Duurzame bedrijventerreinen in strategisch

perspectief: een springplank

Handleiding voor een

strategische analyse
 PREAMBULE

Deze handleiding is bedoeld voor diegenen die

op een bedrijventerrein een proces van duurza-
me ontwikkeling willen initiëren en in gang
houden. De handleiding is geen blauwdruk of
stappenplan waarin staat hoe duurzaamheid
kan worden bereikt op een bedrijventerrein. De
handleiding bevat:
• concepten en inzichten die richting kunnen
geven aan de discussie tussen betrokkenen op
een bedrijventerrein;
• instrumenten die bij het op gang brengen en
houden van deze discussie kunnen worden
gebruikt.

2
Inhoudsopgave
1 Inleiding 5
1.2 Leeswijzer 5

2 De strategische aanpak samengevat 7

3 Duurzame ontwikkeling en bedrijventerreinen: de volgende fase 9

3.1. Duurzame ontwikkeling en bedrijventerreinen 9
3.2. Fasen in de duurzame ontwikkeling van bedrijventerreinen 9
3.3. Het duurzaamheidsweb 10

4 Drie fasen van duurzame ontwikkeling 13

4.1. Fase I regionale efficiëntie 13
4.2. Fase II regionaal leren 14
4.3. Fase III duurzame regio 15

5 Hoe kan de sprong worden gemaakt? 17

5.1. Duurzame ontwikkeling: actie en reflectie 17
5.2. Instrumenten in het proces van duurzame ontwikkeling 19
5.2.1. Informatieverzameling en terugkoppeling van resultaten 19
5.2.2. Het managen van partnerships 20
5.2.3. Reflectie op systeemniveau: leren te leren 22

6 Werkbladen 25
Werkblad 1 – levenscyclus 27
Werkblad 2 – stadium van duurzame ontwikkeling 28
Werkblad 3 – definitie van duurzaamheidsaspecten 29
Werkblad 4 – levenscyclus en stadium duurzame ontwikkeling 30
Werkblad 5 – duurzaamheidsaspecten, levenscyclus en stadium 31
Werkblad 5 – duurzame ontwikkeling
Werkblad 6 – beoordelen samenwerkingsvormen 32
Werkblad 7 – evaluatie leertraject 33

7. Verantwoording 35

3
4
1 Inleiding

1.1 INLEIDING beschrijft een wijze waarop men die sprong

In de afgelopen jaren is een grote verscheiden- kan maken. Om een en ander concreet te
heid aan initiatieven ontplooid om bedrijven- kunnen toepassen is een aantal werkbladen
terreinen duurzamer te maken. ontwikkeld die in hoofdstuk 6 worden gepre-
Bedrijvenverenigingen, lokale, provinciale senteerd.
overheden en ook de nationale overheid zijn
projecten gestart om economische, ecologi-
sche en sociale doelstellingen in samenhang
te realiseren. Daarbij staat samenwerking tus-
sen de bedrijven op het terrein centraal.
De eerste ervaringen wijzen erop dat het
vormgeven van die samenwerking niet een-
voudig is, zeker als het gaat om het realiseren
van strategische doelstellingen op (middel-)
lange termijn. Dit beeld strookt met ervarin-
gen die in het buitenland zijn opgedaan.
Deze brochure schetst een benadering waar-
mee een strategisch perspectief kan worden
vormgegeven. De inhoud is samengesteld
door de vakgroep Milieukunde van de
Erasmus Universiteit Rotterdam. Als basis is
onderzoek gebruikt dat samen met de
Technische Universiteit Eindhoven is uitge-
voerd. Het gepresenteerde materiaal is geba-
seerd op onderzoek dat is uitgevoerd door de
Erasmus Universiteit Vakgroep Milieukunde
Rotterdam in samenwerking met de
Technische Universiteit Eindhoven. In een
workshop is de benadering door ervaringsdes-
kundigen kritisch beoordeeld. Het materiaal is
hierop aangepast. Doel van de brochure is om
deze benadering voor betrokkenen bij ver-
duurzaming van bedrijventerreinen toeganke-
lijk te maken, zodat zij een basis hebben om
te komen tot een meer strategische aanpak.

1.2 LEESWIJZER
Hoofdstuk 2 vat de strategische benadering
samen. Vervolgens wordt kort gedefinieerd
wat een duurzaam bedrijventerrein is en op
welke wijze duurzaamheid moet worden
gezien (hoofdstuk 3). In hoofdstuk 4 worden
drie fasen van duurzame ontwikkeling uitge-
werkt. Kern van de benadering is dat veel
bedrijventerreinen zich in de eerste fase
(regionale efficiëntie) bevinden en moeite
hebben om de sprong naar de tweede fase
(regionaal leren) te maken. Hoofdstuk 5

5
6
 2 De strategische aanpak
samengevat

1. Duurzame ontwikkeling is een proces relaties. Afhankelijk van hun specifieke

waarin partijen de sociale, economische en aard (mate van conflict en relevantie voor
ecologische aspecten van hun beslissingen de betrokken partijen) vergen die relaties
op een geïntegreerde wijze beschouwen. een specifieke aanpak en organisatorische
Op een bedrijventerrein kan duurzame ont- inbedding.
wikkeling gestalte krijgen in verschillende 7. Bij alle activiteiten dient voortdurend de
fasen van de levenscyclus: inrichting, verbinding te worden gelegd met de doel-
selectie van bedrijven, beheer en functie- stelling en ontwikkeling op het niveau van
verandering/verlies/revitalisering. het totale bedrijventerrein/de regio: het
2. Voor bedrijventerreinen kent het proces systeemniveau.
van duurzame ontwikkeling drie stadia:
regionale efficiëntie, regionaal leren en
duurzame regio. Deze drie stadia geven
aan dat in de loop van het proces van
duurzame ontwikkeling het aantal en de
diversiteit van betrokken partijen toe-
neemt, het geografisch gebied waarover
wordt gesproken groter wordt en de visie
die wordt gehanteerd meer strategisch
(lange termijn) is.
3. De voortgang van het proces van duurza-
me ontwikkeling kan in kaart worden
gebracht met behulp van een duurzaam-
heidsweb. Dit duurzaamheidsweb is geen
universele graadmeter maar een verbeter-
instrument dat voor elk bedrijventerrein
uniek is.
4. Duurzame ontwikkeling is een cyclisch
proces waarin actie en reflectie elkaar
afwisselen. In de reflectiefase staat het
formuleren van ambities en doelstellingen
over het bedrijventerrein/de regio als
geheel centraal. In de actiefase worden
concrete projecten met meetbare doelen
geformuleerd, uitgevoerd en geëvalueerd.
5. In het proces van actie en reflectie kan
men een grote variëteit aan instrumenten
inzetten. In deze brochure zijn werkbladen
opgenomen die bruikbaar zijn in de reflec-
tiefase. Deze werkbladen kan men aanvul-
len met instrumenten, methoden en
mechanismen die door anderen zijn ont-
wikkeld. Het uitgangspunt is maatwerk:
elk bedrijventerrein vergt een specifieke set
van instrumenten om het proces optimaal
te laten verlopen.
6. Het proces van duurzame ontwikkeling is
een aaneenschakeling van samenwerkings-

