La direccin estratgica

Las compaas de hoy en da se enfrentan ms que nunca al reto de asimilar fuertes y

continuos cambios, no slo del entorno, sino tambin sociales, medios tecnolgicos,
nuevas regularizaciones y legislaciones, recursos de capital... Es necesario, pues, tomar
decisiones dentro del mbito empresarial para poder adaptarse a este cambiante y
complejo mundo. Este proceso recibe la denominacin de direccin estratgica, que
podemos definirla como el arte y la ciencia de poner en prctica y desarrollar todos los
potenciales de una empresa, que le aseguren una supervivencia a largo plazo y a ser
posible beneficiosa.
Es importante recordar que la estrategia tiene que ir siempre de la mano de la innovacin
y la creacin de valor aadido. En 1984 cuando cre como mximo ejecutivo, junto a un
grupo de grandes profesionales, Visionlab, no estbamos creando una ptica ms, sino
que estbamos aportando un valor aadido a lo que exista en ese momento, sus gafas
en una hora.
Cualquier empresa que desee tener xito y busque beneficios, debe someterse a un
sistema formal de direccin estratgica, es decir, seleccionar y definir perfectamente sus
valores dentro de la cadena de valor de la compaa que la har destacar frente a la
competencia.
La direccin estratgica puede ser dividida en tres fases:

Definicin de objetivos estratgicos:

Definir la filosofa y misin de la empresa o unidad de negocio.
Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misin de la empresa, que define
las actividades de negocios presentes y futuras de una organizacin.

Planificacin estratgica:
Formular diversas estrategias posibles y elegir la que ser ms adecuada para conseguir
los objetivos establecidos en la misin de la empresa.
Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia.

Implementacin estratgica:
Asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se cumpla con
efectividad.
Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la organizacin.
Aunque la palabra estrategia, a nivel de gestin empresarial, tuvo un importante
protagonismo a partir de 1980, sus orgenes se fijan en el trmino griego stratego que
significa general en el sentido de mando militar. Tambin fueron grandes estrategas

militares los chinos, principalmente encabezados por el gran Sun Tzu, que marca los
importantes pilares sobre los que se asienta gran parte de la estrategia empresarial actual.
Por tanto, el proceso de direccin estratgica requiere una planificacin, un proceso
continuo de toma de decisiones, decidiendo por adelantado qu hacer, cmo hacerlo,
cundo hacerlo y quin lo va a hacer.
Esta toma de decisiones estratgicas es funcin y responsabilidad de directivos de todos
los niveles de la organizacin, pero la responsabilidad final corresponde a la alta direccin.
Es sta quien establecer la visin, la misin y la filosofa de la empresa:

La visin de la empresa es el resultado de un proceso de bsqueda, un impulso intuitivo

que resulta de la experiencia y la acumulacin de la informacin.
La misin es la que define la razn de ser de la empresa, que condicionar sus actividades
presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de direccin y gua en la toma de
decisiones estratgicas. Nos va a proporcionar una visin clara a la hora de definir en qu
mercado estamos, quines son nuestros clientes y con quin estamos compitiendo. Sin
una misin clara es imposible practicar la direccin estratgica.
La filosofa de la empresa define el sistema de valores y creencias de una organizacin.
Est compuesta por una serie de principios, que se basan en saber quines somos y en
qu creemos, es decir, en sus ideas y valores; y cules son sus preceptos, as como
conocer nuestros compromisos y nuestras responsabilidades con nuestro pblico, tanto
interno como externo. As pues, la filosofa de la empresa es la que establece el marco de
relaciones entre la empresa y sus accionistas, empleados, clientes, proveedores, gobierno,
sociedad en general, etc.
Dentro del proceso de planificacin estratgico, est el saber qu herramientas tenemos
que utilizar para posicionarnos con ventaja frente a la competencia y contribuir a crear
valor. Si seguimos leyendo el captulo, vamos a poder conocer las que a mi juicio
profesional son ms vlidas en la actualidad y de las que, tras su lectura, ms de uno
comentar la sencillez y lgica que tienen en su planteamiento, es cierto, la verdadera
dificultad vendr en saber realizar, combinar y ponerlas en prctica.
Personalmente me gusta comparar esta actividad con una bonita partida de ajedrez,
donde el tablero es el marco donde posicionar el mercado y la competencia, y nuestras
fichas son las herramientas estratgicas de las que disponemos. Los movimientos que
realicemos y la visin que tengamos ser lo que nos haga ganar la partida.
Por tanto, la implantacin de la estrategia consiste en la asignacin de acciones
especficas a personas concretas de la empresa, a las que se les asignan los medios
materiales necesarios, para que alcancen los objetivos previstos por la organizacin.

