Duurzame bedrijventerreinen in strategisch perspectief: een springplank

Handleiding voor een strategische analyse

PREAMBULE Deze handleiding is bedoeld voor diegenen die op een bedrijventerrein een proces van duurzame ontwikkeling willen initiëren en in gang houden. De handleiding is geen blauwdruk of stappenplan waarin staat hoe duurzaamheid kan worden bereikt op een bedrijventerrein. De handleiding bevat: • concepten en inzichten die richting kunnen geven aan de discussie tussen betrokkenen op een bedrijventerrein; • instrumenten die bij het op gang brengen en houden van deze discussie kunnen worden gebruikt.

2

Inhoudsopgave
1 Inleiding 1.2 Leeswijzer 2 De strategische aanpak samengevat 3 Duurzame ontwikkeling en bedrijventerreinen: de volgende fase 3.1. Duurzame ontwikkeling en bedrijventerreinen 3.2. Fasen in de duurzame ontwikkeling van bedrijventerreinen 3.3. Het duurzaamheidsweb 4 Drie fasen van duurzame ontwikkeling 4.1. Fase I regionale efficiëntie 4.2. Fase II regionaal leren 4.3. Fase III duurzame regio 5 Hoe kan de sprong worden gemaakt? 5.1. Duurzame ontwikkeling: actie en reflectie 5.2. Instrumenten in het proces van duurzame ontwikkeling 5.2.1. Informatieverzameling en terugkoppeling van resultaten 5.2.2. Het managen van partnerships 5.2.3. Reflectie op systeemniveau: leren te leren 6 Werkbladen Werkblad 1 – Werkblad 2 – Werkblad 3 – Werkblad 4 – Werkblad 5 – Werkblad 5 – Werkblad 6 – Werkblad 7 – 5 5 7 9 9 9 10 13 13 14 15 17 17 19 19 20 22 25 27 28 29 30 31 32 33 35

levenscyclus stadium van duurzame ontwikkeling definitie van duurzaamheidsaspecten levenscyclus en stadium duurzame ontwikkeling duurzaamheidsaspecten, levenscyclus en stadium duurzame ontwikkeling beoordelen samenwerkingsvormen evaluatie leertraject

7. Verantwoording

3

4

1

Inleiding
beschrijft een wijze waarop men die sprong kan maken. Om een en ander concreet te kunnen toepassen is een aantal werkbladen ontwikkeld die in hoofdstuk 6 worden gepresenteerd.

1.1 INLEIDING In de afgelopen jaren is een grote verscheidenheid aan initiatieven ontplooid om bedrijventerreinen duurzamer te maken. Bedrijvenverenigingen, lokale, provinciale overheden en ook de nationale overheid zijn projecten gestart om economische, ecologische en sociale doelstellingen in samenhang te realiseren. Daarbij staat samenwerking tussen de bedrijven op het terrein centraal. De eerste ervaringen wijzen erop dat het vormgeven van die samenwerking niet eenvoudig is, zeker als het gaat om het realiseren van strategische doelstellingen op (middel-) lange termijn. Dit beeld strookt met ervaringen die in het buitenland zijn opgedaan. Deze brochure schetst een benadering waarmee een strategisch perspectief kan worden vormgegeven. De inhoud is samengesteld door de vakgroep Milieukunde van de Erasmus Universiteit Rotterdam. Als basis is onderzoek gebruikt dat samen met de Technische Universiteit Eindhoven is uitgevoerd. Het gepresenteerde materiaal is gebaseerd op onderzoek dat is uitgevoerd door de Erasmus Universiteit Vakgroep Milieukunde Rotterdam in samenwerking met de Technische Universiteit Eindhoven. In een workshop is de benadering door ervaringsdeskundigen kritisch beoordeeld. Het materiaal is hierop aangepast. Doel van de brochure is om deze benadering voor betrokkenen bij verduurzaming van bedrijventerreinen toegankelijk te maken, zodat zij een basis hebben om te komen tot een meer strategische aanpak. 1.2 LEESWIJZER Hoofdstuk 2 vat de strategische benadering samen. Vervolgens wordt kort gedefinieerd wat een duurzaam bedrijventerrein is en op welke wijze duurzaamheid moet worden gezien (hoofdstuk 3). In hoofdstuk 4 worden drie fasen van duurzame ontwikkeling uitgewerkt. Kern van de benadering is dat veel bedrijventerreinen zich in de eerste fase (regionale efficiëntie) bevinden en moeite hebben om de sprong naar de tweede fase (regionaal leren) te maken. Hoofdstuk 5

5

6

2

De strategische aanpak samengevat
relaties. Afhankelijk van hun specifieke aard (mate van conflict en relevantie voor de betrokken partijen) vergen die relaties een specifieke aanpak en organisatorische inbedding. 7. Bij alle activiteiten dient voortdurend de verbinding te worden gelegd met de doelstelling en ontwikkeling op het niveau van het totale bedrijventerrein/de regio: het systeemniveau.

1. Duurzame ontwikkeling is een proces waarin partijen de sociale, economische en ecologische aspecten van hun beslissingen op een geïntegreerde wijze beschouwen. Op een bedrijventerrein kan duurzame ontwikkeling gestalte krijgen in verschillende fasen van de levenscyclus: inrichting, selectie van bedrijven, beheer en functieverandering/verlies/revitalisering. 2. Voor bedrijventerreinen kent het proces van duurzame ontwikkeling drie stadia: regionale efficiëntie, regionaal leren en duurzame regio. Deze drie stadia geven aan dat in de loop van het proces van duurzame ontwikkeling het aantal en de diversiteit van betrokken partijen toeneemt, het geografisch gebied waarover wordt gesproken groter wordt en de visie die wordt gehanteerd meer strategisch (lange termijn) is. 3. De voortgang van het proces van duurzame ontwikkeling kan in kaart worden gebracht met behulp van een duurzaamheidsweb. Dit duurzaamheidsweb is geen universele graadmeter maar een verbeterinstrument dat voor elk bedrijventerrein uniek is. 4. Duurzame ontwikkeling is een cyclisch proces waarin actie en reflectie elkaar afwisselen. In de reflectiefase staat het formuleren van ambities en doelstellingen over het bedrijventerrein/de regio als geheel centraal. In de actiefase worden concrete projecten met meetbare doelen geformuleerd, uitgevoerd en geëvalueerd. 5. In het proces van actie en reflectie kan men een grote variëteit aan instrumenten inzetten. In deze brochure zijn werkbladen opgenomen die bruikbaar zijn in de reflectiefase. Deze werkbladen kan men aanvullen met instrumenten, methoden en mechanismen die door anderen zijn ontwikkeld. Het uitgangspunt is maatwerk: elk bedrijventerrein vergt een specifieke set van instrumenten om het proces optimaal te laten verlopen. 6. Het proces van duurzame ontwikkeling is een aaneenschakeling van samenwerkings-