7
8
 3 Duurzame ontwikkeling en bedrijven-
terreinen: de volgende fase
3.1 DUURZAME ONTWIKKELING EN BEDRIJVEN-
TERREINEN
De meest bekende definitie van duurzame
ontwikkeling is die uit het zogenaamde
Brundtland-rapport1: een ontwikkeling die
voorziet in de behoefte van huidige generaties
zonder dat de mogelijkheid om te voorzien in
de behoeften van toekomstige generaties
wordt geschaad. Deze definitie is betrekkelijk
abstract en laat ruimte voor verschillende
interpretaties.
Duurzame ontwikkeling is een continu proces
waarin verschillende maatschappelijke acto-
ren de ecologische, economische en sociale
aspecten van hun beslissingen op een geïnte-
greerde wijze beschouwen. Dit vergt een leer-
proces dat alleen op lokaal niveau gestalte
kan krijgen, bijvoorbeeld op een bedrijventer-
rein. In Nederland hanteert men vooral de
definitie die voorkomt in de zogenaamde
Handreiking2: “samenwerking tussen bedrij-
ven onderling en met overheden op bedrij-
venterreinen, gericht op het verbeteren van
het (bedrijfs-)economisch resultaat, de ver-
mindering van de milieubelasting en een effi-
ciënter ruimtegebruik”. Deze definitie geeft
ruimte voor toepassing op diverse typen
bedrijventerreinen.
Partijen op het terrein zetten dus een leerpro-
ces in gang dat uiteindelijk leidt tot een duur-
zaam bedrijventerrein. Bij dat proces zijn
naast de bedrijven ook andere partijen
betrokken: gemeentelijke, provinciale en soms
landelijke overheidsinstanties, lokale en regio-
nale belangengroepen, etc.
3.2. FASEN IN DE DUURZAME ONTWIKKELING
VAN BEDRIJVENTERREINEN
In het proces van duurzame ontwikkeling van
bedrijventerreinen kan men drie fasen onder-
scheiden:
• Regionale efficiëntie: bedrijven zoeken op
basis van hun eigen belangen naar samen-
werkingsmogelijkheden om zogenaamde
‘win-win’ situaties te realiseren. Dergelijke
situaties hebben meestal betrekking op de
combinatie van ecologische of sociale
aspecten met economische korte termijn-
voordelen. In deze fase leren de bedrijven
elkaar kennen en bouwen zij een coördina-
tiestructuur en vertrouwensbasis op.
Andere partijen kunnen bij die samenwer-
king betrokken zijn maar dat gebeurt
meestal op initiatief van de bedrijven. Zij
vormen de spil van het netwerk.
• Regionaal leren: bedrijven gaan samen met
andere lokale belanghebbenden een leer-
proces in waarin men op meer strategisch
niveau naar duurzame ontwikkeling
streeft. De projecten in deze fase hebben
een meer strategisch en meer integraal
karakter (in termen van de drie duurzaam-
heidsaspecten). Er groeit expliciete aan-
dacht voor de regio als systeem. Binnen
lokale overheden gaan verschillende afde-
lingen/diensten hun activiteiten op strate-
gisch niveau op elkaar afstemmen. De ver-
schillende betrokken partijen (bedrijven,
overheden, lokale belangengroepen) vor-
men een netwerk waarin het initiatief in
verschillende fasen bij verschillende partij-
en kan liggen.
• Duurzame regio: Actoren in de regio
komen op basis van een integrale afweging
van sociale, economische en ecologische
aspecten van hun beslissingen tot aanpas-
singen in hun individuele strategie en mis-
sie met het oog op de ontwikkeling van de voetnoot1
totale regio. World Commission on
Environment and
Deze fasering is gebaseerd op ervaringen die Development (WCED). Our
in verschillende landen zijn opgedaan rond Common Future. Oxford
de – duurzame – ontwikkeling van regio’s. In University Press, 1987.
deze brochure staat de ‘sprong’ van de eerste
naar de tweede fase centraal. Veel van de nu
lopende initiatieven bevinden zich in fase I. voetnoot2
Bij de projecten die al enkele jaren lopen (in Stuurgroep Boegbeeld
Nederland bijvoorbeeld het INES-project in de Duurzame
Rotterdamse haven en de revitalisering van Bedrijventerreinen.
het bedrijventerrein De Rietvelden/De Vutter Duurzame bedrijventerrei-
in Den Bosch) blijkt dat de betrokkenen op nen: Handreiking voor het
een bepaald moment tegen barrières aanlo- management van bedrijven
pen. De belemmeringen uiten zich bijvoor- en overheid. Rapport in
beeld in de situatie dat opties worden gegene- opdracht van het Ministerie
reerd waarover iedereen enthousiast is maar van Economische Zaken,
die om allerlei redenen toch moeilijk reali- 1998.
9
 seerbaar blijken. De sprong naar de tweede
fase geeft aan dat die belemmeringen kunnen
worden aangepakt door het perspectief te ver-
breden: naar een meer strategische visie op
duurzame ontwikkeling, met meer partijen en
met meer oog voor de lange termijn.
3.3. HET DUURZAAMHEIDSWEB
Centraal in het proces van duurzame ontwik-
keling staat het duurzaamheidsweb. Dit con-
cept is gebaseerd op de definitie van duurza-
me ontwikkeling als een continu proces van
verbetering van het bedrijventerrein, afgeme-
ten aan sociale, ecologische en economische
criteria. Elk criterium is afgezet op één as en
de score van het bedrijventerrein op elk crite-
rium wordt op de betreffende as uitgezet. Als
men de lijnen op de drie assen met elkaar
verbindt, wordt het web afgebakend. De
duurzaamheid van het bedrijventerrein is gro-
ter naarmate de oppervlakte van het web toe-
neemt. In de meest eenvoudige vorm ziet het
web er uit als figuur 3.1.
Sociaal aspect
Ecologisch aspect Economisch aspect
Figuur 3.1. Het duurzaamheidsweb.
10
Het grijze deel geeft de uitgangssituatie aan.
De stippellijn geeft een situatie aan bijvoor-
beeld drie jaar later. Op het ecologische
aspect is de score identiek maar economisch
en sociaal scoort het bedrijventerrein beter.
De duurzaamheid van het terrein is in de
periode van drie jaar dus toegenomen.
Uitgangspunt van het duurzaamheidsweb is,
dat de drie aspecten worden gedefinieerd in
relatie tot het specifieke bedrijventerrein
waarop de methodiek wordt toegepast. Dit
betekent dat het niet mogelijk is om bedrij-
venterreinen onderling te vergelijken; ze han-
teren elk hun eigen definitie van de drie
aspecten.
Die definities kunnen bovendien in de loop
van het proces van duurzame ontwikkeling
worden bijgesteld. Het is goed denkbaar dat,
op het moment dat een bedrijventerrein de
sprong maakt van fase I naar fase II, het
inzicht ontstaat dat de definitie van de aspec-
ten teveel op de korte termijn is gericht. De
sprong naar fase II impliceert dan een nieuwe
definitie van de drie aspecten en de wijze
waarop zij worden gemeten. Dit hoeft geen
probleem op te leveren omdat de meting en
gehanteerde meetlatten uniek zijn voor het
bedrijventerrein.
Samengevat: het duurzaamheidsweb is geen
instrument om bedrijventerreinen onderling
te vergelijken; het is een instrument waarmee
de veranderingen op een bepaald bedrijventer-
rein in beeld kunnen worden gebracht.
De drie aspecten van het duurzaamheidsweb
staan in elk van de drie duurzaamheidstadia
voor verschillende zaken. De volgende tabel
geeft indicatieve voorbeelden.
Tabel 3.1. Invulling van de economische, ecologische en sociale dimensie in de
verschillende fasen van duurzame ontwikkeling van bedrijventerreinen

