Universidad de

Chile

Facultad de Economa y Negocios

Lunes 9 de junio de 2014

Antecedentes

Bharti Airtel fundada en 1995 por Mittal, es una empresa india que se
desenvuelve en la industria de las telecomunicaciones. Aprovechando la
liberacin de este mercado, Bharti se convirti en el primer proveedor
privado en el mercado de Delhi. Con el propsito de crecer y expandirse
continuamente, en el 2002 la empresa se hizo pblica. Esto le permiti
recaudar ms de mil millones de dlares a travs de la inversin extranjera
directa (FDI), dinero con el cual obtuvo licencias de telefona mvil en 15
de las 23 regiones de India y tambin licencias de telefona fija para 6 de
ellas. En el ao 2003 la empresa estaba presente en los principales centros
econmicos, que representan el 91% de todos los usuarios mviles en la
india. Financieramente Bharti aumento del 2003 al 2004 en un 100% sus
ingresos, as como tambin mejoraron sus mrgenes operativos gracias a
las economas de escala.
Para el ao 2003 la industria de red de telecomunicaciones de la India se
haba convertido en la octava ms grande del mundo. Cada mes ms de 1,5
millones de personas estaban adquiriendo un contrato para telfonos
mviles. Alrededor del 60% corresponda al servicio de prepago y un 40%
de pospago. En cuanto a la competitividad del mercado para ese ao
existan siete empresas que lideraban el mercado, Bharti, BSNL,
Hutchinson, Reliance, Tata, Idea Cellular y MTNL. Las empresas necesitaban
tecnologas 2.5 G o 3G para proporcionar un servicio de valor aadido a sus
clientes, lo que significaba una gran inversin de capital. En comparacin
con el resto de los competidores de la industria, para el ao 2003 Bharti
tena un 25% de la cuota del mercado mvil (6 millones de suscriptores
mviles) y en la telefona fija 1 milln de clientes y licencias para seis
regiones.
Bharti posee tres unidades estratgicas de negocio, la primera de servicios
mviles, la cual le entrega el 64% de los ingresos a la compaa. En esta
unidad se han destacado por su dominancia en el mercado y por su servicio
al cliente. La segunda de larga distancia, data group y enterprise le
proporciona un 30% de sus ingresos. La tercera unidad de banda ancha y
servicios telefnicos aporta aproximadamente un 16 % de los ingresos.
Con respecto a la tecnologa y desarrollo con que cuenta la empresa en el
2004 posea 5.000 estaciones y para el 2007 la empresa espera una
demanda de 40.000 por lo que requerir contratar entre 2.000 y 3.000
personas. Por otro lado Bharti posee una gran cantidad de proveedores de
red (tales como Ericsson, Nokia y Siemens), a travs de ellos adquiere
equipo, instalacin y servicios de mantenimiento. A causa del crecimiento
sostenido la empresa est constantemente
adquiriendo nuevos
proveedores de red. El crecimiento esperado para el 2007 tambin implica
la compra de sitios, la instalacin de electricidad en esos lugares, la
contratacin de personal para mantenerlos y la instalacin del equipo de
telecomunicaciones. Para este exceso de capacidad de un 30%, se proyecta
un costo entre 300 y 400 millones y un tiempo de planificacin y ejecucin

bastante extenso. En cuanto a los requisitos de TI, para el 2007 Bharti

necesita una red informtica escalable en el tiempo, es decir que se puede
ir agrandando y actualizando en la medida que sea necesario segn el
crecimiento que vaya teniendo la compaa. Estos requisitos son
principalmente, sistemas de redes de telecomunicaciones y software,
sistemas de informacin y gestin del cliente y sistemas para mejorar la
productividad y los negocios.
Problemtica
Debido al fuerte crecimiento que ha tenido la empresa en estos ltimos
aos y que se espera que tenga en los prximos, adems de la alta
competencia y grandes desafos por los cambios en tecnologa, el gran
problema que presenta la empresa, en palabras de Gupta, es poder generar
un magro y predecible modelo de costos que se vaya adaptando al
crecimiento que vaya teniendo la empresa a lo largo de los aos, la
empresa actualmente est evaluando un plan con dos opciones de
outsourcing para solucionar esta problemtica: uno es subcontratar
vendedores de equipos de redes para Ericsson, Nokia y Siemens, el otro es
subcontratar vendedores para equipos de tecnologas de informacin, para
IBM.
A causa de este problema central que est teniendo la empresa surgen
subproblemas relacionados al crecimiento, tales como conflictos internos de
inters, incompatibilidad de las tecnologas de informacin y dificultad de
contratacin y retencin de empleados. Estos subproblemas se sustentan
en los cambios acelerados que ha sufrido la industria de las
telecomunicaciones en India.
El subproblema de conflicto interno de inters, se genera debido a que los
proveedores de Bharti tienen incentivos para vender la mayor cantidad de
cajas, sin embargo, los operadores (Bharti) tienen incentivos por entregar
un servicio competitivo, a mxima capacidad y cobertura, pero a bajo
costo, lo que se traduce en reducir el nmero de compras de cajas.
El subproblema de tecnologas de informacin, radica en que el negocio
principal de Bharti se preocupa de la operabilidad de las tecnologas de
informacin y no del diseo o arquitectura de estas, lo cual basado en el
alto crecimiento de la industria, adems de rpidos cambios que existen en
tecnologa, generan problemas de incompatibilidad de sistemas, adems
de contratos con proveedores que van quedando obsoletos en cuanto a los
servicios acordados, requeridos por el mercado (pgina 7, aplicaciones
como administracin del fraude).
El subproblema de recursos humanos se da producto de los requerimientos
de tecnologas de informacin y redes que requieren ser operados por un
mayor personal. El crecimiento ha sido tan rpido que ha generado escasez
de trabajadores capacitados en las nuevas tecnologas, lo cual lleva a que

