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Cultura Organizacional
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EDITAL
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SUMRIO
1. CULTURA ORGANIZACIONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.1. PRINCIPAIS DEFINIES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.2. CARACTERSTICAS GERAIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.3. FORMAO E DESENVOLVIMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.3.1. Criao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.3.2. Desenvolvimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.3.3. A Fbula dos Macacos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
1.4. COMPONENTES (ELEMENTOS) E NVEIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
1.4.1. Modelo de Maximiano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
1.4.2. Modelo do Iceberg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
1.4.3. Modelo de Schein . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
1.4.4. Modelo de Hofstede . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
1.4.5. Modelo de Alves . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
1.4.6. Resumo dos Elementos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
1.5. TIPOS / MODELOS DE CULTURA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
1.5.1. Cultura Dominante, Subculturas e Contracultura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
1.5.2. Culturas Fortes e Fracas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
1.5.3. Outros tipos de cultura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
1.6. INDICADORES (ATRIBUTOS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
1.7. APLICAO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
1.8. MUDANAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
1.9. CLIMA ORGANIZACIONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
1.9.1. Principais definies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
1.9.2. Implicaes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
1.9.3. Pesquisa de Clima Organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
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2. GESTO DA SUSTENTABILIDADE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
2.1. SUSTENTABILIDADE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
2.2. GESTO DA SUSTENTABILIDADE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
2.2.3. Pontos a Destacar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
2.3. SUSTENTABILIDADE NO SETOR PBLICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
2.3.1. Constituio Federal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
2.3.2. Agenda A3P . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
2.3.3. AGENDA 21 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
2.4. BANCO DO BRASIL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
2.5. OUTROS CONCEITOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
2.5.1. Pegada Ecolgica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
2.5.2. ndices BM&F Bovespa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
2.6. RESPONDENDO QUESTES SOBRE SUSTENTABILIDADE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
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Cultura Organizacional
1. CULTURA ORGANIZACIONAL
Sabe-se que as atividades variam de uma organizao para outra. Tambm notrio que
h relaes espontneas que ocorrem em toda atividade humana, sem qualquer objetivo
determinado, consciente ou preciso. O trabalho, por ser uma atividade tipicamente grupal,
engloba essas duas faces das organizaes: as relaes formais e informais.
A partir dessa abordagem, pode-se concluir que cada organizao um sistema social complexo,
com caractersticas prprias, nicas, que so aprendidas e compartilhadas por um grupo de
pessoas. Isso a Cultura Organizacional.
Todas as organizaes desenvolvem uma cultura (sua prpria cultura, sua identidade).
O elemento mais simples e mais explicito da cultura, que exemplifica esse processo, e a
linguagem: todos os grupos desenvolvem uma linguagem particular.
Exemplo: estudantes de Administracao lidam com palavras como feedback, benchmark,
empowerment. Quem reconhece essas palavras, inconscientemente, esta aculturado em
Administrao. Para um estudante de Direito, porm, essas palavras podem nao ter significado
algum, o que exemplifica o contraste entre as culturas.
As pessoas que integram um grupo nem sempre tem consciencia de seus proprios valores
culturais. Para um observador externo, no entanto, alguns desses valores so evidentes.
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Edgar Schein um dos autores mais bem conceituados na literatura de cultura organizacional.
Ele acredita que a
[] cultura organizacional o modelo de pressupostos bsicos que um
grupo assimilou na medida em que resolveu os seus problemas de adaptao
externa e integrao interna e que, por ter sido suficientemente eficaz, foi
considerado vlido e repassado (ensinado) aos demais (novos) membros
como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relao queles
problemas.
Ele sugere que a cultura serve para a sobrevivncia da organizao, uma vez que possibilita
a adaptao ao meio ambiente estratgico e a coordenao das atividades internas. Se a
adaptao for bem sucedida, a tendncia ser evoluir na mesma direo. Caso contrrio, a
tendncia ser a correo para outra direo.
necessrio, portanto, avaliar se os paradigmas culturais de uma organizao apoiam ou
impedem os seus objetivos e estratgias.
Geert Hofstede, outro autor de destaque, conclui que a cultura organizacional
[...] pode ser definida como a programao coletiva da mente que distingue
os membros de uma organizao dos de outra.