Sociaal Economisch Ecologisch

Regionale efficiëntie - verkeersveiligheid - imago - gescheiden

- kinderopvang
- afstemmen
personeelsbeleid
- gezamelijke brandweer
- bereikbaarheid
- kostenreductie afvalinzameling
- schaalvoordelen benutten - restwarmte uitwisselen
- hergebruik afvalstoffen
- utility sharing

Regionaal leren - ontwikkeling scholing - visie op economische - ontwikkelen van een

in interactie met bedrijven ontwikkeling regio met integrale visie op plaats
aandacht voor sociale en van lokale activiteiten in
ecologische het ecologisch systeem
randvoorwaarden (ecological footprint)

Duurzame regio Ontwikkelen van de lokale gemeenschap

en economie
en ecologie, binnen verantwoorde ecologische grenzen

11
12
4 Drie fasen van duurzame ontwikkeling
In het vorige hoofdstuk zijn drie fasen van
duurzame ontwikkeling van bedrijventerrei-
nen onderscheiden. Hieronder wordt elk van
de fasen uitgewerkt. Daarbij ligt de nadruk op
de eerste twee fasen omdat de handleiding is
toegespitst op de sprong van de eerste naar
de tweede fase.
4.1. FASE I REGIONALE EFFICIËNTIE
De eerste fase in het proces van duurzame
ontwikkeling is het bevorderen van de regio-
nale efficiëntie van het bedrijventerrein.
Bedrijven zoeken op basis van hun eigen
belangen naar samenwerkingsmogelijkheden
om ‘win-win’ situaties te creëren. Dergelijke
situaties hebben meestal betrekking op de
combinatie van ecologische of sociale aspec-
ten met economische korte termijnvoordelen.
Vaak is een concrete gebeurtenis of “opportu-
nity” de aanleiding om deze efficiëntieslag in
te zetten. Dit kan bijvoorbeeld een groot
bedrijf op het terrein zijn dat de noodzaak
ziet om de grondwatervoorziening op het
bedrijventerrein meer duurzaam aan te pak-
ken. Of een gemeente die een omvangrijk
project op een bedrijventerrein wil realiseren,
in reactie waarop ondernemers zich organise-
ren om invloed op dat project uit te oefenen.
Deze fase is een noodzakelijke stap in het
proces van duurzame ontwikkeling. Door het
realiseren van een aantal ‘win-win’-situaties
worden de mogelijkheden van samenwerking
verkend en wordt een vertrouwensbasis opge-
bouwd die noodzakelijk is voor het ingaan
van de volgende fase.
Karakteristieke projecten voor deze fase zijn:
• opbouw van een sociale infrastructuur voor
het uitvoeren van concrete projecten
• gemeenschappelijk verzorgen van de bevei-
liging van het bedrijventerrein
• uitvoeren van een informerende milieuscan
voor nieuw te vestigen bedrijven
• organiseren van gemeenschappelijke afval-
verwijdering
• verbeteren van de verkeersveiligheid, met
nadruk ook die van fietsers en voetgangers
• verbeteren van de uitstraling van het bedrij-
venterrein door aanpassingen in de groen-
voorziening
We beschrijven deze fase nader voor bestaan-
de en nieuwe bedrijventerreinen.
NIEUWE BEDRIJVENTERREINEN
- kern-actor is (een onderdeel van) de lokale
overheid, die het initiatief neemt tot duur-
zame ontwikkeling
- aandacht is gericht op zeer operationele
invulling van één of enkele duurzaam-
heidsaspecten
- primair probleem is de afstemming met
andere onderdelen van de lokale over-
heidsinstantie
- aandachtspunt is de betrokkenheid van
potentiële gebruikers van het terrein
- expertise ten aanzien van samenwerking
wordt extern ingehuurd
BESTAANDE BEDRIJVENTERREINEN
- kern-actoren zijn ondernemingen en soms
(een onderdeel van) een lokale overheid
- opbouw van samenwerkingsrelaties tussen
ondernemingen c.q. opnieuw definïéren
van de rol van de al bestaande bedrijven-
vereniging
- aandacht is gericht op zeer operationele
invulling van een of enkele duurzaam-
heidsaspecten
- integratie van delen van de overheid leidt
tot enige mate van samenwerking tussen
bedrijven, of vice versa
- expertise ten aanzien van samenwerking
wordt extern ingehuurd
13
 4.2. FASE II REGIONAAL LEREN
In de tweede fase van het proces van duurza-
me ontwikkeling, regionaal leren, gaan bedrij-
ven samen met andere lokale belanghebben-
den een leerproces in waarin op meer strate-
gisch niveau naar duurzame ontwikkeling
wordt gestreefd. De projecten in deze fase
hebben een meer strategisch en meer inte-
graal karakter, in termen van de drie duur-
zaamheidsaspecten. Er groeit expliciete aan-
dacht voor de regio als systeem. Binnen loka-
le overheden gaan verschillende afdelingen/
diensten hun activiteiten op strategisch
niveau op elkaar afstemmen.
Op bestaande terreinen zijn de betrokken
actoren de bedrijven op het terrein. Andere
partijen, zoals de lokale overheid, worden
sterk betrokken als gesprekspartner rond con-
crete onderwerpen.
NIEUWE BEDRIJVENTERREINEN
- kern-actor is de lokale overheid als spil
van de lokale gemeenschap die het initia-
tief neemt tot duurzame ontwikkeling
- ontwikkeling van een gemeenschappelijk
gedragen strategische visie op duurzame
ontwikkeling
- aandacht is gericht op het realiseren van
duurzame ontwikkeling onder meer in de
ontwikkeling van nieuwe economische
activiteiten
- binnen de verschillende partijen ontwikke-
len medewerkers/afdelingen een strategi-
sche visie op duurzame ontwikkeling en
consequenties voor de organisatie
- expertise ten aanzien van samenwerking
wordt deels extern ingehuurd, maar tegelij-
kertijd is er aandacht voor het ontwikkelen
van eigen leervermogen
14
BESTAANDE BEDRIJVENTERREINEN
- kern-actoren zijn ondernemingen in
samenwerking met de centrale partijen van
de lokale gemeenschap
- opbouw van een netwerk van samenwer-
kingsrelaties binnen de lokale gemeen-
schap (ondernemingen en andere lokale
actoren)
- ontwikkeling van een gemeenschappelijk
gedragen strategische visie op duurzame
ontwikkeling
- binnen de verschillende partijen ontwikke-
len medewerkers/afdelingen een strategi-
sche visie op duurzame ontwikkeling en
consequenties voor de organisatie
- ontwikkelen van projecten met een meer
integrale focus op de drie duurzaamheids-
aspecten
- expertise ten aanzien van samenwerking
wordt deels extern ingehuurd maar tegelij-
kertijd is er aandacht voor het ontwikkelen
van eigen leervermogen
Karakteristieke projecten voor deze fase zijn:
• ontwikkelen van een strategische visie voor
de regio door alle betrokken partijen
• strategische allianties tussen bedrijven rond
milieu-innovaties (groene producten)
• samenwerking van regionale kennisinstitu-
ten en bedrijven in R&D-projecten
• ontwikkelen van een adequate economische
basisstructuur door regionale overheden in
samenspraak met andere partijen
• ontwikkelen van training- scholingspro-
gramma’s die zijn toegesneden op de lokale
bevolking en bedrijvigheid
• aantrekken van culturele voorzieningen
voor de regio
4.3. FASE III DUURZAME REGIO
Deze fase is te definiëren als het doorlopende
proces waarin actoren in de regio komen tot
aanpassingen in hun individuele strategie en
missie met het oog op de duurzame ontwik-
keling van de gehele regio. Zij doen dit op
basis van een integrale afweging van sociale,
economische en ecologische aspecten van
hun beslissingen.
Alhoewel deze fase logisch volgt uit de voor-
afgaande, zijn er in de praktijk ook internatio-
naal geen voorbeelden van bekend.
Weliswaar zijn er regio’s die zich als zodanig
presenteren (bijvoorbeeld Silicon Valley in de
Verenigde Staten) maar dergelijke cases blij-
ken vaak in een van de twee voorgaande
fasen te vallen. Het feit dat deze fase in de
praktijk nog niet is gerealiseerd betekent niet
dat hij geen richting kan geven aan processen
van duurzame ontwikkeling zoals die door
middel van deze handleiding kunnen worden
geïnitieerd.

