Managementul resurselor umane

cursuri universitare

ªtefan Stanciu Mihaela Ionescu Cristina Leovaridis Dan Stãnescu

Managementul resurselor umane

comunicare.ro

Toate drepturile asupra acestei ediþii aparþin Editurii Comunicare.ro, 2003 SNSPA, Facultatea de Comunicare ºi Relaþii Publice „David Ogilvy“ Strada Povernei 6-8, Bucureºti Tel./fax: (021) 313 58 95 E-mail: editura@comunicare.ro www.editura.comunicare.ro

CUPRINS

CAPITOLUL 1 – Introducere în managementul resurselor umane / 11 1.1. Organiza]iile / 11 1.1.1. Definirea organiza]iilor / 11 1.1.2. Structura organiza]iilor / 12 1.1.3. Tipuri de organiza]ii / 18 1.1.4. Perspective în teoria organiza]iilor / 21 1.1.5. Cultura organiza]ional` / 24 1.2. Managerul – considera]ii generale / 30 1.2. Func]iile managementului / 31 1.4. Sisteme de management / 34 1.5. Comunicarea \n cadrul organiza]iei / 37 1.6. Managementul resurselor umane / 41 1.6.1. Concepte / 41 1.6.2. Obiective privind resursele umane / 43 1.6.3. Departamentul de resurse umane / 44 1.6.4. Managementul competen]elor / 49

CAPITOLUL 2 – Manageri [i leadership / 57 2.1. Managerii / 57 2.1.1. Caracterizare general` / 57 2.1.2. Profiluri manageriale / 60 2.1.3. Caracteristicile managerilor / 64 2.2. Managerii de resurse umane / 73 2.3. Delegarea / 77 2.4. Decizia – func]ie esen]ial` a conducerii / 79 2.4.1. Concepte / 79 2.4.2. Tipuri de decizie / 81 2.4.3. Decizia de grup / 83 2.4.4. Etapele procesului decizional / 85 2.5. Leadership / 91 2.6. Dezvoltarea competen]elor managerilor / 100 2.7. Aplica]ii [i studii de caz / 102

CAPITOLUL 3 – Strategii, politici [i planuri privind resursele umane / 111 3.1. Strategii / 111 3.1.1. Schimbarea organiza]ional` / 111

3.1.2. Planificarea strategic` / 115 3.1.3. Cerin]e [i linii strategice / 116 3.1.4. În ce const` strategia de personal? / 117 3.1.5. Op]iuni strategice / 119 3.2. Politici de personal / 121 3.2.1. Caracteristicile politicilor tradi]ionale / 121 3.2.2. Caracteristicile politicilor moderne / 122 3.2.3. Politici cu spectru larg / 126 3.2.4. Politici privind plec`rile voluntare / 130 3.2.5. Previziunea [i planificarea personalului / 131 3.3. Prognoza resurselor umane / 136 3.4. Tendin]e în domeniul resurselor umane / 137 3.5. Practici privind personalul / 140 3.5.1. Demotivarea, absenteismul [i abandonul / 140 3.5.2. Fluctua]ia de personal / 141 3.5.3. Discriminare [i practici negative / 142 3.6. Aplica]ii [i studii de caz / 147

CAPITOLUL 4 – Proiectarea, analiza [i evolu]ia posturilor / 153 4.1. Defini]ii [i concepte / 153 4.2. Proiectarea posturilor / 155 4.3. Definirea posturilor / 159 4.3.1. Concepte / 159 4.3.2. Analiza posturilor / 160 4.3.3. Metode de analiz` a posturilor / 164 4.3.4. Descrierea postului / 170 4.3.5. Evaluarea posturilor / 176 4.4. Evolu]ia postului / 177 4.5. Reproiectarea posturilor / 179 4.6. Anexe / 180 4.6.1. Criterii de evaluare a posturilor / 180 4.6.2. Indicatorii standardelor de performan]` / 181 4.7. Aplica]ii [i studii de caz / 181

CAPITOLUL 5 – Recrutarea [i selec]ia resurselor umane / 187 5.1. Recrutarea resurselor umane / 187 5.1.1. Organizarea [i desf`[urarea recrut`rii / 189 5.1.2. Surse [i metode de recrutare / 192 5.1.3. Recrutarea prin Internet / 197 5.2. Procesul de selec]ie / 198 5.2.1. Factorii care influen]eaz` selec]ia / 200 5.2.2. Descrierea procesului de selec]ie / 201 5.2.3. Anexe / 210 5.3. Aplica]ii [i studii de caz / 213

CAPITOLUL 6 – Evaluarea personalului / 217 6.1. Performan]a profesional` / 217 6.2. Procesul de evaluare a performan]elor / 224

6.3. 6.4. 6.5. 6.6. 6.7. 6.8. 6.9.

Criterii de evaluare / 225 Responsabilitatea evalu`rii / 226 Dinamica evalu`rii / 229 Metode de evaluare a performan]elor / 229 Surse de erori în evaluarea performan]ei / 240 Feedback-ul / 242 Aplica]ii [i studii de caz / 243

CAPITOLUL 7 – Motiva]ia [i satisfac]ia în munc` / 247 7.1. Motiva]ia profesional` / 247 7.2. Tipuri de motiva]ii / 249 7.3. Teorii ale motiva]iei / 254 7.3.1. Teoria ierarhiei nevoilor / 254 7.3.2. Teoria X [i Teoria Y / 256 7.3.3. Teoria factorilor duali / 258 7.3.4. Teoria ERD / 259 7.3.5. Teoria achizi]iei succeselor / 259 7.3.6. Teoria performan]elor a[teptate / 260 7.3.7. Teoria echit`]ii / 261 7.3.8. Teoria condi]ion`rii operante / 262 7.3.9. Teoria caracteristicilor postului / 263 7.4. Satisfac]ia profesional` / 265 7.5. Aplica]ii [i studii de caz / 267

CAPITOLUL 8 – Preg`tirea resurselor umane. Dezvoltarea carierei / 269 8.1. Preg`tirea [i dezvoltarea / 269 8.1.1. Factorii de influen]` / 271 8.1.2. Condi]iile reu[itei / 272 8.1.3. Desf`[urarea procesului / 272 8.2. Dezvoltarea carierei profesioanale / 278 8.2.1. Planificarea carierei – factori de influen]` / 278 8.2.2. Planificarea carierei organiza]ionale / 283 8.2.3. Dezvoltarea carierei / 285 8.3. Aplica]ii [i studii de caz / 288

CAPITOLUL 9 – Managementul conflictelor / 293 9.1. Managementul conflictelor / 293 9.1.1. Conflictele – definire [i tipologii / 293 9.1.2. Cauzele conflictelor / 298 9.1.3. Solu]ionarea conflictelor / 302 9.2. Raporturile de munc`. Dialogul social / 314 9.2.1. Raporturile de munc` / 314 9.2.2. Participarea la dialogul social / 316 9.3. Elemente de legisla]ia muncii / 321 9.3.1. Contractul colectiv de munc` / 321 9.3.2. Legisla]ia privind conflictele de munc` / 324 9.4. Documente, aplica]ii [i studii de caz / 330

Cuvânt înainte

În pofida prognozelor rezervate ºi rapoartelor de þarã puþin încurajatoare în privinþa progreselor economice, dezvoltarea resurselor umane din România se situeazã, indiscutabil, la nivelul parametrilor statelor dezvoltate. Dovadã stau poziþionãrile tot mai frecvente ale specialiºtilor români în funcþii de conducere la sediile centrale ale multinaþionalelor, interesul managementului companiilor mari pentru achiziþia celor mai performanþi angajaþi sau „vânãtoarea de capete“ pentru posturile cheie din firmele intrate în etape decisive de creºtere. Dezvoztarea fãrã precedent a sistemelor de formare ºi specializare în domeniul resurselor umane reprezintã o formã de reacþie, la fel de evidentã ºi de obiectivã, a unei pieþe a muncii funcþionale. Tot mai mulþi tineri dar ºi experþi preocupaþi de îmbunãtãþirea competenþelor se orienteazã acum cãtre programe speciale de management în resurse umane. Structurarea aplicativã a ofertelor de formare continuã ºi a surselor informaþionale reflectã adaptarea rapidã a furnizorilor la nevoile acute pentru dezvoltarea abilitãþilor în conducerea oamenilor. Lucrarea coordonatã de Domnul ªtefan Stanciu constituie, în noul context de abordare a carierei profesionale, un model de concepere ºi realizare a unui suport de informare interactivã pentru orice persoanã dornicã sã-ºi dezvolte potenþialul sau sã se specializeze în domeniul gestionãrii performante a capitalului uman. Managementul resurselor umane sintetizeazã aspectele de bazã ale domeniului ºi modelele teoretice menite sã demonstreze eficacitatea gestionãrii strategice a resurselor umane, propunând soluþii utile oamenilor care lucreazã într-o companie performantã. Autorii abordeazã sistemul de conducere a resurselor umane dintr-un alt punct de vedere, cel orientat spre culturã ºi spre valorile fundamentale ale organizaþiei. În structura sistematizatã în mod deliberat sub forma unui manual cu aplicabilitate directã în activitatea specialistului în resurse umane sunt inserate constant studii de caz, exerciþii sau teme menite sã contribuie la utilizarea

10

Managementul resurselor umane

calitãþilor personale ºi a potenþialului creativ pentru a adapta cunoºtinþele, metodele ºi tehnicile specifice la un context determinat. Provocarea este cu atât mai mare cu cât sistemul de integrare a expunerilor teoretice ºi a argumentelor aduse din zona studiilor ºtiinþifice permit cititorului sã aleagã metoda cea mai indicatã sau sã adere la acea filosofie care concordã cu valorile culturale specifice, capabile sã-l orienteze în atingerea scopurilor propuse. Viorica Ana Chiºu, editor coordonator al revistei Capital

1

Introducere în managementul resurselor umane

Dup` ce ve]i citi acest capitol ve]i fi capabili s`: – defini]i organiza]iile [i s` le descrie]i caracteristicile principale; – distinge]i între diferite tipuri de organiza]ii; – cunoa[te]i [i s` compara]i diferite forme de împ`r]ire pe compartimente a unei organiza]ii; – descrie]i principalele tipuri de perspective din teoria organiza]ional`; – explica]i ce este cultura organiza]ional` [i s` distinge]i între diferite forme de manifestare ale acesteia; – explica]i ce este managementul [i s` descrie]i func]iile acestuia; – analiza]i punctele tari [i slabe ale diverselor sisteme de management; – cunoa[te]i diferite tipuri de comunicare practicate într-o organiza]ie; – discuta]i evolu]ia care a avut loc prin trecerea de la teoria tradi]ional` a întreprinderii la managementul resurselor umane; – cunoa[te]i atribu]iile departamentului de resurse umane; – discuta]i alternativa managementului competen]elor, în raport cu managementul taylorist.

1.1. Organiza]iile 1.1.1. Definirea organiza]iilor

A defini o organiza]ie, prin precizarea câtorva tr`s`turi considerate indispensabile existen]ei sale, pare a fi o sarcin` destul de simpl`, pentru c` fiecare dintre noi a f`cut sau face parte la un moment dat dintr-o organiza]ie; totu[i, lucrurile nu sunt atât de facile pe cât par la prima vedere. Termenul „organiza]ie“ provine din grecescul organon, care înseamn` unealt`, instrument; prin urmare, se consider` c` organiza]iile sunt instrumente necesare atingerii unui scop, realiz`rii unor obiective. În literatura de specialitate exist` o multitudine de perspective de abordare a teoriei organiza]ionale (sociologice, economice, politice, psihologice etc.), ceea ce duce la lipsa unei defini]ii cuprinz`toare acceptat` de to]i anali[tii; mai mult decât

12

Managementul resurselor umane

atât, chiar evolu]ia în timp a organiza]iei, adic` a însu[i obiectului cercetat, a dus la apari]ia a noi modalit`]i de definire, cerute de noul context. Prin urmare, pentru a introduce o oarecare unitate în multitudinea modurilor de abordare a organiza]iilor vom prezenta mai jos o defini]ie sintetic`, urmând ca în continuare s` facem o trecere în revist` a celor mai importante perspective de analiz` în domeniu. Organiza]iile sunt grupuri de oameni care activeaz` în comun, structurate deliberat în vederea realiz`rii unor obiective comune [i specifice. Întreprinderile economice, partidele politice, [colile, spitalele, institu]iile de cercetare, armata, Biserica etc. sunt exemple de organiza]ii.
Pute]i da [i alte exemple de organiza]ii? Care le sunt obiectivele?

Secolul XX a fost, printre altele, secolul dezvolt`rii rapide a organiza]iilor, atât ca num`r, cât [i din punct de vedere al complexit`]ii. Prin ele însele, organiza]iile prezint` o orientare structural` spre realizarea cât mai eficient` a obiectivelor propuse, tr`s`tur` pe care o g`sim mai ales în cazul întreprinderilor economice; tocmai acestui fapt i se datoreaz` o mai mare aplecare a cercet`torilor din domeniu asupra laturii aplicative, practice. Exist` foarte pu]ine studii descriptive asupra organiza]iilor; cele mai multe au ca punct de pornire întrebarea „Ce trebuie f`cut într-o organiza]ie pentru a i se îmbun`t`]i performan]ele?“. Elementele componente ale unei organiza]ii (Figura 1.1.), care îi contureaz` tr`s`turile definitorii sunt: oamenii (ca indivizi [i în grupuri), sarcinile [i tehnologia, structura, procesele [i managementul (Hoffman, 1999, p. 10).
1.1.2. Structura organiza]iilor

În general, elementul principal în existen]a [i func]ionarea unei organiza]ii îl constituie structura acesteia care, la rândul ei, depinde de tipul de management practicat. Structura este dat` de modul de grupare a oamenilor, de rela]iile relativ stabile, repetabile, reproduse permanent în procesul func]ion`rii sale ([i nu de rela]iile accidentale, de moment). Structura organiza]ional` este modul în care o organiza]ie î[i împarte munca în sarcini specifice [i realizeaz` coordonarea acestora (Johns, 1998, p. 458). Ea implic` existen]a unei riguroase diviziuni a muncii, atât pe vertical`, cât [i pe orizontal`. Diviziunea vertical` a muncii se preocup` în primul rând de împ`r]irea autorit`]ii pentru planificarea [i luarea deciziilor – cine ajunge s`-i spun` cui ce s` fac`? Într-o firm` de produc]ie, diviziunea vertical` a muncii apare de obicei pe urm`toarele niveluri: pre[edinte, vicepre[edinte, manageri de nivel ierarhic mediu, supraveghetori-coordonatori [i muncitori. Într-o firm` cu niveluri numeroase, pe m`sur` ce se coboar` pe scara ierarhic`, domeniul autorit`]ii [i elabor`rii deciziei se restrânge; altfel spus, managerii de nivel inferior au mai pu]in` autoritate pentru un num`r mai

Introducere \n managementul resurselor umane

13

mic de probleme, spre deosebire de managerii de la vârf. Dimpotriv`, o ierarhie aplatizat` împinge autoritatea mai jos [i permite persoanelor din e[aloanele ierarhice inferioare s` ia mai multe decizii.
Cum se reg`se[te diviziunea vertical` a muncii \ntr-un institut de cercetare?

Diviziunea orizontal` a muncii grupeaz` activit`]ile de baz` care trebuie îndeplinite pentru atingerea scopurilor organiza]iei în posturi [i compartimente. Când organiza]ia se dezvolt`, apare [i posibilitatea diviziunii pe orizontal`, diferitele activit`]i specifice fiind repartizate diferitelor grupuri de angaja]i. Astfel, diviziunea orizontal` a muncii sugereaz` o anumit` specializare a for]ei de munc`. Tot într-o firm` de produc]ie, diviziunea pe orizontal` poate determina formarea urm`toarelor departamente: realizarea bunurilor, vânzarea bunurilor, activitatea financiar` [i gestionarea resurselor umane. Odat` activit`]ile fundamentale grupate în posturi, apare întrebarea: „Cum s` fie grupate posturile pentru a fi eficiente?“. Gruparea posturilor pe compartimente se nume[te compartimentare; unele organiza]ii folosesc, în loc de „compartiment“, termeni alternativi ca: departament, unitate, grup sau divizie. Exist` câteva metode de creare a compartimentelor, fiecare cu puncte tari [i puncte slabe. Le enumer`m în cele ce urmeaz`.
Intr`ri organiza]ionale din mediul exterior
Capital Resurse umane Tehnologie Reglement`ri guvernamentale Materii prime Condi]ii economice

ORGANIZA}IA Indivizi [i grupuri

Procese organiza]ionale: Sarcini [i tehnologie
conducere comunicare luarea deciziilor putere [i politici conflicte [i negociere

Proiect organiza]ional

Management

Rezultate organiza]ionale
Performan]e individuale Performan]e de grup Eficacitate organiza]ional`

Figura 1.1. Elementele componente ale unei organiza]ii

14

Managementul resurselor umane

Crearea compartimentelor func]ionale – angaja]ii cu responsabilit`]i (func]ii) [i capacit`]i înrudite îndeaproape sunt repartiza]i în cadrul aceluia[i compartiment. Astfel, cei cu preg`tire în vânz`ri sau publicitate sunt grupa]i la compartimentul de marketing, cei cu preg`tire în contabilitate sau în finan]e la serviciul financiar etc. Crearea compartimentelor pe produs – compartimentele sunt formate pe baza unui anume produs, linie de produse sau de servicii. Fiecare dintre compartimente poate func]iona cu destul` autonomie, pentru c` are proprii s`i speciali[ti care se ocup` doar de produc]ia acelui compartiment. De exemplu, o firm` de computere poate avea un compartiment de hardware [i unul de software, fiecare cu personal propriu de produc]ie, marketing sau cercetare. Crearea compartimentelor matriceale – este o încercare de a acumula simultan punctele tari ale compartimentului func]ional [i ale celui pe produs. Formal, angaja]ii r`mân lega]i de un compartiment func]ional – cum ar fi cel de marketing sau cel de produc]ie, dar ei raporteaz` [i unui manager de produs care le solicit` serviciile. Crearea compartimentelor geografice – unit`]i relativ autonome, care livreaz` produsele sau serviciile organiza]iei în teritorii geografice de interes. Crearea compartimentelor pe clien]i – unit`]i relativ autonome, care livreaz` produse sau servicii unui grup specific de clien]i.
O unitate militar` poate fi o organiza]ie de tip organic? Dar o universitate?

Crearea compartimentelor hibride – structuri bazate pe un amestec al sistemelor compartimentelor func]ionale, pe produs, geografice sau pe client. De exemplu, McDonald’s are o structur` func]ional` la sediul central, dar [i divizii geografice care servesc preferin]ele regionale [i rezolv` problema distribu]iei eficiente.
|ncerca]i s` descoperi]i care sunt punctele tari [i punctele slabe ale fiec`rei metode de creare a compartimentelor.

Deseori, structura unei organiza]ii este ilustrat` prin organigrama acesteia. Organigrama este reprezentarea grafic` a rela]iilor oficiale (formale) care decurg din modul de organizare prev`zut în statutele de func]ionare [i în regulamentele de ordine interioar` ale organiza]iilor. Orice organiza]ie, fie ea de natur` economic`, cultural`, politic` etc., este înainte de toate o colectivitate uman` specific structurat`, participan]ii având diferite statusuri [i roluri de îndeplinit în cadrul activit`]ilor pe care le desf`[oar`; rolul organigramei este tocmai acela de a prescrie toate leg`turile necesare bunei desf`[ur`ri a activit`]ii comune [i de a indica sarcinile [i responsabilit`]ile fiec`rui participant [i compartiment (Zamfir, Vl`sceanu, 1998, p. 406). V` oferim mai jos un exemplu de organigram` al Asocia]iei de Standardizare din România (sursa: http://www.asro.ro/romana/info/b_organigrama.html) – Figura 1.2.

Introducere \n managementul resurselor umane

15

Figura 1.2. Organigrama Asocia]iei de Standardizare din Romånia (ASRO)

Exist` o serie de tr`s`turi care caracterizeaz` structura unei organiza]ii: aria de control, num`rul de niveluri ierarhice, formalizarea [i centralizarea (Johns, 1998, pp. 469-471). Aria de control este dat` de num`rul de subordona]i supraveghea]i direct de un superior ierarhic; cu cât aria este mai mare, cu atât scade aten]ia pe care supraveghetorul o poate acorda fiec`rui subordonat. La nivelurile inferioare din sec]iile de produc]ie, o arie de control poate num`ra 20-30 de subordona]i, pe când la nivel managerial, unde îndatoririle nu mai sunt de rutin`, managerul general poate colabora cu doar câteva persoane (managerii de resurse umane, finan]e, produc]ie, respectiv de marketing). O organiza]ie plat` are pu]ine niveluri ierarhice de autoritate (maxim 3-4), pe când una înalt` are, comparativ, mai multe (7-9 niveluri). Structurile mai plate tind s` împing` puterea decizional` spre baz`, pentru c` un num`r dat de decizii se distribuie pe mai pu]ine niveluri. Formalizarea se refer` la m`sura în care rolurile de munc` sunt detaliat definite de c`tre organiza]ie. O organiza]ie foarte formalizat` va tolera foarte pu]in` varia]ie în modul în care membrii s`i se achit` de îndatoriri.

16

Managementul resurselor umane

Centralizarea se refer` la m`sura în care puterea decizional` este localizat` într-o anume parte a organiza]iei. În cea mai centralizat` organiza]ie, puterea pentru toate deciziile cheie o de]ine un singur individ, de exemplu pre[edintele; în organiza]ii descentralizate, puterea decizional` se disperseaz` între departamente. O clasificare a organiza]iilor în func]ie de structur` le împarte în organiza]ii mecaniciste (formale, birocratice) [i organiza]ii organice (informale). Organiza]ia mecanicist` este caracterizat` prin: folosirea pe larg a regulilor [i regulamentelor formale, centralizarea lu`rii deciziei, responsabilit`]ile postului sunt strict definite, iar autoritatea se supune unei ierarhii rigide. În contrast cu aceasta, organiza]ia organic` este caracterizat` prin folosirea de la slab la moderat a regulilor [i regulamentelor formale, o structur` de autoritate flexibil` cu pu]ine niveluri în ierarhie, luarea deciziei în mod descentralizat [i prin participare, responsabilit`]ile postului definite doar la modul general. În raport cu finalitatea sa, fiecare sistem se divide func]ional în subsisteme specifice. Datorit` faptului c` orice organiza]ie este un sistem care realizeaz` o finalitate [i c` în el sunt implica]i oameni, exist` posibilitatea de a identifica câteva tipuri generale de subsisteme ale organiza]iilor. Katz [i Kahn (Zamfir, 1974, pp. 55-56) formuleaz` urm`toarele cinci tipuri generale de subsisteme: subsistemul de produc]ie, de sus]inere, de men]inere, subsistemul adaptativ [i subsistemul managerial. Al]i autori (Vl`sceanu, 1999, pp. 184-190) vorbesc despre împ`r]irea pe trei niveluri a componentelor unei organiza]ii: nivelul central (c`reia îi corespunde func]ia de conducere strategic`), nivelul intermediar (care include departamentul de cercetare [i comunicare, administra]ia – adic` departamentul financiar [i cel de resurse umane [i conducerea intermediar` – [efii echipelor de lucru de la nivelul productiv) [i nivelul de baz` (domeniul operativ, productiv). Orice organiza]ie produce ceva, adic` realizeaz` o finalitate, având un obiectiv: un bun material, un serviciu etc. Întreprinderile industriale produc bunuri, cele de deservire produc servicii, partidele politice realizeaz` organizarea [i conducerea societ`]ii etc. Subsistemul de produc]ie este subsistemul principal al oric`rei organiza]ii [i lui îi corespunde nivelul de baz`, operativ. Subsistemul de sus]inere îndepline[te dou` func]ii esen]iale. În primul rând, el procur` din mediul înconjur`tor materialele necesare procesului de produc]ie. În al doilea rând, el are ca func]ie crearea [i men]inerea unui mediu favorabil pentru func]ionarea respectivei organiza]ii prin construirea [i p`strarea unor rela]ii armonioase între aceasta [i celelalte sisteme ale societ`]ii (juridice, politice, economice etc.); acest subsistem se reg`se[te în departamentul de aprovizionare [i în cel de comunicare. Subsistemul de men]inere îndepline[te o func]ie deosebit`. Deoarece organiza]iile presupun activit`]i umane, depinzând esen]ial de acestea, preocuparea lor major` este recrutarea [i selec]ia participan]ilor, formarea [i motivarea lor în vederea realiz`rii în cele mai bune condi]ii a sarcinilor date; acest subsistem se reg`se[te în departamentul de resurse umane [i \n departamentul economico-financiar.

Introducere \n managementul resurselor umane

17

Subsistemul adaptativ are ca func]ie înregistrarea schimb`rilor survenite în mediu [i adoptarea m`surilor pentru adaptarea sistemului la aceste schimb`ri – activit`]i ce revin departamenului de cercetare. Subsistemul managerial (conducerea strategic`, de la nivelul central) are ca func]ie organizarea [i conducerea întregii activit`]i a sistemului. Principiile care trebuie s` stea la baza proiect`rii structurilor [i substructurilor unei organiza]ii performante sunt (Mihu], 1998, pp. 193-196): – principiul managementului participativ; – principiul suprema]iei obiectivelor (fiecare structur` [i fiecare substructur` organizatoric` trebuie s` cunoasc` [i s` ac]ioneze pentru atingerea obiectivelor cadru [i ale celor derivate din acestea); – principiul unit`]ii de decizie [i de ac]iune (s` existe câte un singur [ef care poart` r`punderea pentru îndeplinirea sarcinilor de serviciu ale subordona]ilor, pentru fiecare compartiment); – principiul apropierii managementului de execu]ie (reducerea num`rului de trepte ierarhice faciliteaz` activit`]ile de comand`, control [i evaluare [i asigur` cre[terea performan]elor organiza]iei) – Figura 1.3.;

Figura 1.3. Reprezentarea grafic` a principiului apropierii managementului de execu]ie

– principiul interdependen]ei minime (cu cât dependen]a dintre posturile de lucru [i dintre compartimente este mai accentuat`, cu atât se dilueaz` responsabilit`]ile); – principiul permanen]ei managementului sau deleg`rii de autoritate (fiec`rui [ef trebuie s`-i corespund` un alt salariat care, prin delegare de autoritate, poate prelua, la nevoie, atribu]iile acestuia); – principiul economiei de comunica]ii (redundan]a nu este favorabil`);

18

Managementul resurselor umane

– principiul definirii armonizate a posturilor [i func]iilor; – principiul concordan]ei cerin]elor postului de lucru cu aptitudinile titularului (încadrarea posturilor cu personal trebuie s` asigure coresponden]a dintre volumul, natura [i complexitatea sarcinilor, competen]elor [i responsabilit`]ilor postului cu preg`tirea, deprinderile, calit`]ile [i experien]ei titularului postului) – Figura 1.4.;

Figura 1.4. Omul potrivit la locul potrivit

– principiul instituirii de echipe mixte – cu personal din compartimente diferite, în vederea rezolv`rii unor probleme complexe; – principiul flexibilit`]ii (structura organizatoric` a organiza]iei trebuie s` fie astfel proiectat` încât s` permit` modificarea cu cheltuieli minime a naturii [i structurii produc]iei); – principiul eficien]ei (minimizarea cheltuielilor [i maximizarea performan]elor); – principiul determin`rii variantei optime (structura organiza]iei trebuie s` fie proiectat` în mai multe variante care s` permit` aplicarea criteriilor de optimizare); – principiul reprezent`rii structurii (schema organizatoric` trebuie s` fie astfel proiectat` încât s` poat` fi prezentat` sub forma unei organigrame care s` reflecte fluxurile decizionale, de materiale, informa]ionale, precum [i ierarhizarea func]ional`).
1.1.3. Tipuri de organiza]ii

Unul dintre criteriile importante de diferen]iere a organiza]iilor îl constituie forma de proprietate dup` care organiza]iile pot face parte din sectorul public, sectorul independent sau nonprofit [i sectorul privat, fiecare dintre ele imprimând organiza]iilor respective anumite caracteristici (Vl`sceanu, 1999, p. 56-66). Sectorul public se refer` la bunurile colective, adic` la cele utilizate în comun [i este gestionat de stat, pe când cel privat presupune proprietate privat` [i ob]inerea de profit. Organiza]iile nonprofit se afl` de fapt la intersec]ia dintre sectorul public [i cel privat; ele sunt private din punct de vedere al propriet`]ii [i al gener`rii profitului, dar publice prin obiective, deoarece ofer` bunuri pentru uzul comun. Mai

Introducere \n managementul resurselor umane

19

mult, profitul ob]inut trebuie reinvestit pentru îmbun`t`]irea calit`]ii bunurilor comune oferite. Misiunea, obiectivele [i eficien]a func]ion`rii organiza]iilor din cele trei sectoare este diferit`. Organiza]iile publice (o mare parte din cele care activeaz` în domeniul s`n`t`]ii, al educa]iei, al protec]iei sociale, al mediului înconjur`tor etc.) sunt dependente de organismele statale, ele trebuie s` se conformeze unor norme, regulamente, statute, autonomia lor este una limitat` [i delegat`; pentru c` finan]area lor este asigurat` din fondurile bugetului de stat, ele sunt supuse constrângerilor acestui buget. În sectorul privat, organiza]iile func]ioneaz` exclusiv dup` regulile pie]ei, în prezen]a concuren]ei, având ca unic scop maximizarea profitului. În timp ce organiza]iile publice tind s` r`mân` conservatoare, cele private sunt inovatoare tocmai în vederea eficien]ei. În cadrul ONG-urilor, sursele de finan]are sunt par]ial publice, prin contractare cu organisme guvernamentale, par]ial private, prin perceperi de taxe de la beneficiari sau prin primirea de dona]ii [i sponsoriz`ri. Focalizarea exclusiv pe client este regula principal` a organiza]iilor private; în cele publice clientul are relativ pu]ine posibilit`]i de sanc]ionare a calit`]ii serviciilor oferite. Valoarea central` a organiza]iilor publice este echitatea, exprimat` prin oferirea de servicii publice accesibile tuturor. Valoarea organiza]iilor private este eficien]a, manifestat` prin maximizarea profitului, iar valoarea fundamental` a ONG-urilor este flexibilitatea, ap`rut` din necesitatea supravie]uirii prin adaptarea la diferitele contexte sociale [i economice.
Gåndi]i-v` la un ONG pe care \l cunoa[te]i din experien]` proprie; care este natura activit`]ii sale [i \n ce m`sur` se reg`sesc tr`s`turile expuse mai sus?