7

8

3

Duurzame ontwikkeling en bedrijventerreinen: de volgende fase
voordelen. In deze fase leren de bedrijven elkaar kennen en bouwen zij een coördinatiestructuur en vertrouwensbasis op. Andere partijen kunnen bij die samenwerking betrokken zijn maar dat gebeurt meestal op initiatief van de bedrijven. Zij vormen de spil van het netwerk. • Regionaal leren: bedrijven gaan samen met andere lokale belanghebbenden een leerproces in waarin men op meer strategisch niveau naar duurzame ontwikkeling streeft. De projecten in deze fase hebben een meer strategisch en meer integraal karakter (in termen van de drie duurzaamheidsaspecten). Er groeit expliciete aandacht voor de regio als systeem. Binnen lokale overheden gaan verschillende afdelingen/diensten hun activiteiten op strategisch niveau op elkaar afstemmen. De verschillende betrokken partijen (bedrijven, overheden, lokale belangengroepen) vormen een netwerk waarin het initiatief in verschillende fasen bij verschillende partijen kan liggen. • Duurzame regio: Actoren in de regio komen op basis van een integrale afweging van sociale, economische en ecologische aspecten van hun beslissingen tot aanpassingen in hun individuele strategie en missie met het oog op de ontwikkeling van de totale regio. Deze fasering is gebaseerd op ervaringen die in verschillende landen zijn opgedaan rond de – duurzame – ontwikkeling van regio’s. In deze brochure staat de ‘sprong’ van de eerste naar de tweede fase centraal. Veel van de nu lopende initiatieven bevinden zich in fase I. Bij de projecten die al enkele jaren lopen (in Nederland bijvoorbeeld het INES-project in de Rotterdamse haven en de revitalisering van het bedrijventerrein De Rietvelden/De Vutter in Den Bosch) blijkt dat de betrokkenen op een bepaald moment tegen barrières aanlopen. De belemmeringen uiten zich bijvoorbeeld in de situatie dat opties worden gegenereerd waarover iedereen enthousiast is maar die om allerlei redenen toch moeilijk reali-

3.1 DUURZAME ONTWIKKELING EN BEDRIJVENTERREINEN De meest bekende definitie van duurzame ontwikkeling is die uit het zogenaamde Brundtland-rapport1: een ontwikkeling die voorziet in de behoefte van huidige generaties zonder dat de mogelijkheid om te voorzien in de behoeften van toekomstige generaties wordt geschaad. Deze definitie is betrekkelijk abstract en laat ruimte voor verschillende interpretaties. Duurzame ontwikkeling is een continu proces waarin verschillende maatschappelijke actoren de ecologische, economische en sociale aspecten van hun beslissingen op een geïntegreerde wijze beschouwen. Dit vergt een leerproces dat alleen op lokaal niveau gestalte kan krijgen, bijvoorbeeld op een bedrijventerrein. In Nederland hanteert men vooral de definitie die voorkomt in de zogenaamde Handreiking2: “samenwerking tussen bedrijven onderling en met overheden op bedrijventerreinen, gericht op het verbeteren van het (bedrijfs-)economisch resultaat, de vermindering van de milieubelasting en een efficiënter ruimtegebruik”. Deze definitie geeft ruimte voor toepassing op diverse typen bedrijventerreinen. Partijen op het terrein zetten dus een leerproces in gang dat uiteindelijk leidt tot een duurzaam bedrijventerrein. Bij dat proces zijn naast de bedrijven ook andere partijen betrokken: gemeentelijke, provinciale en soms landelijke overheidsinstanties, lokale en regionale belangengroepen, etc. 3.2. FASEN IN DE DUURZAME ONTWIKKELING VAN BEDRIJVENTERREINEN In het proces van duurzame ontwikkeling van bedrijventerreinen kan men drie fasen onderscheiden: • Regionale efficiëntie: bedrijven zoeken op basis van hun eigen belangen naar samenwerkingsmogelijkheden om zogenaamde ‘win-win’ situaties te realiseren. Dergelijke situaties hebben meestal betrekking op de combinatie van ecologische of sociale aspecten met economische korte termijn-

voetnoot1
World Commission on Environment and Development (WCED). Our Common Future. Oxford University Press, 1987.

voetnoot2
Stuurgroep Boegbeeld Duurzame Bedrijventerreinen. Duurzame bedrijventerreinen: Handreiking voor het management van bedrijven en overheid. Rapport in opdracht van het Ministerie van Economische Zaken, 1998.

9

seerbaar blijken. De sprong naar de tweede fase geeft aan dat die belemmeringen kunnen worden aangepakt door het perspectief te verbreden: naar een meer strategische visie op duurzame ontwikkeling, met meer partijen en met meer oog voor de lange termijn. 3.3. HET DUURZAAMHEIDSWEB Centraal in het proces van duurzame ontwikkeling staat het duurzaamheidsweb. Dit concept is gebaseerd op de definitie van duurzame ontwikkeling als een continu proces van verbetering van het bedrijventerrein, afgemeten aan sociale, ecologische en economische criteria. Elk criterium is afgezet op één as en de score van het bedrijventerrein op elk criterium wordt op de betreffende as uitgezet. Als men de lijnen op de drie assen met elkaar verbindt, wordt het web afgebakend. De duurzaamheid van het bedrijventerrein is groter naarmate de oppervlakte van het web toeneemt. In de meest eenvoudige vorm ziet het web er uit als figuur 3.1.

Sociaal aspect

Het grijze deel geeft de uitgangssituatie aan. De stippellijn geeft een situatie aan bijvoorbeeld drie jaar later. Op het ecologische aspect is de score identiek maar economisch en sociaal scoort het bedrijventerrein beter. De duurzaamheid van het terrein is in de periode van drie jaar dus toegenomen. Uitgangspunt van het duurzaamheidsweb is, dat de drie aspecten worden gedefinieerd in relatie tot het specifieke bedrijventerrein waarop de methodiek wordt toegepast. Dit betekent dat het niet mogelijk is om bedrijventerreinen onderling te vergelijken; ze hanteren elk hun eigen definitie van de drie aspecten. Die definities kunnen bovendien in de loop van het proces van duurzame ontwikkeling worden bijgesteld. Het is goed denkbaar dat, op het moment dat een bedrijventerrein de sprong maakt van fase I naar fase II, het inzicht ontstaat dat de definitie van de aspecten teveel op de korte termijn is gericht. De sprong naar fase II impliceert dan een nieuwe definitie van de drie aspecten en de wijze waarop zij worden gemeten. Dit hoeft geen probleem op te leveren omdat de meting en gehanteerde meetlatten uniek zijn voor het bedrijventerrein. Samengevat: het duurzaamheidsweb is geen instrument om bedrijventerreinen onderling te vergelijken; het is een instrument waarmee de veranderingen op een bepaald bedrijventerrein in beeld kunnen worden gebracht. De drie aspecten van het duurzaamheidsweb staan in elk van de drie duurzaamheidstadia voor verschillende zaken. De volgende tabel geeft indicatieve voorbeelden.