15
16
5 Hoe kan de sprong worden gemaakt?

Duurzame ontwikkeling is een proces van
afstemming en samenwerking tussen partijen
die bij een bedrijventerrein zijn betrokken. De
precieze invulling van dat proces is specifiek
voor elk bedrijventerrein. Tegelijkertijd kent
het proces een aantal algemene fasen die hier-
onder worden toegelicht.
Het bewust doorlopen van dit proces is nood-
zakelijk om de sprong te kunnen maken naar
een volgende fase van duurzame ontwikke-
ling. Bij de invulling van dit proces kunnen
verschillende instrumenten, mechanismen en
methoden worden gebruikt (zie paragraaf
5.2). Zij vormen de basis voor de werkbladen
die in hoofdstuk 6 worden gepresenteerd.
5.1. DUURZAME ONTWIKKELING: ACTIE EN
REFLECTIE
Het proces van duurzame ontwikkeling is een
cyclus van actie en reflectie. De basisstappen
zijn in onderstaande figuur weergegeven.
De cyclus is opgebouwd als een logisch pro-
ces dat start met het vaststellen van doelstel-
lingen en ambities ten aanzien van het bedrij-
venterrein. Die doelstellingen vertaalt men
vervolgens in systeemeisen: de kenmerken
waaraan het bedrijventerrein en de betrokken
partijen moeten voldoen wil de doelstelling
worden bereikt (zie tabel 5.1).
Vervolgens kunnen projecten worden gefor-
muleerd die worden uitgevoerd. Na het vast-
stellen van de resultaten kan terugkoppeling
plaatsvinden naar de ambities en doelstellin-
gen, die mogelijk moeten worden aangepast.
In de cyclus is met opzet geen startpunt aan-
gegeven omdat er verschillende momenten
zijn waarop de cyclus kan worden ingezet.
Soms is de start een concreet project dat bij
evaluatie niet aan de verwachtingen voldoet.
Dit kan dan de aanleiding vormen tot een
strategische bezinning die leidt tot het for-
muleren van doelstellingen en ambities op

uitvoeren
van
projecten
vaststellen
selectie van resultaten
projecten
Actie

Reflectie
vertalen ambitieniveau vaststellen, toetsen en
in systeemeisen herijken van doelstellin-
gen en ambitieniveau

Figuur 5.1 Het cyclisch proces van duurzame ontwikkeling

17
 een meer algemeen niveau. Een andere moge-
lijkheid is dat een set van projecten wordt
geformuleerd die worden uitgevoerd, zonder
dat er een echte strategische visie (ambities
en doelstellingen, vertaald in systeemeisen)
aan ten grondslag ligt.
In deze handleiding staat de idee centraal dat
de reflectie noodzakelijk is om de actiefase tot
succesvolle resultaten te doen leiden.
De reflectie is noodzakelijk om verder te
komen in het proces van duurzame ontwik-
keling; dit is de sprong van regionale effi-
ciëntie maar regionaal leren.
om nieuwe ideeën in te brengen (zie ook
tekstblok op pagina 19).
Interviews en enquête dienen als input voor
de eigenlijke formulering van het ambitie-
niveau (een coherente visie op het bedrijven-
terrein). Een bruikbaar instrument hiervoor is
de strategische conferentie waar alle betrok-
kenen een inbreng hebben.
Zowel in de strategische conferentie als in de
voorbereiding daarvan kan gebruik worden
gemaakt van de werkbladen die in hoofdstuk
6 van deze handleiding zijn te vinden. Het is
de bedoeling dat de verschillende partijen
deze werkbladen afzonderlijk invullen en dat

Tabel. 5.1 Voorbeeld van de vertaling van doelstellingen in systeemeisen

Doelstelling Systeemeisen

Lagere milieubelasting van de groep - adequate informatievoorziening milieueffecten

van bedrijven door samenwerking individuele bedrijven
- vertrouwensbasis tussen bedrijven en overheden en
bedrijven onderling

Vergroting economische groei van de regio - aanwezigheid van partijen die concurrentie en
samenwerking kunnen stimuleren
- strategische oriëntatie van betrokken partijen op de regio

Hogere arbeidsparticipatie - aansluiting van training en scholing op behoeften

bedrijven en instellingen
- diversiteit in banen-aanbod

De actiefase van de cyclus vergt adequaat
projectmanagement. Er zijn verschillende
handleidingen (zowel algemeen als specifiek
voor duurzame bedrijventerreinen) die aange-
ven op welke wijze dit kan worden georgani-
seerd. Deze handleiding gaat met name in op
de wijze waarop de reflectiefase vorm kan
worden gegeven.
In de stap vaststellen, toetsen en herijken van
doelstellingen en ambitieniveau staat reflectie
centraal als de meest abstracte manier om het
ambitieniveau in te kaderen. Het is echter van
groot belang dat dit ambitieniveau wordt
opgebouwd uit de visies en doelstellingen van
alle betrokken partijen.
Na een eventuele uitbreiding van actoren
dient dan ook een inventarisatie plaats te vin-
den van hun visies en doelstellingen. Dit kan
door middel van interviews en enquêtes,
waarbij de enquête de ruimte moet bieden
zij vervolgens door middel van discussie con-
sensus bereiken over de beantwoording van
de richtinggevende vragen. De inzichten die
op deze manier worden verworven kunnen
worden benut voor het formuleren dan wel
bijstellen van de doelstellingen en het ambi-
tieniveau.
De vertaling van het ambitieniveau naar sys-
teemeisen combineert algemene inzichten en
ervaringen op het gebied van duurzame ont-
wikkeling met de specifieke situatie van het
bedrijventerrein, zodanig dat het ambitie-
niveau wordt vertaald in een set van concrete
projectdoelstellingen. De input van externe
adviseurs wordt hier gecombineerd met de
ideeën van de strategische werkgroep.

