Benchmarking

INTRODUO
O objetivo desse trabalho , em primeiro lugar, oferecer algum conhecimento sobre
Benchmarking : o que - como aplicado - onde aplicado - e os resultados obtidos por sua
aplicao. No se pretende, com isso, esgotar o tema e nem o conhecimento sobre o mesmo.
Abordamos, aqui, apenas os conceitos necessrios pesquisa a que nos propusemos.

Em segundo lugar, e baseados nas pesquisas e temas aqui abordados, desenvolveu-se uma
pesquisa mercadolgica, elaborada pela equipe. O objetivo foi conhecer se estas empresas
pesquisadas utilizam o Benchmarking como busca de melhoria contnua para a sua organizao.
CAPTULO I

BENCHMARKING: ORIGEM E DESENVOLVIMENTO

Benchmarks e Benchmarking

As razes lingsticas e metafricas do benchmarking vm do termo usado pelos agrimensores,

que designavam benchmarking como uma marca ou referncia feita sobre uma rocha, muro ou
edifcio. Portanto, um benchmarking servia como referncia para determinar sua posio ou
altitude em medidas topogrficas ou para os registros das mars. Em termos gerais,
benkmarking era originalmente o ponto de observao de onde as medidas poderiam ser feitas
ou servir de referncia para outras.
Embora a palavra seja relativamente nova e os conceitos do que seja Benchmarking venham se
ampliando gradativamente, pode-se afirmar que desde o incio, da histria do homem, ele vem

observando a realizao de idias de seu semelhante, adaptando-as e aperfeioando-as de

acordo com suas necessidades.
Assim, o segundo homem que acendeu uma chama foi o primeiro benchmarker da humanidade.
E continuamente o homem, os grupos, as empresas vm buscando tcnicas, prticas que possam
conduzir seus objetivos uma boa performance empresarial.
Ento, gradativamente, ao longo da histria e de acordo com suas necessidades o conceito do
que seja Benchmarking vem se ampliando.
Assim, num primeiro momento considera-se o Benchmarking como um plano estratgico baseado
em observao e realizao de melhorias em outros setores.
No entanto, esse planejamento estratgico tratava apenas de uma estratgia mas no
considerava a execuo dessa estratgia. No dizia como fazer as coisas. Embora pudessem
ser ferramentas organizacionais poderosas, nem sempre podiam ser postas em prtica por
gerentes de organizaes. O planejamento estratgico ganhou impulso na dcada de 1960 e
atingiu seu ponto culminante na dcada de 1970. Nessa poca muitas empresas iniciaram aquilo
que foi chamado planejamento de longo prazo. Pensar e planejar frente parecia uma boa
estratgia.
Na dcada de 1960 a estratgia corporativa (modelos desenvolvidos pelo Office of Stratgic
Services aps a Segunda Guerra Mundial) passou a significar um plano complexo e meticuloso
baseado em detalhadas previses econmicas e mercados especficos.
Essa abordagem de estratgia caiu em descrdito por vrias regies; a principal foi a
burocracia, estatsticas, papeladas ligadas apenas estratgias sem objetivos realizveis e
mensurveis.
Outra estratgia foi de empresas de consultoria de organizao que estavam na vanguarda e
desenvolveram regras de planejamento estratgico para capacitar seus clientes a entender as
questes da estratgia corporativa. Usava grficos e matrizes.
O livro Estratgia Competitiva apresenta tambm modelos para se analisar os concorrentes, as
metodologias e mapas estratgicos.
Foi considerado um dos dez melhores livros de administrao jamais escritos, por Tom Peters.
Sem dvida, a anlise competitiva de grande utilidade para escolhas estratgicas competitivas
globais. So nessas estratgias competitivas que se encontram as razes de benchmarking.
Dessa forma, o benchmarking no substitui um planejamento estratgico mas o apia.
O benchmarking foi o passo que faltava para melhorar a posio competitiva das empresas.
Foi o passo lgico na evoluo das metodologias do planejamento estratgico.

O benchmarking estimulou a melhoria das anlises que podero ser adotadas.

Contudo, apenas no final dos anos 80 e incio dos anos 90 o benchmarking passou a ser
considerado como uma habilidade que deveria ser usada no dia-a-dia das empresas.
Ela se aplica a solues de problemas, planejamentos, definies de metas, melhoria de
processos, reengenharia de processos, definies de estratgias. Tem sido considerada uma das
habilidades fundamentais da empresa.

CAPTULO II
BENCHMARKING: DEFINIES E PROCESSOS
1 Definies Estabelecendo Padres e Objetivos
Sem dvida, o benchmarking quer duas coisas:

Estabelecer metas usando padres objetivos externos e;

Aprender de outros;
Aprender quanto e;
Aprender como.

Esta a mais simples definio de benchmarking. Ele no apenas um exerccio de nmeros

que estabelece notas quantitativas e qualitativas. Ele tambm estabelece metas comparveis e
procura entender os processos subjacentes que capacitam as melhores empresas a conseguir
seus melhores resultados. Entender como as empresas conseguem seus melhores resultados
mais importante que algumas medies quantificadas.

