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COSTOS DE CALIDAD
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CONTENIDO
Captulo 1.
CONCEPTOS DE COSTOS DE CALIDAD
Captulo 2.
DEFINICIONES DEL SISTEMA DE COSTOS DE CALIDAD
Captulo 3.
IMPLEMENTACIN DEL PROGRAMA DE COSTOS DE CALIDAD
Captulo 4.
USO DE LOS COSTOS DE CALIDAD
Captulo 5.
MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD Y REDUCCIN DEL COSTO DE
CALIDAD
Captulo 6.
ESTUDIOS DE CASOS EN SERVICIO Y SOFTWARE
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Captulo I.
CONCEPTOS DE COSTOS DE CALIDAD
El concepto de Costos de Calidad se inicia alrededor de los aos cincuenta. Uno de los
primeros tratados sobre el tema es Quality Control Handbook de Dr. J.M. Juran en
1951.
En diciembre de 1963, el Departamento de Defensa de los EE.UU., emiti el Programa
de Requerimientos de Calidad, con el que hacia del costo relacionado con la calidad un
requisito importante para los contratistas y subcontratistas del gobierno.
Mas recientemente, con el uso internacional de los estndares ISO 9000 y QS 9000, el
Costo de Calidad toma un importante lugar como herramienta para mejorar y medir la
calidad.
En 1961 se form el Comit de Costos de Calidad ASQ, para enfatizar la magnitud e
importancia de la calidad en el bienestar de las industrias manufactureras. En 1967 este
Comit public un documento en el que detallaba lo que debera de contener un
programa de Costo de Calidad y daba definiciones de categoras y elementos para ste.
Este Comit evolucion de su forma original hasta convertirse en la autoridad reconocida
para la promocin y el uso de los sistemas de Costos de Calidad
En la actualidad cada vez mas contratos, tanto gubernamentales como comerciales se
rigen con requerimientos de Costos de Calidad. El llegar a una clara comprensin de la
Economa de Calidad y el uso del sistema Costos de Calidad, para apoyar los esfuerzos
de mejoramiento y administracin de calidad, puede ser la diferencia entre el mantenerse
o vencer a la competencia.
La economa de calidad: una filosofa gerencial.
La expresin Economa de Calidad a generado confusin. Existen los que creen, que no
hay Economa de Calidad, es decir que no existe economa en ignorar la calidad. En el
otro extremo se encuentran las administraciones que se sienten libres de tomar
decisiones sobre las necesidades de calidad del producto o servicio. Esto se vuelve
realmente un gran problema cuando administraciones, que supuestamente trabajan
juntas, operan con diferentes grados de esas dos visiones. Esto seguramente repercutir
en que la calidad nunca alcance un nivel ptimo.
En la Conferencia Nacional de Calidad de 1982 se promovi la idea de que el trmino
Costo de Calidad no debera ser usado, debido a que la calidad es una ganancia y no un
costo, por lo que sera ms correcto denominarlo como Costo de Baja Calidad o Costos
relacionados a calidad De cualquier modo es importante recordar que el Costo de
Calidad no solamente incluye el costo de la organizacin de calidad.
El valor real de un programa de calidad se determina por su habilidad para contribuir a la
satisfaccin del cliente y a las utilidades de la empresa. Las tcnicas de Costos de Calidad son
una herramienta para la administracin en su busca de mejoramiento de calidad y contribuir al
incremento de las utilidades. El costo de calidad no debe de verse como gasto para
incrementar calidad.
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Cada vez que se tiene que repetir un trabajo, el costo de Calidad se incrementa. Cualquier
cantidad que no hubiera sido necesario gastar si la calidad hubiese sido perfecta contribuye al
costo de la calidad.
Cualquier actividad de la empresa puede ser responsable de errores, ya sea por comisin
u omisin, y pueden ser causas de la necesidad de repetir un trabajo ya realizado. Este
tipo de falla no es exclusiva de la industria manufacturera.
Un programa de administracin de calidad empieza con obtener la comprensin y apoyo
por parte de la gerencia. Este programa debe incluir el establecimiento de estndares de
accin en cada rea operativa, monitoreo del desempeo actual, acciones correctivas
donde sean necesarias y un continuo mejoramiento de calidad. La confianza en estos
programas repercute en practicas administrativas encaminadas a la calidad y justifica las
acciones correctivas en donde sean necesarias.
La medicin de Costo de Calidad proporciona una gua al programa de administracin de
calidad, as como el sistema de costo de cuentas lo da a la administracin general. Su
funcin es la de definir y cuantificar los costos que se ven directamente afectados, tanto
positiva como negativamente, por el programa de administracin de calidad, con el fin de
hacer un manejo ms eficiente de la calidad
El Costo de Calidad es el resultado de todos los gastos que se hacen para prevenir que el
producto o servicio no llegara a cumplir con los estndares requeridos, adems de los
trabajos realizados para su Evaluacin y prevencin por si de cualquier forma llegasen a
fallar.
El Costo de Calidad representa la diferencia entre el costo real de un producto o servicio
y cual seria su costo reducido si no existieran ningn tipo de fallas o defectos en su
produccin o manufactura.
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La calidad debe ser observada en todas y cada una de las operaciones de la empresa
para prevenir el ser sobrepasados por la competencia en precio o calidad, o de manera
positiva, tener una constante mejora.
La inspeccin de calidad es de suma importancia, pues por medio de esta llegamos a
conocer los puntos dbiles en los que tenemos que trabajar. Existen muchas maneras de
ocultar las fallas y pasar por alto las reas con problemas en las inspecciones, con lo que
se puede crear la ilusin de un sistema eficaz.
Cada una de las fallas de desempeo de calidad tienen un costo de recuperacin tangible
al que se le puede asignar un valor. Esta es la esencia de la medicin de Costos de
Calidad.
Algunas veces el costo de los intangibles puede superar el valor puramente econmico. El
efecto de los Costos de Calidad Intangibles conocidos como Costos de Calidad Ocultos
es difcil de valorar en trminos monetarios, mas no imposible. El grueso de los costos
por fallas estn ocultos bajo la superficie y generalmente son los responsables de los
grandes fracasos administrativos.
Metas del sistema de costos de calidad.