18
 INTERVIEW EN ENQUÊTE
Interviews en enquête zijn in de reflectiefase niet bedoeld om gedetailleerde informatie over
productieprocessen e.d. te verzamelen. In plaats daarvan is het de bedoeling inzicht te krij-
gen in de volgende zaken:
- de historie van het bedrijventerrein/de regio
- de partijen die zichzelf als belanghebbend zien en de mate waarin andere partijen
dat bevestigen
- de visie en doelstellingen die partijen hebben ten aanzien van (a) zichzelf en (b) de regio
- de ‘trekkers’ en ‘remmers’
- de externe ontwikkelingen die van invloed zijn

5.2. INSTRUMENTEN IN HET PROCES VAN 5.2.1. Informatieverzameling en terugkop-

DUURZAME ONTWIKKELING
Het hierboven beschreven proces moet voor
elk bedrijventerrein specifiek worden inge-
vuld. Daarbij zijn de volgende aspecten van
belang:
• informatieverzameling en terugkoppeling
van resultaten
• het managen van partnerships
• reflectie op systeemniveau; leren te leren
peling van resultaten
• de smeerolie van het proces van duurzame
ontwikkeling is informatieverzameling en voetnoot3
terugkoppeling van resultaten. Klein Woolthuis R., Winnen
De informatieverzameling en –verwerking kan ook samen.
heeft in de verschillende processtappen een Handleiding voor samen-
specifieke achtergrond en er moeten dan ook werking. Projectgroep
verschillende mechanismen, instrumenten en Pionier!, Ministerie van
methoden worden ingezet. Economische Zaken, 1999.

Tabel. 5.2 Suggesties voor methodieken per processtap

Proces-stap Doel informatieverzameling Mechanismen, instrumenten, methoden

Voorbereiden vaststellen - inzicht in posities (denkbeelden, - interviews

ambitieniveau doelen) betrokken actoren - werkbladen (zie hoofdstuk 6)
- inzicht in mogelijkheden - vragenlijst
- inzicht in behaalde resultaten - duurzaamheidsweb
- experts raadplegen

Bepalen ambitieniveau - informeren/consulteren - strategische conferentie

betrokken actoren - werkbladen (zie hoofdstuk 6)
- creëren van draagvlak - Workshops

Vertalen ambitie in - concretiseren ambitie in set - bilaterale gesprekken betrokkenen

systeem-eisen van projecten - werkbladen vertrouwen3
- inventariseren haalbaarheid projecten

Selectie van projecten - informeren/consulteren betrokken - strategische conferentie

actoren
- creëren van draagvlak

Uitvoering projecten - bewaken projectvoortgang - projectorganisatie

- experts raadplegen

Evaluatie projecten - vaststellen resultaten - duurzaamheidsweb

- werkbladen vertrouwen3

19
 Bij de uitvoering van individuele projecten is
het van belang om op operationeel niveau de
doelgerichtheid vast te houden door het toet-
sen van activiteiten aan de projectdoelstellin-
gen. Het vaststellen van de projectresultaten
vormt de basis voor het actualiseren van het
duurzaamheidsweb. Hiervoor kunnen ver-
schillende indicatoren4 worden gehanteerd; er
zijn algemene operationalisaties voorhanden
die, na aanpassing aan de lokale situatie,
kunnen worden gebruikt.
5.2.2. het managen van partnerships
• in het proces van duurzame ontwikkeling
gaat het uiteindelijk om het samenwerken
rond concrete projecten. De organisatie van
de samenwerking verschilt per project, en
de posities van partijen ten opzichte van
elkaar is daarin bepalend.
Het proces van duurzame ontwikkeling van
een bedrijventerrein omvat in de actiefase het
ontwikkelen en uitvoeren van een aantal pro-
jecten. In diverse handreikingen wordt uitvoe-
rig ingegaan op de manier waarop dergelijke
projecten kunnen worden gemanaged. Hier
willen we de aandacht vestigen op de ver-
schillende vormen van samenwerking die aan
deze projecten verbonden kunnen zijn en de
consequenties die dat heeft voor het project-
management.

DE STRATEGISCHE CONFERENTIE

Een strategische conferentie heeft als doel het bij elkaar brengen van stakeholders bij het
bedrijventerrein en hen te laten nadenken over doelstellingen die zij gezamenlijk wenselijk
en haalbaar achten. Op die manier wordt een draagvlak gecreërd voor toekomstige activitei-
ten. De strategische conferentie vormt een voor iedereen (betrokkenen en omgeving) duide-
lijk zichtbaar startpunt van een nieuwe cyclus in het proces van duurzame ontwikkeling.

Voorbereiding – de voorbereiding van de strategische conferentie is cruciaal. Dat begint met

een analyse van de situatie: wie zijn de stakeholders, en welke positie (denkbeelden, ver-
wachtingen) nemen zij in? Deze analyse is gebaseerd op interviews, kleinere workshops en
mogelijk enquêtes bij de betrokkenen. Deze analyse vormt de basis voor de inrichting van de
strategische conferentie.

Uitvoering – de strategische conferentie kan verschillende vormen aannemen; meestal is een

externe facilitator betrokken die op de dag zelf het proces coördineert.

DE WORKSHOP

Een workshop kan verschillende vormen aannemen, afhankelijk van de precieze doelstelling
die wordt nagestreefd. Uitgangspunt is dat betrokken actoren in kleine groepen (niet meer
dan 10 personen) door middel van interactie (discussie, brainstorm, rollenspel) komen tot
nieuwe inzichten over de situatie waarin zij zich bevinden en de mogelijke alternatieven die
in die situatie bestaan om hun doelstellingen te realiseren.

voetnoot4
Simons, L. en J. van der
Vlies. Ontwikkeling indica-
toren voor strategisch
milieumanagement. STB/
TNO-rapport STB-99-43,
1999.
Voorbereiding - in zijn meest eenvoudige vorm (discussie aan de hand van stellingen) vergt
een workshop weinig voorbereiding. Vormen als rollenspel en simulatie vergen een nauwge-
zette langdurige voorbereiding die is gebaseerd op een goede analyse van de situatie. Vaak
zijn hierbij externe facilitators betrokken.
Uitvoering – een (set van) workshop(s) is gebaat bij een goede introductie en nadiscussie.