Ecologisch aspect

Economisch aspect

Figuur 3.1. Het duurzaamheidsweb.

10

Tabel 3.1. Invulling van de economische, ecologische en sociale dimensie in de verschillende fasen van duurzame ontwikkeling van bedrijventerreinen Sociaal Regionale efficiëntie - verkeersveiligheid - kinderopvang - afstemmen personeelsbeleid - gezamelijke brandweer - bereikbaarheid - ontwikkeling scholing in interactie met bedrijven Economisch - imago - kostenreductie - schaalvoordelen benutten Ecologisch - gescheiden afvalinzameling - restwarmte uitwisselen - hergebruik afvalstoffen - utility sharing

Regionaal leren

- visie op economische ontwikkeling regio met aandacht voor sociale en ecologische randvoorwaarden

- ontwikkelen van een integrale visie op plaats van lokale activiteiten in het ecologisch systeem (ecological footprint)

Duurzame regio

Ontwikkelen van de lokale gemeenschap en economie en ecologie, binnen verantwoorde ecologische grenzen

11

12

4

Drie fasen van duurzame ontwikkeling
venterrein door aanpassingen in de groenvoorziening We beschrijven deze fase nader voor bestaande en nieuwe bedrijventerreinen. NIEUWE BEDRIJVENTERREINEN - kern-actor is (een onderdeel van) de lokale overheid, die het initiatief neemt tot duurzame ontwikkeling - aandacht is gericht op zeer operationele invulling van één of enkele duurzaamheidsaspecten - primair probleem is de afstemming met andere onderdelen van de lokale overheidsinstantie - aandachtspunt is de betrokkenheid van potentiële gebruikers van het terrein - expertise ten aanzien van samenwerking wordt extern ingehuurd

In het vorige hoofdstuk zijn drie fasen van duurzame ontwikkeling van bedrijventerreinen onderscheiden. Hieronder wordt elk van de fasen uitgewerkt. Daarbij ligt de nadruk op de eerste twee fasen omdat de handleiding is toegespitst op de sprong van de eerste naar de tweede fase. 4.1. FASE I REGIONALE EFFICIËNTIE De eerste fase in het proces van duurzame ontwikkeling is het bevorderen van de regionale efficiëntie van het bedrijventerrein. Bedrijven zoeken op basis van hun eigen belangen naar samenwerkingsmogelijkheden om ‘win-win’ situaties te creëren. Dergelijke situaties hebben meestal betrekking op de combinatie van ecologische of sociale aspecten met economische korte termijnvoordelen. Vaak is een concrete gebeurtenis of “opportunity” de aanleiding om deze efficiëntieslag in te zetten. Dit kan bijvoorbeeld een groot bedrijf op het terrein zijn dat de noodzaak ziet om de grondwatervoorziening op het bedrijventerrein meer duurzaam aan te pakken. Of een gemeente die een omvangrijk project op een bedrijventerrein wil realiseren, in reactie waarop ondernemers zich organiseren om invloed op dat project uit te oefenen. Deze fase is een noodzakelijke stap in het proces van duurzame ontwikkeling. Door het realiseren van een aantal ‘win-win’-situaties worden de mogelijkheden van samenwerking verkend en wordt een vertrouwensbasis opgebouwd die noodzakelijk is voor het ingaan van de volgende fase. Karakteristieke projecten voor deze fase zijn: • opbouw van een sociale infrastructuur voor het uitvoeren van concrete projecten • gemeenschappelijk verzorgen van de beveiliging van het bedrijventerrein • uitvoeren van een informerende milieuscan voor nieuw te vestigen bedrijven • organiseren van gemeenschappelijke afvalverwijdering • verbeteren van de verkeersveiligheid, met nadruk ook die van fietsers en voetgangers • verbeteren van de uitstraling van het bedrij-

BESTAANDE BEDRIJVENTERREINEN - kern-actoren zijn ondernemingen en soms (een onderdeel van) een lokale overheid - opbouw van samenwerkingsrelaties tussen ondernemingen c.q. opnieuw definïéren van de rol van de al bestaande bedrijvenvereniging - aandacht is gericht op zeer operationele invulling van een of enkele duurzaamheidsaspecten - integratie van delen van de overheid leidt tot enige mate van samenwerking tussen bedrijven, of vice versa - expertise ten aanzien van samenwerking wordt extern ingehuurd

13

4.2. FASE II REGIONAAL LEREN In de tweede fase van het proces van duurzame ontwikkeling, regionaal leren, gaan bedrijven samen met andere lokale belanghebbenden een leerproces in waarin op meer strategisch niveau naar duurzame ontwikkeling wordt gestreefd. De projecten in deze fase hebben een meer strategisch en meer integraal karakter, in termen van de drie duurzaamheidsaspecten. Er groeit expliciete aandacht voor de regio als systeem. Binnen lokale overheden gaan verschillende afdelingen/ diensten hun activiteiten op strategisch niveau op elkaar afstemmen. Op bestaande terreinen zijn de betrokken actoren de bedrijven op het terrein. Andere partijen, zoals de lokale overheid, worden sterk betrokken als gesprekspartner rond concrete onderwerpen.

BESTAANDE BEDRIJVENTERREINEN - kern-actoren zijn ondernemingen in samenwerking met de centrale partijen van de lokale gemeenschap - opbouw van een netwerk van samenwerkingsrelaties binnen de lokale gemeenschap (ondernemingen en andere lokale actoren) - ontwikkeling van een gemeenschappelijk gedragen strategische visie op duurzame ontwikkeling - binnen de verschillende partijen ontwikkelen medewerkers/afdelingen een strategische visie op duurzame ontwikkeling en consequenties voor de organisatie - ontwikkelen van projecten met een meer integrale focus op de drie duurzaamheidsaspecten - expertise ten aanzien van samenwerking wordt deels extern ingehuurd maar tegelijkertijd is er aandacht voor het ontwikkelen van eigen leervermogen

NIEUWE BEDRIJVENTERREINEN - kern-actor is de lokale overheid als spil van de lokale gemeenschap die het initiatief neemt tot duurzame ontwikkeling - ontwikkeling van een gemeenschappelijk gedragen strategische visie op duurzame ontwikkeling - aandacht is gericht op het realiseren van duurzame ontwikkeling onder meer in de ontwikkeling van nieuwe economische activiteiten - binnen de verschillende partijen ontwikkelen medewerkers/afdelingen een strategische visie op duurzame ontwikkeling en consequenties voor de organisatie - expertise ten aanzien van samenwerking wordt deels extern ingehuurd, maar tegelijkertijd is er aandacht voor het ontwikkelen van eigen leervermogen