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1.3.1.Criao
Os fundadores so os principais responsveis pela criao da cultura, pois tm a viso daquilo
que a organizao deve ser. Fundadores:
1. Contratam/mantm funcionrios que pensem da mesma forma que eles;
2. Doutrinam e socializam esses funcionrios;
3. Agem como modelo que encoraja os funcionrios a assimilarem valores e premissas.
1.3.2. Desenvolvimento
So as prticas da organizao que visam a manter a cultura viva: histrias (relatos), rituais
(atividades), smbolos (objetos, aes com significados especiais), linguagem (smbolos
verbais), dentre outras formas.
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ELEMENTO
DESCRIO
Valores
Cerimnias
Ritos
Rituais
Histrias / Estrias
Mitos
Heris
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Heris
Linguagem
Tabus
Etiqueta
Cnones
Normas
Comunicao
A cultura dominante expressa os valores essenciais compartilhados pela maioria dos membros
da organizao a cultura organizacional.
As culturas organizacionais geralmente dividem-se em subculturas, pois, medida que
crescem, as organizaes criam departamentos que se diferenciam em termos de objetivos,
de localizao, de produtos, de tipos de pessoas empregadas etc. (exemplo: marketing,
contabilidade e gesto de pessoas so reas diferentes, com perfis de especialistas diferentes).
As subculturas se referem coexistncia de diversas culturas dentro de uma mesma organizao.
Representam atitudes e pontos de vista diferentes, os quais refletem problemas, situaes ou
experincias especficos de certos grupos.
As subculturas, portanto, so formadas
por membros de um grupo particular que
possuem valores especficos mesmos ideais,
funes similares, conhecimentos tnicos
e religiosos etc. , podendo enfraquecer a
organizao caso haja conflitos com a cultura
dominante e seus objetivos.
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as diferenas
e menos nas
as diferenas
e menos nos
1.5.2.1. Vantagens
Uma cultura forte mais eficaz e tem melhor desempenho que uma cultura fraca, pois:
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Tem influncia maior sobre o comportamento dos seus membros: alto controle
comportamental, moldando as atitudes e servindo como uma fonte de significados comuns
para explicar por que as coisas acontecem do modo como acontecem.
Estabelece limites: possibilita menor preocupao em desenvolver regras e regulamentos
para orientar o comportamento dos funcionrios, pois essa orientao assimilada por
eles medida que aceitam a cultura organizacional.
Gera um ndice mais baixo de rotatividade da fora de trabalho: a alta concordncia em
relao aos pontos de vista da organizao gera coeso, lealdade e comprometimento
organizacional, qualidades que, por sua vez, reduzem a propenso dos funcionrios a
deixar a organizao.
Constitui tradies: gera a memria histrica da organizao.
Define perfis para admisso, promoo, capacitao, reconhecimento.
Permite, em tese, a adaptao da organizao ao seu ambiente externo.
1.5.2.2. Desvantagens
As desvantagens so as chamadas disfuncoes da cultura, que prejudicam a capacidade de
resolver os problemas de convivncia interna e adaptacao externa. Nesse caso, a cultura
considerada um passivo.
Disfuncoes na cultura organizacional sao desvios no comportamento coletivo (degeneraes
que muitas vezes nao sao percebidas pelos membros do grupo).
Elas acontecem quando os valores compartilhados no so aqueles necessrios para melhorar
a eficcia da organizao, ou seja, quando a cultura diverge das necessidades do ambiente
(interno e externo). Ex.: em um mercado esttico, a consistncia do comportamento um valor
positivo. Caso o mercado se torne dinmico, essa mesma consistncia passaria a ser um fator
negativo. Assim, a cultura pode se tornar uma barreira s mudanas, quando no adequada
para lidar com as novidades em seus ambientes.
A cultura pode se tornar tambm uma barreira diversidade, quando padroniza comportamentos
e elimina as distintas experincias que as pessoas podem levar para a organizao. Ex.: em
uma cultura forte, os novos funcionrios contratados tendem a ser rapidamente socializados,
mesmo que no sejam parecidos com a maioria dos membros da organizao.
Outro problema quando ocorre a institucionalizao, ou seja, quando a organizao passa a
ser valorizada por si s e no pelos bens e servios.
Outras possveis disfunes da cultura organizacional so:
dificuldade de entender e processar mudanas ambientais;
resistncia generalizada necessidade de mudana interna;
dificuldade de aceitar outras culturas e pontos de vista alheios;
tendncia a subestimar outros grupos, especialmente concorrentes e clientes;
uso excessivo de jargo como disfarce de solidez intelectual, prejudicando a
comunicao com outros grupos.