O benchmarking est se tornando to amplamente praticado por trs razes fundamentais:


Ele a maneira mais eficiente de se fazer melhorias. Os gerentes podem eliminar o
antigo processo de aprendizagem na base da tentativa e erro. Os gerentes podem usar
processos que outros j provaram ser efetivos e podem concentrar seu pensamento em melhorar
processos ou adapt-los s necessidades de sua empresa.

Benchmarking propicia melhorias organizacionais mais rapidamente. O tempo tornou-se

um fator to importante na concorrncia atual que os gerentes de muitas empresas so
compelidos a encontrar maneiras de fazer as coisas melhor e mais rapidamente. Uma
competncia madura de benchmarking em uma organizao possibilitar que ela faa as coisas
melhor e de forma mais rpida ao trabalhar ao longo do processo de benchmarking em menos
tempo.

Benchmarking tem o potencial para elevar significativamente o desempenho coletivo das

empresas americanas e de outras que o desenvolvem.

2 O Processo de Benchmarking: Os Passos Chave do Processo

As aplicaes do benchmarking so infinitas. Supondo-se, porm, uma quantidade limitada de

recursos a serem aplicados a projetos de benchmarking, a maioria das organizaes estabelece
algumas diretrizes para determinar quais funes, atividades ou processos sero estudados
como parte de seu programa de benchmarking.
Existem muitas maneiras de se praticar o benchmarking. A maioria das organizaes que
implantou a benchmarking teve como objetivo o processo bsico para satisfazer suas
necessidades especficas; quer dizer, cada processo de benchmarking deve ser elaborado de
acordo com as necessidades de cada empresa.
Na aplicao do benchmarking, preciso respeitar e seguir algumas regras e procedimentos
para que os objetivos sejam alcanados e exista uma constante melhoria do mesmo.
De acordo com Robert C. Camp - in Benchmarking - O caminho da Qualidade Total, o processo
de benchmarking consiste em cinco fases bsicas. Inicia-se com uma fase de planejamento e
prossegue atravs de anlise, integrao, ao e finalmente maturidade

1 Identificar o que marcar para referncia

Planejamento

2 Identificar empresas que servem como referncias

3 Determinar o mtodo de coleta de dados e efetuar a coleta

Anlise
4 Determinar a atual falha de desempenho
5 Projetar futuros nveis de desempenho
Integrao
6 Comunicar as descobertas do benchmarking e obter aceitao
7 Estabelecer metas funcionais
8 Desenvolver planos de ao
Ao
9 Implementar aes especficas e monitorar progressos
10 Recalibrar os marcos de referncia (benchmarking)
Maturidade

Posio de liderana atingida

Prticas plenamente integradas aos processos.

Fonte: Camp, Robert C Benchmarking O caminho da qualidade total, pg. 16.

Essas fases compem um processo dinmico que devem continuamente ser analisados e
corrigidos, se necessrio.
CAPTULO III

TIPOS DE BENCHMARKING
Existem pelo menos quatro tipos de benchmarking: benchmarking interno; benchmarking
competitivo; benchmarking funcional e benchmarking genrico.
1 Benchmarking Interno
O benchmarking interno praticado por empresas que visam identificar as melhores prticas
internas da organizao e disseminar sobre essas prticas para outros setores da organizao.
Este tipo de benchmarking e um dos mais fceis de ser executado, pois os dados envolvidos
esto facilmente disponveis e no h problemas de confiabilidade, porm pode haver
desvantagens neste tipo de benchmarking, pois as prticas internas podem estar impregnadas
pelos mesmos paradigmas.
A realizao de um benchmarking interno, geralmente propicia um passo para um estudo voltado
para fora, ou seja, uma focalizao externa na busca de melhorias, ou ainda, a prtica de um
benchmarking externo.

2 Benchmarking Competitivo
O benchmarking competitivo o tipo mais difcil de ser praticado, porque as empresas visadas
so aquelas que disputam o mesmo mercado, ou seja, concorrentes diretos, e geralmente no
esto dispostas ou interessadas em ajudar a equipe envolvida no processo de um benchmarking
competitivo.
O benchmarking competitivo foca em medir funes, mtodos e caractersticas bsicas de
produo em relao aos seus concorrentes diretos, e melhor-los de forma que a empresa
possa inicialmente alcanar os seus concorrentes, e depois ultrapass-los, tornando-a melhor do
ramo, ou no mnimo melhor que seus concorrentes.
Um quadro sinptico do benchmarking competitivo e mostrado abaixo. (fonte: Xerox
Corp.)

Benchmarking Competitivo

Sua Organizao

Seus Concorrentes

o que voc est fazendo

como voc est fazendo

quo bem voc est fazendo

Resultado: Ampliando o conhecimento de sua organizao

o que eles esto fazendo

como eles esto fazendo

quo bem eles esto fazendo

Resultado: Ampliando o conhecimento de seus concorrentes.