Mai mult decât atât, în organiza]iile publice scopurile sunt formulate în termeni generali, pentru a face fa]` intereselor economice [i politice; autoritatea este limitat` prin existen]a organismelor ierarhic superioare [i, uneori, sunt întâlnite rela]iile informale de tipul nepotismului [i favoritismului. În cele private, autoritatea se bazeaz` pe competen]`, se aplic` stimulente pentru recompensarea performan]elor, ierarhiile sunt aplatizate, iar obiectivele sunt clar formulate în func]ie de ele stabilindu-se eficien]a organiza]iei. O interesant` clasificare a structurilor organiza]iilor o dator`m lui Henry Mintzberg (1939), care prezint` cinci cazuri tipice posibile (ibid., pp. 193-210): 1. Organiza]ia cu structur` ierarhic` simpl` se reg`se[te în organiza]iile de dimensiuni mici [i/sau nou înfiin]ate. Ierarhia este aplatizat`, iar conducerea strategic` este concentrat` în jurul unui singur conduc`tor, care de regul` este [i proprietarul organiza]iei. Conduc`torul unic este fie autocrat (de]ine întrega putere de autoritate [i de decizie), fie carismatic (atrage ata[amentul celor care lucreaz`, în virtutea calit`]ilor sale personale) [i tinde s` devin` paternalist, împiedicându-[i subalternii s` dobândeasc` independen]` în gândire [i ac]iune. Astfel de organiza]ii apar în economii cu un nivel sc`zut de industrializare, în perioade de tranzi]ie sau

20

Managementul resurselor umane

de transform`ri sociale majore [i în condi]ii de laten]` a antreprenoriatului, datorit` domin`rii monopoliste exercitate de firmele mari. Ea nu dispune de mecanisme interne de dezvoltare, singurul receptor [i ini]iator de inova]ii fiind conduc`torul; de aceea, timpul de supravie]uire al acestei organiza]ii este scurt, ea fie se transform`, fie piere. 2. Birocra]ia mecanic` este o alternativ` des întâlnit` în organiza]iile publice actuale din domeniul sanitar, educa]ie, po[t` etc.; se caracterizeaz` prin ierarhie multinivel, responsabilit`]i bine definite, control [i supraveghere din partea superiorilor, comunicare formal`, existen]a regulilor [i regulamentelor scrise, diviziunea sarcinilor de munc` în opera]ii simple [i repetitive, aplicând deci principiile formulate de Taylor, Weber [i Fayol. Se întâlne[te în organiza]ii mari [i mature, în societ`]i stabile aflate \n medii u[or predictibile [i în sectoare unde munca poate fi u[or divizat` în opera]ii de rutin` (organiza]ii comerciale – hoteluri, magazine alimentare). De asemenea, ea este adecvat` sectoarelor în care m`surile stricte de siguran]` (pentru eliminarea riscurilor) sunt absolut necesare: transportul aerian, minerit, produc]ia [i distribu]ia de energie. 3. Birocra]ia profesional` este alternativa func]ional` potrivit` pentru organiza]iile [colare, medicale, contabile, juridice, de asisten]` social`, produc]ie me[te[ug`reasc` etc. Comun acestora este produc]ia de servicii [i bunuri standardizate de c`tre o for]` de munc` înalt calificat`, de speciali[ti înalt profesionaliza]i. Autoritatea bazat` pe competen]e este mai pu]in formal` [i este reglementat` prin norme interne. Birocra]iile profesionale sunt considerate organiza]ii colegiale, în care domeniul operativ se afl` la vârf, iar administra]ia [i chiar conducerea strategic` la baz`, ca elemente de suport. Managerul conduce prin interac]iune permanent` cu grupul de speciali[ti. Dificult`]ile acestui tip de organiza]ie sunt date de tensiunea dintre profesioni[ti [i administra]ie, dar [i de lipsa de cooperare dintre speciali[tii în[i[i – dornici fiecare de competi]ie [i afirmare profesional`. 4. Forma divizional` const` în existen]a mai multor compartimente sau diviziuni administrative r`spândite geografic [i sectorial, relativ autonome, dar conectate între ele func]ional prin intermediul unei centrale sau cartiere generale (organiza]iile multina]ionale cu filiale în diferite ]`ri – McDonald’s, Carrefour etc.). Filialele func]ioneaz` ca birocra]ii mecanice în interior, dar îndeplinesc cerin]ele de performan]` ale conducerii centrale. 5. Adhocra]ia este organiza]ia speciali[tilor, a profesioni[tilor, care nu se bazeaz` îns`, ca birocra]ia profesional`, pe standardizarea calific`rilor, ci pe combinarea competen]elor unor profesioni[ti cu specializ`ri diferite, integra]i în echipe temporare, centrate pe probleme [i, deci, înalt flexibile [i foarte inovative. Problema sau proiectul structureaz` echipa de speciali[ti ce comunic` informal, f`r` planificare sau control. Fa]` de individualismul specialistului din birocra]ia profesional`, în adhocra]ie esen]ial` este cooperarea interdisciplinar`, centrat` pe inovare. Este tipic` pentru o organiza]ie tân`r`, din domeniul tehnologiei înalte, cercetare, consultan]` sau mass-media. Adhocra]ia este mereu în schimbare, în c`utare de noi

Introducere \n managementul resurselor umane

21

proiecte, are un grad mare de incertitudine, spre deosebire de birocra]ia mecanic`, foarte predicitibil`.
1.1.4. Perspective în teoria organiza]iilor

În teoria organiza]iei au existat de-a lungul timpului numeroase perspective, care relev` complexitatea obiectului de cercetare. În continuare, vom face o scurt` trecere în revist` a principalelor [coli [i curente care au avut contribu]ii importante în teoria organiza]ional` (Hatch, 1997, pp. 5-59): clasicismul (1850-1950), având originea în ideile economistului Adam Smith, modernismul (1950-1980), simbolismul (1980-1990) [i postmodernismul (din 1990 pân` în prezent). {coala clasic` (1850-1900) îi are ca reprezentan]i pe Emile Durkheim, Max Weber [i pe Karl Marx, iar managementul clasic (1900-1950) pe Frederick Taylor, Henry Fayol [i Chester Barnard. Economistul sco]ian Adam Smith este cel care vorbe[te pentru prima dat`, în 1776, în lucrarea Averea na]iunilor, despre cre[terea eficien]ei prin diviziunea muncii [i diferen]ierea sarcinilor. Acestea au stat mai târziu la baza conceptului de structur` social` a organiza]ilor. Filosoful [i economistul german Karl Marx aduce în discu]ie organiza]iile industriale în special, în contextul teoriei sale despre capitalism, ca teren al luptelor permanente de clas` între de]in`torii de capital [i muncitori pentru profitul rezultat din diferen]ele dintre sumele mari ob]inute din vânzarea produselor [i costurile mici de produc]ie. Sociologul francez Emile Durkheim introduce conceptul de „diviziune a muncii sociale“, de specializare a sarcinilor, prin care explic` apari]ia revolu]iei industriale [i a civiliza]iei. Mai mult, face distinc]ia între aspectele formale (economice) [i cele informale (umane) ale unei organiza]ii. Economistul american Frederick Taylor este întemeietorul managementului [tiin]ific; el propune aplicarea metodelor [tiin]ifice, a calculului ra]ional, pentru descoperirea celor mai eficiente metode de munc`. „Mâna invizibil`“ a pie]ei (dup` expresia lui Adam Smith) este înlocuit` cu „mâna vizibil`“ a managerului. Nu ne propunem s` trat`m pe larg caracteristicile taylorismului, dar vom prezenta, pe scurt, câteva dintre principiile sale de baz`: – disjunc]ia net` dintre conducere [i execu]ie, golirea execu]iei de orice autonomie, participare, decizie [i interes pentru problemele generale – salariatul fiind v`zut doar ca „mân` de lucru“; – specializarea cât mai mare a muncii de execu]ie, fragmentarea la maximum a activit`]ilor (cu cât munca este mai divizat`, cu atât este mai simpl`, mai u[or de înv`]at [i executat, lucr`torul ajungând un „necalificat specializat“); – reducerea motiva]iei la câ[tig – se considera c` salariatul avea ca unic scop câ[tigul, iar consumatorului i se ofereau produse standardizate pe acela[i principiu pecuniar (pre]ul de vânzare cât mai mic);

22

Managementul resurselor umane

– un control foarte puternic [i rigid, circula]ia informa]iei exclusiv de sus în jos (transmiterea deciziei) [i de jos în sus (ca sistem de raportare [i control); – depersonalizarea omului, masificarea acestuia, transformarea salariatului într-un „necalificat perfect“ [i a clientului într-un „num`r“ ce m`re[te vânz`rile; – considerarea managementului ca [tiin]`, în sensul c` mediul de activitate era redus la factori constan]i, determina]i, domina]i prin perfec]ion`ri tehnologice. Ca „management [tiin]ific“ managementul se înv`]a [i se practica dup` o serie de reguli bine determinate, iar insuccesul î[i avea ca explica]ie fie o cunoa[tere incomplet`, fie neluarea în considera]ie a regulilor cunoscute. Principiile taylorismului au fost dezvoltate apoi de Henry Ford care, prin introducerea benzii rulante, a prezentat clar [i concis concep]ia [i practica tehnocentric`: omul devine subordonatul ma[inii („asistentul ma[inii“), care-i impune ritmul, ordinea opera]iilor, natura activit`]ii. Inginerul [i managerul francez Henri Fayol introduce mai târziu ideea departamentaliz`rii organiza]iilor (prin gruparea activit`]ilor similare în cadrul unor departamente) [i a construirii unor ierarhii piramidale conduse de un singur manager. El formuleaz` principiile generale ale managementului, din care enumer`m câteva: – unitatea de direc]ie – un singur [ef [i un singur program pentru un ansamblu de opera]ii vizând acela[i scop; – subordonarea interesului individual fa]` de cel general (armonizarea intereselor contradictorii); – ierarhia în organiza]ie trebuie s` asigure buna transmitere a dispozi]iilor; – disciplina implic` ascultare, st`ruin]`, activitate, ]inut` corespunz`toare, manifestarea semnelor exterioare ale respectului conform conven]iilor stabilite de întreprindere. Tot în concep]ia [i practica taylorist` se încadreaz` [i gândirea sociologului german Max Weber, care construie[te modelul ideal al birocra]iei. Birocra]ia presupune ca membrii ei s` îndeplineasc` urm`toarele criterii: 1. sunt persoane libere, supuse unei autorit`]i doar în carul obliga]iilor lor impersonale oficiale; 2. sunt organiza]i într-o ierarhie a posturilor clar definit`; 3. fiecare post are o sfer` de competen]` bine definit`; 4. postul este ocupat pe baza unei rela]ii libere contractuale, ca urmare a unei selec]ii; 5. candida]ii sunt selec]iona]i pe baza calific`rii lor tehnice (examene, certificate); 6. sunt remunera]i printr-un salariu fix [i au dreptul la pensie; 7. postul este considerat ca singura sau, cel pu]in, principala ocupa]ie profesional` a titularului s`u; 8. activitatea pe post reprezint` o carier`, ceea ce implic` promovare în func]ie de vechime [i de activitate, promovare ce depinde de aprecierea superiorilor; 9. angajatul nu este proprietarul mijloacelor de munc` [i nu poate s`-[i însu[easc` postul s`u; 10. angajatul este supus unui control [i unei unei discipline stricte [i sistematice în munc`.

Introducere \n managementul resurselor umane

23

Pute]i da cåteva exemple de institu]ii birocratice, \n sensul dat de Weber, din societatea romåneasc` actual`?

În cadrul organiza]iei, Max Weber distingea trei tipuri de autoritate: a) tipul ra]ional (de exemplu, birocra]ia), pe care-l consider` cel mai eficient, este caracteristic institu]iilor moderne, se bazeaz` pe un sistem de scopuri [i mijloace studiate ra]ional, precum [i pe un set de reguli [i proceduri; b) tipul tradi]ional are la baz` rela]ia st`pân-supus [i importan]a acordat` rangului în societate, fiind legat de persoan` [i nu de func]ie (de exemplu, sistemul ereditar); c) tipul carismatic se bazeaz` pe calit`]ile personale ale unui individ [i presupune obedien]a total` a membrilor fa]` de lider, care ia decizii pe cale intuitiv`. Au existat numeroase încerc`ri [i experien]e de a dep`[i modelul taylorist. Printre ele se num`r` teoria rela]iilor umane, a lui Elton Mayo, conform c`ruia motiva]ia muncii [i productivitatea sunt dependente de natura rela]iilor dintre salaria]i [i dintre salaria]i [i [efii lor. Cercet`rile sale efectuate în 1930 la uzinele Western Electrics Hawthorne din Chicago au eviden]iat rolul deosebit pe care îl joac` grupurile informale, necesit`]ile psiho-sociale ale indivizilor, starea de satisfac]ie sau de insatisfac]ie pentru calitatea [i cantitatea activit`]ii desf`[urate în organiza]ie. {i Chester Barnard accentueaz` importan]a preocup`rii pentru motivarea muncitorilor, precum [i pentru comportamentul organiza]ional. O alt` analiz` critic` a modelului ra]ionalit`]ii „omului economic“, a fost f`cut` de modernistul Herbert Simon (1960), care a pus în eviden]` faptul c` pentru a prevedea comportamentele oamenilor nu este suficient` cunoa[terea scopurilor, fiind necesar` [i luarea în considerare a structurii interne a oamenilor, a modului lor de adaptare [i a aspira]iilor lor. El propune modelul ra]ionalit`]ii limitate, conform c`ruia omul, care are posibilit`]i reduse de cuno[tere, examineaz` alternativele una câte una [i când o solu]ie satisf`c`toare (nu optim`, ca în modelul ra]ionalit`]ii clasice) este g`sit` el se opre[te la ea (f`r` a mai evalua [i restul solu]iilor posibile). Moderni[tii (prin L. Bertalanffy, K. Boulding) propun teoria sistemelor generale (dup` care societatea, grupurile, indivizii sunt formate din p`r]i care conlucreaz` între ele), sisteme aflate într-o ierarhie dispus` pe nou` niveluri, fiecare nivel superior are tr`s`turile celui inferior plus altele noi; nivelul organiza]ional este situat pe un nivel superior celui uman, fiind considerat mult mai complex decât acesta din urm`. Simboli[tii (P. Selznick, T. Luckmann, C. Geertz, E. Goffman, P. Ricoeur, R. Barthes) se concentreaz` pe originea subiectiv` a realit`]ilor organiza]ionale – ei sunt de p`rere c` atunci când folosim conceptul de „organiza]ie“ cre`m, de fapt, fenomenul pe care vrem s`-l studiem. Dup` ei, realitatea este construit` social, prin negocierile interpersonale, în care se ajunge la un consens despre cum percepem lumea, iar organiza]iile sunt de fapt produsul credin]elor membrilor societ`]ii, ele reconstruindu-se permanent în cadrul interac]iunii sociale.

24

Managementul resurselor umane

Postmoderni[tii (M. Foucault, J. Derrida, J. F. Lyotard, J. Baudrillard) critic` clasicismul din perspectiva inten]iei de a realiza o teorie integrat` a universului, pentru a introduce ordinea în haosul real. Epoca postmodern`, numit` anterior postindustrial`, este caracterizat` prin fragmentare, descentralizare, relativism, diversitate, pluralism, ambiguitate [i lipsa ierarhiilor. Ra]ionalitatea unic` este înlocuit` de ra]ionalit`]i multiple; interesele [i scopurile convergente sau for]ate s` convearg` se manifest` acum ca interese [i scopuri diverse, diferen]iate, contextualizate cultural; coeren]a [i consisten]a sunt înlocuite de incoeren]e [i inconsisten]e globale, regionale sau locale. Dac` în clasicim eficien]a era sau se presupunea a fi legat` de un singur tip de organizare, ast`zi eficien]a poate fi atins` pe c`i multiple. Structura organiza]ional` unic` este înlocuit` de alternative de organizare, organiz`rile postmoderne sunt deschise, naturale, diverse, multiple, permanent create [i prinse în re]ele adesea virtuale. Toate perspectivele prezentate mai sus au construit diferite metafore pentru a defini cât mai adecvat organiza]iile, cele mai des întânite fiind metafora ma[inii (organiza]ia ca ma[in` pus` în func]iune de manager), a organismului (organiza]iile ca sisteme vii), metafora cultural` (organiza]iile-culturi) [i colajul (accentueaz` importan]a perspectivelor multiple, se folosesc p`r]i din diverse teorii pentru a crea o nou` teorie organiza]ional`) – Tabelul 1.1. (ibid., p. 52).
Tabelul 1.1.
Etapa Perspectiva clasic` Metafora Ma[ina Imaginea organiza]iei ca… Managerul ca…

ma[in` construit` s` \ndeplineasc` scopuri inginer ce proiecteaz` predefinite [i conduce ma[ina organizatoric` sistem viu care îndepline[te func]ii nece- parte interdependent` sare supravie]uirii (adaptarea la lumea a sistemului adaptiv ostil`) un pattern de sensuri create [i men]inute simbol al organiza]iei de asocieri umane prin valori \mp`rt`[ite, tradi]ii, obiceiuri un colaj din unit`]i de cuno[tere [i expert cu rol de cataîn]elegere puse împreun` pentru a forma o lizator nou` perspectiv` care are referin]e în trecut

Perspectiva moderni[tilor

Organismul

Perspectiva simboli[tilor

Cultura

Perspectiva postmoderni[tilor

Colajul

1.1.5. Cultura organiza]ional`

Rareori se întâmpl` s` citim descrierea unei companii – fie în paginile unui ziar, fie într-un context academic – [i s` nu se aminteasc` despre cultura firmei respective. De exemplu, am putea citi despre o companie american` de computere care folose[te un management de tipul „s` nu te încurci cu prizonieri“ (take no

Introducere \n managementul resurselor umane

25

prisoners) – prin aceasta în]elegându-se o cultur` competitiv` de tip dur, sau despre caracterizarea unei b`nci britanice ca fiind „de sânge albastru“ (un mod de a spune c` aceast` companie are o politic` arogant`, elitist`). Conceptul de „cultur` organiza]ional`“ constituie o parte intrinsec` a abord`rilor moderne privitoare la managementul resurselor umane. Toate procesele dintr-o firm`, indiferent de natura lor (de exemplu, crearea ierarhiei de valori de care depinde procesul de direc]ionare strategic` a sistemului, stabilirea cadrului paradigmatic al rela]iilor interumane, modul de utilizare a timpului [i spa]iului, configurarea sistemului informa]ional, determinarea atitudinilor fundamentale fa]` de mediul intern [i extern), sunt influen]ate în mod sensibil, sub raportul con]inutului [i al desf`[ur`rii, de cultura firmei respective. Exist` numeroase defini]ii pentru acest concept complex, începând de la cele mai largi sensuri (modul de via]` dintr-o organiza]ie) pân` la cele mai restrânse (valori, credin]e, cuno[tin]e). Prezent`m mai jos câteva dintre acestea (ibid., p. 205): – ceea ce define[te comportamentul corespunz`tor, care une[te [i motiveaz` indivizii [i aduce solu]ii acolo unde exist` confuzie; – concep]iile managerilor la vârf ai unei companii despre cum trebuie s` ac]ioneze [i s`-i dirijeze pe ceilal]i angaja]i, dar [i cum trebuie condus` afacerea; – colec]ie de convingeri [i reac]ii organice aproape instinctive, de eroi [i personaje pozitive [i negative, de realiz`ri, interdic]ii [i de porunci; – sistem de reguli informale care ghideaz` comportamentul oamenilor din organiza]ie în cea mai mare parte a timpului; – ansamblu de valori [i credin]e împ`rt`[ite de personalul unei organiza]ii, având anumite semnifica]ii [i oferind reguli pentru un comportament acceptat; – forma principiilor sau postulatelor de baz` care au fost create, descoperite sau dezvoltate de un anumit grup, înv`]ând s`-[i rezolve problemele de adaptare la mediul extern [i de integrare intern`, care s-au dovedit suficient de eficiente pentru a fi considerate valabile [i care, în consecin]`, pot fi predate noilor membri ca fiind justa modalitate de a percepe, de a gândi [i de a sim]i în leg`tur` cu aceste probleme.
Care este aspectul determinant care influen]eaz` \n mod esen]ial cultura organiza]ional`?

Poate cea mai adecvat` defini]ie este cea dat` de Edgar Schein (1985). El define[te cultura organiza]ional` ca fiind ansamblul cuno[tin]elor comune acumulate de un grup de salaria]i, dobândite în urma punerii lor în practic` [i înfrunt`rii provoc`rilor lansate atât de mediu cât [i de îns`[i dezvoltarea companiei. În timp, au ap`rut solu]ii care s-au dovedit în mod repetat eficiente. Aceste solu]ii preferate s-au constituit într-o în]elegere unanim împ`rt`[it` – o cultur` a firmei respective. Atunci când organiza]ia adopt` noi membri, lor li se transmit implicit sau explicit aceste cuno[tin]e [i, astfel, cultura se perpetueaz`. Cel mai important factor al culturii organiza]ionale îl constituie angaja]ii firmei, care vin fiecare în cadrul organiza]iei cu propriile lor valori culturale. Organiza]iile devin astfel mari sisteme culturale, mai ales cele cu filiale în diferite ]`ri, unde se

26

Managementul resurselor umane

întâlnesc diferen]ele culturale na]ionale (unii membri prefer` riscul, inova]ia, al]ii sunt conservatori; unii sunt individuali[ti, al]ii pun accentul pe colectivitate; pentru unii conteaz` dezvoltarea carierei proprii, pentru al]ii – rela]iile umane etc.). Cultura reprezint` un adev`rat „mod de via]`“ pentru membrii organiza]iei, care consider` adeseori influen]a sa ca fiind în]eleas` de la sine. Cultura unei organiza]ii devine evident`, în mod frecvent, numai atunci când este comparat` cu cea din alte organiza]ii sau atunci când este supus` schimb`rii. Formele de manifestare pentru majoritatea elementelor referitoare la firm` sau întreprindere sunt vizibile, deci în]elegerea lor nu implic` probleme deosebite. Prin contrast, formele de manifestare a culturii organiza]ionale (ritualurile, miturile, credin]ele, valorile [i normele de comportament, simbolurile) sunt, în cea mai mare parte, intangibile, ceea ce explic` [i percep]iile diferite pe care le genereaz`. În cele ce urmeaz` vor fi prezentate principalele forme de manifestare a culturii organiza]ionale. Ritualurile reprezint` ac]iuni planificate, cu con]inut dramatic, prin care anumite valori organiza]ionale cap`t` o expresie cultural` – întâlniri protocolare, festivit`]i sau reuniuni cu ocazia unor s`rb`tori religioase, anivers`ri, onomastici, pension`ri etc. Miturile transmit, de la o genera]ie la alta, valori esen]iale ale organiza]iei. Ele reprezint` un tip de povestiri care se refer`, de regul`, la conduc`torii de prestigiu ai firmei; situa]ia relatat` s-a derulat cu mai mult timp în urm`, iar gradul s`u de repetare [i de acceptare este foarte mare. Istorioarele [i miturile constituie folclorul firmei, care are menirea de a oferi modele comportamentale pentru salaria]ii s`i. Credin]ele exprim` considera]iile generale privind lumea, mediul încojur`tor [i oamenii (credin]a c` un grup poate reu[i acolo unde un singur om nu poate s` realizeze acest lucru – „unde-s doi, puterea cre[te“). Valorile sunt preferin]e sau atitudini colective care se impun membrilor organiza]iei [i care devin percep]ii împ`rt`[ite (onoare, cinste, devotament, loialitate, solidaritate, încredere, recunoa[tere reciproc`) orientate c`tre îndeplinirea unei anumite misiuni. Normele sunt reguli specifice de comportament, scrise sau nescrise, care se aplic` tuturor membrilor organiza]iei [i care deriv` din credin]e [i din valori. Acestea permit manifestarea consensului, a nevoii de apartenen]` la grup [i de securitate. Simbolurile sunt purt`toare de mesaj sau exprim` filosofia organiza]iei atât pentru cei din interiorul organiza]iei, cât [i pentru cei din exterior. Ele pot fi formule, cuvinte, gesturi, imagini sau obiecte care exprim` un aspect semnificativ, oferind în]elesuri comune componen]ilor organiza]iei, permi]ându-le s` comunice [i s` se armonizeze (denumirea firmei, logo-ul, inscrip]ion`rile valorilor dup` care se ghideaz` compania). În cadrul unei culturi organiza]ionale (care mai poart` numele [i de cultur` dominant`) pot ap`rea diverse subculturi (culturi ale membrilor unei organiza]ii care se identific` pe ei în[i[i ca un grup distinct în interiorul organiza]iei). Cauza

Introducere \n managementul resurselor umane

27

apari]iei subculturilor o constituie diferen]ele multiple care exist` între membrii s`i în ceea ce prive[te nivelul ierarhic, ocupa]ia, dar [i atrac]ia interpersonal` [i oportunit`]ile de interac]iune. Organiza]iile eficace dezvolt` o cultur` integratoare care poate controla astfel de diviziuni. Un tip aparte de subculturi îl constituie contraculturile, care neag` valorile culturii dominante a organiza]iei.
Un cercet`tor care a studiat companiile de calculatoare din Silicon Valey a descoperit c` angaja]ii din domeniul tehnic se împ`r]iser` în „tipii hardware“ [i „tipii software“. La rândul lor, tipii hardware se subîmp`r]eau în proiectan]i constructori [i tehnologi, în timp ce tipii software se subîmp`r]eau în proiectan]i de soft [i cercet`tori în [tiin]a computerelor. Fiecare grup î[i avea propriile valori, credin]e [i ipoteze despre modul în care ar trebui concepute sistemele computerizate (Johns, 1998, p. 278).

Anumite culturi au un impact mai mare decât altele asupra membrilor organiza]iei. În culturile puternice, normele, valorile, credin]ele [i comportamentele care constituie cultura sunt tot atât de intense pe cât sunt de r`spândite în întreaga organiza]ie. Cu alte cuvinte, elementele acestei culturi sunt sprijinite puternic de majoritatea membrilor, dominând chiar orice alt` subcultur` care ar putea exista. Caracteristicile culturilor puternice sunt urm`toarele (Figura 1.5.): – componen]a membrilor organiza]iei sau a grupului este omogen` [i stabil`; – experien]ele împ`rt`[ite de membrii s`i au o durat` lung` [i o mare intensitate (deci cultura puternic` nu caracterizeaz` organiza]iile foarte tinere sau pe cele în care rota]ia cadrelor este mare); – exist` coordonare între managerii superiori [i executan]i (prin urmare valorile, credin]ele [i atitudinile sunt larg r`spândite [i presupun consensul membrilor); – exist` o preocupare pentru socializarea ridicat` a noilor angaja]i (înv`]are [i consolidare a culturii, care devine astfel mai puternic`). În culturile slabe normele, valorile, credin]ele [i comportamentele sunt implantate mai superficial [i/sau sunt mai pu]in r`spândite în cadrul organiza]iei. Culturile slabe sunt din aceast` cauz` mai fragmentate [i au un impact mai mic asupra membrilor organiza]iei. Transformarea societ`]ii umane, ca rezultat al progresului economic [i [tiin]ific, al cre[terii gradului de civiliza]ie a marcat contextul [i evolu]ia managementului organiza]iilor. Pân` la începutul secolului XX managementul a fost considerat ca un domeniu al bunului sim] [i al experien]ei acumulate. Cuno[tin]ele despre management se acumulau pe m`sura însu[irii meseriei (ucenicie plus experien]`). Abia când în societate au ap`rut noile organiza]ii industriale a crescut [i interesul [i cerin]a pentru o teorie sistematic` despre modul de conducere a activit`]ii economice [i fundamentarea [tiin]ific` a deciziilor manageriale. În esen]`, contextul în care se desf`[oar` managementul organiza]iilor contemporane este prezentat în Figura 1.6. (adaptare dup` Mihu], 1998, p. 8).

28

Managementul resurselor umane

Roluri consistente

Selec]ie riguroas`

Experien]e orientate c`tre acceptarea normelor [i valorilor

Folclor de consolidare

Aderare la valorile organiza]iei

Recompensarea [i controlul consolideaz` comportamentul

Instruirea \n organiza]ie conduce la st`pånirea normelor de baz`

Figura 1.5. Caracteristicile culturilor puternice

Într-o accep]iune larg`, managementul este un proces con[tient de coordonare a ac]iunilor individuale [i de grup pentru realizarea obiectivelor diferitelor organiza]ii, într-un mod care s` fie favorabil pentru o mare parte a societ`]ii (Dijm`rescu, 1996, p. 7). Produsele finite ale managementului sunt deciziile; adoptarea acestora este determinat` de culegerea [i de prelucrarea informa]iilor, de identificarea solu]iilor pentru atingerea scopului [i de punerea lor în practic`. În schema din Figura 1.7. (adaptare dup` Mihu], 1998, p. 13) sunt prezentate datele de intrare ale procesului managerial, „ie[irea“ fiind chiar obiectivul de atins. La nivelul organiza]iilor economice, a ONG-urilor etc. managementul este definit în func]ie de criteriile func]ion`rii acestora [i de con]inutul muncii [i activit`]ii lor specifice. Se pot da diferite defini]ii care s` abordeze managementul din perspective diverse, dar toate fac apel la om (explicit sau implicit): „Managementul înseamn` a [ti exact ce doresc s` fac` oamenii [i a-i supraveghea ca ei s` realizeze aceasta pe calea cea mai bun` [i cea mai ieftin`“ – Frederick Taylor (ibid., p. 15). „Managementul reprezint` o disciplin` distinct` [i determinat`, care conduce la rezolvarea unor obiective prestabilite, utilizând în modul cel mai eficient poten]ialul uman [i material“ (Heyel, 1963, p. 148). „Managementul este arta conduc`torilor de a realiza unele lucruri folosind eforturile altor oameni“ – J. L. Massie (Mihu], 1998, p .16). „Managementul presupune conducerea cu succes a unei ac]iuni, sau administrarea eficient` a unei întreprinderi, ce include de fapt o sum` de procese [tiin]ifice moderne, de rezolvare a problemelor decizionale, apar]inând cercet`rii opera]ionale, teoriei deciziei, psihosociologiei etc.“ (Boldur, 1973, p. 16). „Managementul poate fi privit ca o func]ie de coordonare legitimat` prin care conflictul dintre interesele diferitelor grupuri din întreprindere poate fi aplanat [i pot fi formulate r`spunsuri inovative“ (Deetz, 1992, p. 5). Diversitatea modalit`]ilor de definire a managementului î[i are justificarea în aceea c` el este realmente conceput în diverse feluri în raport cu numeroase obiective, criterii, contexte. Nu exist` doar un tip de management necesar a fi definit, ci

Introducere \n managementul resurselor umane

29

Figura 1.6. Contextul managementului organiza]iilor contemporane

Figura 1.7. Diagrama procesului de management \n organiza]ii

30

Managementul resurselor umane

diverse optici asupra a ceea ce el ar trebui s` fie [i, în consecin]`, asupra a ceea ce el realizeaz` efectiv.

1.2. Managerul – considera]ii generale

Managementul, ca proces [i teorie aplicat`, a generat statutul de „manager“ ce se refer` la persoana care preg`te[te, ini]iaz` [i supravegheaz` ac]iunile importante pentru organiza]ie. Con]inutul termenului de „manager“ corespunde activit`]ii de a administra, a ordona, a conduce, a antrena, a dirija, a explica, a influen]a, a integra, a clarifica, a informa, a perfec]iona etc. Peter F. Drucker sus]ine c` managerul este persoana care direc]ioneaz` [i influen]eaz` activitatea celorlal]i astfel încât ace[tia s`-[i îndeplineasc` munca. Dup` Aldag [i Stearns, munca managerului const` în a recunoa[te [i a în]elege cum se intercondi]ioneaz` elementele contextului procesual intern [i extern în care se desf`[oar` managementul (vezi Figura 1.6.). Impactul acestor elemente este diferit de la o organiza]ie la alta. Chiar [i în cadrul aceleia[i organiza]ii, impactul asupra func]iilor manageriale ierarhizate este diferit. Astfel, manageri sunt acele persoane care ocup` o func]ie managerial` [i care au competen]e decizionale [i responsabilit`]i în activitatea de coordonare a unor grupuri diferite ca m`rime – de la echipe pân` la organiza]ii. Din aceast` perspectiv`, managerii sunt: de vârf, de nivel mediu [i din prima linie – opera]ionali (Figura 1.8.). Rolul esen]ial al managerului const` în: stabilirea obiectivelor (scopuri urm`rite), cunoa[terea st`rii de lucruri reale (informarea) [i luarea m`surilor necesare (decizionale [i ac]ionale) pentru îndeplinirea obiectivelor propuse.

Figura 1.8. Ierarhia func]iilor manageriale

Introducere \n managementul resurselor umane

31

Cum managerii se confrunt` mereu cu obstacole generate de concuren]`, societate (institu]iile statului) [i de conjunctura pie]ei (de exemplu sc`derea cererii) etc., ei sunt nevoi]i s` le fac` mereu fa]`. Pentru aceasta, managerul va apela la for]a de munc` din subordine [i la resurse materiale. Henry Mintzberg consider` c` pentru exercitarea autorit`]ii, managerul trebuie s` îndeplineasc` o serie de roluri fundamentale: de reprezentare, informa]ionale, decizionale, decizionale speciale, de alocare a resurselor [i de negociere. Acestora le sunt asociate alte roluri secundare, care orienteaz` efectiv activitatea managerului. Pentru îndeplinirea acestor roluri, managerilor de la toate nivelurile le sunt necesare trei calit`]i manageriale fundamentale: conceptuale, umane [i tehnice. Calit`]ile conceptuale trebuie s` domine în cazul managerilor de vârf; ele constau în capacitatea de con[tientizare, în]elegere [i adaptare a organiza]iei la schimb`rile contextuale care au loc în exteriorul acesteia pentru înscrierea activit`]ilor organiza]iei pe coordonatele descrise de obiectivele ei strategice. Calit`]ile umane implic` capacitatea de a comunica [i lucra cu al]i oameni, fie ei [efi ierarhici, colegi sau subalterni, în vederea asigur`rii armoniei sociale; aceast` caracteristic` ar trebui s` predomine în cazul managerilor de nivel mediu. Calit`]ile tehnice, absolut necesare managerilor opera]ionali, presupun capacitatea de a finaliza performant o sarcin` specializat` profesional; ele ]in de activitatea practic` [i sunt corespunz`toare cu munca specific` a fiec`rui manager. Ac]iunile de management eficiente se datoreaz`, în mare m`sur`, cuno[tin]elor teoretice acumulate de manager, talentului acestuia, dar [i experien]ei lui practice. E[ecurile ac]iunilor de management apar acolo unde managerii nu au formulat obiective clare, nu au strategii de ac]iune, nu cunosc bine pia]a, nu stimuleaz` material [i moral salaria]ii, nu dispun de informa]ii precise din interior [i din exterior, nu au experien]` etc.

1.3. Func]iile managementului

Pentru a fi analizat` [i realizat` mai u[or, activitatea managerial` a fost împ`r]it` în mai multe p`r]i sau func]ii specifice, dup` sfera de ac]iune pe care o implic`. Henri Fayol este cel care a identificat pentru prima dat` func]iile managementului: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea [i controlul. Ulterior a mai fost identificat` o func]ie, care a dobândit din ce în ce mai mult` importan]` – antrenarea, motivarea angaja]ilor în munc`, iar importan]a func]iei de comand` a fost treptat minimalizat`. Prezent`m mai jos principalele caracteristici ale celor cinci func]ii ale managementului. 1. Func]ia de previziune. Func]ia de previziune const` în ansamblul proceselor de munc` prin intermediul c`rora se determin` principalele obiective ale organiza]iei, precum [i resursele [i mijloacele necesare realiz`rii lor (Nicolescu, Verboncu, 1995, p. 24).

32

Managementul resurselor umane

Previziunea r`spunde la întrebarea „Ce trebuie [i ce poate fi realizat în cadrul organiza]iei?“, întrebare c`reia îi este asociat` identificarea resurselor necesare. Ea trebuie s` se bazeze pe analiza unei serii de aspecte: resursele disponibile, rezultatele activit`]ii trecute, situa]ia curent` [i scopurile activit`]ii. Numai ca urmare a acestei analize, managerul poate identifica problemele existente [i poate formula solu]ii, proiectând pe viitor activitatea organiza]iei. Rezultatele previziunii sunt de trei tipuri, în func]ie de orizontul de timp avut în vedere, de gradul lor de detaliere [i de caracterul de obligativitate: prognozele, planurile [i programele. Prognozele acoper` un orizont de minim 10 ani [i sunt orientative. Ele sunt exploratorii [i se refer` la aspecte esen]iale cu privire la organiza]ia pe ansamblu. Planurile au în vedere perioade cuprinse între o lun` [i 5 ani, au un grad de detaliere mai mare decât prognozele, referindu-se într-un mod destul de am`nun]it la obiectivele organiza]iei [i la resursele necesare. Planurile au un caracter obligatoriu în multe organiza]ii din diferite ]`ri. Programele au un orizont de timp foarte redus (10 zile, o s`pt`mân`, o zi, chiar o or`), sunt foarte detaliate [i fac referire la aspecte foarte concrete din activitatea firmei (de exemplu, aprovizionarea cu materie prim` necesar` execut`rii unui produs). În prezent, o caracteristic` a majorit`]ii organiza]iilor este aceea de a-[i fundamenta func]ia de previziune prin cercetare de pia]` [i studii de marketing, pentru identificarea precis` a publicului-]int` [i a cerin]elor acestuia. 2. Func]ia de organizare const` în ansamblul proceselor de munc` prin care se stabilesc [i se delimiteaz` activit`]ile (opera]ii, sarcini, lucr`ri, timpi) ce trebuie realizate de fiecare verig` din întreprindere [i rela]iile dintre aceste verigi, astfel încât obiectivele fixate s` se realizeze în condi]ii economice cât mai avantajoase. Organizarea r`spunde la întrebarea „Cine [i cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei?“ [i implic` mai multe aspecte: determinarea activit`]ilor necesare îndeplinirii obiectivelor fixate, gruparea activit`]ilor într-o anumit` structur` logic` [i repartizarea acestor grupuri de activit`]i pe func]ii [i salaria]i. Organizarea opereaz` cu organigrame, descrierea posturilor, sisteme de salarizare, evaluarea posturilor, standarde de calitate etc. În cadrul organiz`rii distingem, pe de o parte, organizarea de ansamblu a firmei (stabilirea structurii organiza]iei [i a sistemului informa]ional), ce revine managementului superior [i, pe de alt` parte, organizarea departamentelor firmei (cercetarea, produc]ia, departamentul financiar etc.), ce revine managementului mediu [i inferior. 3. Func]ia de antrenare reprezint` ansamblul proceselor de munc` prin care angaja]ii firmei sunt determina]i s` contribuie la realizarea obiectivelor prev`zute pe baza lu`rii în considerare a factorilor care îi motiveaz`. Antrenarea r`spunde la întrebarea „Ce trebuie f`cut pentru ca personalul firmei s` participe cât mai eficient la realizarea obiectivelor acesteia?“. Scopul antren`rii

Introducere \n managementul resurselor umane

33

const` \n implicarea cât mai eficient` a personalului din produc]ie [i din conducere la realizarea sarcinilor conturate prin obiectivele firmei. Antrenarea se realizeaz` pe baza motiv`rii, ce const` în realizarea unei corel`ri între satisfacerea necesit`]ilor [i intereselor salaria]ilor [i îndeplinirea sarcinilor atribuite. Motivarea poate fi pozitiv` (recompense b`ne[ti [i materiale, garan]ii privind locul de munc`, acordarea unor titluri, acordarea încrederii, delegarea de competen]e, lauda [i mul]umirea exprimat` public), dar [i negativ` (bazat` pe amenin]are, pedeaps`, blam, amenzi etc.). S-a demonstrat c` aplicarea factorilor motiva]ionali negativi a condus, sistematic, la diminuarea performan]elor profesionale ale indivizilor; rezultatele a[teptate au fost ob]inute, de regul`, prin aplicarea mijloacelor de stimulare pozitive. 4. Func]ia de coordonare const` în ansamblul proceselor de munc` prin care se armonizeaz` ac]iunile personalului firmei [i ale subsistemelor sale, conform previziunilor [i organiz`rii anterior stabilite [i în acord cu sistemul de motivare ales. Coordonarea r`spunde la întrebarea „Ce trebuie f`cut pentru a men]ine [i perfec]iona starea ordonat` a proceselor din cadrul diferitelor componente ale firmei, cât [i a rela]iilor dintre aceste componente?“. Pentru realizarea cu succes a coordon`rii este necesar` asigurarea unei comunic`ri adecvate în cadrul organiza]iei – proces ce presupune transmiterea nedistorsionat` de informa]ii [i perceperea integral` [i corect` a acestor mesaje. Coordonarea este func]ia managementului mai pu]in formalizat`, ce depinde în mod esen]ial de calit`]ile umane ale managerului. Realizarea coordon`rii se poate face prin discu]ii – în reuniuni [i [edin]e, dar [i prin crearea unor grupuri de speciali[ti din diferite sectoare, pe durat` limitat` în timp, care s`-i ajute pe manageri în rezolvarea unor probleme de coordonare specifice acelor sectoare. Coordonarea este considerat` ca fiind principala func]ie a managementului, de unde [i percep]ia (cu referire la organizare) c` managementul este o art`. 5. Func]ia de control-evaluare reprezint` ansamblul proceselor prin care rezultatele firmei [i ale componentelor sale sunt m`surate [i comparate cu obiectivele fixate ini]ial, în vederea elimin`rii [i dep`[irii deficien]elor constatate. Aceast` func]ie r`spunde la întrebarea „Cu ce rezultate s-a finalizat munca depus`?”. Procesele de control-evaluare implic` patru faze: a) \nregistrarea [i cuantificarea realiz`rilor; b) evaluarea realiz`rilor cu obiectivele stabilite ini]ial, eviden]iind abaterile produse; c) determinarea cauzelor care au generat abaterile identificate; d) efectuarea corecturilor necesare [i îndep`rtarea cauzelor care au generat deficien]ele. Nu este de ajuns s` se constate doar eroarea, trebuie intervenit cât mai curând pentru corectarea ei [i pentru prevenirea repet`rii ei pe viitor.

34

Managementul resurselor umane

Pentru a fi cât mai eficient`, func]ia managerial` de control-evaluare trebuie s` se exercite în mod continuu [i nu numai în perioadele de încheiere a planului sau programului, pentru corectarea din timp a abaterilor ap`rute.

1.4. Sisteme de management

Sistemele de management (Mihu], 1998, p. 208) sunt modalit`]i de alocare în timp [i în spa]iu a totalit`]ii factorilor umani [i materiali de care dispune organiza]ia în scopul utiliz`rii la maximum a poten]ialului productiv existent. Modalit`]ile de ac]iune ale managementului trebuie s` fie extrem de diversificate, în primul rând datorit` subordon`rii unor principii diferite [i, în al doilea rând, a necesit`]ii utiliz`rii unor tehnici, procedee [i instrumente ce depind de condi]iile concrete în care se exercit` managementul. De[i în literatur` sunt analizate diferite sisteme de management, din motive pragmatice le vom aborda numai pe acelea despre care credem c` au [anse sigure de adaptare [i aplicare în condi]iile firmelor române[ti. Dintre acestea men]ion`m: managementul pe baz` de plan, managementul prin rezultate, managementul prin bugete, managementul prin excep]ii, managementul prin produs, managementul prin proiecte, managementul prin obiective (ibid., pp. 217-242). Managementul pe baz` de plan presupune realizarea procesului de conducere (previziune, organizare, coordonare, antrenare, control [i evaluare) la nivelul organiza]iei, firmei sau institu]iei pe baza cadrului general de activit`]i numit plan.
Care dintre func]ile managementului este preponderent`, în cazul aplic`rii sistemului de management pe baz` de plan?

Pentru institu]ii cvasistabile, care conserv` valorile tradi]ionale [i care î[i men]in obiectivele pentru lungi perioade de timp, managementul pe baz` de plan poate fi o variant` de conducere acceptat`, dac` previziunea a fost realizat` pe baze [tiin]ifice. Pentru organiza]ii care func]ioneaz` pe principii comerciale, managementul pe baza prognozelor [i planului nu poate asigura [anse reale de performan]`, datorit` abaterilor majore pe care pia]a le prezint` [i care nu pot fi anticipate în totalitate. Pentru aceste firme, planul poate constitui un instrument de conducere secundar. Exist` câteva etape recomandate pentru organiza]iile care opereaz` cu planul ca instrument: a) investigarea mediului exterior, a pie]ei; b) adoptarea unor obiective realiste, pentru o lung` perioad` de timp, care s` conduc` la armonizarea intereselor firmei cu cerin]ele pie]ei; c) corelarea obiectivelor generale cu obiectivele centrelor de profit [i pe domenii func]ionale în cazul organiza]iilor care func]ioneaz` pe baze comerciale; d) obiectivele astfel stabilite vor fi convertite în indicatori ai planului global al organiza]iei, respectiv ai planurilor pe centre de profit; e) ultima etap` este constituit` din alocarea resurselor. Managementul prin rezultate implic` realizarea actului de concep]ie a strategiei de dezvoltare a firmei pe baza rezultatelor ob]inute de aceasta în perioada ante-

Introducere \n managementul resurselor umane

35

rioar`. În acest caz, func]ia preponderent` a managementului la care se face apel este evaluarea (Figura 1.9.). Etapele caracteristice managementului prin rezultate sunt: a) evaluarea poten]ialului organiza]iei la momentul dat [i a conjuncturii în care se g`se[te mediul exterior organiza]iei; b) definirea obiectivelor, alocarea resurselor, stabilirea regulilor de coordonare, control [i evaluare; c) alegerea perioadelor de evaluare intermediar`; d) elaborarea unei metodologii de evaluare periodic` a rezultatelor muncii; e) evaluarea periodic` a rezultatelor par]iale la nivel departamental [i organiza]ional; f) aplicarea programului de motivare pozitiv` pentru colectivele care au atins rezultatele preconizate [i de sanc]ionare a [efilor de colective care nu au atins normele cantitative [i calitative pe care [i le-au asumat.

Figura 1.9. Dinamica dezvolt`rii unei activit`]i

Managementul prin bugete este caracterizat prin faptul c` func]iile manageriale sunt asigurate cu ajutorul bugetelor. Materializarea prin bugete a previziunii, organiz`rii, coordon`rii, antren`rii [i motiv`rii, precum [i a controlului [i evalu`rii se face prin bugete specifice. Bugetul reprezint` expresia financiar` a veniturilor [i cheltuielilor organiza]iei pentru o perioad` dat` de timp. Etapele caracteristice managementului prin bugete sunt: a) stabilirea centrelor de profit ale organiza]iei [i adecvarea bugetului general pentru aceste subunit`]i;

36

Managementul resurselor umane

b) corelarea intr`rilor [i ie[irilor financiare ale subunit`]ilor func]ionale cu prevederile bugetului general; c) execu]ia bugetar` pe centre de profit [i pe ansamblul organiza]iei d) evaluarea abaterilor de la bugetul general [i adoptarea corec]iilor prin decizie managerial`.
Care considera]i c` este avantajul principal pe care îl prezint` managementul prin bugete?

Managementul prin excep]ii este sistemul prin care managerii identific` cazurile (fenomenele) care, prin evolu]ia lor, constituie o excep]ie (abatere de la normal), situa]ii ce justific` interven]ia. În Figura 1.10. este prezentat` schematic evolu]ia unui parametru caracteristic unui produs. Pot fi stabilite mai multe niveluri de eroare: pentru abaterile de rangul 1 este necesar` interven]ia [efului de compartiment; pentru abaterile de rangul 2 este necesar` interven]ia superiorului [efului de compartiment [.a.m.d. Etapele principale care trebuie parcurse sunt: – delimitarea responsabilit`]ilor corespunz`toare fiec`rui compartiment de munc`; – stabilirea indicatorilor [i rangurilor de eroare pe produs, etape, locuri de munc` [i pe persoane; – evaluarea periodic` a proceselor de munc` [i înregistrarea eventualelor abateri ale indicatorilor de produs; – aplicarea corec]iilor de c`tre cei abilita]i, conform regulilor prestabilite.

Figura 1.10. Evolu]ia unui parametru caracteristic unui produs

Managementul pe produs implic` faptul c` managerul general al organiza]iei îi atribuie unui subordonat (director) responsabilitatea producerii [i comercializ`rii unui produs nou, foarte important (Figura 1.11.). Etapele care trebuie urmate sunt:

Introducere \n managementul resurselor umane

37

– stabilirea produsului care va fi realizat în regim special; – delegarea managerului de produs; – alegerea mijloacelor pentru realizarea produsului; – modificarea organigramei firmei pentru facilitarea func]ion`rii în condi]ii optime a subsistemului creat; – evaluarea rezultatelor par]iale de c`tre managerul de produs. Managementul prin proiecte are caracteristici asem`n`toare cu managementul pe produs. Proiectul reprezint` un obiectiv complex, cu caracter de noutate, la realizarea c`ruia contribuie salaria]i din diferite compartimente ale organiza]iei; comparativ cu produsul, proiectele au un grad mai mare de dificultate [i de anvergur`, necesit` personal foarte divers calificat [i mobilizeaz` resurse deosebit de importante. În cazul managementului prin proiecte, obiectivul de atins este concret, cu termene clare de realizat. Din structura piramidal` ierarhic` a organiza]iei se desprinde o substructur` în care sunt cuprinse toate persoanele legitimate s` contribuie prin sarcini concrete la finalizarea produsului în termenul cerut de beneficiar.
Sistemul de management prin proiecte are unele limite. Le pute]i identifica?

1.5. Comunicarea în cadrul organiza]iei

Indiscutabil, principala preocupare a oric`rui manager, indiferent de nivelul managerial la care se afl` [i de natura activit`]ii firmei în care î[i desf`[oar` activitatea, trebuie s` fie comunicarea. Comunicarea, în sens larg, reprezint` transmiterea de la emitent c`tre receptor [i invers, printr-un canal de comunicare, a unor date, impresii sau idei, cu inten]ia de a informa, a instrui, a da dispozi]ii etc. Managerul comunic` în interiorul organiza]iei cu subordona]ii (pe vertical`, transmi]ând ordine [i primind informa]ii), cu [efii ierarhici superiori (pe vertical`, primind ordine [i transmi]ând informa]ii) [i cu ceilal]i manageri (pe orizontal`, pentru consultare [i concertare) – Figura 1.12. Managerul comunic`, de asemenea, cu persoane din mediul exterior: manageri,

Figura 1.11. Substructura organiza]ional` implicat` în proiect

38

Managementul resurselor umane

clien]i, reprezentan]i ai institu]iilor statului etc. În organiza]ii, se face deseori gre[eala de a se confunda procesul de comunicare cu cel de informare. Foarte mul]i manageri consider` c` dac` au dat subordona]ilor indica]ii [i au transmis note de serviciu, rapoarte etc., au comunicat suficient cu ace[tia. În cazul inform`rii, mesajul parcurge drumul numai într-un singur sens – dus, în timp ce comunicarea implic` un schimb de idei, concepte în dublu sens. Începând cu anii ’80, comunicarea a devenit deosebit de important` în domeniul afacerilor. Publicitatea, rela]iile publice, marketingul sunt doar câteva zone în care comunicarea a devenit vital` pentru realizarea activit`]ilor specifice acestor domenii. Speciali[tii consider` comunicarea ca fiind chiar a [asea func]ie a managementului, al`turi de previziune, organizare, antrenare, coordonare [i control-evaluare. De ea depind, în ultim` instan]`, toate celelalte, pentru c` succesul unei afaceri este asigurat de felul în care se construie[te [i se valorific` imaginea firmei respective [i se stabilesc rela]iile cu principalii parteneri sau clien]i. De altfel, a[a cum o arat` cercet`rile în domeniul comunic`rii, oricare manager performant î[i consum` circa 80% din timpul de munc` primind [i dând informa]ii; a[adar, un manager care vrea s`-[i fac` eficient` munca trebuie s` acorde maxim` importan]` aspectului comunic`rii. Din diversitatea stilurilor adoptate de manageri, exist` câteva care grupeaz` cele mai frecvente atitudini de abordare a comunic`rii (Chi[u, 2002, pp. 156-158). Le prezent`m în cele ce urmeaz`. 1. Structurativ (de informare). Este un stil util în mediile complexe de lucru, unde apar dificult`]i care trebuie identificate, structurate [i rezolvate. Managerul urm`re[te, printr-un limbaj clar [i concis, s` sistematizeze [i s` controleze situa]iile complexe; de aceea trebuie s` aib` cuno[tin]e [i competen]e superioare în domeniul pus în discu]ie. Stilul este recomandat în cazul implement`rii unor proceduri noi, pentru trasarea sarcinilor sau atribuirea unor noi responsabilit`]i angaja]ilor din organiza]ie. 2. Egalitarist (de convingere). Managerul care adopt` acest stil trebuie s`-[i încurajeze interlocutoul s`-[i exprime propriile p`reri vis-à-vis de problema discutat`. Stilul este recomandat atunci când se dore[te implementarea unui nou proiect,

Figura 1.12. Comunicarea managerial` multidirec]ional`

Introducere \n managementul resurselor umane

39

acceptarea unei schimb`ri etc.; de asemenea, atunci când se urm`re[te crearea unei echipe sau înt`rirea cooper`rii între membrii ei. Rezultatul va fi cel a[teptat dac` se comunic` în grupuri mici [i interlocutorii sunt motiva]i în mod adecvat. 3. Dinamic (de rezolvare a problemelor). Acest stil presupune participarea managerului [i a persoanelor c`rora le este adresat mesajul la rezolvarea problemei ap`rute. Între cele dou` p`r]i apare un dialog care poate influen]a rezultatul comunic`rii. Stilul se folose[te atunci când se dore[te o schimbare durabil` la nivelul întregii organiza]ii, în momente de criz` sau în medii economice instabile. 4. Directiv. Se caracterizeaz` printr-o comunicare într-un singur sens, managerul folosindu-[i autoritatea pentru a se face ascultat [i a-i convinge pe cei de fa]` s` ac]ioneze a[a cum consider` c` este oportun. Stilul e întâlnit în organiza]iile birocratice mari, unde salaria]ii sunt pasivi [i au un grad sc`zut de autonomie, subordonându-se necondi]ionat modului rigid de comunicare. Stilul acesta este eficient în situa]ii de criz`, în care managerul trebuie s` ac]ioneze rapid [i ferm, asumându-[i întreaga responsabilitate. 5. Autoritar. Managerul urm`re[te în acest caz s` descopere gre[eala [i vinovatul [i s` critice, comportament care va duce la blocarea canalelor de comunicare cu angaja]ii [i la rezolvarea dificil` a problemei, interlocutorul adoptând o atitudine ostil`, chiar agresiv`. Alegerea stilului de comunicare managerial` este determinat` de stilul de conducere din cadrul firmei: un manager cu stil de conducere democrat-participativ va opta pentru stilul de comunicare egalitarist sau dinamic, pe când cel cu un stil de conducere autoritar va apela la blamare, manipulare [i, mai rar, la informare. Dintre toate stilurile de comunicare managerial` de mai sus, s-a constatat c` acelea bazate pe egalitatea interlocutorilor, pe posibilitatea acestora de a-[i exprima propriile opinii [i de a lua decizii sunt cele care creeaz` un climat de cooperare în organiza]ie, concretizându-se în cre[terea eficien]ei activit`]ii organiza]iei. În general, exist` o mare varietate de abord`ri ale comunic`rii organiza]ionale. Teoria a structurat câteva moduri de comunicare, grupate dup` o serie de criterii (ibid., pp. 158-161): gradul de oficializare, sensul în care circul` informa]ia, modul de transmitere a informa]iilor, forma re]elelor de comunicare. Dup` primul criteriu, comunicarea poate fi formal` (când urmeaz` liniile formale ale structurii de autoritate [i se desf`[oar` conform actelor normative sau procedurilor scrise din organiza]ie – de exemplu, [edin]e, rapoarte etc.) [i informal` (cuprinde informa]ii cu caracter personal [i apare în mod spontan). Dup` direc]ia în care circul` informa]ia, comunicarea poate fi ascendent`, descendent` [i pe orizontal`. În primul caz, informa]ia circul` de la baz` spre vârful organiza]iei; li se ofer` astfel angaja]ilor posibilitatea de a transmite propriile lor p`reri sau solu]ii cu privire la problemele puse în discu]ie la vârf. În comunicarea descendent`, informa]ia circul` de la nivelurile superioare ale organiza]iei spre baz`; ea permite explicarea regulamentelor, obiectivelor [i politicii organiza]iei, transmiterea dispozi]iilor etc. Comunicarea pe orizontal` permite circula]ia informa]iilor

40

Managementul resurselor umane

între departamentele organiza]iei, în scopul coordon`rii activit`]ilor, sau între organiza]ie [i alte entit`]i. Dup` modul de transmitere a informa]iilor, comunicarea poate fi scris`, oral` [i nonverbal`. Comunicarea scris` const` în note, planuri, decizii, rapoarte, referate etc. Are avantajul de a fi bogat` în informa]ii sau doar concis`, de a fi diseminat` cu u[urin]` [i, spre deosebire de comunicarea oral`, documentele scrise pot fi consultate [i folosite în orice moment; mai mult, poate fi stocat` în baze de date. În schimb, are un caracter formal [i nu exist` un feedback rapid. Comunicarea oral` poate avea loc fa]` în fa]` sau la telefon. Prezint` avantajele c` este rapid`, feedback-ul fiind asigurat imediat, permite manifestarea [i receptarea sentimentelor, este direct` [i neprotocolar`, creeaz` participan]ilor sentimentul de participare la actul decizional etc. Are îns` dezavantajul c` informa]iile transmise pot fi distorsionate sau incomplete, poate avea un caracter puternic subiectiv. Comunicarea nonverbal` const` în aspecte precum: expresia corporal`, tonul vocii, în`l]imea vocii, t`cerea [i pauzele etc. [i înso]e[te de obicei comunicarea oral`. În scris, comunicarea nonverbal` este reprezentat` de stilul de exprimare, volumul informa]iilor etc. Dup` rela]iile dintre participan]ii la procesul de comunicare, re]elele de comunicare pot fi descentralizate (participan]ii sunt egali în procesul de comunicare), centralizate (participan]ii se afl` în rela]ie de subordonare, mijloc care se reg`se[te în cazul stilului autoritar de conducere) sau multiple (fiecare comunic` cu to]i ceilal]i, existând astfel riscul întârzierii lu`rii deciziilor). Re]elele descentralizate pot fi, la rândul lor, în cerc (apare în cazul stilului de conducere democratic participativ, în cadrul lucrului în echip`, când p`rerea fiec`rui membru conteaz` în mod egal) sau în lan] (corespunde stilului de conducere laissez-faire, când activit`]ile se desf`[oar` de la sine). {i re]elele centralizate pot fi, la rândul lor, de dou` feluri: în Y (apare atunci când stilul de conducere este slab centralizat) [i în stea (când stilul de conducere este puternic centralizat) – Figura 1.13.

Figura 1.13. Tipuri de re]ele de comunicare

Introducere \n managementul resurselor umane

41

Iat` câteva princiipii de baz` care trebuie respectate dac` dorim s` realiz`m o comunicare eficient`: G`si]i-v` timp! Fi]i în]eleg`tor cu cel`lalt! Nu amesteca]i persoana cu problema! Spune]i ce sim]i]i! Asculta]i activ! Oferi]i feedback specific [i la timp! Ce se ascunde, de fapt, în spatele pricipiilor prezentate sintetic mai sus? Încerca]i s` le detalia]i [i s` le concretiza]i, imaginând câte o situa]ie în care fiecare s`-[i dovedeasc` utilitatea.

1.6. Managementul resurselor umane 1.6.1. Concepte

În teoria tradi]ional` a organiza]iei, salaria]ii erau privi]i din perspectiva modului în care ace[tia executau anumite opera]ii prestabilite, puneau în mi[care ma[ini [i dispozitive tehnologice sau îndeplineau unele activit`]i. A[a au ap`rut [i conceptele, folosite [i ast`zi din p`cate, de „for]` de munc`“ sau „mân` de lucru“. Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a pune în oper` deciziile conduc`torilor, conform regulilor. A[a a ap`rut împ`r]irea muncii în „munc` productiv`“ a „creatorilor de bunuri materiale“, respectiv „munc` neproductiv`“ a „personalului neproductiv“, care era de obicei asociat cu cei care desf`[urau activit`]i de natur` intelectual`. Conceptul de „for]` de munc`“ era folosit întotdeauna la singular [i desemna ansamblul, masa; niciodat` individul, cu personalitate, nevoi, comportament [i viziune specific` nu intra în obiectivele conduc`torilor – vezi Tabelul 1.2. (adaptare dup` Mathis, 1997, p. 4). Managementul resurselor umane presupune îmbun`t`]irea continu` a activit`]ii tuturor angaja]ilor în scopul realiz`rii obiectivelor organiza]ionale. În acest sens, ac]iunile manageriale trebuie s` ia în considerare fiecare salariat ca o individualitate distinct`, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existen]a unui sistem de evaluare a performan]elor, a unui sistem de stimulare [i de recompensare a rezultatelor angaja]ilor. Resursele umane reprezint` acele valori ale firmei, care îndeplinesc criteriile în virtutea c`rora pot fi considerate sursa principal` ce asigur` competitivitatea acesteia; resursele umane sunt valoroase, rare [i relativ de neînlocuit. Potrivit literaturii de specialitate, managementul resurselor umane presupune o abordare global`, interdisciplinar` [i profesional` a problematicii personalului din cadrul unei organiza]ii.

42

Managementul resurselor umane

Tabelul 1.2.
Caracterizare Concep]ii privind personalul Teoria tradi]ional` a întreprinderii No]iuni folosite For]` de munc`, mân` de lucru Managementul resurselor umane Resurse umane

Categorii cu caracter discriminatoriu

Munc` productiv` [i creatori Resurse umane de bunuri (categorii privilegiate) / munc` neproductiv` [i personal neproductiv (categorii discriminate) În mod global, ca mas` de oameni capabili s` munceasc` În func]ie de munca depus` Ca individualit`]i, cu personalit`]i, nevoi, comportamente [i viziune specific` În func]ie de rezultatele ob]inute

Modul de abordare a personalului de c`tre manageri

Principiul fundamental de salarizare Activitatea de evaluare a performan]elor Stimularea ini]iativei salaria]ilor

Nesemnificativ`, formal`

Esen]ial`

Absent`; ini]iativa salaria]ilor este considerat` o diminuare a autorit`]ii [efilor ierarhici

Sus]inut` [i promovat` prin recompense (promovare în func]ie, salarii mai mari etc.)

„De ce vin oamenii s` lucreze la o anumit` orgniza]ie?“ „Cum sunt indivizii identifica]i [i selecta]i?“ „Cum [tiu angaja]ii ce s` fac` la posturile lor?“ „Cum [tiu managerii dac` angaja]ii au performan]e adecvate? Dac` nu au, ce se poate face?“ etc. Acestea sunt numai câteva din întreb`rile ale c`ror r`spunsuri fac obiectul managementului resurselor umane. Încercarea de a defini managementul resurselor umane este dificil`, având în vedere multitudinea de factori care poten]eaz` procesul; câteva dintre posibilele propozi]ii definitorii cvasiechivalente sunt (Manolescu, 1998, pp. 29-30): – func]iunea care permite organiza]iilor s`-[i ating` obiectivele prin ob]inerea [i men]inerea unei for]e de munc` eficiente; – abordarea strategic` a asigur`rii, motiv`rii, antren`rii [i dezvolt`rii resursei cheie a unei organiza]ii; – ansamblul deciziilor [i practicilor manageriale care afecteaz` sau influen]eaz` direct oamenii sau resursele umane, care muncesc pentru organiza]ie; – ansamblul activit`]ilor de ordin opera]ional (planificarea, recrutarea, men]inerea personalului) [i de ordin energetic (crearea unui climat organiza]ional corespunz`tor), care permit asigurarea organiza]iei cu resursele umane necesare;

Introducere \n managementul resurselor umane

43

– cuprinde toate activit`]ile orientate spre factorul uman, având drept obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optim`, între]inerea [i dezvoltarea socio-uman`; – reprezint` un complex de m`suri concepute interdisciplinar cu privire la recrutarea personalului, selec]ia, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomic` a muncii, stimularea material` [i moral` pân` în momentul încet`rii contractului de munc`. Prin urmare, parcurgând [i analizând diferitele defini]ii prezentate, se poate aprecia c`, în prezent, nu exist` o defini]ie unanim acceptat` a managementului resurselor umane care s` întruneasc` consensul speciali[tilor în domeniu. Se constat` c` defini]iile amintite nu con]in elemente contradictorii, acestea se completeaz` reciproc, fiecare defini]ie contribuind la circumscrierea con]inutului managementului resurselor umane. O sintez` a acestor defini]ii ar fi aceea c` managementul resurselor umane include toate deciziile manageriale [i practicile care influen]eaz` sau afecteaz` în mod direct oamenii, respectiv resursele umane care î[i desf`[oar` activitatea în cadrul unei organiza]ii.
1.6.2. Obiective privind resursele umane

Indiferent de modul de organizare, activitatea de resurse umane dintr-o organiza]ie trebuie s` se subordoneze strategiei generale a firmei [i s` contribuie la îndeplinirea obiectivelor acesteia; mai mult decât atât, ea trebuie s` aib` dou` categorii de obiective proprii: – obiective strategice, care se refer` la prognoza, planificarea [i adoptarea politicii de personal pe termen lung;
Prezent`m, ca exemplu, obiectivele strategice ale managementului resurselor umane dintr-o organiza]ie militar` din ]ara noastr` (sursa: http://www.actrus.ro/biblioteca/cursuri/management/petca/f_10_1.html): – integrarea strategic` a managementului resurselor umane în contextul previziunii de ansamblu a organiza]iei militare, în concordan]` cu politica [i cultura acesteia; – sporirea flexibilit`]ii organiza]iei militare prin intermediul elabor`rii [i al dezvolt`rii unei structuri organizatorice articulate, receptiv` la schimb`ri; – stimularea loialit`]ii personalului fa]` de organiza]ia militar` printr-o motivarea corespunz`toare; – garantarea calit`]ii întregii activit`]i militare, prin implementarea conceptului Total Quality Management (T.Q.M.).