Karakteristieke projecten voor deze fase zijn: • ontwikkelen van een strategische visie voor de regio door alle betrokken partijen • strategische allianties tussen bedrijven rond milieu-innovaties (groene producten) • samenwerking van regionale kennisinstituten en bedrijven in R&D-projecten • ontwikkelen van een adequate economische basisstructuur door regionale overheden in samenspraak met andere partijen • ontwikkelen van training- scholingsprogramma’s die zijn toegesneden op de lokale bevolking en bedrijvigheid • aantrekken van culturele voorzieningen voor de regio

14

4.3. FASE III DUURZAME REGIO Deze fase is te definiëren als het doorlopende proces waarin actoren in de regio komen tot aanpassingen in hun individuele strategie en missie met het oog op de duurzame ontwikkeling van de gehele regio. Zij doen dit op basis van een integrale afweging van sociale, economische en ecologische aspecten van hun beslissingen. Alhoewel deze fase logisch volgt uit de voorafgaande, zijn er in de praktijk ook internationaal geen voorbeelden van bekend. Weliswaar zijn er regio’s die zich als zodanig presenteren (bijvoorbeeld Silicon Valley in de Verenigde Staten) maar dergelijke cases blijken vaak in een van de twee voorgaande fasen te vallen. Het feit dat deze fase in de praktijk nog niet is gerealiseerd betekent niet dat hij geen richting kan geven aan processen van duurzame ontwikkeling zoals die door middel van deze handleiding kunnen worden geïnitieerd.

15

16

5

Hoe kan de sprong worden gemaakt?
De cyclus is opgebouwd als een logisch proces dat start met het vaststellen van doelstellingen en ambities ten aanzien van het bedrijventerrein. Die doelstellingen vertaalt men vervolgens in systeemeisen: de kenmerken waaraan het bedrijventerrein en de betrokken partijen moeten voldoen wil de doelstelling worden bereikt (zie tabel 5.1). Vervolgens kunnen projecten worden geformuleerd die worden uitgevoerd. Na het vaststellen van de resultaten kan terugkoppeling plaatsvinden naar de ambities en doelstellingen, die mogelijk moeten worden aangepast. In de cyclus is met opzet geen startpunt aangegeven omdat er verschillende momenten zijn waarop de cyclus kan worden ingezet. Soms is de start een concreet project dat bij evaluatie niet aan de verwachtingen voldoet. Dit kan dan de aanleiding vormen tot een strategische bezinning die leidt tot het formuleren van doelstellingen en ambities op

Duurzame ontwikkeling is een proces van afstemming en samenwerking tussen partijen die bij een bedrijventerrein zijn betrokken. De precieze invulling van dat proces is specifiek voor elk bedrijventerrein. Tegelijkertijd kent het proces een aantal algemene fasen die hieronder worden toegelicht. Het bewust doorlopen van dit proces is noodzakelijk om de sprong te kunnen maken naar een volgende fase van duurzame ontwikkeling. Bij de invulling van dit proces kunnen verschillende instrumenten, mechanismen en methoden worden gebruikt (zie paragraaf 5.2). Zij vormen de basis voor de werkbladen die in hoofdstuk 6 worden gepresenteerd. 5.1. DUURZAME ONTWIKKELING: ACTIE EN REFLECTIE Het proces van duurzame ontwikkeling is een cyclus van actie en reflectie. De basisstappen zijn in onderstaande figuur weergegeven.

uitvoeren van projecten selectie van projecten vaststellen resultaten

Actie

vertalen ambitieniveau in systeemeisen

vaststellen, toetsen en herijken van doelstellingen en ambitieniveau

Reflectie

Figuur 5.1 Het cyclisch proces van duurzame ontwikkeling

17

een meer algemeen niveau. Een andere mogelijkheid is dat een set van projecten wordt geformuleerd die worden uitgevoerd, zonder dat er een echte strategische visie (ambities en doelstellingen, vertaald in systeemeisen) aan ten grondslag ligt. In deze handleiding staat de idee centraal dat de reflectie noodzakelijk is om de actiefase tot succesvolle resultaten te doen leiden. De reflectie is noodzakelijk om verder te komen in het proces van duurzame ontwikkeling; dit is de sprong van regionale efficiëntie maar regionaal leren. Tabel. 5.1 Voorbeeld van de vertaling van doelstellingen in systeemeisen Doelstelling Lagere milieubelasting van de groep van bedrijven door samenwerking

om nieuwe ideeën in te brengen (zie ook tekstblok op pagina 19). Interviews en enquête dienen als input voor de eigenlijke formulering van het ambitieniveau (een coherente visie op het bedrijventerrein). Een bruikbaar instrument hiervoor is de strategische conferentie waar alle betrokkenen een inbreng hebben. Zowel in de strategische conferentie als in de voorbereiding daarvan kan gebruik worden gemaakt van de werkbladen die in hoofdstuk 6 van deze handleiding zijn te vinden. Het is de bedoeling dat de verschillende partijen deze werkbladen afzonderlijk invullen en dat

Systeemeisen - adequate informatievoorziening milieueffecten individuele bedrijven - vertrouwensbasis tussen bedrijven en overheden en bedrijven onderling - aanwezigheid van partijen die concurrentie en samenwerking kunnen stimuleren - strategische oriëntatie van betrokken partijen op de regio - aansluiting van training en scholing op behoeften bedrijven en instellingen - diversiteit in banen-aanbod

Vergroting economische groei van de regio

Hogere arbeidsparticipatie

De actiefase van de cyclus vergt adequaat projectmanagement. Er zijn verschillende handleidingen (zowel algemeen als specifiek voor duurzame bedrijventerreinen) die aangeven op welke wijze dit kan worden georganiseerd. Deze handleiding gaat met name in op de wijze waarop de reflectiefase vorm kan worden gegeven. In de stap vaststellen, toetsen en herijken van doelstellingen en ambitieniveau staat reflectie centraal als de meest abstracte manier om het ambitieniveau in te kaderen. Het is echter van groot belang dat dit ambitieniveau wordt opgebouwd uit de visies en doelstellingen van alle betrokken partijen. Na een eventuele uitbreiding van actoren dient dan ook een inventarisatie plaats te vinden van hun visies en doelstellingen. Dit kan door middel van interviews en enquêtes, waarbij de enquête de ruimte moet bieden

zij vervolgens door middel van discussie consensus bereiken over de beantwoording van de richtinggevende vragen. De inzichten die op deze manier worden verworven kunnen worden benut voor het formuleren dan wel bijstellen van de doelstellingen en het ambitieniveau. De vertaling van het ambitieniveau naar systeemeisen combineert algemene inzichten en ervaringen op het gebied van duurzame ontwikkeling met de specifieke situatie van het bedrijventerrein, zodanig dat het ambitieniveau wordt vertaald in een set van concrete projectdoelstellingen. De input van externe adviseurs wordt hier gecombineerd met de ideeën van de strategische werkgroep.