Grfico de Robert J. Boxuel Jr - in Vantagem Competitiva atravs do Benchmarking
3 Benchmarking Funcional
O benchmarking funcional a forma mais utilizada, pois no h necessidade de comparar-se
com um concorrente direto. As empresas investigadas, geralmente so de ramos distintos, que
adotam tcnicas interessantes em atividades especificas, que possam ser colocado em prtica
na empresa do investigador, como por exemplo embalagem, faturamento ou controle de
estoques.
O processo de um benchmarking funcional poder ser altamente produtivo, pois possibilita que a
troca de informaes se d de maneira mais fcil, no tendo problemas com a confiabilidade
das informaes, pois as empresas envolvidas no disputam o mesmo
mercado.

4 Benchmarking Genrico
Nesse processo de benchmarking, as empresas participantes tem funo ou processos
empresariais semelhantes, independente das diferenas entre as indstrias. Um desses
processos pode ser, por exemplo a anlise, desde a entrada de um pedido na indstria at a
entrega do produto ao cliente.
O benchmarking genrico requer uma conceituao ampla e complexa do processo analisado e
tem potencial para revelar as melhores das melhores prticas.
CAPTULO IV

APLICAES E VANTAGENS DO BENCHMARKING

1 Aplicaes do Benchmarking
Com a velocidade das informaes e das mudanas hoje no mundo globalizado, nenhuma
organizao pode isolada e sozinha dominar e controlar todas as prticas e processos
operacionais que visam a garantir o seu progresso e melhoria contnua. Assim:

A utilizao do benchmarking como instrumento de auxlio nos processos de melhoria

contnua pode ser aplicada em todos os nveis da organizao, e em seus vrios contextos. O
mais importante a organizao no perder tempo reinventando aquilo que os outros j fazem
melhor.

Definir qual o melhor momento de aplicar o benchmarking na organizao, muitas

vezes uma ao que surge da necessidade da organizao de encontrar novas prticas para
superar um momento difcil.

Benchmarking como ferramenta de trabalho e extremamente verstil, pois aplicado em

todos os nveis e funes da organizao, vem atravs dos seus processos, auxiliar na retomada
da competitividade da empresa no mercado.
E sua aplicao tem como base:

Melhoramento dos processos;

Melhoramento do desempenho;

Melhoramento das estratgias da organizao, atravs da busca de melhores prticas

naquelas empresas do seu ramo ou no, que so consideradas excelentes no seu negcio.

O estudo dos processos, busca conhecer e identificar as prticas operacionais eficazes

de outras empresas, com objetivo de melhorar nossos processos bsicos, e atravs deste
estudo criar melhoramentos em escala dentro da organizao. Podemos citar como exemplo a

melhoria no sistema de custos, que podem trazer aumento na lucratividade e maior poder de
competitividade para a organizao.

A aplicao do benchmarking para melhoria do desempenho, visa comparar os nveis

competitivos dos seus produtos e servios, como qualidade, preos e agregados.

O benchmarking estratgico visa conhecer como se d a competio das empresas no

mercado. Geralmente as organizaes buscam identificar as estratgias competitivas que tem
levado outras empresas a obter sucesso em suas operaes. Muitas vezes as melhores
estratgicas nem sempre esto no mesmo segmento da indstria da organizao.
O que muitas vezes dificulta a adaptao das estratgias competitivas de sucessos, so as
necessidades de curto prazo das organizaes de melhorar os seus processos, e neste caso o
melhor a focalizao no benchmarking de processos, pois muitas estratgias somente podero
trazer resultados a mdio longo prazo.
A aplicao do benchmarking alm de melhorar o desempenho, os processos e as estratgias
das organizaes, cria uma cultura de aprendizagem rpida e constante em toda organizao.
Fazendo com que as pessoas compreendam a necessidade das mudanas, aceitando-as como
importantes e necessrias, e que iro trazer benefcios no s para a empresa mas para todos
os envolvidos.
2 Benefcios do Benchmarking
Depois de conhecer todos os conceitos a respeito do benchmarking, discutir suas aplicaes,
analisar os seus processos, e conhecer os resultados positivos que muitas organizaes no mundo
inteiro tem conseguido com sua utilizao, podendo sem dvida ter a certeza que uma
ferramenta que agrega e cria muitos benefcios.
Temos em muitos livros, os depoimentos de vrios executivos de organizaes que so
consideradas referncias em excelncia no mundo dos negcios; grupos empresariais como: 3M
Company, American Express Company, Toyota, General Electric, Jhonson & Johnson, e a Xerox
Company, que talvez foi uma das organizaes que mais divulgou os benefcios que consegui com
a utilizao do benchmarking.
Listar todos os benefcios que benchmarking proporciona as organizaes, uma tarefa
extremamente difcil, pois o benchmarking uma ferramenta de melhorias contnuas, e busca
capacitar as pessoas a um aprendizado rpido, onde a busca de melhores idias deve ser uma
constante dentro das organizaes; podemos dizer que o benchmarking tornou-se uma das
principais ferramentas no gerenciamento de processos de qualidade total.
Mas talvez um dos maiores benefcios que o benchmarking veio trazer as organizaes foi a
capacidade de reao e adaptao diante das mudanas, pois com o advento da globalizao, o
tempo considerado um fator de extrema importncia para que as organizaes mudem suas
estratgias e continuem competitivas e lucrativas diante desse mercado sem fronteiras.Este
grfico oferece uma idia das mudanas e inovaes que o benchmarking oferece.