20
In figuur 5.2 worden vier verschillende vor-
men van samenwerking weergegeven. Deze
samenwerkingsvormen zijn geordend langs
twee assen, relevantie en conflict. De relevan-
tie geeft de mate aan waarin het doel van de
samenwerking van invloed is op de kerndoel-
stelling van de betrokkenen. Als een samen-
werkingsverband van de grond komt moet er
minimaal één partij zijn die het als relevant
ervaart en de voordelen ziet van samenwer-
king. Deze partij kan in dat geval proberen
andere partijen te overtuigen van het voor-
deel. Die andere partijen kunnen besluiten
mee te werken omdat het hen voordelen ople-
vert, alhoewel die niet rechtstreeks verbonden
zijn met de kernactiviteiten van hun organisa-
tie. Aan het andere uiterste van deze as
bevindt zich de situatie waarin elk van de
partijen het samenwerkingsverband ziet als
cruciaal voor het bereiken van de centrale
doelstelling van de organisatie.
Het aspect conflict heeft betrekking op de
mate waarin partijen die bij het samenwer-
kingsverband zijn betrokken in het verleden
met elkaar in conflict zijn geweest. Het gaat
hier met name om de mate waarin een
bepaald onderwerp al eerder inzet is geweest
van discussies, beleidsplannen, e.d. en de
mate waarin betrokkenen daarin ‘tegenover
elkaar’ hebben gestaan.
voor alle
deelnemers hoog
hoog
conflictbeheersing
conflict
laag
V. Figuur 5.2 Samenwerkingsvormen bij duurzame ontwikkeling
De vier kenmerkende samenwerkingsvormen
zijn:
Win-win situaties
De samenwerking is gericht op het realise-
ren van voordelen van elk van de betrok-
kenen. Er is geen sprake van discussie over
de doelstellingen; centraal staat het organi-
seren van de afstemming die nodig is om
de voordelen te realiseren.
Win-win situaties richten zich op een con-
creet nauw omschreven doel, waarbij elk van
de betrokkenen verwacht dat het resultaat
van de samenwerking winst (niet alleen
financieel) zal opleveren. Gezien de betrekke-
lijk lage prioriteit die het project heeft drijft
het vaak op de persoonlijke wil van individu-
en die de organisaties vertegenwoordigen.
Deze samenwerkingsvorm is voornamelijk
van belang omdat ze de weg kan bereiden
voor andere vormen van samenwerking die
aansluiten bij meer centrale doelstellingen
van de betrokken organisaties.
Explorerende samenwerking
Samenwerking rond een gemeenschappe-
lijk belang tussen actoren die voorheen
niet of nauwelijks met elkaar hebben
samengewerkt.
voor één van de
deelnemers hoog
relevantie
coalitie
explorerend
win-win
partnership
21
 Deze vorm van samenwerking is sterk inhou-
delijk gericht. De partijen hebben geen
gemeenschappelijke ‘geschiedenis’ en de
doelstelling, het onderzoeken van de moge-
lijkheden van samenwerking, laat voldoende
ruimte om zich niet aangetast te voelen in
eigen visie en autonomie. Om deze samen-
werking gestalte te geven is het noodzakelijk
dat een of enkele bevlogen individuen zich
sterk maken voor het initiatief en hun net-
werk inschakelen om partijen (en dan vooral
eveneens enthousiaste vertegenwoordigers
van partijen) te activeren.
Coalities
Samenwerking tussen partijen die elkaar
nodig hebben, maar niet volledig gelijkge-
stemde doelen hebben. Er is enige mate
van onenigheid, maar die kan worden
overwonnen door het creëren van een
gemeenschappelijke visie.
Deze vorm van samenwerking kenmerkt zich
vaak door een sterke taakgerichtheid. De par-
tijen weten dat ze elkaar voor het bereiken
van een doelstelling nodig hebben en
beschikken over de gemeenschappelijke visie
en vertrouwen om dat met elkaar te doen. De
aandacht kan zich dan ook richten op de uit-
voering van de taak. Tegelijkertijd brengt de
samenwerking een gedeeltelijk verlies aan
autonomie met zich mee, gekoppeld aan het
besef dat hun doelstellingen en strategie niet
volledig samenvallen. Dit brengt een zekere
emotionele lading in de samenwerking. Als
partijen er in slagen de voordelen van samen-
werking als belangrijker te ervaren dan deze
emoties en het verlies aan autonomie, dan is
sprake van vooruitgang. Hiertoe is het onder
meer van belang dat de bijdrage van elke
betrokkene gelijke waardering krijgt. Als dit
lukt, dan kan een aaneenschakeling van der-
gelijke samenwerkingsverbanden leiden tot
het opbouwen van meer structureel netwerk
van samenwerking in de regio.
teit naar anderen te kunnen luisteren.
Onderhandelingsvaardigheden zijn minstens
zo belangrijk als inhoudelijke kennis.
Bovendien moeten de vertegenwoordigers van
organisaties beschikken over een krachtig
mandaat. Conflictbeheersing vindt niet zelden
plaats in relatieve openheid en media kunnen
sterk betrokken zijn bij het verloop van het
proces. Transparantie en publieke aandacht
kunnen positief werken, omdat ze de partijen
dwingen tot een op zijn minst acceptabel
resultaat te komen.
5.2.3. Reflectie op systeemniveau: leren te
leren
Overzicht over het totale proces is van groot
belang voor duurzame ontwikkeling. Dit
betekent dat het hele systeem (het bedrij-
venterrein en betrokken partijen) moet wor-
den beschouwd.
Naast de voorbereiding, uitvoering en evalu-
atie van individuele projecten staat of valt het
proces van duurzame ontwikkeling met
reflectie op de wijze waarop het totale sys-
teem zich ontwikkelt. Deze reflectie kan wor-
den gezien als een collectief leertraject dat
wordt doorlopen door de betrokkenen. Het is
van groot belang dat dit leertraject wordt
ingebed in de organisatie die het proces van
duurzame ontwikkeling ondersteunt. In de
verschillende stadia van duurzame ontwikke-
ling heeft dit leertraject en de inbedding daar-
van specifieke kenmerken.

Conflictbeheersing
Er is een – potentieel – conflict tussen par-
tijen en dit moet worden opgelost voordat
zij tot samenwerking kunnen komen.
Deze vorm van samenwerking begint beschei-
den, en bouwt voort op kleine initiële succes-
sen. De personen die de betrokken organisa-
ties vertegenwoordigen dienen te beschikken
over diplomatieke vaardigheden en de capaci-

22
Tabel. 5.3 De drie stadia van duurzame ontwikkeling en hun specifieke kenmerken.

Stadium van duurzame ontwikkeling Kenmerken leertraject

Regionale efficiëntie - startpunt leertraject

- partijen zoeken naar medestanders met gelijke ideeën
- organisatie reageert ad hoc op problemen
- parkmanagement richt zich op uitvoerende problemen
- experts worden benut om de organisatie te bemensen en
sturen het proces in belangrijke mate

Regionaal leren - partijen zoeken naar diversiteit in ideeën

- organisatie wordt professioneler en krijgt zicht op het
leerproces dat wordt doorlopen
- experts worden ingezet in deelprojecten
- sturing van het proces van duurzame ontwikkeling
wordt onderdeel van parkmanagement

Naar een duurzame regio - er is een gemeenschappelijke visie op een strategie van
duurzame ontwikkeling van de regio
- het leerproces vindt plaats in een netwerk waarvan een of
meerdere bedrijventerreinen onderdeel zijn

De drie stadia zijn bedoeld als een aankno-

pingspunt voor discussie. Door met de
betrokkenen rond een bedrijventerrein/regio
de werkbladen uit het volgende hoofdstuk te
gebruiken wordt een proces in gang gezet
waarin deze stadia periodiek aan de orde
komen. De concrete activiteiten - projecten
om meetbare doelstellingen ten aanzien van
sociale, economische en ecologische presta-
ties van het bedrijventerrein/de regio/te reali-
seren - worden ingekaderd in het ontwikke-
lingsproces van deze drie stadia.

23
24
6 Werkbladen

In de voorgaande hoofdstukken zijn concepten

gepresenteerd die richting kunnen geven aan de
strategische discussie die nodig is om te komen
van de fase van regionale efficiëntie naar de fase
van regionaal leren. In de werkbladen zijn vra-
gen geformuleerd aan de hand waarvan de dis-
cussie over deze concepten kan worden gevoerd.
Op die manier geeft men richting aan de reflec-
tie-stappen in het proces van duurzame ontwik-
keling.
Het doorwerken van de werkbladen zal ver-
schillende bijeenkomsten vergen. En alhoewel
het mogelijk is om vooraf informatie te verza-
melen om een eerste beeld te vormen (dit geldt
bijvoorbeeld voor de werkbladen 1 en 2), is het
van belang dat de verschillende partijen worden
betrokken bij het ontwikkelen van de visie op
de volgende fase van duurzame ontwikkeling.
Het vertrouwen dat is opgebouwd in eerdere
projecten moet voor partijen de basis vormen
om deze tijdsinvestering te doen.

Een belangrijke vraag is welke partij de strate-

gische discussie het best kan initiëren en in
hoeverre externe partijen betrokken moeten
zijn bij het faciliteren van de strategische dis-
cussie. De eerste vraag is situatiegebonden.
Afhankelijk van de voorgeschiedenis van het
bedrijventerrein en het vertrouwen dat partijen
in elkaar hebben, kan de initiator een bedrij-
venvereniging, een gemeente, een individuele
onderneming, of een provincie zijn.
Uiteindelijk telt alleen het vermogen van de
initiator om partijen te inspireren een actieve
bijdrage te leveren. De discussie moet dusda-
nig open zijn dat alle betrokkenen hun agenda
voor de toekomst op tafel kunnen leggen.

Voor wat betreft de facilitering van de strategi-

sche discussie verdient het aanbeveling een
externe partij te belasten met de voorbereiding
en leiding van de discussie. In lijn met het leer-
proces op het bedrijventerrein c.q. de regio
moet die partij zich echter terughoudend opstel-
len. Uiteindelijk is het doel dat partijen zelf in
staat zijn de strategische discussie te voeren en
de resultaten daarvan te implementeren.

25
26
Werkblad 1 – levenscyclus

A: inrichting; definitie van

A B
C D de bestemming van het
bedrijventerrein
B: selectie van bedrijven
C: beheer, vervanging van
vertrekkende bedrijven
D: afbouw, het terrein
raakt in verval, krijgt
een andere functie, of
wordt gerevitaliseerd

RICHTINGGEVENDE VRAGEN:
• In welke fase van de levenscyclus bevindt het bedrijventerrein/de regio zich momenteel?
• Op welke termijn is de overgang naar een volgende fase te verwachten?
• Welke mogelijkheden zijn er om die overgang te versnellen/vertragen?
• Is het mogelijk/wenselijk om een nieuwe levenscyclus in gang te zetten?

27
 Werkblad 2 – stadium van duurzame ontwikkeling

Regionale efficiëntie: bedrijven zoeken op basis van hun eigen belangen naar samenwer-
kingsmogelijkheden om ‘win-win’ situaties te realiseren. Dergelijke situaties hebben meestal
betrekking op de combinatie van het ecologische of sociale aspect met economische korte
termijnvoordelen. In deze fase leren de bedrijven elkaar kennen en kunnen zij een coördina-
tiestructuur en vertrouwensbasis opbouwen

Regionaal leren: bedrijven gaan samen met andere lokale belanghebbenden een leerproces
in waarin op meer strategisch niveau naar duurzame ontwikkeling wordt gestreefd. De pro-
jecten in deze fase hebben een meer strategisch en meer integraal karakter (in termen van
de drie duurzaamheidsaspecten). Er groeit expliciete aandacht voor de regio als systeem.
Binnen lokale overheden gaan verschillende afdelingen/diensten hun activiteiten op strate-
gisch niveau op elkaar afstemmen

Naar een duurzame regio: Actoren in de regio komen op basis van een integrale afweging
van sociale, economische en ecologische aspecten van hun beslissingen tot aanpassingen in
hun individuele strategie en missie met het oog op de ontwikkeling van de totale regio.

RICHTINGGEVENDE VRAGEN:
• In welk stadium van duurzame ontwikkeling bevindt het bedrijventerrein/de regio zich op
dit moment?
• Welke stakeholders zien het bereiken van een volgend stadium als wenselijk?
• Hoe zou dit volgende stadium er voor het bedrijventerrein/de regio concreet eruit zien (visie)?
• Welke acties moeten worden ondernomen om die visie te realiseren?

28
Werkblad 3 – definitie van duurzaamheidsaspecten

Sociale aspect Economische aspect Ecologische aspect

RICHTINGGEVENDE VRAGEN:
• Welke doelstellingen aangaande het bedrijventerrein/de regio bestaan er ten aanzien van de
drie duurzaamheidsaspecten?
• Worden deze doelstellingen gedeeld door alle betrokkenen of verschillen stakeholders over
het belang van verschillende doelstellingen?
• In welke mate vullen de doelstellingen elkaar aan en in welke mate zijn ze in conflict?
• Zijn doelstellingen aan te passen zodanig dat:
- meerdere stakeholders zich erin kunnen vinden?
- conflicterende doelstellingen worden overstegen?

29
 Werkblad 4 – levenscyclus en stadium duurzame ontwikkeling

A B C D

Regionale
efficiëntie

Regionaal
leren

Duurzame
regio

In deze tabel kunnen de resultaten van werkblad 1 en 2 worden gecombineerd

RICHTINGGEVENDE VRAGEN:
• ‘Past’ het stadium van duurzame ontwikkeling bij de levenscyclusfase waarin het bedrijven-
terrein/de regio zich momenteel bevindt?
• Welke consequenties heeft de levenscyclusfase voor de mogelijkheden om in een volgend
stadium van duurzame ontwikkeling te komen?
• In welke mate vergt het bereiken van een volgend stadium van duurzame ontwikkeling het
versnellen/vertragen van de levenscyclus?

30
Werkblad 5 – duurzaamheidsaspecten, levenscyclus en stadium duurzame ontwikkeling

A B C D

Regionale
efficiëntie

Regionaal
leren

Duurzame
regio

In deze tabel kunnen de resultaten van werkblad 1 en 2 worden gecombineerd

Vervolgens kunnen de duurzaamheidsaspecten hierin worden ingevuld

RICHTINGGEVENDE VRAGEN:
• Welke consequenties hebben de duurzaamheidsaspecten (= doelstellingen) voor de positie
van het bedrijventerrein/de regio in deze matrix?
• Vergt de positionering van het bedrijventerrein/de regio in de matrix een aanpassing van de
duurzaamheidsaspecten?

31
 Werkblad 6 – beoordelen samenwerkingsvormen

Voor alle deelnemers hoog Voor een deelnemer hoog

relevantie
hoog

conflictbeheersing
coalitie
conflict
explorerend

win-win partnership

laag

• Win-win partnerships: de samenwerking is gericht op het realiseren van voordelen

van elk van de betrokkenen. Er is geen sprake van discussie over de doelstellingen;
centraal staat het organiseren van de afstemming die nodig is om de voordelen te
realiseren.
• Exploreren: samenwerking rond een gemeenschappelijk belang tussen actoren die
voorheen niet of nauwelijks met elkaar hebben samengewerkt.
• Coalitie: samenwerking tussen partijen die elkaar nodig hebben, maar niet volledig
gelijkgestemde doelen hebben. Er is enige mate van onenigheid, maar die kan wor-
den overwonnen door het creëren van een gemeenschappelijke visie.
• Conflictbeheersing: er is een – potentieel – conflict tussen partijen en dit moet wor-
den opgelost voordat zij tot samenwerking kunnen komen.

