Prof.

Francisco Dumler
Curso: Coaching y trabajo en equipo
Trabajo grupal

Por Suzy Wetlaufer

EL EQUIPO QUE NO FUE

Si este equipo contaba con gente talentosa y trabajadora,
por qu no funcion?
Tomado de Harvard Business Review: Los Casos Harvard de Clase Empresarial.
Suzy Wetlaufer es una escritora de Boston. Form parte de Bain & Company en donde trabaj
con clientes del sector manufacturero en formulacin estratgica.

o ltimo que Eric Holt hubiera deseado perderse eran los amaneceres
de Nueva York, que usualmente vea como cuando trabajaba toda la
noche en una firma consultora en donde, como vicepresidente, haba
manejado tres equipos en tres empresas. Ahora viva en Indiana y
haba descubierto que la nostalgia no era simplemente por los
amaneceres sino por la sensacin de xito que lo acompaaba. Esas
noches en Nueva York significaron horas de intenso trabajo con un grupo de
entusiastas colegas: dar y recibir, rer y progresar. Ahora, como director estratgico de
FireArt, Inc., una fbrica de vidrio, eso era impensable y transcurra su tiempo tratando
de realizar un a reunin sin que el nivel de tensin se volviera insoportable. Seis de los
miembros del grupo queran, en realidad, transformar la compaa, pero el sptimo
pareca empeado en sabotear el proceso. Ya se haban realizado tres reuniones y Eric
no haba logrado ponerlos de acuerdo ni siquiera en un tema.
Haca slo tres horas, Eric haba observado cmo Randy Louderback, director de
ventas y mercadeo de la empresa, dominaba la discusin, se
retiraba de ella o mostraba su aburrimiento sin sonrojarse.
Algunas veces se negaba a dar informacin esencial y otras
Cada sesin
desacreditaba los comentarios de sus compaeros. Sin embargo,
aportaba, por lo Eric crea que Randy dominaba al grupo por su dinmica
personalidad, su casi legendario pasado y su innegable relacin
menos, una idea con el gerente general de FireArt. En cada sesin, aportaba, por
muy perceptiva lo menos, una idea muy perceptiva sobre la situacin de la
industria o de la empresa y por ello Eric saba que no poda
sobre la
ignorarlo.
situacin de la Mientras se preparaba para ir a la oficina sinti la misma
frustracin de la primera reunin cuando Randy dijo: Yo no fui
industria
hecho para hacer parte de un equipo, los lderes lideran, los
seguidores por favor cllense, aunque muchos se divirtieron
con la supuesta broma, ahora nadie en el grupo se rea, a excepcin de Eric.
FireArt estaba en problemas, no muy graves, pero lo suficientes como para que el
gerente general pusiera en primer plano la labor estratgica de Eric. La empresa de
productos de vidrio, propiedad de una familia, haba tenido xito durante casi 80 aos
como productora de gran calidad. En la temporada futbolera, haba bastante demanda
por los artculos de cada equipo que fabricaba la empresa, y en primavera, por artculos

para colegio y universidades que celebraban ceremonias de graduacin. Durante aos,

FireArt mostr niveles de crecimiento bastante respetables, US$ 86 millones de
ingresos y US$ 3 millones de ganancias, tres aos antes que llegara Eric. En los ltimos