APRENDIZADO
INOVAO
MELHORIA
CONTNUA
RAPIDEZ
MUDANA

Isto quer dizer que a cada inovao j se inicia um novo ciclo de aprendizagem, melhoria.
esta contnua renovao do processo que propcia o desenvolvimento de uma empresa e seus
objetivos. Bogan e English in Benchmarking Aplicaes Prticas e Melhoria Contnua, cita as
vantagens de Benchmarking, consideradas por ele:

Melhora a qualidade organizacional.

Conduz a operaes de baixo custo.

Facilita o processo de mudana.

Expe as pessoas a novas idias.

Amplia a perspectiva operacional da organizao.

Cria uma cultura aberta a novas idias.

Serve como catalisador para o processo de aprendizagem.

Aumenta a satisfao dos funcionrios da linha de frente atravs do envolvimento,

aumento de sua autoridade e um senso de domnio sobre o trabalho.

Testa o rigor das metas operacionais internas.

Vence a natural descrena dos funcionrios da linha de frente sobre a possibilidade de

melhoria do desempenho.

Cria uma viso externa para a empresa.

Aumenta o nvel organizacional de mximo.

CAPTULO V

METAS E OBJETIVOS DO BENCHMARKING

no planejamento que so definidos metas e objetivos.
Lembramo-nos de que um planejamento do ponto de vista de nossa pesquisa, inicia-se com um
diagnstico, e em seguida pratica-se o benchmarking.
O benchmarking no um mtodo a ser copiado e sim um processo, uma ao dinmica a ser
desenvolvida de acordo com a empresa.
O benchmarking aponta para as decises a serem tomadas.
O objetivo do benchmarking pois a mudana para melhoria contnua da empresa e a melhoria
contnua implica em retomada do processo na etapa ou meta em que se fizer necessria a
mudana.
Essas mudanas sero ento quantificadas ou subdivididas em metas que, detectadas podem ser
modificadas ou no. Assim, aps um processo de diagnstico e benchmarking cada empresa tem
suas opes quanto ao estabelecimento de metas.
Metas so pois, partes em que podem subdividir-se o desenvolvimento de um projeto.
O objetivo alcanado atravs das metas. Ele mensurvel atravs das metas.
Assim, por exemplo, uma empresa que aps diagnstico e benchmark, constata que:

Sua empresa, com mais funcionrios produz menos que a outra empresa;

Essa produo, alm de menor, rende menos;

Sua empresa gasta muito em mo-de-obra;

Sua empresa possui mquinas deficitrias.

Estabelece como objetivos:

Melhorar a produo no prazo de um ano;

Melhorar seu rendimento econmico;

Renovar seu maquinrio, gradativamente.

Estabelece como metas:

Diminuir a mo-de-obra;

Especializar a mo-de-obra;

Substituir maquinrios;

Instituir prmio por produo.

Estar praticando o Benchmarking e estabelecendo, de acordo com o processo e as

caractersticas da empresa, metas e objetivos.

CAPTULO VI

Benchmarking e o Planejamento
"Quando sua estratgia profunda e de longo alcance, o que voc consegue por seus clculos
muito, de forma que pode vencer antes mesmo de lutar. Quando seu pensamento estratgico
raso e de curto alcance, o que voc ganha por seus clculos pouco, de forma que voc perde
antes de comear a batalha. Por conseguinte, diz-se que os guerreiros vitoriosos vencem
primeiro e depois vo guerra, ao passo que os guerreiros derrotados vo guerra primeiro e
depois procuram vencer."
SUN TSU
Atualmente, um dos enfoques positivos do gerenciamento moderno : gerenciar processos e
analisar as medidas de desempenho das empresas.
Antigamente, as empresas preocupavam-se apenas em atingir suas metas financeiras. O modo
como se atingia estas metas no era questionado.
Atualmente, compreende-se que o enfoque do resultado financeiro a curto prazo no resolve e
tem-se considerado o gerenciamento de todo o sistema, todos os processos que envolvem a
empresa, bem como outras empresas.
Isso envolve o que atualmente chamamos medies ou benchmark a curto e a longo prazo. O
benchmark o registro das medidas operacionais das empresas. Ele ajuda as organizaes a
identificar e compreender as prticas operacionais. Benchmark so estatsticas (medidas)
operacionais que definem o nvel do desempenho de um sistema. Assim, por exemplo, um