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Grau de individualismo ou de
coletivismo
Grau de masculinidade ou de
feminilidade
Controle da incerteza
Assertividade
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1.7. Aplicao
O interesse pelo assunto Cultura Organizacional se deve tentativa de entender as diferenas
de desempenho entre as empresas.
O estudo da cultura ajuda a explicar alguns aspectos aparentemente incompreensveis e
irracionais que ocorrem em um grupo ou organizao os indivduos incorporam maneiras de
fazer e agir que se tornam naturais e no mais passveis de explicaes.
Vrios estudos tm relacionado a cultura e o desempenho organizacional, apontando
uma associao entre ambos: o trabalho em equipe apresenta uma correlao forte com
desempenho, ou seja, organizaes que adotam comportamento cooperativos tendem a ser
mais efetivas.
Os administradores usam a cultura explicitamente, por meio de credos, polticas e normas, ou
implicitamente, por meio de prticas e decises. um poderoso recurso para determinar a
forma como a estratgia do negcio executada e a natureza da conduta com clientes, governo,
comunidade, meios de comunicao, acionistas, prestadores de servios etc.
A cultura ajuda a definir, ainda, que tipos de pessoas devem ser admitidas (geralmente aquelas
cujo perfil compatvel cultura da organizao), como devem ser desenvolvidas, os critrios
que determinam a excelncia do desempenho e as promoes de plano de carreira.
A cultura de certas organizaes to forte (e reconhecida) que acaba atraindo os melhores
profissionais do mercado (ex.: Google).
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1.8. Mudanas
A cultura difcil de mudar porque, alm de ser estvel, ela representa o aprendizado
acumulado de um grupo, bem como as formas de pensar, de sentir e, principalmente, o seu
sucesso.
As certezas culturais so compartilhadas e, para mud-las, h que se pedir ao grupo inteiro que
mude essas certezas.
As culturas s mudam no mdio e no longo prazo, pois demoram muito para sofrer modificaes
por conta de seu carter profundamente arraigado nas pessoas. Alm disso, mesmo mudando,
h uma tendncia de que a cultura mantenha a sua personalidade, que so os seus traos e
valores mais profundos.
Os processos de mudana precisam comear por meio de aes educacionais que exigem gasto
de tempo e energia.
Schein enfatiza que durante um processo de mudana o indivduo pode sentir-se ansioso por
sobreviver ou culpado, o que gera a necessidade de abandonar alguns velhos hbitos e formas
de pensar para aprender outros. A ansiedade do aprendizado a combinao de vrios medos,
como exemplos, o medo da incompetncia temporria, medo de ser punido pela incompetncia,
medo de perder a identidade pessoal, medo de deixar de ser membro do grupo.
Enquanto a ansiedade oriunda do aprendizado estiver alta, haver resistncia ou criao de
desculpas para no iniciar o processo de aprendizado transformador, podendo ser observados
estgios:
a) Negao no acredita que a mudana seja vlida.
b) Indicao de um bode expiatrio jogando o problema para outro membro e se negando a
aceitar (outras pessoas devem mudar antes dele).
c) Manobrar e negociar requer uma compensao especial pelo esforo de mudar.
Segundo o autor, para criar a segurana psicolgica, necessrio seguir etapas que devem ser
realizadas de maneira simultnea. O gestor da mudana deve estar preparado para realiz-las.
So elas:
Criao de uma viso positiva a liderana deve acreditar que, com essa mudana, os
indivduos e a organizao estaro em melhor situao.
Aplicao de treinamento formal necessria, para que os indivduos aprendam novas
maneiras de pensar, novas atitudes e novas habilidades.
Envolvimento do aprendiz cada indivduo deve desenvolver sua prpria metodologia de
aprendizado.
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1.9.2. Implicaes
O clima representa a qualidade do ambiente psicolgico e social que existe em uma organizao
e que condiciona o comportamento dos seus membros. Est intimamente ligado ao moral e
satisfao das necessidades humanas dos funcionrios.
Dependendo de como os participantes se sentem em relao sua organizao em determinada
poca, o clima pode ser positivo e favorvel quando receptivo e agradvel , ou negativo e
desfavorvel quando frio e desagradvel. O clima organizacional a causa e a consequncia
do comportamento dos participantes de uma organizao.
Ele influencia direta e indiretamente nas atitudes, na motivao, na produtividade do trabalho
e tambm na satisfao dos funcionrios e das demais pessoas envolvidas com a organizao.
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Estresse
Liderana
Motivao
com
Relacionamento com
as aes do dia-a-dia
Relacionamento lder/
colaborador
Relacionamento intrapessoal
Colaborao
dos
funcionrios
para
a
implantao
e
adequao a um novo
sistema.
Amenizar o estresse
com aes que visem
o bem estar dentro das
organizaes.
Administrar pessoas
para desenvolver a
organizao de forma
eficaz e eficiente.
A organizao cria
estmulos
para
motivar o funcionrio
(percepes).
Relacionamento
as mudanas
Componentes
Relacionamento Interpessoal
Sucesso
poltico-administrativa
Comportamento das chefias
Satisfao Pessoal
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Sustentabilidade
Aula XX
2. GESTO DA SUSTENTABILIDADE
2.1. Sustentabilidade
A partir da dcada de 70, tendo como marco histrico a Conferncia das Naes Unidas sobre
Meio Ambiente e frente aos problemas oriundos da degradao ambiental, iniciou-se no
mundo uma crescente conscincia de que seria necessria uma forma diferenciada de o ser
humano relacionar-se com a natureza e de gerar e distribuir riquezas.
Sustentabilidade um conceito sistmico amplo - que se relaciona diretamente com o
conceito desenvolvimento sustentvel.
Desenvolvimento sustentvel foi um termo utilizado pela primeira vez em 1987, como resultado
da Assembleia Geral das Naes Unidas, no relatrio Brundtland (denominado Our Common
Future - Nosso Futuro Comum). aquele desenvolvimento que atende as necessidades do
presente sem comprometer a capacidade das geraes futuras de atenderem as suas".
Portanto, busca o desenvolvimento que satisfaa as atuais necessidades, sem comprometer a
capacidade das geraes futuras de suprir as suas prprias.
Trata-se de uma nova viso de mundo com implicao direta nas relaes poltico-sociais,
econmicas, culturais e ecolgicas ao integrar em um mesmo processo o equilbrio entre as
dimenses econmicas, sociais e ambientais. Diz respeito necessidade de revisar e redefinir
modos de produo e padres de consumo vigentes de tal modo que o crescimento econmico
no seja alcanado a qualquer preo, mas considerando-se os impactos e a gerao de valores
sociais e ambientais decorrentes da atuao humana.
um desafio conjunto entre empresas, governos e sociedade civil que devem atuar de forma
integrada em prol do presente e do futuro da humanidade, dos seres vivos e do planeta em
geral.
Inicialmente, a sustentabilidade possua um vis meramente ambiental ecoeficincia: aes
em prol da minimizao de emisses, reduo no uso de materiais e energia, reutilizao e
reciclagem de insumos, passando a integrar programas de gesto que variavam em torno dos
chamados 3Rs - reciclagem, reduo e reutilizao.
Hoje a sustentabilidade se tornou mais ampla, incorporando caractersticas de Responsabilidade
Socioambiental (RSA).
A seguir, alguns princpios da RSA (ISO 26000:2010):
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PRINCPIO
APLICABILIDADE
Prestao de contas e
responsabilidade
Transparncia
Comportamento tico
Respeito pelos
direitos humanos
Respeito pelos
interesses das partes
envolvidas
Respeito pelas
normas internacionais
de comportamento
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Alguns autores criaram dimenses "extras" que, na prtica, esto dentro dessas trs principais.
Por exemplo:
Espacial ou territorial: busca de equilbrio na configurao rural-urbana e melhor
distribuio territorial dos assentamentos humanos e atividades econmicas; melhorias no
ambiente urbano; superao das disparidades inter-regionais e elaborao de estratgias
ambientalmente seguras para reas ecologicamente frgeis a fim de garantir a
conservao da biodiversidade e do ecodesenvolvimento.
Cultural: respeito cultura de cada local, garantindo continuidade e equilbrio entre a
tradio e a inovao.
Poltica: no aspecto nacional baseia-se na democracia, apropriao universal dos direitos
humanos; desenvolvimento da capacidade do Estado para implementar o projeto nacional
em parceria com empreendedores e em coeso social. No aspecto internacional tem
sua eficcia na preveno de guerras, na garantia da paz e na promoo da cooperao
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2 Aquele que explorar recursos minerais fica obrigado a recuperar o meio ambiente
degradado, de acordo com soluo tcnica exigida pelo rgo pblico competente, na forma
da lei.
3 As condutas e atividades consideradas lesivas ao meio ambiente sujeitaro os infratores,
pessoas fsicas ou jurdicas, a sanes penais e administrativas, independentemente da
obrigao de reparar os danos causados.
4 A Floresta Amaznica brasileira, a Mata Atlntica, a Serra do Mar, o Pantanal MatoGrossense e a Zona Costeira so patrimnio nacional, e sua utilizao far-se-, na forma da lei,
dentro de condies que assegurem a preservao do meio ambiente, inclusive quanto ao uso
dos recursos naturais.
5 So indisponveis as terras devolutas ou arrecadadas pelos Estados, por aes
discriminatrias, necessrias proteo dos ecossistemas naturais.
6 As usinas que operem com reator nuclear devero ter sua localizao definida em lei
federal, sem o que no podero ser instaladas.
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Eixos temticos:
I Uso racional dos recursos naturais e bens pblicos: a cultura do desperdcio hoje ultrapassa
as camadas de alta renda e, paradoxalmente, atinge as camadas menos favorecidas. Alm disso,
a economia brasileira caracteriza-se por elevado nvel de desperdcio de recursos energticos e
naturais. A reduo desses constitui verdadeira reserva de desenvolvimento para o Brasil, bem
como fonte de bons negcios.
II Gesto adequada dos resduos gerados: preocupaes com a coleta, o tratamento e a
destinao dos resduos. A poltica dos 5 Rs (Reduzir, Repensar, Reaproveitar, Reciclar e
Recusar consumir produtos que gerem impactos socioambientais significativos) faz parte de um
processo educativo que tem por objetivo uma mudana de hbitos no cotidiano dos cidados.
III melhoria da qualidade de vida no ambiente de trabalho;
IV sensibilizao e capacitao dos servidores;
V contrataes de bens e servios com sustentabilidade;
VI implementao de critrios para construes sustentveis.
2.3.3. Agenda 21
A Organizao das Naes Unidas ONU realizou, no Rio de Janeiro, em 1992, a Conferncia
sobre o Meio Ambiente e o Desenvolvimento - conhecida como Rio 92, ou Cpula da Terra.
179 pases participantes acordaram e assinaram a Agenda 21 Global, um programa de ao
baseado num documento de 40 captulos, que constitui a mais abrangente tentativa j realizada
de promover, em escala planetria, um novo padro de desenvolvimento, denominado
desenvolvimento sustentvel.
O termo Agenda 21 foi usado no sentido de intenes, desejo de mudana para esse novo
modelo de desenvolvimento para o sculo XXI.
A Agenda 21 pode ser definida como um instrumento de planejamento para a construo de
sociedades sustentveis, em diferentes bases geogrficas, que concilia mtodos de proteo
ambiental, justia social e eficincia econmica.
A Agenda 21 Global estabelece que cada autoridade em cada pas implemente uma Agenda 21
Local tendo como base de ao a construo, operacionalizao e manuteno da infraestrutura
econmica, social e ambiental local, estabelecendo polticas ambientais locais e prestando
assistncia na implementao de polticas ambientais nacionais"
A Agenda 21 Brasileira tem, por exemplo, os seguintes de objetivos, dente outros:
Produo e consumo sustentveis contra a cultura do desperdcio;
Ecoeficincia e responsabilidade social das empresas;
Energia renovvel e a biomassa;
Informao e conhecimento para o desenvolvimento sustentvel;
Universalizar o saneamento ambiental protegendo o ambiente e a sade.
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(SGA) uma estrutura desenvolvida para que uma organizao possa consistentemente
controlar seus impactos significativos sobre o meio ambiente e melhorar continuamente as
operaes e os negcios.
A ISO exige, basicamente, que as empresas se comprometam com:
A preveno da poluio: coleta seletiva, destinao ecologicamente correta de lmpadas
queimadas, coleta especial de pilhas e baterias, destinao de resduos no reciclveis para
aterro sanitrio legalizado;
O atendimento legislao ambiental: controle da emisso de fumaa preta do gerador
de energia, uso de gs no prejudicial camada de oznio no sistema de refrigerao,
monitoramento de rudo ambiental;
A melhoria contnua: evitar o desperdcio, reduzir o consumo de gua, energia eltrica e
papel de impresso, gerar menos resduos para descarte.
Para saber mais:
http://www.bb.com.br/portalbb/page4,8305,3912,0,0,1,6.bb?codigoNoticia=28458&codigoM
enu=15217
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responsabilidades sobre questes ambientais, nunca as delegando aos outros, mas sim as
assumindo de fato.
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