18

INTERVIEW EN ENQUÊTE Interviews en enquête zijn in de reflectiefase niet bedoeld om gedetailleerde informatie over productieprocessen e.d. te verzamelen. In plaats daarvan is het de bedoeling inzicht te krijgen in de volgende zaken: - de historie van het bedrijventerrein/de regio - de partijen die zichzelf als belanghebbend zien en de mate waarin andere partijen dat bevestigen - de visie en doelstellingen die partijen hebben ten aanzien van (a) zichzelf en (b) de regio - de ‘trekkers’ en ‘remmers’ - de externe ontwikkelingen die van invloed zijn

5.2. INSTRUMENTEN IN HET PROCES VAN DUURZAME ONTWIKKELING Het hierboven beschreven proces moet voor elk bedrijventerrein specifiek worden ingevuld. Daarbij zijn de volgende aspecten van belang: • informatieverzameling en terugkoppeling van resultaten • het managen van partnerships • reflectie op systeemniveau; leren te leren

5.2.1. Informatieverzameling en terugkoppeling van resultaten • de smeerolie van het proces van duurzame ontwikkeling is informatieverzameling en terugkoppeling van resultaten. De informatieverzameling en –verwerking heeft in de verschillende processtappen een specifieke achtergrond en er moeten dan ook verschillende mechanismen, instrumenten en methoden worden ingezet.

voetnoot3
Klein Woolthuis R., Winnen kan ook samen. Handleiding voor samenwerking. Projectgroep Pionier!, Ministerie van Economische Zaken, 1999.

Tabel. 5.2 Suggesties voor methodieken per processtap Proces-stap Voorbereiden vaststellen ambitieniveau Doel informatieverzameling - inzicht in posities (denkbeelden, doelen) betrokken actoren - inzicht in mogelijkheden - inzicht in behaalde resultaten Mechanismen, instrumenten, methoden interviews werkbladen (zie hoofdstuk 6) vragenlijst duurzaamheidsweb experts raadplegen

Bepalen ambitieniveau

- informeren/consulteren betrokken actoren - creëren van draagvlak - concretiseren ambitie in set van projecten - inventariseren haalbaarheid projecten - informeren/consulteren betrokken actoren - creëren van draagvlak - bewaken projectvoortgang

- strategische conferentie - werkbladen (zie hoofdstuk 6) - Workshops - bilaterale gesprekken betrokkenen - werkbladen vertrouwen3

Vertalen ambitie in systeem-eisen

Selectie van projecten

- strategische conferentie

Uitvoering projecten

- projectorganisatie - experts raadplegen - duurzaamheidsweb - werkbladen vertrouwen3

Evaluatie projecten

- vaststellen resultaten

19

Bij de uitvoering van individuele projecten is het van belang om op operationeel niveau de doelgerichtheid vast te houden door het toetsen van activiteiten aan de projectdoelstellingen. Het vaststellen van de projectresultaten vormt de basis voor het actualiseren van het duurzaamheidsweb. Hiervoor kunnen verschillende indicatoren4 worden gehanteerd; er zijn algemene operationalisaties voorhanden die, na aanpassing aan de lokale situatie, kunnen worden gebruikt. 5.2.2. het managen van partnerships • in het proces van duurzame ontwikkeling gaat het uiteindelijk om het samenwerken rond concrete projecten. De organisatie van

de samenwerking verschilt per project, en de posities van partijen ten opzichte van elkaar is daarin bepalend. Het proces van duurzame ontwikkeling van een bedrijventerrein omvat in de actiefase het ontwikkelen en uitvoeren van een aantal projecten. In diverse handreikingen wordt uitvoerig ingegaan op de manier waarop dergelijke projecten kunnen worden gemanaged. Hier willen we de aandacht vestigen op de verschillende vormen van samenwerking die aan deze projecten verbonden kunnen zijn en de consequenties die dat heeft voor het projectmanagement.

DE STRATEGISCHE CONFERENTIE Een strategische conferentie heeft als doel het bij elkaar brengen van stakeholders bij het bedrijventerrein en hen te laten nadenken over doelstellingen die zij gezamenlijk wenselijk en haalbaar achten. Op die manier wordt een draagvlak gecreërd voor toekomstige activiteiten. De strategische conferentie vormt een voor iedereen (betrokkenen en omgeving) duidelijk zichtbaar startpunt van een nieuwe cyclus in het proces van duurzame ontwikkeling. Voorbereiding – de voorbereiding van de strategische conferentie is cruciaal. Dat begint met een analyse van de situatie: wie zijn de stakeholders, en welke positie (denkbeelden, verwachtingen) nemen zij in? Deze analyse is gebaseerd op interviews, kleinere workshops en mogelijk enquêtes bij de betrokkenen. Deze analyse vormt de basis voor de inrichting van de strategische conferentie. Uitvoering – de strategische conferentie kan verschillende vormen aannemen; meestal is een externe facilitator betrokken die op de dag zelf het proces coördineert.

DE WORKSHOP Een workshop kan verschillende vormen aannemen, afhankelijk van de precieze doelstelling die wordt nagestreefd. Uitgangspunt is dat betrokken actoren in kleine groepen (niet meer dan 10 personen) door middel van interactie (discussie, brainstorm, rollenspel) komen tot nieuwe inzichten over de situatie waarin zij zich bevinden en de mogelijke alternatieven die in die situatie bestaan om hun doelstellingen te realiseren. Voorbereiding - in zijn meest eenvoudige vorm (discussie aan de hand van stellingen) vergt een workshop weinig voorbereiding. Vormen als rollenspel en simulatie vergen een nauwgezette langdurige voorbereiding die is gebaseerd op een goede analyse van de situatie. Vaak zijn hierbij externe facilitators betrokken. Uitvoering – een (set van) workshop(s) is gebaat bij een goede introductie en nadiscussie.

voetnoot4
Simons, L. en J. van der Vlies. Ontwikkeling indicatoren voor strategisch milieumanagement. STB/ TNO-rapport STB-99-43, 1999.

20

In figuur 5.2 worden vier verschillende vormen van samenwerking weergegeven. Deze samenwerkingsvormen zijn geordend langs twee assen, relevantie en conflict. De relevantie geeft de mate aan waarin het doel van de samenwerking van invloed is op de kerndoelstelling van de betrokkenen. Als een samenwerkingsverband van de grond komt moet er minimaal één partij zijn die het als relevant ervaart en de voordelen ziet van samenwerking. Deze partij kan in dat geval proberen andere partijen te overtuigen van het voordeel. Die andere partijen kunnen besluiten mee te werken omdat het hen voordelen oplevert, alhoewel die niet rechtstreeks verbonden zijn met de kernactiviteiten van hun organisatie. Aan het andere uiterste van deze as bevindt zich de situatie waarin elk van de partijen het samenwerkingsverband ziet als cruciaal voor het bereiken van de centrale doelstelling van de organisatie. Het aspect conflict heeft betrekking op de mate waarin partijen die bij het samenwerkingsverband zijn betrokken in het verleden met elkaar in conflict zijn geweest. Het gaat hier met name om de mate waarin een bepaald onderwerp al eerder inzet is geweest van discussies, beleidsplannen, e.d. en de mate waarin betrokkenen daarin ‘tegenover elkaar’ hebben gestaan.