benchmark aponta em que medida a empresa perdeu vendas, cancelou vendas, deixou de
receber pedidos de compra, etc.
No entanto o benchmark oferece apenas a medida, no aponta as causas das diferenas de
desempenho da empresa; apenas uma das metas do processo de desempenho da empresa.
As prticas bem sucedidas de um projeto de melhoria unem medidas e processos, isto , unem
benchmarks e benchmarking.
O benchmarking um processo composto de vrias aes, sempre analisadas, planejadas,
avaliadas e replanejadas.
O conhecimento dos benchmarks, isto , das medidas de desempenho de uma empresa levam
aplicao do benchmarking, busca de melhoramento contnuo, atravs do Planejamento
Estratgico.
Contudo, o benchmarking no tem sido tradicionalmente considerado parte integrante da
definio de estratgias e nem do planejamento estratgico.
comum empresas estabelecerem planos para si sem considerar pontos de referncia de outras
empresas, suas estratgias e suas medidas de desempenho.
No entanto, um crescente nmero de empresas vem usando o benchmarking como um passo
crtico no processo do planejamento estratgico: revisam produtos, preos, prticas,
estratgias, estruturas, servios concorrentes de outras empresas e avaliam a adequao de
suas prprias metas, seus planos e suas estratgias.
1 - Conceito de Planejamento Estratgico
Planejamento estratgico conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivo
estabelecer rumos a ser seguidos pela empresa com vistas a obter um nvel de otimizao na
relao da empresa e seu ambiente. (Djalma P. R. de Oliveira in Planejamento Estratgico, pg.
46).
Reflete o modo de pensar e agir da empresa. tambm um processo de tomada de deciso de
todos os elementos da empresa; pressupe a ao que deve ser orientada para garantir a
convergncia de interesses da empresa. Estas decises envolvem o conhecimento do momento
atual da empresa e os passos desejados para o futuro, a mdio ou longo prazo.
Todo planejamento deve comear pelo diagnstico estratgico da empresa; este diagnstico
deve ser o mais real possvel para conhecer-se os aspectos externos e internos da empresa.
Do diagnstico estratgico deve constar a anlise dos:
Pontos fortes da empresa

Variveis internas e controlveis pela empresa Representam uma condio favorvel

empresa. Necessidade de treinamento dos funcionrios, melhor adequao dos funcionrios.

Ex.: s suas funes, melhor qualidade do produto, inovaes no produto.

Pontos fracos da empresa:
Variveis internas e controlveis pela empresa Representam situao desfavorvel em relao
a seu ambiente.
Ex.: Desacordo entre funcionrios, insatisfao quanto a salrios, horrios, mquinas
deficitrias, etc.
Oportunidades:
Variveis externas e no controlveis pela empresa. No entanto estas variveis podem ser
modificadas a favor da empresa.
Ex.: Produtos mais aceitveis pelo pblico, campanha de ofertas, melhoria geral de qualidade,
maiores prazos, etc.
Ameaas:
Variveis externas e no controlveis pela empresa. Geralmente criam condies desfavorveis
mesma.
Ex.: Situao poltico-econmica do pas, abertura de empresas concorrentes, grandes
empresas dominando pequenas, etc.
Esse conjunto de informaes externas e internas empresa forma o Conjunto de Informaes
Global da Empresa e este o diagnstico necessrio, o ponto de partida para um
planejamento, ou seja, uma tomada de decises.
2 - O Plano Estratgico e o Benchmarking
Conforme j foi citado, o benchmarking no um planejamento estratgico e sim um
componente do planejamento estratgico. Esse planejamento estratgico parte do diagnstico da
empresa e s ento aplica-se o benchmarking.
Ento, aps o diagnstico da empresa, aplica-se o benchmarking para:

determinar onde se encontra a empresa em relao concorrncia.

estabelecer ou adequar metas a curto e a longo prazo.

estabelecer ou aperfeioar estratgias que ofeream maior probabilidade de acertos.

Ex.: intensificar os pontos fortes da empresa.

certificar-se de que os processos tidos como bsicos para o sucesso da empresa

sejam realmente competitivos

identificar fatores-chaves para alcanar a liderana no mercado.

Bogan e English in Benchmarking Aplicaes Prticas e Melhoria Contnua dizem que o

benchmarking transformou-se em uma parte crtica do planejamento estratgico (pg. 218)
(Considerando dessa forma o benchmarking estratgico pode trazer descobertas indesejveis
aos gerentes, quando descobrem que outras empresas desenvolveram tcnicas melhores e mais
eficazes. Mas tambm, esse conhecimento pode evitar maior queda de participao no mercado,
queda de lucro, fechamento de fbrica, cortes de mo-de-obra).
Concluindo, mediante a utilizao do benchmarking como um dos componentes da elaborao do
planejamento estratgico inicia-se ento aes especficas que devem ser acompanhadas
reforadas ou reformuladas para que os objetivos propostos sejam alcanados.
CAPTULO VII
O BENCHMARKING NO FUTURO
Ento, para onde est indo o benchmarking?
O benchmarking est sendo praticado de muitas maneiras diferentes, com resultados variveis.
Como acontece com qualquer coisa que se torna intelectualmente em voga, muitas pessoas esto
pulando na onda do benchmarking porque parece a coisa certa a ser feita. O benchmarking tem
a probabilidade de ajudar somente queles que mantm em mente o quadro amplo ele pode
ajudar a melhorar a competitividade de uma organizao somente se for feito corretamente.
No Brasil, a abertura de mercado tem propiciado a vrias empresas a possibilidade de aplicar o
benchmarking: Natura, Boticrio, Varig, Alcoa Alumnios, Correios, so exemplos. Tambm j
existe no Brasil, grupos organizados denominados Grupos de Benchmarking.
No entanto, h um grande influxo de recm-chegados ao jogo do benchmarking, que
freqentemente aplica sua prpria interpretao menos rigorosa do processo, e pedem ajuda a
empresas bem sucedidas. Aqueles que praticam um benchmarking ruim no o fazem
premeditadamente ou com inteno malvola. Eles apenas no sabem como faz-lo melhor.
Estabelecer a organizao como uma daquelas que pratica um benchmarking rigoroso e capaz de
adicionar valor est tornando-se rapidamente um dos requisitos prvios para se aprender com
as melhores.
As vencedoras do Prmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige, sempre esto assoberbadas
com solicitaes de visitas de benchmarking. Muitos desses pedidos vm de organizaes

bastante familiarizadas com o prmio por saber que uma das exigncias que se faz aos
ganhadores compartilhar informaes sobre suas bem-sucedidas estratgias de qualidade com
outras empresas americanas. Compartilhar informaes sobre estratgias de qualidade bemsucedidas, porm, no significa necessariamente atender a toda solicitao do benchmarking.
Gerentes que estejam executando benchmarking real, e que talvez tenham alguns resultados de
benchmarking prprios para compartilhar, tero a melhor chance de garantir a cooperao de
potenciais empresas-alvo de sua preferncia.
Outra questo que se tornar mais importante so as comunicaes entre empresas.
imperativo que o benchmarking no seja mal usado para gerar cooperao entre ou em meio de
organizaes que devam estar competindo.
medida que o benchmarking proliferar, as empresas formaro mais relaes com outras
empresas que eram, antes do benchmarking, suas ferozes concorrentes.
A partilha de aprendizado e a experincia que se pode desenvolver por meio dessas interaes
um fenmeno saudvel, contanto que no reduza de forma nenhuma a competio entre as
empresas que o partilham.
O benchmarking colaborativo entre competidores deve ser, com um propsito claramente
definido logo de sada, e ser encerrado quando o propsito tiver se realizado. A colaborao
entre concorrentes do setor para aumentar a competitividade global do mesmo e moviment-lo
para a frente o resultado ideal do benchmarking colaborativo. Qualquer coisa que reduza a
competio global, porm, tem o potencial de causar srios danos a longo prazo e deve ser
evitada.
Como se espera de qualquer indstria que tenha um substancial potencial de lucro, agora
literalmente uma enxurrada de empresas de consultoria apareceu em resposta imensa
demanda de benchmarking vinda das corporaes americanas. Isso tem resultado num amplo
espectro de definies de processos de benchmarking sendo preferidas por especialistas. O
livre mercado determinar as abordagens que oferecem o mximo valor s organizaes que
usam consultores externos.
O benchmarking deve encontrar, tambm, seu caminho no setor pblico, embora a falta de
competio dentro do setor pblico possa no criar o mesmo senso de urgncia para melhorar o
que existe no setor privado. Porm, contnuo inchao dos dficits oramentrios pode ajudar a
promover o reconhecimento da necessidade de se fazer as coisas melhor, mais rpido e mais
barato num futuro breve, e o benchmarking uma ferramenta natural a ser usada para a
melhoria. As oportunidades de melhoria no setor pblico so to vastas que o benchmarking
poderia exercer um profundo impacto sobre como as coisas so feitas usando nossos dlares de
impostos.
Os efeitos macroeconmicos de se fazer as coisas melhor, mais rpido e mais barato no setor
pblico so assustadores. Existe tanta gordura que cort-la no a resposta ao problema. O
desafio transformar a gordura em msculo, torn-la produtiva. Procurar maneiras de
melhorar os servios que recebemos pelo mesmo nvel de gastos, ou um nvel ligeiramente
menor, um empreendimento que pode ser fortemente ajudado pelo benchmarking.

O benchmarking um processo, mas tambm uma forma de pensamento limitado somente pela
capacidade de refletir. No faa benchmarking porque ele est intelectualmente em moda.
Faa porque v com seriedade a melhoria. Faa a sua parte para tornar sua organizao e a
base industrial desta nao mais competitivas. (Boxwelll, Jr. Vantagem Competitiva do
Benchmarking na Sociedade Contempornea).
1 Vantagens do Benchmarking
1.1 Expanso da Qualidade a todas as indstrias e Funes Empresariais
Esta uma tendncia de qualidade mais bvia. A qualidade cobre todo o tipo de funes da
empresa: marketing e vendas, produo, contabilidade, finanas, administrao, distribuio e
fundamentalmente a gesto dos processos.
A expanso dos conceitos de gesto da qualidade, mtodos e ferramentas para todos as
indstrias facilmente apresentvel. Como maior exemplo disto, o resultado de algumas
empresas de hotel, a polcia do estado de Nova Iorque, um sistema escolar, arquitetos, bem
como uma ampla variedade de outras empresas de produo e servios que foram vencedoras do
Prmio Nacional de Qualidade Malcom Baldridge.
1.2 Melhoria da Qualidade a um Ritmo Revolucionrio
A rpida melhoria da qualidade poder no fornecer uma vantagem competitiva, mas ter de
ser antes uma competncia necessria para muitas empresas que queiram competir na prxima
dcada.
comum encontrarmos empresas que de forma rotineira atingem uma melhoria semanal por
pessoa. Estas melhorias revestem-se de forma variadas. Algumas so idias simples,
provenientes de pessoas de toda a empresa, so reconhecidas, processadas e encaminhadas
para a pessoa certa que age rapidamente. Algumas empresas gerem este processo em menos de
24 horas.
Mas as melhorias mais significativas so resultado de equipes de melhoria da qualidade
existentes entre departamento nas empresas. Estas equipem atacam os problemas crnicos que
tem obstrudo o progresso da empresa por um perodo longo de tempo. Estes so os poucos
problemas vitais que criam os avanos em termos de qualidade atravs da reduo de
desperdcios e da melhoria significativa da satisfao de clientes.
1.3 Parcerias At Mesmo com os Concorrentes
As normas de qualidade ISSO 9000 tornaram-se uma definio internacionalmente aceita, de
um sistema de garantia de qualidade. Muitas empresas esto a incluir fornecedores a clienteschaves na melhoria da qualidade, no planejamento e nas atividades de controle. Foi o que
aconteceu nos Estados Unidos, quando a Toyota estabeleceu parcerias com empresas japonesas
no setor automobilstico.

Outro exemplo destas parcerias uma empresa qumica de filmes de plstico descreve como
funcionou a parceria com o transformador e com a empresa de produo de alimentos que
utiliza embalagens plsticas por forma a melhorar a embalagem e a reduzir custos. Em dois
anos, e conjuntamente, reduziram cerca de 30% dos custos totais. H poucos anos, o pessoal
das diferentes empresas nem sequer estava autorizado a freqentar as fbricas uns dos outros
devido a processos de proprietrios. Atualmente, os membros das equipes possuem cartes de
identificao para as empresas que lhes permite trabalhar durante a noite ou fins-de-semana
se for necessrio efetuar uma mudana nos processos.
1.4 Formao para todos os Membros da Equipe
Aprender mais rpido do que os concorrentes uma das vantagens competitivas sustentveis,
bem como, as competncias da fora de trabalho sero a principal arma competitiva para o
sculo XXI, pois qualquer empresa que se tenha empenhado ativamente na direo da gesto
pela qualidade sabe quo importante so a educao e a formao para todos os componentes
da equipe.
Os conceitos, mtodos e ferramentas da moderna gesto da qualidade so novos para a maioria
dos membros da empresa, os investimentos na educao e na formao significativo, mas as
recompensas so maiores.
Para muitas empresas, o investimento em formao e educao j se cifra entre 1% e 2% das
receitas anuais. Para se Ter uma idias sobre estes percentuais, uma empresa vencedora do
Prmio Malcolm Balridge, da rea de tecnologia de ponto, espera atingir 5% das receitas anuais
em investimento em formao e educao.
1.5 Equipes de Trabalho Autodirigidas
O conceito de empregados investido de poder abrange muitas novas idias. Este tipo de
empregados possuem um controle prprio: os meios necessrios para avaliar a qualidade dos
seus processos de trabalho, para interpretarem as avaliaes e para as compararem com os
objetivos propostos, agindo convenientemente quando o processo esta fora de controle.
No entanto, o empowerment ultrapassa o mero autocontrole. Os empregados sabem como
alterar o processo e melhorar a performance, compreendem a forma de planejar com vista
qualidade; sabem quem so os seus clientes, quais as suas necessidades, desejos e
expectativas; sabem projetar novos bens e servio que vo ao encontro dessas necessidades;
sabem desenvolver os processos de trabalho necessrios; sabem como desenvolver e utilizar as
avaliaes de qualidades necessrias; e sabem como melhorar continuamente os processos..
Em resumo, compreendem e utilizam diariamente os trs processos bsicos de gesto qualidade:
planejamento, controle e melhoria da qualidade. Estes trs processos universais de gesto,
freqentemente denominados como a Trilogia Juran constituem o mais importante bloco da
gesto da qualidade total.