– obiective opera]ionale, de natur` tactic` [i administrativ`, care au în vedere organizarea activit`]ilor curente, inclusiv gestionarea problemelor privind personalul organiza]iei. Managerii de vârf din firmele române[ti nu acord`, înc`, o suficient` importan]` obiectivelor strategice în domeniul managementului resurselor umane, datorit` limitelor individuale (cuno[tin]e insuficiente) sau din lips` de interes. Politica în domeniul resurselor umane, formulat` de conducerea organiza]iei, orienteaz` activitatea fiec`rui salariat. Pentru acesta, este necesar ca elementele acestei politici s` fie detaliate [i concretizate la fiecare nivel ierarhic.

44

Managementul resurselor umane

Cerin]ele unei politici eficiente în domeniul resurselor umane pot fi rezumate astfel: – integrarea managementului resurselor umane în managementul organiza]iei; – ob]inerea adeziunii întregului personal, pentru derularea activit`]ilor care decurg din necesitatea atingerii obiectivelor strategice pe care organiza]ia [i le-a asumat; – asigurarea unui climat de implicare [i de valorificare a poten]ialului fiec`rui salariat; – motivarea pozitiv` pentru indivizii care ob]in rezultate performante [i stimularea celor care pot atinge acest stadiu; – orientarea fiec`rui angajat c`tre autoperfec]ionare; – antrenarea indivizilor care doresc s` participe în mod direct la adoptarea actului decizional.
1.6.3. Departamentul de resurse umane

Desf`[urarea normal` a activit`]ii unei organiza]ii necesit` organizarea unor compartimente de specialitate constituite sub form` de servicii, birouri sau departamente, în func]ie de profilul [i volumul de activitate, forma de organizare [i m`rime. Dintre acestea face parte [i departamentul de resurse umane (DRU), organizat în func]ie de ra]ionamentele proprii ale firmei. Departamentul de resurse umane reprezint` structura organiza]iei abilitat` s` pun` în valoare toate celelalte resurse de care dispune organiza]ia, în vederea atingerii obiectivelor strategice [i imediate. Managementul resurselor umane vizeaz` asigurarea tuturor posturilor din structura unei organiza]ii cu oameni potrivi]i. Aceasta presupune identificarea necesarului de personal, recrutarea, selectarea, angajarea, stimularea/motivarea, salarizarea, promovarea, formarea [i perfec]ionarea, precum [i activit`]ile cu caracter social. Astfel, departamentul poate desf`[ura activit`]i în urm`toarele domenii: – personal, incluzând recrutarea, selec]ia, încadrarea [i promovarea, gestionarea c`r]ilor de munc`, eviden]a salaria]ilor; – înv`]`mânt, cuprinzând preg`tirea personalului, specializarea [i perfec]ionarea acestuia; – salarizare – stabilirea drepturilor salariale, motivare [i promovare; – normarea muncii – elaborarea [i revizuirea normelor de munc`; – evaluarea performan]elor salaria]ilor. Problema fundamental` la proiectarea unei organiza]ii const` în asigurarea condi]iilor pentru utilizarea optim` a resurselor umane, având în vedere c` acestea determin` gradul de utilizare a tuturor celorlalte resurse [i subsisteme. Proiectarea orientat` c`tre factorul uman asigur` un nivel ridicat al performan]ei celorlalte subsisteme din componen]a organiza]iei. Managementul resurselor umane vizeaz`, deopotriv`, cerin]ele factorului uman determinate de caracteristicile particulare psihosociale, precum [i de cerin]ele generate de produc]ie [i de posibilit`]ile tehnice.

Introducere \n managementul resurselor umane

45

Tabelul 1.3
Denumirea etapelor Con]inutul activit`]ilor

1. Conceperea politicii de realizare a – obiectivele firmei subsistemului resurselor umane – planificarea strategic` – studiul performan]elor individuale – perspectiva globaliz`rii – motivarea [i participarea candida]ilor – descrierea [i analiza posturilor 2. Proiectarea subsistemului resurse– dimensionarea necesarului de personal lor umane – norme de echitate [i discriminare pozitiv` (n.n.) – proiectarea comunica]iilor – drepturile [i obliga]iile angaja]ilor – sistemul informa]ional – recrutarea 3. Aplicarea politicii privind resursele – selec]ia umane – instruirea – integrarea – formarea personalului 4. Utilizarea optim` a subsistemului – dezvoltarea carierei angaja]ilor resurselor umane – evaluarea personalului – motivarea personalului – compensa]iile [i stimulentele – asigurarea echit`]ii – protec]ia [i securitatea muncii – eficien]a utiliz`rii resurselor umane – dezvoltarea rela]iilor cu sindicatele – evaluarea posturilor 5. Între]inerea [i valorificarea poten- – restructurarea personalului ]ialului resurselor umane – asigurarea fondurilor de între]inere a resurselor umane – asigurarea echit`]ii – modernizarea protec]iei [i normelor de securitate a muncii – restructurarea personalului – analiza posturilor 6. Dezvoltarea subsistemului resur– evaluarea personalului selor umane – asigurarea echit`]ii [i discrimin`rii pozitive – asigurarea fondurilor de dezvoltare a resurselor umane

46

Managementul resurselor umane

Structurarea unei firme începe prin proiectarea DRU. Aceast` substrucur` trebuie proiectat` pentru a fi capabil` s` valorifice factorul uman în folosul firmei [i al individului. Adaptând schema propus` de Maslow, pot fi stabilite etapele realiz`rii subsistemului resurselor umane – vezi Tabelul 1.3. (dup` Mathis, 1997, p. 15). Deoarece firmele se dezvolt` [i devin din ce în ce mai complexe, departamentul de resurse umane dobânde[te o mai mare importan]`. Scopul lui de baz` r`mâne acela[i; diferen]a const` doar în modalitatea utilizat` pentru a-[i îndeplini obiectivele. Uneori, micile firme au o unitate [i câ]iva speciali[ti în domeniul resurselor umane – vezi Figura 1.14. (Mondy, 2002, p. 12); alteori, managerii în[i[i gestioneaz` activit`]ile legate de resursele umane. Ei î[i concentreaz` activitatea pe angajarea [i promovarea persoanelor competente. Unele aspecte ale resurselor umane pot fi chiar mai importante în firmele mici decât în cele mari; de exemplu, o gre[eal` a conducerii (angajarea unui salariat incompetent care înl`tur` to]i clien]ii) poate cauza falimentul firmei, ceea ce într-o firm` de mari propor]ii are efecte mai reduse.
Într-o firm` de mici dimensiuni, pe care o cunoa[te]i, cine se ocup` de activit`]ile privitoare la resursele umane?

Într-o firm` de dimensiuni medii, precum cea reprezentat` în Figura 1.15. (ibid., p. 13), exist` un manager specializat care coordoneaz` toate activit`]ile legate de resursele umane [i care are rolul esen]ial, fiind secondat de un asistent. Când activit`]ile legate de resursele umane devin prea complexe pentru a fi realizate de o singur` persoan`, se creeaz` divizii (servicii) separate, conduse de un director de resurse umane. Aceste divizii îndeplinesc sarcini precum: administrarea, planificarea [i normarea muncii, aplicarea legisla]iei muncii [i salarizarea, recrutarea, selec]ia [i angajarea, integrarea, perfec]ionarea [i consilierea în carier`, protec]ia [i securitatea muncii – Figura 1.16. (idem). Fiecare divizie are un manager care colaboreaz` cu directorul de resurse umane. Acesta din urm` poate fi [i vicepre[edintele firmei, lucreaz` în cadrul managementului de vârf [i formuleaz` strategiile firmei.

Figura 1.14. DRU \ntr-o firm` de dimensiuni mici

Introducere \n managementul resurselor umane

47

Figura 1.15. DRU într-o firm` de dimensiuni medii

Ini]ial, managerii firmei selecteaz` personalul care va ocupa posturile departamentului de resurse umane. Speciali[tii selecta]i pot fi: juri[ti, psihologi, sociologi, speciali[ti în managementul organiza]iei, statisticieni, informaticieni, ingineri [i al]ii – buni cunosc`tori ai domeniului de activitate al firmei. Este recomandabil ca o parte din acest personal s` aib` o preg`tire complementar` de psihologie. Juri[tilor le revine rolul de a le prezenta managerilor firmei toate reglement`rile privind legisla]ia muncii [i de a organiza din punct de vedere juridic-formal procedurile de recrutare, selec]ie, angajare, perfec]ionare [i salarizare. Psihologilor li se cere s` defineasc` [i s` pun` la punct procedurile [i tehnicile pentru recrutarea, selec]ia [i evaluarea candida]ilor pentru posturile vacante, respectiv pentru personalul angajat. Diversitatea problemelor [i activit`]ilor cu care se confrunt` profesioni[tii în domeniul resurselor umane face ca ace[tia s` fie preg`ti]i pentru o arie larg` de activit`]i. Exper]ii sus]in o împ`r]ire a cuno[tin]elor pe trei domenii: educa]ie general` (limbi str`ine, matematic`, psihologie, sociologie), cuno[tin]e fundamentale din domeniul afacerilor (management, contabilitate, statistic`, finan]e), managementul resurselor umane, incluzând [i cuno[tin]e generale privind legisla]ia muncii, comportament uman, administrarea salariilor, negocieri colective, psihologie industrial`.

Figura 1.16. DRU într-o firm` de dimensiuni mari

48

Managementul resurselor umane

Tabelul 1.4
Domenii 1. Recrutare, selec]ie, angajare Atribu]ii – stabilirea criteriilor de recrutare [i selec]ie – elaborarea [i aplicarea testelor pentru selec]ie – angajarea [i repartizarea pe posturi – negocierea contractelor individuale – desfacerea contractului de munc` – integrarea noilor angaja]i – eviden]a personalului – controlul respect`rii disciplinei muncii – stabilirea criteriilor [i metodelor de evaluare – evaluarea performan]elor fiec`rui angajat – aplicarea unor forme adecvate de salarizare – conceperea de stimulente nepecuniare – asigurarea unor corela]ii între cre[terea produc]iei, productivit`]ii muncii, fondului de salarii [i salariului individual – stabilirea nevoilor de preg`tire [i de perfec]ionare a preg`tirii profesionale – elaborarea programelor de preg`tire [i de perfec]ionare, precum [i urm`rirea aplic`rii lor – organizarea cursurilor de preg`tire [i de perfec]ionare – asigurarea condi]iilor pentru participarea salaria]ilor – evaluarea ac]iunilor de preg`tire [i perfec]ionare – elaborarea criteriilor de promovare – folosirea unor metode adecvate de promovare – elaborarea unui plan de promovare – organizarea concursurilor de promovare – elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de personal – normarea muncii – dimensionarea echipelor de lucru – descrierea [i analiza posturilor, elaborarea fi[elor posturilor – proiectarea structurii organizatorice [i repartizarea posturilor – elaborarea Regulamenului de Ordine Interioar` (ROI) – elaborarea planului de munc` [i salarii – elaborarea strategiei [i politicii de personal – crearea unei b`nci de date în domeniu – întocmirea programului de asigurare pe termen lung a personalului pe categorii [i profesii, cu precizarea surselor de recrutare [i stimulare – elaborarea programului de îmbun`t`]ire a condi]iilor de munc` – elaborarea contractului colectiv de munc` – negocierea [i urm`rirea realiz`rii prevederilor acestuia – identificarea posibilit`]ilor de îmbun`t`]ire a protec]iei [i igienei muncii – organizarea [i prestarea unor servicii social-culturale

2. Motivare, salarizare

3. Calificare [i perfec]ionare profesional`

4. Promovarea personalului

5. Stabilirea necesarului de personal

6. Strategia [i politicile de personal

7. Asigurarea unor condi]ii bune de munc`

Introducere \n managementul resurselor umane

49

Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atât departamentului de specialitate cât [i managerilor superiori, iar cooperarea dintre ace[tia este esen]ial`. Mai mult, [eful acestui departament trebuie s` fie subordonat direct managerului general. Managerii de vârf au datoria de a cunoa[te activit`]ile specifice ale resurselor umane, stimulând cooperarea eficient` dintre compartimentele firmei [i departamentul de resurse umane. Principalele atribu]ii ale departamentului de resurse umane, sistematizate pe domenii de activitate, sunt prezentate în Tabelul 1.4. (Mathis, 1997, pp. 17-18). Pentru îndeplinirea acestor atribu]ii, managerii de vârf trebuie s` stabileasc` cu [eful departamentului de resurse umane orient`rile care vor sta la baza activit`]ii, precizând clar rela]iile cu celelalte departamente ale firmei. În mod tradi]ional, s-a considerat c` rolul departamentului de resurse umane a fost acela de a sus]ine [i oferi informa]ii conducerii [i nu de a lua decizii. În numeroase cazuri, conducerea firmelor apeleaz` la departamentul de resurse umane, îi cere lucr`ri pe care, uneori, le aplic`. Ast`zi, concep]ia conform c`reia activitatea de resurse umane este de consultan]` a început s` se schimbe, deoarece speciali[tii din acest domeniu au [i responsabilitatea de a impune respectarea legisla]iei muncii. În tot mai multe firme, departamentul de resurse umane cap`t` autoritate, urm`rind ca deciziile din acest domeniu s` corespund` prevederilor legale.
1.6.4. Managementul competen]elor

De[i formele de management prezentate mai sus [i-au dovedit pe deplin eficien]a [i ra]ionalitatea de-a lungul timpului, având o aplicabilitate foarte lung` în timp, ast`zi sunt aduse din ce în ce mai mult în discu]ie, mai ales în ]`rile Uniunii Europene, forme alternative de management, cum ar fi: managementul competen]elor, managementul antropocentric, managementul institu]iilor intensiv-cognitive, managementul adhocra]iei etc. Dintre acestea, vom pune accentul în continuare pe managementul competen]elor. Modelul competen]elor construie[te un nou tip de management al resurselor umane – bazat pe preg`tirea oamenilor [i pe competen]e (Hoffman, 1999, pp. 48-59). Managementul centrat pe om implic` o redefinire [i reconsiderare a problematicii umane a întreprinderilor. Nu este vorba doar de a folosi mai mult [i mai bine omul (omul ca mijloc, în cazul managementului [tiin]ific, taylorist, tehnocentric), ci, în primul rând, a socoti omul ca scop suprem [i a vedea ce poate [i ce trebuie s` fac` întreprinderea pentru ca el s` se realizeze uman prin munc`. Toate problemele omului, ca salariat [i cet`]ean, se cuvin a fi luate în considera]ie, iar întreprinderea trebuie s` se comporte adecvat, solu]ionând exigen]ele de via]` ale cet`]enilor (se vorbe[te de „întreprinderea-cet`]ean“), punând accentul nu numai pe ce se produce, ci [i pe cum se produce, trecând de la mai mult spre mai bine. P`r`sind viziunile ce masificau [i standardizau individul, managementul competen]elor presupune a-i reda acestuia umanitatea, individualitatea creatoare, per-

50

Managementul resurselor umane

sonalitatea, autonomia responsabil`, aprecierea celuilalt, dialogul cu „semeni diferi]i“ etc. De fapt, resursele umane nu se identific` cu realitatea nemijlocit` dat` de personalul unei întreprinderi, ci constituie o construc]ie socio-cultural` ce valorizeaz` [i valorific` poten]ialul oamenilor din întreprindere [i contextele lor de ac]iune. La început, termenul de resurs` uman` a fost echivalat cu termenul de „personal“ (totalitatea salaria]ilor dintr-o întreprindere – num`r, sex, vârst`, stare de s`n`tate, preg`tire, experien]` etc.), ceea ce conduce în practica managerial` la tratarea omului ca o alt` resurs` al`turi de resursele naturale [i tehnologice. Ca [i materiile prime, omul era achizi]ionat (angajat), repartizat, folosit, fiind ca un obiect la dispozi]ia întreprinderii. De fapt, resursele umane trebuie s` se constituie în noua viziune managerial` a competen]elor într-un proces interactiv între manageri [i salaria]i (poten]iali [i actuali), de negociere (tranzac]ie) a ceea ce managerul solicit` (valorizeaz` disponibilit`]ile actuale sau viitoare ale salaria]ilor) [i a ceea ce salaria]ii ofer`. Spre deosebire de managementul taylorist, care pre]uia în om doar poten]ele fizice, de execu]ie, managementul bazat pe competen]e apreciaz` poten]ele de ansamblu ale omului ca fiin]` multidimensional`: valorile morale, sociale, religioase, sentimentele de responsabilitate [i solidaritate uman`, cooperarea [i rela]iile bazate pe încrederea reciproc`, credin]a. Managementul competen]elor presupune o negociere democrat` (adic` de pe pozi]ii de egalitate a diferi]ilor de]in`tori de interese) pentru a genera, selecta [i introduce responsabilit`]i reciproce, a produce un spa]iu alternativ (în managementul taylorist, nu exista negociere, individul trebuia s` îndeplineasc` responsabilit`]ile asociate postului s`u, riguros stabilite pe baza unei organigrame, sau s` renun]e la post; managerul „folosea“ din capacit`]ile salariatului doar ceea ce-i trebuia). Competen]ele se eviden]iaz` în procesul negocierii, al realiz`rii de compromisuri; responsabilit`]ile postului se pot modifica permanent pe parcursul activit`]ii omului în organiza]ie.
Prezent`m mai jos componen]a [i atribu]iile biroului de resurse umane din cadrul Universit`]ii Bucure[ti (adaptare dup`: http://www.unibuc.ro/ro/adminbs_bru_ro) Componen]a: – [ef birou economist – consilier juridic – inspector de specialitate – inspector de specialitate – referent de specialitate – referent de specialitate – secretar dactilograf. Atribu]ii: – }inerea eviden]ei personalului didactic, didactic auxiliar, economic [i tehnic-administrativ din universitate, respectiv din facult`]i, colegii, c`mine, cantine, imobile, editur`, grupe tehnice, departamente [i colective de cercetare. – Întocmirea formelor pentru încadrarea [i promovarea în func]ie a personalului universit`]ii [i emiterea deciziilor respective. – Întocmirea formelor pentru transfer`ri, deta[`ri, [omaj, desfaceri de contract de munc`.

Introducere \n managementul resurselor umane

51

– Emiterea deciziilor pentru tran[ele de vechime în înv`]`mânt, a gradelor [i treptelor profesionale, a sporurilor de suprasolicitare neuropsihic`, de stabilitate [i de doctorat pentru întregul personal al universit`]ii. – Calcularea [i emiterea deciziilor privind acordarea sporului de vechime în munc` pentru întregul personal al Universit`]ii [i pentru departamentele [i colectivele de cercetare, pentru pensionarii angaja]i prin cumul de func]ii. – Calcularea vechimii pentru acordarea concediilor de odihn`, medicale [i pentru cre[terea [i îngrijirea copiilor. – Întocmirea formelor pentru angaj`rile în cumul de func]ii la universitate [i la colectivele de cercetare, a celor angaja]i în Universitate, a celor din afara institu]iei sau care sunt pensionari. – Emiterea deciziilor privind acordarea grada]iilor de merit pentru cadrele didactice, a salariului de merit pentru întregul personal al universit`]ii, privind cre[terile salariale în conformitate cu prevederile Statutului personalului didactic [i a celorlalte reglement`ri legale. – Întocmirea formelor [i emiterea deciziilor pentru profesorii consultan]i [i actualizarea lunar` a indemniza]iilor cuvenite. – Întocmirea c`r]ilor de munc` pentru noii încadra]i, completarea [i înregistrarea permanent` în c`r]ile de munc` a tuturor modific`rilor intervenite pentru personalul din schem`. – Întocmirea documenta]iei pentru publicarea în pres` a posturilor vacante [i organizarea concursurilor în vederea ocup`rii lor, a promov`rilor [i, totodat`, participarea la desf`[urarea acestora în calitate de secretar al comisiei de încadrare [i promovare a personalului economic, tehnicadministrativ [i de alt` specialitate [i emiterea deciziilor respective. – Întocmirea deciziilor de transformare a posturilor aprobate de conducerea Universit`]ii din Bucure[ti. – }inerea la zi a registrului matricol. – Întocmirea [i eliberarea adeverin]elor pentru ambasade, pentru biblioteci [i pentru burse. – Întocmirea diferitelor situa]ii statistice din punct de vedere al problemelor de personal. – Întocmirea [i vizarea permanent` a legitima]iilor de serviciu – Întocmirea listei de propuneri pentru pre[edin]ii de bacalaureat [i anun]area cadrelor didactice numite de Ministerul Educa]iei, Cercet`rii [i Tineretului. – Rela]ii cu publicul privind problemele de personal.

Posturile se determin` pe parcursul negocierii. Nu se mai merge de la post spre om, ci invers, de la om spre post: se stabilesc competen]ele pe care omul le poate realiza [i pe care firma le accept`; pe aceast` baz`, se proiecteaz` [i reproiecteaz` posturile [i obliga]iile specifice. În cadrul acestui tip de management, se urm`re[te nu numai individualizarea salaria]ilor, ci [i a consumatorilor (apar produse cu un grad înalt de personalizare, segmentarea pie]elor pe criterii socio-culturale legate de stilul de via]`, sporirea exigen]elor valorice ale clientului fa]` de produs, mai ales în domeniul bunurilor de folosin]` individual`: îmbr`c`minte, înc`l]`minte, locuin]e, ma[ini, mobil` etc.). Produsele încorporeaz` mai multe valori, func]ii (o hain`, de exemplu, nu mai are doar rol de ap`rare împotriva frigului, ci [i rol de eviden]iere a status-ului purt`torului ei, a stilului de via]` al acestuia, rol estetic etc.). În Uniunea European` productivitatea se redefine[te ca num`r de servicii pe produs, în timp ce în restul ]`rilor europene productivitatea muncii se calculeaz` înc` drept num`r de produse în timp. Se trece de la masificare la personalizare în ceea ce prive[te produsul, derivând de aici o segmentare a pie]elor pe criterii de stil de via]` [i nu pe criterii economice, ca în taylorism. De la analizele Anthropocentric Production Systems – axate prioritar pe problemele produc]iei, Uniunea European` a trecut la abordarea Anthropocentric Production, Produce and Consumer Systems

52

Managementul resurselor umane

– Sistemele Antropocentrice de Produc]ie-Produs-Consum – ce cuprinde unitar problematica uman` a produc]iei, produsului [i consumului.

1.7. Aplica]ii [i studii de caz

1. Da]i exemple de organiza]ii de tip organic [i organiza]ii de tip mecanicist. Care sunt meritele comparative ale primului tip de organiza]ii, fa]` de cel de-al doilea? Argumenta]i r`spunsul. 2. Dana, George [i Mihai vor s` deschid` împreun` o firm` de consultan]` în domeniul economic. Dana este proasp`t` absolvent` a Academiei de Studii Economice, George a urmat Psihologia, iar Mihai – Dreptul. Care dintre cele cinci tipuri de structuri organiza]ionale enumerate de Henry Mintzberg ar fi cea mai adecvat` pentru firma lor, astfel încât aceasta s` aib` [anse cât mai mari de succes în condi]iile economice actuale din România? 3. Prezenta]i avantajele [i dezavantajele structurilor reprezentate prin organigramele din figurile a) [i b).

Introducere \n managementul resurselor umane

53

4. Ce mod de compartimentare este potrivit unui spital? Dar unei companii multina]ionale produc`toare de ma[ini? Dar unui laborator de cercetare pentru crearea de noi produse cosmetice? 5. Care sunt avantajele [i dezavantajele unei culturi organiza]ionale puternice? Imagina]i-v` c` a]i ini]iat o afacere în domeniul turismului (sunte]i patronul unui hotel cu restaurant pe litoral) [i dori]i s` asigura]i servicii de o calitate superioar` clien]ilor caza]i în hotelul dvs. Ce pute]i face pentru a dezvolta în rândul angaja]ilor hotelului o cultur` organiza]ional` puternic`, în m`sur` s` sprijine aceast` misiune? 6. „Managementul este arta conduc`torilor de a realiza unele lucruri folosind eforturile altor oameni“ (J. L. Massie). Pornind de la aceast` defini]ie, enumera]i câteva elemente care fac din management o ocupa]ie dificil` sau cel pu]in interesant`, provocatoare. 7. Pentru fiecare metod` de management, da]i exemple de firme din diferite domenii de activitate, în care aplicarea respectivei metode s` asigure cu o probabilitate cât mai mare succesul firmei. 8. În contextul comunic`rii organiza]ionale, ce sens asocia]i expresiei „Când e[ti la Roma, poart`-te ca romanii!“? Detalia]i, recurgând la exemple. 9. Sunte]i sau nu de acord cu afirma]ia „Este imposibil s` stabile[ti o bun` comunicare [ef-subordonat“? Indiferent de r`spuns, argumenta]i. 11. S` presupunem c` lucra]i în departamentul de resurse umane al unei firme multina]ionale de telecomunica]ii, ca specialist în probleme de instruire [i formare profesional`. Constata]i c` managerii firmei investesc foarte pu]in în specializarea salaria]ilor proprii, afirmând c` nu au fonduri suficiente, dar angajeaz` exper]i din afara firmei pe perioade limitate. Considera]i c` managerii firmei procedeaz` corect? Dac` da, de ce? Dac` nu, ce sugestii de rezolvare eficient` a situa]iei pute]i propune conducerii firmei? 12. Care sunt avantajele [i dezavantajele managementului competen]elor, din punct de vedere al salariatului [i din punct de vedere al angajatorului? 13. Compania Unilever Home and Personal Care a ap`rut în anul 1998, prin unirea companiilor Lever Brothers, Helene Curtis [i Chesebrough-Ponds, aflate în zone geografice destul de îndep`rtate ale unei ]`ri nordice. Ele au fost transformate în compartimente geografice ale companiei care le-a preluat; acestea produceau [i distribuiau o gam` identic` de produse în regiunile în care se aflau, produse impuse de firma care le-a preluat [i pe care anterior le producea ea îns`[i. În aceste condi]ii, în urm`toarea perioad` de timp, firma a întâmpinat o serie de dificult`]i: – vânz`rile au sc`zut brusc, cererea pentru noile produse fiind foarte mic`, în schimb, s-a constatat c` în fiecare zon` exista o cerere destul de mare pentru produse de un anumit tip, în func]ie de standardele de via]` ale locuitorilor din respectivele zone; – training-ul angaja]ilor din echipa de vânz`ri a devenit o problem` din mai multe perspective. În primul rând fiecare companie avea anterior o alt` metodologie de preg`tire, alte tehnici de pia]`. Totodat`, men]inerea acelora[i 3-5 sesiuni anuale

54

Managementul resurselor umane

de training a devenit din ce în ce mai ineficient`, datorit` costurilor ap`rute pentru deplasarea în localitatea unde se afla sediul central al noii companii; – noua companie era organizat` pe 7 niveluri ierarhice, iar [efii (cu excep]ia managerilor de la vârf) nu f`ceau decât s` transmit` permanent, c`tre subordona]ii lor, deciziile luate la nivel înalt, amenin]ând cu concedierea pe to]i acei care ar fi fost g`si]i vinova]i c` nu îndeplineau normele predefinite strict în regulamentul de ordine interioar` al companiei. În ciuda acestui fapt, gre[elile de produc]ie ap`reau deseori, deoarece informa]ia ajungea distorsionat` la nivelurile de baz` ale companiei. Întreb`ri: 1. Imagina]i-v` c` sunte]i unul din noii manageri de la vârf, angaja]i de managerul general pentru a scoate compania din impas. Ce m`suri l-a]i sf`tui s` ia pentru rezolvarea situa]iei? Analiza]i toate cele trei probleme ap`rute [i g`si]i solu]ii pentru fiecare dintre ele. 2. Folosindu-v` de no]iunile [i clasific`rile introduse în teoria prezentat` anterior, descrie]i starea actual` a companiei, comparativ cu cea rezultat` dup` aplicarea noilor m`suri propuse de dumneavoastr`. 14. La sec]ia de boli interne a unui spital bucure[tean, a fost angajat`, în urma unui concurs foarte dificil, o tân`r` asistent`, care lucra pentru prima oar` [i care abia absolvise cursurile postliceale în domeniu. Tân`ra s-a adaptat relativ rapid la cerin]ele noului loc de munc` [i la modul de a fi al colegilor din sec]ie. Noua asistent` era subordonat` atât medicului [ef de sec]ie cât [i asistentei [efe, care r`spundea de activitatea asistentelor din întreg spitalul. Fata era foarte atent` cu bolnavii; deseori, dup` efectuarea tratamentelor r`mânea ore întregi de vorb` cu ei – ascultându-le problemele, mai ales ale celor singuri, la care nu veneau niciodat` rudele. Asistenta îndeplinea întotdeauna cu con[tiinciozitate toate instruc]iunile medicului [ef de sec]ie, un om foarte atent [i comunicativ cu personalul din spital, cu care pleca uneori împreun` spre cas` la ie[irea din tur`. În schimb, r`spundea cu ostilitate la comenzile foarte autoritare ale asistentei [efe – o femeie de altfel foarte competent`, dar foarte exigent` [i t`cut`, care în cei 25 de ani de când lucra în spital nu fusese niciodat` auzit` de nimeni purtând discu]ii cu colegii pe teme extraprofesionale. Era o femeie singuratic`, foarte mândr` de comportamentul ei rigid, despre a c`rei via]` nici unul dintre colegi nu [tia nimic. Asistenta [ef`, observând c` noua angajat` o evit`, ba uneori chiar nu-i îndepline[te ordinele, rugând deseori pe alte colege s` fac` ceea ce i se cerea ei, propune directorului spitalului demiterea fetei. Chemat` de director, aceasta se ap`r`, explicând c` nu poate lucra în condi]ii de stres, cu o [ef`, care nu spune niciodat` nim`nui „te rog“ [i care î[i trateaz` subalternele aproape ca pe ni[te sclave; acest lucru e cu atât mai nedrept cu cât ea i se adreseaz` atât [efei cât [i tuturor colegilor cu polite]e, afi[ând modestie, în]elegându-se [i comunicând foarte bine cu ace[tia din urm`.

Introducere \n managementul resurselor umane

55

Întreb`ri: 1. Ce solu]ie a]i adopta, dac` a]i fi în locul directorului de spital, pentru a îmbun`t`]i comunicarea între asistenta [ef` [i restul personalului din spital? 2. Ce ar trebui s` fac` în continuare noua asistent`, pentru a nu-[i pierde locul de munc` abia câ[tigat? 3. Ce vicii de organizare exist` în institu]ia men]ionat`? (Stanciu, Leovaridis, 2003, pp. 20-21)

Bibliografie
1. Boldur Gheorghe, Fundamentarea complex` a procesului decizional economic, Editura {tiin]ific`, Bucure[ti, 1973. 2. Chi[u Viorica Ana, Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editur` IRECSON, Bucure[ti, 2002. 3. Deetz Stanley A., Democracy in an Age of Corporate Colonization, State University of New York Press, New York, 1992. 4. Dijm`rescu Ion, Bazele managementului, Bucure[ti, Editura Didactic` [i Pedagogic`, Bucure[ti, 1996. 5. Hatch Mary Jo, Organizational Theory. Modern, Symbolic and Postmoderne Perspectives, Oxford University Press, New York, 1997. 6. Heyel Carl, Encyclopedia of Management, Reinhold Publishing, New York, 1963. 7. Hoffman Oscar, Management. Fundamente socioumane, Editura Victor, Bucure[ti, 1999. 8. Johns Gary, Comportament organiza]ional, Editura Economic`, Bucure[ti, 1998. 9. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura R.A.I., Bucure[ti, 1998. 10. Mathis Robert, Nica Panaite, Rusu Costache, Managementul resurselor umane, Editura Economic`, Bucure[ti, 1997. 11. Mihu] Ioan (coord.), Management, Universitatea „1 Decembrie 1918“ Alba-Iulia, AlbaIulia, 1998. 12. Mondy R. Wayne, Human Resource Management, Prentice Hall, New Jersey, 2002. 13. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Editura Economic`, Bucure[ti, 1995. 14. Pichault François, Nizet Jean, Les pratiques de gestion des ressources humaines : approches contingente et politique, Éditions du Seuil, Paris, 2000. 15. Stanciu {tefan, Leovaridis Cristina, Managementul resurselor umane. Teste [i studii de caz, Editura Bren, Bucure[ti, 2003. 16. Vl`sceanu Mihaela, Organiza]iile [i cultura organiz`rii, Editura Trei, Bucure[ti, 1999. 17. Zamfir C`t`lin, Psihosociologia organiz`rii [i conducerii, Editura Politic`, Bucure[ti, 1974. 18. Zamfir C`t`lin, Vl`sceanu Laz`r (coord.), Dic]ionar de sociologie, Editura Babel, Bucure[ti, 1998.