De vier kenmerkende samenwerkingsvormen zijn: Win-win situaties De samenwerking is gericht op het realiseren van voordelen van elk van de betrokkenen. Er is geen sprake van discussie over de doelstellingen; centraal staat het organiseren van de afstemming die nodig is om de voordelen te realiseren. Win-win situaties richten zich op een concreet nauw omschreven doel, waarbij elk van de betrokkenen verwacht dat het resultaat van de samenwerking winst (niet alleen financieel) zal opleveren. Gezien de betrekkelijk lage prioriteit die het project heeft drijft het vaak op de persoonlijke wil van individuen die de organisaties vertegenwoordigen. Deze samenwerkingsvorm is voornamelijk van belang omdat ze de weg kan bereiden voor andere vormen van samenwerking die aansluiten bij meer centrale doelstellingen van de betrokken organisaties. Explorerende samenwerking Samenwerking rond een gemeenschappelijk belang tussen actoren die voorheen niet of nauwelijks met elkaar hebben samengewerkt.

voor alle deelnemers hoog

voor één van de deelnemers hoog

relevantie

hoog

conflictbeheersing coalitie conflict explorerend win-win partnership
laag

V. Figuur 5.2 Samenwerkingsvormen bij duurzame ontwikkeling

21

Deze vorm van samenwerking is sterk inhoudelijk gericht. De partijen hebben geen gemeenschappelijke ‘geschiedenis’ en de doelstelling, het onderzoeken van de mogelijkheden van samenwerking, laat voldoende ruimte om zich niet aangetast te voelen in eigen visie en autonomie. Om deze samenwerking gestalte te geven is het noodzakelijk dat een of enkele bevlogen individuen zich sterk maken voor het initiatief en hun netwerk inschakelen om partijen (en dan vooral eveneens enthousiaste vertegenwoordigers van partijen) te activeren. Coalities Samenwerking tussen partijen die elkaar nodig hebben, maar niet volledig gelijkgestemde doelen hebben. Er is enige mate van onenigheid, maar die kan worden overwonnen door het creëren van een gemeenschappelijke visie. Deze vorm van samenwerking kenmerkt zich vaak door een sterke taakgerichtheid. De partijen weten dat ze elkaar voor het bereiken van een doelstelling nodig hebben en beschikken over de gemeenschappelijke visie en vertrouwen om dat met elkaar te doen. De aandacht kan zich dan ook richten op de uitvoering van de taak. Tegelijkertijd brengt de samenwerking een gedeeltelijk verlies aan autonomie met zich mee, gekoppeld aan het besef dat hun doelstellingen en strategie niet volledig samenvallen. Dit brengt een zekere emotionele lading in de samenwerking. Als partijen er in slagen de voordelen van samenwerking als belangrijker te ervaren dan deze emoties en het verlies aan autonomie, dan is sprake van vooruitgang. Hiertoe is het onder meer van belang dat de bijdrage van elke betrokkene gelijke waardering krijgt. Als dit lukt, dan kan een aaneenschakeling van dergelijke samenwerkingsverbanden leiden tot het opbouwen van meer structureel netwerk van samenwerking in de regio. Conflictbeheersing Er is een – potentieel – conflict tussen partijen en dit moet worden opgelost voordat zij tot samenwerking kunnen komen. Deze vorm van samenwerking begint bescheiden, en bouwt voort op kleine initiële successen. De personen die de betrokken organisaties vertegenwoordigen dienen te beschikken over diplomatieke vaardigheden en de capaci-

teit naar anderen te kunnen luisteren. Onderhandelingsvaardigheden zijn minstens zo belangrijk als inhoudelijke kennis. Bovendien moeten de vertegenwoordigers van organisaties beschikken over een krachtig mandaat. Conflictbeheersing vindt niet zelden plaats in relatieve openheid en media kunnen sterk betrokken zijn bij het verloop van het proces. Transparantie en publieke aandacht kunnen positief werken, omdat ze de partijen dwingen tot een op zijn minst acceptabel resultaat te komen. 5.2.3. Reflectie op systeemniveau: leren te leren Overzicht over het totale proces is van groot belang voor duurzame ontwikkeling. Dit betekent dat het hele systeem (het bedrijventerrein en betrokken partijen) moet worden beschouwd. Naast de voorbereiding, uitvoering en evaluatie van individuele projecten staat of valt het proces van duurzame ontwikkeling met reflectie op de wijze waarop het totale systeem zich ontwikkelt. Deze reflectie kan worden gezien als een collectief leertraject dat wordt doorlopen door de betrokkenen. Het is van groot belang dat dit leertraject wordt ingebed in de organisatie die het proces van duurzame ontwikkeling ondersteunt. In de verschillende stadia van duurzame ontwikkeling heeft dit leertraject en de inbedding daarvan specifieke kenmerken.

22

Tabel. 5.3 De drie stadia van duurzame ontwikkeling en hun specifieke kenmerken. Stadium van duurzame ontwikkeling Regionale efficiëntie Kenmerken leertraject startpunt leertraject partijen zoeken naar medestanders met gelijke ideeën organisatie reageert ad hoc op problemen parkmanagement richt zich op uitvoerende problemen experts worden benut om de organisatie te bemensen en sturen het proces in belangrijke mate

Regionaal leren

- partijen zoeken naar diversiteit in ideeën - organisatie wordt professioneler en krijgt zicht op het leerproces dat wordt doorlopen - experts worden ingezet in deelprojecten - sturing van het proces van duurzame ontwikkeling wordt onderdeel van parkmanagement - er is een gemeenschappelijke visie op een strategie van duurzame ontwikkeling van de regio - het leerproces vindt plaats in een netwerk waarvan een of meerdere bedrijventerreinen onderdeel zijn

Naar een duurzame regio

De drie stadia zijn bedoeld als een aanknopingspunt voor discussie. Door met de betrokkenen rond een bedrijventerrein/regio de werkbladen uit het volgende hoofdstuk te gebruiken wordt een proces in gang gezet waarin deze stadia periodiek aan de orde komen. De concrete activiteiten - projecten om meetbare doelstellingen ten aanzien van sociale, economische en ecologische prestaties van het bedrijventerrein/de regio/te realiseren - worden ingekaderd in het ontwikkelingsproces van deze drie stadia.

23

24

6

Werkbladen

In de voorgaande hoofdstukken zijn concepten gepresenteerd die richting kunnen geven aan de strategische discussie die nodig is om te komen van de fase van regionale efficiëntie naar de fase van regionaal leren. In de werkbladen zijn vragen geformuleerd aan de hand waarvan de discussie over deze concepten kan worden gevoerd. Op die manier geeft men richting aan de reflectie-stappen in het proces van duurzame ontwikkeling. Het doorwerken van de werkbladen zal verschillende bijeenkomsten vergen. En alhoewel het mogelijk is om vooraf informatie te verzamelen om een eerste beeld te vormen (dit geldt bijvoorbeeld voor de werkbladen 1 en 2), is het van belang dat de verschillende partijen worden betrokken bij het ontwikkelen van de visie op de volgende fase van duurzame ontwikkeling. Het vertrouwen dat is opgebouwd in eerdere projecten moet voor partijen de basis vormen om deze tijdsinvestering te doen. Een belangrijke vraag is welke partij de strategische discussie het best kan initiëren en in hoeverre externe partijen betrokken moeten zijn bij het faciliteren van de strategische discussie. De eerste vraag is situatiegebonden. Afhankelijk van de voorgeschiedenis van het bedrijventerrein en het vertrouwen dat partijen in elkaar hebben, kan de initiator een bedrijvenvereniging, een gemeente, een individuele onderneming, of een provincie zijn. Uiteindelijk telt alleen het vermogen van de initiator om partijen te inspireren een actieve bijdrage te leveren. De discussie moet dusdanig open zijn dat alle betrokkenen hun agenda voor de toekomst op tafel kunnen leggen. Voor wat betreft de facilitering van de strategische discussie verdient het aanbeveling een externe partij te belasten met de voorbereiding en leiding van de discussie. In lijn met het leerproces op het bedrijventerrein c.q. de regio moet die partij zich echter terughoudend opstellen. Uiteindelijk is het doel dat partijen zelf in staat zijn de strategische discussie te voeren en de resultaten daarvan te implementeren.

25

26

Werkblad 1 – levenscyclus

A

B

C

D

A: inrichting; definitie van de bestemming van het bedrijventerrein B: selectie van bedrijven C: beheer, vervanging van vertrekkende bedrijven D: afbouw, het terrein raakt in verval, krijgt een andere functie, of wordt gerevitaliseerd

RICHTINGGEVENDE VRAGEN: • In welke fase van de levenscyclus bevindt het bedrijventerrein/de regio zich momenteel? • Op welke termijn is de overgang naar een volgende fase te verwachten? • Welke mogelijkheden zijn er om die overgang te versnellen/vertragen? • Is het mogelijk/wenselijk om een nieuwe levenscyclus in gang te zetten?

27

Werkblad 2 – stadium van duurzame ontwikkeling

Regionale efficiëntie: bedrijven zoeken op basis van hun eigen belangen naar samenwerkingsmogelijkheden om ‘win-win’ situaties te realiseren. Dergelijke situaties hebben meestal betrekking op de combinatie van het ecologische of sociale aspect met economische korte termijnvoordelen. In deze fase leren de bedrijven elkaar kennen en kunnen zij een coördinatiestructuur en vertrouwensbasis opbouwen Regionaal leren: bedrijven gaan samen met andere lokale belanghebbenden een leerproces in waarin op meer strategisch niveau naar duurzame ontwikkeling wordt gestreefd. De projecten in deze fase hebben een meer strategisch en meer integraal karakter (in termen van de drie duurzaamheidsaspecten). Er groeit expliciete aandacht voor de regio als systeem. Binnen lokale overheden gaan verschillende afdelingen/diensten hun activiteiten op strategisch niveau op elkaar afstemmen Naar een duurzame regio: Actoren in de regio komen op basis van een integrale afweging van sociale, economische en ecologische aspecten van hun beslissingen tot aanpassingen in hun individuele strategie en missie met het oog op de ontwikkeling van de totale regio.

RICHTINGGEVENDE VRAGEN: • In welk stadium van duurzame ontwikkeling bevindt het bedrijventerrein/de regio zich op dit moment? • Welke stakeholders zien het bereiken van een volgend stadium als wenselijk? • Hoe zou dit volgende stadium er voor het bedrijventerrein/de regio concreet eruit zien (visie)? • Welke acties moeten worden ondernomen om die visie te realiseren?

28

Werkblad 3 – definitie van duurzaamheidsaspecten Sociale aspect Economische aspect Ecologische aspect

RICHTINGGEVENDE VRAGEN: • Welke doelstellingen aangaande het bedrijventerrein/de regio bestaan er ten aanzien van de drie duurzaamheidsaspecten? • Worden deze doelstellingen gedeeld door alle betrokkenen of verschillen stakeholders over het belang van verschillende doelstellingen? • In welke mate vullen de doelstellingen elkaar aan en in welke mate zijn ze in conflict? • Zijn doelstellingen aan te passen zodanig dat: - meerdere stakeholders zich erin kunnen vinden? - conflicterende doelstellingen worden overstegen?

29

Werkblad 4 – levenscyclus en stadium duurzame ontwikkeling A B C D

Regionale efficiëntie

Regionaal leren

Duurzame regio

In deze tabel kunnen de resultaten van werkblad 1 en 2 worden gecombineerd RICHTINGGEVENDE VRAGEN: • ‘Past’ het stadium van duurzame ontwikkeling bij de levenscyclusfase waarin het bedrijventerrein/de regio zich momenteel bevindt? • Welke consequenties heeft de levenscyclusfase voor de mogelijkheden om in een volgend stadium van duurzame ontwikkeling te komen? • In welke mate vergt het bereiken van een volgend stadium van duurzame ontwikkeling het versnellen/vertragen van de levenscyclus?

30

Werkblad 5 – duurzaamheidsaspecten, levenscyclus en stadium duurzame ontwikkeling A B C D

Regionale efficiëntie

Regionaal leren

Duurzame regio

In deze tabel kunnen de resultaten van werkblad 1 en 2 worden gecombineerd Vervolgens kunnen de duurzaamheidsaspecten hierin worden ingevuld RICHTINGGEVENDE VRAGEN: • Welke consequenties hebben de duurzaamheidsaspecten (= doelstellingen) voor de positie van het bedrijventerrein/de regio in deze matrix? • Vergt de positionering van het bedrijventerrein/de regio in de matrix een aanpassing van de duurzaamheidsaspecten?

31

Werkblad 6 – beoordelen samenwerkingsvormen Voor alle deelnemers hoog relevantie hoog Voor een deelnemer hoog

conflictbeheersing coalitie conflict explorerend win-win partnership laag

• •

Win-win partnerships: de samenwerking is gericht op het realiseren van voordelen van elk van de betrokkenen. Er is geen sprake van discussie over de doelstellingen; centraal staat het organiseren van de afstemming die nodig is om de voordelen te realiseren. Exploreren: samenwerking rond een gemeenschappelijk belang tussen actoren die voorheen niet of nauwelijks met elkaar hebben samengewerkt. Coalitie: samenwerking tussen partijen die elkaar nodig hebben, maar niet volledig gelijkgestemde doelen hebben. Er is enige mate van onenigheid, maar die kan worden overwonnen door het creëren van een gemeenschappelijke visie. Conflictbeheersing: er is een – potentieel – conflict tussen partijen en dit moet worden opgelost voordat zij tot samenwerking kunnen komen.