Estrategias y objetivos, o viceversa, dos caras de una misma moneda. Cada uno de ellos
es la consecuencia del otro. Si el objetivo es lo que queremos alcanzar, la estrategia es la
forma de alcanzarlo.
Si el objetivo es el punto de llegada, la estrategia es el camino para alcanzarlo.
Dado que los objetivos (y consecuentemente las estrategias) se desarrollan a partir del
anlisis que hemos descripto en los post anteriores (anlisis situacional, definicin del
xito y la visin compartida, definicin del negocio), podemos afirmar que estos objetivos
y estrategias son el resultado concreto de las visiones de quienes las han formulado (los
dueos de la empresa y los directivos de la misma, o cualquier persona que est
formulando un plan), e deberan incluir por lo tanto los criterios con que se evaluar el
xito que se alcance en su cumplimiento.
Por lo tanto deben:
Expresarse en trminos que inspiren entusiasmo en su cumplimiento.
Explicar adecuadamente las visiones y las metas a alcanzar.
Elevar el nivel de desempeo de las personas involucradas en el proceso.
Los objetivos deben ser:
Cuantitativos: abarcando temas como por ejemplo la participacin en el mercado y el
volumen de ventas.
Cualitativos: tales como calidad y valor percibidos por el cliente.
Como dijimos al comenzar, las estrategias son el necesario complemento de los objetivos,
porque nos indican de qu manera alcanzarlos con la ms alta eficiencia en su
implantacin, traduciendo de esta manera la visin empresarial en acciones concretas.
En otras palabras, son los caminos hacia los objetivos.
Segn Sallenave, cualquiera de los objetivos que pueden formularse en una empresa
estn comprendidos en uno de los siguientes tres objetivos bsicos de toda organizacin:
Supervivencia
Crecimiento
Utilidades
Es interesante destacar que el mismo autor reflexiona que junto a estos objetivos, que son
el resultado de la bsqueda de consenso en la empresa, existen otros que son los
individuales y personales de los gerentes de la misma, y que este hecho debe ser
adecuadamente analizado para evitar que esos objetivos individuales se antepongan a los
de la empresa.
Es en esa misma lnea que otro autor, el canadiense Derm Barret dice que la empresa
puede visualizarse como una intrincada red de objetivos.
Estos objetivos son de tres tipos: individuales, grupales, y organizacionales.
Los objetivos personales son inherentes a la persona humana. No reconocer en una
gestin que cada uno de los participantes en el proceso tiene objetivos individuales
propios es como asumir que las distintas personas que participan en la misma son algo as

como autmatas. Por lo tanto, hay que reconocer que estos objetivos existen antes que la
empresa misma, y las personas que concurren a ella ya los tienen y los llevan consigo, los
expresen o no.
Los objetivos grupales son los que se consiguen por afinidad de gustos, intereses o
culturas. Tambin pueden existir previamente a la empresa. Los simpatizantes de un
equipo deportivo, un grupo artstico, cultural o religioso son un ejemplo de esta
clasificacin.
Pero puede observarse que dentro de la organizacin las personas vuelven a reunirse en
torno a objetivos grupales, normalmente definidos por sus competencias y lenguajes
particulares, hecho que puede observarse en cada sector de la empresa cmo ser
Comercializacin, Produccin o Finanzas -, donde se desarrollan ciertas lealtades hacia el
grupo y se comparten objetivos grupales que tienen que ver con el logro de una buena
performance de ese conjunto.
Este tema lo hemos tratado cuando hablamos de las visiones compartidas y tiene que ver
con aspectos como formacin profesional y lenguajes derivados de esa formacin. Si bien
es saludable el desarrollo de distintas visiones y puntos de vista, debe prestarse atencin a
que esto no se convierta en un combate o competencia entre sectores, no compartiendo
informacin fuera del mismo, o mediante el desarrollo de falsas lealtades.
Por ltimo, dice Barret, los objetivos organizacionales (los objetivos de la empresa) son
aquellos que en realidad no existen fuera de la misma, y no existirn a menos que se haga
un esfuerzo comn a partir de la conduccin por desarrollarlos.
Lo que es importante en este caso es reconocer la presencia de estos objetivos como un
resultado de la interaccin de los miembros de la organizacin, y diferenciarlos
claramente de los que son individuales o grupales.
Y esto proporciona una nueva definicin del Planeamiento: un proceso participativo de
construccin de objetivos.
Debe aclararse que cuando la empresa es unipersonal y tiene pocos integrantes es lgico
que se confundan muchas veces los objetivos del dueo con los de la empresa, hecho que
ocurre con mayor frecuencia y sobretodo en la etapa de lanzamiento de la misma. Como
hemos mencionado en otro post, hasta es saludable que as sea, dado que el
emprendedor necesita reafirmar su visin demostrando (y demostrndose) que puede
convertirla en realidad.
Pero si en las siguientes etapas de la vida de la empresa se persiste en ese camino, la
conduccin de la misma corre el peligro de convertirse en autocrtica y autoritaria.
Y esta es la causa por la que quedan subyacentes conflictos que con mayor o menor grado
de complejidad atentan contra el cumplimiento de los objetivos planteados desde esa
perspectiva autocrtica, dado que la mayora de los participantes en el proceso no sienten
stos como propios si no del otro y por lo tanto no se comprometen a alcanzarlos.
Hemos escuchado a directivos de organizaciones que dicen tener polticas de puertas
abiertas y que sienten que no son interpretados por la gente que compone esas
organizaciones.

Pero lo que no se dice habitualmente es que las puertas a veces estn abiertas para
escuchar solamente las opiniones de quienes piensan igual, y que cualquier idea que se
aparte de ese modelo es rechazada, o, por lo menos, no tomada en cuenta.
Por ello es sumamente importante entender que este proceso se logra a travs de la
mayor participacin posible de la gente, que, por otra parte, es la que va a conseguir o no
esos objetivos.
Usted dir: y cmo se hace esto?.
La nica manera es a travs del trabajo de grupos.
Primero hay que crear un clima proclive al desarrollo de la creatividad y el pensamiento
emprendedor.
Despus, las nueva ideas deben ser discutidas y difundidas, para lograr esa visin
compartida.
La visin compartida despierta el compromiso de la gente, mientras que las visiones de
una persona o un grupo impuestas al resto de los componentes de la organizacin,
solamente exigen acatamiento y no generan compromiso.
Los objetivos desarrollados de esta manera deben asimismo reunir algunos atributos
como los siguientes:
1) Estar adecuadamente definidos como una visin a lograr. Por eso es muy importante
su redaccin, que debe ser una descripcin detallada de la situacin futura que se
pretende alcanzar.
2) Tener una escala de medida, es decir una forma de poder, en el futuro, medir su
grado de cumplimiento.
3) Incluir la descripcin de un mnimo alcanzable (a veces definido como norma o
umbral mnimo).
4) Definir un tiempo u horizonte temporal asignado para su cumplimiento.
A su vez podemos detallar los atributos de las estrategias, que incluyen la consideracin
de:
1) Los objetivos definidos en el proceso de negociacin.
2) La descripcin de los Planes de accin para llevarlos a cabo.
3) El desarrollo de los programas funcionales necesarios para esa tarea.
4)

El detalle de los recursos requeridos y asignados en cada caso.

Las empresas (y tambin las personas) tienen objetivos de distinto nivel; es decir, alguien
podr decir que tiene un objetivo nico, pero seguramente este nico objetivo puede
descomponerse en objetivos de menor nivel, que son los pasos para alcanzar el mayor.
La descomposicin del objetivo final en objetivos menores es deseable dado que el
cumplimiento de stos alienta la consecucin de los mayores. Entonces es importante
plantearse objetivos de distinto nivel y con posibilidades de ser alcanzados para motivar el
cumplimiento del planeamiento.

Mientras que la organizacin se compromete con el cumplimiento de cada objetivo, es

imperativo que cuente con estrategias diversas para lograrlo. Si el camino la estrategia
elegida se encuentra cerrado o no es viable, es importante contar con una va de escape
o por lo menos con un camino alternativo. Por eso es necesario que para cada uno de los
objetivos definidos existan por lo menos dos o ms estrategias. Esto es: cada objetivo es
nico en s mismo, pero a cada uno de ellos corresponden varios caminos. O sea
quelas estrategias siempre deben ser alternativas.
Para terminar con los pasos cuarto y quinto, hemos mencionado hasta como la manera de
identificar y definir los objetivos y estrategias al Anlisis situacional o anlisis F.O.D.A.
Pero existen otras formas que comentaremos a continuacin.
Una segunda forma de identificar los objetivos es a travs de las reas de Resultado Clave
(A.R.C.).
Definir las A.R.C. significa identificar aquellos aspectos fundamentales para el xito de la
empresa, como rentabilidad, participacin en el mercado, productividad, innovacin,
crecimiento, servicio al cliente, etc.
En cada empresa y en cada ramo esta definicin se da con alguna particularidad.
Por lo tanto, establecer esas reas de resultado clave y fijar objetivos sobre ellas ayuda a
que esos objetivos tengan que ver con los aspectos fundamentales de la empresa y cubran
distintos aspectos de la gestin.
La tercera y ltima de las formas de encarar la identificacin de objetivos es mediante
laDefinicin de reas de Problemas.
Si pueden definirse los problemas centrales de la empresa es posible establecer objetivos
especficos para superarlos.
En los casos en que los problemas sean muy generales, habr que encarar la revisin de
las rutinas de trabajo para encontrar mejoras y ahorros.
Y otra forma ser la que tiene que ver con los deseos de mejoras, cambios y crecimiento,
donde obviamente se merece tener algunos objetivos que los cubran.
Continuaremos en el prximo post con el desarrollo del Presupuesto.

El Proceso Estratgico
La elaboracin de una estrategia no es un fenmeno individual, envuelve a toda la
organizacin. Hoy probablemente ni siquiera un proyecto de desarrollo personal pueda
lanzarse obviando que existen partes interesadas, que haremos alianzas o dependeremos
de varios proveedores de apoyo; con todas estas personas necesitamos alinearnos en
algn momento, compartir informacin y criterios a fin de arribar a un plan dinmico y
coherente que ofrezca un mnimo de garantas de xito.
Si examinamos la personalidad del estratega nos queda claro un rasgo sin el cual no podra
continuar adelante: tiene la capacidad de influir sobre los dems, logra convencer y

vender su propuesta, contagia su visin y entusiasmo a otros que deciden sumarse

aportando talento, esfuerzos y recursos para alcanzar la meta.
Esta tambin es la suerte de la estrategia empresarial, nace de un proceso de reflexiones y
acciones compartidas que afectan a muchas personas en la organizacin. Y este, as
llamado Proceso Estratgico, puede adquirir las ms diversas formas.
La Alta Direccin puede ubicarse en un continuo cuyos extremos tocan por un lado
al General, que formula la estrategia de manera consciente y la comunica al resto de la
organizacin; y del otro al Patrocinador, que reconoce y apoya la estrategia que ha
emergido de la empresa.
Correlativamente, el rol de los miembros de la organizacin va desde el Buen Soldado, que
ejecuta los planes elaborados por la Alta Direccin; hasta el Emprendedor, de quien se
espera se comporte de manera autnoma y elabore nuevas iniciativas.
Adivinamos que en un entorno complejo, de rpida velocidad de cambio y mltiples
grupos de inters, donde se precisa intuir el futuro y mejorar sin descanso, el proceso
estratgico adquiere formas peculiares, la funcin estratgica ya no puede ubicarse
privativamente en la cspide de la organizacin, sino que se requiere en todo trabajador
como manera de pensar y actuar, para que as mismo colabore.
2. Modalidades del Proceso
Todo proceso de reflexin estratgica adecuado a la dinmica que nos rodea debe sobre
todo catalizar un sentido de direccin y propsito compartido. Tendr que infundir fe y
energas, posibilitar el aprendizaje y apoyarse en l, e invitar a la emergencia de iniciativas
reveladoras.
Un proceso estratgico, en el presente, parte de asumir la complejidad que entraa
decidir el patrn de conducta ms apropiado para la empresa, y se abre a la posibilidad de
elaborar nuevas aproximaciones sobre la marcha (1)
Atendiendo a la clasificacin que hace S. L. Hart (1992) encontramos tres caractersticas
distintivas y complementarias de los procesos estratgicos que pueden facilitarnos el
trabajo de formular e implementar nuestra estrategia. Segn dicho autor todo proceso
estratgico puede destacarse por su carcter Simblico, Transaccional y Generativo (2)
2.1. Carcter Simblico
Este es el punto de partida de la estrategia. La Alta Direccin arranca el proceso mediante
la creacin de una Visin aglutinadora y una clara Misin corporativa.

La misin provee significado a las actividades de la empresa y proporciona un sentido de

identidad a los trabajadores. Se dice que es un proceso simblico porque la declaracin de
misin y visin apela al uso de smbolos, metforas y componentes emocionales.
La elaboracin de la estrategia tiene lugar mediante la traduccin de las ideas expresadas
en la misin y visin en aspectos especficos tanto internos (desarrollo de capacidades)
como externos (vencer a un competidor) Se trata, en definitiva, de llevar a cabo
un Propsito Estratgico (Hammel y Prahalad, 1990) que resulte inspirador para los
miembros de la organizacin y coadyuve a una fuerte cultura empresarial (Schein 1992)
En este proceso la Alta Direccin motiva e inspira al resto de los miembros de la
organizacin (de modo similar a un entrenador) y estos responden al desafo lanzado
(comojugadores en equipo)
2.2. Carcter Transaccional
El enfoque transaccional nos dice algo que pretendemos olvidar con mucha frecuencia: la
vida es demasiado compleja para comprenderla plenamente de un golpe, los niveles de
incertidumbre son altos, es obvio que tendremos que estar transando continuamente
con la realidad, construyendo el puente mientras avanzamos por l.
Quiere decir que debemos ordenar el proceso estratgico de manera que asegure el
aprendizaje continuo de todos los actores, y la oportuna readecuacin de la estrategia a
partir de los resultados en la accin.
Aunque parece sentido comn no son pocos los que se resisten a modificar la estrategia,
considerando la implementacin como un proceso que ejecuta un plan rgidamente
determinado. Aqu estamos diciendo algo totalmente distinto. Los procesos estratgicos
siguen una lgica incremental, donde el aprendizaje tiene una importancia fundamental,
por lo que es til sistematizar y elevar el rendimiento de los procesos de aprendizaje
dentro de las organizaciones.
Esta ser, por dems, una importante capacidad dinmica que le conferir a la empresa
mayores facilidades competitivas.
En el proceso con atributos transaccionales la Alta Direccin juega el papel
de facilitador de la tarea de aprendizaje, mientras que los miembros de la organizacin
son fundamentalmente participantes del proceso de aprendizaje estratgico.
2.3. Carcter Generativo
Nuestro proceso estratgico requiere una tercera y singular cualidad, ser capaz de
autoimpulsarse generando iniciativas autnomas desde la base, desde aquellas posiciones

donde se est en contacto directo con los momentos de la verdad, frente al cliente, en
la operacin de la planta, en las negociaciones con el proveedor, etc.
De esta manera la estrategia se elabora por intraemprendedurismo (intrapeneurship) De
forma anloga a los emprendedores que actan en el mercado, los miembros de la
organizacin deben convencer a la Alta Direccin acerca de la bondad de sus iniciativas.
La Alta Direccin acta aqu como patrocinador de estrategias elaboradas por
miembros emprendedores de la organizacin, cuyo papel es el de experimentar y asumir
riesgos.
3. Materializando el Proceso
Inspirar, definir un propsito, aprender en la accin, acoger patrones emergentes que
merecen generalizarse matizando o cambiando la estrategia... cmo lo hacemos? Una va
es crear un equipo especial de trabajo formado por:
1. La Alta Direccin.
2. Los campeones internos de la empresa, aquellos trabajadores por lo general jvenes de
alto desempeo, que K. Ohmae denomina Samuris (Ohmae, 1990) Estos actuarn
como autnticos estrategas dando rienda suelta a su imaginacin y sentido empresarial
para producir ideas audaces e innovadoras, a la vez que servirn luego como asistentes y
facilitadores del proceso de implementacin.
3. Todos los Tomadores de Decisiones ubicados en la Lnea de Fuego y cuyo compromiso
activo es esencial (Morrisey, Cap. 2)
4. Expertos y Analistas que entrarn y saldrn en la medida que sea necesario.
Como es sabido, este equipo de trabajo no puede ser muy numeroso pues se afecta su
rendimiento pero existen mltiples soluciones al respecto. La ms asequible: crear
pequeos subgrupos, clones, con igual composicin que la antes descrita. Estos pueden
ser adems temticos, obedecer a un cierto nivel de especializacin, actividad, proceso, o
problema a tratar, lo que potenciar considerablemente el anlisis que se haga.
Cuando se trabaja con varios equipos de reflexin es importante comprender que no
compiten entre s. Esa tendencia tan desarrollada en el ser humano de imponer su
pensamiento queda fuera de la filosofa de esta actividad.
Cmo sabemos que la realidad siempre superar nuestra capacidad de imaginarla, el
trabajo de la estrategia no terminar de ningn modo con su formulacin. Ms que una
Fuerza de Tarea (Task Force) este equipo constituye un Comit que se mantiene vivo y

atento a los Incidentes Crticos durante la implementacin, facilitar el aprendizaje y

servir de foro a las nuevas ideas e iniciativas nacidas de experiencias prcticas.