57

2

Manageri [i leadership

Obiectivele capitolului sunt complexe: – analiza profilului personalit`]ii managerilor, în general [i a managerilor de resurse umane, în special; – cunoa[terea caracteristicilor, abilit`]ilor [i competen]elor managerilor; – studierea deciziei ca func]ie esen]ial` a conducerii; – cunoa[terea leadership-ului.

2.1. Managerii 2.1.1. Caracterizare general`

La origine, cuvintele manager [i management provin din latinescul „manus“ = mân`, respectiv „a mânui“ – în general, dar [i „a struni caii la o c`ru]`“ – în special. Din limba francez`, cuvântul „manège“ a trecut în limba englez` sub forma verbului „to manage“, cu sensul ini]ial de „a struni caii“, dar [i cu în]elesul de a rela]iona corect cu diverse persoane cu scopul de a ob]ine rezultate, a duce ceva la bun sfâr[it. Cu timpul, semnifica]ia verbului s-a extins, cu raportare direct` la desf`[urarea unei activit`]i opera]ionale sau de logistic`, sens din care au derivat mai târziu substantivele „manager“ [i „management“ (Chi[u Ana Viorica, 2002, p. 4). Verbul „to manage“ înseamn` a mânui, a (te) descurca, a conduce sau a administra. Conform dic]ionarelor, ,,managerul este persoana care conduce o întreprindere, o afacere“; în alt` ordine de idei, „a conduce“ semnific` ,,a îndruma un grup de oameni, o activitate, o organiza]ie etc.“, ,,a lua hot`râri potrivit competen]ei legale, cu privire la desf`[urarea activit`]ii unei institu]ii sau întreprinderi, r`spunzând de aceasta“, respectiv ,,a dirija o discu]ie, o dezbatere etc.“
Considera]i c`, din punct de vedere managerial, „a te descurca“ are o conota]ie negativ`? Argumenta]i r`spunsul!

58

Managementul resurselor umane

Defini]iile prezentate permit schi]area profilului managerului, profil care face obiectul acestui capitol. Manualele privind managementul resurselor umane prezint` doar indirect cerin]ele, tr`s`turile de personalitate, competen]ele, abilit`]ile, stilul, metodele de lucru [i alte instrumente care servesc la aplicarea func]iilor managementului. Consider`m c` prezentarea aspectelor men]ionate este strict necesar`, în contextul faptului c` managerii lucreaz` cu oameni. În sens larg, managerul este persoana care aplic` func]iile managementului, în acord cu sarcinile, competen]ele [i responsabilit`]ile atribuite func]iei pe care o exercit`. Dup` nivelul ierarhic la care se situeaz`, managerii sunt: de nivel inferior – cei care lucreaz` direct cu executan]ii, de nivel mediu – cei care au în subordine atât executan]i cât [i manageri de nivel inferior, respectiv de nivel superior – cei care au în subordine toate nivelurile ierarhice ale organiza]iei. Schematic, ponderea activit`]ilor managerilor – în planul conceptual, al rela]iilor umane (motivare, antrenare, comunicare) [i în plan tehnic este diferit`, în func]ie de nivelul la care activeaz` fiecare (Figura 2.1., Chi[u, 2002, p. 29). Într-o alt` abordare, managerii sunt: „executivi“, „generali[ti“ [i „speciali[ti“ (Mondy Wayne, Noe Premeaux, 2002, p. 11); managerii de top sunt „executivii“, generali[tii sunt cei c`rora le revine aplicarea tuturor func]iilor manageriale în domeniul resurselor umane, iar speciali[tilor le revin activit`]i concrete (recrutare, inteviuri pentru selec]ie, evaluarea performan]elor etc.). Competen]a managerial` se eviden]iaz` prin capacitatea conduc`torilor de a-[i îndeplini sarcinile la standardele adoptate de organiza]ie.

Figura 2.1. Ierarhia managerilor

Activit`]ile specifice managerilor î[i au originea în func]iile clasice, formulate de Henri Fayol în 1946: previziune, organizare, comand`/coordonare [i control. În opinia lui Henry Mintzberg (citat de Mihu], 1998, p. 22) rolurile pe care managerii trebuie s` [i le asume [i s` le exercite sunt:

Manageri [i leadership

59

A. roluri de reprezentare (stabilesc [i men]in contacte umane, reprezint` grupurile pe care le conduc); B. roluri informa]ionale (monitorizare, diseminare, sunt purt`tori de cuvânt); C. roluri decizionale (antreprenoriat, decid asupra problemelor deosebite care apar în via]a organiza]iei, aloc` resurse, negociaz`). Rolurile managerilor sunt conexe; nici unul dintre acestea nu poate fi neglijat. Lista responsabilit`]ilor rituale ale directorilor (Cribbin, 1986, pp. 41-42) este impresionant`: 1) planific` – trebuie s` prevezi viitorul pentru a-l conduce; 2) organizeaz` cu efort minim [i rezultate maxime; 3) recruteaz` [i contribuie la perfec]ionarea resurselor umane; 4) conduc – împart rolurile [i atribuie func]iile necesare, stabilesc normele de produc]ie, determin` reponsabilit`]ile; 5) coordoneaz` munca, indivizii [i grupurile, astfel încât organiza]ia s` func]ioneze f`r` risip` de resurse; 6) încurajeaz` colaborarea; 7) controleaz` eforturile angaja]ilor, între]inând un proces continuu de informare; 8) studiaz` [i evalueaz` munca angaja]ilor; 9) conduc angaja]ii spre a-i încuraja s` fac` ceea ce trebuie f`cut; 10) gestioneaz` cele patru atuuri principale pe care le de]in: timpul, ideile, talentul [i comportamentul. Managerilor le revin activit`]ile care deriv` din func]iile managementului: creeaz` [i aplic` strategii de dezvoltare, fac previziuni [i planuri; organizeaz` [i coordoneaz` munca; asigur` un climat propice performan]ei, care motiveaz` angaja]ii; se preocup` de cre[terea eficien]ei actului de conducere; promoveaz` comunicarea cu personalul, cu clien]ii [i cu furnizorii; dezvolt` rela]ii strategice etc. Managerilor le sunt asociate verbe de ac]iune: a face, a dezvolta, a interveni, a dirija, a corija [i altele asemenea. Managerii nu gestioneaz` st`ri de echilibru, ci fenomene dinamice; ei nu caut` men]inerea unei situa]ii existente, dac` aceasta nu mai este profitabil`. Managerilor le este asociat verbul a schimba. Lor le este caracteristic faptul c` pot identifica adev`rata ierarhie a priorit`]ilor, c` pot ac]iona eficient în domenii interdisciplinare cu grad înalt de incertitudine, asumându-[i riscuri [i g`sind c`i de rezolvare, nu în ultimul rând prin conjugarea eforturilor colaboratorilor lor. Potrivit lui Henri Fayol (apud Jack Duncan, 1990, p. 87), munca managerial` este dificil` [i cere din partea persoanelor care o exercit` caracteristici excep]ionale: cunoa[terea esen]ei tuturor aspectelor administrative, tehnice, comerciale [i financiare ale organiza]iei, capacitatea de solu]ionare a problemelor atipice care li se prezint` spre rezolvare, rezisten]` fizic`, psihic` [i mental`, precum [i putere de munc` pentru a reu[i în confruntarea cu beneficiarii [i cu partenerii de afaceri.

60

Managementul resurselor umane

2.1.2. Profiluri manageriale

Personalitatea este componenta stabil` a conduitei unei persoane \nglobånd particularit`]ile sale intelectuale, afective, de voin]` [i temperamentale. Elementele sistemului psihic uman aflate în rela]ii complexe de determinare sunt: senza]iile, percep]iile, reprezent`rile, memoria, gândirea, imagina]ia, limbajul, aten]ia, con[tiin]a, incon[tientul, inteligen]a, intui]ia, motiva]ia, afectivitatea, voin]a, deprinderile, predispozi]iile, aptitudinile, temperamentul, caracterul [i comportamentul. Dintre acestea aptitudinile, temperamentul [i caracterul sunt considerate însu[irile de baz` ale personalit`]ii, care au relevan]` pentru activitatea oric`rui conduc`tor. Aptitudinile sunt dispozi]ii naturale sau dobândite pentru a efectua anumite sarcini. Aptitudinile pot fi intelectuale, senzoriale, motorii etc. Activitatea managerial` presupune o serie de cerin]e care se exprim` prin func]iile managementului. Fiecare func]ie corespunde unei anumite aptitudini în planul personalit`]ii, iar fiecare aptitudine a personalit`]ii va satisface o anumit` func]ie în planul managerial. Aptitudinea de planificare const` în capacitatea managerului de a configura prin gândire imaginativ` elementele viitorului într-un ansamblu coerent de idei [i de a întrevedea posibilit`]ile de realizare. Aptitudinea de a decide presupune o mare capacitate de ob]inere [i prelucrare a informa]iei [i nevoia de a gândi analitic [i critic. Este nevoie de discern`mânt [i obiectivitate în alegere, conjugând gândirea lucid` cu spiritul realist. Aptitudinea de organizare const` în capacitatea managerului de a pune în condi]ii func]ionale resursele materiale, financiare, informa]ionale [i umane, astfel încât s` se ob]in` atingerea obiectivelor asumate cu eficien]` [i eficacitate. Organizarea cere o gândire sintetic`, asociativ`, critic`, realist`, supl` [i dinamic`, sim]ul timpului [i temeinice cuno[tin]e de specialitate. Aptitudinea de coordonare cere ca managerul s` aib` tact [i o bun` cunoa[tere a oamenilor, precum [i capacitatea de a comunica cu ace[tia ra]ional [i afectiv. Aptitudinea de coordonare presupune un comportament dinamic, nuan]at [i raportat la context. Aptitudinea de control presupune echitate [i fermitate, stabilitate emo]ional`, gândire analitic` [i sintetic`, aten]ie concentrat` [i distributiv`, r`bdare, tact [i încredere în oameni. Temperamentul este prezentat de dic]ionarele de psihologie ca fiind ansamblul de elemente biologice care caracterizeaz` dinamica extern` a ac]iunii omene[ti: modul de acumulare [i desc`rcare a tensiunii (de unde caracteristicile: energic, exploziv, rezistent, expansiv [i contrarele lor) [i dinamica ac]iunii (rapid/lent). Clasificarea propus` de Hippocrate contureaz` portretele temperamentale fundamentale. Temperamentul coleric este caracterizat prin: reactivitate motorie [i comportamental` accentuat`, lipsa st`pânirii de sine, agita]ie, tendin]a spre agresivitate, pro-

Manageri [i leadership

61

cese afective intense [i puternic exteriorizate, explozii emo]ionale, fire deschis`, alternan]` între un regim dinamic [i del`sare, înclina]ie spre exagerare. Managerul coleric este extravertit [i dezechilibrat, dispus s`-[i asume ini]iative, este autoritar [i entuziast, are putere de munc`, este imprevizibil, poate fi generator de conflicte [i tensiuni, are tendin]a de a domina grupul; într-o activitate concret` î[i etaleaz` rapid posibilit`]ile. Este incapabil s` desf`[oare munci mig`loase. Poate fi un bun conduc`tor pentru compartimente opera]ionale. Temperamentul sanguin este caracterizat prin atributele: hiper-reactivitate motorie, dinamicitate ridicat` [i adaptabilitate, vorbe[te mult [i repede, decide cu rapiditate, are fire deschis` [i comunicativ`, are emo]ii intense [i dispozi]ie stenic`, simte deseori nevoia de schimbare, î[i etaleaz` rapid posibilit`]ile, d` dovad` de capacitate de munc` îndelungat`, î[i men]ine echilibrul [i rezisten]a psihic` în situa]ii dificile, accept` [i suport` e[ecurile. Managerul sangvinic este extravertit [i echilibrat, ceea ce înseamn` c` întrune[te toate cerin]ele pentru un adevarat lider: creativitate, flexibilitate, dorin]a de ac]iune [i sim] practic dublat de instinct. Se axeaz` pe rela]iile umane, dar nu neglijeaz` constrângerile impuse de structur`. Este prototipul managerului democrat, iubit de subordona]i – pe care îi consider` colaboratori. Temperamentul flegmatic este calm, lucreaz` lent, este echilibrat emo]ional, dar are sentimente durabile, prezint` un ansamblu comportamental s`rac, vorbe[te pu]in [i lent, are r`bdare [i înclina]ie spre rutin`, este tolerant, nu iube[te schimb`rile, poate munci cu aten]ie timp îndelungat, este tenace [i cugetat. Managerul flegmatic este introvertit [i echilibrat, consecvent, meticulos [i relativ pasiv. Pentru c` este realist poate fi manager, dar nu lider.
Ce departamente pot conduce cei care apar]in temperamentului flegmatic?

Temperamentul melancolic manifest` o slab` rezisten]` neuropsihic`, are capacitate de munc` redus` în condi]ii de suprasolicitare, este foarte sensibil [i afectat de insuccese, compenseaz` dificult`]ile de adaptare prin închidere în sine, dovede[te pruden]` exagerat` în situa]ii nea[teptate, sentimentele îi sunt trainice, depinde de grup, este mig`los, ajunge uneori la epuizare. Managerul melancolic este introvertit [i dezechilibrat, are sim] analitic [i are tendin]a de a fi autoritar [i incompetent. Acesta nu face fa]` situa]iilor conflictuale [i nu le poate controla, deci nu poate fi un bun manager. În practic`, temperamentele pure se întâlnesc rar, mai degrab` este vorba de temperamente combinate. Aten]ie! În determinarea temperamentului trebuie s` se ]in` seama de împrejur`ri: situa]ie obi[nuit`, situa]ie inedit`, situa]ie critic` sau situa]ie limit`. Caracterul este ansamblul atitudinilor, valorilor, normelor, actelor de conduit`, fenomenelor cognitive, volitive [i afective, integrate într-un sistem complex. Caracterul este cadrul normativ [i de ac]iune a persoanei, este modul de a fi, de a sim]i [i de a reac]iona al unui individ. Dintre sutele de tr`s`turi de caracter existente, pentru manageri pot fi importante urm`toarele: orientarea (capacitatea de a selecta

62

Managementul resurselor umane

influen]ele externe dup` criterii moral-valorice), stapânirea de sine, consisten]a (concordan]a dintre idee, atitudine, vorb` [i fapt`), generozitatea [i altruismul, puterea caracterului (capacitatea de a domina împrejur`rile [i de a se domina pe sine), statornicia [i optimismul. E. Kretschemer a clasificat oamenii dup` înf`]i[area lor fizic`, identificând tipurile somatice prezentate în cele ce urmeaz`. Tipul picnic se caracterizeaz` prin statur` mijlocie [i exces ponderal. Din punct de vedere comportamental acestuia îi sunt caracteristice: vioiciunea, mobilitatea, optimismul, capacitatea de a stabili u[or contacte, dovede[te înclina]ie spre concesii [i compromisuri. Tipul astenic are corpul lung [i slab. Comportamental este înclinat spre abstractizare, interiorizare, sensibilitate, meticulozitate pân` la pedanterie, are sim]ul onoarei, precum [i ambi]ie care ascunde uneori anumite complexe de inferioritate. Tipul atletic este bine propor]ionat fizic, are tr`s`turi psihice intermediare între celelalte dou`: tr`iri afective echilibrate, încredere în sine, d` dovad` de realism [i prezint` înclina]ie spre activit`]i care reclam` un mare consum de energie. Asemenea tipologii umane prezint` interes în studierea caracteristicilor managerilor, doar dac` pot fi asociate cu aspecte comportamentale dominante predictibile. Condi]iile de ac]iune sunt esen]iale în studiul psihologiei manageriale. De exemplu, în condi]ii conflictuale grave sunt prefera]i managerii energici, autoritari, curajo[i, deci[i, care se orienteaz` repede în context, chiar dac` recurg la mijloace ferme pentru a dep`[i criza. Pe de alt` parte, în situa]ii obi[nuite, dar care presupun dezvoltare organiza]ional`, sunt prefera]i managerii calmi, echilibra]i, r`bd`tori, democra]i [i st`pâni pe sine. Din multitudinea factorilor noncognitivi ai personalit`]ii ne vom referi în câteva rânduri la extraversie/introversie [i la stabilitate/instabilitate emo]ional`. Extraverti]ii tipici sunt orienta]i spre lumea din afar` a obiectelor [i rela]iilor sociale, fiind preocupa]i mai ales de rezolvarea unor probleme practice; sunt mai rapizi în reac]ii, sunt activi [i expansivi, vorbesc mult, stabilesc u[or prietenii [i cunosc mult` lume; lucreaz` bine împreun` cu al]ii [i prefer` s` aib` multe îndatoriri sociale; se enerveaz` repede, dar nu pentru mult` vreme; fiind adesea mai superficiali în gândire [i sentimente, sunt totu[i tovar`[i pl`cu]i [i între]in o atmosfer` tonic` [i de bun` dispozi]ie oriunde s-ar afla. Introverti]ii tipici sunt pruden]i, taciturni, impenetrabili [i izola]i, reac]ioneaz` mai greoi [i se enerveaz` când sunt for]a]i s`-[i schimbe modul obi[nuit de lucru; ei î[i limiteaz` cercul cuno[tin]elor la câ]iva prieteni ale[i cu grij`; în rela]iile sociale se manifest` cu stâng`cie [i evit` ocaziile de a vorbi în public; mai profunzi în sentimente [i gândire, se descurc` mai greu în treburile practice. Tipul stabil emo]ional manifest` armonia dispozi]iilor [i statornicia intensit`]ii acestora, are un stil ponderat [i rezisten]` la solicit`ri emo]ionale, d` dovad` de optimism, prezint` un comportament antrenant [i spirit realist, practic, transmite senza]ia de confort psihic interior [i de s`n`tate, afi[eaz` [i transmite încrederea de sine.

Manageri [i leadership

63

La polul opus, se constat` treceri abrupte de la o stare afectiv` la alta, pesimism, rigiditate, tendin]e spre imaginar, iritabilitate, nelini[te [i senza]ie de disconfort psihic. Persoanele instabile emo]ional pot tr`i sentimente de vinov`]ie, se subestimeaz`, tind c`tre singur`tate [i manifest` fluctua]ii ale aten]iei. Echilibrul proceselor nervoase, respectiv stabilitatea emo]ional` sunt considerate cerin]e importante în activit`]ile de conducere a personalului. De regul`, managerii sunt selec]iona]i dintre personalit`]ile caracterizate prin capacitate de organizare [i promovare a rela]iilor interpersonale. În articolul „L’artiste, l’artisan et le technocrate“ din revista Gestion (mai, 1993) Patricia Pitcher prezint` trei tipologii de manageri: arti[ti, profesioni[ti (artizani) [i tehnocra]i. Men]ion`m faptul c` tehnocra]ia este considerat`, de regul`, ca fiind ramura managementului care supraestimeaz` locul [i rolul tehnicienilor [i minimalizeaz` func]iile politicii organiza]ionale. Managerii sunt, în primul rând, oameni care fac tot ceea ce [tiu [i tot ceea ce pot s` fac`; posibilit`]ile managerilor sunt, evident, mai largi decât ale celorlal]i membri ai organiza]iei, dar sunt, totu[i, limitate. Literatura de specialitate privind managementul resurselor umane abund` în indica]ii privind ,,ce“ [i ,,cum“ trebuie f`cut; ceea ce apare mai rar este ,,cine“ poate face ceea ce trebuie f`cut pentru ca organiza]ia s` progreseze [i efectele economice [i sociale s` fie pozitive. Cele trei tipuri de manageri se deosebesc esen]ial: a) managerul care are visuri [i ambi]ii de mare anvergur` – artistul; b) managerul care cosider` c` visurile sunt de prisos – profesionistul (artizanul); c) mangerul care dispre]uie[te [i reprim` visurile – tehnocratul. În Tabelele 2.1. [i 2.2. sunt nominalizate principalele caracteristici ale acestor tipologii manageriale. Analizându-le, se poate pune, firesc, întrebarea: care este tipul de manager care poate conduce organiza]ia spre succes? R`spunsul la aceast` întrebare este simplu: în func]ie de natura, dimensiunile, tradi]ia, prestigiul, obiectivele strategice majore, structura personalului, conjunctura economic` [i social`, resursele materiale [i financiare, organizarea intern` etc. – toate tipurile de manageri prezentate pot conduce cu onestitate organiza]ia spre realiz`ri economice notabile, conservând fondul de baz` al resurselor umane ale organiza]iei. În Figura 2.2. este prezentat` o schem` privind dependen]a dintre caracteristicile managerilor [i rezultatele ob]inute prin aplicare a politicilor acestora. Se observ` c` activitatea managerului tehnocrat se eviden]iaz` prin eficacitate ridicat`, dar m`surile nepopulare pe care le adopt` îl fac vulnerabil pe termen lung; cu managerul artist se poate câ[tiga prin inspira]ia de moment, dar se poate pierde în viitorul imediat sau îndep`rtat, datorit` lipsei de profesionalism. Profesionistul asigur` rezultate bune pe termen mediu, dar poate fi surprins, uneori, de o conjunctur` de pia]` nefavorabil`. El poate \ns` aduce satisfac]ia lucrului în echip` dup` reguli atent verificate. O mai larg` palet` de tipologii manageriale apar]ine lui Roger Moyson. Acesta nuan]eaz` categoriile identificate de Patricia Pitcher, subliniind calit`]ile, nevoile,

64

Managementul resurselor umane

defectele [i limitele pe care le prezint` în lucrul cu oamenii (Tabelul 2.3. dup` Moyson, 2001, p. 145).

Figura 2.2. Performan]ele managerilor \n raport cu timpul

2.1.3. Caracteristicile managerilor

Persoanele angajate în activit`]i manageriale trebuie s` fie puternic motivate pentru a satisface exigen]ele posturilor de conducere pe care le ocup`. Managerii trebuie s` doreasc` s` ajung` la performan]`; aceast` caracteristic` uman` se manifest` la indivizii care prezint` motiva]ii individuale [i de ordin social. Din categoria motiva]iilor individuale face parte, în primul rând, dorin]a de a avea putere; unii oameni doresc s` aib` putere pentru a-i putea influen]a [i dirija pe ceilal]i oameni [i pentru a dobândi recunoa[tere din partea acestora. Dorin]a de a de]ine puterea este ancestral`; pe de alt` parte, dorin]a de a o folosi pentru interese proprii reprezint` o situa]ie periculoas` atât pentru individ, cât [i pentru organiza]iile [i grupurile sociale subordonate. Dac` individul dovede[te c` are autocontrol, c`-[i st`pâne[te emo]iile [i c` nu-[i folose[te puterea în scopul de a domina pur [i simplu, va fi urmat de subordona]i [i va câ[tiga prestigiu [i admira]ie. Persoanele care au în subordine grupuri de oameni trebuie s` întruneasc` o serie de calit`]i printre care: inteligen]`, memorie, spirit de observa]ie, capacitatea de concentrare, s`n`tate, caracter integru [.a. Pe de alt` parte, ace[tia trebuie s` aib` cuno[tin]e temeinice în domenii diverse: management, economie, psiho-sociologie, juridic, tehnic etc. Ei trebuie s` aib` cultur` general` [i s` cunoasc` cel pu]in o limb` str`in` pentru a se putea informa.

Manageri [i leadership

65

Tabelul 2.1.
Tipul Managerul artist Caracteristici Managerul artist este îndr`zne], plin de imagina]ie, exploziv, entuziast, vizionar, imprevizibil, emotiv, vesel, ciudat, inspirator, are spirit de ini]iativ` [i intui]ie. Nu accept` în nici un caz interpret`rile conven]ionale despre afaceri, despre pia]` sau despre lume, în general. Fiind ata[at pe deplin organiza]iei, cheltuie[te din plin energie [i încerc` s`-i antreneze [i s`-i inspire, prin exemplul s`u, pe subordona]i. Mangerul profesionist (artizan) are o bogat` experien]` în domeniul în care activeaz`. A reu[it s` dobândeasc` cuno[tin]ele necesare exercit`rii meseriei parcurgând toate treptele acesteia [i consider` c` în domeniul s`u cunoa[te totul. Nu accept` ca munca s` se desf`[oare aleator, respectând toate etapele prev`zute pentru fiecare gen de activitate. Este exigent [i, în general, r`bd`tor. Îi place munca pe care o face [i nu dore[te s` fac` altceva. Este în]elept, prudent, amabil, binevoitor, demn de încredere, onest, direct, rezonabil, realist, responsabil [i, evident, conservator – pentru c` respect` tradi]iile [i le pune în valoare. Nu accept` schimb`rile organiza]ionale decât atunci când realizeaz` utilitatea lor evident`. Î[i cunoa[te bine concuren]ii. Nu se las` p`c`lit de subordona]ii care încerc` s`-i prezinte idei dep`[ite într-un nou ambalaj; acestora le trebuie argumente puternice ca s`-[i conving` superiorul, care d` dovad` de flexibilitate [i de toleran]`, dar care nu face compromisuri. Dac` managerul s-a convins c` proiectul propus de subalterni este solid, acesta va face toate eforturile pentru a-l aplica. Managerul profesionist lucreaz` în sistemul pa[ilor m`run]i: mai întâi trebuie s` se amelioreze ceea ce nu este înc` des`vâr[it, urmeaz` apoi explorarea etapelor urm`toare, urm`rind cu asiduitate s` promoveze spiritul de echip`. Tehnocra]ii sunt excelen]i manageri; lucreaz` precis, rapid, f`r` ezit`ri sau complexe, punându-[i în valoare principiile, metodele [i tehnica managerial` performant`. Ei fac s` prevaleze aspectele concrete, tehnice ale unei probleme, în detrimentul consecin]elor sociale. Ace[tia î[i controleaz` emotivitatea, men]in distan]a fa]` de subalterni, sunt serio[i, analitici, metodici, cerebrali, conservatori, profunzi, hot`râ]i [i dovedesc, de multe ori, excelen]`. Sunt respecta]i, dar nu sunt iubi]i. Puterea lor const` în profunda analiz` a situa]iilor pe care le st`pânesc pe deplin. Sunt capabili de a oferi pentru oricare situa]ie solu]ii de rezolvare. Au capacitatea de a transmite altora cuno[tin]ele lor, ceea ce este o calitate apreciat` de subordona]i. Managerii tehnocra]i conteaz` pe alian]e [i pe planificarea strategic`. Dau dovad` de oportunitate în toate planurile [i în toate programele pe care le preg`te[te [i pe care [i le asum`.

Mangerul tehnocrat

Mangerul profesionist (artizan)

Tabelul 2.2.
Tipul Implica]ii economice [i sociale Temperamentul managerului artist este fluctuant; acesta trece cu u[urin]` de la st`ri de exaltare la st`ri depresive, de la st`ri de bucurie – în caz de reu[it`, la st`ri de mâhnire – în caz de e[ec. De regul`, este optimist dar, neavând sim]ul detaliilor, nu poate anticipa efectele unor proiecte pe care dore[te s` le pun` în practic`, astfel încât rezultatele finale nu au [anse sigure de succes. Ac]ioneaz` sporadic, uneori incoerent [i d` dovad` de o gândire eclectic`. Nu se str`duie[te s` conjuge eforturile subordona]ilor. Pe termen lung, strategia (improvizat`) pe care o practic` managerul artist este contraproductiv` pentru organiza]ie; pe termen scurt, arta improviza]iei sale manageriale poate face ca realiz`rile firmei s` fie deosebite, ceea ce poate contribui la cre[terea popularit`]ii sale. Fiind ambi]ios [i onest reu[e[te s` înve]e atât din succese cât [i din gre[eli.

Managerul artist

66

Managementul resurselor umane

Managerul profesionist este calm, optimist, ponderat [i prudent. Percep]ia sa este axat` pe viitorul imediat, pe achizi]ia de rezultate concrete; nu se las` sedus de aspectele privind sarcinile imediat urm`toare, nu permite abordarea unor proiecte care nu sunt bine structurate [i bine argumentate. O asemenea atitudine reprezint` o bun` garan]ie pentru organiza]ie, cu atât mai mult cu cât reu[e[te s` antreneze subordona]ii în realizarea obiectivelor pe termen scurt sau mediu pe care [i le asum`. Consider` c` obiectivele pot fi realizate din aproape în aproape, astfel încât nu expune organiza]ia unor e[ecuri imediat previzibile. Are capacitatea de a da încredere salaria]ilor [i de a le asigura nevoia de securitate. Managerul tehnocrat nu este, de regul`, optimist; consider` lumea [i organiza]ia ca fiind entit`]i care trebuie administrate cât mai bine posibil, la nivel global. Gândirea sa foarte structurat`, aproape rigid`, îi permite s` identifice metode, tehnici [i reguli dup` care organiza]ia poate fi condus`. Dup` p`rerea sa, strategia, principiile [i tehnicile care trebuie abordate fa]` de fluctua]iile pie]ei trebuie elaborate doar de c`tre exper]i. Aceast` abordare este axat` în exclusivitate pe ob]inerea de beneficii concrete, dar nu neap`rat imediate. Pentru momentul dat, proiectarea tuturor ac]iunilor spre viitor conduce la constângeri [i la renun]`ri economice.