18 meses, sin embargo, las ventas y utilidades haban disminuido y Jack, sobrino del
fundador, crea sabe qu pasaba. Hasta hace poco, las compaas de vidrio
producan en masa, pero en la actualidad, la tecnologa permita producciones
pequeas y as obtener rentabilidad. Algunas haban empezado a cubrir el nicho de
FireArt y con algo ms de recursos se aduearan de l dentro de poco. En su
primer da de trabajo, Jack dijo a Eric que su responsabilidad era formar un equipo
con la mejor gente para disear un plan estratgico que
permitiera a la compaa recuperarse en seis meses.
Inmediatamente Eric hizo una lista de los gerentes de
Su responsabilidad
recursos humanos, produccin, diseo, mercadeo y
comunicaciones y estableci una fecha para la primera
era formar un
reunin. De acuerdo a la experiencia obtenida con otros
equipo con la
equipos, prepar la estructura y pautas bajo las cuales
trabajaran para comunicarlas previamente a los miembros.
mejor gente para
Un equipo exitoso es, en parte, un arte y en parte una
disear un plan
ciencia, y Eric lo saba, pero el compromiso de los
integrantes demostraba que el todo es mejor que la suma
estratgico
de sus partes. Saba que en FireArt no estaban
acostumbrados al trabajo en equipo, pero slo esperaba la
oposicin de uno o dos miembros.
Eric se haba preocupado por Ray LaPierre, de produccin, quien siguiendo los
pasos de su padre, haba trabajado 35 aos en los hornos. LaPierre era conocido por
su simpata entre los trabajadores, pero delante de los ejecutivos de la empresa no
era muy elocuente. Eric pensaba que tal vez la atmsfera de equipo poda volverlo
tmido.
Tambin podra presentarse problemas con Maureen Turner, de la divisin de
diseo, conocida por sus quejas sobre el poco aprecio que FireArt tena por sus
creativos-artistas. Pero Eric pensaba obtener colaboracin con la gente que no
entenda el proceso de diseo.
Irnicamente, sus temores no tuvieron fundamento y el problema ms difcil
result ser Randy. Eric lo conoci cuando el equipo empez su trabajo y le pareci
un tipo inteligente, lleno de energa y de buen humor. Jack Derry confirm su
opinin al afirmar que tena la mejor cabeza de la compaa. Gracias a l Eric
conoci su estimulante historia personal.
Randy trabaj en su juventud como guardia de seguridad y as pag sus estudios en
una universidad del Estado, de la cual se grado con honores. Despus estableci en
Indianpolis su firma de publicidad y mercadeo, que en diez aos se convirti en
toda una empresa de 50 empleados y con las mejores cuentas de la regin. Su xito
le trajo algo de fama, pero a finales de los 80 su firma corri la misma suerte que
otras y se vio obligado declararse en bancarrota. Para FireArt fue un logro
engancharlo como director de mercadeo y comunicaciones porque se rumoraba que
haba recibido ms de dos docenas de propuestas. Jack Derry dijo a Eric que Randy
era el futuro de la compaa y que no vea el da en que se integrara al equipo con su
creatividad y energa.

Esas palabras estaban en la mente de Eric en las dos primeras reuniones. Sin
embargo, Randy siempre encontraba la forma de contradecir el programa que se
planeaba seguir. Refutaba las ideas de otros o no prestaba atencin, y responda
algunas preguntas con imprecisin: le dir a mi secretaria que escudrie en los
archivos, dijo, cuando se le pidi enumerar los cinco clientes ms grandes de la
compaa.
Randy contradeca su negativismo con algunos comentarios ocasionales que
demostraban su conocimiento sobre los competidores de la empresa o los
patrones de compra de los clientes. Su ayuda, no obstante, duraba poco.
La tercera reunin result un caos. Ray LaPierre, Maureen Turner y el director
de distribucin iban a presentar propuestas para recortar gastos, y pareca que el
equipo progresaba. Ray LaPierre abri la reunin y propuso reducir 3% el tiempo
de produccin y 2% los costos de materia prima. Era obvio que haba trabajado
mucho su propuesta y que estaba algo nervioso, pero respondi a todas las dudas y
su inquietud se transform en natural simpata.
Maureen Turner le sigui, dijo estar de acuerdo con Ray, alab sus comentarios
y argument que FireArt necesitaba invertir en nuevos
creativos, y hacer de los diseos y la variedad su nueva
ventaja competitiva. Turner ya se haba presentado ante
los ejecutivos de la compaa y sus comentarios haban
Simmons sugiri
sido rechazados. Su voz se quebr cuando record
todo lo que haban trabajado para que la gerencia
que deba
reconociera su trabajo. Cuando fue nombrada jefe del
mejorarse el
departamento se propuso hacer respetar a los artistas
servicio al cliente e por los que ellos realmente eran artistas- y no
hormigas trabajadoras. Los miembros apoyaron a
incrementar la
Maureen a excepcin de Ray, quien se mantuvo
rapidez de la
silencioso.
Carl Simmons empez su presentacin y dio paz a la
distribucin
sala con sus ideas. Simmons sugiri que deba
mejorarse el servicio al cliente e incrementar la rapidez
de la distribucin, tal como se haba hecho con xito en la fbrica de cermica para
la cual haba trabajado. En ese momento Randy interrumpi la reunin con un
desagradable comentario: Entonces hagamos de todo, rediseemos hasta el
mesn de la cocina. La frase mand a Carl a su silla, ms tarde Randy se excus y
abandon la reunin, y as lo hicieron otos hasta que la sala qued vaca.
Eric se encontraba inquieto por la cuarta reunin y se sorprendi cuando entr a
la sala y encontr al grupo ya reunido, a excepcin de Randy. Su frustracin poda
verse tambin en el rostro de sus compaeros, se detectaba, adems, algo de
pnico al pensar en tocar el tema de la actitud de Randy.

Cuando la reunin empezaba, entr Randy. Me alegra que ests aqu, dijo Eric,
porque creo que debamos empezar hablando del grupo en s. Randy ri
sarcsticamente. Saba que esto iba a pasar, dijo.
Antes que Eric pudiera contestar, Ray LaPierre se levant y dijo a Randy muy
disgustado: A ti, sencillamente, no te importa esto, cierto? Todo lo contrario,
me interesa mucho. Simplemente no creo que las ideas brillantes provengan de un
equipo. Las ideas inteligentes vienen de individuos inteligentes, que inspiran a otros
a implantarlas. Tonteras, respondi Ray, t quieres todo el crdito para ti. Eso
es absurdo, yo no necesito impresionar a nadie. Quiero que la compaa triunfe,
pero pienso que los grupos son intiles. Lo siento, pero consenso significa
mediocridad.
Pero ni siquiera has tratado de ponerte de acuerdo con nosotros, dijo Maureen,
no podemos trabajar solos para encontrar una solucin, necesitamos entendernos.
No te das cuenta? Todos guardaron silencio hasta que Eric, tratando de capturar
la atencin de Randy, dijo: Este es un equipo y t eres parte de l. Tal vez debamos
empezar de nuevo.
Randy asinti diciendo que de ahora en adelante se comportara bien. Sin
embargo, sonrea al hablar y todos se dieron cuenta. Antes de hablar, Eric pens en
cunto necesitaba y quera la ayuda de Randy, tal vez su personalidad y experiencia
no le permitan desprenderse de su ego, algo indispensable en un equipo.
Escuchen, s que esto es un reto, empez Eric, pero fue interrumpido por el
lpiz de Randy golpeando en la mesa. Minutos despus, Ray LaPierre se levant.
Olvidmonos, esto no va a funcionar, es una prdida de tiempo, dijo resignado, si
no hay unidad, no hay caso. Ray se dirigi a la puerta y antes que Eric pudiera
detenerlo, otras dos personas salieron tras l.
Los casos de Harvard se basan en experiencias de compaas reales. Ya escritos son hipotticos y
los nombres utilizados son ficticios.

POR QU NO FUNCION ESTE EQUIPO?

JON R. KATZENBACH
es director de
McKinsey&Company y autor con
Douglas K. Smith, de La
sabidura de los equipos: cmo
crear un alto desempeo en la
organizacin (Harvard Business
School Press, 1993, Harper
Collins, 1994). Su video La
disciplina de equipos, fue
editado por la Escuela de
Producciones Empresariales de
Harvard.