1.6 Sistemas de Informaes

Os sistemas de informao constituem uma parte importante da gesto da qualidade total.
Contudo, em muitas empresas eles esto ainda numa fase embrionria, ou, mais grave ainda, j
existem, mas no so utilizados.
1.7 Gesto e Engenharia de Processos
As empresas concentram-se nos clientes de uma forma considerada h alguma tempo como
impensvel ou impossvel. A importncia de se ir mais alm do que o simples objetivo de um
cliente satisfeito, para um cliente leal ou encantado.
Este enfoque nos clientes precisamente a marca distintiva do enorme sucesso de muitas
empresas. Possuir uma compreenso instintiva da qualidade, ou seja, qualidade significa dar aos
clientes aquilo que eles querem. No livro Made in Amrica Sam Walton, coloca-se na pele do
cliente algo que nos muito familiar e diz nos o seguinte: se nos pusermos no lugar do
cliente, constatamos que queremos tudo: uma ampla variedade de mercadoria de boa qualidade,
os preos mais baixos possveis, satisfao garantida naquilo que compramos, um servio
eficiente e simptico, horrios convenientes, estacionamento gratuito e uma experincia de
compras agradvel.
Seja qual for a atividade, as empresas que maior sucesso atingem partilham uma obsesso
comum: fazer do cliente o centro de tudo quanto fazem. E no suficiente satisfazer apenas
os clientes; eles precisam de ser encantados, ou seja, serem eles prprios surpreendidos por
no verem as suas necessidades apenas satisfeitas, mas excedidas.
1.8 Benchmarking e Auto Avaliao
O benchmarking e a auto avaliao poder ser uma das mais teis tendncias desenvolvidas nos
ltimos 12 anos. Empresas no mundo inteiro esto utilizando os critrios do Prmio Nacional de
Qualidade Malcolm Balridge para avaliar sua performance.
Este tipo de avaliaes fornece aos gestores de topo uma boa base dos nveis atuais de
performance de qualidade. Quando os gestores se disponibilizam a perceber estes critrios e o
que necessrio para melhorar estes nveis, podem desenvolver planos de ao para melhorar
as suas empresas. Um primeiro passo muito importante para todo este processo consiste em
compreender o nvel de performance da nossa prpria organizao, para seguidamente o
compararmos com uma outra organizao, visando com que os gestores prestem ateno ao que
outras empresas alcanaram em termos de qualidade, como obtiveram estes resultados, e qual o
papel desempenhado pelos lderes empresariais nesta proeza. Este tipo de benchmarking,
pessoal e organizacional, uma das mais importantes tendncias na gesto da qualidade.
1.9 Gesto Estratgica da Qualidade
Nos ltimos anos, tem havido uma nfase crescente no que diz respeito gesto da qualidade.
Os seus elementos fundamentais no so muito difceis de compreender . Hideo Sugiura, antigo

presidente da Honda Motor Company, explicou o papel do gestor da qualidade e o planejamento

da qualidade estratgico melhor do que ningum, descrevendo as quatro obrigaes sagradas
da gesto:
A primeira, diz respeito a uma clara viso do caminho a seguir pela empresa. Tal viso tem que
ser claramente apresentada e comunicada e todos os membros da organizao numa linguagem
acessvel a toda a gente.
A Segunda, prende-se com a definio clara de um pequeno nmero de objetivos-chave que
devem ser alcanados se a empresa realmente se empenhar a atingir essa viso.
A terceira, a traduo destes objetivos-chaves por toda a organizao por forma a que cada
pessoa saiba em que medida poder executar a sua performance para que tais objetivos sejam
atingidos.
A Quarta, consiste numa avaliao justa e honesta para que todos saibam de que forma que a
sua performance contribuiu para o esforo efetuado pela empresa para atingir os objetivos
propostos, acompanhado por uma orientao que transmita as maneiras de se melhorar
individualmente a performance.
A gesto estratgia da qualidade no um projeto que a organizao possa empreender, tal
como o benchmarking, o design de processo ou at o enfoque no cliente. a forma como
fazem, independentemente do que feito pela organizao.
CAPTULO VIII
PESQUISA MERCADOLGICA
1 Introduo
O objetivo da pesquisa foi conhecer se as empresas escolhidas utilizavam o processo de
benchmarking como busca de melhoria contnua na organizao.
2 Critrios para a Elaborao da Pesquisa
O critrio usado para a escolha dos entrevistados foi o de aplicar a pesquisa nas 10 maiores
empresas em nmero de empregados de So Jos do Rio Preto, de acordo com a conjuntura
econmica do municpio em 1997. A escolha no foi aleatria.
A pesquisa foi elaborada baseada:

No conceito de benchmarking;

Em suas metas e objetivos;

No planejamento estratgico, e

Nos benefcios obtidos pelo benchmarking.

Da pesquisa, constam 21 questes elaboradas pela equipe.

As questes foram apresentadas em forma de entrevistas aos empresrios ou executivos das
empresas.
No houve nenhuma orientao sobre o contedo das perguntas e respostas (induo).