Mangerul tehnocrat

Mangerul profesionist (artizan)

Tabelul 2.3.
Tip managerial Senzitiv Calit`]i sociabil, intuitiv, protector adaptabilitate, imagina]ie, încredere în oameni Nevoi proprii armonie cu mediul Defecte manipulare afectiv` În lucrul cu oamenii se bazeaz` pe creativitate, structur`, responsabilitate structur` [i responsabilitate

Vis`tor

are nevoie de directive clare [i de distan]` mare fa]` de anturaj

dependen]` fa]` de al]ii

Caracteristici cerute managerilor Capacitatea de a în]elege cadrul general în care evolueaz` organiza]ia Capacitatea de a planifica, organiza [i coordona [i capacitatea de gestionare a timpului Capacitatea de a decide Capacitatea de a ac]iona Capacitatea de a men]ine bune rela]ii umane [i capacitatea de a lucra în echip` Capacitatea de crea]ie [i spiritul de ini]iativ` Capacitatea de a se perfec]iona Dorin]a de a conduce Cuno[tin]e manageriale, economice [i de psiho-sociologie Experien]` managerial` Sim]ul responsabilit`]ii Starea s`n`t`]ii Loialitatea fa]` de organiza]ie Conduit` moral` s`n`toas` Vechime semnificativ` în organiza]ia respectiv`

Manageri [i leadership

67

Unele dintre aspectele prezentate mai sus trebuie [i pot fi dezvoltate. Astfel, prin capacitatea de a men]ine bune rela]ii umane se în]elege acel ansamblu de tr`s`turi de comportament care-i determin` pe conduc`tori s` se implice în procesele din interiorul grupurilor prin acordarea încrederii, exprimarea respectului fa]` de munca colaboratorilor [i fa]` de probleme lor. Arta de a comunica presupune ascultarea atent`, vorbirea cursiv`, netenden]ioas` [i prietenoas`, exprimarea manifest` a încrederii în interlocutor, absen]a irit`rii [i grabei etc. St`pânind-o, managerii pot afla cu u[urin]` care sunt adev`ratele probleme ale salaria]ilor, care sunt cauzele acestora, ce aspira]ii [i ce nevoi au [i care sunt solu]iile pe care ei le întrev`d (Locke et al., 1991, pp. 38-39). Adev`ratul conduc`tor trebuie s` poat` s` se adapteze la orice situa]ie, trebuie s` fie capabil s` ac]ioneze adecvat [i trebuie s` fie consecvent cu sine [i cu principiile sale (Cribbin, 1986, p. 19). Pentru ca un lider sa aib` un comportament adecvat, compatibil [i consecvent trebuie s` posede calit`]ile la care ne vom referi în cele ce urmeaz`: 1) capacitatea de percep]ie, ceea ce permite interceptarea semnalelor care-i sunt transmise. 2) sim]ul oportunit`]ii, ceea ce îi permite s` analizeze semnalele pe care indivizii [i grupurile i le trimit. Cu alte cuvinte, colaborarea cu inferiorii sau superiorii [i munca în echip` sunt vitale pentru succesul eforturilor lor. 3) darul negocierilor – pentru ca liderul s` fie eficace trebuie s` aib` bune rela]ii cu superiorii, omologii [i cu subalternii. Sintetic, în opinia lui Louis Sahuc (1987), comportamentul managerilor [i cerin]ele aferente se manifest` în dou` planuri: în situa]ii de conducere efectiv` (A) [i în plan general (B), a[a cum apar în tablourile de mai jos.
A – Sensul responsabilit`]ii – Capacitatea de motivare – Discern`mânt – Disponibilitate – Con[tiin]` de sine B Disponibilit`]i intelectuale: adaptabilitate, creativitate, imagina]ie, capacitatea de a se face în]eles, credibilitate profesional` Comportament uman: maturitate, credibilitate în plan uman, capacitatea de a comunica, acceptarea e[ecului [i absen]a frustr`rii Comportament profesional: capacitatea de organizare, capacitatea de a pune proiectele în oper`, deschidere spre schimbare, eficacitate profesional`, disponibilitatea de a delega

Caracteristica distinctiv` a managerului o constituie puterea sa asupra celorlal]i (Mihu], 1998, pp. 276-278). Puterea presupune atât dreptul cât [i abilitatea de a influen]a comportamentul celorlal]i. Dreptul de a impune altor persoane o anumit` conduit` este numit autoritate. Aceasta are un caracter legitim, institu]ionalizat [i reprezint` latura formal` a puterii.

68

Managementul resurselor umane

Abilitatea unui individ da a determina comportamentul celorlal]i, respectiv latura informal` a puterii, constituie capacitatea sa de influen]`. Aceast` caracteristic` este determinat` de calit`]ile cerute managerului: caracter, deschidere spre oameni, inteligen]`, cuno[tin]e de psiho-sociologie etc. Din compararea laturii formale [i a celei informale a puterii rezult` c` acestea sunt independente; dac` ambele aspecte (autoritatea [i capacitatea de infuen]`) se reg`sesc în aceea[i persoan` acesta este un lider autentic. Managerii trebuie s` aib` capacitatea de a îmbina laturile puterii, de a realiza un stil de conducere cu valen]e participative. Pentru ca managerul s` îi poat` motiva [i antrena pe al]ii, acesta trebuie s` se afirme ca o personalitate puternic`, care dovede[te c` este cea mai influent` persoan` a organiza]iei. În condi]iile în care capacitatea de influen]` este inferioar` autorit`]ii manageriale, rezultatele organiza]iei vor fi modeste, chiar dac` managerul are preg`tirea de specialitate adecvat` func]iei. Dac` autoritatea managerial` este inferioar` capacit`]ii de influen]`, rezultatele organiza]iei vor fi bune, chiar dac` preg`tirea de specialitate a managerului este insuficient adecvat` func]iei. În acest caz, managerul are capacitatea de a-[i antrena subalternii, de a-i motiva [i de a le asigura satisfac]ia muncii. Exist` [i excep]ii de la regulile exprimate mai sus. Dac` managerul de]ine în mod evident capacitate de influen]`, atunci el poate fi numit conduc`tor sau lider. Dac` predomin` latura formal` a puterii el va fi numit [ef, director, dar nu lider.
Un adev`rat manager nu spune: trebuie s` facem asta!; face el însu[i sau îi determin` pe colaboratori s` fac` ceea ce trebuie.

În studierea personalit`]ii managerului de succes se consider` (Mihu], 1998, pp. 300-305) c` urm`toarele variabile de]in o importan]` major`: caracteristicile anatomo-fiziologice, gândirea [i dominanta emisferic`, sim]ul timpului [i, ca un corolar, temperamentul. Caracteristicile fizice pot determina într-o m`sur` însemnat` succesul unui manager, dar nu exist` re]ete dup` care s` ne ghid`m; avem doar preferin]e. Statura trebuie s` fie impun`toare, iar înf`]i[area trebuie s` fie agreabil`. Statura nu este perceput`, totu[i, în acela[i mod, în toate continentele [i în toate timpurile. Culoarea deschis` a ochilor este interpretat` în spa]iul european ca apar]inând unei persoane reci, calculate; nasul proeminent, dar nu dezagreabil, induce în subordona]i impresia de om hot`rât, ambi]ios, energic [i plin de încredere. Vârsta potrivit` pentru un manager este diferit` de la o ]ar` la alta, de la o cultur` la alta. Managerii tineri sunt mai dinamici, mai ambi]io[i, mai liberali, predispu[i s`-[i asume riscuri, dar sunt lipsi]i de experien]`. Subordona]ii tineri prefer` s` aib` drept manageri persoane tinere, cei vârstnici – persoane vârstnice. Sexul nu condi]ioneaz` performan]a managerial`. Atât b`rba]ii cât [i femeile pot fi autoritari [i au capacitatea de a influen]a oamenii. Câteva diferen]e psihologice [i

Manageri [i leadership

69

atitudinale sunt evidente: eficacitatea b`rba]ilor este u[or superioar` în raport cu cea a femeilor; b`rba]ii pun accent pe echitate, iar femeile pe egalitate; b`rba]ii utilizeaz` o varietate mai ampl` de tactici [i de strategii; profilul motiva]ional al femeilor este ceva mai apropiat de unul optim; subordona]ii (indiferent de sex) prefer` s` aib` manageri b`rba]i. Gândirea pozitiv` reprezint` orientarea îndreptat` spre viitor [i valori superioare, fiind caracterizat` prin entuziasm [i optimism. Referitor la încrederea deplin` în propriile capacit`]i trebuie subliniat c` majoritatea succeselor se datoreaz` faptului c` managerii au dorit s` le realizeze; dac` managerii au dubii c` un anumit obiectiv poate fi atins atunci, de regul`, acesta nu va fi atins. În Tabelul 2.4. apar diferen]ele dintre gândirea negativ` [i gândirea pozitiv` (adaptare dup` Mihu], 1998, p. 303). Dominanta emisferic` constituie un aspect important care determin` comportamentul managerului. Este cunoscut faptul c` emisfera stâng` a creierului constituie centrul de ra]ionalitate. Func]iile ei sunt în domeniul concretului, al analiticului; aici se formeaz` percep]ia detaliilor, percep]ia timpului, de aici e controlat` vorbirea. Persoanele la care predomin` func]iile acestei emisfere sunt, de obicei, „dreptaci“, ra]ionali, tehnici[ti, cu picioarele pe p`mânt. Stilul autocrat este adoptat, de regul`, de c`tre persoanele din acesat` categorie; managerii profesioni[ti (artizani) [i managerii tehnocra]i sunt, de regul`, dreptaci. Emisfera dreapt` a creierului este locul în care se na[te imagina]ia, creativitatea, sim]ul estetic [i intui]ia. Managerii la care predomin` aceste tr`s`turi sunt managerii arti[ti; nu iubesc matematica [i tehnica, le pace s` improvizeze, au har, inspira]ie [i intui]ie; de regul`, sunt stângaci. Ca manageri, sunt orienta]i spre rela]iile umane – pe care le promoveaz` [i le între]in; sunt prieteno[i, altrui[ti, cultiv` spiritul de echip` [i acord` subordona]ilor libertate de ac]iune. Stilul managerial democrat apare atunci când func]iile ambelor emisfere cerebrale au aceea[i pondere. Marile personalit`]i manageriale au fost beneficiarele unui perfect echilibru al func]iilor celor dou` emisfere. Sim]ul timpului este una din cele mai importante caracteristici manageriale. Din p`cate, timpul nu poate fi stocat, nu poate fi înlocuit cu alte resurse [i nu poate fi recuperat. În calitate de alocator de resurse, managerul are datoria s` ierarhizeze priorit`]ile organiza]iei, astfel încât s` nu fie dep`[it de evenimente. În func]ie de modul în care managerii gestioneaz` timpul, ace[tia se reg`sesc într-una din variantele prezentate în Figura 2.3. (Mihu], 1998, p. 305). În lucrarea Managementul timpului sau Cum s` ne stabilim priorit`]ile? Stephen R. Covey arat` c` dependen]a de urgen]` este un comportament autodistructiv, care satisface doar temporar un gol creat de necesit`]i neîmplinite (Covey, 2000, p. 33). Instrumentele [i abord`rile managementului tradi]ional al timpului hr`nesc de fapt aceast` dependen]`. Planificarea zilnic` [i listele de obiective men]in aten]ia concentrat` pe îndeplinirea sarcinilor prioritare axate pe urgen]`. Atunci când urgen]a devine factorul dominant din via]a individului, sensul importan]ei se pierde. Priorit`]ile par a fi lucrurile urgente.

70

Managementul resurselor umane

Tabelul 2.4.
Gândirea pozitiv` (proactiv`) s` vedem ce-am putea face pot [i altceva prefer s` fac asta dup` ce m` voi preg`ti, voi putea realiza acest lucru sunt st`pân pe situa]ie am o echip` excelent` voi ob]ine rezultatele dorite pu]in` odihn` [i la treab`! Gândirea negativ` (reactiv`) nu putem face nimic a[a sunt eu trebuie s` fac asta nu pot s` fac a[a ceva acest lucru m` enerveaz` indivizii `[tia nu se pricep la nimic e o munc` teribil de grea sunt obosit

Figura 2.3. Managerii [i timpul

Fiecare persoan` are de-a face în via]` cu factorii precum: urgen]a [i importan]a. Dar în luarea deciziilor de fiecare zi, unul dintre ace[ti factori are tendin]a s` domine. Când se folose[te termenul „urgen]`“, vor fi folsite [i cuvinte ca „epuizat“, „neîmplinit“ sau „istovit“. Când apare îns` termenul „importan]`“, el va fi asociat cu termeni precum: „încrez`tor“, „împlinit“, „pe calea cea bun`“, „semnificativ“, „lini[tit“. Aceste st`ri spun o serie de lucruri semnificative despre rezultatele ob]inute în via]` (Sadler, 1995, p. 39). Sursele de irosire a timpului sunt numeroase: lipsa de obiective clare, planificarea defectuoas` a activit`]ilor, ierarhizarea neadecvat` a problemelor de solu]ionat, lipsa de perspectiv`, motivarea insuficient` a ac]iunilor, lipsa disciplinei în organizarea priorit`]ilor, incompeten]a [i altele asemenea. În mod frecvent se fac urm`toarele gre[eli de gândire [i de comportament: analiza în termeni de tipul „totul sau nimic“, perfec]ionismul, generalizarea evenimentelor particulare, gândirea catastrofic` sau amplificarea consecin]elor oric`rei gre[eli, compara]ia exagerat` (supraestimarea sau subestimarea calit`]ilor celorlal]i în defavoarea celor personale), acceptarea f`r` rezerve a p`rerii celorlal]i, concluzi-

Manageri [i leadership

71

ile pripite, personalizarea deciziilor – se consider` decizia ca o ofens` adus` propriei persoane, gândirea de tipul „ar fi trebuit s`-mi dau seama“. În Figura 2.4. sunt sistematizate cele ,,patru cadrane“ ale activit`]ilor manageriale (Sadler, 1995, p. 36).
ACTIVIT~}I URGENTE I. Exemple: [edin]ele de negociere, stingerea conflictelor, realizarea comenzilor scadente, ameliorarea imaginii organiza]iei, activit`]i cu termen fix, alocarea resurselor etc. Caracterizare [i efecte: stres, epuizare, supra–aglomerare, celelalte activit`]i sunt amânate. Mod de rezolvare: sarcinile se rezolv` imediat [i nu pot fi delegate ACTIVIT~}I MAI PU}IN URGENTE II. Exemple: planificarea, perfec]ionarea profesional`, dezvoltarea rela]iilor interumane, cercetarea, normarea muncii [i activit`]ile de dezvoltare organiza]ional` etc. Caracterizare [i efecte: perspective de dezvoltare, controlul situa]iilor, evolu]ie personal` Mod de rezolvare: se rezolv`la o dat` fixat` ulterior sau se rezolv` imediat prin delegare IV. Exemple: coresponden]a, instruirea personalului, audien]ele, [edin]ele de rutin`, activit`]ile reglementate etc. Caracterizare [i efecte: contribuie la men]inerea stabilit`]ii organiza]iei, dar sunt considerate ca fiind consumatoare de timp. Mod de rezolvare: prin participare direct` [i prin delegare

ACTIVIT~}I IMPORTANTE ACTIVIT~}I SECUNDARE

III. Exemple: convorbiri telefonice, întâlniri de afaceri etc. Caracterizare [i efecte: activit`]ile de acest tip sunt considerate ca fiind lipsite de valoare [i consumatoare de timp. Mod de rezolvare: prin delegare

Figura 2.4. Cele patru cadrane ale timpului

În lucrarea sa Les grandes idées du management Jack W. Duncan (1990) prezint` concluziile lui J. P. Kotter privind ,,radiografia“ unui interval de 500 de ore petrecute la serviciu de c`tre 15 directori generali. S-au desprins urm`toarele concluzii: – Cel pu]in 70% din timp managerii se afl` în compania altor persoane. – O bun` parte dintre cei cu care discut` sunt persoane din afara organiza]iei, dar este vorba [i de colaboratori, subordona]i, clien]i [i furnizori, într-o ordine aleatoare care fragmenteaz` linia de comunicare func]ional`. – Subiectele discu]iilor purtate de manageri sunt extrem de diverse. – Cu prilejul întâlnirilor men]ionate managerii pun numeroase întreb`ri, care sugereaz` c`i de urmat sau ridic` probleme noi. – Deciziile importante sunt rareori luate cu ocazia discu]iilor respective. – În conversa]iile managerilor se abordeaz` frecvent subiecte care nu au leg`tur` cu domeniul lor de activitate; tonul este relaxat, iar contactele sunt deseori informale.

72

Managementul resurselor umane

– Cel mai adesea sunt aduse în discu]ie subiecte f`r` importan]` pentru organiza]ie – managerii considerându-le pierdere de timp. – În timpul discu]iilor respective, directorii dau rareori instruc]iuni [i ordine. – Cu prilejul discu]iilor, managerii încearc`, s`-i inflen]eze pe interlocutori, s` le sugereze solu]ii [i chiar s`-i intimideze. – Cu ocazia întâlnirilor, care se desf`[oar` în avans fa]` de programarea ini]ial`, managerii au un comportament reactiv. – Conversa]iile sunt, de regul`, scurte. Pentru buna gestionare a timpului, managerii reali[ti aplic` urm`toarele reguli (Mihu], 1998, p. 306): identificarea sistematic` a izvoarelor de risip` a timpului, stabilirea clar` a priorit`]ilor, adoptarea deciziilor ferme care permit atingerea obiectivelor, valorificarea competen]elor subalternilor, motivarea [i implicarea tuturor subalternilor, concentrarea pe activit`]i importante, evaluarea fenomenelor în echip`, dezvoltarea un sistem de organizare proprie, evitarea întreruperilor, fi[e clare [i concrete pentru fiecare post, evitarea rezolv`rii problemelor altora etc. Pentru a controla procesele manageriale, managerii trebuie s` aib` o agend` de lucru în care sunt notate zilnic activit`]ile din fiecare cadran – importante sau mai pu]in importante, urgente [i lipsite de urgen]` – ceea ce înseamn` un prim pas spre îmbun`t`]irea eficien]ei personale. Pe m`sur` ce un manager progreseaz` în carier`, este de a[teptat ca timpul alocat conducerii s` creasc` direct propor]ional cu reducerea timpului de ac]iune propriu-zis`.
Ce efecte au factorii de mai jos asupra managerului, subordona]ilor [i imaginii organiza]iei? – Convorbiri frecvente [i lungi la telefon – Vizite multiple neprogramate sau alte întreruperi – Coresponden]a personalizat` pentru fiecare adresant – Comunicare nesatisf`c`toare cu ceilal]i, schimb de informa]ii lent – Delegarea sarcinilor nu se face corect, apoi managerii fac munca altora – Dificultatea de a spune NU la solicit`rile altora – Tendin]a de a amâna sarcini complexe sau mai pu]in pl`cute – Dificultatea de a urm`ri pân` la cap`t sarcinile complexe sau mai pu]in pl`cute – Lipsa priorit`]ilor – Încercarea de a rezolva prea multe lucruri deodat` – Dificultatea de a stabili scopuri clare [i obiective clare – Dificultatea de a pune în practic` ceea ce s-a stabilit c` trebuie f`cut

Recomandarea autorilor lucr`rii „Manual – Bazele managementului cultural“ (Program „Dimensiunea cultural` a democra]iei“, RO971-01, Ministerul Culturii România, NOMISMA, FIMAN/ECUME) este ca managerii s`-[i propun` o singur` prioritate pe zi, o singur` sarcin` de îndeplinit pentru acea zi. Mul]i manageri gre[esc stabilindu-[i prea multe priorit`]i [i direc]ii de ac]iune, riscând s` nu reu[easc` nimic. Ziggy Ziggler spunea: „Cel mai important lucru este s` [tii care este cel mai important lucru în fiecare moment.“ Principalele deficien]e ale organiz`rii [i folosirii timpului de c`tre manageri sunt structurarea necorespunz`toare a timpului de lucru (activit`]i lipsite de importan]` la primele ore ale dimine]ii, de exemplu), fragmentarea unei activit`]i începute pen-

Manageri [i leadership

73

tru a r`spunde la telefon sau pentru a da indica]ii unor subalterni [i prelungirea activit`]ilor, în mod sistematic peste programul de lucru normat. Efectele acestor deficien]e sunt stresul, lipsa de coeren]` în desf`[urarea ac]iunilor [i deciziile pripite. Atribu]iile concrete ale unui manager, în viziunea specialistului G. P. Achambault de la École des Hautes Etudes Commerciales din Montréal, prezentate în cadrul {colii de var` de la Ascona, Elve]ia, în 1997, sunt: 1. Competen]a de a efectua transformarea subordona]ilor profesioni[ti în profesioni[ti implica]i în administrarea afacerilor organiza]iei; 2. Competen]a de a-[i perfec]iona propriul stil de conducere a personalului; 3. Competen]a de a identifica problemele [i variabilele cheie [i de a gestiona organiza]ia în situa]ii complexe; 4. Competen]a de a administra organiza]ia în situa]ii conflictuale interne [i de a gira implementarea noilor tehnologii; 5. Competen]a de a mobiliza personalul pentru aplicarea schimb`rilor structurale [i func]ionale [i de a în]elege natura [i amplitudinea rezisten]ei pe care acesta o poate opune; 6. Competen]a de a gestiona problemele de personal într-un mod etic: prev`zând situa]iile în care principiile eticii pot s` fie abandonate, promovând un repertoriu de ac]iuni pentru a-i împiedica pe al]ii s` se plaseze în situa]ii riscante [i contribuind la dezvoltarea unui climat organiza]ional bazat pe principii morale; 7. Competen]a de a redresa organiza]ia aflat` într-o situa]ie de criz`.

2.2. Managerii de resurse umane

Sarcinile care revin managerilor de resurse umane sunt aplica]ii ale func]iilor managementului, conform schemei din Figura 2.5.

Figura 2.5. Managementul resurselor umane

Acestor sarcini [i responsabilit`]i li se mai adaug` [i altele: realizarea conformit`]ii dintre salaria]i [i posturi, integrarea noilor salaria]i, implicarea fiec`rui salariat, dezvoltarea rela]iilor dintre salaria]i [i între ace[tia [i manageri, monitorizarea costurilor de personal, dezvoltarea abilit`]ilor [i competen]elor salaria]ilor [i altele (Dessler, 2003, p. 4).

74

Managementul resurselor umane

Conform studiului prezentat la cursurile {colii de var` de la Ascona, Elve]ia, în 1997, – Habiletés à posséder ou arts à maitriser – studiu elaborat de Francine Harel Giasson de la École des Hautes Etudes Commerciales de Montréal, pentru a fi managerul direc]iei de personal sau al departamentului resurselor umane din cadrul unei organiza]ii, calificarea, caracteristicile, competen]ele [i abilit`]ile acestui personaj trebuie s` fie specifice. Astfel, atributele pe care le-am prezentat în paragraful anterior î[i g`sesc concretizarea în lista prezentat` mai jos. Managerul de personal trebuie s` posede: 1. arta de a alege între a scrie [i a vorbi; 2. arta de a scrie; 3. arta de a vorbi; 4. arta de a st`pâni [i utiliza comportamentul nonverbal; 5. arta de a interpreta comportamentul nonverbal al altora; 6. arta de a utiliza variabilele situa]ionale (locul, distan]a, momentul, durata, cadrul intim, prezen]a altora etc.); 7. arta de salva presitigiul subordona]ilor, precum [i propriul prestigiu; 8. arta de a ac]iona în echip`; 9. arta de a anticipa reac]iile; 10. arta de a lucra cu persoane dificile; 11. arta de a lucra cu pesonalul în situa]ii dificile; 12. arta de a descrie o situa]ie; 13. arta de a identifica variabilele cheie în analiza unei situa]ii; 14. arta de a concepe un plan de ac]iune; 15. arta de a prevedea efectele (consecin]ele) unei ac]iuni; 16. arta de a conduce pân` la cap`t o ac]iune; 17. arta de a înv`]a (de la al]ii, din propria experien]`, prin observare, din lecturi, din expunerile prezentate la conferin]e, simpozioane etc.); 18. arta de a se înt`ri din punct de vedere psihologic prin: via]a interioar`, via]a de familie, cercul de prieteni, colegi, timpul liber utilizat optim, sprijinul pe cei apropia]i etc.; 19. arta de a diferen]ia obiectivele, valorile, punctele de vedere, interesele; 20. arta de a st`pâni regulile jocului: respectarea conven]iilor [i procedurilor stabilite la niveluri superioare, reglement`rile adoptate în cadrul direc]iei sau departamentului; 21. arta de a l`sa o marj` de manevr`; 22. arta de a identifica sursele de autoritate; 23. arta de a mobiliza sursele de putere; 24. arta de a convinge oamenii; 25. arta de a mobiliza oamenii; 26. arta de a colabora; 27. arta de a planifica o reuniune; 28. arta de a anima o reuniune; 29. arta de a participa la o reuniune;

Manageri [i leadership

75

30. arta de a pune în valoare hot`rârile unei reuniuni; 31. arta de a st`pâni st`rile incoerente în timp [i în spa]iu; 32. arta de a înregistra percep]iile altora; 33. arta de a monitoriza, st`pâni [i de a contribui la rezolvarea conflictelor; 34. arta de a evalua o persoan`; 35. arta de a chestiona [i de a dialoga; 36. arta de a asculta; 37. arta de a justifica o decizie sau o atitudine comportamental`; 38. arta de a-[i recunoa[te erorile. În impresionanta list` de mai sus, exprimarea „arta de a …“ trebuie acceptat` în sensul larg al cuvântului. Caracteristicile prezentate trebuie s` poat` fi aplicate în contextul extrem de larg [i de important al obiectivelor [i activit`]ilor derivate acestora, specifice politicii privind resursele umane. F. H. Giasson propune o lung` list` de activit`]i, atribu]ii [i sarcini care revin managerului departamentului de resurse umane. Dintre acestea amintim doar câteva: concertarea activit`]ilor tuturor direc]iilor, departamentelor [i seviciilor care au atribu]ii privind resursele umane; alocarea posturilor necesare direc]iei sau departamentului de personal [i a bugetului adecvat; administrarea efectivului de personal (num`r de posturi, reparti]ia responsabilit`]ilor, normarea muncii etc.); recrutarea de personal; integrarea noilor angaja]i în cadrul organiza]iei; transferarea salaria]ilor; evaluarea randamentului [i poten]ialului personalului; promovarea personalului; retrogradarea unor salaria]i; concedierea unor persoane; asigurarea asisten]ei la începerea unei noi activit`]i; asigurarea dezvolt`rii carierei salaria]ilor; identificarea persoanelor cu poten]ial înalt; asistarea managerilor inferiori în aplicarea propriilor politici de personal; asigurarea echit`]ii în tratamentul personalului [i ob]inerea certitudinii c` echitatea este perceput`; cuantificarea obiectivelor [i activit`]ilor; asigurarea atingerii rezultatelor scontate; stabilirea regulilor pentru func]ionarea organiza]iei prin prisma managementului resurselor umane; evaluarea rezultatelor profesionale [i analiza cauzelor rezultatelor nesatisf`c`toare; aplicarea corec]iilor în raport cu rezultatele nesatisf`c`toare; promovarea sistematic` a mijloacelor de ameliorare a performan]elor; stabilirea „regulilor jocului“ în limitele disciplinei în munc`; asigurarea disciplinei; informarea personalului asupra propriilor decizii (cu argumentarea lor), aspectelor care se petrec la nivelurile superioare (cu argumentarea lor), aspectelor care se petrec la nivelurile inferioare (cu argumentarea lor), fenomenelor din exteriorul organiza]iei [i a implica]iilor lor asupra organiza]iei; analiza cererilor provenite din partea mediului exterior organiza]iei [i a implica]iilor lor asupra unit`]ii; ap`rarea reputa]iei prsonalului; p`strarea confiden]ialit`]ii; acordarea unei aten]ii speciale num`rului [i poten]ialului salaria]ilor; acordarea unei aten]ii speciale opiniilor salaria]ilor; men]inerea [i dezvoltarea competen]elor personalului; recunoa[terea meritelor celor performan]i; compensarea caren]elor de personal [i ale structurii de personal; prezentarea felicit`rilor persoanelor performante; prezentarea observa]iilor pesoanelor care nu au dovedit per-

76

Managementul resurselor umane

forman]`; sesizarea aspectelor premerg`toare apari]iei unei probleme privind personalul; respectarea nivelurilor de autoritate; asigurarea unei balan]e corecte în raport cu subordona]ii: distan]` – familiaritate; corelarea mesajelor de apreciere, de repro[, de agresivitate [i de indiferen]` provenite din partea personalului; asigurarea mijloacelor de cooperare cu persoanele dificile sau cu cele aflate în dificultate; sprijinirea formelor de ajutor reciproc din cadrul organiza]iei; sprijinirea cooper`rii între departamente [i servicii pentru utilizarea optim` a resurselor umane; sprijinirea activit`]ilor sociale; participarea la activit`]ile sociale; asigurarea aplic`rii politicilor [i procedurilor adoptate sau stabilite la niveluri superioare; asigurarea conformit`]ii dintre filosofia [i managementul organiza]iei; gestionarea situa]iilor incoerente (schimbarea unor directive, schimb`ri de comportament, cazuri de excep]ie, imposibilitatea de onorare a cuvântului dat); eliberarea cu promptitudine [i discern`mânt a aprob`rilor cerute; contribu]ie la realizarea satisfac]iei subordona]ilor prin acordarea resurselor adecvate; asumarea manifest` a responsabilit`]ii, în situa]ia în care managerul însu[i are probleme. Managerilor de personal le sunt asociate verbe care pot caracteriza succint munca [i comportamentul lor: a anticipa, a identifica (poten]ialul subordona]ilor), a alege (în leg`tur` cu recrutarea), a primi (noii salaria]i), a aprecia (performan]a), a remunera, a orienta, a forma, a anima [i a comunica (Peretti, 2001, p. 19). Sintetizând, managerii de personal trebuie s` întruneasc` urm`toarele competen]e [i abilit`]i (Schuler, Huber, 1993, p. 15): a) orientare strategic`, dar [i de afaceri, în m`sur` s` cunoasc` valoarea resurselor investite în personal [i s`-l poat` pune în valoare; b) promotor al schimb`rii, pe baza cunoa[terii nevoilor de dezvoltare organiza]ional`; c) abordare proactiv` pentru a putea valorifica oprtunit`]ile strategice [i capacitatea de a ierarhiza priorit`]ile; d) în]elegerea [i cunoa[terea oamenilor, crearea unui climat de afirmare a poten]ialului uman, capacitatea de a organiza lucrul în echip`; e) abilit`]i de organizare, coordonare, comunicare [i antrenare; f) capacitatea de sintez` [i evaluare. Tony Sadler a chestionat un e[antion reprezentativ de directori de resurse umane, ob]inând r`spunsuri interesante la întrebarea privind cea mai important` caracteristic` a managerilor domeniului respectiv (Sadler, 1995, p. 169): 44% dintre ei au pus pe primul plan cuno[tin]ele legate de domeniul de activitate al companiei, 20% au fost de p`rere c` importante sunt cuno[tin]ele profesionale [i capacitatea de în]elegere a fenomenelor specifice, alte 20 de procente au indicat gândirea strategic` iar diferen]a pân` la 100% având alte op]iuni. Exist` aspecte [i practici lipsite de etic`, pe care managerul de resurse umane nu trebuie s` le aplice (Schuler, Huber, 1993, p. 25): angaj`ri preferen]iale, promov`ri, evalu`ri [i sanc]ion`ri discriminatorii, h`r]uire sexual` [i discriminare, absen]a confiden]ialit`]ii privind datele personale ale angaja]ilor, evaluarea neprofesionist` a performan]elor profesionale etc.

Manageri [i leadership

77

2.3. Delegarea

Delegarea este „procesul de atribuire temporar` a unei sarcini, înso]it` de autoritatea [i responsabilitatea coespunz`toare realiz`rii ei, apar]inând unui post de manager c`tre unul din subordona]ii s`i“ (Zorlen]an, 1996, p. 284), adic` a transmite unei persoane dreptul de a ac]iona ca reprezentant al unui manager sau unei organiza]ii, pe timp limitat, cu organizarea sau realizarea unei lucr`ri. În aceast` ac]iune, managerul îl investe[te pe subordonat cu autoritate – adic` îi acord` dreptul de a lua decizii, îi indic` mijloacele de ac]iune [i îi precizeaz` particularit`]ile sarcinii atribuite, acordându-i libertate în desf`[urarea ac]iunii. Pe de alt` parte, persoana delegat` î[i asum` responsabilitatea îndeplinirii sarcinii. Delegarea reprezint` o form` managerial` modern`, care degreveaz` managerii de responsabilitatea direct` a rezolv`rii unor probleme concomitent cu implicarea subordona]ilor care particip` activ la luarea deciziilor, care devin mai motiva]i în activitatea lor în cadrul organiza]iei. Persoanele care au preluat sarcini [i care [i-au asumat responsabilit`]i vor putea promova mai rapid la nivelurile ierarhice superioare pentru c` au dovedit c` au capacitatea de a guverna procese [i de a conduce. Prin delegare managerii beneficiaz` de timp suplimentar pentru rezolvarea activit`]ilor importante [i sunt elibera]i de rolul rezolv`rii sarcinilor de rutin`; procedeul contribuie la reducerea timpului de adoptarea a deciziilor importante. Managerii nu trebuie s` încredin]eze toate sarcinile lor altora [i nu trebuie s` evite s` acorde încredere subordona]ilor lor. Acordarea încrederii este cel mai important factor motivator legat de procesul deleg`rii. Delegarea sarcinilor [i transferul autorit`]ii [i responsabilit`]ii c`tre subordona]i nu absolv` managerul de r`spundere, acesta fiind singurul responsabil legal pentru rezultatele ob]inute de persoanele care au fost delegate [i care [i-au asumat responsabilit`]i. Delegarea ca form` de conducere este recomandat` atunci când managerul este prea ocupat, atunci când nu poate acorda suficient timp priorit`]ilor organiza]iei, când dore[te s` motiveze subalternii altfel decât prin mijloace pecuniare. Delegarea este recomandat` [i în cazurile în care subordona]ii pot rezolva mai bine sarcinile care reveneau de drept managerului. Delegarea este recomandat` în cazurile în care subordona]ii sunt preg`ti]i s` conduc` activit`]i [i s` ia decizii, precum [i atunci când raportul dintre ace[tia [i manageri a fost consolidat pe baza unor realiz`ri anterioare. Delegarea este recomandabil` numai pentru sarcini clar precizate care au, dac` este posibil, rezultate previzibile, lipsite de incertitudine. Cei care fac delegarea sunt obliga]i s` indice resursele pe care subordona]ii delega]i le pot utiliza, s` stabileasc` termenele la care trebuie finalizate activit`]ile [i s` stabileasc` regulile comunic`rii pe durata procesului. Delegarea se finalizaz` printr-o evaluare care permite managerului [i subordonatului s` trag` concluzii privind acest stil de conducere democrat participativ. Dup` caz, managerul monitorizeaz` desf`[urarea activit`]ii supus`

78

Managementul resurselor umane

deleg`rii; acesta poate stabili m`suri de îndrumare [i de control, dar este preferabil ca decidentul delegat s` aib` o independen]` relativ` pentru a nu se anula avantajele pe care delegarea le presupune. Dac` subordonatul nu se abate de la reglement`rile stabilite atunci când a preluat responsabilitatea unei sarcini, dac` nu a dep`[it resursele alocate [i nici termenele de finalizare a sarcinilor, atunci managerul nu are motive s` intervin`. În situa]ii de criz`, când este vorba despre sarcini cu caracter strategic sau de activit`]i care pot avea consecin]e majore pentru organiza]ie, precum [i atunci când subordona]ii nu sunt competen]i, nu este permis` delegarea de sarcini [i transmiterea de responsabilit`]i. Nu este etic ca atunci când se urm`re[te retrogradarea subordonatului acesta s` fie delegat, ca instrument al motiv`rii negative, pentru c` e[ecul procesului este aproape sigur. Delegarea de autoritate poate avea dou` forme (Mihu], 1998, p. 187): – delegarea implicit`, care se stabile[te prin în]elegerea nereglementat` în scris între conduc`tor [i subordonat; – delegarea reglementat`, care este exprimat` printr-un document scris, cunoscut de toate persoanele implicate în activit`]ile directe [i conexe. Ioan Mihu] [i colaboratorii au stabilit principiile care pot asigura succesul deleg`rii (1998, p. 187): – principiul excep]iilor, conform c`ruia managerul intervine în activitatea pe care a transmis-o subalternilor numai în cazuri deosebite; – principiul nivelului deciziei, conform c`ruia delegarea de competen]e de la un nivel dat c`tre un nivel inferior poate fi f`cut` numai dac` la nivelul inferior informa]iile sunt percepute corect [i resursele sunt asigurate; – concordan]a dintre nivelul autorit`]ii delegate [i cel al responsabilit`]ii asumate; – principiul limitelor controlului, care impune ca efectuarea deleg`rii autorit`]ii s` fie f`cut` numai pân` la acele niveluri ierarhice la care este posibil` realizarea controlului îndeplinirii sarcinilor delegate; – principiul unit`]ii de conducere, conform c`ruia subordonatul delegat nu poate avea ca [ef decât pe managerul care l-a delegat cu autoritate. La nivelul managerilor, delegarea implic` urm`toarele dificult`]i (Mihu], 1998, p. 188): apari]ia sentimentului de nesiguran]` în capacitatea subordona]ilor de a duce la bun sfâr[it ceea ce [i-au asumat; teama c`, prin delegare, prestigiul conduc`torilor se va diminua; teama c` nu vor fi corect [i complet informa]i asupra aspectelor cele mai importante ale activit`]ilor care au fost controlate de subordona]i. La nivelul subordona]ilor care [i-au asumat responsabilit`]i pot s` apar`, de asemenea, semne de disconfort (Mihu], 1998, p. 188): teama c` nu vor putea finaliza sarcinile atribuite, nesiguran]a legat` de delegarea implicit` (mai pu]in clar` în specifica]ii) [i tendin]a de suprasolicitare. Cu toate aceste inconveniente, delegarea de competen]e [i asumarea de responsabilit`]i s-a dovedit a fi una dintre cele mai performante metode manageriale.

Manageri [i leadership

79

Termenul „împuternicire“ a intrat de curând în management (Manual – Bazele managementului cultural, Programul „Dimensiunea cultural` a democra]iei“, RO971-01, Ministerul Culturii România, NOMISMA, FIMAN/ECUME, p. 8). El este o „direc]ie a managementului care încurajeaz` [i permite angaja]ilor de la toate nivelurile s` ia decizii [i s` fie responsabili pentru ac]iunile lor“. Împuternicirea este mai mult o stare de spirit sau un mod de lucru, foarte apropiat` [i legat` de motivare. Ar putea fi descris` drept crearea unui cadru ce \i încurajeaz` pe angaja]i s` se automotiveze. Exist` mai multe elemente care conduc la crearea unei for]e de munc` împuternicite. Dintre acestea pot fi enumerate: – crearea unei atmosfere pozitive de lucru, care s` se concentreze pe rezolvarea problemelor [i nu pe identificarea vinova]ilor; – dezvoltarea unui spirit [i unei viziuni clare comune asupra direc]iei de urmat; – dezvoltarea sentimentului de încredere [i al sim]ului de responsabilitate.

2.4. Decizia – func]ie esen]ial` a conducerii 2.4.1. Concepte

Capacitatea de a prevedea îi îng`duie omului s` reduc` elementele-surpriz` ale evolu]iei situa]iei [i s`-[i preg`teasc` din timp mijloacele de ac]iune. De aceea, eficacitatea ac]iunilor omului depinde în mare m`sur` de calitate previziunilor sale. Previziunea rezultatelor diferitelor ac]iuni posibile [i alegerea unei anumite direc]ii de ac]iune reprezint` esen]a actului de decizie, unul dintre cele mai importante semne care atest` autenticitatea comportamentului uman. Conform lui Valeriu Ceau[u prin decizie se în]elege orice modificare de comportament care, decurgând dintr-o trebuin]`, este declan[at` dup` un proces de evaluare în vederea realiz`rii unui obiect prefigurat (Ceau[u, 1972, p. 35). Ca fenomen psihologic complex, decizia are o natur` dubl`: pe de o parte reprezint` un fenomen psihologic individual (decizii individuale) [i, pe de alt` parte, un fenomen psiho-social (decizii colective). În primul caz, în centrul problematicii deciziei st` individul [i trebuin]ele sale psihologice, decizia ap`rând ca produs al activit`]ii cognitive individuale, determinat` de coinciden]a sau concomiten]a ac]iunii asupra individului a unor categorii multiple de factori (de natur` strict individual`, subiectiv`, dar [i obiectiv` sau organiza]ional`). Deciziile individuale sunt strâns legate de tr`s`turile de personalitate ale fiec`rui individ care nu numai c` \l orienteaz` pe om spre un anumit tip de comportament decizional, dar î[i pune amprenta asupra acestuia. Cunoscând tr`s`turile de personalitate putem prevedea comportamentul decizional. În cel de-al doilea caz (decizii colective), în centrul problematicii deciziei st` grupul, colectivul uman, necesit`]ile comune ale grupului care trebuie satisf`cute prin intermediul deciziei. Decizia apare ca o expresie a interac]iunii mai multor persoane, a raport`rii lor în plan afectiv sau comunica]ional, toate fiind interesate în

80

Managementul resurselor umane

aceea[i m`sur` de soarta întregului grup. La stabilirea deciziei optime, finale, fiecare î[i aduce contribu]ia; îns`, în expresia sa ultim`, decizia nu mai poate fi redus` la nici una dintre contribu]iile individuale. Ea nu este doar o însumare mecanic` a deciziilor individuale, par]iale, ci o sintez` [i o generalizare a lor, un produs interac]ional cu poten]e [i valen]e noi, deosebit de importante (Zlate, 1981, p. 224). Steve Cooke apreciaz` c` „nu putem avea în centrul aten]iei problematica deciziei [i a transpunerii ei în ac]iune f`r` a lua în calcul dimensiunile personalit`]ii“(Cooke, Slack, 1991, p. 232). Privit` din perspectiva psiho-social`, decizia se înscrie în problematica grupului, a organiza]iei [i vizeaz` necesit`]ile comune ce trebuie satisf`cute prin intermediul deciziei. Decizia apare ca expresie a interac]iunii mai multor persoane, a raport`rii lor în plan afectiv [i comunica]ional. În esen]`, a conduce înseamn` a lua decizii. Orice activitate a unui conduc`tor, ca [i toate func]iile specifice procesului de conducere (planificare, organizare, coordonare, antrenare, control) implic` necesitatea de a lua decizii. Instrumentele cu care opereaz` managerii sunt deciziile. Atât succesul sau e[ecul activit`]ii de conducere, cât [i performan]ele unui conduc`tor depind în cea mai mare m`sur` de calitatea deciziilor luate [i, ca atare, sunt analizate în raport cu capacitatea decidentului de a lua decizii eficiente. Iar capacitatea unui conduc`tor de a lua decizii trebuie în]eleas` într-un context mai larg, care vizeaz` ra]ionalitatea procesului de luare a deciziei. Toate acestea, asociate cu deosebita complexitate a vie]ii moderne, cu sistemul accelerat de dezvoltare a cunoa[terii [i tehnologiilor informa]ionale, precum [i cu proliferarea [i radicalizarea schimb`rilor sociale, implic` necesitatea consider`rii procesului decizional ca un proces ra]ional [i nu dependent exclusiv de capacit`]ile personale ale unui conduc`tor. În general, se consider` c` un proces decizional este ra]ional dac`, utilizând o analiz` logic` a cuno[tin]elor relevante, ajunge la selectarea deciziei celei mai bune (Zamfir, 1990, p. 16). În opinia lui J. A. Conger (1998), un nou curent privind luarea deciziei manageriale tinde s` cuprind` tot mai multe organiza]ii: metoda convingerii, a persuasiunii. A[a cum s-a ar`tat, pentru a fi conving`tor, un manager trebuie s` fie credibil, demn de încrederea altora [i trebuie s` dovedeasc` c` are o putere de judecat` real`. Managerul trebuie s` fie capabil de a convinge interlocutorii c` organiza]ia exist` prin ei [i pentru ei, c` organiza]ia [i angaja]ii au obiective comune. Managerul trebuie s` fie capabil s` se adreseze colaboratorilor direct, „pe limba lor“, s` aib` un discurs simplu, logic [i conving`tor. Luarea deciziei de c`tre grup reprezint`, în momentul de fa]`, o ruptur` fa]` de stilul de management autoritar care se mai p`streaz` totu[i în 90% din organiza]iile performante. Cu toate acestea, stilul managerial prin persuasiune se va extinde, pentru c` tinerii absolven]i ai vremii nu mai accept` birocra]ia, sistemele piramidale rigide, încetineala în comunicare, stocarea informa]iei doar la nivelul

Manageri [i leadership

81

conduc`torilor. Compararea modelelor manageriale men]ionate este prezentat` în Tabelul 2.5. Etapele managementului prin persuasiune sunt: a) construirea credibilit`]ii conduc`torilor [i cre[terea capacit`]ii lor de convingere; b) adaptarea deciziilor conduc`torilor la nevoile [i la aspira]iile colaboratorilor; c) argumentarea temeinic` a demersurilor conduc`torilor [i utilizarea metodelor persuasive pentru motivarea [i antrenarea colaboratorilor; d) inserarea unei dimensiuni umane în ac]iunile ini]iate de conduc`tori.
Tabelul 2.5.
Managementul autoritar – puterea (autoritatea) este atributul conduc`torilor; – organiza]ia este piramidal`; – nu exist` colaboratori ci doar subordona]i; – mijlocul cel mai bun de a conduce subordona]ii este de a le da ordine; – se poate avansa ierarhic, prin atitudinea obedient` fa]` de superiori; – nivelul „n“ respect` f`r` discu]ii ordinele primite de la nivelul „n + 1“. Managementul prin persuasiune – puterea (autoritatea) se dobândesc în m`sura în care conduc`torii dovedesc aptitudini de lider; – organiza]ia este un sistem; – nu exist` subordona]i, ci doar colaboratori; – cel mai bun mijloc de conducere este de convinge colaboratorii de necesitatea atingerii unor obiective comune; – se poate avansa ierarhic, prin dovada c` persoana în cauz` are putere de convingere; – nivelul „n“ are dreptul s` pun` în discu]ie ordinele date de la nivelul „n + 1“.

2.4.2. Tipuri de decizii

În lucr`rile de specialitate sunt men]ionate numeroase tipuri de decizie, clasificarea realizându-se în func]ie de mai multe criterii. Importan]a acestor clasific`ri rezid`, mai ales, \n eviden]ierea implica]iilor de ordin psiho-social [i organiza]ional care pot antrena modific`ri importante la nivelurile grupurilor umane, afectând interac]iunea uman` în diversele planuri func]ionale (perceptiv, comunica]ional, afectiv etc). Din aceast` perspectiv` decizia apare ca fiind un reglator al comportamentului uman grupal (Zlate, 1981, p. 226). Red`m în Tabelul 2.6. principalele criterii de clasificare [i tipurile de decizii corespunz`toare. Aceste criterii nu sunt separate, diferitele tipuri de decizii care corespund unui criteriu corelându-se într-un anumit fel cu deciziile apar]inând celorlalte criterii. Referindu-ne la criteriul nivelului ierarhic putem reface clasificarea, dup` cum urmeaz`: deciziile la nivelurile ierarhice superioare sunt decizii strategice [i neprogramate (nestructurate), în timp ce deciziile la nivelurile ierarhice inferioare sunt decizii tactice, opera]ionale sau de corec]ie.

82

Managementul resurselor umane

Tabelul 2.6.
CRITERIUL Nivelul ierarhic TIPUL DE DECIZIE a. decizii la nivelurile ierarhice superioare (de conducere) b. decizii la nivelurile ierarhice inferioare (administrative [i de execu]ie) a elementelor sistemului [i perpectiva de ac]iune a. decizii strategice b. decizii tactice c. decizii opera]ionale d. decizii de corec]ie a. decizii programate (structurate) b. decizii neprogramate (nestructurate) c. decizii semiprogramate a. decizii în condi]ii de certitudine b. decizii în condi]ii de incertitudine c. decizii în condi]ii de risc a. decizii ra]ionale b. decizii afective a. decizii individuale b. decizii colective (decizii luate în grup)

Gradul de angajare

Modalitatea de luare a deciziei

Condi]iile în care se iau deciziile

Modalitatea de alegere Natura deciziei

DECIZII STRATEGICE DECIZII NESTRUCTURATE Decizii luate cel mai adesea la nivelurile ierarhice superioare DECIZII OPERA}IONALE DECIZII STRUCTURATE Decizii luate cel mai adesea la nivelurile ierarhice inferioare

Deciziile strategice sunt decizii creative ([i nu de rutin`, ca cele tactice), cu referire la capacitatea de a descoperi, formula [i analiza o problem` pentru a g`si cea mai bun` solu]ie de rezolvare a ei, respectiv cel mai bun curs de ac]iune pentru implementarea ei. Necesitatea confrunt`rii cu astfel de decizii cre[te pe m`sura înaint`rii spre vârful ierarhiei de conducere. Caracteristica principal` a deciziilor strategice, indiferent de importan]a sau complexitatea lor, este aceea c` ele nu trebuie luate niciodat` prin simpla rezolvare a unei probleme (prin încercarea de a descoperi r`spunsul corect la o întrebare). Sarcina cea mai dificil` a conduc`torilor care iau decizii strategice este aceea de a formula în mod adecvat întrebarea [i nu r`spunsul (Vl`sceanu Mihaela, 1993, p. 234). O alt` tipologie a deciziilor poate fi stabilit` în func]ie de criteriile persoanei (individului) [i particip`rii la decizie (Tabelul 2.7.). Scopul invoc`rii acestor criterii rezid` în stabilirea situa]iilor în care o decizie este de natur` individual` sau colectiv`.

Manageri [i leadership

83

Tabelul 2.7.
CRITERIUL Persoana DECIZIE INDIVIDUAL~ decizia este luat` de o singur` persoan` decizia este elaborat` [i luat` la nivelurile ierarhice superioare DECIZIE COLECTIV~ decizia este luat` de mai multe persoane decizia este elaborat` prin contribu]ia tuturor nivelurilor ierarhice

Participarea la decizie în func]ie de nivelul ierarhic

Se pune, în mod firesc, întrebarea: Care tip de decizie este mai bun`? Acest lucru depinde de situa]ie, de specificul ei: a) sunt situa]ii în care este mai bine ca deciziile s` fie luate în colectiv (este cazul problemelor complexe, nestructurate, care nu au o solu]ie care poate fi g`sit` printr-un algoritm logic; în aceast` situa]ie gândirea colectiv` este mai eficace decât cea individual`, grupul putând aduce în discu]ie o cantitate mai mare de informa]ii relevante, eliminându-se, astfel, unele estim`ri eronate; b) în alte situa]ii, este mai indicat ca deciziile s` fie luate în mod individual (cazul problemelor mai simple, structurate, cu o singur` solu]ie, prin aplicarea unui algoritm logic). Se impune înc` o precizare: pe fondul unor decizii de tip colectiv, orice act de conducere implic` o mul]ime de decizii individuale. Problema este de a distinge corect între condi]iile în care deciziile trebuie supuse unor dezbateri colective [i deciziile care trebuie luate în mod individual. Este preferabil ca deciziile colective s` se refere la activitatea colectiv`, iar cele individuale la activitatea individual`. Aceasta nu este o regul` absolut`, dar pare a fi justificat` în cele mai multe cazuri. Psihologia social` [i organiza]ional` este interesat` în aceea[i m`sur` de ambele categorii de decizii, îns` diferen]iat. De prima categorie (decizii individuale) se intereseaz` în m`sura în care aceasta apare ca rezultat al ac]iunii asupra individului a unor variabile organiza]ionale ce conduc spre o decizie individual`. De cea de-a doua categorie (decizii colective) este interesat` în [i mai mare m`sur` deoarece deciziile colective au o extensiune mai mare, sunt de regul` mai puternice, mai greu de zdruncinat [i totodat` mult mai eficace, mai ales atunci când sunt corecte. De asemenea, ele sunt mult mai intim legate de problema particip`rii, dând sentimentul contribu]iei din plin a celor care le iau, chiar dac` aportul lor afectiv la definitivarea deciziei a fost relativ mic sau chiar nul. N. Maier, într-un studiu dedicat capacit`]ii grupului de rezolvare a problemei, ar`ta c` o compara]ie între avantajele grupului [i ale individului în rezolvarea problemei depinde de natura problemei scopul ce trebuie realizat (solu]ie de înalt` calitate, solu]ie cu un grad înalt de acceptare, comunicare eficient` [i întelegerea solu]iei, inova]ie, o solu]ie ce trebuie rapid g`sit`) [i capacitatea conduc`torului discu]iei (Vl`sceanu Mihaela, 1993, p. 262).

84

Managementul resurselor umane

2.4.3. Decizia de grup

Cercet`rile au demonstrat superioritatea deciziilor colective fa]` de cele individuale. Cu privire la avantajele grupului în rezolvarea problemelor decizionale sunt invocate de regul` urm`toarele aspecte: – în grup exist` posibilitatea ca num`rul variantelor decizionale s` fie mai mare, dat fiind num`rul mai mare al membrilor componen]i; – poten]ialul creator al grupului este mai mare decât cel al individului, ceea ce permite solu]iilor decizionale s` fie calitativ superioare celor ale indivizilor lua]i separat. În grup, prin schimb de opinii, se pot dep`[i mai u[or tiparele intrate în rutin` ajungându-se la solu]ii noi. Pentru cre[terea creativit`]ii gândirii [i a calit`]ii deciziei colective sunt utilizate mai multe metode [i tehnici (brainstorming-ul, metoda Delphi, tehnica Gordon, promovarea controversei etc). Grupul utilizeaz` o cantitate mai mare de informa]ii [i cuno[tin]e. Fiecare participant de]ine unele cuno[tin]e pe care nu le de]in ceilal]i. Cumularea acestor cuno[tin]e ofer` o baz` informa]ional` mult mai larg` pentru decizie decât cea existent` în cadrul deciziei individuale. Sunt luate în considera]ie mai multe variante, sunt examinate mai multe consecin]e posibile în leg`tur` cu fiecare variant` în parte. Astfel, este asigurat` o mai mare probabilitate de a g`si o solu]ie superioar` din punct de vedere calitativ. În probleme complexe, caracterizate printr-un grad ridicat de incertitudine, estim`rile produse de c`tre grup sunt mai apropriate de estimarea corect` decât cele produse de fiecare individ în parte. Decizia colectiv` genereaz` un grad mai ridicat de consens în raport cu decizia individual`, dar acest lucru se întâmpl` mai ales în grupurile mari; în grupurile mici acest aspect trebuie verificat. În estimarea calit`]ii unei decizii este necesar a se lua în considera]ie [i gradul de consens pe care ea îl creeaz`. Toate cercet`rile au pus în eviden]` faptul c` dezacordul blocheaz` decizia, în timp ce consensul are efect facilitator. În plus, dezacordul genereaz` tensiuni, conflicte, o stare de spirit negativ` în grup. Grupul, datorit` mecanismelor sale interac]ionale, dispune de posibilit`]i de reglare [i compensare mult mai mari decât indivizii. Subliniind superioritatea deciziilor colective fa]` de cele individuale, nu trebuie s` pierdem din vedere faptul c` deciziile colective au [i o serie de dezavantaje, printre care cele mai importante sunt prezentate mai jos. Blocarea deciziei. Sunt cazuri în care discu]ia nu a reu[it s` apropie opiniile diferite existente în colectiv, caz în care o decizie comun` poate fi luat` cu greu sau nu poate fi luat` deloc. Ca urmare a intr`rii în func]iune a unor mecanisme psihosociale (mentalit`]i, prejudec`]i, imita]ie sau contagiune, iluzii ale percep]iei sociale etc) procesul decizional poate fi blocat. De aceea, în cadrul optimiz`rii procesului decizional, trebuie avute în vedere aceste procese interac]ionale.

Manageri [i leadershipl

85

Consumul excesiv de timp. Uneori discu]iile de grup consum` mult timp, datorit` divaga]iilor [i insisten]elor excesive pentru sus]inerea propriului punct de vedere. Tensiunile [i conflictele generate de punctele de vedere diferite sunt p`gubitoare. Compromisurile. Se poate accepta o solu]ie nu pentru c` este considerat` a fi mai bun`, ci pentru c` împac` puncte de vedere diferite. Diferen]ele de opinii exprimate fac s` transpar` adesea interese [i atitudini personale care duc la sc`derea calit`]ii deciziei.
2.4.4. Etapele procesului decizional

Pentru a în]elege comportamentul decizional, ne vom referi la principalele elemente [i etape pe care le implic` procesul de luare a deciziei. Orice proces decizional presupune patru elemente esen]iale: 1. decidentul (persoana sau grupul); 2. problema de rezolvat; 3. solu]ia la respectiva problem` care urmeaz` a fi identificat` [i adoptat` prin decizie; 4. activitatea de adoptare a respectivei decizii. Sub raport psiho-social, decizia implic` atingerea mai multor etape. Succesiunea lor corect` [i riguroas` asigur`, în final, eficien]a deciziei. Momentul deciziei este o sintez` a tuturor aspectelor anterioare, purtând în mare m`sur` pecetea lor. Mai mult, momentul deciziei va declan[a un proces ulterior tocmai în func]ie de felul în care s-au concretizat în el cuceririle etapelor anterioare. În mersul firesc al procesului decizional se disting urm`toarele faze esen]iale, fiecare dintre acestea necesitând parcurgerea unor pa[i: 1. Cu referire la problema de rezolvat: definirea problemei, analizarea problemei; 2. Cu referire la solu]ie: formularea solu]iilor alternative, evaluarea solu]iilor alternative; 3. Cu referire la solu]ie: alegerea celei mai bune alternative (decizia); 4. Cu referire la activitatea de aplicare a respectivei decizii: implementarea deciziei cu privire la cursul de ac]iune ce trebuie urmat. Primele dou` faze pot fi considerate predecizionale, a treia decizional`, iar ultima postdecizional` (Figura 2.6.). Definirea problemei reprezint` unul dintre cele mai importante aspecte legate de actul deciziei. Orice proces decizional porne[te de la întrebarea: Ce problem` trebuie rezolvat`? De modul în care este definit` problema de rezolvat depinde întregul proces decizional, calitatea deciziei ce urmeaz` a fi luat`. Pa[ii care trebuie parcur[i în definirea problemei sunt urm`torii: a) descoperirea elementelor cu adev`rat importante sau relevante pentru problema de rezolvat (identificarea problemei reale); b) determinarea condi]iilor permisive/restrictive pentru solu]ionarea ei.

86

Managementul resurselor umane

A. ETAPA PREDECIZIONAL~

a. Formularea problemei (definirea)


b. Analizarea problemei


c. Formularea solu]iilor alternative


d. Evaluarea solu]iilor alternative

B. ETAPA DECIZIONAL~ C. ETAPA POSTDECIZIONAL~

e. Alegerea solu]iei (decizia)

Figura 2.6. Adoptarea deciziei (apud Zamfir, 1990, p. 18)

Decidentul trebuie s` se centreze asupra cauzelor problemei de rezolvat [i nu pe simptomele ei. Dac` se va lua o decizie pe baza unei diagnoze simptomatice, [i nu prin descoperirea [i definirea problemei reale, decizia agreat` ar putea îmbun`t`]i o situa]ie în cel mai bun caz, dar nu ar putea s` rezolve problema real`. Identificarea sau determinarea condi]iilor necesare solu]ion`rii problemei înseamn` a stabili activit`]ile necesare pentru realizarea obiectivelor propuse, dar implic` [i considerarea restric]iilor induse de o anumit` solu]ie (posibilit`]i financiare, politica de personal etc). Aceste restric]ii de[i teoretic ar p`rea viabile, din punct de vedere practic, prin implementarea lor, nu ar conduce la rezultatele a[teptate. A stabili restric]iile unei situa]ii presupune de fapt a decide ce nu trebuie f`cut [i nu ce trebuie f`cut, a elimina dintru început alternativele inacceptabile din perspectiva implement`rii lor. Analizarea problemei. Odat` ce problema a fost definit`, urmeaz` analizarea ei, respectiv clasificarea ei [i colectare datelor. Importan]a clasific`rii problemei deriv` din cerin]a implement`rii deciziei, deci din necesitatea de a o transforma în ac]iune efectiv`. Iar pentru a specifica autoritatea [i responsabilitatea asociate diferitelor tipuri de decizii ce trebuie luate este necesar s` se [tie exact cine trebuie s` ia decizia, cine trebuie s` fie consultat în elaborarea ei [i, totodat`, cine trebuie informat cu privire la decizia luat`. Prin urmare, clasificarea problemei vizeaz` modul esen]ial de solu]ionare a acesteia prin decizie. Peter Drucker propune patru criterii de clasificare, în func]ie de tipul [i caracteristicile deciziilor ce trebuie luate, în scopul de a proteja calitatea procesului decizional, implicit analizarea problemei. Red`m, în cele ce urmeaz`, cele patru criterii de clasificare: 1. impactul deciziei asupra viitorului organiza]iei; 2. impactul deciziei asupra func]iilor sau asupra unit`]ilor organiza]iei; 3. num`rul factorilor calitativi afecta]i de o decizie (principii de baz` ale conduitei, valori etice, credin]e sociale sau politice [i, cel mai important, fiin]ele umane);


f. Implementarea deciziei (ac]iunea)

Manageri [i leadership

87

4. periodicitatea sau unitatea deciziei. Ob]inerea datelor se refer` la necesitatea de a colecta informa]ii sigure [i cu un grad crescut de relevan]` pentru explicarea [i clarificarea situa]iei. Se decide asupra volumului [i calit`]ii informa]iilor necesare pentru luarea deciziei, asupra relevan]ei [i validit`]ii datelor disponibile [i asupra surselor din care se vor ob]ine. Sarcina cea mai dificil` const` îns`, nu atât în colectarea datelor sau informa]iilor cât în examinarea [i interpretarea lor. Aici se impune o precizare. Cele mai multe decizii se bazeaz` pe o cunoa[tere incomplet`, fie datorit` imposibilit`]ii de a ob]ine informa]ia, fie din pricina costurilor prea mari implicate de ob]inerea ei, fie în leg`tur` cu capacit`]ile limitate ale decidentului de a integra chiar [i informa]iile de care dispune. Este vorba de ceea ce numim incertitudine cognitiv` a decidentului. C`t`lin Zamfir define[te incertitudinea cognitiv` cu referire la incompletitudinea [i fragilitatea cuno[tin]elor relevante în raport cu un proces decizional specificat (Zamfir, 1990, p. 39). Dac` incompletitudinea cuno[tin]elor relevante se refer` la cantitatea acestora, fragilitatea se refer` la calitatea lor; chiar [i atunci când decidentul posed` toate cuno[tin]ele [i informa]iile relevante, el poate prezenta un grad ridicat de incertitudine în ceea ce prive[te calitatea lor pentru c` el nu [tie cu exactitate cât de bune sunt cuno[tin]ele [i informa]iile de care dispune. Pentru a lua o decizie valid` se impun dou` cerin]e: a) decidentul s` fie con[tient de precaritatea informa]iilor [i a cuno[tin]elor disponibile; el va trebui s` recurg` la presupuneri [i aproxim`ri, ceea ce înseamn` c` decizia nu este infailibil` fiind supus` unor corec]ii permanente; b) decidentul s` [tie m`car ce informa]ii îi lipsesc sau care este zona cu o incertitudine mai mare, astfel încât s` fie con[tient de riscul pe care îl implic` decizia, ca [i de gradul de precizie [i rigurozitate ce poate fi a[teptat prin implementarea deciziei. Formularea solu]iilor alternative. Dup` ce problema a fost corect definit` [i analizat`, decidentul va trebui s` identifice solu]iile alternative. Necesitatea formul`rii mai multor alternative reprezint` o premis` important` pentru calitatea deciziei ce va fi luat`. Aceasta întrucât ignorarea tuturor variantelor posibile va conduce la limitarea sau restrângerea câmpului de ac]iune. Identificarea solu]iilor alternative nu reprezint` neap`rat [i garan]ia deciziilor corecte. Este de presupus îns`, c` examinarea unui evantai mai larg de alternative posibile va împiedica cel pu]in luarea unei decizii gre[ite tocmai datorit` analiz`rii mai multor solu]ii. În aceast` faz` decidentul se poate baza fie pe propria experien]`, fie pe experien]a altora. Dar aceast` abordare nu este [i suficient`. Complexitatea [i dinamica problemelor actuale este atât de mare încât aproape nici o decizie nou` nu poate fi luat` numai pe baza experien]ei trecute. Mai mult, premisa cea mai important` pentru calitatea deciziei în aceast` faz` se refer` la creativitatea decidentului, la capacitatea lui de a explora [i imagina solu]ii care dep`[esc cadrul experien]ei.