RICHTINGGEVENDE VRAGEN:
• Op welke wijze kunnen de verschillende samenwerkingsrelaties (projecten, relaties in stuur-
groep e.d.) in het proces van duurzame ontwikkeling worden gekarakteriseerd?
• Is bij de uitvoering van activiteiten rekening gehouden met de specifieke eisen die aan het
samenwerkingstype worden gesteld (zie hoofdstuk 5)?
• Wat zijn de resultaten van de verschillende samenwerkingsrelaties?
• Zijn tegenvallende resultaten verbonden met het niet nakomen van de eisen die aan de
samenwerkingsvorm worden gesteld?

32
Werkblad 7 – evaluatie leertraject

Stadium van Kenmerken leertraject

duurzame ontwikkeling

Regionale efficiëntie - startpunt leertraject

- partijen zoeken naar medestanders met gelijke ideeën
- organisatie reageert ad hoc op problemen
- parkmanagement richt zich op uitvoerende problemen
- experts worden benut om de organisatie te bemensen
en sturen het proces in belangrijke mate

Regionaal leren - partijen zoeken naar diversiteit in ideeën

- organisatie wordt professioneler en krijgt zicht op het
leerproces dat wordt doorlopen
- experts worden ingezet in deelprojecten
- sturing van het proces van duurzame ontwikkeling
wordt onderdeel van parkmanagement

Naar een duurzame regio - er is een gemeenschappelijke visie op een strategie

van duurzame ontwikkeling van de regio
- het leerproces vindt plaats in een netwerk waarvan
een of meerdere bedrijventerreinen onderdeel zijn

RICHTINGGEVENDE VRAGEN:
• In welke fase van het leertraject bevindt het proces van duurzame ontwikkeling zich momen-
teel?
• Zijn de alle belanghebbenden betrokken bij dit proces?
• Is de organisatie en de betrokkenheid van externe experts toegesneden op deze fase?
• Passen de samenwerkingsvormen (werkblad 6) in deze fase?
• Wat zijn de voorwaarden om in een volgende fase van dit traject te komen?
• Biedt de gekozen vorm van parkmanagement mogelijkheden om dit leertraject te vervolgen?

33
34
7 Verantwoording

Deze handleiding is het resultaat van een

onderzoeksproject met als doelstelling het ont-
wikkelen van een methodiek om de ontwikke-
ling van duurzame bedrijventerreinen een meer
strategisch karakter te geven. Deze doelstelling
is gebaseerd op de constatering dat veel van de
initiatieven die in de afgelopen jaren rond dit
thema zijn ondernomen, projecten betreffen die
op relatief korte termijn duidelijk herkenbare
resultaten op te leveren op deelaspecten van
duurzame ontwikkeling. Alhoewel dit een
belangrijke eerste stap is, blijkt in verschillende
gevallen dat een opschaling naar een meer stra-
tegische aanpak (meer lange termijn georiën-
teerd, meer dan een bedrijventerrein
betreffend) moeilijk is. De handleiding heeft tot
doel die stap te vergemakkelijken.
Een eerste versie van de handleiding is gefor-
muleerd op basis van case studies en literatuur-
onderzoek. Vervolgens is de handleiding in een
workshop getest door experts uit het veld:
beleidsmakers, ondernemers en consultants.
Deze workshop gaf aanleiding om enkele pun-
ten in de handleiding aan te scherpen.

Zoals in de preambule al is vermeld bevat de

handleiding geen statisch stappenplan. De
reden hiervoor is dat naarmate bedrijventerrei-
nen zich ontwikkelen rond het thema duur-
zaamheid, zij daarin een eigen aanpak zullen
ontwikkelen. De handleiding bevat een aantal
instrumenten, waarmee die eigen aanpak kan
worden ingevuld zodat de strategische dimen-
sie van duurzame ontwikkeling in beeld komt.

Een volgende stap in de ontwikkeling van de

handleiding is de toets van de praktijk. Naast
gericht onderzoek zal die toets ook bestaan
uit het gebruik van - delen van de - handlei-
ding door geïnteresseerden. Wij verzoeken
iedereen die op enige manier gebruik maakt
van de ideeën uit de handleiding zijn of haar
ervaringen met ons te delen.

35
 Duurzame Bedrijventerreinen
Van 1999 tot en met 2003 is door Novem in
opdracht van het ministerie van
Economische Zaken uitvoering gegeven aan
het programma Duurzame
Bedrijventerreinen. Dit programma heeft
kennis en ervaring opgeleverd over de moge-
lijkheden om bedrijventerreinen duurzaam te
(her)ontwikkelen. Samenwerking is daarbij
het sleutelwoord. Door samenwerking tussen
bedrijven onderling en tussen bedrijven en
de overheid is het mogelijk het bedrijfseco-
nomisch resultaat te verbeteren, de milieube-
lasting te verminderen en ruimte te winnen.
De vraag is alleen steeds: hoe kan die
samenwerking het best worden opgezet en
wat zijn de valkuilen waardoor ambities
soms toch niet worden gehaald?
In de loop van het programma is een groot
aantal inspirerende initiatieven voor duurza-
me bedrijventerreinen aan het licht gebracht.
Zes ervan zijn aangemerkt als ‘boegbeeld’.
Het ministerie van Economische Zaken en
Zes boegbeelden duurzame bedrijventerreinen
Bedrijventerrein
Industrieterrein Zwartewater
Bedrijventerreinen in de Stedendriehoek
Bedrijventerrein De Trompet
Bedrijventerrein Buitenvaart/Riegmeer
Bedrijventerrein De Rietvelden/De Vutter
Bedrijventerreinen in Uden
Swentiboldstraat 21 Catharijnesingel 59 Novem op internet:
Postbus 17 Postbus 8242 www.novem.nl
6130 AA Sittard 3503 RE Utrecht
Tel.: 046 420 22 02 Tel.: 030 239 34 93
Fax: 046 452 82 60 Fax: 030 231 64 91
Novem • Is een agentschap van het ministerie van Economische Zaken • Voert beleid uit voor verschillende overheden
• Draagt hiermee bij aan de ontwikkeling naar een duurzame samenleving
Novem hopen en verwachten dat die boeg-
beelden andere initiatiefnemers op goede
ideeën kunnen brengen. Ze laten namelijk
op een overtuigende manier zien dat gerich-
te samenwerking mogelijkheden biedt en
voordelen oplevert. Over deze boegbeelden
verschijnt een serie projectbladen.
Meer informatie programma Duurzame
Bedrijventerreinen
• helpdesk: 030 - 239 35 33
• e-mail: dbt@novem.nl
• website: www.dbt.novem.nl
• adres: postbus 8242, 3503 RE Utrecht
Het programma Duurzame Bedrijventerreinen
is een programma van het ministerie van
Economische Zaken. Novem voert dit pro-
gramma uit.
Gemeente
Zwartewaterland
Deventer, Zutphen, Apeldoorn,
Voorst en Gorssel
Heemskerk
Hoogeveen
’s-Hertogenbosch
Uden
Brochure nummer
3DBT-03.09 Novem©
Themabrochure 2
juni 2003
Aan deze brochure kunnen
geen rechten worden ontleend