poder contratar nuevos trabajadores sea costos y mantenerlos sea un gran

desafo dado la alta demanda laboral por la industria.

Recomendaciones
Para poder atender las problemticas, es necesario tomar medidas de
corto, mediano y largo plazo, las cuales sern explicadas a continuacin:
Para el corto plazo, recomendamos generar relaciones estrechas con los
proveedores, para poder llegar a un acuerdo firmado de las cantidades de
cajas a negociar, y as disminuir los conflictos de inters. Adicionalmente,
recomendamos tener contratos flexibles que permitan adaptarse a la
necesidad de diseo y arquitectura de tecnologas de informacin que el
mercado exija, esto se puede hacer mediante acuerdos de poco tiempo
plazo (ejemplo 6 meses o un ao con la posibilidad de adaptarlo cada cierto
tiempo).
Para el mediano plazo, es menester crear sistemas de capacitacin para
aquellos que sern subcontratados, ya que se obtendr la ventaja de
mantener la estrategia de la empresa y comprometer la fidelidad del
cliente. Adems de monitorear o controlar continuamente si este sistema
realmente est funcionando, control que se podr evaluar a travs de una
serie de indicadores, considerando las necesidades de los clientes. Sin
embargo, esta propuesta implica mayores costos de administracin y
control. Estos mayores costos, podran ser eventualmente recompensados
con una base de datos, informacin sobre los reclamos frecuentes que
podrn retroalimentar a la empresa, para saber qu puntos son ms fuertes
y cules ms dbiles, por lo que el control deber ser enfocado en los
puntos ms crticos.
Para el largo plazo, recomendamos generar algn nexo con organizaciones
estudiantiles o crear una institucin que permita capacitar personas que
puedan ser futuros empleados de Bharti. Esta medida servira para
mantener un flujo continuo de futuros nuevos trabajadores capacitados
segn los requerimientos de la industria. Para poder llevarlo a cabo, se
recomienda poder generar lazos con empresas de la competencia o
complementarias relacionadas a la tecnologa, para poder generar sinergias

en la destinacin de los recursos educacionales. Una posible empresa aliada

es MTNL la cual es competencia de Bharti, pero su potencial est en
telefona de red fija con 4,6% del mercado y tan solo un 1,5% de la telefona
de red inalmbrica.
Por otro lado, sea cual sea la opcin tomada por Bharti, debe existir una
fuerte coordinacin, un especial vnculo para que la subcontratacin tenga
xito, dejando en claro quin debe tener el control estratgico de la
operacin, como tambin estableciendo con claridad la propiedad
intelectual del servicio ofrecido, pues al externalizar una actividad core,
puede verse amenazado este ltimo punto. Pese a que todo el soporte (o
gran parte de l) es ofrecido por una empresa extranjera, las operaciones
de las redes telefnicas, siguen siendo parte del negocio central de Bharti.
Luego de todo este anlisis y evaluando las dos alternativas en carpeta,
recomendamos optar por el contrato con IBM, puesto que ofrece un
proyecto, ms duradero, a largo plazo, renovable y que cubre de manera
ms completa las necesidades que han ido surgiendo debido al constante y
acelerado crecimiento del pas.
Cabe nuevamente a destacar que ninguna de las dos opciones en cuestin
podran tener una aplicacin fructfera, si no se consideran las
recomendaciones anteriormente mostradas, tanto en el corto, mediano y
largo plazo.