OSNOVNI STUDIJ: LOGISTIKA

PREDMET: LOGISTIKI KONTROLING

BALANCE SCORECARD SISTEM

(SEMINARSKI RAD)

Profesor:
dr Marko Vasiljevi red. prof..
Asistent:
mr eljko Stevi dipl.ing.saobr.

Kandidat:
Saa Kneevi
159/11

Saobraajni fakultet, Doboj

Decembar, 2014.

Sadraj:
1. UVOD..............................................................................................................................3
2. BALANCE SCORECARD SISTEM..............................................................................4
3. PUT MISIJE, VIZIJE I STRATEGIJE............................................................................5
4. ODABIR POKAZATELJA.............................................................................................7
5. ULOGA ANALITIKOG HIJERARHIJSKOG PROCESA U IMPLEMENTACIJI
BSC-a...................................................................................................................................8
5. KORIENJE BSC-a U STVARNOSTI........................................................................9
5.1. Projekat The Nolan Norton Instituta.........................................................................9
5.2. Strategije i ciljevi....................................................................................................10
6. ZAKLJUAK................................................................................................................12
7. LITERATURA...............................................................................................................13

Saobraajni fakultet, Doboj

Decembar, 2014.

1. UVOD
Cilj ovog rada je upoznavanje sa sistemom Balance Scorecard, njegovom primjenom i
uticajem na poslovanje preduzea. Balanced scorecard (u nastavku rada BSC) predstavlja
sistem menadmenta performansama koji od strategije stvara kontinulan proces
upravljanja poboljanjima kojim se bave svi zaposleni na svim nivoima u organizaciji
Tradicionalno, preduzea svoje performanse ocjenjuju pomou finansijskih pokazatelja.
U tome se najee oslanjaju na raunovodstvene pokazatelje, iako oni imaju svojih
slabosti, s obzirom da su okrenuti ka prolosti i predstavljaju zakasnjele indikatore. U
informacionoj eri, sa sve veom konkurencijom, smatra se da finansijski pokazatelji nisu
dovoljni da bi se izmjerile performanse preduzea, odnosno da cjelokupnu sliku i utisak o
preduzeu kreiraju i drugi, nefinansijski pokazatelji. Savremeni pristup oceni efikasnosti
preduzea bazira se ne samo na parcijalnom ispitivanju finansijskih mjerila efikasnosti,
ve i na simultanom korienju nefinansijskih mjerila. Takav jedan model jeste Balanced
Scorecard.

Saobraajni fakultet, Doboj

Decembar, 2014.

2. BALANCE SCORECARD SISTEM

BSC je koncept predstavljen od strane naunika Roberta Kaplana i Davida Nortona
poetkom devedesetih godina prolog vijeka kao revolucionarno novi sistem za mjerenje
performansi poslovanja organizacije. On se ne fokusira samo na postizanje finansijskih
ciljeva, ve podvlai i nefinansijske ciljeve koje organizacija mora postii u namjeri da
ostvari finansijske ciljeve. [2]
Danas je BSC sistem, odnosno metodologija koja "misiju i strategiju organizacije prevodi
u razumljiv skup pokazatelja koji osiguravaju okvir za menadment sistem kao i za
mjerenje implementacije strategije" . To je okvir koji omoguava da strategija bude
operacionalizovana, da organizacija bude prilagoena strategiji, da strategija postane
svakodnevni posao i kontinuirani proces. "BSC tjera menadere da se fokusiraju samo na
najvanije pokazatelje". Specifinost BSC u odnosu na druge sisteme mjerenja poslovnog
uspjeha je to da uspjenost ne mjeri samo finansijskim pokazateljima, nego i raznim
drugim mjerilima koja proizlaze iz razliitih pogleda ili perspektiva. BSC prevodi misiju
i strategiju organizacije u razumljiv skup izvedbenih mjera koje osiguravaju okvir za
implementaciju strategije. [2]
U svom izvornom obliku BSC mjeri uspjenost organizacije sa etiri kljuna stanovitva
(perspektive): [2]
finansijske perspektive,
perspektive kupaca,
perspektive internih procesa i
perspektive uenja i rasta, to prikazuje slika 1:

Slika 1: Veze izmeu perspektiva BSC-a

Izvor: www.balancedscorecardreview.com

Saobraajni fakultet, Doboj

Decembar, 2014.

3. PUT MISIJE, VIZIJE I STRATEGIJE

Hiljade organizacija irom sveta koriste BSC za uspenu implementaciju njihove
strategije. Ali pre implementacije strategije ak i pre nego je formulisana organizacije
moraju razmotriti i jasno definisati misiju i viziju. Ovi elementi predstavljaju srce svake
efektivne organizacije.
Misija je svrha i razlog postojanja organizacije i usko je povezana sa njenim buduim
aktivnostima.
Vizija predstavlja buduu sliku organizacije koja se eli postii. Ona je dakle ideal kojem
se tei (u razdoblju 5 -10 godina) ispunjavanjem misije organizacije i naravno u realno
postavljenim okvirima. Samim tim ona predstavlja izazov t.j dugoroni cilj koji je
postavljen pred organizaciju i koji se eli postii. [1,2,3] Konzistentnost misije i vizije
mora biti uspostavljena jer u suprotnom dolazi do raskola koji rasipa delovanje
organizacije. [2]
Strategija je skup definisanih ciljeva koje treba postii, odreivanje naina kako ih postii
a sve u cilju ostvarenja misije i kretanja prema definisanoj viziji. Strategija predstavlja
plan dugoronog delovanja koji omoguuje ostvarenje strategijskih ciljeva i pravilno
usmeravanje organizacije. Za uspesnu primenu i implementaciju strategije u nekoj
organizaciji navode se kljucni principi strateki orjentisane organizacije: [2]
PRINCIP 1: Strategija kao kontinualan proces
PRINCIP 2: Prevodjenje strategije u operativne programe
PRINCIP 3: Usmeravanje organizacije ka definisanoj strategiji
PRINCIP 4: Strategija kao svakodnevni posao svih zaposlenih
PRINCIP 5: Podsticanje promena od vrha
Da bi se strategija postavila ona se mora opisati jasno, tj preoblikovati u skup ciljeva i
pokazatelja te imati razradjene uzrono posledine veze medju njima. Strateki ciljevi se
postavljaju u skupine za sve etiri perspektive. Cilj mora biti: jasan, ostvarljiv, merljiv,
deljiv i vremenski definisan.
Svaka organizacija na osnovu svoje misije definie viziju iz koje proistie strategija. BSC
je najbolje reenje u ovom procesu i njegova osnovna uloga jeste da izvri prevodjenje
misije, vizije i strategije organizacije u pregledan sistem za merenje uinaka-ishoda to je
predstavljeno putanjom Top - Down. Dakle strategija se mora pretociti u jasno
postavljene ciljeve po svakoj pespektivi a zatim se za svaki od njih definisu pokazatelji
(mere), ciljne vrijednosti (granice) i aktivnosti na postiyanju tih ciljeva. Medjutim, bitna
uloga BSC se ogleda i u Bottom Up putanji gde se kroz aktivnosti usmerene u pravcu
ciljnih vrednosti mernih pokazatelja vrednuje stepen ispunjenosti postavljenih ciljeva i
utvrdjuje efektivnost organizacije u implemenatciji definisane strategije. [2]

Saobraajni fakultet, Doboj

Decembar, 2014.

Slika 2: Prevodjenje misije, vizije i strategije primenom BSC

Izvor: Pravdi P.,BSC kao sistem menadmenta performansama u organizacijama

Na taj nain se konstantno podstie delovanje unutar organizacije u pravcu stalnih

poboljanja kroz PDCA ciklus jer je danas u izrazito promenljivom okruenju nemogue
jednom definisati strategiju i neogranieno je primenjivati bez preispitivanja i
unapredjivanja. BSC je originalno bio namenjen profitnim organizacijama ali je kao
uspean sistem modifikovan i za javne i neprofitne organizacije. Javne i neprofitne
organizacije su usmerene na zadovoljenje klijenata u skladu sa definisanom misijom i
ciljevima bez akcenta na finansijsku dobit pa se stoga klasina arhitektura BSC mora
modifikovati kako bi se prioriteti zamenili. Dakle kod javnih i neprofitnih organizacija
finansijski pokazatelji svakako nisu u prvom planu kao to je to sluaj kod profitnih. [2]

Saobraajni fakultet, Doboj

Decembar, 2014.

4. ODABIR POKAZATELJA
Najvei izazov u izradi BSC je odabir pokazatelja. Ovdje se istie kao nuno
identifikovanje i razvijanje kljunih (kritinih) faktora uspjeha (KFU), (engl. key success
factors) i njima pripadajuih kljunih (kritinih) pokazatelja (indikatora) uspjeha (KPU),
(engl. Key performance indicators). Kljuni faktori kompetitivnog uspjeha su pristupi
strateki-povezanog djelovanja, kompetitvne mogunosti i poslovni outputi koje svaka
firma mora ostvariti ili se mora koncentrirati na njihovo postizanje kako bi bila
kompetitivna i finansijski uspjena. [2]
Uspjeh bilo kojeg programa upravljanja performansama je ovisan o izboru ispravnih
KPU. Izbor pogrenih KPU moe rezultirati u kontraproduktivnom ponaanju i
neoptimalnim rezultatima.
Izbor odgovarajuih KFU i KPU, je veoma vaan jer oni pokazuju ne samo tekue
performanse ve i pravac buduih stratekih akcija. Izbor odgovarajuih pokazatelja, koji
moraju biti orijentirani ka kontinuiranom poboljanju, je, obino, veoma kompleksan
problem o kome zavisi uspjeh implementirane BSC. "Teina zadatka u izradi BSC-a nije
u identifikaciji dovoljno pokazatelja uspjeha, ve u izboru veoma malog broja najvanijih
pokazatelja" . "Odreivanje pokazatelja je jedna od glavnih prepreka efektivnoj primjeni
BSC". KFU i njima pripadajui KPU moraju biti povezani sa strategijom preduzea.
Pokazatelji moraju biti odreeni na osnovu racionalnih kriterija i odgovarajueg
istraivanja. Loe dizajniran sistem pokazatelja moe zavriti kao igra brojki, gdje
besmisleni pokazatelji vode ka jednako besmislenim izvjetajima. esto se deava da su
KFU i KPU sami sebi svrha i predstavljaju krajnji rezultat a ne ulaze za poboljanje
sistema. "Kod izbora pokazatelja potrebno je biti veoma oprezan, jer premali broj
pokazatelja moe izazvati snano fokusiranje, a odabir velikoga broja pokazatelja moe
znatno oteati mjerenje i praenje uspjenosti" . Ovaj izbor pokazatelja mora biti
preputen preduzeu, koje izbor mora prilagoditi tako da olaka provoenje strategije u
praksu. U procesu izbora KFU trebali bi uestvovati svi radnici koji e biti korisnici
razvijenih mjera kao i funkcionalni menaderi iji rad u mnogome doprinosi strategiji a
sam izbor KFU i KPU bi trebao biti predmet intenzivne i iroke interakcije izmeu viih i
srednjih menadera. Ovdje treba naglasiti i oekivanje da e zaposleni prihvatiti da
uestvuju u ostvarivanju ciljeva, ako su uzeli uee u njihovom uspostavljanju. Takoe,
ueem cijelog menadmenta, ovaj proces postaje efektivniji jer artikulacija i
identifikacija ciljeva i akcija su bazirani na kombiniranom iskustvu i znanju cijelog tima
kao i na njihovom kolektivnom pogledu na uzrono posljedine veze pojedinih
pokazatelja. [2]
"BSC je u sutini pojmovni model, i kao takav, istraivai i praktiari imaju problema u
definiranju pokazatelja, poto oni nisu jasno utvreni" . Veina literature vezane za BSC
je ostala na razmatranju samog okvira, rezultirajui tako samo sa openitim
razmatranjima u vezi odreivanja odgovarajuih pokazatelja. Veoma malo korisnih
razmatranja u vezi odreivanja pokazatelja imamo od radova Kaplana i Nortona i ostalih.

Saobraajni fakultet, Doboj

Decembar, 2014.

5. ULOGA ANALITIKOG HIJERARHIJSKOG PROCESA

U IMPLEMENTACIJI BSC-a
AHP metoda (engl. The Analytic Hierarchy Process) je jedna od najpoznatijih i najee
upotrebljavanih metoda za viekriterijsko odluivanje. Pojam viekriterijsko odluivanje
(engl. Multiple Criteria Decision Making MCDM) odnosi se na donoenje odluka u
prisustvu mnogih, u najvie sluajeva, konfliktnih kriterija.
Karakteristike viekriterijalnog odluivanja su:
- vei broj kriterija, atributa, 94
- konflikti izmeu kriterija,
- neusporedive jedinice mjere,
- rjeenje ovakve vrste problema je projektiranje najbolje akcije (alternative) ili izbor
najbolje iz prethodno definiranog skupa akcija.
AHP je metoda za podrku u odluivanju i predstavlja jednu od najpoznatijih metoda
strune analize scenarija i donoenja odluka konzistentnim ocjenjivanjem hijerarhija koje
se sastoje od ciljeva, scenarija, kriterija i alternativa. AHP koristi uzastopne uporedbe u
parovima u kojima korisnik ocjenjuje relativnu dominaciju jednog elementa u odnosu na
drugi. Na kraju se vri analiza svih ocjenjivanja i po strogo utvrenom matematikom
modelu odreuju se teinski faktori svih elemenata hijerarhije. Poto je kod donoenja
odluka neophodno miljenje eksperata, ova metoda daje mogunost mjerenja
konzistentnosti subjektivnih procjena. Na taj nain se izbjegava preveliki utjecaj
subjektivnog miljenja. Mada ova metoda moe biti koritena u individualnom procesu
donoenja odluke, najkorisnija je u situacijama gdje timovi eksperata surauju u
rjeavanju kompleksnih problema, posebno onih koji se baziraju na ocjenama i percepciji
ljudi. Takoe, treba istai jedinstvenu prednost AHP metode kada je teko uporeivati i
kvantificirati elemente ili gdje postoji problem komunikacije izmeu lanova tima usljed
razliitih ekspertskih profila, razlika u terminologiji, stavovima.... [2]

Slika 3: Dekompozicija problema odreivanja KFU u hijerarhijsku strukturu

Izvor: Lisica A., MODEL OF ALIGNING BALANCED SCORECARD (BSC) WITH ORGANIZATION STRATEGY,
2011. Mainski fakultet Zenica

Saobraajni fakultet, Doboj

Decembar, 2014.

5. KORIENJE BSC-a U STVARNOSTI

5.1. Projekat The Nolan Norton Instituta

U projektu The Nolan Norton Instituta sudjelovao je odreen broj kompanija. Meu
njima i Metro Bank1, operativna jedinica banke sa 8000 zaposlenih, 30% udjela u
osnovnim depozitima regije i s oko 1 milijardom USD ukupnog prihoda. Godine 1993.
banka je primijenila model Balanced Scorecard da bi uvela novu strategiju poslovanja
koja bi je transformirala iz finansijske institucije koja nudi ogranien broj proizvoda i
usluga u finansijsku instituciju s ponudom iroke palete finansijskih proizvoda/usluga
namijenjenih odabranim trinim segmentima. [3]

Slika 4: Metro bank logo

Izvor: https://www.metrobankonline.co.uk/

Da bi mogla ostvariti proirenje asortimana i eljeni rast prihoda od novih

proizvoda/usluga, banka je morala identificirati segmente trita za koje se ti
proizvodi/usluge kreiraju. U prolosti je ona na tritu konkurirala, nudei usluge visoke
kvalitete po niskoj cijeni svim komitentima, ali se ona danas ne zadovoljava samo tom
ulogom, ve joj je cilj privui komitente strunim finansijskim savjetnicima koji bi
pruali iroki spektar finansijskih usluga po prihvatljivim cijenama. Banka je
identificirala nekoliko trinih segmenata: jedan se segment odnosi na standardne
proizvode/usluge po najniim cijenama, a drugi na sve vrste finansijskih
proizvoda/usluga po prihvatljivim, ali ne bezuvjetno i najniim cijenama. Banka se
suoila sa dva problema (Kaplan & Norton, 1996., str. 151):
(1) pretjerano oslanjanje na samo jedan proizvod (depozite),
(2) struktura trokova zbog koje je pruanje usluga po postojeim kamatnim stopama
njezinih 80% komitenata inilo neprofitabilnima. [3]

Saobraajni fakultet, Doboj

Decembar, 2014.

5.2. Strategije i ciljevi

Da bi rijeila te probleme banka se okrenula dvjema strategijama: strategiji rasta
prihoda, strategiji proizvodnosti.
Proces razvitka modela Balanced Scorecard svaku od te dvije strategije morao je
pretvoriti u ciljeve i pokazatelje na etiri razine poslovanja. Na finansijskoj razini
poslovanja postavljeni cu ciljevi poveanja izvora prihoda novim proizvodima i uslugama
(banka bi se morala fokusirati na svoje postojee komitente, morala bi identificirati
komitente koji bi mogli biti kandidati za iri asortiman proizvoda i usluga, pa zatim
pristupiti proirivanju postojeeg asortimana proizvoda/usluga). No, vrhovna je uprava
banke, nakon analize ciljeva na marketinkoj razini, odluila promijeniti uvjerenje
komitenata kako je banka samo ustanova koja obavlja transakcije tekuih rauna i
depozita (to bi se nastavilo da je banka pristupila iskljuivo daljem proirivanju
asortimana), i kod njih formirati novo poimanje banke kao finansijskog savjetnika. [3]

Slika 5: Hijerarhija poslovanja

Izvor: http://www.finbrain-itc.be/en/services/balance-scorecard

10

Saobraajni fakultet, Doboj

Decembar, 2014.

Da bi ova nova strategija bila uspjena, bilo je potrebno definirati kritine interne procese
koji su se odnosili na: razumijevanje segmenata potroaa, razvitak novih
proizvoda/usluga i poveanje njihove prodaje. Do tada se proces prodajeograniivao na
pomo pri otvaranju rauna i na osiguravanje odvijanja usluga (samo 10% radnog
vremena provodilo se s komitentima), a novi je proces prodaje morao biti razvijen
koristenjem dvaju pokazatelja: prosjean broj proizvoda/usluga prodanih kuanstvima i
broj sati provedenih s komitentom.
Ciljevi na internoj razini vode do poboljanja uinkovitosti zaposlenika, odnosno do
organizacijske razine na kojoj su identificirane potrebe za: poveanim obuavanjem
zaposlenika o proizvodima/uslugama banke, da bi mogli uspjeno pruiti informacije
savjetodavnog karaktera, boljim pristupom informacijama, - primjenom informacijskog
sustava za podrku novom sustavu odnosa s komitentima.
Primarni pokazatelji vezani uz najznaajnije promjene kod zaposlenika obuhvaaju
(Kaplan & Norton, 1996., str. 153): (1) pokazatelj strateke pokrivenosti posla, (2)
pokazatelj dostupnosti stratekih informacija, (3) pokazatelj povezanosti s osobnim
ciljevima.
Sekundarni pokazatelji obuhvaaju pokazatelje proizvodnosti, prosjenu prodaju po
zaposleniku i stavove zaposlenika utvrene istraivanjem njihova zadovoljstva na radu.
[3]

11

Saobraajni fakultet, Doboj

Decembar, 2014.

6. ZAKLJUAK
Ovim radom smo se upoznali sa osnovnim pojmovima vezanim za Balance scorecard
sistem, njegovom implementacijom u poslovanju i prednostima koje ovaj sistem donosi
poslovanju. Za razliku od tradicionalnog koncepta mjerenja performansi, koji polazi od
finansijske kontrole, BSC koncept poinje sa organizacionom vizijom i strategijom.
Sutina modela je u nastojanju da se putem identifikovanja uzrono-posljedinih veza,
misija i vizija preduzea, prevedu u sistem mjerljivih ciljeva, odrede mjerila preko kojih
e se kontrolisati i kontinuirano pratiti njihovo ostvarenje. Cilj BSC okvira je da
menaderi dobiju sveobuhvatan pregled biznisa i da se shodno tome fokusiraju na
kritina podruja. Moe se rei da nema preduzea, koje se smatra liderom ili
neposrednim njegovim sledbenikom u bilo kojoj grani, a da nema implementiran BSC.

12

Saobraajni fakultet, Doboj

Decembar, 2014.

7. LITERATURA
[1] Jaarevi S., Petkovi D., MODEL OF ALIGNING BALANCED SCORECARD
(BSC) WITH ORGANIZATION STRATEGY, 2011. Mainski fakultet Zenica
[2] Pravdi P.,BSC kao sistem menadmenta performansama u organizacijama Izvorni
nauni rad
[3] Renko F., MOGUNOST PRIMJENE MODELA BALANCED SCORECARD
NA PODRUJU FINANSIJSKIH INSTITUCIJA Izvorni nauni rad
[4] www.balancedscorecardreview.com
[5] https://www.metrobankonline.co.uk/
[6] http://www.finbrain-itc.be/en/services/balance-scorecard

13