Si el programa de calidad de las empresas de manufactura o servicios estuviese
diseado para prevenir defectos y el continuo mejoramiento de la calidad, el costo por
defectos y sus consecuencias serian mnimos. La meta de cualquier sistema de Costo de
Calidad es la de facilitar los esfuerzos para mejorar la calidad, que llevaran a la reduccin
de costos operativos. La estrategia para usar este sistema es realmente muy simple. Se
atacan directamente los costos por fallas con la intencin de poder llevarlas a cero. Se
invierte en actividades de prevencin para lograr mejoras, reducir precios de avalo de
acuerdo con los resultados ejecutados, adems de una continua evaluacin y cambio de
direccin de los esfuerzos para llegar a mejoramientos futuros. Esta estrategia se basa en
las premisas de que para cada falla existe un origen, que las causas pueden prevenirse y,
que la prevencin es siempre ms barata.
Un sistema tan recto puede llegar a abordarse solamente despus de un trabajo bsico
de inspeccin, que identifique con toda claridad, los elementos corresponsales de las
fallas en los procedimientos, lo que representa el mejor potencial para el mejoramiento de
costos. El sistema se disea para usar los datos extrados de la inspeccin, las pruebas
de control de procesos, auditorias de proceso de calidad y quejas de los clientes para
medir el desempeo de la empresa y, para determinar el proyecto de reduccin de
costos. Esta evaluacin es una parte bsica de la administracin de calidad. El potencial
de mejoramiento puede ser determinado por un sistema de evaluacin y anlisis certero y
digno de confianza.
Si cada peso ahorrado por el sistema de Costos de Calidad tiene un efecto positivo en
las utilidades, la importancia de la identificacin clara y el uso del sistema debe ser
obviamente una prioridad.
Funcin de perdida de calidad de Taguchi y los costos ocultos de calidad.
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El Dr. Genichi Taguchi desarroll un mtodo, que lleva su nombre, en el que hace una
combinacin de ingeniera y mtodos estadsticos para perfeccionar el sistema de
mejoramiento en calidad y precio, por medio de la optimizacin en el proceso de diseo y
manufactura. Esta filosofa puede resumirse en los siguientes puntos:
Interface calidad-contabilidad.
Los sistemas de contabilidad no fueron diseados para demostrar el impacto de la calidad
en el desempeo, razn por la cual, muchos de los costos de calidad han permanecido
ocultos. Para esto se necesita un sistema de identificacin y de recoleccin de datos de
costo de calidad, comprensivo, efectivo y sobretodo practico. El sistema de recopilacin y
reporte de costosos de calidad se debe disear en conjunto con el sistema de
contabilidad bsico de la empresa. El mantener el control responsable de la Evaluacin de
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costos de calidad tiene que establecer tres estndares importantes para el programa de
costos de calidad:
El objetivo de la interfase Calidad / contabilidad, es lograr que todos los costos de calidad
significativos sean identificados y usados para mejoras de calidad.
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Este estndar define y especifica los elementos del sistema de calidad. Aunque existen
muchas categoras para poder calificar la calidad, el de inters mas generalizado es el
financiero. El dinero es el lenguaje universal de negocios.
Como se establece en el documento de la ANSI/ASO Q9004-1, seccin 6.1, pagina 7: Es
importante que la efectividad del sistema de calidad sea medida en trminos financieros.
El impacto de la efectividad del sistema de calidad sobre las utilidades de la organizacin
y declaracin de perdidas, puede ser altamente significativos, particularmente para lograr
mejoras en el sistema de operacin. El resultado es la reduccin de perdidas causadas
por errores y hacer una contribucin a la satisfaccin del cliente. Adems de reportar las
actividades del sistema de calidad en trminos financieros, la administracin recibir los
resultados de todos los departamentos en un lenguaje comn de negocios.
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Direcciones futuras
Existe un proceso recomendado por el ISO para el manejo de la economa de calidad,
que contiene formas duales de medicin de los efectos econmicos del proceso. Una
forma es desde la visin de la organizacin. Esta se compone por los siguientes pasos:
1. Identificacin de las actividades principales o pasos del proceso seleccionado.
2. Identificar, localizar y monitorear los costos de cada paso, con el sistema
financiero existente.
3. Realizar un reporte de costos de proceso.
La otra forma es desde la ptica del cliente:
1. Identificar los factores que causan inconformidad, satisfaccin y deleite en los
clientes.
2. Monitorear la satisfaccin de los clientes.
3. Realizar un informe de satisfaccin de clientes.
Estas dos formas convergen en la siguiente:
1. Guiar una revisin administrativa.
2. Identificar oportunidades. Pueden ser en correccin, prevencin de inconformidad,
en mejoras continuas, o en procesos o productos totalmente nuevos, para mejorar
la satisfaccin del cliente.
3. Conducir un anlisis costo / beneficio para reduccin de costos o incrementar la
satisfaccin del cliente.
4. Planeacin e implementacin de mejoras,
Aunque no sean necesarias por estndares obligatorios, las consecuencias de la
Evaluacin financiera de rutina es altamente recomendada por el ISO, como un
instrumento para medir la efectividad en el sistema de calidad. La seleccin del mejor
mtodo estar basada en la madurez de los esfuerzos de calidad, los tipos de
organizacin o proceso, u otras herramientas.
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C a p t u l o 2.
DEFINICIONES DEL SISTEMA DE COSTOS DE CALIDAD
Categoras de costo de calidad.
Los Costos de Calidad se han clasificado en varias categoras, como la prevencin,
Evaluacin, costos de fallas tanto internas como externas.
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Base laboral. Mano de obra total, Mano de obra directa, Mano de obra aplicada.
Base de costos. Costos de taller, costos de operacin, material y Mano de obra
total.
Base de ventas. Ventas netas cobradas, valor de ventas, bienes o servicios
terminados.
Base de unidad. Numero de unidades producidas, numero de servicios prestados,
o el valor de salida.
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corto plazo se realizan para cada rea especifica de la empresa, donde se deben de
establecer diferentes metas de mejoramiento de costos. Estos objetivos de corto plazo
pueden ser asignados para cada rea general de operacin, o pueden llegar a ser tan
detallados y sofisticados como los pueda sostener el sistema de administracin.
Para saber exactamente donde es necesario establecer el sistema de graficas de
tendencias de costo de calidad y de metas, es necesario revisar el sistema bsico de
medicin de calidad de la empresa. Para reducir los costos de calidad es necesario
encontrar la raz de estos costos y eliminarla. El mejoramiento real depende de acciones
que favorezcan la medicin de calidad bsica y el sistema de correccin, abalado por el
uso de costo de calidad, como una importante herramienta de soporte.
Las graficas de tendencias de costos, cuando se correlacionan, van a remplazar a las
graficas de desempeo, con datos de costos viables, para sustentar el esfuerzo de
mejoramiento. Por eso se usan juntas.
En las graficas, normalmente existe un rezago de tiempo entre los datos de medicin de
calidad bsica y, los datos de costos de calidad. La informacin de medicin de calidad
es diaria, mientras que los datos de costo se acumulan despus del hecho, como la
mayora de los reportes de contabilidad. Es importante entender que, los costos de
calidad se usan para sustentar las mejoras, antes de, y para verificar su cumplimiento,
despus de, pero el mejoramiento actual, es resultado del uso regular de los datos de la
medicin en deteccin da causas y acciones correctivas.
Tambin hay un rezago entre causas y efectos, por lo que las mejoras implementadas no
muestran una inmediata reduccin en costos de calidad, debido al lapso de tiempo que
tiene que pasar entre causa y efecto. Este rezago puede observarse en las graficas de
tendencias de costo de calidad. Seria deseable indicar, dentro de la grafica, cuando se
implementaron las medidas para mejorar la calidad.
La mejora de calidad empieza con la preparacin de una grfica de Pareto mostrando la
frecuencia de tipos de defecto, para cada grafica de tendencia de mejoramiento de
calidad. Un diagrama de Pareto es una simple grafica de barras, usando los totales para
cada tipo de defecto para el mismo periodo de tiempo por un periodo determinado.
En resumen, un programa
pasos:
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Captulo 3.
IMPLEMENTACIN DEL PROGRAMA DE COSTO DE CALIDAD
CMO EMPEZAR.
Los programas de costos de calidad no ocurren espontneamente. Se necesita conviccin
adems de un entrenamiento para manejar este reto. La persona que normalmente se
encarga de la implementacin del programa suele ser el administrador de calidad, pero de
hecho, puede ser cualquiera. Lo nico que se necesita son conocimientos del sistema de
costos de calidad, una visin clara y la conviccin de su aplicacin y valor de la empresa.
El primer paso es verificar con costos reales, que un programa de costos de calidad
puede beneficiar a la empresa. Esto es necesario para atraer el inters de la
administracin. Se empieza con una revisin de la informacin financiera, con suficiente
detalle, para determinar los niveles generales de costo de calidad que existen en el
momento. La mayora de los datos necesaria deben estar disponibles, pero si no es el
caso, algunos de los costos pueden ser estimados. Este punto tiene que ser relativamente
fcil y no tiene que puntualizar todos los costos de calidad. Con los datos accesibles y de
fcil obtencin se pueden estimar una parte importante de los costos de calidad, y esto es
suficiente para presentrselo a la administracin. Estos datos tienen que ser suficientes
para justificar el esfuerzo y el inters de la administracin, en participar en el programa.
Se debe tener cuidado en localizar cualquier incremento importante de costos de calidad,
que puede estar escondido en cuentas largas.
Una vez que se han determinado los niveles de costo de calidad, las oportunidades para
las mejoras deben ser obvias. No es raro encontrar estimaciones de mas de un 20% de
costo de calidad, en ventas totales. Aunque no se puede hacer una comparacin directa,
algunas empresas manufactureras, con un programa excesivo de mejoramiento y con
experiencia, han demostrado que, el costo de calidad total puede reducirse a niveles de
un 2 a 4% de las ventas.
El siguiente paso es determinar si la administracin esta lista para aceptar y mantener un
programa de costos de calidad.. Aqu se necesita de un juicio interno, respecto a que si la
administracin tiene una apertura suficiente a las nuevas ideas en las reas de
operacin de la empresa. Desafortunadamente, un programa de costos de calidad no
puede tener xito a no ser que este sea sustentado desde la administracin superior.
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Una vez que se a comprobado que la administracin ser receptiva, el siguiente paso es
planear el alcance de ventas necesario, para contar con la aceptacin y apoyo. Se deben
exponer, a la administracin, las reas de operacin, con suficiente detalle, para mostrar
como pueden calcularse los costos de calidad actuales, eliminarlos a travs del anlisis y
acciones correctivas. Entonces se seleccionan las reas con mayor posibilidad de
mejoramiento, para ser usadas como ejemplo y, para hacer una prueba piloto del
programa. Para que este tenga excito, es importante que el equipo de administracin del
rea tenga una influencia cooperativa.
Los ingredientes esenciales del plan, deben incluir:
La presentacin a la administracin.
Como en cualquier propuesta de venta, en esta presentacin tiene que prevalecer una
actitud positiva. Se deben resaltar continuamente los beneficios a la administracin. No
solo los beneficios en los gastos comunes, como baja productividad en el trabajo,
desperdicios de material. Tambin
la mejora en la relacin con los clientes,
competitividad en el mercado, empleados satisfechos y, utilidades.
La presentacin tendr que contener una descripcin clara y detallada del proyecto de
programa y, como va a ponerse en practica. Deber describir la informacin sobre gastos
extra, para poder reunirlos, inversin necesaria. El costo de calidad que se alcanzara a
corto plazo y, los ejemplos previamente seleccionados, detallados, para ilustrar
claramente las fallas de costos en las que se esta cayendo y que podrn ser prevenidas.
La claridad y la autenticidad de esta parte de la presentacin van a ser de gran
importancia para la dar confianza a la administracin sobre la valides del programa.
Una vez que la administracin esta convencida del programa, se tendr que educar en los
conceptos bsicos de costos de calidad y la necesidad del trabajo de equipo alrededor de
todas las funciones involucradas. Enfatizando el hecho de que los costos relacionados
con la calidad no son solamente generados por la funcin de calidad.
Finalmente, la presentacin tendr que describir la implementacin del programa de
costos de calidad y su calendarizacin, los resultados que se pueden esperar,
razonablemente y, la indicacin clara de que la inversin que se haga en el programa va a
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Este programa necesita un lder de tiempo completo, para garantizar el xito. Este lder
debe ser, alguien que sepa de administracin de calidad, conozca a la empresa y, que
este dispuesto a aprender de contabilidad. La inversin principal en el programa completo
de calidad de costos son los lideres y el sistema de recoleccin de datos de costos de
calidad. Es una inversin relativamente baja, tomando en cuenta que, el programa tiene
beneficios a largo alcance.
El programa piloto tiene que estar dirigido a un rea donde exista la oportunidad de
producir resultados notorios y rpidos.
No existen reglas rgidas, pero la siguiente es una gua que se puede aplicar, para
asegurar una mayor probabilidad de xito. El rea en la que se implemente un programa
piloto, deber:
Antes de empezar el plan detallado del rea piloto, se debe seleccionar una persona clave
del departamento de contabilidad para que trabaje con el lder responsable. Esta persona
ayudara a unir la informacin contable corriente y las necesidades del plan piloto de
costos de calidad y, mas tarde, desarrollara el procedimiento total de costos de calidad de
la empresa. Esta debe ser una persona abierta y de mente analtica, con conocimiento de
como se llevan los libros, pero ms importante, que sepa exactamente como se llevan
estos en la empresa.
Para la implementacin, entonces, se necesitaran tres personas trabajando en equipo, el
lder, el representante de contabilidad y el representante de la administracin local del
rea. Estos son los expertos que se necesitan para asegurar el xito del equipo.
Los pasos reales de un programa piloto son:
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El progreso del plan piloto se deber documentar como caso histrico para ser usado en
la implementacin total del programa de costos de calidad.
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cada elemento de costos de calidad que se usara, adems de para definir como y cuando
se estimaran o recolectaran los costos de calidad actuales.
Para asegurarse de la integridad de los datos y su aceptacin por los que puedan ser
afectados por estos, el procedimiento interno tiene que ser autorizado por el controlador o
por el contador en jefe. El procedimiento puede ser preparado con ayuda del lder de
costos de calidad, pero tiene que ser implementado por contabilidad.
Un buen lugar para empezar en la preparacin del procedimiento, es en el manual de
cuentas de la empresa, que debe proporcionar una descripcin de lo que contiene cada
cuenta. La finalidad es reducir los elementos de costo de calidad, consistentes, con las
metas del programa de mejoras de calidad de la empresa. Los incrementos en las
mediciones de costo de calidad se pueden centrar en las categoras que mejor convengan
a las necesidades de la empresa.
Si se estn haciendo gastos importantes debido a problemas de clientes y, no se estn
tomando en cuenta de forma separada, la empresa puede decidir que este es el momento
de empezar a tomarlos en cuenta. El desarrollo de cada procedimiento de costo de
calidad proporciona la oportunidad nica de redefinir los detalles de costos contables,
para mejorar la administracin financiera.
Recoleccin y anlisis de costo de calidad
Recoleccin de costo de calidad.
Idealmente, el procedimiento interno de costos de calidad incluye un sistema completo de
elementos. Estos elementos de costos, o cuentas, deben de codificarse, de tal manera en
que puedan diferenciarse claramente los costos de prevencin, Evaluacin, fallas internas
y externas.
Anlisis de costos de calidad.
Una vez implementado el sistema de recoleccin de datos de costo de calidad, se prepara
una hoja de vaciado, en la que se hace una lista de los elementos de costos de calidad
que se tienen que recolectar relacionados con los departamentos, reas o proyectos
donde los gastos sucedern. Para simplificar este proceso se puede usar Microsoft Excel,
Lotus 1-2-3, o Quattro Pro. Diseados para ser usados en contabilidad, para hacer un
reporte para cada periodo y mostrar cuales elementos de costo de calidad se estn
reportando.
El siguiente paso es el vaciar los costos recopilados en una segunda hoja. Una diseada
para sumar los datos en concordancia exacta con los planes de uso. Inicialmente, los
datos presentados, sern analizados por un periodo suficiente de tiempo, en conjuncin
con los datos bsicos de medicin de calidad, para determinar y verificar oportunidades
reales para mejoramiento.
Se debe tomar en cuenta que los costos de calidad son una herramienta de soporte para
el programa de administracin de calidad, por lo que sus datos se usaran mas adelantar,
para integrarse a la administracin de calidad principal o al programa de mejoramiento de
calidad.
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Aunque los costos de calidad pueden ser identificados y recolectados con el marco de
cualquier sistema financiero de contabilidad, existe un sistema de contabilidad
particularmente compatible con su metodologa y objetivos. Este se llama Activity-Based
Costing (ABC) Costo basado en actividad. La esencia de este es mejorar la efectividad
mediante elementos clave de costos. La metodologa de costos de calidad, busca asignar
costos de calidad especficos a actividades, procesos, productos, o departamentos, con el
fin de poder reducirlos. El uso del mtodo ABC hace ms fcil encontrar y asignar estos
costos.
Costo de calidad y el departamento de contabilidad.
Los datos que necesita el programa de costos de calidad, no se encuentran como tales en
el departamento de contabilidad, esta no es la forma en que aqu se almacenan los datos.
Entonces se tienen que buscar los datos y adaptarse a una nueva ptica. Esto lo hacen
un experto de calidad y un miembro del departamento de contabilidad, en conjunto. Los
datos, por lo general, estn almacenados en costos estndar. Este es el rubro donde se
localizan todos los costos en que se planea incurrir en un ao determinado, en la
manufactura, en la entrega o en dar un servicio. Tambin se tendr que buscar en otros
rubros para identificar el valor real de los desperdicios o la repeticin de trabajo.
Del otro lado, los costos estndar pueden representar un proceso cuyo tiempo de ciclo y
trabajo pueden ser inflados por la inclusin de otros elementos que no son de costos de
calidad.
Como se asignan los costos por Overhead a un producto o servicio.
Algunos costos pueden ser asignados directamente a unidades especificas de produccin
o servicio. Estos son tpicamente costos de horas trabajadas, o por material o energa
consumida para producir una unidad de salida. A estos se les llama costos directos, y
representan una gran parte del costo de un producto o servicio. Otros costos como el de
acomodar un cargamento de productos, embarcarlos, o recibir mltiples lotes de
productos, no se asignan en el nivel de unidad, pues dependen de lotes o grandes
cargamentos. Se debe encontrar una manera de esparcir estos costos en el proceso de
cada unidad.
Finalmente, hay otros gastos por los que tambin se debe de pagar, como impuestos,
depreciacin de la planta, seguros.
Los costos Overhead son los costos en que se incurre para apoyar la manufactura del
producto o la operacin del servicio. Consiste de tres partes:
1. Costo de materiales indirectos. Es el precio de materiales consumidos en
operaciones, que no son directamente una parte del producto terminado.
2. Mano de obra indirecta. Esto costo representa normalmente el trabajo de
empleados que no trabajan en el producto terminado o en su entrega, pero que
apoyan la produccin o el servicio.
3. Gastos miscelneos y arreglados. Incluye depreciacin, impuestos, renta,
garantas y seguros.
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D.W. Webster recomienda un proceso de cinco pasos para usar Costos en Base a
Actividad para identificar el costo de la baja calidad.
1. Identificar todas las actividades (Evaluacin y prevencin), y los resultados (Fallas
internas y externas)
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Captulo 4.
USO DE LOS COSTOS DE CALIDAD
Mejoramiento y costo de calidad
Una vez instalado el sistema de calidad, su uso principal ser el de justificar y apoyar el
desempeo de mejoras de calidad en cada una de las reas del producto o servicio. Las
mejoras en el desempeo comienzan con la identificacin de los problemas. En este
contexto, un problema se define, como un rea con altos costos de calidad. Cada
problema identificado es una oportunidad de mejora de utilidades.
El progreso en las mejoras de calidad y la reduccin de costos de calidad, no se pueden
hacer por decreto. Se tienen que ganar con trabajo duro en la solucin de problemas.
Existen muchos mtodos para el anlisis de la informacin, pero tambin es necesario el
conocimiento de las operaciones y procesos de la empresa involucrados. Tambin es
importante, tener conocimiento de estadstica y tcnicas de solucin de problemas.
Ya identificada la causa que necesita correccin, la atencin necesaria se determina con
mucho cuidad. Es importante justificarla individualmente.
Se tiene que reconocer que, los errores y defectos no solo se limitan a personal de
operacin. Casi cualquier rea o persona, alrededor de la operacin, puede contribuir a
fallas en costos de calidad.
Algunos de los problemas tienen soluciones obvias que pueden ser dadas de inmediato.
Otras no son tan obvias, como condiciones marginales de diseo o proceso, que por lo
general, no son descubiertas ni corregidas sin los beneficios de un apoyo bien
organizado y formal, relacionado a costos. De las condiciones marginales, generalmente,
resultan problemas que desembocan en perdidas en el costo aceptable de hacer
negocios. El tener un sistema de accin correctivo, organizado, justificado por costos de
calidad, llevara esos problemas a la superficie para ser notados por la administracin y
demandar accin.
Lo que hay que recordar sobre las acciones correctivas, es que se tiene que pagar por
ellas solo una vez, mientras que por las fallas se tiene que pagar una y otra vez.
Los reportes de administracin de calidad se usan para reportar los progresos en calidad,
as como, los focos de atencin en las reas que necesitan mejoras. Se usan para
informar a la administracin sobre la situacin y para promover y apoyar las acciones
necesarias en cada rea. Si se estn ejecutando mejoras, los problemas se estn
solucionando, por lo que los costos de calidad se estn reduciendo.
Cuando se usa costo de calidad para los reportes de administracin, se debe tener
cuidado en la comparacin de reas de operacin de diferentes productos o servicios.
Cuando no se hay experiencia se tiene la tendencia a comparar operaciones complejas
con otras relativamente simples, y esperar resultados similares. Lo que no es factible y no
llevara a buenos resultados.
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Los que no se asignan directamente al proveedor, pero son en las que incurre el
cliente por problemas actuales o potenciales del proveedor.
Estos ltimos incluyen los siguientes:
Para que el cliente pueda reducir los costos de calidad relacionados con el proveedor,
debe de determinar que costos son importantes. Comparando la magnitud relativa de las
categoras de costos de calidad y sus elementos. El programa de costos de calidad de la
empresa puede ser una ayuda invaluable para cumplir con este anlisis.
El siguiente paso es hacer un anlisis de Pareto (Capitulo 5), para determinar que
proveedores estn causando el problema. Generalmente, aqu se nota que unos cuantos
de los proveedores son los que estn causando la mayora de los problemas. Entonces el
cliente puede enfocar sus esfuerzos en los proveedores problema y tomar acciones
apropiadas. Una de estas acciones podra ser convencer a estos pocos proveedores, de
instituir programas de costo de calidad, si les es practico. Hay empresas tan pequeas
que no pueden sostener este programa, u otras con circunstancias especiales, que
pueden prohibir esta medida.
Programa de calificacin de proveedores usando costo de calidad.
Esta puede ser una aplicacin exitosa. Aunque tericamente no es perfecta, este sistema
a probado su efectividad en mejorar la calidad de proveedores y, es un ejemplo de
aproximacin practica realizable.
El siguiente ndice se usa para evaluar el desempeo de costos de calidad de cada
proveedor.
QCPI= Costo de calidad del proveedor + Costo de mercado
----------------- ---------------------------------------Costo de mercado
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Captulo 5.
MEJORAMIENTO DE CALIDAD Y REDUCCIN DE COSTOS DE CALIDAD.
La filosofa de mejoramiento de calidad de costos:
Es reconocido que cada peso ahorrado en costos totales de calidad, es un peso de
ganancias antes de impuestos. Tambin es un hecho que, que el mejoramiento de calidad
y la reduccin de costos de calidad no se pueden dar por decreto, se tienen que ganar
mediante el proceso de resolver problemas. El primer paso en este proceso es la
identificacin de los problemas. En este contexto, entendemos como problema, a un rea
de altos costos de calidad. Cada problema identificado por costos de calidad, es una
oportunidad para mejores utilidades.
Podemos reconocer que la calidad es determinada por muchos factores externos al
proceso de manufactura, pero no muchos de los programas de calidad se involucran con
estos. En muchos casos, los programas enfocan sus esfuerzos en no dejar que las cosas
se pongan peor (control), en vez de trabajar por mejorar las cosas (Mejoramiento). Como
resultado, las cosas se han deteriorado en muchos lugares, simplemente porque el control
no puede llegar a ser cien por ciento efectivo. El mejoramiento de calidad es similar al
mejoramiento de costos del producto. Es trabajo de todos, pero an estando todos de
acuerdo, mientras no exista una administracin comprometida en implementar un
programa formal para lograrlo, esto no suceder.
Las mejoras en calidad tienen como resultado, el mejoramiento de costos. Disear y
construir un producto correctamente desde la primera vez, siempre cuesta menos. El
resolver los problemas por medio de encontrar sus causas de origen y eliminarlas, tiene
como resultado un ahorro considerable.
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Costos asociados con cada categora de costo de calidad (prevencin, Evaluacin, fallas
internas y externas). Se deben recopilar estos costos peridicamente, tanto en pesos
totales, como en fraccin de una o ms bases de medida, para que sea apropiado
como indicador de actividad de negocios.
Anlisis de Pareto.
La tcnica del anlisis Pareto, involucra el listado de factores que contribuyen al
problema, les da un nivel de importancia de acuerdo con la magnitud su contribucin. En
muchas situaciones, un nmero relativamente pequeo de causas o fuentes, contribuyen
a un gran porcentaje de los costos totales. Para lograr una gran mejora, el esfuerzo se
deber gastar, en reducir los costos que se dan en las reas que contribuyen
principalmente elevar los costos de calidad.
El enfoque de trabajo en equipo
Una vez que se identifica un problema y se compromete al personal en la accin, se inicia
la accin, pero an se esta muy lejos de estar terminada. El esfuerzo de las personas
involucradas debe de estar planeado, coordinado, programado, implementado y
monitoreado. Normalmente se puede pensar en los problemas como de dos tipos,
aquellos que puede corregir un individuo o departamento con poca o ninguna ayuda
externa, o aquellos que requieren de accin coordinada de varias actividades en la
organizacin.
Para atacar y resolver los problemas del primer tipo, no se necesita un sistema elaborado.
Muchos pueden y deben resolverse en el nivel de trabajo, con las partes involucradas.
Los problemas del segundo tipo, que son normalmente los que tienen mas costos, no son
tan sencillos de resolver. Las causas de estos problemas pueden ser numerosas y
desconocidas. La solucin puede requerir de varias fuentes. La investigacin del
problema y la planeacin de su solucin debe ser coordinada y programada, para
asegurar que se estn tomando las medidas adecuadas.
Uno de los mejores
mecanismos para hacerlo es el equipo de mejoramiento. Este equipo lo encabeza un
individuo que esta interesado en resolver el problema. Trabajan con los reportes de
informacin y de anlisis del problema, desarrollan un plan y despus coordinan y
programan la investigacin y la accin.
Solucin de problemas basada en equipos.
El programa de costos de calidad es especialmente til para los equipos de mejoramiento
de calidad, pues permiten al equipo cuantificar el impacto financiero de su proyecto, tanto
para ellos, como para la administracin.
Formar o seleccionar equipos de funciones cruzadas.
La mejor manera de obtener apoyo de la administracin, es mostrar como los equipos
basados en las tcnicas de costos de calidad pueden mejorar las lneas inferiores de la
organizacin. Enfocndose en claves del proceso de negocios, como organizacin de
ordenes, desarrollo de nuevos productos, ventas, manufactura o servicio, la medicin de
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costos de calidad se puede usar para mostrar el estado actual y compararlo, despus de
las mejoras, como podra ser:
Iniciar la solucin de problemas.
Para tener xito con el equipo de tcnicas de costos de calidad, los miembros del equipo
deben de entender las tcnicas bsicas de solucin de problemas. Esto incluye, el cmo
plantear las declaraciones del problema, desarrollar diagramas de causa y efecto
(tambin conocidos como diagramas Ishikawa o de esqueleto de pescado), adems de
estar capacitados para participar en la lluvia de ideas de causas y origen de los
problemas.
Generalmente, el profesional de calidad es la persona clave, que planeara y propondr
que se constituyan los equipos de basados en tcnicas de costo de calidad.
Calcular el costo de fallas en un incidente u ocurrencia.
Una vez desarrollados los diagramas de causa efecto y convocado la lluvia de ideas para
detectar las causas raz, es tiempo de calcular el costo de las fallas incidentales para un
problema seleccionado. Esto es ms fcil cuando se pueden graficar los resultados.
Cuando se elabora una hoja de trabajo de costos de calidad, esta deber de mantenerse
lo ms simple. Inicialmente incluir solo las tareas bsicas para encontrar y solucionar el
problema. Se debe de estar seguro de enlistar el tiempo en la columna de Promedio de
Horas por Tarea. El tiempo por tarea se puede obtener usando estimados de ingeniera
industrial, o simplemente, preguntando a las personas involucradas en el proceso
correctivo.
La columna de Costo de horas incluye el costo promedio de horas trabajadas,
incluyendo beneficios. Este costo puede obtenerse del departamento de finanzas. Si la
informacin como tal no esta disponible, lo que se necesita hacer es, determinar el
promedio del costo por hora, dividiendo el total del salario de ese departamento entre el
nmero de empleados de departamento. Ejemplo. 6 personas trabajan en el
departamento de servicio al cliente, el monto por paga semanal del departamento es de
$8350, el promedio de rango por hora es $8350/40 horas/ semana $208.75/ hora, que se
divide entre seis personas, lo que da $34.80/hora por persona.
La columna de Costo de elementos es el resultado del promedio de horas por tarea
multiplicado por el costo por hora. La columna de Costos de materiales incluye los costos
como inventario, costo de partes, gastos de viajes no planeados.
Para decidir si el problema es de falla interna o externa simplemente se busca donde se
encuentra el defecto. Las externas las encuentra el cliente, y se tendrn que poner en la
columna de Fallas externas.
Ahora, mediante la observacin del diagrama de causa-efecto, se puede dar una idea
ms clara de los problemas. Despus de su anlisis se llega a elaborar y proponer un
plan de prevencin.
El siguiente paso es estimar el nivel de reduccin de ocurrencia que cree posible el
equipo de solucin de problemas. Es necesario valorar correctamente los problemas y ser
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conservadores al poner metas de solucin, pues muchas veces puede ser ms complejo y
no llegar hasta donde se estimaba, desilusionando al equipo, con lo que pierde fuerza.
Una vez instaladas las metas de reduccin y desarrollado el plan de prevencin, se
pueden calcular la recuperacin de inversin. Esto se hace para cada problema,
vacindose en una hoja de trabajo.
Usando la hoja de trabajo de recuperacin de inversin, el equipo hace una presentacin
a la administracin, para pedir la autorizacin de los fondos para el proyecto. Es posible
que este no sea el nico equipo trabajando, por lo que la hoja de trabajo es til a la
administracin para poder darse cuenta de los proyectos de cada rea y, cuales son
prioritarios, para poder asignar los fondos.
Gua de implementacin.
Esta gua debe tomarse en cuenta cuando se implemente la tcnica de base de equipos
de costos de calidad para resolver problemas.
1. Esta tcnica se centra en la identificacin de problemas y tareas que resultan
como consecuencia de este. Estas tareas se asignan como fallas internas o
externas.
2. Esta tcnica se debe usar con equipos existentes o equipos que se planean. Nore invente equipos. Los costos de calidad deben ser parte de los informes
semanales o mensuales.
3. Finanzas debe revisar y aprobar las hojas de trabajo. No se tiene que crear
ningn nuevo sistema de contabilidad. El sistema de Evaluacin existente puede
ser usado para capturar la frecuencia de incidentes y tener accesibles todos los
datos.
4. Dar entrenamiento.
Conclusiones.
La metodologa presentada intenta proporcionar un mapa de como se pueden calcular los
costos de calidad por medio de equipos de solucin de problemas. Hace nfasis en
proceso de mejora de equipos, administradores y otros involucrados en la mejora de
calidad.
Trabajar con proveedores para reducir los costos de calidad de estos:
Es posible reducir los costos de calidad de proveedores por medio del trabajo con ellos.
Algunas empresas cobran a sus proveedores por las fallas que ocasiona su producto en
la planta del cliente. Esto puede llegar a ser contraproducente, el proveedor puede llegar
a pedir un precio mas alto para cubrir esta situacin. Una aproximacin mas positiva,
seria, usar los costos de calidad del proveedor para identificar las mejoras que este
proveedor necesita. El cliente puede iniciar un proyecto junto con el proveedor, para
resolver el problema que es la causa de los costos de calidad.. Esto es importante para el
cliente, pues si el costo de calidad de su proveedor es menor, dar como resultado,
menos costos de calidad para su propia empresa.
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Las ganancias monetarias de una empresa, por tener mas clientes satisfechos, puede
cuantificarse. Un cliente mas satisfecho esta mas dispuesto a volver a comprarle a la
misma empresa. Esto es una ganancia en repetir ventas e incrementar el flujo de efectivo
a futuro,
Valores que necesita una empresa para un esfuerzo de continuo mejoramiento:
1. Enfocarse en los clientes y sus necesidades.
2. El juicio de la calidad del producto se debe hacer con la ptica del cliente.
3. La prevencin de problemas debe ser de importancia primaria.
Ganancias.
Las ganancias monetarias potenciales, de una empresa, por el hecho de tener clientes
mas satisfechos, tiende a ser grande. Un cliente mas satisfecho, tiene una mejor
disposicin para volver a comprarle a la empresa. De cualquier modo, estas ganancias
no son inmediatas, son ventas a futuro.
Por el contrario, un cliente no satisfecho, segn se a calculado, le puede llegar hasta 35
personas sobre su problema. Este efecto secundario puede tener un severo impacto en
las ventas futuras.
Se sugieren los siguientes pasos para calcular las ganancias en margen de contribucin,
resultante del proyecto de incrementar la satisfaccin del cliente.
1. Encontrar la relacin entre la percepcin de calidad que tiene el cliente, y la
disposicin volver a comprarle a la empresa. Esto se hace mediante un estudio de
mercado, en el que a los clientes se les pregunta su opinin de la calidad y su
disposicin a repetir la compra.
2. Determinar cuando se harn las recompras. Para la mayora de las empresas esto
es cerca del tiempo de vida til del producto.
3. Conocer la percepcin corriente de los clientes con respecto al producto.
4. Proyectar el cambio de percepcin de calidad del producto mediante hacer
mejoras.
5. Calcular el porcentaje de clientes que volveran a comprar en niveles actuales de
satisfaccin de cliente.
6. Calcular el porcentaje de clientes que repetiran su compra
los niveles
proyectados de satisfaccin al cliente.
7. Calcular las ganancias en porcentaje de clientes que estaran en disposicin de
volver a comprar si se lograra el nivel proyectado de satisfaccin al cliente.
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Captulo 6.
CASOS DE ESTUDIO
El objetivo de este captulo es demostrar mediante casos prcticos, la utilizacin de
estas tcnicas y los resultados obtenidos en algunas empresazas de diferentes ramos.
Bancos
Participaron 11 unidades bancarias en un estudio de costos de calidad, satisfaccin al
cliente, y deficiencias de calidad (defectos) El anlisis de correlacin se efectu
usando estos tres parmetros. Surgieron interesantes relaciones.
El atacar los altos costos de calidad, da la oportunidad a reducir costos, defectos y
errores e incrementa significativamente la satisfaccin del cliente.
Un anlisis de costo de calidad ayuda a priorizar las oportunidades de mejoramiento.
Este proceso asegura que las oportunidades donde se puede tener un mayor
impacto, sean seleccionadas. El Banco One, usa este proceso para distribuir recursos,
motivar, o asignar equipos de mejoramiento de calidad.
Al igual que en el sector de la manufactura, en los servicios tambin existen costos
relacionados con proveer y asegurar una alta calidad del servicio. Estos costos son un
costo de calidad. Para poder ver el impacto econmico de estos costos de calidad en
la posicin financiera de un banco, es necesario definirlos, medirlos y analizarlos para
tomar acciones.
Prevencin. Los costos de prevencin son los asociados con las actividades para
prevenir fallas. Ejemplo de esto son: revisin de productos nuevos, plantacin de
calidad, reuniones de equipos de mejoramiento de calidad, anlisis de informacin de
calidad.
Evaluacin. Costos por proyectar o predecir los niveles de calidad para lograr la
calidad.
Ejemplos de esto son, la inspeccin del trabajo, abastos y material, inspeccin peridica
del proceso de trabajo, revisando la verificacin final, analizando las quejas de clientes.
Fallas internas. Los costos de corregir el servicio que no llega a los estndares o
especificaciones antes de ser entregada. (desperdicios, formas de reporte o de
proceso ineficientes, repeticin del trabajo, proceso de trabajo incorrecto)
Fallas externas. Los costos por corregir el servicio que no llega a los estndares
despus de ser entregada. (pagos de multas, el reprocesamiento, tiempo invertido en
clientes disgustados, mala reputacin)
La suma de estos cuatro rubros da como resultado el Costo Total de Calidad. Este
costo es de entre un 10 y 30% de las ventas o el 25 al 40% de los gastos de
operacin. Como los bancos no tienen ventas, estos rangos se verifican en tiempo de
banco.
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Objetivos.
Los objetivos son los de mejorar la calidad, ya que un trabajo bien hecho la primera
vez, no necesita repetirse, Por lo que se gasta menos, pues no se tienen desperdicios
ni tiempo perdido. Esto repercute en una mayor satisfaccin del cliente. Si se tienen
menos desperdicios, se gasta menos, y si el cliente esta satisfecho, compra mas, lo
que nos lleva a que la empresa tiene mas ganancias.
Empezando.
Aunque los objetivos especficos de la empresa son los que determinan como ser el
proceso, existen guas bsicas que se tendrn que seguir. No se debe intentar dar un
costo de calidad para cada producto, servicio o funcin de la empresa. Se empieza
con actividades, que se sospecha, pueden tener fallas.
Primero se desarrolla una lista de las actividades o trabajos que se desarrollan para
estimar costos basados en la actividad y gastos operante. Esta lista detalla cada tarea
o operacin realizada y el tiempo empleado en cada una. El tiempo se puede
cuantificar como porcentaje de tiempo de horas laborales o total de horas gastadas.
Tambin se tiene que incluir a las actividades de prevencin y el tiempo que tom l
desarrollarlas.
Se deber desarrollar un diagrama de flujos para asegurarse de que todas las
actividades se estn tomando en cuenta. Una vez que actividades, salario y tiempo
para realizar las actividades, se pueden calcular el costo de calidad.
Cuando se correlacionan los rasgos de defectos para buscar oportunidades de
mejoras, no existe diferencia entre rangos altos o bajos. De cualquier modo dan una
oportunidad de mejora del mismo tamao relativo. De hecho, un rango de defecto
bajo, generalmente esconde una gran oportunidad de mejora individual.
En el sistema bancario se puede considerar gastos directos a los gastos de
entrenamiento, tanto interno como externo, que es un ejemplo de prevencin. A los
gastos por mantenimiento de pruebas de equipo se les puede dar la categora de
Evaluacin, a la destruccin de formas, fallas internas al pago de multas o intereses
de reposicin a clientes debido a deficiencias de calidad del servicio, son fallas
externas.
Educacin
El costo de Calidad se a usado efectivamente en las industrias de manufactura, para
identificar oportunidades de mejora. Adquiriendo tambin gran importancia en el sector
de los servicios, al ser una herramienta til para sus proyectos. Por lo que se pens
que poda tener un potencial excelente en el ambiente universitario. El administrador
del Departamento de Sistemas Financieros, al ver que Costos de calidad era una
buena herramienta, a su departamento como voluntario para el proyecto piloto.
La mayor preocupacin era de que la aplicacin de este sistema se viera como una
herramienta de administracin, mas que como herramienta financiera.
Se asignaron equipos, a los que se dio un entrenamiento extensivo.
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Otro factor clave en el xito del programa piloto el contar con un rol de administracin
que apoyara y guiara a los equipos de mejoramiento. Uno de los retos ms
importantes a los que se tuvieron que enfrentar, fue dar algn tiempo libre al equipo de
mejoramiento, para poder trabajar en sus proyectos. El equipo pasaba 25% de su
tiempo en el proyecto. Con la consecuencia de que parte del trabajo tubo que ser
aplazado o cancelado. La funcin clave del equipo de administracin fue el de
monitorear el progreso de los equipos, enfocndose en las actividades o pasos de los
procesos del equipo, mas que en los resultados.
Proyecto de Remplazamiento de Equipo.
Una de las fallas era el mecanismo usado para remplazar el equipo. La mayora de las
veces esto era decisin de una sola persona, usando un proceso realmente informal.
Los equipos forman grupos para recabar informacin de la percepcin que se tenia del
proceso actual.
El equipo desarrolla procedimientos de reemplazo de equipo eficiente, adems de
presentar a la administracin una lista de siete recomendaciones completas, con
costos de implementacin.
Las recomendaciones tuvieron un costo inicial aproximado de $2200 y un costo anual
de $12500. Observndose los resultados en menos de un mes.
Proyecto de Revisin del Sistema Telefnico.
Este proyecto era el de hacer una revisin al sistema telefnico y hacer
recomendaciones para mejoras para satisfaccin del cliente. Se prestaron como
voluntarios seis miembros del Departamento de Finanzas.
Este equipo desarroll un sistema de revisin telefnica para entender la magnitud y
tipo de llamadas que se reciban en el Departamento de Finanzas.
Una vez hecha la lista de las llamadas y los problemas identificados en estas, el
equipo sumo el costo de calidad del proceso actual. Primero determinaron el tiempo
que tomara corregir 7 de los nueve problemas. Tambin hizo un calculo el costo de no
usar las facilidades con las que se contaba. Entonces con base en la informacin
recibida se calculo el costo de calidad para cada problema. Los costos variaron de un
rea a otra, dependiendo de la frecuencia de los errores. El costo de calidad total del
proyecto de Revisin del Sistema Telefnico fue de aproximadamente $65,500 al ao
El equipo realiz una solicitud de sugerencias de los usuarios Usando estas se
desarrollaron recomendaciones en once arreas. Se volvi a calcular el costo de
calidad sobre la base de estas recomendaciones.
Despus de la implementacin de las recomendaciones, el costo de calidad seria de
418,900 al ao. Parte del nuevo costo de calidad, unos $1600 fueron de
entrenamiento. Este proyecto tubo como resultado un ahorro anual de $46,600.
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Conclusiones.
Estos dos proyectos demostraron que Costos de Calidad es una excelente
herramienta de administracin. Que este sistema puede usarse para identificar
oportunidades de mejora, no solo en las industrias de manufactura y de servicios.
Tambin en la comunidad universitaria.
Desarrollo de software.
Costo de calidad de software en sistemas electrnicos Raytheon.
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BIBLIOGRAFA DE REFERENCIA.
Campanella, Jack, Principles of Quality Costs, Third Edition, ASQ Quality Press,
Milwaukee, Wisconsin, EUA, 1999.
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