RICHTINGGEVENDE VRAGEN: • Op welke wijze kunnen de verschillende samenwerkingsrelaties (projecten, relaties in stuurgroep e.d.) in het proces van duurzame ontwikkeling worden gekarakteriseerd? • Is bij de uitvoering van activiteiten rekening gehouden met de specifieke eisen die aan het samenwerkingstype worden gesteld (zie hoofdstuk 5)? • Wat zijn de resultaten van de verschillende samenwerkingsrelaties? • Zijn tegenvallende resultaten verbonden met het niet nakomen van de eisen die aan de samenwerkingsvorm worden gesteld?

32

Werkblad 7 – evaluatie leertraject Stadium van duurzame ontwikkeling Regionale efficiëntie Kenmerken leertraject

-

startpunt leertraject partijen zoeken naar medestanders met gelijke ideeën organisatie reageert ad hoc op problemen parkmanagement richt zich op uitvoerende problemen experts worden benut om de organisatie te bemensen en sturen het proces in belangrijke mate

Regionaal leren

- partijen zoeken naar diversiteit in ideeën - organisatie wordt professioneler en krijgt zicht op het leerproces dat wordt doorlopen - experts worden ingezet in deelprojecten - sturing van het proces van duurzame ontwikkeling wordt onderdeel van parkmanagement

Naar een duurzame regio

- er is een gemeenschappelijke visie op een strategie van duurzame ontwikkeling van de regio - het leerproces vindt plaats in een netwerk waarvan een of meerdere bedrijventerreinen onderdeel zijn

RICHTINGGEVENDE VRAGEN: • In welke fase van het leertraject bevindt het proces van duurzame ontwikkeling zich momenteel? • Zijn de alle belanghebbenden betrokken bij dit proces? • Is de organisatie en de betrokkenheid van externe experts toegesneden op deze fase? • Passen de samenwerkingsvormen (werkblad 6) in deze fase? • Wat zijn de voorwaarden om in een volgende fase van dit traject te komen? • Biedt de gekozen vorm van parkmanagement mogelijkheden om dit leertraject te vervolgen?

33

34

7

Verantwoording

Deze handleiding is het resultaat van een onderzoeksproject met als doelstelling het ontwikkelen van een methodiek om de ontwikkeling van duurzame bedrijventerreinen een meer strategisch karakter te geven. Deze doelstelling is gebaseerd op de constatering dat veel van de initiatieven die in de afgelopen jaren rond dit thema zijn ondernomen, projecten betreffen die op relatief korte termijn duidelijk herkenbare resultaten op te leveren op deelaspecten van duurzame ontwikkeling. Alhoewel dit een belangrijke eerste stap is, blijkt in verschillende gevallen dat een opschaling naar een meer strategische aanpak (meer lange termijn georiënteerd, meer dan een bedrijventerrein betreffend) moeilijk is. De handleiding heeft tot doel die stap te vergemakkelijken. Een eerste versie van de handleiding is geformuleerd op basis van case studies en literatuuronderzoek. Vervolgens is de handleiding in een workshop getest door experts uit het veld: beleidsmakers, ondernemers en consultants. Deze workshop gaf aanleiding om enkele punten in de handleiding aan te scherpen. Zoals in de preambule al is vermeld bevat de handleiding geen statisch stappenplan. De reden hiervoor is dat naarmate bedrijventerreinen zich ontwikkelen rond het thema duurzaamheid, zij daarin een eigen aanpak zullen ontwikkelen. De handleiding bevat een aantal instrumenten, waarmee die eigen aanpak kan worden ingevuld zodat de strategische dimensie van duurzame ontwikkeling in beeld komt. Een volgende stap in de ontwikkeling van de handleiding is de toets van de praktijk. Naast gericht onderzoek zal die toets ook bestaan uit het gebruik van - delen van de - handleiding door geïnteresseerden. Wij verzoeken iedereen die op enige manier gebruik maakt van de ideeën uit de handleiding zijn of haar ervaringen met ons te delen.

35

Duurzame Bedrijventerreinen
Van 1999 tot en met 2003 is door Novem in opdracht van het ministerie van Economische Zaken uitvoering gegeven aan het programma Duurzame Bedrijventerreinen. Dit programma heeft kennis en ervaring opgeleverd over de mogelijkheden om bedrijventerreinen duurzaam te (her)ontwikkelen. Samenwerking is daarbij het sleutelwoord. Door samenwerking tussen bedrijven onderling en tussen bedrijven en de overheid is het mogelijk het bedrijfseconomisch resultaat te verbeteren, de milieubelasting te verminderen en ruimte te winnen. De vraag is alleen steeds: hoe kan die samenwerking het best worden opgezet en wat zijn de valkuilen waardoor ambities soms toch niet worden gehaald? In de loop van het programma is een groot aantal inspirerende initiatieven voor duurzame bedrijventerreinen aan het licht gebracht. Zes ervan zijn aangemerkt als ‘boegbeeld’. Het ministerie van Economische Zaken en Novem hopen en verwachten dat die boegbeelden andere initiatiefnemers op goede ideeën kunnen brengen. Ze laten namelijk op een overtuigende manier zien dat gerichte samenwerking mogelijkheden biedt en voordelen oplevert. Over deze boegbeelden verschijnt een serie projectbladen. Meer informatie programma Duurzame Bedrijventerreinen • helpdesk: 030 - 239 35 33 • e-mail: dbt@novem.nl • website: www.dbt.novem.nl • adres: postbus 8242, 3503 RE Utrecht

Het programma Duurzame Bedrijventerreinen is een programma van het ministerie van Economische Zaken. Novem voert dit programma uit.

Zes boegbeelden duurzame bedrijventerreinen Bedrijventerrein Industrieterrein Zwartewater Bedrijventerreinen in de Stedendriehoek Bedrijventerrein De Trompet Bedrijventerrein Buitenvaart/Riegmeer Bedrijventerrein De Rietvelden/De Vutter Bedrijventerreinen in Uden Gemeente Zwartewaterland Deventer, Zutphen, Apeldoorn, Voorst en Gorssel Heemskerk Hoogeveen ’s-Hertogenbosch Uden

Swentiboldstraat 21 Postbus 17 6130 AA Sittard Tel.: 046 420 22 02 Fax: 046 452 82 60

Catharijnesingel 59 Postbus 8242 3503 RE Utrecht Tel.: 030 239 34 93 Fax: 030 231 64 91

Novem op internet: www.novem.nl

Brochure nummer 3DBT-03.09 Novem© Themabrochure 2 juni 2003 Aan deze brochure kunnen geen rechten worden ontleend

Novem • Is een agentschap van het ministerie van Economische Zaken • Voert beleid uit voor verschillende overheden • Draagt hiermee bij aan de ontwikkeling naar een duurzame samenleving

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful