Managementul Resurselor Umane

managementul resurselor 25/11/03 7:33 PM Page 3
Managementul resurselor umane
cursuri universitare
ªtefan Stanciu
Mihaela Ionescu
Cristina Leovaridis
Dan Stãnescu
Managementul
resurselor umane
comunicare.ro
Toate drepturile asupra acestei ediþii aparþin Editurii Comunicare.ro, 2003
SNSPA, Facultatea de Comunicare ºi Relaþii Publice „David Ogilvy“

Strada Povernei 6-8, Bucureºti
Tel./fax: (021) 313 58 95
E-mail: editura@comunicare.ro
www.editura.comunicare.ro
CUPRINS
CAPITOLUL 1 – Introducere în managementul resurselor umane / 11

1.1. Organiza]iile / 11
1.1.1. Definirea organiza]iilor / 11
1.1.2. Structura organiza]iilor / 12
1.1.3. Tipuri de organiza]ii / 18
1.1.4. Perspective în teoria organiza]iilor / 21
1.1.5. Cultura organiza]ional` / 24
1.2. Managerul – considera]ii generale / 30
1.2. Func]iile managementului / 31
1.4. Sisteme de management / 34
1.5. Comunicarea \n cadrul organiza]iei / 37
1.6. Managementul resurselor umane / 41
1.6.1. Concepte / 41
1.6.2. Obiective privind resursele umane / 43
1.6.3. Departamentul de resurse umane / 44
1.6.4. Managementul competen]elor / 49
CAPITOLUL 2 – Manageri [i leadership / 57

2.1. Managerii / 57
2.1.1. Caracterizare general` / 57
2.1.2. Profiluri manageriale / 60
2.1.3. Caracteristicile managerilor / 64
2.2. Managerii de resurse umane / 73
2.3. Delegarea / 77
2.4. Decizia – func]ie esen]ial` a conducerii / 79
2.4.1. Concepte / 79
2.4.2. Tipuri de decizie / 81
2.4.3. Decizia de grup / 83
2.4.4. Etapele procesului decizional / 85
2.5. Leadership / 91
2.6. Dezvoltarea competen]elor managerilor / 100
2.7. Aplica]ii [i studii de caz / 102
CAPITOLUL 3 – Strategii, politici [i planuri privind resursele umane / 111

3.1. Strategii / 111
3.1.1. Schimbarea organiza]ional` / 111
3.1.2. Planificarea strategic` / 115

3.1.3. Cerin]e [i linii strategice / 116
3.1.4. În ce const` strategia de personal? / 117
3.1.5. Op]iuni strategice / 119
3.2. Politici de personal / 121
3.2.1. Caracteristicile politicilor tradi]ionale / 121
3.2.2. Caracteristicile politicilor moderne / 122
3.2.3. Politici cu spectru larg / 126
3.2.4. Politici privind plec`rile voluntare / 130
3.2.5. Previziunea [i planificarea personalului / 131
3.3. Prognoza resurselor umane / 136
3.4. Tendin]e în domeniul resurselor umane / 137
3.5. Practici privind personalul / 140
3.5.1. Demotivarea, absenteismul [i abandonul / 140
3.5.2. Fluctua]ia de personal / 141
3.5.3. Discriminare [i practici negative / 142
CAPITOLUL 4 – Proiectarea, analiza [i evolu]ia posturilor / 153

4.1. Defini]ii [i concepte / 153
4.2. Proiectarea posturilor / 155
4.3. Definirea posturilor / 159
4.3.1. Concepte / 159
4.3.2. Analiza posturilor / 160
4.3.3. Metode de analiz` a posturilor / 164
4.3.4. Descrierea postului / 170
4.3.5. Evaluarea posturilor / 176
4.4. Evolu]ia postului / 177
4.5. Reproiectarea posturilor / 179
4.6. Anexe / 180
4.6.1. Criterii de evaluare a posturilor / 180
4.6.2. Indicatorii standardelor de performan]` / 181
CAPITOLUL 5 – Recrutarea [i selec]ia resurselor umane / 187

5.1. Recrutarea resurselor umane / 187
5.1.1. Organizarea [i desf`[urarea recrut`rii / 189
5.1.2. Surse [i metode de recrutare / 192
5.1.3. Recrutarea prin Internet / 197
5.2. Procesul de selec]ie / 198
5.2.1. Factorii care influen]eaz` selec]ia / 200
5.2.2. Descrierea procesului de selec]ie / 201
5.2.3. Anexe / 210
CAPITOLUL 6 – Evaluarea personalului / 217

6.1. Performan]a profesional` / 217
6.2. Procesul de evaluare a performan]elor / 224
6.3. Criterii de evaluare / 225

6.4. Responsabilitatea evalu`rii / 226
6.5. Dinamica evalu`rii / 229
6.6. Metode de evaluare a performan]elor / 229
6.7. Surse de erori în evaluarea performan]ei / 240
6.8. Feedback-ul / 242
CAPITOLUL 7 – Motiva]ia [i satisfac]ia în munc` / 247

7.1. Motiva]ia profesional` / 247
7.2. Tipuri de motiva]ii / 249
7.3. Teorii ale motiva]iei / 254
7.3.1. Teoria ierarhiei nevoilor / 254
7.3.2. Teoria X [i Teoria Y / 256
7.3.3. Teoria factorilor duali / 258
7.3.4. Teoria ERD / 259
7.3.5. Teoria achizi]iei succeselor / 259
7.3.6. Teoria performan]elor a[teptate / 260
7.3.7. Teoria echit`]ii / 261
7.3.8. Teoria condi]ion`rii operante / 262
7.3.9. Teoria caracteristicilor postului / 263
7.4. Satisfac]ia profesional` / 265
CAPITOLUL 8 – Preg`tirea resurselor umane. Dezvoltarea carierei / 269

8.1. Preg`tirea [i dezvoltarea / 269
8.1.1. Factorii de influen]` / 271
8.1.2. Condi]iile reu[itei / 272
8.1.3. Desf`[urarea procesului / 272
8.2. Dezvoltarea carierei profesioanale / 278
8.2.1. Planificarea carierei – factori de influen]` / 278
8.2.2. Planificarea carierei organiza]ionale / 283
8.2.3. Dezvoltarea carierei / 285
CAPITOLUL 9 – Managementul conflictelor / 293

9.1. Managementul conflictelor / 293
9.1.1. Conflictele – definire [i tipologii / 293
9.1.2. Cauzele conflictelor / 298
9.1.3. Solu]ionarea conflictelor / 302
9.2. Raporturile de munc`. Dialogul social / 314
9.2.1. Raporturile de munc` / 314
9.2.2. Participarea la dialogul social / 316
9.3. Elemente de legisla]ia muncii / 321
9.3.1. Contractul colectiv de munc` / 321
9.3.2. Legisla]ia privind conflictele de munc` / 324
9.4. Documente, aplica]ii [i studii de caz / 330
managementul resurselor umane primele pagini.qxd 25.11.2003 20:10 Page 9
Cuvânt înainte
În pofida prognozelor rezervate ºi rapoartelor de þarã puþin încurajatoare în

privinþa progreselor economice, dezvoltarea resurselor umane din România se
situeazã, indiscutabil, la nivelul parametrilor statelor dezvoltate. Dovadã stau
poziþionãrile tot mai frecvente ale specialiºtilor români în funcþii de conducere
la sediile centrale ale multinaþionalelor, interesul managementului companiilor
mari pentru achiziþia celor mai performanþi angajaþi sau „vânãtoarea de capete“
pentru posturile cheie din firmele intrate în etape decisive de creºtere. Dezvoz-
tarea fãrã precedent a sistemelor de formare ºi specializare în domeniul resurselor
umane reprezintã o formã de reacþie, la fel de evidentã ºi de obiectivã, a unei pieþe
a muncii funcþionale. Tot mai mulþi tineri dar ºi experþi preocupaþi de îmbunãtã-
þirea competenþelor se orienteazã acum cãtre programe speciale de management
în resurse umane. Structurarea aplicativã a ofertelor de formare continuã ºi a
surselor informaþionale reflectã adaptarea rapidã a furnizorilor la nevoile acute
pentru dezvoltarea abilitãþilor în conducerea oamenilor.
Lucrarea coordonatã de Domnul ªtefan Stanciu constituie, în noul context de
abordare a carierei profesionale, un model de concepere ºi realizare a unui suport
de informare interactivã pentru orice persoanã dornicã sã-ºi dezvolte potenþialul
sau sã se specializeze în domeniul gestionãrii performante a capitalului uman.
Managementul resurselor umane sintetizeazã aspectele de bazã ale domeniului
ºi modelele teoretice menite sã demonstreze eficacitatea gestionãrii strategice a
resurselor umane, propunând soluþii utile oamenilor care lucreazã într-o companie
performantã. Autorii abordeazã sistemul de conducere a resurselor umane din-
tr-un alt punct de vedere, cel orientat spre culturã ºi spre valorile fundamentale
ale organizaþiei. În structura sistematizatã în mod deliberat sub forma unui manual
cu aplicabilitate directã în activitatea specialistului în resurse umane sunt inserate
constant studii de caz, exerciþii sau teme menite sã contribuie la utilizarea
managementul resurselor umane primele pagini.qxd 25.11.2003 20:10 Page 10
10 Managementul resurselor umane
calitãþilor personale ºi a potenþialului creativ pentru a adapta cunoºtinþele, meto-

dele ºi tehnicile specifice la un context determinat. Provocarea este cu atât mai
mare cu cât sistemul de integrare a expunerilor teoretice ºi a argumentelor aduse
din zona studiilor ºtiinþifice permit cititorului sã aleagã metoda cea mai indicatã
sau sã adere la acea filosofie care concordã cu valorile culturale specifice, capa-
bile sã-l orienteze în atingerea scopurilor propuse.
Viorica Ana Chiºu,

editor coordonator al revistei Capital
1
Introducere în managementul resurselor umane
Dup` ce ve]i citi acest capitol ve]i fi capabili s`:

– defini]i organiza]iile [i s` le descrie]i caracteristicile principale;
– distinge]i între diferite tipuri de organiza]ii;
– cunoa[te]i [i s` compara]i diferite forme de împ`r]ire pe compartimente a unei
organiza]ii;
– descrie]i principalele tipuri de perspective din teoria organiza]ional`;
– explica]i ce este cultura organiza]ional` [i s` distinge]i între diferite forme de
manifestare ale acesteia;
– explica]i ce este managementul [i s` descrie]i func]iile acestuia;
– analiza]i punctele tari [i slabe ale diverselor sisteme de management;
– cunoa[te]i diferite tipuri de comunicare practicate într-o organiza]ie;
– discuta]i evolu]ia care a avut loc prin trecerea de la teoria tradi]ional` a între-
prinderii la managementul resurselor umane;
– cunoa[te]i atribu]iile departamentului de resurse umane;
– discuta]i alternativa managementului competen]elor, în raport cu managemen-
tul taylorist.
1.1. Organiza]iile
1.1.1. Definirea organiza]iilor
A defini o organiza]ie, prin precizarea câtorva tr`s`turi considerate indispensa-

bile existen]ei sale, pare a fi o sarcin` destul de simpl`, pentru c` fiecare dintre noi
a f`cut sau face parte la un moment dat dintr-o organiza]ie; totu[i, lucrurile nu sunt
atât de facile pe cât par la prima vedere. Termenul „organiza]ie“ provine din greces-
cul organon, care înseamn` unealt`, instrument; prin urmare, se consider` c` orga-
niza]iile sunt instrumente necesare atingerii unui scop, realiz`rii unor obiective.
În literatura de specialitate exist` o multitudine de perspective de abordare a
teoriei organiza]ionale (sociologice, economice, politice, psihologice etc.), ceea ce
duce la lipsa unei defini]ii cuprinz`toare acceptat` de to]i anali[tii; mai mult decât
atât, chiar evolu]ia în timp a organiza]iei, adic` a însu[i obiectului cercetat, a dus la
apari]ia a noi modalit`]i de definire, cerute de noul context.
Prin urmare, pentru a introduce o oarecare unitate în multitudinea modurilor de
abordare a organiza]iilor vom prezenta mai jos o defini]ie sintetic`, urmând ca în
continuare s` facem o trecere în revist` a celor mai importante perspective de anali-
z` în domeniu.
Organiza]iile sunt grupuri de oameni care activeaz` în comun, structurate delibe-
rat în vederea realiz`rii unor obiective comune [i specifice. Întreprinderile econo-
mice, partidele politice, [colile, spitalele, institu]iile de cercetare, armata, Biserica
etc. sunt exemple de organiza]ii.
Pute]i da [i alte exemple de organiza]ii? Care le sunt obiectivele?
Secolul XX a fost, printre altele, secolul dezvolt`rii rapide a organiza]iilor, atât

ca num`r, cât [i din punct de vedere al complexit`]ii. Prin ele însele, organiza]iile
prezint` o orientare structural` spre realizarea cât mai eficient` a obiectivelor pro-
puse, tr`s`tur` pe care o g`sim mai ales în cazul întreprinderilor economice; tocmai
acestui fapt i se datoreaz` o mai mare aplecare a cercet`torilor din domeniu asupra
laturii aplicative, practice. Exist` foarte pu]ine studii descriptive asupra organiza-
]iilor; cele mai multe au ca punct de pornire întrebarea „Ce trebuie f`cut într-o orga-
niza]ie pentru a i se îmbun`t`]i performan]ele?“.
Elementele componente ale unei organiza]ii (Figura 1.1.), care îi contureaz` tr`-
s`turile definitorii sunt: oamenii (ca indivizi [i în grupuri), sarcinile [i tehnologia,
structura, procesele [i managementul (Hoffman, 1999, p. 10).
1.1.2. Structura organiza]iilor
În general, elementul principal în existen]a [i func]ionarea unei organiza]ii îl

constituie structura acesteia care, la rândul ei, depinde de tipul de management
practicat. Structura este dat` de modul de grupare a oamenilor, de rela]iile relativ
stabile, repetabile, reproduse permanent în procesul func]ion`rii sale ([i nu de re-
la]iile accidentale, de moment).
Structura organiza]ional` este modul în care o organiza]ie î[i împarte munca în
sarcini specifice [i realizeaz` coordonarea acestora (Johns, 1998, p. 458). Ea im-
plic` existen]a unei riguroase diviziuni a muncii, atât pe vertical`, cât [i pe orizon-
tal`.
Diviziunea vertical` a muncii se preocup` în primul rând de împ`r]irea autorit`]ii
pentru planificarea [i luarea deciziilor – cine ajunge s`-i spun` cui ce s` fac`? Într-o
firm` de produc]ie, diviziunea vertical` a muncii apare de obicei pe urm`toarele
niveluri: pre[edinte, vicepre[edinte, manageri de nivel ierarhic mediu, supraveghe-
tori-coordonatori [i muncitori. Într-o firm` cu niveluri numeroase, pe m`sur` ce se
coboar` pe scara ierarhic`, domeniul autorit`]ii [i elabor`rii deciziei se restrânge;
altfel spus, managerii de nivel inferior au mai pu]in` autoritate pentru un num`r mai
Introducere \n managementul resurselor umane 13
mic de probleme, spre deosebire de managerii de la vârf. Dimpotriv`, o ierarhie

aplatizat` împinge autoritatea mai jos [i permite persoanelor din e[aloanele
ierarhice inferioare s` ia mai multe decizii.
Cum se reg`se[te diviziunea vertical` a muncii \ntr-un institut de cercetare?
Diviziunea orizontal` a muncii grupeaz` activit`]ile de baz` care trebuie îndepli-

nite pentru atingerea scopurilor organiza]iei în posturi [i compartimente. Când orga-
niza]ia se dezvolt`, apare [i posibilitatea diviziunii pe orizontal`, diferitele activit`]i
specifice fiind repartizate diferitelor grupuri de angaja]i. Astfel, diviziunea orizon-
tal` a muncii sugereaz` o anumit` specializare a for]ei de munc`. Tot într-o firm`
de produc]ie, diviziunea pe orizontal` poate determina formarea urm`toarelor
departamente: realizarea bunurilor, vânzarea bunurilor, activitatea financiar` [i ges-
tionarea resurselor umane. Odat` activit`]ile fundamentale grupate în posturi, apare
întrebarea: „Cum s` fie grupate posturile pentru a fi eficiente?“. Gruparea posturilor
pe compartimente se nume[te compartimentare; unele organiza]ii folosesc, în loc de
„compartiment“, termeni alternativi ca: departament, unitate, grup sau divizie.
Exist` câteva metode de creare a compartimentelor, fiecare cu puncte tari [i puncte
slabe. Le enumer`m în cele ce urmeaz`.
Intr`ri organiza]ionale din mediul exterior

Capital Resurse Tehnologie Reglement`ri Materii Condi]ii
umane guvernamentale prime economice
ORGANIZA}IA
Indivizi [i grupuri
Procese
organiza]ionale:
Sarcini - conducere Proiect
[i tehnologie - comunicare organiza]ional
- luarea deciziilor
- putere [i politici
- conflicte [i
negociere
Management
Rezultate organiza]ionale
Performan]e individuale Performan]e de grup Eficacitate organiza]ional`
Figura 1.1. Elementele componente ale unei organiza]ii

Crearea compartimentelor func]ionale – angaja]ii cu responsabilit`]i (func]ii) [i

capacit`]i înrudite îndeaproape sunt repartiza]i în cadrul aceluia[i compartiment.
Astfel, cei cu preg`tire în vânz`ri sau publicitate sunt grupa]i la compartimentul de
marketing, cei cu preg`tire în contabilitate sau în finan]e la serviciul financiar etc.
Crearea compartimentelor pe produs – compartimentele sunt formate pe baza
unui anume produs, linie de produse sau de servicii. Fiecare dintre compartimente
poate func]iona cu destul` autonomie, pentru c` are proprii sì speciali[ti care se
ocup` doar de produc]ia acelui compartiment. De exemplu, o firm` de computere
poate avea un compartiment de hardware [i unul de software, fiecare cu personal
propriu de produc]ie, marketing sau cercetare.
Crearea compartimentelor matriceale – este o încercare de a acumula simultan
punctele tari ale compartimentului func]ional [i ale celui pe produs. Formal, anga-
ja]ii r`mân lega]i de un compartiment func]ional – cum ar fi cel de marketing sau
cel de produc]ie, dar ei raporteaz` [i unui manager de produs care le solicit` ser-
viciile.
Crearea compartimentelor geografice – unit`]i relativ autonome, care livreaz`
produsele sau serviciile organiza]iei în teritorii geografice de interes.
Crearea compartimentelor pe clien]i – unit`]i relativ autonome, care livreaz`
produse sau servicii unui grup specific de clien]i.
O unitate militar` poate fi o organiza]ie de tip organic? Dar o universitate?
Crearea compartimentelor hibride – structuri bazate pe un amestec al sistemelor

compartimentelor func]ionale, pe produs, geografice sau pe client. De exemplu,
McDonald’s are o structur` func]ional` la sediul central, dar [i divizii geografice
care servesc preferin]ele regionale [i rezolv` problema distribu]iei eficiente.
|ncerca]i s` descoperi]i care sunt punctele tari [i punctele slabe ale fiec`rei metode de creare
a compartimentelor.
Deseori, structura unei organiza]ii este ilustrat` prin organigrama acesteia.

Organigrama este reprezentarea grafic` a rela]iilor oficiale (formale) care de-
curg din modul de organizare prev`zut în statutele de func]ionare [i în regula-
mentele de ordine interioar` ale organiza]iilor. Orice organiza]ie, fie ea de natur`
economic`, cultural`, politic` etc., este înainte de toate o colectivitate uman` spe-
cific structurat`, participan]ii având diferite statusuri [i roluri de îndeplinit în cadrul
activit`]ilor pe care le desf`[oar`; rolul organigramei este tocmai acela de a prescrie
toate leg`turile necesare bunei desf`[ur`ri a activit`]ii comune [i de a indica sar-
cinile [i responsabilit`]ile fiec`rui participant [i compartiment (Zamfir, Vl`sceanu,
1998, p. 406).
V` oferim mai jos un exemplu de organigram` al Asocia]iei de Standardizare din
România (sursa: http://www.asro.ro/romana/info/b_organigrama.html) – Figura 1.2.
Figura 1.2. Organigrama Asocia]iei de Standardizare din Romånia (ASRO)
Exist` o serie de tr`s`turi care caracterizeaz` structura unei organiza]ii: aria de

control, num`rul de niveluri ierarhice, formalizarea [i centralizarea (Johns, 1998,
pp. 469-471).
Aria de control este dat` de num`rul de subordona]i supraveghea]i direct de un
superior ierarhic; cu cât aria este mai mare, cu atât scade aten]ia pe care suprave-
ghetorul o poate acorda fiec`rui subordonat. La nivelurile inferioare din sec]iile de
produc]ie, o arie de control poate num`ra 20-30 de subordona]i, pe când la nivel
managerial, unde îndatoririle nu mai sunt de rutin`, managerul general poate cola-
bora cu doar câteva persoane (managerii de resurse umane, finan]e, produc]ie,
respectiv de marketing).
O organiza]ie plat` are pu]ine niveluri ierarhice de autoritate (maxim 3-4), pe
când una înalt` are, comparativ, mai multe (7-9 niveluri). Structurile mai plate tind
s` împing` puterea decizional` spre baz`, pentru c` un num`r dat de decizii se dis-
tribuie pe mai pu]ine niveluri.
Formalizarea se refer` la m`sura în care rolurile de munc` sunt detaliat definite
de c`tre organiza]ie. O organiza]ie foarte formalizat` va tolera foarte pu]in` varia]ie
în modul în care membrii sì se achit` de îndatoriri.
Centralizarea se refer` la m`sura în care puterea decizional` este localizat`

într-o anume parte a organiza]iei. În cea mai centralizat` organiza]ie, puterea pentru
toate deciziile cheie o de]ine un singur individ, de exemplu pre[edintele; în organi-
za]ii descentralizate, puterea decizional` se disperseaz` între departamente.
O clasificare a organiza]iilor în func]ie de structur` le împarte în organiza]ii
mecaniciste (formale, birocratice) [i organiza]ii organice (informale). Organiza]ia
mecanicist` este caracterizat` prin: folosirea pe larg a regulilor [i regulamentelor
formale, centralizarea lu`rii deciziei, responsabilit`]ile postului sunt strict definite,
iar autoritatea se supune unei ierarhii rigide. În contrast cu aceasta, organiza]ia
organic` este caracterizat` prin folosirea de la slab la moderat a regulilor [i regula-
mentelor formale, o structur` de autoritate flexibil` cu pu]ine niveluri în ierarhie,
luarea deciziei în mod descentralizat [i prin participare, responsabilit`]ile postului
definite doar la modul general.
În raport cu finalitatea sa, fiecare sistem se divide func]ional în subsisteme
specifice. Datorit` faptului c` orice organiza]ie este un sistem care realizeaz` o
finalitate [i c` în el sunt implica]i oameni, exist` posibilitatea de a identifica câte-
va tipuri generale de subsisteme ale organiza]iilor. Katz [i Kahn (Zamfir, 1974, pp.
55-56) formuleaz` urm`toarele cinci tipuri generale de subsisteme: subsistemul de
produc]ie, de sus]inere, de men]inere, subsistemul adaptativ [i subsistemul manage-
rial. Al]i autori (Vl`sceanu, 1999, pp. 184-190) vorbesc despre împ`r]irea pe trei
niveluri a componentelor unei organiza]ii: nivelul central (c`reia îi corespunde
func]ia de conducere strategic`), nivelul intermediar (care include departamentul de
cercetare [i comunicare, administra]ia – adic` departamentul financiar [i cel de
resurse umane [i conducerea intermediar` – [efii echipelor de lucru de la nivelul
productiv) [i nivelul de baz` (domeniul operativ, productiv).
Orice organiza]ie produce ceva, adic` realizeaz` o finalitate, având un obiectiv:
un bun material, un serviciu etc. Întreprinderile industriale produc bunuri, cele de
deservire produc servicii, partidele politice realizeaz` organizarea [i conducerea
societ`]ii etc.
Subsistemul de produc]ie este subsistemul principal al oric`rei organiza]ii [i lui
îi corespunde nivelul de baz`, operativ.
Subsistemul de sus]inere îndepline[te dou` func]ii esen]iale. În primul rând, el
procur` din mediul înconjur`tor materialele necesare procesului de produc]ie. În al
doilea rând, el are ca func]ie crearea [i men]inerea unui mediu favorabil pentru
func]ionarea respectivei organiza]ii prin construirea [i p`strarea unor rela]ii armo-
nioase între aceasta [i celelalte sisteme ale societ`]ii (juridice, politice, economice
etc.); acest subsistem se reg`se[te în departamentul de aprovizionare [i în cel de
comunicare.
Subsistemul de men]inere îndepline[te o func]ie deosebit`. Deoarece organiza]iile
presupun activit`]i umane, depinzând esen]ial de acestea, preocuparea lor major`
este recrutarea [i selec]ia participan]ilor, formarea [i motivarea lor în vederea reali-
z`rii în cele mai bune condi]ii a sarcinilor date; acest subsistem se reg`se[te în
departamentul de resurse umane [i \n departamentul economico-financiar.
Subsistemul adaptativ are ca func]ie înregistrarea schimb`rilor survenite în

mediu [i adoptarea m`surilor pentru adaptarea sistemului la aceste schimb`ri –
activit`]i ce revin departamenului de cercetare.
Subsistemul managerial (conducerea strategic`, de la nivelul central) are ca
func]ie organizarea [i conducerea întregii activit`]i a sistemului.
Principiile care trebuie s` stea la baza proiect`rii structurilor [i substructurilor
unei organiza]ii performante sunt (Mihu], 1998, pp. 193-196):
– principiul managementului participativ;
– principiul suprema]iei obiectivelor (fiecare structur` [i fiecare substructur`
organizatoric` trebuie s` cunoasc` [i s` ac]ioneze pentru atingerea obiectivelor
cadru [i ale celor derivate din acestea);
– principiul unit`]ii de decizie [i de ac]iune (s` existe câte un singur [ef care
poart` r`punderea pentru îndeplinirea sarcinilor de serviciu ale subordona]ilor, pen-
tru fiecare compartiment);
– principiul apropierii managementului de execu]ie (reducerea num`rului de
trepte ierarhice faciliteaz` activit`]ile de comand`, control [i evaluare [i asigur`
cre[terea performan]elor organiza]iei) – Figura 1.3.;
Figura 1.3. Reprezentarea grafic` a principiului apropierii managementului de execu]ie
– principiul interdependen]ei minime (cu cât dependen]a dintre posturile de

lucru [i dintre compartimente este mai accentuat`, cu atât se dilueaz` respon-
sabilit`]ile);
– principiul permanen]ei managementului sau deleg`rii de autoritate (fiec`rui
[ef trebuie s`-i corespund` un alt salariat care, prin delegare de autoritate, poate pre-
lua, la nevoie, atribu]iile acestuia);
– principiul economiei de comunica]ii (redundan]a nu este favorabil`);
– principiul definirii armonizate a posturilor [i func]iilor;

– principiul concordan]ei cerin]elor postului de lucru cu aptitudinile titularului
(încadrarea posturilor cu personal trebuie s` asigure coresponden]a dintre volumul,
natura [i complexitatea sarcinilor, competen]elor [i responsabilit`]ilor postului cu
preg`tirea, deprinderile, calit`]ile [i experien]ei titularului postului) – Figura 1.4.;
Figura 1.4. Omul potrivit la locul potrivit
– principiul instituirii de echipe mixte – cu personal din compartimente diferite,

în vederea rezolv`rii unor probleme complexe;
– principiul flexibilit`]ii (structura organizatoric` a organiza]iei trebuie s` fie
astfel proiectat` încât s` permit` modificarea cu cheltuieli minime a naturii [i struc-
turii produc]iei);
– principiul eficien]ei (minimizarea cheltuielilor [i maximizarea performan-
]elor);
– principiul determin`rii variantei optime (structura organiza]iei trebuie s` fie
proiectat` în mai multe variante care s` permit` aplicarea criteriilor de optimizare);
– principiul reprezent`rii structurii (schema organizatoric` trebuie s` fie astfel
proiectat` încât s` poat` fi prezentat` sub forma unei organigrame care s` reflecte flu-
xurile decizionale, de materiale, informa]ionale, precum [i ierarhizarea func]ional`).
1.1.3. Tipuri de organiza]ii
Unul dintre criteriile importante de diferen]iere a organiza]iilor îl constituie

forma de proprietate dup` care organiza]iile pot face parte din sectorul public, sec-
torul independent sau nonprofit [i sectorul privat, fiecare dintre ele imprimând orga-
niza]iilor respective anumite caracteristici (Vl`sceanu, 1999, p. 56-66).
Sectorul public se refer` la bunurile colective, adic` la cele utilizate în comun [i
este gestionat de stat, pe când cel privat presupune proprietate privat` [i ob]inerea
de profit. Organiza]iile nonprofit se afl` de fapt la intersec]ia dintre sectorul public
[i cel privat; ele sunt private din punct de vedere al propriet`]ii [i al gener`rii pro-
fitului, dar publice prin obiective, deoarece ofer` bunuri pentru uzul comun. Mai
mult, profitul ob]inut trebuie reinvestit pentru îmbun`t`]irea calit`]ii bunurilor co-
mune oferite. Misiunea, obiectivele [i eficien]a func]ion`rii organiza]iilor din cele
trei sectoare este diferit`. Organiza]iile publice (o mare parte din cele care activeaz`
în domeniul s`n`t`]ii, al educa]iei, al protec]iei sociale, al mediului înconjur`tor
etc.) sunt dependente de organismele statale, ele trebuie s` se conformeze unor
norme, regulamente, statute, autonomia lor este una limitat` [i delegat`; pentru c`
finan]area lor este asigurat` din fondurile bugetului de stat, ele sunt supuse con-
strângerilor acestui buget. În sectorul privat, organiza]iile func]ioneaz` exclusiv dup`
regulile pie]ei, în prezen]a concuren]ei, având ca unic scop maximizarea profitului.
În timp ce organiza]iile publice tind s` r`mân` conservatoare, cele private sunt ino-
vatoare tocmai în vederea eficien]ei. În cadrul ONG-urilor, sursele de finan]are sunt
par]ial publice, prin contractare cu organisme guvernamentale, par]ial private, prin
perceperi de taxe de la beneficiari sau prin primirea de dona]ii [i sponsoriz`ri.
Focalizarea exclusiv pe client este regula principal` a organiza]iilor private; în cele
publice clientul are relativ pu]ine posibilit`]i de sanc]ionare a calit`]ii serviciilor
oferite.
Valoarea central` a organiza]iilor publice este echitatea, exprimat` prin oferirea
de servicii publice accesibile tuturor. Valoarea organiza]iilor private este eficien]a,
manifestat` prin maximizarea profitului, iar valoarea fundamental` a ONG-urilor
este flexibilitatea, ap`rut` din necesitatea supravie]uirii prin adaptarea la diferitele
contexte sociale [i economice.
Gåndi]i-v` la un ONG pe care \l cunoa[te]i din experien]` proprie; care este natura activit`]ii
sale [i \n ce m`sur` se reg`sesc tr`s`turile expuse mai sus?
Mai mult decât atât, în organiza]iile publice scopurile sunt formulate în termeni
generali, pentru a face fa]` intereselor economice [i politice; autoritatea este limi-
tat` prin existen]a organismelor ierarhic superioare [i, uneori, sunt întâlnite rela]iile
informale de tipul nepotismului [i favoritismului. În cele private, autoritatea se
bazeaz` pe competen]`, se aplic` stimulente pentru recompensarea performan]elor,
ierarhiile sunt aplatizate, iar obiectivele sunt clar formulate în func]ie de ele sta-
bilindu-se eficien]a organiza]iei.
O interesant` clasificare a structurilor organiza]iilor o dator`m lui Henry
Mintzberg (1939), care prezint` cinci cazuri tipice posibile (ibid., pp. 193-210):
1. Organiza]ia cu structur` ierarhic` simpl` se reg`se[te în organiza]iile de
dimensiuni mici [i/sau nou înfiin]ate. Ierarhia este aplatizat`, iar conducerea strate-
gic` este concentrat` în jurul unui singur conduc`tor, care de regul` este [i proprie-
tarul organiza]iei. Conduc`torul unic este fie autocrat (de]ine întrega putere de
autoritate [i de decizie), fie carismatic (atrage ata[amentul celor care lucreaz`, în
virtutea calit`]ilor sale personale) [i tinde s` devin` paternalist, împiedicându-[i
subalternii s` dobândeasc` independen]` în gândire [i ac]iune. Astfel de organiza]ii
apar în economii cu un nivel sc`zut de industrializare, în perioade de tranzi]ie sau
de transform`ri sociale majore [i în condi]ii de laten]` a antreprenoriatului, datorit`

domin`rii monopoliste exercitate de firmele mari. Ea nu dispune de mecanisme
interne de dezvoltare, singurul receptor [i ini]iator de inova]ii fiind conduc`torul; de
aceea, timpul de supravie]uire al acestei organiza]ii este scurt, ea fie se transform`,
fie piere.
2. Birocra]ia mecanic` este o alternativ` des întâlnit` în organiza]iile publice
actuale din domeniul sanitar, educa]ie, po[t` etc.; se caracterizeaz` prin ierarhie
multinivel, responsabilit`]i bine definite, control [i supraveghere din partea superio-
rilor, comunicare formal`, existen]a regulilor [i regulamentelor scrise, diviziunea
sarcinilor de munc` în opera]ii simple [i repetitive, aplicând deci principiile formu-
late de Taylor, Weber [i Fayol. Se întâlne[te în organiza]ii mari [i mature, în socie-
t`]i stabile aflate \n medii u[or predictibile [i în sectoare unde munca poate fi u[or
divizat` în opera]ii de rutin` (organiza]ii comerciale – hoteluri, magazine alimenta-
re). De asemenea, ea este adecvat` sectoarelor în care m`surile stricte de siguran]`
(pentru eliminarea riscurilor) sunt absolut necesare: transportul aerian, minerit, pro-
duc]ia [i distribu]ia de energie.
3. Birocra]ia profesional` este alternativa func]ional` potrivit` pentru
organiza]iile [colare, medicale, contabile, juridice, de asisten]` social`, produc]ie
me[te[ug`reasc` etc. Comun acestora este produc]ia de servicii [i bunuri standardi-
zate de c`tre o for]` de munc` înalt calificat`, de speciali[ti înalt profesionaliza]i.
Autoritatea bazat` pe competen]e este mai pu]in formal` [i este reglementat` prin
norme interne. Birocra]iile profesionale sunt considerate organiza]ii colegiale, în
care domeniul operativ se afl` la vârf, iar administra]ia [i chiar conducerea strate-
gic` la baz`, ca elemente de suport. Managerul conduce prin interac]iune perma-
nent` cu grupul de speciali[ti. Dificult`]ile acestui tip de organiza]ie sunt date de
tensiunea dintre profesioni[ti [i administra]ie, dar [i de lipsa de cooperare dintre
speciali[tii în[i[i – dornici fiecare de competi]ie [i afirmare profesional`.
4. Forma divizional` const` în existen]a mai multor compartimente sau diviziu-
ni administrative r`spândite geografic [i sectorial, relativ autonome, dar conectate
între ele func]ional prin intermediul unei centrale sau cartiere generale (organiza-
]iile multina]ionale cu filiale în diferite ]`ri – McDonald’s, Carrefour etc.). Filialele
func]ioneaz` ca birocra]ii mecanice în interior, dar îndeplinesc cerin]ele de perfor-
man]` ale conducerii centrale.
5. Adhocra]ia este organiza]ia speciali[tilor, a profesioni[tilor, care nu se bazeaz`
îns`, ca birocra]ia profesional`, pe standardizarea calific`rilor, ci pe combinarea
competen]elor unor profesioni[ti cu specializ`ri diferite, integra]i în echipe tempo-
rare, centrate pe probleme [i, deci, înalt flexibile [i foarte inovative. Problema sau
proiectul structureaz` echipa de speciali[ti ce comunic` informal, f`r` planificare
sau control. Fa]` de individualismul specialistului din birocra]ia profesional`, în
adhocra]ie esen]ial` este cooperarea interdisciplinar`, centrat` pe inovare. Este
tipic` pentru o organiza]ie tân`r`, din domeniul tehnologiei înalte, cercetare, con-
sultan]` sau mass-media. Adhocra]ia este mereu în schimbare, în cùtare de noi
proiecte, are un grad mare de incertitudine, spre deosebire de birocra]ia mecanic`,

foarte predicitibil`.
1.1.4. Perspective în teoria organiza]iilor
În teoria organiza]iei au existat de-a lungul timpului numeroase perspective, care

relev` complexitatea obiectului de cercetare. În continuare, vom face o scurt` tre-
cere în revist` a principalelor [coli [i curente care au avut contribu]ii importante în
teoria organiza]ional` (Hatch, 1997, pp. 5-59): clasicismul (1850-1950), având ori-
ginea în ideile economistului Adam Smith, modernismul (1950-1980), simbolismul
(1980-1990) [i postmodernismul (din 1990 pân` în prezent).
{coala clasic` (1850-1900) îi are ca reprezentan]i pe Emile Durkheim, Max
Weber [i pe Karl Marx, iar managementul clasic (1900-1950) pe Frederick Taylor,
Henry Fayol [i Chester Barnard.
Economistul sco]ian Adam Smith este cel care vorbe[te pentru prima dat`, în
1776, în lucrarea Averea na]iunilor, despre cre[terea eficien]ei prin diviziunea
muncii [i diferen]ierea sarcinilor. Acestea au stat mai târziu la baza conceptului de
structur` social` a organiza]ilor.
Filosoful [i economistul german Karl Marx aduce în discu]ie organiza]iile indus-
triale în special, în contextul teoriei sale despre capitalism, ca teren al luptelor per-
manente de clas` între de]in`torii de capital [i muncitori pentru profitul rezultat din
diferen]ele dintre sumele mari ob]inute din vânzarea produselor [i costurile mici de
produc]ie.
Sociologul francez Emile Durkheim introduce conceptul de „diviziune a muncii
sociale“, de specializare a sarcinilor, prin care explic` apari]ia revolu]iei industriale
[i a civiliza]iei. Mai mult, face distinc]ia între aspectele formale (economice) [i cele
informale (umane) ale unei organiza]ii.
Economistul american Frederick Taylor este întemeietorul managementului
[tiin]ific; el propune aplicarea metodelor [tiin]ifice, a calculului ra]ional, pentru
descoperirea celor mai eficiente metode de munc`. „Mâna invizibil`“ a pie]ei (dup`
expresia lui Adam Smith) este înlocuit` cu „mâna vizibil`“ a managerului.
Nu ne propunem s` trat`m pe larg caracteristicile taylorismului, dar vom prezen-
ta, pe scurt, câteva dintre principiile sale de baz`:
– disjunc]ia net` dintre conducere [i execu]ie, golirea execu]iei de orice auto-
nomie, participare, decizie [i interes pentru problemele generale – salariatul fiind
v`zut doar ca „mân` de lucru“;
– specializarea cât mai mare a muncii de execu]ie, fragmentarea la maximum a
activit`]ilor (cu cât munca este mai divizat`, cu atât este mai simpl`, mai u[or de
înv`]at [i executat, lucr`torul ajungând un „necalificat specializat“);
– reducerea motiva]iei la câ[tig – se considera c` salariatul avea ca unic scop
câ[tigul, iar consumatorului i se ofereau produse standardizate pe acela[i principiu
pecuniar (pre]ul de vânzare cât mai mic);
– un control foarte puternic [i rigid, circula]ia informa]iei exclusiv de sus în jos

(transmiterea deciziei) [i de jos în sus (ca sistem de raportare [i control);
– depersonalizarea omului, masificarea acestuia, transformarea salariatului
într-un „necalificat perfect“ [i a clientului într-un „num`r“ ce m`re[te vânz`rile;
– considerarea managementului ca [tiin]`, în sensul c` mediul de activitate era
redus la factori constan]i, determina]i, domina]i prin perfec]ion`ri tehnologice. Ca
„management [tiin]ific“ managementul se înv`]a [i se practica dup` o serie de re-
guli bine determinate, iar insuccesul î[i avea ca explica]ie fie o cunoa[tere incom-
plet`, fie neluarea în considera]ie a regulilor cunoscute.
Principiile taylorismului au fost dezvoltate apoi de Henry Ford care, prin intro-
ducerea benzii rulante, a prezentat clar [i concis concep]ia [i practica tehnocentric`:
omul devine subordonatul ma[inii („asistentul ma[inii“), care-i impune ritmul, or-
dinea opera]iilor, natura activit`]ii.
Inginerul [i managerul francez Henri Fayol introduce mai târziu ideea departa-
mentaliz`rii organiza]iilor (prin gruparea activit`]ilor similare în cadrul unor depar-
tamente) [i a construirii unor ierarhii piramidale conduse de un singur manager. El
formuleaz` principiile generale ale managementului, din care enumer`m câteva:
– unitatea de direc]ie – un singur [ef [i un singur program pentru un ansamblu
de opera]ii vizând acela[i scop;
– subordonarea interesului individual fa]` de cel general (armonizarea intere-
selor contradictorii);
– ierarhia în organiza]ie trebuie s` asigure buna transmitere a dispozi]iilor;
– disciplina implic` ascultare, st`ruin]`, activitate, ]inut` corespunz`toare,
manifestarea semnelor exterioare ale respectului conform conven]iilor stabilite de
întreprindere.
Tot în concep]ia [i practica taylorist` se încadreaz` [i gândirea sociologului ger-
man Max Weber, care construie[te modelul ideal al birocra]iei. Birocra]ia presupune
ca membrii ei s` îndeplineasc` urm`toarele criterii:
1. sunt persoane libere, supuse unei autorit`]i doar în carul obliga]iilor lor imper-
sonale oficiale;
2. sunt organiza]i într-o ierarhie a posturilor clar definit`;
3. fiecare post are o sfer` de competen]` bine definit`;
4. postul este ocupat pe baza unei rela]ii libere contractuale, ca urmare a unei
selec]ii;
5. candida]ii sunt selec]iona]i pe baza calific`rii lor tehnice (examene, certificate);
6. sunt remunera]i printr-un salariu fix [i au dreptul la pensie;
7. postul este considerat ca singura sau, cel pu]in, principala ocupa]ie profesio-
nal` a titularului sù;
8. activitatea pe post reprezint` o carier`, ceea ce implic` promovare în func]ie
de vechime [i de activitate, promovare ce depinde de aprecierea superiorilor;
9. angajatul nu este proprietarul mijloacelor de munc` [i nu poate s`-[i însu-
[easc` postul sù;
10. angajatul este supus unui control [i unei unei discipline stricte [i sistematice
în munc`.
Pute]i da cåteva exemple de institu]ii birocratice, \n sensul dat de Weber, din societatea
romåneasc` actual`?
În cadrul organiza]iei, Max Weber distingea trei tipuri de autoritate:

a) tipul ra]ional (de exemplu, birocra]ia), pe care-l consider` cel mai eficient,
este caracteristic institu]iilor moderne, se bazeaz` pe un sistem de scopuri [i
mijloace studiate ra]ional, precum [i pe un set de reguli [i proceduri;
b) tipul tradi]ional are la baz` rela]ia st`pân-supus [i importan]a acordat` ran-
gului în societate, fiind legat de persoan` [i nu de func]ie (de exemplu, sistemul
ereditar);
c) tipul carismatic se bazeaz` pe calit`]ile personale ale unui individ [i pre-
supune obedien]a total` a membrilor fa]` de lider, care ia decizii pe cale intuitiv`.
Au existat numeroase încerc`ri [i experien]e de a dep`[i modelul taylorist.
Printre ele se num`r` teoria rela]iilor umane, a lui Elton Mayo, conform c`ruia
motiva]ia muncii [i productivitatea sunt dependente de natura rela]iilor dintre
salaria]i [i dintre salaria]i [i [efii lor. Cercet`rile sale efectuate în 1930 la uzinele
Western Electrics Hawthorne din Chicago au eviden]iat rolul deosebit pe care îl
joac` grupurile informale, necesit`]ile psiho-sociale ale indivizilor, starea de satis-
fac]ie sau de insatisfac]ie pentru calitatea [i cantitatea activit`]ii desf`[urate în orga-
niza]ie. {i Chester Barnard accentueaz` importan]a preocup`rii pentru motivarea
muncitorilor, precum [i pentru comportamentul organiza]ional.
O alt` analiz` critic` a modelului ra]ionalit`]ii „omului economic“, a fost f`cut`
de modernistul Herbert Simon (1960), care a pus în eviden]` faptul c` pentru a
prevedea comportamentele oamenilor nu este suficient` cunoa[terea scopurilor,
fiind necesar` [i luarea în considerare a structurii interne a oamenilor, a modului lor
de adaptare [i a aspira]iilor lor. El propune modelul ra]ionalit`]ii limitate, conform
c`ruia omul, care are posibilit`]i reduse de cuno[tere, examineaz` alternativele una
câte una [i când o solu]ie satisf`c`toare (nu optim`, ca în modelul ra]ionalit`]ii cla-
sice) este g`sit` el se opre[te la ea (f`r` a mai evalua [i restul solu]iilor posibile).
Moderni[tii (prin L. Bertalanffy, K. Boulding) propun teoria sistemelor generale
(dup` care societatea, grupurile, indivizii sunt formate din p`r]i care conlucreaz`
între ele), sisteme aflate într-o ierarhie dispus` pe nou` niveluri, fiecare nivel supe-
rior are tr`s`turile celui inferior plus altele noi; nivelul organiza]ional este situat pe
un nivel superior celui uman, fiind considerat mult mai complex decât acesta din
urm`.
Simboli[tii (P. Selznick, T. Luckmann, C. Geertz, E. Goffman, P. Ricoeur, R.
Barthes) se concentreaz` pe originea subiectiv` a realit`]ilor organiza]ionale – ei
sunt de p`rere c` atunci când folosim conceptul de „organiza]ie“ cre`m, de fapt,
fenomenul pe care vrem s`-l studiem. Dup` ei, realitatea este construit` social, prin
negocierile interpersonale, în care se ajunge la un consens despre cum percepem
lumea, iar organiza]iile sunt de fapt produsul credin]elor membrilor societ`]ii, ele
reconstruindu-se permanent în cadrul interac]iunii sociale.
Postmoderni[tii (M. Foucault, J. Derrida, J. F. Lyotard, J. Baudrillard) critic` cla-

sicismul din perspectiva inten]iei de a realiza o teorie integrat` a universului, pen-
tru a introduce ordinea în haosul real. Epoca postmodern`, numit` anterior post-
industrial`, este caracterizat` prin fragmentare, descentralizare, relativism, diversi-
tate, pluralism, ambiguitate [i lipsa ierarhiilor. Ra]ionalitatea unic` este înlocuit` de
ra]ionalit`]i multiple; interesele [i scopurile convergente sau for]ate s` convearg` se
manifest` acum ca interese [i scopuri diverse, diferen]iate, contextualizate cultural;
coeren]a [i consisten]a sunt înlocuite de incoeren]e [i inconsisten]e globale,
regionale sau locale. Dac` în clasicim eficien]a era sau se presupunea a fi legat` de
un singur tip de organizare, ast`zi eficien]a poate fi atins` pe cì multiple. Structura
organiza]ional` unic` este înlocuit` de alternative de organizare, organiz`rile post-
moderne sunt deschise, naturale, diverse, multiple, permanent create [i prinse în
re]ele adesea virtuale.
Toate perspectivele prezentate mai sus au construit diferite metafore pentru a
defini cât mai adecvat organiza]iile, cele mai des întânite fiind metafora ma[inii
(organiza]ia ca ma[in` pus` în func]iune de manager), a organismului (organiza]iile
ca sisteme vii), metafora cultural` (organiza]iile-culturi) [i colajul (accentueaz`
importan]a perspectivelor multiple, se folosesc p`r]i din diverse teorii pentru a crea
o nou` teorie organiza]ional`) – Tabelul 1.1. (ibid., p. 52).
Tabelul 1.1.
Etapa Metafora Imaginea organiza]iei ca… Managerul ca…
Perspectiva Ma[ina ma[in` construit` s` \ndeplineasc` scopuri inginer ce proiecteaz`

clasic` predefinite [i conduce ma[ina or-
ganizatoric`
Perspectiva Organismul sistem viu care îndepline[te func]ii nece- parte interdependent`
moderni[tilor sare supravie]uirii (adaptarea la lumea a sistemului adaptiv
ostil`)
Perspectiva Cultura un pattern de sensuri create [i men]inute simbol al organiza]iei

simboli[tilor de asocieri umane prin valori \mp`rt`[ite,
tradi]ii, obiceiuri
Perspectiva Colajul un colaj din unit`]i de cuno[tere [i expert cu rol de cata-

post- în]elegere puse împreun` pentru a forma o lizator
moderni[tilor nou` perspectiv` care are referin]e în tre-
cut
1.1.5. Cultura organiza]ional`
Rareori se întâmpl` s` citim descrierea unei companii – fie în paginile unui ziar,
fie într-un context academic – [i s` nu se aminteasc` despre cultura firmei respec-
tive. De exemplu, am putea citi despre o companie american` de computere care
folose[te un management de tipul „s` nu te încurci cu prizonieri“ (take no
prisoners) – prin aceasta în]elegându-se o cultur` competitiv` de tip dur, sau despre
caracterizarea unei b`nci britanice ca fiind „de sânge albastru“ (un mod de a spune
c` aceast` companie are o politic` arogant`, elitist`). Conceptul de „cultur` organi-
za]ional`“ constituie o parte intrinsec` a abord`rilor moderne privitoare la manage-
mentul resurselor umane. Toate procesele dintr-o firm`, indiferent de natura lor (de
exemplu, crearea ierarhiei de valori de care depinde procesul de direc]ionare strate-
gic` a sistemului, stabilirea cadrului paradigmatic al rela]iilor interumane, modul de
utilizare a timpului [i spa]iului, configurarea sistemului informa]ional, determinarea
atitudinilor fundamentale fa]` de mediul intern [i extern), sunt influen]ate în mod
sensibil, sub raportul con]inutului [i al desf`[ur`rii, de cultura firmei respective.
Exist` numeroase defini]ii pentru acest concept complex, începând de la cele
mai largi sensuri (modul de via]` dintr-o organiza]ie) pân` la cele mai restrânse (va-
lori, credin]e, cuno[tin]e). Prezent`m mai jos câteva dintre acestea (ibid., p. 205):
– ceea ce define[te comportamentul corespunz`tor, care une[te [i motiveaz`
indivizii [i aduce solu]ii acolo unde exist` confuzie;
– concep]iile managerilor la vârf ai unei companii despre cum trebuie s`
ac]ioneze [i s`-i dirijeze pe ceilal]i angaja]i, dar [i cum trebuie condus` afacerea;
– colec]ie de convingeri [i reac]ii organice aproape instinctive, de eroi [i per-
sonaje pozitive [i negative, de realiz`ri, interdic]ii [i de porunci;
– sistem de reguli informale care ghideaz` comportamentul oamenilor din orga-
niza]ie în cea mai mare parte a timpului;
– ansamblu de valori [i credin]e împ`rt`[ite de personalul unei organiza]ii,
având anumite semnifica]ii [i oferind reguli pentru un comportament acceptat;
– forma principiilor sau postulatelor de baz` care au fost create, descoperite sau
dezvoltate de un anumit grup, înv`]ând s`-[i rezolve problemele de adaptare la me-
diul extern [i de integrare intern`, care s-au dovedit suficient de eficiente pentru a
fi considerate valabile [i care, în consecin]`, pot fi predate noilor membri ca fiind
justa modalitate de a percepe, de a gândi [i de a sim]i în leg`tur` cu aceste
probleme.
Care este aspectul determinant care influen]eaz` \n mod esen]ial cultura organiza]ional`?
Poate cea mai adecvat` defini]ie este cea dat` de Edgar Schein (1985). El
define[te cultura organiza]ional` ca fiind ansamblul cuno[tin]elor comune acumu-
late de un grup de salaria]i, dobândite în urma punerii lor în practic` [i înfrunt`rii
provoc`rilor lansate atât de mediu cât [i de îns`[i dezvoltarea companiei. În timp,
au ap`rut solu]ii care s-au dovedit în mod repetat eficiente. Aceste solu]ii preferate
s-au constituit într-o în]elegere unanim împ`rt`[it` – o cultur` a firmei respective.
Atunci când organiza]ia adopt` noi membri, lor li se transmit implicit sau explicit
aceste cuno[tin]e [i, astfel, cultura se perpetueaz`.
Cel mai important factor al culturii organiza]ionale îl constituie angaja]ii firmei,
care vin fiecare în cadrul organiza]iei cu propriile lor valori culturale. Organiza]iile
devin astfel mari sisteme culturale, mai ales cele cu filiale în diferite ]`ri, unde se
întâlnesc diferen]ele culturale na]ionale (unii membri prefer` riscul, inova]ia, al]ii
sunt conservatori; unii sunt individuali[ti, al]ii pun accentul pe colectivitate; pentru
unii conteaz` dezvoltarea carierei proprii, pentru al]ii – rela]iile umane etc.). Cultura
reprezint` un adev`rat „mod de via]`“ pentru membrii organiza]iei, care consider`
adeseori influen]a sa ca fiind în]eleas` de la sine. Cultura unei organiza]ii devine
evident`, în mod frecvent, numai atunci când este comparat` cu cea din alte orga-
niza]ii sau atunci când este supus` schimb`rii.
Formele de manifestare pentru majoritatea elementelor referitoare la firm` sau
întreprindere sunt vizibile, deci în]elegerea lor nu implic` probleme deosebite. Prin
contrast, formele de manifestare a culturii organiza]ionale (ritualurile, miturile,
credin]ele, valorile [i normele de comportament, simbolurile) sunt, în cea mai mare
parte, intangibile, ceea ce explic` [i percep]iile diferite pe care le genereaz`. În cele
ce urmeaz` vor fi prezentate principalele forme de manifestare a culturii organi-
za]ionale.
Ritualurile reprezint` ac]iuni planificate, cu con]inut dramatic, prin care anumite
valori organiza]ionale cap`t` o expresie cultural` – întâlniri protocolare, festivit`]i
sau reuniuni cu ocazia unor s`rb`tori religioase, anivers`ri, onomastici, pension`ri
etc.
Miturile transmit, de la o genera]ie la alta, valori esen]iale ale organiza]iei. Ele
reprezint` un tip de povestiri care se refer`, de regul`, la conduc`torii de prestigiu
ai firmei; situa]ia relatat` s-a derulat cu mai mult timp în urm`, iar gradul sù de
repetare [i de acceptare este foarte mare. Istorioarele [i miturile constituie folclorul
firmei, care are menirea de a oferi modele comportamentale pentru salaria]ii sì.
Credin]ele exprim` considera]iile generale privind lumea, mediul încojur`tor [i
oamenii (credin]a c` un grup poate reu[i acolo unde un singur om nu poate s` reali-
zeze acest lucru – „unde-s doi, puterea cre[te“).
Valorile sunt preferin]e sau atitudini colective care se impun membrilor organi-
za]iei [i care devin percep]ii împ`rt`[ite (onoare, cinste, devotament, loialitate, soli-
daritate, încredere, recunoa[tere reciproc`) orientate c`tre îndeplinirea unei anumite
misiuni.
Normele sunt reguli specifice de comportament, scrise sau nescrise, care se
aplic` tuturor membrilor organiza]iei [i care deriv` din credin]e [i din valori.
Acestea permit manifestarea consensului, a nevoii de apartenen]` la grup [i de secu-
ritate.
Simbolurile sunt purt`toare de mesaj sau exprim` filosofia organiza]iei atât pen-
tru cei din interiorul organiza]iei, cât [i pentru cei din exterior. Ele pot fi formule,
cuvinte, gesturi, imagini sau obiecte care exprim` un aspect semnificativ, oferind
în]elesuri comune componen]ilor organiza]iei, permi]ându-le s` comunice [i s` se
armonizeze (denumirea firmei, logo-ul, inscrip]ion`rile valorilor dup` care se ghi-
deaz` compania).
În cadrul unei culturi organiza]ionale (care mai poart` numele [i de cultur` do-
minant`) pot ap`rea diverse subculturi (culturi ale membrilor unei organiza]ii care
se identific` pe ei în[i[i ca un grup distinct în interiorul organiza]iei). Cauza
apari]iei subculturilor o constituie diferen]ele multiple care exist` între membrii sì
în ceea ce prive[te nivelul ierarhic, ocupa]ia, dar [i atrac]ia interpersonal` [i opor-
tunit`]ile de interac]iune. Organiza]iile eficace dezvolt` o cultur` integratoare care
poate controla astfel de diviziuni. Un tip aparte de subculturi îl constituie contra-
culturile, care neag` valorile culturii dominante a organiza]iei.
Un cercet`tor care a studiat companiile de calculatoare din Silicon Valey a descoperit c`

angaja]ii din domeniul tehnic se împ`r]iser` în „tipii hardware“ [i „tipii software“. La rândul lor,
tipii hardware se subîmp`r]eau în proiectan]i constructori [i tehnologi, în timp ce tipii software se
subîmp`r]eau în proiectan]i de soft [i cercet`tori în [tiin]a computerelor. Fiecare grup î[i avea pro-
priile valori, credin]e [i ipoteze despre modul în care ar trebui concepute sistemele computerizate
(Johns, 1998, p. 278).
Anumite culturi au un impact mai mare decât altele asupra membrilor organi-
za]iei. În culturile puternice, normele, valorile, credin]ele [i comportamentele care
constituie cultura sunt tot atât de intense pe cât sunt de r`spândite în întreaga orga-
niza]ie. Cu alte cuvinte, elementele acestei culturi sunt sprijinite puternic de majori-
tatea membrilor, dominând chiar orice alt` subcultur` care ar putea exista.
Caracteristicile culturilor puternice sunt urm`toarele (Figura 1.5.):
– componen]a membrilor organiza]iei sau a grupului este omogen` [i stabil`;
– experien]ele împ`rt`[ite de membrii sì au o durat` lung` [i o mare intensitate
(deci cultura puternic` nu caracterizeaz` organiza]iile foarte tinere sau pe cele în
care rota]ia cadrelor este mare);
– exist` coordonare între managerii superiori [i executan]i (prin urmare valorile,
credin]ele [i atitudinile sunt larg r`spândite [i presupun consensul membrilor);
– exist` o preocupare pentru socializarea ridicat` a noilor angaja]i (înv`]are [i
consolidare a culturii, care devine astfel mai puternic`).
În culturile slabe normele, valorile, credin]ele [i comportamentele sunt implan-
tate mai superficial [i/sau sunt mai pu]in r`spândite în cadrul organiza]iei. Culturile
slabe sunt din aceast` cauz` mai fragmentate [i au un impact mai mic asupra mem-
brilor organiza]iei.
Transformarea societ`]ii umane, ca rezultat al progresului economic [i [tiin]ific,
al cre[terii gradului de civiliza]ie a marcat contextul [i evolu]ia managementului
organiza]iilor.
Pân` la începutul secolului XX managementul a fost considerat ca un domeniu
al bunului sim] [i al experien]ei acumulate. Cuno[tin]ele despre management se acu-
mulau pe m`sura însu[irii meseriei (ucenicie plus experien]`). Abia când în socie-
tate au ap`rut noile organiza]ii industriale a crescut [i interesul [i cerin]a pentru o
teorie sistematic` despre modul de conducere a activit`]ii economice [i fundamen-
tarea [tiin]ific` a deciziilor manageriale. În esen]`, contextul în care se desf`[oar`
managementul organiza]iilor contemporane este prezentat în Figura 1.6. (adaptare
dup` Mihu], 1998, p. 8).
Roluri Experien]e orientate c`tre

Selec]ie riguroas`
consistente acceptarea normelor [i valorilor
Instruirea \n
Recompensarea
Folclor Aderare la valorile organiza]ie conduce
[i controlul consolideaz`
de consolidare organiza]iei la st`pånirea normelor
comportamentul
de baz`
Figura 1.5. Caracteristicile culturilor puternice
Într-o accep]iune larg`, managementul este un proces con[tient de coordonare a

ac]iunilor individuale [i de grup pentru realizarea obiectivelor diferitelor organiza]ii,
într-un mod care s` fie favorabil pentru o mare parte a societ`]ii (Dijm`rescu, 1996,
p. 7).
Produsele finite ale managementului sunt deciziile; adoptarea acestora este
determinat` de culegerea [i de prelucrarea informa]iilor, de identificarea solu]iilor
pentru atingerea scopului [i de punerea lor în practic`. În schema din Figura 1.7.
(adaptare dup` Mihu], 1998, p. 13) sunt prezentate datele de intrare ale procesului
managerial, „ie[irea“ fiind chiar obiectivul de atins.
La nivelul organiza]iilor economice, a ONG-urilor etc. managementul este
definit în func]ie de criteriile func]ion`rii acestora [i de con]inutul muncii [i acti-
vit`]ii lor specifice. Se pot da diferite defini]ii care s` abordeze managementul din
perspective diverse, dar toate fac apel la om (explicit sau implicit):
„Managementul înseamn` a [ti exact ce doresc s` fac` oamenii [i a-i suprave-
ghea ca ei s` realizeze aceasta pe calea cea mai bun` [i cea mai ieftin`“ – Frederick
Taylor (ibid., p. 15).
„Managementul reprezint` o disciplin` distinct` [i determinat`, care conduce la
rezolvarea unor obiective prestabilite, utilizând în modul cel mai eficient poten]ialul
uman [i material“ (Heyel, 1963, p. 148).
„Managementul este arta conduc`torilor de a realiza unele lucruri folosind efor-
turile altor oameni“ – J. L. Massie (Mihu], 1998, p .16).
„Managementul presupune conducerea cu succes a unei ac]iuni, sau adminis-
trarea eficient` a unei întreprinderi, ce include de fapt o sum` de procese [tiin]ifice
moderne, de rezolvare a problemelor decizionale, apar]inând cercet`rii opera]ionale,
teoriei deciziei, psihosociologiei etc.“ (Boldur, 1973, p. 16).
„Managementul poate fi privit ca o func]ie de coordonare legitimat` prin care
conflictul dintre interesele diferitelor grupuri din întreprindere poate fi aplanat [i pot
fi formulate r`spunsuri inovative“ (Deetz, 1992, p. 5).
Diversitatea modalit`]ilor de definire a managementului î[i are justificarea în
aceea c` el este realmente conceput în diverse feluri în raport cu numeroase obiec-
tive, criterii, contexte. Nu exist` doar un tip de management necesar a fi definit, ci
Figura 1.6. Contextul managementului organiza]iilor contemporane
Figura 1.7. Diagrama procesului de management \n organiza]ii

diverse optici asupra a ceea ce el ar trebui s` fie [i, în consecin]`, asupra a ceea ce
el realizeaz` efectiv.
1.2. Managerul – considera]ii generale
Managementul, ca proces [i teorie aplicat`, a generat statutul de „manager“ ce

se refer` la persoana care preg`te[te, ini]iaz` [i supravegheaz` ac]iunile importante
pentru organiza]ie. Con]inutul termenului de „manager“ corespunde activit`]ii de a
administra, a ordona, a conduce, a antrena, a dirija, a explica, a influen]a, a integra,
a clarifica, a informa, a perfec]iona etc.
Peter F. Drucker sus]ine c` managerul este persoana care direc]ioneaz` [i influ-
en]eaz` activitatea celorlal]i astfel încât ace[tia s`-[i îndeplineasc` munca. Dup`
Aldag [i Stearns, munca managerului const` în a recunoa[te [i a în]elege cum se
intercondi]ioneaz` elementele contextului procesual intern [i extern în care se
desf`[oar` managementul (vezi Figura 1.6.). Impactul acestor elemente este diferit
de la o organiza]ie la alta. Chiar [i în cadrul aceleia[i organiza]ii, impactul asupra
func]iilor manageriale ierarhizate este diferit.
Astfel, manageri sunt acele persoane care ocup` o func]ie managerial` [i care
au competen]e decizionale [i responsabilit`]i în activitatea de coordonare a unor
grupuri diferite ca m`rime – de la echipe pân` la organiza]ii. Din aceast` perspec-
tiv`, managerii sunt: de vârf, de nivel mediu [i din prima linie – opera]ionali (Figura
1.8.).
Rolul esen]ial al managerului const` în: stabilirea obiectivelor (scopuri
urm`rite), cunoa[terea st`rii de lucruri reale (informarea) [i luarea m`surilor nece-
sare (decizionale [i ac]ionale) pentru îndeplinirea obiectivelor propuse.
Figura 1.8. Ierarhia func]iilor manageriale

Cum managerii se confrunt` mereu cu obstacole generate de concuren]`, socie-

tate (institu]iile statului) [i de conjunctura pie]ei (de exemplu sc`derea cererii) etc.,
ei sunt nevoi]i s` le fac` mereu fa]`. Pentru aceasta, managerul va apela la for]a de
munc` din subordine [i la resurse materiale.
Henry Mintzberg consider` c` pentru exercitarea autorit`]ii, managerul trebuie
s` îndeplineasc` o serie de roluri fundamentale: de reprezentare, informa]ionale, de-
cizionale, decizionale speciale, de alocare a resurselor [i de negociere. Acestora le
sunt asociate alte roluri secundare, care orienteaz` efectiv activitatea managerului.
Pentru îndeplinirea acestor roluri, managerilor de la toate nivelurile le sunt nece-
sare trei calit`]i manageriale fundamentale: conceptuale, umane [i tehnice.
Calit`]ile conceptuale trebuie s` domine în cazul managerilor de vârf; ele con-
stau în capacitatea de con[tientizare, în]elegere [i adaptare a organiza]iei la schim-
b`rile contextuale care au loc în exteriorul acesteia pentru înscrierea activit`]ilor
organiza]iei pe coordonatele descrise de obiectivele ei strategice.
Calit`]ile umane implic` capacitatea de a comunica [i lucra cu al]i oameni, fie
ei [efi ierarhici, colegi sau subalterni, în vederea asigur`rii armoniei sociale; aceast`
caracteristic` ar trebui s` predomine în cazul managerilor de nivel mediu.
Calit`]ile tehnice, absolut necesare managerilor opera]ionali, presupun capaci-
tatea de a finaliza performant o sarcin` specializat` profesional; ele ]in de activi-
tatea practic` [i sunt corespunz`toare cu munca specific` a fiec`rui manager.
Ac]iunile de management eficiente se datoreaz`, în mare m`sur`, cuno[tin]elor
teoretice acumulate de manager, talentului acestuia, dar [i experien]ei lui practice.
E[ecurile ac]iunilor de management apar acolo unde managerii nu au formulat
obiective clare, nu au strategii de ac]iune, nu cunosc bine pia]a, nu stimuleaz` mate-
rial [i moral salaria]ii, nu dispun de informa]ii precise din interior [i din exterior, nu
au experien]` etc.
1.3. Func]iile managementului
Pentru a fi analizat` [i realizat` mai u[or, activitatea managerial` a fost împ`r]it`

în mai multe p`r]i sau func]ii specifice, dup` sfera de ac]iune pe care o implic`.
Henri Fayol este cel care a identificat pentru prima dat` func]iile managemen-
tului: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea [i controlul. Ulterior a mai
fost identificat` o func]ie, care a dobândit din ce în ce mai mult` importan]` –
antrenarea, motivarea angaja]ilor în munc`, iar importan]a func]iei de comand` a
fost treptat minimalizat`. Prezent`m mai jos principalele caracteristici ale celor
cinci func]ii ale managementului.
1. Func]ia de previziune. Func]ia de previziune const` în ansamblul proceselor
de munc` prin intermediul c`rora se determin` principalele obiective ale organi-
za]iei, precum [i resursele [i mijloacele necesare realiz`rii lor (Nicolescu,
Verboncu, 1995, p. 24).
Previziunea r`spunde la întrebarea „Ce trebuie [i ce poate fi realizat în cadrul

organiza]iei?“, întrebare c`reia îi este asociat` identificarea resurselor necesare. Ea
trebuie s` se bazeze pe analiza unei serii de aspecte: resursele disponibile, rezul-
tatele activit`]ii trecute, situa]ia curent` [i scopurile activit`]ii. Numai ca urmare a
acestei analize, managerul poate identifica problemele existente [i poate formula
solu]ii, proiectând pe viitor activitatea organiza]iei.
Rezultatele previziunii sunt de trei tipuri, în func]ie de orizontul de timp avut în
vedere, de gradul lor de detaliere [i de caracterul de obligativitate: prognozele, pla-
nurile [i programele.
Prognozele acoper` un orizont de minim 10 ani [i sunt orientative. Ele sunt
exploratorii [i se refer` la aspecte esen]iale cu privire la organiza]ia pe ansamblu.
Planurile au în vedere perioade cuprinse între o lun` [i 5 ani, au un grad de
detaliere mai mare decât prognozele, referindu-se într-un mod destul de am`nun]it
la obiectivele organiza]iei [i la resursele necesare. Planurile au un caracter obliga-
toriu în multe organiza]ii din diferite ]`ri.
Programele au un orizont de timp foarte redus (10 zile, o s`pt`mân`, o zi, chiar
o or`), sunt foarte detaliate [i fac referire la aspecte foarte concrete din activitatea
firmei (de exemplu, aprovizionarea cu materie prim` necesar` execut`rii unui pro-
dus).
În prezent, o caracteristic` a majorit`]ii organiza]iilor este aceea de a-[i funda-
menta func]ia de previziune prin cercetare de pia]` [i studii de marketing, pentru
identificarea precis` a publicului-]int` [i a cerin]elor acestuia.
2. Func]ia de organizare const` în ansamblul proceselor de munc` prin care se
stabilesc [i se delimiteaz` activit`]ile (opera]ii, sarcini, lucr`ri, timpi) ce trebuie
realizate de fiecare verig` din întreprindere [i rela]iile dintre aceste verigi, astfel
încât obiectivele fixate s` se realizeze în condi]ii economice cât mai avantajoase.
Organizarea r`spunde la întrebarea „Cine [i cum contribuie la realizarea obiec-
tivelor firmei?“ [i implic` mai multe aspecte: determinarea activit`]ilor necesare
îndeplinirii obiectivelor fixate, gruparea activit`]ilor într-o anumit` structur` logic`
[i repartizarea acestor grupuri de activit`]i pe func]ii [i salaria]i.
Organizarea opereaz` cu organigrame, descrierea posturilor, sisteme de salari-
zare, evaluarea posturilor, standarde de calitate etc.
În cadrul organiz`rii distingem, pe de o parte, organizarea de ansamblu a firmei
(stabilirea structurii organiza]iei [i a sistemului informa]ional), ce revine manage-
mentului superior [i, pe de alt` parte, organizarea departamentelor firmei (cerce-
tarea, produc]ia, departamentul financiar etc.), ce revine managementului mediu [i
inferior.
3. Func]ia de antrenare reprezint` ansamblul proceselor de munc` prin care
angaja]ii firmei sunt determina]i s` contribuie la realizarea obiectivelor prev`zute pe
baza lu`rii în considerare a factorilor care îi motiveaz`.
Antrenarea r`spunde la întrebarea „Ce trebuie f`cut pentru ca personalul firmei
s` participe cât mai eficient la realizarea obiectivelor acesteia?“. Scopul antren`rii
const` \n implicarea cât mai eficient` a personalului din produc]ie [i din conducere
la realizarea sarcinilor conturate prin obiectivele firmei.
Antrenarea se realizeaz` pe baza motiv`rii, ce const` în realizarea unei corel`ri
între satisfacerea necesit`]ilor [i intereselor salaria]ilor [i îndeplinirea sarcinilor
atribuite.
Motivarea poate fi pozitiv` (recompense b`ne[ti [i materiale, garan]ii privind
locul de munc`, acordarea unor titluri, acordarea încrederii, delegarea de compe-
ten]e, lauda [i mul]umirea exprimat` public), dar [i negativ` (bazat` pe amenin]are,
pedeaps`, blam, amenzi etc.). S-a demonstrat c` aplicarea factorilor motiva]ionali
negativi a condus, sistematic, la diminuarea performan]elor profesionale ale indi-
vizilor; rezultatele a[teptate au fost ob]inute, de regul`, prin aplicarea mijloacelor
de stimulare pozitive.
4. Func]ia de coordonare const` în ansamblul proceselor de munc` prin care se
armonizeaz` ac]iunile personalului firmei [i ale subsistemelor sale, conform pre-
viziunilor [i organiz`rii anterior stabilite [i în acord cu sistemul de motivare ales.
Coordonarea r`spunde la întrebarea „Ce trebuie f`cut pentru a men]ine [i per-
fec]iona starea ordonat` a proceselor din cadrul diferitelor componente ale firmei,
cât [i a rela]iilor dintre aceste componente?“.
Pentru realizarea cu succes a coordon`rii este necesar` asigurarea unei comu-
nic`ri adecvate în cadrul organiza]iei – proces ce presupune transmiterea nedistor-
sionat` de informa]ii [i perceperea integral` [i corect` a acestor mesaje.
Coordonarea este func]ia managementului mai pu]in formalizat`, ce depinde în
mod esen]ial de calit`]ile umane ale managerului. Realizarea coordon`rii se poate
face prin discu]ii – în reuniuni [i [edin]e, dar [i prin crearea unor grupuri de spe-
ciali[ti din diferite sectoare, pe durat` limitat` în timp, care s`-i ajute pe manageri
în rezolvarea unor probleme de coordonare specifice acelor sectoare. Coordonarea
este considerat` ca fiind principala func]ie a managementului, de unde [i percep]ia
(cu referire la organizare) c` managementul este o art`.
5. Func]ia de control-evaluare reprezint` ansamblul proceselor prin care rezul-
tatele firmei [i ale componentelor sale sunt m`surate [i comparate cu obiectivele
fixate ini]ial, în vederea elimin`rii [i dep`[irii deficien]elor constatate.
Aceast` func]ie r`spunde la întrebarea „Cu ce rezultate s-a finalizat munca
depus`?”. Procesele de control-evaluare implic` patru faze:
a) \nregistrarea [i cuantificarea realiz`rilor;
b) evaluarea realiz`rilor cu obiectivele stabilite ini]ial, eviden]iind abaterile pro-
duse;
c) determinarea cauzelor care au generat abaterile identificate;
d) efectuarea corecturilor necesare [i îndep`rtarea cauzelor care au generat defi-
cien]ele.
Nu este de ajuns s` se constate doar eroarea, trebuie intervenit cât mai curând
pentru corectarea ei [i pentru prevenirea repet`rii ei pe viitor.
Pentru a fi cât mai eficient`, func]ia managerial` de control-evaluare trebuie s`

se exercite în mod continuu [i nu numai în perioadele de încheiere a planului sau
programului, pentru corectarea din timp a abaterilor ap`rute.
1.4. Sisteme de management
Sistemele de management (Mihu], 1998, p. 208) sunt modalit`]i de alocare în

timp [i în spa]iu a totalit`]ii factorilor umani [i materiali de care dispune organiza]ia
în scopul utiliz`rii la maximum a poten]ialului productiv existent. Modalit`]ile de
ac]iune ale managementului trebuie s` fie extrem de diversificate, în primul rând
datorit` subordon`rii unor principii diferite [i, în al doilea rând, a necesit`]ii utili-
z`rii unor tehnici, procedee [i instrumente ce depind de condi]iile concrete în care
se exercit` managementul. De[i în literatur` sunt analizate diferite sisteme de mana-
gement, din motive pragmatice le vom aborda numai pe acelea despre care credem
c` au [anse sigure de adaptare [i aplicare în condi]iile firmelor române[ti. Dintre
acestea men]ion`m: managementul pe baz` de plan, managementul prin rezultate,
managementul prin bugete, managementul prin excep]ii, managementul prin produs,
managementul prin proiecte, managementul prin obiective (ibid., pp. 217-242).
Managementul pe baz` de plan presupune realizarea procesului de conducere
(previziune, organizare, coordonare, antrenare, control [i evaluare) la nivelul orga-
niza]iei, firmei sau institu]iei pe baza cadrului general de activit`]i numit plan.
Care dintre func]ile managementului este preponderent`, în cazul aplic`rii sistemului de mana-
gement pe baz` de plan?
Pentru institu]ii cvasistabile, care conserv` valorile tradi]ionale [i care î[i men]in
obiectivele pentru lungi perioade de timp, managementul pe baz` de plan poate fi o
variant` de conducere acceptat`, dac` previziunea a fost realizat` pe baze [tiin]ifice.
Pentru organiza]ii care func]ioneaz` pe principii comerciale, managementul pe baza
prognozelor [i planului nu poate asigura [anse reale de performan]`, datorit` aba-
terilor majore pe care pia]a le prezint` [i care nu pot fi anticipate în totalitate. Pentru
aceste firme, planul poate constitui un instrument de conducere secundar.
Exist` câteva etape recomandate pentru organiza]iile care opereaz` cu planul ca
instrument: a) investigarea mediului exterior, a pie]ei; b) adoptarea unor obiective
realiste, pentru o lung` perioad` de timp, care s` conduc` la armonizarea intereselor
firmei cu cerin]ele pie]ei; c) corelarea obiectivelor generale cu obiectivele centrelor
de profit [i pe domenii func]ionale în cazul organiza]iilor care func]ioneaz` pe baze
comerciale; d) obiectivele astfel stabilite vor fi convertite în indicatori ai planului
global al organiza]iei, respectiv ai planurilor pe centre de profit; e) ultima etap` este
constituit` din alocarea resurselor.
Managementul prin rezultate implic` realizarea actului de concep]ie a strategiei
de dezvoltare a firmei pe baza rezultatelor ob]inute de aceasta în perioada ante-
rioar`. În acest caz, func]ia preponderent` a managementului la care se face apel

este evaluarea (Figura 1.9.).
Etapele caracteristice managementului prin rezultate sunt:
a) evaluarea poten]ialului organiza]iei la momentul dat [i a conjuncturii în care
se g`se[te mediul exterior organiza]iei;
b) definirea obiectivelor, alocarea resurselor, stabilirea regulilor de coordonare,
control [i evaluare;
c) alegerea perioadelor de evaluare intermediar`;
d) elaborarea unei metodologii de evaluare periodic` a rezultatelor muncii;
e) evaluarea periodic` a rezultatelor par]iale la nivel departamental [i organi-
za]ional;
f) aplicarea programului de motivare pozitiv` pentru colectivele care au atins
rezultatele preconizate [i de sanc]ionare a [efilor de colective care nu au atins
normele cantitative [i calitative pe care [i le-au asumat.
Figura 1.9. Dinamica dezvolt`rii unei activit`]i
Managementul prin bugete este caracterizat prin faptul c` func]iile manageriale

sunt asigurate cu ajutorul bugetelor. Materializarea prin bugete a previziunii, orga-
niz`rii, coordon`rii, antren`rii [i motiv`rii, precum [i a controlului [i evalu`rii se
face prin bugete specifice. Bugetul reprezint` expresia financiar` a veniturilor [i
cheltuielilor organiza]iei pentru o perioad` dat` de timp. Etapele caracteristice ma-
nagementului prin bugete sunt:
a) stabilirea centrelor de profit ale organiza]iei [i adecvarea bugetului general
pentru aceste subunit`]i;
b) corelarea intr`rilor [i ie[irilor financiare ale subunit`]ilor func]ionale cu pre-

vederile bugetului general;
c) execu]ia bugetar` pe centre de profit [i pe ansamblul organiza]iei
d) evaluarea abaterilor de la bugetul general [i adoptarea corec]iilor prin decizie
managerial`.
Care considera]i c` este avantajul principal pe care îl prezint` managementul prin bugete?
Managementul prin excep]ii este sistemul prin care managerii identific` cazurile
(fenomenele) care, prin evolu]ia lor, constituie o excep]ie (abatere de la normal),
situa]ii ce justific` interven]ia. În Figura 1.10. este prezentat` schematic evolu]ia
unui parametru caracteristic unui produs. Pot fi stabilite mai multe niveluri de
eroare: pentru abaterile de rangul 1 este necesar` interven]ia [efului de comparti-
ment; pentru abaterile de rangul 2 este necesar` interven]ia superiorului [efului de
compartiment [.a.m.d.
Etapele principale care trebuie parcurse sunt:
– delimitarea responsabilit`]ilor corespunz`toare fiec`rui compartiment de
munc`;
– stabilirea indicatorilor [i rangurilor de eroare pe produs, etape, locuri de
munc` [i pe persoane;
– evaluarea periodic` a proceselor de munc` [i înregistrarea eventualelor abateri
ale indicatorilor de produs;
– aplicarea corec]iilor de c`tre cei abilita]i, conform regulilor prestabilite.
Figura 1.10. Evolu]ia unui parametru caracteristic unui produs
Managementul pe produs implic` faptul c` managerul general al organiza]iei îi

atribuie unui subordonat (director) responsabilitatea producerii [i comercializ`rii
unui produs nou, foarte important (Figura 1.11.). Etapele care trebuie urmate sunt:
– stabilirea produsului care va fi realizat în regim special;

– delegarea managerului de produs;
– alegerea mijloacelor pentru realizarea produsului;
– modificarea organigramei firmei pentru facilitarea func]ion`rii în condi]ii
optime a subsistemului creat;
– evaluarea rezultatelor par]iale de c`tre managerul de produs.
Managementul prin proiecte are caracteristici asem`n`toare cu managementul pe
produs. Proiectul reprezint` un obiectiv complex, cu caracter de noutate, la reali-
zarea c`ruia contribuie salaria]i din diferite compartimente ale organiza]iei; com-
parativ cu produsul, proiectele au un grad mai mare de dificultate [i de anvergur`,
necesit` personal foarte divers calificat [i mobilizeaz` resurse deosebit de impor-
tante. În cazul managementului prin proiecte, obiectivul de atins este concret, cu ter-
mene clare de realizat. Din structura piramidal` ierarhic` a organiza]iei se desprinde
o substructur` în care sunt cuprinse toate persoanele legitimate s` contribuie prin
sarcini concrete la finalizarea produsului în termenul cerut de beneficiar.
Sistemul de management prin proiecte are unele limite. Le pute]i identifica?
1.5. Comunicarea în cadrul organiza]iei
Indiscutabil, principala preocupare a oric`rui manager, indiferent de nivelul

managerial la care se afl` [i de natura activit`]ii firmei în care î[i desf`[oar` activi-
tatea, trebuie s` fie comunicarea.
Comunicarea, în sens larg, reprezint` transmiterea de la emitent c`tre receptor
[i invers, printr-un canal de comunicare, a unor date, impresii sau idei, cu inten]ia
de a informa, a instrui, a da dispozi]ii etc. Managerul comunic` în interiorul orga-
niza]iei cu subordona]ii (pe vertical`, transmi]ând ordine [i primind informa]ii), cu
[efii ierarhici superiori (pe vertical`, primind ordine [i transmi]ând informa]ii) [i cu
ceilal]i manageri (pe orizontal`, pentru consultare [i concertare) – Figura 1.12.
Managerul comunic`, de asemenea, cu persoane din mediul exterior: manageri,
Figura 1.11. Substructura organiza]ional` implicat` în proiect

clien]i, reprezentan]i ai institu]iilor statului etc. În organiza]ii, se face deseori

gre[eala de a se confunda procesul de comunicare cu cel de informare. Foarte mul]i
manageri consider` c` dac` au dat subordona]ilor indica]ii [i au transmis note de
serviciu, rapoarte etc., au comunicat suficient cu ace[tia. În cazul inform`rii,
mesajul parcurge drumul numai într-un singur sens – dus, în timp ce comunicarea
implic` un schimb de idei, concepte în dublu sens.
Începând cu anii ’80, comunicarea a devenit deosebit de important` în domeniul
afacerilor. Publicitatea, rela]iile publice, marketingul sunt doar câteva zone în care
comunicarea a devenit vital` pentru realizarea activit`]ilor specifice acestor
domenii. Speciali[tii consider` comunicarea ca fiind chiar a [asea func]ie a mana-
gementului, al`turi de previziune, organizare, antrenare, coordonare [i control-eva-
luare. De ea depind, în ultim` instan]`, toate celelalte, pentru c` succesul unei afa-
ceri este asigurat de felul în care se construie[te [i se valorific` imaginea firmei
respective [i se stabilesc rela]iile cu principalii parteneri sau clien]i. De altfel, a[a
cum o arat` cercet`rile în domeniul comunic`rii, oricare manager performant î[i
consum` circa 80% din timpul de munc` primind [i dând informa]ii; a[adar, un
manager care vrea s`-[i fac` eficient` munca trebuie s` acorde maxim` importan]`
aspectului comunic`rii.
Din diversitatea stilurilor adoptate de manageri, exist` câteva care grupeaz` cele
mai frecvente atitudini de abordare a comunic`rii (Chi[u, 2002, pp. 156-158). Le
prezent`m în cele ce urmeaz`.
1. Structurativ (de informare). Este un stil util în mediile complexe de lucru,
unde apar dificult`]i care trebuie identificate, structurate [i rezolvate. Managerul
urm`re[te, printr-un limbaj clar [i concis, s` sistematizeze [i s` controleze situa]iile
complexe; de aceea trebuie s` aib` cuno[tin]e [i competen]e superioare în domeniul
pus în discu]ie. Stilul este recomandat în cazul implement`rii unor proceduri noi,
pentru trasarea sarcinilor sau atribuirea unor noi responsabilit`]i angaja]ilor din
organiza]ie.
2. Egalitarist (de convingere). Managerul care adopt` acest stil trebuie s`-[i
încurajeze interlocutoul s`-[i exprime propriile p`reri vis-à-vis de problema discu-
tat`. Stilul este recomandat atunci când se dore[te implementarea unui nou proiect,
Figura 1.12. Comunicarea managerial` multidirec]ional`

acceptarea unei schimb`ri etc.; de asemenea, atunci când se urm`re[te crearea unei
echipe sau înt`rirea cooper`rii între membrii ei. Rezultatul va fi cel a[teptat dac` se
comunic` în grupuri mici [i interlocutorii sunt motiva]i în mod adecvat.
3. Dinamic (de rezolvare a problemelor). Acest stil presupune participarea mana-
gerului [i a persoanelor c`rora le este adresat mesajul la rezolvarea problemei
ap`rute. Între cele dou` p`r]i apare un dialog care poate influen]a rezultatul comu-
nic`rii. Stilul se folose[te atunci când se dore[te o schimbare durabil` la nivelul
întregii organiza]ii, în momente de criz` sau în medii economice instabile.
4. Directiv. Se caracterizeaz` printr-o comunicare într-un singur sens, managerul
folosindu-[i autoritatea pentru a se face ascultat [i a-i convinge pe cei de fa]` s`
ac]ioneze a[a cum consider` c` este oportun. Stilul e întâlnit în organiza]iile biro-
cratice mari, unde salaria]ii sunt pasivi [i au un grad sc`zut de autonomie, subor-
donându-se necondi]ionat modului rigid de comunicare. Stilul acesta este eficient în
situa]ii de criz`, în care managerul trebuie s` ac]ioneze rapid [i ferm, asumându-[i
întreaga responsabilitate.
5. Autoritar. Managerul urm`re[te în acest caz s` descopere gre[eala [i vinova-
tul [i s` critice, comportament care va duce la blocarea canalelor de comunicare cu
angaja]ii [i la rezolvarea dificil` a problemei, interlocutorul adoptând o atitudine
ostil`, chiar agresiv`.
Alegerea stilului de comunicare managerial` este determinat` de stilul de condu-
cere din cadrul firmei: un manager cu stil de conducere democrat-participativ va
opta pentru stilul de comunicare egalitarist sau dinamic, pe când cel cu un stil de
conducere autoritar va apela la blamare, manipulare [i, mai rar, la informare. Dintre
toate stilurile de comunicare managerial` de mai sus, s-a constatat c` acelea bazate
pe egalitatea interlocutorilor, pe posibilitatea acestora de a-[i exprima propriile
opinii [i de a lua decizii sunt cele care creeaz` un climat de cooperare în organi-
za]ie, concretizându-se în cre[terea eficien]ei activit`]ii organiza]iei.
În general, exist` o mare varietate de abord`ri ale comunic`rii organiza]ionale.
Teoria a structurat câteva moduri de comunicare, grupate dup` o serie de criterii
(ibid., pp. 158-161): gradul de oficializare, sensul în care circul` informa]ia, modul
de transmitere a informa]iilor, forma re]elelor de comunicare.
Dup` primul criteriu, comunicarea poate fi formal` (când urmeaz` liniile for-
male ale structurii de autoritate [i se desf`[oar` conform actelor normative sau pro-
cedurilor scrise din organiza]ie – de exemplu, [edin]e, rapoarte etc.) [i informal`
(cuprinde informa]ii cu caracter personal [i apare în mod spontan).
Dup` direc]ia în care circul` informa]ia, comunicarea poate fi ascendent`,
descendent` [i pe orizontal`. În primul caz, informa]ia circul` de la baz` spre vâr-
ful organiza]iei; li se ofer` astfel angaja]ilor posibilitatea de a transmite propriile lor
p`reri sau solu]ii cu privire la problemele puse în discu]ie la vârf. În comunicarea
descendent`, informa]ia circul` de la nivelurile superioare ale organiza]iei spre baz`;
ea permite explicarea regulamentelor, obiectivelor [i politicii organiza]iei, trans-
miterea dispozi]iilor etc. Comunicarea pe orizontal` permite circula]ia informa]iilor
între departamentele organiza]iei, în scopul coordon`rii activit`]ilor, sau între orga-

niza]ie [i alte entit`]i.
Dup` modul de transmitere a informa]iilor, comunicarea poate fi scris`, oral` [i
nonverbal`. Comunicarea scris` const` în note, planuri, decizii, rapoarte, referate
etc. Are avantajul de a fi bogat` în informa]ii sau doar concis`, de a fi diseminat`
cu u[urin]` [i, spre deosebire de comunicarea oral`, documentele scrise pot fi con-
sultate [i folosite în orice moment; mai mult, poate fi stocat` în baze de date. În
schimb, are un caracter formal [i nu exist` un feedback rapid.
Comunicarea oral` poate avea loc fa]` în fa]` sau la telefon. Prezint` avantajele
c` este rapid`, feedback-ul fiind asigurat imediat, permite manifestarea [i receptarea
sentimentelor, este direct` [i neprotocolar`, creeaz` participan]ilor sentimentul de
participare la actul decizional etc. Are îns` dezavantajul c` informa]iile transmise
pot fi distorsionate sau incomplete, poate avea un caracter puternic subiectiv.
Comunicarea nonverbal` const` în aspecte precum: expresia corporal`, tonul
vocii, în`l]imea vocii, t`cerea [i pauzele etc. [i înso]e[te de obicei comunicarea
oral`. În scris, comunicarea nonverbal` este reprezentat` de stilul de exprimare,
volumul informa]iilor etc.
Dup` rela]iile dintre participan]ii la procesul de comunicare, re]elele de comu-
nicare pot fi descentralizate (participan]ii sunt egali în procesul de comunicare),
centralizate (participan]ii se afl` în rela]ie de subordonare, mijloc care se reg`se[te
în cazul stilului autoritar de conducere) sau multiple (fiecare comunic` cu to]i
ceilal]i, existând astfel riscul întârzierii lu`rii deciziilor). Re]elele descentralizate
pot fi, la rândul lor, în cerc (apare în cazul stilului de conducere democratic parti-
cipativ, în cadrul lucrului în echip`, când p`rerea fiec`rui membru conteaz` în mod
egal) sau în lan] (corespunde stilului de conducere laissez-faire, când activit`]ile se
desf`[oar` de la sine). {i re]elele centralizate pot fi, la rândul lor, de dou` feluri: în
Y (apare atunci când stilul de conducere este slab centralizat) [i în stea (când stilul
de conducere este puternic centralizat) – Figura 1.13.
Figura 1.13. Tipuri de re]ele de comunicare

Iat` câteva princiipii de baz` care trebuie respectate dac` dorim s` realiz`m o comunicare efi-
cient`:
G`si]i-v` timp!
Fi]i în]eleg`tor cu cel`lalt!
Nu amesteca]i persoana cu problema!
Spune]i ce sim]i]i!
Asculta]i activ!
Oferi]i feedback specific [i la timp!
Ce se ascunde, de fapt, în spatele pricipiilor prezentate sintetic mai sus? Încerca]i s` le
detalia]i [i s` le concretiza]i, imaginând câte o situa]ie în care fiecare s`-[i dovedeasc` utilitatea.
1.6. Managementul resurselor umane
1.6.1. Concepte
În teoria tradi]ional` a organiza]iei, salaria]ii erau privi]i din perspectiva modu-

lui în care ace[tia executau anumite opera]ii prestabilite, puneau în mi[care ma[ini
[i dispozitive tehnologice sau îndeplineau unele activit`]i. A[a au ap`rut [i con-
ceptele, folosite [i ast`zi din p`cate, de „for]` de munc`“ sau „mân` de lucru“. Ceea
ce interesa era capacitatea acestora de a pune în oper` deciziile conduc`torilor, con-
form regulilor. A[a a ap`rut împ`r]irea muncii în „munc` productiv`“ a „creatorilor
de bunuri materiale“, respectiv „munc` neproductiv`“ a „personalului neproductiv“,
care era de obicei asociat cu cei care desf`[urau activit`]i de natur` intelectual`.
Conceptul de „for]` de munc`“ era folosit întotdeauna la singular [i desemna
ansamblul, masa; niciodat` individul, cu personalitate, nevoi, comportament [i vi-
ziune specific` nu intra în obiectivele conduc`torilor – vezi Tabelul 1.2. (adaptare
dup` Mathis, 1997, p. 4).
Managementul resurselor umane presupune îmbun`t`]irea continu` a activit`]ii
tuturor angaja]ilor în scopul realiz`rii obiectivelor organiza]ionale. În acest sens,
ac]iunile manageriale trebuie s` ia în considerare fiecare salariat ca o individuali-
tate distinct`, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului
resurselor umane presupune existen]a unui sistem de evaluare a performan]elor, a
unui sistem de stimulare [i de recompensare a rezultatelor angaja]ilor.
Resursele umane reprezint` acele valori ale firmei, care îndeplinesc criteriile în
virtutea c`rora pot fi considerate sursa principal` ce asigur` competitivitatea aces-
teia; resursele umane sunt valoroase, rare [i relativ de neînlocuit.
Potrivit literaturii de specialitate, managementul resurselor umane presupune o
abordare global`, interdisciplinar` [i profesional` a problematicii personalului din
cadrul unei organiza]ii.
Tabelul 1.2.
Caracterizare Concep]ii privind personalul
Teoria tradi]ional` Managementul

a întreprinderii resurselor umane
No]iuni folosite For]` de munc`, mân` de Resurse umane

lucru
Categorii cu caracter discri- Munc` productiv` [i creatori Resurse umane

minatoriu de bunuri (categorii privile-
giate) / munc` neproductiv` [i
personal neproductiv (cate-
gorii discriminate)
Modul de abordare a perso- În mod global, ca mas` de Ca individualit`]i, cu personalit`]i,

nalului de c`tre manageri oameni capabili s` nevoi, comportamente [i viziune
munceasc` specific`
Principiul fundamental de În func]ie de munca depus` În func]ie de rezultatele ob]inute

salarizare
Activitatea de evaluare a per- Nesemnificativ`, formal` Esen]ial`

forman]elor
Stimularea ini]iativei Absent`; ini]iativa salaria]ilor Sus]inut` [i promovat` prin rec-

salaria]ilor este considerat` o diminuare ompense (promovare în func]ie,
a autorit`]ii [efilor ierarhici salarii mai mari etc.)
„De ce vin oamenii s` lucreze la o anumit` orgniza]ie?“

„Cum sunt indivizii identifica]i [i selecta]i?“
„Cum [tiu angaja]ii ce s` fac` la posturile lor?“
„Cum [tiu managerii dac` angaja]ii au performan]e adecvate? Dac` nu au, ce se
poate face?“ etc.
Acestea sunt numai câteva din întreb`rile ale c`ror r`spunsuri fac obiectul mana-
gementului resurselor umane.
Încercarea de a defini managementul resurselor umane este dificil`, având în
vedere multitudinea de factori care poten]eaz` procesul; câteva dintre posibilele
propozi]ii definitorii cvasiechivalente sunt (Manolescu, 1998, pp. 29-30):
– func]iunea care permite organiza]iilor s`-[i ating` obiectivele prin ob]inerea [i
men]inerea unei for]e de munc` eficiente;
– abordarea strategic` a asigur`rii, motiv`rii, antren`rii [i dezvolt`rii resursei
cheie a unei organiza]ii;
– ansamblul deciziilor [i practicilor manageriale care afecteaz` sau influen]eaz`
direct oamenii sau resursele umane, care muncesc pentru organiza]ie;
– ansamblul activit`]ilor de ordin opera]ional (planificarea, recrutarea, men]i-
nerea personalului) [i de ordin energetic (crearea unui climat organiza]ional cores-
punz`tor), care permit asigurarea organiza]iei cu resursele umane necesare;
– cuprinde toate activit`]ile orientate spre factorul uman, având drept obiective:
conceperea, proiectarea, utilizarea optim`, între]inerea [i dezvoltarea socio-uman`;
– reprezint` un complex de m`suri concepute interdisciplinar cu privire la
recrutarea personalului, selec]ia, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomic`
a muncii, stimularea material` [i moral` pân` în momentul încet`rii contractului de
munc`.
Prin urmare, parcurgând [i analizând diferitele defini]ii prezentate, se poate
aprecia c`, în prezent, nu exist` o defini]ie unanim acceptat` a managementului
resurselor umane care s` întruneasc` consensul speciali[tilor în domeniu. Se con-
stat` c` defini]iile amintite nu con]in elemente contradictorii, acestea se com-
pleteaz` reciproc, fiecare defini]ie contribuind la circumscrierea con]inutului ma-
nagementului resurselor umane.
O sintez` a acestor defini]ii ar fi aceea c` managementul resurselor umane
include toate deciziile manageriale [i practicile care influen]eaz` sau afecteaz` în
mod direct oamenii, respectiv resursele umane care î[i desf`[oar` activitatea în
cadrul unei organiza]ii.
1.6.2. Obiective privind resursele umane
Indiferent de modul de organizare, activitatea de resurse umane dintr-o organi-

za]ie trebuie s` se subordoneze strategiei generale a firmei [i s` contribuie la
îndeplinirea obiectivelor acesteia; mai mult decât atât, ea trebuie s` aib` dou` cate-
gorii de obiective proprii:
– obiective strategice, care se refer` la prognoza, planificarea [i adoptarea
politicii de personal pe termen lung;
Prezent`m, ca exemplu, obiectivele strategice ale managementului resurselor umane dintr-o

organiza]ie militar` din ]ara noastr` (sursa: http://www.actrus.ro/biblioteca/cursuri/manage-
ment/petca/f_10_1.html):
– integrarea strategic` a managementului resurselor umane în contextul previziunii de ansam-
blu a organiza]iei militare, în concordan]` cu politica [i cultura acesteia;
– sporirea flexibilit`]ii organiza]iei militare prin intermediul elabor`rii [i al dezvolt`rii unei
structuri organizatorice articulate, receptiv` la schimb`ri;
– stimularea loialit`]ii personalului fa]` de organiza]ia militar` printr-o motivarea cores-
punz`toare;
– garantarea calit`]ii întregii activit`]i militare, prin implementarea conceptului Total Quality
Management (T.Q.M.).
– obiective opera]ionale, de natur` tactic` [i administrativ`, care au în vedere

organizarea activit`]ilor curente, inclusiv gestionarea problemelor privind personalul
organiza]iei. Managerii de vârf din firmele române[ti nu acord`, înc`, o suficient`
importan]` obiectivelor strategice în domeniul managementului resurselor umane,
datorit` limitelor individuale (cuno[tin]e insuficiente) sau din lips` de interes.
Politica în domeniul resurselor umane, formulat` de conducerea organiza]iei,
orienteaz` activitatea fiec`rui salariat. Pentru acesta, este necesar ca elementele
acestei politici s` fie detaliate [i concretizate la fiecare nivel ierarhic.
Cerin]ele unei politici eficiente în domeniul resurselor umane pot fi rezumate

astfel:
– integrarea managementului resurselor umane în managementul organiza]iei;
– ob]inerea adeziunii întregului personal, pentru derularea activit`]ilor care
decurg din necesitatea atingerii obiectivelor strategice pe care organiza]ia [i le-a
asumat;
– asigurarea unui climat de implicare [i de valorificare a poten]ialului fiec`rui
salariat;
– motivarea pozitiv` pentru indivizii care ob]in rezultate performante [i stimula-
rea celor care pot atinge acest stadiu;
– orientarea fiec`rui angajat c`tre autoperfec]ionare;
– antrenarea indivizilor care doresc s` participe în mod direct la adoptarea actu-
lui decizional.
1.6.3. Departamentul de resurse umane
Desf`[urarea normal` a activit`]ii unei organiza]ii necesit` organizarea unor

compartimente de specialitate constituite sub form` de servicii, birouri sau depar-
tamente, în func]ie de profilul [i volumul de activitate, forma de organizare [i
m`rime. Dintre acestea face parte [i departamentul de resurse umane (DRU), orga-
nizat în func]ie de ra]ionamentele proprii ale firmei.
Departamentul de resurse umane reprezint` structura organiza]iei abilitat` s`
pun` în valoare toate celelalte resurse de care dispune organiza]ia, în vederea atin-
gerii obiectivelor strategice [i imediate. Managementul resurselor umane vizeaz`
asigurarea tuturor posturilor din structura unei organiza]ii cu oameni potrivi]i.
Aceasta presupune identificarea necesarului de personal, recrutarea, selectarea,
angajarea, stimularea/motivarea, salarizarea, promovarea, formarea [i perfec]io-
narea, precum [i activit`]ile cu caracter social. Astfel, departamentul poate
desf`[ura activit`]i în urm`toarele domenii:
– personal, incluzând recrutarea, selec]ia, încadrarea [i promovarea, gestionarea
c`r]ilor de munc`, eviden]a salaria]ilor;
– înv`]`mânt, cuprinzând preg`tirea personalului, specializarea [i perfec]ionarea
acestuia;
– salarizare – stabilirea drepturilor salariale, motivare [i promovare;
– normarea muncii – elaborarea [i revizuirea normelor de munc`;
– evaluarea performan]elor salaria]ilor.
Problema fundamental` la proiectarea unei organiza]ii const` în asigurarea
condi]iilor pentru utilizarea optim` a resurselor umane, având în vedere c` acestea
determin` gradul de utilizare a tuturor celorlalte resurse [i subsisteme. Proiectarea
orientat` c`tre factorul uman asigur` un nivel ridicat al performan]ei celorlalte sub-
sisteme din componen]a organiza]iei. Managementul resurselor umane vizeaz`, de-
opotriv`, cerin]ele factorului uman determinate de caracteristicile particulare psiho-
sociale, precum [i de cerin]ele generate de produc]ie [i de posibilit`]ile tehnice.
Tabelul 1.3
Denumirea etapelor Con]inutul activit`]ilor

1. Conceperea politicii de realizare a – obiectivele firmei
subsistemului resurselor umane – planificarea strategic`
– studiul performan]elor individuale
– perspectiva globaliz`rii
– motivarea [i participarea candida]ilor
– descrierea [i analiza posturilor
2. Proiectarea subsistemului resurse-
lor umane – dimensionarea necesarului de personal
– norme de echitate [i discriminare pozitiv` (n.n.)
– proiectarea comunica]iilor
– drepturile [i obliga]iile angaja]ilor
– sistemul informa]ional
– recrutarea
3. Aplicarea politicii privind resursele
– selec]ia
umane
– instruirea
– integrarea
– formarea personalului
4. Utilizarea optim` a subsistemului
– dezvoltarea carierei angaja]ilor
resurselor umane
– evaluarea personalului
– motivarea personalului
– compensa]iile [i stimulentele
– asigurarea echit`]ii
– protec]ia [i securitatea muncii
– eficien]a utiliz`rii resurselor umane
– dezvoltarea rela]iilor cu sindicatele
– evaluarea posturilor
5. Între]inerea [i valorificarea poten- – restructurarea personalului
]ialului resurselor umane
– asigurarea fondurilor de între]inere a resurselor umane
– asigurarea echit`]ii
– modernizarea protec]iei [i normelor de securitate a
muncii
– restructurarea personalului
– analiza posturilor
6. Dezvoltarea subsistemului resur-
selor umane – evaluarea personalului
– asigurarea echit`]ii [i discrimin`rii pozitive
– asigurarea fondurilor de dezvoltare a resurselor umane
Structurarea unei firme începe prin proiectarea DRU. Aceast` substrucur` tre-
buie proiectat` pentru a fi capabil` s` valorifice factorul uman în folosul firmei [i
al individului. Adaptând schema propus` de Maslow, pot fi stabilite etapele reali-
z`rii subsistemului resurselor umane – vezi Tabelul 1.3. (dup` Mathis, 1997, p. 15).
Deoarece firmele se dezvolt` [i devin din ce în ce mai complexe, departamentul
de resurse umane dobânde[te o mai mare importan]`. Scopul lui de baz` r`mâne
acela[i; diferen]a const` doar în modalitatea utilizat` pentru a-[i îndeplini obiec-
tivele.
Uneori, micile firme au o unitate [i câ]iva speciali[ti în domeniul resurselor
umane – vezi Figura 1.14. (Mondy, 2002, p. 12); alteori, managerii în[i[i gesti-
oneaz` activit`]ile legate de resursele umane. Ei î[i concentreaz` activitatea pe anga-
jarea [i promovarea persoanelor competente. Unele aspecte ale resurselor umane pot
fi chiar mai importante în firmele mici decât în cele mari; de exemplu, o gre[eal`
a conducerii (angajarea unui salariat incompetent care înl`tur` to]i clien]ii) poate
cauza falimentul firmei, ceea ce într-o firm` de mari propor]ii are efecte mai reduse.
Într-o firm` de mici dimensiuni, pe care o cunoa[te]i, cine se ocup` de activit`]ile privitoare
la resursele umane?
Într-o firm` de dimensiuni medii, precum cea reprezentat` în Figura 1.15. (ibid.,
p. 13), exist` un manager specializat care coordoneaz` toate activit`]ile legate de
resursele umane [i care are rolul esen]ial, fiind secondat de un asistent.
Când activit`]ile legate de resursele umane devin prea complexe pentru a fi rea-
lizate de o singur` persoan`, se creeaz` divizii (servicii) separate, conduse de un
director de resurse umane. Aceste divizii îndeplinesc sarcini precum: administrarea,
planificarea [i normarea muncii, aplicarea legisla]iei muncii [i salarizarea, re-
crutarea, selec]ia [i angajarea, integrarea, perfec]ionarea [i consilierea în carier`,
protec]ia [i securitatea muncii – Figura 1.16. (idem). Fiecare divizie are un mana-
ger care colaboreaz` cu directorul de resurse umane. Acesta din urm` poate fi [i
vicepre[edintele firmei, lucreaz` în cadrul managementului de vârf [i formuleaz`
strategiile firmei.
Figura 1.14. DRU \ntr-o firm` de dimensiuni mici

Figura 1.15. DRU într-o firm` de dimensiuni medii
Ini]ial, managerii firmei selecteaz` personalul care va ocupa posturile departa-

mentului de resurse umane. Speciali[tii selecta]i pot fi: juri[ti, psihologi, sociologi,
speciali[ti în managementul organiza]iei, statisticieni, informaticieni, ingineri [i al]ii
– buni cunosc`tori ai domeniului de activitate al firmei. Este recomandabil ca o
parte din acest personal s` aib` o preg`tire complementar` de psihologie. Juri[tilor
le revine rolul de a le prezenta managerilor firmei toate reglement`rile privind le-
gisla]ia muncii [i de a organiza din punct de vedere juridic-formal procedurile de
recrutare, selec]ie, angajare, perfec]ionare [i salarizare. Psihologilor li se cere s`
defineasc` [i s` pun` la punct procedurile [i tehnicile pentru recrutarea, selec]ia [i
evaluarea candida]ilor pentru posturile vacante, respectiv pentru personalul angajat.
Diversitatea problemelor [i activit`]ilor cu care se confrunt` profesioni[tii în
domeniul resurselor umane face ca ace[tia s` fie preg`ti]i pentru o arie larg` de
activit`]i. Exper]ii sus]in o împ`r]ire a cuno[tin]elor pe trei domenii: educa]ie gene-
ral` (limbi strìne, matematic`, psihologie, sociologie), cuno[tin]e fundamentale
din domeniul afacerilor (management, contabilitate, statistic`, finan]e), manage-
mentul resurselor umane, incluzând [i cuno[tin]e generale privind legisla]ia muncii,
comportament uman, administrarea salariilor, negocieri colective, psihologie indus-
trial`.
Figura 1.16. DRU într-o firm` de dimensiuni mari

Tabelul 1.4
Domenii Atribu]ii
1. Recrutare, selec]ie, angajare – stabilirea criteriilor de recrutare [i selec]ie

– elaborarea [i aplicarea testelor pentru selec]ie
– angajarea [i repartizarea pe posturi
– negocierea contractelor individuale
– desfacerea contractului de munc`
– integrarea noilor angaja]i
– eviden]a personalului
– controlul respect`rii disciplinei muncii
2. Motivare, salarizare – stabilirea criteriilor [i metodelor de evaluare
– evaluarea performan]elor fiec`rui angajat
– aplicarea unor forme adecvate de salarizare
– conceperea de stimulente nepecuniare
– asigurarea unor corela]ii între cre[terea produc]iei, pro-
ductivit`]ii muncii, fondului de salarii [i salariului indivi-
dual
3. Calificare [i – stabilirea nevoilor de preg`tire [i de
perfec]ionare profesional` perfec]ionare a preg`tirii profesionale
– elaborarea programelor de preg`tire [i de
perfec]ionare, precum [i urm`rirea aplic`rii lor
– organizarea cursurilor de preg`tire [i de perfec]ionare
– asigurarea condi]iilor pentru participarea salaria]ilor
– evaluarea ac]iunilor de preg`tire [i perfec]ionare
4. Promovarea personalului – elaborarea criteriilor de promovare
– folosirea unor metode adecvate de promovare
– elaborarea unui plan de promovare
– organizarea concursurilor de promovare
5. Stabilirea necesarului – elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului
de personal de personal
– normarea muncii
– dimensionarea echipelor de lucru
– descrierea [i analiza posturilor, elaborarea fi[elor pos-
turilor
– proiectarea structurii organizatorice [i repartizarea
posturilor
– elaborarea Regulamenului de Ordine Interioar` (ROI)
– elaborarea planului de munc` [i salarii
6. Strategia – elaborarea strategiei [i politicii de personal
[i politicile de personal – crearea unei b`nci de date în domeniu
– întocmirea programului de asigurare pe termen lung a
personalului pe categorii [i profesii, cu precizarea
surselor de recrutare [i stimulare
– elaborarea programului de îmbun`t`]ire a condi]iilor de
munc`
7. Asigurarea unor condi]ii bune – elaborarea contractului colectiv de munc`
de munc` – negocierea [i urm`rirea realiz`rii prevederilor acestuia
– identificarea posibilit`]ilor de îmbun`t`]ire a protec]iei
[i igienei muncii
– organizarea [i prestarea unor servicii social-culturale
Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atât departamentului

de specialitate cât [i managerilor superiori, iar cooperarea dintre ace[tia este
esen]ial`. Mai mult, [eful acestui departament trebuie s` fie subordonat direct mana-
gerului general. Managerii de vârf au datoria de a cunoa[te activit`]ile specifice ale
resurselor umane, stimulând cooperarea eficient` dintre compartimentele firmei [i
departamentul de resurse umane.
Principalele atribu]ii ale departamentului de resurse umane, sistematizate pe
domenii de activitate, sunt prezentate în Tabelul 1.4. (Mathis, 1997, pp. 17-18).
Pentru îndeplinirea acestor atribu]ii, managerii de vârf trebuie s` stabileasc` cu
[eful departamentului de resurse umane orient`rile care vor sta la baza activit`]ii,
precizând clar rela]iile cu celelalte departamente ale firmei.
În mod tradi]ional, s-a considerat c` rolul departamentului de resurse umane a
fost acela de a sus]ine [i oferi informa]ii conducerii [i nu de a lua decizii. În
numeroase cazuri, conducerea firmelor apeleaz` la departamentul de resurse umane,
îi cere lucr`ri pe care, uneori, le aplic`.
Ast`zi, concep]ia conform c`reia activitatea de resurse umane este de consul-
tan]` a început s` se schimbe, deoarece speciali[tii din acest domeniu au [i respon-
sabilitatea de a impune respectarea legisla]iei muncii. În tot mai multe firme, depar-
tamentul de resurse umane cap`t` autoritate, urm`rind ca deciziile din acest dome-
niu s` corespund` prevederilor legale.
1.6.4. Managementul competen]elor
De[i formele de management prezentate mai sus [i-au dovedit pe deplin eficien]a
[i ra]ionalitatea de-a lungul timpului, având o aplicabilitate foarte lung` în timp,
ast`zi sunt aduse din ce în ce mai mult în discu]ie, mai ales în ]`rile Uniunii Euro-
pene, forme alternative de management, cum ar fi: managementul competen]elor,
managementul antropocentric, managementul institu]iilor intensiv-cognitive, mana-
gementul adhocra]iei etc. Dintre acestea, vom pune accentul în continuare pe mana-
gementul competen]elor.
Modelul competen]elor construie[te un nou tip de management al resurselor
umane – bazat pe preg`tirea oamenilor [i pe competen]e (Hoffman, 1999, pp. 48-59).
Managementul centrat pe om implic` o redefinire [i reconsiderare a problematicii
umane a întreprinderilor. Nu este vorba doar de a folosi mai mult [i mai bine omul
(omul ca mijloc, în cazul managementului [tiin]ific, taylorist, tehnocentric), ci, în
primul rând, a socoti omul ca scop suprem [i a vedea ce poate [i ce trebuie s` fac`
întreprinderea pentru ca el s` se realizeze uman prin munc`.
Toate problemele omului, ca salariat [i cet`]ean, se cuvin a fi luate în conside-
ra]ie, iar întreprinderea trebuie s` se comporte adecvat, solu]ionând exigen]ele de
via]` ale cet`]enilor (se vorbe[te de „întreprinderea-cet`]ean“), punând accentul nu
numai pe ce se produce, ci [i pe cum se produce, trecând de la mai mult spre mai
bine. P`r`sind viziunile ce masificau [i standardizau individul, managementul com-
peten]elor presupune a-i reda acestuia umanitatea, individualitatea creatoare, per-
sonalitatea, autonomia responsabil`, aprecierea celuilalt, dialogul cu „semeni

diferi]i“ etc.
De fapt, resursele umane nu se identific` cu realitatea nemijlocit` dat` de per-
sonalul unei întreprinderi, ci constituie o construc]ie socio-cultural` ce valorizeaz`
[i valorific` poten]ialul oamenilor din întreprindere [i contextele lor de ac]iune.
La început, termenul de resurs` uman` a fost echivalat cu termenul de „perso-
nal“ (totalitatea salaria]ilor dintr-o întreprindere – num`r, sex, vârst`, stare de s`n`-
tate, preg`tire, experien]` etc.), ceea ce conduce în practica managerial` la tratarea
omului ca o alt` resurs` al`turi de resursele naturale [i tehnologice. Ca [i materiile
prime, omul era achizi]ionat (angajat), repartizat, folosit, fiind ca un obiect la dis-
pozi]ia întreprinderii. De fapt, resursele umane trebuie s` se constituie în noua vi-
ziune managerial` a competen]elor într-un proces interactiv între manageri [i sala-
ria]i (poten]iali [i actuali), de negociere (tranzac]ie) a ceea ce managerul solicit`
(valorizeaz` disponibilit`]ile actuale sau viitoare ale salaria]ilor) [i a ceea ce sa-
laria]ii ofer`. Spre deosebire de managementul taylorist, care pre]uia în om doar
poten]ele fizice, de execu]ie, managementul bazat pe competen]e apreciaz` po-
ten]ele de ansamblu ale omului ca fiin]` multidimensional`: valorile morale, sociale,
religioase, sentimentele de responsabilitate [i solidaritate uman`, cooperarea [i
rela]iile bazate pe încrederea reciproc`, credin]a. Managementul competen]elor pre-
supune o negociere democrat` (adic` de pe pozi]ii de egalitate a diferi]ilor de]in`tori
de interese) pentru a genera, selecta [i introduce responsabilit`]i reciproce, a pro-
duce un spa]iu alternativ (în managementul taylorist, nu exista negociere, individul
trebuia s` îndeplineasc` responsabilit`]ile asociate postului sù, riguros stabilite pe
baza unei organigrame, sau s` renun]e la post; managerul „folosea“ din capacit`]ile
salariatului doar ceea ce-i trebuia). Competen]ele se eviden]iaz` în procesul ne-
gocierii, al realiz`rii de compromisuri; responsabilit`]ile postului se pot modifica
permanent pe parcursul activit`]ii omului în organiza]ie.
Prezent`m mai jos componen]a [i atribu]iile biroului de resurse umane din cadrul Universit`]ii
Bucure[ti (adaptare dup`: http://www.unibuc.ro/ro/adminbs_bru_ro)
Componen]a:
– [ef birou economist
– consilier juridic
– inspector de specialitate
– inspector de specialitate
– referent de specialitate
– referent de specialitate
– secretar dactilograf.
Atribu]ii:
– }inerea eviden]ei personalului didactic, didactic auxiliar, economic [i tehnic-administrativ
din universitate, respectiv din facult`]i, colegii, c`mine, cantine, imobile, editur`, grupe tehnice,
departamente [i colective de cercetare.
– Întocmirea formelor pentru încadrarea [i promovarea în func]ie a personalului universit`]ii
[i emiterea deciziilor respective.
– Întocmirea formelor pentru transfer`ri, deta[`ri, [omaj, desfaceri de contract de munc`.
– Emiterea deciziilor pentru tran[ele de vechime în înv`]`mânt, a gradelor [i treptelor profe-

sionale, a sporurilor de suprasolicitare neuropsihic`, de stabilitate [i de doctorat pentru întregul
personal al universit`]ii.
– Calcularea [i emiterea deciziilor privind acordarea sporului de vechime în munc` pentru
întregul personal al Universit`]ii [i pentru departamentele [i colectivele de cercetare, pentru pen-
sionarii angaja]i prin cumul de func]ii.
– Calcularea vechimii pentru acordarea concediilor de odihn`, medicale [i pentru cre[terea [i
îngrijirea copiilor.
– Întocmirea formelor pentru angaj`rile în cumul de func]ii la universitate [i la colectivele de
cercetare, a celor angaja]i în Universitate, a celor din afara institu]iei sau care sunt pensionari.
– Emiterea deciziilor privind acordarea grada]iilor de merit pentru cadrele didactice, a sala-
riului de merit pentru întregul personal al universit`]ii, privind cre[terile salariale în conformitate
cu prevederile Statutului personalului didactic [i a celorlalte reglement`ri legale.
– Întocmirea formelor [i emiterea deciziilor pentru profesorii consultan]i [i actualizarea lunar`
a indemniza]iilor cuvenite.
– Întocmirea c`r]ilor de munc` pentru noii încadra]i, completarea [i înregistrarea permanent`
în c`r]ile de munc` a tuturor modific`rilor intervenite pentru personalul din schem`.
– Întocmirea documenta]iei pentru publicarea în pres` a posturilor vacante [i organizarea con-
cursurilor în vederea ocup`rii lor, a promov`rilor [i, totodat`, participarea la desf`[urarea aces-
tora în calitate de secretar al comisiei de încadrare [i promovare a personalului economic, tehnic-
administrativ [i de alt` specialitate [i emiterea deciziilor respective.
– Întocmirea deciziilor de transformare a posturilor aprobate de conducerea Universit`]ii din
Bucure[ti.
– }inerea la zi a registrului matricol.
– Întocmirea [i eliberarea adeverin]elor pentru ambasade, pentru biblioteci [i pentru burse.
– Întocmirea diferitelor situa]ii statistice din punct de vedere al problemelor de personal.
– Întocmirea [i vizarea permanent` a legitima]iilor de serviciu
– Întocmirea listei de propuneri pentru pre[edin]ii de bacalaureat [i anun]area cadrelor didac-
tice numite de Ministerul Educa]iei, Cercet`rii [i Tineretului.
– Rela]ii cu publicul privind problemele de personal.
Posturile se determin` pe parcursul negocierii. Nu se mai merge de la post spre

om, ci invers, de la om spre post: se stabilesc competen]ele pe care omul le poate
realiza [i pe care firma le accept`; pe aceast` baz`, se proiecteaz` [i reproiecteaz`
posturile [i obliga]iile specifice.
În cadrul acestui tip de management, se urm`re[te nu numai individualizarea
salaria]ilor, ci [i a consumatorilor (apar produse cu un grad înalt de personalizare,
segmentarea pie]elor pe criterii socio-culturale legate de stilul de via]`, sporirea
exigen]elor valorice ale clientului fa]` de produs, mai ales în domeniul bunurilor de
folosin]` individual`: îmbr`c`minte, înc`l]`minte, locuin]e, ma[ini, mobil` etc.).
Produsele încorporeaz` mai multe valori, func]ii (o hain`, de exemplu, nu mai are
doar rol de ap`rare împotriva frigului, ci [i rol de eviden]iere a status-ului purt`toru-
lui ei, a stilului de via]` al acestuia, rol estetic etc.).
În Uniunea European` productivitatea se redefine[te ca num`r de servicii pe pro-
dus, în timp ce în restul ]`rilor europene productivitatea muncii se calculeaz` înc`
drept num`r de produse în timp. Se trece de la masificare la personalizare în ceea
ce prive[te produsul, derivând de aici o segmentare a pie]elor pe criterii de stil de
via]` [i nu pe criterii economice, ca în taylorism. De la analizele Anthropocentric
Production Systems – axate prioritar pe problemele produc]iei, Uniunea European`
a trecut la abordarea Anthropocentric Production, Produce and Consumer Systems
– Sistemele Antropocentrice de Produc]ie-Produs-Consum – ce cuprinde unitar

problematica uman` a produc]iei, produsului [i consumului.
1.7. Aplica]ii [i studii de caz
1. Da]i exemple de organiza]ii de tip organic [i organiza]ii de tip mecanicist. Care

sunt meritele comparative ale primului tip de organiza]ii, fa]` de cel de-al doilea?
Argumenta]i r`spunsul.
2. Dana, George [i Mihai vor s` deschid` împreun` o firm` de consultan]` în
domeniul economic. Dana este proasp`t` absolvent` a Academiei de Studii Econo-
mice, George a urmat Psihologia, iar Mihai – Dreptul. Care dintre cele cinci tipuri
de structuri organiza]ionale enumerate de Henry Mintzberg ar fi cea mai adecvat`
pentru firma lor, astfel încât aceasta s` aib` [anse cât mai mari de succes în con-
di]iile economice actuale din România?
3. Prezenta]i avantajele [i dezavantajele structurilor reprezentate prin organi-
gramele din figurile a) [i b).
4. Ce mod de compartimentare este potrivit unui spital? Dar unei companii

multina]ionale produc`toare de ma[ini? Dar unui laborator de cercetare pentru
crearea de noi produse cosmetice?
5. Care sunt avantajele [i dezavantajele unei culturi organiza]ionale puternice?
Imagina]i-v` c` a]i ini]iat o afacere în domeniul turismului (sunte]i patronul unui
hotel cu restaurant pe litoral) [i dori]i s` asigura]i servicii de o calitate superioar`
clien]ilor caza]i în hotelul dvs. Ce pute]i face pentru a dezvolta în rândul angaja]ilor
hotelului o cultur` organiza]ional` puternic`, în m`sur` s` sprijine aceast` misiune?
6. „Managementul este arta conduc`torilor de a realiza unele lucruri folosind
eforturile altor oameni“ (J. L. Massie). Pornind de la aceast` defini]ie, enumera]i
câteva elemente care fac din management o ocupa]ie dificil` sau cel pu]in intere-
sant`, provocatoare.
7. Pentru fiecare metod` de management, da]i exemple de firme din diferite
domenii de activitate, în care aplicarea respectivei metode s` asigure cu o probabi-
litate cât mai mare succesul firmei.
8. În contextul comunic`rii organiza]ionale, ce sens asocia]i expresiei „Când e[ti
la Roma, poart`-te ca romanii!“? Detalia]i, recurgând la exemple.
9. Sunte]i sau nu de acord cu afirma]ia „Este imposibil s` stabile[ti o bun` comu-
nicare [ef-subordonat“? Indiferent de r`spuns, argumenta]i.
11. S` presupunem c` lucra]i în departamentul de resurse umane al unei firme
multina]ionale de telecomunica]ii, ca specialist în probleme de instruire [i formare
profesional`. Constata]i c` managerii firmei investesc foarte pu]in în specializarea
salaria]ilor proprii, afirmând c` nu au fonduri suficiente, dar angajeaz` exper]i din
afara firmei pe perioade limitate.
Considera]i c` managerii firmei procedeaz` corect? Dac` da, de ce? Dac` nu, ce
sugestii de rezolvare eficient` a situa]iei pute]i propune conducerii firmei?
12. Care sunt avantajele [i dezavantajele managementului competen]elor, din
punct de vedere al salariatului [i din punct de vedere al angajatorului?
13. Compania Unilever Home and Personal Care a ap`rut în anul 1998, prin
unirea companiilor Lever Brothers, Helene Curtis [i Chesebrough-Ponds, aflate în
zone geografice destul de îndep`rtate ale unei ]`ri nordice. Ele au fost transformate
în compartimente geografice ale companiei care le-a preluat; acestea produceau [i
distribuiau o gam` identic` de produse în regiunile în care se aflau, produse impuse
de firma care le-a preluat [i pe care anterior le producea ea îns`[i. În aceste condi]ii,
în urm`toarea perioad` de timp, firma a întâmpinat o serie de dificult`]i:
– vânz`rile au sc`zut brusc, cererea pentru noile produse fiind foarte mic`, în
schimb, s-a constatat c` în fiecare zon` exista o cerere destul de mare pentru pro-
duse de un anumit tip, în func]ie de standardele de via]` ale locuitorilor din respec-
tivele zone;
– training-ul angaja]ilor din echipa de vânz`ri a devenit o problem` din mai
multe perspective. În primul rând fiecare companie avea anterior o alt` metodologie
de preg`tire, alte tehnici de pia]`. Totodat`, men]inerea acelora[i 3-5 sesiuni anuale
de training a devenit din ce în ce mai ineficient`, datorit` costurilor ap`rute pentru

deplasarea în localitatea unde se afla sediul central al noii companii;
– noua companie era organizat` pe 7 niveluri ierarhice, iar [efii (cu excep]ia
managerilor de la vârf) nu f`ceau decât s` transmit` permanent, c`tre subordona]ii
lor, deciziile luate la nivel înalt, amenin]ând cu concedierea pe to]i acei care ar fi
fost g`si]i vinova]i c` nu îndeplineau normele predefinite strict în regulamentul de
ordine interioar` al companiei. În ciuda acestui fapt, gre[elile de produc]ie ap`reau
deseori, deoarece informa]ia ajungea distorsionat` la nivelurile de baz` ale com-
paniei.
Întreb`ri:
1. Imagina]i-v` c` sunte]i unul din noii manageri de la vârf, angaja]i de ma-
nagerul general pentru a scoate compania din impas. Ce m`suri l-a]i sf`tui s` ia pen-
tru rezolvarea situa]iei? Analiza]i toate cele trei probleme ap`rute [i g`si]i solu]ii
pentru fiecare dintre ele.
2. Folosindu-v` de no]iunile [i clasific`rile introduse în teoria prezentat` anteri-
or, descrie]i starea actual` a companiei, comparativ cu cea rezultat` dup` aplicarea
noilor m`suri propuse de dumneavoastr`.
14. La sec]ia de boli interne a unui spital bucure[tean, a fost angajat`, în urma
unui concurs foarte dificil, o tân`r` asistent`, care lucra pentru prima oar` [i care
abia absolvise cursurile postliceale în domeniu. Tân`ra s-a adaptat relativ rapid la
cerin]ele noului loc de munc` [i la modul de a fi al colegilor din sec]ie. Noua asis-
tent` era subordonat` atât medicului [ef de sec]ie cât [i asistentei [efe, care r`spun-
dea de activitatea asistentelor din întreg spitalul.
Fata era foarte atent` cu bolnavii; deseori, dup` efectuarea tratamentelor
r`mânea ore întregi de vorb` cu ei – ascultându-le problemele, mai ales ale celor
singuri, la care nu veneau niciodat` rudele. Asistenta îndeplinea întotdeauna cu
con[tiinciozitate toate instruc]iunile medicului [ef de sec]ie, un om foarte atent [i
comunicativ cu personalul din spital, cu care pleca uneori împreun` spre cas` la
ie[irea din tur`. În schimb, r`spundea cu ostilitate la comenzile foarte autoritare ale
asistentei [efe – o femeie de altfel foarte competent`, dar foarte exigent` [i t`cut`,
care în cei 25 de ani de când lucra în spital nu fusese niciodat` auzit` de nimeni
purtând discu]ii cu colegii pe teme extraprofesionale. Era o femeie singuratic`,
foarte mândr` de comportamentul ei rigid, despre a c`rei via]` nici unul dintre
colegi nu [tia nimic.
Asistenta [ef`, observând c` noua angajat` o evit`, ba uneori chiar nu-i
îndepline[te ordinele, rugând deseori pe alte colege s` fac` ceea ce i se cerea ei,
propune directorului spitalului demiterea fetei. Chemat` de director, aceasta se
ap`r`, explicând c` nu poate lucra în condi]ii de stres, cu o [ef`, care nu spune
niciodat` nim`nui „te rog“ [i care î[i trateaz` subalternele aproape ca pe ni[te
sclave; acest lucru e cu atât mai nedrept cu cât ea i se adreseaz` atât [efei cât [i
tuturor colegilor cu polite]e, afi[ând modestie, în]elegându-se [i comunicând foarte
bine cu ace[tia din urm`.
Întreb`ri:
1. Ce solu]ie a]i adopta, dac` a]i fi în locul directorului de spital, pentru a
îmbun`t`]i comunicarea între asistenta [ef` [i restul personalului din spital?
2. Ce ar trebui s` fac` în continuare noua asistent`, pentru a nu-[i pierde locul
de munc` abia câ[tigat?
3. Ce vicii de organizare exist` în institu]ia men]ionat`? (Stanciu, Leovaridis,
2003, pp. 20-21)
Bibliografie
1. Boldur Gheorghe, Fundamentarea complex` a procesului decizional economic, Editura

{tiin]ific`, Bucure[ti, 1973.
2. Chi[u Viorica Ana, Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editur` IRECSON,
Bucure[ti, 2002.
3. Deetz Stanley A., Democracy in an Age of Corporate Colonization, State University of New
York Press, New York, 1992.
4. Dijm`rescu Ion, Bazele managementului, Bucure[ti, Editura Didactic` [i Pedagogic`,
Bucure[ti, 1996.
5. Hatch Mary Jo, Organizational Theory. Modern, Symbolic and Postmoderne Perspectives,
Oxford University Press, New York, 1997.
6. Heyel Carl, Encyclopedia of Management, Reinhold Publishing, New York, 1963.
7. Hoffman Oscar, Management. Fundamente socioumane, Editura Victor, Bucure[ti, 1999.
8. Johns Gary, Comportament organiza]ional, Editura Economic`, Bucure[ti, 1998.
9. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura R.A.I., Bucure[ti, 1998.
10. Mathis Robert, Nica Panaite, Rusu Costache, Managementul resurselor umane, Editura
Economic`, Bucure[ti, 1997.
11. Mihu] Ioan (coord.), Management, Universitatea „1 Decembrie 1918“ Alba-Iulia, Alba-
Iulia, 1998.
12. Mondy R. Wayne, Human Resource Management, Prentice Hall, New Jersey, 2002.
13. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Editura Economic`, Bucure[ti, 1995.
14. Pichault François, Nizet Jean, Les pratiques de gestion des ressources humaines :
approches contingente et politique, Éditions du Seuil, Paris, 2000.
15. Stanciu {tefan, Leovaridis Cristina, Managementul resurselor umane. Teste [i studii de caz,
Editura Bren, Bucure[ti, 2003.
16. Vl`sceanu Mihaela, Organiza]iile [i cultura organiz`rii, Editura Trei, Bucure[ti, 1999.
17. Zamfir C`t`lin, Psihosociologia organiz`rii [i conducerii, Editura Politic`, Bucure[ti,
1974.
18. Zamfir C`t`lin, Vl`sceanu Laz`r (coord.), Dic]ionar de sociologie, Editura Babel,
Bucure[ti, 1998.
57
2
Manageri [i leadership
Obiectivele capitolului sunt complexe:

– analiza profilului personalit`]ii managerilor, în general [i a managerilor de
resurse umane, în special;
– cunoa[terea caracteristicilor, abilit`]ilor [i competen]elor managerilor;
– studierea deciziei ca func]ie esen]ial` a conducerii;
– cunoa[terea leadership-ului.
2.1. Managerii
2.1.1. Caracterizare general`
La origine, cuvintele manager [i management provin din latinescul „manus“ =

mân`, respectiv „a mânui“ – în general, dar [i „a struni caii la o c`ru]`“ – în spe-
cial. Din limba francez`, cuvântul „manège“ a trecut în limba englez` sub forma
verbului „to manage“, cu sensul ini]ial de „a struni caii“, dar [i cu în]elesul de a
rela]iona corect cu diverse persoane cu scopul de a ob]ine rezultate, a duce ceva la
bun sfâr[it. Cu timpul, semnifica]ia verbului s-a extins, cu raportare direct` la des-
f`[urarea unei activit`]i opera]ionale sau de logistic`, sens din care au derivat mai
târziu substantivele „manager“ [i „management“ (Chi[u Ana Viorica, 2002, p. 4).
Verbul „to manage“ înseamn` a mânui, a (te) descurca, a conduce sau a admi-
nistra. Conform dic]ionarelor, ,,managerul este persoana care conduce o între-
prindere, o afacere“; în alt` ordine de idei, „a conduce“ semnific` ,,a îndruma un
grup de oameni, o activitate, o organiza]ie etc.“, ,,a lua hot`râri potrivit competen]ei
legale, cu privire la desf`[urarea activit`]ii unei institu]ii sau întreprinderi, r`spun-
zând de aceasta“, respectiv ,,a dirija o discu]ie, o dezbatere etc.“
Considera]i c`, din punct de vedere managerial, „a te descurca“ are o conota]ie negativ`?
Argumenta]i r`spunsul!
Defini]iile prezentate permit schi]area profilului managerului, profil care face

obiectul acestui capitol. Manualele privind managementul resurselor umane prezint`
doar indirect cerin]ele, tr`s`turile de personalitate, competen]ele, abilit`]ile, stilul,
metodele de lucru [i alte instrumente care servesc la aplicarea func]iilor manage-
mentului. Consider`m c` prezentarea aspectelor men]ionate este strict necesar`, în
contextul faptului c` managerii lucreaz` cu oameni.
În sens larg, managerul este persoana care aplic` func]iile managementului, în
acord cu sarcinile, competen]ele [i responsabilit`]ile atribuite func]iei pe care o
exercit`.
Dup` nivelul ierarhic la care se situeaz`, managerii sunt: de nivel inferior – cei
care lucreaz` direct cu executan]ii, de nivel mediu – cei care au în subordine atât
executan]i cât [i manageri de nivel inferior, respectiv de nivel superior – cei care au
în subordine toate nivelurile ierarhice ale organiza]iei.
Schematic, ponderea activit`]ilor managerilor – în planul conceptual, al rela]iilor
umane (motivare, antrenare, comunicare) [i în plan tehnic este diferit`, în func]ie
de nivelul la care activeaz` fiecare (Figura 2.1., Chi[u, 2002, p. 29).
Într-o alt` abordare, managerii sunt: „executivi“, „generali[ti“ [i „speciali[ti“
(Mondy Wayne, Noe Premeaux, 2002, p. 11); managerii de top sunt „executivii“,
generali[tii sunt cei c`rora le revine aplicarea tuturor func]iilor manageriale în
domeniul resurselor umane, iar speciali[tilor le revin activit`]i concrete (recrutare,
inteviuri pentru selec]ie, evaluarea performan]elor etc.).
Competen]a managerial` se eviden]iaz` prin capacitatea conduc`torilor de a-[i
îndeplini sarcinile la standardele adoptate de organiza]ie.
Figura 2.1. Ierarhia managerilor
Activit`]ile specifice managerilor î[i au originea în func]iile clasice, formulate

de Henri Fayol în 1946: previziune, organizare, comand`/coordonare [i control.
În opinia lui Henry Mintzberg (citat de Mihu], 1998, p. 22) rolurile pe care ma-
nagerii trebuie s` [i le asume [i s` le exercite sunt:
Manageri [i leadership 59
A. roluri de reprezentare (stabilesc [i men]in contacte umane, reprezint` grupu-

rile pe care le conduc);
B. roluri informa]ionale (monitorizare, diseminare, sunt purt`tori de cuvânt);
C. roluri decizionale (antreprenoriat, decid asupra problemelor deosebite care
apar în via]a organiza]iei, aloc` resurse, negociaz`).
Rolurile managerilor sunt conexe; nici unul dintre acestea nu poate fi neglijat.
Lista responsabilit`]ilor rituale ale directorilor (Cribbin, 1986, pp. 41-42) este
impresionant`:
1) planific` – trebuie s` prevezi viitorul pentru a-l conduce;
2) organizeaz` cu efort minim [i rezultate maxime;
3) recruteaz` [i contribuie la perfec]ionarea resurselor umane;
4) conduc – împart rolurile [i atribuie func]iile necesare, stabilesc normele de
produc]ie, determin` reponsabilit`]ile;
5) coordoneaz` munca, indivizii [i grupurile, astfel încât organiza]ia s`
func]ioneze f`r` risip` de resurse;
6) încurajeaz` colaborarea;
7) controleaz` eforturile angaja]ilor, între]inând un proces continuu de infor-
mare;
8) studiaz` [i evalueaz` munca angaja]ilor;
9) conduc angaja]ii spre a-i încuraja s` fac` ceea ce trebuie f`cut;
10) gestioneaz` cele patru atuuri principale pe care le de]in: timpul, ideile, ta-
lentul [i comportamentul.
Managerilor le revin activit`]ile care deriv` din func]iile managementului:
creeaz` [i aplic` strategii de dezvoltare, fac previziuni [i planuri; organizeaz` [i
coordoneaz` munca; asigur` un climat propice performan]ei, care motiveaz` anga-
ja]ii; se preocup` de cre[terea eficien]ei actului de conducere; promoveaz` comuni-
carea cu personalul, cu clien]ii [i cu furnizorii; dezvolt` rela]ii strategice etc.
Managerilor le sunt asociate verbe de ac]iune: a face, a dezvolta, a interveni, a diri-
ja, a corija [i altele asemenea. Managerii nu gestioneaz` st`ri de echilibru, ci feno-
mene dinamice; ei nu caut` men]inerea unei situa]ii existente, dac` aceasta nu mai
este profitabil`. Managerilor le este asociat verbul a schimba. Lor le este caracte-
ristic faptul c` pot identifica adev`rata ierarhie a priorit`]ilor, c` pot ac]iona eficient
în domenii interdisciplinare cu grad înalt de incertitudine, asumându-[i riscuri [i
g`sind cì de rezolvare, nu în ultimul rând prin conjugarea eforturilor colaborato-
rilor lor.
Potrivit lui Henri Fayol (apud Jack Duncan, 1990, p. 87), munca managerial`
este dificil` [i cere din partea persoanelor care o exercit` caracteristici excep]ionale:
cunoa[terea esen]ei tuturor aspectelor administrative, tehnice, comerciale [i finan-
ciare ale organiza]iei, capacitatea de solu]ionare a problemelor atipice care li se
prezint` spre rezolvare, rezisten]` fizic`, psihic` [i mental`, precum [i putere de
munc` pentru a reu[i în confruntarea cu beneficiarii [i cu partenerii de afaceri.
2.1.2. Profiluri manageriale
Personalitatea este componenta stabil` a conduitei unei persoane \nglobånd par-

ticularit`]ile sale intelectuale, afective, de voin]` [i temperamentale.
Elementele sistemului psihic uman aflate în rela]ii complexe de determinare
sunt: senza]iile, percep]iile, reprezent`rile, memoria, gândirea, imagina]ia, limbajul,
aten]ia, con[tiin]a, incon[tientul, inteligen]a, intui]ia, motiva]ia, afectivitatea, voin]a,
deprinderile, predispozi]iile, aptitudinile, temperamentul, caracterul [i comporta-
mentul. Dintre acestea aptitudinile, temperamentul [i caracterul sunt considerate
însu[irile de baz` ale personalit`]ii, care au relevan]` pentru activitatea oric`rui con-
duc`tor.
Aptitudinile sunt dispozi]ii naturale sau dobândite pentru a efectua anumite
sarcini. Aptitudinile pot fi intelectuale, senzoriale, motorii etc.
Activitatea managerial` presupune o serie de cerin]e care se exprim` prin func-
]iile managementului. Fiecare func]ie corespunde unei anumite aptitudini în planul
personalit`]ii, iar fiecare aptitudine a personalit`]ii va satisface o anumit` func]ie în
planul managerial.
Aptitudinea de planificare const` în capacitatea managerului de a configura prin
gândire imaginativ` elementele viitorului într-un ansamblu coerent de idei [i de a
întrevedea posibilit`]ile de realizare. Aptitudinea de a decide presupune o mare ca-
pacitate de ob]inere [i prelucrare a informa]iei [i nevoia de a gândi analitic [i cri-
tic. Este nevoie de discern`mânt [i obiectivitate în alegere, conjugând gândirea
lucid` cu spiritul realist.
Aptitudinea de organizare const` în capacitatea managerului de a pune în con-
di]ii func]ionale resursele materiale, financiare, informa]ionale [i umane, astfel încât
s` se ob]in` atingerea obiectivelor asumate cu eficien]` [i eficacitate. Organizarea
cere o gândire sintetic`, asociativ`, critic`, realist`, supl` [i dinamic`, sim]ul tim-
pului [i temeinice cuno[tin]e de specialitate.
Aptitudinea de coordonare cere ca managerul s` aib` tact [i o bun` cunoa[tere a
oamenilor, precum [i capacitatea de a comunica cu ace[tia ra]ional [i afectiv.
Aptitudinea de coordonare presupune un comportament dinamic, nuan]at [i rapor-
tat la context.
Aptitudinea de control presupune echitate [i fermitate, stabilitate emo]ional`,
gândire analitic` [i sintetic`, aten]ie concentrat` [i distributiv`, r`bdare, tact [i în-
credere în oameni.
Temperamentul este prezentat de dic]ionarele de psihologie ca fiind ansamblul
de elemente biologice care caracterizeaz` dinamica extern` a ac]iunii omene[ti:
modul de acumulare [i desc`rcare a tensiunii (de unde caracteristicile: energic,
exploziv, rezistent, expansiv [i contrarele lor) [i dinamica ac]iunii (rapid/lent).
Clasificarea propus` de Hippocrate contureaz` portretele temperamentale fun-
damentale.
Temperamentul coleric este caracterizat prin: reactivitate motorie [i comporta-
mental` accentuat`, lipsa st`pânirii de sine, agita]ie, tendin]a spre agresivitate, pro-
cese afective intense [i puternic exteriorizate, explozii emo]ionale, fire deschis`,

alternan]` între un regim dinamic [i del`sare, înclina]ie spre exagerare. Managerul
coleric este extravertit [i dezechilibrat, dispus s`-[i asume ini]iative, este autoritar [i
entuziast, are putere de munc`, este imprevizibil, poate fi generator de conflicte [i
tensiuni, are tendin]a de a domina grupul; într-o activitate concret` î[i etaleaz` rapid
posibilit`]ile. Este incapabil s` desf`[oare munci mig`loase. Poate fi un bun con-
duc`tor pentru compartimente opera]ionale.
Temperamentul sanguin este caracterizat prin atributele: hiper-reactivitate moto-
rie, dinamicitate ridicat` [i adaptabilitate, vorbe[te mult [i repede, decide cu rapidi-
tate, are fire deschis` [i comunicativ`, are emo]ii intense [i dispozi]ie stenic`, simte
deseori nevoia de schimbare, î[i etaleaz` rapid posibilit`]ile, d` dovad` de capaci-
tate de munc` îndelungat`, î[i men]ine echilibrul [i rezisten]a psihic` în situa]ii difi-
cile, accept` [i suport` e[ecurile. Managerul sangvinic este extravertit [i echilibrat,
ceea ce înseamn` c` întrune[te toate cerin]ele pentru un adevarat lider: creativitate,
flexibilitate, dorin]a de ac]iune [i sim] practic dublat de instinct. Se axeaz` pe
rela]iile umane, dar nu neglijeaz` constrângerile impuse de structur`. Este prototi-
pul managerului democrat, iubit de subordona]i – pe care îi consider` colaboratori.
Temperamentul flegmatic este calm, lucreaz` lent, este echilibrat emo]ional, dar
are sentimente durabile, prezint` un ansamblu comportamental s`rac, vorbe[te pu]in
[i lent, are r`bdare [i înclina]ie spre rutin`, este tolerant, nu iube[te schimb`rile,
poate munci cu aten]ie timp îndelungat, este tenace [i cugetat. Managerul flegmatic
este introvertit [i echilibrat, consecvent, meticulos [i relativ pasiv. Pentru c` este
realist poate fi manager, dar nu lider.
Ce departamente pot conduce cei care apar]in temperamentului flegmatic?
Temperamentul melancolic manifest` o slab` rezisten]` neuropsihic`, are capa-

citate de munc` redus` în condi]ii de suprasolicitare, este foarte sensibil [i afectat
de insuccese, compenseaz` dificult`]ile de adaptare prin închidere în sine, dovede[te
pruden]` exagerat` în situa]ii nea[teptate, sentimentele îi sunt trainice, depinde de
grup, este mig`los, ajunge uneori la epuizare. Managerul melancolic este introvertit
[i dezechilibrat, are sim] analitic [i are tendin]a de a fi autoritar [i incompetent.
Acesta nu face fa]` situa]iilor conflictuale [i nu le poate controla, deci nu poate fi
un bun manager.
În practic`, temperamentele pure se întâlnesc rar, mai degrab` este vorba de tem-
peramente combinate.
Aten]ie! În determinarea temperamentului trebuie s` se ]in` seama de împre-
jur`ri: situa]ie obi[nuit`, situa]ie inedit`, situa]ie critic` sau situa]ie limit`.
Caracterul este ansamblul atitudinilor, valorilor, normelor, actelor de conduit`,
fenomenelor cognitive, volitive [i afective, integrate într-un sistem complex. Carac-
terul este cadrul normativ [i de ac]iune a persoanei, este modul de a fi, de a sim]i
[i de a reac]iona al unui individ. Dintre sutele de tr`s`turi de caracter existente, pen-
tru manageri pot fi importante urm`toarele: orientarea (capacitatea de a selecta
influen]ele externe dup` criterii moral-valorice), stapânirea de sine, consisten]a

(concordan]a dintre idee, atitudine, vorb` [i fapt`), generozitatea [i altruismul, pu-
terea caracterului (capacitatea de a domina împrejur`rile [i de a se domina pe sine),
statornicia [i optimismul.
E. Kretschemer a clasificat oamenii dup` înf`]i[area lor fizic`, identificând
tipurile somatice prezentate în cele ce urmeaz`.
Tipul picnic se caracterizeaz` prin statur` mijlocie [i exces ponderal. Din punct
de vedere comportamental acestuia îi sunt caracteristice: vioiciunea, mobilitatea,
optimismul, capacitatea de a stabili u[or contacte, dovede[te înclina]ie spre concesii
[i compromisuri.
Tipul astenic are corpul lung [i slab. Comportamental este înclinat spre abstrac-
tizare, interiorizare, sensibilitate, meticulozitate pân` la pedanterie, are sim]ul onoa-
rei, precum [i ambi]ie care ascunde uneori anumite complexe de inferioritate.
Tipul atletic este bine propor]ionat fizic, are tr`s`turi psihice intermediare între
celelalte dou`: trìri afective echilibrate, încredere în sine, d` dovad` de realism [i
prezint` înclina]ie spre activit`]i care reclam` un mare consum de energie.
Asemenea tipologii umane prezint` interes în studierea caracteristicilor manage-
rilor, doar dac` pot fi asociate cu aspecte comportamentale dominante predictibile.
Condi]iile de ac]iune sunt esen]iale în studiul psihologiei manageriale. De exem-
plu, în condi]ii conflictuale grave sunt prefera]i managerii energici, autoritari, cura-
jo[i, deci[i, care se orienteaz` repede în context, chiar dac` recurg la mijloace ferme
pentru a dep`[i criza. Pe de alt` parte, în situa]ii obi[nuite, dar care presupun dez-
voltare organiza]ional`, sunt prefera]i managerii calmi, echilibra]i, r`bd`tori, demo-
cra]i [i st`pâni pe sine.
Din multitudinea factorilor noncognitivi ai personalit`]ii ne vom referi în câteva
rânduri la extraversie/introversie [i la stabilitate/instabilitate emo]ional`.
Extraverti]ii tipici sunt orienta]i spre lumea din afar` a obiectelor [i rela]iilor
sociale, fiind preocupa]i mai ales de rezolvarea unor probleme practice; sunt mai
rapizi în reac]ii, sunt activi [i expansivi, vorbesc mult, stabilesc u[or prietenii [i
cunosc mult` lume; lucreaz` bine împreun` cu al]ii [i prefer` s` aib` multe înda-
toriri sociale; se enerveaz` repede, dar nu pentru mult` vreme; fiind adesea mai
superficiali în gândire [i sentimente, sunt totu[i tovar`[i pl`cu]i [i între]in o atmos-
fer` tonic` [i de bun` dispozi]ie oriunde s-ar afla.
Introverti]ii tipici sunt pruden]i, taciturni, impenetrabili [i izola]i, reac]ioneaz`
mai greoi [i se enerveaz` când sunt for]a]i s`-[i schimbe modul obi[nuit de lucru;
ei î[i limiteaz` cercul cuno[tin]elor la câ]iva prieteni ale[i cu grij`; în rela]iile
sociale se manifest` cu stâng`cie [i evit` ocaziile de a vorbi în public; mai profunzi
în sentimente [i gândire, se descurc` mai greu în treburile practice.
Tipul stabil emo]ional manifest` armonia dispozi]iilor [i statornicia intensit`]ii
acestora, are un stil ponderat [i rezisten]` la solicit`ri emo]ionale, d` dovad` de opti-
mism, prezint` un comportament antrenant [i spirit realist, practic, transmite
senza]ia de confort psihic interior [i de s`n`tate, afi[eaz` [i transmite încrederea de
sine.
La polul opus, se constat` treceri abrupte de la o stare afectiv` la alta, pesimism,

rigiditate, tendin]e spre imaginar, iritabilitate, nelini[te [i senza]ie de disconfort psi-
hic. Persoanele instabile emo]ional pot trì sentimente de vinov`]ie, se subestimea-
z`, tind c`tre singur`tate [i manifest` fluctua]ii ale aten]iei.
Echilibrul proceselor nervoase, respectiv stabilitatea emo]ional` sunt considerate
cerin]e importante în activit`]ile de conducere a personalului.
De regul`, managerii sunt selec]iona]i dintre personalit`]ile caracterizate prin
capacitate de organizare [i promovare a rela]iilor interpersonale.
În articolul „L’artiste, l’artisan et le technocrate“ din revista Gestion (mai, 1993)
Patricia Pitcher prezint` trei tipologii de manageri: arti[ti, profesioni[ti (artizani) [i
tehnocra]i. Men]ion`m faptul c` tehnocra]ia este considerat`, de regul`, ca fiind
ramura managementului care supraestimeaz` locul [i rolul tehnicienilor [i minima-
lizeaz` func]iile politicii organiza]ionale.
Managerii sunt, în primul rând, oameni care fac tot ceea ce [tiu [i tot ceea ce
pot s` fac`; posibilit`]ile managerilor sunt, evident, mai largi decât ale celorlal]i
membri ai organiza]iei, dar sunt, totu[i, limitate. Literatura de specialitate privind
managementul resurselor umane abund` în indica]ii privind ,,ce“ [i ,,cum“ trebuie
f`cut; ceea ce apare mai rar este ,,cine“ poate face ceea ce trebuie f`cut pentru ca
organiza]ia s` progreseze [i efectele economice [i sociale s` fie pozitive.
Cele trei tipuri de manageri se deosebesc esen]ial:
a) managerul care are visuri [i ambi]ii de mare anvergur` – artistul;
b) managerul care cosider` c` visurile sunt de prisos – profesionistul (artizanul);
c) mangerul care dispre]uie[te [i reprim` visurile – tehnocratul.
În Tabelele 2.1. [i 2.2. sunt nominalizate principalele caracteristici ale acestor
tipologii manageriale. Analizându-le, se poate pune, firesc, întrebarea: care este
tipul de manager care poate conduce organiza]ia spre succes? R`spunsul la aceast`
întrebare este simplu: în func]ie de natura, dimensiunile, tradi]ia, prestigiul, obiec-
tivele strategice majore, structura personalului, conjunctura economic` [i social`,
resursele materiale [i financiare, organizarea intern` etc. – toate tipurile de manageri
prezentate pot conduce cu onestitate organiza]ia spre realiz`ri economice notabile,
conservând fondul de baz` al resurselor umane ale organiza]iei.
În Figura 2.2. este prezentat` o schem` privind dependen]a dintre caracteristicile
managerilor [i rezultatele ob]inute prin aplicare a politicilor acestora.
Se observ` c` activitatea managerului tehnocrat se eviden]iaz` prin eficacitate
ridicat`, dar m`surile nepopulare pe care le adopt` îl fac vulnerabil pe termen lung;
cu managerul artist se poate câ[tiga prin inspira]ia de moment, dar se poate pierde
în viitorul imediat sau îndep`rtat, datorit` lipsei de profesionalism. Profesionistul
asigur` rezultate bune pe termen mediu, dar poate fi surprins, uneori, de o conjunc-
tur` de pia]` nefavorabil`. El poate \ns` aduce satisfac]ia lucrului în echip` dup`
reguli atent verificate.
O mai larg` palet` de tipologii manageriale apar]ine lui Roger Moyson. Acesta
nuan]eaz` categoriile identificate de Patricia Pitcher, subliniind calit`]ile, nevoile,
defectele [i limitele pe care le prezint` în lucrul cu oamenii (Tabelul 2.3. dup`

Moyson, 2001, p. 145).
Figura 2.2. Performan]ele managerilor \n raport cu timpul
2.1.3. Caracteristicile managerilor
Persoanele angajate în activit`]i manageriale trebuie s` fie puternic motivate pen-

tru a satisface exigen]ele posturilor de conducere pe care le ocup`. Managerii tre-
buie s` doreasc` s` ajung` la performan]`; aceast` caracteristic` uman` se mani-
fest` la indivizii care prezint` motiva]ii individuale [i de ordin social. Din categoria
motiva]iilor individuale face parte, în primul rând, dorin]a de a avea putere; unii
oameni doresc s` aib` putere pentru a-i putea influen]a [i dirija pe ceilal]i oameni
[i pentru a dobândi recunoa[tere din partea acestora. Dorin]a de a de]ine puterea
este ancestral`; pe de alt` parte, dorin]a de a o folosi pentru interese proprii
reprezint` o situa]ie periculoas` atât pentru individ, cât [i pentru organiza]iile [i
grupurile sociale subordonate. Dac` individul dovede[te c` are autocontrol, c`-[i
st`pâne[te emo]iile [i c` nu-[i folose[te puterea în scopul de a domina pur [i sim-
plu, va fi urmat de subordona]i [i va câ[tiga prestigiu [i admira]ie.
Persoanele care au în subordine grupuri de oameni trebuie s` întruneasc` o serie
de calit`]i printre care: inteligen]`, memorie, spirit de observa]ie, capacitatea de
concentrare, s`n`tate, caracter integru [.a. Pe de alt` parte, ace[tia trebuie s` aib`
cuno[tin]e temeinice în domenii diverse: management, economie, psiho-sociologie,
juridic, tehnic etc. Ei trebuie s` aib` cultur` general` [i s` cunoasc` cel pu]in o
limb` strìn` pentru a se putea informa.
Tabelul 2.1.
Tipul Caracteristici
Managerul artist este îndr`zne], plin de imagina]ie, exploziv, entuziast, vizionar,
Managerul
imprevizibil, emotiv, vesel, ciudat, inspirator, are spirit de ini]iativ` [i intui]ie. Nu

artist
accept` în nici un caz interpret`rile conven]ionale despre afaceri, despre pia]` sau
despre lume, în general. Fiind ata[at pe deplin organiza]iei, cheltuie[te din plin
energie [i încerc` s`-i antreneze [i s`-i inspire, prin exemplul sù, pe subordona]i.
Mangerul profesionist (artizan) are o bogat` experien]` în domeniul în care
activeaz`. A reu[it s` dobândeasc` cuno[tin]ele necesare exercit`rii meseriei par-
curgând toate treptele acesteia [i consider` c` în domeniul sù cunoa[te totul. Nu
accept` ca munca s` se desf`[oare aleator, respectând toate etapele prev`zute
pentru fiecare gen de activitate. Este exigent [i, în general, r`bd`tor. Îi place munca
Mangerul profesionist
pe care o face [i nu dore[te s` fac` altceva. Este în]elept, prudent, amabil,

binevoitor, demn de încredere, onest, direct, rezonabil, realist, responsabil [i, evi-
(artizan)
dent, conservator – pentru c` respect` tradi]iile [i le pune în valoare. Nu accept`

schimb`rile organiza]ionale decât atunci când realizeaz` utilitatea lor evident`. Î[i
cunoa[te bine concuren]ii. Nu se las` p`c`lit de subordona]ii care încerc` s`-i pre-
zinte idei dep`[ite într-un nou ambalaj; acestora le trebuie argumente puternice ca
s`-[i conving` superiorul, care d` dovad` de flexibilitate [i de toleran]`, dar care nu
face compromisuri. Dac` managerul s-a convins c` proiectul propus de subalterni
este solid, acesta va face toate eforturile pentru a-l aplica. Managerul profesionist
lucreaz` în sistemul pa[ilor m`run]i: mai întâi trebuie s` se amelioreze ceea ce nu
este înc` des`vâr[it, urmeaz` apoi explorarea etapelor urm`toare, urm`rind cu
asiduitate s` promoveze spiritul de echip`.
Tehnocra]ii sunt excelen]i manageri; lucreaz` precis, rapid, f`r` ezit`ri sau com-
plexe, punându-[i în valoare principiile, metodele [i tehnica managerial` perfor-
mant`. Ei fac s` prevaleze aspectele concrete, tehnice ale unei probleme, în detri-
mentul consecin]elor sociale. Ace[tia î[i controleaz` emotivitatea, men]in distan]a
fa]` de subalterni, sunt serio[i, analitici, metodici, cerebrali, conservatori, profunzi,
tehnocrat
Mangerul
hot`râ]i [i dovedesc, de multe ori, excelen]`. Sunt respecta]i, dar nu sunt iubi]i.
Puterea lor const` în profunda analiz` a situa]iilor pe care le st`pânesc pe deplin.
Sunt capabili de a oferi pentru oricare situa]ie solu]ii de rezolvare. Au capacitatea de
a transmite altora cuno[tin]ele lor, ceea ce este o calitate apreciat` de subordona]i.
Managerii tehnocra]i conteaz` pe alian]e [i pe planificarea strategic`. Dau dovad`
de oportunitate în toate planurile [i în toate programele pe care le preg`te[te [i pe
care [i le asum`.
Tabelul 2.2.
Tipul Implica]ii economice [i sociale
Temperamentul managerului artist este fluctuant; acesta trece cu u[urin]` de la st`ri

de exaltare la st`ri depresive, de la st`ri de bucurie – în caz de reu[it`, la st`ri de mâh-
nire – în caz de e[ec. De regul`, este optimist dar, neavând sim]ul detaliilor, nu poate
Managerul
anticipa efectele unor proiecte pe care dore[te s` le pun` în practic`, astfel încât rezul-
artist
tatele finale nu au [anse sigure de succes. Ac]ioneaz` sporadic, uneori incoerent [i d`

dovad` de o gândire eclectic`. Nu se str`duie[te s` conjuge eforturile subordona]ilor.
Pe termen lung, strategia (improvizat`) pe care o practic` managerul artist este contra-
productiv` pentru organiza]ie; pe termen scurt, arta improviza]iei sale manageriale poate
face ca realiz`rile firmei s` fie deosebite, ceea ce poate contribui la cre[terea popula-
rit`]ii sale. Fiind ambi]ios [i onest reu[e[te s` înve]e atât din succese cât [i din gre[eli.
Managerul profesionist este calm, optimist, ponderat [i prudent. Percep]ia sa este

Mangerul profesionist
axat` pe viitorul imediat, pe achizi]ia de rezultate concrete; nu se las` sedus de

aspectele privind sarcinile imediat urm`toare, nu permite abordarea unor proiecte
(artizan)
care nu sunt bine structurate [i bine argumentate. O asemenea atitudine reprezint`

o bun` garan]ie pentru organiza]ie, cu atât mai mult cu cât reu[e[te s` antreneze
subordona]ii în realizarea obiectivelor pe termen scurt sau mediu pe care [i le
asum`. Consider` c` obiectivele pot fi realizate din aproape în aproape, astfel încât
nu expune organiza]ia unor e[ecuri imediat previzibile. Are capacitatea de a da
încredere salaria]ilor [i de a le asigura nevoia de securitate.
Managerul tehnocrat nu este, de regul`, optimist; consider` lumea [i organiza]ia

Mangerul tehnocrat
ca fiind entit`]i care trebuie administrate cât mai bine posibil, la nivel global.
Gândirea sa foarte structurat`, aproape rigid`, îi permite s` identifice metode, tehni-
ci [i reguli dup` care organiza]ia poate fi condus`. Dup` p`rerea sa, strategia, prin-
cipiile [i tehnicile care trebuie abordate fa]` de fluctua]iile pie]ei trebuie elaborate
doar de c`tre exper]i. Aceast` abordare este axat` în exclusivitate pe ob]inerea de
beneficii concrete, dar nu neap`rat imediate. Pentru momentul dat, proiectarea tutu-
ror ac]iunilor spre viitor conduce la constângeri [i la renun]`ri economice.
Tabelul 2.3.
În lucrul
Tip
Calit`]i Nevoi proprii Defecte cu oamenii
managerial
se bazeaz` pe
Senzitiv sociabil, armonie manipulare creativitate,
intuitiv, cu mediul afectiv` structur`,
protector responsabilitate
Vis`tor adaptabilitate, are nevoie de dependen]` fa]` structur` [i

imagina]ie, directive clare [i de al]ii responsabilitate
încredere în de distan]` mare
oameni fa]` de anturaj
Caracteristici cerute managerilor

Capacitatea de a în]elege cadrul general în care evolueaz` organiza]ia
Capacitatea de a planifica, organiza [i coordona [i capacitatea de gestionare a timpului
Capacitatea de a decide
Capacitatea de a ac]iona
Capacitatea de a men]ine bune rela]ii umane [i capacitatea de a lucra în echip`
Capacitatea de crea]ie [i spiritul de ini]iativ`
Capacitatea de a se perfec]iona
Dorin]a de a conduce
Cuno[tin]e manageriale, economice [i de psiho-sociologie
Experien]` managerial`
Sim]ul responsabilit`]ii
Starea s`n`t`]ii
Loialitatea fa]` de organiza]ie
Conduit` moral` s`n`toas`
Vechime semnificativ` în organiza]ia respectiv`
Unele dintre aspectele prezentate mai sus trebuie [i pot fi dezvoltate. Astfel, prin
capacitatea de a men]ine bune rela]ii umane se în]elege acel ansamblu de tr`s`turi
de comportament care-i determin` pe conduc`tori s` se implice în procesele din
interiorul grupurilor prin acordarea încrederii, exprimarea respectului fa]` de munca
colaboratorilor [i fa]` de probleme lor.
Arta de a comunica presupune ascultarea atent`, vorbirea cursiv`, netenden]ioas`
[i prietenoas`, exprimarea manifest` a încrederii în interlocutor, absen]a irit`rii [i
grabei etc. St`pânind-o, managerii pot afla cu u[urin]` care sunt adev`ratele pro-
bleme ale salaria]ilor, care sunt cauzele acestora, ce aspira]ii [i ce nevoi au [i care
sunt solu]iile pe care ei le întrev`d (Locke et al., 1991, pp. 38-39).
Adev`ratul conduc`tor trebuie s` poat` s` se adapteze la orice situa]ie, trebuie
s` fie capabil s` ac]ioneze adecvat [i trebuie s` fie consecvent cu sine [i cu prin-
cipiile sale (Cribbin, 1986, p. 19).
Pentru ca un lider sa aib` un comportament adecvat, compatibil [i consecvent
trebuie s` posede calit`]ile la care ne vom referi în cele ce urmeaz`:
1) capacitatea de percep]ie, ceea ce permite interceptarea semnalelor care-i sunt
transmise.
2) sim]ul oportunit`]ii, ceea ce îi permite s` analizeze semnalele pe care indi-
vizii [i grupurile i le trimit. Cu alte cuvinte, colaborarea cu inferiorii sau superiorii
[i munca în echip` sunt vitale pentru succesul eforturilor lor.
3) darul negocierilor – pentru ca liderul s` fie eficace trebuie s` aib` bune rela]ii
cu superiorii, omologii [i cu subalternii.
Sintetic, în opinia lui Louis Sahuc (1987), comportamentul managerilor [i
cerin]ele aferente se manifest` în dou` planuri: în situa]ii de conducere efectiv` (A)
[i în plan general (B), a[a cum apar în tablourile de mai jos.
A B
– Sensul responsabilit`]ii Disponibilit`]i intelectuale: adaptabilitate, creativitate, ima-
– Capacitatea de motivare gina]ie, capacitatea de a se face în]eles, credibilitate profe-
– Discern`mânt sional`
– Disponibilitate Comportament uman: maturitate, credibilitate în plan uman,
– Con[tiin]` de sine capacitatea de a comunica, acceptarea e[ecului [i absen]a frus-
tr`rii
Comportament profesional: capacitatea de organizare,
capacitatea de a pune proiectele în oper`, deschidere spre
schimbare, eficacitate profesional`, disponibilitatea de a de-
lega
Caracteristica distinctiv` a managerului o constituie puterea sa asupra celorlal]i

(Mihu], 1998, pp. 276-278).
Puterea presupune atât dreptul cât [i abilitatea de a influen]a comportamentul
celorlal]i.
Dreptul de a impune altor persoane o anumit` conduit` este numit autoritate.
Aceasta are un caracter legitim, institu]ionalizat [i reprezint` latura formal` a
puterii.
Abilitatea unui individ da a determina comportamentul celorlal]i, respectiv latu-

ra informal` a puterii, constituie capacitatea sa de influen]`. Aceast` caracteristic`
este determinat` de calit`]ile cerute managerului: caracter, deschidere spre oameni,
inteligen]`, cuno[tin]e de psiho-sociologie etc. Din compararea laturii formale [i a
celei informale a puterii rezult` c` acestea sunt independente; dac` ambele aspecte
(autoritatea [i capacitatea de infuen]`) se reg`sesc în aceea[i persoan` acesta este
un lider autentic.
Managerii trebuie s` aib` capacitatea de a îmbina laturile puterii, de a realiza un
stil de conducere cu valen]e participative.
Pentru ca managerul s` îi poat` motiva [i antrena pe al]ii, acesta trebuie s` se
afirme ca o personalitate puternic`, care dovede[te c` este cea mai influent` per-
soan` a organiza]iei.
În condi]iile în care capacitatea de influen]` este inferioar` autorit`]ii manageri-
ale, rezultatele organiza]iei vor fi modeste, chiar dac` managerul are preg`tirea de
specialitate adecvat` func]iei. Dac` autoritatea managerial` este inferioar` capaci-
t`]ii de influen]`, rezultatele organiza]iei vor fi bune, chiar dac` preg`tirea de spe-
cialitate a managerului este insuficient adecvat` func]iei. În acest caz, managerul are
capacitatea de a-[i antrena subalternii, de a-i motiva [i de a le asigura satisfac]ia
muncii. Exist` [i excep]ii de la regulile exprimate mai sus.
Dac` managerul de]ine în mod evident capacitate de influen]`, atunci el poate fi
numit conduc`tor sau lider. Dac` predomin` latura formal` a puterii el va fi numit
[ef, director, dar nu lider.
Un adev`rat manager nu spune: trebuie s` facem asta!; face el însu[i sau îi determin` pe
colaboratori s` fac` ceea ce trebuie.
În studierea personalit`]ii managerului de succes se consider` (Mihu], 1998, pp.

300-305) c` urm`toarele variabile de]in o importan]` major`: caracteristicile anato-
mo-fiziologice, gândirea [i dominanta emisferic`, sim]ul timpului [i, ca un corolar,
temperamentul.
Caracteristicile fizice pot determina într-o m`sur` însemnat` succesul unui ma-
nager, dar nu exist` re]ete dup` care s` ne ghid`m; avem doar preferin]e. Statura tre-
buie s` fie impun`toare, iar înf`]i[area trebuie s` fie agreabil`. Statura nu este per-
ceput`, totu[i, în acela[i mod, în toate continentele [i în toate timpurile. Culoarea
deschis` a ochilor este interpretat` în spa]iul european ca apar]inând unei persoane
reci, calculate; nasul proeminent, dar nu dezagreabil, induce în subordona]i impre-
sia de om hot`rât, ambi]ios, energic [i plin de încredere.
Vârsta potrivit` pentru un manager este diferit` de la o ]ar` la alta, de la o cul-
tur` la alta. Managerii tineri sunt mai dinamici, mai ambi]io[i, mai liberali, predis-
pu[i s`-[i asume riscuri, dar sunt lipsi]i de experien]`. Subordona]ii tineri prefer` s`
aib` drept manageri persoane tinere, cei vârstnici – persoane vârstnice.
Sexul nu condi]ioneaz` performan]a managerial`. Atât b`rba]ii cât [i femeile pot
fi autoritari [i au capacitatea de a influen]a oamenii. Câteva diferen]e psihologice [i
atitudinale sunt evidente: eficacitatea b`rba]ilor este u[or superioar` în raport cu cea
a femeilor; b`rba]ii pun accent pe echitate, iar femeile pe egalitate; b`rba]ii uti-
lizeaz` o varietate mai ampl` de tactici [i de strategii; profilul motiva]ional al
femeilor este ceva mai apropiat de unul optim; subordona]ii (indiferent de sex) pre-
fer` s` aib` manageri b`rba]i.
Gândirea pozitiv` reprezint` orientarea îndreptat` spre viitor [i valori superioare,
fiind caracterizat` prin entuziasm [i optimism. Referitor la încrederea deplin` în
propriile capacit`]i trebuie subliniat c` majoritatea succeselor se datoreaz` faptului
c` managerii au dorit s` le realizeze; dac` managerii au dubii c` un anumit obiec-
tiv poate fi atins atunci, de regul`, acesta nu va fi atins. În Tabelul 2.4. apar dife-
ren]ele dintre gândirea negativ` [i gândirea pozitiv` (adaptare dup` Mihu], 1998,
p. 303).
Dominanta emisferic` constituie un aspect important care determin` comporta-
mentul managerului. Este cunoscut faptul c` emisfera stâng` a creierului constituie
centrul de ra]ionalitate. Func]iile ei sunt în domeniul concretului, al analiticului; aici
se formeaz` percep]ia detaliilor, percep]ia timpului, de aici e controlat` vorbirea.
Persoanele la care predomin` func]iile acestei emisfere sunt, de obicei, „dreptaci“,
ra]ionali, tehnici[ti, cu picioarele pe p`mânt. Stilul autocrat este adoptat, de regul`,
de c`tre persoanele din acesat` categorie; managerii profesioni[ti (artizani) [i ma-
nagerii tehnocra]i sunt, de regul`, dreptaci.
Emisfera dreapt` a creierului este locul în care se na[te imagina]ia, creativitatea,
sim]ul estetic [i intui]ia. Managerii la care predomin` aceste tr`s`turi sunt managerii
arti[ti; nu iubesc matematica [i tehnica, le pace s` improvizeze, au har, inspira]ie [i
intui]ie; de regul`, sunt stângaci. Ca manageri, sunt orienta]i spre rela]iile umane –
pe care le promoveaz` [i le între]in; sunt prieteno[i, altrui[ti, cultiv` spiritul de
echip` [i acord` subordona]ilor libertate de ac]iune.
Stilul managerial democrat apare atunci când func]iile ambelor emisfere cere-
brale au aceea[i pondere. Marile personalit`]i manageriale au fost beneficiarele unui
perfect echilibru al func]iilor celor dou` emisfere.
Sim]ul timpului este una din cele mai importante caracteristici manageriale. Din
p`cate, timpul nu poate fi stocat, nu poate fi înlocuit cu alte resurse [i nu poate fi
recuperat. În calitate de alocator de resurse, managerul are datoria s` ierarhizeze pri-
orit`]ile organiza]iei, astfel încât s` nu fie dep`[it de evenimente. În func]ie de
modul în care managerii gestioneaz` timpul, ace[tia se reg`sesc într-una din vari-
antele prezentate în Figura 2.3. (Mihu], 1998, p. 305).
În lucrarea Managementul timpului sau Cum s` ne stabilim priorit`]ile? Stephen
R. Covey arat` c` dependen]a de urgen]` este un comportament autodistructiv, care
satisface doar temporar un gol creat de necesit`]i neîmplinite (Covey, 2000, p. 33).
Instrumentele [i abord`rile managementului tradi]ional al timpului hr`nesc de fapt
aceast` dependen]`. Planificarea zilnic` [i listele de obiective men]in aten]ia con-
centrat` pe îndeplinirea sarcinilor prioritare axate pe urgen]`. Atunci când urgen]a
devine factorul dominant din via]a individului, sensul importan]ei se pierde.
Priorit`]ile par a fi lucrurile urgente.
Tabelul 2.4.
Gândirea pozitiv` (proactiv`) Gândirea negativ` (reactiv`)

s` vedem ce-am putea face nu putem face nimic
pot [i altceva a[a sunt eu
prefer s` fac asta trebuie s` fac asta
dup` ce m` voi preg`ti, voi putea realiza acest lucru nu pot s` fac a[a ceva
sunt st`pân pe situa]ie acest lucru m` enerveaz`
am o echip` excelent` indivizii `[tia nu se pricep la nimic
voi ob]ine rezultatele dorite e o munc` teribil de grea
pu]in` odihn` [i la treab`! sunt obosit
Figura 2.3. Managerii [i timpul
Fiecare persoan` are de-a face în via]` cu factorii precum: urgen]a [i importan]a.
Dar în luarea deciziilor de fiecare zi, unul dintre ace[ti factori are tendin]a s`
domine.
Când se folose[te termenul „urgen]`“, vor fi folsite [i cuvinte ca „epuizat“, „ne-
împlinit“ sau „istovit“. Când apare îns` termenul „importan]`“, el va fi asociat cu
termeni precum: „încrez`tor“, „împlinit“, „pe calea cea bun`“, „semnificativ“,
„lini[tit“. Aceste st`ri spun o serie de lucruri semnificative despre rezultatele
ob]inute în via]` (Sadler, 1995, p. 39).
Sursele de irosire a timpului sunt numeroase: lipsa de obiective clare, planifi-
carea defectuoas` a activit`]ilor, ierarhizarea neadecvat` a problemelor de solu]io-
nat, lipsa de perspectiv`, motivarea insuficient` a ac]iunilor, lipsa disciplinei în orga-
nizarea priorit`]ilor, incompeten]a [i altele asemenea.
În mod frecvent se fac urm`toarele gre[eli de gândire [i de comportament: ana-
liza în termeni de tipul „totul sau nimic“, perfec]ionismul, generalizarea eveni-
mentelor particulare, gândirea catastrofic` sau amplificarea consecin]elor oric`rei
gre[eli, compara]ia exagerat` (supraestimarea sau subestimarea calit`]ilor celorlal]i
în defavoarea celor personale), acceptarea f`r` rezerve a p`rerii celorlal]i, concluzi-
ile pripite, personalizarea deciziilor – se consider` decizia ca o ofens` adus` pro-

priei persoane, gândirea de tipul „ar fi trebuit s`-mi dau seama“.
În Figura 2.4. sunt sistematizate cele ,,patru cadrane“ ale activit`]ilor manage-
riale (Sadler, 1995, p. 36).
ACTIVIT~}I URGENTE ACTIVIT~}I MAI PU}IN URGENTE
I. II.
Exemple: [edin]ele de negociere, stin- Exemple: planificarea, perfec]ionarea
gerea conflictelor, realizarea comenzilor profesional`, dezvoltarea rela]iilor interu-
scadente, ameliorarea imaginii mane, cercetarea, normarea muncii [i
IMPORTANTE
organiza]iei, activit`]i cu termen fix, alo- activit`]ile de dezvoltare organiza]ional`

ACTIVIT~}I
carea resurselor etc. etc.

Caracterizare [i efecte: stres, epuizare, Caracterizare [i efecte: perspective de
supra–aglomerare, celelalte activit`]i sunt dezvoltare, controlul situa]iilor, evolu]ie
amânate. personal`
Mod de rezolvare: sarcinile se rezolv` Mod de rezolvare: se rezolv`la o dat`
imediat [i nu pot fi delegate fixat` ulterior sau se rezolv` imediat prin
delegare
III. IV.
Exemple: convorbiri telefonice, întâlniri Exemple: coresponden]a, instruirea
de afaceri etc. personalului, audien]ele, [edin]ele de
Caracterizare [i efecte: activit`]ile de rutin`, activit`]ile reglementate etc.
SECUNDARE
ACTIVIT~}I
acest tip sunt considerate ca fiind lipsite Caracterizare [i efecte: contribuie la

de valoare [i consumatoare de timp. men]inerea stabilit`]ii organiza]iei, dar
Mod de rezolvare: prin delegare sunt considerate ca fiind consumatoare
de timp.
Mod de rezolvare: prin participare
direct` [i prin delegare
Figura 2.4. Cele patru cadrane ale timpului
În lucrarea sa Les grandes idées du management Jack W. Duncan (1990)

prezint` concluziile lui J. P. Kotter privind ,,radiografia“ unui interval de 500 de ore
petrecute la serviciu de c`tre 15 directori generali. S-au desprins urm`toarele con-
cluzii:
– Cel pu]in 70% din timp managerii se afl` în compania altor persoane.
– O bun` parte dintre cei cu care discut` sunt persoane din afara organiza]iei,
dar este vorba [i de colaboratori, subordona]i, clien]i [i furnizori, într-o ordine
aleatoare care fragmenteaz` linia de comunicare func]ional`.
– Subiectele discu]iilor purtate de manageri sunt extrem de diverse.
– Cu prilejul întâlnirilor men]ionate managerii pun numeroase întreb`ri, care
sugereaz` cì de urmat sau ridic` probleme noi.
– Deciziile importante sunt rareori luate cu ocazia discu]iilor respective.
– În conversa]iile managerilor se abordeaz` frecvent subiecte care nu au leg`tur`
cu domeniul lor de activitate; tonul este relaxat, iar contactele sunt deseori informale.
– Cel mai adesea sunt aduse în discu]ie subiecte f`r` importan]` pentru organi-
za]ie – managerii considerându-le pierdere de timp.
– În timpul discu]iilor respective, directorii dau rareori instruc]iuni [i ordine.
– Cu prilejul discu]iilor, managerii încearc`, s`-i inflen]eze pe interlocutori, s`
le sugereze solu]ii [i chiar s`-i intimideze.
– Cu ocazia întâlnirilor, care se desf`[oar` în avans fa]` de programarea ini]ial`,
managerii au un comportament reactiv.
– Conversa]iile sunt, de regul`, scurte.
Pentru buna gestionare a timpului, managerii reali[ti aplic` urm`toarele reguli
(Mihu], 1998, p. 306): identificarea sistematic` a izvoarelor de risip` a timpului,
stabilirea clar` a priorit`]ilor, adoptarea deciziilor ferme care permit atingerea
obiectivelor, valorificarea competen]elor subalternilor, motivarea [i implicarea tutu-
ror subalternilor, concentrarea pe activit`]i importante, evaluarea fenomenelor în
echip`, dezvoltarea un sistem de organizare proprie, evitarea întreruperilor, fi[e
clare [i concrete pentru fiecare post, evitarea rezolv`rii problemelor altora etc.
Pentru a controla procesele manageriale, managerii trebuie s` aib` o agend` de
lucru în care sunt notate zilnic activit`]ile din fiecare cadran – importante sau mai
pu]in importante, urgente [i lipsite de urgen]` – ceea ce înseamn` un prim pas spre
îmbun`t`]irea eficien]ei personale. Pe m`sur` ce un manager progreseaz` în carier`,
este de a[teptat ca timpul alocat conducerii s` creasc` direct propor]ional cu redu-
cerea timpului de ac]iune propriu-zis`.
Ce efecte au factorii de mai jos asupra managerului, subordona]ilor [i imaginii organiza]iei?

– Convorbiri frecvente [i lungi la telefon
– Vizite multiple neprogramate sau alte întreruperi
– Coresponden]a personalizat` pentru fiecare adresant
– Comunicare nesatisf`c`toare cu ceilal]i, schimb de informa]ii lent
– Delegarea sarcinilor nu se face corect, apoi managerii fac munca altora
– Dificultatea de a spune NU la solicit`rile altora
– Tendin]a de a amâna sarcini complexe sau mai pu]in pl`cute
– Dificultatea de a urm`ri pân` la cap`t sarcinile complexe sau mai pu]in pl`cute
– Lipsa priorit`]ilor
– Încercarea de a rezolva prea multe lucruri deodat`
– Dificultatea de a stabili scopuri clare [i obiective clare
– Dificultatea de a pune în practic` ceea ce s-a stabilit c` trebuie f`cut
Recomandarea autorilor lucr`rii „Manual – Bazele managementului cultural“

(Program „Dimensiunea cultural` a democra]iei“, RO971-01, Ministerul Culturii
România, NOMISMA, FIMAN/ECUME) este ca managerii s`-[i propun` o singur`
prioritate pe zi, o singur` sarcin` de îndeplinit pentru acea zi. Mul]i manageri
gre[esc stabilindu-[i prea multe priorit`]i [i direc]ii de ac]iune, riscând s` nu
reu[easc` nimic. Ziggy Ziggler spunea: „Cel mai important lucru este s` [tii care
este cel mai important lucru în fiecare moment.“
Principalele deficien]e ale organiz`rii [i folosirii timpului de c`tre manageri sunt
structurarea necorespunz`toare a timpului de lucru (activit`]i lipsite de importan]`
la primele ore ale dimine]ii, de exemplu), fragmentarea unei activit`]i începute pen-
tru a r`spunde la telefon sau pentru a da indica]ii unor subalterni [i prelungirea

activit`]ilor, în mod sistematic peste programul de lucru normat. Efectele acestor de-
ficien]e sunt stresul, lipsa de coeren]` în desf`[urarea ac]iunilor [i deciziile pripite.
Atribu]iile concrete ale unui manager, în viziunea specialistului G. P.
Achambault de la École des Hautes Etudes Commerciales din Montréal, prezentate
în cadrul {colii de var` de la Ascona, Elve]ia, în 1997, sunt:
1. Competen]a de a efectua transformarea subordona]ilor profesioni[ti în profe-
sioni[ti implica]i în administrarea afacerilor organiza]iei;
2. Competen]a de a-[i perfec]iona propriul stil de conducere a personalului;
3. Competen]a de a identifica problemele [i variabilele cheie [i de a gestiona
organiza]ia în situa]ii complexe;
4. Competen]a de a administra organiza]ia în situa]ii conflictuale interne [i de a
gira implementarea noilor tehnologii;
5. Competen]a de a mobiliza personalul pentru aplicarea schimb`rilor structurale
[i func]ionale [i de a în]elege natura [i amplitudinea rezisten]ei pe care acesta o
poate opune;
6. Competen]a de a gestiona problemele de personal într-un mod etic: prev`zând
situa]iile în care principiile eticii pot s` fie abandonate, promovând un repertoriu de
ac]iuni pentru a-i împiedica pe al]ii s` se plaseze în situa]ii riscante [i contribuind
la dezvoltarea unui climat organiza]ional bazat pe principii morale;
7. Competen]a de a redresa organiza]ia aflat` într-o situa]ie de criz`.
2.2. Managerii de resurse umane
Sarcinile care revin managerilor de resurse umane sunt aplica]ii ale func]iilor
managementului, conform schemei din Figura 2.5.
Figura 2.5. Managementul resurselor umane
Acestor sarcini [i responsabilit`]i li se mai adaug` [i altele: realizarea confor-

mit`]ii dintre salaria]i [i posturi, integrarea noilor salaria]i, implicarea fiec`rui
salariat, dezvoltarea rela]iilor dintre salaria]i [i între ace[tia [i manageri, monito-
rizarea costurilor de personal, dezvoltarea abilit`]ilor [i competen]elor salaria]ilor [i
altele (Dessler, 2003, p. 4).
Conform studiului prezentat la cursurile {colii de var` de la Ascona, Elve]ia, în

1997, – Habiletés à posséder ou arts à maitriser – studiu elaborat de Francine Harel
Giasson de la École des Hautes Etudes Commerciales de Montréal, pentru a fi ma-
nagerul direc]iei de personal sau al departamentului resurselor umane din cadrul
unei organiza]ii, calificarea, caracteristicile, competen]ele [i abilit`]ile acestui per-
sonaj trebuie s` fie specifice. Astfel, atributele pe care le-am prezentat în paragraful
anterior î[i g`sesc concretizarea în lista prezentat` mai jos.
Managerul de personal trebuie s` posede:
1. arta de a alege între a scrie [i a vorbi;
2. arta de a scrie;
3. arta de a vorbi;
4. arta de a st`pâni [i utiliza comportamentul nonverbal;
5. arta de a interpreta comportamentul nonverbal al altora;
6. arta de a utiliza variabilele situa]ionale (locul, distan]a, momentul, durata,
cadrul intim, prezen]a altora etc.);
7. arta de salva presitigiul subordona]ilor, precum [i propriul prestigiu;
8. arta de a ac]iona în echip`;
9. arta de a anticipa reac]iile;
10. arta de a lucra cu persoane dificile;
11. arta de a lucra cu pesonalul în situa]ii dificile;
12. arta de a descrie o situa]ie;
13. arta de a identifica variabilele cheie în analiza unei situa]ii;
14. arta de a concepe un plan de ac]iune;
15. arta de a prevedea efectele (consecin]ele) unei ac]iuni;
16. arta de a conduce pân` la cap`t o ac]iune;
17. arta de a înv`]a (de la al]ii, din propria experien]`, prin observare, din lec-
turi, din expunerile prezentate la conferin]e, simpozioane etc.);
18. arta de a se înt`ri din punct de vedere psihologic prin: via]a interioar`, via]a
de familie, cercul de prieteni, colegi, timpul liber utilizat optim, sprijinul pe cei
apropia]i etc.;
19. arta de a diferen]ia obiectivele, valorile, punctele de vedere, interesele;
20. arta de a st`pâni regulile jocului: respectarea conven]iilor [i procedurilor sta-
bilite la niveluri superioare, reglement`rile adoptate în cadrul direc]iei sau departa-
mentului;
21. arta de a l`sa o marj` de manevr`;
22. arta de a identifica sursele de autoritate;
23. arta de a mobiliza sursele de putere;
24. arta de a convinge oamenii;
25. arta de a mobiliza oamenii;
26. arta de a colabora;
27. arta de a planifica o reuniune;
28. arta de a anima o reuniune;
29. arta de a participa la o reuniune;
30. arta de a pune în valoare hot`rârile unei reuniuni;

31. arta de a st`pâni st`rile incoerente în timp [i în spa]iu;
32. arta de a înregistra percep]iile altora;
33. arta de a monitoriza, st`pâni [i de a contribui la rezolvarea conflictelor;
34. arta de a evalua o persoan`;
35. arta de a chestiona [i de a dialoga;
36. arta de a asculta;
37. arta de a justifica o decizie sau o atitudine comportamental`;
38. arta de a-[i recunoa[te erorile.
În impresionanta list` de mai sus, exprimarea „arta de a …“ trebuie acceptat` în
sensul larg al cuvântului.
Caracteristicile prezentate trebuie s` poat` fi aplicate în contextul extrem de larg
[i de important al obiectivelor [i activit`]ilor derivate acestora, specifice politicii
privind resursele umane.
F. H. Giasson propune o lung` list` de activit`]i, atribu]ii [i sarcini care revin
managerului departamentului de resurse umane. Dintre acestea amintim doar câte-
va: concertarea activit`]ilor tuturor direc]iilor, departamentelor [i seviciilor care au
atribu]ii privind resursele umane; alocarea posturilor necesare direc]iei sau departa-
mentului de personal [i a bugetului adecvat; administrarea efectivului de personal
(num`r de posturi, reparti]ia responsabilit`]ilor, normarea muncii etc.); recrutarea
de personal; integrarea noilor angaja]i în cadrul organiza]iei; transferarea sala-
ria]ilor; evaluarea randamentului [i poten]ialului personalului; promovarea persona-
lului; retrogradarea unor salaria]i; concedierea unor persoane; asigurarea asisten]ei
la începerea unei noi activit`]i; asigurarea dezvolt`rii carierei salaria]ilor; identifi-
carea persoanelor cu poten]ial înalt; asistarea managerilor inferiori în aplicarea pro-
priilor politici de personal; asigurarea echit`]ii în tratamentul personalului [i
ob]inerea certitudinii c` echitatea este perceput`; cuantificarea obiectivelor [i activi-
t`]ilor; asigurarea atingerii rezultatelor scontate; stabilirea regulilor pentru func]io-
narea organiza]iei prin prisma managementului resurselor umane; evaluarea rezul-
tatelor profesionale [i analiza cauzelor rezultatelor nesatisf`c`toare; aplicarea co-
rec]iilor în raport cu rezultatele nesatisf`c`toare; promovarea sistematic` a mij-
loacelor de ameliorare a performan]elor; stabilirea „regulilor jocului“ în limitele
disciplinei în munc`; asigurarea disciplinei; informarea personalului asupra proprii-
lor decizii (cu argumentarea lor), aspectelor care se petrec la nivelurile superioare
(cu argumentarea lor), aspectelor care se petrec la nivelurile inferioare (cu argu-
mentarea lor), fenomenelor din exteriorul organiza]iei [i a implica]iilor lor asupra
organiza]iei; analiza cererilor provenite din partea mediului exterior organiza]iei [i
a implica]iilor lor asupra unit`]ii; ap`rarea reputa]iei prsonalului; p`strarea confi-
den]ialit`]ii; acordarea unei aten]ii speciale num`rului [i poten]ialului salaria]ilor;
acordarea unei aten]ii speciale opiniilor salaria]ilor; men]inerea [i dezvoltarea com-
peten]elor personalului; recunoa[terea meritelor celor performan]i; compensarea
caren]elor de personal [i ale structurii de personal; prezentarea felicit`rilor per-
soanelor performante; prezentarea observa]iilor pesoanelor care nu au dovedit per-
forman]`; sesizarea aspectelor premerg`toare apari]iei unei probleme privind per-

sonalul; respectarea nivelurilor de autoritate; asigurarea unei balan]e corecte în
raport cu subordona]ii: distan]` – familiaritate; corelarea mesajelor de apreciere, de
repro[, de agresivitate [i de indiferen]` provenite din partea personalului; asigurarea
mijloacelor de cooperare cu persoanele dificile sau cu cele aflate în dificultate; spri-
jinirea formelor de ajutor reciproc din cadrul organiza]iei; sprijinirea cooper`rii
între departamente [i servicii pentru utilizarea optim` a resurselor umane; spri-
jinirea activit`]ilor sociale; participarea la activit`]ile sociale; asigurarea aplic`rii
politicilor [i procedurilor adoptate sau stabilite la niveluri superioare; asigurarea
conformit`]ii dintre filosofia [i managementul organiza]iei; gestionarea situa]iilor
incoerente (schimbarea unor directive, schimb`ri de comportament, cazuri de
excep]ie, imposibilitatea de onorare a cuvântului dat); eliberarea cu promptitudine
[i discern`mânt a aprob`rilor cerute; contribu]ie la realizarea satisfac]iei subor-
dona]ilor prin acordarea resurselor adecvate; asumarea manifest` a responsabilit`]ii,
în situa]ia în care managerul însu[i are probleme.
Managerilor de personal le sunt asociate verbe care pot caracteriza succint
munca [i comportamentul lor: a anticipa, a identifica (poten]ialul subordona]ilor),
a alege (în leg`tur` cu recrutarea), a primi (noii salaria]i), a aprecia (performan]a),
a remunera, a orienta, a forma, a anima [i a comunica (Peretti, 2001, p. 19).
Sintetizând, managerii de personal trebuie s` întruneasc` urm`toarele compe-
ten]e [i abilit`]i (Schuler, Huber, 1993, p. 15):
a) orientare strategic`, dar [i de afaceri, în m`sur` s` cunoasc` valoarea
resurselor investite în personal [i s`-l poat` pune în valoare;
b) promotor al schimb`rii, pe baza cunoa[terii nevoilor de dezvoltare organi-
za]ional`;
c) abordare proactiv` pentru a putea valorifica oprtunit`]ile strategice [i capaci-
tatea de a ierarhiza priorit`]ile;
d) în]elegerea [i cunoa[terea oamenilor, crearea unui climat de afirmare a
poten]ialului uman, capacitatea de a organiza lucrul în echip`;
e) abilit`]i de organizare, coordonare, comunicare [i antrenare;
f) capacitatea de sintez` [i evaluare.
Tony Sadler a chestionat un e[antion reprezentativ de directori de resurse umane,
ob]inând r`spunsuri interesante la întrebarea privind cea mai important` caracteris-
tic` a managerilor domeniului respectiv (Sadler, 1995, p. 169): 44% dintre ei au pus
pe primul plan cuno[tin]ele legate de domeniul de activitate al companiei, 20% au
fost de p`rere c` importante sunt cuno[tin]ele profesionale [i capacitatea de
în]elegere a fenomenelor specifice, alte 20 de procente au indicat gândirea strate-
gic` iar diferen]a pân` la 100% având alte op]iuni.
Exist` aspecte [i practici lipsite de etic`, pe care managerul de resurse umane
nu trebuie s` le aplice (Schuler, Huber, 1993, p. 25): angaj`ri preferen]iale, pro-
mov`ri, evalu`ri [i sanc]ion`ri discriminatorii, h`r]uire sexual` [i discriminare,
absen]a confiden]ialit`]ii privind datele personale ale angaja]ilor, evaluarea neprofe-
sionist` a performan]elor profesionale etc.
2.3. Delegarea
Delegarea este „procesul de atribuire temporar` a unei sarcini, înso]it` de autori-

tatea [i responsabilitatea coespunz`toare realiz`rii ei, apar]inând unui post de mana-
ger c`tre unul din subordona]ii sì“ (Zorlen]an, 1996, p. 284), adic` a transmite unei
persoane dreptul de a ac]iona ca reprezentant al unui manager sau unei organiza]ii,
pe timp limitat, cu organizarea sau realizarea unei lucr`ri.
În aceast` ac]iune, managerul îl investe[te pe subordonat cu autoritate – adic` îi
acord` dreptul de a lua decizii, îi indic` mijloacele de ac]iune [i îi precizeaz` par-
ticularit`]ile sarcinii atribuite, acordându-i libertate în desf`[urarea ac]iunii. Pe de
alt` parte, persoana delegat` î[i asum` responsabilitatea îndeplinirii sarcinii.
Delegarea reprezint` o form` managerial` modern`, care degreveaz` managerii
de responsabilitatea direct` a rezolv`rii unor probleme concomitent cu implicarea
subordona]ilor care particip` activ la luarea deciziilor, care devin mai motiva]i în
activitatea lor în cadrul organiza]iei. Persoanele care au preluat sarcini [i care [i-au
asumat responsabilit`]i vor putea promova mai rapid la nivelurile ierarhice supe-
rioare pentru c` au dovedit c` au capacitatea de a guverna procese [i de a conduce.
Prin delegare managerii beneficiaz` de timp suplimentar pentru rezolvarea acti-
vit`]ilor importante [i sunt elibera]i de rolul rezolv`rii sarcinilor de rutin`; pro-
cedeul contribuie la reducerea timpului de adoptarea a deciziilor importante.
Managerii nu trebuie s` încredin]eze toate sarcinile lor altora [i nu trebuie s`
evite s` acorde încredere subordona]ilor lor.
Acordarea încrederii este cel mai important factor motivator legat de procesul
deleg`rii.
Delegarea sarcinilor [i transferul autorit`]ii [i responsabilit`]ii c`tre subordona]i
nu absolv` managerul de r`spundere, acesta fiind singurul responsabil legal pentru
rezultatele ob]inute de persoanele care au fost delegate [i care [i-au asumat respon-
sabilit`]i.
Delegarea ca form` de conducere este recomandat` atunci când managerul este
prea ocupat, atunci când nu poate acorda suficient timp priorit`]ilor organiza]iei,
când dore[te s` motiveze subalternii altfel decât prin mijloace pecuniare. Delegarea
este recomandat` [i în cazurile în care subordona]ii pot rezolva mai bine sarcinile
care reveneau de drept managerului. Delegarea este recomandat` în cazurile în care
subordona]ii sunt preg`ti]i s` conduc` activit`]i [i s` ia decizii, precum [i atunci
când raportul dintre ace[tia [i manageri a fost consolidat pe baza unor realiz`ri ante-
rioare.
Delegarea este recomandabil` numai pentru sarcini clar precizate care au, dac`
este posibil, rezultate previzibile, lipsite de incertitudine. Cei care fac delegarea sunt
obliga]i s` indice resursele pe care subordona]ii delega]i le pot utiliza, s` stabileasc`
termenele la care trebuie finalizate activit`]ile [i s` stabileasc` regulile comunic`rii
pe durata procesului. Delegarea se finalizaz` printr-o evaluare care permite mana-
gerului [i subordonatului s` trag` concluzii privind acest stil de conducere demo-
crat participativ. Dup` caz, managerul monitorizeaz` desf`[urarea activit`]ii supus`
deleg`rii; acesta poate stabili m`suri de îndrumare [i de control, dar este preferabil
ca decidentul delegat s` aib` o independen]` relativ` pentru a nu se anula avantajele
pe care delegarea le presupune. Dac` subordonatul nu se abate de la reglement`rile
stabilite atunci când a preluat responsabilitatea unei sarcini, dac` nu a dep`[it
resursele alocate [i nici termenele de finalizare a sarcinilor, atunci managerul nu are
motive s` intervin`.
În situa]ii de criz`, când este vorba despre sarcini cu caracter strategic sau de
activit`]i care pot avea consecin]e majore pentru organiza]ie, precum [i atunci când
subordona]ii nu sunt competen]i, nu este permis` delegarea de sarcini [i transmi-
terea de responsabilit`]i. Nu este etic ca atunci când se urm`re[te retrogradarea sub-
ordonatului acesta s` fie delegat, ca instrument al motiv`rii negative, pentru c`
e[ecul procesului este aproape sigur.
Delegarea de autoritate poate avea dou` forme (Mihu], 1998, p. 187):
– delegarea implicit`, care se stabile[te prin în]elegerea nereglementat` în scris
între conduc`tor [i subordonat;
– delegarea reglementat`, care este exprimat` printr-un document scris, cunos-
cut de toate persoanele implicate în activit`]ile directe [i conexe.
Ioan Mihu] [i colaboratorii au stabilit principiile care pot asigura succesul
deleg`rii (1998, p. 187):
– principiul excep]iilor, conform c`ruia managerul intervine în activitatea pe care
a transmis-o subalternilor numai în cazuri deosebite;
– principiul nivelului deciziei, conform c`ruia delegarea de competen]e de la un
nivel dat c`tre un nivel inferior poate fi f`cut` numai dac` la nivelul inferior infor-
ma]iile sunt percepute corect [i resursele sunt asigurate;
– concordan]a dintre nivelul autorit`]ii delegate [i cel al responsabilit`]ii asu-
mate;
– principiul limitelor controlului, care impune ca efectuarea deleg`rii autorit`]ii
s` fie f`cut` numai pân` la acele niveluri ierarhice la care este posibil` realizarea
controlului îndeplinirii sarcinilor delegate;
– principiul unit`]ii de conducere, conform c`ruia subordonatul delegat nu poate
avea ca [ef decât pe managerul care l-a delegat cu autoritate.
La nivelul managerilor, delegarea implic` urm`toarele dificult`]i (Mihu], 1998,
p. 188): apari]ia sentimentului de nesiguran]` în capacitatea subordona]ilor de a
duce la bun sfâr[it ceea ce [i-au asumat; teama c`, prin delegare, prestigiul condu-
c`torilor se va diminua; teama c` nu vor fi corect [i complet informa]i asupra
aspectelor cele mai importante ale activit`]ilor care au fost controlate de subor-
dona]i.
La nivelul subordona]ilor care [i-au asumat responsabilit`]i pot s` apar`, de
asemenea, semne de disconfort (Mihu], 1998, p. 188): teama c` nu vor putea fina-
liza sarcinile atribuite, nesiguran]a legat` de delegarea implicit` (mai pu]in clar` în
specifica]ii) [i tendin]a de suprasolicitare.
Cu toate aceste inconveniente, delegarea de competen]e [i asumarea de respon-
sabilit`]i s-a dovedit a fi una dintre cele mai performante metode manageriale.
Termenul „împuternicire“ a intrat de curând în management (Manual – Bazele

managementului cultural, Programul „Dimensiunea cultural` a democra]iei“,
RO971-01, Ministerul Culturii România, NOMISMA, FIMAN/ECUME, p. 8). El
este o „direc]ie a managementului care încurajeaz` [i permite angaja]ilor de la toate
nivelurile s` ia decizii [i s` fie responsabili pentru ac]iunile lor“. Împuternicirea este
mai mult o stare de spirit sau un mod de lucru, foarte apropiat` [i legat` de moti-
vare. Ar putea fi descris` drept crearea unui cadru ce \i încurajeaz` pe angaja]i s`
se automotiveze. Exist` mai multe elemente care conduc la crearea unei for]e de
munc` împuternicite. Dintre acestea pot fi enumerate:
– crearea unei atmosfere pozitive de lucru, care s` se concentreze pe rezolvarea
problemelor [i nu pe identificarea vinova]ilor;
– dezvoltarea unui spirit [i unei viziuni clare comune asupra direc]iei de urmat;
– dezvoltarea sentimentului de încredere [i al sim]ului de responsabilitate.
2.4. Decizia – func]ie esen]ial` a conducerii
2.4.1. Concepte
Capacitatea de a prevedea îi îng`duie omului s` reduc` elementele-surpriz` ale

evolu]iei situa]iei [i s`-[i preg`teasc` din timp mijloacele de ac]iune. De aceea, efi-
cacitatea ac]iunilor omului depinde în mare m`sur` de calitate previziunilor sale.
Previziunea rezultatelor diferitelor ac]iuni posibile [i alegerea unei anumite direc]ii
de ac]iune reprezint` esen]a actului de decizie, unul dintre cele mai importante
semne care atest` autenticitatea comportamentului uman.
Conform lui Valeriu Ceau[u prin decizie se în]elege orice modificare de com-
portament care, decurgând dintr-o trebuin]`, este declan[at` dup` un proces de eva-
luare în vederea realiz`rii unui obiect prefigurat (Ceau[u, 1972, p. 35).
Ca fenomen psihologic complex, decizia are o natur` dubl`: pe de o parte re-
prezint` un fenomen psihologic individual (decizii individuale) [i, pe de alt` parte,
un fenomen psiho-social (decizii colective).
În primul caz, în centrul problematicii deciziei st` individul [i trebuin]ele sale
psihologice, decizia ap`rând ca produs al activit`]ii cognitive individuale, determi-
nat` de coinciden]a sau concomiten]a ac]iunii asupra individului a unor categorii
multiple de factori (de natur` strict individual`, subiectiv`, dar [i obiectiv` sau orga-
niza]ional`). Deciziile individuale sunt strâns legate de tr`s`turile de personalitate
ale fiec`rui individ care nu numai c` \l orienteaz` pe om spre un anumit tip de com-
portament decizional, dar î[i pune amprenta asupra acestuia. Cunoscând tr`s`turile
de personalitate putem prevedea comportamentul decizional.
În cel de-al doilea caz (decizii colective), în centrul problematicii deciziei st`
grupul, colectivul uman, necesit`]ile comune ale grupului care trebuie satisf`cute
prin intermediul deciziei. Decizia apare ca o expresie a interac]iunii mai multor per-
soane, a raport`rii lor în plan afectiv sau comunica]ional, toate fiind interesate în
aceea[i m`sur` de soarta întregului grup. La stabilirea deciziei optime, finale, fiecare
î[i aduce contribu]ia; îns`, în expresia sa ultim`, decizia nu mai poate fi redus` la
nici una dintre contribu]iile individuale. Ea nu este doar o însumare mecanic` a de-
ciziilor individuale, par]iale, ci o sintez` [i o generalizare a lor, un produs in-
terac]ional cu poten]e [i valen]e noi, deosebit de importante (Zlate, 1981, p. 224).
Steve Cooke apreciaz` c` „nu putem avea în centrul aten]iei problematica
deciziei [i a transpunerii ei în ac]iune f`r` a lua în calcul dimensiunile persona-
lit`]ii“(Cooke, Slack, 1991, p. 232).
Privit` din perspectiva psiho-social`, decizia se înscrie în problematica grupului,
a organiza]iei [i vizeaz` necesit`]ile comune ce trebuie satisf`cute prin intermediul
deciziei. Decizia apare ca expresie a interac]iunii mai multor persoane, a raport`rii
lor în plan afectiv [i comunica]ional.
În esen]`, a conduce înseamn` a lua decizii. Orice activitate a unui conduc`tor,
ca [i toate func]iile specifice procesului de conducere (planificare, organizare, coor-
donare, antrenare, control) implic` necesitatea de a lua decizii. Instrumentele cu
care opereaz` managerii sunt deciziile.
Atât succesul sau e[ecul activit`]ii de conducere, cât [i performan]ele unui con-
duc`tor depind în cea mai mare m`sur` de calitatea deciziilor luate [i, ca atare, sunt
analizate în raport cu capacitatea decidentului de a lua decizii eficiente. Iar capaci-
tatea unui conduc`tor de a lua decizii trebuie în]eleas` într-un context mai larg, care
vizeaz` ra]ionalitatea procesului de luare a deciziei. Toate acestea, asociate cu
deosebita complexitate a vie]ii moderne, cu sistemul accelerat de dezvoltare a
cunoa[terii [i tehnologiilor informa]ionale, precum [i cu proliferarea [i radicalizarea
schimb`rilor sociale, implic` necesitatea consider`rii procesului decizional ca un
proces ra]ional [i nu dependent exclusiv de capacit`]ile personale ale unui con-
duc`tor.
În general, se consider` c` un proces decizional este ra]ional dac`, utilizând o
analiz` logic` a cuno[tin]elor relevante, ajunge la selectarea deciziei celei mai bune
(Zamfir, 1990, p. 16).
În opinia lui J. A. Conger (1998), un nou curent privind luarea deciziei mana-
geriale tinde s` cuprind` tot mai multe organiza]ii: metoda convingerii, a persuasi-
unii. A[a cum s-a ar`tat, pentru a fi conving`tor, un manager trebuie s` fie credibil,
demn de încrederea altora [i trebuie s` dovedeasc` c` are o putere de judecat` real`.
Managerul trebuie s` fie capabil de a convinge interlocutorii c` organiza]ia exist`
prin ei [i pentru ei, c` organiza]ia [i angaja]ii au obiective comune. Managerul tre-
buie s` fie capabil s` se adreseze colaboratorilor direct, „pe limba lor“, s` aib` un
discurs simplu, logic [i conving`tor.
Luarea deciziei de c`tre grup reprezint`, în momentul de fa]`, o ruptur` fa]` de
stilul de management autoritar care se mai p`streaz` totu[i în 90% din organiza]iile
performante. Cu toate acestea, stilul managerial prin persuasiune se va extinde, pen-
tru c` tinerii absolven]i ai vremii nu mai accept` birocra]ia, sistemele piramidale
rigide, încetineala în comunicare, stocarea informa]iei doar la nivelul
conduc`torilor. Compararea modelelor manageriale men]ionate este prezentat` în

Tabelul 2.5.
Etapele managementului prin persuasiune sunt:
a) construirea credibilit`]ii conduc`torilor [i cre[terea capacit`]ii lor de convin-
gere;
b) adaptarea deciziilor conduc`torilor la nevoile [i la aspira]iile colaboratorilor;
c) argumentarea temeinic` a demersurilor conduc`torilor [i utilizarea metodelor
persuasive pentru motivarea [i antrenarea colaboratorilor;
d) inserarea unei dimensiuni umane în ac]iunile ini]iate de conduc`tori.
Tabelul 2.5.
Managementul autoritar Managementul prin persuasiune
– puterea (autoritatea) este atributul con- – puterea (autoritatea) se dobândesc în

duc`torilor; m`sura în care conduc`torii dovedesc aptitudini
– organiza]ia este piramidal`; de lider;
– nu exist` colaboratori ci doar subordona]i; – organiza]ia este un sistem;
– mijlocul cel mai bun de a conduce subor- – nu exist` subordona]i, ci doar colaboratori;
dona]ii este de a le da ordine; – cel mai bun mijloc de conducere este de
– se poate avansa ierarhic, prin atitudinea convinge colaboratorii de necesitatea atingerii
obedient` fa]` de superiori; unor obiective comune;
– nivelul „n“ respect` f`r` discu]ii ordinele – se poate avansa ierarhic, prin dovada c`
primite de la nivelul „n + 1“. persoana în cauz` are putere de convingere;
– nivelul „n“ are dreptul s` pun` în discu]ie
ordinele date de la nivelul „n + 1“.
2.4.2. Tipuri de decizii
În lucr`rile de specialitate sunt men]ionate numeroase tipuri de decizie, clasifi-

carea realizându-se în func]ie de mai multe criterii. Importan]a acestor clasific`ri
rezid`, mai ales, \n eviden]ierea implica]iilor de ordin psiho-social [i organiza]ional
care pot antrena modific`ri importante la nivelurile grupurilor umane, afectând
interac]iunea uman` în diversele planuri func]ionale (perceptiv, comunica]ional,
afectiv etc). Din aceast` perspectiv` decizia apare ca fiind un reglator al comporta-
mentului uman grupal (Zlate, 1981, p. 226).
Red`m în Tabelul 2.6. principalele criterii de clasificare [i tipurile de decizii
corespunz`toare.
Aceste criterii nu sunt separate, diferitele tipuri de decizii care corespund unui
criteriu corelându-se într-un anumit fel cu deciziile apar]inând celorlalte criterii.
Referindu-ne la criteriul nivelului ierarhic putem reface clasificarea, dup` cum
urmeaz`: deciziile la nivelurile ierarhice superioare sunt decizii strategice [i nepro-
gramate (nestructurate), în timp ce deciziile la nivelurile ierarhice inferioare sunt
decizii tactice, opera]ionale sau de corec]ie.
Tabelul 2.6.
CRITERIUL TIPUL DE DECIZIE

Nivelul ierarhic a. decizii la nivelurile ierarhice superioare (de conducere)
b. decizii la nivelurile ierarhice inferioare (administrative
[i de execu]ie)
Gradul de angajare a elementelor sistemului [i perpectiva de ac]iune a. decizii
strategice
b. decizii tactice
c. decizii opera]ionale
d. decizii de corec]ie
Modalitatea de luare a deciziei a. decizii programate (structurate)
b. decizii neprogramate (nestructurate)
c. decizii semiprogramate
Condi]iile în care se iau deciziile a. decizii în condi]ii de certitudine
b. decizii în condi]ii de incertitudine
c. decizii în condi]ii de risc
Modalitatea de alegere a. decizii ra]ionale
b. decizii afective
Natura deciziei a. decizii individuale
b. decizii colective (decizii luate în grup)
DECIZII STRATEGICE
DECIZII NESTRUCTURATE
Decizii luate cel mai adesea
la nivelurile ierarhice superioare
DECIZII OPERA}IONALE
DECIZII STRUCTURATE
Decizii luate cel mai adesea
la nivelurile ierarhice inferioare
Deciziile strategice sunt decizii creative ([i nu de rutin`, ca cele tactice), cu

referire la capacitatea de a descoperi, formula [i analiza o problem` pentru a g`si
cea mai bun` solu]ie de rezolvare a ei, respectiv cel mai bun curs de ac]iune pentru
implementarea ei. Necesitatea confrunt`rii cu astfel de decizii cre[te pe m`sura
înaint`rii spre vârful ierarhiei de conducere.
Caracteristica principal` a deciziilor strategice, indiferent de importan]a sau com-
plexitatea lor, este aceea c` ele nu trebuie luate niciodat` prin simpla rezolvare a unei
probleme (prin încercarea de a descoperi r`spunsul corect la o întrebare). Sarcina
cea mai dificil` a conduc`torilor care iau decizii strategice este aceea de a formula
în mod adecvat întrebarea [i nu r`spunsul (Vl`sceanu Mihaela, 1993, p. 234).
O alt` tipologie a deciziilor poate fi stabilit` în func]ie de criteriile persoanei (in-
dividului) [i particip`rii la decizie (Tabelul 2.7.). Scopul invoc`rii acestor criterii
rezid` în stabilirea situa]iilor în care o decizie este de natur` individual` sau colectiv`.
Tabelul 2.7.
CRITERIUL DECIZIE INDIVIDUAL~ DECIZIE COLECTIV~

Persoana decizia este luat` de o decizia este luat` de mai multe
singur` persoan` persoane
Participarea decizia este elaborat` [i decizia este elaborat` prin

la decizie în func]ie luat` la nivelurile ierarhice contribu]ia tuturor nivelurilor
de nivelul ierarhic superioare ierarhice
Se pune, în mod firesc, întrebarea: Care tip de decizie este mai bun`?
Acest lucru depinde de situa]ie, de specificul ei:
a) sunt situa]ii în care este mai bine ca deciziile s` fie luate în colectiv (este
cazul problemelor complexe, nestructurate, care nu au o solu]ie care poate fi g`sit`
printr-un algoritm logic; în aceast` situa]ie gândirea colectiv` este mai eficace decât
cea individual`, grupul putând aduce în discu]ie o cantitate mai mare de informa]ii
relevante, eliminându-se, astfel, unele estim`ri eronate;
b) în alte situa]ii, este mai indicat ca deciziile s` fie luate în mod individual
(cazul problemelor mai simple, structurate, cu o singur` solu]ie, prin aplicarea unui
algoritm logic).
Se impune înc` o precizare: pe fondul unor decizii de tip colectiv, orice act de
conducere implic` o mul]ime de decizii individuale. Problema este de a distinge
corect între condi]iile în care deciziile trebuie supuse unor dezbateri colective [i
deciziile care trebuie luate în mod individual.
Este preferabil ca deciziile colective s` se refere la activitatea colectiv`, iar cele
individuale la activitatea individual`. Aceasta nu este o regul` absolut`, dar pare a
fi justificat` în cele mai multe cazuri.
Psihologia social` [i organiza]ional` este interesat` în aceea[i m`sur` de ambele
categorii de decizii, îns` diferen]iat. De prima categorie (decizii individuale) se
intereseaz` în m`sura în care aceasta apare ca rezultat al ac]iunii asupra individului
a unor variabile organiza]ionale ce conduc spre o decizie individual`. De cea de-a
doua categorie (decizii colective) este interesat` în [i mai mare m`sur` deoarece
deciziile colective au o extensiune mai mare, sunt de regul` mai puternice, mai greu
de zdruncinat [i totodat` mult mai eficace, mai ales atunci când sunt corecte. De
asemenea, ele sunt mult mai intim legate de problema particip`rii, dând sentimen-
tul contribu]iei din plin a celor care le iau, chiar dac` aportul lor afectiv la defini-
tivarea deciziei a fost relativ mic sau chiar nul.
N. Maier, într-un studiu dedicat capacit`]ii grupului de rezolvare a problemei,
ar`ta c` o compara]ie între avantajele grupului [i ale individului în rezolvarea pro-
blemei depinde de natura problemei scopul ce trebuie realizat (solu]ie de înalt` cali-
tate, solu]ie cu un grad înalt de acceptare, comunicare eficient` [i întelegerea so-
lu]iei, inova]ie, o solu]ie ce trebuie rapid g`sit`) [i capacitatea conduc`torului
discu]iei (Vl`sceanu Mihaela, 1993, p. 262).
2.4.3. Decizia de grup
Cercet`rile au demonstrat superioritatea deciziilor colective fa]` de cele individ-

uale.
Cu privire la avantajele grupului în rezolvarea problemelor decizionale sunt
invocate de regul` urm`toarele aspecte:
– în grup exist` posibilitatea ca num`rul variantelor decizionale s` fie mai mare,
dat fiind num`rul mai mare al membrilor componen]i;
– poten]ialul creator al grupului este mai mare decât cel al individului, ceea ce
permite solu]iilor decizionale s` fie calitativ superioare celor ale indivizilor lua]i
separat. În grup, prin schimb de opinii, se pot dep`[i mai u[or tiparele intrate în
rutin` ajungându-se la solu]ii noi.
Pentru cre[terea creativit`]ii gândirii [i a calit`]ii deciziei colective sunt utilizate
mai multe metode [i tehnici (brainstorming-ul, metoda Delphi, tehnica Gordon,
promovarea controversei etc).
Grupul utilizeaz` o cantitate mai mare de informa]ii [i cuno[tin]e. Fiecare par-
ticipant de]ine unele cuno[tin]e pe care nu le de]in ceilal]i. Cumularea acestor
cuno[tin]e ofer` o baz` informa]ional` mult mai larg` pentru decizie decât cea exis-
tent` în cadrul deciziei individuale. Sunt luate în considera]ie mai multe variante,
sunt examinate mai multe consecin]e posibile în leg`tur` cu fiecare variant` în parte.
Astfel, este asigurat` o mai mare probabilitate de a g`si o solu]ie superioar` din
punct de vedere calitativ.
În probleme complexe, caracterizate printr-un grad ridicat de incertitudine,
estim`rile produse de c`tre grup sunt mai apropriate de estimarea corect` decât cele
produse de fiecare individ în parte.
Decizia colectiv` genereaz` un grad mai ridicat de consens în raport cu decizia
individual`, dar acest lucru se întâmpl` mai ales în grupurile mari; în grupurile mici
acest aspect trebuie verificat. În estimarea calit`]ii unei decizii este necesar a se lua
în considera]ie [i gradul de consens pe care ea îl creeaz`. Toate cercet`rile au pus
în eviden]` faptul c` dezacordul blocheaz` decizia, în timp ce consensul are efect
facilitator. În plus, dezacordul genereaz` tensiuni, conflicte, o stare de spirit nega-
tiv` în grup.
Grupul, datorit` mecanismelor sale interac]ionale, dispune de posibilit`]i de
reglare [i compensare mult mai mari decât indivizii.
Subliniind superioritatea deciziilor colective fa]` de cele individuale, nu trebuie
s` pierdem din vedere faptul c` deciziile colective au [i o serie de dezavantaje, prin-
tre care cele mai importante sunt prezentate mai jos.
Blocarea deciziei. Sunt cazuri în care discu]ia nu a reu[it s` apropie opiniile
diferite existente în colectiv, caz în care o decizie comun` poate fi luat` cu greu sau
nu poate fi luat` deloc. Ca urmare a intr`rii în func]iune a unor mecanisme psi-
hosociale (mentalit`]i, prejudec`]i, imita]ie sau contagiune, iluzii ale percep]iei
sociale etc) procesul decizional poate fi blocat. De aceea, în cadrul optimiz`rii pro-
cesului decizional, trebuie avute în vedere aceste procese interac]ionale.
Manageri [i leadershipl 85
Consumul excesiv de timp. Uneori discu]iile de grup consum` mult timp, datorit`
divaga]iilor [i insisten]elor excesive pentru sus]inerea propriului punct de vedere.
Tensiunile [i conflictele generate de punctele de vedere diferite sunt p`gubitoare.
Compromisurile. Se poate accepta o solu]ie nu pentru c` este considerat` a fi mai
bun`, ci pentru c` împac` puncte de vedere diferite.
Diferen]ele de opinii exprimate fac s` transpar` adesea interese [i atitudini per-
sonale care duc la sc`derea calit`]ii deciziei.
2.4.4. Etapele procesului decizional
Pentru a în]elege comportamentul decizional, ne vom referi la principalele ele-

mente [i etape pe care le implic` procesul de luare a deciziei.
Orice proces decizional presupune patru elemente esen]iale:
1. decidentul (persoana sau grupul);
2. problema de rezolvat;
3. solu]ia la respectiva problem` care urmeaz` a fi identificat` [i adoptat` prin
decizie;
4. activitatea de adoptare a respectivei decizii.
Sub raport psiho-social, decizia implic` atingerea mai multor etape. Succesiunea
lor corect` [i riguroas` asigur`, în final, eficien]a deciziei. Momentul deciziei este
o sintez` a tuturor aspectelor anterioare, purtând în mare m`sur` pecetea lor. Mai
mult, momentul deciziei va declan[a un proces ulterior tocmai în func]ie de felul în
care s-au concretizat în el cuceririle etapelor anterioare.
În mersul firesc al procesului decizional se disting urm`toarele faze esen]iale,
fiecare dintre acestea necesitând parcurgerea unor pa[i:
1. Cu referire la problema de rezolvat: definirea problemei, analizarea problemei;
2. Cu referire la solu]ie: formularea solu]iilor alternative, evaluarea solu]iilor
alternative;
3. Cu referire la solu]ie: alegerea celei mai bune alternative (decizia);
4. Cu referire la activitatea de aplicare a respectivei decizii: implementarea
deciziei cu privire la cursul de ac]iune ce trebuie urmat.
Primele dou` faze pot fi considerate predecizionale, a treia decizional`, iar ulti-
ma postdecizional` (Figura 2.6.).
Definirea problemei reprezint` unul dintre cele mai importante aspecte legate de
actul deciziei. Orice proces decizional porne[te de la întrebarea: Ce problem` tre-
buie rezolvat`? De modul în care este definit` problema de rezolvat depinde între-
gul proces decizional, calitatea deciziei ce urmeaz` a fi luat`.
Pa[ii care trebuie parcur[i în definirea problemei sunt urm`torii:
a) descoperirea elementelor cu adev`rat importante sau relevante pentru proble-
ma de rezolvat (identificarea problemei reale);
b) determinarea condi]iilor permisive/restrictive pentru solu]ionarea ei.
A. ETAPA PREDECIZIONAL~ a. Formularea problemei (definirea)
➪
b. Analizarea problemei
➪
c. Formularea solu]iilor alternative
➪
d. Evaluarea solu]iilor alternative
➪
B. ETAPA DECIZIONAL~ e. Alegerea solu]iei (decizia)
➪
C. ETAPA POSTDECIZIONAL~ f. Implementarea deciziei (ac]iunea)
Figura 2.6. Adoptarea deciziei (apud Zamfir, 1990, p. 18)
Decidentul trebuie s` se centreze asupra cauzelor problemei de rezolvat [i nu pe

simptomele ei. Dac` se va lua o decizie pe baza unei diagnoze simptomatice, [i nu
prin descoperirea [i definirea problemei reale, decizia agreat` ar putea îmbun`t`]i o
situa]ie în cel mai bun caz, dar nu ar putea s` rezolve problema real`.
Identificarea sau determinarea condi]iilor necesare solu]ion`rii problemei
înseamn` a stabili activit`]ile necesare pentru realizarea obiectivelor propuse, dar
implic` [i considerarea restric]iilor induse de o anumit` solu]ie (posibilit`]i finan-
ciare, politica de personal etc). Aceste restric]ii de[i teoretic ar p`rea viabile, din
punct de vedere practic, prin implementarea lor, nu ar conduce la rezultatele a[tep-
tate. A stabili restric]iile unei situa]ii presupune de fapt a decide ce nu trebuie f`cut
[i nu ce trebuie f`cut, a elimina dintru început alternativele inacceptabile din per-
spectiva implement`rii lor.
Analizarea problemei. Odat` ce problema a fost definit`, urmeaz` analizarea ei,
respectiv clasificarea ei [i colectare datelor.
Importan]a clasific`rii problemei deriv` din cerin]a implement`rii deciziei, deci
din necesitatea de a o transforma în ac]iune efectiv`. Iar pentru a specifica autori-
tatea [i responsabilitatea asociate diferitelor tipuri de decizii ce trebuie luate este
necesar s` se [tie exact cine trebuie s` ia decizia, cine trebuie s` fie consultat în
elaborarea ei [i, totodat`, cine trebuie informat cu privire la decizia luat`.
Prin urmare, clasificarea problemei vizeaz` modul esen]ial de solu]ionare a
acesteia prin decizie. Peter Drucker propune patru criterii de clasificare, în func]ie
de tipul [i caracteristicile deciziilor ce trebuie luate, în scopul de a proteja calitatea
procesului decizional, implicit analizarea problemei. Red`m, în cele ce urmeaz`,
cele patru criterii de clasificare:
1. impactul deciziei asupra viitorului organiza]iei;
2. impactul deciziei asupra func]iilor sau asupra unit`]ilor organiza]iei;
3. num`rul factorilor calitativi afecta]i de o decizie (principii de baz` ale con-
duitei, valori etice, credin]e sociale sau politice [i, cel mai important, fiin]ele umane);
4. periodicitatea sau unitatea deciziei.

Ob]inerea datelor se refer` la necesitatea de a colecta informa]ii sigure [i cu un
grad crescut de relevan]` pentru explicarea [i clarificarea situa]iei. Se decide asupra
volumului [i calit`]ii informa]iilor necesare pentru luarea deciziei, asupra relevan]ei
[i validit`]ii datelor disponibile [i asupra surselor din care se vor ob]ine. Sarcina cea
mai dificil` const` îns`, nu atât în colectarea datelor sau informa]iilor cât în exami-
narea [i interpretarea lor.
Aici se impune o precizare. Cele mai multe decizii se bazeaz` pe o cunoa[tere
incomplet`, fie datorit` imposibilit`]ii de a ob]ine informa]ia, fie din pricina cos-
turilor prea mari implicate de ob]inerea ei, fie în leg`tur` cu capacit`]ile limitate ale
decidentului de a integra chiar [i informa]iile de care dispune. Este vorba de ceea
ce numim incertitudine cognitiv` a decidentului.
C`t`lin Zamfir define[te incertitudinea cognitiv` cu referire la incompletitudinea
[i fragilitatea cuno[tin]elor relevante în raport cu un proces decizional specificat
(Zamfir, 1990, p. 39).
Dac` incompletitudinea cuno[tin]elor relevante se refer` la cantitatea acestora,
fragilitatea se refer` la calitatea lor; chiar [i atunci când decidentul posed` toate
cuno[tin]ele [i informa]iile relevante, el poate prezenta un grad ridicat de incertitu-
dine în ceea ce prive[te calitatea lor pentru c` el nu [tie cu exactitate cât de bune
sunt cuno[tin]ele [i informa]iile de care dispune.
Pentru a lua o decizie valid` se impun dou` cerin]e:
a) decidentul s` fie con[tient de precaritatea informa]iilor [i a cuno[tin]elor
disponibile; el va trebui s` recurg` la presupuneri [i aproxim`ri, ceea ce înseamn`
c` decizia nu este infailibil` fiind supus` unor corec]ii permanente;
b) decidentul s` [tie m`car ce informa]ii îi lipsesc sau care este zona cu o incer-
titudine mai mare, astfel încât s` fie con[tient de riscul pe care îl implic` decizia,
ca [i de gradul de precizie [i rigurozitate ce poate fi a[teptat prin implementarea
deciziei.
Formularea solu]iilor alternative. Dup` ce problema a fost corect definit` [i ana-
lizat`, decidentul va trebui s` identifice solu]iile alternative.
Necesitatea formul`rii mai multor alternative reprezint` o premis` important`
pentru calitatea deciziei ce va fi luat`. Aceasta întrucât ignorarea tuturor variantelor
posibile va conduce la limitarea sau restrângerea câmpului de ac]iune.
Identificarea solu]iilor alternative nu reprezint` neap`rat [i garan]ia deciziilor
corecte. Este de presupus îns`, c` examinarea unui evantai mai larg de alternative
posibile va împiedica cel pu]in luarea unei decizii gre[ite tocmai datorit` analiz`rii
mai multor solu]ii.
În aceast` faz` decidentul se poate baza fie pe propria experien]`, fie pe expe-
rien]a altora. Dar aceast` abordare nu este [i suficient`. Complexitatea [i dinamica
problemelor actuale este atât de mare încât aproape nici o decizie nou` nu poate fi
luat` numai pe baza experien]ei trecute. Mai mult, premisa cea mai important` pen-
tru calitatea deciziei în aceast` faz` se refer` la creativitatea decidentului, la capa-
citatea lui de a explora [i imagina solu]ii care dep`[esc cadrul experien]ei.
Peter Drucker afirma c` solu]iile alternative sunt singurul nostru instrument de

a mobiliza [i educa imagina]ia; este uimitor cât de mult poate percepe o persoan`
prin educarea sistematic` a imagina]iei (Vl`sceanu Mihaela, 1993, p. 140).
Cu alte cuvinte, imagina]ia poate fi educat` [i disciplinat`, una dintre metode
fiind aceea de a cùta [i elabora mai multe solu]ii alternative pentru o problem`
(brainstorming-ul, sinectica, „tehnica 635“ etc.).
Evaluarea solu]iilor alternative. Problema evalu`rii se pune indiferent dac` este
vorba de o singur` solu]ie sau de mai multe, întrucât decidentul va trebui s` cânt`-
reasc` avantajele [i dezavantajele fiec`rui curs de ac]iune, respectiv s`-i determine
consecin]ele sau modul în care va contribui la ob]inerea unei solu]ii optime.
Considerarea avantajelor [i dezavantajelor fiec`rei alternative este extrem de impor-
tant` din perspectiva implement`rii ei. De aceea, este necesar` anticiparea even-
tualelor dificult`]i sau deficien]e pe care le implic` o alternativ` sau alta.
Pentru a g`si solu]ia cea mai bun`, decidentul trebuia s` aib` în vedere
urm`toarele aspecte cu privire la fiecare alternativ`:
– dac` solu]ia va elimina reapari]ia condi]iilor care au determinat necesitatea
schimb`rii;
– dac` ea are în vedere restric]iile impuse unei solu]ii în faza definirii proble-
mei;
– impactul ei din punct de vedere al problemelor considerate în faza de analizare
a problemei;
– ce alte beneficii specifice s-ar putea ob]ine prin aplicarea ei.
Alegerea solu]iei (decizia). Pe baza evalu`rii alternativelor disponibile, decidentul
va trebui s` aleag` solu]ia despre care se crede c` va contribui cel mai eficient la
rezolvarea problemei. Alegerea se va face pe baza criteriilor prezentate în Tabelul 2.8.
Implementarea deciziei. Accentul se mut` de la decident la persoanele care o vor
pune în practic`. Acestea vor transforma decizia în ac]iune sau solu]ia în realitate.
De modul în care este \n]eleas` [i acceptat` decizia va depinde calitatea procesului
decizional.
Rolul decidentului nu s-a sfâr[it îns` în acest moment. Pentru ca decizia s` poat`
fi efectiv realizat` este necesar ca decidentul s` dezvolte un plan de implementare
a sa, în care s` fie specificate urm`toarele aspecte: procedurile specifice de ac]iune,
responsabilitatea persoanelor implicate, modalit`]ile de comunicare a deciziei,
strategiile de motivare a oamenilor afecta]i de decizie etc.
Problema comunic`rii deciziei [i a planului de ac]iune \n vederea aplic`rii ei
reprezint` condi]iile esen]iale ale implement`rii eficiente a deciziei. Aceasta, întru-
cât transformarea unei solu]ii de rezolvare a problemei în ac]iune propriu-zis`
implic` necesitatea ca oamenii s` în]eleag` exact ce schimb`ri sunt a[teptate atât în
comportamentul lor, cât [i în comportamentul celor cu care interfereaz`.
În consecin]`, decidentul va trebui s` determine cu precizie ce, când, cum [i cui
este necesar s` i se comunice informa]iile cu privire la decizia luat`.
Tabelul 2.8.
Riscul Asumarea rezultatelor alegerii f`cute [i evaluarea corect` a raportului

dintre riscul anticipat [i rezultatele a[teptate.
Criteriul economic Necesitatea de a considera acele alternative care vor conduce la cele
mai bune rezultate, dar implicând cea mai mic` investi]ie de efort uman
[i financiar [i cât mai pu]ine perturb`ri la nivelul organiza]iei.
Timpul disponibil Caracterul de urgen]` impus de o situa]ie [i timpul optim de luare a
deciziei sunt corelate cu valoarea unei decizii; acest aspect solicit` o
gestionare adecvat` a timpului de analiz` [i a timpului de op]iune pentru
fiecare alternativ` dintr-un set disponibil.
Resursele umane Alegerea unei alternative trebuie s` ia în considerare competen]a,
energia sau capacitatea de în]elegere a oamenilor care urmeaz` s`
implementeze un anumit curs de ac]iune.
În cadrul tuturor celor trei etape ale procesului decizional (etapa predecizional`,
decizional` [i postdecizional`) figura central` este omul. Aceast` polarizare implic`
interac]iune uman`.
Etapa predecizional` are un caracter colectiv [i presupune m`car ca posibilitate,
participarea activ` a fiec`rui membru al grupului la furnizarea informa]iilor. Fiecare
î[i poate exprima opinia, poate aduce sugestii în leg`tur` cu problema asupra c`reia
trebuie s` se decid`, astfel încât decizia final` s` reflecte nevoile [i necesit`]ile par-
ticipan]ilor.
Rela]ia dintre cel care strânge informa]iile [i cel care le furnizeaz` (individul sau
grupul) este, practic, o rela]ie interpersonal` sau intragrupal` cu întreaga sa
func]ionalitate specific`. Aceasta înseamn` c` ea va fi în func]ie de momentele per-
ceptive, comunica]ionale, apreciativ-cognitive, afectiv-situa]ionale [i, mai ales, de
succesiunea [i interac]iunea lor.
Realizarea corect` sau eronat` a percep]iei interpersonale, apari]ia unor per-
turb`ri ale comunic`rii, a unor rela]ii de preferin]` sau de respingere ar putea afec-
ta profund procesul de colectare al informa]iilor. O astfel de rela]ie poate genera sau
reactualiza o serie de comportamente cu impact atât asupra deciziei, cât [i asupra
eficien]ei concrete a celor consulta]i.
De asemenea, strângerea de informa]ii în vederea elabor`rii deciziei incumb` o
serie de particularit`]i: informa]iile trebuie s` fie necesare, pertinente, exacte, com-
plete, recente [i eficiente din punct de vedere economic.
Cei mai mul]i autori consider` c` o decizie este eficient` numai dac` se iau în
considerare doi parametri: calitatea deciziei (ra]ionalitatea), care r`spunde faptelor
obiective (faptele situa]iei) [i acceptarea deciziei, care r`spunde acordului emo-
]ional al celor care trebuie s` o aplice (faptele subiective, sentimentele oamenilor).
N.R.F. Maier este de p`rere c` decizia eficace este produsul dintre calitatea ei [i
acceptarea ei. El stabile[te urm`toarea formul`:
Decizia eficace (DE) = Calitatea deciziei (Q) x Acceptarea deciziei (A)

Precizare: nu orice decizie implic` în egal` m`sur` cei doi factori. În unele
cazuri este necesar` asigurarea calit`]ii, în timp ce în altele calitatea are o impor-
tan]` redus`. De asemenea, sunt decizii care implic` acceptarea tuturor partici-
pan]ilor, în timp ce altele cer fie o acceptare par]ial` fie mai redus`.
În raport cu aceast` etap`, Maier consider` c` în practic` exist` trei tipuri de
situa]ii:
1. Situa]ii de tipul Q/A, care presupun calitatea deciziei [i mai pu]in acceptarea
ei. În acest` categorie intr` problemele generale ale organiza]iei legate mai ales de
realizarea scopurilor ei generale: optarea pentru o anumit` tehnologie, realizarea
unui nou produs etc. Aceste probleme apar]in mai ales conducerii [i speciali[tilor,
deoarece implic` cuno[tin]e temeinice de specialitate. Numai dup` ce s-a adoptat
decizia cea mai bun` din punctul de vedere al calit`]ii, decidentul se va ocupa de
ob]inerea accept`rii executan]ilor. Sunt decizii luate la nivelul conducerii.
2. Situa]ii de tipul A/Q, care implic` o larg` acceptare, dar nu [i o calitate
deosebit`. Aici sunt încadrate probleme ce se refer` la decizia de grup (la care par-
ticip` [i cei care nu au func]ie de conducere). Sunt probleme curente (cine s` fac`
ore suplimentare, cine s` plece în concediu, cine s` fac` un curs de perfec]ionare
etc.), a c`ror rezolvare nu necesit` cuno[tin]e de specialitate, dar implic` st`rile
afective ale participan]ilor, acceparea sau non-acceptarea fiind hot`toare.
3. Situa]ii de tipul Q-A în care atât calitatea cât [i acceptarea sunt esen]iale. În
aceast` categorie intr` probleme ca: stabilirea ritmului muncii, a unor m`suri de
evitare a accidentelor, de ameliorare a activit`]ii etc. Sunt decizii care intereseaz`
într-un grad foarte mare [i individul [i organiza]ia [i care presupun o foarte mare
abilitate din partea conduc`torului pentru a ob]ine acceptarea deciziei de c`tre sub-
ordona]i.
Autorul citat observ` c` dou` treimi din lista situa]iilor descrise implic`
acceptarea din partea subordona]ilor. Maier atrage aten]ia asupra faptului c` în ochii
conduc`torilor o decizie este mai bun` atunci cånd atest` o valoare mare, trecân-
du-se deseori cu vederea acceptarea deciziei. El indic` [i o metod` de clasificare a
situa]iilor de mai sus, evaluând separat importan]a calit`]ii [i a accept`rii prin acor-
darea de note de la 0 la 9 (Figura 2.7.). Corelarea acestor indici este important` pen-
tru etapele ulterioare ale deciziei.
Etapa decizional` este prin excelen]` participativ`: grupul de decizie discut`, are
ini]iative [i hot`r`[te în vederea lu`rii unei decizii optime; interac]iunea tuturor
membrilor este esen]ial`, deoarece numai în felul acesta se pot con[tientiza toate
aspectele problemei, se pot inventaria toate alternativele, decizia luându-se în final
în cuno[tin]` de cauz`.
Executarea deciziilor implic` participarea concret` a membrilor organiza]iei (a
celor care nu de]in func]ii de conducere), angajarea lor în vederea aplic`rii acesto-
ra. Etapa implic` probleme de ordin psiho-social specifice: comunicare, în]elegere,
autoritate, acceptare, participare.
Puternic` 9
Puternic` 8
7 A/Q Q-A
6
Acceptare 5
4 Problemele acestui sector
ACCEPTARE
3 pot fi rezolvate de la sine
2 (nici calitatea nici acceptarea Q/A
1 nu au mare importan]`)
Slab` 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Inferioar` CALITATE Superioar`
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Figura 2.7. Tipologia situa]iilor decizionale (dup` Maier, 1964, p. 29)
2.5. Leadership
Latura informal` a puterii – capacitatea de influen]` – define[te ceea ce în litera-

tura de specialitate este leadership-ul. Leadership-ul reprezint` fenomenul de influ-
en]are a comportamentului subalternilor, cu ajutorul intrumentelor de natur` psiho-
social` (motivare, implicare în realizarea obiectivelor, generarea satisfac]iei etc.),
astfel încât ace[tia s` realizeze anumite ac]iuni, conform obiectivelor organi-
za]ionale. The Collins English Dictionary (Harper Collins Publishers, 1998) pre-
zint` mai multe sensuri pentru acest termen; dintre acestea, cel mai cuprinz`tor pen-
tru contextul managerial este abilitatea de a conduce. Adep]ii liderului accept`
rela]ia de subordonare, recunosc capacitatea acestuia de a deschide drumuri noi [i
abilitatea de conduce oameni [i procese. Persoana central` a leadership-ului, liderul,
este cea în jurul c`reia graviteaz` ceilal]i membri ai organiza]iei [i care se identi-
fic` cu acesta.
Termenul de leadership reprezint` procesul de influen]are [i orientare a oame-
nilor prin abilitatea conduc`torului de a-i determina s` ob]in` performan]e înalte;
leadership-ul este o art` [i un stil de conducere eficace în m`sur` s` direc]ioneze
energiile creatoare c`tre îndeplinirea obiectivelor pe termen lung. Liderul este per-
soana care propune obiective de atins [i determin` subordona]ii-colaboratori sau
echipele de lucru s` [i le asume [i s` le realizeze cu convingere [i competen]`.
Leadership-ul a ap`rut în secolul al XIX-lea ca urmare a revolu]iei industriale [i
s-a dezvoltat ulterior pe parcursul secolului XX. Primele teoretiz`ri relevante apar]in
lui Kurt Lewin, Ronald Lippitt [i Ralph White \n perioada anilor 1938-1952.
Experimentele lor au încercat s` eviden]ieze aspectele leadership-ului eficace. Cei
trei au studiat stilurile democratic, autocratic [i laissez-faire în cadrul unor grupe de
copii aflate sub responsabilitatea unor monitori adul]i. Pe baza acestor experimente,
în care se urm`reau anumi]i indicatori de personalitate, performan]`, nivel de agre-
sivitate, organizare etc. ei au observat c` exist` avantaje [i dezavantaje diferen]iate

pentru fiecare tip de leadership. Aceste studii au fost continuate în timpul celui de-
al II-lea R`zboi Mondial pe diverse e[antioane ierarhizate ale armatei americane în
încercarea de a identifica principalele tr`s`turi ale persoanelor care aveau un ascen-
dent asupra celorlalte. Concluzia: ascendentul era dat de inteligen]`, ini]iativ` [i
încredere în sine.
În contemporaneitate, leadership-ul înseamn` consolidare democratic`. Este de
neconceput stilul managerial autocratic, într-o lume impregnat` de o cultur` demo-
cratic` [i de respectare a drepturilor civile. În unele p`r]i ale lumii sensul leader-
ship-ului are înc` o conota]ie hegemonic` (a fi lider este echivalent cu a fi [ef).
Alain Duluc (2000) observ` c` stilul democratic, ce se impune odat` cu efica-
citatea dovedit` a managementului anglo-saxon (american, cu predilec]ie), are un
cadru de referin]` în care predomin` valorile libert`]ii, ac]iunii voluntare, auto-
nomiei în îndeplinirea sarcinii [i a preeminen]ei echipei în raport cu ac]iunea indi-
vidual`.
În viziunea aceluia[i autor calit`]ile fundamentale ale liderului de tip anglo-
saxon sunt:
– viziunea – capacitatea de a anticipa crize, evolu]ii, tendin]e;
– pasiunea – capacitatea de a ac]iona cu pasiune pentru a atinge un obiectiv, dar
[i de a insufla aceea[i atitudine celorlal]i;
– a da un exemplu celorlal]i [i a fi integrat – capacitatea de a se raporta la echip`
(a fi coordonatorul ei [i de a face parte din ea);
– a fi îndr`zne], curios, inovator;
– a încuraja mai degrab` decât a condamna – liderul trebuie s` dea echipei sen-
timentul c` munca ei este important`; el nu trebuie s` distribuie culpabilit`]i [i s`
creeze privilegii neadaptate la rezultate.
În 1959 John French [i Bertram Raven (apud Duluc, 2000) au identificat surse-
le puterii, în calitatea lor de pârghii ale ac]iunii leadership-ului.
Distinc]ia acestor surse se face dup`:
a) pozi]ie (puterea coercitiv` bazat` pe capacitatea de a exercita sanc]iuni sau de
a pedepsi, puterea de recompens` legat` de capacitatea de a putea oferi un avantaj,
puterea legitim` bazat` pe defini]ia statutar` a postului ierarhic);
b) putere personal` (puterea carismatic`, deoarece persoana este subiect de
admira]ie sau de identificare, puterea bazat` pe experien]`, întemeiat` pe cuno[tin]e
[i competen]e profesionale).
Autorul observ` cu obiectivitate c` aceast` teorie nu ]ine seama de caracteristi-
cile personale ale liderului.
Diferen]a dintre management [i leadership decurge din modul de influen]are a
salaria]ilor. Managementul este în]eles numai ca o ac]iune de sus în jos, se refer`
numai la subordona]i [i are ca suport func]iile managemetului; leadership-ul se
poate exercita în afara grani]elor [i responsabilit`]ilor ierarhice [i vizeaz` toate
tipurile de rela]ii: cu colaboratorii, cu colegii, cu managerii, cu beneficiarii etc.
La baza leadership-ului se afl` spiritul de echip` – definit ca starea care reflect`

acceptul oamenilor de a gândi, de a se comporta [i de a ac]iona armonizat în vede-
rea îndeplinirii unui scop comun.
Spiritul de echip` se realizeaz` pe baza unor aspecte cumulative: o experien]`
anterioar` comun` care a condus la construirea încrederii reciproce, asumarea unui
obiectiv comun, existen]a unor interese convergente care conduc la o motivare pu-
ternic` (individual` [i de grup) [i desf`[urarea proceselor decizionale în regim par-
ticipativ.
Motiva]iile liderului sunt legate de realizarea unor proiecte care s` duc` la dez-
voltarea organiza]iilor [i la promovarea colaboratorilor pe trepte mai înalte de com-
peten]`, în compara]ie cu individul care are motive strict personale pentru a domi-
na. Liderul altruist – adev`ratul lider prezint` o serie de aspecte care îl onoreaz`
(Locke et al., 1991, pp. 38-40):
– demonstreaz` un real echilibru emo]ional;
– d` dovad` de spirit de întrajutorare;
– este caracterizat prin dinamism [i voin]a de a progresa;
– d` dovad` de în]elegere a naturii umane, sprijinindu-i pe colaboratori, inclusiv
prin manifestarea încrederii pe care le-o acord`.
Liderii sunt persoane carismatice, au o mare disponibilitate pentru comunicare
[i, mai ales, o real` capacitate de în]elegere a cadrului în care evolueaz` organiza]ia.
Lor le sunt caracteristice realismul, viziunea, curajul de a aborda [i dezvolta lucruri
noi în condi]ii de moralitate. Lipsa voin]ei de a progresa [i exprimarea fricii fa]` de
schimbare sunt contraproductive. Este de dorit ca managerii s` se reg`seasc` în
cadranul patru al diagramei lui Pascal Leleu (citat de Devillard Olivier, 2001, p. 81)
– Figura 2.8.
Liderii sunt promotorii schimb`rii, au un orizont filosofic propriu, au capacitatea
de a face previziuni, sunt creativi, originali [i dinamici, sunt integri, au capacitatea
de a-[i asuma riscuri, sunt altrui[ti, au încredere în oameni, sunt capabili de per-
fec]ionare continu` [i pot lucra în situa]ii complexe. De asemenea, liderii au o per-
sonalitate remarcabil`, î[i st`pânesc emo]iile, ]in seama de toate persoanele impli-
cate în procesele de munc`, ascult` toate p`r]ile înainte de a judeca, sunt one[ti,
accept` critica [i sfatul altora, contribuie la promovarea carierei subordona]ilor,
ascult` mai mult decât vorbesc, sunt buni planificatori ai utiliz`rii resurselor, între]in
o atmosfer` pozitiv`, au sim]ul umorului, sunt sinceri [i fermi, se gr`besc încet, au
o bun` memorie [i un nivel adecvat al vocabularului, se exprim` direct [i eficient,
au încredere în sine [.a. Determinarea, entuziasmul, generozitatea [i c`ldura uman`
de care dau dovad` îi face s` fie caracteriza]i ca fiind oameni carismatici.
Compararea caracteristicilor [efului cu ale liderului este prezentat` în Tabelul
2.9. (Mihu], 1998, p. 281).
Specialist în fenomenul leadership-ului, profesorul John Kotter, (apud Tony
Sadler, 1995, p. 31), a realizat o list` a lucrurilor care trebuie f`cute pentru a pune
în valoare gândirea proactiv`: stabilirea sensului de mers [i a obiectivelor strategice,
crearea unor echipe de lucru puternice, comunicarea privind obiectivele, împuterni-
cirea echipelor pentru atingerea obiectivelor asumate, planificarea atingerii unor

reu[ite – pas cu pas, consolidarea implic`rii salaria]ilor [i valorificarea achizi]iilor
noi, performante.
Figura 2.8. Diagrama voin]` – team`
Tabelul 2.9.
Caracteristicile [efului Caracteristicile liderului
administreaz` inoveaz`
copiaz` este original
men]ine dezvolt`
se concentreaz` pe sistem [i pe structur` se concentreaz` pe oameni
se bazeaz` pe control inspir` încrerdere
are un orizont de vedere scurt are o perspectiv` îndelungat`
întreab` „cum?“[i „când?“ întreab` „ce?“[i „de ce?“
imit` creeaz`
accept` status – quo-ul î[i schimb` statutul
bun soldat propriul st`pân
face lucrurile bine face lucrurile bune
Se porne[te de la premisa c` liderii trebuie s` aib` energie fizic` [i nervoas`,

inteligen]`, deteminare, flexibilitate, entuziasm, curaj, generozitate [i c`ldur`
uman`, respectul pentru sine [i pentru al]ii, [tiin]a de a asculta, integritate [i [tiin]a
de a comunica. Liderul trebuie s` fie consecvent cu el însu[i.
Spre anii ‘50 speciali[tii în leadership se confruntau cu o dilem`. Abordarea
bazat` pe personalitate al c`rei scop era identificarea calit`]ilor marilor lideri nu
func]iona, iar incoeren]a teoriei împiedica punerea sa în practic`. Astfel, cercetarea
s-a orientat spre abordarea întemeiat` pe comportamentul liderului, pe o viziune
care are în centru no]iunea de situa]ie (secretul oric`rei predic]ii în materie de
leadeship const` într-un amestec complex în care intr` situa]ia c`reia trebuie s`-i
faca fa]` liderul [i maniera în care ac]ioneaz`).
Ordway Tead reprezentant al leadership-ului bazat pe personalitate (conform lui

Duncan, 1990) identific` în lucrarea sa The Art of Leadership (1935) câteva
tr`s`turi caracteristice liderilor dintre care cele mai importante sunt:
a) energie fizic` [i nervoas` – leadership-ul presupune o mare cantitate de
munc`, de unde se poate deduce c` liderul trebuie s` posede o energie ie[it` din
comun;
b) deteminare – liderul trebuie s` aib` scopuri [i s`-i determine [i pe al]ii s` le
adopte;
c) entuziasm – liderul trebuie s` fie competent pentru a fi recunoscut ca autori-
tate;
d) generozitate [i caldur` uman` – liderul nu trebuie temut ca s` fie iubit, ci tre-
buie iubit ca s` fie urmat de ceilal]i;
e) integritate – liderii trebuie s` fie demni de încredere.
Ralph M. Stogdill a inventariat [i analizat toate cercet`rile anterioare legate de
tradi]ia personalit`]ii [i a afirmat c`, dac` anumite tr`s`turi se reg`sesc la to]i lide-
rii, leadership-ul relev` mai degrab` interac]iuni variabile care fluctueaz` [i evoluea-
z` constant (Duncan, 1990, p. 60). Argumentul de mai sus a bulversat viziunea
despre leadership care dintr-un ansamblu de caracteristici a devenit o activitate.
Preocup`rile teoretice sunt orientate acum, mai degrab`, spre analiza comporta-
mentului liderului decât pe personalitatea sa. În acord cu Ralph M. Stogdill, Fred
Fiedler a construit o teorie circumstan]ial` a leadership-ului. Lucrarea sa funda-
mental` este A Theory of Leadership Effectivenees (1967). În lucrare se arat` c`
exist` contexte favorabile sau nefavorabile liderului. Din punctul de vedere al
autorului exist` lideri motiva]i de rela]iile cu colaboratorii [i lideri motiva]i de natu-
ra muncii. Este evident c` exist` o interac]iune puternic` între personalitatea lide-
rului [i contextul în care acesta î[i asum` rolul – la situa]ii diferite, stiluri diferite.
Cercetarea despre leadership cunoscut` ca „teoria cale-scop“ (House [i Mitchell,
1974) prive[te influen]a ac]iunii conduc`torului asupra modului în care cei condu[i
î[i percep obiectivele profesionale [i personale, precum [i metodele de urmat pen-
tru a le atinge. Aceast` observa]ie este bazat` pe teoria astept`rii – eficacitatea
leadership-ului fiind legat` de capacitatea liderului de a-[i recompensa subordona]ii,
de a lega recompensa de realizarea unor sarcini sau de atingerea unor obiective.
Conform autorilor cita]i de Jack W. Duncan, în Les grandes idées du management
(1990) comportamentul liderului este acceptat de subordona]i dac` ace[tia [tiu c`
va produce rezultate imediate [i va satisface nevoi viitoare. Din punct de vedere
practic, aceast` teorie le sugereaz` liderilor multiple variante de ac]iune, care vor
stimula performan]ele subordona]ilor: recunoa[terea [i stimularea voin]ei subor-
dona]ilor pentru a atinge un obiectiv asupra c`ruia liderul are control; cre[terea
remunera]iei angaja]ilor care ating obiectivele fixate; facilitarea progresului spre
obiectivele dorite, prin indicarea direc]iilor (liderul cu rol de mentor); încurajarea
subordona]ilor s`-[i precizeze obiectivele [i aspira]iile, mai ales dac` exist` ambi-
guit`]i cu privire la ceea ce se a[teapt` de la ei (liderul aduce preciz`ri în plus);
îndep`rtarea obstacolelor care frâneaz` realizarea proiectelor.
Realit`]ile [i tendin]ele sociale cu care se confrunt` conduc`torul (Cribbin,

1986, pp. 10-11) sunt multiple:
– oamenii gândesc – oamenii au înv`]at s` gândeasc`, nu sunt doar executan]i
pasivi [i docili;
– oamenii nu mai sunt slabi – doresc o parte din pr`jitur`, vor s` câ[tige;
– oamenii sunt egocentrici – dorin]a legitimat` psihologic de a accede la o mai
bun` calitate a vie]ii profesionale;
– oamenii se a[teapt` s` fie asculta]i – au idei, opinii [i nu se îndoiesc c` vor fi
împ`rt`[ite;
– oamenii sunt mai scumpi ca niciodat` – mâna de lucru nu mai trebuie s` fie
neap`rat ieftin`, ci eficace [i productiv`;
– oamenii au un mare poten]ial – cei care conduc trebuie s` elibereze [i s` cana-
lizeze talentul neutilizat al celor pe care îi conduc;
– explozia cunoa[terii – poten]ialul de cunoa[tere al fiec`rui domeniu este în
cre[tere.
Trebuie în]eles în ce m`sur` îi influen]eaz` aceste realit`]i pe angaja]i; managerii
trebuie s` le ia în calcul.
Dup` James J. Cribbin, miturile care înconjoar` persoana conduc`torului (1986,
pp. 17-19) sunt demne de prezentat [i analizat. Le enumer`m în cele ce urmeaz`:
1. {eful trebuie s` aib` personalitate puternic` – a cùta caracteristici magice
care fac din lider un adev`rat conduc`tor nu este profitabil pentru profilul real al
acestuia. Este adev`rat c` exist` un set de caracteristici comune conduc`torilor, dar
important este ca ei s` profite de atuurile pe care le au deja [i s` nu cheltuiasc`
energie [i timp pe re]ete.
2. Trebuie s` ac]ioneze democratic – democra]ia este filosofie politic`, nu teorie
a conducerii, ea poate degenera în pseudo-democra]ie.
3. A fi [ef este ceva genetic – e important ca [eful s` profite de ereditate, dar
ereditatea f`r` înv`]are nu te face [ef.
4. Un [ef trebuie s` fie abil [i str`lucitor – un mit manipulator, machiavelic, pen-
tru c` [i cel mai slab dotat poate fi str`lucitor în via]`.
5. Un [ef trebuie s` aib` carism`, dar carisma are trei neajunsuri: nu se [tie din
ce e f`cut`, nimeni nu [tie cum s` dobândeasc` acest magnetism [i cum s`-l dez-
volte, dar aceasta îi face pe angaja]i mai docili.
6. Un [ef trebuie s` [tie s` profite de situa]ii oportune – situa]ia este evident
arena în care [eful opereaz`, dar ea nu este omnipotent`.
7. Un [ef trebuie s` fie agresiv – [eful trebuie s` posede un repertoriu de com-
portamente la care face apel, pentru a r`spunde unor nevoi sau situa]ii date. Exist`
o vreme pentru autoritate/agresivitate, dar [i pentru demersuri mai subtile.
În opinia lui James J. Cribbin (1986, p. 46) exist` o distinc]ie clar` între trei
tipuri de comportamente la conduc`tori (Tabelul 2.10. [i Tabelul 2.11.). Mai întâi
este directorul – personaj al c`rui scop este doar de a conduce, de a lua m`suri nece-
sare pentru a-[i influen]a superiorii, colegii sau angaja]ii. {eful eficace ajunge s`-i
incite pe ceilal]i s` se comporte potrivit a[tept`rilor sale, astfel încât munca s` fie
îndeplinit`. În fine, [eful competent îi convinge pe ceilal]i s` ac]ioneze potrivit

a[tept`rilor sale, dar g`se[te [i mijloacele de a le satisface nevoile. Este evident c`
po]i fi eficace utilizând coerci]ia, amenin]`rile, manipularea, teama sau persua-
siunea. Nu e mai pu]in evident c` [efii eficace nu ob]in decât rezultate pe termen
scurt [i trebuie s` ]in` lumea lor mic` sub o strâns` supraveghere. Prin urmare, efi-
cacitatea se refer` mai ales la îndeplinirea sarcinilor, în timp ce competen]a adaug`
un plus de „satisfac]ie“ de care beneficiaz` cei care muncesc performant [i creativ.
{efi eficace (dup` Cribbin, 1986, p. 49)

Tabelul 2.10.
Tip Slogan Caracteristici Comportament tipic
Regulamentul Ra]ional, formalist, impersonal, Urmeaz` regulamentele ad

Birocratul
este de o polite]e fals`, diciplinat. litteram. Orientat spre munc`

respectat ad litteram. Foarte lent în reac]ii [i/sau mai degrab` decât spre rela]ii
ata[at de func]iile, drepturile [i umane. Strateg logic, abil din
prerogativele sale. Orientat spre punct de vedere politic [i/sau
secretele organiza]iei. iubitor de [icane.
Facem Solitar, nelini[tit, prolix, prea Se consacr` în întregime

a[a cum independent, extrem de compe- binelui întreprinderii, a[a cum îl
consider eu. tent. Sare etape, îi agaseaz` pe concepe el. Foarte orientat spre
Zelosul
birocra]i. Insensibil la senti- munc`, îns` pu]in preocupat de

mentele celorlal]i. Competen]e ceilal]i. Agresiv [i dominator.
modeste. Drept, dar exigent. Foarte înc`p`]ânat, dar
sus]in`tor fervent al celor care
sunt de partea sa.
V` depersonaliz`m Egocentric, perspicace, ipocrit, Oamenii sunt obiecte f`cute

pentru calculat, amoral, manipulator. pentru a fi exploatate [i în[elate.
Machiavelicul
a v` folosi. Ghice[te foarte bine sl`biciunile Nu colaboreaz` decât atunci

altora. Foarte oportunist. când este spre folosul sù.
Flexibil, poate merge de la Considera]iile personale nu intr`
colaborarea aparent` la agresi- la socoteal`. Trebuie s` câ[tige
vitatea nemiloas`. Rece, dar cu orice pre].
[tie s` se arate fermec`tor.
S` ne Mult prea preocupat de al]ii [i Administrator afectuos care

iubim de ceea ce gândesc despre el. acord` o importan]` suprem`
Misionarul
unii pe Orientare subiectiv`. Agreabil, armoniei. Pu]in orientat spre

al]ii! dar face prea multe eforturi pen- munc`. Se las` dominat de pro-
tru a fi iubit. Excelente calit`]i pria afectivitate. Plaseaz`
interpersonale, dar nu ajunge s` situa]ia pe un plan personal. Are
câ[tige respectul. Insist` pentru tendin]a s` fac` ceea ce e
ca fric]iunile [i conflictele s` fie popular. Ignor` exigen]ele între-
aplanate. prinderii.
Calc în picioare Energic, motivat, egocentric. Ajunge s` se strecoare pe

tot ceea Uneori curtenitor, dar mereu primul loc. Comportament de
ce-mi st` agresiv. Opotunist, dar mereu pr`d`tor fa]` de colegii mai
în cale. pe cale de a ]ese intrigi sau de slabi. Prime[te favorabil
a manipula. Lipsit de loialitate schimb`rile susceptibile de a-l
Arivistul
fa]` de întreprindere sau mem- face s` progreseze. Orientat

brii sì. Adesea foarte compe- poate spre munc`, dar are scop-
tent. Mereu pe cale de a-[i face uri personale, nu pentru binele
fa]` sie[i. întreprinderii. Abil cu ceilal]i, dar
nu are nici un interes pentru
semeni.
Când Arogant, insistent, insult`tor. Îi Exercit` un control personal

latru, ei ascult`. minimalizeaz` pe ceilal]i, este constrâng`tor. Flageleaz` pe
Exploatatorul
coercitiv, r`zbun`tor, dominator. oricine se arat` vulnerabil.

Adesea foarte competent. Rigid, Folose[te teama pentru a face
plin de prejudec`]i, orientat spre s` se execute munca. Cere
judec`]i foarte prompte. ascultare [i supunere. Foarte
Exploateaz` sl`biciunile altora. orientat spre munc`. Îi conside-
r` pe subalterni drept servitori.
Mirosim de unde Tendin]` spre compromis. Slab orientat spre munc`.

bate vântul. Ezitare. Atrage dispre]ul celor- Pu]in interesat de rela]ii umane.
Temporizatorul
lal]i. Se simte zdrobit, dar nu Se îndoaie la presiunea cea mai

face nimic. Instinct de conser- puternic`. Reac]ioneaz` nu
vare uneori foarte dezvoltat. ac]ioneaz`. Comportamentul
variaz` în func]ie de presiuni.
Se vinde foarte bine. Pu]in ori-
entat spre munc`.
L`sa]i Efervescent, superfluu, entuzi- Nu se preocup` de ceilal]i,

copiii ast, prietenos într-un mod de[i se descurc` foarte bine cu
s` vin` la mine! superficial, extravertit. Excelente ei. Avanseaz` gra]ie efectului
Tipul onest
calit`]i interpersonale. Lips` de personalit`]ii sale. Caut` mereu

profunzime, mediocru. Instinct s` impresioneze pentru a-[i
de conservare foarte dezvoltat. ameliora pozi]ia. Se folose[te
Vorb`re], dotat cu un anumit uneori de oameni, dar îi
sim] al umorului, este lipsit de amenin]` rar.
substan]`.
{efi eficace [i competen]i (dup` Cribbin, 1986, p. 54) Tabelul 2.11.

Slogan Caracteristici Comportament tipic
Eu sunt cel care Extrem de competent, energic, Incapabil s` munceasc` mult

comand`. individualist, egocentric, domina- timp în calitate de subaltern.
Numai cei c`rora le tor, încrez`tor în el însu[i. Mare Trebuie s` domine [i [tie s`
place s`-[i asume realizator. Inovator. Înc`p`]ânat atrag` loialitatea echipei sale.
riscuri m` intere- [i voluntar. Pu]in solitar. Nu Ofer` provoc`ri, posibilit`]i de
Antreprenor
seaz`. ascult` de al]ii [i nu face decât succes [i de realiz`ri

dup` capul sù. Este loial, pro- propor]ionale cu riscurile asu-
tector [i generos fa]` de echipa mate. Nu-i ajut` pe angaja]i s`
sa. se perfec]ioneze. Nu este
deschis ideilor care difer` de ale
sale. Se intereseaz` de toate
aspectele organiza]iei. Exercit`
un control foarte strict.
Motiveaz` prin exemplu, recom-
pense [i team`.
Eu sunt cel care Dominant dar nu dominator. Se preocup` de succesul

conduce dansul, Comand`, dar las` o libertate întreprinderiii. Câ[tig` respectul
dar lucr`m considerabil` angaja]ilor sì. Îi celorlal]i. Foarte orientat spre
în echip`. place consultarea, dar nu parti- munc`. Conduc`tor profesionist
Corporator
ciparea. Evalueaz` judicios înzestrat cu maniere agreabile.

oamenii. Cordial, îi ]ine totu[i pe D` oamenilor impresia c` au de
ceilal]i la distan]`. jucat un rol. Deleg` [i consult`
p`strând în acela[i timp condu-
cerea de fapt. Îi ajut` pe subor-
dona]i, dar nu las` sentimentele
personale s` intre în joc.
Angaja]ii Are încredere în angaja]ii sì. Foarte orientat spre rela]iile

sunt cea mai impor- Vrea s`-i ajute s`-[i realizeze umane. De[i productivitatea
tant` resurs` poten]ialul. Excelente capacit`]i echipei sale este foarte ridicat`,
Perfec]ionist
a noastr`. de rela]ionare. Câ[tig` loiali- considera]iile umane îl fur`

tatea celorlal]i. Creeaz` un cli- câteodat`. Oamenii simt c` sunt
mat de sus]inere [i de succes. utili. Îi ajut` pe angaja]i,
devenind prietenul lor.
Facem o munc` Excelent antrenor [i sf`tuitor. Îi place s` inoveze, s` repare,

important` Amabil, conservator, extrem de s` lucreze cu produse de cali-
cât putem con[tiincios. Are principii, este tate. Nu se preocup` peste
noi mai foarte calificat [i autosuficient. m`sur` de pozi]ia sa. Motivat de
Tehnician
bine. Foarte orientat spre munc`. o dorin]` de excelen]`. Exigent

Acord` o importan]` capital` cu el însu[i, îi ajut` pe subor-
competen]ei. Satisf`cut, cinstit, dona]i. Proiectele [i nu oamenii
direct, perfec]ionist, indepen- îi trezesc ambi]ia profesional`.
dent, analitic, politicos. Î[i Nu are îng`duin]` pentru
iube[te munca. întârzierile birocratice. Îi place
s` rezolve problemele singur
sau în colective restrânse.
Acordul general Egalitar, î[i sus]ine personalul Împarte conducerea. Se

[i angajamentul [i încurajeaz` participarea. gânde[te la ceilal]i ca la ni[te
Integrator
colectiv Excelente calit`]i interpersonale. asocia]i mai degrab` decât ca la

sunt Constructor de echip`, înzestrat ni[te subalterni. Le d` mare lib-
esen]iale. pentru a unifica diverse con- ertate [i putere. Prime[te favor-
tribu]ii. Subtil, prefer` ca decizi- abil ideile altora. Interac]iuni
ile s` fie luate la nivel colectiv. pozitive. Rol de catalizator siner-
gic.
Câ[tig`m cu to]ii, Rapid, flexibil, înzestrat pentru Vrea s` devin` un strateg

dar eu câ[tig mai a urca. Foarte competent [i cali- respectat [i s` construiasc` o
mult decât ficat. Autonom, îndr`zne], î[i echip` câ[tig`toare. Are
voi. concentreaz` eforturile spre vic- pl`cerea de a câ[tiga o victorie
torie, nu e nici meschin, nici respectând regulile organiza]iei.
Juc`tor
r`zbun`tor. Inovator. Nu se Ador` concuren]a, intrigile [i

bucur` de e[ecul altuia. manevrele. Perspicace, calificat,
Oportunist, dar nu imoral. f`r` prejudec`]i [i rezistent,
E[ecul nu-i afecteaz` entuzias- pune la încercare [i recom-
mul. penseaz` angaja]ii. Se
debaraseaz` f`r` scrupule de
cei slabi [i de perdan]i.
2.6. Dezvoltarea competen]elor managerilor
Dup` McClelland, citat de Marc Thiébaud în articolul „Développer des compé-

tences de direction“ ap`rut în revista Gestion din aprilie 1995, paradoxul suprem al
leadership-ului este acela c` liderul trebuie s` fac` astfel încât to]i colaboratorii sì
s` devin` lideri. În acest efort, managerul-lider trebuie s` se preocupe atât propria
carier` cât [i de cariera celor pe care îi conduce.
Marc Thiébaud prezint` o schem` care permite liderului s` se autoevalueze [i s`
parcurg` etapele care îi permit s` r`mân` performant; adaptarea schemei men]io-
nate este prezentat` în Figura 2.9.
În articolul „Apprendre à diriger en dirigeant“, Hamid Bouchikhi, citându-l pe
Max de Pree, prezint` (în revista Gestion din noiembrie 1995) o defini]ie extrem
de concis` [i de interesant` pentru activitatea managerial`; acesta spune: a conduce
este mai întâi o art`, o convingere [i o stare de spirit mai mult decât o list` de
lucruri care trebuie f`cute. Semnele vizibile ale reu[itei acestei arte se exprim` prin
practic`.
Referitor la necesitatea managerilor de a înv`]a continuu, Hamid Bouchikhi face
urm`toarele observa]ii: înv`]area [i studiul sunt prioritare (emergente), înv`]area
trebuie s` fie gradual`, înv`]area este influen]at` de schemele mentale fixate de
experien]a trecut`, procesul înv`]`rii determin` adaptarea stilului de conducere, este
deosebit de important a înv`]a din încerc`ri, din erori [i din e[ecuri, procesele de
înv`]are trebuie s` fie colective, a înv`]a cost`, dar a nu înv`]a cost` enorm.
Tony Sadler afirm` (1995, p. 199) c` managerii de personal trebuie s` aib`

capacitatea de a înv`]a permanent în domeniul lor de activitate: arta negocierii, a
persuasiunii, despre luarea decizei, dar [i tehnici computerizate pentru gestiunea
personalului.
În opinia autorilor Robert Mathis, Panaite Nica [i Costache Rusu (1997, pp.
428-429), muta]iile previzibile în exercitarea func]iilor manageriale sunt
numeroase; printre acestea sunt urm`toarele: managerii vor consuma mai mult timp
pentru planificarea strategic` [i mai pu]in timp pentru conducerea propriu-zis` a
organiza]iei, ei vor fi mai pu]in autoritari, facilitând deciziile de grup, iar controlul
privind activitatea salaria]ilor va fi mai redus, fiind promovat` evaluarea perfor-
man]ei de c`tre în[i[i salaria]ii.
Pentru a reu[i, ca manager, nu mai este suficient s` fi performant; pentru a reu[i
trebuie s` dai dovad` de excelen]`.
Figura 2.9. Autoperfec]ionareea

1. Completa]i lacuna din textul de mai jos cu termenul corespunz`tor.

Managerul este persoana care exercit` func]iile …………………… în virtutea
obiectivelor, sarcinilor, competen]elor [i responsabilit`]ilor specifice func]iei pe care
o ocup`.
2. Indica]i dac` fraza de mai jos este adev`rat` sau fals`.
Managerul trebuie s` aib` capacitatea de a identifica [i de a în]elege leg`turile
cauzale dintre p`r]ile/resursele conjugate, în vederea realiz`rii obiectivelor asumate.
3. Care dintre afirma]iile urm`toare sunt adev`rate?
a) Managerii de nivel mediu au în subordine atât executan]i, cât [i manageri de
nivel inferior.
b) Managerul artist se caracterizeaz` prin visuri [i ambi]ii de mare anvergur`,
existând o mare probabilitate de a ob]ine performan]e pe termen lung.
c) Managerul cu temperament flegmatic poate fi un foarte bun lider.
d) La un lider predomin` latura formal` a puterii (autoritatea).
e) Managerul de tip tehnocrat consider` c` obiectivele organiza]iei pot fi cel mai
bine îndeplinite prin tehnica pa[ilor m`run]i.
f) Tehnocra]ii fac s` prevaleze aspectele concrete, tehnice ale unei probleme, în
detrimentul consecin]elor sociale.
g) Percep]ia managerului profesionist este axat` pe ob]inerea de rezultate con-
crete în viitorul apropiat, iar în elaborarea strategiilor se bazeaz` pe p`rerile
exper]ilor.
h) Liderul inoveaz`, concentrându-se pe oameni, în timp ce [eful administreaz`,
punând accent pe sistem [i pe structur`.
i) Se consider` c`, prin aplicarea politicilor managerului profesionist, organi-
za]ia va ob]ine performan]e foarte bune pe termen scurt.
4. Adev`ratul lider prezint` o serie de caracteristici printre care:
a) este matur din punct de vedere emo]ional;
b) are un temperament coleric sau flegmatic;
c) exercit` puterea în beneficiul organiza]iei;
d) nu este tentat s` utilizeze puterea pentru manipularea oamenilor;
e) este caracterizat prin ini]iativ`;
f) î[i exercit` cu fermitate autoritatea;
g) este deschis spre problemele oamenilor;
h) beneficiaz` de o larg` perspectiv` de evolu]ie.
Indica]i care dintre variantele de mai sus sunt incorecte.
5. Cerceta]i validitatea inferen]elor de mai jos.
a) În cazul managerilor de nivel superior ponderile activit`]ilor acestora în pla-
nul conceptual, în planul rela]iilor umane [i în plan tehnic sunt egale, de vreme ce
au în subordine toate nivelurile ierarhice ale organiza]iei.
b) Managerul de tip tehnocrat î[i fundamenteaz` strategia de ac]iune pe opiniile

exper]ilor, motiv pentru care lucreaz` în sistemul pa[ilor m`run]i – întâi repar` ceea
ce s-a gre[it în urm` [i abia apoi porne[te în parcurgerea noilor etape.
6. Caracteristicile liderilor sunt urm`toarele:
a) cunosc bine oamenii [i stimulentele care îi motiveaz`;
b) cunosc bine domeniul de activitate;
c) au o bun` reputa]ie;
d) au capacitatea de a-[i impune ideile;
e) au aptitudini [i competen]e deosebite (capacitate de analiz`, ra]ionamente si-
gure, gândire strategic`, facultatea de a stabili bune rela]ii de munc`, sensibilitate
fa]` de semeni, în]elegerea naturii umane);
f) au calit`]i personale (integritate, onestitate);
g) sunt puternic motiva]i.
Printre r`spunsurile de mai sus se num`r` [i unul fals. Care este acela?
7. Atingerea celor „patru col]uri“ ale liderului (caracteristici de baz`) – viziune,
realism, asumarea riscului [i moralitate – A, B, C [i D este un ideal (P.
Koestenbaum). Considera]i c` un individ c`ruia îi lipse[te realismul, de exemplu,
poate conduce o organiza]ie? Dac` da, în ce împrejurare?
8. Completa]i lacuna din fraza de mai jos cu no]iunea corespunz`toare.

………………… reprezint` fenomenul de influen]are a comportamentului subal-
ternilor, cu ajutorul instrumentelor de natur` psiho-social` (motivare, implicare în
realizarea obiectivelor, generarea satisfac]iei etc.), astfel încât ace[tia s` realizeze
anumite ac]iuni, conform obiectivelor organiza]ionale.
9. Indica]i valoarea de adev`r a frazei de mai jos.
În timp ce liderii sunt creativi, au capacitatea de a-[i asuma riscuri, au încredere
în oameni, accept` c` pot gre[i, între]in o atmosfer` pozitiv`, cer sfatul altora în caz
de dubiu [.a., [efii se concentreaz` în special pe sistem [i pe structur`, pot fi buni
administratori [i executan]i, recurg adeseori la controlarea subordona]ilor.
10. Indica]i dac` fraza de mai jos este adev`rat` sau fals`.
Delegarea înseamn` a transmite unui grup dreptul de a ac]iona ca reprezentant
al unei persoane sau al unei institu]ii; a îns`rcina pe cineva, pe timp limitat, cu exe-
cutarea, supravegherea sau organizarea unei lucr`ri.
11. Studiu de caz (Stanciu, Leovaridis, 2003, p. 40)
Cosmin [i Alexandru sunt arhitec]i la aceea[i firm`. Ei au lucrat asiduu în ulti-
mul an la proiectul unui nou centru comercial, proiect cu care vor s` participe la un
concurs interna]ional. Dac` proiectul lor ar ie[i câ[tig`tor, firmei lor i se va oferi
de c`tre beneficiarii proiectului un contract pentru construirea centrului respectiv,
ceea ce ar însemna ob]inerea unor sume foarte mari de bani atât pentru firm`, cât
[i pentru autorii proiectului.
Managerul firmei, o persoan` în vârst` [i foarte conformist`, nu este de acord
cu proiectul lui Cosmin [i Alexandru, considerând c` are prea multe elemente de
arhitectur` futurist`, ie[ite din comun; prin urmare, el crede c` ar fi o pierdere de
timp s`-l definitiveze [i s` participe la concurs, [ansele de reu[it` fiind minime. De
aceea, îi trimite s` termine urgent proiectul a dou` blocuri de locuin]e dintr-o local-
itate apropiat`, proiect întrerupt de câtva timp [i care trebuia predat cât mai curând
beneficiarului, care deja achitase o mare parte din suma cuvenit`.
Cosmin [i Alexandru sunt înzestra]i cu un deosebit sim] artistic, sunt foarte bine
preg`ti]i profesional [i au chiar câte un stagiu de lucru în strìn`tate; ei [tiu c` stilul
abordat de ei în proiectul pentru centrul comercial reprezint` tendin]a actual` în
arhitectura mondial` [i c` proiectul lor are [anse mari s` fie ales. În ciuda acestor
argumente, sunt amenin]a]i cu sc`derea salariului dac` mai îndr`znesc s` insiste s`
participe la concurs.
Cei doi iau în calcul [i posibilitatea de a participa la concurs pe cont propriu,
dar aceasta ar fi însemnat asumarea unui risc destul de mare: acela de a-[i pierde
serviciul, în cazul în care [eful ar fi aflat [i, mai ales, în cazul în care nu ar fi
câ[tigat.
Întreb`ri:
a) Ce stil de conducere aplic` [i ce tip de manager întruchipeaz` [eful celor doi?
b) A procedat bine managerul? Justifica]i r`spunsul.
c) Cum ar trebui s` ac]ioneze în continuare Cosmin [i Alexandru?
12. În care parte a programului de lucru trebuie s`:
8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
– – – – – – – – – – –
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
r`spundeti la coresponden]`
organiza]i o reuniune
cu persoane din conducere
primi]i subordona]ii în audien]`
face]i evaluarea activit`]ilor deja efectuate
v` ocupa]i de planificarea strategic`
v` ocupa]i de negocieri/ contracte
13. Leadership
Studiu de caz (autor Adrian Cojocaru)
Localizare: 1998, România
Compania: Postul de Televiziune Dog Tv, marc` a trustului de presa Dog Media
S.A., înfiin]at în România în 1994. Televiziunea nou înfiin]at` num`r` circa 150 de
angaja]i.
Climat competitiv: Dog Tv a fost înc` de la înfiin]are „aerul proasp`t“ de care

aveau nevoie mass media din România. Pornit la drum cu mult entuziasm, cu o
echip` de excep]ie, în care tinere]ea [i profesionalismul se armonizau perfect, noul
post era primul [i singurul privat, concurînd cu succes televiziunea na]ional`.
La 6 luni de la lansarea Dog Tv, apare pe pia]` Cat Tv. F`r` a avea la început un
profil distinct, lipsit de profesioni[ti de prim` m`rime [i de entuziasmul unor crea-
tori tineri, Cat Tv se sprijin` pe un ac]ionariat ambi]ios, cu foarte mari interese
politice pe termen lung.
Dup` circa un an de la înfiin]area Dog Tv, apare pe pia]` un competitor puter-
nic, cu ac]ionariat interna]ional – Bird Tv. Curînd, noul post, cu o politic` agresiv`
de recrutare a celor mai buni profesioni[ti, cu o politic` de marketing sus]inut` de
experien]a interna]ional`, cu un departament structurat de vînz`ri de spa]iu publici-
tar [i o cot` de investi]ii care se reflect` în dimensiunea impresionant` a salariilor,
dot`rilor, instruirii oferite angaja]ilor, cu un management experimentat [i arogant,
dar sensibil [i flexibil în raport cu valoarea, devine o amenin]are de calibru mare.
Scurt istoric al Dog Tv
Ac]ionari: Anton, unul dintre cei mai importan]i impresari [i produc`tori occi-
dentali de muzic`; Barbu – cel mai puternic ac]ionar într-un trust de pres` autohton,
gestionînd cel mai bine vândut cotidian [i cea mai vândut` revist` s`pt`mînal`;
Constantin – inginer constructor, fost director al unei importante institu]ii de cul-
tur`, de fapt un intelectual idealist devenit prin capriciile destinului sù matrimonial
om de afaceri.
Manager general: Popescu – cel mai cunoscut [i mai activ om de televiziune, de
un profesionalism necontestat, creator de [coal` jurnalistic` [i de vedete, cu
înn`scut sim] al afacerilor.
De fapt, ideea [i efortul de a înfiin]a Dog Tv i-a apar]inut în întregime, f`cînd
efortul de a g`si din numitele surse finan]area. Popescu era, f`r` discu]ie, liderul
carismatic al unei organiza]ii caracterizate prin flexibilitate [i coordonare, prin con-
trol direct, cu concentrarea puterii în mîinile directorului general [i o minim` dife-
ren]iere între departamente. În acela]i timp, Popescu î[i baza organiza]ia pe compe-
ten]ele unor speciali[ti operând în echipe de proiect pentru a face fa]` unor pro-
voc`ri imediate [i schimb`rilor rapide. Structura creat` de el era extrem de politi-
zat`, dând na[tere la competi]ii [i conflicte interne, pe care, desigur, prin comuni-
care deschis`, dar [i printr-un sistem obscur de informa]ii, Popescu venea s` le
rezolve.
Dog Tv beneficiase de o publicitate important` pe postul na]ional de televiziune
[i, cu toate c` nu era unicul concurent al acesteia, reu[ise – pe bun` dreptate – s`
stîrneasc` un enorm interes, nu numai datorit` primei lans`ri de pia]` adev`rate
f`cut` de o institu]ie cu acest specific, ci [i calit`]ii oamenilor pe care Popescu avu-
sese grij` s`-i ia cu sine pe arca ce p`rea c` se îndreapt` spre performan]` sub
numele Dog Tv.
Descrierea crizei [i contextului prezent al organiza]iei
Popescu î[i prezint` demisia.
În pofida faptului c` rela]ia lui cu Constantin, care de]inea [i autoritatea

opera]ional` asupra organiza]iei, intrase în zona prieteniei intime, situa]ia a devenit
conflictual`. De ce? Anton a anun]at c` stopeaz` furnizarea de fonduri de produc]ie
[i salarii pentru c` organiza]ia devenise profitabil` – [i devenise!
Barbu a amenin]at c` se retrage din societate [i începuse s`-[i preg`teasc`
ie[irea.
În cursul unei discu]ii Popescu i-a cerut acestuia s` îi cesioneze o parte din
ac]iuni. Constantin nu a consim]it. Mai mult, într-o ie[ire furioas`, a doua zi dup`
discu]ie, a poruncit companiei de paz` a institu]iei s` îi interzic` accesul lui Popescu
la birou [i i-a comunicat c` a fost concediat din instiu]ia al c`rei creator era.
Popescu face totul public, generând în pres` un curent de opinie deloc favorabil
ac]ionariatului [i postului Dog Tv, iar apoi î[i ofer` serviciile la Bird Tv, care l-a
primit cu bra]ele deschise.
Atmosfera creatoare de alt`dat` din Dog Tv e înlocuit` de un set de lupte intestine
între veleitarii care se bat pe func]ii nou create [i de o prelungit` spaim` între pro-
fesioni[tii care se întreab` cine mai urmeaz` s` fie dat afar` ca pe o m`sea stricat`.
Ionescu, un prezentator sc`p`tat, ocup` scaunul directorial. Zorba, un inginer cu
o carier` f`r` str`lucire, devine director de programe.
Organiza]ia cunoa[te un declin rapid, dar sigur, început cu plecarea celor mai
tineri [i mai buni creatori de emisiuni, direct la Bird Tv.
Salariile au întîrzieri între 3 s`pt`mîni [i 4 luni. Oamenii sunt dispera]i.
Constantin îl destituie zgomotos pe Ionescu [i preia el însu[i conducerea.
Achizi]ioneaz` cea mai puternic` anten` de transmisie prin satelit din sud-estul
Europei, cu tehnologia aferent`, menit` s` asigure o excelent` acoperire pe o arie
care nu mai fusese vizat` de nimeni. Aceasta era axul investi]ional al planului sù
de redresare a companiei. Ea trebuia combinat` cu noua firm` de cablu tv [i cu un
nou post de televiziune, cu transmisie specializat`. Alte dou` firme ale trustului –
una de produc]ie muzical`, alta de organizare de evenimente – aveau s` sus]in` dez-
voltarea.
Ca parte din planul de refacere, el îl nume[te director general pe dl. Bunea, un
teleast expirat, cu rela]ii stranii [i o istorie dubioas`, f`r` s` îi dea autoritate mana-
gerial`.
Conform licen]ei de emisie, Dog Tv trebuia s` difuzeze în propor]ie de 47% pro-
duc]ii proprii. Cînd Bunea a fost numit, audien]a general` a postului era de 1,5% [i
continua s` scad`.
Cu toate acestea, exista un segment de pia]` pe care îl mai ocupa înc` destul de
confortabil: persoane cu studii superioare, în majoritate b`rba]i, trecu]i de 30 de ani.
Alte informa]ii
Chiar dac` este u[or îmb`trânit`, aparatura de înregistrare [i prelucrare video
func]ioneaz` bine. Carul de transmisie este uneori închiriat, cu personal cu tot, de
la Cat Tv., pentru c` Dog Tv nu mai face emisiuni complexe. Dog Media S.A. a
investit în construirea unor studiouri grandioase, dar, dup` turnarea funda]iei,
terenul a fost revendicat de fo[tii proprietari, iar cl`direa l`sat` prad` degrad`rii.
Zorba, directorul de programe, a încercat s` compenseze lipsa de viziune prin

atragerea unor realizatori pasiona]i de meserie.
Chiar dac` Departamentul Muzical e alc`tuit acum din doar patru oameni, direc-
torul este o persoan` extrem de inteligent` [i carismatic`. Singurul lucru despre care
oamenii lui cârcotesc este faptul c` ia acas` ra]ia de ap` mineral` destinat` întregu-
lui departament timp de o s`pt`mân`. În rest, domnul Luca îi sprijin` în ini]iativele
pe care le au [i colaboreaz` excelent cu celelalte firme din trust – de produc]ie mu-
zical` [i organizare de evenimente, fiind el însu[i un fin [i experimentat muzician.
Departamentul de Divertisment este scindat pe echipe de proiect, dedicate emi-
siunilor. Cei care realizeaz` emisiunea de diminea]` se preocup` extrem de mult de
imaginea lor, construindu-[i un statut de vedete media, pe care îl utilizeaz` pentru
a cere patronatului, direct lui Constantin, salarii din ce în ce mai mari, chiar dac`
nu le primesc la timp.
Cei care realizeaz` emisiunile de la finalul s`pt`mânii lucreaz` foarte mult cu
colaboratori externi, la care renun]` cînd ace[tia cer banii pe colabor`ri. În schimb,
invit` tot felul de personalit`]i din lumea politic` sau de afaceri, iar persoanele care
se ocup` de produc]ie au [optit c` s-ar lua bani serio[i de la „sponsori“, cu toate c`
[eful departamentului de publicitate [i realizatoarea emisiunii neag` cu t`rie acest
lucru.
Doamna Zina este o persoan` extrem de experimentat`, talentat` [i inteligent`,
o vedet` legendar` printre profesioni[tii de televiziune pentru frumuse]ea [i talentul
ei de reporter de investiga]ie. Ea semneaz` acum o seam` de emisiuni culturale,
fiind directoarea Departamentului Cultural [i consilierul apropiat al lui Zorba, pe a
c`rui carier` a vegheat-o atent. De fapt, la sfatul ei, Zorba a invitat o tân`r` rea-
lizatoare cu poten]ial s` vin` s` reformuleze una din emisiunile de week-end care
î[i pierduser` audien]a.
Tân`ra Georgescu, de[i avea forma]ie artistic`, parcurgea un MBA pl`tit din
resurse proprii [i demonstrase excelen]` în mai multe domenii tv: [tiri, divertisment,
film. Proiectul propus pentru noua emisiune încântase pe toat` lumea, dar i se as-
cunsese faptul c` nu va dispune de oamenii [i spa]iile de transmisie necesare.
Cu toate acestea, ea a încercat, în func]ie de noua situa]ie, s` realizeze o alt`
emisiune, cu resurse minime, pe care o prezenta împreun` cu Luca, directorul mu-
zical. În numai trei edi]ii de la lansare, emisiunea avea o cot` de 15%, ocupînd un
onorabil loc trei în topurile na]ionale de audien]`, de[i emisia era recep]ionat` pe o
arie mult mai mic` decât a concuren]ilor.
Georgescu avusese ideea ca echipa cu care lucra s` utilizeze inclusiv reporteri [i
redactori ai postului de radio, care astfel î[i l`rgeau activitatea, iar ei se ar`taser`
încânta]i.
Directorul Bunea a adus cu sine o seam` întreag` de debutan]i. În general,
ace[tia aveau sediul în anticamera directorial` [i erau trimi[i dup` placul lui Bunea
s` ia interviuri, s` prezinte rubrici sau chiar emisiuni, s` coordoneze programe. La
sfatul lui Bunea, Constantin a refuzat s` mai onoreze un contact barter de publici-
tate cu firma care le închiriase spa]iul transformat în studio de transmisie pentru

emisiunea realizat` de Georgescu & Luca.
Bunea pretindea c` trebuie aplicat` o politic` agresiv` de restaurare a imaginii
publice a postului [i invitase un dubios jurnalist de scandal, care a reu[it s` stâr-
neasc` unul dintre cele mai pline de tensiune scandaluri sexuale. Postul [i-a pierdut
astfel [i din cota lui de siguran]`, clatinându-[i serios credibilitatea. Mai mult, pos-
tul na]ional a amenin]at c` va da în judecat` Dog Tv pentru c` utilizeaz` imagini
din arhiva sa; acestea erau filmate cu circa 25 de ani în urm` de Bunea, care
pretindea c` sunt proprietate personal`.
Tem`:
Realiza]i o analiz` a leadership-ului la Dog Tv [i recomanda]i m`suri care s`
duc` la repozi]ionarea postului pe pia]` [i recâ[tigarea unei cote egale cu a princi-
palului juc`tor, Bird Tv, care în prezent de]ine peste 14%.
Bibliografie
1. Archamault G., „Quand la forme l’emporte sur le fond“, Revue Gestion, 1996.
2. Burloiu P., Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucure[ti, 1997.
3. Cândea Rodica, Cândea Dan, Comunicarea managerial` aplicat`, Editura Expert,
Bucure[ti, 1998.
4. Ceau[u Valeriu, De la incertitudine la decizie, Editura Militar`, Bucure[ti, 1972.
5. Chi[u Ana Viorica, Managementul strategic al resurselor umane, Note de curs, {coala
Na]ional` de Studii Politice [i Administrative, Facultatea de Comunicare [i Rela]ii Publice,
Bucure[ti, 2002.
6. Steve Cooke, Nigel Slack, Making management decisions, Second edition, Prentice Hall
International, U.K., 1991.
7. Conger J.A., Winning’em over, A new Model for Management in the Age of Persuasion,
Edition Simon & Shuster, California, 1998.
8. Covey R. Stephen, Merrill A. Roger, Merrill R. Rebeca, Managementul timpului sau Cum
s` ne stabilim priorit`]ile, Editura ALLFA, Bucure[ti, 2000.
9. Cribbin J. James, Le leadership, Les Éditions de l’homme, Montréal, 1986.
10. Dessler Gary, Human Resource Management, Ninth Edition, Prentice Hall, Pearson
Education International, New Jersey, 2003.
11. Devillard Olivier, Coacher, Dunod, Paris, 2001.
12. Druker F. P., Managing in Turbulent Times, Harper & Row, New York, 1980.
13. Duluc Alain, Leadership et confiance, Dunod, Paris, 2000.
14. Duncan W. Jack, Les grandes idees du management, Afnor, Paris, 1990.
15. Furnham Adrian, Personality at Work. The role of individual differeces in the workplace,
Routledge, London, 1992.
16. Hellriegel D., Slocum, J. W., Woodman, R. W., Organisational behavior, West Publishing
Company, St. Paul, New York, Los Angeles, San Francisco, 1992.
17. Kotler P., Managementul marketingului, Teora, 1997.
18. Levinson H., Vingt criteres pour choisir un cadre superieure, Harvard l’Expansion, hiver
1980-1981.
19. Locke A. Edwin and Associates, The essence of Leadership, Lexington Books, Lanham,
1991.
20. Maier N. R. F., Prise collective de décision et direction des groupes, Edition Hommes et
Techniques, Paris, 1964.
21. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucure[ti, 1998.
22. Mathis R. et al., Managementul resurselor umane, Editura Economic`, Bucure[ti, 1997.
23. Mihu] I. et al., Management, Universitatea „1 Decembrie 1918“ Alba Iulia, Seria DIDAC-
TICA, 1998.
24. Moyson Roger, Le coaching, Développer le potentiel de ses collaborateurs, De Boeck et
Lacier, Bruxelles, 2001.
25. Ro[ca Alexandru, Psihologie general`, Editura Didactic` [i Pedagogic`, Bucure[ti, 1976.
26. Nicolescu O. [.a., Management, Editura Didactic` [i Pedagogic`, Bucure[ti,e 1992.
27. Peretti Jean-Marie, Ressources humaines et gestion des personnes, 3 édition, Libraire
Vuibert, Paris, 2001.
28. Pitcher P., „L’artiste, l’artisan et le tehnocrate“, Revue Gestion, mai, 1993.
29. Redl F., Emotion de group et leadership, în Psychologie sociale (dir. André Lévy), Tome
II, BORDAS, Paris, 1978.
30. Reedin J.W., Téstez votre competences de manager, Top Edition, F.D.S., Paris, 1992.
31. Rondeau A. [i Boulard F, „Gérer des employés qui font problème, une habileté à dévelop-
per“, Revue Gestion, februarie 1992.
32. Rotaru A. [.a., Managementul resurselor umane, Universitatea „Al. I. Cuza“, Ia[i, 1994.
33. Sadler Tony, Human Resource Management, Developing a strategic Approach, Kogan Page
Limited, London, 1995.
34. Sahuc Louis, Comment identifier les futurs managers? Une approche par les contre-indi-
cattions, INSEP Editions, Paris, 1987.
35. Schuler S. Randall, Huber L. Vandra, Personnel and Human Resource Management, Fifth
Edition, West Publishing Company, St. Paul, Minneapoils, 1993.
36. Stanciu {tefan, Leovaridis, Cristina, Managementul resurselor umane. Teste [i studii de
caz, Editura Bren, Bucure[ti, 2003.
37. Vl`sceanu Mihaela, Psihologia organiza]iilor [i a conducerii, Editura Paideia, Bucure[ti,
1993.
38. Zamfir C`t`lin, Psihologia organiz`rii [i a conducerii, Editura Politic`, Bucure[ti, 1974.
39. Zamfir C`t`lin, Incertitudinea; o perspectiv` psihosocial`, Editura {tiin]ific`, Bucure[ti,
1990.
40. Zorlen]an T. et.al., Managementul organiza]iei, Vol. I [i II, Holding Reporter, Bucure[ti,
1996.
41. Wayne R. Mondy, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, Human Resouce Management,
Eighth Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2002.
42. *** Manual – Bazele managementului cultural, Program „Dimensiunea cultural` a
democra]iei“, RO971-01, Ministerul Culturii România, NOMISMA, FIMAN/ECUME.
3
Strategii, politici [i planuri privind resursele umane
Dup` parcurgerea acestui capitol ve]i putea cunoa[te:

- natura rela]iilor dintre organiza]ie [i mediul exterior;
- importan]a, cerin]ele [i op]iunile privind planificarea strategic`;
- aspectele cele mai relevante ale politicilor de personal;
- modalit`]ile de realizare a prognozelor privind personalul;
- cele mai importante practici legate de gestionarea problemelor personalului;
- aspecte privind practicile discriminatorii.
3.1. Strategii
3.1.1. Schimbarea organiza]ional`
Pentru a se men]ine [i dezvolta, organiza]iile sunt nevoite s`-[i creeze structuri

capabile s` anticipeze tendin]ele de evolu]ie economic` [i social`, în general, pre-
cum [i modific`rile structurale [i de con]inut ale pie]ei, în special. Planificarea
strategic` a organiza]iei, inclusiv a fondului resurselor umane, reprezint` cea mai
important` activitate managerial` cu efecte pe termen lung. Organiza]iile perfor-
mante aloc` resurse financiare considerabile pentru elaborarea strategiilor, precum
[i pentru adoptarea politicilor privind resursele umane.
Schimb`rile organiza]ionale ale ultimelor trei decenii au condus la cre[terea
capacit`]ii de adaptare la mediu; este vorba de managementul prin obiective, mana-
gementul participativ, managementul calit`]ii totale, extinderea cercurilor de calitate
[i a controlui implicit, planificarea strategic`, extinderea comunic`rii interne, aplati-
zarea structurilor ierarhice (apropierea managementului de subsistemul operativ) etc.
Mediul economic, social [i politic actual impune, în condi]iile globaliz`rii, o
competi]ie din ce în ce mai acerb`, astfel c` succesul unei organiza]ii depinde de
capacitatea ei de a se diferen]ia de concuren]` printr-o contribu]ie multidimensio-
nal` (Carmen-Aida Hu]u, 1999, p. 15): s` ofere valoare [i satisfac]ie clien]ilor, s`
deschid` perspective de dezvoltare profesional` [i personal` pentru angaja]i, s`
asigure prosperitatea proprietarilor [i investitorilor [i s` asigure bun`starea mem-

brilor comunit`]ii din care face parte.
Strategiile de personal au în vedere urm`toarele aspecte: dinamica popula]iei,
gradul de preg`tire general` [i de specialitate a popula]iei active, tendin]ele de dez-
voltare a pie]ei – inclusiv a pie]ei muncii, fenomenul globaliz`rii, cre[terea accesu-
lui la informa]ie, amplificarea ponderii societ`]ilor productive [i comerciale cu ca-
racter multina]ional, cre[terea mobilit`]ii lucr`torilor [i modificarea standardelor
institu]ionale, legislative [i de calitate, în contextul previzibilei ader`ri a României
la Uniunea European`.
În fa]a acestor factori de mare complexitate, organiza]ia este obligat` s` fac`
evalu`ri privind: propria structur`, randamentul fluxurilor de informa]ie [i de
resurse, nivelul performan]elor, gradul de adaptare a organiza]iei la mediul exterior,
capacitatea personalului de a utiliza noi tehnologii, capacitatea de a finan]a propria
restucturare, capacitatea de a investi în perfec]ionare [i în recalificarea personalului
etc. Strategiile organiza]ionale decurg din obiectivele majore care se refer` la dez-
voltare.
Strategiile au rolul de a pune în valoare competen]ele angaja]ilor, de a-i p`stra pe
cei performan]i – for]a de munc` specializat`, de a-i forma pe cei care au poten]ial
de dezvoltare [i de a-i îndep`rta pe cei care nu corespund nivelului momentului.
Dac` se dore[te îmbun`t`]irea major` a performan]ei în munc`, managerii res-
ponsabili cu resursele umane trebuie s` ating` succesiv nivelurile urm`toare (Sadler,
1995, p.126):
a) nivelul administrativ (personalul administreaz` organiza]ia, f`r` s` fie pre-
ocupat de obiectivul strategic al acesteia);
b) nivelul opera]ional (personalul conduce sistemul, dup` indica]iile manage-
rilor, f`r` nici o contribu]ie la dezvoltarea acestuia);
c) aplicarea strategiei (personalul are r`spunderea implement`rii deciziilor
strategice);
d) crearea strategiei (personalul are rolul de a participa la elaborarea deciziilor
strategice).
Strategia este necesar` pentru c` în procesul de atingere a obiectivelor sunt
esen]iale continuitatea [i predictibilitatea (Cascio, 1989, p. 8).
Strategia privind resursele umane implic` deseori schimbare: noi proceduri de
recrutare [i de selec]ie, noi standarde de evaluare, alte abord`ri privind promovarea
[i motivarea. Rezisten]a la schimbare este specific` oamenilor [i, pentru a o dep`[i,
sunt necesare: a) reducerea for]elor rezistente care tind s` men]in` starea anterioar`
[i con[tientizarea nevoilor pentru perioada urm`toare; b) punerea în aplicare a
noului mecanism de func]ionare [i promovare a noilor valori [i atitudini; c) stabi-
lizarea în noua stare.
Dou` caracteristici socio-economice conjugate legate de resursele umane justi-
fic` managementul previzional: iner]ia [i conservatorismul oamenilor – pe de o
parte [i capacitatea lor de adaptare – pe de alt` parte. Evolu]ia mediului este un fac-
tor care poate inhiba, la aceasta adùgându-se nevoia de securitate pe care oamenii
Strategii, politici [i planuri privind resursele umane 113
o reclam` permanent. Ca urmare, sigurul mod de a face fa]` schimb`rilor anticipate

este previziunea de personal; anun]area viitoarelor schimb`ri organiza]ionale [i
preg`tirea psihologic` adecvat` îi va face pe oameni s` se adapteze mai întâi men-
tal [i apoi comportamental noului cadru institu]ional. Se consider` c` adaptabilitatea
este una dintre cele mai valoroase caracteristici umane – superioar` competen]elor
tehnice, de exemplu. Conjugarea iner]iei sistemelor umane care încetinesc mi[c`rile
de tip intrare/ie[ire cerute de conjunctura mediului în care evolueaz` organiza]ia, cu
flexibilitatea oamenilor permite, în cele din urm`, dezvoltarea acesteia.
Pentru a modela [i conduce strategic organiza]ia este nevoie s` fie în]eleas` atât
complexitatea factorilor interni implica]i (Figura 3.1., adaptare dup` Allaire [i
Fâr[irotu, 1993, p. 385) cât [i influen]a celor externi (Figura 3.2., prelucrare dup`
Desmarteau, 1997, p.16).
Figura 3.1. Organiza]ia
LEGENDA:
Mediul exterior cuprinde totalitatea valorilor culturale, sociale, politice [i
juridice.
Istoria organiza]iei se refer` la geneza acesteia, la reu[itele, e[ecurile, valorile
perene, liderii [i eroii evoca]i, factorii de influen]`, caracteristicile [i competen]ele
motrice anterioare, re]etele strategice de reu[it` [i altele. Acest ansamblu formeaz`
o rezerv` cumulativ` cu valoare de simbol [i dau o perspectiv` asupra lumii.
Contingen]a: factorii tehnologici, economici, concuren]iali [i de reglementare
(forma de proprietate, normele de drept) care au influen]at evolu]ia organiza]iei.
Cultura organiza]ional`: valori [i premise de decizie [i de ac]iune, viziunea
asupra lumii, sistemele de simboluri [i semnifica]ii, tradi]ii [i obiceiuri.
Structura organiza]ional`: obiective, scopuri [i strategii explicite, organigrama,

politicile [i sistemele de motivare [i de remunerare, structura de autoritate [i de con-
trol, sistemele de gestiune (buget, planificare, informatic` de gestiune).
Actorii – salaria]ii [i managerii care: încearc` s` în]eleag` ce se întâmpl` în
lume, societate [i organiza]ie; au obiceiuri [i se supun unor norme; emit ipoteze de
lucru [i pun în practic` planurile anticipate anterior; pretind recompense materiale,
recunoa[tere [i sentimente de apartenen]` la grup; au atitudini oportuniste, dar
dovedesc [i angajament; fac dovada limitelor cognitive în situa]ii complexe; influ-
en]eaz` [i sunt influen]a]i de cultura organiza]ional`.
a1 – Legitimare: Cultura organiza]iei contribuie la legitimarea structurii sale.
Sistemul cultural [i cel organiza]ional se dezvolt` în interdependen]`.
a2 – Sprijin: Structura organiza]iei sus]ine valorile [i a[tept`rile organiza]iei.
b1, b2 [i b3 – Analiz` sincronic`: Se urm`re[te identificarea caracteristicilor cul-
turale [i organiza]ionale determinante asupra modalit`]ilor de elaborare a deciziilor,
strategiilor, planurilor de ac]iune [i solu]iilor.
c – Analiz` diacronic` – studiul materialelor [i documentelor legate de factorii
anteriori analizei la momentul dat. Ace[ti factori stau la baza refundament`rii valo-
rilor, presupozi]iilor, miturilor etc. care caracterizeaz` cultura organiza]ional`.
Figura 3.2. Elaborarea strategiei organiza]iei
Kinsey Lord (Sadler, 1995, p. 135) prezint` marile diferen]e între organiza]iile
puternic structurate ierarhic (A) [i având conducere autoritar`, care sunt în deza-
vantaj fa]` de cele în care structura este aplatizat` [i deciziile se adopt` în stil demo-
crat-participativ (B).
A B
Top managemetul este prea îndep`rtat de Top managementul este vizibil, stabilirea
nivelurile inferioare. Acestuia îi revine sarcina strategiei se realizeaz` cu participarea
stabilirii strategiei, contactelor cu mediul salaria]ilor.
extern [i execut`rii controlului. Managerii de nivel mediu au ca sarcin` prin-
Managerii de nivel mediu au rolul de a orga- cipal` antrenarea, sus]inerea [i motivarea
niza (inclusiv comunicarea organiza]ional`), salaria]ilor.
de a coordona [i controla. Sarcinile nu sunt individualizate, acestea
Sarcinile salaria]ilor sunt clar formulate. fiind atribuite unei întregi echipe.
Rangul salaria]ilor este dat de importan]a Pozi]ia în cadrul organiza]iei este determi-
muncii lor. nat` de contribu]ia la atingerea obiectivului
Comanda de sus în jos func]ioneaz` cu pre- comun.
cizie ca un sistem tehnic. Organiza]ia se bazeaz` pe echipe de lucru,
Personalul a încetat s` se mai preg`teasc` mai ales pe cele informale.
profesional. Oamenii se perfec]ioneaz` înv`]ând.
Energia sistemului este redus`. Energia sistemului este ridicat`.
3.1.2. Planificarea strategic`
Planificarea strategic` este procesul de alegere a obiectivelor [i de adoptare a

deciziilor privind activit`]ile care trebuie organizate pentru atingerea acestora. Acest
proces cuprinde (Cascio, 1989, p. 153):
a) Definirea filosofiei. Care este ra]iunea de a fi a organiza]iei? Care este con-
tribu]ia semnificativ` pe care organiza]ia o aduce pentru dezvoltarea mediului în
care evolueaz`?
b) Formularea declara]iei de identitate, declararea scopurilor [i obiectivelor.
Care este misiunea organiza]iei? Care sunt obiectivele departamentelor? Sunt aces-
tea conforme cu obiectivele generale ale organiza]iei?
e) Evaluarea oportunit`]ilor [i constrângerilor. Identificarea factorilor care pot
contribui [i a celor care pot împiedica atingerea obiectivelor.
f) Alc`tuirea structurii organiza]iei. Care ar trebui s` fie departamentele organi-
za]iei, ce ar trebui s` fac` fiecare, cum ar trebui s` coopereze pentru realizarea
obiectivelor [i îndeplinirea misiunii?
e) Dezvoltarea strategiei. Care vor fi obiectivele punctuale pentru fiecare com-
ponent` a structurii organiza]iei? Cum poate fi evaluat`, cantitativ [i calitativ, atin-
gerea lor la momentul preconizat?
f) Alc`tuirea planurilor [i programelor de ac]iune. Care vor fi componentele pla-
nurilor [i programelor [i care vor fi resursele, inclusiv umane, care trebuie alocate?
Formalizarea analizei strategice implic` contextul mediului exterior, dar [i fac-

torii de mediu intern – dintre care cel mai important este centrul de greutate al orga-
niza]iei (a se revedea Figura 3.2.), adic` suma competen]elor profesionale [i valo-
rilor comportamentale care permit atingerea obiectivului strategic.
Avantajele planific`rii strategice sunt, în opinia autorilor Luis R. Gómez-Mejía,

David B. Balkin [i Robert L. Cardy (1988, pp. 17-18), urm`toarele:
1. Încurajarea orient`rii proactive în defavoarea ac]iunilor reactive. A fi proactiv
înseamn` a privi c`tre viitor [i a ghida resursele umane pentru atingerea scopurilor
organiza]iei. Prin contrast, a fi reactiv înseamn`, doar, a r`spunde provoc`rilor [i
cerin]elor momentului.
2. Comunicare explicit` [i obiective strategice clare. Existen]a obiectivelor
strategice permite organiza]iei s` identifice [i s` atrag` personal [i know-how pen-
tru a le atinge.
3. Stimularea gândirii critice [i evaluarea din mers a opiniilor exprimate.
Asigurarea unui mediu propice exprim`rii ideilor salaria]ilor este una dintre cìle
prin care managerii pot s` ia decizii în cuno[tin]` de cauz` cu acceptul explicit al
acestora. Managerii trebuie s` dea dovad` de flexibilitate, pentru c` op]iunile expri-
mate la un anumit moment pot s` nu mai fie potrivite pentru a fi puse în practic`
ulterior, datorit` dinamicii accentuate a mediului extern.
4. Identificarea [i evaluarea discrepan]ei dintre situa]ia curent` [i viziunea
asupra viitorului. R`spunsurile la întreb`rile: „Unde ne g`sim în prezent?“ [i „Unde
vrem s` ajungem?“ pot conduce la identificarea st`rii resurselor umane [i a viitoru-
lui lor.
5. Încurajarea particip`rii tuturor managerilor la elaborarea deciziilor. Practica
curent` este ca doar managerii de vârf s` adopte deciziile, managerilor de personal
revenindu-le doar rolul de a le aplica.
6. Identificarea constrângerilor [i oportunit`]ilor în domeniul resurselor umane.
Strategia de personal trebuie s` fie în acord cu cea general`, cu respectarea
a[tept`rilor salaria]ilor. A cùta noi deschideri [i a identifica piedici înseamn` a crea
[anse pentru viitor [i a limita sursele poten]iale de conflict.
7. Crearea unei culturi comune tuturor. Firmele pentru care „Cine suntem noi?“
este doar întrebarea principal` tind c`tre non-performan]`, pentru c` nu se preocup`
de ajustarea culturii lor organiza]ionale la cerin]ele date. Întrebarea care trebuie pus`
este: Cine vrem s` devenim?
3.1.3. Cerin]e [i linii strategice
a) Conectarea permanent` a organiza]iei la mediul exterior, pentru a-i în]elege

tendin]ele de evolu]ie astfel încât s` se poat` alege solu]iile pentru viitor în
cuno[tin]` de cauz`.
b) Evitarea diversific`rii produc]iei prin proiecte care cer resurse peste posi-
bilit`]i sau abordarea proiectelor prea numeroase [i insuficient preg`tite.
c) Necesitatea deschiderii spre alian]e strategice cu alte organiza]ii pentru a face
fa]` crizelor [i pentru avantajele date de complementaritate.
d) A avea în]elepciunea de a elabora proiecte de dezvoltare centrate pe client.
e) Elaborarea structurii organiza]ionale centrate pe procese, produse, servicii sau

proiecte în defavoarea structurii axate pe func]iile întreprinderii [i pe dependen]ele
ierarhice neproductive.
f) Aplatizarea structurii organiza]ionale pentru facilitarea comunic`rii.
g) Responsabilizarea salaria]ilor [i promovarea controlului implicit.
h) Promovarea echipelor de lucru cvasi-autonome.
i) Promovarea valorilor culturale pozitive: respectul fa]` de client, calitate, spi-
rit antreprenorial, flexibilitate mai degrab` decât stabilitate, încredere în colabora-
tori [i parteneri, reducerea surselor de „zgomot“ în procesele de comunicare, valo-
rificarea [i recompensarea performa]ei [i comportament moral.
3.1.4. În ce const` strategia de personal?
Strategia de personal înseamn` calea de urmat pentru a ajunge la o stare supe-

rioar`. De aici [i întreb`rile de plecare:
1. Unde ne afl`m?
Care este nivelul competen]ei lucr`torilor [i managerilor? Este actuala structur`
de personal eficient` [i eficace? Este efectivul, calitativ [i cantitativ, corespunz`tor
sarcinilor asumate anterior analizei? Care parte a personalului are poten]ial de dez-
voltare? Starea resurselor umane este s`n`toas`? Comunicarea intern` este favora-
bil` schimb`rii strategice? Este preg`tit personalul pentru schimbare? Exist`
metode valide de recrutare [i selec]ie? Exist` sisteme transparente de motivare,
remunerare [i evaluare? Cât de s`n`toas` este rela]ia cu sindicatele? Care sunt
reglement`rile [i efectele privind mobilitatea personalului? Care sunt costurile
sociale ale disponibiliz`rii de personal? Ce prevederi legale exist` în materie de per-
sonal?
2. Unde vrem s` ajungem?
Care este nivelul de competen]e pe care trebuie s`-l atingem? Ce structur` de
personal dorim s` avem? Care sunt dezideratele privind recrutarea, selec]ia, for-
marea, motivarea, remunerarea, evaluarea [i ie[irea din serviciu? Ce imagine a orga-
niza]iei dorim s` construim? Ce se preconizeaz` în domeniul legisla]iei muncii?
Care sunt normele pe care firmele române[ti, în cazul nostru, trebuie s` le îndeplin-
easc` în domeniul resurselor umane în contextul ader`rii la Uniunea European`?
G`sirea r`spunsurilor la cele dou` întreb`ri capitale se traduce în aplica]ii pe
care le numim politici. Punerea în aplicare a politicilor se realizeaz` prin planurile
concrete adoptate prin decizii.
Strategia \nseamn`: |NCOTRO MERGEM?

Politicile \nseamn`: CUM MERGEM?
Strategia ne arat` încotro mergem, politicile reprezint` chiar drumul de urmat

pân` la ]int`, iar planurile sunt h`r]ile traseelor.
A[adar, strategia vizeaz` efectivul [i calitatea personalului, precum [i nevoia de

asigurare cu resurse umane apte s` fac` fa]` schimb`rilor de mediu – inclusiv tehno-
logice. Politicile se refer` la modul de angajare, formare continu`, motivare, evalu-
are, remunerare, dar [i la modalitatea prin care organiza]ia p`streaz` sau înde-
p`rteaz` acea parte a personalului care nu mai poate ]ine pasul cu noile tehnologii
[i norme sau care nu este destul de motivat` pentru a contribui la atingerea obiec-
tivelor. Politica de personal trebuie s` stabileasc` cât` responsabilitate pot primi
salaria]ii, cum [i în ce m`sur` se aplic` principiul deleg`rii de competen]e, cum [i
în ce m`sur` pot fi atra[i angaja]ii pentru a participa la adoptarea deciziilor, cum
trebuie solu]ionate conflictele de munc` etc.
Locul strategiilor [i politicilor privind personalul este prezentat în Figura 3.3.
Figura 3.3. Strategii, politici [i planuri
Strategiile privind resursele umane parcurg, logic, treptele: evaluarea organiza]iei

în ansamblul sù (cultur` [i obiective), evaluarea poten]ialului uman (performan]e
[i contraperforman]e), estimarea capacit`]ii de dezvoltare a personalului, evaluarea
costurilor privind restructurarea grupelor de munc`, evaluarea costurilor [i oportu-
nit`]ii de a recruta [i selecta noi segmente de personal; urmeaz` prognozarea
efectelor care vor decurge din m`surile deja men]ionate (Mathis, Nica [i Rusu,
1997, p. 23). Acest ansamblu de op]iuni face parte din planificarea strategic` [i este
prezentat în Figura 3.4.
Etapele de evaluare, stadiul prognozei [i planificarea resurselor de care organi-
za]ia va avea nevoie se încheie cu alocarea resurselor financiare, cu investi]iile.
Feedback–ul este asigurat de o nou` evaluare, de o nou` confruntare cu pia]a, dup`
care ciclul se reia. Este evident c` strategia privind resursele umane este coroborat`
cu strategia general` a organiza]iei.
Figura 3.4. Strategie [i planificare

3.1.5. Op]iuni strategice
Op]iunile strategice ale organiza]iilor pot fi multiple (Figura 3.5. – adaptare dup`
Gómez-Medjia, 1998, p. 23).
În cursul lui Adrian Cojocaru (2003, pp. 81-82) sunt prezentate câteva direc]ii
strategice concrete de urmat de c`tre manageri: angaja]i-v` într-o dinamic` evolu-
tiv` permanent sincronizat` cu mediul extern; crea]i structuri în care au loc dezba-
teri constructive de idei; elimina]i din echipele de conducere persoanele cu un eu
hipertrofiat [i pe intrigan]i; crea]i structuri cu niveluri ierarhice minime (structuri
aplatizate); recruta]i persoane capabile care î[i pot sus]ine pân` la cap`t ideile [i
ini]iativele; înlocui]i procesele de evaluare formal` cu demersuri constante de comu-
nicare; concentra]i-v` pe valoarea adùgat` în fiecare structur`, rela]ie sau proces [i
înlocui]i demersurile care consum` timp [i resurse cu unele care produc rezultate
imediate; asigura]i-v` c` exist` în organiza]ie atât manageri cât [i lideri – oameni
care [tiu s` administreze, dar [i oameni care v`d perspectiva.
Alte dou` recomand`ri pentru manageri:
1. Fi]i amabili! 2. Prezenta]i la loc vizibil „piramida“ ierarhic` r`sturnat` (Figura
3.6. b), adaptare dup` Martory [i Crozet, 2001, p. 245).
Strategiile privind resursele umane vizeaz` ]inte limitate sau majore
(Manolescu, 1998, p. 117). }intele limitate sunt recomandate pentru organiza]iile
care au un statut cvasistabil; este vorba de institu]ii publice care beneficiaz` de
reglement`ri de organizare stabilite prin lege, prin hot`râri de guvern sau prin
deciziile altor autorit`]i. În aceste cazuri, con]inutul strategiei de personal este
schematizat în Figura 3.7. Pentru marile companii, îndeosebi pentru cele cu carac-
ter comercial, aportul exterior de resurse umane poate fi considerabil în anumite
faze ale dezvolt`rii lor; de asemenea, perfec]ionarea [i reorientarea profesional` a
personalului existent reprezint` o component` strategic` important` (Figura 3.8.).
Productivitate Creativitate
➯
Control Flexibilitate
Fi[e explicite ale posturilor Fi[e cu un evantai larg de activit`]i
Planificarea strict` a muncii Planificare orientativ` a muncii
Recrutare intern` Recrutare extern`
➯
Decizii strategice luate la vârf Decizii adoptate de DRU
Adeziune [i compatibilitatea salariatului la Accent pe cuno[tin]ele, competen]ele [i
cultura organiza]ional` abilit`]ile salariatului
Angajare [i integrare informal` a noilor Angajare [i integrare formal` a noilor
veni]i veni]i
➯
Pensionare sau retragere voluntar` Concediere
Structur` fix` Recrutare dup` nevoi
Sprijin pentru salaria]ii în vârst` Lipsa sprijinului pentru salaria]ii în vârst`
Politici preferen]iale de (re)angajare Lipsa politicilor preferen]iale
Proceduri uniforme de evaluare

Evaluare personalizat`
Evaluare tematic`
Evaluare gradual`
➯
Evaluare focalizat`
Evaluare multipl`
Evaluatorii pot fi doar managerii
Evaluatorii pot fi superiori, egali sau sub-
ordona]i
Training în echip`
Training individual
Training în unit`]i specializate
➯
Training intern
Training pentru abord`ri flexibile
Training specific job-ului
Ob]inerea competen]elor prin training cu
Angajarea speciali[tilor cu competen]e
salaria]i mai pu]in experimenta]i [i acor-
înalte [i acordarea salariilor ridicate
darea de salarii nu foarte ridicate
Salarizare flexibil`
Salarizare fix`
Salarii personalizate
➯
Salarii diferen]iate în raport cu tipul postu-
Salarii în acord cu performan]a profesio-
lui
nal`
Salarii cresc`toare cu vechimea în munc`
Decizii descentralizate privind salarizarea
Decizii la vârf privind salarizarea
Comunicare de jos în sus [i feed-back

Comunicare de sus în jos
➯
Acceptarea activit`]ii sindicale
Suprimarea sau limitarea ac]iunilor sindi-
Management elevat
cale
Confruntare cu concuren]a
Ac]iuni preventive pentru reducerea

Disciplin` pentru reducerea gre[elilor
➯
gre[elilor
Protec]ia angaja]ilor
Protec]ia muncii
Standarde etice informale
Norme de etic` [i proceduri de constrân-
gere
Adaptarea la cultura local`

Crearea culturii organiza]ionale globale
Încredere în expatria]i
Agrearea repatria]ilor
Politici generale ale companiei
➯ Încredere în na]ionalit`]i
Agrearea informal` a repatria]ilor
Politici specifice loca]iei companiei
Figura 3.5. Op]iuni strategice

Figura 3.6. Reprezent`ri organiza]ionale
➯
Perfec]ionarea
➯
Strategia Politici [i practici de recrutare
personalului existent moderate, de mic` amploare
organiza]iei
(investi]ii moderate)
Figura 3.7. Strategie simpl`
Strategia
organiza]iei
➯ Perfec]ionarea personalului existent (investi]ii moderate)
➯
Perfec]ionarea
➯
Politici [i practici de recrutare
personalului existent moderate, de mic` amploare
(investi]ii moderate)
Figura 3.8. Strategie complex`
3.2. Politici de personal
3.2.1. Caracteristicile politicilor tradi]ionale
Organigarama este stabilit` pe termen mediu [i lung. Eliberarea unor posturi

prin transfer, pensionare sau prin plecarea la studii este previzibil` [i foarte pu]in
dinamic`.
Fi[ele posturilor cuprind generalit`]i, dar [i norme privind: ce, cum [i cât trebuie
f`cut, rela]iile de subordonare [i normele de control explicit. Aceste instrumente de
lucru sunt considerate deseori formale [i f`r` efecte directe asupra activit`]ii pro-
priu-zise.
Recrutarea se rezum` la folosirea anun]urilor interne [i a celor publicate în ziare.

Se prefer` recrutarea intern`, pentru a motiva salaria]ii [i întrucât pia]a muncii nu
este perfect vizibil`.
Motivarea se rezum` la acordarea de prime, adesea nivelul acestora fiind stabilit
dup` consultarea sindicatelor. Salarizarea este foarte pu]in flexibil`, diferen]ele
fiind stabilite în func]ie de preg`tirea [i de vechimea în munc`. Evaluarea se bazeaz`
pe scale formale pu]in relevante în ceea ce privea performan]a propriu-zis`.
3.2.2. Caracteristicile politicilor moderne
Mondy R. Wayne, Robert M. Noe [i Shane R. Premeaux afirm` (2002, p. 37)

c` politicile sunt ghiduri predeterminate cu rol de orientare a deciziei. Mai mult
decât set de reguli, în calitate de ghiduri, politicile prezint` flexibilitate, cer o adec-
vat` interpretare [i o bun` judecat` în aplicarea lor. Multe dintre firmele perfor-
mante care aplic` politici transparente au reu[it s` determine salaria]ii s` se implice
în dezvoltarea acestora [i s` participe la elaborarea deciziilor. Lucr`torii ajung prin
efort con[tient s` g`seasc` solu]ii la probleme care anterior erau rezolvate doar de
superiorii lor, contribuind la scurtarea termenelor de execu]ie a lucr`rilor, do-
bândind, astfel, un grad mai ridicat de autonomie.
Aplicarea politicilor deschise [i pozitive din domeniul resurselor umane are
efecte importante:
– contribuie la crearea sentimentului de securitate [i siguran]` pentru to]i
salaria]ii;
– încurajeaz` salaria]ii s`-[i valorifice poten]ialul;
– motiveaz` salaria]ii, contribuind la cre[terea productivit`]ii [i a produc]iei în
termeni cantitativi [i calitativi;
– confer` salaria]ilor convingerea c` sunt cei mai buni pe locul lor de munc` [i-i
încurajeaz` s` ocupe posturi percepute ca fiind mai importante [i mai cuprinz`toare.
Politicile cu valen]e pozitive sunt destinate tuturor lucr`torilor, creând [anse de
dezvoltare pentru fiecare.
Dup` autorii celei de-a noua edi]ii a manualului de management de resurse
umane (Dessler, 2003, p. 9), dou` sunt cìle prin care diversitatea salaria]ilor poate
fi concertat`: a maximiza capacit`]ile for]ei de munc` [i a crea cât mai multe simi-
litudini printre ace[tia pentru a fi în m`sur` s` lucreze în echip`.
În perioade de criz` se recomand` aplicarea urm`toarelor m`suri cu caracter
strategic (Cameron, Sutton [i Whetten, 1998, p. 67): redefinirea politicilor legate de
personal; crearea [i sus]inerea de subunit`]i opera]ionale specializate pentru anumite
produse sau servicii care s` permit` relansarea sigur` a organiza]iei; selec]ie de per-
sonal riguroas`, strict monitorizat`, pentru ca în organiza]ie s` intre valori autentice
capabile s` revitalizeze subsistemele cu [anse de dezvoltare; promovarea încrederii
în personal; clarificarea rolurilor, a status-urilor [i dependen]elor, precum [i a me-
canismelor de alocare a resurselor.
Politicile moderne dau valoare proceselor [i instrumentelor de lucru cu person-

alul. Oferim mai jos câteva argumente.
a) Organigarama este flexibil`, având ca rol principal motivarea salaria]ilor dor-
nici de promovare. Se cunoa[te c` reprezentarea grafic` a organigramei are un efect
psihologic important pentru salaria]ii care aspir` la posturi mai cuprinz`toare sau la
cele în care se exercit` puterea.
b) Fi[ele posturilor companiilor de mari dimensiuni – în care diviziunea muncii
este reglementat` – cuprind norme stricte privind sarcinile, volumul [i calitatea pro-
duselor cerute lucr`torilor. Calificarea îngust` este util` firmelor respective pentru
perioade de vârf de produc]ie, dar este dezavantajoas` pentru salaria]i la schimbarea
profilului acesteia. Fi[ele posturilor micilor companii sunt foarte cuprinz`toare,
ceea ce înseamn` c` lucr`torii trebuie s` fie policalifica]i [i ap]i s` înve]e rapid noi
tehnologii. Produc]ia de serie mic`, menit` s` acopere cerin]e de pia]` foarte con-
crete, cere competen]e [i abilit`]i profesionale deosebite.
c) Principiul care conduce la o integrare rapid` a noului angajat este „omul potri-
vit la locul potrivit“. De obicei, fi[a postului era alc`tuit` independent de experien]a,
abilit`]ile, factorii motivatori [i de comportament ai lucr`torului care urmeaz` s`
ocupe acel post. Ca urmare, cùtarea „omului potrivit” era dificil`, îndelungat` [i
costisitoare. Este mai firesc s` fie proiectat postul pe m`sura specialistului a[a cum
este el, ceea ce creeaz` premisele motiv`rii pozitive, a[a cum sugereaz` Figura 1.4.
d) Controlul este, frecvent, explicit în companiile nord-americane, implicit în
cele nipone [i mixt în cele europene, în func]ie de complexitatea verific`rii calit`]ii.
Managementul calit`]ii totale (TQM) este în prezent mai mult decât un concept,
este o realitate; aceast` practic` se refer` la asigurarea calit`]ii în toate fazele muncii
[i la responsabilizarea direct` a tuturor lucr`torilor care alc`tuiesc o echip`.
e) Recrutarea extern` este preferat` celei interne, pentru c` mobilitatea spe-
ciali[tilor este ridicat` [i pia]a muncii este transparent`.
f) Motivarea îmbrac` toate formele eficiente cunoscute [i se bazeaz` pe prin-
cipiul c` salariatul trebuie respectat [i încurajat s` se dezvolte profesional.
Salarizarea foarte bun` a lucr`torilor performan]i, care dau dovad` de creativitate,
este menit` s`-i men]in` cât mai mult timp în cadrul organiza]iei.
g) Evaluarea performan]ei este complex` [i sistematic` [i are urm`ri imediate:
promovarea, recalificarea, specializarea sau îndep`rtarea salariatului, dup` caz.
Dac` organiza]ia î[i construie[te activitatea pe ideea de proces, atunci evaluarea sis-
tematic` este necesar` pentru a m`sura poten]ialul salaria]ilor. Dac` se aplic` mana-
gementul calit`]ii totale, atunci evaluarea este implicit` [i continu`.
h) Politicile se adreseaz` oamenilor foarte diferi]i ca mo[tenire genetic` [i per-
sonalitate, având vârste diferite, afla]i în diferite stadii de preg`tire profesional`,
care pot fi motiva]i diferit, având probleme sociale deosebite unele de altele, femei
sau b`rba]i, localnici sau imigran]i, cu sau f`r` probleme de s`n`tate, f`r` probleme
sau cu deficien]e fizice sau psihice, cu o experien]` aparte de via]` profesional`,
debutan]i sau încep`tori etc.
Particularit`]ile fondului de resurse umane al organiza]iei sunt diverse

(Manolescu, 1998, pp. 11-22):
1. Oamenii reprezint` resursa principal` a organiza]iei; ace[tia [tiu ce, când,
unde [i cum trebuie ac]ionat pentru realizarea obiectivelor strategice [i celor apro-
piate. Organiza]iile exist` [i se dezvolt` deoarece oamenii au capacitatea fizic` [i
intelectual` de a le organiza, de a le pune în func]iune [i de a le dezvolta.
2. Resursele umane reprezint` cea mai costisitoare [i cea mai sigur` investi]ie pe
care organiza]ia o poate face.
3. Resursele umane au poten]ial inepuizabil de cre[tere [i de evolu]ie.
4. Omul este creator [i consumator de resurse.
5. În societate, omul este subiect, obiect [i scop al diferitelor activit`]i.
6. În domeniul resurselor umane, deciziile manageriale sunt cele mai dificile
pentru c` trebuie s` aib` valen]e morale, etice [i legale. Angajarea, promovarea, per-
fec]ionarea, motivarea, concedierea [.a. sunt acte manageriale complexe, pentru c`
implic` oameni cu nevoi specifice, cu personalitate, cu obiective [i cu probleme per-
sonale proprii. În cadrul unei organiza]ii, adoptarea unor decizii manageriale poate
afecta s`n`tatea, cariera, viitorul profesional al salaria]ilor sau chiar via]a acestora.
În domeniul resurselor umane, deciziile manageriale trebuie s` fie responsabile,
nediscriminatorii [i flexibile; acestea nu trebuie s` conduc` la apari]ia sau la în-
tre]inerea conflictelor sociale, nu trebuie s` lase loc interpret`rilor [i nu trebuie
adoptate împotriva voin]ei structurilor sindicale legal constituite.
7. Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptate per-
sonalit`]ii [i gradului de preg`tire a salaria]ilor. Personalul nu este un grup etero-
gen; acesta trebuie considerat ca un ansamblu de personalit`]i distincte, cu ]eluri,
speran]e [i obiective individuale care pot fi concertate.
8. Poten]ialul uman nu este acela[i pentru fiecare individ; difer` mo[tenirea
genetic`, factorii biologici, influen]ele sociale, culturale, educa]ionale, conjunc-
turale, familiale etc.
9. Din spirit de conservare, oamenii prezint` o rezisten]` deosebit de mare la
tendin]a de schimbare; pe de alt` parte, oamenii dovedesc o neb`nuit` adaptabili-
tate la schimbarea propriu-zis`. Oamenii trebuie ajuta]i s` fac` fa]` schimb`rii [i
încuraja]i în efortul lor de a participa creativ la proces.
10. În ceea ce prive[te mentalit`]ile, obiceiurile [i comportamentul individual [i
de grup, oamenii sunt relativ conservatori; valorile economice [i sociale sunt perce-
pute diferit de c`tre indivizi diferi]i. Organiza]ia trebuie s` aib` capacitatea de a con-
tribui la orientarea pozitiv` a indivizilor, la concertarea valorilor proprii acestora.
11. Încerc`rile de manipulare a oamenilor se r`sfrâng împotriva organiza]iei care
adopt` aceast` metod` de conducere.
12. Deciziile manageriale în domeniul personalului trebuie adoptate cu
respectarea demnit`]ii umane, indiferent de pozi]ia pe care subordonatul o ocup` în
cadrul organiza]iei; oamenii trebuie trata]i decent [i cu condescenden]` contribuind,
astfel, la motivarea lor pozitiv`.
Analizând cele mai sus prezentate, se în]elege c` managementul resurselor umane

este diferit de managementul general, deoarece acesta serve[te nu numai organiza]iei
ci [i individului; este locul s` specific`m faptul c` termenul „resurse umane“ a
înlocuit termenul „personal“, pentru a sublinia importan]a aportului pe care indivizii
îl aduc la dezvoltarea organiza]iei, în special [i a societ`]ii, în general.
În opinia lui Wayne Cascio (1989, p. 25) urm`toarele sunt aspectele pe care
salaria]ii le urm`resc atunci când se refer` la activitatea lor productiv`: salariul
(77% dintre lucr`torii americani au indicat acest factor ca fiind cel mai important);
facilit`]ile oferite de companie (asisten]` medical` asigurat`, de exemplu); securi-
tatea muncii; program de lucru flexibil (ora de începere s` fie aleas` de lucr`tori);
nivelul de stres; participarea la adoptarea deciziilor; practici democratice la locul de
munc`; participare la profit; pensionare avantajoas`; programe care s` conduc` la
cre[terea bun`st`rii.
Cum se pot conjuga eforturile tuturor acestor oameni? Potrivit lui Mondy R.
Wayne et. al. (2002, pp. 39-44) iat` câteva r`spunsuri posibile:
1. Managerii de personal trebuie s` cunoasc` toate aspectele legate de oameni
pentru a le satisface nevoile particulare, pentru a-i determina s` lucreze performant
individual sau/[i în grup. Este mai important pentru un manager s` reu[easc` s`
coordoneze grupul de oameni pe care-l conduce decât s` dea aten]ie detaliilor
tehnice ale muncii subordona]ilor lui.
2. Organiza]ia [i, în mod concret, speciali[tii depertamentului de resurse umane
trebuie s` pun` în valoare avantajele „organiza]iei informale“, adic` ansamblul
rela]iilor care se stabilesc spontan [i care creeaz` salaria]ilor sentimentul de aparte-
nen]` [i siguran]`. Pe de alt` parte, discimin`rile de orice fel pot fi sanc]ionate într-o
manier` formal`, dar abordarea informal` le poate pune cap`t mai rapid.
3. Cooperarea dintre departamentele aflate în leg`tura dat` de logica produc]iei
este absolut necesar` pentru finalizarea acesteia. Ceea ce pentru unii sunt m`rimi
de ie[ire, pentru cei afla]i în aval înseamn` m`rimi de intrare. Departamentul de
marketing este, în final, cel care asigur` desfacerea bunurilor realizate în comun,
dar lucr`torii din amonte nu trebuie s` fie frustra]i datorit` faptului c` nu ei sunt cei
care vând produsele.
4. Politici clare trebuie aplicate pentru salaria]ii nec`s`tori]i [i având copii.
Pentru ace[tia – [i nu numai – organiza]ia poate \nfiin]a cre[e [i gr`dini]e sau poate
g`si alte formule pentru sprijinul lucr`torilor lor afla]i în dificultate.
5. Politici de încurajare trebuie identificate [i aplicate [i în cazul salaria]ilor –
so] [i so]ie – care au în îngrijire copii. În anul 1996, de exemplu, 57,5% dintre per-
soanele de sex masculin [i 46,4% dintre cele de sex feminin desf`[urau activit`]i
productive (Mihaela Monica Dr`ghici, p. 3). Programele de lucru care ]in cont de
preluarea îngrijirii copiilor de la un p`rinte la altul, de exemplu, sunt instrumente
prin care organiza]ia î[i p`streaz` salaria]ii [i î[i îmbun`t`]e[te imaginea. Nu în
ultimul rând, facilit`]i cum sunt restaurantele de incint` sau serviciile interne care
permit efectuarea cump`r`turilor pentru acas` pot conduce la rezolvarea pro-
blemelor cotidiene ale salaria]ilor. Pentru to]i salaria]ii pot fi oferite servicii diverse:
asisten]` medical` în incinta organiza]iei, s`li de sport [i recreere, dar [i sprijin în

a g`si un alt loc de munc` în situa]ia când aceasta nu mai poate fi continuat` în
cadrul organiza]iei de origine.
Cre[terea mediei de vârst` a salaria]ior [i sc`derea ratei de cre[tere a natalit`]ii
face ca organiza]iile s` apeleze din ce în ce mai des la acceptarea prelungirii
perioadei de activitate pentru lucr`torii în vârst` sau acceptarea acestora pentru
activit`]i în part-time. În România, vârsta medie a popula]iei active era situat` în
jurul a 39,7 ani (Dr`ghici Mihaela Monica, p. 2). Pia]a muncii din SUA avea o
medie de vârst` de 37,8 ani în 1995, iar media de vârst` preconizat` pentru 2005
va fi de 40,5 ani (Dessler, 2003, p. 9).
Pentru persoanele care au anumite deficien]e fizice sau psihice, angajatorii pot
s` g`seasc` locuri de munc` potrivite [i s`-i ajute s` se integreze. Este [i de datoria
lor s` îndep`rteze prejudec`]ile legate de oamenii cu deficien]e [i s` contribuie la
crearea unui climat permisiv.
În ceea ce prive[te salaria]ii debutan]i [i tineri, trebuie s` se organizeze cu aten]ie
integrarea lor pentru ca ace[tia s` nu debuteze cu un e[ec. Este bine-cunoscut`
întrebarea pus` tinerilor la interviul de angajare: „Ce [tii s` faci?“ R`spunsul este,
deseori, ezitant [i neconving`tor. Pentru c` tinerii au competen]e academice, dar nu
profesionale, ace[tia trebuie ajuta]i efectiv [i sus]inu]i pân` î[i g`sesc f`ga[ul [i pân`
cap`t` deprinderi cu care n-au mai fost obi[nui]i.
3.2.3. Politici cu spectru larg
Politicile definesc rela]ia dintre organiza]ie [i mediul exterior, precum [i rela]ia

organiza]ie – angajat, prefigureaz` activit`]ile concrete privind recrutarea, selec]ia,
angajarea [i integrarea profesional`, se refer` la toate segmentele de personal [i sunt
transparente pentru întreg efectivul.
În Tabelul 3.1. sunt prezentate sintetic principalele caracteristici care definesc
politicile privind resursele umane. (Manolescu, 1998, pp. 123-124).
Analizând diferitele modele de management, François Pichault [i Jean Nizet
(2000, pp. 114-152) identific` [i politicile de resurse umane asociate acestora, dup`
cum se poate urm`ri în Tabelul 3.2.
La modelul arbitrar tensiunile pot s` apar` datorit` deleg`rii deficitare [i a
supunerii pe care trebuie s-o manifeste salaria]ii fa]` de conduc`tori. Polul pozitiv
al modelului îl constituie aplicarea principiului încrederii în subordona]i. Modelului
obiectivant îi este asociat` trasparen]a procedurilor, dar motivarea salaria]ilor este
greu de realizat. Modelul individualizant are avantajul c` pune în valoare, în mod
diferen]iat, competen]ele salaria]ilor [i c`-i responsabilizeaz`, dar controlul explicit
ar putea s` nu fie acceptat cu u[urin]` de ace[tia. Modelului conven]ionalist nu i se
pot identifica aspecte slabe; tensiunile pot s` apar`, totu[i, dac` membrii echipelor
de lucru nu sunt reciproc compatibili. Modelul valorilor poate avea ca factor de ten-
siune dificultatea integr`rii diversit`]ii comportamentale.
Tabelul 3.1.
Politici
Caracteristici
de personal
Politica [anselor Organiza]ia acord` tuturor angaja]ilor acces la cursuri de perfec]ionare
egale profesional`. Costurile acestei politici sunt ridicate, dar sunt asigurate sta-
bilitatea [i prestigiul organiza]iei.
Politica Organiza]ia sprijin` perfec]ionarea profesional` a tuturor angaja]ilor care
de integrare particip` la dezvoltarea institu]ional` [i aplic` metode care s` combat`
suficien]a [i absenteismul.
Politica Organiza]ia se preocup` de problemele sociale ale angaja]ilor pe toat`
paternalist` durata carierei lor, de la angajare pân` la pensionare.
Politica Organiza]ia acord` o parte din beneficii acelor angaja]i care contribuie
participativ` la dezvoltarea acesteia.
Politica motiv`rii Organiza]ia aplic` programe pentru motivarea angaja]ilor [i asigur` par-
pozitive ticiparea la profit pe m`sura contribu]iei lor la dezvoltarea organiza]iei.
Politica Organiza]ia salarizeaz` la cel mai înalt nivel personalul care dovede[te
\ncuraj`rii performan]`.
performan]ei
Conform unui model aplicat înc` din 1993 în cadrul majorit`]ii firmelor
japoneze, dar care se reg`se[te în pu]ine companii nord-americane (Allaire [i
Fâr[irotu, 1993, pp. 356-357), sunt angaja]i oameni cu studii medii sau universitare,
în care se investe[te apoi prin preg`rire la locul de munc` sau în alte unit`]i pân` la
formarea lor complet` ca speciali[ti al firmei. Ace[ti profesioni[ti sunt recunoscu]i
ca atare în interiorul firmei, dar nu obligatoriu [i în afara acesteia. Randamentul
profesional al angaja]ilor este evaluat sistematic, iar promovarea lor se face numai
pe baza performan]ei dovedite. Remunerarea se face pe criterii legate de pozi]ia ier-
arhic` [i de vechimea în munc`, ]inând cont de rezultatele generale ale companiei.
Politica de personal vizeaz` securitatea [i siguran]a muncii, eliminarea absenteis-
mului [i cooperarea cu sindicatele. Politica promov`rii este transparent` [i motiva-
toare, salariatul manifestând loialitate, angajament [i responsabilitate. Recrutarea
este aproape exclusiv intern`, rezultând costuri mici [i reprezentând un factor moti-
vator suplimentar pentru proprii angaja]i. Costurile pentru ac]iunile concertate de
formare profesional` sunt ridicate, dar salaria]ii sunt ap]i s` utilizeze tehnologii noi,
ceea ce permite adaptarea organiza]iei la schimb`rile mediului extern. Politica
investi]iilor sistematice în formarea [i motivarea personalului permite organiza]iei s`
acumuleze o considerabil` sum` de competen]e profesionale, de cuno[tin]e [i
abilit`]i tehnice transmisibile doar în interiorul acesteia.
Tabelul 3.2.
Caracteristici: absen]a oric`ror criterii predefinite; o parte a angaj`rilor se bazeaz` pe
anun]uri sau pe baza unor recomand`ri personale; pentru noul angajat se prevede o
„perioad` de prob`“, la sfâr[itul c`reia decizia de angajare este confirmat` sau nu;
Modelul
arbitrar
slab` planificare a efectivelor; cultura organiza]ional` articulat` pe spirit de cast`;

dezinteres pentru formarea personalului; evaluare/promovare într-un mod intuitiv;
salarizare bazat` pe sarcin` autonom`; nediferen]iere între timpul de lucru [i timpul
liber; comunicare centralizat` [i informal`; participare slab dezvoltat`; rela]ii profe-
sionale inexistente.
Caracteristici: gestiunea intr`rilor se bazeaz` pe planificare; fi[ele posturilor sunt ri-
guroase; planificare cantitativ` a efectivelor, acordându-se prioritate recrut`rii; cultur`
fondat` pe respectarea autorit`]ii ierarhice [i pe aplicarea regulilor; formare centrat`
obiectivant
Modelul
pe competen]e [i pe know-how; evaluare bazat` pe descrierea func]iilor, cu aplicarea

unor criterii uniformizante; promovare prin vechime sau prin concurs (nu are întot-
deauna leg`tur` cu evaluarea); salariul stabilit a priori; distinc]ie clar` între timpul de
lucru [i timpul liber; comunicare centralizat` [i formal`; rela]ii profesionale bazate pe
delegare/reprezentare.
Caracteristici: model centrat pe no]iunea de competen]` explicit` - pivotul central al
MRU; intrarea în organiza]ie centrat` pe un proces de selec]ie bazat pe interviuri mul-
individualizat
tiple [i pe teste care simuleaz` situa]ii reale de munc`; gestionarea previzional` a

Modelul
competen]elor, acordând prioritate selec]iei; cultur` organiza]ional` articulat` în jurul

unui proiect managerial; formare centrat` pe know-how; evaluare bazat` pe bilan]ul
competen]elor; promovare pe merit; salariu variabil, determinat a posteriori; timp de
lucru clar delimitat; comunicare descentralizat`, lateral` [i informal`; delegare la nivel
opera]ional; rela]ii profesionale bazate pe exprimarea direct`.
Caracteristici: criteriile pentru politicile [i practicile de resurse umane fac obiectul unor
conven]ionalist
dezbateri care conduc, cu ajutorul votului, la definirea unor norme formale; validare
colegial` a recrut`rii [i selec]iei; formarea profesional` este condus` în întregime de
Modelul
profesioni[ti; evaluarea legat` de recunoa[tere [i de competen]e dovedite explicit;

promovare prin op]iunea ambelor p`r]i - salariat [i organiza]ie; salariu negociat la
angajare; timpul de lucru controlat în întregime de speciali[ti; comunicare descen-
tralizat` [i colegial`, dar limitat`; rela]ii profesionale bazate pe etica profesional`.
Caracteristici: nici un proces formal de recrutare sau selec]ie nu este stabilit a priori;
selec]ie bazat` pe identificarea cu misiunea; numeroase plec`ri voluntare; cultur`
organiza]ional` articulat` în jurul proiectului managerial; formare slab institu]iona-
valorilor
Modelul
lizat`, bazat` pe cuno[tin]e, know-how; evaluare tacit` [i consensual`; promovare

rar`; salariul este considerat a fi o problem` secundar` în raport cu urm`rirea misiu-
nii; nediferen]iere între timpul de lucru [i timpul liber; comunicare informal`, cu ca-
racter persuasiv; consultare privind orient`rile doctrinare.
Dup` opinia cercet`torilor Yvan Allaire [i Mihaela Fâr[irotu, acest capital de

cuno[tin]e [i practici nu poate fi achizi]ionat nici imitat de c`tre alte companii pen-
tru c` a fost dobândit în timp [i cu eforturi concertate. Aceast` politic` de personal
[i acest „contract psihologic, social [i economic“ nu au putut [i nu pot fi aplicate
în firmele nord-americane datorit` deosebirilor esen]iale dintre culturile orga-
niza]ionale nipone [i americane. Pe de alt` parte, caracteristicile politicilor de per-
sonal din organiza]iile nord-americane, citate în lucrarea autorilor aminti]i mai sus
(1993, p. 358) sunt bazate pe o realitate complex` caracterizat` prin:
– specializarea îngust` pe domeniile de activitate cerute de pia]` (marketing,

finan]e, resurse umane etc.);
– emergen]a cuno[tin]elor de specialitate care, fiind un bun cvasi-comun, u[or
de transmis, devin adev`rate instrumente de produc]ie;
– flexibilitatea [i mobilitatea strategic` a companiilor;
– disponibilitatea firmelor de a-[i adapta efectivul în func]ie de conjunctur`;
– proliferarea firmelor de recrutare [i a „vân`torilor de creiere“ care satisfac, la
cerere, aproape orice nevoie de personal supercalificat;
– suprema]ia marilor companii în compara]ie cu cele mici în materie de crea-
tivitate, ceea ce reprezint` cauza [i consecin]a migr`rii for]ei de munc` inter-firme;
– marile firme confer` prestigiu social [i recompense economice – factor moti-
vator superior.
Abandonând treptat recrutarea intern`, organiza]iile î[i atrag din exterior spe-
ciali[tii care le asigur` dezvoltarea, iar salarizarea acestora este pe m`sur`. Ace[ti
profesioni[ti pot lucra succesiv în decursul carierei lor profesionale în 6-7 companii
diferite. Sunt promovate astfel, elitele în materie profesional`. Oportuni[tii [i cei
care nu ]in pasul cu speciali[tii de marc` sunt, pu]in câte pu]in, marginaliza]i [i
încuraja]i s`-[i g`seac` un alt loc de munc`. Compania nu se poate împotrivi cererii
de plecare a unui specialist c`tre alt` firm`, dar poate opta pentru al]ii afla]i în exte-
rior, utilizând aceast` „arm`“ a motiv`rii negative. Este încurajat` performan]a înalt`
pe termen scurt [i este transferat managementul carierei c`tre angajatul însu[i.
Revirimentul unor companii ca IBM [i General Motors este explicat tocmai prin tre-
cerea de la politica de personal de tip „contract psihologic, social [i economic“ la
politica recrut`rii externe [i a ajust`rii de efectiv. În plus – „erezie penibil`“ – la
aceste companii au fost adu[i manageri strìni! (Allaire [i Fâr[irotu, 1993, p. 359).
Limitele politicii de personal „liberale“ descrise mai sus sunt importante:
– exist` o ruptur` însemnat` între performeri [i restul salaria]ilor, ceea ce
înseamn` o veritabil` surs` de conflicte;
– speciali[tilor nu le este caracteristic spiritul de solidaritate, ceea ce conduce la
imposibilitatea form`rii unor echipe durabile cu toate avantajele care decurg dintr-o
astfel de colaborare;
– lipsa de loialitate a speciali[tilor nu duce la crearea unei imagini pozitive pen-
tru organiza]ie.
Într-o organiza]ie pot fi identificate patru segmente de personal: angaja]ii cu per-
forman]e înalte [i cu poten]ial de dezvoltare, angaja]ii cu performan]e medii [i înalte
– f`r` poten]ial de dezvoltare, angaja]ii cu performan]e aleatoare [i angaja]ii cu
probleme de adaptare [i cu poten]ial redus de perfec]ionare – Figura 3.9., adaptare
dup` Manolescu (1998, p. 114).
Grupul „1“, redus numeric, dup` distribu]ia Gauss – normal`, confer` organi-
za]iei capacitatea de abordare a obiectivelor majore, de avangard`, care produc pro-
fit, care confer` prestigiu [i ofer` siguran]` pentru viitor. Grupul „1“ este al celor
„care ajung departe“ – „high flyers“). Grupul „2“ are dimensiuni apreciabile [i
reprezint` componenta care asigur` stabilitate, mai ales pentru organiza]iile ale
c`ror obiective sunt tradi]ionale. Al treilea grup este eterogen; în compunerea lui
intr` persoane cu posibilit`]i de exprimare limitate, persoane care au dificult`]i
privind integrarea sau care nu se acomodeaz` la schimb`rile mediului intern [i
extern. Printre ac]iunile sale strategice, organiza]ia trebuie s` identifice indivizii care
au probleme de adaptare [i s` g`seasc` mijloacele de recuperare [i de integrare
adecvate. În ceea ce prive[te incapacitatea de perfec]ionare a angaja]ilor respectivi,
departamentului resurselor umane îi revine sarcina de a identifica posturile cele mai
potrivite pentru ace[tia. Putem considera c` în acest grup se afl` [i indivizii care au
atins propria limit` de competen]` [i care vor trebui s` p`r`seasc` organiza]ia în
perspectiva alegerii altor tehnologii pe care ace[ti oameni nu le vor putea st`pâni.
Indivizii cu performan]e aleatoare (grupul „4“) vor intra într-un program sistema-
tic de monitorizare; în acest fel, se pot determina atât disfunc]ionalit`]ile organi-
za]iei cât [i caren]ele de preg`tire ale respectivilor salaria]i. Evaluarea organiza]iei
[i a fondului resurselor umane pune astfel în eviden]` c`lile de urmat, pentru ca
riscurile [i accidentele care pot surveni în evolu]ia de ansamblu s` nu fie majore.
4. 1.
Poten]ialul de performan]`
angaja]ii cu perfoman]e aleatoare angaja]ii cu perfoman]e

\nalte [i cu poten]ial de
dezvoltare
3. 2.
angaja]ii neperforman]i, angaja]ii cu perfoman]e medii [i \nalte, f`r`
cu probleme de adaptare poten]ial de dezvoltare
[i cu poten]ial redus de
perfec]ionare
Performan]a actual`
Figura 3.9. Angaja]i diferi]i – probleme diferite
Un aspect de care politicile de personal trebuie s` ]in` seama este „piramida“

vârstelor. În func]ie de competen]ele dovedite, de gradul de motivare, de loialitate,
de poten]ialul de dezvoltare profesionl` [i de al]i indicatori, distribu]ia poate fi
foarte diferit`. Un bun exerci]iu este acela de a g`si ra]iuni pentru una sau alta din-
tre „formele“ prezentate în Figura 3.10. în care N este num`rul salaria]ilor.
3.2.4. Politici privind plec`rile voluntare
Un fenomen care trebuie atent monitorizat de organiza]ie este acela al plec`rilor

datorate incompatibilit`]ii unor salaria]i cu domeniul de activitate, cultura organi-
za]iei sau cu stilul de management aplicat. Acest fenomen nu costituie un semnal
de alarm`, dar în cazul managementului deficitar poate fi.
Organiza]iile s`n`toase accept` mai u[or plec`rile voluntare, datorit` efectelor

pozitive pe care acestea le atrag: diminuarea tensiunilor interne [i a st`rilor conflic-
tuale latente, posibilitatea atragerii de personal cu competen]e corespunz`toare ne-
voilor de dezvoltare – f`r` cre[terea masei salariale, primenirea personalului, redu-
cerea vârstei medii a salaria]ilor etc. Alte plec`ri voluntare se datoreaz` supracali-
fic`rii unor lucr`tori [i imposibilit`]ii utiliz`rii corespunz`toare a competen]elor lor.
Acceptarea unei rate relativ înalte de intr`ri-ie[iri poate face ca organiza]ia s` se
dezvolte în acord cu cerin]ele mediului exterior în permanent` schimbare, dac` pot
fi men]inute la valori rezonabile costurile acestui fenomen.
Figura 3.10. Distribu]ia pe grupe de vårst`
Este ra]ional ca plec`rile voluntare s` fie încurajate atunci când pia]a este în
sc`dere, când produsele organiza]iei nu mai sunt cùtate sau când se dore[te schim-
barea semnificativ` a domeniului de activitate, ceea ce înseamn` necesitatea altor
competen]e.
3.2.5. Previziunea [i planificarea personalului

Wayne F. Cascio constat` cu convingere (1989, p. 152):
„Marii antrenori de fotbal îl aveau. Istoria ne arat` c` marii conduc`tori de o[ti
îl aveau. Managerii performan]i îl au.
– Ce anume?
– Câte un plan.“
Consecin]a adopt`rii strategiei [i politicii de personal const` în apari]ia nece-
sit`]ii ca speciali[tii departamentului de resurse umane s` aplice principiile [i s`
parcurg` etapele planific`rii, dezvolt`rii, moderniz`rii [i restructur`rii schemei de
personal.
Principiile planific`rii resurselor umane sunt simple: a) planificarea resurselor
umane trebuie cuantificat` prin indicatori numerici, calitativi [i financiari; b) plani-
ficarea (cantitativ` [i calitativ`) trebuie s` fie exact`, în m`sura în care prognoza pe
termen lung a organiza]iei a fost efectuat` cu rigurozitate (abaterile tolerate fa]` de

estim`ri pot fi cuprinse între 5 – 10 %).
Dup` însu[irea de c`tre managerii firmei a direc]iilor strategice [i politicii adop-
tate privind resursele umane, cele mai fire[ti întreb`ri pe care speciali[tii departa-
mentului resurselor umane trebuie s` [i le pun` sunt, de exemplu, urm`toarele
(Manolescu, 1998, p. 202): Care sunt categoriile de personal pe care trebuie s` le
select`m? Care este efectivul de personal pe care trebuie s`-l select`m? Care sunt
standardele pe care le impunem pentru procesul de selec]ie? Care sunt mediile din
care se poate face selec]ia? Care sunt [ansele ca o parte din personalul actual s`
poat` fi recalificat? Care sunt costurile cerute de recrutarea, selec]ia, angajarea [i
integrarea noului segment de personal? (Aten]ie!) Cum se va proceda cu persoanele
disponibilizate? (Aten]ie!) Care sunt costurile sociale [i financiare antrenate de
disponibilizarea unor salaria]i? Care sunt avantajele (cuantificate) care rezult` prin
disponibilizare?
G`sind r`spunsurile la aceste probleme, managerii departamentului resurselor
umane pot pune în aplicare etapele planific`rii personalului pentru perspectiva ime-
diat` sau medie (Figura 3.11., adaptare dup` Martory [i Crozet, 2001, p. 17).
Din schema prezentat` în Figura 3.11. rezult` c` planificarea resurselor umane
este în interdependen]` cu planificarea organiza]ional` [i succede acesteia. Dup`
Michael Armstrong (apud Manolescu, 1998, p. 207), ,,succesul planific`rii
resurselor umane este determinat de raportul acesteia cu planificarea strategic` a
organiza]iei“.
Administrarea/gestionarea personalului în perspectiv` imediat` sau medie (6
luni pân` la 3 ani) este mai u[or de realizat, pentru c` factorii perturbatori de mediu
economic, tehnologic [i social sunt mai bine cunoscu]i [i au un grad mai mic de
incertitudine. Proiec]ia pe termen mediu se realizeaz` pe baza analizei posturilor,
f`r` leg`tur` cu persoanele care le ocup` la momentul „t“. Analiza posturilor con-
tinu` cu etapele: diagnoz`, prognoz` [i proiectare de noi posturi sau de reproiectare
a celor existente, pentru a face fa]` cerin]elor momentului „t + 1“.
Schema prezentat` reflect` un proces dinamic, timpul fiind principala variabil`
a func]iei de personal. Pe de alt` parte, sistemele productive sunt în continu` trans-
formare, dar nici fluxul resurselor materiale, financiare [i informa]ionale nu este
constant.
Un deficit cantitativ de resurse umane poate fi compensat prin mobilit`]i interne:
redimensionarea forma]iilor de munc`, promovare, formare sau reformare profe-
sional`, dar [i prin îmbun`t`]irea condi]iilor de munc` sau prin cre[terea timpului
de lucru. Penuria de personal poate fi compensat` [i prin mobilit`]i externe: angaj`ri
(inclusiv pe durat` determint`) sau externalizarea temporar` [i par]ial` a unor
lucr`ri.
Excedentul de personal poate fi compensat, de asemenea, prin mobilit`]i interne,
respectiv externe: rotirea pe posturi, redimensionarea forma]iilor de munc`, reduce-
rea timpului de munc`, respectiv prin încurajarea pension`rilor [i prin concedieri,
cu respectarea prevederilor legale în materie.
Dezechilibrele calitative sunt mai greu de gestionat. Astfel, incompeten]a profe-

sional` a unor lucr`tori – dovedit` prin evaluarea performan]elor individuale con-
duce la: nevoi de formare sau de reformare profesional`; modificarea componen]ei
forma]iilor de lucru, având în vedere o mai judicioas` conjugare a eforturilor lucr`-
torilor cu vârste diferite; îmbun`t`]irea sistemului de stimulare; concedieri [i recru-
tare extern`.
Luând în considerare succesiunea strategiilor, politicilor [i planurilor se ajunge
la schema dinamicii managementului previzional care este prezentat` în Figura 3.12.
– dup` François Vettes, „Informatique et gestion prévisionnelle des resources
men]inere
Figura 3.11. Dinamica de personal

Figura 3.12. Management previzional
humaines: espoirs et recommandations“, Enjeu humain, nr. 2, CEPP Publications,

1990, citat de Martory [i Crozet (2001, p. 15).
Previziunea calitativ` este, evident, prealabil` anticip`rii meseriilor [i nevoilor de
calificare profesional` necesare evolu]iei organiza]iei într-un nou context.
Previziunea calitativ` se refer` în mod concret la posturi [i la rela]iile dintre aces-
tea. În sfâr[it, recrutarea este opera]ia care permite realizarea conformit`]ii dintre
posturile proiectate pentru viitorul apropiat sau îndep`rtat [i persoanele apte s` le
ocupe. Procesul previzional este anevoios pentru c` exist` o multitudine de factori
cu grad redus de certitudine care trebuie anticipa]i. Îns`[i perioada de 3 pân` la 5
ani pentru care se face de obicei previziunea este un factor greu de st`pânit.
Printre metodele analitice de estimare a necesarului de personal se num`r`, în
primul rând, studiul fi[elor competen]elor angaja]ilor pentru fiecare dintre sub-
unit`]ile organiza]iei. Modelul acestui instrument de lucru este prezentat în Tabelul
3.3. (Manolescu, 1998, pp. 219-220, [i Lefter, 1995, p. 71).
I se atribuie fiec`rui angajat, de la A la N, pentru fiecare activitate (S1, S2, ...,
Sn), un punctaj între 0 [i 4, cu semnifica]ia: 0 puncte – angajatul nu de]ine nivelul
profesional cerut de natura sarcinii; 1 punct – angajatul nu cunoa[te în ce const`
sarcina, dar are nivelul profesional de baz`; 2 puncte – angajatul cunoa[te sarcina
în general; 3 puncte – angajatul [tie bine ce are de f`cut; 4 puncte – angajatul
cunoa[te foarte bine sarcina.
Tabelul 3.3.
Numele salariatului Sarcina S1 Sarcina S2 ………. Sarcina Sn
A
B
C
…………………
N
Fi[a permite determinarea num`rului persoanelor competente pentru realizarea

mai multor sarcini de produc]ie [i a num`rului persoanelor competente s`
desf`[oare un singur gen de activitate.
Planificarea strategic` [i tactic` (opera]ional`) contribuie decisiv la reducerea
factorilor de risc, permite proiectarea organiza]iei [i alegerea personalului astfel
încât misiunea organiza]iei s` fie îndeplinit`.
Planul tactic se refer` la stabilirea activit`]ilor [i opera]iilor, precum [i la alo-
carea resurselor – inclusiv umane – pe departamente.
Planul tactic pentru personal se proiecteaz` în dependen]` de planul tactic de
afaceri general [i are menirea s` pun` în valoare resursele materiale, financiare [i
Figura 3.13. Conexiuni ale organiza]iei cu mediul exterior

informa]ionale. Leg`tura dintre acestea este sugerat` de Figura 3.13. (adaptare dup`
Cascio, 1989, p.164).
În rezumat, planificarea resurselor umane cuprinde mai multe etape (Viorica
Ana Chi[u, 2002, p. 60). Prima se refer` la estimarea necesarului de resurse umane
pe termen mediu [i lung. A doua este analizarea disponibilit`]ilor cantitative [i cali-
tative (personal existent, nou recrutat [i pierdut prin demisii, pensionare [i demi-
teri) pentru fiecare categorie de personal. Urmeaz` analizarea posibilit`]ilor de asi-
gurare cu resursele necesare prin recrutare intern` [i extern`. Se identific` apoi
posibilele promov`ri [i se stabilesc persoanele care vor urma programe de preg`tire
profesional`. Se trece la elaborarea [i punerea în aplicare a planului (ac]iuni,
responsabilit`]i, calendar [i buget). Dup` aplicarea planurilor, activitatea se încheie
cu evaluarea rezultatelor; acestea pot fi evaluate cantitativ (costuri [i sporuri de
productivitate) [i calitativ (noi competen]e [i valori umane).
3.3. Prognoza resurselor umane
Prognoza resurselor umane face parte dintre activit`]ile manageriale strategice

ale organiza]iei. Se dore[te dimensionarea fondului resurselor umane, în raport cu
viitoarele activit`]i care vor decurge din strategiile adoptate la un moment dat. Sunt
cunoscute numeroase tehnici de previziune/prognoz` privind necesarul de personal,
pentru perioade medii [i lungi de timp. Este de subliniat c` aceast` prognoz` tre-
buie s` fie în concordan]` cu prognoza privind resursele materiale [i financiare [i,
mai ales, cu tendin]ele de evolu]ie economic`, social`, tehnologic` [i de pia]` (a se
vedea interdependen]ele prezentate în Figura 3.14., preluat` dup` Mathis, Nica [i
Rusu, 1997, p. 30).
Dintre metodele intuitive de prognoz` a resurselor umane, cele mai cunoscute
sunt metoda Delphi [i metoda brainstorming-ului. Metodele analitice cunoscute [i
aplicate cu succes sunt: extrapolarea, cercetarea opera]ional` [i metoda balan]ei.
Metoda extrapol`rii porne[te de la evaluarea dinamicii cifrei de afaceri [i a pro-
ductivit`]ii muncii, pentru perioade semnificative de timp (Tabelul 3.4. [i Tabelul
3.5.). În acest fel, sunt identificate colectivele de munc` performante [i cele care
prezint` probleme de ritm sau de adaptare la tehnologiile folosite; se m`soar`, de
asemenea, durata opera]iilor pentru diferitele activit`]i, pe grupe de lucr`tori [i pe
indivizi. Un indicator care permite redimensionarea cifrei de personal este raportul
dintre „valoarea adùgat`“ [i num`rul lucr`torilor. Aceste evalu`ri permit: identifi-
carea viciilor de organizare [i de comunicare, identificarea indivizilor care sunt sub-
înc`rca]i, respectiv supraînc`rca]i [i, nu în ultimul rând, a indivizilor care manifest`
grev` de zel. Cunoscând volumul activit`]ilor anticipate [i ie[irile previzionate de
personal, se redimensioneaz` fondul resurselor umane.
Figura 3.14. Prognoza resurselor umane
Tabelul 3.4
Anul Cifra de afaceri (%) Productivitatea muncii (%)
1999 100% 100%
2000
2001
2002
3.4. Tendin]e în domeniul resurselor umane
Transform`rile pe care le va aduce deceniul deja început sunt conturate: dez-

voltarea organiza]iilor multina]ionale [i interna]ionale, deschiderea cvasitotal` a
pie]ei muncii, dezvoltarea accesului la informa]ie, cre[terea gradului de specializare
a companiilor [i cre[terea interdependen]ei dintre acestea, promovarea tehnologiilor
nepoluante, schimb`ri ale mediului înconjur`tor – ca urmare a exploat`rii intensive
anterioare, diminuarea resurselor primare conven]ionale, cre[terea gradului de
preg`tire general` [i de specialitate a popula]iei active, promovarea [i generalizarea
aplic`rii standardelor de calitate [i de performan]` pentru bunuri [i servicii etc.
Marile companii sunt compuse, de regul`, din zeci de unit`]i cvasi-independente
de mici dimensiuni; declinul unei unit`]i nu va putea antrena c`derea companiei
care este capabil` s` solicite altei unit`]i, în timp extrem de scurt, s` preia angaja-
mentele/contractele ini]ial asumate de c`tre prima [i/sau s`-i preia pe angaja]ii afla]i
\n dificultate. Dezvoltarea întreprinderilor mici [i mijlocii prezint` avantaje impor-
tante: angajarea unui segment mai mare din popula]ia activ` [i, implicit, reducerea
[omajului, posibilitatea adapt`rii firmei la cerin]ele pie]ei [i utilizarea judicioas` a
resurselor de energie primar`; de asemenea, firmele de mici dimensiuni dovedesc
flexibilitate structural` [i pot utiliza for]a de munc` în regim modular (activit`]i la
domiciliu, activit`]i cu program de lucru redus, activit`]i temporare). Costurile
administrative [i manageriale pentru întreprinderile mici [i mijlocii sunt mult mai
reduse, în termeni relativi, comparativ cu cele pe care le înregistreaz` unit`]ile cu
mii de angaja]i.
Tabelul 3.5.
Indicatorul 1999 2000 2001 2002
Cifra de afaceri (milioane lei)
Profit (milioane lei)
Productivitatea pe un lucr`tor din sectoarele operative
(milioane lei)
Productivitatea muncii pe un angajat (milioane lei)
Efectiv de personal (calificarea 1)
Efectiv de personal (calificarea 4) …
Efectiv total de personal
În toate organiza]iile este evident` cre[terea cererii de speciali[ti de înalt` cali-

ficare. Cre[terea cantitativ` a resurselor umane de valoare este mai pu]in pregnant`
decât a resurselor materiale [i financiare. Fenomenul are caracter exponen]ial; cali-
fic`rile mai înalte atrag dup` sine tehnologii noi [i o nevoie acut` de a ]ine pasul
cu acestea prin noi competen]e. Aceast` dinamic` nu mai poate fi monitorizat`
empiric; este imperios necesar ca managerii s` achizi]ioneze [i s` utilizeze pro-
grame specializate în gestiunea de personal. Acele organiza]ii care vor fi gestionate
dup` principii [i cu mijloace moderne vor fi în m`sur` s` fac` fa]` viitoarelor
cerin]e ale pie]ei.
Cre[terea frecven]ei [i amplitudinii comunic`rii organiza]ionale este unul dintre
factorii care pot asigura cre[terea satisfac]iei în munc`, a loialit`]ii [i motiv`rii.
Absen]a comunic`rii sau comunicarea aleatoare este un semn al managementului
deficitar [i neperformant.
Cre[terea salariilor este un fenomen generalizat. Pe de o parte, acest fapt apare
ca urmare a cre[terii productivit`]ii, dar [i datorit` cre[terii num`rului lucr`torilor
din ce în ce mai specializa]i. Efectele fenomenului se reg`sec, cel mai adesea, în
infla]ie sporit`.
Cre[terea importan]ei recrut`rii de personal se datoreaz` faptului c` opera]iunea
]ine de managementul strategic – singurul \n m`sur` s` asigure supravie]uirea orga-
niza]iei pe termen lung.
Investi]iile în resursele umane fac diferen]a dintre organiza]iile performante [i
cele care lupt` pentru supravie]uire.
Bernard Martory [i Daniel Crozet (2001, p. 249) au constatat c` managementul

strategic de personal este aplicat deja în bun` m`sur` în multe întreprinderi
europene. Astfel, 73% dintre întreprinderile din Marea Britanie, 83% dintre cele
franceze, 81% dintre întreprinderile spaniole, 92% dintre cele suedeze [i 64% din-
tre organiza]iile germane sunt performante, pentru c` au aplicat deja acest sistem de
conducere de personal, departamentele de resurse umane fiind, în aceste cazuri, fac-
torii activi în dezvoltarea de ansamblu. Schema prezentat` în Figura 3.15. permite
compararea managementului clasic cu cel performant.
Aceste tr`s`turi definitorii pentru viitorul resurselor umane au condus la modi-
fic`ri manageriale de substan]` (Mathis, Nica [i Rusu, pp. 428-429): organiza]ia este
conceput` ca un sistem cu m`rimi de intrare [i m`rimi de ie[ire, func]iile ei fiind
modelate dup` caracteristicile acestora din urm`; pentru manageri, planificarea
strategic` devine activitate prioritar`; tehnicile de planificare, inclusiv prin simulare,
devin din ce în ce mai rafinate [i mai cuprinz`toare; deciziile manageriale se descen-
tralizeaz`; rolul consiliilor de administra]ie cre[te; deciziile strategice se vor adopta
prin consens; pentru valorificarea optim` a poten]ialului uman, posturile de lucru vor
fi adaptate calific`rilor [i competen]elor indivizilor; preg`tirea psihologic` a perso-
nalului va avea aceea[i pondere cu preg`tirea de specialitate; organiza]iile sindicale
vor face parte din ansamblul forurilor [i persoanelor care adopt` decizii majore;
stilul managerial autoritar va fi înlocuit cu proceduri de negociere; se va extinde
regimul prest`rilor de servicii în regim contractual individual prin particularizarea
contractului colectiv de munc`; evaluarea rezultatelor muncii se va face, de regul`,
de angaja]ii în[i[i; autoevaluarea reprezint` deja o pârghie managerial` eficient`;
evaluarea global` a rezultatelor activit`]ilor va fi posibil` prin informatizarea orga-
niza]iei; programe expert vor asista managerii în adoptarea deciziilor majore.
Figura 3.15. Sisteme de management

3.5. Practici privind personalul
3.5.1. Demotivarea, absenteismul [i abandonul
Demotivarea, absenteismul [i abandonul pot fi cauzate de numero[i factori: ma-

nagementul autoritar, deficitar sau improvizat, condi]iile precare de munc`, nivelul
sc`zut al tehnologiei utilizate (ultimii doi factori conducând la o rat` înalt` de rebu-
turi [i contribuind la înregistrarea accidentelor de munc`), nivelul sc`zut al salari-
z`rii, lipsa facilit`]ilor (cre[e, gr`dini]e, locuri pentru servirea mesei, cabinete me-
dicale etc.), lipsa programelor de dezvoltare profesional`, evaluarea [i promovarea
subiectiv`, discrimin`rile, absen]a comunic`rii etc.
Absenteismul îmbrac` numeroase forme: concediile de boal`, concediile
datorate bolilor profesionale [i accidentelor de munc`, concediile de maternitate [i
pentru îngrijirea copiilor, concediile de studii, zilele libere destinate s`rb`torilor
legale, deta[`rile [i delega]iile, absen]ele autorizate în interes personal [i absen]ele
voluntare.
Absenteismul poate fi cuantificat prin raportarea num`rului de ore de inactivi-
tate la num`rul lunar/anual de ore de munc`. Un alt indicator este frecven]a
absen]elor, adic` raportul dintre num`rul de absen]e într-o unitate de timp [i
num`rul de salaria]i.
Cauzele absenteismului trebuie corelate cu factorii prezenta]i în cele ce urmeaz`,
unii dintre ace[tia fiind, în opinia autorilor Bernard Martory [i Daniel Crozet (2001,
pp. 178-179), determinan]i.
1. Sexul. Absenteismul este mai ridicat la femei decât la b`rba]i atât din cauze
naturale, dar mai ales din pricina discrimin`rilor la care sunt supuse.
2. Vârsta. Tinerii sub 30 de ani absenteaz` perioade scurte de timp [i vin cu
întârziere la lucru, iar vârstnicii absenteaz` perioade de timp mai lungi, îndeosebi
datorit` îmboln`virilor.
3. Natura organiza]iei [i a formei de proprietate. Institu]iile finan]ate de la buge-
tul de stat sufer`, de regul`, de o mai mare rat` a fenomenului decât organiza]iile
comerciale.
4. Loca]ia organiza]iei. În regiuni geografice diferite rata absenteismului nu este
accea[i, datorit` toleran]ei diferite manifestate de conduc`tori – în acord cu normele
nescrise ale culturii organiza]iei.
5. Distan]a dintre locuin]` [i locul de munc`. Acest factor poate fi însemnat, dac`
infrastructura ora[elor este precar`, iar transportul în comun este insuficient de bine
organizat. Pu]ini salaria]i au autoturism propriu, dar problema traficului rutier este
aceea[i [i pentru ace[tia.
6. Ziua din s`pt`mân`. Din cauze diferite, în zilele de luni [i vineri se înregis-
treaz` cele mai multe absen]e totale sau par]iale, la începutul zilei, respectiv la
sfâr[itul acesteia.
7. Perioada din an. Ianuarie, februarie [i decembrie sunt, evident, perioadele cele
mai afectate de absenteism, dar în cadrul organiza]iilor care au ca salaria]i oameni
cu sau în leg`tur` propriet`]i agricole lipsa de la serviciu apare [i în perioadele în

care se efectueaz` anumite munci de sezon.
8. Stabilitatea organiza]ional`. Neadaptarea la dinamica pie]ei [i a economiei, în
general, poate constitui una dintre cauzele de nesiguran]` a lucr`torilor, contribuind
la tendin]a de abandon par]ial sau total, pe baza demotiv`rii.
9. Natura [i felul muncii. Muncile grele, periculoase, stresante sau lipsite de
atractivitate sunt cele care conduc, de regul`, la fenomene de mobilitate accentuat`
a personalului.
10. Calificarea salaria]ilor. Salaria]ii cu înalt` preg`tire general` [i de speciali-
tate sunt mai ata[a]i de organiza]ie, având în vedere c` au posibilitatea de a se infor-
ma [i de a evolua în consecin]`.
Limitarea absenteismului [i motivarea salaria]ilor este un proces costisitor, dar
absolut necesr. El poate fi realizat prin eliminarea cauzelor deja prezentate.
Pe lâng` acestea, de exemplu:
– trebuie încurajat dialogul sistematic [i direct dintre manageri [i subalterni, la
ini]iativa mangerilor, pentru c` feedback-ul îi motiveaz` pe salaria]i [i le asigur`
managerilor informa]ii suplimentare despre sistem;
– aplicarea sistemului de management al carierei;
– încurajarea accesului direct al subalternilor la manageri;
– amenajarea birourilor manageriale „deschise“, f`r` pere]i desp`r]itori, pentru
c` în felul acesta managerii demonstreaz` deschidere, orizont larg [i spirit de soli-
daritate;
– eliminarea termenilor „subaltern“ sau „subordonat“, în favoarea termenului de
„colaborator“ pentru a demonstra formal c` [efii [i salaria]ii au acelea[i obiective [i
c` interesele [i aspira]iile lor sunt convergente;
– flexibilitatea salariz`rii, motivarea nepecuniar` [i îmbun`t`]irea climatului de
munc`;
– rotirea pe posturi, practica deleg`rii de competen]e [.a.
3.5.2. Fluctua]ia de personal
Aspecte pozitive:
a) eliberarea/vacantarea unor posturi creeaz` posibilitatea promov`rii unor
salaria]i;
b) plec`rile inten]ionate trebuie s` conduc` la revizuirea politicilor de personal
[i la îmbun`t`]irea condi]iilor de munc`.
Aspecte defavorabile:
– perturbarea fluxului de produc]ie;
– înc`rcarea suplimentar` (temporar`) a colegilor celor care au p`r`sit posturile;
– perturbarea rela]iilor dintre salaria]i;
– prejudiciu de imagine pentru organiza]ie, mai ales dac` fenomenul este sem-
nificativ;
– cheltuieli legate de recrutarea altor persoane pentru posturile eliberate;
– costuri mari [i prejudiciu de imagine pentru organiza]ie, dac` cel care a p`r`sit
postul era un manager de vârf.
Fluctua]ia de personal, ]inând cont de fenomenul globaliz`rii, a fost studiat` în
profunzime de Yvan Allaire [i Mihaela Fâr[irotu care în lucrarea L’Entreprise
stratégique: penser la stratégie (Gaëtan Morin Éditeur, 1993, p. 365) au prezentat
un tablou sinoptic al vulnerabilit`]ii organiza]iei în coordonate geografice [i de timp
(Figura 3.16.).
3.5.3. Discriminare [i practici negative
Se consider` c` exist` anumite gre[eli majore în domeniul resurselor umane;

acestea sunt (Dessler, 2003, p. 3):
– angajarea persoanelor nepotrivite cu posturilor vacante;
– angajarea persoanelor dup` alte criterii decât cele legate de performan]a pro-
fesional`;
– practici discriminatorii de personal;
– acordarea discre]ionar` a salariilor.
În unele firme angaj`rile se fac sub presiunea momentului, pe criterii subiective
[i discriminatorii, de c`tre personal f`r` preg`tire de specialitate; de asemenea, nu
exist` nici grile de salarizare, nici sisteme de evaluare a performan]elor, iar servi-
ciul de salarizare nu este integrat celui de resurse umane.
În alte firme, femeile câ[tig` mai pu]in decât b`rba]ii care ocup` acelea[i pozi]ii.
În timp, decalajul între salarii cre[te, iar rata promov`rii va fi în favoarea b`rba]ilor.
Organiza]iile adopt` uneori politici globale care nu ]in cont de particularit`]ile
individuale specifice. Se acord`, de exemplu m`riri de salariu pentru to]i angaja]ii,
f`r` a avea în vedere faptul c` ace[tia ar putea fi interesa]i [i de altceva în afar` de
bani. Sau, dimpotriv`, se ofer` programe sofisticate de perfec]ionare unor angajati
care ar prefera o m`rire de salariu.
Un demers care favorizeaz` crearea sentimentului de loialitate este o prezentare
detaliat` a organiza]iei [i postului care urmeaz` s` fie ocupat; în realitate, de multe
ori, exist` tendin]a de a trece sub t`cere aspectele mai pu]in atractive ale postului.
Gre[eala aceasta este una dintre principalele elemente care duc la plecarea volun-
tar`, implicând pierderi financiare [i de imagine pentru angajator.
Un prim factor demotivator îl constituie agresiunea la locul de munc` manifes-
tat` printr-un comportament persistent, ofensator, abuziv, de intimidare, rùt`cios
sau jignitor, prin abuz de putere sau sanc]ionare nedreapt`, aspecte care îl fac pe
angajat s` se simt` amenin]at, umilit sau vulnerabil, care îi submineaz` încrederea
în sine [i care pot s`-i provoace afec]iuni legate de stres.
De asemenea, agresiunea verbal` din partea managerilor este, de asemenea, un
aspect care duce la demotivare. Atunci când se produce un astfel de abuz, el este
cunoscut atât de c`tre colegii de munc` cât [i de c`tre angajator. Agresorul se afl`
într-o pozi]ie de autoritate asupra persoanei sau persoanelor pe care le terorizeaz`
[i, de aceea, el este prima autoritate c`reia i s-ar putea aduce la cuno[tin]` existen]a
actului verbal. Existen]a cercului vicios va suprima automat orice poten]ial` plân-
gere; cei care î[i manifest` într-un fel sau altul nemul]umirea vor fi ridiculiza]i chiar
[i de ceilal]i membri ai departamentului.
Atitudinea managementului fa]` de agresori este determinant`, ace[tia privind
distan]area conducerii de problemele angaja]ilor ca pe o amplificare a tendin]elor
lor de conducere pe baz` de intimidare. Dar agresivitatea genereaz` la rândul ei
agresivitate – cauz` pentru apari]ia conflictelor majore de munc`.
Se consider` c` fiin]a uman` a p`strat intacte de-a lungul evolu]iei sale mecan-
ismele hormonale [i chimice de r`spuns la pericol, care îi d`deau posibilitatea omu-
lui primitiv s` reac]ioneze în fa]a amenin]`rii respective sau, dimpotriv`, s` se
retrag`. Stilul de via]` al omului modern nu-i mai permite reac]ii de ordin fizic la
problemele întâmpinate, iar retragerea ar însemna p`r`sirea voluntar` a locului de
munc`; evitarea reac]iilor de orice fel conduce la stres [i la afec]iuni legate de stres.
În manifest`rile sale primare stresul este un factor care stimuleaz` organismul
uman [i conduce la rezultate profesionale mai bune, pe termen scurt. Dac` factorii
stresan]i se manifest` timp îndelungat, f`r` existen]a unor compensa]ii acceptate de
lucr`tori, persoanele respective dau semne de sl`biciune, surmenaj intelectual [i
fizic, iar s`n`tatea le este pus` în pericol, datorit` faptului c` organismul le este
bombardat cu factori de stimulare care produc în creier substan]e chimice asociate
cu prezen]a stresului. A fost demonstrat` leg`tura dintre agen]ii stresan]i [i efectele
ac]iunii lor: unele afec]iuni ale inimii, alcoolism, depresii, st`ri de anxietate, acci-
dente de munc` [i agravarea unor probleme familiale.
Este indiscutabil faptul c` stresul are un impact negativ asupra s`n`t`]ii indi-
vizilor, dar [i asupra s`n`t`]ii organiza]iei.
Din punct de vedere legal, discriminarea este definit` prin tratamentul defavo-
rabil sau nedrept aplicat unei persoane în compara]ie cu al]i membri ai organiza]iei
pe motive de ras`, culoare a pielii, religie, origini, vârst`, handicap fizic sau psihic
sau pe motive de orientare sexual`. Legisla]iile european` [i româneasc` interzic
unui angajator s` aplice tratamente discriminatorii persoanelor angajate, indiferent
de pozi]ia lor, începând cu procesul de recrutare, selec]ie, evaluare, promovare,
training, aplicarea m`surilor disciplinare sau pensionare. Deciziile legate de ges-
tionarea for]ei de munc` trebuie s` fie bazate doar pe factori lega]i direct de per-
forman]` [i merit. Discriminarea poate afecta toate practicile de resurse umane:
salarizarea (egalitatea salariului pentru aceea[i munc` depus`), accesul nedife-
ren]iat în câmpul muncii, programele de formare profesional` conform necesit`]ilor
postului, condi]iile de munc` egale, promovarea sau demiterea, publicarea de
anun]uri referitoare la posturile vacante etc.
H`r]uirea sexual` se define[te prin intimitate fizic` nedorit`, cereri de favoruri
sexuale, adresarea de cuvinte sau fraze cu conota]ie sexual` [i punerea în circula]ie
a unor materiale cu caracter obscen sau altele de acest tip la locul de munc`. Forme
de comportament inacceptabil în practica organiza]ional` sunt: a) p`trunderea
nepermis` a [efului în spa]iul intim al subordonatei; b) glumele cu caracter sexual;
c) limbajul obscen. Cererile nedorite sau comportamentele percepute ca având tent`
sexual` sau legat` de gen, care aduc ofense, umilesc sau intimideaz`, sunt consi-
derate a fi h`r]uire sexual`.
Har]uirea sexual` este o form` de discriminare care îngr`de[te dreptul unei per-
soane de a lucra într-un mediu liber de avansuri sexuale nedorite [i de alte presiuni
de ordin sexual.
Toate formele de h`r]uire sexual` sunt considerate ilegale. Exemplele pot fi
urm`toarele: oferta de compensare pentru anumite favoruri sexuale poate fi conside-
rat` o form` de dare de mit`; angajarea în h`r]uire sexual`, în detrimentul presta]iei
la locul de munc`, poate constitui o neglijare a îndatoririlor de serviciu; utilizarea
pozi]iei pe care o de]ine cineva pentru a ob]ine gratifica]ii sexuale creeaz` premise-
le comiterii infrac]iunii de extorcare; atingerea unei persoane într-o manier` necu-
venit` ar putea constitui o form` de agresare.
Prevederile Legii nr. 202 din 2002 stabilesc principiile egalit`]ii de [anse [i nece-
sitatea promov`rii unui comportament nediferen]iat în interiorul organiza]iei:
„Art. 4. – Termenii [i expresiile de mai jos, în sensul prezentei legi, au
urm`toarele defini]ii: a) prin discriminare direct` se în]elege diferen]a de tratament
a unei persoane în defavoarea acesteia, datorit` apartenen]ei sale la un anumit sex
sau datorit` gravidit`]ii, na[terii, maternit`]ii ori acord`rii concediului paternal; b)
prin discriminare indirect` se în]elege aplicarea de prevederi, criterii sau practici, în
aparen]` neutre care, prin efectele pe care le genereaz`, afecteaz` persoanele de un
anumit sex, exceptând situa]ia în care aplicarea acestor prevederi, criterii sau prac-
tici poate fi justificat` prin factori obiectivi, f`r` legatur` cu sexul; c) prin h`r]uire
sexual` se în]elege orice form` de comportament în leg`tura cu sexul, despre care
cel care se face vinovat [tie c` afecteaz` demnitatea persoanelor, dac` acest com-
portament este refuzat [i reprezint` motiva]ia pentru o decizie care afecteaz` acele
persoane; d) prin m`suri stimulative sau de discriminare pozitiv` se în]eleg acele
m`suri speciale care sunt adoptate temporar pentru a accelera realizarea în fapt a
egalit`]ii de [anse între femei [i b`rba]i [i care nu sunt considerate ac]iuni de dis-
criminare; e) prin munca de valoare egal` se în]elege activitatea remunerat` care, în
urma compar`rii, pe baza acelora[i indicatori [i a acelora[i unit`]i de m`sur`, cu o
alt` activitate, reflect` folosirea unor cuno[tin]e [i deprinderi profesionale similare
sau egale [i depunerea unei cantit`]i egale ori similare de efort intelectual [i/sau fizic.
Prezent`m în continare alte câteva prevederi ale Legii nr. 202 din 2002.
Art. 5. – (1) Este interzis` discriminarea direct` sau indirect` dup` criteriul de
sex.
(2) Nu sunt considerate discrimin`ri: a) m`surile speciale prev`zute de lege pen-
tru protec]ia maternit`]ii, na[terii [i al`pt`rii; b) m`surile stimulative, temporare,
pentru protec]ia anumitor categorii de femei sau b`rba]i; c) cerin]ele de calificare
pentru activit`]i în care particularit`]ile de sex constituie un factor determinant
datorit` specificului condi]iilor [i modului de desf`[urare a activit`]ilor respective.“
Aspectele care pot constitui surse de discriminare sunt: sexul, statutul marital,
statutul familial, vârsta, deficien]ele: absen]a par]ial` a abilit`]ilor fizice sau men-
tale, boli cronice manifeste sau nu, deficien]e de înv`]are sau de personalitate, o
Mobilitatea de personal inter-firme (manageri [i tehnicieni)
Ridicat` Sc`zut`
– Contractul economic [i valorile fundamen- – Angajament ra]ional al personalu-

tale stabilesc rela]ia dintre salariat [i organi- lui pentru asigurarea succesului fimei
za]ie – Formarea [i dezvoltarea întregului
– Aport de competen]e tehnice mai degrab` personal
decât dezvoltare intern` – Pia]a [i clien]ii devin valorile domi-
– Raportul risc/randament foarte ridicat se nante pentru întreg personalul
traduce în recompense financiare foarte ge- – Controlul echilibrului dintre com-
neroase pentru performan]e înalte portamentul oportunist [i constrânge-
– Strategie de promovare personal` [i de rile de ordin general
mobilitate pentru manageri – Cuno[tin]e, abilit`]i [i tehnologii
Sentiment de vulnerabilitate [i precaritate a organiza]iei fa]` de membrii sì
– Incitare pentru dezvoltarea competen]elor dobândite [i dezvoltate în cadrul

Puternic
organiza]ionale inamovibile [i dificil de imitat firmei [i care r`mân proprietate exclu-

– Rivalitate ra]ional` între sindicate [i ma- siv`
nageri – Cooperare între manageri [i sindi-
– Adaptare rapid` la noul context cate
– Cùtarea formei adecvate pentru contrac-
tul de angajare pentru a prezerva personalul
cu valoare strategic`
– Dificult`]i în gestionarea efectivelor de per-
sonal pe termen scurt
America de Nord (1975-), Japonia America de Nord

(199?), Europa (post-Masstricht?) (1950-1975), Japonia (1995-199?)
3 1
– Calculul raportului cost/beneficii din partea

personalului – Importan]a valorilor [i socializ`rii
– Remunerare forfetar` generoas` [i pro- ca mecanism de control a oportunis-
ductivitate ridicat` mului
– Aport de resurse în conformitate cu – Puternice tendin]e de birocratism
nevoile de dezvoltare [i de politizare
– Asimetrie a personalului cvasi-mobil în – Nivel ridicat al form`rii profesio-
raport cu salaria]ii sta]ionari în func]ie de con- nale interne [i al dezvolt`rii tehnolo-
junctur` gice în cadrului modelului de condu-
Slab
– Situa]ie de tranzi]ie mai mult sau mai pu]in cere birocratic`

rapid` spre cadranul 3 – M`suri de protec]ie a siguran]ei
locurilor de munc` [i de ridicare a
nivelului salariilor
– Utilizarea resurselor financiare
excedentare pentru asigurarea p`cii
sociale interne
De exemplu: marile întreprinderi în faz` de America de Nord, Japonia [i Europa

privatizare sau supuse schimb`rii cadrului de (pentru sectoare de activitate supuse
dezvoltare a domeniului de activitate unor reglement`ri, monopoluri, socie-
t`]i de stat, institu]ii publice)
4 2
Figura 3.16. Fluctua]ia de personal

boal` sau un neajuns care afecteaz` procesele mentale ale unei persoane, percep]ia
realit`]ii, emo]iile sau judecata sau care are ca rezultat tulbur`ri de comportament;
se refer`, de asemenea, la disfunc]ionalit`]i trecute, prezente sau pasibile de a se
manifesta datorit` unor factori exteriori.
Discriminarea poate s` se manifeste în gestionarea resurselor umane datorit`
existen]ei unor politici care dezavantajeaz` o persoan` sau un grup, dezavantaje ge-
nerate de o anumit` tr`s`tur` personal`, care, la rândul ei, este absolut irelevant` din
punct de vedere al performan]elor în munc`.
În situa]iile în care promovarea se face pe baza vârstei sau vechimii în munc`,
f`r` a se lua în considerare competen]a profesional`, poate ap`rea favoritismul sau
,,nepotismul“ [i se pot declan[a conflicte interne.
,,Art. 8. – (1) Este interzis` discriminarea prin utilizarea de c`tre angajator a
unor practici care dezavantajeaz` persoanele de un anumit sex, în legatur` cu
rela]iile de munc`, referitoare la: a) anun]area, organizarea concursurilor sau exa-
menelor [i selec]ia candida]ilor pentru ocuparea posturilor vacante din sectorul pu-
blic sau privat; b) încheierea, suspendarea, modificarea [i/sau încetarea raportului
juridic de munc` ori de serviciu; c) stabilirea sau modificarea atribu]iilor din fi[a
postului; d) stabilirea remunera]iei; e) beneficii, altele decât cele de natur` salaria-
l` [i m`suri de protectie [i asigur`ri sociale; f) informare [i consiliere profesional`,
programe de ini]iere, calificare, perfec]ionare, specializare [i recalificare profesio-
nal`; g) evaluarea performan]elor profesionale individuale; h) promovarea profe-
sional`; i) aplicarea m`surilor disciplinare; j) dreptul de aderare la sindicat [i acce-
sul la facilit`]ile acordate de acesta; k) orice alte condi]ii de prestare a muncii,
potrivit legisla]iei în vigoare.
(2) Sunt exceptate de la aplicarea prevederilor alin. (1) lit. a) locurile de munc`
în care, datorit` naturii sau condi]iilor particulare de prestare a muncii, prev`zute
de lege, particularit`]ile de sex sunt determinante.“
,,Art. 10. – (1) Este considerat` discriminare dup` criteriul de sex [i h`r]uirea
sexual` a unei persoane de c`tre o alt` persoan` la locul de munc` sau în alt loc în
care aceasta î[i desf`[oar` activitatea.
(2) Constituie discriminare dup` criteriul de sex orice comportament definit
drept h`r]uire sexual`, având ca scop: a) de a crea la locul de munc` o atmosfer`
de intimidare, de ostilitate sau de descurajare pentru persoana afectat`; b) de a
influen]a negativ situa]ia persoanei angajate în ceea ce prive[te promovarea profe-
sional`, remunera]ia sau veniturile de orice natur` ori accesul la formarea [i per-
fec]ionarea profesional`, în cazul refuzului acesteia de a accepta un comportament
nedorit, ce ]ine de via]a sexual`.“
,,Art. 11. – Pentru prevenirea [i eliminarea oric`ror comportamente, definite drept
h`r]uire sexual` la art. 4 lit. c) [i la art. 10, angajatorul are urm`toarele obliga]ii: a)
s` prevad` în regulamentele de ordine interioar` ale unit`]ilor sanc]iuni disciplinare,
în condi]iile prev`zute de lege, pentru angaja]ii care încalc` demnitatea personal` a
altor angaja]i, comi]ând ac]iuni de discriminare definite la art. 4 lit. a) – c) [i la art.
10; b) s` asigure informarea tuturor angaja]ilor cu privire la interzicerea h`r]uirii

sexuale la locul de munc`, inclusiv prin afi[area în locuri vizibile a prevederilor regu-
lamentare de ordine interioar` pentru prevenirea oric`rui act de h`r]uire sexual`; c)
s` aplice imediat dup` sesizare sanc]iunile disciplinare împotriva oric`rei manifest`ri
de h`r]uire sexual` la locul de munc`, stabilite conform lit. a).“
1. Studiu de caz (autor Adrian Cojocaru)

Localizare: România, azi
Compania:
Firma WiCa tocmai a împlinit 3 ani – 3 ani care, cînd operezi în dezvoltarea de
software, a[a cum e cazul companiei respective, trec repede.
Ac]ionari sunt doi entuzia[ti, prieteni – un inginer, specializat în dezvoltarea de
programe [i un economist care nu are cuno[tin]e aprofundate despre IT.
Descrierea contextului prezent al organiza]iei:
În trei ani, de la o aventur` început` entuziast firma a crescut nea[teptat,
num`rând în prezent 15 angaja]i, majoritatea programatori.
Pân` acum, lucrau la cerere pentru clien]i mici sau mijlocii care doreau s` dez-
volte programe pentru gestionarea datelor interne. Acum, în urma unei licita]ii în
care firma a trebuit s`-[i demonstreze poten]ialul de cre[tere [i competen]a în dez-
voltarea de soft, au câ[tigat dreptul de a fi unicii reprezentan]i ai celui mai mare
produc`tor mondial de soft destinat managementului întreprinderilor. Au un con-
tract ini]ial pe cinci ani, în care:
a. trebuie s` contacteze marile întreprinderi locale [i s` le aduc` pe lista lor de
clien]i;
b. trebuie s`-[i creeze o baz` de clien]i mijlocii cu poten]ial de cre[tere;
c. trebuie s`-[i creeze în Sud-Estul Europei o întreag` re]ea de companii care s`
le revând` produsele, în termen de doi ani.
În cazul în care la finalul perioadei convenite analiza d` rezultate satisf`c`toare,
firma poate fi vândut` – extrem de profitabil – chiar celor pe care îi reprezint`. Pân`
atunci, îns`, au loc evalu`ri ale rezultatelor trimestriale, semestriale [i anuale, firma
primind tot sprijinul partenerului extern – know-how [i feed-back consistent în pri-
vin]a a ceea ce trebuie f`cut pentru atingerea obiectivelor convenite.
Cei doi ac]ionari decid:
a. Pentru a nu pierde baza de clien]i deja existent`, cel specializat în IT s` se
ocupe în continuare atent de aceast` parte a afacerii [i s`-[i asume titlul de direc-
tor executiv;
b. Economistul s` conduc` dezvoltarea acelei p`r]i din companie care ges-
tioneaz` crearea [i cre[terea pie]ei pentru soft-urile destinate managementului între-
prinderilor [i s` se numeasc` director general.
Deciziile ulterioare legate de strategie le vor lua împreun`.

Dup` primele [ase luni întîlnirea de evaluare cu partenerii externi nu a fost deloc
vesel`. Ei au constatat c` majoritatea persoanelor pe care WiCa încercase s` le anga-
jeze demisionau înc` înainte de finalizarea perioadei de prob`. Mai mult, cînd au
încercat un dialog cu angaja]ii mai vechi, care urmau s` asiste marile companii în
implementarea produselor lor, n-au prea avut succes. Ace[tia au ar`tat o tehnic`
ie[it` din comun [i o în]elegere deplin` a produselor pe care aveau s` le gestioneze,
dar dup` aceasta au început s` fie mai aten]i doar la monitoarele [i tastaturile lor.
Aveau stabilit` o întîlnire cu programatorul care urma s` se ocupe de cel mai sofisti-
cat produs, dar acesta a întîrziat trei ore, declarând non[alant când a ap`rut r`v`[it
la birou, c` nu reu[ise s` se trezeasc` decât dup` prânz.
Persoana care se ocupase de lansarea firmei [i parteneriatului în România,
extrem de agreat` la recrutare de partenerii din strìn`tate, demisionase. Dup` ce
strategia de marketing îi fusese acceptat`, practic nu se putea executa nimic din ea
pentru c` ac]ionariatul refuza s` î[i asume costurile, în pofida faptului c` pe ni[te
proiecte foarte bine argumentate, ale c`ror beneficii se eviden]iau clar, puteau u[or
ob]ine sprijin financiar nerambursabil de la parteneri – mai exact, de unul din
ac]ionari, directorul general.
Tot el a decis c`, din considerente de cost, î[i va asuma managementul financiar,
al vânz`rilor [i al resurselor umane – în fond, nu era mare lucru.
Climat competitiv:
Extrem! Este o pia]` în care, de la o zi la alta, apar fie integratori sau dezvolta-
tori de software care ofer` cele mai noi [i tentante solu]ii.
Alte informa]ii:
Nici unul din angaja]ii sau ac]ionarii firmei nu are preg`tire managerial` – de
fapt, nimeni nu s-a gîndit c` ar fi nevoie de a[a ceva, chiar dac` în cursul discu]iei
de evaluare a activit`]ii partenerii strìni au sugerat c` aceasta ar fi o urgen]`.
Rela]ia de afaceri cu partenerii strìni presupune colectarea comenzilor de pe
pia]a local`, trimiterea de comenzi on-line, primirea, livrarea, implementarea [i
service-ul post-vânzare al soft-urilor, adic` on-line business.
Chiar dac` aranjamentul biroului este f`cut în maniera spa]iului deschis, anga-
ja]ii nu vorbesc între ei. Cantitatea de e-mail-uri venite fie de la top-management,
fie de la colegi este de 30-40 pe zi. Acesta este [i motivul pentru care directorul
general, cel de marketing [i cel de vânz`ri aveau programate întâlniri la aceea[i or`,
în aceea[i înc`pere, dar fiecare cu alt` persoan`, cu toate c` la toate întîlnirile ar fi
trebuit s` participe to]i trei, conform directivelor directorului general.
Directorul de vânz`ri era o persoan` care inovase, practic, pia]a video local`,
propunînd unor produc`tori solu]ii care le-au crescut semnificativ profiturile. Totu[i,
aici se sim]ea stînjenit: nu [tia nici o iot` despre software [i nici nu g`sea pe cine-
va care s` îi prezinte produsele într-un limbaj accesibil. Directorul general l-a sf`tuit
s` aib` r`bdare [i s` înve]e singur, de pe site-ul companiei pe care o reprezentau,
dar când rezultatele la vânz`ri nu fuseser` nici pe departe aliniate cu angajamentele
asumate contractual, acesta a c`zut prad` crizei de nevi, insultându-[i grav subor-
donatul (fost amic) [i acuzându-l de incompeten]`.
Tema:
a. Ave]i în continuare un set de func]iuni de afaceri, care ar trebui s` se
reg`seasc` în structura firmei. Sarcina dumneavoastr` este s` le numerota]i pe cele
vitale afacerii, în ordinea priorit`]ilor. Începe]i cu cifra 1, pentru cel mai important
departament. Plasa]i-v` numerele în c`su]a din dreapta fiec`rei func]iuni.
Dac` vede]i ca util` contractarea din exterior, nu ezita]i s` specifica]i.
Argumenta]i-v` pe scurt deciziile (maxim 200 cuvinte/paragraf).
Vînz`ri ❏ Financiar ❏
Marketing ❏ Aprovizionare ❏
Trade marketing ❏ Resurse umane (RU) ❏
Rela]ii publice ❏ Tehnologia informa]iei ❏
Logistic` ❏ Cercetare – Dezvoltare ❏
b. Ave]i în continuare un set de politici de resurse umane. Sarcina dumneavoas-

tr` este s` le numerota]i pe cele vitale afacerii, în ordinea priorit`]ilor. Începe]i cu
cifra 1, pentru politica prioritar`. Plasa]i-v` numerele în c`su]a din dreapta fiec`reia.
Dac` vede]i ca inutil` dezvoltarea vreuneia dintre ele, nu ezita]i s` specifica]i.
Argumenta]i-v` pe scurt deciziile (maxim 100 cuvinte/paragraf).
POLITICA de RU PRIORITATEA ARGUMENTUL
Ierarhie
Definirea posturilor
Recrutare
Selec]ie
Salarizare
Beneficii
Disciplin`
Rela]ii cu angaja]ii
Rela]ii cu sindicatele
Evaluarea performan]ei
Comunicare intern`
Dezvoltare
Instruire
Fidelizare
Plecare din firm`
Administra]ie
c. Ave]i \n continuare un set de formulare [i documente utilizate de o bun` parte

din departamentele de resurse umane. Sarcina dumneavoastr` este s` le numerota]i
pe cele vitale afacerii, în ordinea priorit`]ilor. Începe]i cu cifra 1, pentru docu-
mentele prioritare. Plasa]i-v` numerele în c`su]a din dreapta fiec`reia. Dac` obser-
va]i inutilitatea vreunuia, trece]i în dreptul lui cifra 0. Preciza]i în maxim 8 cuvinte
beneficiul adus de fiecare document.
DOCUMENT PRIORITATE BENEFICIU

Scrisoare de ofert` ❏
Contract individual de munc` ❏
Manualul angajatului ❏
Regulament de ordine interioar` ❏
Plan de acomodare cu organiza]ia ❏
Directive pentru conducerea
în siguran]` a ma[inilor companiei ❏
Specifica]ia postului ❏
Profilul psihologic al angajatului ❏
Fi[a nivelurilor de salarizare a angajatului ❏
Fi[a personal` a angajatului ❏
Fi[a nevoilor de instruire ale angajatului ❏
Planul de dezvoltare personal` ❏
Fi[` de evaluare a performan]ei individuale ❏
Fi[a cursurilor parcurse de angajat ❏
Plan individual de beneficii ❏
Angajament individual de respectare
a normelor din Regulamentul intern ❏
Condica de prezen]` ❏
Formular final (la plecarea din organiza]ie) ❏
Fi[a abaterilor individuale [i a sanc]iunilor ❏
Bibliografie
1. Allaire Yvan, Mihaela Fâr[irotu, L’Entreprise stratégique: penser la stratégie, Gaëtan

Morin Éditeur, Quebec, 1993.
2. Cameron S. Kim, Robert I. Sutton, David A. Whetten, Readings in Organizational Decline,
Frameworks, Research and Prescriptions, Ballinger Publishing Company, Cambridge,
Massachusetts, A Subsidiary of Harper & Row, Publishers, Inc., 1998.
3. Cascio F. Wayne, Managing Human Resources, Second Edition, McGraw-Hill Book
Company, 1989.
4. Chi[u Ana Viorica, Manualul specialistului în resurse umane, Casa de editur` IRECSON,
Bucuresti, 2002.
5. Cribbin J. James, Le leadership, Les Éditions de l’ homme, Montréal, 1986.
6. Cojocaru Adrian, Managementul schimb`rii orgniza]ionale, Note de curs, Facultatea de
Comunicare [i Rela]ii Publice „David Ogilvy”, {coala Na]ional` de Studii Politice [i
Administrative, Bucure[ti, 2003.
7. Decker Jean François, Réussir son développement personnel et professionnel, Éditions
d’Organisation, Paris, 1989.
8. Desmarteau Robert, Comprendre son organisation et modeler une stratégie, Note de curs,
{coala universitar` de var`, Ascona, 1997.
10. Devillard Olivier, Coacher, Efficacité personnelle et performance collective, Dunod, Paris,
2001.
11. Dr`ghici Mihaela Monica, Indicatori pe pia]a muncii,
http://universulenergiei.educatia.ro/documente/revista/piata_fortei_de_munca.pdf
12. Duncan W. Jack, J. W., Les grandes idéees du management, Afnor, Paris, 1990.
13. Gómez-Mejía R. Luis, Balkin B. David, Cardy L. Robert, Managing Human Resources,
Second Edition, Prentice Hall, New Jersey, 1988.
14. Lefter Viorel, Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Didactic` [i
Pedagogic`, R.A., Bucure[ti, 1995.
15. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucure[ti, 1998.
16. Martory Bernard, Crozet Daniel, Gestion des ressources humaines, Dunod, Paris, 2001.
17. Mathis L. Robert, Nica C. Panaite, Rusu Costache, Managementul resurselor umane,
Editura Economic`, Bucure[ti, 1997.
18. Moyson Roger, Le coaching, Développer le potentiel de ses collaborateurs, De Boeck et
Lacier, Bruxelles, 2001.
19. Pichault François, Jean Nizet, Les pratiques de gestion des ressources humaines, Editions
du Seuil, Paris, 2000.
20. Piolle Jean-Marie, Valoriser les compétences, Un levier pour l’entreprise, Édition EMS,
Colombelles, 2001.
21. Roux-Dufort Christopphe, Gérer et décider en situation de crise, Dunod, Paris, 2000.
22. Sadler Tony, Human Resourse Management, Developing a Strategic Approach, Kogan Page
23. Schuler S. Randall., Huber L.Vandra, Personnel and Human Resource Management, Fifth
Edition, West Publishing Company, St. Paul, Minneapolis, 1993.
24. Wayne R. Mondy, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, Human Resouce Management,
Eighth Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2002.
4
Proiectarea, analiza [i evolu]ia posturilor
Dup` parcurgerea acestui capitol ve]i dobândi cuno[tin]e legate de:

– proiectarea posturilor (obiective, sarcini, competen]e, responsabilit`]i);
– variantele de proiectare a posturilor;
– definirea posturilor;
– analiza posturilor [i metodele de analiz`;
– descrierea posturilor (identificarea, definirea sumar`, sarcinile de efectuat [i
cerin]ele, respectiv specificarea posturilor);
– normele cerute pentru elaborarea fi[ei postului;
– evaluarea posturilor.
4.1. Defini]ii [i concepte
Postul reprezint` componenta primar` a structurii organizatorice [i func]ionale a

unei organiza]ii (Manolescu, 1998, p.128). Gruparea posturilor conduce la reali-
zarea structurilor numite, dup` caz: colective, ateliere, birouri, servicii, sec]ii, depar-
tamente, direc]ii [i direc]ii generale.
Postul poate fi definit ca fiind un grup de pozi]ii sau situa]ii identice în privin]a
sarcinilor lor principale sau un grup de pozi]ii similare privind sarcinile [i înda-
toririle (Peretti, 2001, pp. 50-51); el reprezint` ansamblul sarcinilor, activit`]ilor [i
responsabilit`]ilor care presupun un anumit grad de calificare [colar` (universitar`)
[i profesional` (Mathis, 1997, p. 60).
Pentru individ, postul reprezint` suma activit`]ilor pe care acesta trebuie s` le
presteze în coordonate spa]iale [i de timp determinate. Ca urmare a efectu`rii în
condi]ii contractuale a sarcinilor postului, indivizii sunt salariza]i. Postul este impor-
tant pentru fiecare salariat pentru c`-i determin` standardul de via]`, a[ezarea domi-
ciliului, status-ul, precum [i recunoa[terea de sine [i de c`tre ceilal]i. Experien]a
managerial` în domeniul resurselor umane a demonstrat c` performan]ele organi-
za]iei pot fi asigurate pe termen lung, dac` fiecare post este atractiv; motivarea
salaria]ilor, nu neap`rat prin major`ri salariale, este mijlocul prin care organiza]ia
î[i asigur` capacitatea de produc]ie, de inovare [i de dezvoltare.
Postul este important pentru organiza]ie pentru c` este „vehicolul“ cu ajutorul

c`ruia sunt realizate obiectivele muncii (Wayne Cascio, 1989, p. 115).
Func]ia: ansamblul sarcinilor corespunz`toare unui rol într-un sistem de munc`.
Ocupa]ia (pentru individ): ansamblul func]iilor încredin]ate par]ial sau integral
unui salariat.
Ocupa]ia (în general) – grup de posturi similare care se reg`sesc în diferite
organiza]ii la momente diferite (inginer, vânz`tor). Termenul ocupa]ie este mai
cuprinz`tor decât termenul post – job (Wayne Cascio, 1989, p.119).
Ca urmare, putem afirma c`, pe baza defini]iilor de mai sus,
postul = ocupa]ia + loca]ia
Meseria: ansamblul cuno[tin]elor profesionale [i competen]elor care permit unui

salariat s` ocupe un post.
Tabelul 4.1.
Elementele de baz` ale postului
(adaptare dup` Manolescu, 1998, p. 131)
Obiective Standarde de calitate
Sarcini (repetitive sau variate) Interdependen]` intern` [i extern`
Metode de lucru Autoritate
Tehnologie [i tehnici Responsabilit`]i
Timpi, ritm, frecven]e [i secven]ialitate Mijloace de control [i evaluare
Wayne Cascio (1989, p. 119) are în vedere urm`toarele defini]ii care le com-
pleteaz` pe cele deja prezentate:
Sarcina – activitate distinct` îndeplinit` pentru un scop concret (a realiza cu aju-
torul programului Excel un tabel cu pre]urile unor m`rfuri, de exemplu); în limba
englez` – task.
Datoria – suma unor sarcini de realizat pentru un lucr`tor (a realiza analize de
pre] utilizând date multiple, de exemplu); este în]elesul termenului duty din limba
englez`.
Postul (job – în limba englez`) – una sau mai multe datorii de îndeplinit într-un
timp dat (director de marketing, de exemplu).
Cariera – succesiunea posturilor [i/sau ocupa]iilor pe care un individ le ocup`
de-a lungul timpului.
În limba român` termenii „post“ sau „serviciu“ se refer` la suma activit`]ilor de
efectuat, iar „func]ia“ este titulatura angajatului (contabil, [ef de gar`, redactor).
Dezvoltat` de Richard Hackman [i Greg Oldham (apud Luis R. Gómez-Mejía
et al., 1988., pp. 58-59), teoria caracteristicilor postului aduce clarific`ri privind
influen]a acestora asupra motiv`rii personalului. În opinia autorilor, caracteristile de
baz` ale postului pot avea efecte psihologice semnificative care conduc la implicare
[i la performan]`. Acestea sunt prezentate în cele ce urmeaz`.
Proiectarea, analiza [i evolu]ia posturilor 155
Varietatea sarcinilor. Se consider` c` posturile care presupun activit`]i variate

sunt foarte atractive [i conduc la o motivare pozitiv`.
Identitatea postului. Posturile \n care se ini]iaz` [i se finalizeaz` activit`]i care
au ca rezultat ob]inerea de bunuri [i de servicii finite sunt cele care conduc la satis-
fac]ii profesionale importante în compara]ie cu posturile care contribuie doar la
realizarea lor.
Semnifica]ia postului – recunoa[terea importan]ei muncii respective atât în inte-
riorul cât [i în exteriorul organiza]iei.
Autonomia. Factorii cu impact asupra comportamentului lucr`torilor sunt: pro-
gramul flexibil (flex-time), libertatea de adoptare a deciziei [i organizarea muncii
f`r` constrângeri.
Feedback-ul. Salaria]ii c`rora li se comunic` sistematic rezultatele muncii lor
sunt mai motiva]i [i se implic` în dezvoltarea organiza]iei.
În plus, recunoa[terea valorii [i a experien]ei muncii, recunoa[terea formal` [i
informal` a responsabilit`]ii pe care o exercit`, precum [i a rezultatelor ob]inute de
salaria]i le creeaz` acestora starea propice pentru performan]`, limiteaz` abandonul
[i absenteismul.
4.2. Proiectarea posturilor
Cu referire la posturi se pot pune numeroase întreb`ri:

Câte posturi sunt necesare într-o organiza]ie?
Ce rol [i ce obiectiv are fiecare post?
Care trebuie s` fie [i care este con]inutul specific postului?
Care este rela]ia func]ional` dintre posturi?
Cum se comunic` între posturi?
Care sunt calific`rile necesare ocup`rii fiec`rui post?
Cum poate fi evaluat` eficacitatea fiec`rui post?
Capitolul de fa]` încearc` s` arate cum pot fi g`site r`spunsurile la acest gen de
întreb`ri.
La proiectarea posturilor trebuie s` fie luate în considerare atât variabilele me-
diului exterior organiza]iei (competitorii, gradul de preg`tire a popula]ie active [i
disponibile, nivelul dezvolt`rii tehnologice etc.) cât [i variabilele mediului interior
(strategia privind resursele umane, politica de dezvoltare [i resursele organiza]iei).
Toate teoriile motiva]ionale arat` c` posturile pot fi proiectate astfel încât s` con-
duc` la cre[terea performan]ei [i motiv`rii (Luis R. Gómez-Mejía et al., 1988, pp.
59-61).
Proiectarea postului este procesul care permite organizarea muncii în conformi-
tate cu sarcinile [i cerin]ele atribuite unui post.
Factorii de care se ]ine seama la proiectarea postului sunt:
a) Continuitatea muncii. Postul are m`rimi de intrare, precum [i procese [i
m`rimi de ie[ire, care se îndreapt` c`tre alte posturi. Fluxul materialelor [i infor-
ma]iilor trebuie s` se afle într-o înl`n]uire logic`. Nu sunt permise stagn`ri, întreru-
peri sau suprapuneri ale fazelor de lucru. Calitatea bunurilor sau serviciilor realizate
într-un post se reg`se[te, cu efecte pozitive sau negative, la postul care le preia.
b) Strategia organiza]iei [i structura adecvat` strategiei. De exemplu, o puternic`
diviziune a muncii cu secven]e simple [i înguste conduce la o structur` birocratic`,
care trebuie administrat` cu acurate]e pentru a fi eficient`.
Proiectarea posturilor este activitatea managerial` de atribuire a obiectivelor [i sarcinilor, pre-

cum [i a competen]elor [i responsabilit`]ilor pe care [i le vor asuma titularii acestora.
Obiectivele postului sunt ]intele de atins prin activit`]ile care se deruleaz` în

cadrul acestuia [i reprezint` motiva]ia care a stat la baza înfiin]`rii postului.
În raport cu anvergura lor, obiectivele pot fi punctuale, limitate [i largi.
Dup` factorul timp, obiectivele sunt apropiate, de medie [i de lung` durat`
(cvasipermanente). Obiectivele de durat` medie sunt numite [i tactice, iar cele cu
b`taie lung` de timp au caracter strategic.
Sarcinile postului sunt activit`]ile concrete, anticipate sau nu, care urmeaz` a se
produce în perioade de timp determinate sau previzibile; acestea sunt periodice,
cvasiperiodice sau aleatoare.
Caracteristicile sarcinilor posturilor sunt conforme cu tipurile obiectivelor care
trebuie atinse. Leg`tura cauzal`, liniar`, dintre obiective [i sarcini este schematizat`
în Figura 4.1. a). Leg`tura cauzal` de tip neliniar între obiective [i sarcini (Figura
4.1. b) este întâlnit` în organiza]iile mari, care dovedesc o mare flexibilitate mana-
gerial` în ceea ce prive[te organiza]ia [i personalul acesteia.
Este posibil ca proiectarea posturilor s` conduc` la o suprapunere par]ial` a
sarcinilor (activit`]ilor) prev`zute pentru posturi care vizeaz` realizarea aceluia[i
obiectiv; schema din Figura 4.2. a) sugereaz` o asemenea situa]ie. De asemenea,
este posibil ca, printr-o gre[it` proiectare a posturilor s` existe activit`]i care nu
revin niciunui post – Figura 4.2. b). Suprapunerea par]ial` a sarcinilor pentru unele
dintre posturi are dezavantaje evidente: neefectuarea acestora, efectuarea sarcinilor
în paralel de c`tre doi angaja]i, disconfortul creat de confuzia privind atribu]iile [i
disiparea responsabilit`]ilor. Cazul existen]ei unor secven]e de activit`]i neacoperite
cu personal reprezint` o grav` gre[eal` de proiectare a posturilor.
Competen]ele postului se refer` la natura problemelor asupra c`rora salariatul
poate lua decizii [i la limitele în care poate desf`[ura activit`]i hot`rând, de exem-
plu, asupra succesiunii, tempoului [i duratei unora dintre acestea. Competen]ele
implic` aspectele: autorizare, autoritate profesional` [i putere de decizie.
Responsabilitatea este obliga]ia salaria]ilor de a asigura calitatea [i cantitatea
produselor [i serviciilor pentru care s-au angajat [i de a respecta termenele la care
vor fi îndeplinite activit`]ile corespunz`toare postului. Managerii departamentului
de resurse umane trebuie s` aplice sistematic [i f`r` discriminare principiul respon-
sabiliz`rii fiec`rui salariat, indiferent de pozi]ia pe care o ocup` pe scara ierarhic`
Figura 4.1. a) Posturi simple Figura 4.1. b) Posturi complexe
Figura 4.2. a) Posturi redundante Figura 4.2. b) Sarcinin neacoperite
a organiza]iei, pentru c` este unul dintre cele mai importante mijloace pentru moti-
varea [i evaluarea salaria]ilor.
Este de remarcat c` supradimensionarea responsabilit`]ii poate conduce la o ati-
tudine autoritar` subiectiv`, iar lipsa responsabiliz`rii poate conduce, de regul`, la
neimplicare, absenteism sau abandon.
Proiectarea posturilor se realizeaz` în regim dinamic [i, în acest proces, mana-
gementul resurselor umane trebuie s` aib` în vedere interac]iunea dintre post [i
salariat.
Variante de proiectare a posturilor

1. Activit`]i simple
Activit`]ile sunt împ`r]ite în secven]e scurte [i simple, repetitive sau nu, astfel
încât s` se asigure maximum de eficien]` [i eficacitate. Asigurarea continuit`]ii
muncii presupune o planificare riguroas` [i o logistic` adecvat` pentru conjugarea
rezultatelor intermediare ale muncii. Metoda este recomandat` cu prec`dere pentru
realizarea produselor standardizate sau pentru domenii care nu sunt afectate de
schimb`rile mediului economic. Posturile astfel proiectate nu sunt atractive, nu
motiveaz` [i pot duce la absenteism. Salaria]ii care ocup` astfel de posturi au difi-
cult`]i în a cunoa[te adev`rata semnifica]ie [i valoare a muncii lor [i pot considera
c` ei nu reprezint` decât simpli „pioni“.
2. Posturi cu activit`]i variate
Efectele negative pe care posturile simple le determin` nu se mai reg`sesc la pos-
turile cu activit`]i multiple, variate, bogate în con]inut [i lipsite de repetitivitate.
Lucr`torilor acestor posturi li se cer calit`]i deosebite: competen]` înalt`, creativi-
tate, spirit de in]iativ` [i responsabilitate adecvat`. Pentru ace[tia munca nu este prea
obositoare, iar stresul atinge pentru ei doar nivelul care asigur` performan]a.
3. Rotirea pe posturi
Activitatea predominant` sau stereotip` care revine unui salariat poate alterna cu
o alta – atractiv`; astfel, se creeaz` condi]iile pentru evitarea oboselii [i sc`derii
calit`]ii muncii.
4. Posturi cu activit`]i integrate
Pentru lucr`tori capabili, implica]i [i cu experien]` se pot proiecta posturi în care
se deruleaz` câte un set întreg de activit`]i, rezultând produse sau servicii finite.
Ace[tia î[i vor asuma responsabilitatea organiz`rii, desf`[ur`rii [i calit`]ii întregu-
lui proces. Motiva]ia dat` de aceste posturi este semnificativ`, iar gradul de impli-
care atinge cote superioare. Posturile cu activit`]i integrate confer` autonomie, pres-
tigiu [i satisfac]ie.
5. Posturi pentru echipe de lucru
Echipele respective vor fi împuternicite s` decid` asupra organiz`rii [i
desf`[ur`rii întregii activit`]i [i vor prelua responsabilitatea muncii lor. Avantajele
muncii în echip` sunt importante: motivare înalt`, conjugarea competen]elor, for-
mare [i perfec]ionare continu`, autonomie [i altele. Proiectarea posturilor în aceast`
manier` este caracteristic` organiza]iilor cu structuri aplatizate – cu pu]ine niveluri
ierarhice – la care descentralizarea este principiul cheie de ac]iune.
6. Posturi cu ocupare alternativ`
Este vorba despre posturi ocupate de persoane care se afl` pentru anumite
perioade din zi acas`, pentru îngrijirea copiilor lor sau membrilor bolnavi ai famili-
ilor lor. Preg`tirea suplinitorilor trebuie s` fie egal` cu cea a titularilor posturilor
respective, dar motiva]ia lor este diferit`. Planificarea activit`]ii pe aceste posturi tre-
buie s` ]in` cont de discontinuitatea prilejuit` de actul pred`rii-primirii sarcinilor [i
responsabilit`]ilor. Se estimeaz`, de exemplu, c` în Fran]a 20% dintre lucr`tori
ocup` posturi din aceast` categorie, în Marea Britanie 30%, iar în Spania circa 70%
(Luis R. Gómez-Mejía et al., 1988, p. 72).
7. Posturi pentru sezonieri
Sunt posturi suplimentare pentru perioade de vârf de activitate. Sarcinile [i
cerin]ele acestor posturi sunt acelea[i cu ale celor permanente, diferen]a fiind c`
activit`]ile sunt prev`zute pentru durat` determinat`.
8. Posturi part-time
Sunt posturi pentru activit`]i care nu se desf`[oar` pe toat` durata zilei sau pen-
tru c` exist` persoane care nu pot munci câte 8 ore pe zi. Studen]ii, de exemplu, au
prilejul ca, ocupând aceste posturi, s` capete experien]`, preg`tindu-[i debutul în
carier`.
4.3. Definirea posturilor
4.3.1. Concepte
Definirea posturilor se bazeaz` pe activitatea de proiectare a obiectivelor,

sarcinilor, competen]elor [i resonsabilit`]ilor salaria]ilor care [i le vor asuma
(Manolescu, 1998, p. 129).
Definirea unui post cuprinde analiza, descrierea [i evaluarea acestuia. (Mathis, 1997, p. 60).
Sarcina definirii posturilor revine managerilor organiza]iei atât la înfiin]area

acesteia, precum [i în perioadele de schimbare organiza]ional`.
Premisele care permit definirea unor posturi noi sunt:
– necesitatea atingerii obiectivelor de viitor;
– necesitatea realiz`rii unor activit`]i de factur` nou` pentru organiza]ie;
– nevoia de restructurare a organiza]iei.
Acestor premise le pot fi asociate întreb`rile:
– Care sunt motivele majore care justific` definirea a noi posturi?
– Câte posturi noi sunt necesare?
– Care trebuie s` fie configura]ia noilor posturi?
– Ce resurse materiale [i financiare trebuie alocate noilor posturi?
Definirea posturilor este un proces continuu [i participativ în care sunt implicate
toate departamentele organiza]iei. Procesul de definire a posturilor are o dinamici-
tate ridicat` pentru c` este condi]ionat de evolu]ia organiza]iei [i de noile cerin]e
tehnologice. În mod firesc, când se restructureaz`, organiza]ia define[te mai pu]ine
posturi decât sunt necesare, pentru a nu se înregistra e[ecuri majore, urmând ca
fluctua]iile favorabile sau nefavorabile s` conduc` la redimensionarea structurii [i
efectivului de personal.
4.3.2. Analiza posturilor
Analiza posturilor este activitatea managerial` de studiere [i evaluare perma-

nent` a obiectivelor, sarcinilor, competen]elor [i responsabilit`]ilor aferente, f`r` a
]ine cont de caracteristicile profesionale [i comportamentale ale persoanelor care le
ocup`. Procesul mai cuprinde identificarea caracteristicilor personale ale celor care
vor ocupa posturile respective: educa]ie, experien]`, cuno[tin]e, competen]e, cali-
fic`ri necesare, îndemânare, abilit`]i sau dexterit`]i. De asemenea, este un proces de
cùtare sistematic` a informa]iilor despre condi]iile de lucru [i de ocupare. Analiza
posturilor serve[te nemijlocit procesului de luare a deciziilor privind activit`]ile
acelui post.
Informa]iile privind posturile se refer` [i la durata activit`]ilor care se desf`[oar`
– fapt care permite anticiparea discontinuit`]ilor [i interferen]elor, precum [i a
situa]iilor de risc.
Analiza posturilor poate pune în eviden]` aspecte legate de apari]ia bolilor pro-
fesionale [i de eventualul risc de poluare a mediului.
Analiza posturilor presupune identificarea tuturor informa]iilor privind: activi-
t`]ile zilnice periodice sau aleatoare, conexiunile cu alte posturi, mijloacele de
comunicare, salarizarea [i alte facilit`]i, condi]iile de lucru etc.
Aceste date sunt supuse permanent schimb`rilor, astfel încât analiza posturilor
se constituie ca activitate periodic`.
Postul trebuie analizat la momentul [i în împrejur`rile date; pe de alt` parte, nu
este relevant` evaluarea postului prin prisma persoanei care îl ocup`, ci doar în ceea
ce prive[te con]inutul acestuia. În acela[i scop, este necesar ca titularii posturilor
evaluate s` fie reprezentativi [i s` aib` experien]` pe posturile respective. Acestora
trebuie s` li se explice c` analiza este f`cut` în scopul optimiz`rii activit`]ilor carac-
teristice [i nu vizeaz` evaluarea performan]ei lor; altfel, salaria]ii vor fi stingheri]i
[i vor compromite sau denatura procesul.
Analiza postului urm`re[te stabilirea aspectelor lui caracteristice, dup` cum
urmeaz`:
a) denumirea postului [i a func]iei aferente;
b) denumirea postului ierarhic superior [i a func]iei aferente;
c) obiectivele directe [i indirecte pentru a se confirma necesitatea existen]ei lui;
d) activit`]ile principale [i activit`]ile secundare descrise calitativ [i cantitativ
pentru a r`spunde la întreb`rile: ce, cum, unde, cu ce, cât;
e) calendarul activit`]ilor;
f) tehnologiile, echipamentele [i alte resurse utilizate;
g) rela]iile [i mijloacele de comunicare cu alte posturi;
h) mijloacele de autoevaluare [i de evaluare a rezultatelor activit`]ilor planificate
pentru post;
i) condi]iile de munc` (program, loc, timp);
j) cerin]ele postului: preg`tirea, aptitudinile, experien]a anterioar`;
k) limitele de competen]`, responsabilit`]ile, gradul de confiden]ialitate cerut

pentru activit`]ile [i informa]iile aferente postului [i nivelul pân` la care se pot lua
decizii, precum [i marja de eroare acceptat`;
l) salarizarea, bonifica]iile [i alte facilit`]i acordate, corelate cu rezultatele
ob]inute.
Se recomand` ca analiza postului s` fie efectuat` de speciali[ti în managemen-
tul organiza]iei [i al resurselor umane, în psihologia muncii [i ergonomie; echipa
este completat` cu [eful departamentului în care este integrat postul. Men]ion`m c`
ergonomia reprezint` domeniul interdisciplinar (sociologie, psihologie, fiziologie,
medicina muncii – inclusiv antropometria, [tiin]e economice, [tiin]e tehnice – inclu-
siv protec]ia muncii) care studiaz` condi]iile de solicitare a omului în procesul
muncii (Lefter, 1995, p. 161). Ergonomia permite asocierea caracteristicilor postu-
lui cu specifica]iile postului (tr`s`turi [i caracteristici umane adecvate postului),
adic` permite personalizarea acestuia.
descrierea postului – sarcinile, \ndatoririle [i responsabilit`]ile

cerute de postul respectiv
Rezultatele
specificarea postului – cerin]ele privind preg`tirea, experien]a,
analizei
tr`s`turile de personalitate, aptitudinile fizice [i speciale necesare
postului
ocup`rii postului respectiv
conduc la:
proiectarea sau reproiectarea posturilor [i punerea lor \n rela]ii

cu alte posturi din cadrul organiza]iei
Analiza postului respect` principiile:

– se refer` numai la ceea ce se face în realitate la locul de munc` analizat, nu la
ceea ce ar trebui s` se fac`;
– se refer` doar la activit`]i [i sarcini, nu la angajat.
Acest proces trebuie s` conduc` la aflarea utilit`]ii activit`]ilor postului [i s`
descrie factorii implica]i în munc`: materiale, rela]ii [i mediu.
Analiza postului nu este o activitate agreat` de salaria]i pentru c` este perceput`
ca având menirea s` schimbe ordinea anterioar` cu orice pre] [i, mai ales, s`
afecteze pozi]ia [i veniturile lor. De aceea, aceast` activitate trebuie bine preg`tit`,
inclusiv prin comunicarea adev`ratelor ra]iuni pentru care se desf`[oar`.
Analiza postului este procesul de descriere a caracteristicilor esen]iale ale unui
post, informa]ii prin care acesta se diferen]iaz` de un altul: a) activit`]ile procesu-
lui de munc`; b) activit`]ile legate de post (proceduri, procese) [i caracteristicile
legate de angajat (modele de comportament uman [i cerin]ele personale pentru cel
care ocup` postul respectiv); c) echipamentul folosit în cadrul muncii; d) ele-
mentele [i procesele de leg`tur` a postului cu altele (schimburi de materiale, ser-
vicii [i informa]ii); e) standardele de performan]` [i intervalul de timp necesar pen-
tru a îndeplini sarcinile aferente postului; f) contextul postului (condi]iile fizice,

programul de munc`, mediul social [i organiza]ional); g) cerin]ele de personal
(cuno[tin]ele [i abilit`]ile cerute de post, nivelul de educa]ie, preg`tire [i experien]`,
aptitudinile, dexterit`]ile [i tr`s`turile de personalitate). Acest proces este necesar
pentru c` permite elaborarea sistemului de remunerare în condi]ii de echitate [i, în
plus, serve[te direct recrut`rii [i selec]iei de personal, evalu`rii performan]elor, sta-
bilirii sistemelor de salarizare [i nevoilor de perfec]ionare profesional` (Figura 4.3.
dup` Dessler, 2003, p. 61).
Analiza postului
Descrierea [i specificarea postului
Recrutarea Evaluarea Evaluarea postului Perfec]ionare/

[i selec]ia performan]elor [i salarizarea Training
Figura 4.3. Contextul analizei posturilor
Analiza posturilor este o activitate important` din urm`toarele motive (Schuler,

Huber, 1993, pp. 153-154):
– îi ajut` pe [efii departamentelor [i pe subalternii lor – titulari ai posturilor –
s` cunoasc` în aprofunzime sarcinile [i responsabilit`]ile postului;
– serve[te ca ghid pentru salaria]ii care opteaz` pentru mutarea pe alte posturi;
– determin` importan]a factorului timp în activit`]ile postului;
– identific` adev`ratele interdependen]e [i rela]iile de munc`;
– conduce la eventuala schimbare a sistemului de management;
– conduce la determinarea valorii financiare a postului;
– serve[te la dezvoltarea carierei salaria]ilor;
– identific` redundan]ele legate de munc`;
– serve[te în mod direct prezent`rii posturilor vacante pentru recrutare.
Scopul analizei posturilor este complex: cre[terea fluen]ei [i eficacit`]ii muncii,
studiul metodelor de munc` în vederea aplic`rii normelor ergonometriei, stabilirea
standardelor [i normelor de munc` [i dezvoltarea altor activit`]i de personal
(recrutarea, selec]ia, evaluarea performan]ei salaria]ilor [i perfec]ionarea profesio-
nal`).
Analiza poate duce la concluzia c` unele dintre posturi sunt supraînc`rcate [i
altele nu. Procesul de analiz` are drept consecin]` elaborarea fi[ei postului.
Aceast` analiz` caut` r`spunsuri la întreb`rile: ce, de ce, când, în ce condi]ii, cu
ce, cum etc. sau, mai concret:
– Care sunt activit`]ile care trebuie executate în decursul unei zile de lucru?
– Ce aptitudini [i ce calit`]i trebuie sa aib` cel care ocup` postul?
– Munca se desf`[oar` în condi]ii de stres sau nu?
– Ce responsabilit`]i implic` postul?
Informa]iile asupra caracteristicilor postului ajut` la identificarea persoanei care
ar putea ocupa postul respectiv.
Etapele analizei postului:

– definirea obiectivelor analizei
– alegerea metodelor de lucru
– identificarea postului
– strângerea informa]iilor
– descrierea atribu]iilor [i eviden]ierea cerin]elor postului pentru ocupantul sù
– stabilirea responsabilit`]ilor
– descrierea postului
– elaborarea fi[ei postului [i informarea salaria]ilor privind rezultatele procesului.
Chestionar pentru analiza postului (exemplu)

1. Generalit`]i
– Care este numele postului pe care îl ocupa]i?
– Cui îi sunte]i subordonat?
– Cui raporta]i asupra activit`]ii desf`[urate?
– Care sunt subunit`]ile de care r`spunde]i?
– Cine v` sunt subordona]ii?
– Care sunt atribu]iile subordona]ilor dumneavoastr`?
2. Obiective
– Care este obiectivul activit`]ii postului dumneavoastr`?
– Cum se reg`se[te obiectivul respectiv în obiectivul general al organiza]iei?
3. Sarcini
– Care sunt activit`]ile pe care le ave]i de îndeplinit [i care este ordinea lor?
– Care este ordinea activit`]ilor dup` importan]a lor?
– Care sunt îndatoririle zilnice, periodice [i ocazionale?
– Cine v` transmite sarcinile?
– Cînd, cu ce frecven]` [i cum vi se transmit sarcinile?
– Ce departamente sau posturi preiau bunurile, serviciile sau informa]iile pe care
le produce]i?
– Care sunt duratele în care realiza]i sarcinile?
4. Mijloace [i condi]ii
– Enumera]i aparatele, dispozitivele, ma[inile, echipamentele [i instrumentele pe
care le folosi]i.
– Ar`ta]i în ce scop [i pe ce durat` folosi]i mijloacele de mai sus.
– Care sunt mijloacele software pe care le folosi]i? Indica]i frecven]a [i scopul.
– În ce condi]ii se desf`[oar` munca dumneavoastr`?
– Care sunt solicit`rile fizice, psihice [i intelectuale pe care le cere postul?
– Ce responsabilit`]i ave]i fa]` de propria munc`, de resurse [i de munca subor-

dona]ilor dumneavoastr`?
– Care sunt factorii de risc de care trebuie s` ]ine]i seama?
5. Contacte
– Care sunt departamentele [i persoanele cu care sunte]i în leg`tur` în procesul
muncii?
– Care este frecven]a contactelor interne [i care sunt exigen]ele legate de aces-
tea?
– Cu ce entit`]i exterioare organiza]iei ave]i contacte?
– Care este frecven]a contactelor externe [i care sunt exigen]ele legate de aces-
tea?
– Care sunt problemele dificile legate de contactele men]ionate?
6. Evaluare [i efecte
– Cine, când [i cum controleaz` activitatea dumneavoastr`?
– Cu cine v` consulta]i atunci când ave]i o problem` cu caracter de noutate?
– Care sunt limitele autorit`]ii pe care sunte]i abilitat s` o exercita]i?
– Cine este autorizat s` v` îndrume munca?
– Ave]i libertatea de op]iune asupra procedeelor sau solu]iilor de urmat?
– Care sunt limitele impuse în ceea ce prive[te luarea deciziei?
7. Cerin]e
– Ce preg`tire este necesar` pentru a realiza ceea ce se cere pe postul dum-
neavoastr`?
– Ce experien]` este necesar` pentru ocuparea postului?
– Ce calit`]i trebuie s` aib` titularul postului pe care-l ocupa]i?
4.3.3. Metode de analiz` a posturilor
Metodele de analiz` a postului sunt: analiza documentelor, observarea, autoe-

valuarea sau jurnalul, interviul, chestionarul de analiz` a postului, chestionare spe-
cializate, analiza incidentelor critice [i procedeele grafice. Pentru a fi cuprinz`toare,
analiza postului trebuie realizat` prin mai multe metode; una singur` poate duce la
concluzii par]iale sau chiar eronate. Cea mai frecvent` combina]ie de metode de
analiz` este binomul observa]ie-interviu.
Aplicarea metodelor prezentate conduce la o evaluare obiectiv`, dac` este rea-
lizat` de profesioni[ti. Dat` fiind diversitatea lor, nu exist` re]ete unice de analiz` a
posturilor; aplicarea mai multor metode de investigare se face obligatoriu înaintea
restructur`rii firmei, dar [i atunci când, de[i firma are asigurat segmentul de pia]`
pentru desfacerea produselor [i serviciilor sale, cantitatea sau calitatea acestora este
nesatisf`c`toare. Analiza posturilor pune în eviden]` aspectele critice pentru orga-
niza]ie [i cauzele care conduc la neîndeplinirea sarcinilor la termenele stabilite.
Metodele folosite în analiza posturilor sunt prezentate în Tabelul 4.2. (adaptare
dup` Mathis, 1997, p. 62).
Tabelul 4.2.
METODA PERSOANELE COMENTARII
IMPLICATE
Analiza documentelor, Anali[tii, al]i speciali[ti, Documentele se refer` la intr`rile [i la
inclusiv a organi- reprezentan]i ai departamen- ie[irile de materiale, echipamente, ser-
gramei [i a regula- tului de resurse umane, vicii, resurse financiare, productivitate [.a.
mentului de organi- [eful compartimentului în Metoda presupune arhivarea tuturor do-
zare [i func]ionare – care este încadrat postul cumentelor referitoare la postul analizat.
ROF
Observarea Anali[tii [i titularul postului Cu sau f`r` avizarea salariatului este
observat` activitatea acestuia la intervale
semnificative de timp.
Autoevaluarea sau Titularul postului Angajatului i se cere un raport scris

jurnalul privind caracteristicile postului, f`r` a i se
impune un standard; metoda reprezint` [i
mijlocul pentru evaluarea persoanei care
ocup` postul respectiv, dar aplicarea ei în
mod unilateral poate conduce la
informa]ii eronate datorit` supraevalu`rii.
Interviul individual Analistul postului Se desf`[oar` în absen]a [efului direct;

[i salariatul este structurat pe aspectele legate de
activit`]ile caracteristice, conexiuni,
mijloace, resurse, surse de disconfort.
Interviul colectiv Anali[tii [i salaria]ii Se desf`[oar` în absen]a [efului direct.

Poate fi dublat de interviul luat în
prezen]a [efului direct; sunt reluate
aspectele de la interviul individual, pentru
obiectivarea datelor.
Chestionarul de ana- Analistul postului Chestionarul este structurat pe aspecte

liz`/evaluare a postu- [i salariatul privind: obiectivele, sarcinile,
lui competen]ele [i responsabilit`]ile postu-
lui, precum [i pe specificitatea acestuia.
Chestionare Anali[tii, economi[ti, spe- Se urm`re[te clarificarea unor aspecte

specializate ciali[ti în ergonomie, psi- caracteristice postului sau domeniului de
hologie, managerul compar- activitate.
timentului [i angajatul
Analiza incidentelor Anali[tii, lideri ai sindicatelor, Metoda presupune o eviden]` clar` a

critice manageri, speciali[ti în me- tuturor activit`]ilor desf`[urate în unitatea
dicina muncii [.a. în care se afl` postul; se pun în eviden]`
situa]iile care conduc la stagn`ri, erori,
accidente de munc` [.a.
Procedee grafice Anali[tii [i managerii Activit`]ile sunt reprezentate grafic în

simultaneitatea sau în succesiunea lor;
metoda permite identificarea secven]elor
care împiedic` desf`[urarea cursiv` a
muncii. Metoda se utilizeaz` în special
pentru activit`]i tehnice, dar [i pentru
altele, predominant practice.
1. Analiza documentelor
Este vorba de studierea oric`rui document care are leg`tur` cu postul. Aceste
informa]ii reprezint` punctul de plecare al viitoarei analize.
2. Observarea
Prin observare sunt puse în eviden]` activit`]ile care se desf`[oar` pe post în
dinamicitatea lor fireasc`, sunt eviden]iate rela]iile dintre participan]i, factorii care
condi]ioneaz` derularea activit`]ilor, factorii de risc, condi]iile de munc` [i sursele
de disconfort fizic sau psihic, suprapunerea sau inconsisten]a unor activit`]i, precum
[i cauzele care induc st`ri confuze etc. În urma fiec`rei sesiuni de observare se
întocme[te un raport care se pune în leg`tur` cu cele referitoare la posturile conexe.
Analistul observ` activitatea persoanei care ocup` postul analizat, f`r` a se inter-
fera cu aceasta. Pentru a prelucra mai bine informa]iile [i pentru acurate]e, obser-
varea este înregistrat`. Acest procedeu nu se poate aplica în cazul posturilor noi [i
nici în cazul în care titularii lor efectueaz` preponderent o munc` intelectual`.
Uneori informa]iile pot fi neconcludente, pentru c` se observ` modul în care ocu-
pantul postului î[i desf`[oar` activitatea – aspect pur subiectiv [i personal – [i nu
activit`]ile în sine.
Avantajul metodei este faptul c` analistul vede direct cum se desf`[oar` activi-
t`]ile postului, surprinzând aspecte care nu pot fi descrise cu acurate]e. În plus,
metoda este direct`, facil` [i prezint` omogenitatea grilelor de analiz`.
Pentru a fi eficient`, observarea trebuie f`cut` dup` consultarea instruc]iunilor
[i manualelor pe care însu[i lucr`torul le utilizeaz`.
Dezavantajele metodei sunt (Peretti, 2001, p. 53):
– necesit` mult timp;
– este limitat` la procesele scurte [i/sau repetitive;
– este posibil` interferen]a analist – lucr`tor, fapt care poate denatura procesul;
– apare stresul lucr`torului;
– poate s` apar` reticen]a lucr`torului aflat la post;
– nu poate pune în eviden]` procesele mentale, precum [i aspectele de creativi-
tate pentru care lucr`torul poate opta.
3. Interviul
Interviul reprezint` una dintre metodele cele mai des utilizate pentru analiza pos-
turilor, mai ales pentru activit`]i care se deruleaz` în timp îndelungat (posturi de dis-
pecer, de exemplu) sau pentru care prezen]a observatorului nu poate fi asigurat`
(posturi de instalator în locuri inaccesibile sau posturi de realizator de programe TV,
de exemplu).
Interviul poate fi structurat sau nestructurat. Analistul poate intervieva indivizi
sau grupuri. Cele mai bune informa]ii sunt oferite de interviul individual, dar aces-
ta cere mai mult timp decât interviul de grup. Interviurile de grup nu ofer` infor-
ma]ii la fel de detaliate ca interviurile individuale, dar informa]iile ob]inute sunt mai
obiective. Se recomand` realizarea interviurilor individuale urmate de interviul de
grup. Este evident c` interviul de grup are un caracter stresant [i poate da na[tere
la conflicte intergrup.
Dup` analiza documentelor legate de post se structureaz` interviul, urm`rindu-se

aflarea r`spunsurilor la întreb`rile:
– Ce se face concret zilnic, s`pt`mânal [i lunar?
– Care sunt sarcinile majore [i care sunt cele secundare?
– Cu ce instrumente, echipamente [i ma[ini se lucreaz`?
– Care sunt rela]iile func]ionale [i de subordonare?
– Care sunt responsabilit`]ile?
– Ce mijloace [i ce standarde sunt folosite pentru evaluarea rezultatelor muncii?
– Ce studii sunt necesare pentru exercitarea atribu]iilor postului?
– Ce exigen]e fizice, psihice, intelectuale [i formative cer activit`]ile postului?
– Ce experien]` profesional` cere postul?
– Care sunt riscurile [i constrângerile postului?
– Exist` aspecte la care nu ne-am referit, dar care au relevan]` pentru dum-
neavoastr`?
Pentru c` r`spunsurile la interviu sunt prompte, metoda este rapid` [i conduce
la informa]ii semnificative. Gary Dessler (2003, p. 63) consider` c` interviul este [i
prilejul cu care i se pot da salariatului informa]ii în plus despre nevoia [i importan]a
postului, dar [i despre oportunit`]ile de promovare. Analiza poate duce la concluzia
c` postul a fost proiectat gre[it, c` unele sarcini nu sunt înl`n]uite logic cu altele
sau c` responsabilit`]ile sunt atribuite nesatisf`c`tor. Ca [i \n cazul observ`rii pos-
tului, din r`spunsurile primite de la lucr`tor se poate stabili eventuala incompatibi-
litate a acestuia cu postul sau faptul c` nu este instruit pentru a realiza sarcinile co-
respunz`toare acestuia. Men]ion`m c` analiza postului nu se identific` cu evaluarea
performan]elor salariatului (nu folose[te acelea[i mijloace [i nu are acelea[i sco-
puri), dar ocazia poate aduce informa]ii [i despre acest aspect. Totu[i, dac` analiza
postului vizeaz` [i conformitatea post – individ, acest aspect va fi adus la cuno[tin]`
salariatului.
Interviul individual are avantajul c`, fiind condus de anali[ti, pune în eviden]`
aspecte care nu au fost înregistrate în documente, care au sc`pat observatorului sau
care au fost prezentate denaturat în urma evalu`rii. Analistul trebuie s`-l asigure pe
salariat c` scopul analizei postului, indiferent de metoda aplicat`, nu se refer` la
verificarea activit`]ii persoanei, ci la ordonarea, simplificarea [i la siguran]a muncii.
Pentru departamentul de resurse umane, elaborarea structurii de interviu este o
problem` dificil` [i important`, cu atât mai mult cu cât acestea sunt aplica]ii diferite
pentru posturi extrem de diverse. Dezavantajul major al interviului este dat de
subiectivismul [i de reticen]a salariatului, care percepe c` ac]iunea poate duce la
pierderea locului de munc`.
4. Chestionarul de analiz`/evaluare a postului este varianta scris` a interviurilor.
Foarte concis, chestionarul corecteaz` dezavantajele interviului, asigurând mai
mult` acurate]e datelor. Aceast` metod` de investigare [i ob]inere de informa]ii
despre postul vizat este rapid` [i pu]in costisitoare; informa]iile primite de anali[ti
în urma aplic`rii chestionarului trebuie coroborate cu cele ob]inute cu ocazia inter-
viurilor.
Chestionarul de analiz` a postului trebuie s` cuprind` informa]iile complete

privind condi]iile locului de munc`, pentru a permite ameliorarea acestora [i pentru
asigurarea securit`]ii muncii. În Tabelul 4.3. (Mathis, 1997, p. 68) sunt prezenta]i,
ca exemplu, posibilii factori de evaluare (A – H) [i criteriile cantitative [i calitative
care descriu condi]iile de lucru. Fiecare criteriu este evaluat dup` o scar` având 5
niveluri ergonomice de apreciere: nivelul 1 este cel mai favorabil, iar nivelul 5 cel
mai defavorabil.
Chestionarele prezint` avantajul c` orienteaz` investiga]ia, realizând o impor-
tant` economie de timp în raport cu interviurile. Alte avantaje ale utiliz`rii ches-
tionarelor: rigurozitatea alc`tuirii lor permite surprinderea tuturor aspectelor muncii
[i posibilitatea prelucr`rii datelor ob]inute, în sistem centralizat, cu programe adec-
vate. În plus, dac` sunt mai multe posturi asem`n`toare, chestionarul poate fi dis-
tribuit tuturor titularilor lor, ob]inânu-se mai multe informa]ii, inclusiv prin com-
pararea r`spunsurilor ob]inute. Dezavantajul principal al metodei este dat de timpul
îndelungat necesar elabor`rii chestionarelor diferite pentru posturi diferite.
Tabelul 4.3.
FACTORI CRITERII
Denumire Nr. Denumire
Concep]ia locului de munc` În`l]ime – Distan]`
Intr`ri - Ie[iri
Aglomerare – Accesibilitate
Comenzi – Semnale
Factorul de securitate A Securitatea muncii
Factori Ambian]` fizic` B Ambian]` termic`
ergonomici Ambian]` sonor`
Iluminat artificial
Vibra]ii
Igiena atmosferic`
Aspectul postului
Sarcin` fizic` C Pozi]ie principal`
Pozi]ie defavorabil`
Efort de munc`
Pozi]ie de munc`
Efort de manipulare
Pozi]ie în timpul manipul`rii
Sarcin` nervoas` D Opera]iuni mentale
Nivel de aten]ie
Factori Autonomie E Individual`
psihologici De grup
[i Rela]ii de munc` F Independente de munc`
sociologici Dependendente de munc`
Repetitivitate G Ciclic`
Con]inutul muncii H Poten]ial
Responsabilitate
Interes fa]` de munc`
Chestionarele structurate au la baz` liste de întreb`ri care se refer` la sarcini,

atribu]ii, timpi, conduit`, responsabilit`]i etc. Sunt cerute, de asemenea, date despre
frecven]a activit`]ilor, gradul lor de dificultate, importan]a muncii respective, despre
rela]ii [i comunicare, constrângeri [i altele.
În opinia lui Wayne Cascio (1989, p. 125), un chestionar structurat cuprinde
capitolele:
a) m`rimi de intrare (de unde [i cum ob]ine lucr`torul informa]ii despre
sarcinile care trebuie efectuate);
b) procese mentale (gândirea, planificarea [i implicarea);
c) m`rimi de ie[ire (activit`]i fizice [i aparatura utilizat`);
d) rela]ii de munc` (cu superiorii, colegii [i subordona]ii);
e) contextul muncii (mediul fizic [i social).
5. Jurnalul zilnic. Pentru posturile bogate în con]inut, variate [i dificil de urm`rit
de c`tre un observator, salara]ii care le ocup` ]in eviden]a activit`]ii lor, în scris,
inserând date, timpi [i aspecte caracteristice.
6. Metoda incidentelor critice
Aceast` metod` const` în studierea tuturor documentelor [i relat`rilor despre
fenomene aparte legate de un anumit post: anomalii, perturb`ri, abateri, erori, amâ-
n`ri de activit`]i, percum [i lipsa sau insuficien]a resurselor – fenomene care au
împiedicat ca sarcinile postului s` fie realizate la timp [i în condi]iile stabilite ini]ial.
Pentru fiecare incident se analizeaz` cauzele, circumstan]ele [i ac]iunile lucr`-
torului aflat în situa]ia respectiv` [i, nu în ultimul rând, consecin]ele evenimentului
deosebit.
Sinteza incidentelor conduce la concluzii privind neajunsurile pe care însu[i pos-
tul le-a generat.
7. Procedeele grafice analizeaz` desf`[urarea activit`]ilor în raport cu variabila
timp. Un exemplu simplu de grafic om – ma[in` este cel al unui muncitor care
deserve[te trei aparate identice – A 1, A 2 [i A 3, succesiv (Figura 4.4.). T1 este
timpul de lucru la aparatul A 1; T2 reprezint` durata deplas`rii la aparatul A 2
[.a.m.d. Pe scara timpului apare, prin însumare, durata total` de lucru activ [i dura-
ta total` de transfer TN.
Utilizånd aceea[i categorie a procedeelor grafice se pot urm`ri fluxurile de mate-
riale [i cele informa]ionale.
8. Analiza func]ional`. Analistul [i angajatul alc`tuiesc liste de sarcini atribuite
postului. Fiecare sarcin` trebuie astfel formulat` încât s` r`spund` la întreb`rile:
Cine execut`? Ce ac]iune îndepline[te? Cu ce scop? Ce echipamente folose[te?
Dup` ce reglement`ri se lucreaz`?
Dup` ce sarcinile, responsabilit`]ile, conexiunile [i contextul sunt identificate,
analistul le stabile[te complexitatea pe baza unor scale de m`sur` pentru domeniile:
– date – angajatul se raporteaz` la date, informa]ii [i fapte;
– oameni –interac]iunea angajatului cu colegii, superiorii [i clien]ii;
– lucruri – interac]iunea cu ma[inile [i echipamentele.
Analistul asistat de angajat urmeaz` apoi s` determine procentul în care cele trei
domenii sunt prezente în activitatea specific` unui post. Nivelul de complexitate [i
procentajele ofer` o descriere global` a postului.
Figura 4.4. Activit`]i paralele
4.3.4. Descrierea postului
Descrierea postului se bazeaz` pe datele [i concluziile rezultate în urma analizei

postului [i include lista principalelor sarcini [i responsabilit`]i. Aceasta const` în
identificarea postului (pozi]ie, rol, atribu]ii) [i în specificarea postului – cerin]ele
privind educa]ia, tr`s`turile comportamentale, experien]a [i aptitudinile (preg`tirea
general`, preg`tirea de specialitate, abilit`]ile fizice [i deprinderile intelectuale,
experien]a de munc`, nivelul competen]elor profesionale [i rela]ionale, capacitatea
de a lucra în condi]ii de stres, atitudinea fa]` de risc, capacitatea de a lucra în echip`
etc.).
Descrierea postului cuprinde:
– identificarea postului;
– definirea sumar`;
– sarcinile de efectuat;
– cerin]e (specificarea postului) [i minimul de calific`ri;
– observa]ii generale.
Identificarea postului con]ine ansamblul informa]iilor care servesc situ`rii pos-
tului în organigrama organiza]iei: numele postului, loca]ia, numele analistului care
a redactat documentul [i data redact`rii acestuia. Denumirea postului nu trebuie s`
fie prea general`, ea va reflecta cât mai exact con]inutul muncii respective.
Definirea sumar` este ceea ce se prezint` de obicei în anun]urile ocazionate de
recrutare (obiectivul general, principalele func]ii [i natura lor, precum [i sarcinile
principale).
Sarcinile de efectuat concretizeaz` [i completeaz` activit`]ile cuprinse în

definirea sumar`. În aceast` sec]iune a descrierii postului sunt cuprinse: sarcinile
principale [i secundare în ordinea în care acestea apar, precum [i sarcinile oca-
zionale [i specifice. Pentru fiecare sarcin` se indic` modul \n care trebuie dus` la
îndeplinire [i timpii care sunt prev`zu]i pentru fiecare activitate în parte. În aceast`
parte a documentului trebuie s` se utilizeze verbe active (Mathis R., 1997, p. 70) cu
în]eles clar. De exemplu, pentru un manager sunt folosite verbele: a planifica, a dez-
volta, a coordona, a men]ine etc.
Cerin]ele (specificarea postului) [i minimul de calific`ri. Sec]iunea prevede
cuno[tin]ele tehnice, metodele, programele de calcul, abilit`]ile etc. [i studiile pe
care ocupantul postului trebuie s` le aib`.
Rubrica observa]ii generale cuprinde acele indica]ii care-l ajut` pe lucr`torul
care urmeaz` s` ocupe acel post la buna în]elegere a muncii în contextul în care
aceasta este prev`zut` s` se desf`[oare.
Un exemplu de document numit „Descrierea postului“ este prezentat mai jos.
DESCRIEREA POSTULUI
Departamentul Serviciul
Denumirea postului Pozi]ia în organigram`
Subordonat fa]` de …………………………………………………………………………………………
Subordonat direct fa]` de ………………………………………………………… c`ruia îi raporteaz`
Obiectivul general al postului ………………………………………………….……………………………
Principalele activit`]i …………………………………………………………………….…………………
Cerin]e (echipamente [i tehnici folosite, stabilirea de contacte interne [i externe etc.)………………
Condi]ii de lucru (schimburi, serviciu de noapte, condi]ii de lucru speciale etc.) ……..………………
Cerin]ele postului (cuno[tin]e, abilit`]i, dexterit`]i etc.) …………………………………………………
Calific`ri necesare ocup`rii postului …………………………………………………..…………………
Descrierea postului serve[te la stabilirea cadrului în care salariatul î[i va asuma

responsabilit`]i pentru a putea s` dea dovad` de spririt de ini]iativ` [i creativitate.
Sintetic, descrierea postului este compus` din:

a) identificarea postului – stabilirea rolului [i pozi]iei acestuia, precum [i precizarea
atribu]iilor;
b) specificarea postului – cerin]ele privind educa]ia, experien]a, tr`s`turile de personalitate,
calit`]ile fizice [i psihice [i aptitudinile necesare angajatului care va ocupa postul.
Descrierea postului se reg`se[te în „fisa postului“ (job description). Acest docu-

ment se refer` la post [i nu la titularul acestuia. Documentul este elaborat de
anali[tii care au evaluat rezultatele ob]inute la analiza postului.
Dup` Carmen Novac (2003, p. 21) specificarea postului reprezint` portretul
angajatului ideal pentru acel post.
Descrierea postului trebuie s` fie mereu actualizat`, în func]ie de schimb`rile
care au loc în cadrul organiza]iei.
Fi[a postului este documentul care descrie în termeni cantitativi [i calitativi

atribu]iile salariatului, condi]iile de munc`, durata activit`]ii zilnice, recompensele
[.a. Datorit` faptului c` postului îi corespund anumite caracteristici func]ionale, per-
soanei care îl ocup` îi revin func]iile/atribu]iile corespunz`toare. Astfel, salaria]ii au
anumite „func]ii“ adic` pozi]ii/ranguri ierarhice determinate, acompaniate de res-
ponsabilit`]ile aferente. V`zute prin ochiul salaria]ilor, posturile reprezint` ele înse-
le jaloanele care marcheaz` evolu]ia profesional`, statutul în cadrul organiza]iei,
premisele pentru asigurarea câ[tigurilor salariale. Ocuparea anumitor posturi con-
fer` salaria]ilor sentimentul realiz`rii profesionale, mijlocul de informare [i afir-
mare, motiva]ia pentru perfec]ionare, posibilitatea de progres pe plan profesional [i
social.
Nu se admite ca fi[a postului s` con]in` elemente vagi, activit`]i [i termene
nedefinite. Fi[a postului are, pe lâng` aspectele formale, rolul de a stimula creativi-
tatea salariatului, de a conduce la ob]inerea de c`tre acesta a recompenselor morale
[i material-financiare la care aspir`. Dac` fi[a postului este judicios întocmit` se
evit` fluctua]ia de personal [i absenteismul.
Fi[a postului este documentul care formalizeaz` angajarea [i salarizarea per-
sonalului.
Fi[a postului cuprinde un sumar al sarcinilor [i cerin]elor care sunt esen]iale
pentru pozi]ia respectiv`. Analiza postului este procesul prin care aceste sarcini [i
cerin]e sunt identificate, iar fi[a postului este un scurt sumar al rezultatelor ob]inute
printr-o analiz` a postului.
Fi[a postului cuprinde:
1. Data întocmirii
2. Denumirea postului, loca]ia [i departamentul din care face parte, numele [i
func]ia titularului
3. Codul, conform nomenclatorului de profesii [i meserii
4. Numele superiorului direct
5. Obiectivele postului
6. Rela]iile cu celelalte posturi pe vertical` (superiori [i subordona]i) [i pe ori-
zontal` (colaboratori)
7. Sarcinile cheie sau un scurt sumar al muncii prev`zute pentru postul respec-
tiv
8. Atribu]iile postului [i responsabilit`]ile, precum [i descrierea sarcinilor, pre-
cizarea materialelor folosite [i indica]ii privind eventualele atribu]ii de conducere.
Indica]ii privind autonomia postului
9. Condi]iile de munc` [i programul de lucru
10. Mediul social. Informa]ii despre m`rimea grupului de munc` [i nivelul de
rela]ii interpersonale necesar pentru îndeplinirea activit`]ilor specifice postului
11. Modul de evaluare [i recompensare
12. Specificarea postului: studii, experien]` profesional`, cuno[tin]e, abilit`]i etc.
Fi[a postului trebuie actualizat` periodic, datorit` diferitelor schimb`ri care
intervin în procesul muncii.
Un exemplu de model de fi[` a postului este prezentat mai jos.

FI{A POSTULUI
Denumirea postului
Sarcini [i îndatoriri
Subordonat fa]` de
Direct subordonat fa]` de
Superior fa]` de
Programul de lucru
Condi]ii fizic
de stres psihic
Nivelul de autoritate
Limitele autonomiei
Mijloace materiale folosite
Bonifica]ii salariale [i alte stimulente
Penaliz`ri ………………………… în cazurile în care ……………………………
Oportunit`]i ierarhic` ……… salarial`……… altele…………
de promovare
Observa]ii
Profilul candidatului ideal
Sex Calit`]i fizice
Vârst` Abilit`]i tehnice
Educa]ie general` Abilit`]i intelectuale
Formare profesional` Dexterit`]i
Tr`s`turi de personalitate Experien]` în domeniu
Limbi strìne cunoscute Alte cerin]e
Prezent`m, în continuare, ca exemplu, fi[a postului de inspector [colar general

(sursa: http://www.edu.ro/download/dgepd6cpdf.pdf )
...........................................................................................................................................................................
FI{A POSTULUI ISG
FI{A POSTULUI NR.. ……………
Ministerul Educa]iei, Cercet`rii [i Tineretului
Inspectoratul {colar al Jude]ului ………………../Municipiului Bucure[ti
Denumirea postului – Inspector [colar general
Grad profesional al ocupa]iei postului – inspector [colar general
Nivelul postului – proiectare [i execu]ie
Cerin]e.
– studii
– studii specifice postului
– grade didactice
– vechime
– Punctajul postului: a) minim b) maxim c) mediu
STANDARDUL DE PERFORMAN}~ ASOCIAT
Cantitatea (num`rul de activit`]i realizate, num`rul de documente elaborate [i
de dosare solu]ionate)
Stabilirea strategiei de coordonare [i direc]iile de dezvoltare ale inspectoratului.

Planificarea activit`]ilor din cadrul inspectoratului. Asigurarea repartiz`rii re-
surselor financiare necesare desf`[ur`rii activit`]ii inspectoratului. Organizarea acti-
vit`]ilor inspectoratului. Conducerea/coordonarea activit`]ilor inspectoratului.
Asigurarea climatului de munc` eficient în inspectorat. Asigurarea resurselor umane
necesare desf`[ur`rii activit`]ii inspectoratului. Verificarea activit`]ii inspectorilor
generali adjunc]i, inspectorilor, a întregului personal din subordine [i a directorilor
unit`]ilor de înv`]`mânt. Elaborarea materialelor de sintez`. Reprezentarea în rela]ii
publice. Consilierea [i facilitarea schimbului de informa]ii. Asigurarea dezvol-
t`rii/form`rii profesionale a personalului din inspectorat [i din unit`]ile din subor-
dine. Prezint` Direc]iei Generale pentru Înv`]`mânt Preuniversitar [i Direc]iei
Generale pentru Evaluare, Prognoze [i Dezvoltare rezultatele analizei diagnostic pe
baza standardelor [i criteriilor de performan]`, obiectivelor, strategiilor de adaptare
a politicilor educa]ionale, listei priorit`]ilor [i grupurilor ]int`, programelor, respon-
sabilit`]ilor stabilite fiec`rui membru al compartimentului, metodelor [i proce-
durilor selectate pentru realizarea obiectivelor stabilite, programelor de pilotare a
proiectelor, modalit`]ilor de corec]ie/actualizare a obiectivelor, metodelor/varian-
telor de monitorizare a activit`]ilor, modalit`]ilor de dezbatere a rezultatelor [i de
luare a deciziilor în vederea elabor`rii planului managerial [i stabilirii activit`]ilor
[i ac]iunilor semestriale [i anuale la nivelul inspectoratului [colar. Informarea perio-
dic` a Directiei Generale pentru Înv`]`mânt Preuniversitar [i Direc]iei Generale
pentru Evaluare, Prognoz` [i Dezvoltare din MECT asupra progresului înregistrat
în aplicarea practic` a planului managerial [i în îndeplinirea obiectivelor, asupra
apari]iei unor eventuale situa]ii neprev`zute [i solicitarea de consultan]` în vederea
lu`rii de m`suri operative pentru rezolvarea acestor situa]ii.
Calitatea (gradul de satisfacere a solicit`rilor/solicitan]ilor)
Stabilirea obiectivelor activit`]ii inspectoratului. Stabilirea metodelor [i proce-
durilor de coordonare a activit`]ilor inspectoratului. Stabilirea metodelor de moni-
torizare [i evaluare a activit`]ii inspectoratului. Elaborarea proiectului de plan mana-
gerial al inspectoratului. Întocmirea listei de priorit`]i. Stabilirea necesarului de
resurse financiare, materiale [i umane. Propuneri privind bugetul, în baza unei ana-
lize riguroase. Alocarea resurselor financiare, materiale [i umane. Repartizarea sar-
cinilor [i responsabilit`]ilor. Controlul folosirii eficiente a resurselor alocate/repar-
tizate; monitorizarea îndeplinirii sarcinilor [i a deontologiei profesionale.
Verificarea îndeplinirii obiectivelor [i activit`]ilor planificate. Delegarea autorit`]ii.
Asigurarea func]ion`rii inspectoratului. Sprijinirea ini]iativelor [i stimularea crea-
tivit`]ii. Promovarea lucrului în echip` [i a unui stil de conducere cooperant. Mo-
nitorizarea progresului [i a disfunc]iilor ap`rute. Asigurarea corectitudinii [i trans-
paren]ei în activitate. Verificarea îndeplinirii, potrivit graficului, a planului de îndru-
mare [i control. Redactarea materialelor de sintez`, pe baza analizei informa]iei. Ra-
portarea semestrial`/anual` [i ori de câte ori este solicitat`. Transmiterea propuneri-
lor [i m`surilor de îmbun`t`]ire a activit`]ii educa]ionale din teritoriu. Dezvoltarea
[i men]inerea leg`turilor cu partenerii sociali, cu autorit`]ile, cu organiza]ii nongu-
vernamentale [i institu]ii de specialitate. Consilierea personalului [i consultarea

angaja]ilor din inspectorat [i din unit`]ile de înv`]`mânt. Analiza necesit`]ilor de
preg`tire a personalului [i stabilirea modului de participare a acestora la forma de
dezvoltare profesional`.
Timpul (timpii de execu]ie a lucr`rilor) – respectarea termenelor.
Costurile – reducerea la minim a cheltuielilor financiare, consumului de energie
[i materiale, folosirii de personal, convorbirilor telefonice inutile.
Utilizarea resurselor: asigurarea resurselor umane calificate, utilizarea ra]ional`
a resurselor materiale [i resurselor financiare potrivit prevederilor programului ma-
nagerial aprobat; tehnoredactarea documentelor; fax, telefon, E-mail, internet; baz`
de date computerizat`.
Modul de realizare (atitudini comportamentale): folosirea cuno[tin]elor, expe-
rien]ei, competen]ei profesionale, capacit`]ii de analiz`, sintez`, de planificare, de
organizare [i coordonare, de monitorizare; capacitatea de comunicare [i negociere,
respectul, corectitudinea, onestitatea, receptivitatea, comportamentul empatic, spi-
ritul de ini]iativ` [i sprijinirea ini]iativelor, obiectivitatea, promptitudinea, discern`-
mântul [i responsabilitatea, eliminarea birocra]iei excesive, transparen]a în luarea
deciziilor privind activitatea inspectoratului.
Capacitatea de lucru în condi]ii de stres, mobilitate, seriozitate, preg`tirea con-
tinu`, colaborarea cu membrii echipei [i cooperarea cu celelalte compartimente [i
servicii din inspectorat [i cu structuri din afara inspectoratului.
DESCRIEREA POSTULUI
1. Preg`tirea profesional` impus` ocupantului postului: studii superioare de
lung` durat` cu diplom` de licen]` sau diplom` echivalent`; titular în înv`]`mânt,
cu gradul didactic I sau doctorat [i o vechime în înv`]`mântul preuniversitar de cel
pu]in 8 ani; calificativul „foarte bine“, în ultimii cinci ani [i recomandarea Con-
siliului [colar/consultativ; s` aib` vârsta cu 4 ani mai mic` decât vârsta maxim` de
pensie pentru munca depus` [i limit` de vârst`; parcurgerea tuturor etapelor de dez-
voltare profesional` în înv`]`mântul preuniversitar [i experien]` managerial` (de
conducere, de îndrumare [i control); perfec]ion`ri periodice necesare men]inerii
competen]ei (minim 120 ore – maxim 2 ani); cuno[tin]e operare PC; o limb` de
circula]ie interna]ional`.
2. Experien]a necesar` execut`rii opera]iunilor specifice postului: experien]a în
înv`]`mânt pentru specialitatea cerut` de post: minim 1 an; perioada necesar`
ini]ierii în vederea execut`rii opera]iunilor specifice postului: 90 zile.
3. Dificultatea opera]iunilor specifice postului: cunoa[terea înv`]`mântului pre-
universitar sub toate aspectele; cunoa[terea R.O.D.I.S. [i M.A.R.O.D.I.S.; cunoa[terea
[i aplicarea legilor, hot`rârilor de guvern, ordonan]elor de urgen]` ale Guvernului,
metodologiilor, regulamentelor [i a celorlalte documente legislative [i de manage-
ment educa]ional; aprecierea ofertelor de recrutare angajare, formare managerial`
[i dezvoltare institu]ional`. Solu]ionarea contesta]iilor [i sesiz`rilor; consultan]` de
specialitate; informarea, monitorizarea informa]iei [i a ac]iunilor la nivelul inspec-
toratului [colar [i la nivelul unit`]ilor de înv`]`mânt, în vederea asigur`rii calit`]ii
managementului educa]ional; organizarea, controlul-verificarea, evaluarea [i luarea

deciziilor; experien]a practic` corespunz`toare.
4. Responsabilitatea implicat` de post: responsabilitate privind organizarea,
managementul, controlul-verificarea, comunicarea, autoritatea informal`; responsa-
bilitatea privind corectitudinea [i aplicabilitatea documentelor elaborate, corecti-
tudinea aplic`rii prevederilor documentelor normative; responsabilitatea solu]ion`rii
st`rilor conflictuale sesizate direct sau exprimate prin reclama]ii. Responsabilitatea
propunerilor decizionale.
5. Sfera de rela]ii (comunicare/rela]ioare) cu: Ministerul Educa]iei, Cercet`rii [i
Tineretului, compartimentele inspectoratului [colar, membrii inspectoratului, unit`-
]ile conexe, conducerile unit`]ilor de înv`]`mânt, comunitatea local`, sindicatele, or-
ganiza]iile guvernamentale, organiza]iile non-guvernamentale etc.
4.3.5. Evaluarea postului
Evaluarea postului ata[eaz` o valoare financiar` postului. Pentru a stabili sala-

riul ce corespunde postului respectiv, trebuie s` fie cunoscute cât mai multe infor-
ma]ii despre el. Ca urmare, evaluarea postului urmeaz` analizei postului. Evaluarea
postului const` în determinarea complexit`]ii acestuia, comparativ cu alte posturi.
Evaluarea postului presupune determinarea cât mai obiectiv` a ponderii pe care
o are fiecare factor de munc` [i a dificult`]ii muncii pentru a se putea stabili o ierar-
hie a posturilor numit` „grila posturilor“.
Evaluarea postului decurge din analiza acestuia [i se bazeaz` pe descrierea pos-
tului. Ea urm`re[te determinarea importan]ei relative a postului, în scopul asigur`rii
echit`]ii interne a sistemului de salarizare [i recompensare.
Dup` Carmen Novac (2003, p. 45) evaluarea posturilor are [i alte ra]iuni:
– compatibilizarea cu sistemele de salarizare din alte organiza]ii similare;
– m`surarea performan]elor individuale;
– reducerea cauzelor care ar putea duce la conflicte de munc`;
– stimularea salaria]ilor pentru promovare pe posturi superioare;
– selec]ia personalului necesar dezvolt`rii organiza]ionale.
Evaluarea posturilor – care decurge din analiza acestuia – trebuie s` parcurg`
dou` etape: identificarea factorilor care dau valoare postului respectiv (specifici-
tatea muncii [i dificultatea muncii, gradul de creativitate [i de autonomie etc.) [i
determinarea nivelului fiec`rui factor caracteristic. Suma cota]iilor factorilor carac-
teristici reprezint` scorul care permite pozi]ionarea postului în ierarhia organiza]iei.
Un exemplu de stabilire a nivelului factorilor caracteristici este prezentat în
Tabelul 4.4. (adaptare dup` Carmen Novac, 2003, pp. 49-50).
Fa]` de postul cu înc`rcare maxim` posibil`, postul evaluat reprezint` 66%.
Gradul de complexitate pentru fiecare subfactor a fost stabilit de analist, pe baza
analizei anterioare [i a compar`rii cu posturi de aceea[i natur`.
Clasificarea postului. Prin acest proces se grupeaz` posturile în func]ie de
sarcini, cuno[tin]e, abilit`]i [i deprinderi, dar [i de factori precum: dificultatea, com-
plexitatea [i responsabilit`]ile presupuse de post. Aceste informa]ii ajut` la stabilirea

similarit`]ii dintre posturi. Dup` ce similaritatea este determinat`, categoriile (sau
nivelurile de clasificare) pot fi stabilite.
Tabelul 4.4.
Factori Punctaj Subfactori Puncte alocate pe Ponderea
maxim grade de subfac-
[i complexitate torului \n
pondere totalul
postului
%
I II III IV
Aptitudini (abilit`]i) 260 1. Cuno[tin]e 35 70 105 140 70:660x
26% 100%≈
10,6
2. Experien]` 20 40 60 80 9
3. Ini]iativ` 10 20 30 40 6
Efort 240 4. Fizic 20 40 60 80 3
24% 5. Intelectual 40 80 120 160 18,1
Respon- 360 6. Pentru politica firmei 20 40 60 80 6
sabilitate 36% 7. Pentru munca
subordona]ilor 40 80 120 160 24,3
8. Pentru rela]iile
cu clien]ii 20 40 60 80 6
9. Pentru resursele
firmei 10 20 30 40 4
Condi]iile 140 10. Condi]ii de lucru 20 40 60 80 3
postului 14% 11. Riscuri 15 30 45 60 9
Total 1000 Suma cota]iilor pentru
punctaj posibil 100% postul evaluat este, 100%
de exemplu 660
4.4. Evolu]ia postului
Organiza]iile trebuie s` anticipeze schimbarea [i s` admit` c` posturile vor

evolua cantitativ [i calitativ în decursul timpului.
De obicei, durata activit`]ilor legate de un loc de munc` este de 8 ore pe zi, timp
de cinci zile pe s`pt`mân`, adic` 40 de ore în total. Exist` tendin]a ca, în unele
domenii de activitate, s` se treac` la 10 ore lucr`toare pe zi [i la doar patru zile
lucr`toare pentru a lungi week-end-ul [i pentru a limita absenteismul înregistrat în
zilele de vineri. M`sura are avantaje, dar este dificil de estimat dac` pe toat` dura-
ta celor 10 ore munc` desf`[urat` este la fel de productiv`. Pentru multe persoane
oboseala este cea care nu conduce la randament egal pe toat` durata zilei.
Un concept [i o practic` modern`, dar care nu poate fi aplicat` oric`rei ramuri

de activitate, este programul de lucru flexibil a[a-numitul flexible time – flextime. Se
[tie c` intervalul orar central de la 10 la 15 este cel în care trebuie s` se afle to]i
lucr`torii la posturile lor. Completarea celor 8 ore general obligatorii de munc`
poate fi, deci, realizat` din intervalele alese de lucr`tor. Satisfac]ia este asigurat`,
rolul social al p`rin]ilor salaria]i este valorificat, dar proiectarea posturilor [i con-
trolul acestui nou sistem de lucru sunt sarcini dificile pentru managerii de personal.
Compania Hewlett-Packard are prev`zut, de exemplu, intervalul orar central de 8,30
la 14,30, venirea la serviciu fiind aleas` de lucr`tori între 6,30 [i 8,30. Întâlnirile de
lucru sunt programate totdeauna în intervalul orar central (Luis R. Gómez-Mejía et.
al.,1998, p. 74).
Principalele cì de flexibilizare a timpului de lucru sunt prezentate în Tabelul
4.5. (dup` Peretti, 2001, p. 250).
Postul î[i poate modifica structura [i con]inutul [i datorit` introducerii tot mai
accentuate a tehnicii de calcul în toate domeniile de activitate.
Reproiectarea posturilor trebuie s` aib` în vedere toate aceste transform`ri,
urm`rindu-se eliminarea posturilor care devin lipsite de con]inut.
Tabelul 4.5.
Variante de Avantaje Costuri
flexibilizare
Timp de lucru Prelungirea vie]ii echipamentelor Gestionare mai dificil`

par]ial Polivalen]` complementar` a salaria]ilor Cereri salariale mai mari
(part-time)
Modularizarea Adaptarea capacit`]ilor de produc]ie pentru Dificult`]i de organizare

timpului anual de atingerea obiectivelor asumate Sc`derea duratei anuale de
lucru lucru
Segmentarea Cre[terea randamentului Cre[terea efectivelor

timpului de lucru Cre[terea aportului de polivalen]`
zilnic
S`pt`mâna de Mai buna folosire a echipamentelor Cre[terea costurilor de inte-

lucru condensat` Sc`derea absenteismului grare
Cre[terea oboselii c`tre
sfâr[itul programului de lucru
Orar variabil Cre[terea randamentului Coordonare dificil`

Climat agreabil de munc`
Munc` la domici- Reducerea constrângerilor legate de timp Coordonare dificil`

liu
Regim flexibil al Echilibrarea sarcinilor de produc]ie Costuri mai ridicate decât

concediilor pentru concedii regulate
Externalizarea Sc`derea costurilor cu mâna de lucru Cre[terea [omajului,

produc]iei pierderea unor competen]e,
cre[terea termenelor de
livrare a produselor [i difi-
cult`]i de coordonare
Evolu]ia cantitativ` poate fi anticipat` prin metodele (Peretti, 2001, p. 56):

a) estimarea f`cut` de manageri pentru perioade de 2, 3, 5 [i 10 ani;
b) analiza tendin]elor prin metoda regresiei (modelele matematice pot conduce
la rezultate privind num`rul [i calitatea posturilor, dac` se iau în calcul factori pre-
cum nivelul produc]iei, cota de pia]`, schimb`rile tehnologice etc.);
c) analiza tendin]elor prin indicii productivit`]ii (compararea sistematic` a
nivelului productivit`]ii [i a gradientului de varia]ie a productivit`]ii cu normele sta-
bilite).
Evolu]ia calitativ` a posturilor se poate previziona prin modific`rile anticipate
ale tehnologiei domeniului, care cer alte meserii, calific`ri [i posturi.
4.5. Reproiectarea posturilor
Reproiectarea posturilor este etapa care poate urma analizei posturilor, dac`
rezultatele activit`]ilor respective nu au fost satisf`c`toare în ceea ce prive[te pro-
ductivitatea, securitatea muncii [i alte criterii majore.
Reproiectarea posturilor apare ca necesar` [i atunci când obiectivele organiza]iei
se modific`, precum [i în cazul în care se hot`r`[te retehnologizarea.
Reproiectarea posturilor poate cuprinde aspectele:
a) l`rgirea atribu]iilor [i/sau responsabilit`]ilor titularului postului prin asumarea
de sarcini suplimentare în defavoarea unor posturi aflate pe acela[i palier (adi]iune
pe orizontal`);
b) diminuarea atribu]iilor [i/sau responsabilit`]ilor titularului postului;
c) asumarea de competen]e [i responsabilit`]i suplimentare în rela]iile cu pos-
turile cu care se învecineaz` pe vertical`;
d) combinarea sarcinilor mai multor posturi [i rearanjarea lor;
e) redimensionarea timpilor de desf`[urare a activit`]ilor;
f) diversificarea sau restrângerea aplica]iilor specifice;
g) modificarea identific`rii postului;
h) modificarea specific`rii (cerin]elor) postului [.a.
Reproiectarea posturilor urmeaz` etapele cerute definirii posturilor; acest ansam-
blu se constituie ca o activitate ciclic`; sunt luate în considerare atât nevoile orga-
niza]iei cât [i personalitatea distinct` a fiec`rui salariat.
Proiectarea [i reproiectarea posturilor trebuie s` pun` în valoare talentul, califi-
carea, motiva]ia, deschiderea spre nou, capacitatea de comunicare [i alte tr`s`turi
umane [i s` r`spund` nevoii de dialog [i de participare activ` [i con[tient` a
salaria]ilor la realizarea obiectivelor organiza]iei.
4.6. Anexe
4.6.1. Criterii de evaluare a posturilor
(conform ANEXEI Nr. 1 a Legii nr. 154/1998 privind sistemul de stabilire a

salariilor de baz` în sectorul bugetar [i a indemniza]iilor pentru persoane care ocup`
func]ii de demnitate public`).
Criterii Con]inut
1. Preg`tirea profesional` 1.1 Preg`tirea de baz` (corespunz`toare studiilor absolvite,

impus` ocupantului postului potrivit prevederilor legale):
1.1.1. [coal` general`
1.1.2. medie – liceal`
1.1.3. medie – postliceal`
1.1.4. superioar` de scurt` durat`
1.1.5. superioar` de lung` durat`
1.2. Preg`tire de specialitate:
1.2.1. calificare tehnic`, economic` sau de alt` specialitate,
necesar` postului (medie, superioar`)
1.2.2. perfec]ion`ri (specializ`ri) periodice, necesare men]inerii
pe post
2. Experien]a necesar` exe- 2.1. Experien]a în munc`

cut`rii opera]iunilor specifice 2.2. Experien]a în specialitatea cerut` de post
postului 2.3. Perioada necesar` ini]ierii în vederea execut`rii opera]iunilor
specifice postului
3. Dificultatea opera]iunilor 3.1. Complexitatea postului, în sensul diversit`]ii opera]iunilor de

specifice postului efectuat
3.2. Gradul de autonomie în ac]iune
3.3. Efortul intelectual caracteristic efectu`rii opera]iunilor speci-
fice postului
3.4. Necesitatea unor aptitudini deosebite
3.5. Tehnologii speciale care trebuie cunoscute
4. Responsabilitatea impli- 4.1. Responsabilitate de conducere, coordonare structuri, echipe,

cat` de post proiecte
4.2. Responsabilitatea preg`tirii, lu`rii unor decizii, p`strarea
confiden]ialit`]ii
5. Sfera de rela]ii (de a intra 5.1. Gradul de solicitare din partea structurilor interne ale
în rela]ii, de a r`spunde) institu]iei publice
5.2. Gradul de solicitare din partea structurilor externe institu]iei
publice
5.3. Gradul de solicitare din partea cet`]enilor [i subiec]ilor ser-
viciilor oferite de institu]ia public`
4.6.2. Indicatorii standardelor de performan]`
(conform ANEXEI Nr.1 a Legii nr. 154/1998 privind sistemul de stabilire a

salariilor de baz` în sectorul bugetar [i a indemniza]iilor pentru persoane care ocup`
func]ii de demnitate public`).
a) Cantitatea
Se m`soar` volumul lucr`rilor exprimate în unit`]i de m`sur` specifice
opera]iunilor sau activit`]ilor executate într-un anumit post.
De exemplu:
– Num`rul de dosare solu]ionate;
– Num`rul de apeluri telefonice la care s-a r`spuns.
b) Calitatea
Se m`soar` nivelul completitudinii [i corectitudinii solu]ion`rilor prezentate în
lucr`rile specifice postului.
De exemplu:
– Num`rul de corec]ii operate de [eful direct;
– Num`rul de contesta]ii/reclama]ii primite;
– Gradul de satisfacere a beneficiarilor serviciilor oferite (m`surate sistematic
sau prin sondaj).
c) Costurile
Se m`soar` interesul angajatului pentru a limita costurile administrative. Prezint`
interes raportul dintre volumul de activitate [i costurile implicate.
De exemplu:
– Num`rul de convorbiri telefonice, num`rul de acces`ri ale serviciilor de tip
Internet;
– Num`rul de deplas`ri.
d) Timpul
Se m`soar` timpii de execu]ie a lucr`rilor mai ales pentru acele lucr`ri pentru
care nu se pot stabili norme de timp.
e) Utilizarea resurselor
Se apreciaz` capacitatea angajatului de a utiliza eficient resursele puse la dis-
pozi]ia postului (echipamente, programe de calculator etc.).
f) Modul de realizare
Se apreciaz` capacitatea angajatului de a se integra în efortul colectiv depus de
echipa din care face parte, modul în care pune la dispozi]ia colectivului cuno[tin]ele
[i experien]a pe care le de]ine etc.
1. Studiu de caz (autor Adrian Cojocaru)

Localizare: România, în zilele noastre
Compania:
Compania este înfiin]at` de circa 8 ani [i opereaz` în domeniul distribu]iei

bunurilor de larg consum.
Acum î[i creeaz` o divizie de vânzare cu am`nuntul, pe care a numit-o ,,Peste
drum“ [i care î[i propune înfiin]area unui set de chio[curi-standard. În afara unit`]ii
principale a chio[cului, în care urmeaz` s` fie vîndute toate m`rcile prestigioase de
]ig`ri, bùturi r`coritoare, bùturi alcoolice, ciocolat`, produse de panifica]ie [i
lapte UHT existente pe pia]a româneasc`, firma ofer` acces gratuit la dou` WC-uri
ecologice.
Climat competitiv:
Firma este prima [i unica de acest fel de pe pia]a româneasc`. De-a lungul celor
8 ani de existen]` rela]iile sale cu firmele ale c`ror m`rci le distribuie au fost exce-
lente.
Descrierea contextului prezent al organiza]iei:
,,Peste drum“ este conceput` s` func]ioneze independent, aflându-se în prezent
în etapa recrut`rii masive de personal.
Chiar dac` nu exist` o strategie pe departamente, strategia general` a companiei
este s` ofere permanent produse de înalt` calitate, accesibile tuturor segmentelor de
consumatori, de la omul de afaceri care ajunge seara târziu acas`, pân` la [colarul
care î[i cump`r` gustarea de pe drum. Pre]ul este unul din elementele de atrac]ie, pro-
dusele fiind mai ieftine decît la concuren]a micilor chio[cari, astfel încât este exclus`
posibilitatea ca firma s` pl`tesc` pentru orice mijloc conven]ional de publicitate.
Alte informa]ii:
Patronul este tân`r. El vede în utilizarea contractorilor externi o manier` foarte
eficient` de a reduce costurile cu personalul. Tot ce ar trebui s` însemne departa-
mentele de Resurse Umane [i Financiar apar]ine furnizorilor externi.
Sediul firmei este în Bucure[ti, dar afacerea a început în dou` dintre cele mai
mari ora[e din provincie [i se va extinde treptat, într-un ritm mediu de 6 ora[e anual.
Pentru aprovizionarea chio[curilor firma va utiliza sistemul de distribu]ie al
firmei-mam`, fiind, practic, înc` un client al acesteia. Avantajul este c` ,,Peste
drum“ nu trebuie s` î[i asume costurile cu o flot` costisitoare de ma[ini sau cu per-
sonalul care asigur` aprovizionarea.
Tema:
În urma unei licita]ii, dumneavoastr` sunte]i consultantul de RU chemat s` reco-
mande structura organiza]iei [i setarea ei pentru performan]a optim` pe pia]`.
Sunte]i rugat s` specifica]i structura departamentelor mai ales al celui de mar-
keting în care la num`rul de persoane ve]i ata[a [i sarcinile specifice fiec`reia.
2. Completa]i lacunele din propozi]ia urm`toare cu termenii corespunz`tori.
Fi[a postului descrie ……………….. [i ………………. atribu]iile salariatului,
condi]iile de munc`, durata activit`]ii zilnice, recompensele [.a.
3. Înlocui]i spa]iul punctat din afirma]ia de mai jos cu no]iunea adecvat`.
Ansamblul sarcinilor, activit`]ilor [i responsabilit`]ilor care presupun un anumit
grad de calificare [colar` (universitar`) [i profesional` poart` numele de
………………………………… .
4. Definirea posturilor are caracter:

a) aleator
b) dinamic
c) interactiv
d) iterativ
e) limitat
Care dintre r`spunsurile de mai sus sunt corecte?
5. Men]iona]i care dintre urm`toarele variante sunt corecte.
Descrierea posturilor are ca scop stabilirea:
a) obiectivelor
b) sarcinilor
c) timpilor de lucru pe activit`]i specifice
d) competen]elor
c) responsabilit`]ilor
6. Înlocui]i punctele de suspensie din propozi]ia de mai jos cu sintagma core-
spunz`toare (dou` cuvinte).
Activitatea managerial` care are drept scop stabilirea caracteristicilor structurale
[i func]ionale ale posturilor se nume[te ..………….. .
7. Care este valoarea de adev`r a urm`toarei fraze?
Sarcinile postului reprezint` ansamblul activit`]ilor concrete, anticipate sau
neanticipate a se produce în perioade de timp nedeterminate. Sarcinile postului sunt
definite pentru a conduce la atingerea obiectivelor posturilor, fiind subsumate aces-
tuia. Sarcinile posturilor sunt, de regul`, concrete, bine definite în spa]iu [i în timp;
de cele mai multe ori, sarcinile posturilor sunt repetabile/periodice, pe durat`
îndelungat` de timp.
8. Responsabilitatea este acea tr`s`tur` a postului care caracterizeaz`
……………………. salaria]ilor de a gira pentru calitatea, cantitatea [i termenele la
care activit`]ile corespunz`toare postului vor fi îndeplinite.
Înlocui]i spa]iul punctat din afirma]ia de mai sus cu no]iunea corespunz`toare.
9. La proiectarea posturilor, trebuie s` fie luate în considerare [i variabilele
mediului exterior organiza]iei:
a) politica de dezvoltare a organiza]iei
b) cererea, respectiv oferta pie]ei muncii
c) indicatorii motiv`rii
d) gradul de preg`tire a popula]iei active disponibile
e) pragul atins de dezvoltarea tehnologic` în domeniul de activitate al organi-
za]iei.
Care dintre variantele enumerate sunt corecte?
10. Indica]i valoarea de adev`r a frazei urm`toare.
Scopul analizei posturilor este acela de a determina salaria]ii care ocup` respec-
tivele posturi s` munceasc` la randamentul lor maxim, în vederea ob]inerii unui
profit cât mai mare de c`tre organiza]ia din care fac parte.
11. Descrierea postului const` în identificarea postului (pozi]ie, rol, atribu]ii) [i

în specificarea postului – cerin]ele privind educa]ia, tr`s`turile comportamentale,
experien]a [i aptitudinile:
a) preg`tirea general`
b) preg`tirea profesional`
c) norme privind salarizarea
d) abilit`]i fizice [i deprinderi intelectuale
e) experien]` de munc`
f) marja de eroare
g) nivelul competen]elor rela]ionale
h) capacitatea de a lucra în condi]ii de stres
i) atitudinea fa]` de risc
j) spiritul de echip`
Unele dintre r`spunsurile de mai sus sunt false. Care sunt acelea?
12. Studiu de caz (Stanciu, Leovaridis, p. 54)
Iat` o scrisoare primit` de un specialist în domeniul resurselor umane din partea
unui prieten, salariat al unei mari companii, foarte bine preg`tit în domeniul sù de
activitate:
Compania la care lucrez dore[te s`-mi rezilieze contractul de munc`. De[i poli-
tica firmei nu permite aceast` procedur` decât dac` angajatul dore[te sau are trans-
fer în alt` parte etc., cauza pentru care se dore[te aceast` reziliere este o gre[eal`
a unui manager, care dup` un an de zile a observat neconcordan]a între calit`]ile
mele [i cele cerute de postul respectiv. Am aflat c` ultima analiz` a posturilor a fost
f`cut` de respectivul manager în urm` cu 5 ani, atunci când când compania [i-a
deschis prima filial` în ]ara noastr`, iar de atunci s-au schimbat o mul]ime de
lucruri în procesul de produc]ie.
Ce m` sf`tui]i s` fac în acest caz, în condi]iile în care la compania respectiv`
îmi merge destul de bine (din punct de vedere al salariului, dar [i al satisfac]iilor
profesionale), îns` cel care m-a angajat nu mai dore[te colaborarea cu mine?
Întreb`ri:
1. Dac` a]i fi în locul specialistului în resurse umane, ce l-a]i sf`tui s` fac` pe
expeditorul scrisorii?
2. În cazul în care angajatul are dreptate, iar gre[eala apar]ine managerului, cum
o poate repara?
13. Fi[a postului cuprinde:
a) denumirea
b) departamentul
c) caracteristicile psihomotoare ale salariatului
d) codul, conform nomenclatorului de profesii [i meserii
e) categoria de încadrare
f) normele privind concediul legal
g) descrierea sumar` a postului
h) activit`]ile de efectuat
i) cerin]ele postului
j) contextul postului
Men]iona]i care dintre r`spunsurile enumerate sunt false.
Bibliografie
1. Cascio F. Wayne, Managing Human Resources, Second Edition, McGraw-Hill Book

Company, 1989.
3. Gómez-Mejía R. Luis, Balkin B. David, Cardy L. Robert, Managing Human Resources,
Second Edition, Prentice Hall, New Jersey, 1988.
Pedagogic`, Bucure[ti, 1995.
5. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucure[ti, 1998.
7. Novac Carmen, Analiza posturilor, evaluarea performan]elor [i remunerarea, Note de curs,
{coala Na]ional` de Studii Politice [i Administrative, Facultatea de Comunicare [i Rela]ii Publice,
Bucure[ti, 2003. e
8. Peretti Jean-Marie, Ressources humaines et gestion des personnes, 3 édition, Libraire
Vuibert, Paris, 2001.
Edition, West Publishing Company, St. Paul, Minneapolis, 1993.
5
Recrutarea [i selec]ia resurselor umane
La finalul parcurgerii acestei sec]iuni ve]i putea dobândi urm`toarele compe-

ten]e:
– s` cunoa[te]i semnifica]ia proceselor de recrutare [i selec]ie;
– s` caracteriza]i mediul intern [i extern de recrutare [i selec]ie;
– s` descrie]i etapele proceselor de recrutare [i selec]ie;
– s` identifica]i sursele [i metodele interne [i externe de recrutare;
– s` cunoa[te]i importan]a interviului preliminar;
– s` descrie]i tipurile de teste, metodele de intervievare [i tipurile de interviuri
utilizate în procesul de selec]ie;
– s` descrie]i Centrele de evaluare (Assessment Centers) pentru selec]ie;
– s` descrie]i specificul recrut`rii prin Internet;
– s` utiliza]i aparatul teoretic în rezolvarea unor situa]ii practice.
5.1. Recrutarea resurselor umane
Majoritatea studiilor dedicate analizei func]iei de recrutare a resurselor umane,

fie c` sunt concepute din perspectiv` teoretic`, fie c` se bazeaz` pe acumul`ri
empirice, în]eleg prin recrutare procesul de identificare [i atragere într-o organiza]ie,
pe o baz` adecvat` [i în num`r suficient de mare, a persoanelor care dovedesc
preg`tirea [i abilit`]ile necesare s` candideze la un post vacant sau ce urmeaz` a fi
creat.
G`sirea unui mod adecvat de a încuraja persoanele calificate s` candideze pen-
tru un post este un factor extrem de important atunci când o firm` are nevoie de
personal. Recrutarea implic`, a[adar, cùtarea [i atragerea unui num`r de candida]i
califica]i pentru un post, astfel încât organiza]ia s` poat` selecta apoi cea mai potri-
vit` persoan` care s` satisfac` cerin]ele postului respectiv (Mondy R. Wayne, Noe
M. Robert, Premeaux R. Shane, 2002, p. 125). În plus, activitatea de recrutare tre-
buie s` aib` în vedere [i nevoile candida]ilor la post.
Recrutarea nu reprezint` doar un proces de atragere a candida]ilor pentru ocu-
parea unui loc într-o organiza]ie, ci [i un proces de cre[tere a [anselor de a-i p`stra
odat` ce i-a angajat. Activitatea de recrutare a resurselor umane trebuie f`cut` în

conformitate cu prevederile legale în vigoare.
Recrutarea presupune un set de activit`]i realizate cu scopul general de a ob]ine
un num`r semnificativ de candida]i califica]i pentru un post. Altfel spus, ea atrage
în organiza]ie resursele umane, recunoscute ast`zi ca fiind cele mai importante pen-
tru supravie]uirea [i competitivitatea organiza]iei.
Obiectivele specifice ale recrut`rii sunt (Schuler S. Randall, Huber L. Vandra,
1993, pp. 189-190):
– determinarea nevoilor de recrutare actuale [i viitoare ale organiza]iei în cola-
borare cu planificarea resurselor umane [i analiza posturilor;
– contribu]ia la cre[terea ratei de reu[it` a procesului de selec]ie prin reducerea
num`rului de candida]i necalifica]i sau supracalifica]i;
– mic[orarea num`rului de candida]i, care, odat` recruta]i [i selecta]i, p`r`sesc
organiza]ia dup` o scurt` perioad` de timp;
– dezvoltarea eficien]ei individuale [i organiza]ionale pe termen scurt, mediu [i
lung;
– evaluarea eficien]ei diverselor tehnici [i surse de recrutare pentru toate tipurile
de candida]i.
Companiile ini]iaz` procese de socializare chiar din etapa de recrutare cu scopul de a-i fami-
liariza pe viitorii angaja]i cu a[a numita cultur` orgniza]ional`, cu noile modalit`]i de lucru, cu
valorile organiza]iei etc. Printre companiile care au perfec]ionat procesele de socializare se
num`r` Procter&Gamble [i IBM. Când aceste procese se desf`[oar` cu succes se pot câ[tiga
multe. Pute]i ar`ta în ce constau aceste câ[tiguri?
Corelate cu obiectivele, activit`]ile de recrutare presupun:

– determinarea nevoilor organiza]iei pe temen scurt, mediu [i lung în func]ie de
profilul postului [i nivelul pe care îl ocup` în ierarhia organiza]ional`;
– strângerea de informa]ii despre candida]ii de pe pia]a muncii;
– realizarea materialelor necesare recrut`rii;
– dezvoltarea programelor de recrutare în colaborare cu conducerea organiza]iei;
– atragerea candida]ilor califica]i pentru posturi vacante sau ce urmeaz` a fi cre-
ate prin apelul la diverse surse [i metode de recrutare;
– evaluarea eficien]ei efortului de recrutare;
– îndeplinirea tuturor activit`]ilor de mai sus în condi]iile repect`rii legalit`]ii.
Toate aceste activit`]i au ca rezultat identificarea persoanelor calificate în vede-
rea selec]iei [i plas`rii ulterioare. Figura 5.1. eviden]iaz` aspectele recrut`rii din
perspectiva rela]iilor cu alte activit`]i de resurse umane (Schuler S. Randall, Huber
L. Vandra, 1993, p.191).
Unul dintre punctele nevralgice ale acestui proces const` în g`sirea unui mod cât
mai adecvat de a încuraja persoanele calificate s` candideze pentru un post pe care
organiza]ia îl are în vedere. De fapt, aceast` problem` se converte[te într-o problem`
de g`sire a surselor [i metodelor celor mai potrivite de recrutare a candida]ilor.
Conform ultimelor studii, recrutarea [i selec]ia se plaseaz` în priorit`]ile organi-
za]iei (Milkovich George, Boudreau W. John, 1991, p. 262). Într-adev`r, resursa cea
Recrutarea [i selec]ia resurselor umane 189
mai important` a unei organiza]ii este reprezentat` de oamenii sì. Aceast` afirma]ie
a dep`[it de mult stadiul de slogan. Angajarea celor mai buni oameni a devenit o
problem` critic` [i de prim` importan]` în contextul globaliz`rii [i al competi]iei
actuale.
5.1.1. Organizarea [i desf`[urarea recrut`rii
Actorii implica]i în procesul de recrutare sunt numero[i, dar fiecare î[i asum` o
partitur` foarte limpede structurat`. Departamentul de resurse umane (DRU), coor-
donat de managerul de resurse umane este arareori singurul implicat în procesul de
recrutare. DRU coordoneaz` aceast` activitate, preg`te[te recrutorii, colaboreaz` cu
[efii de departamente [i cu aparatul de conducere. DRU trebuie s` [tie exact ce pre-
supune postul respectiv, s` revad` fi[a postului pentru a se asigura de faptul c`
cerin]ele nu s-au schimbat. De asemenea, DRU trebuie s` dea recrutorilor informa]ii
despre:
– cerin]ele postului respectiv;
– stilul de conducere al organiza]iei respective;
– condi]iile de lucru;
– abilit`]ile pe care trebuie s` le aib` noul angajat.
Activit`]i conexe Surse interne Activit`]i

recrut`rii Promovare de recrutare
Planificarea Transfer
resurselor umane Rota]ia posturilor
Analiza posturilor Reangajare
Recrutarea
Preg`tirea [i dez-
Cine?
voltarea resurselor Metode interne
Cå]i?
umane Anun]urile
Unde?
Oferfe]e de can-
didatur` Plaja candida]ilor
Mediul extern
califica]i
Mediul economic
Competi]ia Aspecte legale Surse externe
Agen]ii de
plasare
{coli
Alte companii
Sindicate
Selec]ie
Asocia]ii profe-
[i integrare
sionale
Metode externe
Radio
Televiziune
Preda scris`
Figura 5.1. Conexiuni ale recrut`rii

O echip` de cercet`tori a încercat s` afle care sunt percep]iile candida]ilor în pri-

vin]a practicilor de recrutare. Ei au chestionat un grup de recrutori, cerându-le s` caute
un num`r de candida]i cât mai diferi]i între ei ca sex, ras`, vârst` etc. Au fost identifi-
ca]i 41 de candida]i care au fost intervieva]i de recrutori la începutul campaniei de
recrutare [i la final, 8-10 s`pt`mâni mai târziu. Rezultatele au ar`tat c`, ini]ial, percep-
]iile candida]ilor au fost influen]ate de caracteristicile postului [i ale companiei [i mai
pu]in de contactul cu recrutorii. Rezultatele interviurilor desf`[urate spre finalul proce-
sului de recrutare au ar`tat c` opiniile majorit`]ii sus]in ideea c` recrutorii le-au influ-
en]at raportarea la post. De pild`, unii s-au sim]it foarte speciali, pe când al]ii, din
cauza recrutorilor, au considerat postul mai pu]in atractiv.
Din perspectiva unei clasific`ri pe sexe, s-a observat c` femeile au sim]it din plin
influen]a recrutorilor. Peste 50 de procente au sus]inut c` interac]iunile cu recrutorii au
fost ofensive.
Acest studiu a sugerat limpede c` este foarte important ca un angajator s`-[i selec-
teze cu aten]ie recrutorii \ntrucåt succesul [i diferen]ele \ntre organiza]ii sunt sus]inute
[i de oamenii pe care-i punem \n prima linie (Randall S. Schuler, Vandra L. Huber, 1993,
p. 203).
Coordonarea pe orizontala [i pe verticala organiza]iei este capital` pentru suc-

cesul recut`rii.
Managerul de resurse umane are responsabilitatea de a realiza fi[a postului. Poate o organi-
za]ie s`-[i desf`[oare eforturile de recrutare [i s` determine unde pot fi localiza]i [i cum pot fi
atra[i cei mai buni candida]i, bazându-se doar pe fi[a postului?
Din perspectiva organiza]iei, recrutarea resurselor umane implic` crearea unei

strategii ce presupune trei decizii fundamentale (Barber A., 1998, passim):
1. determinarea publicului ]int` – prima problem` pe care trebuie s` [i-o pun`
organiza]ia atunci când se refer` la tipul de candidat cùtat. Localizarea sa se
ghideaz` dup` urm`toarele aspecte: competen]ele necesare ce atest` calificarea (se
stabilesc prin analiza posturilor, analiza naturii rela]iilor de munc` pe care organi-
za]ia dore[te s` le men]in` etc.) [i tipul de angajare (angajare temporar` sau per-
manent`). Pe baza acestor informa]ii organiza]ia poate determina:
– limitele geografice ale procesului de recrutare (de exemplu, se poate face
recrutare la nivel local, jude]ean, regional etc.);
– tipul de preg`tire specific` (proaspe]i absolven]i de liceu, persoane cu studii
superioare etc.);
– interesul pentru un grup anume (absolven]i cu rezultate foarte bune, minorit`]i,
pensionari etc.).
2. determinarea surselor de recrutare – organiza]ia are la dispozi]ie mai multe
surse de recrutare a candida]ilor. Descrierii acestora li se va acorda o sec]iune spe-
cial`.
3. identificarea modurilor celor mai adecvate de atragere a candida]ilor spre

organiza]ie pentru c`, pe o pia]` în plin` competi]ie, organiza]ia trebuie s` decid`
cum s` atrag` candida]ii cei mai competen]i. În acest scop, ea trebuie s` aib` în
vedere:
– natura informa]iilor pe care le ofer` poten]ialilor solicitan]i (salarizare, bene-
ficii, mediu de lucru);
– sursele acestor informa]ii – de pild`, managerul de resurse umane care coor-
doneaz` o astfel de ac]iune trebuie s` aib` grij` ca organiza]ia s` fie prezentat` cât
mai realist, dar [i mai stimulativ în bro[uri, pliante sau pe site-ul propriu;
– perioada de ini]iere a eforturilor de recrutare.
Identificarea surselor de recrutare [i antrenarea indivizilor s` candideze [i s`
accepte oferte de munc` sunt lucruri diferite. Luarea acestei decizii reprezint` un
element important în atingerea scopului recrut`rii. Atunci când se hot`r`sc s` par-
ticipe la fiecare stadiu al procesului de recrutare, candida]ii au în vedere anumi]i
factori care pot fi sistematiza]i astfel: atributele postului (salariu, beneficii, tip de
munc`, oportunit`]i de avansare etc.), potrivirea dintre valorile organiza]iei [i cele
ale individului, practicile de recrutare (Belcourt M. et al., 1999, p. 99).
Recrutarea unei for]e de munc` cât mai divers` presupune nu doar o asumare a rigorilor legis-
lative, dar [i o necesitate datorat` cre[terii num`rului candida]ilor ce fac parte din rândul
minorit`]ilor, a candida]ilor în vârst` sau femei. Ce alte grupuri care s` se poat` încadra la capi-
tolul diversitatea for]ei de munc` mai pute]i identifica? Cum î[i poate canaliza eforturile o firm`
pentru a recruta o for]` de munc` cât mai divers`?
Etapele procesului de recrutare a resurselor umane. Procesul de recrutare a

resurselor umane comport` anumite etape ce sunt schematizate în Figura 5.2.
(Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Shane R. Premeaux, 2002, p. 125).
Schema prezentat` sugereaz` c`, atunci când planificarea resurselor umane
indic` o nevoie de personal, firma trebuie s` evalueze alternativele de angajare. Dac`
aceste alternative nu sunt satisf`c`toare, va începe procesul de recrutare. Pasul
urm`tor const` în identificarea angaja]ilor disponibili din interiorul organiza]iei,
care întrunesc condi]iile de calificare cerute de post (surs` intern` de recrutare) sau
a candida]ilor disponibili din exteriorul organiza]iei (apel la surse externe de
recrutare).
Ar`ta]i \n ce const` evaluarea alternativelor de angajare ce preced` ini]ierea procesului de

recrutare?
Procesul de recrutare nu are loc în gol. Atât mediul intern al organiza]iei cât [i
mediul extern reprezint` poli importan]i de influen]`.
Factorii externi organiza]iei care pot afecta semnificativ eforturile de recrutare
sunt:
– raportul dintre cererea [i oferta de pe pia]a muncii;
– condi]iile economice [i sociale;
– condi]iile legislative în vigoare;

– imaginea organiza]iei.
Mediul extern
Mediul intern
Planificarea
Alternativele
la recrutare
Recrutarea
Recrutarea Recrutarea
Recrutarea Recrutarea
Persoane recrutate
Figura 5.2. Etapele procesului de recrutare
Cum influen]eaz` condi]iile economice [i sociale procesul de recrutare? Dar imaginea orga-
niza]iei? Exemplifica]i.
Mediul intern de recrutare implic` faptul c` recrutarea poate fi influen]at` [i de

politicile [i practicile organiza]ionale. De pild`, organiza]ia poate s` aib` o politic`
de promovare din interior. Ea are avantajul de a favoriza un mediu de lucru motivat,
stimulativ [i, totodat`, de a se baza pe cunoa[terea prealabil` a angaja]ilor. Pot
ap`rea îns` [i scurtcircuite precum nepotismul sau traficul de influen]`.
5.1.2. Surse [i metode de recrutare
Datorit` costurilor mari ale recrut`rii, organiza]ia trebuie s` utilizeze cele mai
eficiente surse [i metode de recrutare disponibile. Sursele de recrutare reprezint`
locurile în care pot fi g`si]i candida]ii califica]i pentru un post. Metodele de
recrutare sunt mijloacele specifice prin care poten]ialii angaja]i pot fi atra[i în orga-
niza]ie. Sursele [i metodele de recrutare pot fi interne [i externe. Pentru atingerea

obiectivelor recrut`rii trebuie utilizate surse [i metode ce se coleaz` pe nevoile
specifice ale organiza]iei.
Metodele interne de recrutare reprezint` mijloacele specifice prin care sunt iden-
tifica]i angaja]ii actuali, capabili s` ocupe posturile disponibile dintr-o organiza]ie.
Instrumentele specifice pentru recrutarea intern` includ: bazele de date cu angaja]ii,
anun]urile despre posturile disponibile [i ofertele de candidatur`. Anun]urile
reprezint` o procedur` de informare a angaja]ilor asupra existen]ei unor posturi
diponibile. Ofertele de candidatur` reprezint` o tehnic` ce permite angaja]ilor care
cred c` posed` calific`rile necesare s` candideze la un post anun]at.
Responsabilitatea recrut`rii interne revine departamentului de resurse umane
care, odat` ce a identificat posturile disponibile, va trimite o informare [efilor
departamentelor unde sunt localizate posturile respective. Ace[tia, la rândul lor, îi
vor anun]a pe subordona]i despre activit`]ile legate de recrutarea intern`.
Procedurile enun]ate mai sus au urm`toarele avantaje:
– previn suspiciunile angaja]ilor legate de faptul c` nu ar fi niciodat` informa]i
de existen]a unui post disponibil;
– eviden]iaz` transparen]a organiza]iei fa]` de angaja]i;
– este încurajat` libertatea de alegere [i dezvoltarea carierei;
– se salveaz` timp [i bani.
Din categoria dezavantajelor acestor tehnici fac parte urm`toarele situa]ii:
– dac` solicitan]ii nu reu[esc s` ob]in` postul, atunci trebuie s` li se explice de
ce nu au fost ale[i;
– dac` se face o alegere nepotrivit`, atunci aceasta echivaleaz` cu diminuarea
credibilit`]ii conduc`torilor;
– chiar dac` procedurile ar fi implementate cu succes, nu se pot preîntâmpina
nemul]umirile celor ce nu au fost selecta]i.
Care dintre dezavantajele procedeelor de recrutare intern` invocate aici pare a fi insur-
montabil? Odat` identificat, cum ar putea fi totu[i preîntâmpinat? Argumenta]i r`spunsurile.
Metodele externe de recrutare se refer` la mijloacele de atragere într-o organi-

za]ie a candida]ilor localiza]i prin sursele externe de recrutare. Metoda extern` con-
ven]ional` de recrutare este publicitatea. Dar acest proces poate decurge cu succes
apelând [i la sprijinul agen]iilor de recrutare [i al asocia]iilor profesionale. În plus,
organiza]iile pot face recrutare extern` cu ocazia evenimentelor speciale sau pe
perioada desf`[ur`rii stagiilor de practic` a studen]ilor.
Publicitatea este o modalitate prin care se comunic` publicului nevoile de anga-
jare ale unei organiza]ii. Cei care fac recrutarea trebuie s` aib` în vedere:
– mijloacele de publicitate – alegerea celui mai bun medium (pres` scris`, tele-
viziune, radio, internet) depinde de natura posturilor pentru care se face recrutarea;
– modul de construire a anun]urilor.
În construirea anun]urilor speciali[tii recomand` folosirea ghidului AIDA

(Aten]ie, Interes, Dorin]`, Ac]iune) (Dessler Gary, 2003, pp. 101-102). Anun]ul tre-
buie s` atrag` aten]ia, s` dezvolte interesul [i dorin]a pentru post (s` con]in`
cuvinte-cheie de genul „provocare“, „c`l`torii“, „avansare“) [i nevoia de a ac]iona
(prezen]a unor formul`ri precum „sun` azi“, „sun` pentru mai multe detalii“).
Nu trebuie uitat faptul c`, prin publicitate, se ofer` o imagine a organiza]iei.
Compania trebuie s` dea poten]ialilor angaja]i o imagine despre sine [i despre post.
În cele dou` casete de mai jos sunt anun]uri publicitare ap`rute în presa scris` româneasc`.
Face]i o analiz` a acestora pe baza itemilor de mai sus. Reconstrui]i-le corect, dac` este cazul.
Companie cu capital integral strìn, cu sediul comuna Cornu, jude]ul Prahova, domeniul de
activitate: produc`tor de piese mecanice de precizie, scoate la concurs un post pentru activitatea
de aprovizionare [i opera]iuni import-export. Cerin]e: Studii superioare; experien]` în domeniul
comercial (opera]iuni import-export, transporturi, aprovizionare); posesor permis de conducere
categoria B; cunoa[terea limbii engleze, cuno[tin]e operare PC, abilit`]i de comunicare. Se ofer`:
salariu motivant, oportunitatea de a lucra într-un mediu occidental într-o companie modern`.
Persoanele interesate vor depune CV-urile pân` la data de 10 septembrie 2003, prin e-mail la
adresa sales@micron.ro sau fax: 0244/367.238 sau 0244/367.673.
Acum cùt`m persoane serioase (avantaj supraponderali), 200 $. 322.74.94.
Agen]iile publice [i private de recrutare sunt organiza]ii specializate care ajut`

firmele s` recruteze angaja]i [i, totodat`, îi asist` pe indivizi s` localizeze un post
vacant. Agen]iile publice sunt oficii de recrutare a for]ei de munc` care nu percep
taxe nici viitorului angajat, nici angajatorului, costurile recrut`rii fiind suportate de
c`tre stat sau acoperite din publicitate. Agen]iile private de recrutare percep îns`
taxe de recrutare fie poten]ialului angajat, fie organiza]iei.
Evenimentele speciale reprezint` o metod` de recrutare care implic` efortul unui
angajator de a atrage un num`r cåt mai mare de candida]i pentru interviuri. De pild`,
tårgurile de munc` sunt proiectate pentru a-i strånge laolalt` atåt pe candida]i cåt [i
pe reprezentan]ii diverselor companii. Avantajele acestora, din perspectiva angaja-
torului sunt:
– oportunitatea de a întâlni un num`r cât mai mare de candida]i în cel mai scurt
timp;
– costurile sc`zute (în general, ele sunt sponsorizate de organiza]ii caritabile, de
stat sau de partenerii de afaceri).
Stagiul de practic` reprezint` o form` special` de recrutare ce implic` plasarea
unui student/elev într-un post temporar, cu lipsa obligativit`]ii companiei de a-l
angaja ori a studentului/elevului de a accepta postul permanent. Practica se poate
desf`[ura fie în timpul anului [colar, fie pe perioada verii. Avantajele acestei metode
sunt:
– se poate evalua d`ruirea fa]` de carier` a celui care efectueaz` practica;
– practican]ii pot deveni recrutori în sensul c` vorbesc altora despre organiza]ie;
– practican]ii sunt un instrument de rela]ii publice ce confer` vizibilitate com-

paniei;
– în perioada practicii se pot evalua performan]ele [i se pot aprecia calific`rile,
abilit`]ile aplican]ilor.
Asocia]iile profesionale. Multe asocia]ii profesionale din diverse domenii
(finan]e, rela]ii publice, marketing, publicitate etc.) pot furniza servicii de recrutare
[i plasare pentru membrii lor.
Sursele interne de recrutare îi includ pe actualii angaja]i care devin candida]i în
vederea promov`rii, transferului sau rota]iei pe posturi, precum [i pe fo[tii angaja]i
care sunt disponibili pentru reangajare.
Promovarea din interior. Avantajele acestei surse rezid` în faptul c`:
– angaja]ii pot fi mai bine califica]i;
– angaja]ii sunt deja familiariza]i cu colegii, procedurile [i politicile organiza]iei;
– angaja]ii se simt mai în siguran]`;
– angaja]ii î[i identific` interesele pe temen lung cu cele ale organiza]iei;
– disponibilitatea pentru promovarea organiza]ional` îi motiveaz` mai mult în
munc` pe angaja]i;
– este mai pu]in costisitoare ca timp [i bani.
Printre dezavantajele promov`rii interne putem nota:
– inconvenientul de a nu g`si cea mai calificat` persoan`;
– chiar dac` este g`sit` persoana potrivit`, aceasta poate refuza promovarea.
Transferul este un alt mod de recrutare intern` important pentru o organiza]ie din
perspectiva promov`rii ulterioare a angajatului. Criteriile transferului sunt vechimea
[i meritele.
Rota]ia pe posturi este folosit` pentru a-i pune pe candida]i în situa]ia de a lua
contact cu diferite aspecte ale vie]ii organiza]iei. Rota]ia are un caracter temporar.
Ea presupune avantajul elimin`rii stresului, d` oportunitatea de a testa func]ionali-
tatea unor noi posturi f`r` teama de e[ec, iar conducerea are [ansa de a verifica
angajamentul pe temen lung al salariatului.
Reangaj`rile/rechem`rile reprezint` o surs` de recrutare relativ necostisitoare.
Organiza]ia are informa]ii despre performan]ele [i a[tept`rile candida]ilor. Ace[tia
sunt familiariza]i cu valorile companiei [i tind s` munceasc` mai bine [i s` fie mai
loiali. Aceast` surs` se utilizeaz`, mai ales, în organiza]iile unde exist` fluctua]ii
sezoniere de personal (construc]ii, turism etc.)
Sursele externe de recrutare
La un moment dat, o firm` trebuie s` caute poten]iali angaja]i dincolo de
grani]ele sale, îndeosebi pentru ocuparea unor posturi noi, s` coopteze angaja]i cu
abilit`]i pe care nu le posed` salaria]ii actuali, s` angajeze personal cu un back-
ground diferit fa]` de cel existent, în scopul încuraj`rii creativit`]ii. În plus,
recrutarea intern` nu produce suficien]i candida]i califica]i, mai ales în organiza]iile
care au o ascensiune rapid` sau care au mare nevoie de creativitate [i talent. În
aceast` situa]ie, se apeleaz` la recrutarea extern`. Cert este c` organiza]iile au
nevoie, de obicei, de ambele resurse.
Sursele externe de recrutare pot fi: liceele [i [colile voca]ionale, universit`]ile,

competitorii [i alte firme dar [i [omerii, pensionarii [i liber profesioni[tii.
Liceele [i [colile voca]ionale au programe de preg`tire ce vizeaz` dezvoltarea
anumitor abilit`]i [i deprinderi specifice în func]ie de profilul acestora.
Universit`]ile reprezint` o surs` de recrutare important` pentru multe organiza]ii.
Poten]ialii profesioni[ti sunt g`si]i în aceste institu]ii. Relevant` în acest sens este
dezvoltarea parteneriatelor de tip public-privat prin care firmele [i universit`]ile
între]in rela]ii apropiate din care câ[tig` ambele.
Competitorii [i alte firme din aceea[i arie geografic` [i de interes pot fi surse
importante de recrutare pentru posturi în care se cere experien]`.
{omerii [i pensionarii sunt adesea o surs` foarte pre]ioas` de recrutare. De pild`,
pensionarii muncesc mai bine decât tinerii, nivelul absenteismului este mai mic, se
implic` mai mult [i sunt mai fideli organiza]iei.
Liber profesioni[tii pot reprezenta o surs` de candida]i pentru orice tip de pos-
turi care cer expertiz` tehnic`, administrativ` sau antreprenorial`. Ei pot activa cu
succes în posturi care solicit` creativitatea.
Majoritatea lucr`rilor de specialitate se pun de acord în privin]a faptului c`, dat`
fiind unicitatea unei organiza]ii, reu[ita procesului de recrutare depinde de
adaptarea acestuia la nevoile specifice ei. Altfel spus, sursele [i metodele de
recrutare trebuie s` se coreleze atât cu tipul de organiza]ie cât [i cu natura postului
ce urmeaz` a fi ocupat. Înainte de a alege metodele, trebuie identificate sursele de
recrutare. Metodele specifice de recrutare folosite sunt influen]ate de factorii externi
de mediu (raportul cerere-ofert` de pe pia]a muncii [.a.). De aceea, fiecare organi-
za]ie trebuie s` determine metodele [i sursele adecvate unor circumstan]e diferite.
Avantajele surselor interne de recrutare Dezavantajele surselor interne de recrutare

– încurajarea unei etici a promov`rii – probleme de natur` etic` cu cei care nu au
– evaluarea eficient` a abilit`]ilor fost promova]i
– minimalizarea costurilor – apari]ia luptelor interne pentru promovare
– motivarea în vederea atingerii unei mai
bune performan]e în munc`
Avantajele surselor externe de recrutare Dezavantajele surselor externe de recrutare

– „sânge nou“ [i perspective noi – poate fi selectat cineva nepotrivit cu
– costuri mai mici în raport cu programele de cerin]ele postului, cultura [i valorile
preg`tire a speciali[tilor organiza]iei
– pot furniza informa]ii privind activitatea con- – pot ap`rea probleme cu poten]ialii candida]i
curen]ei din interior
– necesit` adaptare mai lung` în timp
5.1.3. Recrutarea prin Internet
Nu putem neglija formularea unor puncte de reper în ceea ce prive[te raportarea

procesului de recrutare la noile tehnologii care conduc, la scar` mare, spre o recon-
struc]ie a tabloului explicativ al lumii. Chiar dac` filosofia procesului de recrutare
nu a suferit schimb`ri majore totu[i, din perspectiva noilor achizi]ii tehnologice, ne
confrunt`m cu un set de resemnific`ri ce nu poate fi neglijat. Astfel, putem spune
c` recrutarea este influen]at` progresiv de apari]ia Internetului.
Într-un studiu de specialitate (Belcourt, M. et al., 1999, p. 110) se estima exis-
ten]a a peste 35.000 de site-uri specializate în recrutare. Tot mai multe organiza]ii
apeleaz` la aceast` surs` de recrutare din mai multe motive:
– costurile sc`zute în raport cu alte surse de recrutare;
– rapiditatea – de cele mai multe ori candida]ii sunt identifica]i în aceea[i zi în
care s-a f`cut anun]ul;
– schimbul de informa]ii suplimentar [i relevant atât despre organiza]ie cât [i
despre candidat, în timp real.
În România exist` peste 20 de site-uri specializate în recrutare. În toamna lui 2003, a fost
organizat primul târg virtual de locuri de munc`. Pe site-ul pus la dispozi]ie (www.bestjobs.ro) au
fost depuse peste o mie de oferte de c`tre firme publice [i private.
Identificarea complet` a unei liste de dezavantaje este totu[i prematur`. De

aceea, nu le vom nota decât pe cele mai evidente:
– media de vârst` a celor care utilizeaz` Internetul se plaseaz` în zona sub 40
de ani, b`rba]i în special. Pericolul rezid` în reducerea îndeplinirii obiectivelor orga-
niza]iei legate de recrutarea unei for]e de munc` cu poten]al diversificat;
– prezen]a unor solicit`ri pentru alte posturi decât cele disponibile;
– un num`r foarte mare de CV-uri ce solicit` mult timp de analiz`;
– violarea confiden]ialit`]ii în cazul în care nu exist` sisteme de protec]ie.
Internetul ofer` organiza]iei trei cì de recrutare:
1. site-uri generale [i specializate în recrutare;
2. crearea propriei pagini de Internet care s` ofere sec]iuni dedicate posturilor
vacante, s` pun` la dispozi]ie mijloacele prin care solicitan]ii pot s`-[i construiasc`
[i s`-[i trimit` CV-ul;
3. participarea la forumuri de discu]ii on line despre carier`.
Foarte multe organiza]ii au ob]inut rezultate impresionanate utilizând recrutarea
prin Internet, în special prin apelul la propria pagin` web. Num`rul site-urilor spe-
cializate în recrutarea de personal a crescut uimitor în ultimii ani. Trecerea în revist`
a acestora nu face obiectul prezent`rii noastre. Putem sublinia îns` c` majoritatea
profesioni[tilor în resurse umane prefer` s` primeasc` CV-urile [i s` utilizeze o
serie de teste prin Internet. Foarte multe pagini de web ale organiza]iilor pun la dis-
pozi]ie solicitan]ilor sec]iuni speciale care afi[eaz` formate de CV-uri ce pot fi com-
pletate on line.
În completarea unui astfel de CV sunt de evitat urm`toarele gre[eli:
1. folosirea caracterelor speciale;

2. folosirea tastei Tab în loc de tasta destinat` spa]iului;
3. folosirea caracterelor bold sau italice.
În ciuda faptului c` majoritatea organiza]iilor [i-au creat propria banc` de CV-
uri care variaz` în func]ie de m`rime, con]inut [i acesibilitate, regulile de mai sus
r`mân valabile în toate cazurile.
Alte aspecte ale recrut`rii pe Internet vizeaz` redefinirea rolului recrutorilor [i a
surselor [i metodelor externe [i interne de recrutare. Recrutorul, numit în literatura
de specialitate cyber-recrutor, devine, în primul rând, o persoan` responsabil` de
utilizarea Internetului în procesul de recrutare cu tot ce implic` acesta. Pe de alt`
parte, sursele externe de recrutare conexate cu metodele aferente sunt utilizate din
perspectiva leg`turilor cu Internetul. Recrutarea intern` se schimb` [i ea semnifica-
tiv, în m`sura în care firmele [i angaja]ii dezvolt` folosirea intranetului. Dac` un
angajat dore[te s` afle ceva despre un post vacant este suficient s` verifice agenda
trimis` prin intranet.
5.2. Procesul de selec]ie
Dac` procesul de recrutare are scopul de a-i determina [i încuraja pe oameni s`

caute un post într-o organiza]ie, procesul de selec]ie are scopul de a-i identifica [i
angaja pe cei mai califica]i solicitan]i.
Selec]ia reprezint` procesul prin care se aleg candida]ii cei mai potrivi]i pentru
ocuparea unui post vacant într-o organiza]ie, conform unor reguli [i criterii bine sta-
bilite. Selec]ia este un proces prin care se acumuleaz` informa]ii despre candida]ii
la un post vacant, în condi]ii legale, cu scopul de a determina cine poate fi angajat
pe termen scurt, mediu sau lung într-o organiza]ie. Selec]ia implic` alegerea unor
candida]i ale c`ror nevoi s` fie adecvate nevoilor organiza]iei. Potrivit lui Lawrence
A. Klatt et al. (1985), selec]ia personalului este o activitate de previziune care
încearc` s` acomodeze nepotrivirile dintre caracteristicile indivizilor [i cerin]ele
posturilor nou create sau vacante. Selec]ia se coreleaz` cu celelalte etape ale mana-
gementului resurselor umane: planficarea resurselor umane, analiza posturilor,
recrutarea, evaluarea performan]elor personalului. Leg`turile dintre aceste procese
sunt prezentate în Figura 5.3. (Schuler S .Randall, Huber L. Vandra, 1993, p. 234).
Responsabilitatea selec]iei revine departamentului de resuse umane, al`turi de
speciali[tii din departamentele care au posturi vacante [i, dup` caz, managerii din
pozi]iile ierarhic superioare. DRU este responsabil îndeosebi cu verificarea preli-
minar` a dosarelor de candidatur`, primirea candida]ilor la sediul organiza]iei, rea-
lizarea preselec]iei, preg`tirea interviurilor [i coordonarea procedurilor de selec]ie
pân` în etapa final`.
Procedurile de selec]ie asigur` [i îmbog`]esc esen]a unei organiza]ii care const`
în resursele sale umane. Selectarea candida]ilor capabili s` lucreze performant
aduce îmbun`t`]iri substan]iale la nivelul productivit`]ii [i scade costurile. Scopul
procesului de selec]ie este de a g`si cea mai bun` îmbinare între personal, post [i
organiza]ie. Dac` personalul este subcalificat sau supracalificat sau, pur [i simplu,
nu se potrive[te culturii organiza]ionale atunci probabil va p`r`si organiza]ia.
Potrivit sistematiz`rii propuse de Randall S. Schuler [i Vandra L. Huber (1993,
p. 233) obiecivele selec]iei rezid` în:
– contribu]ia la realizarea obiectivelor organiza]iei în mod eficient [i eficace;
– ob]inerea certitudinii c` investi]iile financiare ale organiza]iei nu sunt inutile;
– evaluarea [i angajarea candida]ilor atât în interesul acestora cât [i al organi-
za]iei;
– minimalizarea pericolului neadapt`rii la legisla]ia în vigoare cu privire la
selectarea personalului;
– contribu]ia la realizarea strategiilor [i obiectivelor organiza]iei.
Este foarte important de re]inut c` succesul recrut`rii are un impact semnifica-
tiv asupra calit`]ii procesului de selec]ie. Pe de alt` parte, trebuie cunoscut faptul c`
procesul de selec]ie a personalului reprezint` una dintre cele mai dificile [i mai
importante decizii ale unei organiza]ii. „Dac` o firm` angajeaz` mai multe ‹mere
stricate›, nu poate avea succes pe termen lung, chiar dac` are planuri perfecte, o
solid` cultur` organiza]ional` [i sisteme de control adecvate.“ (Mondy R. Wayne,
Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, 2002, p. 176) Aceast` afirma]ie înt`re[te ideea
Activit`]i conexe Culegerea de Aspecte legale

selec]iei informa]iilor
Planificarea despre candidat
resurselor umane prin
Analiza posturilor Interviu
Recrutarea Teste
Evaluarea perfor- Cererea de
man]elor angajare
Preg`tirea Referin]e
Luarea deciziei
[i dezvoltarea
de selec]ie
Candida]ii Angajare
poten]ial Respingere
Mediul intern
califica]i Promovare
Strategia
organiza]ional`
Cultura
Procesul de luare
a deciziei Evaluare
Validitate
Criteriile [i etapele
Consisten]`
de selec]ie
Obiectivele
selec]iei
Performan]a
Figura 5.3. Conexiunile selec]iei

c` obiectivele [i scopurile organiza]iei nu pot fi atinse în absen]a oamenilor com-

peten]i. Mai mult, putem nota în acord cu lucr`rile de specialitate c`, actualmente,
chiar dac` multe organiza]ii au acces la aceea[i tehnologie, ceea ce le diferen]iaz`
realmente sunt oamenii.
De pild`, firmele mici nu-[i pot permite s` fac` gre[eli de angajare; în firmele mari, existen]a
unei singure persoane incompetente are consecin]e mai pu]in nefavorabile, dar nu în orice
condi]ii; o eroare asem`n`toare într-o organiza]ie mic` poate fi devastatoare. De ce? Argu-
menta]i-v` r`spunsul.
5.2.1. Factorii care influen]eaz` selec]ia
Factorii care influen]eaz` procesul de selec]ie pot fi sintetiza]i astfel: legisla]ia,

viteza de decizie, ierarhia organiza]ional`, lotul candida]ilor, tipul de organiza]ie [i
perioada de prob` (Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, 2002,
pp. 177-179).
1. Legisla]ia. Managementul resurselor umane este condi]ionat într-o mare m`-
sur` de legisla]ie. Conducerea [i speciali[tii în resurse umane trebuie s` st`pâneasc`
foarte precis toate aspectele legale ale procesului de selec]ie atunci când fac
angaj`ri. Ca o organiza]ie s` nu piard` timp [i bani, este foarte important s` cu-
noasc` condi]iile legale în vigoare sub umbrela c`rora se desf`[oar` procesul de
selec]ie. Altfel spus, dac` în procesul de selec]ie se produc scurtcircuite de natur`
legal` (discrimin`ri de gen, etnice [.a.m.d.), atunci organiza]ia poate fi antrenat` în
procese costisitoare [i, totodat`, poate pierde din capitalul de imagine.
2. Viteza de decizie. Timpul disponibil pentru a lua o decizie cu privire la candi-
datul ce urmeaz` a fi selectat poate avea, de asemenea, un efect major asupra pro-
cesului de selec]ie. Dac` procesul de selec]ie dureaz` prea mult este foarte proba-
bil ca cei mai buni candida]i s` se orienteze c`tre alte organiza]ii.
3. Ierarhia organiza]ional`. Procesul de selec]ie este constrâns [i de cei care fac
selec]ia, în sensul c` posturile vacante ce urmeaz` a fi ocupate apar]in unor niveluri
diferite. Astfel, apare necesitatea adecv`rii celor care selecteaz` la natura postului.
De pild`, exist` o diferen]` evident` între un post de [ef de departament într-o orga-
niza]ie [i un post de recep]ioner. În primul caz, selec]ia va fi condus` nu numai de
departamentul de resurse umane, dar [i de persoane din pozi]iile ierarhice supe-
rioare. În cel de-al doilea caz, este suficient` implicarea DRU.
4. Lotul candida]ilor. Procesul de selec]ie poate fi influen]at [i de num`rul can-
dida]ilor califica]i pentru un post anume. În cazul în care exist` mai mul]i candida]i
califica]i este mai u[or s`-i alegi pe cei mai buni. Dac` plaja de op]iuni este mai
mic`, atunci procesul de selec]ie se poate transforma într-o „alegere din ce avem la
îndemân`.“ Procesul de selec]ie mai poate fi afectat [i de extinderea sau, dimpotriv`,
mic[orarea pie]ei de munc`. Raportul dintre num`rul de posturi ce urmeaz` a fi ocu-
pate [i num`rul de candida]i disponibili este un factor de prim rang.
5. Tipul organiza]iei. Selec]ia mai poate fi predeterminat` de tipul de organiza]ie

în care candida]ii urmeaz` s` fie angaja]i. Dac` organiza]ia este privat`, public`/de
stat sau nonprofit, selec]ia se va desf`[ura în mod diferit.
6. Perioada de prob`. Multe organiza]ii apeleaz` la o perioad` de prob`, care
dureaz` de obicei între 3 [i 6 luni, ce le permite s` evalueze abilit`]ile angajatului
de prob`. Aceast` practic` influen]eaz` procesul de selec]ie deoarece poate substi-
tui unele faze ale sale sau îi verific` validitatea.
5.2.2. Descrierea procesului de selec]ie
Procesul de selec]ie comport` anumi]i pa[i. Figurile de mai jos (Figurile 5.4. [i
5.5.) indic` etapele tipice ale unui proces de selec]ie. Evident, acestea pot varia în
func]ie de organiza]ie, dar ele exprim`, în genere, cum se desf`[oar` acest proces
(Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, 2002, p. 179; Cherrington
D. J., 1991, p. 198).
Mediul extern
Mediul intern
Candida]ii recruta]i
Interviul preliminar
Analiza dosarelor [i a
CV-urilor candida]ilor
CANDIDA}II RESPIN{I
Testele de selec]ie
Interviurile de angajare
Verificarea referin]elor
[i a background-ului
Luarea deciziei
Examenul medical
Proasp`tul angajat
Figura 5.4. Etapele selec]iei

Adesea, în activitatea practic`, nu se respect` toate aceste etape, ap`rând situa]ii

în care decizia de angajare se ia chiar la nivelul interviului preliminar, f`r` ca aceas-
ta s` fie neap`rat stigmatizat` de umbra insuccesului.
Figura 5.5. Etapele selec]iei

De regul`, selec]ia debuteaz` cu interviul preliminar care are drept scop elimi-
narea candida]ilor necalifica]i pentru postul respectiv sau a celor care nu r`spund
unor cerin]e minime. În pasul urm`tor, candida]ii r`ma[i completeaz` cererea de
angajare. Urmeaz` filtrarea lor printr-o serie de teste de selec]ie, interviul de anga-
jare, verificarea referin]elor, examinarea medical` [i, în fine, evaluarea rezultatelor
selec]iei în vederea lu`rii deciziei de angajare. {i în procesul de selec]ie factorii de
mediu au un impact considerabil (pentru detalii a se vedea sec]iunea dedicat`
recrut`rii resurselor umane). Luarea deciziei de angajare trebuie raportat` [i la
influen]ele mediului intern [i extern.
Vom descrie în continuare, pe larg, etapele procesului de selec]ie.
1. Interviul preliminar. Procesul de selec]ie începe, de regul`, cu interviul pre-
liminar. Scopul principal al acestei selec]ii ini]iale este acela de a-i elimina pe cei
care nu îndeplinesc în mod vizibil cerin]ele postului în cauz`. În acest stadiu,
reprezentantul DRU pune întreb`ri clare [i la obiect. Aceast` etap` aduce beneficii
organiza]iei pentru c`, pe de o parte, identific` [i elimin` rapid candida]ii neadec-
va]i [i, pe de alt` parte, poate conduce la recunoa[terea unor candida]i care dispun
de abilit`]i pentru alte posturi vacante din organiza]ie.
Pot fi folosite mai multe tipuri de interviuri preliminare: interviul telefonic,
interviul fa]` în fa]`, interviul asistat de calculator.
În anii ’80 întrebarea cea mai frecvent` adresat` în timpul unui interviu era „vorbi]i despre
dumneavoastr`“. Aceast` întrebare a devenit desuet`? Argumenta]i r`spunsul.
Interviul telefonic are avantajul c` men]ine la un nivel sc`zut costurile selec]iei.

Dezavantajul ]ine de faptul c` se pierde contactul direct. De pild`, nu se pot obser-
va manifest`rile nonverbale ale candidatului [i nici aptitudinile de rela]ionare inter-
personal` a[a cum se întâmpl` în interviul fa]` în fa]`. Acesta din urm` presupune
îns` costuri mai mari, dar nesemnificative în raport cu beneficiile. O form` nou` de
interviu este cel asistat de calculator, mai precis folosind pagina de Internet a orga-
niza]iei. Aici sunt postate formulare cu întreb`ri la care trebuie s` r`spund` candi-
da]ii. Dup` completare, ele sunt prelucrate de un program ce afi[eaz` rezultatele.
2. Analiza cererilor de candidatur`. Aceast` etap` poate preceda sau urma inter-
viul preliminar. Prin intermediul sù se contureaz` o perspectiv` asupra candida]ilor.
Angajatorul evalueaz` datele din cererea de angajare pentru a vedea dac` exist` o
potrivire între cerin]ele postului vacant [i candidat. Cererea de angajare trebuie s`
fie bine conceput`, s` fie cerute informa]iile esen]iale [i s` aib` un format standard.
Cererile de angajare difer` de la organiza]ie la organiza]ie [i în func]ie de tipul pos-
tului.
O cerere de angajare tip con]ine urm`toarele rubrici: nume, adres`, num`r de
telefon, serviciu militar, preg`tire [i experien]` profesional`. Dac` organiza]ia nu
solicit` completarea unei cereri de angajare atunci înseamn` c` se va baza pe ana-
liza curriculum-ului vitae (v. Anexa).
Cererea de candidatur` sau CV-ul vor fi analizate având în vedere cerin]ele fi[ei
postului pentru a determina adecvarea dintre solicit`rile organiza]iei [i calific`rile
individului. Este de notat c`, în aceast` faz`, procesul de selec]ie poate fi îngreunat
întrucât unii candida]i tind s` se pun` într-o lumin` favorabil`, dar nu neap`rat rea-
list`.
3. Administrarea testelor de selec]ie. Utilizarea testelor de selec]ie a devenit o
procedur` prevalent` în evaluarea abilit`]ilor, aptitudinilor [i capacit`]ilor
candida]ilor. În func]ie de ceea ce se urm`re[te prin testare, testele pot fi conduse
de reprezentan]i ai departamentului de resurse umane, speciali[ti din organiza]ie,
firme specializate în testare, exper]i [i consultan]i din afara organiza]iei.
Testele de selec]ie reprezint` mijloace precise care vizeaz` selectarea candi-
da]ilor califica]i pentru un post. Costul testelor de selec]ie este mic raportat la fap-
tul de a câ[tiga un angajat bine calificat. Principalul motiv al utiliz`rii testelor con-
sist` în identificarea aptitudinilor, motiva]iei necesare ocup`rii postului în cauz`.
Aceste aspecte nu pot fi decelate în interviul preliminar. Testele reprezint` mijloace
eficiente de a acumula acel tip de informa]ii la care nu se poate ajunge prin inter-
viul preliminar sau prin analiza CV-ului [i a cererii de candidatur`. {i la nivelul
acestei proceduri de selec]ie este fundamental` cunoa[terea func]iilor [i cerin]elor
esen]iale ale fiec`rui post pentru c` numai astfel se pot proiecta teste potrivite
naturii sale.
Testele de selec]ie constituie un bun suport de predic]ie în ceea ce prive[te
abilit`]ile unui candidat, dar nu au acela[i succes atunci când este vorba de deter-
minarea motiva]iei. Întrucât performan]a în munc` este dependent` nu doar de
abilit`]ile personalului, dar [i de motiva]ia sa, aceast` indigen]` a testelor devine
important`. O alt` problem` pe care o pot genera testele este anxietatea. Candida]ii
devin adesea nelini[ti]i când trebuie s` se confrunte cu un obstacol care vizeaz`
eliminarea lor din curs`. În aceste circumstan]e performan]a lor poate fi subevalu-
at`. De aceea, modul în care sunt realizate [i aplicate testele [i modul cum sunt ale[i
profesioni[tii care particip` la aceast` procedur` trebuie s` reduc` din amenin]are.
În plus, testele trebuie conjugate cu alte instrumente de selec]ie.
Conform lui Gary Desler (2003, p. 128, passim) caracteristicile testelor bine
proiectate sunt: standardizarea, obiectivitatea, fiabilitatea [i validitatea.
Standardizarea se refer` la uniformitatea procedurilor [i condi]iilor legate de
administrarea testelor. De pild`, con]inutul instruc]iunilor oferite, timpul alocat sau
mediul de testare trebuie s` fie acelea[i pentru to]i candida]ii. Obiectivitatea este o
condi]ie ce trebuie îndeplinit` atunci când se consider` c` aplican]ii pot ob]ine
rezultate foarte asem`n`toare la un test dat. Fiabilitatea reprezint` m`sura în care
testele de selec]ie ofer` rezultate certe. Ea relev` gradul de încredere ce i se poate
acorda testului. Validitatea reprezint` cerin]a de baz` a testelor de selec]ie. Ea sem-
nific` acurate]ea cu care testele m`soar` ceea ce trebuie s` m`soare sau satisfac
func]iile pe care sunt proiectate s` le satisfac`.
Tipuri de teste de selec]ie. În func]ie de performan]ele avute în vedere pentru
ocuparea unui post este nevoie s` fie testate [i m`surate anumite capacit`]i precum:
aptitudinile cognitive, psihomotorii, voca]ionale, personalitatea, nivelul de interes,

cuno[tin]ele profesionale etc.
Testele de aptitudini cognitive sunt instrumente ce determin` capacitatea de
gândire în general, memoria, vocabularul, fluen]a verbal` [.a. Ele sunt utilizate pen-
tru identificarea candida]ilor cu o baz` temeinic` de cuno[tin]e, care în condi]iile
unor schimb`ri de natur` tehnologic` sau de organizare, s` îi ajute s` se poat` adap-
ta repede.
Testele de abilit`]i psihomotorii m`soar` for]a, coordonarea [i dexteritatea. Sunt
meserii care solicit` o bun` coordonare a mi[c`rilor, dexteritatea manual` sau alte
reac]ii motorii. De pild`, pentru meseria de salvamar este nevoie de st`pânirea pro-
cedurii de înot. Evident c` un candidat la acest post va trebui s` fac` fa]` unui test
de abilit`]i psihomotorii.
Testele privind profesia m`soar` gradul de cunoa[tere de c`tre solicitant a înda-
toririlor postului pentru care candideaz`, dar [i cuno[tin]ele în diverse domenii pro-
fesionale ca economie, marketing etc. Aceste teste sunt proiectate pe baza datelor
furnizate de analiza posturilor.
Testele de simulare cer candida]ilor s` îndeplineasc` o sarcin` reprezentativ`
pentru postul respectiv. Aceste teste sunt, prin natura lor, legate de configura]ia pos-
tului. Ele au avantajul c` rezultatele nu pot fi falsificate, candida]ii nu-i pot în[ela
pe evaluatori asupra performan]elor [i ajut` la configurarea unor predic]ii bune. Prin
simul`ri, candidatul î[i poate eviden]ia abilit`]ile, cuno[tin]ele, experien]a profe-
sional` în act. Testele de simulare trebuie s` fie monitorizate de speciali[ti în pro-
fesia respectiv`.
Testele voca]ionale indic` faptul c` un candidat este interesat [i poate fi satis-
f`cut de postul respectiv. Aceste teste compar` motiva]ia candidatului cu motiva]ia
altui individ care realizeaz` performan]e într-un post similar celui scos la concurs.
Testele de personalitate. Aptitudinile cognitive sau fizice ale unei persoane cer-
tific` doar performan]ele sale legate de profesie; dar [i al]i factori precum motiva]ia,
temperamentul sau caracterul candida]ilor sunt foarte importan]i. Testele de per-
sonalitate pot fi folosite pentru a-i identifica pe indivizii care sunt puternic motiva]i,
flexibili [i capabili s` lucreze bine în echip`. De[i folosirea testelor de personalitate
în procesul de selec]ie este considerat` controversat` întrucât ele sunt cel mai greu
de evaluat [i folosit, totu[i sunt utilizate cu succes.
Centrele de testare (Assessment Centers) – tehnica centrelor de testare/evaluare
are în vedere identificarea [i selectarea candida]ilor prin supunerea lor la probe care
le cer s` îndeplineaasc` sarcini similare cu cele specifice postului pentru care can-
dideaz`. Ele reprezint` o metod` mai scump` de selec]ie [i de aceea sunt folosite
mai degrab` pentru ocuparea pozi]iilor manageriale sau în selec]ia intern`. Într-un
astfel de centru, candida]ii sunt supu[i unui num`r de teste de simulare, evaluate de
speciali[ti profesioni[ti. Aceste centre au avantajul c` ofer` informa]ii valide în pro-
cesul de selec]ie.
Exist` [i alte tipuri de teste precum testele grafologice, genetice sau astrologice care sunt îns`
fie controversate din punct de vedere legal, fie inspir` neîncredere.
În Statele Unite testele grafologice au devenit obi[nuite. În Europa un num`r mare de anga-
jatori folosesc aceste teste pentru a selecta [i plasa candida]ii. Peste 80 de procente din firmele
din Israel [i Elve]ia utilizeaz` testele grafologice.
Care crede]i c` sunt avantajele [i dezavantajele acestor teste?
Interviul reprezint` o conversa]ie structurat`, orientat` c`tre un scop, în care atît

intervievatorul cît [i candidatul schimb` informa]ii. Interviurile reprezint` metoda
de baz` pe care organiza]iile o utilizeaz` ca s` evalueze candida]ii. Ele sunt semni-
ficative dat fiind faptul c` solicitan]ii ajun[i la acest stadiu sunt „supravie]uitorii“
etapelor de selec]ie preliminare. În aceast` etap` se confirm` sau se infirm`
predic]iile f`cute în etapele anterioare. Pân` la acest punct, candida]ii r`ma[i în
curs` par califica]i pentru postul la care concureaz`. Este necesar` îns` o informa]ie
suplimentar` care s` ateste dac` individul se poate adapta sau nu la organiza]ia
respectiv`.
Planificarea interviului reprezint` o ac]iune esen]ial` în procesul de selectare a
candida]ilor. În planificarea interviului majoritatea speciali[tilor sus]ine c` trebuie
avute în vedere urm`toarele aspecte:
– calendarul interviului, unde se specific` data când are loc acesta;
– loca]ia trebuie s` fie pl`cut` [i s` ofere minimum de întreruperi;
– intervievatorul trebuie s` aib` o personalitate pl`cut`, s` fie empatic, comu-
nicativ [i s` [tie s` asculte;
– stabilirea unui profil al postului bazat pe fi[a postului;
– existen]a unui punctaj care s` se refere explicit la urm`toarele elemente: con-
formitatea dintre cererea de candidatur` [i CV cu cerin]ele postului, calit`]ile vizate
de post, planul de prezentare pe puncte a postului, companiei, departamentului,
comportamentul profesional al candidatului relativ la istoria sa profesional`.
Desf`[urarea interviului
Dup` stabilirea contactului cu aplicantul, intervievatorul trebuie s` ob]in` infor-
ma]ii suplimentare \n ceea ce-l prive[te, complementare celor oferite de alte instru-
mente de selec]ie. Interviul ajut` la clarificarea unor aspecte [i aduce informa]ie
suplimentar` despre candidat astfel încât decizia select`rii s` fie întemeiat`.
Intervievatorul trebuie s` dea informa]ii despre companie, post [i r`spunsuri la
a[tept`rile candidatului dac` nu a f`cut-o DRU. Studiile de specialitate arat` c` ar
fi un gest necugetat ca un candidat s` nu se informeze în prealabil despre compa-
nia unde vrea s` se angajeze (a se vedea Mondy R. Wayne et al., 2002, p. 191).
Subiectele tipice incluse în interviu sunt analizate în cele ce urmeaz`.
– Experien]a profesional` a candidatului. Intervievatorul trebuie s` exploreze
cuno[tin]ele, deprinderile, abilit`]ile [i gradul de asumare a responsabilit`]ii a can-
didatului.
– Realiz`rile academice. Dac` persoana intervievat` nu are o experien]` profe-
sional` semnificativ`, abordarea performan]elor [colare este foarte important`.
– Aptitudinile de rela]ionare interpersonal`. Actualmente, munca în echip` este

adeseori vital` într-o organiza]ie. De aceea, pe lâng` de]inerea unor abilit`]i profe-
sionale, o persoan` trebuie, de cele mai multe ori, s` aib` capacitatea de a lucra
foarte bine [i cu al]ii.
– Calit`]ile personale. Pe durata interviului, intervievatorul trebuie s` observe
calit`]ile fizice, abilit`]ile de vorbire, vocabularul, echilibrul, adaptabilitatea candi-
datului. Aceste atribute sunt urm`rite în m`sura în care sunt esen]iale în satisfacerea
cerin]elor postului.
– Adecvarea la cultura organiza]ional` se refer` la conformitatea dintre valorile
candidatului [i cultura organiza]iei. Acest lucru este foarte important întrucât, în
cazul unei nepotriviri, organiza]ia investe[te suplimentar timp [i bani.
– Obiectivele candida]ilor. Trebuie reamintit faptul c` [i solicitan]ii î[i fixeaz`
anumite obiective în vederea sus]inerii unui interviu. Cel mai frecvent este acela de
a afla ce salariu îi va pl`ti firma pentru început. Alte obiective pot fi: s` fie ascul-
ta]i [i în]ele[i, s` aib` ocazia s`-[i prezinte abilit`]ile, s` fie trata]i corect [i respec-
tuos, s` primeasc` informa]ii despre post [i companie.
Aspectele pe care le probeaz` un interviu sunt: factorii intelectuali, motiva]io-
nali, de personalitate, experien]`, cunoa[tere etc. Interviul trebuie s` se încheie într-o
not` pozitiv` [i destins`.
Dup` încheierea interviului, intervievatorii trebuie s` identifice candida]ii potri-
vi]i pentru post [i s` întocmeasc` lista de propuneri de acceptare.
Într-un interviu este mai important s` afli informa]ii negative sau pozitive despre candidat?
Tipuri de interviuri
Exist` mai multe tipuri de interviuri ce pot fi utilizate în procesul de selec]ie.
Vom insista asupra interviului nestructurat [i interviului structurat.
Interviul nestructurat nu are un format predeterminat; prin urmare, intervieva-
torul î[i poate orienta întreb`rile spre direc]ii diferite. Lipsa unei structuri îi d` posi-
bilitatea intervievatorului s` urm`reasc` puncte de interes ce apar spontan în
r`spunsurile date de candidat, la întreb`rile adresate. Pe de alt` parte, candida]ii pot
sau nu pot primi acelea[i întreb`ri. În afar` de câteva întreb`ri specificate dinainte,
celelalte sunt formulate pe moment.
Interviul structurat. În cadrul acestui tip de interviu întreb`rile [i r`spunsurile
potrivite sunt specificate dinainte. Intervievatorul urmeaz` un format prestabilit. În
practic`, nu toate interviurile structurate specific` [i r`spunsurile a[teptate pentru a
se asigura conformitatea om-post. Interviul structurat are avantajul cre[terii fia-
bilit`]ii [i acurate]ei procesului de selec]ie [i minimalizeaz` gradul de subiectivitate
[i inconsisten]` al interviului nestructurat. De regul`, interviul structurat con]ine
cinci tipuri de întreb`ri:
– contextuale – sunt întreb`ri care-l pun pe candidat într-o situa]ie anume pen-
tru a determina cum s-ar comporta într-un context similar la locul de munc`. Se pot
pune întreb`ri de tipul: s` presupunem c` face]i o prezentare [i apare o problem`

tehnic` la care nu pute]i r`spunde, ce face]i?
– cu caracter profesional – sunt întreb`ri care testeaz` cuno[tin]ele [i abilit`]ile
profesionale ale candidatului. Ce factori crede]i c` trebuie s` lua]i în considerare
pentru dezvoltarea unei campanii de publicitate la TV?, de exemplu.
– de simulare, care se refer` la situa]ii reale, în care solicitan]ilor li se cere s`
îndeplinesc` o anumit` sarcin` legat` de cerin]ele postului pentru care candideaz`
– s` fac` un proiect de exemplu.
– legate de experien]a profesional` (pute]i da exemplu de o situa]ie în care a]i
f`cut o campanie de prezentare care s-a soldat cu succes?).
– ce testeaz` dorin]a de adaptare la cerin]ele postului – întreb`ri care demons-
treaz` dorin]a aplican]ilor de a se conforma cu cerin]ele postului (v` place s` face]i
o munc` static` sau s` c`l`tori]i?).
Iat` câteva exemple de întreb`ri ce pot fi adresate candida]ilor:

– De ce dori]i s` v` schimba]i locul de munc`?
– De ce a]i p`r`sit ultimul loc de munc`?
– Ce v-a pl`cut [i ce nu v-a pl`cut la ultimul loc de munc`?
– Ce calit`]i v` recomand` pentru postul disponibil?
– V` men]ine postul pe care dori]i s`-l ocupa]i în câmpul dumneavoastr` de preg`tire? Cum?
– Ce face]i în timpul liber?
– Care sunt obiectivele dumneavoastr` legate de carier` în urm`torii cinci ani?
– Care sunt punctele tari [i punctele slabe?
– Ce strategie v-a]i propus pentru îndeplinirea obiectivelor dvs.?
– Ce v` motiveaz` în munc`?
– Caracteriza]i situa]ia economic` actual`.
– De ce considera]i c` trebuie s` v` angaj`m?
– Cum v` caracteriza]i colegii de la ultimul loc de munc`?
Metode de intervievare
Interviurile pot fi realizate [i aplicate în mai multe feluri. Alegerea lor [i a
metodelor de aplicare se face în func]ie de natura postului. Dintre acestea amintim:
interviul unu la unu, interviul de grup [i interviul sub presiune.
Interviul unu la unu este folosit preponderent [i presupune întâlnirea dintre un
candidat [i un intervievator. El este mai pu]in amenin]`tor pentru candidat. În tim-
pul desf`[ur`rii sale, poate avea loc un adev`rat schimb de informa]ii. De regul`,
reprezentantul DRU utilizeaz` acest tip de interviu, în faza preliminar` a procesu-
lui de selec]ie.
Interviul de grup, în timpul c`ruia mai mul]i candida]i interac]ioneaz` atât între
ei cât [i cu reprezentan]ii companiei. Are avantajul de a furniza mai multe date
despre candida]i, despre competen]elor lor interpersonale [i de a salva timp pentru
organiza]ie.
Interviul sub presiune. Se [tie c` majoritatea interviurilor este proiectat` pentru
a elimina presiunea candida]ilor. În cadrul acestui interviu, presiunea este creat`
deliberat pentru a observa cum reac]ioneaz` un candidat în condi]ii de stres. În mod
inten]ionat, intervievatorul îi pune candidatului întreb`ri inconfortabile, într-un ritm

alert, pentru a determina toleran]a sa la stres.
Poten]ialele probleme ale interviev`rii sunt:
– întreb`rile neadecvate. Nu trebuie adresate întreb`ri care pot genera probleme
în evaluare sau din punct de vedere legal.
– judec`]ile premature. Cercet`rile arat` c` intervievatorii î[i fac o p`rere despre
candida]i în primele minute.
Se spune c` la interviurile de selec]ie prima impresie conteaz` [i, prin urmare, nici nu mai tre-
buie s` mai deschizi gura. Comenta]i aceast` afirma]ie.
– domina]ia intervievatorului. Informa]ia trebuie s` fie schimbat` de ambele

p`r]i. Intervievatorii trebuie s` [tie s` fie [i buni ascult`tori dar [i surse de infor-
mare.
– întreb`rile inconsistente. Dac` intervievatorii le pun candida]ilor acelea[i
întreb`ri atunci îi judec` pe acelea[i baze. De aceea, dac` posturile sunt diferite [i
întreb`rile trebuie s` fie diferite.
– efectul de halo apare atunci când intervievatorii consider` c` doar una dintre
caracteristici este determinant`. Rezultatul const` în faptul c`, probabil, cel mai bun
candidat nu este selectat.
– efectul contrastelor apare atunci când intervievatorul se întâlne[te cu candida]i
slabi [i mediocri. Prin compara]ie, cei slabi vor p`rea buni.
– comunicarea nonverbal`. Intervievatorii nu trebuie s` trimit` semnale nonver-
bale care s`-i favorizeze pe unii dintre candida]i.
În ciuda caren]elor sale, de ce crede]i c` interviul este cel mai popular instrument de selec]ie?
5. Verificarea referin]elor, a experien]ei profesionale [i a studiilor candida]ilor

Etapa reprezint` un mijloc prin care se câ[tig` un plus de informa]ie despre can-
didat. Totodat` se verific` acurate]ea informa]iei date de acesta. Acest pas este foarte
important întrucât exist` foarte multe persoane care tind s` minimalizeze sau chiar
s` falsifice referin]ele.
Aceast` etap` mai include examinarea urm`toarelor aspecte:
– locul de munc` anterior;
– preg`tirea [colar`;
– cazierul;
– experien]a profesional`.
Verificarea este esen]ial` [i din perspectiva nivelului ierarhic al postului. Dac`
este vorba despre posturi de conducere, unde responsabilitatea este mare, candida-
tul trebuie s` fie eligibil din punct de vedere legal.
6. Luarea deciziei în procesul de selec]ie
Dup` ce organiza]ia a ob]inut [i evaluat informa]iile despre finali[tii procesului
de selec]ie, a alc`tuit lista de propuneri, va fi luat` decizia de angajare. Va fi selec-
tat individul cu calific`rile cele mai adecvate postului scos la concurs. Evident c`
DRU trebuie s` fie implicat în toate etapele procesului de selec]ie, dar decizia o ia
conducerea, în special pentru posturile manageriale. Ea trebuie s` revad` rezultatele
selec]iei [i, în func]ie de ele, s` decid`.
Rezultatele procesului de selec]ie sunt comunicate cât mai curând posibil, atât
celor care au reu[it cât [i celor care nu s-au calificat. Candida]ilor care nu au reu[it
trebuie s` li se comunice informa]ia cu respect [i elegan]`, l`sând loc pentru o even-
tual` candidatur` ulterioar`. În fiecare etap` a procesului de selec]ie sunt elimina]i
candida]i din joc. Ca [i în celelalte, [i în etapa final`, cei care nu s-au calificat tre-
buie informa]i. Mijloacele de informare pot fi diferite: prin contact personal, prin
telefon sau în scris. Scrisoarea de respingere este obligatorie, pentru a contribui la
consolidarea imaginii pozitive a organiza]iei, dar mesajul ei nu trebuie s`-l descu-
rajeze pe aplicant. Ea trebuie s` con]in` o tu[` personal` care va mai îndulci refuzul
[i nu va suscita reac]iile negative ale candidatului fa]` de organiza]ie. În plus, o
selec]ie obiectiv` [i corect` îl face pe un candidat s` accepte respingerea mai u[or.
5.2.3. Anexe
Scrisoarea de inten]ie
Candidatura pentru ocuparea unui post presupune, de cele mai multe ori, pe
lâng` ata[area la dosar a documentului numit Curriculum Vitae, [i elaborarea unei
scrisori de inten]ie. Scopul principal al scrisorii de inten]ie const` în prezentarea
candidatului astfel încât s` atrag` aten]ia organiza]iei asupra sa. Scrisoarea de
inten]ie nu trebuie s` repete informa]iile din CV. Ea reprezint` mijlocul prin care
solicitantul se prezint` ca om [i ca specialist, în care vorbe[te despre realiz`rile [i
aspira]iile sale [i, nu în ultimul rând, despre resorturile care îl anim`. În scrisoare,
candidatul face demonstra]ia compatibilit`]ii lui cu postul dorit.
Con]inutul scrisorii de inten]ie este diferit în func]ie de circumstan]e. Iat` câte-
va reguli ce servesc drept ghid de îndrumare în scrierea unei scrisori de prezentare:
1. când concepe]i o scrisoare de acest fel utiliza]i un format standard, recunos-
cut în mediul în care dori]i s` activa]i. Numele, adresa [i num`rul de telefon trebuie
plasate în col]ul din stânga sus, iar data – în col]ul din dreapta sus al paginii.
Numele celui c`ruia v` adresa]i trebuie s` apar` în stânga paginii. Formula de
adresare cea mai indicat` este: Stimat` Doamn`/Stimate Domnule X. Nu trebuie s`
v` adresa]i unei persoane folosind titulatura func]iei sale (de pild`, Stimate
Domnule manager de resurse umane);
2. atunci când concepe]i o scrisoare, pune]i-v` în locul celui care o cite[te.
Cititorul ar vrea s` afle cine sunte]i, de ce îi scrie]i, ce dori]i [i ce-i pute]i oferi.
Stilul de comunicare trebuie s` fie direct. Altfel spus, utiliza]i propozi]ii scurte, ter-
meni accesibili [i persoana întâi, singular. (Am capacitatea de a …);
3. începe]i scrisoarea cu o fraz` simpl` [i ferm` (V` scriu ca urmare a anun]ului
publicat în ziarul România liber` din data…);
4. scrie]i într-un paragraf ce [ti]i s` face]i [i motivele care v` recomand` ca fiind
calificat pentru post (În experien]a mea de patru ani în finan]e, am f`cut…);
5. nu v` supraestima]i, nu v` supraevalua]i, folosi]i verbe active;

6. încheia]i scrisoarea într-o not` ferm` (În speran]a unei întâlniri directe…);
7. verifica]i scrisoarea înc` o dat` pentru a evita gre[elile [i confuziile;
8. scrisoarea de inten]ie nu trebuie s` aib` mai mult de o pagin`.
Curriculum Vitae (CV)

În general sunt utilizate trei tipuri de Curriculum Vitae:
– Curriculum Vitae cronologic. Pe lâng` datele de identificare, CV-ul cronologic
prezint` fiecare loc de munc` de]inut, începând cu cel mai recent [i sfâr[ind cu
primul ocupat. Este cel mai întâlnit [i este ideal pentru persoanele care au avut
ini]ial o profesie, au trecut prin perioade f`r` ocupa]ie [i au schimbat mai multe
locuri de munc`.
– Curriculum-ul Vitae func]ional este centrat pe abilit`]i [i experien]` profesio-
nal`. Este recomandat celor care au avut mai multe locuri de munc`, diferite ca
natur`, persoanelor aflate în proximitatea vârstei pension`rii ori care s-au reîntors
în câmpul muncii dup` o lung` absen]`.
– Curriculum-ul Vitae cronologico-func]ional combin` atât criteriul func]ional
cât [i cel cronologic. Este ideal pentru persoanele care au o carier` semnificativ` [i
doresc s` foloseasc` avantajele ambelor abord`ri. De asemenea, poate fi utilizat [i
de un tân`r absolvent.
Componentele unui Curriculum Vitae

1. Numele – evita]i folosirea ini]ialelor; scrie]i mai întâi prenumele [i apoi
numele (Ana Sp`taru).
2. Adresa – evita]i abrevierile (strada [i nu str.).
3. Num`rul de telefon sau fax – include]i întotdeauna codul zonei [i indica]i
num`rul de telefon personal (de pild`, 021.822.33.44 [i nu 822.33.44) [i nu pe cel
de la serviciul actual (este posibil s` fi]i cùtat într-un moment nepotrivit [i, astfel,
pierde]i din discre]ie).
4. Adresa de e-mail – dac` ave]i o adres` sau un site în care sunte]i înregistrat
include-]i-le în CV.
5. Preg`tirea – aceast` sec]iune trebuie s` con]in` referiri la diplomele ob]inute,
numele [colilor absolvite, datele de absolvire, bursele, distinc]iile ob]inute. De
regul`, preg`tirea trebuie plasat` dup` experien]a profesional`. Doar în cazul în care
este vorba despre un proasp`t absolvent poate trece înainte de aceasta.
6. Experien]a profesional` (posturi, func]ii, colabor`ri la diverse proiecte, sar-
cini, responsabilit`]i).
7. Activit`]i [i realiz`ri extraprofesionale în acord cu domeniul de interes sau cu
cel pentru care se face aplica]ia.
8. Centre de interes profesional.
9. Hobby-urile pot fi precizate în CV numai în m`sura în care pot întregi tabloul
activit`]ilor [i competen]elor profesionale.
Ce hobby crede]i c` l-ar face eligibil pe un candidat la postul de func]ionar la un ghi[eu

po[tal?
CURRICULUM VITAE
IOANA STAMATE
Strada Viilor, num`rul 8, Bl. 4 A, scara 1, etajul 1, sector 2
Bucure[ti
Telefon: 021.586.43.81
E-mail: ioana.stamate@yahoo.com
OBIECTIV:
– ob]inerea unei pozi]ii superioare într-un Departament de Resurse Umane, la o companie pri-
vat`.
EXPERIEN}~ PROFESIONAL~:
Ianuarie 1999 – prezent, Asistent manager la Rose Cosmetics
– coordonarea magazinelor de desfacere;
– strângerea datelor din departamentele specializate ale firmei pentru realizarea raportului
lunar;
– organizarea [edin]elor;
– planificarea agendei manageriale zilnice;
– organizarea întâlnirilor de afaceri [i întocmirea rapoartelor finale;
– men]inerera contactului cu asocia]ii [i partenerii de afaceri;
– coordonarea activit`]ilor de protocol.
septembrie 1997 – ianuarie 1999, Secretar` la Metropolitan Asigur`ri
– întocmirea eviden]elor de contabilitate primar`;
– primirea [i selectarea coresponden]ei;
– redactarea scrisorilor c`tre clien]i [i partenerii de afaceri;
– activit`]i de rela]ii cu publicul;
– activit`]i de protocol.
PREG~TIRE
– Masterat în Resurse Umane, Universitatea Bucure[ti (în curs);
– Facultatea de Psihologie, Universitatea Bucure[ti, 2000, nota examenului de licen]`: 9.88;
– Liceul Mihai Bravu – profilul economic, Videle, 1996.
ABILIT~}I:
– cuno[tin]e de operare pe calculator: Microsoft Word, Power Point, Excel, Corel Draw,
Internet Explorer;
– carnet auto categoria B.
ALTE ACTIVIT~}I:
– participarea la sesiuni de comunic`ri [tiin]ifice cu lucr`ri legate de psihologia
organiza]iilor;
– coordonator al Târgului de Locuri de Munc` pentru Studen]i organizat de Universitatea
Bucure[ti.
Ce nu trebuie s` includ` un Curriculum Vitae

– Motivele pentru care a]i p`r`sit un loc de munc` (întrucât aceast` problem`
va fi abordat` la interviu, este de prisos aici);
– Referin]ele;
– Supraaprecierile, exager`rile (nu sunt recomandabile pentru c` pot fi
descoperite la interviu).
Cum se scrie un Curriculum Vitae
1. Un CV trebuie s` fie clar, concis [i direct;
2. Se recomand` folosirea verbelor de ac]iune: a face, a ac]iona, a se adapta, a

cre[te, a produce etc.;
3. Este preferabil` folosirea temenilor cantitativi ori de câte ori este nevoie (o
cre[tere a vânz`rilor cu 40%);
4. Se recomand` folosirea unei fraze mai lungi decât a mai multor propozi]ii
prea scurte;
5. Sunt de evitat exprim`rile ambigue, confuze.
1. Face]i o vizit` la o agen]ie public` de recrutare a for]ei de munc` din ora[ul

dumneavoastr`. Dup` aceast` vizit`, încerca]i s` r`spunde]i la urm`toarele întreb`ri:
Ce tipuri de posturi sunt disponibile în agen]ie? Clasifica]i-le.
Care sunt documentele pe care trebuie s` le prezinte [i s` le completeze un can-
didat la o astfel de agen]ie pentru a fi înregistrat în baza de date?
Ce alte servicii mai furnizez` agen]ia?
Face]i o compara]ie dintre agen]ia respectiv` [i o agen]ie privat`.
2. Care crede]i c` sunt sursele [i metodele de recrutare a cadrelor didactice într-o
universitate?
3. Analiza]i cel mai slab interviu la care a]i luat parte ca intervievat/intervieva-
tor. Care sunt punctele slabe ce v-au determinat s`-l cataloga]i astfel?
4. Ce tipuri de teste de selec]ie a]i aplica candida]ilor la un post de director de
crea]ie într-o agen]ie publicitar` de dimensiuni medii.
5. Care crede]i c` sunt obiectivele interviului preliminar la o firm` ce dore[te s`
angajeze agen]i de paz`?
6. Studiu de caz
George Manda, specialist în recrutarea resurselor umane la compania Bestsoft, a
încercat în nenum`rate rânduri s` identifice candida]ii potrivi]i pentru ocuparea unui
post de inginer de sistem care cerea un set de competen]e de rang superior.
– Nu [tiu ce mai pot face, îi spune el directorului de resurse umane, Matei C`lin.
Am recrutat peste trei sute de candida]i din toate facult`]ile de profil din zon`. Am
apelat [i la studen]ii care au f`cut practic` la noi în companie. Pân` acum nu am
ajuns la nici un rezultat [i nici unul dintre candida]i nu are nivelul de experien]`
care ne trebuie.
Întreb`ri:
1. De ce ac]iunea de recrutare a lui George Manda a fost un e[ec?
2. Identifica]i sursele corecte de recrutare în situa]ia dat` [i corela]i-le cu
metodele adecvate.
3. Studiu de caz (adaptat dup` Dessler Gary, Human Resource Management,
2003)
Software Inc. este una dintre companiile cu cea mai rapid` dezvoltare din in-
dustria software. Ea este mândr` de cultura sa organiza]ional` unic` [i neobi[nuit`.
Majoritatea demersurilor sale de afaceri sunt neconven]ionale, dar par s` mearg`

]inând cont de schimb`rile rapide [i de mediul antrenant din organiza]ie.
La Software Inc. nu exist` reguli privind îmbr`c`mintea, iar angaja]ii î[i fac pro-
priul lor program, adesea mult peste opt ore. Ei discut` tot timpul, se întâlnesc la
cantina unde iau masa [i particip` la evenimentele organizate de companie. S-a dez-
voltat chiar un jargon al casei [i o istorie comun` în cei opt ani care au adus firmei
un statut „de legend`“.
Responsabilitatea este foarte mare [i asumat` înc` de la angajare, caracterizat`
de atitudinea lui „f` acum!“, atitudine care elimin` stagiile lungi de ucenicie. Noilor
angaja]i li se acord` câteva s`pt`mâni de preg`tire intensiv`. Participan]ii descriu
programul de antrenament ca fiind mai mult o „tab`r` de instruc]ie“ decât o [coal`
de training profesional. Software Inc. a[teapt` de la noii angaja]i s`-[i investeasc`
întreaga experien]` [i vitalitate în activit`]ile companiei.
John Smith, un director de numai 28 de ani, responsabil cu recrutarea absol-
ven]ilor cu studii superioare, admite c` aceast` firm` puternic` [i neconven]ional`
nu este un angajator pentru oricine. „Este îns`, în mod sigur, un mediu în care
oamenii pasiona]i de ceea ce fac pot reu[i“, sus]ine el.
Compania are cam 500 de asemenea oameni pasiona]i. Conducerea de la
Software Inc. [tie c` dezvoltarea rapid` pe care o dore[te depinde de posibilitatea
de a avea o echip` format` din cei mai buni oameni pe care îi pot g`si, antrena]i
rapid [i c`rora s` li se dea responsabilit`]i mari [i libertate de decizie cât mai repede
posibil.
Software Inc. încearc` s` g`seasc` oamenii potrivi]i pentru îndeplinirea obiec-
tivelor companiei. Cei care recruteaz` personalul îi urm`resc îndeaproape pe cei mai
„proaspe]i“, chiar dac` mai pu]in experimenta]i, oameni de pe pia]a muncii. Ei
cutreier` târgurile de munc` organizate în facult`]i pentru a coopta oameni talenta]i,
cu ambi]ie [i instinct de afaceri.
Managerii conduc prima rund` de interviuri, informându-i pe aspiran]i c` vor fi
impulsiona]i s` munceasc`, dar vor fi [i bine pl`ti]i. Angaja]ii îi iau pe candida]ii
cu cele mai bune rezultate într-o vizit` preliminar` a companiei ce dureaz` trei zile.
În ultimul an, Software Inc. a studiat 15.000 de CV-uri, a condus 4.000 de inter-
viuri, a selectat 850 de candida]i pentru interviurile de angajare [i a angajat efectiv
262 de absolven]i de facultate. Acest proces a justificat munca a mai mult de trei
angaja]i. Costul pentru fiecare angajare a fost de 12.000 de dolari. John Smith crede
c` a meritat fiecare b`nu].
Întreb`ri:
1. Identifica]i câteva tehnici de recrutare ce caracterizeaz` modul neconven]ional
de la Software Inc. de a atrage noi talente.
2. Ce elemente specifice din cultura sa organiza]ional` solicit` compania la
poten]alii angaja]i?
3. Ce sugestii a]i face firmei Sofware Inc. în vederea îmbun`t`]irii procesului de
recrutare?
4. Cum este proiectat procesul de selec]ie la Software Inc.?
Bibliografie
1. Barber A., Recruiting Employees: Individual and Organizational Perspectives, Thousand

Oaks, CA, Sage, 1998.
2. Belcourt Monica, Sherman Arthur, Bohlander George, Snell Scott, Managing human
resources, Second Canadian Edition, ITP Nelson, Toronto, 1999.
3. Bramhan T., Cox D., Cum s` ob]ii u[or un loc de munc`, Teora, Bucure[ti, 1997.
4. Byars Loyd, Rue Leslie, Human Resource Management, Homewood, Irwin, 1987.
5. Cherrington D. J., The Management of Human Resource, Allyn and Bacon, Boston, 1991.
6. Chi[u V. A., Rotaru F., Manualul specialistului în resurse umane, Irecson, Bucure[ti, 2002.
7. Cândea Rodica, Cândea Dan, Comunicarea managerial`, Expert, Bucure[ti, 1996.
8. Cole G. A., Managementul personalului, CODECS, Bucure[ti, 2000.
9. Dessler Gary, Human Resources Management, Prentice Hall, Pearson Education Inc., Upper
Saddle River, New Jersey, 2003.
10. Heneman H. G et al., Personnel Human Resource Management, Fourth edition Irwin,
Boston, 1989.
11. Klatt A. Lawrence, Murdick R. G., Schuster F. E., Human Resource Management, Charles,
E. Merill Publishing A. Bell Howell Company, Columbus-Toronto-London-Sydney, 1985.
12. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Economic`, Bucure[ti, 2001.
13. Milkovich, G. T., Boudreau J. W., Human Resource Management, Sixth edition Irwin,
Boston, 1991.
14. Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, Human Resource Management,
Pearson Education Inc., Upper Saddle River, 2002.
edition, West Publishing Company, 1993, USA-MN St. Paul.
16. Tapia Claude, Management et Sciences Humaines, les Editions d’Organization, Paris,
1991.
17. Torrington D., Hall L., Personnel Management, London, 1995.
6
Evaluarea performan]elor
Dup` parcurgerea acestui capitol ve]i fi în m`sur` s`:

– defini]i evaluarea performan]elor;
– prezenta]i obiectivele evalu`rii performan]elor;
– descrie]i procesul de evaluare a performan]elor;
– identifica]i factorii care influen]eaz` performan]a profesional`;
– prezenta]i avantajele [i dezavantajele utiliz`rii diferitelor categorii de evalu-
atori;
– descrie]i diferite metode de evaluare a performan]elor;
– crea]i, evalua]i [i administra]i cel pu]in patru modalit`]i de evaluare a perfor-
man]elor;
– explica]i [i exemplifica]i problemele asociate evalu`rii performan]elor.
6.1. Performan]a profesional`
Principala resurs`, principiul dinamizant al evolu]iei [i nu doar factor cu pon-

dere calculabil` precum energia, materia prim` sau tehnologia, este omul. Problema
aspectului diferen]iat al calit`]ilor psihice [i fizice ale omului a devenit tot mai actu-
al` pe m`sur` ce s-a accentuat diviziunea muncii [i revolu]ia [tiin]ifico-tehnic` a dus
la sporirea [i diversificarea profesiunilor.
Performan]a este – poate mai mult decât în oricare alt` perioad` – o cerin]` fun-
damental`, în condi]iile unei concuren]e economice ce devine din ce în ce mai
acerb` cu fiecare zi.
Evaluarea performan]elor are o influen]` deosebit` asupra activit`]ii economico-
sociale [i a climatului organiza]ional din cadrul unei firme cu efecte directe asupra
cre[terii eficien]ei [i a productivit`]ii. Acest proces constituie o parte deosebit de
important` a sistemului de management în general [i a sistemului managementului
resurselor umane în special.
Evaluarea performan]elor profesionale reprezint` un proces care serve[te orga-
niza]iei dar [i fiec`rui salariat în scopul cre[terii productivit`]ii muncii, a calit`]ii
precum [i a perfec]ion`rii competen]elor profesionale. Cu alte cuvinte, aprecierea
performan]elor profesionale se afl` la baza tuturor deciziilor de personal, oferind

totodat` posibilitatea identific`rii elementelor de progres sau regres profesional,
precum [i a necesit`]ii unor cursuri de formare [i perfec]ionare profesional`.
Totodat`, prin acest proces, se apreciaz` cât de bine este efectuat` o activitate de
c`tre angaja]ii unei organiza]ii, unui anumit departament etc.
Evaluarea performan]elor const` în aprecierea gradului în care angaja]ii î[i
îndeplinesc responsabilit`]ile ce le revin, în raport cu postul ocupat (Mathis R.,
1997, p. 159) Figura 6.1.
Aprecierea performan]elor reprezint` una dintre activit`]ile de baz` a manage-
mentului resurselor umane, desf`[urat` în vederea determin`rii gradului în care an-
Evaluarea
propriu-zis`
Figura 6.1. Sistemul de evaluare a performan]elor (dup` Mathis R., 1997, p. 161)
Evaluarea performan]elor 219
gaja]ii unei organiza]ii îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilit`]ile care le

revin. Evaluarea performan]elor a fost descris` ca fiind procesul prin care este eva-
luat` contribu]ia unui angajat al organiza]iei pe durata unei anumite perioade de timp.
Evaluarea performan]elor este considerat` o ac]iune, un proces sau un anumit tip
de activitate cognitiv` prin care un evaluator apreciaz` sau estimeaz` performan]a
unei persoane în raport cu standardele stabilite, precum [i cu reprezentarea sa men-
tal`, propriul sù sistem de valori sau cu propria sa concep]ie privind performan]a
ob]inut`.
Ea este definit` ca fiind un sistem formal [i structurat de m`sur`ri [i evalu`ri,
influen]ând atribu]iile profesionale ale angajatului, comportamentul [i alte aspecte
precum nivelul absenteismului, descoperirea gradului sù de productivitate [i a ceea
ce poate face el pentru a putea lucra mai eficient în viitor, pentru beneficiul sù, al
organiza]iei [i al societ`]ii în general.
De asemenea, evaluarea performan]elor reprezint` un proces sistematic [i de-
osebit de complex, prin care se efectueaz` analize [i aprecieri atât asupra compor-
tamentului în munc` [i a performan]elor ob]inute de membrii unei organiza]ii, cât
[i asupra poten]ialului sau capacit`]ii de dezvoltare a acestora (Manolescu A., 2001,
p. 390).
În practic`, procesul de evaluare cunoa[te o serie de particularit`]i determinate
de condi]iile concrete în care ea se efectueaz`, de scopurile urm`rite [i de metodele
utilizate.
Evaluarea performan]elor poate avea un rol benefic atât pentru organiza]ie, cât
[i pentru indivizi numai dac` este efectuat` în mod corect. Posibilitatea cunoa[terii
valorii profesionale d` celui evaluat încredere în propriile-i for]e [i creeaz` posibi-
litatea autoanalizei în fa]a semnelor de întrebare ridicate, constituind în acela[i timp
[i un factor psihologic motiva]ional, generator al unei atitudini pozitive fa]` de
munc`. Informa]iile despre calitatea factorului uman ofer` date utile despre calitatea
sistemelor de selec]ie [i reparti]ie a personalului [i despre procesul de instruire.
În general, se apreciaz` ca performan]` toate rezultatele activit`]ii ce de]in
un rang maxim fie în ordinea individual`, fie în cea colectiv` (Popescu-Neveanu,
1978, p. 531). Termenul de performan]` înseamn` o realizare deosebit` într-un
domeniu de activitate. Performan]ei îi sunt asociate o serie de factori care interac]io-
neaz`: aptitudinile, însu[irile de personalitate, sistemele de valori, calit`]ile fizice,
interesele, motiva]iile, vârsta, sexul, nivelul de [colarizare, experien]a, orizontul cul-
tural, mediul social, sistemul de recompense, sistemul de instruire [i control etc.
McCormick [i Tiffin (dup` Pitariu H., 2000, p. 22) propun un model conform
c`ruia, performan]a în munc` este un vector rezultat din compunerea a dou` vari-
abile majore: individuale [i situa]ionale. Setul de variabile individuale participante
la munca productiv` definesc, de fapt, personalitatea individului, structura sa bio-
psiho-social`, adic` acele însu[iri psihice, generale [i speciale care pot asigura
reu[ita profesional`. Dar, în desf`[urarea activit`]ii o contribu]ie la fel de important`
o au condi]iile de munc` [i constrângerile organiza]ionale. Pentru ilustrarea acestei
teorii, cei doi autori au elaborat un model grafic sintetizator privind interac]iunea
dintre variabilele individuale [i situa]ionale asociate performan]elor în munc`. Pe

baza celor de mai sus putem conchide c` performan]a este determinat` de un com-
plex de factori care pot ac]iona concomitent sau succesiv (Figura 6.2.).
Astfel, al`turi de domeniul cognitiv reprezentat de aptitudini, identific`m dome-
niul noncognitiv, domeniu ce grupeaz` o serie de factori precum însu[irile de per-
sonalitate, sistemele de valori, interesele [i motiva]iile, sexul [i vârsta, nivelul de
[colarizare [i orizontul cultural.
Analizând performan]a din punct de vedere psihologic se observ` c` psihologii au
considerat abilitatea cognitiv` ca unic predicator al performan]ei profesionale, al suc-
cesului în meserie. Ipoteza a fost urm`toarea: cu cât un individ este mai inteligent, cu
atât are [anse mai mari de succes într-o meserie sau profesie. Abordarea tradi]ional`,
unidimensional` a performan]ei profesionale, ca fiind egal` cu îndeplinirea tuturor
sarcinilor profesionale, a umbrit importan]a personalit`]ii [i a deprinderilor interper-
sonale pentru succesul profesional, accentuând importan]a inteligen]ei.
Figura 6.2. Reprezentarea interac]iunii variabilelor individuale [i situa]ionale asociate

performan]elor în munc` – (dup` McCormick [i Tiffin în Pitariu H., 1994, p. 22)
Considerând aceast` abordare reduc]ionist`, apreciem c` exist` o seam` de fac-

tori care joac` un rol major în adaptare [i performan]`: factorii motiva]ionali, afec-
tiv-atitudinali [i caracteriali, predictori ai personalit`]ii mai degrab` decât ai
inteligen]ei.
Analiza modului în care organiza]iile evalueaz` performan]ele propriului per-
sonal, ne conduce la ideea c` nu exist` o procedur` ideal`, metodele [i tehnicile uti-
lizate find expresia ac]iunii unor factori cum ar fi istoria [i cultura organiza]iei,
m`rimea, domeniul de activitate, orient`rile strategice [i metodele folosite pentru
angajarea, salarizarea [i promovarea personalului (Mathis R., 1997, p. 162).
Istoria [i cultura organiza]iei. Evaluarea este influen]at` de istoria firmei [i de
sistemul sù de valori. Un sistem de evaluare care nu este considerat normal [i care
nu este pe deplin acceptat de membrii organiza]iei risc` s` genereze adversitate,
neîn]elegeri [i o puternic` rezisten]` din partea acestora.
M`rimea firmei [i domeniul de activitate. Ace[ti factori condi]ioneaz` în mod
direct con]inutul [i structura procesului de evaluare, cu varia]ii semnificative în
func]ie de m`rimea organiza]iei. Astfel, organiza]iile mari cu departamente solide
de resurse umane [i-au dezvoltat sisteme sofisticate de evaluare, integrând în cul-
tura organiza]ional` rolul [i importan]a performan]ei spre deosebire de cele mici în
care, în cele mai multe cazuri, nici nu exist` un sistem formal de evaluare a per-
forman]elor.
Orient`rile strategice. Criteriile de performan]` [i metodele de evaluare cores-
punz`toare sunt alese în concordan]` cu misiunea, obiectivele [i strategiile organi-
za]ionale.
Practicile folosite la angajarea, salarizarea [i promovarea personalului. Fiind în
strâns` leg`tur` cu toate celelelate arii ale sistemului de management al resurselor
umane, sistemul de evaluare a performan]elor este puternic influen]at de acestea,
modul de angajare, sistemul de salarizare etc. reprezentând unii dintre cei mai
importan]i factori în alegerea criteriilor [i procedurilor de evaluare.
Considera]i c` evaluarea performan]elor ar trebui efectuat` [i în organiza]iile orientate pe ca-

litate? Dac` da, ce ar trebui m`surat [i în ce mod?
Evaluarea performan]elor este folosit` pentru atingerea unor obiective diferite, în

func]ie de scopul evalu`rii [i de metodele folosite. Sintetizând, obiectivele evalu`rii
performan]elor pot fi grupate în patru categorii (Tabelul 6.1. [i Figura 6.3.).
Evaluarea performan]elor poate avea un rol benefic atât pentru organiza]ie, cât
[i pentru indivizi numai dac` este efectuat` în mod corect.
Evaluarea performan]ei reprezint` o surs` important` de informa]ii referitoare la
salaria]ii care au rezultate bune [i, în acela[i timp, ofer` date despre sectoarele care
necesit` unele îmbun`t`]iri.
Totodat`, evaluarea performan]elor permite depistarea punctelor slabe, a po-
ten]ialului [i a nevoilor de instruire a angaja]ilor. Pe de alt` parte, angaja]ii pot fi
informa]i cu privire la progresele înregistrate [i deprinderile pe care ei trebuie s` le
dobândeasc` pentru a beneficia de eventuale recompense sau de promovarea în

func]ie.
Obiectivele evalu`rii performan]elor (dup` Mathis,1997, p. 165)
Tabelul 6.1.
Obiective Facilit`]i
obiective organiza]ionale – concordan]a performan]elor [i contribu]iilor individuale cu

misiunea [i obiectivele organiza]ionale
– sesizarea neconcordan]elor între obiectivele orga-
niza]ionale [i strategiile privind resursele umane
– descrierea posturilor [i ajustarea con]inutului lor
– ameliorarea eficacit`]ii organiza]ionale
– garan]ia c` responsabilit`]ile sunt bine definite, iar planurile
sunt echilibrate
– realizarea unei concordan]e între oamenii [i func]iile exis-
tente în structura organizatoric`
obiective psihologice – posibilitatea individului de a raporta contribu]ia sa la norme

[i de a atrage aten]ia superiorilor
– [ansa dialogului
– cunoa[terea de c`tre fiecare individ a contribu]iei sale la
realizarea obiectivelor organiza]iei
– perceperea pozi]iei [i a rela]iilor în ierarhia organiza]iei
obiective de dezvoltare – posibilitatea fiec`rui salariat de a cunoa[te [ansele de

evolu]ie în func]ie de performan]ele proprii [i de obiectivele
organiza]iei
obiective procedurale – realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane

– gestiunea carierei (promovare, schimbare din func]ie, ret-
rogradare, concediere)
– identificarea nevoilor de formare [i perfec]ionare
– ameliorarea rela]iilor interpersonale
– dimensiunea salariilor
– sesizarea deficien]elor structurale [i actualizarea grilelor de
calificare
Cunoa[terea performan]elor profesionale conduce întotdeauna la îmbun`t`]irea

lor, prin adoptarea unor strategii [i m`suri adecvate. Acest mecanism de tip feed
back se dovede[te a fi complex [i multideterminat.
Feedback-ul despre propria activitate profesional` are loc într-un context social
care implic` o multitudine de factori, neidentificabili prin simple cercet`ri teoretice.
O pondere substan]ial` în contextul muncii o au interac]iunile interpersonale, pres-
tigiul profesional, considera]ia [i trebuin]ele de realizare ale personalului etc. Acest
feedback reprezint` o resurs` important` pentru cel implicat în procesul muncii,
Obiectivele evaluatorului
– motivarea subordona]ilor
– înt`rirea percep]iei corectitudinii
Obiectivele organiza]iei
– diferen]ierea angaja]ilor
– identificarea punctelor forte [i a punctelor slabe
– documentarea nivelului performan]ei
Obiectivele evaluatorului
– ob]inerea feedback-ului asupra performan]ei
– transmiterea informa]iilor referitoare la nivelul performan]ei
Obiectivele clien]ilor
– îmbun`t`]irea bunei func]ion`ri a organiza]iei în scopul
asigur`rii bunurilor [i serviciilor de calitate
Obiectivele societ`]ii
– garantarea corectitudinii [i echit`]ii în evaluare
Figura 6.3. Exemplificarea multiplelor obiective ale evalu`rii

(dup` Murphy R.K., 1995, p. 393)
acesta având la baz` câteva repere sau motive posibile: corectarea erorilor, trebuin]a
de autoevaluare, motiva]ia eficacit`]ii, reducerea incertitudinii etc.
Studii recente au identificat 20 de utiliz`ri diferite ale informa]iilor ob]inute în
urma procesului de evaluare a performan]ei (Tabelul 6.2.). Acestea pot fi grupate în
patru categorii: evaluarea personalului, dezvoltarea personal`, între]inenerea sis-
temului [i documentarea/justificarea deciziilor de resurse umane.
Manolescu A. (2001, p. 396) identific` printre cele mai importante obiective ale
evalu`rii performan]elor pe urm`toarele:
– desf`[urarea corespunz`toare a unor activit`]i din domeniul resurselor umane:
angaj`ri, transfer`ri, retrograd`ri, concedieri sau disponibiliz`ri etc.;
– recompensarea echitabil` a personalului;
– furnizarea informa]iilor necesare angaja]ilor pentru propria lor dezvoltare,
dându-le încredere în propriile for]e;
– identificarea nevoilor individuale de preg`tire [i dezvoltare a personalului, pre-
cum [i evaluarea rezultatelor programelor de preg`tire [i dezvoltare a acestuia;
– discutarea planurilor pe termen lung, precum [i a obiectivelor carierei anga-
ja]ilor;
– integrarea planific`rii resurselor umane în cadrul celorlalte activit`]i de per-
sonal;
– validarea programelor de selec]ie;
– sporirea motiva]iei angaja]ilor;
– îmbun`t`]irea rela]iei manager-subordona]i;
– îmbun`t`]irea comunic`rii [i intensificarea colabor`rii între manageri sau
superiori [i subordona]i;
– aplicarea principiului oportunit`]ilor egale.
Utilizarea informa]iilor ob]inute în urma procesului de evaluare a performan]ei

(dup` Schuler [i Huber, 1993, p. 283)
Tabelul 6.2.
Scopul Scorul Pozi]ia
Evaluarea personalului
Administrarea salariilor 5,6 2
Recunoa[terea performan]elor individuale 5,0 5
Identificarea performan]elor slabe 5,0 5
Deciziile de promovare 4,8 8
Decizii de men]inere/concediere 4,8 8
Disponibiliz`ri 3,5 13
Dezvoltarea personal`
Feedback privind performan]a 5,7 1
Identificarea punctelor tari/slabe 5,4 3
Determinarea transferurilor 3,7 12
Identificarea nevoilor individuale de perfec]ionare 3,4 14
Între]inerea sistemului
Dezvoltarea scopurilor individuale [i ale organiza]iei 4,9 7
Evaluarea atingerii scopurilor de c`tre indivizi, echipe,
unit`]i de lucru 4,7 10
Planificarea resurselor umane 2,7 15
Determinarea nevoilor de formare ale organiza]iei 2,7 15
Înt`rirea structurii de autoritate 2,6 17
Identificarea nevoilor de dezvoltare organiza]ional` 2,6 17
Audit/verificare a sitemului de RU 2,0 20
Documentarea
Documentarea deciziilor de RU 5,2 4
Îndeplinirea cerin]elor legale 4,6 11
Criterii de validare a cercet`rilor 2,3 19
Pentru cele mai multe dintre organiza]ii, principalul obiectiv al evalu`rii îl con-
stituie îmbun`t`]irea performan]ei. R. Wayne Mondy [i Shane R. Premeaux, (2002,
p. 280) afirm` c` aceste informa]ii pot fi utilizate în aproape orice arie a resurselor
umane [i sus]in cele mai importante activit`]i ale managementului resurselor umane.
6.2. Procesul de evaluare a performan]elor
Aurel Manolescu (2001, p. 398) consider` c` acest proces continuu, sistematic

[i autoreglator con]ine urm`toarele etape principale:
– definirea obiectivelor evalu`rii performan]elor;
– stabilirea politicilor de evaluare a performan]elor;
– stabilirea periodicit`]ii evalu`rii;
– mediatizarea intern` a procesului;
– alegerea standardelor [i criteriilor de performan]`;

– alegerea metodelor [i tehnicilor de evaluare;
– evaluarea propriu-zis`;
– sintetizarea informa]iilor achizi]ionate [i analiza acestora;
– comunicarea rezultatelor evalu`rii performan]elor;
– adoptarea m`surilor care decurg din analiza rezultatelor procesului.
Este posibil ca unele organiza]ii s` adopte o alt` ordine a „pa[ilor“ men]iona]i,
dar nu pot renun]a la nici unul dintre ace[tia, atunci când se afl` în pragul adopt`rii
unor decizii strategice majore.
MEDIUL EXTERN
MEDIUL INTERN
➝
Identificarea
Stabilirea Examinarea Discutarea
obiectivelor specifice Evaluarea
➝ rezultatelor ➝ muncii ➝ ➝ rezultatelor
de evaluare performan]elor
a[teptate efectuate cu angaja]ii
a performan]elor
Figura 6.4. Procesul de evaluare a performan]elor

(dup` Mondy Wayne R., 2002, p. 283)
6.3. Criterii de evaluare
O evaluare valid` [i adecvat` a performan]ei se dezvolt` pornind de la o analiz`

comprehensiv` a muncii, astfel \ncåt s` poat` fi identificate cele mai importante
caracteristici de personalitate, responsabilitate [i tipurile de activit`]i specifice fie-
c`rui post. Odat` ce acestea au fost descrise cu precizie, se trece la dezvoltarea cri-
teriilor performan]ei.
Criteriul care define[te performan]a în munc` este construit din elemente speci-
fice, alese a[a \ncåt s` exprime gradul în care cei ce execut` activitatea în cauz` s`
reu[easc` s` întruneasc` cerin]ele detaliate [i impuse de sarcinile de munc`, exi-
gen]ele [i particularit`]ile activit`]ii solicitate. Criteriile de apreciere a competen]ei
profesionale sunt diferite de la o profesie la alta. Exist` profesii în care performan]a
poate fi exprimat` nemijlocit, criteriile de evaluare fiind obiective [i altele, în care
acestea sunt mai mult subiective.
Una din cele mai importante decizii legate de evaluarea profesional` se centreaz`
pe tipul de criteriu ales. Exist` trei categorii de criterii de baz` ale performan]ei.
Criteriile bazate pe tr`s`turi – se centreaz` pe caracteristicile personale ale

angajatului. Factori ca loialitatea, independen]a, capacit`]ile comunica]ionale, apti-
tudinile de lider, ini]iativa sunt adesea lua]i în considerare în procesul de evaluare.
Acest tip de criterii de performan]` spune multe în leg`tur` cu ceea ce o persoan`
este, dar e[ueaz` în a ar`ta ceea ce realizeaz` sau nu realizeaz` o persoan` la locul
de munc`. Cele mai multe dintre criteriile bazate pe tr`s`turi sunt subiective [i, de
obicei, leg`tura dintre tr`s`turi [i performan]` este slab`. Aceasta se datoreaz`, în
mare parte, influen]ei factorilor situa]ionali [i imposibilitatea de a defini cu acu-
rate]e tr`s`turile.
Criteriile bazate pe comportamente – se centreaz` pe modul în care munca este
efectuat`. Asemenea criterii sunt importante îndeosebi pentru muncile care implic`
contacte interpersonale. De exemplu, modul în care un psiholog deschide discu]ia
cu un client este extrem de important pentru succesul [edin]ei de consiliere.
Criteriile comportamentale sunt deosebit de importante pentru dezvoltarea anga-
ja]ilor. Criteriile comportamentale sunt mai pu]in adecvate pentru muncile în care
performan]a efectiv` poate fi atins` folosind mai multe comportamente diferite.
Totu[i, identificarea celor mai adecvate comportamente poate servi ca ghid pentru
majoritatea ac]iunilor angaja]ilor.
Criteriile bazate pe rezultate – au crescut în popularitate odat` cu cre[terea
importan]ei productivit`]ii [i a competitivit`]ii interna]ionale. Acest tip de criterii
pune în prim plan ceea ce a fost îndeplinit sau produs [i mai pu]in felul în care a
fost produs. Criteriile bazate pe rezultate sunt adecvate atunci când nu este foarte
important modul în care au fost atinse obiectivele, dar ele nu pot fi utilizate pentru
orice tip de munc`. Astfel, num`rul cazurilor rezolvate anual de un avocat poate fi
calculat cu u[urin]`, dar nu ne spune nimic referitor la calitatea serviciilor oferite
sau la modul de finalizare a cazurilor. În plus, este imposibil de prev`zut timpul
necesar rezolv`rii fiec`rui caz. Criteriile de evaluare nu se exclud reciproc. În prac-
tic`, multe dintre sistemele de evaluare utilizeaz` o combina]ie a acestor criterii.
Ce criterii ar trebui folosite pentru evaluarea performa]ei unei echipe? Performan]a indivi-
dual` ar mai trebui evaluat`? Da sau nu? De ce?
6.4. Responsabilitatea evalu`rii
O problem` foarte important` este aceea a categoriilor de evaluatori care pot

efectua evaluarea performan]elor. În majoritatea organiza]iilor, departamentul de
resurse umane are responsabilitatea conceperii [i implement`rii programelor de
evaluare a performan]elor. Deosebit de important este îns` gradul de interac]iune,
de cunoa[tere a persoanei care va fi evaluat`. De aceea, de cele mai multe ori supe-
riorul direct are un rol deosebit în acest proces.
În func]ie de pozi]ia din ierarhia organiza]ional` sau fa]` de persoana celui eva-
luat pot fi identificate în practic` diferite variante:
Evaluarea de c`tre superiorii direc]i. În general, evaluarea de c`tre [eful direct

este cea mai des întâlnit` op]iune pentru evaluarea performan]elor. Ra]ionamentul
care sprijin` aceast` op]iune porne[te de la faptul c` [eful direct este persoana cea
mai autorizat` s` aprecieze cât mai obiectiv performan]ele subordona]ilor, deoarece
se afl` în cea mai bun` pozi]ie pentru a-i observa [i evalua. Un alt motiv este acela
c` el este cel mai în m`sur` s` rela]ioneze performan]ele individuale cu obiectivele
departamentale [i organiza]ionale; în plus, el este responsabil pentru performan]ele
profesionale ale subordona]ilor.
Evaluarea de c`tre [eful direct are îns` [i dezavantaje. În primul rând, deoarece
[eful de]ine controlul asupra recompenselor [i pedepselor, aceasta îi face pe subor-
dona]i s` se simt` amenin]a]i. Mai mult, [eful direct poate s` nu posede aptitudinile
de rela]ionare interpersonal` necesare pentru a oferi un feedback de calitate sau nu
are preg`tirea necesar` pentru a evalua în mod obiectiv contribu]ia subordona]ilor
sì.
Activit`]ile managerului înainte, în timpul [i dup` evaluare

(dup` Cascio Wayne F., 1989, p. 332)
Tabelul 6.3.
Activit`]ile managerului înainte, în timpul [i dup` evaluare
Înainte
– Comunic` frecvent cu subordona]ii despre performan]a acestora
– Se instruie[te în tehnici de evaluare a performan]elor
– Folose[te o abordare de tipul „rezolvarea problemelor“
– Încurajeaz` subordona]ii s` se preg`teasc` pentru evaluare
În timpul
– Încurajeaz` participarea subordona]ilor
– Evalueaz` performan]a, nu personalitatea sau manierismul
– Este specific
– Ascult` activ
– Stabile[te de comun acord viitoarele obiective
Dup`
– Discut` frecvent cu subordona]ii despre performan]ele acestora
– Evalueaz` periodic progresul în atingerea obiectivelor
– Ofer` recompense în leg`tur` direct` cu performan]a
Evaluarea de c`tre subordona]ii direc]i. În practic` s-a constatat c` evaluarea de

c`tre subordona]ii direc]i poate oferi informa]ii extrem de valoroase referitoare la
capacitatea managerial` a [efilor lor. Aceast` modalitate de evaluare îi poate deter-
mina pe manageri s` acorde o mai mare aten]ie nevoilor subordona]ilor [i permite
îmbun`t`]irea performan]elor [i a poten]ialului managerial, precum [i eviden]ierea
eventualelor situa]ii conflictuale sau identificarea managerilor incompeten]i.
Totodat`, evaluarea de c`tre subordona]i are [i anumite dezavantaje. Principalul
dezavantaj const` în faptul c` managerii pot fi prin[i într-un „concurs de populari-
tate“, încercând s` atrag` bun`voin]a subordona]ilor sau, dimpotriv`, pot avea reac]ii
negative fa]` de aceast` situa]ie. De cealalt` parte, datorit` fricii de represalii, sub-
ordona]ii nu evalueaz` întotdeauna în mod obiectiv [i corect performan]a [efului,
existând tendin]a de supraevaluare. Pentru a proteja caracterul confiden]ial al
evalu`rii, evaluarea trebuie s` fie efectuat` de cel pu]in 3-4 subordona]i [i înmânat`
altcuiva decât [efului evaluat.
Evaluarea de c`tre colegi de pe pozi]ii egale. Punctul forte al evalu`rii de c`tre
colegii de pe pozi]ii egale este reprezentat de faptul c` ace[tia lucreaz` împreun` cu
cel evaluat [i au o perspectiv` nedistorsionat` cu privire la performan]a acestuia,
deoarece comportamentele manifestate în fa]a colegilor sunt mai naturale [i mai
aproape de realitate, iar ocaziile de a observa aceste comportamente sunt mai
numeroase. Aceast` modalitate de evaluare este deosebit de eficient`, în special în
organiza]iile care pun accent pe lucrul în echip` deoarece: membrii echipei î[i
cunosc performan]ele profesionale mai bine decât oricine; presiunea colegilor este
un factor motivator puternic pentru membrii echipei; membrii echipei care [tiu c`
vor fi evalua]i de c`tre colegi vor fi mai productivi; evaluarea de c`tre colegi implic`
numeroase opinii [i nu depinde de o singur` persoan`.
Problema principal` este aceea c` implicarea colegilor în evaluarea perfor-
man]elor poate crea neîn]elegeri [i conflicte; de aceea, de cele mai multe ori, ace[tia
evit` s`-i critice pe cei cu care lucreaz`, în special când se lucreaz` în echip`. În
plus, în majoritatea cazurilor, ace[tia nu au preg`tirea necesar` pentru a face aceast`
evaluare.
Evaluarea de c`tre comisii de evaluare. Multe organiza]ii folosesc comisii de
evaluare. Aceste comisii sunt compuse de obicei din [eful direct al celui evaluat [i
al]i trei sau patru superiori. Utilizarea mai multor evaluatori poate fi benefic`. Chiar
dac` pot ap`rea discrepan]e în evalu`rile diver[ilor [efi, media acestora tinde s` fie
obiectiv`, corect` [i complet`.
Autoevaluarea. Aceast` metod` reprezint` un instrument eficient de auto-
dezvoltare, autodep`[ire, de identificare a punctelor tari [i slabe, precum [i de eva-
luare a propriului poten]ial. Schuler [i Huber (1993, p. 290) identific` un set de
[apte întreb`ri la care ar trebui s` r`spund` un angajat în contextul autoevalu`rii:
– Pe o scar` de la 1 la 10, unde se situeaz` performan]a mea?
– Care sunt punctele forte ale muncii mele?
– Care sunt punctele slabe?
– De ce nu am ob]inut 10?
– Unde pot ajunge în cariera mea în urm`toarele 8 luni sau în urm`torii 4 ani?
– De ce abilit`]i, cursuri de formare sau perfec]ionare am nevoie pentru a
ajunge acolo?
– Ce pot face pentru aceasta, începând de mâine?
Autoevaluarea poate fi influen]at` îns` de o serie de distorsiuni generate de
tendin]a de supraevaluare prin acordarea de calificative înalte, datorit` filtr`rii infor-
ma]iilor prin propriul sistem de valori [i a raport`rii permanente la imaginea de sine.
Evaluarea computerizat`. O tendin]` recent` în aria evalu`rii performan]elor pro-

fesionale este reprezentat` de utilizarea computerelor [i a Internetului în strângerea
[i prelucrarea datelor privind performan]ele angaja]ilor.
Progresele din domeniul tehnologiilor informatice au f`cut posibil` colectarea [i
analiza continu` a informa]iilor referitoare la performan]ele profesionale ale anga-
ja]ilor. Astfel, managerii au acces la informa]ii în orice moment [i pot genera
rapoarte privind performan]ele profesionale ale subordona]ilor dup` diferite criterii.
6.5. Dinamica evalu`rii
În general, cele mai multe organiza]ii efectueaz` evaluarea performan]elor la

intervale cuprinse între 6 luni [i un an, intervale ce corespund ritmului natural al
organiza]iei.
Perioada de evaluare a performan]ei depinde [i de scopul sau obiectivele
evalu`rii. Astfel, pentru obiective vizând promovarea sau formarea [i perfec]ionarea
profesional`, este recomandat` o analiz` a performan]ei pe o perioad` mai îndelun-
gat`. Dac` performan]a se men]ine la un nivel înalt sau se îmbun`t`]este permanent,
o decizie privind promovarea este justificat`.
În multe organiza]ii, evaluarea performan]ei se face în func]ie de momentul în
care angajatul a intrat în organiza]ie – modelul aniversar. Aceast` abordare nu leag`
performan]a individual` sau a echipei de cea a organiza]iei; de aceea avantajele
strategice ale evalu`rii sunt oarecum irelevante. În cealalt` abordare, to]i angaja]ii
sunt evalua]i în aceea[i perioad` a anului. Principalul avantaj al acestei abord`ri este
c` se pot efectua compara]ii între diferi]i angaja]i, managerul având astfel o privire
de ansamblu a performan]elor tuturor subordona]ilor. Dezavantajul major este con-
stituit de faptul c` aceast` abordare necesit` un efort considerabil din partea evalu-
atorilor într-o perioad` scurt` de timp.
6.6. Metode de evaluare a performan]elor
Necesitatea evalu`rii performan]elor a generat elaborarea a numeroase metode [i

tehnici de apreciere. Au existat multe încerc`ri de clasificare a acestor metode, dar
o taxonomie cvasicomplet` este propus` de Pitariu H. (2000, p. 53):
a) Scale de evaluare
– scale grafice
– scale de evaluare cu pa[i multipli
– scale standardizate
– scala pe puncte
b) Sisteme de comparare a persoanelor
– sistemul de ierarhizare pe baza ordinii de merit
– sistemul compar`rii pe perechi

– sistemul distribuirii for]ate
– sistemul compar`rii între grupuri
c) Liste prescalate
– metoda intervalelor aparent egale
– metoda evalu`rilor sumative
d) Descrieri comportamentale
– scale de evaluare cu ancore comportamentale
– scale de evaluare standard mixate
– scale de observare a comportamentului
– scale comportamentale rezumative
e) Alte tipuri de scale [i tehnici de evaluare
– evaluarea prin alegere for]at`
– tehnica incidentelor critice
– listele de responsabilit`]i
– notarea binar`
– metoda aprecierii obiective – Zapan
– tehnica „feedback 360º“
La acestea, al]i autori adaug`: eseurile scrise, analiza unui anumit domeniu,
testele de aptitudini, de personalitate sau de performan]` [i managementul prin
obiective.
Scale de evaluare grafice. Acestea sunt cele mai utilizate modalit`]i de evaluare
a performan]ei datorit` simplit`]ii lor [i a faptului c` sunt relativ u[or de conceput
[i folosit. Bazându-se pe atribuirea de calificative conform unor standarde presta-
bilite, scalele de evaluare grafice constau dintr-un segment de dreapt` pe care sunt
fixate o serie de repere sau ancore care desemneaz` diferite niveluri de performan]`
de la polul pozitiv spre cel negativ. Evaluatorul trebuie s` marcheze pe segmentul
de dreapt` respectiv pozi]ia unde consider` c` se încadreaz` cel mai bine persoana
evaluat`.
Principalele avantaje ale scalelor de evaluare grafice sunt (Manolescu A., 2001,
p. 425): pot fi relativ u[or de elaborat [i de folosit; pot include mai mult decât o
dimensiune a performan]ei; scorurile angaja]ilor pot fi comparate; metoda este
acceptat` de evaluatori.
Scale de evaluare cu pa[i multipli. Este vorba de alc`tuirea unei liste de aspecte
sau dimensiuni profesionale, detaliate pe câteva niveluri de performan]`. Evaluatorul
va marca pentru fiecare aspect c`su]a care corespunde cel mai bine comportamen-
tului celui evaluat. Astfel, evaluatorul nu face altceva decât s` compare itemii
descriptivi în termeni comportamentali cu manifest`rile comportamentale observate
la cel evaluat (Pitariu H., 2000, p. 57).
Figura 6.5. Diferite forme de scale grafice

(dup` Schuler S. Randall, Huber L. Vandra, 1993, p. 297)
Dimensiuni Niveluri de performan]`

profesionale
Realizeaz` Lucr`ri Nu Se Calitate

Calitatea lucr`ri de de calitate \ntotdeauna încadreaz` la îndoielnic`
lucr`rilor calitate corespun- lucr`rile sunt minimul
superioar` z`toare de calitate prescrip]iilor
➩
corespunde calitate
z`toare
Figura 6.6. Fragment dintr-o scal` de evaluare cu pa[i multipli

Scala standardizat` utilizeaz` un set de repere standard, pentru persoane plasate

ca exemple pentru comparare. Evaluatorul trebuie s` compare persoana evaluat` cu
indivizii-reper înscri[i pe scal`. Deficien]a major` const` în g`sirea standardelor
potrivite [i ridic`, mai ales, probleme de etic` datorit` etichet`rii anumitor persoane
din organiza]ie, fapt ce ar putea duce cu u[urin]` la nemul]umiri [i frustr`ri.
Scala pe puncte. Este o list` de evaluare prin atribute care pot caracteriza o per-
soan`. Evaluatorul marcheaz` pe aceast` list` de atribute pe acelea care descriu cel mai
bine persoana evaluat`. Se poate atribui valoarea (+1) pentru un atribut pozitiv, respec-
tiv (–1) pentru un atribut negativ, în final ob]inându-se un scor global prin simpl`
adunare. Principalul dezavantaj este legat de faptul c` aceste scale pun prea mare
accent pe factorii de personalitate [i mai pu]in pe aspectele asociate în mod direct cu
performan]a [i c` nu poate fi corelat` pe deplin cu particularit`]ile locului de munc`.
List` de evaluare prin atribute

Tabelul 6.4.
Se marcheaz` cu „x“numai atributele care definesc persoana evaluat`

Precis ❑ Pa[nic ❑ Prudent ❑
Generos ❑ Re]inut ❑ Competitiv ❑
Agreabil ❑ Vesel ❑ Tolerant ❑
Optimist ❑ Ambi]ios ❑ Disciplinat ❑
Respectuos ❑ Argumentativ ❑ Maleabil ❑
Loial ❑ Docil ❑ Minu]ios ❑
Însufle]it ❑ Conving`tor ❑ Categoric ❑
Admirabil ❑ Resemnat ❑ Ner`bd`tor ❑
Ini]iator ❑ Nelini[tit ❑ Perseverent ❑
Activ ❑ Sobru ❑ Direct ❑
Capricios ❑ Schimb`tor ❑ Eficace ❑
Idealist ❑ Discret ❑ Imaginativ ❑
Loial ❑ Inconstant ❑ Rezonabil ❑
Responsabil ❑ T`cut ❑ Sincer ❑
Adaptabil ❑ Rigid ❑ Suspicios ❑
Spontan ❑ Tenace ❑ Înc`p`]ânat ❑
Scala cu ancore comportamentale (SEAC) utilizeaz` exemple de manifest`ri com-

portamentale, în locul unor simple adjective, cifre sau explica]ii generale, exemple
prezentate în limbajul curent al evaluatorilor/evalua]ilor [i nu în acela al altor persoane
din afara contextului profesional. Dimensiunile de performan]` evaluate reprezint` fac-
tori ai succesului profesional lesne de în]eles de c`tre evaluator [i simplu de cotat.
Logica SEAC este c` ancorele constau în propozi]ii explicative care pot deose-
bi cu precizie un profesionist slab de unul bun (Figura 6.7.).
Acest tip de scal` prezint` urm`toarele avantaje:
– factorii de succes profesional sunt defini]i cu mult` acurate]e;
– ancorele descriu cu mult` precizie principalele categorii pozi]ionale ale
fiec`rei scale;
– r`spunsul evaluatorului este bine dirijat prin urm`rirea unor instruc]iuni pre-
cise de operare cu scala.
Compararea simpl` presupune ierarhizarea angaja]ilor în ordine, de la cel cu
performan]a cea mai ridicat` la cel cu performan]a cea mai sc`zut`. Principalul
dezavantaj este reprezentat de faptul c` m`rimea diferen]ei dintre indivizi se pre-
supune a fi egal`. Totodat`, aceast` metod` nu se recomand` în cazul grupurilor
mari de angaja]i, deoarece devine dificil` surprinderea diferen]elor, în special pen-
tru cei cu performan]e medii sau afla]i pe niveluri de performan]` foarte apropiate.
Compararea alternant`. Deoarece este u[or de f`cut distinc]ia dintre cel mai bun
[i cel slab angajat, aceast` metod` este foarte des utilizat`. Primul pas este acela de
a-l pune într-un cap`t al listei pe cel mai bun angajat [i în cel`lalt cap`t pe cel mai
slab angajat. Apoi, evaluatorul îl selecteaz` pe urm`torul cel mai bun [i, respectiv
COMPETEN}A TEHNIC~
Interes fa]` de nout`]ile din informatic`. Familiarizarea cu mai multe domenii ale informaticii.
Operarea cu cel pu]in dou` limbaje de programare; cunoa[terea facilit`]ilor sistemelor de operare.
Facilit`]i în proiectare: scheme structurale optime, elaborarea de programe modulare reutilizabile.
Scriere inteligibil` a programelor cu comentarii [i nota]ii adecvate.
NOTE EXEMPLE
9 – Î[i însu[e[te constant cuno[tin]e noi din domenii de vârf.

– Este creator de cultur` informatic`.
Performan]e la cote – Cunoa[te erorile [i anomaliile ce pot ap`rea în sistemul de
8 superioare de calitate [i operare [i le evit` utilizånd tehnici adecvate
volum – Elaboreaz` scheme clare, segmentarea optim`, dup` care
scrie cu u[urin]` programul.
7 – Programele sale sunt scrise clar, inteligibil, utilizeaz`
comentarii [i nota]ii adecvate.
6 – Prezint` interes fa]` de nout`]ile din informatic`, dar nu le

aplic` în practic`.
Rezultate medii, de nivel
– Informa]ii generale despre unele domenii ale informaticii.
5 obi[nuit, f`r` s` se
– Poate utiliza baze de date de diferite tipuri.
deta[eze
– Modulele sale de program rezolv`, în general, mai multe
probleme.
4 – Scrie programe corecte, dar lipsite de comentarii.
– Nu prezint` interes fa]` de nout`]i, de[i are capacitatea

3 de a [i le însu[i.
– G`se[te cu greutate în documenta]ie ceea ce îl intereseaz`.
Performan]e la limit` – Întreab` mereu cum s` foloseasc` un utilitar sau altul.
2 – Lipsit de claritate în proiectarea programului.
– Scriere confuz` a programelor. Datele unui program î[i
schimb` denumirea de la un modul la altul.
1
Evaluare: 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Figura 6.7. Exemplu de scal` cu ancore comportamentale – programatori –

dimensiunea „competen]a tehnic`“ (dup` Pitariu H., 2000, p. 281)
pe urm`torul cel mai slab din cei r`ma[i, pân` când to]i angaja]ii sunt evalua]i,
pozi]ia din mijlocul listei fiind ultima care va fi ocupat`.
Scala de comparare alternant`

Pentru criteriul: .....................
Ierarhiza]i to]i angaja]ii dup` criteriul dorit. Pune]i numele angajatului cu cea mai
înalt` performan]` în pozi]ia 1. Pune]i numele angajatului cu cea mai sc`zut` per-
forman]` în pozi]ia 20. Apoi trece]i urm`torul angajat cu performan]e înalte în
pozi]ia 2, cel cu performan]e sc`zute în pozi]ia 19. Continua]i pân` când numele
tuturor angaja]ilor apar pe scal`.
1. (Angajatul cel mai performant) 11.

2. 12.
3. 13.
4. 14.
5. 15.
6. 16.
7. 17.
8. 18.
9. 19.
10. 20. (Angajatul cel mai pu]in performant)
Figura 6.8. Scala de comparare alternant` (dup` Dessler G., 2003, p. 246)
Compararea prin distribu]ie for]at`. Termenul de distribu]ie for]at` este des

folosit deoarece evaluatorului i se impune s` respecte distribu]ia gaussian` [i s`-l
încadreze pe fiecare subiect într-una din categoriile fixate anterior. O scal` obi[nuit`
de distribu]ie este împ`r]it` în cinci categorii, fiecare având procentaje fixe. În mod
normal, distribu]ia procentajelor respect` curba distribu]iei normale:
foarte buni buni medii slabi foarte slabi

10% 20% 40% 20% 10%
Problema principal` care apare este reprezentat` de faptul c`, în cazul grupurilor
mici de salaria]i, nu sunt suficiente elemente pentru a ob]ine o distribu]ie normal`
sau anumite grupe de subordona]i pot s` nu se încadreze în aceste procentaje fixe.
Aceast` metod` permite evitarea erorilor de tipul indulgen]ei/severit`]ii sau a
tendin]ei centrale [i este u[or de folosit; dar, în acela[i timp, poate crea disensiuni
în cazul grupurilor formate numai din angaja]i cu calificare înalt`, ace[tia sim]in-
du-se îndrept`]i]i s` fie clasa]i în categoria celor cu performan]e ridicate.
Compararea pe perechi implic` compararea angaja]ilor, \ntre ei, \n raport cu
fiecare tr`s`tur` \n parte, stabilindu-se astfel performan]a superioar` pentru fiecare
pereche de angaja]i. Aceast` metod` presupune formarea tuturor combina]iilor posi-

bile de câte doi angaja]i [i, de aceea, ea este foarte greu de utilizat atunci când se
dore[te evaluarea unui num`r mai mare de angaja]i. Num`rul posibil de perechi se
poate determina utilizând formula:
Np = n(n-1)
2
Criteriul Criteriul
„Calitatea serviciilor furnizate“ „Adaptabilitate“
Angaja]ii evalua]i: Angaja]ii evalua]i:
A B C D E A B C D E
A + + + - A - + - -
B - - - - B + - + +
C - + + - C - + + +
D - + - - D + - - -
E + + + + E + - - +
unde, Np – reprezint` num`rul total de perechi de angaja]i, iar n – num`rul anga-

ja]ior evalua]i.
Semnul (+) pune în eviden]` superioritatea relativ`, iar semnul (-) pune în evi-
den]` inferioritatea relativ`. Individul cu cele mai multe semne (+) se afl` în
fruntea grupului.
Figura 6.9. Compararea pe perechi
Tehnica incidentelor critice. Managerii diferitelor compartimente înregistreaz`

permanent toate aspectele, evenimentele sau elementele favorabile [i nefavorabile,
pozitive [i negative, care privesc procesele de munc`, atitudinile [i comportamentele
care reprezint` excep]ii (incidente critice) fa]` de evenimentele de rutin` ce carac-
terizeaz` activitatea unui salariat.
Prin „incident critic“ se în]elege orice ac]iune uman`, oarecum ie[it` din comun,
care este suficient de complet` pentru a permite efectuarea de inferen]e [i predic]ii
privitor la o anumit` activitate (Pitariu H., 2000, p. 82). Aceast` metod` prezint`
mai multe avantaje. Ea ofer` exemple reale ale performan]elor înalte sau sc`zute pe
care managerul le poate utiliza pentru a justifica calificativul dat [i nu reflect`
numai performan]a cea mai recent` a subordona]ilor, acoperind întreaga perioad` de
evaluare.
Tehnica incidentelor critice presupune parcurgerea urm`torilor pa[i (Gómez-
Mejía R., 1998, p. 232):
– identificarea dimensiunilor principale asociate performan]ei profesionale;
– generarea „incidentelor critice“ ale performan]ei;
– verificarea incidentelor astfel încât s` reprezinte o singur` dimensiune;

– repartizarea eficacit`]ii pentru fiecare incident.
Totodat`, aceast` metod` poate genera anumite efecte negative în plan psiho-
logic, angaja]ii fiind îngrijora]i de ceea ce î[i noteaz` [eful zilnic despre ei, în-
semn`rile c`p`tând semnifica]ia unei „liste negre“(Mathis R., 1997, p. 186).
Eseul scris reprezint` o form` de evaluare liber` în care evaluatorul descrie per-
forman]ele angaja]ilor, punctele lor forte [i slabe, precum [i sugestiile de îm-
bun`t`]ire a performan]ei. Calitatea acestui tip de evaluare depinde în foarte mare
m`sur` de abilit`]ile evaluatorului de a scrie [i de a surprinde elementele cu adev`rat
esen]iale. Datorit` unor excelente abilit`]i de a scrie, unii manageri pot face ca [i
cel mai pu]in performant angajat s` par` un performer de top. Fiind una dintre cele
mai simple metode de evaluare, eseul scris este preferat de mul]i dintre manageri.
Testele de aptitudini, de personalitate sau de performan]`. Definit drept o prob`
standardizat` în ceea ce prive[te administrarea [i interpretarea ei, care furnizeaz`
date asupra anumitor caracteristici psiho-fiziologice (Popescu-Neveanu P., p. 719),
utilizarea testului presupune competen]`, cere profesionalism [i nu st` la îndemâna
oricui; de aceea trebuie evitat` utilizarea lor de c`tre nespeciali[ti, astfel de practici
putând aduce mari prejudicii atât la nivel individual cât [i organiza]ional.
Obiectivul urm`rit prin testare rezid` \n ob]inerea unor informa]ii cât mai pre-
cise [i mai juste asupra caracteristicilor psihice ale subiectului examinat, pe baza
c`rora s` se poat` formula prognoze [i, poate mai important, s` se ofere posibili-
tatea interven]iilor modelatorii în direc]ie pozitiv` asupra unei realit`]i psihocom-
portamentale. Testele psihologice cunosc o mare varietate, printre cele mai cunos-
cute [i utilizate num`rându-se:
– testele de aptitudini – timp de reac]ie, vedere cromatic`, dexteritate manual`
etc.
– chestionarele de personalitate: Keiresy Temperament Sorter, Myers-Briggs
Type Indicator, NEO-PI, Freiburg Personality Inventory, MMPI etc.
– testele proiective: TAT, Lüscher, Szondi, Rosenzweig, Rorschach etc.
– testele de inteligen]`: Binet-Simon, Matricele Progresive Raven, Wechsler etc.
Ob]inerea unor rezultate concludente privind activitatea profesional` a
salaria]ilor necesit` luarea în considerare a unei multitudini de factori precum:
impactul vie]ii cotidiene, starea fizic` [i psihic`, personalitatea, originea social`,
cultura, experien]a, ambian]a, atitudinea evaluatorilor etc., evitând în acest fel apli-
carea mecanic` ce poate duce cu u[urin]` la concluzii eronate.
Analiza unui anumit domeniu const` în crearea unei echipe formate din spe-
ciali[tii departamentului de resurse umane [i din speciali[tii compartimentului sau
domeniului care urmeaz` a fi evaluat. Acest grup formuleaz` structuri de interviuri
pe care trebuie s` le completeze to]i salaria]ii compartimentului vizat. Interviurile
realizate sunt analizate, rezultând astfel modul general în care se desf`[oar` acti-
vit`]ile în compartimentul men]ionat, precum [i performan]ele colective [i indivi-
duale realizate.
Figura 6.10. Exemple de plan[e din testele Rosenzweig, respectiv TAT:

pentru prima figur` se cere s` se precizeze r`spunsul subiectului în situa]ia dat`,
iar pentru pentru cea de-a doua se cere construirea unei scurte pove[ti
pe baza imaginii prezentate.
Metoda este laborioas`, dar complet`; aceasta permite identificarea disfunc]io-

nalit`]ilor, a lipsei de comunicare, a calit`]ii manageriale etc. Performan]a salaria-
]ilor este evaluat` în contextul muncii, în corelare cu to]i factorii implica]i, evitân-
du-se influen]a subiectivismului.
Ca dezavantaje pot fi invocate dificultatea elabor`rii structurilor de interviu [i
durata relativ ridicat` a procesului. Pe de alt` parte, evaluatorii [i cei care elaboreaz`
materialele pentru interviuri trebuie s` fie buni cunosc`tori ai domeniului de activi-
tate evaluat [i s` cunoasc` particularit`]ile fiec`rui loc de munc`.
Metoda listelor de verificare sau de control const` în utilizarea unei liste de
cerin]e ce revin unui anumit post; activitatea celui evaluat este analizat` în raport cu
fiecare item al listei, stabilindu-se gradul de îndeplinire corespunz`tor. Problemele
majore ale acestei metode sunt: calificativele pot avea sensuri diferite pentru diver[i
evaluatori; listele exhaustive de acest tip sunt dificil sau chiar imposibil de alc`tuit,
în special în cazul activit`]ilor complexe.
Managementul prin obiective (Management By Objectives) necesit` din partea

managerului stabilirea unui set specific de obiective m`surabile pentru fiecare anga-
jat [i urm`rirea permanent` [i revizuirea periodic` a progreselor f`cute. Metoda se
refer` la un program de evaluare bazat pe obiective; ea con]ine [ase pa[i (Dessler
G., 2003, p. 252):
1. Într-un grup mare, cel mai adesea:

a) îi prezin]i tu pe al]ii
b) e[ti tu cel prezentat
2. Ideea de a face o list` cu ceea ce trebuie rezolvat pân` s`pt`mâna viitoare:
a) te atrage
b) te las` rece
c) te deprim` cu siguran]`
3. Crezi c` este o gre[eal` mai mare:
a) lipsa de în]elegere
b) lipsa de judecat`
4. Când e[ti confruntat cu o dificultate nea[teptat` în timpul lucrului, o resim]i ca pe:
a) un ghinion
b) o sup`rare
c) o parte din ziua de lucru
5. În munca zilnic`:
a) mai degrab` te bucuri de o urgen]`, care face ca munca ta s` fie contra cronometru
b) ur`[ti s` lucrezi sub presiune
c) de obicei î]i planifici munca astfel încât s` nu fie nevoie s` lucrezi sub presiune
6. Cånd ai de f`cut o lucrare special`, preferi s`:
a) o organizezi cu grij`, înainte de a începe
b) s` vezi ce este necesar, pe m`sur` ce înaintezi în rezolvarea ei
7. Este mai greu pentru tine s` te adaptezi la:
a) rutin`
b) schimbare continu`
8. Ai lucra mai degrab` sub conducerea cuiva care este:
a) totdeauna amabil
b) totdeauna drept
Figura 6.11. Exemplu de itemi din testul Myers-Briggs Type Indicator
1. Stabilirea obiectivelor organiza]ionale;

2. Stabilirea obiectivelor departamentale;
3. Discutarea obiectivelor departamentale;
4. Definirea rezultatelor a[teptate;
5. Verificarea performan]elor;
6. Oferirea feedback-ului.
Principalele probleme ale MBO sunt: stabilirea unor obiective neclare [i
nem`surabile; necesit` un consum mare de timp; posibilitatea stabilirii obiectivelor
împreun` cu angajatul se poate transforma deseori într-o adev`rat` lupt` în care
managerul dore[te cote cât mai înalte, iar angajatul mai sc`zute.
Pentru a evita stabilirea unor obiective neclare, vagi este esen]ial ca acestea:
– s` indice direc]ia corect`;
– s` arate ce trebuie s` ]intim;
– s` precizeze ce trebuie s` facem pentru a ne atinge ]inta;
– s` serveasc` la m`surarea performan]ei.
În practic` se poate face distic]ia între urm`toarele tipuri de obiective:
– obiective de inten]ie – sunt generale, stabilesc contextul pentru celelalte obiec-

tive, sunt formulate în termeni generali;
– obiective de direc]ie – ne arat` cât de departe trebuie s` „c`l`torim“, indic` o
schimbare, sunt formulate în termeni de mi[care – cre[tere, reducere, îmbun`t`]ire;
– obiective de rezultate – sunt specifice, precizeaz` rezultatul de atins, data la
care trebuie atins, sunt m`surabile, sunt cele mai importante, dar [i cel mai greu de
stabilit, sunt agreate de comun acord, rezonabile, relevante [i realizabile;
– obiective de sarcin` – descriu activit`]ile de realizat, precizeaz` data finaliz`rii.
MBO prezint` numeroase avantaje (Manolescu A., 2001, p. 435):
– obiectivele înlocuiesc dificult`]ile de observare ale unor caracteristici subiec-
tive;
– încurajeaz` inova]ia [i creativitatea, angaja]ii având libertatea de a alege
modalitatea de realizare a obiectivelor;
– permite îmbun`t`]irea performan]ei individuale;
– creeaz` un efect de cascad` a coordon`rii;
– permite asumarea de responsabilit`]i [i participarea angaja]ilor la procesul
decizional.
Tehnica „feedback 360º“. Numit` [i evaluarea multievaluatori este o metod` din
ce în ce mai utilizat` [i presupune o evaluare circular`. În centrul ac]iunii se afl`
persoana evaluat`, care este apreciat` de c`tre managerul direct, de c`tre subor-
dona]i [i colegi, la care se adaug` evaluarea din partea clien]ilor [i autoevaluarea.
Fiind o procedur` extrem de laborioas`, ce implic` numero[i evaluatori, necesit` un
consum mai ridicat de timp [i resurse. Prin utilizarea mai multor evaluatori, impli-
cit a mai multor puncte de vedere, pot fi reduse sau eliminate cele mai multe din-
tre erorile de evaluare.
Pentru a crea un sistem eficient de evaluare de tip 360º trebuie respecta]i
urm`torii pa[i:
– managementul comunic` obiectivele [i cerin]ele sistemului de evaluare de tip
360º;
– angaja]ii [i managerii se implic` în dezvoltarea criteriilor de evaluare [i în
procesul propriu-zis;
– angaja]ii sunt preg`ti]i pentru a primi [i oferi feedback;
– angaja]ii sunt informa]i cu privire la instrumentele [i procesul unui sistem de
evaluare de tip 360º;
– sistemul de evaluare de tip 360º trebuie pretestat pe o mic` parte a organiza]iei;
– managementul sus]ine continuu obiectivele unui sistem de evaluare de tip 360º
[i este preg`tit s` fac` schimb`ri dac` este necesar.
Considera]i adecvat ca organiza]iile s`-[i evalueze [i recompenseze angaja]ii în conformitate

cu factorii obiectivi ai performan]ei, chiar dac` este recunoscut faptul c` performan]a este par]ial
determinat` de factori ce nu pot fi controla]i ?
6.7. Surse de erori în evaluarea performan]ei
Procesul de evaluare a performan]elor se confrunt` inevitabil cu o serie de erori

[i imperfec]iuni ale diferitelor tehnici de evaluare provenind atât din partea evalu-
atorilor ace[tia fiind supu[i propriilor lor limite [i imperfec]iuni cât [i a instru-
mentelor de evaluare. Acestea pot altera rezultatele [i pot antrena consecin]e impor-
tante, defavorabile organiza]iei.
Pitariu H. (2000) împarte aceste erori în trei mari grupe:
a) erori care apar]in persoanei evaluatorului
– efectul de halo
– eroarea indulgen]ei/severit`]ii
– eroarea tendin]ei centrale [i a mic[or`rii dispersiei
– eroarea evalu`rii „logice“
– eroarea de contrast [i similaritate
– eroarea proximit`]ii
b) erori cauzate de deficien]e de construc]ie a instrumentului de evaluare
– fidelitatea [i consisten]a intern`
– acordul interevaluatori
– echivalen]a formelor alternative
– validitatea convergent` [i validitatea discriminativ`
– validitatea relativ` la constructul m`surat
– validitatea relativ` la criteriu
c) erori ale preciziei cu care se face m`surarea
– nivelul de precizie
– nivelul de diferen]iere
– acurate]ea stereotipului
– precizia capacit`]ii de diferen]iere.
Este corect s` evalu`m un angajat peste sau sub nivelul care-i corespunde numai pentru a
încerca s`-i „trimitem un mesaj“ sau acest tip de comportament este gre[it?
Al]i autori, în încercarea de sistematizare a acestor surse de erori adaug` aces-

tei liste urm`toarele: efectul criteriului unic, standarde neclare de performan]`,
amenin]area individual`, amenin]area pentru supraveghetori, gradul sc`zut de dife-
ren]iere, înclina]ia spre evalu`ri subiective, efectul recent, încrederea în evaluatori,
ajustarea informa]iilor, suma problemelor zero, feti[ul numerelor, erorile inten-
]ionate [i neinten]ionate.
Efectul de halo apare în situa]ia în care evaluatorul ia în considerare numai unul
dintre criteriile de evaluare, celelalte fiind ignorate sau în cazul în care o dimen-
siune a performan]ei este atât de ridicat` sau important` încât le umbre[te pe toate
celelalte. Astfel, dac` un angajat este evaluat superior din punctul de vedere al unei
anumite tr`s`turi, poate ap`rea tendin]a de a fi evaluat în acela[i mod [i pentru cele-
lalte tr`s`turi. Cu alte cuvinte, eroarea de halo presupune extensia unei tr`s`turi
pozitive sau negative a unei persoane asupra celorlalte atitudini sau comportamente
ale acesteia (Manolescu A., 2001, p. 402). În plus, în practic` s-a constatat c` eva-
luatorii tind s` aprecieze global calit`]ile unei persoane în strâns` dependen]` cu
not`rile pe care le-au efectuat anterior.
Eroarea de contrast [i similaritate rezult` din compararea persoanelor între ele
[i nu a standardelor de performan]`. Astfel, persoanele slab cotate dintr-un grup
bun, pot fi mai performante decât cele mai bune dintr-un grup slab. Totodat`,
eroarea de contrast apare [i în situa]iile în care evaluatorul manifest` tendin]a de a-i
aprecia pe ceilal]i în contrast cu propria persoan` care devine astfel etalon. Eroarea
similarit`]ii, opus` erorii de contrast, const` în aprecierea celorlal]i printr-un filtru
personal, evaluatorul nef`când altceva decât s`-[i aprecieze astfel propria persoan`.
Eroarea indulgen]ei/severit`]ii se concretizeaz` în supraevaluarea sau în sub-
evaluarea performan]elor angaja]ilor. În acest caz apare tendin]a de a opera numai
în aria polului pozitiv sau negativ al scalei de apreciere, prin acordarea nejustificat`
de calificative foarte favorabile sau defavorabile.
Pentru a evita eventualele conflicte sau controverse cu privire la evaluare, un
manager poate supraevalua to]i subordona]ii. Eroarea poate ap`rea mai ales în cazul
în care evaluatorul trebuie s` comunice personal evalua]ilor rezultatele ob]inute.
La polul opus se afl` eroarea severit`]ii, în care evaluatorul acord` calificative
sc`zute indiferent de nivelul performan]ei. Evaluatorii neexperimenta]i, cei cu o
imagine de sine defavorabil` sau cei care au primit la rândul lor calificative sc`zute
sunt cei mai predispu[i la aceast` eroare. Principala modalitate de prevenire sau
estompare a acestei erori const` în instruirea evaluatorilor cu privire la modul în
care se face notarea.
Figura 6.12. Reprezentarea grafic` a erorii indulgen]ei/severit`]ii

Eroarea evalu`rii „logice“ reprezint` o variant` a erorii efectului de halo [i apare

în situa]iile în care evaluatorii sunt tenta]i s` acorde un anumit calificativ pe con-
siderente pur logice – este „logic“ ca un angajat care are un nivel de inteligen]` ridi-
cat s` posede [i alte catracterstici într-o manier` similar`.
Eroarea proximit`]ii are drept cauz` principal` construc]ia instrumentului de
evaluare, mai precis modul în care itemii au fost plasa]i, eviden]iind astfel influen]a
unui item asupra celorlal]i. Astfel, un item care reprezenta un aspect ce a fost notat
ca foarte bun poate influen]a notarea rezultatelor itemilor urm`tori în aceea[i
manier`.
Eroarea tendin]ei centrale se maifest` atunci când evaluatorii au tendin]a de a
evita valorile extreme ale scalei de evaluare, atribuind preponderent calificative
medii într-o propor]ie mai mare decât cea justificat` de distribu]ia gaussian` nor-
mal`. Aceast` eroare se întâlne[te în special atunci când evaluatorul trebuie s` jus-
tifice în scris calificativele foarte slabe sau foarte înalte, acesta dorind s` evite ast-
fel nemul]umirea celor evalua]i [i s` nu fie acuzat de favoritism sau indulgen]`.
„Uneori unui angajat trebuie s` i se aminteasc` cine este [eful, iar evaluarea performan]elor
este o bun` ocazie pentru aceasta.“ Ce eroare de evaluare este posibil s` fac` managerul care a
f`cut aceast` afirma]ie?
800
700
600
500
400
300
200
100
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8
nota acordat`
Figura 6.13. Reprezentarea grafic` a erorii tendin]ei centrale
6.8. Feedback-ul
Evaluarea performan]elor are o influen]` puternic` asupra vie]ii sociale, a cli-

matului general dintr-o organiza]ie, cu efecte nemijlocite asupra productivit`]ii
muncii. Calificativul ob]inut reprezint` o surs` de informa]ii fa]` de care managerii
[i subordona]ii nu pot r`mâne indiferen]i [i în baza c`reia se pot pune semne de

întrebare [i se pot lua o serie de decizii cu caracter individual [i organiza]ional.
Feedback-ul despre propria activitate profesional` poate conduce la îmbun`t`]iri
substan]iale ale performan]elor viitoare, reducând incertitudinea [i oferind o ima-
gine unitar` a propriei valori profesionale. În munc` feedback-ul are la baz` o serie
de motive, dintre care (Pitariu H., 2000, p. 154):
– corectarea erorilor – feedback-ul se afl` la baza ob]inerii informa]iilor referi-
toare la calitatea [i cantitatea propriei performan]e [i a corect`rii acesteia;
– trebuin]a de autoevaluare – Festinger preciza c` oamenii manifest` un impuls
inerent spre autoevaluare;
– motiva]ia eficacit`]ii – reprezint` tipul de motiva]ie de a ac]iona eficient, de a
se autodep`[i;
– reducerea incertitudinii – este cunoscut faptul c` o situa]ie, indiferent de natura
ei, care con]ine elemente neclare, ambigue, declan[eaz` un conflict la nivelul expe-
rien]ial al individului, conflict care poate fi aplanat prin aducerea de noi informa]ii
referitoare la acea situa]ie, reducându-se în acest mod incertitudinea [i nesiguran]a.
Studiile de specialitate prezint` ca o concluzie general` faptul c` aportul feed-
back-ului la sporirea performan]elor profesionale este unul semnificativ, înre-
gistrându-se în medie o îmbun`t`]ire a rezultatelor între 8-26% (Landy [i Farr, dup`
Pitariu H., 2000, p. 161).
1. Pe baza modelelor de mai jos, construi]i o scal` de evaluare cu ancore com-

portamentale pentru a evalua performan]a profesional` a unui cadru didactic din
mediul universitar. (Figura 6.14. [i Figura 6.15.)
Maria [i Ioana sunt vânz`toare la dou` magazine ale aceleia[i firme private care
se ocup` cu producerea [i comercializarea confec]iilor de lux. Cele dou` magazine
se afl` situate în zone ale Bucure[tiului foarte diferite din punct de vedere al nivelu-
lui de trai al locuitorilor – unul se afl` în zona Unirii, având o vânzare foarte bun`,
cel`lalt se afl` într-un cartier de la periferia capitalei, vânz`rile fiind aici foarte
reduse.
Patronul firmei a fixat o norm` pentru suma ob]inut` din vânz`ri, norm` ce tre-
buie realizat` lunar. Nefiind realizat` norma de magazinul situat la marginea
Bucure[tiului, vânz`toarei i-a fost mic[orat considerabil salariul pân` aproape de
salariul minim pe economie; pe de alt` parte, vânz`toarei din magazinul central –
care realiza lunar uneori [i triplul normei stabilite – i-a fost men]inut salariul la
acela[i nivel, în jur de 100 de euro.
Patronul a motivat luarea acestei m`suri prin faptul c` profitul adus de maga-
zinul din centrul ora[ului abia acoperea pierderile datorate celuilalt magazin [i, de
aceea, fondurile pentru salarii deveneau insuficiente. Cele dou` colege [i-au mani-
festat deseori nemul]umirea vis-à-vis de modul de salarizare, îns` patronul le-a
r`spuns de fiecare dat` c` nu le poate ajuta în nici un fel, chiar dac` în sinea sa ar
fi regretat foarte mult pierderea unor vânz`toare cu asemenea experien]`.
Întreb`ri:
1. Ce solu]ie au cele dou` vânz`toare, în condi]iile în care ambele au o vârst`
de peste 45 de ani, deci [ansele de reangajare în cazul în care ar demisiona sunt
minime?
2. În cazul în care patronul ar apela la serviciile unui specialist în domeniul
resurselor umane, ce l-ar sf`tui acesta?
Pentru a completa aceast` fi[`, încercui]i:
0 - dac` nu ave]i informa]ii referitoare la comportamentul acestui angajat
1 - dac` angajatul a manifestat acest comportament între 0-64% din timp
Rela]ia cu clien]ii
1. Înjur` în fa]a clien]ilor 0 1 2 3 4 5
2. Îi învinuie[te pe clien]i pentru defec]iuni 0 1 2 3 4 5
3. Vorbe[te cu clientul spunându-i pe nume 0 1 2 3 4 5
4. Îi pune pe clien]i s` demonstreze ce f`ceau
în momentul în care s-a produs defec]iunea 0 1 2 3 4 5
Munca în echip`
1. Colegii se plâng de grosol`niile acestui angajat 0 1 2 3 4 5
2. Schimb` verbal informa]ii tehnice cu ceilal]i colegi 0 1 2 3 4 5
3. La nevoie, îi consult` pe colegi pentru a rezolva
anumite probleme 0 1 2 3 4 5
4. Când nu termin` o lucrare las` scris instruc]iuni
clare pentru schimbul urm`tor 0 1 2 3 4 5
5. Î[i face partea sa de lucru peste program 0 1 2 3 4 5
Planificare
1. Estimeaz` corect timpul necesar repara]iilor 0 1 2 3 4 5
2. Termin` la timp sarcinile avute 0 1 2 3 4 5
3. Î[i stabile[te eficient priorit`]ile zilnice 0 1 2 3 4 5
4. Chiar dac` nu termin` o lucrare, cur`]` locul
de munc` la sfâr[itul schimbului 0 1 2 3 4 5
5. Identific` problemele reale sau poten]iale care
pot afecta repara]iile sau timpul alocat 0 1 2 3 4 5
Repara]ii de între]inere planificate
1. Execut` repara]iile de între]inere planificate 0 1 2 3 4 5
2. Regleaz` echipamentele în concordan]`
cu specifica]iile acestora f`r` erori 0 1 2 3 4 5
3. Înlocuie[te componentele numai când
este necesar [i nu din comoditate 0 1 2 3 4 5
4. Consum` mai mult timp decât cel alocat pentru repara]ii 0 1 2 3 4 5
Figura 6.14. Scala cu ancore comportamentale – programatori – dimensiunea „organizare [i

execu]ie“ (dup` Pitariu H., 2000, p. 281)
ORGANIZARE {I EXECU}IE
Organizarea [i planificarea muncii proprii; încadrarea în termene; estimarea corect` a sarcinilor.
Rezisten]a la suprasolicit`ri, factori stresan]i [i frustrare. Testeaz` programele astfel încât s`
solicite toate posibilit`]ile logice ale acestora; reducerea num`rului de test`ri prin adoptarea de
strategii de lucru adecvate.
NOTE EXEMPLE
9 – Î[i planific` din timp fazele lucr`rilor [i î[i respect`

termenele fixate.
– Stabile[te multe termene proprii veghind la respectarea lor.
8 Performan]e la cote – R`spunde cu seriozitate la orice solicitare.
superioare de calitate [i – La testarea programelor urm`re[te rela]iile dintre module, [i
volum felul cum func]ioneaz` acestea ca un tot unitar conform speci-
fica]iilor prestabilite.
7
– Î[i întocme[te fi[iere cu date complexe.
– Gata oricând s` rezolve o problem` dificil`, are mare
capacitate de concentrare; este neobosit.
6
– Î[i propune o rezerv` de timp, dar uneori nu [i-o poate crea.
Rezultate medii, de nivel – Nu se poate încadra întotdeauna în termene, de[i le
5 obi[nuit, f`r` s` se prevede.
deta[eze – Testeaz` toate ramurile programului, limitându-se la obser-
varea corectitudinii execu]iei.
4 – Rezolv` probleme dificile, dac` este într-o stare psihic`
favorabil`.
– Î[i duce sarcinile la bun sfâr[it, dar numai cu pre]ul unui
3 efort sus]inut.
– Al]ii trebuie s`-i organizeze munca. Se încadreaz` cu greu

2 în termene.
Performan]e la limit` – Dezordonat, lucreaz` neplanificat.
– Programul este „terminat“ dup` un mare num`r de rul`ri.
– Nu verific` corectitudinea rul`rii, m`rginindu-se s` verifice
1
doar dac` i-a ie[it situa]ia.
– Mereu se plânge c` i se d` de lucru peste puterile sale.
Evaluare: 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Figura 6.15. Scala de evaluare cu ancore comportamentale pentru mecanici de între]inere

(dup` Schuler [i Huber, 1993, p. 301)
3. „Magda, am nevoie de sfatul tù într-o problem`“, îi spune Alexandru, [ef de

sec]ie la o firm` care asambleaz` calculatoare, Magdei managerul de resurse umane.
Mircea lucreaz` în echipa mea de 3 ani [i nu a lipsit niciodat`. Din p`cate îns` nu
str`luce[te cu nimic în munca pe care o face, chiar dac` a participat la o serie de
cursuri de perfec]ionare [i i s-a atras aten]ia în mod special asupra acestui fapt. Am
auzit c` se dore[te o diminuare a personalului [i, în timp ce lucram la evaluarea per-
forman]elor profesionale ale echipei mele, Mircea a venit la mine în birou [i mi-a
oferit dou` tig`ri de foi spunând c` so]ia sa a n`scut gemeni. „Sunt foarte derutat [i
nu [tiu cum s` procedez cu evaluarea lui Mircea“, spuse Alexandru.
Întreb`ri:
1. Ce a]i r`spunde dac` a]i fi în locul Magdei?
2. Cum crede]i c` ar trebui s` procedeze Alexandru?
Bibliografie
Bucure[ti, 2002.
2. Dessler Gary, Human resource management, Ninth edition, Prentice Hall, New Jersey, 2003.
3. Gómez-Mejía R. Luis, Balkin B. David, Cardy L. Robert, Managing human resources –
Second edition, Prentice Hall, New Jersey, 1998.
4. Kulcsar Tiberiu, Factorii psihologici ai reu[itei [colare, Editura Didactic` [i Pedagogic`,
Bucure[ti, 1978.
5. Mamali Maria, Rolul factorilor de personalitate în eficien]a muncii în industria electronic`,
Editura Academiei, Bucure[ti, 1977.
6. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Edi]ia a treia, Editura Economic`,
Bucure[ti, 2001.
8. Minulescu Mihaela, Chestionarele de personalitate în evaluarea psihologic`, Garell
Publishing House, Bucure[ti, 1996.
9. Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, Human resource management,
Eight edition, Prentice Hall, New Jersey, 2002.
10. Pitariu D. Horia, Managementul resurselor umane – m`surarea performan]elor profesion-
ale, Edi]ia a II-a, Editura All BECK, Bucure[ti, 2000.
11. Popescu-Neveanu Paul, Dic]ionar de psihologie, Editura Albatros, Bucure[ti, 1978.
12. Sadler Tony, Human resource management – Developing a strategic approach, Kogan Page
13. Schuler S. Randall, Huber L. Vandra, Personnel and Human Resource Management, West
Publishing Company, Minneapolis/St.Paul, 1993.
15. Wayne F. Cascio, Managing Human Resources: productivity, quality of work life, profits –
Second edition, McGraw-Hill Book Company, Denver, 1989.
16. Zamfir C`t`lin coord., Dezvoltarea uman` a întreprinderii, Editura Academiei, Bucure[ti,
1980.
7
Motiva]ia [i satisfac]ia în munc`
Dup` parcurgerea acestui capitol ve]i fi în m`sur` s`:

– defini]i motiva]ia profesional`;
– explica]i [i exemplifica]i diferitele tipuri de motiva]ii;
– descrie]i principalele teorii motiva]ionale;
– defini]i satisfac]ia profesional`.
7.1. Motiva]ia profesional`
Când ne afl`m \n situa]ia de a ne explica conduita unui anumit subiect, de multe

ori nu reu[im s` ne d`m seama de resorturile intime care-l anim`, de acea parte
ascuns` a personalit`]ii sale care-l determin` s` procedeze a[a [i nu altfel. Suntem
prea preocupa]i s`-i m`sur`m I.Q.-ul, s` îl definim caracterologic, neglijând astfel
acea for]` lùntric` care-i orienteaz` [i-i între]ine energetic ac]iunea [i anume moti-
va]ia. Motiva]ia este esen]ial` pentru activitatea uman`, pentru în]elegerea [i expli-
carea comportamentului.
Problema esen]ial` a motiva]iei se refer` la determinarea mijloacelor prin care
membrii organiza]iei, fiecare cu propriile necesit`]i [i cu propria personalitate, pot
fi stimula]i s` contribuie pozitiv [i eficient la îndeplinirea obiectivelor stabilite
(Vl`sceanu M., 1993, p. 281).
În genere, prin termenul de motiva]ie se desemneaz` starea intern` de necesitate
a organismului care orienteaz` [i dirijeaz` comportamentul în direc]ia satisfacerii [i
dispari]iei ei (Zlate M.,1981, p. 291). Esen]ial pentru motiva]ie este faptul c` ea
impulsioneaz` [i declan[eaz` ac]iunea. Totodat`, ea nu numai c` stimuleaz` [i dina-
mizeaz` organismul, dar îl direc]ioneaz` spre un anumit mod de satisfacere, spre
anumite obiecte capabile s` o \ndeplineasc`.
Definit` ca fiind totalitatea mobilurilor interne ale conduitei, fie c` sunt
înn`scute sau dobândite, con[tiente sau incon[tiente, simple trebuin]e fiziologice
sau idealuri abstracte (Ro[ca Al., 1966, p. 336), motiva]ia este în]eleas` ori ca
ansamblu de motive, ori ca proces al motiv`rii sau ca împingere spre ac]iune

(Popescu-Neveanu, 1978, p. 464).
Cu alte cuvinte, factorii care declan[eaz`, energizeaz` [i impulsioneaz` omul în
activitate circumscriu domeniul motiva]iei (Vl`sceanu M., 1993, p. 281). Motiva]ia
este influen]at` de trei categorii de astfel de factori: trebuin]ele prin latura lor de
energizare, impuls, imbold, tendin]e; rela]iile afective [i atitudinile constituite fa]`
de diverse aspecte ale mediului [i fa]` de propria persoan`; obiecte [i împrejur`ri
imediate sau imaginare care se dobândesc în func]ie de scopuri. Dar, dup` cum
afirma Popescu-Neveanu (1978, p. 465), „niciodat` omul nu ac]ioneaz` sub imperi-
ul unui singur motiv, ci sub influen]a unor constela]ii motiva]ionale, în care de
regul` se produc [i se dep`[esc conflicte“.
Schema modelului motiva]ional (Figura 7.1., Zorlen]an, T., 1996, p. 263) con-
duce la în]elegerea dinamicii interne a proceselor de stimulare. Rezumând, con-
ceptele care fundamenteaz` motivarea ca proces sunt urm`toarele:
– motivele (dorin]ele [i impulsurile care îi determin` pe oameni s` ac]ioneze, în
vederea realiz`rii unor obiective);
– nevoile primare [i nevoile psiho-sociale;
– a[tept`rile;
– disponibilit`]ile.
Figura 7.1. Schema modelului motiva]ional

Motiva]ia [i satisfac]ia \n munc` 249
Se degaj` astfel complexitatea deosebit` a conceptului, multidimensional,

esen]ial pentru activitatea uman` [i pentru în]elegerea [i explicarea acesteia. Expu-
nerea câtorva aspecte va fi edificatoare.
În primul rând, o asemenea complexitate provine [i din faptul c` fenomenele
motiva]ionale nu pot fi observate direct, ceea ce face ca identificarea [i denumirea
lor s` fie dificil`.
Diversitatea, mobilitatea, înl`n]uirea riguroas` sau doar aparent` a motivelor
între ele, trecerea de la unele la altele sau din unele în altele complic` [i mai mult
observarea [i îndeosebi m`surarea lor. Toate aceste caracteristici permit ca la un
moment dat s` se stabileasc` [i s` se manifeste la un individ oarecare o adev`rat`
configura]ie motiva]ional` care este atât de dinamic` [i de mobil`, încât este
aproape imposibil s-o surprinzi în chip autentic.
Neîndoielnic îns` c` diferen]ele enorme care exist` între indivizi, nu numai pe
direc]ia naturii motiva]iei dar [i pe cea a modalit`]ilor de satisfacere a ei, fac ca la
stimuli asem`n`tori sau identici s` se r`spund` diferit. Acest fapt ne atrage din nou
aten]ia asupra complexit`]ii actelor conven]ionale. La unii oameni satisfacerea unor
trebuin]e este înso]it` de stingerea lor, în timp ce la al]ii trebuin]a satisf`cut` duce
la apari]ia altora de acela[i tip sau apar]inând altor categorii.
A[adar, problema motiva]iei este esen]ial` pentru activitatea uman`, pentru
în]elegerea [i explicarea comportamentului organiza]ional al omului. O bun` cu-
noa[tere a fenomenelor motiva]ionale a membrilor unei organiza]ii se poate dovedi
util` pe urm`toarele direc]ii (Zlate M., 1981, p. 296):
– a explic`rii [i în]elegerii diverselor comportamente organiza]ionale ale oame-
nilor;
– a prevenirii sau a amelior`rii unor comportamente datorate intr`rii în func]iune
a diferitelor tipuri de motiva]ii;
– a stimul`rii cre[terii motiva]iei [i a evit`rii pierderii ei, contribuind astfel la
maximizarea eficien]ei organiza]iilor.
7.2. Tipuri de motiva]ii
Cea mai cunoscut` tipologie a motivelor este cea elaborat` în func]ie de rapor-
turile lor cu activitatea la care se refer`. Astfel, având în vedere sursa tensiunii moti-
vatorii, care poate fi exterioar` sau interioar` activit`]ii propriu-zise de munc`
putem nominaliza dou` tipuri de motiva]ii: extrinsec` [i intrinsec`.
Motiva]ia extrinsec` se manifest` în plan subiectiv prin trìri emo]ionale care
sunt fie negative, fie pozitive, distingându-se astfel dou` categorii de motiva]ii: po-
zitiv` [i negativ`.
– motivele extrinseci pozitive au o orientare pragmatic`, vizând dobândirea de
beneficii sau utilit`]i rezultate din practicarea cu succes a muncii: recompense
b`ne[ti [i materiale, garan]ii privind locul de munc`, acordarea unor titluri, acor-
darea încrederii, urmat` de delegarea de competen]e, lauda [i mul]umirea manifest`,
promovarea sau dobândirea de pozi]ii ierarhice superioare, prestigiu social [i pro-

fesional etc. Motiva]ia pozitiv` se produce atunci când se asociaz` în mod direct
rezultatele muncii cu atitudinea fa]` de munc` a individului.
– motivele extrinseci negative se manifest` prin reac]ii de respingere sau de aver-
siune fa]` de consecin]e nepl`cute: sanc]iuni administrative, penaliz`ri, teama de
e[ec, critic` etc. Motiva]ia negativ` este bazat` pe amenin]are, pedeaps`, blam,
amenzi etc. Aplicarea acestor mijloace trebuie s` fie limitat`, pentru c` exist` o serie
de aspecte care fac ca eficien]a lor s` fie redus` (Zorlen]an, T., 1996, p. 260):
– sanc]iunile foarte aspre au efecte motiva]ionale sc`zute fiind considerate de
c`tre salaria]i ca fiind incorecte;
– sanc]iunile nu pot fi aplicate în mod obiectiv [i cu aceea[i intensitate pentru
indivizi diferi]i afla]i în situa]ii diferite, dar care au gre[it în aceea[i m`sur` [i, din
aceast` cauz`, sunt considerate discriminatorii;
– aplicarea frecvent` a sanc]iunilor duce la insensibilizarea celor sanc]iona]i;
– organiza]ia nu se poate dezvolta pe o cultur` cu valen]e negative.
Motiva]ia intrinsec` este solidar` cu procesul muncii, izvorând din con]inutul
sù specific. Munca ajunge s` fie o trebuin]` care se constituie [i se dezvolt` în
chiar procesul satisfacerii ei. Astfel, cea mai important` surs` a motiva]iei intrinseci
este îns`[i munca, dup` cum afirma [i psihologul francez E. Claparède : „Via]a ar
fi un infern dac` umanitatea ar trebui s` munceasc` într-o manier` pur extrinsec`.
Aceast` pozi]ie fiind de nesuportat, muncitorul î[i creeaz` mobiluri intrinseci, chiar
[i atunci când situa]ia exterioar` nu i le furnizeaz`“ (Mamali C., 1981, p. 147).
Motiva]ia intrinsec` are în principal trei surse:
1. natura muncii – omul se realizeaz` [i se dezvolt` prin activitatea desf`[urat`,
munca îns`[i este scopul angaj`rii sale, ea genereaz` pl`cere sau satisfac]ie;
2. finalitatea social` a muncii – omul nu numai c` munce[te, dar vizeaz` anu-
mite rezultate: superioare calitativ, mereu îmbun`t`]ite, destinate satisfacerii anumi-
tor nevoi sociale;
3. realizarea propriei persoane – fiecare din noi suntem anima]i de dorin]a de a
ac]iona astfel încât s` d`m o anumit` m`sur` propriei identit`]i în raporturile cu
ceilal]i. Munca reprezint` unul dintre domeniile cele mai propice pentru a ne pune
în valoare propriile posibilit`]i [i capacit`]i. Dorin]a de realizare [i de afirmare per-
sonal` se prezint` astfel ca o surs` important` a motiva]iei intrinseci.
Motiva]ia intrinsec`, indiferent de surs`, este mai rezistent` în timp [i la factori
cu ac]iune contrar` decât cea extrinsec` [i, totodat`, are o puternic` for]` de
declan[are [i men]inere a activit`]ii.
Condi]iile care influen]eaz` motiva]iile pentru munc` se structureaz` pe patru
niveluri diferite (Vl`sceanu M., 1993, p. 291) – Figura 7.2.
I II III IV
Dezvoltarea Cultura Organizarea [i Situa]ia
personal` muncii infrastructura de munc`
tehnico-economic`
a muncii
Autoevaluare Importan]a Posibilit`]i de

scopurilor [i practicare a
valorilor muncii [i de
Atitudini fa]` asociate muncii manifestare Participare
de munc` [i a[teptarea c` individual`
acestea se activ`
realizeaz` prin
munc`
Generare Contextualizare Cristalizare Realizare
Figura 7.2. Niveluri [i func]ii în procesul motiv`rii pentru munc`

(dup` Vl`sceanu M., 1993, p. 294)
1. Dezvoltarea personal`. Cercet`rile psihosociale au demonstrat c` tr`s`turile

relativ stabile ale personalit`]ii au un rol important în motivarea particip`rii la
munc`. Dintre acestea, autoevaluarea [i atitudinea fa]` de munc` sunt cele mai re-
levante, constatându-se astfel c` persoanele active, care au încredere în propriile
for]e, tind s` se angajeze [i s` participe intens în activit`]ile de munc`, pe când cele
care se subapreciaz` necesit` interven]ia unor stimuli exteriori suplimentari.
Atitudinea fa]` de munc` se manifest` sub form` de aprecieri, orient`ri, proiec]ii
afective care favorizeaz` sau dezaprob` munca în general sau un anume gen de
munc` pe baza cunoa[terii unor experien]e anterioare.
2. Cultura muncii. Este caracterizat` prin sistemul de cunoa[tere, valorizare [i
practicare a muncii, de rela]ii [i comportamente în munc`. Normele, valorile,
credin]ele specifice societ`]ii în care s-a dezvoltat [i a fost educat` o persoan` vor
determina în mare m`sur` comportamentul acesteia.
3. Organizarea [i infrastructura tehnico-economic` a muncii se refer` la con-
di]iile logistice ale munciii într-o organiza]ie, de la disponibilitatea echipamentelor
tehnice la organizarea grupurilor [i a locurilor de munc`.
4. Situa]ia de munc` se refer` la modul de practicare [i finalizare a muncii, la
participarea în cadrul activit`]ii respective.
Problema const` în integrarea celor patru niveluri, deoarece motivarea pentru
munc` este un proces continuu; de[i motiva]ia se constituie individual, ea este con-
textualizat` cultural [i cristalizat` institu]ional (Figura 7.2.).
În clasificarea diferitelor tipuri de motiva]ii apare înc` de la început dificultatea

alegerii criteriului care ar putea fi utilizat. Pornind de la principalele categorii de
stimuli implica]i în via]a profesional`, Mielu Zlate consider` c` urm`torii sunt
esen]iali:
a) stimuli b`ne[ti, financiari, economici – motiva]ie economic`;
b) munca, activitatea profesional` – motiva]ie profesional`;
c) interac]iunea dintre membrii grupului de munc` – motiva]ie psihosocial`.
Tipuri de motiva]ii ale comportamentului organiza]ional

(Zlate M.,1981, p. 311)
Tabelul 7.1.
Categorii de stimuli Variet`]i concrete de stimuli Tipuri de motiva]ii
Stimuli materiali – salariul

– participarea la beneficii economice
– premiile
Munca [i condi]iile ei – munca în sine

– condi]iile fizice ale muncii profesionale
– finalitatea muncii
Interac]iunea membrilor – scopul grupului

grupurilor de munc` – structura grupului psihosociale
– m`rimea grupului
Motiva]ia economic` este produs` de stimulii b`ne[ti, financiari. De[i banii nu

au o valoare stimulativ`, ei pot c`p`ta valen]e motiva]ionale prin faptul c` ei
reprezint` principalul mijloc prin care omul î[i satisface cele mai multe dintre tre-
buin]ele sale. Este îns` foarte grea, dac` nu imposibil`, g`sirea unui sistem de re-
tribuire care s` con]in` numai aspecte pozitive, capabile s`-i satisfac` pe to]i anga-
ja]ii în aceea[i m`sur`. Mai util` este folosirea unor forme cât mai variate de re-
tribuire, astfel încât s` se asigure îndeplinirea cât mai multor nevoi. În plus, s-a con-
statat c` una [i aceea[i form` de plat` poate avea în anumite condi]ii efecte pozitive
iar în altele negative; de aceea, este necesar` manipularea adecvat` a sistemului de
retribuire.
Comenta]i afirma]ia lui S. Gellerman conform c`reia a conduce bine înseamn` a pl`ti sufi-
cient pentru a a]â]a dorin]a salaria]ilor de a deveni boga]i, dar astfel încât s` se men]in` o incer-
titudine în leg`tur` cu securitatea muncii.
Stimulii economici, ca activatori ai motiva]iei economice ocup` un loc important

printre celelalte categorii de stimuli. Totu[i, s-a constatat c` mul]i oameni continu`
s` munceasc` chiar [i dup` ie[irea la pensie, al]ii continu` s` munceasc` chiar dup`
ce au ajuns la un anumit nivel financiar, iar al]ii prefer` unele locuri de munc`
retribuite mai prost în locul altora retribuite mai bine. Cercet`rile efectuate au
demonstrat c` salariul ocup` locurile 3-4 sau chiar 6-7 în listele ce con]in [i al]i
stimulen]i capabili s` motiveze comportamentul oamenilor. În ceea ce prive[te supli-
mentele de remunerare, acestea au mai mult o influen]` preventiv` decât creativ`.
Ele preîntâmpin` apari]ia atitudinilor negative, dar nu creaz` atitudini pozitive
(Zlate M., 1981, p. 318).
Considera]i c` simpla recunoa[tere este suficient` \n motivarea angaja]ilor sau trebuie întot-
deauna s` fie înso]it` [i de bani?
Motiva]ia profesional` are drept surs` stimulatoare situa]ia de munc`. Ea apare

ca urmare a raport`rii omului la munca sa, la particularit`]ile acesteia. Dar munca
ca activitate uman` complex` poate fi interpretat` din mai multe puncte de vedere.
Astfel, o putem interpreta pur [i simplu ca un consum de energie în vederea real-
iz`rii unui scop, apoi o putem interpreta prin prisma condi]iilor în care se desf`[oar`
sau din perspectiva finalit`]ii ei. Toate aceste aspecte ale muncii pot s` se constituie
în stimuli motiva]ionali:
– munca ca [i cheltuial` de energie fie ea fizic` sau intelectual` nu duce dup`
cum se crede de obicei la o epuizare a organismului; în anumite limite, acest con-
sum de energie poate fi pl`cut în sine, devenind o veritabil` surs` motiva]ional`;
– condi]iile muncii reprezint` un alt parametru care poate deveni un stimul moti-
va]ional. Astfel, condi]iile fizice – temperatur`, umiditate, luminozitate, zgomot etc.
– cât [i cele legate de particularit`]ile uneltelor, ma[inilor cu care se lucreaz` con-
tribuie la stimularea motiva]iei fie pe calea incit`rii dorin]ei de a le schimba sau
ameliora, fie pe cea a abandon`rii lor. Problema care apare este aceea c` acelea[i
condi]ii de munc` pot motiva diferit indivizi diferi]i sau chiar pe unul [i acela[i indi-
vid în momente diferite;
– scopul muncii – o munc` al c`rei scop este clar pentru membrii grupului [i
este perceput ca fiind realizabil, va motiva mai mult decât o alta al c`rui scop este
imprecis, vag con[tientizat sau considerat greu realizabil.
Motiva]ia psihosocial` deriv` din faptul c`, în cadrul procesului de munc`, omul
se raporteaz` nu numai la munca sa ci [i la semenii sì, la ceilal]i colegi sau
parteneri de munc`, la grupul din care face parte sau la alte grupuri învecinate.
Munca favorizeaz` realizarea contactelor sociale dintre oameni, le acord` statut
social, le prijeluie[te stabilirea unor rela]ii afective sau de comunicare, le satisface,
prin intermediul grupului, anumite nevoi.
Scopul grupului permite stimularea [i angajarea în activitate a tuturor membrilor
grupului, oferind astfel posibilitatea realiz`rii, prin unificarea eforturilor, a unor per-
forman]e crescute.
Structurile grupurilor. Factorul psihosocial cel mai des invocat în calitate de
surs` pentru declan[area motiva]iei psihosociale a muncii este interac]iunea mem-
brilor, precum [i natura [i intensitatea rela]iilor care se stabilesc între ei. Dar nu
orice tip de interac]iune declan[eaz` motiva]ia. Valoare stimulatorie are doar acea
interac]iune care respect` anumite reguli, care dispune de o serie de particularit`]i

discriminate în func]ie de caracteristicile psihoindividuale ale membrilor grupului [i
de caracteristicile specifice grupului din care ei fac parte. Printre acestea putem
men]iona: natura, calitatea [i intensitatea interac]iunii dintre membrii grupului; va-
loarea pe care o au rela]iile pentru cei ce intr` în interac]iune; sensul de manifestare
a rela]iilor; similaritatea partenerilor care intr` în interac]iune; tipul rela]iilor inter-
personale; m`sura în care permite realizarea scopurilor individuale.
Care sunt pricipalele categorii de nevoi pe care grupul tinde s` le satisfac` membrilor sì?
M`rimea grupului stimuleaz` motiva]ia participan]ilor dintr-o organiza]ie nu prin

sine îns`[i ci prin caracteristicile de care dispune sau prin fenomenele psihosociale
pe care le prilejuie[te.
Stimulii psiho-sociali, la fel ca [i stimulii economici sau profesionali, permit nu
numai stimularea [i evocarea unei motiva]ii specifice, dar [i satisfacerea unor nevoi
proprii ale oamenilor, care se nasc tocmai ca urmare a ac]iunii lor într-o situa]ie de
grup sau a dorin]ei de a ac]iona în grup. Printre aceste nevoi satisf`cute de stimuli
psiho-sociali putem încadra: nevoia de grupare sau de apartenen]` la un grup, nevoia
de securitate, nevoia de statut social, nevoia de stim` [i pre]uire.
7.3. Teorii ale motiva]iei
Exist` mai multe teorii care schematizeaz` determinarea, motivarea, angajarea [i

participarea salaria]ilor. Printre autorii care au elaborat concep]ii proprii sau teorii
asupra motiva]iei putem men]iona: F. W. Taylor – conducerea [tiin]ific`, Elton Mayo
– teoria rela]iilor umane, H. A. Murray – teoriile instrumentaliste, A. H. Maslow –
piramida trebuin]elor, B. F. Skinner – teoria condi]ion`rii operante, Frederick
Herzberg – teoria factorilor duali, Clayton Alderfer – teoria ERD, V. H. Vroom –
teoria a[tept`rii, J. S. Adams – teoria echit`]ii, bazat` pe teoria disonan]ei cognitive
a lui L. Festinger [i al]ii. În Tabelul 7.2. (Mathis, 1997, p. 40) sunt sintetizate prin-
cipalele teorii motiva]ionale identificate în prezent în literatura de specialitate.
7.3.1. Teoria ierarhiei nevoilor
Dezvoltat de Abraham Maslow, modelul ierarhiei nevoilor este bazat pe etaje

suprapuse de motive crescânde ca importan]`, „piramida“ fiind structurat` pe opt
niveluri distincte, prezentate în cele ce urmeaz`.
1. Trebuin]e fiziologice: nevoia de hran`, de odihn`, de repaus, de sexualitate,
satisfacerea pulsiunilor [i apetiturilor, nevoia de a-[i p`stra s`n`tatea.
2. Trebuin]e de securitate: cùtarea securit`]ii, nevoia de securitate emo]ional` [i
în munc`, de securitate în fa]a pericolelor, a deposed`rii, nevoia de stabilitate la
locul de munc`, nevoia de protec]ie.
Tabelul 7.2.
Categorii Caracteristici Teorii Exemple
Teorii vizeaz` factorii care –X–Y motiva]ia prin bani,
de con]inut- incit` sau ini]iaz` – Factori duali statut social [i rea-
Ierarhia nevoilor comportamentul – ERG liz`ri
motivat – Achizi]ia succe-
selor
Teorii vizeaz` factorii care – Performan]e a[tep- motiva]ia prin

de proces direc]ioneaz` com- tate pornirea interioar` a
portamentul – Echitate individului pentru
munc`, performan]`
[i recunoa[tere
Teorii vizeaz` factorii care – Condi]ionare motiva]ia prin recom-

de înt`rire determin` repetarea operant` pensarea comporta-
unui comportament mentului
3. Nevoi sociale: nevoia de apartenen]` [i adeziune, nevoia de a se identifica

afectiv cu un grup sau o categorie social`, de a fi membru al unei familii.
4. Trebuin]e în leg`tur` cu Eul: trebuin]a de conservare, nevoia de a te estima pe
tine însu]i, nevoia de respect pentru sine, de a-i stima pe al]ii, dorin]a unei reputa]ii
bune, dorin]a de prestigiu, de considera]ie, de aten]ie, nevoia de a fi important, de
a-[i da propriul consim]`mânt în diferite ocazii.
5. Nevoi de realizare a sinelui: nevoia de a-[i valorifica propriul poten]ial creativ,
de a-[i aduce contribu]ia la procesele de munc`, de a realiza ceva conform aptitu-
dinilor [i intereselor.
6. Nevoi cognitive: nevoia de a [ti, de a în]elege, de a înv`]a, de a descoperi, de
a explora.
7. Trebuin]e estetice: nevoi de ordine, simetrie, de finalizare a muncii sale, de
puritate, dragoste de natur` [i frumuse]e.
8. Trebuin]ele stadiului de concordan]`: nevoi de concordan]` între sim]ire,
cunoa[tere [i ac]iune.
În completarea acestui model Maslow face urm`toarele preciz`ri (Zlate M.,
1991, p. 57):
– o trebuin]` este cu atât mai improbabil` cu cât este mai complet [i continuu
satisf`cut`;
– o trebuin]` nu apare ca motiva]ie decât dac` cea inferioar` ei a fost satisf`cut`;
– succesiunea trebuin]elor nu trebuie în]eleas` [i interpretat` rigid în sensul c`
trecerea la o alt` trebuin]` ar necesita satisfacerea în întregime [i pe termen lung a
trebuin]ei anterioare;
– apari]ia unei trebuin]e noi dup` satisfacerea alteia anterioare vechi nu se reali-
zeaz` brusc, ci gradual.
În Figura 7.3. este prezentat` structura piramidal` a modelului propus de
Maslow:
8. Trebuin]ele
stadiului de
concordan]`
7. Trebuin]e estetice
6. Nevoi cognitive
5. Nevoi de realizare a sinelui
4. Trebuin]e în leg`tur` cu Eul
3. Nevoi sociale
2. Trebuin]e de securitate
1. Trebuin]e fiziologice
Figura 7.3. Trebuin]ele fundamentale care regleaz` motiva]ia

(dup` Popescu-Neveanu P., 1977, p. 456)
Anumi]i autori (Mamali C., 1981, p. 55) arat` c` modelul ierarhiei nevoilor are
[i o serie de limite:
– ierarhia propus` de Maslow are un caracter static, presupune o lume a lui „aici
[i acum“, o lume în care nevoile pot s` fie real satisf`cute într-o ordine secven]ial`
[i apoi abandonate, excluzându-se astfel o caracteristic` important` a nevoilor –
ciclicitatea lor;
– ierarhia are un caracter cultural limitat, fiind considerat` identic` pentru orice
epoc` [i pentru orice cultur`, în toate societ`]ile umane;
– evolu]ia motiva]ional`, datorit` modului de concepere a sc`rii, devine identic`
pentru personalit`]i foarte diferite.
7.3.2. Teoria X [i Teoria Y
Pornind de la teoria elaborat` de Maslow, McGregor a eviden]iat existen]a a

dou` supozi]ii referitoare la natura uman` [i la comportamentul în munc`. Aceast`
teorie se bazeaz` pe dou` seturi de afirma]ii dispuse la polii opu[i ale continuumului
comportamental. De[i sunt bazate pe comportamente extreme [i foarte simplificate,
teoriile elaborate de McGregor pot fi identificate în atitudinea managerilor fa]` de
angaja]i. În practic`, aceste atitudini sunt influen]ate de particularit`]ile situa]ionale;
ca [i managerii, [i salaria]ii se pot reg`si într-una din cele dou` teorii. Combina]iile
posibile (manageri [i subordona]i) pot conduce la situa]ii comportamentale intere-

sante.
O compara]ie a stilurilor de management [i a atitudinii fa]` de angaja]ii din cul-
turi diferite ne este oferit` de Ouchi. El propune un modelul japonez concretizat în
Teoria Z. Sintetic, afirma]iile corespunz`toare celor trei teorii sunt prezentate în
Tabelul 7.3.
Tabelul 7.3.
Teoria X Teoria Y Teoria Z

(D. McGREGOR) (D. McGREGOR) (OUCHI [i GELENIER)
– oamenilor nu le place – oamenii nu sunt lene[i – performan]a salaria]ilor

munca – oamenilor nu la displace s` este dependent` de
– oamenii evit` s` munceasc` satisfac]ia muncii
munceasc`, dac` este posibil – oamenii au capacitatea de – oamenii prefer` s` lucreze
– oamenii sunt pu]in a se automotiva în grupuri autonome
ambi]io[i – oamenii sunt stimula]i de – oamenii prefer` s` ia
– oamenii prefer` s` fie responsabilit`]i deciziile prin consens
condu[i, dirija]i – oamenii se implic` în – oamenii accept` manage-
– oamenii sunt egoi[ti [i schimbare, având capaci- mentul participativ
indiferen]i la necesit`]ile tatea de a imagina [i de a – oamenii prefer` asocierile
organiza]iei din care fac parte crea informale
– oamenii nu î[i asum` – oamenilor nu le place s` fie
responsabilit`]i supraveghea]i
– oamenii sunt preocupa]i de – oamenii nu le place s` fie
securitatea lor în procesele controla]i
de munc` – pe lâng` nevoile primare [i
– oamenii se opun de securitate, indivizii au [i
schimb`rilor nevoie de autoperfec]ionare
– oamenii trebuie controla]i [i de autodep`[ire
[i, dup` caz, pedepsi]i – efortul fizic [i efortul int-
– oamenii doresc s` maxi- electual în munc` sunt tot
mizeze doar avantajele mate- atât de necesare ca [i odihna
riale, neglijând nevoile psiho- [i distrac]ia
sociale
– pentru atingerea obiec-
tivelor organiza]iei trebuie uti-
lizat` constrângerea
7.3.3. Teoria factorilor duali
Teoria bifactorial` elaborat` de Frederick Herzberg porne[te de la ideea central`

conform c`reia exist` o discontinuitate între factorii care produc satisfac]ia [i cei
care produc insatisfac]ia în munc`. Teoria bifacorial` sus]ine c` satisfac]ia în munc`
este determinat` numai de un anumit tip de factori – cei de con]inut sau motivatori,
iar insatisfac]ia este produs` de un alt tip de factori – cei de context sau igienici.
Fundamentul teoretic al modelului bifactorial al motiva]iei se afl` în ierarhizarea
lui Maslow [i include toate avantajele [i dezavantajele care decurg de aici. Cele dou`
grupe de factori motiva]ionali sunt prezentate în Tabelul 7.4. (Zorlen]an, 1996, Vol.
II, p. 268).
Tabelul 7.4.
Natura Rela]ia cu munca Aspecte implicate Efecte
factorilor [i cu mediul
„de igien`“ – extinseci – salarii [i alte câ[tiguri – prezen]a lor nu aduce

(se refer` – stabilesc rela]ia – securitatea muncii satisfac]ie
la mediul de cu mediul organi- – condi]ii de munc` – în absen]a lor apar
munc`) za]ional – statut social insatisfac]iile
– politica de personal
– competen]` manage- – produc satisfac]ii
rial` – absen]a lor nu atrage
– rela]ii cu superiorii, insatisfac]ia
colegii [i subordona]ii
„motivatori“ – intrinseci – munca prestat`

(se refer` la – stabilesc rela]ia – responsabilit`]i
con]inutul muncii) individului cu atribuite sau asumate
ceilal]i – promovarea
– recunoa[terea con-
tribu]iei [i a efortului
– dezvoltarea carierei
Tabelul 7.5.
Nevoi de existen]` (E) Nevoi rela]ionale (R) Nevoi de dezvoltare (D)
– de supravie]uire – bune rela]ii familiale – nevoia de crea]ie

– securitatea muncii [i cu superiorii – nevoia de \mp`rt`[ire a
– condi]iile de munc` – bune rela]ii cu colegii experien]ei
– program normal de lucru [i – nevoia de exprimare a
salarii adecvate pentru men]inerea personalit`]ii
puterii de cump`rare – nevoia de autorealizare
– acordarea beneficiilor suplimenta- – nevoia de
re, în acord cu rezultatele muncii autodep`[ire
7.3.4. Teoria ERD
Teoria ERD are ca punct de plecare clasificarea nevoilor f`cut` de Maslow prin
comprimarea celor opt niveluri într-un model cu trei categorii. Concep]ia lui Clayton
Alderfer eviden]iaz` trei categorii de nevoi individuale care trebuie satisf`cute gradual
(Tabelul 7.5.): nevoi de existen]` (E) – cele care privesc supravie]uirea, nevoi rela-
]ionale (R) – cele care privesc leg`turile cu mediul social [i nevoile de dezvoltare (D).
Modelul lui Alderfer îmbog`]e[te modelul lui Maslow cu urm`toarele idei:
– un individ poate urm`ri satisfacerea concomitent` a dou` sau mai multor
nevoi;
– un individ poate renun]a la satisfacerea unei trebuin]e de ordin superior, dac`
îi sunt satisf`cute, în compensa]ie, nevoi de ordin secundar.
7.3.5. Teoria achizi]iei succeselor
Teoria achizi]iei succeselor pleac` de la ideea c` toate motivele sunt înv`]ate.

Nici chiar cerin]ele biologice nu pot deveni impulsuri pân` când nu sunt legate de
anumi]i indicatori care pot semnala prezen]a sau absen]a lor.
Denumit` [i teoria nevoilor de realizare, modelul propus de McClelland [i
Atkinson arat` c` organiza]ia ofer` posibilitatea satisfacerii a trei tipuri de nevoi:
– nevoia de putere, exprimând dorin]a de a fi important, de a avea influen]`
asupra oamenilor;
– nevoia de afiliere, exprimând dorin]a de prietenie, colaborare [i rela]ii inter-
personale;
– nevoia de realizare, exprimând dorin]a de a dobândi ceva, de a face ceva
important.
Dorin]a de a dobândi putere este caracteristic` oamenilor autoritari, care tind s`
domine, s` conduc`, care au ini]iativ`, care au capacitatea de a lua decizii în timp
real [i care au dorin]a de autorealizare. Ace[tia caut` medii sociale în care s` poat`
avea influen]` [i sunt puternic preocupa]i de prestigiul personal.
Oamenii cu o mare nevoie de afiliere prezint` o puternic` dorin]` de a stabili [i
men]ine rela]ii personale amicale, doresc s` fie pl`cu]i de ceilal]i, au abilit`]i sociale
[i tendin]a de a comunica frecvent cu ceilal]i. Ace[tia prefer` evitarea conflictelor
[i a competi]iei [i munca în echip`.
Subiec]ii care au nevoie de realizare îi consider` pe colegi drept parteneri [i
eventuali propulsori spre succes, având un comportament complex (Mathis R.,
1997, p. 45):
– caut`, în special, sarcini de dificultate medie;
– au capacitatea de a amâna momentul recompens`rii;
– persist` mai mult timp în fa]a e[ecului;
– disting situa]iile pe care le pot controla [i pe cele pe care nu le pot controla;
– tind spre situa]ii noi, care implic` riscul [i inovarea;
– au nevoie s` cunoasc` rezultatele ac]iunilor lor [i gradul în care acestea au fost
apreciate.
Plecând de la ipoteza c` for]a motiva]ional` de producere a unui anumit act este

o func]ie a produselor dintre puterea motivului, probabilitatea subiectiv` c` actul va
avea drept consecin]` ob]inerea stimulentului (expectan]`) precum [i valoarea stim-
ulentului, Atkinson a ajuns la urm`toarea formalizare (Mamali C., 1981, p. 152):
Motiva]ia = f (Motiv x Expectan]` x Stimulent)
7.3.6. Teoria performan]elor a[teptate
Denumit` [i teoria valen]ei [i instrumentalit`]ii, teoria performan]elor a[teptate

dezvoltat` de Victor H. Vroom porne[te de la ideea conform c`reia motiva]ia este
determinat` de rezultatele pe care oamenii le a[teapt` ca efect al ac]iunilor lor la
locul de munc`. Modelul propus de Vroom consider` for]a motiva]ional` ca fiind o
rezultant` complex` care apare din combinarea a trei factori dup` cum sugereaz`
Figura 7.4. (Chi[u V. A., 2002, p. 167):
Valen]`
A[teptare Instrumentalitate
Satisfac]ia fa]`
Credin]a c` efortul va duce Credin]a c` randamentul
de consecin]ele asociate
la randament va conduce la performan]`
performan]ei
Efort Randament Consecin]e
Figura 7.4. Modelul lui Vroom
Structura tridimensional` a motiva]iei este format` din:

a) valen]a (V) – definit` prin orient`rile afective spre un anumit rezultat care se
exprim` prin preferin]e;
b) expectan]a (A) (sau a[teptarea de gradul I) este definit` prin perceperea
[anselor de a ob]ine rezultatele dorite în urma unor ac]iuni;
c) instrumentalitatea (I) (sau expectan]a de gradul II) este definit` ca o asociere
de tipul rezultat-rezultat, adic` performan]a înalt` duce la recompensele dorite.
Conform acestei teorii, puterea motiva]iei poate fi definit` ca o func]ie de cele
trei m`rimi implicate (Mathis R., 1997, p. 46):
F=∑(AxI)xV
Schematic, modelarea teoriei a[tept`rilor este prezentat` în Figura 7.5.
Credin]a c`
Credin]a c` efortul Valoarea
performan]a
MOTIVA}IA = va duce x x asociat`
va duce
la performan]` recompensei
la recompens`
Figura 7.5. O formul` a motiva]iei
7.3.7. Teoria echit`]ii
Elaborat` de J. Stacey Adams, teoria echit`]ii decurge dintr-o teorie cu larg`

r`spândire în psihologia social` [i anume din teoria disonan]ei cognitive a lui Leon
Festinger. Ea afirm` c` motiva]ia î[i are sursa în compararea rezultatului muncii cu
efortul propriu depus în vederea realiz`rii lui, într-un context social determinat, cu
rezultatele [i eforturile altor persoane apropiate sau semnificative pentru cel în
cauz`. În urma acestor compar`ri apare în plan subiectiv sentimentul de
echitate/inechitate care se asociaz` cu o stare de satisfac]ie sau insatisfac]ie în
munc` (Figura 7.7.).
O formul` preluat` din marketing permite evaluarea gradului de motiva]ie, ast-
fel (Figura 7.6.):
Intensitatea perceput` – Intensitatea perceput`

privind recompensa privind pedeapsa
MOTIVA}IA =
Percep]ia referitoare la
efortul depus
Figura 7.6. Motiva]ia în viziunea comercian]ilor
Oamenii î[i doresc s` fie trata]i în mod egal [i corect, sunt motiva]i s` men]in`
o rela]ie de schimb echitabil` între intr`ri (calific`ri, competen]e, abilit`]i, expe-
rien]`, talent, spirit de ini]iativ`, productivitate etc.) [i ie[iri (recompense,
recunoa[tere, presitigiu, stim` etc). Aceasta presupune recompense egale, la munc`
egal`, tratament nediscriminatoriu în timpul de lucru [i facilit`]i echivalente în tim-

pul liber.
Politica echit`]ii este perceput` de individ numai prin compararea (subiectiv`)
m`rimilor de intrare [i a celor de ie[ire proprii membrilor colectivului de munc`.
Astfel, dac` m`rimile de intrare ale individului sunt superioare celor de ie[ire pot
ap`rea efecte ca: diminuarea efortului depus [i a rezultatelor, alterarea percep]iei
privind rezultatele muncii, frustr`ri, apari]ia sentimentului de insatisfac]ie, tendin]a
de abandon, demotivarea sau p`r`sirea organiza]iei. Dac` balan]a este înclinat` în
cel`lalt sens, individul poate percepe c` supraevaluarea activit`]ii sale este un mod
de a fi îndemnat s` produc` mai mult [i mai bine; în acela[i caz, percep]ia poate fi
aceea c` organiza]ia nu poate cuantifica corect m`rimile de intrare [i, ca urmare,
poate s` apar` sentimetul de incertitudine [i, treptat, comportamentul de suficien]`.
Perceperea
echit`]ii
recompenselor
Recompense
intrinseci
Performan]a Satisfac]ie
Recompense
extrinseci
Figura 7.7. Echitatea ca factor motivator (dup` Mathis R., 1997, p. 47)
7.3.8. Teoria condi]ion`rii operante
Se porne[te de la procesele de înv`]are [i de condi]ionare descrise de B. F.

Skinner. Acesta a stabilit existen]a unor rela]ii între modalit`]ile de adoptare a unui
anumit comportament în func]ie de consecin]ele care pot ap`rea (Chi[u, 2002, p.
169). Ideea de baz` a acestei teorii este aceea c`, dac` un comportament este
recunoscut [i recompensat atunci el se va repeta (Figura 7.8.).
comportament
stimuli comportament consecin]e
viitor
Figura 7.8. Procesul de operare condi]ionat` (dup` Mathis R., 1997, p. 49)
Teoria opereaz` cu urm`toarele structuri:

– stimulii trebuie s` fie clar [i u[or identificabili;
– consecin]ele comportamentului trebuie s` fie asociate acestuia;
– recompensa trebuie acordat` cât mai repede posibil dup` adoptarea compor-
tamentului dorit;
– performan]a trebuie reflectat` în recompense pozitive;
– rezultatele slabe trebuie s` determine consecin]e negative.
7.3.9. Teoria caracteristicilor postului
Dezvoltat` de Richard Hackman [i Greg Oldham, teoria caracteristicilor postu-

lui propune existen]a unor caracteristici esen]iale ale posturilor care au un anumit
impact asupra angaja]ilor. Cu alte cuvinte, angaja]ii vor fi mai motiva]i [i mai sa-
tisf`cu]i de munca lor dac` aceasta con]ine anumite caracteristici esen]iale. Aceste
caracteristici favorizeaz` condi]iile ce permit angaja]ilor s` experimenteze trìrea
unor st`ri psihologice critice, care sunt corelate cu anumite rezultate, inclusiv moti-
va]ie înalt` pentru munc`.
Modelul propus de cei doi autori con]ine cinci caracteristici esen]iale ale postu-
lui care activeaz` trei st`ri psihologice critice.
1. diversitatea aptitudinilor – gradul în care cerin]ele postului implic` activit`]i
diverse [i utilizarea unei mari variet`]i de abilit`]i, deprinderi [i talente;
2. identitatea sarcinii – gradul în care un angajat poate realiza o munc` de la
început pân` la sfâr[it, cu rezultate vizibile;
3. importan]a sarcinii – gradul în care postul are un impact semnificativ asupra
celorlal]i – atât în interiorul cât [i în afara organiza]iei;
4. autonomia – gradul de libertate [i independen]` pe care angajatul îl are în sta-
bilirea propriului program de lucru, luarea deciziilor [i a modului în care î[i
îndepline[te sarcinile;
5. feedback-ul – gradul în care postul îi ofer` angajatului informa]ii clare [i
directe despre rezultatele muncii [i performan]ele ob]inute.
Cele trei st`ri psihologice critice influen]ate de caracteristicile esen]iale ale pos-
turilor sunt:
a) însemn`tatea muncii prestate – m`sura în care angajatul percepe munca ca
fiind important` [i valoroas`;
b) responsabilitatea resim]it` pentru rezultatele muncii – gradul în care angaja-
tul se simte personal r`spunz`tor de rezultatele muncii;
c) cunoa[terea rezultatelor reale ale activit`]ii profesionale – gradul în care anga-
jatul în]elege în mod constant cât de eficient este în îndeplinirea sarcinilor.
Teoria caracteristicilor postului sus]ine ideea c` posturile pot fi proiectate astfel
încât s` con]in` acele caracteristici pe care angaja]ii le consider` ca fiind motiva-
toare [i care le ofer` satisfac]ii.
În Figura 7.9. este prezentat` schematic teoria caracteristicilor postului.
7.4. Satisfac]ia profesional`
În contextul cercet`rilor asupra motiva]iei s-a eviden]iat unitatea dintre compo-

nentele motivatorii – satisfac]ia [i eficien]a în cadrul concret al vie]ii sociale.
Motiva]ia [i satisfac]ia sunt intim corelate. Astfel Martin G. Wolf (dup` Zlate M.,
1981) sus]inea c` prin diverse categorii de motive individul caut` s`-[i maxima-
lizeze satisfac]iile, atr`gându-[i stimuli capabili s`-i produc` pl`cere, în timp ce,
printr-o alt` categorie de motive, el caut` s` minimalizeze, s` evite durerea,
nepl`cerea (motiva]ia aversiv`), satisfac]ia ap`rând ca un efect al motiva]iei
Figura 7.9. Teoria caracteristicilor muncii

(dup` Gómez-Mejía R. Luis, 1998, p. 59)
Edward E. Lawer (dup` Zlate M., 1981) încearc` s` releve un alt aspect al
rela]iei, pentru el satisfac]ia fiind un indicator al motiva]iei.
În rela]iile dintre motiva]ie [i satisfac]ie ni se par esen]iale urm`toarele enun]uri:
– Starea de satisfac]ie/insatisfac]ie este un indicator al motiva]iei, al modului
eficient sau ineficient de realizare;
– Motiva]ia [i satisfac]ia apar într-o dubl` calitate, atât de cauz` cât [i de efect.
Astfel, se cunosc suficient de multe cazuri când satisfac]ia se poate transforma
într-o surs` motiva]ional`. Satisfac]ia ob]inut` de un individ într-o activitate l-ar
putea motiva s` o continue, pentru a ob]ine alte noi satisfac]ii;
Atât motiva]ia cât [i satisfac]ia se raporteaz` împreun` la performan]a activit`]ii

pe care o pot influen]a fie pozitiv, fie negativ.
În ceea ce prive[te satisfac]ia, aceasta se refer` la evenimentele care dau na[tere
la un sentiment subiectiv de u[urare, de pl`cere, ce poate fi exprimat sau descris de
individul care îl trìe[te, dar care nu poate fi observat din exterior de c`tre o alt`
persoan`. În sens strict ea este o emo]ie pl`cut`, pozitiv`, rezultat` din evaluarea
muncii depuse (Mathis R., 1997, p. 52).
Satisfac]ia profesional` reprezint` configura]ia psihic` complex` nu întotdeauna
integral con[tient`, consistând într-un set de atitudini pozitive ale persoanei fa]` de
munca efectuat` (Popescu-Neveanu, 1978, p. 633).
Ea este unul din factorii eficien]ei generale a muncii. Din perspectiv` psihosoci-
ologic`, satisfac]ia muncii apare ca un rezultat al diferen]ei dintre ceea ce indivizii
ob]in ca recompens` a muncii [i ceea ce ei estimeaz` c` ar trebui s` ob]in`.
Exprimat` sintetic, satisfac]ia muncii este dat` de:
O-E
SM =
O
unde:
O = ceea ce indivizii ob]in real în munc`: retribu]ie, status etc.

E = ceea ce indivizii estimeaz` c` ar trebui s` ob]in`.
Când O=E, rezult` o stare de deplin` satisfac]ie; când O<E, se instaleaz` o stare
de insatisfac]ie, care este cu atât mai puternic` cu cât diferen]a este mai mare. De
asemenea, când O>E, indivizii trìesc un sentiment de disconfort, pentru c`
oamenii, contrar sim]ului comun, nu caut` o recompens` cât mai mare pentru
munca lor, ci o recompens` echitabil`: cu cât contribu]ia lor în munc` este mai mare
(cantitate, calitate, importan]` social`, nivel de calificare, efort de perfec]ionare
etc.) cu atât compensa]ia a[teptat` va fi mai ridicat`. Desigur acest lucru este vala-
bil, îndeosebi pentru o pia]` a muncii stabil`, a[ezat`, cu principii [i reguli bine
înr`d`cinate [i unanim acceptate.
Comenta]i afirma]ia lui Roustang conform c`reia satisfac]ia nu este un scop în sine: trebuie
s` [tim cu ce pre] este ob]inut`.
Satisfac]ia în munc` reprezint` un mod complex de raportare a fiec`rui individ

la totalitatea situa]iei sale de munc`. Ea poate depinde de factori individuali –
vârst`, nivel de instruc]ie, nivel de calificare, vechimea în întreprindere, vechimea
în ramur`, de factori organiza]ionali, de climat – practicile democratice de decizie,
condi]iile tehnico-materiale ale muncii, preocuparea întreprinderii pentru
îmbun`t`]irea condi]iilor sociale ale personalului etc., plus factorii de personalitate
(cum este ea trìt` subiectiv). Ea se refer` la o colec]ie de atitudini pe care le au
lucr`torii fa]` de munca lor.
Credeti ca exist` o leg`tur` între satisfac]ie [i performan]`? Dac` da, în ce mod se manifest`
aceasta?
Unul dintre cele mai utilizate instrumente de evaluare a satisfac]iei profesionale

este Job Description Inventory (JDI – Tabelul 7.6.). Instrumentul este structurat pe
cinci dimensiuni principale ale satisfac]iei: munca actual`, salariul actual, posi-
bilit`]ile de promovare, [eful, oamenii cu care lucreaz`. O serie întreag` de cercet`ri
au eviden]iat validitatea JDI, acesta fiind cotat ca cea mai adecvat` modalitate de
m`surare a satisfac]iei profesionale.
Putem deosebi cel pu]in dou` aspecte ale satisfac]iei. Primul dintre acestea poate
fi numit satisfac]ia par]ial` care reprezint` tendin]a unui angajat de a fi mai mult
sau mai pu]in satisf`cut de diferite aspecte ale muncii sale. În plus fa]` de satisfac]ia
par]ial` putem concepe o satisfac]ie general`, un indicator însumat al satisfac]iei
unei persoane fa]` de toate aspectele muncii ei. Într-un anumit sens satisfac]ia gene-
ral` este o medie sau un total al atitudinilor pe care le au indivizii fa]` de diferitele
fa]ete ale muncii lor.
Satisfac]ia în munc` este structurat` pe mai multe dimensiuni. Unele includ sa-
tisfac]ia muncii prin ea îns`[i, altele includ salariile, locul de munc` asigurat, per-
spectiva de promovare, recunoa[terea, raportul cu managerii [i colegii, accesul la
luarea deciziilor, sentimentul efectu`rii unei munci utile sau cel al muncii bine
f`cute, participarea la o activitate interesant`, atr`g`toare, cultura organiza]ional` [i
filosofia organiza]iei. Fiecare dimensiune contribuie mai mult sau mai pu]in la con-
turarea sentimentului de satisfac]ie a muncii.
Scala indexului descriptiv al muncii (JDI- William K. Balder, 1990)

Tabelul 7.6.
Presupunând c` sunte]i salaria]i, gândi]i-v` la Presupunând c` sunte]i salaria]i, gândi]i-v` la
salariul pe care-l primi]i în prezent. Cât de posibilit`]ile de promovare pe care le ave]i în
bine caracterizeaz` fiecare dintre cuvintele prezent. Cât de bine caracterizeaz` fiecare
sau propozi]iile de mai jos salariul dvs. actu- dintre cuvintele sau propozi]iile de mai jos
al? În spa]iul gol din fa]a fiec`rei afirma]ii aceste posibilit`]i ? În spa]iul gol din fa]a
scrie]i: fiec`rei afirma]ii scrie]i:
D de la „DA“, dac` ea caracterizeaz` salariul D de la „DA“, dac` ea caracterizeaz` posi-
dvs. bilit`]ile dvs. de promovare.
N de la „NU“, dac` nu-l caracterizeaz`; N de la „NU“, dac` nu le caracterizeaz`;
? dac` nu v` pute]i decide ? dac` nu v` pute]i decide
SALARIUL ACTUAL POSIBILIT~}I DE PROMOVARE

1. Salariu potrivit pentru cheltuieli normale 1.Bune posibilit`]i de promovare
2. Echitabil 2. Posibilit`]i de promovare oarecum limitate
3. Abia po]i trì din salariu 3. Promovare conform priceperii profesionale
4. Prost 4. Nici o [ans` de promovare
5. Salariul îmi permite s` fac lux 5. {anse bune de promovare
6. Nesigur 6. Politic` de promovare neechitabil`
7. Mai mic decât a[ merita 7. Promovare extrem de rar`
8. Sunt bine pl`tit 8. Promovare regulat`
9. Sunt insuficient pl`tit 9. {anse de promovare destul de bune
7.5 Aplica]ii [i studii de caz

Dana, Maria, Mihaela [i Ioana sunt bune prietene, înc` din copil`rie. Ele dispun
fiecare de capital, pe care vor s`-l pun` în comun [i s` deschid` împreun` o afacere
cât mai profitabil`. Dana a absolvit Facultatea de Finan]e-B`nci în cadrul A.S.E.,
Maria – Design vestimentar, Mihaela – Facultatea de Inginerie Mecanic`, iar Ioana
– Sociologia.
De[i foarte bune prietene, cele trei viitoare asociate au aspira]ii foarte diferite în
ceea ce prive[te cariera lor: Dana viseaz` la o slujb` în care s` fie foarte bine pl`tit`,
pentru a-[i asigura un nivel de trai foarte ridicat; Maria dore[te s`-i fie recunoscut
talentul [i capacitatea artistic` de c`tre speciali[tii din domeniul ei; Ioana are o mare
dorin]` de a-[i cunoa[te cât mai bine semenii, pentru ea cel mai important aspect în
carier` constituindu-l apartenen]a la un colectiv unit, bazat de rela]ii de încredere [i
simpatie, ca o mare familie, în care to]i colegii s` fie foarte buni prieteni [i s` se
cunoasc` reciproc cât mai bine; Mihaela consider` ca fiind foarte important` sta-
bilitatea locului de munc`.
Întreb`ri:
a) În ce domeniu ar trebui s`-[i deschid` afacerea cele patru prietene?
b) Ce post ar trebui s` ocupe fiecare dintre ele, în cadrul respectivei afaceri, pen-
tru a fi îndeplinite în cât mai mare m`sur` aspira]iile lor? Argumenta]i r`spunsul.
2. Studiu de caz
Informa]iile referitoare la salarii sunt considerate de obicei ca fiind confiden]iale
în majoritatea organiza]iilor. Chiar dac` cei mai mul]i dintre angaja]i [tiu c` exist`
diferen]e, numai câ]iva cunosc exact nivelurile salariilor: [eful direct, responsabilii
departamentului de resurse umane [i conducerea. |n acest fel este protejat un aspect
important legat de munca lor.
Confiden]ialitatea salariilor este totu[i extrem de vulnerabil`. Astfel, în organi-
za]ia PrimIT S.R.L., un angajat care urma s` fie disponibilizat a trimis prin e-mail,
fiec`rui coleg, lista cu salariile tuturor angaja]ilor, stârnind un val de proteste.
Angaja]ii afla]i la nivelurile inferioare de salarizare s-au revoltat c` al]ii câ[tig` mai
mult decât ei, iar cei afla]i la nivelurile superioare ale grilei de salarizare au fost
pu[i în dificultate.
Managerul DRU trebuie s` fac` fa]` unor provoc`ri precum: s` împace angaja]ii,
s` corecteze percep]ia privind sistemul de retribuire [i s` decid` asupra modalit`]ii
de asigurare a confiden]ialit`]ii salariilor.
Întreb`ri:
1. Cum i-a afectat pe angaja]i aceast` dezv`luire?
2. Ce s-a eviden]iat odat` cu dezv`luirea salariilor?
3. Ce teorie motiva]ional` explic` cel mai bine problemele generate de aceast`
situa]ie?
Bibliografie
Bucure[ti, 2002.
2. Gómez-Mejía R. Luis, Balkin B. David, Cardy L. Robert, Managing human resources –
Second edition, Prentice Hall, New Jersey, 1995.
4. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Edi]ia a treia, Editura Economic`,
Bucure[ti, 2001.
5. Mamali C`t`lin, Balan]a motiva]ional` [i coevolu]ie, Editura [tiin]ific` [i enciclopedic`,
Bucure[ti, 1981.
7. Popescu-Neveanu Paul, Curs de psihologie general`, volumul II, Universitatea din
Bucure[ti – Facultatea de Filozofie, Bucure[ti, 1977.
8. Popescu-Neveanu Paul, Dic]ionar de psihologie, Editura Albatros, Bucure[ti, 1987.
9. Ro[ca Alexandru, Psihologie general`, Editura didactic` [i pedagogic`, Bucure[ti, 1996.
11. Vl`sceanu Mihaela, Psihosociologia organiza]iilor [i a conducerii, Editura Paidea,
Bucure[ti, 1993.
12. Zlate Mielu, Psihologia muncii – rela]ii interumane, Editura didactic` [i pedagogic`,
Bucure[ti, 1981.
13. Zlate Mielu, Fundamentele psihologiei, partea a II-a, Editura Hyperion XXI, Bucure[ti,
1991.
14. William K. Balder, Patricia C. Smith, Scala indexului descriptiv al muncii (JDI) [i al
muncii în general (JIG), Departamentul de Psihologie – Universitatea de Stat Bowling Green,
1990.
15. Zorlen]an, T. [.a., Managementul organiza]iei, Vol. I [i II, Holding Reporter, Bucure[ti,
1996.
8
Preg`tirea resurselor umane. Dezvoltarea carierei
La finalul parcurgerii acestei sec]iuni ve]i putea dobândi urm`toarele compe-

ten]e:
– s` defini]i procesele de preg`tire [i dezvoltare a resurselor umane;
– s` cunoa[te]i factorii care influen]eaz` preg`tirea [i dezvoltarea;
– s` descrie]i procesele de preg`tire [i dezvoltare;
– s` identifica]i metodele de preg`tire [i dezvoltare;
– s` identifica]i mijloacele prin care sunt implementate [i evaluate programele
de preg`tire [i dezvoltare;
– s` defini]i conceptele de planificare [i dezvoltare a carierei;
– s` descrie]i stadiile dezvolt`rii carierei [i ancorele carierei;
– s` explica]i rela]ia dintre planificarea individual` [i organiza]ional`;
– s` cunoa[te]i metodele de dezvoltare [i planificare a carierei;
– s` utiliza]i aparatul teoretic în rezolvarea unor situa]ii practice.
8.1. Preg`tirea [i dezvoltarea personalului
Preg`tirea [i dezvoltarea reprezint` centrul eforturilor continue de îmbun`t`]ire

a competen]elor angaja]ilor [i, implicit, a performan]ei organiza]iei. Preg`tirea [i
dezvoltarea resurselor umane costituie o func]ie de prim rang a managementului
resurselor umane.
De[i termenii de preg`tire [i dezvoltare sunt adesea folosi]i ca sinonimi, exist`
o distinc]ie. Preg`tirea este procesul de asigurare, prin înv`]are, a cuno[tin]elor [i
deprinderilor necesare angaja]ilor în activitatea lor profesional`. Dezvoltarea
reprezint` un proces de înv`]are pe temen lung care îi preg`te[te angaja]i s` fac`
fa]` nu doar cerin]elor actuale ale postului ci s` se adapteze tuturor schimb`rilor [i
evolu]iilor într-o lume ce se confrunt` cu un ritm alert al provoc`rilor.
Multe organiza]ii investesc în preg`tire [i dezvoltare deoarece cred c` acestea le
pot aduce cre[teri mari de profit. „Preg`tirea îmbun`t`]e[te adesea aptitudinile per-
sonalului [i le cre[te motiva]ia. Acestea conduc la o mai mare productivitate [i
genereaz` profit“ (R. E. Ganger apud Schuler S. Randall, Huber L.Vandra, 1993, p.
512). De aceea, costurile preg`tirii [i dezvolt`rii trebuie luate ca atare: o investi]ie

în resursele umane ale organiza]iei în calitatea lor de factor strategic al acesteia.
Recrutarea [i selec]ia angaja]ilor cu poten]ial mare nu garanteaz` performan]ele
lor profesionale efective. Nu este suficient s` vrei s` faci ceva dac` nu [tii ce s` faci
sau cum s` faci. Astfel, un pas important al managementului resurselor umane ]ine
tocmai de asigurarea acestei dimensiuni a orient`rii [i preg`tirii personalului.
Organiza]iile trebuie s` se adapteze la schimb`rile tehnologice, s`-[i îmbun`t`]easc`
productivitatea [i calitatea serviciilor pentru a r`mâne în competi]ie. De aceea, anga-
ja]ii au nevoie de preg`tire.
Detalia]i natura rela]iilor dintre procesul de recrutare a personalului [i preg`tirea [i dez-

voltarea resurselor umane.
Preg`tirea este, în esen]`, un proces de înv`]are. Studiile arat` c` exist` mai

multe lucruri care trebuie f`cute pentru a îmbun`t`]i înv`]area. Nu ne vom referi aici
la preg`tirea resurselor umane ca [colarizare institu]ionalizat` în vederea dobândirii
cuno[tin]elor de cultur` general` [i de specialitate pentru exercitarea unei profesii
sau ca formare ini]ial`, ci la preg`tirea dup` încadrarea în munc`. Preg`tirea este
foarte important` deoarece furnizeaz` acele deprinderi necesare pentru prezentul [i
viitorul organiza]iei. Preg`tirea asigur` toate acele aptitudini, abilit`]i [i cuno[tin]e
utile personalului unei organiza]ii în vederea asigur`rii supravie]uirii [i competiti-
vit`]ii acesteia pe pia]a concuren]ial`. Deoarece preg`tirea este foarte important`,
dar [i costisitoare, organiza]iile doresc ca aceasta s` fie cât mai eficient`.
Preg`tirea [i dezvoltarea resurselor umane reprezint` orice încercare de a
îmbun`t`]i performan]ele profesionale actuale [i viitoare ale angaja]ilor prin dez-
voltarea abilit`]ilor lor profesionale.
În opinia lui Randall S. Schuler temeiurile care sus]in nevoile de preg`tire [i dez-
voltare sunt:
– organiza]ia poate angaja personal cu abilit`]i insuficiente;
– schimb`rile tehnologice rapide cer formarea unor noi deprinderi;
– organiza]ia î[i poate redefini posturile;
– personalul poate fi transferat sau promovat în posturi care cer noi abilit`]i [i
cuno[tin]e.
În toate aceste cazuri, nevoile de preg`tire [i dezvoltare pot fi imediate sau antic-
ipate [i planificate.
Pe baza celor notate mai sus, construi]i un set de argumente în favoarea necesit`]ii imple-
ment`rii unor programe de preg`tire [i dezvoltare în organiza]ia în care lucra]i. Nu uita]i c` argu-
mentele sunt destinate s` conving` conducerea firmei!
Preg`tirea resurselor umane. Dezvoltarea carierei 271
8.1.1. Factorii de influen]`
Scopul de baz` al preg`tirii [i dezvolt`rii este acela de a anticipa schimbarea [i

a r`spunde activ la ea. Schimbarea implic` trecerea de la o stare la alta, fapt care
afecteaz` indivizii, grupurile [i întreaga organiza]ie. Cele mai proeminente schim-
b`ri care influen]eaz` o organiza]ie sunt:
– schimb`rile în structura organiza]iei datorate fuziunilor, achizi]iilor, dezvolt`rii
rapide etc.;
– schimb`rile tehnologice [i nevoia de personal foarte calificat;
– schimb`rile la nivelul educa]iei angaja]ilor (unii sunt foarte instrui]i, al]ii au
nevoie de perfec]ionare);
– schimb`rile legate de nevoia unei for]e de munc` diversificate;
– presiunile exercitate de concuren]`;
– accentuarea tendin]ei organiza]iilor de a deveni institu]ii de înv`]are, în
condi]iile în care preg`tirea [i dezvoltarea devin procese continue.
Potrivit lui R. Wayne Mondy et al., factorii care influen]eaz` preg`tirea [i dez-
voltarea resurselor umane pot fi:
– schimbarea;
– sus]inerea conducerii – managerii trebuie s` ia parte activ la aceste programe
[i s` pun` la dispozi]ie resursele necesare;
– angajamentul tuturor managerilor – ace[tia trebuie s` fie implica]i efectiv în
programele de preg`tire [i dezvoltare;
– progresul tehnologic – calculatorul [i Internetul afecteaz` ast`zi modul în care
sunt transmise [i ritmul în care se extind cuno[tin]ele;
– complexitatea organiza]iei – actualmente, interac]iunile dintre indivizi [i grup
(într-o organiza]ie) au devenit mai complexe. Lan]ul tradi]ional de conducere a
organiza]iei este dep`[it. Pe de alt` parte, schimb`rile amintite mai sus îi pun pe
angaja]i în fa]a unor nevoi constante de a-[i îmbun`t`]i aptitudinile. Toate acestea
conduc c`tre o nevoie mare de preg`tire [i dezvoltare;
– principiile înv`]`rii – schimbarea afecteaz` totodat` [i procesul de înv`]are
care trebuie s` fac` fa]`, el însu[i, unor noi principii [i actualiz`ri;
– alte func]ii ale resurselor umane cum ar fi recrutarea [i selec]ia influen]eaz`
procesele de preg`tire [i dezvoltare.
În sens restrâns, scopul preg`tirii [i dezvolt`rii este acela de a elimina lipsa de
performan]` la nivelul angaja]ilor care lucreaz` sub a[tept`rile dorite. Preg`tirea [i
dezvoltarea sunt importante întrucât contribuie la cre[terea percep]iei pozitive [i a
gradului de angajare a salaria]ilor fa]` de organiza]ie. Acestea genereaz` dezvoltarea
productivit`]ii [i evitarea absenteismului.
În Japonia preg`tirea [i dezvoltarea resurselor umane este vital` în strategia unei organiza]ii.
În firmele japoneze angaja]ii sunt promova]i din interior [i, de aceea, î[i schimb` tipul de activi-
tate pe care o desf`[oar`. În acest context, preg`tirea permanent` devine o necesitate.
{i în Germania firmele consider` c` factorul esen]ial al succesului lor de pia]` este datorat
for]ei de munc` bine instruite. Acestea au sisteme de preg`tire [i dezvoltare destinate angaja]ilor
care, de[i sunt costisitoare, asigur` un personal calificat, matur [i stabil pe termen mediu [i lung.
8.1.2. Condi]iile reu[itei
Reu[ita programelor de preg`tire depinde de r`spunsurile la urm`toarele

întreb`ri: cine particip` la preg`tire?, ce tipuri de abilit`]i trebuie dobândite?, unde
[i cum este coordonat` preg`tirea?
Cine particip` la preg`tire?
Odat` ce au fost stabilite nevoile de preg`tire, trebuie s` se hot`rasc` cine vor fi
cei care urmeaz` a fi preg`ti]i; aceasta deoarece majoritatea programelor de
preg`tire au în vedere un anumit public ]int` [i vizeaz` o anumit` problematic`
(Schuler S. Randall, Huber L. Vandra, 1993, pp. 519-522). De asemenea, trebuie s`
fie cunoscut [i num`rul de angaja]i ce urmeaz` s` fie preg`ti]i în acela[i timp.
Programele de preg`tire vor fi proiectate [i în func]ie de acest aspect.
Cine coordoneaz` preg`tirea?
Programele de preg`tire [i dezvoltare pot fi coordonate de una sau mai multe
persoane cum ar fi:
– [efii de departamente;
– consultan]i ai departamentelor;
– exper]i interni;
– exper]i externi organiza]iei.
Cùta]i exemple de programe de preg`tire [i dezvoltare ce pot fi coordonate de cele patru

entit`]i enumerate mai sus în mod separat sau asociate.
Ce tipuri de abilit`]i trebuie dobândite?

Programele de preg`tire trebuie s` aib` în vedere tipurile de deprinderi ce
urmeaz` s` fie dobândite. În general, acestea pot fi împ`r]ite în trei mari categorii:
deprinderi de baz`, interpersonale [i integrative.
Unde [i cum este coordonat` preg`tirea?
R`spunsul la întrebarea legat` de locul preg`tirii este constrâns de urm`toarele
aspecte: tipul de deprinderi care trebuie dobândite (de baz`, interpersonale, inte-
grative), costurile [i timpul. În func]ie de locul în care se desf`[oar` preg`tirea se
aleg [i metodele de preg`tire. Se r`spunde astfel [i la întrebarea cum are loc
preg`tirea prin metodele enumerate în cele ce urmeaz`.
8.1.3. Desf`[urarea procesului
Procesul de preg`tire [i dezvoltare a resurselor umane const` în cinci etape. Ele

pot fi observate în Figura 8.1. (Mondy R. Wayne et al., 2002, p. 220).
Odat` identificate condi]iile schimb`rii organiza]ionale sau func]ionale [i factorii
care influen]eaz` preg`tirea [i dezvoltarea începe procesul de determinare a nevoilor
de preg`tire [i dezvoltare. În esen]`, trebuie s` ne punem dou` întreb`ri: care sunt

nevoile de preg`tire [i ce dorim s` realiz`m prin eforturile de preg`tire [i dezvoltare.
În companiile paradigmatice, exist` o strîns` leg`tur` între obiectivele strategice
ale organiza]iei [i obiectivele programelor de preg`tire [i dezvoltare. Aceste obiec-
tive îngem`nate sunt rev`zute periodic. Dup` stabilirea obiectivelor programelor de
preg`tire [i dezvoltare, trebuie g`site cele mai adecvate metode de îndeplinire a lor.
În plus, preg`tirea [i dezvoltarea trebuie evaluate constant pentru a ne asigura de
îndeplinirea obiectivelor organiza]ionale asumate.
1. Determinarea nevoilor de preg`tire [i dezvoltare
Primul pas în procesul de preg`tire [i dezvoltare a resurselor umane const` în
determinarea nevoilor specifice de preg`tire [i dezvoltare. Ele pot fi identificate prin
realizarea unor analize la diferite niveluri. Din perspectiv` organiza]ional`, se
impune necesitatea studierii obiectivelor [i planurilor strategice ale organiza]iei
împreun` cu rezultatele planific`rii resurselor umane. Al doilea nivel de analiz` este
centrat pe sarcinile care trebuie îndeplinite în vederea atingerii scopurilor organi-
za]iei. Datele importante de la acest nivel sunt legate de fi[a postului, evaluarea per-
forman]elor [i calificativele asociate performan]ei. În fine, cea de-a treia etap`
vizeaz` identificarea nevoilor individuale de preg`tire. În acest moment apare nece-
sitatea cristaliz`rii unor solu]ii la întreb`rile: la ce nevoi r`spund programele de
preg`tire [i ce tip de preg`tire este necesar`?
2. Stabilirea obiectivelor
Proiectarea unor programe de preg`tire [i dezvoltare a resurselor umane nu este
posibil` f`r` formularea unor obiective clare [i concise. De asemenea, evaluarea
unor astfel de programe este dependent` tot de obiective. Pe baza lor managerii pot
determina dac` o persoan` a ob]inut sau nu cuno[tin]ele necesare.
Anumite firme [i-au creat planuri de preg`tire [i dezvoltare pentru fiecare dintre angaja]ii lor.
Aceste planuri specific` sectoarele în care fiecare angajat are nevoie s`-[i dezvolte anumite com-
peten]e [i capacit`]i [i identific` modalit`]ile specifice de realizare efectiv` a lor. Ca un astfel de
plan s` fie complet el trebuie s` se plieze pe obiectivele angaja]ilor. Ce strategii a]i utiliza pentru
a contura lista acestor obiective?
3. Metode de preg`tire [i dezvoltare

Exist` o diversitate de metode de preg`tire [i dezvoltare ce pot fi clasificate în
func]ie de diferite criterii. Unele dintre acestea sunt aplicabile la nivel managerial,
altele la nivelurile inferioare ierarhic. Îns`, marea lor majoritate se aplic` tuturor
tipurilor de angaja]i. Metodele pot fi utilizate fie la locul de munc`, fie în afara sa.
Tabelul 8.1. indic` câteva tipuri de metode dintre care vom aborda câteva pe larg.
Preg`tirea în afara mediului de lucru
Atunci când se consider` c` efectele preg`tirii la locul de munc` pot fi nesa-
tisf`c`toare este reomandat` alegerea unor metode aplicabile în afara locului de
munc`. Acest tip de preg`tire este adecvat [i în situa]iile în care trebuie antrenate [i
dezvoltate abilit`]i complexe sau când se au în vedere aptitudini interpersonale
specifice ce nu pot fi educate în mediul normal de lucru.
Mediul extern
Mediul intern
Determinarea nevoilor
de preg`tire [i dezvoltare
Stabilirea obiectivelor
specifice
Metode de preg`tire
[i dezvoltare
Implementarea programelor
Evaluarea programelor
Figura 8.1. Etapele preg`tirii [i dezvolt`rii
Tabelul 8.1.
Metode de preg`tire Metode de preg`tire
la locul de munc` \n afara locului de munc`
Instruirea la locul de munc` Metoda instruirii [i tutorierii
Metoda uceniciei Studiul de caz
Rota]ia posturilor Simularea
Înv`]area prin asistare Jocurile de rol
Cursurile formale
Cursuri pe suport video
Costurile preg`tirii în afara mediului de lucru sunt mari [i exist` riscul ca posi-
bilitatea de aplicare în practic` a cuno[tin]elor c`p`tate de salaria]i s` fie mai
redus`.
Metoda instruirii [i tutoriatului reprezint` o metod` de baz` a preg`tirii la locul
de munc`. Instruirea este considerat` ca fiind responsabilitatea de baz` a [efului de
departament care are cea mai mare experien]` [i responsabilitate în domeniul

form`rii continue a personalului. Totodat`, el se afl` în postura de a oferi sfaturi
avizate. Tutoriatul presupune acela[i lucru ca [i instruirea dar, în plus, tutorele poate
fi [i din afara organiza]iei. Rela]iile cu participan]ii la program pot fi de natur` for-
mal` sau informal`.
Instructorii [i tutorii îndeplinesc urm`toarele roluri:
– asigur` instruirea;
– sus]in dezvoltarea profesional`;
– elaboreaz` sarcini care stimuleaz` creativitatea;
– încurajeaz` afirmarea pozitiv` a angaja]ilor;
– încurajeaz` prietenia, acceptarea [i colaborarea;
– consiliaz`.
Descrie]i ce tip de rela]ii trebuie s` existe între tutore [i tutoriat astfel încât aceast` metod`
s` fie folosit` cu succes.
Studiul de caz reprezint` o metod` de preg`tire în care participan]ii trebuie s`

studieze informa]ia furnizat` despre un caz anume [i s` ia decizii pe baza acesteia.
De regul`, studiul de caz este utilizat la clas`, sub supravegherea unui mode-
rator/instructor.
Casetele video reprezint` un instrument extrem de popular, utilizat în preg`tirea
tuturor angaja]ilor. Ele sunt folosite de firmele mici care nu-[i permit metode mai
costisitoare. Metoda are avantaje legate de costul redus [i de flexibilitate [i are drept
scop modelarea comportamentului. Cu ajutorul casetelor video se ilustreaz` aptitu-
dinile interpersonale [i comportamentale în diferite situa]ii inspirate din domeniul
de activitate al participan]ilor. Ace[tia trebuie s` observe modelele de comportament
[i s` le raporteze comparativ la ale lor.
Jocurile de rol reprezint` o metod` folosit` în general pentru nivelul manageri-
al, la locul de munc`. Ea vizeaz` un tip de preg`tire în care li se cere participan]ilor
s` r`spund` unor probleme specifice legate de activitatea lor profesional`. Jocurile
de rol au scopul de a rezolva probleme legate de munca în echip`, comunicare, ana-
liza stilului de conducere etc.
Rota]ia posturilor. Metoda rota]iei este o tehnic` prin care un angajat se mut`
dintr-un post în altul, la intervale planificate. Metoda îi ajut` pe noii angaja]i s` aib`
un tablou general asupra variet`]ii posturilor [i situa]iilor de decizie, s` în]eleag`
leg`turile ce se stabilesc între acestea. Din perspectiva strategiei de planificare a
carierei nu este recomandat s` se apeleze la aceast` metod` pentru c` poate con-
duce la sc`derea sim]ului responsabilit`]ii. Este recomandat s` se opteze pentru
sarcini mai fixe dar mai provocatoare.
Produce]i argumente pro [i contra utiliz`rii rota]iei posturilor ca metod` de preg`tire a

resurselor umane.
Preg`tirea bazat` pe calculator este o metod` care are avantajul vitezei, memo-
riei [i manipul`rii unui num`r mare de date. Mai mult, ea ofer` flexibilitate în
instruc]ie. Alte avantaje: independen]` fa]` de instructor, utilizarea multimedia.
Preg`tirea bazat` pe Internet/intranet. Internetul [i intranetul sunt utile pentru c`
ofer` acces la materialele de curs. Prin intemediul lor are loc tutoriatul interactiv ce
le permite persoanelor interesate s` participe la cursuri on line. Avantajul major al
acestei practici este c` pune la dispozi]ie oriunde, oricând, în limbi diferite, ceea ce
se cere. În plus, informa]ia este prezentat` atractiv.
Înv`]`mântul la distan]`. Aceast` metod` a devenit foarte popular`. Avantajele
sale sunt:
– flexibilitate;
– reducerea costurilor programelor de preg`tire [i dezvoltare;
– cre[terea accesului la programele de preg`tire [i dezvoltare;
– utilizarea noilor tehnologii de comunicare;
– asigurarea consisten]ei instruirii.
Preg`tirea la locul de munc` reprezint` o abordare informal` a preg`tirii ce
const` în a înv`]a pe cineva o profesie concomitent cu exercitarea sa. Aceast`
metod` are avantajul de a corela foarte bine teoria cu practica. De asemenea, îi
motiveaz` foarte bine pe angaja]i întrucât face evident` necesitatea preg`tirii.
Pute]i identifica dezavantajele preg`tirii la locul de munc`?
Metoda uceniciei este folosit` înc` din Evul Mediu. Ea reprezint` un proces
structurat prin care personalul dobânde[te abilit`]i prin activit`]i combinate de
instruire la clas` [i la locul de munc`. Pentru a fi eficient` ea trebuie s` fie bine
planificat` [i s` ]in` seama de diferen]ele dintre indivizi.
Nominaliza]i posibilele diferen]e dintre indivizi.
Simularea reprezint` o tehnic` de preg`tire [i dezvoltare care îi pune pe partic-

ipan]i în condi]ii similare cu cele ale posturilor pe care le ocup`. De pild`, liniile
aeriene de pasageri î[i preg`tesc pilo]ii utilizând simulatoarele de zbor, ceea ce
implic` mai pu]in stres [i absen]a riscului. Metoda este folosit` pentru to]i angaja]ii
care practic` aceea[i meserie. Avantajele sale pot fi:
– reducerea frustr`rii participantului în caz de nereu[it`;
– evitarea unor accidente sau erori în exercitarea real` a profesiei;
– salvarea imaginii organiza]iei.
Centrele de evaluare au fost abordate în capitolul anterior ca dispozitiv de
selec]ie.
4. Implementarea programelor de preg`tire [i dezvoltare
Un program de preg`tire [i dezvoltare proiectat perfect poate fi sortit e[ecului
dac` managerii nu-i persuadeaz` pe participan]i de meritele [i avantajele sale.
Participan]ii trebuie s` fie convin[i c` programele sunt utile [i valide [i c` îi pot
ajuta în realizarea obiectivelor profesionale [i personale. Cu alte cuvinte, imple-

mentarea programelor [i reu[ita lor ]ine de gradul de credibilitate al acestora.
Pute]i descrie câteva modalit`]i de motivare a angaja]ilor în vederea particip`rii la programele

de preg`tire [i dezvoltare?
Implementarea este un pas foarte dificil din mai multe motive:

– managerii nu acord` destul` importan]` programelor de preg`tire [i dezvoltare
în sensul c` ac]ioneaz` [i se comport` ca [i cum alte lucruri ar fi mai presante;
– exist` sau nu speciali[ti califica]i disponibili;
– se manifest` rezisten]a angaja]ilor la schimbare – feedback-ul participan]ilor
este vital în aceast` etap` a procesului;
– trebuie asigurat un nivel ridicat al rezultatelor pe parcursul programului – acest
lucru este foarte important în m`surarea eficien]ei programului [i a progresului
angaja]ilor implica]i în proces.
Aceste probleme nu sunt îns` insurmontabile, dar ele trebuie rezolvate prompt
pentru ca [ansele de reu[it` ale programului s` fie asigurate.
5. Evaluarea preg`tirii [i dezvolt`rii
Aceast` etap` are în vedere identificarea beneficiilor tangibile pe care le are or-
ganiza]ia prin implementarea programelor de preg`tire [i devoltare a resurselor uma-
ne. Pentru evaluarea procesului se poate face apel la o serie de criterii cum ar fi:
– opiniile participan]ilor. Evaluarea programelor de preg`tire [i dezvoltare se
poate realiza prin identificarea opiniilor participan]ilor. Aceast` activitate reprezint`
o modalitate ce ofer` r`spunsuri [i sugestii pentru îmbun`t`]irea programelor, dar
nu ne putem baza doar pe ea. De pild`, programul se poate desf`[ura într-un loc
exotic, ce ofer` diverse prilejuri de relaxare, care pot induce evalu`ri subiective. S`
recunoa[tem c` este, totu[i, un mod bun de a ob]ine feedback rapid.
– aria de cuprindere a instruirii. Anumite organiza]ii administreaz` teste pentru
a determina ce au înv`]at participan]ii la program. Test`rile preliminare [i post-
test`rile pot fi o procedur` de evaluare a programelor. Conform acesteia, se adminis-
trez` acelea[i teste la începutul [i la finalul programului. Compararea lor arat` ce
au acumulat în realitate candida]ii.
– schimbarea comportamental`. Testele pot ar`ta nu numai ce a înv`]at partici-
pantul, dar [i cum i s-a schimbat comportamentul.
– îndeplinirea obiectivelor programelor. O alt` procedur` de evaluare a pro-
gramelor de preg`tire [i dezvoltare este determinarea m`surii în care au fost atinse
obiectivele asumate; la programele cu caracter aplicativ este mai u[or, pe când la
cele care trateaz` chestiuni de mare anvergur` este mai greu.
8.2. Dezvoltarea carierei profesionale
Dezvoltarea carierei salaria]ilor este important` pentru organiza]ii în m`sura în

le care asigur` deprinderile [i experien]a necesare pentru a face fa]` schimb`rilor
legate de natura muncii.
În general, prin carier` în]elegem direc]ia [i drumul pe care alege s` le urmeze
o persoan` din punct de vedere al activit`]ii profesionale. O persoan` î[i poate
schimba cariera o dat` sau de mai multe ori de-a lungul vie]ii, fie datorit`
schimb`rilor economice, tehnologice sau sociale, fie dintr-o motiva]ie personal`.
De-a lungul timpului cariera a fost considerat` ca fiind succesiunea posturilor
(de regul` în ordinea cresc`toare a ierarhiei) pe care le ocupa o persoan` pe par-
cursul vie]ii sale, în acela[i loc sau în diverse companii. Ast`zi, cariera reprezint` o
problem` ce presupune o gestionare complex` din mai multe perspective: planifi-
care individual`, organiza]ional`, dezvoltare, securitate etc. Prin urmare, abordarea
problemei dezvolt`rii carierei profesionale nu poate ignora configurarea rela]iilor pe
care le presupune aceasta atât cu planificarea carierei organiza]ionale cât [i cu pla-
nificarea carierei individuale. Totu[i, nu trebuie omis nici faptul c` abordarea carie-
rei individuale [i organiza]ionale nu este posibil` decât în interiorul a[a numitului
sistem al managementului carierei. Managementul carierei este un proces prin care
o organiza]ie încearc` s` adapteze obiectivele individuale ale angaja]ilor legate de
carier` la cerin]ele organiza]ionale (Scarpello V. G., Ledvinka J., 1988, p. 524).
Acest lucru este posibil prin asigurarea de c`tre organiza]ie a unei asisten]e coerente
în favoarea angajatului, în vederea planific`rii [i dezvolt`rii strategiilor individuale
legate de carier`.
Nu cu foarte mult timp în urm`, majoritatea oamenilor r`mâneau fideli companiei [i carierei
pe tot parcursul vie]ii lor adulte [i active. Acum, aceste timpuri au apus. Consultan]ii în resurse
umane sunt de p`rere c` oamenii sunt mai loiali carierei lor decât organiza]iei. De ce crede]i c`
s-a schimbat modul în care se raporteaz` angaja]ii la organiza]ii?
În Figura 8.2. sunt prezentate, conform lui Thomas G. Gutteridge, rela]iile din-
tre sistemul planific`rii carierei individuale [i sistemul planific`rii resurselor umane
– cu alte cuvinte sistemul managementului carierei.
8.2.1. Planificarea carierei – factori de influen]`
Planificarea carierei individuale reprezint` un proces activ prin care un individ

î[i stabile[te scopurile carierei [i î[i identific` mijloacele de realizare a acestora.
Aspectul cel mai important al planific`rii carierei const` în realizarea unei adecv`ri
între obiectivele individuale [i oportunit`]ile de promovare posibile.
Planificarea carierei organiza]ionale reprezint` un proces prin care organiza]ia
identific` mijloacele [i activit`]ile prin care fiecare angajat se poate dezvolta.
Procesul are ca scop îmbun`t`]irea capacit`]ii organiza]iei de a se des`vâr[i prin
identificarea setului de abilit`]i [i a tipurilor de angaja]i de care are nevoie pentru a

fi în pas cu vremurile.
Figura 8.2. Sistemul managementului carierei
Planificarea carierei organiza]ionale [i individuale nu sunt distincte. De pild`, o

persoan` care nu-[i poate realiza aspira]iile individuale legate de carier` într-o orga-
niza]ie, o poate p`r`si la un moment dat. Cu alte cuvinte, dac` organiza]ia nu ofer`
oportunit`]i legate de carier`, atunci angajatul poate renun]a oricând la ea. Pentru a
preîntâmpina aceste probleme, organiza]ia trebuie s` asigure angaja]ilor asisten]` în
planificarea carierei. În acest mod ambele p`r]i implicate au de câ[tigat.
Factorii determinan]i ai planific`rii carierei
Printre factorii care influen]eaz` planificarea carierei distingem:
– impactul stadiilor de via]` asupra carierei;

– ancorele carierei.
Impactul stadiilor de via]` asupra carierei
Cariera unei persoane trece prin diferite stadii care influen]eaz` bagajul indivi-
dual de cuno[tin]e, dar [i preferin]a pentru anumite ocupa]ii. Întrucât oamenii se
schimb`, ei vor percepe diferit cariera în diferitele stadii de via]`. Pentru individ,
schimb`rile rezult`, în general, din procesul de îmb`trânire [i din existen]a unor
oportunit`]i diferite de dezvoltare [i de status. Principalele stadii ale vie]ii pot fi
v`zute în Figura 8.3. Ele corespund principalelor stadii ale carierei (Mondy R.
Wayne et al., 2002, p. 253).
Stadiul dezvolt`rii
Stadiul explor`rii
Stadiul integr`rii
Stadiul conserv`rii
Stadiul declinului
Figura 8.3. Stadiile carierei
Stadiul dezvolt`rii cuprinde perioada ce debuteaz` odat` cu momentul na[terii

pân` la 14 ani. Pe parcursul acestui decupaj temporal individul î[i dezvolt` o vi-
ziune despre sine identificându-se [i interac]ionând cu ceilal]i. În aceast` perioad`,
copiii experimenteaz` diferite moduri de comportament [i de ac]iune. Aceste expe-
rien]e îi ajut` s` înve]e cum reac]ioneaz` ceilal]i la diferite tipuri de comportament
[i cum contribuie la descoperirea identit`]ii lor personale.
Stadiul explor`rii reprezint` perioada cuprins` între 15 [i 25 de ani. În acest
moment indivizii exploreaz`, descoper` diferite alternative ocupa]ionale. Ei încearc`
s` îmbine aceste alternative cu propriile lor interese [i abilit`]i, formate sau desco-
perite prin educa]ie, activit`]i libere [i munc`. În general, tinerii î[i contureaz` ale-
gerile în privin]a ocupa]iei la începutul acestei perioade. Cea mai important`
realizare la nivelul acestui stadiu este aceea c` indivizii ajung la o în]elegere realis-
t` a talentelor [i capacit`]ilor lor [i exploreaz` alternativele cu privire la carier`,
începând trecerea c`tre lumea adult`.
Stadiul integr`rii este cuprins între 25 [i 44 de ani. El reprezint` o parte major`

a vie]ii profesionale a individului. Cele mai norocoase persoane g`sesc o ocupa]ie
potrivit` în aceast` perioad` [i se angajeaz` în activit`]i care îi ajut` s`-[i stabileasc`
cariera. Pe durata acestei perioade indivizii sunt flexibili, î[i testeaz` continuu
capacit`]ile [i abilit`]ile încercând s` dep`[easc` alegerea ocupa]ional` ini]ial`, dac`
aceasta nu li se potrive[te. Acest stadiu are trei substadii:
– substadiul încerc`rilor cuprinde peroada 25-30 de ani. Acum individul caut`
s` afle dac` op]iunea sa profesional` este cea potrivit`. Dac` nu este a[a, atunci va
tinde s` o schimbe.
– substadiul stabiliz`rii cuprinde perioada 30-40 de ani. În acest interval, indi-
vidul î[i va stabili obiective profesionale mai ferme [i se va angaja în mod clar în
procesul de planificare a carierei, încercând s` cunoasc` oportunit`]ile care s`-l
ajute, la îndeplinirea acestor scopuri.
– substadiul crizei de la mijlocul carierei; undeva, în jurul vârstei de 40 de ani
apare [i aceast` criz`. Acum indivizii î[i reevalueaz` progresele în carier` în func]ie
de scopurile [i ambi]iile ini]iale. În acest stadiu, individul va avea de gestionat atât
cariera cât [i problemele familiei [i ale timpului liber. Este a[adar timpul alegerilor
dificile.
Stadiul conserv`rii situat între 45 [i 65 de ani corespunde individului care [i-a
creat deja un loc pe pia]a muncii. Majoritatea eforturilor sale se concentreaz` pe
men]inerea câ[tigurilor carierei. Individul se mai focalizeaz` [i pe împlinirea nevoi-
lor de preg`tire [i dezvoltare în vederea conserv`rii unei linii ascendente a carierei.
Stadiul declinului. Acum pensionarea devine o realitate irefutabil`. Aceast`
perioad` se caracterizeaz` prin reducerea nivelului reponsabilit`]ii [i implic`rii. De
regul`, indivizii î[i asum` acum alte roluri, precum îndrumarea altor angaja]i. În
cazul în care sunt îns` dep`[i]i de limitele fizice ale rezisten]ei trebuie s` se retrag`.
Ancorele carierei reprezint` un alt set de factori care influen]eaz` cariera.
În timp ce perspectiva stadiilor carierei ajut` la clarificarea problemelor pe care
salariatul trebuie s` le gestioneze în diferitele momente ale activit`]ii sale profe-
sionale, perspectiva ancorelor carierei poate fi considerat` un factor al determin`rii
preferin]elor ocupa]ionale. Oamenii î[i aleg profesia datorit` experien]ei de via]`,
intereselor, nevoilor, valorilor [i altor cerin]e ale personalit`]ii lor. Cercet`rile au
ar`tat c` indivizii cu aceea[i ocupa]ie au preferin]e similare în raport cu locul de
munc` (Scarpello, Ledvinka, 1988, p. 536).
E. Schein (1978) structureaz` trei grupe de factori pe care se bazeaz` ancorele
carierei:
– autoperceperea talentelor [i abilit`]ilor generate de reu[itele actuale la locul de
munc`;
– autoperceperea motivelor [i nevoilor generate de oportunit`]ile de testare a
punctelor tari [i punctelor slabe;
– autoperceperea abilit`]ilor [i valorilor generate de normele [i valorile organi-
za]iei.
To]i ace[ti factori ghideaz`, constrâng [i fundamenteaz` conceptul despre sine [i

predetermin` a[tept`rile indivizilor legate de carier`.
E. Schein (1975) afirm` în cercetarea sa c` ancorele carierei difer` la membri
unui grup profesional. În urma studiilor efectuate pe un grup de 44 de absolven]i de
masterat în management [i pornind de la premisa c` fiecare om are aspira]ii, expe-
rien]` [i cuno[tin]e diferite, el identific` cinci ancore care cânt`resc în balan]`
atunci când un individ alege [i se preg`te[te pentru o carier`:
– competen]a managerial`. Scopul managerilor este acela de a dobândi calit`]i
analitice (abilitatea de a identifica, analiza [i rezolva probleme în condi]iile lipsei
de informa]ii complete [i într-un climat de incertitudine), interpersonale (abilitatea
de a influen]a, superviza, conduce, coordona [i controla oamenii la toate nivelurile
organiza]iei, cu scopul atingerii obiectivelor organiza]ionale), emo]ionale (capaci-
tatea de a fi mai degrab` stimulat de crize emo]ionale [i interpersonale decât obosit
[i saturat). Indivizii care se folosesc de aceste substraturi î[i doresc s` conduc`
oameni.
– competen]ele tehnice/func]ionale. Motiva]ia tehnicienilor const` în a-[i dezvol-
ta talentele tehnice. Astfel de oameni nu-[i doresc func]ii de conducere.
– securitate/stabilitate. Motiva]ia indivizilor ce-[i doresc siguran]a este aceea de
a men]ine stabil` cariera profesional`.
– creativitatea – indivizii creativi doresc, de regul`, s` creeze, s` construiasc`
ceva care s` le apar]in` în întregime.
– autonomia [i independen]a – cariera se întemeiaz` pe dorin]a persoanelor de
a fi libere de constrângerile organiza]ionale.
Unii speciali[ti (Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, 2002,
p. 255) au adùgat o alt` ancor` la tabloul lui Schein, pentru a oglindi mai fidel
schimb`rile [i evolu]ia naturii for]ei de munc` actuale, aflat` în plin` revolu]ie
tehnologic`. Este vorba despre competen]a tehnologic` tradus` prin afinitatea natu-
ral` pentru tehnologie [i dorin]a de a lucra cu aceasta oriunde [i oricând.
Care crede]i c` sunt ancorele carierei ce au predeterminat propria dumneavoastr` alegere?
Al`turi de Schein, Derr (1980) a abordat în studiile sale indicatorii care îi

ghideaz` pe angaja]i în definirea preferin]elor legate de carier`. Într-o cercetare
asupra ancorelor carierei realizat` pe 154 de ofi]eri de marin`, Derr a p`strat doar
dou` dintre ancorele din modelul lui Schein: competen]ele tehnice [i autono-
mia/independen]a. El a extins [i modificat celelalte ancore astfel încât a stabilit dou`
tipuri de competen]` managerial`, dou` tipuri de creativitate [i o variant` a ancorei
securit`]ii/stabilit`]ii a lui Schein. Modelul inovator al lui Derr cuprinde tipologiile
pe care le analiz`m mai jos.
– Conduc`torul orientat spre ascensiune. Subiec]ii la care s-a identificat aceast`
ancor` promoveaz` în carier` în mod natural, f`r` efort, aducând contribu]ii reale în
activitatea lor profesional`. Pe m`sur` ce le cre[te reponsabilitatea devin lideri exce-
len]i.
– Creativitatea orientat` spre dezvoltare îi caracterizeaz` pe subiec]ii care mani-

fest` o nevoie permanent` de dezoltare, inova]ie [i creativitate.
– Creativitatea antreprenorial` îi caracterizeaz` pe subiec]ii care construiesc,
asumându-[i riscuri dac` este necesar.
– Spiritul de lupt`tor – ancor` neidentificat` de Schein – îi caracterizeaz` pe
subiec]ii cu mare nevoie de aventur`, chiar aventur` la limita dintre via]` [i moarte.
Ei sunt iubitori ai ac]iunii, ai misiunilor periculoase al c`ror succes depinde de apti-
tudinile [i abilit`]ile lor.
Studiile despre ancorele carierei ale lui Schein [i Derr au implica]ii importante
în planificarea dezvolt`rii carierei [i, în genere, în managementul resurselor umane;
de pild`, ele pot oferi informa]ii esen]iale în proiectarea posturilor. Aceste concep]ii
ajut` organiza]ia s` discearn` preferin]ele angaja]ilor legate de carier` [i s` deter-
mine ce aspecte creeaz` diferen]e în planul preferin]elor.
Cele dou` abord`ri asupra ancorelor carierei sunt complementare. Ele arat` c`
ancorele tehnice [i func]ionale sunt comune majorit`]ii oamenilor. Dac` anumite
ancore pot fi caracteristice unui grup profesional, altele pot fi reprezentative, mai
degrab`, într-un anume departament [i nu într-altul.
8.2.2. Planificarea carierei organiza]ionale
De-a lungul timpului s-a crezut c` planificarea carierei este un proces liniar, f`r`
asperit`]i [i linii sinuoase. Ast`zi îns`, schimb`rile rapide au un puternic impact
asupra planific`rii carierei [i este important s` fim capabili s` facem predic]ii.
„Predic]iile au un puternic impact asupra planific`rii carierei; aceasta din urm`, la
rândul ei, fiind esen]ial` pentru supravie]uirea indivizilor [i organiza]iilor“ (Mondy
R. Wayne et al., 2002, p. 256).
Dup` cum am mai ar`tat, planificarea carierei implic` dou` niveluri: individual
[i organiza]ional.
a) Planificarea carierei individuale
În vederea planific`rii carierei, un individ î[i evalueaz` constant interesele,
abilit`]ile, î[i apreciaz` oportunit`]ile, î[i stabile[te scopurile carierei [i proiecteaz`
activit`]i de dezvoltare. A[adar, procesul de planificare individual` a carierei pre-
supune în]elegere de sine [i autoevaluare. Numai dup` aceasta o persoan` este capa-
bil` s`-[i stabileasc` obiectivele [i s`-[i proiecteze modul în care le poate împlini.
Autoevaluarea reprezint` procesul cunoa[terii de sine. O autoevaluare realist` îl
poate ajuta pe individ s` evite gre[elile care pot afecta traiectul sù profesional.
Exist` numeroase instrumentele utile în autoevaluare. Dintre acestea amintim:
balan]a punctelor tari [i punctelor slabe, trecerea în revist` a ceea ce place [i dis-
place.
Balan]a punctelor tari [i punctelor slabe
Este o procedur` de autoevaluare, al c`rei creator a fost Benjamin Franklin, ce
îi ajut` pe indivizi s`-[i localizeze sl`biciunile [i punctele forte. Angaja]ii care î[i
con[tientizeaz` punctele tari se pot folosi la maxim de ele. Con[tientizându-[i
sl`biciunile ei le pot dep`[i. O astfel de balan]` presupune urm`toarea procedur`:

se împarte o foaie de hârtie în dou`; într-o coloan` se noteaz` punctele tari, în
cealalt` punctele slabe. De regul`, num`rul sl`biciunilor surclaseaz` num`rul
punctelor tari. Acest proces trebuie reiterat pân` ce persoanele ajung la o corect`
cunoa[tere de sine. Utilitatea procesului este garantat` [i de faptul c`, la un moment
dat, în timp, dup` relu`ri succesive, unele puncte slabe pot deveni puncte tari.
Realiza]i o balan]` a punctelor tari [i a punctelor slabe în ceea ce v` prive[te, utilizând mo-
delul propus.
Inventarul a ceea ce place [i a ceea ce displace

Este o procedur` care îi ajut` pe indivizi s` determine restric]iile pe care [i le
pun ei în[i[i. Cunoa[terea acestora poate conduce la evitarea unor probleme ce pot
ap`rea la un moment dat în carier`. Printre tipurile de restric]ii pe care [i le auto-
impune un individ \ntålnim: nepl`cerea de a c`l`tori, m`rimea organiza]iei, tipul de
ora[ în care vrea s` locuiasc` etc. În Tabelul 8.2. este prezentat un exemplu de ast-
fel de inventar.
Pe lâng` autoevaluare, un individ mai poate ]ine seama [i de urm`torii pa[i în
planificarea carierei individuale (Marcus Sander, Jotham G. Friedland):
– acceptarea noilor valori de la locul de munc`;
– încercarea de a fi mereu cât mai valoros pentru organiza]ie;
– evitarea lipsei de informare;
– cùtarea unor noi forme [i mijloace de formare;
– proiectarea unor scopuri financiare [i profesionale, concomitent cu planurile
de realizare a lor;
– preg`tirea pentru supravie]uire în actualul post [i pentru ob]inerea urm`toru-
lui;
– motivarea prin propriile obiective nu prin team` sau mânie;
– punerea în valoare pe pia]a muncii („s` [tii s` te vinzi“);
– îmbun`t`]irea motiva]iei [i implic`rii;
– anticiparea punctelor slabe viitoare;
– flexibilitate [i adaptabilitate la schimbare;
– stabilirea propriilor limite.
b) Planificarea carierei organiza]ionale
Planificarea carierei organiza]ionale începe odat` cu plasarea unei persoane
într-un post [i cu orientarea ini]ial`. Conducerea va trebui s` înregistreze perfor-
man]a în munc` [i s` o compare cu standardele postului respectiv. De asemenea,
trebuie identificate punctele tari [i punctele slabe ale salariatului pentru a lua o
decizie referitoare la cariera acestuia. Evident c` aceast` decizie nu este definitiv`,
întrucât ea poate fi infirmat` pe parcursul procesului.
Tabelul 8.2.
Ceea ce place Ceea ce displace
S` c`l`toreasc`. S` lucreze pentru o firm` mare.
S` locuiasc` în partea de sud a ora[ului. S` lucreze într-un ora[ mare.
S` fie propriul [ef. S` lucreze la un birou toat` ziua.
S` locuiasc` într-un ora[ mic. S` poarte costum tot timpul.
S` joace fotbal în timpul liber. S` lucreze noaptea.
Aceast` decizie preliminar` se bazeaz` pe urm`torii factori:

– nevoile individuale;
– aspira]iile [i abilit`]ile;
– nevoile organiza]iei.
Urm`torul pas const` în planificarea programelor de dezvoltare în func]ie de
nevoile specifice ale angaja]ilor.
Nu trebuie s` uit`m c` planificarea carierei este un poces dinamic. De aceea,
flexibilitatea este absolut necesar` în mediile organiza]ionale de ast`zi.
Planificarea organiza]ional` a carierei este strâns legat` de planificarea indivi-
dual`. Companiile trebuie s` î[i orienteze eforturile de planificare a carierei organi-
za]ionale spre obiectivele specifice ale angaja]ilor legate de carier`. Ele trebuie s` le
furnizeze acestora opotunit`]i diverse de înv`]are [i ac]iune. Organiza]iile trebuie s`
dezvolte programe de planificare a carierei.
Programele de planificare a carierei trebuie s` îndeplineasc` urm`toarele obiec-
tive:
– cunoa[terea, punerea în valoare [i dezvoltarea eficient` a talentelor angaja]ilor;
– cre[terea loialit`]ii [i motiva]iei angaja]ilor;
– determinarea nevoilor de preg`tire [i dezvoltare ale angaja]ilor;
– evaluarea oportunit`]ilor profesionale ale angaja]ilor;
– stimularea unei atitudini pozitive [i adeziunii la cultura oragniza]ional`.
Crede]i c` exist` vreo leg`tur` între dispari]ia unor meserii vechi [i apari]ia altora noi [i pro-
cesul de planificare a carierei?
8.2.3. Dezvoltarea carierei
Dezvoltarea carierei reprezint` o cale formal` utilizat` de o organiza]ie în sco-

pul de a-i ajuta pe angaja]i s` dobândeasc` abilit`]ile [i experien]a necesare în vede-
rea îndeplinirii unei activit`]i. Dezvoltarea carierei este foarte important` întrucât
motiveaz` [i cre[te loialitatea resurselor umane dintr-o organiza]ie. Ea îi preg`te[te
totodat` pe angaja]i atât pentru satisfacerea nevoilor individuale cât [i a nevoilor
actuale [i viitoare ale organiza]iei.
Dezvoltarea carierei presupune o interac]iune între aptitudinile [i aspira]iile indi-
vidului legate de autorealizare [i oportunit`]ile oferite de organiza]ie. Aceast` pro-
blem` nu poate fi discutat` doar în context organiza]ional, ci [i din perspectiva dez-
volt`rii în anasamblu a individului. Ca urmare, studiile de specialitate (Torrington
D., Hall L., London, 1995, p. 438) accentueaz` asupra faptului c` dezvoltarea carie-
rei reprezint`, în primul rând, o responsabilitate a individului. Rolul organiza]iei în
dezvoltarea carierei vizeaz` integrarea, loialitatea angaja]ilor, implementarea unor
programe de preg`tire adecvate [i sprijinirea celor ce caut` oportunit`]i de dez-
voltare.
Preg`tirea [i dezvoltarea carierei reprezint` o parte integrant` a evalu`rii perfor-
man]elor organiza]ionale.
Conform lui Lawrence Klatt, elementele dezvolt`rii carierei sunt:
a. stabilirea scopurilor [i a acordurilor de preg`tire;
b. identificarea sarcinilor critice ale postului;
c. preg`tirea [i dobândirea altor experin]e;
d. evaluarea periodic`.
Schema conexiunilor dintre elementele enumerate este prezentat` în Figura 8.4.
Figura 8.4. Elemetele dezvolt`rii carierei
O abordare a acestei probleme nu poate ignora trecerea în revist` a accep]iunilor

conceptului de carier` [i totodat` a miturilor ]esute în jurul sù. Numai astfel putem
identifica rela]iile corecte dintre dezvoltarea carierei, individ [i organiza]ie.
Studiile de specialitate (a se vedea, de pild`, sistematiz`rile lui L. Klatt) relev`
faptul c` termenul de carier` nu poate fi definit univoc. În ciuda ariei sale seman-
tice foarte largi, vom încerca s` sistematiz`m urm`toarele accep]iuni:
– cariera ca avansare, ascensiune într-o organiza]ie;
– cariera ca profesie (dezvoltarea profesional` a unui individ);
– cariera ca ocupa]ie (post ocupat de un individ);
– cariera ca succesiune de posturi ocupate de un individ de-a lungul vie]ii;
– cariera ca perspectiv` subiectiv` – rolul pe care îl are munca în via]a unei per-
soane;
– cariera ca percep]ie obiectiv` – dezvoltarea personalului din perspectiva dez-

volt`rii aptitudinilor comportamentale, abilit`]ilor necesare ocup`rii diverselor pos-
turi.
Sesiza]i vreo diferen]` între siguran]a locului de munc` [i siguran]a carierei? Argumenta]i
r`spunsul.
Potrivit lui Loyd L. Byars [i Leslie Rue (1987, p. 274) abordarea problemelor
legate de planificarea [i dezvoltarea carierei poate fi împiedicat` de existen]a unor
mituri. Ei î[i propun deconstruirea acestor mituri ale carierei cu scopul declarat de
a întemeia cât mai riguros o perspectiv` corect` asupra acestor activit`]i specifice
managementului resurselor umane. Iat` mai jos care sunt miturile înso]ite de criti-
ca lor.
1. La nivelurile ierarhice superioare mai este întotdeauna loc pentru înc` o per-
soan`. Aceast` presupozi]ie poate genera frustr`ri la nivelul personalului prin
supraestimarea [anselor de ob]inere a unui post de conducere.
2. Succesul depinde de prezen]a la locul [i momentul potrivit. Exist` situa]ii în
care func]ionarea acestui mit poate genera probleme de neacceptare a unor previ-
ziuni.
3. Sunt promova]i cei mai competen]i angaja]i. Critica acestui mit se refer` la
faptul c` performan]a într-un post nu garanteaz` performan]a în altele.
4. Planificarea [i dezvoltarea carierei sunt activit`]i ce apar]in exclusiv departa-
mentului de resurse umane. Este adev`rat c` acesta din urm` poate asista, consilia
[i evalua dezvoltarea individului, dar nu în exclusivitate.
5. Avantajele revin celor care muncesc mult [i în condi]ii dificile. Faptul c` ma-
nagerii î[i doresc ca angaja]ii lor s` petreac` mult timp la serviciu sau c` persona-
lul dore[te s` o fac` urm`rind astfel s`-[i impresioneze superiorii, este o iluzie.
6. Avansarea depinde de tipul de manager. Acest mit poate conduce la lipsa de
implicare [i adoptarea unei atitudinii defensive în dezvoltarea propriei cariere. De
asemenea, poate genera [i o lips` de responsabilitate atunci când apar insuccese.
7. Identific` sl`biciunile [i corecteaz`-le muncind din greu! În practica manage-
mentului resurselor umane mai important` este determinarea punctelor tari în dez-
voltarea carierei; dup` aceea pot fi îmbun`t`]ite punctele slabe.
8. Via]a de familie [i profesia sunt distincte. O persoan` nu-[i poate planifica
cariera [i realiza obiectivele decât în raport cu împlinirea altor interese ce nu sunt
neap`rat legate de profesie. Cu alte cuvinte, obiectivele carierei nu trebuie s` intre
în conflict cu obiectivele vie]ii private.
9. Vaca vecinului d` lapte mai gras. Acest mit se traduce astfel: întotdeauna alt`
cale a carierei pare mai potrivit` decât cea aleas` ini]ial.
Referitor la metodele de dezvoltare a carierei, not`m faptul c` sunt numeroase
[i c` majoritatea lor include diferite tipuri de preg`tire prezentate deja în capitolul
dedicat preg`tirii [i dezvolt`rii resurselor umane.
Dezvoltarea carierei profesionale presupune o serie de obiective pe care le vom

putea compara cu obiectivele clasice ale activit`]ilor de resurse umane (Desler
Gary, 2003, p. 274) ca în Tabelul 8.3.
Tabelul 8.3.
Activitatea de resurse Obiectivele clasice ale Obiectivele

umane activit`]ilor de resurse umane dezvolt`rii carierei
Planificarea resurselor Analiza posturilor, aptitudinilor, Îmbog`]irea informa]iilor despre

umane sarcinilor actuale [i viitoare. interesele [i preferin]ele indivi-
Cunoa[terea nevoilor de perso- duale.
nal.
Preg`tirea Furnizarea oportunit`]ilor pentru Asigurarea informa]iilor despre

[i dezvoltarea înv`]are [i informare. orientarea carierei [i despre
orientarea dezvolt`rii individuale.
Evaluare [i/sau recom- Evaluarea performan]elor Cre[terea plajei scopurilor indi-

pens` viduale [i planurilor de dez-
voltare.
Recrutarea Identificarea [i atragerea celor Asigurarea adecv`rii dintre indi-

mai califica]i candida]i vizi [i posturi pe baza unor va-
riabile legate de interesele profe-
sionale ale angaja]ilor.
Compensa]ii [i beneficii Recompense pentru productivi- Recompensarea activit`]ilor

tate, talent etc. conexe profesiunii.
Instrumentele dezvolt`rii carierei se refer` la abilit`]i, educa]ie, experien]`,

modific`ri comportamentale care – abil gestionate de manageri – permit salaria]ilor
s` munceasc` mai bine [i mai performant.
Cei care particip` la elaborarea efectiv` a programelor de dezvoltare a carierei
sunt:
– conducerea abilitat` s` ia decizia de a sus]ine programul [i de a aloca resurse-
le necesare;
– speciali[tii departamentului de resurse umane – ofer` informa]ia necesar`,
asigur` instrumentele de lucru [i orientarea salaria]ilor;
– [efii de departamente sunt responsabili cu furnizarea suportului logistic [i
înregistrarea feedback-ului;
– angaja]ii în calitate de responsabili ai dezvolt`rii carierei lor.
Metode de dezvoltare [i planificare a carierei
Exist` numeroase metode de planificare [i dezvoltare a carierei. Unele sunt uti-
lizate independent, altele combinat. Dintre acestea amintim:
– discu]iile de cunoa[tere a angaja]ilor – metod` formal` ce presupune discu]ii
între subordona]i [i superiori sau reprezentan]i ai departamentului de resurse umane
cu scopul stabilirii celor mai bune tipuri de activit`]i de planificare [i dezvoltare a

carierei;
– materialele de sprijin (ghiduri, bro[uri) – anumite firme furnizeaz` materiale
specifice concepute s`-i ajute pe angaja]i în planificarea [i dezvoltarea carierei.
Acestea sunt realizate astfel încât s` se coleze pe nevoile specifice ale organiza]iei;
– sistemul evalu`rii performan]elor se refer` la aprecierea performan]ei [i la
evaluarea punctelor tari [i punctelor slabe ale angaja]ilor;
– atelierele de lucru – anumite companii organizeaz` workshop-uri cu scopul de
a-i ajuta pe angaja]i s`-[i planifice [i s`-[i dezvolte cariera în interiorul companiei;
– planurile de dezvoltare individual` – angaja]ii sunt încuraja]i s` conceap` pro-
priul lor plan de dezvoltare a carierei, care va constitui un nucleu de pornire.
1. Programele de preg`tire [i de dezvoltare bine concepute sunt cruciale pentru

noii angaja]i, fie c` au sau nu experien]`. Comenta]i aceast` afirma]ie utilizând
cuno[tin]ele acumulate.
2. Explica]i cum pute]i determina nevoile de preg`tire ale unei persoane care
ocup` un post de contabil la o firm` de dimensiuni mijlocii, student la o facultate
de contabilitate [i finan]e [i care tocmai a fost respins la examenul de contabilitate
sus]inut în timpul sesiunii.
3. Ce obiective urm`resc programele de preg`tire [i de dezvoltare a carierei în
organiza]ia unde lucra]i?
4. Planificarea [i dezvoltarea carierei sunt foarte importante într-o organiza]ie.
Acest enun] a devenit deja un loc comun în managementul resurselor umane.
Angaja]ii doresc s` [tie cum se vor adapta viitorului organiza]iei. Evalua]i aceast`
situa]ie din perspectiva celor studiate.
5. Studiu de caz (adaptat dup` Gary Dessler, Human Resource Management,
2003) Jim Wayne, pre[edintele firmei Doors are urm`toarea problem`: de[i le
spune angaja]ilor sì cum s`-[i fac` treaba, ei lucreaz` invariabil „dup` capul lor“,
departe de modul în care a hot`rât el. În acest context, apar certuri frecvente între
Jim, salaria]i [i [efii de departament. De pild`, în departamentul de proiectare a
u[ilor, proiectan]ii ar trebui s` colaboreze cu arhitec]ii, conform unor specifica]ii
prestabilite. Proiectan]ii gre[esc invariabil. Ei proiecteaz` u[ile folosind o mare can-
titate de o]el („de[i nu fac rachete“, ca s`-l cit`m pe Jim), crescând inutil [i sem-
nificativ costurile de produc]ie. Acelea[i probleme apar [i în alte departamente.
Procesul obi[nuit de preg`tire a personalului la Doors se deruleaz` cu sincope
pentru c` nici un departament nu are vreun manual de preg`tire profesional`, [i
numeroase fi[e de post sunt neactualizate. Preg`tirea noilor angaja]i se face exclu-
siv la locul de munc`. De obicei, persoana care urmeaz` s` p`r`seasc` compania îl
preg`te[te pe noul angajat, într-un interval de una-dou` s`pt`mâni. Dac` angajatul a
p`r`sit deja Doors, personalul nou este preg`tit de al]i salaria]i care au ocupat
ocazional postul respectiv. În esen]`, procesul de preg`tire se desf`[oar` la fel în

toate departamentele companiei – pentru ma[ini[ti, secretare, func]ionari etc.
Întreb`ri:
1. Explica]i de ce angaja]ii de la Doors lucreaz` „dup` capul lor“.
2. Ce rol joac` fi[a postului în preg`tirea personalului?
3. Explica]i detaliat cum poate fi îmbun`t`]it procesul de preg`tire a resurselor
umane în aceast` companie.
George [i Mihai au aceea[i vârst` [i sunt colegi la un institut de biochimie, care
a primit numeroase recunoa[teri interna]ionale pentru descoperirile în domeniu rea-
lizate aici. Amândoi sunt cercet`tori principali gradul III. George are o vechime în
domeniu de 6 ani, iar Mihai de 7 ani. În institut apare o oportunitate – se elibereaz`
un post de cercet`tor principal gradul II (nivelul imediat superior celor doi), post
ce poate fi ocupat de persoane cu o experien]` de 7 ani în domeniu sau, în cazuri
excep]ionale, de persoane cu o vechime mai mic` de 7 ani dar mai mare de 4 ani,
îns` care au ob]inut rezultate deosebite. O astfel de situa]ie ie[it` din comun o avea
George, care în anul anterior f`cuse ni[te descoperiri cu totul remarcabile în dome-
niul biochimiei, descoperiri pe baza c`rora putea fi eradicat` o boal` cu care
omenirea se lupt` de mult timp.
{eful celor doi este pus într-o situa]ie dificil`, ne[tiind cui s` acorde postul, în
condi]iile în care fiecare din cei doi se consider` îndrept`]iti s`-l primeasc`, iar în
cazul în care nu se întâmpl` a[a, cel nepromovat amenin]` cu darea demisiei, ceea
ce ar însemna o mare pierdere pentru institut. Responsabilul cu resursele umane
vine cu propunerea fie de a angaja pe cineva din afar`, fie de a lichida postul liber,
sperând ca în acest caz celor doi colegi nu le va fi afectat orgoliul [i vor renun]a la
ideea de a-[i da demisia.
Întreb`ri:
1. Ce decizie a]i lua, dac` a]i fi în locul [efului celor doi cercet`tori?
2. Ce atitudine a]i adopta, dac` a]i fi în locul lui George sau al lui Mihai [i nu
a]i fi promovat, fie pentru c` a fost promovat colegul, fie cineva din afar`, fie a fost
lichidat postul?
3. Exist` o problem` legat` de management în Institutul de Biochimie?
Bibliografie
1. Belcourt Monica, Sherman Arthur, Bohlander George, Snell Scott, Managing human
resources, Second Canadian Edition, ITP Nelson, Toronto, 1999.
2. Bramhan T., Cox D., Cum s` ob]ii u[or un loc de munc`, Teora, Bucure[ti, 1997.
3. Byars Loyd, Rue Leslie, Human Resource Management, Homewood, Irwin, 1987.
Cherrington D. J., The Management of Human Resource, Allyn and Bacon, Boston, 1991.
4. Chi[u V. A., Rotaru F., Manualul specialistului în resurse umane, Irecson, Bucure[ti, 2002.
5. Cândea Rodica, Cândea Dan, Comunicarea managerial`, Expert, Bucure[ti, 1996.
6. Cole G. A., Managementul personalului, CODECS, Bucure[ti, 2000.
7. Dessler Gary, Human Resources Management, Prentice Hall, Pearson Education Inc., Upper
Saddle River, New Jersey, 2003.
8. Heneman H. G et al., Personnel Human Resource Management, Fourth edition Irwin,
Boston, 1989.
9. Klatt A. Lawrence, Murdick R. G., Schuster F. E., Human Resource Management, Charles,
E. Merill Publishing A. Bell Howell Company, Columbus-Toronto-London-Sydney, 1985.
10. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Economic`, Bucure[ti, 2001.
11. Milkovich, G. T., Boudreau J. W., Human Resource Management, Sixth edition Irwin,
Boston, 1991.
12. Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, Human Resource Management,
Pearson Education Inc., Upper Saddle River, 2002.
13. Organ W. Dennis, Thomas Bateman, Organizational Behavior, Homewood, Illinois, 1986.
edition, West Publishing Company, 1993, USA-MN St. Paul.
15. Scarpello, V. G., Ledvinka, J., Personnel/Human Resources Management, 1988, PWS-
Kent Publishing Co., USA.
17. Tapia Claude, Management et Sciences Humaines, les Editions d’Organisation, Paris,
1991.
18. Torrington D., Hall L., Personnel Management, London, 1995.
9
Managementul conflictelor
Dup` ce ve]i citi acest capitol ve]i fi capabili s`:

– defini]i conflictul [i s` distinge]i între diferitele tipuri de conflicte;
– identifica]i cauzele care duc la apari]ia conflictelor;
– enumera]i etapele prin care se na[te conflictul;
– discuta]i diversele stiluri de a trata conflictele;
– trece]i în revist` o suit` de tehnici de negociere;
– discuta]i meritele implic`rii celei de-a treia p`r]i în negociere [i cele mai
importante trei modalit`]i de punere a ei în practic`;
– distinge]i între diferi]ii parteneri care iau parte la dialogul social [i s` identi-
fica]i rolul jucat de fiecare;
– re]ine]i [i s` în]elege]i cele mai importante prevederi ale legisla]iei române[ti
cu privire la contractul colectiv de munc`;
– s` explica]i modul de solu]ionare a dou` tipuri de conflicte de munc`;
– s` descrie]i aspectele esen]iale cu privire la grev`, a[a cum reies din lege.
9.1. Managementul conflictelor
9.1.1. Conflictele – definire [i tipologii
Pe m`sur` ce organiza]iile r`spund unui mediu tot mai dinamic, managerii tre-
buie s` fac` fa]` unei duble provoc`ri: tensiunile mediului [i transform`rile [i
schimb`rile organiza]ionale. În acest context, preocuparea pentru studiul conflictelor
este pe deplin justificat`, iar abordarea creativ` a acestei probleme poate oferi o
[ans` pentru revitalizarea organiza]iilor. Mai mult, managementul conflictelor este
tot mai mult abordat în literatura managerial` deoarece contribuie la o mai bun`
cunoa[tere a comportamentelor individuale [i de grup în cadrul unei organiza]ii.
Termenul de conflict este utilizat pentru a descrie o serie de st`ri afective ale
indivizilor, cum ar fi nelini[tea, ostilitatea, rezisten]a, precum [i toate tipurile de
opozi]ie [i interac]iune antagonist` dintre indivizi, inclusiv competi]ia. În opinia lui
H. Stern, conflictul reprezint` un punct de vedere comportamental sub form` de
opozi]ie centrat` pe adversar. Baza conflictului const` în incompatibilitatea scopu-

rilor, inten]iilor sau valorilor recunoscute de p`r]ile care se confrunt`. Conflictul a
fost descris ca o stare tensional` care apare atunci când dou` sau mai multe p`r]i
ale organiza]iei intr` în interac]iune pentru a lua o decizie, a realiza un obiectiv sau
a solu]iona o problem` [i:
– interesele p`r]ilor sunt diferite;
– ac]iunile unei p`r]i determin` reac]ii negative într-o alt` parte;
– p`r]ile incapabile s` solu]ioneze controversa, se critic` reciproc (Zorlen]an,
1998, p. 531).
Elementele comune de definire a no]iunii de conflict implic` existen]a unei
incompatibilit`]i între p`r]i, precum [i existen]a unei interac]iuni între p`r]i. Defi-
nirea prin interac]iune, percep]ie [i opozi]ie cuprinde toate tipologiile posibile de
conflicte.
Stephen P. Robbins define[te conflictul ca fiind un proces care începe când o
parte percepe c` o alt` parte a afectat negativ sau este pe cale s` afecteze negativ
ceva care are o anumit` valoare pentru prima parte (Robbins, 1998, p. 921). Robert
Callahan [i colaboratorii folosesc termenul de conflict pentru a descrie st`rile afec-
tive ale indivizilor (ostilitate, fr`mântare, nelini[te sau anxietate), st`rile cognitive
(con[tientizarea situa]iilor conflictuale) [i cele comportamentale (de la rezisten]a
pasiv` pân` la agresiunea declarat`).
Judith R. Gordon consider` c` termenul de conflict are în vedere toate tipurile
de opozi]ie [i interac]iune antagoniste, toate formele de intoleran]` rezultate din
încerc`rile cu influen]` incompatibil` între indivizi, grupuri [i organiza]ii (Gordon,
1996, p. 374). Gary Johns define[te conflictul ca fiind procesul care are loc atunci
când o persoan`, un grup sau un departament dintr-o organiza]ie \l \mpiedic` pe un
altul \n atingerea obiectivului propus (Johns, 1998, p. 420).
Care dintre defini]iile enumerate mai sus descrie mai adecvat propria voastr` viziune despre
conflict?
În general, conflictul apare ca o form` a interac]iunii umane prin care doi sau
mai mul]i membri ai unei colectivit`]i intr` în dezacord total sau par]ial asupra unor
probleme; cu alte cuvinte, conflictul este amestecul inten]ionat al unui individ sau
al unui grup în eforturile de realizare a scopurilor altui grup. Deoarece scopurile
celor dou` p`r]i sunt de cele mai multe ori divergente, realizarea scopului de c`tre
una din p`r]i face imposibil` realizarea acestuia de c`tre cealalt` parte. Acest punct
de vedere conduce la ideea c` o situa]ie conflictual` poate deveni o strategie de
ob]inere a unui rezultat cât mai bun în detrimentul celorlal]i; în consecin]`, con-
flictul trebuie considerat ca un element al vie]ii organiza]ionale, tocmai datorit`
divergen]elor existente între atitudini, scopuri, modalit`]i de ac]iune sau fa]` de o
situa]ie legat` de procesul de conducere.
Astfel, în opinia noastr`, conflictul este un fenomen social care apare când doi
sau mai mul]i actori afla]i în interac]iune urm`resc scopuri incompatibile sau au
Managementul conflictelor 295
inten]ii ori valori incompatibile. Dar nu toate conflictele presupun neap`rat o incom-
patibilitate de scopuri; conflictele pot s` apar` [i între p`r]i care urm`resc acela[i
obiectiv, contestându-se eventual regulile jocului.
În ceea ce prive[te rolul pe care îl au conflictele în via]a organiza]ional`, exist`
mai multe puncte de vedere. Pe de o parte, conflictele sunt percepute ca având o
conota]ie negativ`, sunt percepute ca st`ri anormale în activitate, având un profund
caracter disfunc]ional [i presupunând o trimitere la o valorizare negativ`. Pe de alt`
parte, conflictele sunt considerate ca aspecte fire[ti de existen]` [i de evolu]ie a
afacerilor, având un rezultat benefic, pozitiv. Practica managerial` a dezvoltat de-a
lungul timpului dou` viziuni asupra conflictelor.
Conform conceptelor promovate în vechea viziune:
– conflictul poate fi evitat;
– conflictul e cauzat de erori manageriale în proiectarea [i conducerea organi-
za]iei;
– conflictele dezbin` organiza]ia [i împiedic` ob]inerea performan]ei optime;
– obiectivul managementului este de a elimina conflictul;
- performan]a optim` necesit` îndep`rtarea conflictului.
Noua viziune asupra conflictelor poate fi rezumat` astfel:
– conflictul este inevitabil;
– conflictul poate fi cauzat de structura organizatoric` deficitar`, de diferen]ele
între scopuri, percep]ii, de evaluarea neprofesionist` a resurselor umane etc., motive
care pot conduce la perfec]ionarea managementului;
– conflictele contribuie la sc`derea performan]ei organiza]iei în diferite grade;
– obiectivul managerului este de a conduce nivelul conflictului spre ob]inerea
performan]elor optime;
– performan]a optim` necesit` reducerea nivelului conflictului.
Domeniul solu]ion`rii conflictelor propune o alt` definire a conflictului. Al`turi
de opozi]ie [i de ciocnirea de interese, se vorbe[te [i despre elementul de con[tien-
tizare a existen]ei conflictului, subliniere important` deoarece duce la caracterizarea
st`rii conflictuale în func]ie de gradul de implicare a actorilor participan]i. Actorii
au adesea o cunoa[tere eronat` asupra intereselor lor reale, deci asupra confrun-
t`rilor în care pot intra. La aceasta contribuie [i faptul c` persoanele care intr` în
conflict pot s` aib` percep]ii extrem de diferite, oamenii pot s` considere în mod
fals c` au motive reale, concrete de a intra în competi]ie, de[i conflictul exist` doar
la nivelul percep]iei, f`r` o baz` în realitatea obiectiv`. Din acest punct de vedere,
conflictul poate fi real (conflictul exist` [i indivizii îl percep ca atare), latent
(exist`, dar nu este perceput), fals (nu exist`, dar este perceput) sau inexistent (nici
nu exist`, nici nu este perceput) – Figura 9.1.
Starea obiectiv` a lumii
Conflict F`r` conflict

Percep]ii subiective
Conflict Conflict
Conflict
real fals
Conflict Lipsa
Lipsa conflictului
latent conflictului
Figura 9.1. Tipuri de conflicte în func]ie de raportul dintre realitate [i percep]iile subiective
ale p`r]ilor aflate în conflict (Vintil`, 2001, p. 9)
Pute]i da câte un exemplu de conflict latent [i conflict real?
Din punct de vedere al naturii lor, conflictele se pot împ`r]i (Mathis, 1997, p.
329), în dou` categorii: conflicte esen]iale (de substan]`) [i conflicte afective.
Conflictele esen]iale sunt determinate de existen]a unor obiective diferite pentru
diferite segmente de personal sau pentru personal, respectiv pentru organiza]ie.
Conflictele sunt cu atât mai grave cu cât una dintre p`r]i caut` s` ob]in` avantaje,
pe seama exploat`rii viciilor de organizare ale celeilalte p`r]i. Personalul [i organi-
za]ia nu sunt [i nu trebuie s` fie p`r]i antagoniste; diferitele compartimente ale
organiza]iei nu sunt, nici acestea, în opozi]ie, ci într-o eventual` competi]ie. Nu orice
neîn]elegere dintre p`r]i reprezint` un conflict esen]ial în sensul juridic al acestui
cuvânt. Conflictul apare atunci când una dintre p`r]i recurge la un mijloc de pre-
siune, sau când sunt lezate interesele celeilalte p`r]i. Conflictul este între]inut de
managementul autoritar al organiza]iei. Reducerea [i îndep`rtarea st`rii conflictuale
pot fi realizate dac` sunt îndeplinite simultan urm`toarele condi]ii: a) p`r]ile fac
declara]ii sincere; b) p`r]ile recuosc c` singura cale de rezolvare a conflictului este
dialogul; c) p`r]ile fac toate eforturile pentru a identifica mijloacele prin care obiec-
tivele pot s` devin` proprii amândorura.
Conflictele afective sunt generate de st`rile emo]ionale care intervin în sfera
rela]iilor interpersonale.
Pentru organiza]ie, conflictele esen]iale pot fi distructive sau pot avea caracter
benefic.
Prin prisma efectelor asupra organiza]iei, conflictul poate fi:

– func]ional (confruntarea de idei [i opinii conduce la cre[terea performan]elor
organiza]iei);
– disfunc]ional (confruntarea p`r]ilor implicate în conflict aduce daune organi-
za]iei sau p`r]ii adverse, în general). Un conflict disfunc]ional poate evolua conform
scalei prezentate în Figura 9.2. pân` la inten]iile [i ac]iunile de distrugere total`
(Vintil`, 2001, p. 37).
Conflict anihilat
Eforturi deschise [i declarate
de distrugere a p`r]ii opuse
Atacuri fizice agresive
Amenin]`ri [i ultimatumuri
Contestarea [i sfidarea
Dezacorduri minore sau ne\n]elegeri

Lipsa conflictului
Figura 9.2. Evolu]ia posibil` a unui conflict disfunc]ional
Caracterizarea complet` a celor dou` grupe de conflicte este prezentat` în

Tabelul 9.1. (adaptare dup` Mathis, 1997, p. 333).
Din punct de vedere al subiec]ilor afla]i în conflict, pot exista mai multe cate-
gorii de conflicte (ibid., pp. 330-332):
– conflictul individual interior apare atunci când un individ nu [tie cu precizie
ce trebuie s` fac` [i ce se cere de la el, când cerin]ele muncii pe care trebuie s` o
presteze sunt în contradic]ie cu valorile proprii sau când consider` c` munca pe care
o desf`[oar` este sub posibilit`]ile sale; o astfel de stare stimuleaz` acutizarea celor-
lalte categorii de conflicte;
– conflictul dintre indivizii aceluia[i grup, din grupuri diferite sau din organiza]ii
diferite este cauzat de obicei de diferen]ele de personalitate; adesea, aceste conflicte
se declan[eaz` pornindu-se de la maniera în care oamenii personalizeaz` con-
flictele;
– conflictul dintre indivizi [i grupuri este o reflectare a modului în care un indi-
vid recep]ioneaz` starea de presiune pe care grupul propriu sau alte grupuri o
exercit` asupra sa. Efectele unor performan]e reduse ale grupului propriu sau ale
altor grupuri din cadrul organiza]iei se pot r`sfrânge în mod direct asupra individu-
lui, prin prisma salariului pe care acesta îl prime[te sau a aprecierilor generale nefa-
vorabile. De multe ori, la baza unor astfel de conflicte stau rela]iile interpersonale
tensionate, existente între indivizi din diferite grupuri [i organiza]ii;
– conflictul intergrupuri are de obicei un caracter complex prin cauzele
apari]iei, prin efectele pe care le produce [i prin metodele manageriale folosite pen-
tru solu]ionare. „Stingerea“ unor astfel de conflicte ]ine de competen]a managerilor
superiori [i constituie principalul tip de conflict inclus în categoria conflictelor orga-
niza]ionale. Astfel de conflicte apar adesea între sectoarele de produc]ie [i cele
administrative sau între conducere [i sindicate;
– conflictul între organiza]ii se manifest` frecvent sub forma competi]iei pentru
lansarea unui produs nou, pozi]ionarea pe o pia]`, ob]inerea unor avantaje din punct
de vedere al competitivit`]ii.
9.1.2. Cauzele conflictelor
Cauzele care genereaz` st`rile conflictuale pot fi cùtate atât în aspectele de

ordin psiho-sociologic, cât [i în elementele structurale care caracterizeaz` organi-
za]iile. St`rile conflictuale pot fi determinate de: stilurile manageriale [i ambigu-
it`]ile organiza]ionale, diferen]ele în perceperea realit`]ii [i a sistemului de valori,
comunicarea defectuoas`, dependen]a departamental` reciproc`, dependen]a de
resurse limitate, diferen]ele de statut social etc.
Disputele asupra obiectivelor sunt foarte întâlnite în organiza]ii. Iat` ce spune managerul
general de la divizia de ambalare a dulciurilor din fructe din cadrul companiei General Mills,
referindu-se la conflictul deja banal dintre marketing [i produc]ie: „Scopul celor de la produc]ie
este circula]ia rapid` a loturilor cu caserole, pe când obiectivul celor de la marketing este s` pre-
zinte tot timpul consumatorului ceva nou. Celor de la produc]ie nu le place modul în care se
schimb` culorile ambalajelor [i c` se plaseaz` surprize în cutii, ceea ce este esen]ial, dac` vrei
s` î]i creasc` vânz`rile“ (Johns, 1998, p. 422).
Comunicarea defectuoas`. Conflictul poate ap`rea pentru c` emitentul [i recep-

torul mesajului sunt confrunta]i cu diferite obstacole (psihologice sau organiza-
]ionale) – ceea ce duce la oferirea de informa]ii insuficiente sau incomplete, folo-
sirea unui limbaj neadecvat interlocutorului (fie el ca form` ori con]inut) etc., me-
diul de transmitere a mesajului poate fi neprielnic sau canalul de comunicare ales
nu este cel mai potrivit. Dac` cei antrena]i într-un asemenea conflict doresc s`
coopereze pentru g`sirea unei solu]ii, ei pot începe prin a schimba, în mod deschis
[i sincer, informa]ii relevante. Nu de pu]ine ori se descoper` c` adev`rata cauz` de
conflict este departe de a fi cea presupus` la început. Schimbul de informa]ii per-
mite fiec`rei p`r]i accesul la ra]ionamentul [i cuno[tin]ele celeilalte p`r]i, neîncre-
derea [i confuzia putând fi astfel diminuate. Neîn]elegerea mesajelor determinate de
transmiterea defectuoas` a informa]iilor de la manageri la subordona]i sau invers
poate genera un conflict intergrupuri sau între individ [i grupuri. Folosirea unui lim-
baj prea specializat poate duce la interpret`ri subiective care au acela[i rezultat.
Diferen]ele în perceperea realit`]ii [i a sistemului de valori conduc la conflicte

pe seama unor divergen]e de opinii privind realitatea înconjur`toare; oamenii ac]io-
neaz` pe baza a ceea ce percep c` este realitatea [i rareori pe baza realit`]ii obiec-
tive a lumii. De asemenea, împ`rt`[irea unor valori diferite orienteaz` conduitele,
canalizeaz` eforturile pentru a atinge anumite scopuri [i încurajeaz` stabilirea anu-
mitor rela]ii interpersonale. Conflictul este inevitabil în acest caz, pentru c` valorile
sunt considerate durabile, iar modalit`]ile de comportament specifice introduc
rela]ia de preferin]` în raport cu un mod opus de comportare sau de existen]`.
Dezacordurile pot viza aspecte etice, limite [i modalit`]i în care trebuie exercitat`
puterea, limite între care ac]iunile pot fi considerate morale sau corecte etc. Ceea ce
rezult` este incapacitatea decizional` determinat` de împ`rt`[irea unor valori prelu-
ate din contexte culturale diferite în func]ie de propriile ra]ionamente care sunt
impuse în fa]a celeilalte p`r]i.
Construi]i un exemplu de conflict generat de comunicarea defectuoas`, apelând la propria

experien]`.
De multe ori, încercarea de a solu]iona astfel de conflicte se transform` într-un

adev`rat „dialog surzilor“. Una dintre solu]ii este ca p`r]ile implicate s` ajung` s`
recunoasc` [i s` accepte diferen]ele, adoptând so]utii de ac]iune în care s` se evite
„punctele nevralgice“.
Un caz de conflict cultural datorat sistemelor de valori diferite care a intrat în istoria oral` a
companiei, s-a petrecut la Apple Computer, când aceasta s-a extins [i a angajat personal din alte
companii cu propriile lor culturi puternice. În primii ani, Apple a recrutat puternic de la Hewlett-
Packard, National Semiconductor [i Intel, iar diferen]a de stiluri [i obiceiuri a acestora s-a reflec-
tat în rezultate. Exista o antipatie evident` între durii de la semiconductoare [i cei de la Hewlett-
Packard care f`ceau computere. Unii din ace[tia din urm` se vedeau ca pionieri ai civiliza]iei [i
erau oripila]i de stilul primitiv al „brutelor“ de la semiconductori. Mul]i din cei de la National
Semiconductor [i din alte firme cu un stil aspru priveau cu dispre] pe recru]ii de la Hewlett-
Packard, ca pe ni[te mimoze afectate…(ibid., p. 421).
Existen]a unor scopuri diferite. Nu întotdeauna indivizii sau grupurile cad de

acord asupra a ceea ce trebuie f`cut. Grupurile tind s` devin` specializate [i dife-
ren]iate din punct de vedere al scopurilor, obiectivelor [i personalului. O astfel de
diferen]iere duce deseori la conflicte de interese sau de priorit`]i, chiar [i atunci
când se urm`re[te realizarea acelora[i scopuri organiza]ionale. Uneori problemele
apar la alc`tuirea listei de priorit`]i, alteori scopurile pot fi total diferite. Devine pe-
riculos atunci când indivizii sau grupurile au o „agend` ascuns`“, scopuri nede-
clarate, de multe ori diferite de cele ale organiza]iei, pe care le urm`resc în detri-
mentul acesteia.
Stilurile manageriale [i ambiguit`]ile organiza]ionale. Unii manageri ali-
menteaz` conflicte interpersonale tocmai pentru a-[i înt`ri pozi]ia (dezbin` [i
st`pâne[te!). Managerii autoritari care î[i simt pozi]iile amenin]ate [tiu c` dac`
grupul pe care îl conduc este fragmentat, va deveni mai u[or de condus. Incoeren]a
Tabelul 9.1.
Conflictul disfunc]ional Conflictul func]ional

Caracteristici
– Conflictul este generat de erori de organi- – Conflictul poate fi generat de erori de orga-
zare sau de neconcordan]a dintre obiective nizare (interferen]a posturilor, de exemplu) sau
– Conflictul a fost sc`pat de sub control, nefi- de neconcordan]a dintre obiective
ind solu]ionat în faza incipient` – Solu]ionarea confictului trebuie început` la
– Problemele au fost atât de acute, încât nu primul semnal al divergen]elor
s-a putut ajunge la un acord – Comunicarea dintre p`r]i trebuie s` fie
– Comunicarea dintre p`r]i este dificil` sau direct`, sincer`, complet`
lipsit` de sinceritate – Dialogul trebuie s` permit` fiec`rei p`r]i s`
– P`r]ile nu prezint` disponibilitate pentru î[i exprime toate argumentele
reluarea dialogului – P`r]ile trebuie s` dovedeasc` disponibili-
tate pentru rezolvarea problemelor de principiu
[i a detaliilor
– Trebuie s` se plece de la premisa c` p`r]ile
pot câ[tiga, în egal` m`sur`, prin rezolvarea
st`rii conflictuale declarate
Mijloace pentru ob]inerea unor avantaje fa]` de competitori

– P`r]ile ac]ioneaz` în for]`, sfidând preve- Nu se urm`re[te ob]inerea de avantaje de
derile legale, denaturând realitatea [i oferind c`tre o singur` parte, în detrimentul celeilalte
mediior de informare informa]ii par]ial p`r]i
adev`rate (adev`rurile par]iale sunt minciuni,
prin omisiune)
Evolu]ie
– Escaladarea conflictului continu` – Cu cât conflictul avanseaz`, se intensific`

– Costurile întreruperii activit`]ilor cresc eforturile pentru identificarea cìlor de
– Scad [ansele de rezolvare prin bun` dezamorsare [i rezolvare
în]elegere – Num`rul persoanelor implicate în dialog se
m`re[te
– Investi]iile fiec`rei p`r]i în negocieri cresc
propor]ional cu importan]a crizei
Factori de influen]`
– Importan]a [i num`rul problemelor diver- – Importan]a [i num`rul problemelor diver-
gente gente
– Cuprinderea unor segmente tot mai mari de – Cupriderea unor segmente tot mai mari de
salaria]i [i antrenarea salaria]ilor altor unit`]i salaria]i [i antrenarea salaria]ilor altor unit`]i
sau ramuri de produc]ie sau ramuri de produc]ie
– Acceptarea costurilor antrenate – Acceptarea costurilor antrenate
– Num`rul constrângerilor morale – Num`rul constrângerilor pe care p`r]ile le
îndep`rtate/suprimate pot îndep`rta
Efecte
– Organiza]ia înregistreaz` pierderi de pro- – Organiza]ia î[i înt`re[te prestigiul [i câ[tig`
duc]ie [i pierderea par]ial` a prestigiului în domeniul organiz`rii [i al produc]iei
– Rela]iile interumane se degradeaz` – Organiza]ia atinge faza utiliz`rii optime a
– Scade coeziunea social` a membrilor orga- resurselor
niza]iei (mai ales când patronatul folose[te – Conflictul a permis rezolvarea altor pro-
tehnici de manipulare [i dezbinare) bleme legate de organizare [i de func]ionare
– Piederea irecuperabil` poate fi dat` de – Cre[te coeziunea social` a personalului
intrarea în procedura de falimentare, închiderea – Cre[te poten]ialul resurselor umane
unit`]ii sau preluarea ei de c`tre alte structuri – Personalul devine sau î[i înt`re[te rolul de
economice [i financiare partener al patronatului
– Cre[te ata[amentul personalului fa]` de
organiza]ie
– Conflictul de munc` poate fi motorul proce-
sului de schimbare
sistemului managerial, inconsecven]a m`surilor luate, necunoa[terea [i nerespec-

tarea ierarhiei, neparticiparea tuturor nivelurilor la luarea deciziilor (în aceeasi
m`sur` ca delegarea necontrolat`), inexisten]a unui sistem coerent de apreciere a
performan]ei [i de motivare sunt principalele erori ale managerilor incompeten]i [i
posibile cauze de conflict.
De exemplu, în scopul îmbun`t`]irii situa]iei economice a unei firme, departamentul de

vânz`ri urm`re[te ca pre]urile s` fie cât mai mici, pentru a atrage clien]ii, cel de produc]ie vrea
ca pre]urile s` fie cât mai mari pentru a putea m`ri salariile, iar cel de aprovizionare dore[te s`
fie folosite toate materialele din stoc.
Dependen]a de resurse limitate. Fiecare organiza]ie are propriul personal, are

acces limitat la resurse b`ne[ti, materiale, echipamente [i spa]ii, în timp ce nevoile
sunt tot mai mari. Ca urmare a aloc`rii lor pe componente structurale, apar [i
cauzele generatoare de conflicte.
De exemplu, astfel de conflicte pot ap`rea în cadrul unei universit`]i, atunci când se pune
problema stabilirii cifrei de [colarizare pe facult`]ile componente.
Problema nu este ca resursele s` fie nelimitate [i la dispozi]ia tuturor, ci s`

ajung` pentru atingerea obiectivelor [i îndeplinirea sarcinilor. Resursele date nu fac
altceva decât s` stimuleze concuren]a neloial`, superficialitatea, suspiciunea etc. De
cele mai multe ori, problema nu este lipsa de resurse, ci planificarea lor defectuoas`
datorit` stabilirii unor obiective prea ambi]ioase sau neanticip`rii anumitor situa]ii.
În mod normal, repartizarea resurselor ar trebui s` constituie subiect de negociere,
aten]ia conducerii centrându-se pe controlul [i gestionarea conflictului într-o
manier` constructiv`.
Dependen]a departamental` reciproc`. Este o cauz` important` a conflictelor,
deoarece d` posibilitatea de amestec [i de obstruc]ionare. Atunci când dou` sau mai
multe departamente/colective/compartimente/proiecte depind unele de altele, con-

flictul structural este de neevitat. |n genere, cu cât interdependen]a este mai mare,
cu atât este mai mare probabilitatea unui conflict. Rela]iile dintre departamentele
unei organiza]ii sunt determinate de reac]iile unora la necesit`]ile celorlalte, de
corectitudinea schimbului de informa]ii, de corecta evaluarea a performan]elor [i de
eforturile fiec`ruia, de atitudinea membrilor unui departament fa]` de alte departa-
mente [i fa]` de membrii acestora. Aceste situa]ii sunt cu atât mai dificil de ges-
tionat cu cât departamente diferite au [i scopuri, obiective [i metode de lucru
diferite. Conflictele cu o astfel de cauz` se manifest` prin distorsionarea sau blo-
carea informa]iilor, prin supraevaluarea necesit`]ilor pentru a bloca evolu]ia celor-
lalte departamente, prin neîncredere în informa]iile primite de la acestea etc.
Diferen]ele de statut social. Diferen]ele de statut nu impulsioneaz` conflictul
când cei cu statut inferior depind de cei cu statut superior; acesta este modul de
func]ionare a celor mai multe organiza]ii [i oamenii sunt educa]i social pentru a nu
fi surprin[i. Îns` activitatea poate fi perturbat` atunci când oameni care, tehnic
vorbind, au un statut intelectual sau profesional inferior, se afl` în pozi]ia de a da
ordine sau de a controla pe al]ii superiori \n materie.
Restaurantele ofer` un bun exemplu. În multe restaurante, chelnerii dau ordine [i lanseaz`
solicit`ri buc`tarilor, cu statut mai înalt. Ace[tia ajung s` se simt` jigni]i de inversarea direc]iei
clasice de transmitere a influen]ei.
O alt` cauz` de conflict legat` de diferen]ele de statut social o constituie [i fap-

tul c` membrii unui grup au un statut profesional considerat în exterior mai bun fa]`
de cel al membrilor (de acelasi nivel socio-profesional) altui grup.
9.1.3. Solu]ionarea conflictelor
Conflictele organiza]ionale cunosc, de regul`, o anumit` evolu]ie prin acumula-

rea treptat` a st`rilor tensionale; din acest punct de vedere, pot exista cinci stadii
(Mathis, 1997, p. 342).
Starea tensional`, în care exist` toate condi]iile declan[`rii conflictelor, f`r` ca
acestea s` fie înc` sesizate. Caracterul limitat al resurselor, dorin]a de autonomie
corelat` cu neacceptarea controlului, interdependen]ele dintre departamente, necon-
cordan]a dintre scopurile personale [i cele ale organiza]iei etc. pot duce la apari]ia
st`rii tensionale. Efectele mediului pot influen]a [i ele conflictul latent.
O organiza]ie abia înfiin]at` care dore[te s` se afirme, în condi]iile unui cadru legislativ incoe-
rent [i schimb`tor se confrunt` cu condi]ii mult mai stresante decât o alta aflat` în plin` dez-
voltare, într-un mediu cu o legisla]ie stabil`.
Recunoa[terea st`rii conflictuale de c`tre cei implica]i în conflict sau de c`tre

alte persoane din afara grupurilor implicate. Obiectivele divergente nu genereaz`
conflictul decât în momentul în care aceste divergen]e sunt percepute. Conflictul
în]eles este înc` într-o faz` incipient`, iar p`r]ile nu au reac]ionat înc` afectiv.
Amenin]`rile sunt percepute, dar nu sunt considerate ca fiind suficient de impor-
tante pentru a li se acorda aten]ie. Odat` focalizat` aten]ia asupra acestor st`ri,
situa]ia conflictual` este resim]it`, recunoscut` [i începe s`-i preocupe pe to]i cei
implica]i în conflict. Conflictul în]eles nu devine îns` întotdeauna conflict resim]it;
oamenii pot s` nu fie de acord cu privire la o problem`, dar aceasta nu genereaz`
în mod necesar nelini[te, resentimente sau ostilitate.
Accentuarea st`rii conflictuale const` în acumularea de tensiuni; de[i conflictul
nu s-a declan[at, acesta devine inevitabil.
Declan[area conflictului presupune desc`tu[area for]elor [i încercarea de afir-
mare cât mai puternic` a intereselor divergente. În acest stadiu, conflictul este vi-
zibil [i pentru cei neimplica]i în conflict.
S-a demonstrat c` exist` o corelare între nivelul performan]elor atinse de orga-
niza]ie [i frecven]a [i anvergura conflictelor între grupurile formale [i informale
(schema din Figura 9.3. sugereaz` aceast` dependen]`).
Figura 9.3. Dependen]a performan]elor organiza]iei de frecven]a [i anvergura conflictelor
Încheierea conflictului se realizeaz` prin schimbarea factorilor care l-au provo-

cat. P`r]ile fac eforturi pentru crearea unor condi]ii noi, de cooperare sau construi-
esc argumente pentru declan[area unui nou conflict, mult mai puternic de aceast`
dat`.
Cum tinde]i s` reac]iona]i în situa]ii conflictuale? Sunte]i agresiv sau „v` ascunde]i capul în
nisip“?
Subiectului rezolv`rii conflictelor i s-a atribuit o importan]` major` în [tiin]ele

comportamentale, începând cu 1940, prin eforturile depuse de psihologul social
Kurt Lewin [i de studen]ii sì de la Universitatea Yale. Dup` dou` decenii, prin anii
’60, conflictele de munc` încep s` constituie un subiect tot mai polular pentru
cercet`tori, iar în anii ’70 se aduc în discu]ie sistemele alternative de rezolvare a

conflictelor. Pentru cei mai mul]i dintre manageri important este s` cunoasc` toc-
mai acest evantai de alternative pe care le au la dispozi]ie în dorin]a de a rezolva
conflictele. Cunoscând sursele [i substan]a conflictelor, managerii le pot gestiona
corect sau, atunci când este necesar, pot s` le orienteze în limite controlabile. Dup`
cum observ` expertul în conflicte Kenneth Thomas, exist` câteva reac]ii fundamen-
tale care pot fi considerate ca stiluri, strategii sau inten]ii de a trata un conflict. Dup`
cum se arat` în Figura 9.4., aceste abord`ri ale managementului conflictelor sunt
dependente de capacitatea managerilor de a se impune în încercarea de a satisface
nevoile organiza]iei [i ale grupului propriu, precum [i de capacitatea de cooperare
în a satisface nevoile celeilalte p`r]i. Trebuie subliniat c` nici unul din cele cinci stil-
uri de a trata conflictele prezentate nu este superior în sine, fiecare are locul sù, în
conformitate cu situa]ia în care se desf`[oar` episodul conflictual (Johns, 1998, pp.
423-425; Vintil`, 2001, pp. 31-35).
Figura 9.4. Abord`ri ale managementului conflictelor organiza]ionale
Stilul ocolitor. Stilul bazat pe ocolirea conflictului (evitarea lui) este caracteri-
zat prin capacitate redus` de a-[i impune interesele proprii [i prin cooperare redus`
cu oponentul. Acesta este r`spunsul prin „ascunderea capului în nisip“. De[i evitarea
poate oferi o reducere a stresului creat de desf`[urarea conflictului, în realitate nu
schimb` situa]ia [i, de aceea, eficien]a sa este limitat`. Totu[i, evitarea conflictelor
are rolul ei: dac` este ceva neînsemnat sau lipse[te informa]ia, oamenii trebuie s`-[i
p`streze calmul, iar dac` oponentul este foarte puternic [i ostil, ocolirea conflictu-
lui este o solu]ie în]eleapt`. Utilizarea acestui stil este indicat` mai degrab` în
situa]iile în care:
– problema este nesemnificativ`;

– efectele disfunc]ionale poten]iale ale confrunt`rii dep`[esc beneficiile
solu]ion`rii;
– este necesar` o perioad` de calmare a st`rilor emo]ionale.
Stilul îndatoritor (acomodarea). Se caracterizeaz` prin cooperarea cu cealalt`
parte în scopul satisfacerii dorin]elor acesteia [i nesus]inerea pân` la cap`t a intere-
sului propriu; de aceea se mai nume[te [i stil curtenitor. De[i poate fi considerat
deseori ca un semn de sl`biciune, totu[i acest stil poate fi o reac]ie eficient` când
prima parte nu este sigur` c` are dreptate, când problema este mult mai important`
pentru cealalt` parte sau când se dore[te construirea unei rela]ii bazate pe
bun`voin]`. Este util atunci când:
– partea care îl adopt` nu are dreptate;
– problema este mai important` pentru cealalt` parte;
– se dore[te creditarea p`r]ii adverse, pentru viitor;
– se trateaz` de pe o pozi]ie slab`;
– se consider` c` este mai important s` se men]in` rela]ia existent`.
Stilul competitiv – competi]ia. Este stilul care tinde s` maximizeze impunerea
interesului propriu [i s` minimizeze cooperarea. Procedând astfel, exist` tendin]a de
a încadra conflictul în termeni stric]i de câ[tig/pierdere, prioritare fiind obiectivele,
faptele sau procedurile proprii. Acest stil este recomandabil s` fie aplicat în cazurile
în care managerii dispun de mult` putere, sunt siguri de realitatea faptelor, situa]ia
este realmente de tipul câ[tig/pierdere sau nu o s` mai aib` de-a face cu oponentul
în viitor. Acest stil este recomandabil s` se aplice în cazurile în care:
– problemele aflate în conflict sunt minore;
– este necesar` o decizie rapid`;
– se instaleaz` un curs nedorit al ac]iunii;
– este necesar ca managerul s` se impun` în fa]a subordona]ilor;
– decizia nefavorabil` a p`r]ii adverse ar fi p`gubitoare;
– subordona]ii nu au expertiza necesar` pentru a lua decizii tehnice;
– problemele aflate în discu]ie sunt importante.
Stilul concesiv – compromisul. Acest stil combin` în doze medii impunerea in-
teresului propriu [i cooperarea, fiind el însu[i un compromis între competi]ia pur`
[i cedarea pur`. De fapt, o parte încearc` s` satisfac` într-o oarecare m`sur` [i
interesele oponentului, sperând c` acela[i lucru îl va face [i partea opus`. Aceast`
c`dere la în]elegere între p`r]i este un exemplu de compromis [i se bazeaz` pe deter-
minarea regulilor de schimb reciproc. Compromisul nu este o solu]ie universal va-
labil`, el nu este folositor în rezolvarea conflictelor care izvor`sc din asimetria pu-
terii, partea mai slab` având pu]ine de oferit p`r]ii mai puternice. Îns` el constituie
o solu]ie eficient` în conflictele rezultate din insuficien]a resurselor [i o bun` pozi]ie
de retragere când alte strategii e[ueaz`. Este indicat s` se recurg` la acest stil atunci
când:
– scopurile p`r]ilor sunt mutual exclusive;
– p`r]ile au o putere aproximativ egal`;
– nu se poate ajunge la un consens;

– stilul integrator sau competitiv nu are succes;
– este necesar` o solu]ie temporar`.
Colaborarea. Este stilul care maximizeaz` atât impunerea interesului propriu cât
[i cooperarea, în speran]a ob]inerii unui acord care s` satisfac` interesele ambelor
p`r]i. Se pune baza pe o solu]ie de tipul câ[tig/câ[tig, în care nu se pleac` de la pre-
supozi]ia c` una din p`r]i trebuie s` piard` ceva; dimpotriv`, se presupune c`
solu]ionarea conflictului poate aduce avantaje ambelor p`r]i. Acest stil func]ioneaz`
cel mai bine când conflictul nu este prea intens [i atunci când fiecare parte de]ine
informa]ii utile celeilalte. De[i stilul colaborativ poate cere timp îndelungat [i exer-
ci]iu pentru a deveni eficient, el conduce deseori la cre[terea realiz`rilor organiza-
]iei. Acest stil este recomandat în cazurile în care:
– problemele sunt complexe;
– este necesar` o sintez` a ideilor pentru a furniza solu]ii mai bune;
– este necesar un angajament din partea celeilalte p`r]i pentru aplicarea solu]iei
de succes;
– exist` timpul necesar pentru solu]ionarea ra]ional` a problemelor;
– trebuie utilizate resursele ambelor p`r]i.
Negocierea. Odat` ce am acceptat c` interac]iunea dintre persoane, grupuri [i
organiza]ii genereaz` în mod natural conflicte, devine evident c` [i negocierea –
metoda cea mai important` de solu]ionare a conflictelor dintre p`r]i – trebuie s` fie
prezent` în toate domeniile vie]ii organiza]ionale. „Totul se poate negocia!“ ne aver-
tizeaz` mul]i autori care s-au dedicat acestui subiect. Situa]iile în care este necesar`
negocierea sunt din ce în ce mai numeroase, c`ci conflictul este o „industrie“ în
plin` dezvoltare; oamenii sunt diferi]i [i, pentru a dep`[i diferen]ele, recurg la
negociere. Majoritatea oamenilor iau deciziile prin negociere atât în afaceri, în
guvernare cât [i în familie. Putem deduce c` exist` întotdeauna dou` sau mai multe
p`r]i care particip` la negociere, exist` mereu un conflict de interese între diverse
p`r]i, iar acestea doresc, cel pu]in pe moment, s` caute o în]elegere în loc s` lupte
deschis sau s` for]eze o parte s` capituleze. Atunci când negociem, ne a[tept`m la
o situa]ie de tip „ofer`-prime[te“, ne a[tept`m ca ambele p`r]i s`-[i modifice într-
un fel cererile sau solicit`rile [i s` cedeze din punctele [i argumentele lor de ple-
care. În schimb, negocierile cu adev`rat creative pot s` nu se bazeze doar pe com-
promis, pentru c` p`r]ile pot s` inventeze o solu]ie care s` satisfac` obiectivele tutur-
or, [i chiar s` identifice resurse suplimentare, astfel încât „tortul” egal cu unitatea
s`-[i sporeasc` dimensiunile pân` la dublu!
Un exemplu semnificativ de colaborare dintre organiza]iile contemporane este [i acela dintre

companii [i furnizorii lor. În mod tradi]ional, aceste rela]ii erau dominate de competi]ie,
cump`r`torii încercând s` ob]in` cel mai mic pre] posibil de la vânz`tori, care adesea erau
împin[i în situa]ia de a se lupta între ei. În aceste condi]ii, vânz`torii, afla]i ve[nic în nesiguran]`,
nu mai investeau în îmbun`t`]iri care s` vizeze un anumit client. Lucrurile s-au schimbat îns` la
firma Honda, care a pus la dispozi]ia furnizorilor sì consultan]` extins` de engineering. Firmei
Donelly Corporation of Holland, Michigan, i s-a dat exclusivitatea ca furnizor de oglinzi de exte-
rior, bazându-se doar pe o în]elegere prin strângere de mân`. (Johns, 1998, p. 426).
Principalele caracteristici ale negocierii sunt:

– implicarea a cel pu]in dou` p`r]i;
– p`r]ile au un conflict cu privire la cel pu]in un subiect;
– p`r]ile sunt dispuse s` g`seasc` o solu]ie prin negociere.
Literatura de specialitate men]ioneaz` c` succesul în negociere nu st` neap`rat
în modul în care se desf`[oar` disputa, în dramatismul prezent`rii argumentelor, cât
mai ales în procesul de planificare care are loc înainte de începerea dialogului; din
p`cate, foarte mul]i negociatori nu sesizeaz` nevoia unei planific`ri riguroase, nu-[i
definesc clar propriile pozi]ii [i r`mân descoperi]i în fa]a p`r]ii adverse.
Negocierea este justificat` [i necesar` din cel pu]in dou` motive: 1. s` creeze
ceva ce nici o parte nu poate realiza individual prin mijloace proprii [i 2. s` duc` la
rezolvarea disputei dintre p`r]i. O asemenea explica]ie rezult` [i din defini]ia pe care
o propune academicianul Mircea Mali]a pentru acest proces: „Negocierile sunt pro-
cese competitive desf`[urate în cadrul unor convorbiri pa[nice de c`tre dou` sau
mai multe p`r]i, ce accept` s` urm`reasc` împreun` realizarea în mod optim [i
sigur a unor obiective, fixate în cuprinsul unei solu]ii explicite, agreat` în comun“
(Mali]a, 1972, p. 147).
Defini]ia pe care o propunem noi este aceea c` negocierea constituie un proces
în care p`r]ile urm`resc s` cad` de acord asupra unei solu]ii convenabile pentru
to]i. Solu]ia ob]inut` prin negociere trebuie s` respecte scopurile fiec`reia dintre
p`r]ile implicate. Procesul are la baz` respectarea normelor legale, sociale, morale
[i culturale. P`r]ile desf`[oar` activit`]ile legate de negociere ele însele sau prin
reprezentan]ii numi]i [i accepta]i.
Negocierea presupune: prezentarea de cereri/propuneri de c`tre una dintre p`r]i,
evaluarea cererilor/propunerilor de c`tre cealalt` parte [i emiterea de c`tre aceasta
de contrapropuneri sau formularea unor concesii.
Strategiile folosite în cadrul procesului de negociere sunt similare stilurilor de
abordare a conflictelor [i includ: competi]ia (negocierea distributiv`, de tip câ[tig-
pierdere), colaborarea (negocierea integrativ`, de tip câ[tig-câ[tig) [i acomodarea
(negocierea îndatoritoare) cu interesele p`r]ii opuse. Urm`rind calitatea rela]iilor
dintre p`r]i, Roy Lewicki [i colaboratorii sì au identificat fazele procesuale ale
strategiilor enun]ate, pe care le red`m în Tabelul 9.2. (adaptare dup` Lewicki, 1999,
pp. 48-49).
Tabelul 9.2.
Competi]ie Colaborare Acomodare
Aspect
(negociere distributiv`) (negociere integrativ`) (negociere îndatoritoare)
Structura Resursele care urmeaz` Resursele sunt în canti- Resursele care urmeaz`
resurselor s` fie împ`r]ite sunt limitate variabil` s` fie împ`r]ite sunt limi-
tate. tate.
Scopuri Urm`rirea propriilor Urm`rirea scopurilor se Subordonarea propriilor

urm`rite scopuri, în detrimentul realizeaz` cooperativ. scopuri, în favoarea celor
celeilalte p`r]i. ale oponentului.
Rela]ii Accent pe rela]ia pe ter- Accent pe rela]ia pe ter- Rela]iile pot fi pe termen
men scurt. P`r]ile nu vor men lung. P`r]ile consi- scurt (pentru înt`rirea
mai negocia în viitor. der` c` vor mai colabora rela]iei) sau pe termen
ulterior. lung, pentru încurajarea
reciprocit`]ii în viitor).
Motivare Maximizarea propriilor Maximizarea rezultatelor Maximizarea rezultatelor

esen]ial` rezultate. comune. celuilalt, pentru înt`rirea
rela]iei.
Încredere Pozi]ii defensive. Deschidere, încredere, Cel pu]in o parte este re-
P`strarea secretului. ascutare activ`, explo- lativ deschis`, dezv`luin-
Încredere mare în propria rarea comun` a alterna- du-[i chiar [i vulnera-
persoan` [i mic` în tivelor. bilit`]ile.
partea opus`.
Cunoa[terea P`r]ile \[i cunosc proprii- P`r]ile î[i cunosc nevoile O parte este foarte
nevoilor ile nevoi, dar le ascund proprii, încearc` s` le atent` cu nevoile
sau le prezint` deformat, satisfac`, ]inând cont [i celeilalte, reprimându-[i
pentru manipularea de nevoile celuilalt. propriile nevoi.
celorlal]i.
Predictibili- P`r]ile folosesc elemen- P`r]ile sunt flexibile [i O parte este complet
tate tul surpriz` pentru a-i predictibile, încercând s` predictibil`, pentru a pro-
surprinde pe ceilal]i. minimizeze posibilele teja interesele celuilalt.
surprize.
Agresivitate P`r]ile folosesc P`r]ile împart informa]iile O parte renun]` la propri-

amenin]`ri, apelând la onest [i se trateaz` cu ile pozi]ii, chiar dac`
tehnici f`r` m`nu[i. respect [i în]elegere. partea opus` se mani-
fest` violent.
M`suri ale Succesul este sporit, prin Succesul cere aban- Succesul este stabilit prin
succesului cre[terea imaginii nega- donarea imaginilor nega- minimizarea sau evitarea
tive a celuilalt. Cre[te tive a celuilalt [i evalu- conflictului. Sentimentele
ostilitatea dintre p`r]i. area ideilor pe baz` de personale sunt ignorate,
valoare. în favoarea armoniei.
Atitudinea Eu câ[tig – tu pierzi. Care este cea mai bun` Tu câ[tigi – eu pierd.
cheie solu]ie pentru toate
nevoile invocate?
Remedii Dac` apar impasuri, Dac` apar impasuri, este Dac` aceast` procedur`
pentru poate fi chemat un medi- necesar` interven]ia unui se repet`, partea care o
e[ecuri ator sau un arbitru. facilitator al dinamicii de aplic` poate ajunge la
grup. faliment.
Prezent`m mai jos câteva sfaturi practice care ar trebui luate în considerare de c`tre p`r]i
într-o negociere (sursa: www.telemobil.ro/telemobil/HR/conflict.htm).
Atunci când începem o negociere nu trebuie s` uit`m c`:
– nu putem motiva brusc pe ceilal]i s` fac` ce vrem noi;
– to]i oamenii au o motiva]ie pentru ac]iunile lor;
– oamenii ac]ioneaz` conform principiilor lor, nu ale dvs.;
– o calitate prea mult folosit` se poate transforma în sl`biciune;
– unele dintre cele mai des întâlnite for]e motiva]ionale sunt teama [i r`splata.
O negociere poate fi considerat` de succes atunci când:
– implementarea solu]iei acceptate este u[oar`, riscul de e[ec este redus, problemele ce se
pot ivi pe parcurs sunt minime;
– ambele p`r]i au considerat negocierea satisf`c`toare;
– rela]ia dintre p`r]i a continuat mul]umitor dup` negociere (eventual chiar a crescut
încrederea între p`r]i).
Iat` în continuare câteva lucruri care trebuie f`cute [i câteva care nu trebuie f`cute într-o
negociere – DA-uri [i NU-uri în negociere.
DA-uri:
Pune]i cât mai multe întreb`ri (cele mai bune întreb`ri sunt cele deschise!); consecin]ele vor fi:
– ve]i ob]ine informa]ii
– ve]i avea controlul asupra discu]iilor
– v` ajut` s` evita]i neîn]elegerile [i falsele presupuneri
– ocup` timpul interlocutorului reducându-i timpul de analiz` [i obosindu-l
– v` ofer` timp pentru analiz` [i repliere
Folosi]i-v` de ini]iativele celuilalt pentru c`:
– ve]i u[ura consensul
– ve]i facilita implicarea p`r]ilor în procesul de negociere
Clarifica]i-v` percep]iile pentru c`:
– ve]i evita neîn]elegerile
– ve]i rezolva diferen]ele de percep]ie
– v` ajut` s` propune]i solu]ii acceptabile pentru cealalt` parte
Argumenta]i-v` pozi]iile pentru c`:
– ve]i crea o atmosfer` neutr`, partenerul va fi mai deschis
– ve]i evita apari]ia unor tensiuni suplimentare
Controla]i-v` comportamentul, iar efectele vor fi pozitive:
– ve]i fi ascultat cu mai mare aten]ie
– ve]i crea o atmosfer` calm`
– ve]i reduce ambiguitatea
– ve]i evita comportamente reactive din partea celuilalt
– ve]i induce o doz` controlabil` de formalism
Prezenta]i mai degrab` propuneri decât solu]ii:

– ve]i m`ri [ansele de sus]inere
– ve]i reduce rezisten]a din partea celuilalt
Declara]i-v` sentimentele/opiniile cu privire la procesul de negociere; prin aceasta:
– ve]i m`ri sentimentul de siguran]` [i încredere a partenerului
– ve]i reduce pericolul apari]iei unor frustr`ri
NU-uri:
Nu folosi]i expresii iritante, nu v` supraevalua]i calit`]ile, nu subestima]i oponentul pentru c`:
– gre[elile de mai sus duc la enervarea partenerului
Nu r`spunde]i unei propuneri cu o contrapropunere; dac` o face]i:
– ve]i complica situa]ia
– ve]i deschide noi arii de discu]ie care v` pot deturna de la subiectul ini]ial
– ve]i irita oponentul
– ve]i da senza]ia de permanent dezacord
Nu v` exprima]i în mod f`]i[ dezacordul; risca]i s`:
– bloca]i comunicarea
– da]i senza]ia de inflexibilitate
Nu oferi]i mai multe clarific`ri decât vi se cer pentru c`:
– v` pute]i pierde din atu-uri
– ve]i favoriza nejustificat oponentul
– ve]i deschide oponentului bre[e noi de contracarare
Nu sustine]i cu prea multe argumente propunerile dvs.; dac` o face]i:
– v` ve]i expune punctele slabe
– ve]i da senza]ia de vulnerabilitate [i nesiguran]`
– ve]i crea senza]ia c` sunte]i în criz` de timp
Nu v` prezenta]i propunerile sub form` de afirma]ii; dac` o face]i:
– ve]i da senza]ia de de]in`tor al adev`rului absolut [i v` ve]i irita adversarul
– ve]i p`rea inflexibil, nedispus la concesii
Dep`[irea blocajelor în negociere:
– solicita]i o pauz` – poate c` oboseala este de vin`!
– purta]i o discu]ie neoficial` („off the record“)
– schimba]i cadrul de negociere
– modifica]i termenii de negociere
– reveni]i asupra problemelor identificate: poate mai exist` [i altele
– discuta]i pe fa]` cu oponentul: poate ca împreun` ve]i g`si o ie[ire
– modifica]i-v` stilul
– modifica]i echipele de negociatori.
Implicarea celei de-a treia p`r]i. Cât timp p`r]ile reu[esc s`-[i rezolve disputele
în mod direct, într-o manier` constructiv`, nu este necesar` interven]ia altor actori.
Când disputa ajunge într-un impas major, interven]ia celei de-a treia p`r]i r`mâne
deseori singura solu]ie. Ter]ii pot contribui la solu]ionarea disputelor prin tehnici
cum ar fi: reducerea tensiunii, controlarea num`rului de probleme, îmbun`t`]irea
comunic`rii, stabilirea unor teme comune sau sublinierea anumitor op]iuni de
decizie pentru a le face mai atractive pentru p`r]i (Vintil`, 2001, p. 52). Interven]ia
ter]ilor poate fi dorit` de p`r]i sau poate fi impus` din afar` prin reguli, legi, obi-
ceiuri etc. În general, putem stabili urm`toarele situa]ii în care este necesar` inter-
ven]ia unei a treia persoane:
– emo]iile intense par s` blocheze realizarea unui acord;
– comunicarea este influen]at` de abilitatea p`r]ilor de a o îmbun`t`]i;

– percep]ii gre[ite sau stereotipuri care blocheaz` rela]iile productive;
– comportamente negative repetate (furie, acuzarea sau insultarea celorlal]i)
care creeaz` bariere între p`r]i;
– diferen]e valorice exagerate care divizeaz` p`r]ile;
– absen]a unor proceduri sau protocoale clare de negociere;
– incompatibilitatea real` sau doar perceput` de interes între p`r]i, pe care aces-
tea nu pot s` le concilieze;
– neîn]elegeri asupra num`rului [i tipurilor problemelor aflate în disput` (ibid.,
p.54).
De re]inut c` interven]ia ter]ilor trebuie f`cut` doar atunci când este necesar`,
iar p`r]ile trebuie controlate doar atât cât trebuie pentru a le ajuta s` ajung` singure
la o solu]ie; sunt extrem de riscante interven]iile nedorite, sau situa]iile în care un
superior intervine în disputele dintre subdordona]i. Între beneficiile majore pe care
le aduce interven]ia ter]ilor pot fi men]ionate readucerea stabilit`]ii, a normalit`]ii [i
înscrierea p`r]ilor într-un discurs civilizat în care se pot reîncepe negocierile de
solu]ionare a conflictului, restabilirea sau îmbun`t`]irea comunic`rii, remedierea
rela]iilor blocate, crearea unei perioade de temperare a st`rilor pasionale, concen-
trarea asupra problemelor importante etc.
Unii autori de specialitate sugereaz` c` perspectivele asupra solu]ion`rii con-
flictelor pot fi plasate pe o ax` unic` în care stilurile sunt prezentate în ordine
cresc`toare în func]ie de gradul de coerci]ie care este folosit pentru ca p`r]ile s`
accepte un acord impus de un ter] – Figura 9.5. (ibid., p. 50). Astfel, în cazul unei
coerci]ii foarte reduse, p`r]ile prefer` chiar s` nu se angajeze împreun` în tratarea
problemelor, cùtând s` evite problema sau s` o abordeze în mod informal. La
cealalt` extrem`, ter]ii ac]ioneaz` cu for]a legii sau a autorit`]ii legitime pentru a
impune acorduri; mai mult decât atât, p`r]ile pot trece de cadrul legal sau al regle-
ment`rilor acceptate de comun acord pentru a recurge la metode violente sau non-
violente de presiune asupra celuilalt.
Cele mai des folosite modalit`]i de implicare a celei de-a treia p`r]i sunt arbi-
trajul, medierea [i concilierea.
Arbitrajul. Arbitrajul implic` niveluri sc`zute sau practic inexistente ale con-
trolului p`r]ilor asupra rezultatelor solu]ion`rii disputei, dar men]ine un control ridi-
cat asupra modului de desf`[urare a procesului conflictual. Este, probabil, cea mai
frecvent`, dar nu [i cea mai dorit` form` a interven]iei ter]ilor. Procesul arbitrajului
este, în esen]`, simplu: când p`r]ile au ajuns la un blocaj major sau sunt confrun-
tate cu o criz` major` de timp, dup` ce au solu]ionat mai multe aspecte ale disputei,
î[i prezint` pozi]iile unui ter] neutru. Ter]ul ascult` ambele p`r]i [i apoi decide
asupra modului în care se va rezolva în cele din urm` disputa. Arbitrajul este folosit
deseori în disputele dintre patronat [i sindicate, când tratarea divergen]elor în cadrul
unei proceduri negociate nu conduce la o solu]ionare favorabil` (ibid., p. 56).
S` ne gândim [i la arbitrajul din jocurile sportive! Poate fi comparat cu cel practicat în cadrul
organiza]iilor?
Evitarea conflictului
Discu]ii informale [i \ncerc`ri de

solu]ionare Decizii
luate
Coerci]ie sporit` [i probabilitate mai mare
de negociatori
Negociere
a deciziilor de tip cå[tig-pierdere
Mediere
Decizii administrative
Decizii
luate
de ter]i independen]i
Arbitraj
Decizii judec`tore[ti
Decizii
luate de ter]i
(cu autoritate formal`)
Decizii legislative
Ac]iune direct` non-violent`
„Decizii“ ilegale
Violen]`
Figura 9.5. Tipuri de solu]ionare a conflictelor în func]ie de gradul de coerci]ie

folosit pentru ca p`r]ile s` accepte un acord impus de un ter]
Exist` mai multe forme de arbitraj. În primul rând, cei care arbitreaz` pot s`
decid` asupra unei singure probleme aflate în disput` sau asupra mai multor pro-
bleme. În al doilea rând, arbitrarea poate s` fie voluntar` sau coercitiv`; arbitrajul
voluntar presupune ca p`r]ile s` î[i prezinte pozi]iile persoanei care arbitreaz`, dar
nu sunt obligate s` respecte decizia ei, în timp ce arbitrajul coercitiv presupune ca
decizia s` fie impus` prin lege sau prin angajamentele luate de p`r]i. Arbitrajele au
dou` avantaje clare: ofer` o solu]ie clar` pentru solu]ionarea unui conflict [i ajut`
p`r]ile s` evite costurile prelungirii disputei.
Exist` îns` [i o serie de dezavantaje majore ale arbitrajului:
– p`r]ile anticipeaz` e[ecul rezolv`rii disputei [i nevoia unei arbitr`ri coercitive,
î[i pot pierde motiva]ia de cùtare a solu]iilor proprii pentru rezolvarea conflictului;
– p`r]ile î[i pot pierde interesul pentru solu]ionarea conflictului când percep
arbitrarea ca pe un e[ec al capacit`]ii lor de a solu]iona conflictul;
– arbitrii nu sunt aten]i ca deciziile lor s` nu defavorizeze sistematic una dintre
p`r]i [i nu fac eforturi pentru a men]ine o imagine de corectitudine [i lips` de
favoritism.
Medierea. În contrast cu arbitrajul, medierea este din ce în ce mai popular` [i
mai studiat`. De[i obiectivul ultim al medierii este acela[i ca [i al arbitrajului, adic`
rezolvarea conflictului, diferen]a major` este c` prin mediere se caut` ca p`r]ile s`
ajung` la un acord, mediatorul nefiind parte activ` în negociere; de aceea, mul]i
autori consider` medierea ca fiind „o extensie a procesului negocierii“.
Medierea a înso]it de multe ori negocierile în mod informal, negocierea înso]it`
de mediere tinzând s` amplifice ceea ce p`r]ile î[i doresc. Este important de
men]ionat c` medierea formal` sau contractual` se bazeaz` pe reguli [i proceduri
stabilite [i acceptate. Mediatorii nu au puteri formale asupra rezultatelor negocierii
[i ei nu pot rezolva disputa singuri sau nu pot impune singuri o solu]ie; în schimb,
eficien]a lor vine din abilitatea de a se întâlni în mod individual sau împreun` cu
p`r]ile, de a asigura o în]elegere a problemelor aflate în disput`, de a identifica
zonele de compromis posibil pentru fiecare parte [i de a încuraja p`r]ile s` fac`
compromisuri pentru atingerea unui acord. Medierea este din ce în ce mai mult
folosit` în solu]ionarea disputelor civile [i comunitare; astfel, au fost înfiin]ate
numeroase centre de mediere a conflictelor comunitare în care medierea este foarte
utilizat` într-o arie larg` de probleme, de la conflictele în familie, pân` la disputele
comerciale, între diferite agen]ii guvernamentale etc.
Câteva elemente ale procesului de mediere sunt decisive pentru succesul ei.
Primul este alegerea momentului: medierea trebuie s` apar` când p`r]ile sunt cu
adev`rat preg`tite s` accepte ajutor. Datorit` faptului c` medierea este un proces în
întregime voluntar (p`r]ile nu sunt for]ate s` intre în mediere), el poate fi eficient
doar dac` p`r]ile sunt dispuse s` coopereze. Un alt element important este c` media-
torul trebuie s` fie acceptat de toate p`r]ile implicate în conflict. Mediatorul este
perceput în mod tradi]ional ca un individ neutru pe care p`r]ile îl consider`
impar]ial [i experimentat în rezolvarea conflictelor [i despre care se crede c` poate
fi de ajutor. Autorii de specialitate propun o serie de principii practice care trebuie
urmate în timpul medierii, dintre care re]inem (Cornelius Faire, 1996, pp. 241-242):
– crearea unui climat de securitate psihologic` în care fiecare poate renun]a la
mecanismele de ap`rare pentru a se înscrie într-o linie de concesii utile;
– definirea zonei comune asupra c`reia ambele p`r]i sunt de acord [i con[tien-
tizarea punctelor de consens;
– formularea sugestiilor poate fi realizat` sub form` de op]iune, nu de directiv`;
– orientarea spre viitor prin prezentarea perspectivelor asupra evolu]iei situa]iei;
– orientarea pozitiv` spre ac]iune.
Concilierea constituie un set de activit`]i din partea consultantului care ajut`
p`r]ile aflate în disput` s` perceap`, s` în]eleag` [i s` ac]ioneze asupra eveni-
mentelor. Obiectivul cel mai important al concilierii este diminuarea aspectelor
emo]ionale ale disputei [i îmbun`t`]irea comunic`rii dintre adversari, sporindu-le

abilit`]ile de a solu]iona conflicte viitoare. Aceast` metod` nu este eficient` pentru
rela]iile pe termen scurt, deoarece nu este absolut necesar` instruirea p`r]ilor pen-
tru solu]ionarea conflictelor viitoare, dac` ele nu vor mai interac]iona în viitor. Mai
mult, dac` p`r]ile nu sunt suficient de motivate s` ac]ioneze împreun`, dac` doar
una din p`r]i este deschis` la dialog [i cooperare, iar cealalt` este ostil`, folosirea
concilierii poate duce chiar la o amplificare a conflictului.
9.2. Raporturile de munc`. Dialogul social
9.2.1. Raporturile de munc`
În dezvoltarea organiza]iilor un rol foarte important revine rela]iilor dintre mana-

ger [i subordona]i. Raporturile dintre cele dou` p`r]i se manifest` în permanen]` [i
se amplific` atunci cînd organiza]iile trec prin perioade de criz`. Un astfel de
moment îl reprezint` conflictele de munc`. Pentru preîntâmpinarea lor, managerul
trebuie s` depun` eforturi de îmbun`t`]ire a raporturilor cu subordona]ii, eforturi
care sunt de durat` [i care se reg`sesc sub forma negocierilor în procesul muncii.
Rezultatul negocierilor este concretizat în contractul colectiv [i \n contractul indi-
vidual de munc`, documente ale c`ror clauze precizeaz` drepturile [i obliga]iile re-
ciproce ale managerilor [i angaja]ilor în scopul promov`rii unor rela]ii de munc`
echitabile [i profitabile pentru ambele p`r]i. În unele organiza]ii asist`m [i la com-
portamente lipsite de etic` din partea angajatorilor, care nu respect` întotdeauna
drepturile profesionale prev`zute în actele legislative [i garantate de Constitu]ie. De
fapt, contribu]iile celor dou` p`r]i la realizarea unui adev`rat parteneriat, în viziunea
rela]iilor de munc`, se reduc la ceea ce d` [i prime[te fiecare în schimb (altfel spus,
o rela]ie de tip tranzac]ional). Dac` exist` un dezechilibru între contribu]iile mana-
gerului [i ale subordonatului rela]ia de parteneriat este dificil`, iar climatul de
munc` se deterioreaz`. Contribu]ia p`r]ilor la parteneriat, în viziunea rela]iilor de
munc`, este prezentat` în Tabelul 9.3.
Drepturile angaja]ilor sunt interesele ale acestora care necesit` o protec]ie spe-
cial` (prin acte legislative [i regulamente proprii), tocmai pentru c` sunt indispens-
abile unei vie]i decente, constituind un standard al rela]iilor de munc` din cadrul
oric`reigerului [i ale subordonatului rela]ia de parteneriat este dificil`, iar climatul
dsecin]`, angajatul unei unit`]i are anumite drepturi [i obliga]ii care decurg din
prevederile legale, din contractele colective [i individuale de munc`, precum [i din
regulamentele de organizare [i func]ionare ale organiza]iei.
Contribu]ia p`r]ilor în cadrul raporturilor de munc`

Tabelul 9.3.
Managerul ofer`: Subordonatul ofer`:

– instruire – cuno[tin]e
– mijloace de munc`, obiectul muncii – timp
– sarcini de munc` – abilit`]i [i experien]`
– securitate – dependen]`
– motivare, recompense, apreciere – for]a sa de munc`
Managerul prime[te: Subordonatul prime[te:

– munc` – salariu
– timp – apreciere
– loialitate, angajare – recompensare
– dependen]`, recunoa[tere – provocare
Potrivit prevederilor Codului Muncii, persoana angajat` \ntr-o unitate are

urm`toarele drepturi (Codul Muncii), art. 39, alin. 1):
a) dreptul la salarizare pentru munca depus`;
b) dreptul la repaus zilnic [i s`pt`mânal;
c) dreptul la concediu de odihn` anual;
d) dreptul la egalitate de [anse [i de tratament;
e) dreptul la demnitate în munc`;
f) dreptul la securitate [i s`n`tate în munc`;
g) dreptul la acces la formarea profesional`;
h) dreptul la informare [i consultare;
i) dreptul de a lua parte la determinarea [i ameliorarea condi]iilor de munc` [i
a mediului de munc`;
j) dreptul la protec]ie în caz de concediere;
k) dreptul la negociere colectiv` [i individual`;
l) dreptul de a participa la ac]iuni colective;
m) dreptul de a constitui sau de a adera la un sindicat.
Considera]i c` angajatul ar trebui s` mai beneficieze [i de alte drepturi, care nu au fost

prev`zute în lege? Care ar fi acelea?
Fiecare drept implic` obliga]ii din partea angaja]ilor; cu alte cuvinte, nici un
drept nu poate exista f`r` obliga]ii corespunz`toare. Salariatului îi revin, în princi-
pal, urm`toarele obliga]ii (ibid., art.39, alin. 2):
a) obliga]ia de a realiza norma de munc` sau, dup` caz, de a îndeplini atribu]iile
ce îi revin conform fi[ei postului;
b) obliga]ia de a respecta disciplina muncii;
c) obliga]ia de a respecta prevederile cuprinse în regulamentul intern, în con-
tractul colectiv de munc`, precum [i în contractul individual de munc`;
d) obliga]ia de fidelitate fa]` de angajator în executarea atribu]iilor de serviciu;
e) obliga]ia de a respecta m`surile de securitate [i s`n`tate a muncii în unitate;

f) obliga]ia de a respecta secretul de serviciu.
Nerespectarea acestor obliga]ii, inclusiv a normelor de comportare statuate în
organiza]ie constituie abatere disciplinar` [i se sanc]ioneaz`, dup` caz, cu mustrare,
avertisment, diminuarea salariului, retrogradarea în func]ie, desfacerea contractului
de munc`. M`surile disciplinare se aplic` de c`tre organele de conducere ale
unit`]ii, dup` ce au fost evaluate corect faptele.
La rândul lui, [i angajatorul are o serie de drepturi [i obliga]ii (ibid, art. 40, alin.1
[i 2): Acesta are, în principal, urm`toarele drepturi:
a) s` realizeze organizarea [i func]ionarea unit`]ii;
b) s` stabileasc` atribu]iile corespunz`toare pentru fiecare salariat, în condi]iile
legii;
c) s` dea dispozi]ii cu caracter obligatoriu pentru salariat, sub rezerva legalit`]ii
lor;
d) s` exercite controlul asupra modului de îndeplinire a sarcinilor de serviciu;
e) s` constate s`vâr[irea abaterilor disciplinare [i s` aplice sanc]iunile cores-
punz`toare potrivit legii, contractului colectiv de munc` aplicabil [i regulamentului
intern.
Angajatorului \i revin, în principal, urm`toarele obliga]ii:
a) s` informeze salaria]ii asupra condi]iilor de munc` [i asupra elementelor care
privesc desf`[urarea rela]iilor de munc`;
b) s` asigure permanent condi]iile tehnice [i organizatorice avute în vedere la
elaborarea normelor de munc` [i condi]iile corespunz`toare de munc`;
c) s` acorde salaria]ilor toate drepturile ce decurg din lege, din contractul colec-
tiv de munc` aplicabil [i din contractele individuale de munc`;
d) s` comunice periodic salaria]ilor situa]ia economic` [i financiar` a unit`]ii;
e) s` se consulte cu sindicatul sau, dup` caz, cu reprezentan]ii salaria]ilor în
privin]a deciziilor susceptibile s` afecteze substan]ial drepturile [i interesele acesto-
ra;
f) s` pl`teasc` toate contribu]iile [i impozitele aflate în sarcina sa, precum [i s`
re]in` [i s` vireze contribu]iile [i impozitele datorate de salaria]i, în condi]iile legii;
g) s` înfiin]eze registrul general de eviden]` a salaria]ilor [i s` opereze înregis-
tr`rile prev`zute de lege;
h) s` elibereze, la cerere, toate documentele care atest` calitatea de salariat a
solicitantului;
i) s` asigure confiden]ialitatea datelor cu caracter personal ale salaria]ilor.
9.2.2. Participarea la dialogul social
Dialogul social reprezint` ansamblul organizat de contacte [i ac]iuni prin care

anumite grupuri (salaria]i, conducere, patronat, sindicate, organiza]ii profesionale
etc.) particip` la elaborarea celor mai bune solu]ii pentru problemele economice [i
sociale cu care acestea se confrunt`, la armonizarea intereselor [i la prevenirea con-
flictelor (Petrescu, 1995, p. 411). Problematica dialogului social poate fi privit` la

nivelul întregii economii, dar [i la nivelul organiza]iei.
În cadrul organiza]iei, dialogul social se desf`]oar` pe mai multe niveluri
(Lefter, Manolescu, 1995, p. 46):
– la nivelul locului de munc`, în scopul stabilirii condi]iilor de munc` [i a
con]inutului activit`]ilor specifice;
– la nivelul rela]iilor umane propriu-zise, în scopul îmbun`t`]irii rela]iilor din-
tre executan]i [i conduc`tori la nivelul subunit`]ilor organiza]iei [i cre[terea gradu-
lui de descentralizare a activit`]ilor;
– la nivelul cointeres`rii financiare, în scopul adopt`rii unor politici salariale
care s` motiveze [i s` stimuleze salaria]ii (bonusuri, prime etc.);
– la nivelul asocierii la putere, în scopul particip`rii salaria]ilor la capitalul
social al întreprinderii; salaria]ii devin astfel, într-o oarecare m`sur`, proprietari ai
întreprinderii, ceea ce amplific` gradul de aderare a lor la obiectivele [i rezultatele
ob]inute.
Func]ionarea acestor structuri este asigurat` prin intermediul delega]ilor sala-
ria]ilor (oameni ale[i de c`tre angaja]i pentru a prezenta conducerii diferite opinii
sau solicit`ri), a delega]ilor sindicali (care reprezint` doar interesele celor care au
aderat la sindicatul respectiv) sau a comitetelor de întreprindere (constituite din
reprezentan]ii ale[i ai salaria]ilor [i reprezentan]i ai conducerii întreprinderii).
În ceea ce prive[te dialogul social la nivel na]ional, la acesta particip` trei
parteneri: organiza]iile patronale, sindicatele [i guvernul. Participarea acestor actori
este în conformitate cu recomand`rile Organiza]iei Interna]ionale a Muncii, care
promoveaz` în mod constant principiul tripartitismului.
Organiza]iile patronale au ca scop exercitarea unei activit`]i de lobby pentru
influen]area modific`rii legisla]iei [i reglement`rilor administrative [i fiscale, inclu-
siv a legisla]iei muncii. Membrii acestora sunt patronii; patronul, denumit [i anga-
jator, este persoana juridic` înmatriculat` sau persoana fizic` autorizat`, potrivit
legii, care administreaz` [i utilizeaz` capitalul, indiferent de natura acestuia, în
scopul ob]inerii de profit în condi]ii de concuren]` [i care angajeaz` munc` salaria-
t` (Codul Muncii, art. 230). În România exist` 9 confedera]ii patronale reprezenta-
tive la nivel na]ional: Consiliul Na]ional al Întreprinderilor Private Mici [i Mijlocii
din România (CNIPMMR), Confedera]ia Na]ional` a Patronatului Român (CNPR),
Confedera]ia Patronal` din Industria României (CONPIROM), Consiliul Na]ional
al Patronilor din România (CoNPR), Uniunea General` a Industria[ilor din
România – 1903 (UGIR – 1903), Uniunea General` a Industria[ilor din România
(UGIR), Patronatul Na]ional Român (PNR), Uniunea Na]ional` a Patronatului
Român (UNPR), Asocia]ia Român` a Antreprenorilor de Construc]ii (ARACO).
Confedera]ia Patronatelor din România (CPR), organiza]ia care reune[te o mare
parte din cele nou` de mai sus, a fost admis`, începând cu 1996, în Organiza]ia
Interna]ional` a Patronilor, ceea ce arat` c` organiza]iile patronale din ]ara noastr`
au îndeplinit criteriile fundamentale de reprezentativitate, independen]` organiza-
toric` [i patrimonial`, respectarea liberei ini]iative etc.
Pentru viitor, se a[teapt` ca activitatea patronatului s` se îndrepte c`tre

îmbun`t`]irea legisla]iei privind func]ionarea organiza]iilor membre, o implicare
mai activ` în Consiliul Economic [i Social, în negocierile colective, în activit`]ile
interna]ionale, în educarea [i formarea profesional` a membrilor, devenind vocea
unic` a patronilor, sporindu-le credibilitatea [i impactul în fa]a sindicatelor [i a
autorit`]ilor publice.
Sindicatele au ren`scut dup` decembrie 1989 constituind ast`zi partenerul social
cel mai bine organizat [i dezvoltat. A[a cum se precizeaz` în Codul Muncii (ibid.,
art. 217), sindicatele „sunt persoane juridice independente, f`r` scop patrimonial,
constituite în scopul ap`r`rii [i promov`rii drepturilor colective [i individuale, pre-
cum [i a intereselor profesionale, economice, sociale, culturale [i sportive ale mem-
brilor lor“. Formele de manifestare a libert`]ii sindicatelor sunt:
– independen]a sindical` în raport cu autorit`]ile publice, partidele politice [i
patronatele;
– dreptul membrilor de sindicat de a-[i alege liber reprezentan]ii sau liderii;
– libertatea sindicatului de a se asocia cu alte sindicate sau de a se afilia în fede-
ra]ii [i confedera]ii sindicale.
În general, organiza]iile sindicale au de îndeplinit dou` obiective prioritare: s`
contribuie la asigurarea locurilor de munc` pentru to]i angaja]ii [i s` se constituie
ca partener egal în raporturile cu patronii [i managerii (Mathis, 1997, p. 312).
Primul obiectiv vizeaz` asigurarea locurilor de munc` astfel încât s` permit`
ob]inerea unor câ[tiguri corespunz`toare satisfacerii cerin]elor unui nivel de trai cât
mai bun; de aceea, sindicatele ac]ioneaz` pentru ca angaja]ii s` ob]in` salarii cât mai
mari, un num`r normal de ore de munc`, siguran]a postului, condi]ii bune [i sigure
de munc` etc., ac]iuni îndreptate în general spre problemele privind locul de munc`,
s`n`tatea [i securitatea muncii, cre[terea salariului minim pe economie, protec]ia
social` [i regimul pensiilor. În esen]`, sindicatele urm`resc ca nevoile [i problemele
angaja]ilor s` fie luate în considerare atunci când se elaboreaz` legi care afecteaz`
salaria]ii. Cel de-al doilea obiectiv, de contrapondere fa]` de patroni [i conducere
are rolul de a urm`ri ca managementul s` fie „onest“ [i s` ]in` seama de impactul
politicilor sale asupra angaja]ilor. Sindicatul ap`r` drepturile membrilor sì care
decurg din legisla]ia muncii [i din contractele colective de munc`. Prin reprezen-
tan]ii lor, managerii [i sindicatele consum` o mare cantitate de timp [i efort pentru
solu]ionarea unor dezacorduri; datorit` faptului c` sunt situate pe pozi]ii adverse [i
au roluri diferite, dezacordurile sunt de a[teptat.
Potrivit reglement`rilor legale în România (Legea nr. 54/2003, art. 2, 6 [i 7),
pentru constituirea unei organiza]ii sindicale este necesar un num`r de cel pu]in 15
persoane din aceea[i ramur` sau profesiune, chiar dac` î[i desf`[oar` activitatea la
angajatori diferi]i. La data stabilit` are loc adunarea de constituire a sindicatului,
ocazie cu care se adopt` statutul privind organizarea, func]ionarea [i dizolvarea
sindicatului. Statutul cuprinde prevederi cu privire la: scopul constituirii, denumirea
[i sediul organiza]iei sindicale; modul în care se dobânde[te [i înceteaz` calitatea
de membru al organiza]iei sindicale; drepturile [i îndatoririle membrilor; modul de
stabilire [i încasare a cotiza]iei; organele de conducere, denumirea acestora, modul

de alegere [i de revocare, durata mandatelor [i atribu]iile lor; condi]iile [i normele
de deliberare pentru modificarea statutului [i de adoptare a hot`rârilor; m`rimea [i
compunerea patrimoniului ini]ial; divizarea, comasarea sau dizolvarea organiza]iei
sindicale. Statutele nu pot s` con]in` prevederi contrare Constitu]iei [i legilor.
Organiza]iile sindicale au dreptul de a-[i elabora reglement`ri proprii, de a-[i alege
liber reprezentan]ii, de a-[i organiza gestiunea [i activitatea [i de a-[i formula pro-
grame proprii de ac]iune, cu respectarea legii. Este interzis` autorit`]ilor publice [i
patronatelor orice interven]ie de natur` s` limiteze ori s` întrerup` exercitarea drep-
turilor sindicatelor. Dup` aceast` etap`, împuternicitul special al membrilor fonda-
tori ai sindicatului depune o cerere de înscriere la judec`toria pe a c`rei raz` de
activitate î[i are sediul sindicatul; dup` admiterea cererii, judec`toria înscrie sindi-
catul într-un registru special, iar acesta din urm` î[i dobânde[te astfel personalitate
juridic`.
Organiza]iile sindicale legal constituite se pot asocia dup` criteriul ramurii de
activitate, al profesiunii sau dup` criteriul teritorial. Dou` sau mai multe organiza]ii
sindicale constituite la nivelul unor unit`]i diferite din aceea[i ramur` de activitate
sau profesiune se pot asocia în vederea constituirii unei federa]ii sindicale. Dou` sau
mai multe federa]ii sindicale din ramuri de activitate sau profesiuni diferite se pot
asocia în vederea constituirii unei confedera]ii sindicale.
Federa]iile sindicale [i confedera]iile pot constitui uniuni sindicale din sindi-
catele componente (ibid., art. 41). Organiza]iile sindicale asociate în federa]ii sau
confedera]ii dobândesc personalitate juridic`; în acest scop, pe baza hot`rârii
adun`rii de constituire [i adoptare a statutului organiza]iei respective, tribunalul
jude]ean [i al municipiului Bucure[ti au competen]a de a hot`rî acordarea sau ne-
acordarea personalit`]ii juridice. Confedera]iile sindicale reprezentative la nivel
na]ional [i participante la dialogul social sunt: Confedera]ia Na]ional` Sindical`
Cartel-Alfa (CNS Cartel-Alfa), Blocul Na]ional Sindical (BNS), Confedera]ia
Sindicatelor Democratice din România (CSDR), Confedera]ia Na]ional` a Sindi-
catelor Libere din România Fr`]ia (CNSLR – Fr`]ia), Confedera]ia Na]ional`
Sindical` Meridian (CNS Meridian).
De[i sindicatele organizate pe profesiuni reprezint` o form` mai eficient` pen-
tru ap`rarea intereselor profesionale, în prezent structura mi[c`rii sindicale în
România este de tip industrial, sindicatul de întreprindere fiind celula constitutiv` a
întregului sistem. Sindicatul de întreprindere cuprinde toate categoriile de personal
(atât „gulere albastre“ cât [i „gulere albe“), activitatea lui fiind orientat` spre
negocierea colectiv` [i supravegherea aplic`rii corecte a rezultatelor acesteia. De[i
se recunoa[te c`, în raport cu ceilal]i parteneri sociali, sindicatele s-au structurat cel
mai rapid, devenind în scurt timp cel mai activ actor în cadrul dialogului social,
rezultatele activit`]ii sindicale pe parcursul celor zece ani sunt deosebite mai ales în
plan institu]ional [i al reformei legisla]iei muncii, dar sunt relativ modeste în raport
cu a[tept`rile imediate ale membrilor de sindicat. În aceast` situa]ie, capitalul de
încredere de care s-au bucurat sindicatele în rândul membrilor de sindicat la
începutul anilor ’90 a sc`zut. „Ca o consecin]` direct`, rata de sindicalizare a

coborât sub 60%, de la peste 90% cât înregistra în 1990“ (Cartel-Alfa, p. 1).
Guvernul de]ine un rol important în dezvoltarea dialogului social, care se con-
cretizeaz` în exercitarea urm`toarelor func]ii, mai mult sau mai pu]in limitate:
– asigur` cadrul de desf`[urare a dialogului social;
– promoveaz` actele normative necesare acestuia, controlând modul lor de
punere în practic`;
– mediaz` situa]iile conflictuale dintre partenerii sociali de pe pozi]ia de
sus]in`tor al interesului general.
În România, dialogul tripartit se realizeaz` prin intermediul unui organism
autonom [i de interes public, ce poart` numele de Consiliul Economic [i Social
(CES). „Consiliul Economic [i Social este institu]ie public` de interes national, tri-
partit`, autonom`, constituit` în scopul realiz`rii dialogului social la nivel na]ional
dintre patronat, sindicate [i Guvern [i a climatului de stabilitate [i pace social`. El
are rol consultativ în stabilirea strategiilor [i politicilor economice [i sociale, în
aplanarea st`rilor conflictuale la nivel de ramur` sau la nivel na]ional ap`rute între
partenerii sociali, precum [i în realizarea, promovarea [i dezvoltarea dialogului
social [i a solidarit`]ii sociale“ (Legea nr. 109/1997, art. 1 [i 2). CES este format
din 27 de membri (9 numi]i de guvern, 9 numi]i de confedera]iile patronale
reprezentative la nivel na]ional [i 9 numi]i de confedera]iile sindicale reprezentative
la nivel na]ional) [i are ca principale atribu]ii: analizeaz` [i avizeaz` proiectele de
hot`râri [i de ordonan]e ale Guvernului [i proiectele de lege ce urmeaz` a fi prezen-
tate spre adoptare Parlamentului, precum [i proiectele de programe [i strategii
nematerializate în proiecte de acte normative, înainte de adoptarea lor; analizeaz`
cauzele st`rilor conflictuale ap`rute la nivel na]ional sau de ramur` [i face propuneri
de rezolvare a acestora în interes na]ional; elaboreaz` [i sus]ine implementarea de
strategii, programe, metodologii [i standarde în domeniul dialogului social; ur-
m`re[te îndeplinirea obliga]iilor ce decurg din Conven]ia nr. 144/1976 a Orga-
niza]iei Interna]ionale a Muncii privitoare la consult`rile tripartite destinate s` pro-
moveze aplicarea normelor interna]ionale ale muncii (ibid., art. 6). De asemenea, în
cadrul ministerelor [i prefecturilor func]ioneaz` comisii de dialog social, cu carac-
ter consultativ, între administra]ia public`, sindicate [i patronat.
Atât în anul 2001 cât [i în 2002 a fost semnat, de c`tre cei trei parteneri sociali,
Acordul Social Tripartit („Acordul de pace social`“); obiectivele generale ale
Acordului se refer` la relansarea cre[terii economice, perfec]ionarea mecanismelor
economiei de pia]` [i dezvoltarea parteneriatului social, acoperind o arie problema-
tic` foarte larg`: rata infla]iei, [omajul, cre[terile salariale, ocuparea for]ei de
munc`, educa]ia [i cercetarea, politicile de s`n`tate, ordinea public` [i siguran]a
na]ional`, reforma administra]iei publice, m`surile bugetare [i fiscale etc. De[i
Acordul Social nu d` na[tere la obliga]ii reciproce între p`r]i din punct de vedere
juridic [i nu poate antrena sanc]iuni în cazul în care o parte sau alta nu îl duce la
îndeplinire, totu[i el creeaz` premisele unui dialog constructiv, în spiritul respectu-
lui reciproc, pentru continuarea proceselor de reform` în toate domeniile vie]ii eco-
nomice, sociale [i politice.
9.3. Elemente de legisla]ia muncii
9.3.1. Contractul colectiv de munc`
Negocierea colectiv` de munc` reprezint` un dialog între partenerii social-eco-

nomici cu interese opuse, în care se confrunt` argumente privitoare la raporturile de
munc`, urm`rindu-se realizarea echilibrului de for]e la un moment dat, dialog care
se consemneaz` în clauzele unui contract colectiv de munc`.
Contractul colectiv de munc` este conven]ia încheiat` între patron sau organi-
za]ia patronal`, pe de o parte, [i salaria]i, reprezenta]i prin sindicate ori în alt mod
prev`zut de lege, de cealalt` parte, prin care se stabilesc clauze privind condi]iile de
munc`, salarizarea, precum [i alte drepturi [i obliga]ii ce decurg din raporturile de
munc` (Legea nr. 130/1996, art. 1). Prin încheierea contractelor colective de munc`
se urm`re[te promovarea unor rela]ii de munc` echitabile, de natur` s` asigure pro-
tec]ia social` a salaria]ilor, prevenirea sau limitarea conflictelor colective de munc`,
ori evitarea declan[`rii grevelor.
Prevederile contractului colectiv de munc` produc efecte pentru to]i salaria]ii din
unitate, indiferent de data angaj`rii sau de afilierea lor la o organiza]ie sindical` din
unitate. Contractele colective de munc` se pot încheia la nivelul unit`]ilor, ramurilor
de activitate [i la nivel na]ional.
Participarea actorilor sociali la deciziile comune ce vor fi cuprinse în contractul
colectiv de munc` este condi]ionat` de îndeplinirea de c`tre ace[tia a unor criterii
de reprezentativitate. La negocierea contractului colectiv de munc` la nivel na]ional,
de ramur` sau de grup de unit`]i particip` asocia]iile patronale care îndeplinesc
cumulativ urm`toarele condi]ii (ibid., art. 15):
a) la nivel na]ional:
– au independen]` organizatoric` [i patrimonial`;
– reprezint` patronii ale c`ror unit`]i func]ioneaz` în cel pu]in jum`tate din
num`rul total al jude]elor, inclusiv municipiul Bucure[ti;
– reprezint` patronii ale c`ror unit`]i î[i desf`[oar` activitatea în cel pu]in 25%
din ramurile de activitate;
– reprezint` patronii ale c`ror unit`]i cuprind minimum 10% din efectivul
salaria]ilor din economia na]ional`;
b) la nivel de ramur`:
– reprezint` patronii ale c`ror unit`]i cuprind minimum 10% din num`rul sa-
laria]ilor din ramura respectiv`.
Cunoa[te]i o organiza]ie patronal` reprezentativ` la nivel de ramur`?

De asemenea, exist` condi]ii de reprezentativitate [i pentru organiza]iile sindi-

cale, dup` cum urmeaz` (Legea nr. 143/1997, art. 17):
a) la nivel na]ional:
– au statut legal de confedera]ie sindical`;
– au în componen]` structuri sindicale proprii în cel pu]in jum`tate din num`rul
total al jude]elor, inclusiv municipiul Bucure[ti;
– au în componen]` federa]ii sindicale reprezentative din cel pu]in 25% din
ramurile de activitate;
– organiza]iile sindicale componente au, cumulat, un num`r de membri cel pu]in
egal cu 5% din efectivul salaria]ilor din economia na]ional`;
b) la nivel de ramur`:
– au statut legal de federa]ie sindical`;
– organiza]iile sindicale componente au, cumulat, un num`r de membri cel pu]in
egal cu 7% din efectivul salaria]ilor din ramura respectiv`;
c) la nivel de unitate:
– au statut legal de organiza]ie sindical`;
– num`rul de membri ai sindicatului reprezint` cel pu]in 1/3 din num`rul
salaria]ilor unit`]ii.
Pute]i da un exemplu de organiza]iei sindical` reprezentativ` la nivel de ramur`?
Negocierea colectiv`, la nivel de unitate, este obligatorie, cu excep]ia unit`]ii

care are mai pu]in de 21 de salaria]i. Contractul colectiv de munc` se încheie pe o
perioad` determinat`, care nu poate fi mai mic` de 12 luni sau pe durata unei lucr`ri
determinate. La expirarea termenului pentru care a fost încheiat contractul colectiv
de munc`, p`r]ile pot hot`rî prelungirea aplic`rii acestuia, în condi]iile în care a fost
încheiat sau în alte condi]ii ce vor fi convenite.
Negocierea colectiv` are loc în fiecare an, dup` cum urmeaz`: a) dup` cel pu]in
12 luni de la data negocierii precedente neurmate de încheierea contractului colec-
tiv de munc` sau de la data intr`rii în vigoare a contractului colectiv de munc`, dup`
caz; b) cu cel mult dou` luni înaintea expir`rii contractelor colective de munc`
încheiate pe un an. Negocierea colectiv` va avea ca obiect: salariile, durata timpu-
lui de lucru, programul de lucru [i condi]iile de munc`. Ini]iativa negocierii apar]ine
patronului. În cazul în care patronul nu angajeaz` negocierea, aceasta are loc la ce-
rerea organiza]iei sindicale sau a reprezentan]ilor salaria]ilor, dup` caz, în termen de
15 zile de la formularea cererii (Legea nr. 130/1996, art. 3).
Clauzele contractelor colective de munc` produc efecte, dup` cum urmeaz`:
– pentru to]i salaria]ii din unitate, în cazul contractelor colective de munc`
încheiate la acest nivel;
– pentru to]i salaria]ii încadra]i în unit`]ile care fac parte din grupul de unit`]i
pentru care s-a încheiat contractul colectiv de munc` la acest nivel;
– pentru to]i salaria]ii încadra]i în toate unit`]ile din ramura de activitate pentru
care s-a încheiat contractul colectiv de munc`;
– pentru to]i salaria]ii încadra]i în toate unit`]ile din ]ar`, în cazul contractelor
colective de munc` la nivel na]ional.
La ce crede]i c` se refer` „caracterul minimal“ al contractului colectiv de munc`?
Contractele colective de munc` nu pot con]ine clauze care s` stabileasc` drep-

turi la un nivel inferior celui stabilit prin contractele colective de munc` încheiate
la nivel superior. De asemenea, contractele individuale de munc` nu pot con]ine
clauze care s` stabileasc` drepturi la un nivel inferior celui stabilit prin contractele
colective de munc`. Prevederile legale ale contractelor colective de munc` au ca-
racter minimal pentru p`r]ile contractante (ibid., art. 8).
Executarea contractului colectiv de munc` este obligatorie pentru p`r]i.
Neîndeplinirea obliga]iilor asumate prin contractul colectiv de munc` atrage r`spun-
derea p`r]ilor care se fac vinovate de aceasta.
Legea privind contractul colectiv de munc` nu prevede obligativitatea încheierii
acestui fel de contract, p`r]ile având libertatea de a negocia sau nu condi]iile gene-
rale ale desf`[ur`rii activit`]ii. În lipsa unui astfel de contract, raporturile de munc`
vor fi reglementate de contractul individual de munc` (contractul în temeiul c`ruia
o persoan` fizic`, denumit` salariat, se oblig` s` presteze munca pentru [i sub
autoritatea unui angajator, persoan` fizic` sau juridic`, în schimbul unei remunera]ii
denumite salariu) ce are caracter obligatoriu.
Un alt act normativ cu caracter obligatoriu îl reprezint` Codul Muncii, adoptat
în decembrie 2003, care „reglementeaz` totalitatea raporturilor individuale [i colec-
tive de munc`, modul în care se efectueaz` controlul aplic`rii reglement`rilor din
domeniul raporturilor de munc`, precum [i jurisdic]ia muncii“ [i care se aplic`
(Codul Muncii, art. 1 [i 2):
a) cet`]enilor români încadra]i cu contract individual de munc`, care presteaz`
munc` în România;
b) cet`]enilor români încadra]i cu contract individual de munc` în strìn`tate, în
baza unor contracte încheiate cu un angajator român, cu excep]ia cazului în care
legisla]ia statului pe al c`rui teritoriu se execut` contractul individual de munc` este
mai favorabil`;
c) cet`]enilor strìni sau apatrizi încadra]i cu contract individual de munc`, care
presteaz` munc` pentru un angajator român pe teritoriul României;
d) persoanelor care au dobândit statutul de refugiat [i se încadreaz` cu contract
individual de munc` pe teritoriul României, în condi]iile legii;
e) ucenicilor care presteaz` munc` în baza unui contract de ucenicie la locul de
munc`;
f) angajatorilor, persoane fizice [i juridice;
g) organiza]iilor sindicale [i patronale.

Codul Muncii cuprinde prevederi grupate pe capitole care privesc: contractul
individual [i colectiv de munc`, concedierea, demisia, timpul de munc` (munca
suplimentar`, munca de noapte, norma de munc`) [i timpul de odihn` (pauza de
mas`, repaosul s`pt`mânal, concediul de odihn` anual, concediile pentru formare
profesional`), salarizarea (salariul minim garantat, plata salariului), s`n`tatea [i
securitatea în munc`, formarea profesional`, dialogul social (sindicate, patronate),
conflictele de munc`, r`spunderea juridic` (disciplinar`, patrimonial`, contraven]io-
nal`, penal`).
Aplicarea reglement`rilor generale [i speciale în domeniul rela]iilor de munc`,
securit`]ii [i s`n`t`]ii în munc` este supus` controlului Inspec]iei Muncii, ca orga-
nism specializat al administra]iei publice centrale, cu personalitate juridic`, în sub-
ordinea Ministerului Muncii [i Solidarit`]ii Sociale.
9.3.2. Legisla]ia privind conflictele de munc`
Pentru prima oar` dup` 1989, conflictele de munc` au fost reglementate prin
Legea 15/1991 privind solu]ionarea conflictelor de munc` pentru c` apoi, din cauza
schimb`rilor intervenite în rela]iile dintre partenerii sociali [i a experien]elor acu-
mulate, a ap`rut necesitatea unei noi reglement`ri în domeniu; acest lucru a deter-
minat apari]ia Legii 168/1999 privind solu]ionarea conflictelor de munc`, lege care
a abrogat reglement`rile anterioare [i care a intrat în vigoare la 1 ianuarie 2000.
În aceasta din urm`, conflictele de munc` sunt definite ca reprezentând „con-
flictele dintre salaria]i [i unit`]ile la care sunt încadra]i, cu privire la interesele cu
caracter profesional, social sau economic ori la drepturile rezultate din desf`[urarea
raporturilor de munc`“ (Legea nr. 168/1999, art. 3). Fa]` de vechea lege, în care se
utiliza termenul general de „conflicte colective de munc`“, noua lege face distinc]ia
între dou` categorii de conflicte de munc`:
– conflictele de interese – sunt conflictele de munc` ce au ca obiect stabilirea
condi]iilor de munc` cu ocazia negocierii contractelor colective de munc` [i sunt
conflicte referitoare la interesele cu caracter profesional, social sau economic ale
salaria]ilor;
– conflictele de drepturi – sunt conflictele de munc` ce au ca obiect exercitarea
unor drepturi sau îndeplinirea unor obliga]ii decurgând din legi sau din alte acte
normative, precum [i din contractele colective sau individuale de munc` [i sunt con-
flicte referitoare la drepturile salaria]ilor (ibid., art. 4 [i 5).
P`r]ile implicate în conflict sunt unitatea, în sensul de persoan` juridic` legal
constituit` care utilizeaz` munca prestat` de angaja]i [i salaria]ii organiza]i sau nu
într-un sindicat.
Conflictele de interese pot avea loc la nivelul unit`]ilor, la nivelul grupurilor de
unit`]i, al ramurilor ori la nivel na]ional. Conflictele de interese pot avea loc [i la
nivelul unor subunit`]i, compartimente sau al unor grupuri de salaria]i care exercit`
aceea[i profesie în aceea[i unitate, în m`sura în care între partenerii la negocieri s-a
convenit ca ace[tia s` î[i stabileasc`, în mod distinct, prin contractul colectiv,

condi]iile de munc`. Nu pot constitui obiect al conflictelor de interese revendic`rile
salaria]ilor pentru a c`ror rezolvare este necesar` adoptarea unei legi sau a altui act
normativ. Mai mult, pe durata valabilit`]ii unui contract colectiv de munc` salaria]ii
nu pot declan[a conflicte de interese.
Conflictele de interese pot fi declan[ate în urm`toarele situa]ii (ibid., art. 12):
– unitatea refuz` s` înceap` negocierea unui contract colectiv de munc`, în
condi]iile în care nu are încheiat un contract colectiv de munc` sau contractul colec-
tiv de munc` anterior a încetat;
– unitatea nu accept` revendic`rile formulate de salaria]i;
– unitatea refuz` nejustificat semnarea contractului colectiv de munc`, cu toate
c` negocierile au fost definitivate;
– unitatea nu î[i îndepline[te obliga]iile prev`zute de lege de a începe negocie-
rile anuale obligatorii privind salariile, durata timpului de lucru, programul de lucru
[i condi]iile de munc`.
În toate cazurile în care într-o unitate exist` premisele declan[`rii unui conflict
de interese, sindicatele reprezentative sau, în cazul în care în unitate nu este orga-
nizat un astfel de sindicat, reprezentan]ii ale[i ai salaria]ilor vor sesiza unitatea
despre aceast` situa]ie. Sesizarea se va face în scris, cu precizarea revendic`rilor
salaria]ilor, inclusiv a motiv`rii acestora, precum [i a propunerilor de solu]ionare.
Conducerea unit`]ii este obligat` s` primeasc` [i s` înregistreze sesizarea astfel for-
mulat`. Revendic`rile salaria]ilor, motivarea acestora [i propunerile de solu]ionare
pot fi exprimate de sindicatul reprezentativ sau de c`tre reprezentan]ii ale[i ai
salaria]ilor [i cu ocazia primirii la conducerea unit`]ii; discu]iile purtate cu acest
prilej sunt consemnate într-un proces-verbal. Conducerea unit`]ii are obliga]ia de a
r`spunde în scris sindicatelor sau, în lipsa acestora, reprezentan]ilor salaria]ilor, în
termen de dou` zile lucr`toare de la primirea sesiz`rii, cu precizarea punctului de
vedere pentru fiecare dintre revendic`rile formulate. În situa]ia în care unitatea nu a
r`spuns la toate revendic`rile formulate sau, de[i a r`spuns, sindicatele nu sunt de
acord cu punctul de vedere precizat, conflictul de interese se consider` declan[at
(ibid., art. 14, 15 [i 16).
Concilierea conflictelor de interese. În cazul în care conflictul de interese a fost
declan[at, sindicatul reprezentativ sau, dup` caz, reprezentan]ii salaria]ilor sesizeaz`
Ministerul Muncii [i Solidarit`]ii Sociale, prin organele sale teritoriale, în vederea
concilierii. În termen de 24 de ore de la înregistrarea sesiz`rii, Ministerul desem-
neaz` delegatul sù pentru participare la concilierea conflictului de interese, care
are obliga]ia s` ia urm`toarele m`suri: comunicarea sesiz`rii unit`]ii în termen de
48 de ore de la desemnarea sa [i convocarea p`r]ilor la procedura de conciliere la
un termen ce nu poate dep`[i 7 zile de la înregistrarea sesiz`rii.
Folosindu-v` de informa]iile furnizate de mass-media, pute]i da un exemplu de conflict de

interese care a avut loc în întreprinderile din ]ara noastr` în trecutul apropiat?
Pentru sus]inerea intereselor lor la conciliere, sindicatele reprezentative sau,

dup` caz, salaria]ii aleg o delega]ie format` din 2-5 persoane, care va fi împuter-
nicit` în scris s` participe la concilierea organizat` de Ministerul Muncii [i
Solidarit`]ii Sociale; din delega]ia sindicatului pot face parte [i reprezentan]i ai fe-
dera]iei sau ai confedera]iei la care sindicatul este afiliat.
Pentru sus]inerea punctului de vedere al unit`]ii conduc`torul acesteia, dac` nu
particip` personal, va desemna printr-o împuternicire scris` o delega]ie compus` din
2-5 persoane care s` participe la conciliere. Sus]inerile p`r]ilor [i rezultatul dezba-
terilor se consemneaz` într-un proces-verbal, semnat de c`tre p`r]i [i de delegatul
Ministerului. În cazul în care, în urma dezbaterilor se ajunge la un acord cu privire
la solu]ionarea revendic`rilor formulate, p`r]ile vor definitiva contractul colectiv de
munc`, conflictul de interese fiind astfel încheiat, iar rezultatele concilierii vor fi
aduse la cunostint` salaria]ilor de c`tre cei care au f`cut sesizarea pentru efectuarea
concilierii (ibid., art. 21, 22 [i 23).
A[a cum rezult` din lege, tr`s`turile caracteristice concilierii conflictelor de
interes sunt: prima faz`, obligatorie, este a încerc`rii de solu]ionare a conflictelor;
are o durat` determinat` în timp; const` în negocierea colectiv` dintre p`r]i organi-
zat` de Ministerul Muncii [i Solidarit`]ii Sociale; are drept scop rezolvarea con-
flictelor de interese.
În cazul în care conflictul de interese nu a fost solu]ionat ca urmare a concilierii,
p`r]ile pot hot`rî, prin consens, ini]ierea procedurii de mediere.
Medierea conflictelor de interese. Mediatorii sunt ale[i de comun acord de c`tre
p`r]ile aflate în conflict de interese, dintre persoanele care au calitatea de mediator.
Mediatorii sunt numi]i anual de ministrul muncii [i solidarit`]ii sociale, cu acordul
Consiliului Economic [i Social. Durata medierii nu poate dep`[i 30 de zile calcu-
late de la data la care mediatorul ales a acceptat medierea conflictului de interese.
Alte tr`s`turi caracteristice ale medierii sunt: este o procedur` facultativ`; se reali-
zeaz` numai cu ajutorul mediatorilor al c`ror rol este de a propune o solu]ie de con-
ciliere pentru p`r]ile aflate în opozi]ie. P`r]ile aflate în conflict de interese au
obliga]ia de a pune la dispozi]ie mediatorului datele necesare pentru îndeplinirea
misiunii sale; mediatorul are dreptul s` convoace p`r]ile [i s` le cear` rela]ii în scris
cu privire la revendic`rile formulate. La încheierea misiunii sale, mediatorul trebuie
s` întocmeasc` un raport cu privire la situa]ia conflictului de interese, s` î[i pre-
cizeze p`rerea cu privire la eventualele revendic`ri r`mase nesolu]ionate; raportul va
fi transmis fiec`rei p`r]i, precum [i Ministerului Muncii [i Solidarit`]ii Sociale.
Arbitrajul conflictelor de interese. Pe întreaga durat` a unui conflict de interese
p`r]ile aflate în conflict pot hot`rî prin consens ca revendic`rile formulate s` fie
supuse arbitrajului unei comisii. Comisia de arbitraj se compune din 3 arbitri
desemna]i dup` cum urmeaz`: un arbitru – de c`tre conducerea unit`]ii, un arbitru
– de c`tre sindicatele reprezentative sau, dup` caz, de c`tre reprezentan]ii sala-
ria]ilor [i un arbitru – de c`tre Ministerul Muncii [i Solidarit`]ii Sociale. Dup` sta-
bilirea comisiei de arbitraj, p`r]ile sunt obligate s` depun` la aceasta întreaga docu-
menta]ie privind revendic`rile formulate [i sus]inerea acestora. În termen de 3 zile
de la primirea documenta]iei, comisia de arbitraj are obliga]ia s` convoace p`r]ile

[i s` dezbat` împreun` cu acestea conflictul de interese. Comisia de arbitraj se pro-
nun]` în termen de 5 zile de la data încheierii dezbaterilor printr-o hot`râre irevo-
cabil`. Hot`rârile pronun]ate de comisia de arbitraj sunt obligatorii pentru p`r]i [i
completeaz` contractele colective de munc`. Începând cu data pronun]`rii hot`rârii
de c`tre comisia de arbitraj, conflictul de interese înceteaz` (ibid., art. 33, 38).
Cum a fost solu]ionat conflictul de interese pe care l-a]i dat ca exemplu mai sus?
Conflicte de drepturi sunt considerate urm`toarele:

a) conflictele în leg`tur` cu încheierea, executarea, modificarea, suspendarea [i
încetarea contractelor individuale de munc`;
b) conflictele în leg`tur` cu executarea contractelor colective de munc`;
c) conflictele în leg`tur` cu plata unor desp`gubiri pentru acoperirea prejudici-
ilor cauzate de p`r]i prin neîndeplinirea sau îndeplinirea necorespunz`toare a obli-
ga]iilor stabilite prin contractul individual de munc`;
d) conflictele în leg`tur` cu constatarea nulit`]ii contractelor individuale sau
colective de munc` ori a unor clauze ale acestora;
e) conflictele în leg`tur` cu constatarea încet`rii aplic`rii contractelor colective
de munc` (ibid., art. 67, 68).
Conflictele de drepturi se solu]ioneaz` de c`tre instan]ele judec`tore[ti; cererile
referitoare la solu]ionarea conflictelor de drepturi se adreseaz` instan]ei judec`-
tore[ti competente în a c`rei circumscrip]ie î[i are sediul unitatea. Termenele de
judecat` nu pot fi mai mari de 10 zile. În cazul în care sunt contestate m`suri uni-
laterale dispuse de unitate, aceasta are obliga]ia ca, pân` la prima zi de înf`]i[are,
s` depun` dovezile în baza c`rora a luat m`sura respectiv`. La prima zi de înf`]i[are,
înainte de intrarea în dezbateri, instan]a are obliga]ia de a încerca stingerea con-
flictului de drepturi prin împ`carea p`r]ilor. Hot`rârile instan]ei sunt definitive.
Tot Legea 168/1999 privind solu]ionarea conflictelor de munc` reglementeaz` [i
dreptul la grev`. Greva reprezint` un drept care apar]ine fiec`rui salariat, fiind
garantat de Constitu]ia României; ea constituie o încetare colectiv` [i voluntar` a
lucrului într-o unitate [i poate fi declarat` pe durata desf`[ur`rii conflictelor de
interese, cu excep]iile prev`zute de lege. Greva poate fi declarat` numai dac`, în pre-
alabil, au fost epuizate posibilit`]ile de solu]ionare a conflictului de interese prin
procedurile prev`zute de lege (prezentate mai sus) [i dac` momentul declan[`rii a
fost adus la cuno[tin]` conducerii unit`]ii de c`tre organizatori cu 48 de ore înainte.
Greva poate fi declarat` numai pentru ap`rarea intereselor cu caracter profesional,
economic [i social ale salaria]ilor; greva nu poate urm`ri realizarea unor scopuri
politice (ibid., art. 40, 41, 49).
Hot`rârea de a declara greva se ia de c`tre organiza]iile sindicale reprezentative
participante la conflictul de interese, cu acordul a cel pu]in jum`tate din num`rul
membrilor sindicatelor respective. Pentru salaria]ii unit`]ilor în care nu sunt organi-
zate sindicate reprezentative, hot`rârea de declarare a grevei se ia prin vot secret, cu
acordul a cel pu]in unei p`trimi din num`rul salaria]ilor unit`]ii sau, dup` caz, ai
subunit`]ii, compartimentului sau grupului de salaria]i în care s-a declan[at con-
flictul de interese.
Conform legisla]iei române[ti, grevele pot fi de avertisment, propriu-zise [i de
solidaritate; mai pot fi întâlnite [i alte feluri de grev` – greva general` ce cuprinde
o unitate, o ramur` sau întreaga economie [i greva par]ial`, ce cuprinde doar o parte
din unitate.
Greva de solidaritate poate fi declarat` în vederea sus]inerii revendic`rilor for-
mulate de salaria]ii altor unit`]i. Greva de solidaritate nu poate avea o durat` mai
mare de o zi [i trebuie anun]at` în scris conducerii unit`]ii cu cel pu]in 48 de ore
înainte de data încet`rii lucrului. Hot`rârea de a declara grev` de solidaritate poate
fi luat` de c`tre organiza]iile sindicale reprezentative afiliate la aceea[i federa]ie sau
confedera]ie sindical` la care este afiliat sindicatul organizator.
Cunoa[te]i [i alte tipuri de grev`, în afara celor deja men]ionate?
În ceea ce prive[te grevele propriu-zise, participarea este liber`. Nimeni nu poate

fi constrâns s` participe la grev` sau s` refuze s` participe. Pe durata în care reven-
dic`rile formulate de salaria]i sunt supuse medierii ori arbitrajului, acestia nu pot
declara grev`. În situa]ia în care, dup` declararea grevei, jum`tate din num`rul
salaria]ilor care au hot`rât declararea grevei renun]` la grev`, aceasta înceteaz`.
Dac` este posibil, salaria]ii care nu particip` la grev` î[i pot continua activitatea.
Salaria]ii afla]i în grev` trebuie s` se ab]in` de la orice ac]iune de natur` s`
împiedice continuarea activit`]ii de c`tre cei care nu particip` la grev`. Organizatorii
grevei, împreun` cu conducerea unit`]ii au obliga]ia ca pe durata acesteia s` prote-
jeze bunurile unit`]ii [i s` asigure func]ionarea continu` a utilajelor [i a instala]iilor
a c`ror oprire ar putea constitui un pericol pentru via]a sau pentru s`n`tatea oame-
nilor.
Pe durata grevei conducerea unit`]ii nu poate fi împiedicat` s` î[i desf`[oare
activitatea de c`tre salaria]ii afla]i în grev` sau de organizatorii acesteia. Conducerea
unit`]ii nu poate încadra salaria]i care s` îi înlocuiasc` pe cei afla]i în grev`.
Participarea la grev` sau organizarea acesteia, cu respectarea dispozi]iilor legale, nu
reprezint` o înc`lcare a obliga]iilor de serviciu ale salaria]ilor [i nu poate avea con-
secin]e negative asupra grevi[tilor sau asupra organizatorilor. Pe durata grevei,
salaria]ii î[i men]in toate drepturile ce decurg din contractul individual de munc`,
cu excep]ia drepturilor salariale (ibid., art. 53, 54).
Conducerile unit`]ilor pot solicita suspendarea grevei pe un termen de cel mult
30 de zile de la data începerii grevei, dac` prin aceasta s-ar pune în pericol via]a
sau s`n`tatea oamenilor. Cererea de suspendare se adreseaz` cur]ii de apel în a c`rei
circumscrip]ie î[i are sediul unitatea [i se solu]ioneaz` în termen de 7 zile de la
înregistrare; hot`rârile pronunta]e sunt irevocabile.
În timpul grevei organizatorii acesteia continu` negocierile cu conducerea
unit`]ii, în vederea satisfacerii revendic`rilor care formeaz` obiectul conflictului de
interese. În cazul în care organizatorii grevei [i conducerea unit`]ii ajung la un

acord, conflictul de interese este solu]ionat [i greva înceteaz`. Dac` unitatea apre-
ciaz` c` greva a fost declarat` ori continu` cu nerespectarea legii, ea se poate adresa
judec`toriei în a c`rei circumscrip]ie teritorial` î[i are sediul cu o cerere prin care
se solicit` instan]ei încetarea grevei. Judec`toria examineaz` cererea prin care se
solicit` încetarea grevei [i pronun]` o hot`râre prin care, dup` caz: a) respinge cere-
rea unit`]ii; b) admite cererea unit`]ii [i dispune încetarea grevei ca fiind ilegal`.
Hot`rârile pronuntate de judec`torie sunt definitive. În cazul în care dispun înce-
tarea grevei ca fiind ilegal`, instan]ele, la cererea celor interesa]i, pot obliga per-
soanele vinovate de declan[area grevei ilegale la plata unor desp`gubiri (ibid., art.
57, 60, 61).
În situa]ia în care greva s-a derulat pe o durat` de 20 de zile, f`r` ca p`r]ile
implicate s` fi ajuns la o în]elegere [i dac` continuarea grevei ar fi de natur` s`
afecteze interese de ordin umanitar, conducerea unit`]ii poate supune conflictul de
interese unei comisii de arbitraj. Cererea de arbitrare se adreseaz` organelor care au
efectuat concilierea conflictului de interese.
Exist` îns` [i unele categorii de salaria]i care nu pot declara grev`: procurorii,
judec`torii, personalul Ministerului Ap`r`rii Na]ionale, Ministerului de Interne [i al
unit`]ilor din subordinea acestor ministere, personalul Serviciului Român de
Informa]ii, al Serviciului de Informa]ii Externe, al Serviciului de Telecomunica]ii
Speciale, personalul militar încadrat în Ministerul Justi]iei, precum [i cel din uni-
t`]ile din subordinea acestuia. Personalul din transporturile aeriene, navale, terestre
de orice fel nu poate declara grev` din momentul plec`rii în misiune [i pân` la ter-
minarea acesteia. Personalul îmbarcat pe navele marinei comerciale sub pavilion
românesc poate declara grev` numai cu respectarea normelor stabilite prin conven]ii
interna]ionale ratificate de statul român. În unit`]ile sanitare [i de asisten]` social`,
de telecomunica]ii, ale radioului [i televiziunii publice, în unit`]ile de transporturi
pe cìle ferate, inclusiv pentru gardienii feroviari, în unit`]ile care asigur` trans-
portul în comun [i salubritatea localit`]ilor, precum [i aprovizionarea popula]iei cu
gaze, energie electric`, c`ldur` [i ap`, greva este permis` cu condi]ia ca organiza-
torii [i conduc`torii grevei s` asigure serviciile esen]iale, dar nu mai pu]in de o
treime din activitatea normal`, cu satisfacerea necesit`]ilor minime de via]` ale
comunit`]ilor locale. Salaria]ii din unit`]ile sistemului energetic na]ional, din
unit`]ile operative de la sectoarele nucleare, din unit`]ile cu foc continuu pot declara
grev` cu condi]ia asigur`rii a cel pu]in unei treimi din activitate, care s` nu pun` în
pericol via]a [i s`n`tatea oamenilor [i care s` asigure func]ionarea instala]iilor în
deplin` siguran]` (ibid., art. 63, 64, 65, 66).
9.4. Documente, aplica]ii [i studii de caz
A. Documente
A.1. Prezent`m mai jos, ca exemplu, un extras din Statutul Federa]iei Na]ionale
Sindicale „Alma Mater“, cuprinzând obiectivele [i ac]iunile pe care le are în vedere
federa]ia
(sursa: http://www.almamater.ro/statutul.htm.)
„I.1 Federa]ia Na]ional` Sindical` ALMA MATER, numit` în continuare
Federa]ia ALMA MATER, este o organiza]ie constituit` la nivel na]ional, prin liber
consim]`mânt, din organiza]ii de tip sindical, înfiin]ate dup` 22 decembrie 1989 în
universit`]i, unit`]i conexe [i institute de cercetare din România, care func]ioneaz`
ca persoan` juridic` de sine st`t`toare, pe baza prevederilor prezentului statut.
II.1 Federa]ia ALMA MATER activeaz` în vederea unirii tuturor categoriilor
profesionale din înva]`mântul universitar [i cercetare din România, în sindicate
libere, profesionale, de ramur` în scopul îndeplinirii aspira]iilor lor pentru o viat`
mai bun`, decent` [i pentru condi]ii de munc` civilizate.
II.2 Federa]ia ALMA MATER î[i propune s` ac]ioneze pentru realizarea
urm`toarelor obiective principale:
a) asigurarea respect`rii drepturilor fundamentale ale membrilor sì la munc`,
la protec]ie social` [i securitatea muncii, la odihn` [i asigur`ri sociale, ajutor garan-
tat în caz de [omaj, la pensie, precum [i la alte drepturi garantate de legisla]ia în
vigoare;
b) asigurarea unui loc de munc` pentru fiecare membru al sù corespunz`tor cu
nivelul de calificare [i competen]` profesional`;
c) asigurarea condi]iilor adecvate de perfec]ionare profesional` sau calificare
superioar`, pentru to]i membrii sì;
d) promovarea liberei initia]ive, a libert`]ii de exprimare [i asigurarea unit`]ii de
ac]iune a sindicatelor [i grupurilor de ini]iativ` sindical` afiliate;
e) ac]ionarea prin toate mijloacele legale pentru perfec]ionarea continu` a legis-
la]iei muncii, în concordan]` cu modific`rile ce pot interveni în via]a economic` [i
social`;
f) respectarea întocmai a prevederilor legale referitoare la ocrotirea [i garantarea
muncii [i a drepturilor ce deriv` din acestea;
g) statornicirea [i respectarea strict` a duratei zilei de munc` [i a normelor
s`ptamânale prin alinierea legisla]iei României la prevederile interna]ionale, core-
late cu specificul [i condi]iile locului de munc`;
h) plata integral` a orelor de munc` efectuate peste programul de lucru obi[nuit
sau în zilele de repaus s`ptamânal, cât [i în timpul s`rb`torilor legale. Munca pre-
stat` peste program se va efectua numai cu acordul persoanei în cauz`;
i) asigurarea protec]iei liderilor de sindicat [i delega]ilor sindicali, atât pe dura-
ta mandatului lor cât [i dup` expirarea acestuia;
j) asigurarea pl`]ii concediului anual de odihn` [i a concediului suplimentar

corespunz`tor condi]iilor de lucru, pentru to]i membrii sì;
k) realizarea unei depline securit`]i a muncii prin negocieri cu conducerea mi-
nisterului de resort [i consiliile de administra]ie ale unit`]ilor, ale c`ror sindicate sau
grupuri de initia]iv` sindical`, sunt membre ale Federa]iei ALMA MATER, în sco-
pul asigur`rii condi]iilor normale de munc`, a microclimatului în limitele admise de
normele în vigoare, a combaterii polu`rii de orice natur`, în special chimic` [i
radioactiv`, a scoaterii imediat din func]iune a ma[inilor, utilajelor [i instala]iilor cu
dispozitive generatoare de accidente [i pentru dotarea acestora cu dispozitive [i
aparate de prevenire a accidentelor [i îmboln`virilor profesionale;
l) Federa]ia ALMA MATER poate cere oficial Ministerului Educa]iei, Cercet`rii
[i Tineretului, oprirea temporar` sau definitiv` a unei unit`]i sau instala]ii aflate
într-o institu]ie de înv`]`mânt superior, dac` ea pune în pericol via]a sau s`n`tatea
lucr`torilor sau ac]ioneaz` în mod negativ asupra mediului înconjurator;
m) acordarea echipamentului de lucru [i de protec]ie, a antidoturilor, materia-
lelor igienico-sanitare precum [i a sporurilor de salariu [i concediu suplimentar de
odihn` personalului muncitor care î[i desf`[oar` activitatea în condi]ii de munc`
grele, nocive sau periculoase;
n) încadrarea unor sectoare lucrative în grupe de munc` corespunz`toare, ]inând
cont de complexitatea [i periculozitatea proceselor tehnologice sau a activit`]ilor
profesionale, în conformitate cu legisla]ia în vigoare;
o) asigurarea unui raport favorabil între nivelul salariilor celor ce lucreaz` în
înv`]`mântul superior [i cercetare [i salariul mediu pe economie.
II.3 Pentru realizarea scopului [i a obiectivelor asumate, Federa]ia ALMA
MATER va negocia [i milita prin mijloacele specifice sindicatelor libere, prev`zute
de legisla]ia în vigoare. Activitatea Federa]iei ALMA MATER va cuprinde
urm`toarele ac]iuni:
a) sprijinirea propunerilor unor proiecte de legi, acte normative [i reglement`ri,
referitoare la raporturile de munc`, drepturile [i îndatoririle salaria]ilor, ce sunt în
concordan]` cu reglement`rile interna]ionale [i favorizeaz` personalul angajat în
înv`]`mântul superior, cercetare sau unit`]i conexe;
b) interpelarea prin pres` a Guvernului, a membrilor Parlamentului, a altor
organe centrale de stat, în cazul în care ac]iunile acestora contravin [i afecteaz` ne-
gativ interesele membrilor sì de sindicat;
c) tratative cu Ministerul Educa]iei, Cercet`rii [i Tineretului, alte organe de stat
[i cu Guvernul, în cazul conflictelor de munc`, pentru solu]ionarea acestora cores-
punz`tor cu drepturile legale [i statutare ale membrilor sì;
d) folosirea peti]iei, a mitingului, a demonstra]iei [i a grevei ca ac]iuni de protest
în lupta pentru ap`rarea intereselor membrilor sì [i pentru respectarea demnit`]ii
[i drepturilor fundamentale ale omului;
e) sprijinirea sindicatelor afiliate în organizarea [i desf`[urarea ac]iunilor de
protest, dac` acestea sunt justificate;
f) constituirea de grupuri de initia]iv` sindical` formate din persoane angajate în

institu]iile de înv`]`mânt superior, cercetare sau unit`]i conexe, în care nu exist`
sindicate afiliate la Federa]ia ALMA MATER, ori din alte persoane care recunosc
condi]iile prezentului statut. Aceste nuclee se subordoneaz` Biroului Executiv, cu
drept de reprezentare în structurile Federa]iei ALMA MATER, conform prezentu-
lui statut;
g) chemarea în fa]a instan]elor judec`tore[ti a persoanelor fizice sau juridice
care se fac vinovate de înc`lcarea legisla]iei referitoare la dreptul muncii, dreptul
sindical sau care încalc` contractul colectiv de munc` unic la nivel de ramur`, con-
tractul colectiv de munc` la nivel de institu]ie sau contractul colectiv de munc` indi-
vidual;
h) acordarea asisten]ei juridice sindicatelor afiliate în procesele acestora cu per-
soane fizice sau juridice cauzate de conflicte de munc`;
i) medierea conflictelor ap`rute între sindicatele membre, între acestea [i minis-
ter sau alte organe ale puterii de stat [i administrative, între acestea [i alte sindicate
neafiliate la Federa]ia ALMA MATER;
j) adresarea de apeluri Organiza]iei Interna]ionale a Muncii [i altor organiza]ii
sindicale interna]ionale la care a aderat Federatia ALMA MATER, în cazuri de
afectare grav` a drepturilor membrilor sì, pentru sprijinirea ac]iunilor sale;
k) efectuarea în colaborare cu institu]ii na]ionale [i interna]ionale de specialitate
a unor studii [i analize privind evolu]ia condi]iilor de munc` în înv`]`mânt [i cerce-
tare.“
A.2. Prezent`m în continuare, selectiv, câteva prevederi ale contractului colectiv

de munc` unic la nivel de ramur` – înv`]`mânt, încheiat în anul 2003 între
Ministerul Educa]iei, Cercet`rii [i Tineretului [i federa]iile sindicale reprezentative
din înv`]`mânt: Federa]ia Educa]iei Na]ionale, Federa]ia Sindicatelor Libere din
Înv`]`mânt, Federatia Sindicatelor Independente din Înv`]`mânt „Spiru Haret“ [i
Federa]ia Na]ional` Sindical` „Alma Mater“ (sursa:http://www.isjcta.ro/contract_
colectiv_de_munca.php).
„Art.12. Durata normal` a timpului de munc` este, în medie, de 8 ore pe zi, 40

de ore pe s`pt`mân`, realizate prin s`pt`mâna de lucru de 5 zile.
Art. 25. Pentru rezolvarea unor situa]ii personale, salaria]ii au dreptul la 30 de
zile lucr`toare, concediu f`r` plat`, acordate de conduc`torul institu]iei sau al
unit`]ii de înv`]`mânt.
Art. 28. Personalul didactic beneficiaz` la fiecare tran[` de vechime în înv`-
]`mânt de un spor de 3% din salariul de baz`, pentru suprasolicitare neuropsihic`.
Art. 30. P`r]ile contractante convin ca personalul din înv`]`mânt s` beneficieze
de urm`toarele premii:
a) un premiu anual, conform Hot`rârii Guvernului nr. 829/1994, care se acord`
pân` la sfâr[itul anului calendaristic, Ministerul Educa]iei, Cercet`rii [i Tineretului
f`când demersurile necesare în acest sens;
b) un premiu lunar în cuantum de 2% asupra fondului de salarii; acest fond de

premiere trebuie utilizat lunar, sumele nefolosite putând fi utilizate în lunile
urm`toare în cadrul aceluia[i an bugetar [i în acela[i scop;
c) un premiu dintr-un fond constituit în limita a 30% din totalul veniturilor nete
realizate în unit`]ile [i institu]iile de înv`]`mânt care realizeaz` venituri extra-
bugetare, prin activit`]i suplimentare fa]` de cele prev`zute în bugetul de venituri [i
cheltuieli care se negociaz` cu reprezentan]ii federa]iilor sindicale semnatare ale
contractului colectiv de munc`.
Art. 34. Pentru prestarea activit`]ii în locurile de munc` cu condi]ii deosebite,
salaria]ii primesc, potrivit legii, sporuri la salariul de baz`, durata redus` a timpu-
lui de lucru, alimenta]ie specific`, concedii suplimentare, reducerea vârstei de pen-
sionare, echipamente [i materiale de protec]ie gratuite.
Art. 37. Personalul din înv`]`mânt beneficiaz` în mod gratuit de asisten]` medi-
cal` în cabinetele medicale [i psihologice [colare sau în policlinici [i unit`]i spitali-
ce[ti stabilite prin protocol încheiat între Ministerul Educa]iei, Cercet`rii [i Tinere-
tului [i Ministerul S`n`t`]ii [i Familiei. Analizele medicale se vor realiza gratuit în
baza trimiterii medicului de familie, contravaloarea acestora fiind suportat` de Casa
de Asigur`ri de S`n`tate.
Art. 44. Personalul din înv`]`mânt beneficiaz` de o compensa]ie de la bugetul
asigur`rilor sociale de 50% din valoarea transportului, a caz`rii, a mesei [i a trata-
mentului în bazele de odihn` [i tratament ale înv`]`mântului [i sindicatelor, precum
[i în alte spa]ii contractate de Ministerul Muncii [i Solidarit`]ii Sociale.“
A.3. Red`m în continuare un exemplu de grev` de avertisment, a[a cum a fost ea

prezentat` în pres` (sursa: http://www.cotidianul.ro/anterioare/1999/social/
soc1925apr.htm)
Ast`zi, în organizarea celor patru mari confedera]ii sindicale, grev` de avertisment de dou`
ore în toata ]ara
A fost declan[at primul val de proteste concomitente ale celor mai importante centrale sindi-
cale, CNS – Cartel Alfa, CNSRL – Fr`]ia, BNS [i CSDR. Astfel, cele patru centrale sindicale au
anun]at pentru ast`zi declan[area unei greve de avertisment de dou` ore. Revendic`rile sindicatelor
vizeaz`, în principal, cre[terea salariilor [i mic[orarea impozitelor, deblocarea financiar` în
economie [i modificarea sau aprobarea, în regim de urgen]`, a unor legi privind r`spunderea mi-
nisterial`, condi]iile [i rela]iile de munc`. Dac` dup` greva din 19 aprilie guvernan]ii nu vor rezol-
va aceste cereri, sindicatele amenint` c` vor înceta total lucrul, pe 26 aprilie.
O parte din serviciile publice î[i întrerup activitatea

Uniunea Sindicatelor Libere Metrou a decis ca ac]iunea lor s` aib` loc între orele 4.00 [i 6.00,
pentru ca protestul s` nu-i afecteze prea tare pe cei care c`l`toresc de obicei cu metroul. Circula]ia
va fi reluat` la ora 6.00, trenurile urmând a fi dispuse în sta]ii în a[a fel încât s` poat` intra în
traseu conform programului obi[nuit de circula]ie. Reamintim c` programul de func]ionare în tra-
fic al metroului bucure[tean începe în mod normal la ora 5.00. {oferii mai multor societ`]i de
transport în regim de taxi [i maxi-taxi, precum [i transport de marf`, vor întrerupe lucrul între
orele 7.00 [i 9.00. Ac]iunea lor este determinat` atât de nerezolvarea cererilor celor patru confe-
dera]ii, cât [i de scumpirea carburan]ilor [i de alte m`suri cu influen]e negative asupra activit`]ii
de transport.
Angaja]ii Regiei Autonome de Distribuire a Energiei Termice Bucure[ti sunt singurii sindi-
cali[ti din cadrul serviciilor publice locale care vor participa ast`zi, între orele 9.00-11.00, la greva
de avertisment. Acesta nu va afecta popula]ia Capitalei, dup` cum a declarat Gheorghe Dabela,
directorul RADET. El a explicat c`, pe durata protestului, nu se va interveni decît în cazul avari-
ilor foarte grave. RADET va primi toate solicit`rile de revizie sau repara]ie a instala]iilor, pe care
le va remedia numai dup` sfâr[itul protestului.
Cursuri suspendate
Chiar în prima zi de [coal`, dup` vacan]a de Pa[te, înv`]`mântul preuniversitar se va afla în
grev` de avertisment, între orele 9.00 [i 11.00. Aceasta ac]iune este privit`, îns`, diferit de c`tre
cele trei federa]ii sindicale din sistemul preuniversitar. Astfel, Federa]ia Educa]iei Na]ionale a
anun]at suspendarea orelor de studiu în intervalul 9.00-11.00, elevii fiind supraveghea]i la clase.
În schimb, sindicali[tii federa]iei „Spiru Haret“ vor purta la bra] banderola alb`, a grevei japoneze,
programul elevilor nefiind întrerupt. La rândul sù, Federa]ia Sindicatelor Libere din Înv`]`mânt
a l`sat la alegerea oamenilor din teritoriu modalitatea de protest: fie greva de avertisment, fie greva
japonez`. Începând cu ora 10.00, universit`]ile vor înceta lucrul timp de patru ore, dup` cum a
anuntat federa]ia „Alma Mater“.
Grev` japonez`
Salaria]ii filialelor locale ale CONEL [i Romgaz nu pot participa la grev` pentru c` legea
interzice angaja]ilor din sectorul energetic s` întrerup` lucrul. „Noi vom fi îns` în grev` japonez`,
cu banderole albe pe bra]“, a declarat Nicolae Oproiu, liderul sindicatului din cadrul Sucursalei
Electrocentrale Bucure[ti.
Nici angaja]ii societ`]ii de salubrizare REBU, ai regiei de ap` RGAB [i din transportul local
de suprafa]` (RATB) nu vor opri lucrul pe durata grevei anun]ate de confedera]iile sindicale.
Sindicali[tii acestor societ`]i nu sunt afilia]i [i nu au probleme care s` duc` la declan[area unui
conflict de munc`.
B. Aplica]ii [i studii de caz
1. Prezenta]i comparativ aspectele negative ale stilurilor ocolitor [i competitiv de

management al conflictelor.
2. Pentru fiecare dintre cele cinci stiluri de management al conflictelor, indica]i
în ce cazuri nu este recomandabil s` se recurg` la ele.
3. Gândi]i-v` la insuficien]a resurselor sau la ambiguitatea organiza]ional`, ca
factori care duc la declan[area conflictelor organiza]ionale. Un manager iscusit îi
poate folosi pentru a face o serie de schimb`ri radicale benefice în organiza]ia sa.
Imagina]i-v` dou` astfel de cazuri, câte unul pentru fiecare factor.
4. Una dintre cele mai bine dovedite inechit`]i ce caracterizeaz` locurile de
munc` contemporane este diferen]a de salariu dintre b`rba]i [i femei: femeile sunt
pl`tite mai pu]in, de[i sunt egale cu b`rba]ii din punct de vedere al cuno[tin]elor [i
al experien]ei acumulate.
Dana urmeaz` s` fie angajat` ca director de vânz`ri la o firm` privat` pro-
duc`toare [i distribuitoare de mobil`.
La ce tip de negociere ar trebui s` recurg` ea în discu]ia cu managerul general,

pentru a ob]ine un salariu mai mare, cel pu]in egal cu al fostului director de vânz`ri
(b`rbat), care tocmai demisionase cu pu]in timp în urm`? Dezvolta]i [i justifica]i
alegerea f`cut`.
5. În ce constau punctele comune [i diferen]ele dintre cele trei modalit`]i de
interven]ie a ter]ilor în procesul negocierii?
6. „La UPS Ocna Mure[ s-a înregistrat ieri primul conflict de munc` dup` ce
uzina de produse sodice s-a privatizat. Angaja]ii sunt nemultumi]i pentru c`, în ciuda
promisiunilor optimiste, \n luna aprilie au ob]inut salarii de numai 50 la sut` din
suma ce li se cuvenea. Salaria]ii spun c` [i-au f`cut norma [i c` au dreptul la un
salariu de sut` la sut`. Unii dintre ei sus]in c` au muncit chiar peste program [i nu
se a[teptau s` li se ia din bani. Liderul de sindicat a fost nevoit s`-i reprezinte pe
oameni în fa]a conducerii [i, pentru c` nu a avut câ[tig de cauz`, a înregistrat ast`zi
conflictul de munc` la Judecatoria Alba Iulia. Cei circa 1500 de angaja]i vor s`-l
determine pe patron s`-[i ]in` promisiunile f`cute angaja]ilor la preluarea societ`]ii.
În caz contrar, oamenii vor recurge [i la alte forme de protest.“ (adaptare dup`:
http://www.geocities.com/unireapres/arhiva/2001/mai/11mai/pag1.html)
Încerca]i s` intra]i în rolul sindicali[tilor, pe de o parte, [i al patronatului, pe de
alt` parte [i s` negocia]i pentru a ajunge la un acord. Dac` nu se ajunge la un acord
[i dvs. a]i fi delegatul Ministerului Muncii [i Solidarit`]ii Sociale, trimis s` pun`
cap`t conflictului, cum a]i solu]iona problema? În aceast` situa]ie, care dintre cele
trei modalit`]i de implicare a celei de-a treia p`r]i (reprezentantul Ministerului
Muncii) ar fi cea mai eficient`?
7. „În cadrul rela]iilor de munc` func]ioneaz` principiul egalit`]ii de tratament
fa]` de to]i salaria]ii [i angajatorii“.
„Munca for]at` este interzis`“.
„Rela]iile de munc` se bazeaz` pe principiul consensualit`]ii [i al bunei-cre-
din]e“.
Comenta]i aceste principii fundamentale ale Codului Muncii (Codul Muncii, art.
4, 5 [i 11) [i construi]i exemple în care se aplic` aceaste prevederi.
8. Considera]i c` exist` obstacole care stau în calea dialogului social dintre sindi-
cate, patronate [i guvern? Dac` da, care crede]i c` sunt acestea? Dac` CES ar avea
mai multe atribu]ii, atunci ar exista riscul de a se abuza de ele?
9. Unul din serviciile pe care Blocul Na]ional Sindical (BNS) le ofer` mem-
brilor sì (federa]iile profesionale afiliate la ea) este [i acela de a participa prin
reprezentan]i, atunci când sunt solicita]i, la negocierea contractului colectiv de
munc` la nivel de ramur`. Constituie acest serviciu o înc`lcare a prevederilor legale
în domeniu?
10. Identifica]i diferen]ele dintre Contractul Colectiv de Munc` la nivel na]ional
[i „Acordul de pace social`“.
11. Care sunt bazele pentru recunoa[terea diferi]ilor actori implica]i în dialogul
social? Cui i se aplic` rezultatele acordurilor (conven]iilor) bipartite [i tripartite
(întregii popula]ii, angaja]ilor, altora etc.)? Pe ce subiecte se centreaz` aceste acor-

duri?
12. Studiu de caz (Stanciu, Leovaridis, 2003, pp. 124-125).
S.C. MARCUS S.A. a luat fiin]` în anul 1995, an în care Lucian Tab`r` tocmai
absolvise facultatea de management. Era entuziast, se considera bine preg`tit în
domeniu, de[i a întrerupt studiile doi ani de zile pentru c` a dorit s` pun` ceva bani
deoparte din activit`]i comerciale „diverse“. Dorea s` se afirme ca specialist lucrând
într-o firm` nou`, dar ambi]ioas`.
Imediat dup` absolvire, Lucian [i-a cump`rat un calculator performant [i s-a
abonat la Internet pentru a se putea informa, de[i cheltuiala f`cut` i-a sec`tuit
economiile. Telefonul mobil l-a primit de ziua lui, la 25 de ani, de la prietena lui,
Laura, care era cu câ]iva ani mai în vârst` decât el. Laura i-a devenit [ef` chiar de
la angajare. Aceasta conducea departamentul de resurse umane al firmei [i se ocupa
mai ales de recrutare [i de procedurile de selec]ie de personal. Lui Lucian în reve-
nea sarcina de a redacta coresponden]a, de a elabora chestionarele pentru interviuri
[i de a face evaluarea performan]elor salaria]ilor.
Firma la care s-a angajat Lucian reunise speciali[ti cu experien]` – vârstnici
aproape, dar [i tineri absolven]i.
La S.C. MARCUS S.A. se asambleaz`, sub licen]`, echipamente industriale de
automatizare. Dorin]a tinerilor speciali[ti în automatiz`ri de la S.C. MARCUS S.A.
este de determina conducerea firmei s` aprobe începerea propriei produc]ii de
aparatur`. Cei din conducere sunt mul]umi]i de calitatea produselor lor [i nu se în-
cumet` s` treac` la diversificarea produc]iei, cu atât mai mult cu cât un studiu de
fezabilitate în domeniu nu a dus la concluzii favorabile.
Ca urmare a refuzului evaziv al managerilor de a trece la un sortiment proiectat
[i realizat integral cu for]e proprii, unii dintre tinerii speciali[ti au anun]at-o pe
Laura c` inten]ioneaz` s` p`r`seasc` firma. Managerul general i-a cerut Laurei s`
g`seasc` o solu]ie pentru a-i p`stra pe tineri în firm` [i pentru a calma spiritele.
Pe de alt` parte, între tinerii speciali[ti [i cei vârstnici se anun]a un anume con-
flict, pentru c` Lucian le-a spus textual tinerilor c` cei vârstnici sunt mai bine pl`ti]i
„dat fiind c` sunt harnici [i nu întârzie diminea]a la serviciu“.
Laura l-a rugat pe Lucian s` identitfice solu]ia de urmat, cu atât mai mult cu cât
el însu[i a pus paie pe foc. Entuziast ca de obicei, dornic de afirmare, Lucian le-a
promis celor din conducere, nu îns` [i Laurei, c` o s` fac` în a[a fel încât s` fie
toat` lumea mul]umit`.
Întreb`ri:
a) Cum pute]i caracteriza sistemul de management de la S.C. MARCUS S.A.?
b) Ca manageri, a]i trece la o produc]ie original`? Dac` da, cum?
c) Care crede]i c` sunt motivele pentru care Lucian s-a solidarizat cu lucr`torii
în vârst` [i s-a rupt de cei tineri?
d) Ce solu]ie poate propune Lucian în privin]a dublului conflict de munc`?
13. Studiu de caz (Stanciu, Leovaridis, 2003, pp. 117-118)
Pe 15 aprile 2003 a avut loc un conflict de munc` în fa]a sediului fostei fabrici
de confec]ii-tricotaje Sanda SRL, când zeci de muncitoare, disponibilizate în urm`
cu o lun`, au ie[it în strad`, exprimându-[i astfel nemul]umirea fa]` de trans-
form`rile care au avut loc în vechea fabric`. Din cauza datoriilor pe care le avea la
bugetul statului, Sanda SRL a intrat în procedur` de lichidare judiciar`, activele
acesteia fiind vândute prin Agen]ia de Valorificare a Activelor Bancare (AVAB)
societ`]ii Zefir S.A. Dup` o analiz` intern` a produc]iei, conform comenzilor exis-
tente, conducerea societ`]ii Zefir a hot`rât c` personalul pe care îl va p`stra va fi
mai pu]in numeros, îns` pl`tit suplimentar, potrivit legii, pentru orele lucrate peste
program. Aceast` cerin]` a noului patron a nemul]umit îns` pe majoritatea disponi-
biliza]ilor, care sperau ob]inerea de pl`]i compensatorii, dar [i o nou` reangajare,
refuzând îns` s` munceasc` a[a cum vrea noul patron.
În diminea]a zilei de 15 aprilie, zeci de muncitoare s-au adunat în fa]a sediului
întreprinderii, cerând rezolvarea conflictului. Multe dintre nemul]umite, în vârst` de
peste 40 de ani, au declarat c`, în cazul lor, nu se mai poate pune problema unei
recalific`ri profesionale, fiind dezinteresate [i de reangajarea la alte societ`]i din
bran[`, de[i oferta local` în domeniu este de peste 700 de posturi vacante. Aceasta,
în timp ce salaria]ii care au acceptat condi]iile noului proprietar sus]in c`, de fapt,
„grevistele nu au chef de munc` la patron“.
Pentru a solu]iona conflictul ap`rut la fosta fabric` Sanda SRL, economistul
Doru Popescu, directorul Agen]iei Jude]ene pentru Ocuparea For]ei de Munc`, a
fost prezent la discu]iile dintre reprezentantele protestatarelor [i patronat, încercând
s` explice c`, a[a cum prevede Legea 1/1991, dac` refuz` încadrarea pe posturi din
acela[i domeniu, persoanele disponibilizate nu mai au dreptul s` beneficieze de aju-
torul de [omaj: „Trebuie ca toat` lumea s` în]eleag` faptul c` îndemniza]ia de [omaj
nu poate fi acordat` oricui [i oricum, ci pe motive profesionale, nu medicale, cum
au încercat unii nemul]umiti de la Sanda SRL care, dorind cu orice pre] [omajul,
au ob]inut scutiri de munc` pe motive de s`n`tate. Ajutorul de [omaj nu înseamn`
o rent`, el este acordat numai atunci când nu se g`se[te efectiv un loc de munc` în
domeniul respectiv“.
Întreb`ri:
a) Cine considera]i c` este principalul vinovat în acest conflict [i de ce?
b) Dac` a]i fi în locul moderatorului Doru Popescu, chemat la discu]iile dintre
reprezentantele protestatarelor [i patronat, ce solu]ie a]i propune pentru rezolvarea
conflictului?
c) Ce modalitate de implicare a celei de-a treia p`r]i este recomandat s` se aplice
în acest caz?
14. Studia]i [i comenta]i textele de mai jos decupate din pres`:
Gardienii publici nu pot intra în grev`. Sindicatul lor a fost desfiin]at, ca urmare
a unei hot`râri judec`tore[ti în acest sens, dup` ce justi]ia a considerat c` legea nu
permite angaja]ilor unei structuri aproape militarizate s` înfiin]eze o astfel de orga-
niza]ie.
Cursele Companiei Tarom vor urma orarul normal de zbor, întrucât angaja]ii
companiei nu vor participa la greva de avertisment organizat` de cele patru confe-
dera]ii sindicale. Sindicatele de la Tarom nu au deschis un conflict de munc` cu
administra]ia companiei, a[a c` nu au baza legal` de declan[are a grevei.
Pe ultima sut` de metri, feroviarii au decis s` amâne greva de avertisment dup`
ce administra]ia cìlor ferate le-a propus majorarea salariilor în medie cu 15%.
Conflictul de munc` declan[at de feroviari r`mâne îns` deschis, o decizie privind
ac]iunile ulterioare urmând a fi luat` în cursul acestei s`pt`mâni.
Bibliografie
1. Cornelius Helena, Faire Shoshana, {tiin]a rezolv`rii conflictelor, Editura {tiin]` [i Tehnic`,
Bucure[ti, 1996.
2. Gordon Judith R., Organizational Behaviour. A Diagnostic Approach, Prentice Hall, Boston,
1996.
Pedagogic`, Bucure[ti, 1995.
5. Lewicki Roy, Sauders David, Minton John, Negociation, McGrow-Hill, Boston, 1999.
6. Mali]a Mircea, Teoria [i practica negocierilor, Editura Politic`, Bucure[ti, 1972.
7. Mathis Robert, Nica Panaite, Rusu Costache, Managementul resurselor umane, Editura
Economic`, Bucure[ti, 1997.
8. Petrescu Ion, Managementul resurselor umane, Editura Lux Libris, Bra[ov, 1995.
9. Robbins Stephen P., Organizational Behaviour, McGrow Hill, Boston, 1998.
11. Vintil` Sergiu, Negociere [i solu]ionarea conflictelor, Editura Ars Docendi, Universitatea
Bucure[ti, Bucure[ti, 2001.
12. Zorlen]an Tiberiu, Burdu[ Eugen, C`pr`rescu Gheorghi]`, Managementul organiza]iei,
13. *** Codul Muncii, 2003.
14. *** Legea nr. 54/2003 (Legea sindicatelor).
15. *** CNS Cartel Alfa, Sindicalismul în schimbare.
16. *** Legea nr. 109/1997 privind organizarea [i func]ionarea Consiliului Economic [i
Social.
17. *** Legea 130/1996 privind contractul colectiv de munc`.
18. *** Legea 143/1997 pentru modificarea [i completarea Legii nr. 130/1996 privind con-
tractul colectiv de munc`.
19. *** Legea nr. 168/1999 privind solu]ionarea conflictelor de munc`.

Managementul Resurselor Umane

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Managementul Resurselor Umane

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

managementul resurselor 25/11/03 7:33 PM Page 3

Managementul resurselor umane

Toate drepturile asupra acestei ediþii aparþin Editurii Comunicare.ro, 2003

SNSPA, Facultatea de Comunicare ºi Relaþii Publice „David Ogilvy“

CAPITOLUL 1 – Introducere în managementul resurselor umane / 11

CAPITOLUL 2 – Manageri [i leadership / 57

CAPITOLUL 3 – Strategii, politici [i planuri privind resursele umane / 111

3.1.2. Planificarea strategic` / 115

CAPITOLUL 4 – Proiectarea, analiza [i evolu]ia posturilor / 153

CAPITOLUL 5 – Recrutarea [i selec]ia resurselor umane / 187

CAPITOLUL 6 – Evaluarea personalului / 217

6.3. Criterii de evaluare / 225

CAPITOLUL 7 – Motiva]ia [i satisfac]ia în munc` / 247

CAPITOLUL 8 – Preg`tirea resurselor umane. Dezvoltarea carierei / 269

CAPITOLUL 9 – Managementul conflictelor / 293

În pofida prognozelor rezervate ºi rapoartelor de þarã puþin încurajatoare în

10 Managementul resurselor umane

calitãþilor personale ºi a potenþialului creativ pentru a adapta cunoºtinþele, meto-

Viorica Ana Chiºu,

Dup` ce ve]i citi acest capitol ve]i fi capabili s`:

1.1.1. Definirea organiza]iilor

A defini o organiza]ie, prin precizarea câtorva tr`s`turi considerate indispensa-

12 Managementul resurselor umane

Pute]i da [i alte exemple de organiza]ii? Care le sunt obiectivele?

Secolul XX a fost, printre altele, secolul dezvolt`rii rapide a organiza]iilor, atât

1.1.2. Structura organiza]iilor

În general, elementul principal în existen]a [i func]ionarea unei organiza]ii îl

Introducere \n managementul resurselor umane 13

mic de probleme, spre deosebire de managerii de la vârf. Dimpotriv`, o ierarhie

Cum se reg`se[te diviziunea vertical` a muncii \ntr-un institut de cercetare?

Diviziunea orizontal` a muncii grupeaz` activit`]ile de baz` care trebuie îndepli-

Intr`ri organiza]ionale din mediul exterior

Figura 1.1. Elementele componente ale unei organiza]ii

14 Managementul resurselor umane

Crearea compartimentelor func]ionale – angaja]ii cu responsabilit`]i (func]ii) [i

O unitate militar` poate fi o organiza]ie de tip organic? Dar o universitate?

Crearea compartimentelor hibride – structuri bazate pe un amestec al sistemelor

Deseori, structura unei organiza]ii este ilustrat` prin organigrama acesteia.

Introducere \n managementul resurselor umane 15

Figura 1.2. Organigrama Asocia]iei de Standardizare din Romånia (ASRO)

Exist` o serie de tr`s`turi care caracterizeaz` structura unei organiza]ii: aria de

16 Managementul resurselor umane

Centralizarea se refer` la m`sura în care puterea decizional` este localizat`

Introducere \n managementul resurselor umane 17

Subsistemul adaptativ are ca func]ie înregistrarea schimb`rilor survenite în

Figura 1.3. Reprezentarea grafic` a principiului apropierii managementului de execu]ie

– principiul interdependen]ei minime (cu cât dependen]a dintre posturile de

18 Managementul resurselor umane

– principiul definirii armonizate a posturilor [i func]iilor;

Figura 1.4. Omul potrivit la locul potrivit

– principiul instituirii de echipe mixte – cu personal din compartimente diferite,

1.1.3. Tipuri de organiza]ii

Unul dintre criteriile importante de diferen]iere a organiza]iilor îl constituie

Introducere \n managementul resurselor umane 19

20 Managementul resurselor umane

de transform`ri sociale majore [i în condi]ii de laten]` a antreprenoriatului, datorit`

Introducere \n managementul resurselor umane 21

proiecte, are un grad mare de incertitudine, spre deosebire de birocra]ia mecanic`,

1.1.4. Perspective în teoria organiza]iilor

În teoria organiza]iei au existat de-a lungul timpului numeroase perspective, care

22 Managementul resurselor umane

– un control foarte puternic [i rigid, circula]ia informa]iei exclusiv de sus în jos

Introducere \n managementul resurselor umane 23

În cadrul organiza]iei, Max Weber distingea trei tipuri de autoritate: