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KHOUATRA Djamel
Matre de Confrences en Gestion, ISEOR-UNIVERSITE LUMIERE LYON 2, 15 Chemin du
Petit Bois, 69130 ECULLY, 04 78 33 09 66, djamel.khouatra@univ-lyon2.fr
Rsum
Cette communication prsente une mthode de mesure
de la cration de valeur organisationnelle dune
entreprise, partir dune tude de cas consistant en une
recherche-intervention conduite de 1999 2000.
Lhypothse centrale qui est dveloppe est que la
cration de valeur organisationnelle contribue la
cration de valeur conomique future.
Abstract
This article is focused on a model of an organizational
value measuring process, through a study case of an
intervention, which took place between 1999 and 2000.
It aims at showing that organizational value creation
contributes to economic value creation.
Mots cls : valeur, cration de valeur, valeur Keywords : value, value creation, organizational value,
organisationnelle,
valeur
conomique,
valeur economic value, financial value, strategic value,
financire, valeur stratgique, diagnostic et valuation diagnosis and socio-economic evaluation
socio-conomique
Introduction
La cration de valeur est un thme qui suscite aujourdhui un intrt croissant dans diffrents
domaines des sciences de gestion : management stratgique, finance dentreprise,
comptabilit/contrle de gestion, marketing. Sur un plan acadmique, cet intrt est
lorigine de nombreuses recherches. Sur un plan pratique, le thme de la cration de valeur est
devenu le nouveau credo des dirigeants des grandes entreprises.
Lhypothse centrale dveloppe dans cet article est que la cration de valeur
organisationnelle dans une entreprise contribue la cration de valeur conomique. Nous
dfinissons la cration de valeur organisationnelle comme les performances ralises par une
entreprise en termes de qualit de son management et de son fonctionnement. Aussi, la
problmatique de cette communication consiste proposer une mthode de mesure de la
cration de valeur organisationnelle, positionner cette mthode par rapport dautres
1
1.1
1.1.1
Lentreprise est considre par certains comme un nud de contrats dont chaque partie
prenante cherche tirer le maximum davantages (Albouy, 2000). Cette conception de
lentreprise sinscrit dans le cadre de la thorie de lagence, fonde sur lexistence de relations
dagence ou relations bilatrales. Une relation dagence (ou de mandat) existe entre deux ou
plusieurs parties lorsque lune de ces parties (lagent ou le mandant), agit soit de la part, soit
comme le reprsentant de lautre partie (le mandataire), dans un domaine de comptences
(Ross, 1973). Ainsi les dirigeants sont les agents ou mandataires des actionnaires. Il leur
revient alors comme mission de dfendre au mieux les intrts de ces derniers. Cette relation
dagence peut tre en pratique source de conflits. Comment en effet sassurer que les
dirigeants agiront bien dans le sens des intrts des actionnaires (Van Loye, 1998) ? Cette
question sinscrit dans le cadre de la problmatique de la convergence des buts (Fiol, 1991).
Les partisans de cette vision contractualiste de lentreprise soutiennent lide que privilgier
la valeur actionnariale ne signifie pas pour autant ignorer les autres parties prenantes
(stakeholders) et leurs intrts (Albouy, 2000, Bogliolo, 2000). En effet, la cration de valeur
pour les actionnaires ncessite de satisfaire toujours plus les clients avec de bons produits,
raliss par des salaris motivs et de qualit, en achetant aux fournisseurs les plus
intressants.
Le concept de valeur partenariale est propos comme alternative celui de valeur
actionnariale (Charreaux et Desbrires, 1998). Ces auteurs sappuient sur le constat que la
valeur actionnariale est rductrice car les dcisions de lentreprise produisent des effets pour
lensemble des parties prenantes : les stakeholders ou partenaires (cranciers, fournisseurs,
salaris, sous-traitants, pouvoirs publics). Par ailleurs, elle ne permet pas de dterminer de
manire satisfaisante les mcanismes de cration de valeur par rfrence des modlisations
rcentes de lentreprise telles que la thorie contractuelle largie aux diffrents partenaires.
Cette conception de la valeur largie aux diffrents stakeholders a lintrt de mettre en
vidence que la cration de valeur ne rsulte pas seulement de lapport de capitaux par les
actionnaires mais des efforts conjugus de tous les partenaires.
La multiplication des parties prenantes et la ractivation de leur formalisation sintgrent dans
le concept de stakeholder corporation cest--dire de gouvernance largie aux diffrents
partenaires. Lentreprise est considre comme une diversit dintrts coopratifs et
comptitifs. Elle volue dans lre des rseaux qui augmentent les interactions, les acclrent
et font disparatre les frontires entre lentreprise et les acteurs environnants (Martinet et
Reynaud, 2001). Pour les partisans de la stakeholder corporation, aprs tre pass de la
maximisation du profit de la firme considre comme une bote noire la maximisation de
la valeur actionnariale de la firme contractuelle, on assiste peut tre aux prmisses dun
nouveau dplacement thorique vers la maximisation de la valeur totale de la firme
partenariale (Caby et Hirigoyen, 2001).
1.1.2
La valeur-clients
Une conception ou image de la valeur conduit faire rimer cette dernire avec clients. Il sagit
de valeur perue par le client, laquelle dpend de la notion de qualit perue. Daprs
lAFNOR, un bien ou un service est de qualit lorsquil rpond aux besoins explicites du
client. La qualit ne se limite pas aux attributs intrinsques du produit mais recouvre aussi les
dimensions services offerts, prix, flexibilit Lobjectif majeur de lentreprise est
lvidence doffrir ses clients des produits de qualit. Mais lentreprise doit galement
matriser ses cots afin de prserver sa marge bnficiaire. Crer de la valeur revient alors
maximiser le rapport qualit / cots. La valeur-client est une valeur relative puisquelle peut
varier dun client lautre, elle comporte deux dimensions : une valeur dusage et une valeur
de signe. La notion dusage est simple comprendre : cest la recherche dune fonction, par
exemple crire. Ce qui va expliquer le choix dun stylo par exemple par un client entre un
stylo de marque bic ou de marque Mont Blanc cest la valeur de signe source dautres
avantages tels que facilit dcriture, taille, poids, esthtisme
1.1.3
Le modle comptable traditionnel en France repose notamment sur les principe de prudence et
du cot historique. La valeur comptable ou patrimoniale que lon peut tirer du bilan dpend
des estimations trs approximatives (subjectives), notamment des dprciations subies par les
actifs, ces estimations tant fonction des intentions plus ou moins intresses des responsables
des comptes (Casta et Colasse, 2001). Les capitaux propres comptables ne donnent pas la
vraie valeur cre ou valeur conomique. Lobtention dune valeur proche de cette
dernire ncessite des retraitements.
La juste valeur (fair value) est prsente comme une nouvelle convention dvaluation qui
donne au nouveau modle comptable plus de pertinence par rapport au modle traditionnel du
cot historique. Mais la question quil convient de poser est : pertinent pour qui (Casta et
Colasse, 2001) ? La comptabilit financire doit satisfaire des utilisateurs divers ou parties
prenantes (stakeholders). Lentreprise, outre sa responsabilit conomique classique, a aussi
une responsabilit sociale, au point que certains nhsitent parler dentreprise citoyenne. La
juste valeur correspond une valeur de march, non affecte par lhistorique de lactif ou du
passif, la spcificit de lentreprise dtentrice de lactif ou dbitrice du passif, lutilisation
future de lactif ou du passif (Bernheim, 2001). Sur un plan thorique, la juste valeur dun
actif correspond la valeur actuelle de la suite des flux de trsorerie attendus de cet actif dans
le futur. Lorsquil nexiste pas de marchs o ces derniers sont inefficients, il est possible de
calculer la juste valeur laide dune mthode prvisionnelle propose par le FASB ou
lIASB. Mais le choix des lments de calcul (horizon temporel, prvisions des flux de
trsorerie, taux dactualisation) se heurte des difficults techniques (Casta et Colasse, 2001).
Lvaluation en juste valeur comporterait selon ses partisans trois avantages principaux : une
plus grande objectivit dans la mesure, la fourniture dune meilleure information sur les
performances prsentes et futures et donc une plus grande pertinence, un meilleur contrle des
dirigeants par les actionnaires. Mais la juste valeur a aussi des limites : son extrme volatilit,
en particulier dans le cas des tablissements de crdit, et les difficults lies sa mesure
lorsquil nexiste pas de marchs ou ceux-ci sont inefficients (Casta et Colasse, 2001).
1.1.5
Valeur organisationnelle
1.2
Associer le terme de cration celui de valeur sous-entend que la cration de valeur ne va pas
de soi. Crer de la valeur cest la faire varier dans le sens de la hausse. A contrario, dtruire de
la valeur cest la faire baisser au cours du temps. La cration de valeur conomique est au
cur de lactivit des organisations et au centre de leur vocation, de leur raison dtre et de
leur stratgie (Savall et Zardet, 1998). La cration de valeur est rige en exigence de
performance tant dans la littrature foisonnante sur ce thme que dans les discours des
dirigeants des entreprises, en particulier dans la communication financire des grands
groupes. Deux questions mritent dtre poses : pourquoi crer de la valeur cest--dire
laccrotre en t+1 par rapport t, et pour qui ?
La cration de valeur procure lentreprise des avantages comptitifs, un moyen de financer
son dveloppement (terme que nous prfrons celui de croissance parce quil intgre, outre
une dimension quantitative et financire, aussi une dimension qualitative). Crer de la valeur
certes, mais pour qui ? A une vision moniste de la cration de la valeur au profit des
actionnaires (shareholder value), nous prfrons opposer et privilgier explicitement une
vision pluraliste de la cration de la valeur au bnfice des diverses parties prenantes
(stakeholder value). La cration de valeur totale doit servir rtribuer les contributions des
diffrentes parties prenantes.
1.2.2
Pour nous, la valeur totale est une triade forme dune valeur conomique (ou financire),
dune valeur organisationnelle et dune valeur sociale. La cration de valeur au niveau de
chacune de ces trois branches de la valeur totale comporte une dimension stratgique et une
dimension oprationnelle. Il faut dpasser le dilemme court terme/long terme pour rechercher
une articulation harmonieuse de loprationnel et du stratgique afin de prenniser la cration
de valeur.
Les leviers de la cration de valeur sont multiples. Il nentre pas dans notre propos den faire
une tude exhaustive qui dpasserait le cadre de notre communication centre sur la mesure
de la cration de valeur organisationnelle. Trois types de leviers dessence stratgique sont
source de cration de valeur par lentreprise : des leviers stratgiques au sens strict, des leviers
financiers et des leviers de gouvernance dentreprise (Caby et Hirigoyen, 2001). Les dcisions
stratgiques ont un impact sur la cration de valeur en donnant lentreprise un avantage
concurrentiel (Porter, 1986, Rappaport, 1987). Au titre des leviers financiers permettant
daccrotre la valeur actionnariale, on cite notamment les rachats dactions en bourse favoriss
en France par la loi du 2 juillet 1998 et la gestion des risques des prix financiers (Caby et
Hirigoyen, 2001).
La rduction des cots est un levier puissant pour crer de la valeur. Le choix dune mthode
de calcul des cots (visibles) pertinente : ABC, cot cible, peut sinscrire dans ce que
daucuns appellent la gestion stratgique des cots (Shank et Govindarajan, 1995, Lardy et
Pig, 2001). La rduction des cots (visibles) sur lensemble de la chane de valeur peut
permettre de crer de la valeur conomique (ou financire). Dans cette optique, la valeur
(conomique) est adosse aux cots (visibles) au point que certains proposent un pilotage par
le couple valeur-cot (Lorino, 1997). Pour ce qui nous concerne, nous partageons cette ide
cl consistant adosser la valeur aux cots. Mais la valeur dont nous parlons est une valeur
organisationnelle et les cots que nous cherchons mesurer sont des cots cachs. Cest ce
que nous exposons dans la seconde partie de cette communication.
2.1
Ces mesures ont en commun de se fonder sur un concept fondamental : le cot de capital. Ce
dernier tablit une relation troite entre les dcisions dinvestissement et les dcisions de
financement. Le cot du capital se dfinit comme le cot moyen pondr des ressources mises
la disposition de lentreprise par les actionnaires et les prteurs (Hoarau et Teller, 2001).
nen reste pas moins imprcise et sujette rvision en fonction de lvolution des marchs.
Limprcision tient la difficult dvaluer le cot dopportunit des fonds propres. LEVA
est un indicateur de performance annuel. Rien ne garantit quun EVA lev sur un exercice
conduit systmatiquement une cration de richesse long terme. La recherche de la
valorisation maximum court terme du capital financier peut dboucher sur une remise en
cause de la comptitivit, et donc de la survie terme de lentreprise. Citons le cas des plans
de rduction des effectifs (downsizing) qui font perdre lentreprise une grande partie de son
exprience accumule et de son savoir-faire. Si en thorie, la maximisation de la valeur
actionnariale long terme nest pas contradictoire avec la valorisation du capital humain, en
pratique ces deux objectifs semblent souvent antinomiques tout au moins court terme. Ainsi
la recherche dun EVA lev peut parfois passer par une rduction des cots salariaux au
risque daltrer la prennit de lentreprise (Albouy, 1999).
Pour certains, le management par la valeur actionnariale prsente un risque, celui de
privilgier exclusivement les actionnaires au dtriment des autres parties prenantes
(stakeholders). Le modle de la valeur actionnariale privilgie une logique financire et un
seul acteur : lactionnaire au dtriment dune logique sociale et dautres acteurs parmi lesquels
figurent les salaris qui constituent le capital humain. Ce modle de la valeur actionnariale ne
rend pas compte dune faon satisfaisante du processus (complexe) de cration de valeur de
lentreprise (elle-mme complexe).
2.1.2
La MVA comme lEVA a t dveloppe par le Cabinet amricain Stern et Stewart. La MVA
est une mesure de performance externe par le march. Elle reprsente la somme actualise au
cot du capital des EVA anticips pour chaque anne . Elle claire sur la plus-value
susceptible dtre ralise par les actionnaires lors de la vente de lentreprise aprs dduction
des montants quils ont investi. MVA = valeur boursire (capitaux engags dette
financire) = valeur actuelle des EVA. Cette quation tablit une relation entre lEVA
(mesure de performance interne) et la MVA. Une entreprise peut bnficier dune MVA
positive et raliser pour la dernire priode tudie une EVA ngative. Mais si lEVA reste
ngative sur plusieurs annes, la MVA se rduira progressivement (Hoarau et Teller, 2001).
La MVA sert dindicateur de classement des entreprises par le cabinet Stern et Stewart
(Paliard, 1999) notamment.
2.1.3
Les mthodes que nous venons de prsenter occultent les processus organisationnels. Elles
sont centres directement ou indirectement sur les informations comptables et financires
produites par les marchs et les systmes dinformations comptables. Par exemple, la mthode
de lEVA napporte pas un clairage satisfaisant sur la qualit du management et du
fonctionnement de lentreprise parce que seuls les cots visibles sont pris en compte. Les
cots cachs rsultant des dysfonctionnements ne sont pas pris en considration. Cela peut
sexpliquer par la prdominance encore trs forte de la modlisation du fonctionnement de
10
lentreprise sous le seul angle de la performance financire. Aussi, afin de proposer une
mthode de mesure de cration de valeur organisationnelle, nous avons pris lexemple de
lanalyse socio-conomique. Cette dernire sinscrit en effet dans un paradigme htrodoxe,
en rupture avec les modles classiques, et qui donne une reprsentation de lentreprise plus
pertinente. Cest ce que nous dveloppons dans le paragraphe suivant.
2.2
11
12
2.3
13
14
Tableau 1 : rsultats des mesures de la qualit du management et du fonctionnement raliss dans une entreprise
du secteur de la gestion de patrimoine (Savall, Zardet, Cappelletti, Beck, Noguera, Ocler, ISEOR 1999-2000)
DYSFONCTIONNEMENTS
AMELIORER LES
CONDITIONS DE
TRAVAIL
15
IMPACT
ECONOMIQUE
26 500 F
159 000 F
79 800 F
397 500 F
17 100 F
Non Evalu1
23 800 F
585 600 F
544 000 F
445 200 F
21 200 F
TOTAL
2.3.3
EFFETS POSITIFS
CONDITIONS DE
TRAVAIL
ORGANISATION
DU TRAVAIL ET
3C
IMPACT
ECONOMIQUE
- 13 000 F
- 79 000 F
- 198 000 F
- 5 000 F
16
Le propos de cette communication nest pas dtudier les outils, mthodes et dispositifs crs
pour faire changer lorganisation. Nous rappelons nanmoins que le diagnostic et lvaluation
socio-conomique tudis, qui composent le modle de mesure cration de valeur
organisationnelle, sinscrivent dans une dmarche globale de changement. Pour rsumer,
lvaluation socio-conomique consiste en un diagnostic rebours. La direction et le
personnel sont couts travers des entretiens pour dfinir les dysfonctionnements (reprs
lors du diagnostic) qui ont t rduits. Ces entretiens permettent de calculer limpact
conomique de ces rductions et de mesurer la rduction des cots-cachs induite.
Lvaluation, comme le diagnostic, fait lobjet dun effet-miroir auprs des acteurs de
lentreprise pour valider la cohrence des rsultats.
2.4
17
2.4.1
Lentreprise de notre tude de cas a rduit ses cots cachs denviron 77 000 (500 000 F)
par an (tableau 2). Il sagit principalement de temps gagns et de matires conomises. Le
lien entre cette cration de valeur organisationnelle et cration de valeur conomique et
sociale va dpendre de la stratgie des dirigeants de lentreprise. La cration de valeur
organisationnelle se traduit par une cration de valeur conomique lorsque les temps gagns
sont rallous en dveloppement dactivit et en qualit de dossier. Dans ce cas, la stratgie
est de dvelopper le chiffre daffaires ressources constantes. La cration de valeur
conomique effective pourra se mesurer en utilisant les mthodes aujourdhui largement
diffuses de cration de valeur conomique, comme la mthode du cash flow actualis. Cette
mthode est un indicateur de la cration de valeur conomique et de la cration de valeur pour
lactionnaire (Copeland, Koller, Murrin, 1991). Mais les choix stratgiques de lentreprise
peuvent tre diffrents. La cration de valeur organisationnelle peut galement servir une
cration de valeur sociale, cest--dire lamlioration de la qualit de vie au travail des
personnes et la rduction des stress professionnels (Capron, 2000). Dans ce cas, les temps
gagns ne sont pas rallous dans le dveloppement des activits et du chiffre daffaires, mais
par exemple, dans du temps libre, ou des temps passs par les managers veiller aux
conditions de travail de leur quipe.
Dans ltude de cas prsente, les dcisions stratgiques prises par les dirigeants ont t
dutiliser la cration de valeur organisationnelle pour crer de la valeur conomique et de la
valeur sociale. La direction de lentreprise souhaitait en effet consolider le chiffre daffaires
structure de cots constante, ayant moyen terme un objectif de revente de lentreprise. Mais
elle souhaitait galement amliorer la qualit de vie au travail du personnel, et rpondre des
attentes sociales sans augmentation des salaires. Pour rsumer nos propos, nous pourrions dire
que la cration de valeur organisationnelle est une cration de valeur stratgique qui
engendrera de la cration de valeur conomique et sociale selon les choix stratgiques faits
par les dirigeants, puis selon lefficacit de la mise en uvre de ces choix. La cration de
valeur organisationnelle correspond en ralit une cration de potentiel stratgique qui reste
exploiter.
2.4.2
Un des points intressants dune mesure de cration de valeur organisationnelle est davoir un
niveau dassurance raisonnable sur la capacit de lentreprise crer en permanence cette
valeur. La rponse cette question passe par un audit des conditions de ralisation de cette
cration, que nous appellerons audit dactivit (Cappelletti, 1998). Il sagira didentifier les
variables explicatives de la qualit de fonctionnement, les outils et les dispositifs utiliss, les
18
Conclusion
Une mthode de mesure de la cration de valeur organisationnelle nous semble
particulirement utile pour complter les mesures de cration de valeur conomique,
aujourdhui couramment pratiques. Les mesures de cration de valeur conomique, quelles
se fassent en utilisant les outils traditionnels de lanalyse financire (calcul de valeur ajoute,
calcul de rentabilit) ou en utilisant des outils plus rcents de lvaluation financire (EVA,
MVA), ont peu ou pas de capacit prdictive sur la cration de valeur conomique long
terme (Albouy, 1999, 2000) (Caby et Hirigoyen, 1997), car elles nclairent pas le potentiel
dune entreprise (Kaplan et Norton, 1998). Ce potentiel est selon nous reflt par la capacit
de lentreprise bien sorganiser et crer de faon rcurrente de la valeur organisationnelle,
cest--dire amliorer de faon continue la qualit de son management et de son
fonctionnement. Lutilisation dune mthode de mesure de la cration de valeur
organisationnelle telle que celle qui a t prsente dans cette communication, serait
particulirement intressante lors de processus de rachat dentreprise, o lacheteur est autant
intress par la cration de valeur conomique actuelle de lentreprise que par sa capacit
maintenir, voire dvelopper dans le futur cette cration. Une mesure de la cration de valeur
organisationnelle viendrait alors utilement complter les mesures de cration de valeur
conomique.
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