88

Managementul resurselor umane

Peter Drucker afirma c` solu]iile alternative sunt singurul nostru instrument de a mobiliza [i educa imagina]ia; este uimitor cât de mult poate percepe o persoan` prin educarea sistematic` a imagina]iei (Vl`sceanu Mihaela, 1993, p. 140). Cu alte cuvinte, imagina]ia poate fi educat` [i disciplinat`, una dintre metode fiind aceea de a c`uta [i elabora mai multe solu]ii alternative pentru o problem` (brainstorming-ul, sinectica, „tehnica 635“ etc.). Evaluarea solu]iilor alternative. Problema evalu`rii se pune indiferent dac` este vorba de o singur` solu]ie sau de mai multe, întrucât decidentul va trebui s` cânt`reasc` avantajele [i dezavantajele fiec`rui curs de ac]iune, respectiv s`-i determine consecin]ele sau modul în care va contribui la ob]inerea unei solu]ii optime. Considerarea avantajelor [i dezavantajelor fiec`rei alternative este extrem de important` din perspectiva implement`rii ei. De aceea, este necesar` anticiparea eventualelor dificult`]i sau deficien]e pe care le implic` o alternativ` sau alta. Pentru a g`si solu]ia cea mai bun`, decidentul trebuia s` aib` în vedere urm`toarele aspecte cu privire la fiecare alternativ`: – dac` solu]ia va elimina reapari]ia condi]iilor care au determinat necesitatea schimb`rii; – dac` ea are în vedere restric]iile impuse unei solu]ii în faza definirii problemei; – impactul ei din punct de vedere al problemelor considerate în faza de analizare a problemei; – ce alte beneficii specifice s-ar putea ob]ine prin aplicarea ei. Alegerea solu]iei (decizia). Pe baza evalu`rii alternativelor disponibile, decidentul va trebui s` aleag` solu]ia despre care se crede c` va contribui cel mai eficient la rezolvarea problemei. Alegerea se va face pe baza criteriilor prezentate în Tabelul 2.8. Implementarea deciziei. Accentul se mut` de la decident la persoanele care o vor pune în practic`. Acestea vor transforma decizia în ac]iune sau solu]ia în realitate. De modul în care este \n]eleas` [i acceptat` decizia va depinde calitatea procesului decizional. Rolul decidentului nu s-a sfâr[it îns` în acest moment. Pentru ca decizia s` poat` fi efectiv realizat` este necesar ca decidentul s` dezvolte un plan de implementare a sa, în care s` fie specificate urm`toarele aspecte: procedurile specifice de ac]iune, responsabilitatea persoanelor implicate, modalit`]ile de comunicare a deciziei, strategiile de motivare a oamenilor afecta]i de decizie etc. Problema comunic`rii deciziei [i a planului de ac]iune \n vederea aplic`rii ei reprezint` condi]iile esen]iale ale implement`rii eficiente a deciziei. Aceasta, întrucât transformarea unei solu]ii de rezolvare a problemei în ac]iune propriu-zis` implic` necesitatea ca oamenii s` în]eleag` exact ce schimb`ri sunt a[teptate atât în comportamentul lor, cât [i în comportamentul celor cu care interfereaz`. În consecin]`, decidentul va trebui s` determine cu precizie ce, când, cum [i cui este necesar s` i se comunice informa]iile cu privire la decizia luat`.

Manageri [i leadership

89

Tabelul 2.8.
Riscul Criteriul economic Asumarea rezultatelor alegerii f`cute [i evaluarea corect` a raportului dintre riscul anticipat [i rezultatele a[teptate. Necesitatea de a considera acele alternative care vor conduce la cele mai bune rezultate, dar implicând cea mai mic` investi]ie de efort uman [i financiar [i cât mai pu]ine perturb`ri la nivelul organiza]iei. Caracterul de urgen]` impus de o situa]ie [i timpul optim de luare a deciziei sunt corelate cu valoarea unei decizii; acest aspect solicit` o gestionare adecvat` a timpului de analiz` [i a timpului de op]iune pentru fiecare alternativ` dintr-un set disponibil. Alegerea unei alternative trebuie s` ia în considerare competen]a, energia sau capacitatea de în]elegere a oamenilor care urmeaz` s` implementeze un anumit curs de ac]iune.

Timpul disponibil

Resursele umane

În cadrul tuturor celor trei etape ale procesului decizional (etapa predecizional`, decizional` [i postdecizional`) figura central` este omul. Aceast` polarizare implic` interac]iune uman`. Etapa predecizional` are un caracter colectiv [i presupune m`car ca posibilitate, participarea activ` a fiec`rui membru al grupului la furnizarea informa]iilor. Fiecare î[i poate exprima opinia, poate aduce sugestii în leg`tur` cu problema asupra c`reia trebuie s` se decid`, astfel încât decizia final` s` reflecte nevoile [i necesit`]ile participan]ilor. Rela]ia dintre cel care strânge informa]iile [i cel care le furnizeaz` (individul sau grupul) este, practic, o rela]ie interpersonal` sau intragrupal` cu întreaga sa func]ionalitate specific`. Aceasta înseamn` c` ea va fi în func]ie de momentele perceptive, comunica]ionale, apreciativ-cognitive, afectiv-situa]ionale [i, mai ales, de succesiunea [i interac]iunea lor. Realizarea corect` sau eronat` a percep]iei interpersonale, apari]ia unor perturb`ri ale comunic`rii, a unor rela]ii de preferin]` sau de respingere ar putea afecta profund procesul de colectare al informa]iilor. O astfel de rela]ie poate genera sau reactualiza o serie de comportamente cu impact atât asupra deciziei, cât [i asupra eficien]ei concrete a celor consulta]i. De asemenea, strângerea de informa]ii în vederea elabor`rii deciziei incumb` o serie de particularit`]i: informa]iile trebuie s` fie necesare, pertinente, exacte, complete, recente [i eficiente din punct de vedere economic. Cei mai mul]i autori consider` c` o decizie este eficient` numai dac` se iau în considerare doi parametri: calitatea deciziei (ra]ionalitatea), care r`spunde faptelor obiective (faptele situa]iei) [i acceptarea deciziei, care r`spunde acordului emo]ional al celor care trebuie s` o aplice (faptele subiective, sentimentele oamenilor). N.R.F. Maier este de p`rere c` decizia eficace este produsul dintre calitatea ei [i acceptarea ei. El stabile[te urm`toarea formul`:
Decizia eficace (DE) = Calitatea deciziei (Q) x Acceptarea deciziei (A)

90

Managementul resurselor umane

Precizare: nu orice decizie implic` în egal` m`sur` cei doi factori. În unele cazuri este necesar` asigurarea calit`]ii, în timp ce în altele calitatea are o importan]` redus`. De asemenea, sunt decizii care implic` acceptarea tuturor participan]ilor, în timp ce altele cer fie o acceptare par]ial` fie mai redus`. În raport cu aceast` etap`, Maier consider` c` în practic` exist` trei tipuri de situa]ii: 1. Situa]ii de tipul Q/A, care presupun calitatea deciziei [i mai pu]in acceptarea ei. În acest` categorie intr` problemele generale ale organiza]iei legate mai ales de realizarea scopurilor ei generale: optarea pentru o anumit` tehnologie, realizarea unui nou produs etc. Aceste probleme apar]in mai ales conducerii [i speciali[tilor, deoarece implic` cuno[tin]e temeinice de specialitate. Numai dup` ce s-a adoptat decizia cea mai bun` din punctul de vedere al calit`]ii, decidentul se va ocupa de ob]inerea accept`rii executan]ilor. Sunt decizii luate la nivelul conducerii. 2. Situa]ii de tipul A/Q, care implic` o larg` acceptare, dar nu [i o calitate deosebit`. Aici sunt încadrate probleme ce se refer` la decizia de grup (la care particip` [i cei care nu au func]ie de conducere). Sunt probleme curente (cine s` fac` ore suplimentare, cine s` plece în concediu, cine s` fac` un curs de perfec]ionare etc.), a c`ror rezolvare nu necesit` cuno[tin]e de specialitate, dar implic` st`rile afective ale participan]ilor, acceparea sau non-acceptarea fiind hot`toare. 3. Situa]ii de tipul Q-A în care atât calitatea cât [i acceptarea sunt esen]iale. În aceast` categorie intr` probleme ca: stabilirea ritmului muncii, a unor m`suri de evitare a accidentelor, de ameliorare a activit`]ii etc. Sunt decizii care intereseaz` într-un grad foarte mare [i individul [i organiza]ia [i care presupun o foarte mare abilitate din partea conduc`torului pentru a ob]ine acceptarea deciziei de c`tre subordona]i. Autorul citat observ` c` dou` treimi din lista situa]iilor descrise implic` acceptarea din partea subordona]ilor. Maier atrage aten]ia asupra faptului c` în ochii conduc`torilor o decizie este mai bun` atunci cånd atest` o valoare mare, trecându-se deseori cu vederea acceptarea deciziei. El indic` [i o metod` de clasificare a situa]iilor de mai sus, evaluând separat importan]a calit`]ii [i a accept`rii prin acordarea de note de la 0 la 9 (Figura 2.7.). Corelarea acestor indici este important` pentru etapele ulterioare ale deciziei. Etapa decizional` este prin excelen]` participativ`: grupul de decizie discut`, are ini]iative [i hot`r`[te în vederea lu`rii unei decizii optime; interac]iunea tuturor membrilor este esen]ial`, deoarece numai în felul acesta se pot con[tientiza toate aspectele problemei, se pot inventaria toate alternativele, decizia luându-se în final în cuno[tin]` de cauz`. Executarea deciziilor implic` participarea concret` a membrilor organiza]iei (a celor care nu de]in func]ii de conducere), angajarea lor în vederea aplic`rii acestora. Etapa implic` probleme de ordin psiho-social specifice: comunicare, în]elegere, autoritate, acceptare, participare.

Manageri [i leadership

91

Puternic` Puternic`

Acceptare

ACCEPTARE

Slab`

9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

A/Q
Problemele acestui sector pot fi rezolvate de la sine (nici calitatea nici acceptarea nu au mare importan]`)

Q-A

Q/A

1 2 Inferioar` 1 2

3

4 5 CALITATE 4 5

6

7 8 9 Superioar` 7 8 9

3

6

Figura 2.7. Tipologia situa]iilor decizionale (dup` Maier, 1964, p. 29)

2.5. Leadership

Latura informal` a puterii – capacitatea de influen]` – define[te ceea ce în literatura de specialitate este leadership-ul. Leadership-ul reprezint` fenomenul de influen]are a comportamentului subalternilor, cu ajutorul intrumentelor de natur` psihosocial` (motivare, implicare în realizarea obiectivelor, generarea satisfac]iei etc.), astfel încât ace[tia s` realizeze anumite ac]iuni, conform obiectivelor organiza]ionale. The Collins English Dictionary (Harper Collins Publishers, 1998) prezint` mai multe sensuri pentru acest termen; dintre acestea, cel mai cuprinz`tor pentru contextul managerial este abilitatea de a conduce. Adep]ii liderului accept` rela]ia de subordonare, recunosc capacitatea acestuia de a deschide drumuri noi [i abilitatea de conduce oameni [i procese. Persoana central` a leadership-ului, liderul, este cea în jurul c`reia graviteaz` ceilal]i membri ai organiza]iei [i care se identific` cu acesta. Termenul de leadership reprezint` procesul de influen]are [i orientare a oamenilor prin abilitatea conduc`torului de a-i determina s` ob]in` performan]e înalte; leadership-ul este o art` [i un stil de conducere eficace în m`sur` s` direc]ioneze energiile creatoare c`tre îndeplinirea obiectivelor pe termen lung. Liderul este persoana care propune obiective de atins [i determin` subordona]ii-colaboratori sau echipele de lucru s` [i le asume [i s` le realizeze cu convingere [i competen]`. Leadership-ul a ap`rut în secolul al XIX-lea ca urmare a revolu]iei industriale [i s-a dezvoltat ulterior pe parcursul secolului XX. Primele teoretiz`ri relevante apar]in lui Kurt Lewin, Ronald Lippitt [i Ralph White \n perioada anilor 1938-1952. Experimentele lor au încercat s` eviden]ieze aspectele leadership-ului eficace. Cei trei au studiat stilurile democratic, autocratic [i laissez-faire în cadrul unor grupe de copii aflate sub responsabilitatea unor monitori adul]i. Pe baza acestor experimente, în care se urm`reau anumi]i indicatori de personalitate, performan]`, nivel de agre-

92

Managementul resurselor umane

sivitate, organizare etc. ei au observat c` exist` avantaje [i dezavantaje diferen]iate pentru fiecare tip de leadership. Aceste studii au fost continuate în timpul celui deal II-lea R`zboi Mondial pe diverse e[antioane ierarhizate ale armatei americane în încercarea de a identifica principalele tr`s`turi ale persoanelor care aveau un ascendent asupra celorlalte. Concluzia: ascendentul era dat de inteligen]`, ini]iativ` [i încredere în sine. În contemporaneitate, leadership-ul înseamn` consolidare democratic`. Este de neconceput stilul managerial autocratic, într-o lume impregnat` de o cultur` democratic` [i de respectare a drepturilor civile. În unele p`r]i ale lumii sensul leadership-ului are înc` o conota]ie hegemonic` (a fi lider este echivalent cu a fi [ef). Alain Duluc (2000) observ` c` stilul democratic, ce se impune odat` cu eficacitatea dovedit` a managementului anglo-saxon (american, cu predilec]ie), are un cadru de referin]` în care predomin` valorile libert`]ii, ac]iunii voluntare, autonomiei în îndeplinirea sarcinii [i a preeminen]ei echipei în raport cu ac]iunea individual`. În viziunea aceluia[i autor calit`]ile fundamentale ale liderului de tip anglosaxon sunt: – viziunea – capacitatea de a anticipa crize, evolu]ii, tendin]e; – pasiunea – capacitatea de a ac]iona cu pasiune pentru a atinge un obiectiv, dar [i de a insufla aceea[i atitudine celorlal]i; – a da un exemplu celorlal]i [i a fi integrat – capacitatea de a se raporta la echip` (a fi coordonatorul ei [i de a face parte din ea); – a fi îndr`zne], curios, inovator; – a încuraja mai degrab` decât a condamna – liderul trebuie s` dea echipei sentimentul c` munca ei este important`; el nu trebuie s` distribuie culpabilit`]i [i s` creeze privilegii neadaptate la rezultate. În 1959 John French [i Bertram Raven (apud Duluc, 2000) au identificat sursele puterii, în calitatea lor de pârghii ale ac]iunii leadership-ului. Distinc]ia acestor surse se face dup`: a) pozi]ie (puterea coercitiv` bazat` pe capacitatea de a exercita sanc]iuni sau de a pedepsi, puterea de recompens` legat` de capacitatea de a putea oferi un avantaj, puterea legitim` bazat` pe defini]ia statutar` a postului ierarhic); b) putere personal` (puterea carismatic`, deoarece persoana este subiect de admira]ie sau de identificare, puterea bazat` pe experien]`, întemeiat` pe cuno[tin]e [i competen]e profesionale). Autorul observ` cu obiectivitate c` aceast` teorie nu ]ine seama de caracteristicile personale ale liderului. Diferen]a dintre management [i leadership decurge din modul de influen]are a salaria]ilor. Managementul este în]eles numai ca o ac]iune de sus în jos, se refer` numai la subordona]i [i are ca suport func]iile managemetului; leadership-ul se poate exercita în afara grani]elor [i responsabilit`]ilor ierarhice [i vizeaz` toate tipurile de rela]ii: cu colaboratorii, cu colegii, cu managerii, cu beneficiarii etc.

Manageri [i leadership

93

La baza leadership-ului se afl` spiritul de echip` – definit ca starea care reflect` acceptul oamenilor de a gândi, de a se comporta [i de a ac]iona armonizat în vederea îndeplinirii unui scop comun. Spiritul de echip` se realizeaz` pe baza unor aspecte cumulative: o experien]` anterioar` comun` care a condus la construirea încrederii reciproce, asumarea unui obiectiv comun, existen]a unor interese convergente care conduc la o motivare puternic` (individual` [i de grup) [i desf`[urarea proceselor decizionale în regim participativ. Motiva]iile liderului sunt legate de realizarea unor proiecte care s` duc` la dezvoltarea organiza]iilor [i la promovarea colaboratorilor pe trepte mai înalte de competen]`, în compara]ie cu individul care are motive strict personale pentru a domina. Liderul altruist – adev`ratul lider prezint` o serie de aspecte care îl onoreaz` (Locke et al., 1991, pp. 38-40): – demonstreaz` un real echilibru emo]ional; – d` dovad` de spirit de întrajutorare; – este caracterizat prin dinamism [i voin]a de a progresa; – d` dovad` de în]elegere a naturii umane, sprijinindu-i pe colaboratori, inclusiv prin manifestarea încrederii pe care le-o acord`. Liderii sunt persoane carismatice, au o mare disponibilitate pentru comunicare [i, mai ales, o real` capacitate de în]elegere a cadrului în care evolueaz` organiza]ia. Lor le sunt caracteristice realismul, viziunea, curajul de a aborda [i dezvolta lucruri noi în condi]ii de moralitate. Lipsa voin]ei de a progresa [i exprimarea fricii fa]` de schimbare sunt contraproductive. Este de dorit ca managerii s` se reg`seasc` în cadranul patru al diagramei lui Pascal Leleu (citat de Devillard Olivier, 2001, p. 81) – Figura 2.8. Liderii sunt promotorii schimb`rii, au un orizont filosofic propriu, au capacitatea de a face previziuni, sunt creativi, originali [i dinamici, sunt integri, au capacitatea de a-[i asuma riscuri, sunt altrui[ti, au încredere în oameni, sunt capabili de perfec]ionare continu` [i pot lucra în situa]ii complexe. De asemenea, liderii au o personalitate remarcabil`, î[i st`pânesc emo]iile, ]in seama de toate persoanele implicate în procesele de munc`, ascult` toate p`r]ile înainte de a judeca, sunt one[ti, accept` critica [i sfatul altora, contribuie la promovarea carierei subordona]ilor, ascult` mai mult decât vorbesc, sunt buni planificatori ai utiliz`rii resurselor, între]in o atmosfer` pozitiv`, au sim]ul umorului, sunt sinceri [i fermi, se gr`besc încet, au o bun` memorie [i un nivel adecvat al vocabularului, se exprim` direct [i eficient, au încredere în sine [.a. Determinarea, entuziasmul, generozitatea [i c`ldura uman` de care dau dovad` îi face s` fie caracteriza]i ca fiind oameni carismatici. Compararea caracteristicilor [efului cu ale liderului este prezentat` în Tabelul 2.9. (Mihu], 1998, p. 281). Specialist în fenomenul leadership-ului, profesorul John Kotter, (apud Tony Sadler, 1995, p. 31), a realizat o list` a lucrurilor care trebuie f`cute pentru a pune în valoare gândirea proactiv`: stabilirea sensului de mers [i a obiectivelor strategice, crearea unor echipe de lucru puternice, comunicarea privind obiectivele, împuterni-

94

Managementul resurselor umane

cirea echipelor pentru atingerea obiectivelor asumate, planificarea atingerii unor reu[ite – pas cu pas, consolidarea implic`rii salaria]ilor [i valorificarea achizi]iilor noi, performante.

Figura 2.8. Diagrama voin]` – team` Tabelul 2.9.
Caracteristicile [efului administreaz` copiaz` men]ine se concentreaz` pe sistem [i pe structur` se bazeaz` pe control are un orizont de vedere scurt întreab` „cum?“[i „când?“ imit` accept` status – quo-ul bun soldat face lucrurile bine Caracteristicile liderului inoveaz` este original dezvolt` se concentreaz` pe oameni inspir` încrerdere are o perspectiv` îndelungat` întreab` „ce?“[i „de ce?“ creeaz` î[i schimb` statutul propriul st`pân face lucrurile bune

Se porne[te de la premisa c` liderii trebuie s` aib` energie fizic` [i nervoas`, inteligen]`, deteminare, flexibilitate, entuziasm, curaj, generozitate [i c`ldur` uman`, respectul pentru sine [i pentru al]ii, [tiin]a de a asculta, integritate [i [tiin]a de a comunica. Liderul trebuie s` fie consecvent cu el însu[i. Spre anii ‘50 speciali[tii în leadership se confruntau cu o dilem`. Abordarea bazat` pe personalitate al c`rei scop era identificarea calit`]ilor marilor lideri nu func]iona, iar incoeren]a teoriei împiedica punerea sa în practic`. Astfel, cercetarea s-a orientat spre abordarea întemeiat` pe comportamentul liderului, pe o viziune care are în centru no]iunea de situa]ie (secretul oric`rei predic]ii în materie de leadeship const` într-un amestec complex în care intr` situa]ia c`reia trebuie s`-i faca fa]` liderul [i maniera în care ac]ioneaz`).

Manageri [i leadership

95

Ordway Tead reprezentant al leadership-ului bazat pe personalitate (conform lui Duncan, 1990) identific` în lucrarea sa The Art of Leadership (1935) câteva tr`s`turi caracteristice liderilor dintre care cele mai importante sunt: a) energie fizic` [i nervoas` – leadership-ul presupune o mare cantitate de munc`, de unde se poate deduce c` liderul trebuie s` posede o energie ie[it` din comun; b) deteminare – liderul trebuie s` aib` scopuri [i s`-i determine [i pe al]ii s` le adopte; c) entuziasm – liderul trebuie s` fie competent pentru a fi recunoscut ca autoritate; d) generozitate [i caldur` uman` – liderul nu trebuie temut ca s` fie iubit, ci trebuie iubit ca s` fie urmat de ceilal]i; e) integritate – liderii trebuie s` fie demni de încredere. Ralph M. Stogdill a inventariat [i analizat toate cercet`rile anterioare legate de tradi]ia personalit`]ii [i a afirmat c`, dac` anumite tr`s`turi se reg`sesc la to]i liderii, leadership-ul relev` mai degrab` interac]iuni variabile care fluctueaz` [i evolueaz` constant (Duncan, 1990, p. 60). Argumentul de mai sus a bulversat viziunea despre leadership care dintr-un ansamblu de caracteristici a devenit o activitate. Preocup`rile teoretice sunt orientate acum, mai degrab`, spre analiza comportamentului liderului decât pe personalitatea sa. În acord cu Ralph M. Stogdill, Fred Fiedler a construit o teorie circumstan]ial` a leadership-ului. Lucrarea sa fundamental` este A Theory of Leadership Effectivenees (1967). În lucrare se arat` c` exist` contexte favorabile sau nefavorabile liderului. Din punctul de vedere al autorului exist` lideri motiva]i de rela]iile cu colaboratorii [i lideri motiva]i de natura muncii. Este evident c` exist` o interac]iune puternic` între personalitatea liderului [i contextul în care acesta î[i asum` rolul – la situa]ii diferite, stiluri diferite. Cercetarea despre leadership cunoscut` ca „teoria cale-scop“ (House [i Mitchell, 1974) prive[te influen]a ac]iunii conduc`torului asupra modului în care cei condu[i î[i percep obiectivele profesionale [i personale, precum [i metodele de urmat pentru a le atinge. Aceast` observa]ie este bazat` pe teoria astept`rii – eficacitatea leadership-ului fiind legat` de capacitatea liderului de a-[i recompensa subordona]ii, de a lega recompensa de realizarea unor sarcini sau de atingerea unor obiective. Conform autorilor cita]i de Jack W. Duncan, în Les grandes idées du management (1990) comportamentul liderului este acceptat de subordona]i dac` ace[tia [tiu c` va produce rezultate imediate [i va satisface nevoi viitoare. Din punct de vedere practic, aceast` teorie le sugereaz` liderilor multiple variante de ac]iune, care vor stimula performan]ele subordona]ilor: recunoa[terea [i stimularea voin]ei subordona]ilor pentru a atinge un obiectiv asupra c`ruia liderul are control; cre[terea remunera]iei angaja]ilor care ating obiectivele fixate; facilitarea progresului spre obiectivele dorite, prin indicarea direc]iilor (liderul cu rol de mentor); încurajarea subordona]ilor s`-[i precizeze obiectivele [i aspira]iile, mai ales dac` exist` ambiguit`]i cu privire la ceea ce se a[teapt` de la ei (liderul aduce preciz`ri în plus); îndep`rtarea obstacolelor care frâneaz` realizarea proiectelor.

96

Managementul resurselor umane

Realit`]ile [i tendin]ele sociale cu care se confrunt` conduc`torul (Cribbin, 1986, pp. 10-11) sunt multiple: – oamenii gândesc – oamenii au înv`]at s` gândeasc`, nu sunt doar executan]i pasivi [i docili; – oamenii nu mai sunt slabi – doresc o parte din pr`jitur`, vor s` câ[tige; – oamenii sunt egocentrici – dorin]a legitimat` psihologic de a accede la o mai bun` calitate a vie]ii profesionale; – oamenii se a[teapt` s` fie asculta]i – au idei, opinii [i nu se îndoiesc c` vor fi împ`rt`[ite; – oamenii sunt mai scumpi ca niciodat` – mâna de lucru nu mai trebuie s` fie neap`rat ieftin`, ci eficace [i productiv`; – oamenii au un mare poten]ial – cei care conduc trebuie s` elibereze [i s` canalizeze talentul neutilizat al celor pe care îi conduc; – explozia cunoa[terii – poten]ialul de cunoa[tere al fiec`rui domeniu este în cre[tere. Trebuie în]eles în ce m`sur` îi influen]eaz` aceste realit`]i pe angaja]i; managerii trebuie s` le ia în calcul. Dup` James J. Cribbin, miturile care înconjoar` persoana conduc`torului (1986, pp. 17-19) sunt demne de prezentat [i analizat. Le enumer`m în cele ce urmeaz`: 1. {eful trebuie s` aib` personalitate puternic` – a c`uta caracteristici magice care fac din lider un adev`rat conduc`tor nu este profitabil pentru profilul real al acestuia. Este adev`rat c` exist` un set de caracteristici comune conduc`torilor, dar important este ca ei s` profite de atuurile pe care le au deja [i s` nu cheltuiasc` energie [i timp pe re]ete. 2. Trebuie s` ac]ioneze democratic – democra]ia este filosofie politic`, nu teorie a conducerii, ea poate degenera în pseudo-democra]ie. 3. A fi [ef este ceva genetic – e important ca [eful s` profite de ereditate, dar ereditatea f`r` înv`]are nu te face [ef. 4. Un [ef trebuie s` fie abil [i str`lucitor – un mit manipulator, machiavelic, pentru c` [i cel mai slab dotat poate fi str`lucitor în via]`. 5. Un [ef trebuie s` aib` carism`, dar carisma are trei neajunsuri: nu se [tie din ce e f`cut`, nimeni nu [tie cum s` dobândeasc` acest magnetism [i cum s`-l dezvolte, dar aceasta îi face pe angaja]i mai docili. 6. Un [ef trebuie s` [tie s` profite de situa]ii oportune – situa]ia este evident arena în care [eful opereaz`, dar ea nu este omnipotent`. 7. Un [ef trebuie s` fie agresiv – [eful trebuie s` posede un repertoriu de comportamente la care face apel, pentru a r`spunde unor nevoi sau situa]ii date. Exist` o vreme pentru autoritate/agresivitate, dar [i pentru demersuri mai subtile. În opinia lui James J. Cribbin (1986, p. 46) exist` o distinc]ie clar` între trei tipuri de comportamente la conduc`tori (Tabelul 2.10. [i Tabelul 2.11.). Mai întâi este directorul – personaj al c`rui scop este doar de a conduce, de a lua m`suri necesare pentru a-[i influen]a superiorii, colegii sau angaja]ii. {eful eficace ajunge s`-i incite pe ceilal]i s` se comporte potrivit a[tept`rilor sale, astfel încât munca s` fie

Manageri [i leadership

97

îndeplinit`. În fine, [eful competent îi convinge pe ceilal]i s` ac]ioneze potrivit a[tept`rilor sale, dar g`se[te [i mijloacele de a le satisface nevoile. Este evident c` po]i fi eficace utilizând coerci]ia, amenin]`rile, manipularea, teama sau persuasiunea. Nu e mai pu]in evident c` [efii eficace nu ob]in decât rezultate pe termen scurt [i trebuie s` ]in` lumea lor mic` sub o strâns` supraveghere. Prin urmare, eficacitatea se refer` mai ales la îndeplinirea sarcinilor, în timp ce competen]a adaug` un plus de „satisfac]ie“ de care beneficiaz` cei care muncesc performant [i creativ.
{efi eficace (dup` Cribbin, 1986, p. 49) Tabelul 2.10.
Tip Slogan Caracteristici

Comportament tipic
Urmeaz` regulamentele ad litteram. Orientat spre munc` mai degrab` decât spre rela]ii umane. Strateg logic, abil din punct de vedere politic [i/sau iubitor de [icane. Se consacr` în întregime binelui întreprinderii, a[a cum îl concepe el. Foarte orientat spre munc`, îns` pu]in preocupat de ceilal]i. Agresiv [i dominator. Foarte înc`p`]ânat, dar sus]in`tor fervent al celor care sunt de partea sa. Oamenii sunt obiecte f`cute pentru a fi exploatate [i în[elate. Nu colaboreaz` decât atunci când este spre folosul s`u. Considera]iile personale nu intr` la socoteal`. Trebuie s` câ[tige cu orice pre].

Regulamentul Ra]ional, formalist, impersonal, este de o polite]e fals`, diciplinat. respectat ad litteram. Foarte lent în reac]ii [i/sau ata[at de func]iile, drepturile [i prerogativele sale. Orientat spre secretele organiza]iei. Facem a[a cum consider eu. Solitar, nelini[tit, prolix, prea independent, extrem de competent. Sare etape, îi agaseaz` pe birocra]i. Insensibil la sentimentele celorlal]i. Competen]e modeste. Drept, dar exigent.

Zelosul Machiavelicul

Birocratul

V` depersonaliz`m Egocentric, perspicace, ipocrit, pentru calculat, amoral, manipulator. a v` folosi. Ghice[te foarte bine sl`biciunile altora. Foarte oportunist. Flexibil, poate merge de la colaborarea aparent` la agresivitatea nemiloas`. Rece, dar [tie s` se arate fermec`tor. S` ne iubim unii pe al]ii! Mult prea preocupat de al]ii [i de ceea ce gândesc despre el. Orientare subiectiv`. Agreabil, dar face prea multe eforturi pentru a fi iubit. Excelente calit`]i interpersonale, dar nu ajunge s` câ[tige respectul. Insist` pentru ca fric]iunile [i conflictele s` fie aplanate.

Administrator afectuos care acord` o importan]` suprem` armoniei. Pu]in orientat spre munc`. Se las` dominat de propria afectivitate. Plaseaz` situa]ia pe un plan personal. Are tendin]a s` fac` ceea ce e popular. Ignor` exigen]ele întreprinderii.

Misionarul

98

Managementul resurselor umane

Calc în picioare tot ceea ce-mi st` în cale. Arivistul

Energic, motivat, egocentric. Uneori curtenitor, dar mereu agresiv. Opotunist, dar mereu pe cale de a ]ese intrigi sau de a manipula. Lipsit de loialitate fa]` de întreprindere sau membrii s`i. Adesea foarte competent. Mereu pe cale de a-[i face fa]` sie[i.

Ajunge s` se strecoare pe primul loc. Comportament de pr`d`tor fa]` de colegii mai slabi. Prime[te favorabil schimb`rile susceptibile de a-l face s` progreseze. Orientat poate spre munc`, dar are scopuri personale, nu pentru binele întreprinderii. Abil cu ceilal]i, dar nu are nici un interes pentru semeni. Exercit` un control personal constrâng`tor. Flageleaz` pe oricine se arat` vulnerabil. Folose[te teama pentru a face s` se execute munca. Cere ascultare [i supunere. Foarte orientat spre munc`. Îi consider` pe subalterni drept servitori. Slab orientat spre munc`. Pu]in interesat de rela]ii umane. Se îndoaie la presiunea cea mai puternic`. Reac]ioneaz` nu ac]ioneaz`. Comportamentul variaz` în func]ie de presiuni. Se vinde foarte bine. Pu]in orientat spre munc`. Nu se preocup` de ceilal]i, de[i se descurc` foarte bine cu ei. Avanseaz` gra]ie efectului personalit`]ii sale. Caut` mereu s` impresioneze pentru a-[i ameliora pozi]ia. Se folose[te uneori de oameni, dar îi amenin]` rar.

Exploatatorul

Când latru, ei ascult`.

Arogant, insistent, insult`tor. Îi minimalizeaz` pe ceilal]i, este coercitiv, r`zbun`tor, dominator. Adesea foarte competent. Rigid, plin de prejudec`]i, orientat spre judec`]i foarte prompte. Exploateaz` sl`biciunile altora.

Mirosim de unde bate vântul. Temporizatorul

Tendin]` spre compromis. Ezitare. Atrage dispre]ul celorlal]i. Se simte zdrobit, dar nu face nimic. Instinct de conservare uneori foarte dezvoltat.

Tipul onest

L`sa]i copiii s` vin` la mine!

Efervescent, superfluu, entuziast, prietenos într-un mod superficial, extravertit. Excelente calit`]i interpersonale. Lips` de profunzime, mediocru. Instinct de conservare foarte dezvoltat. Vorb`re], dotat cu un anumit sim] al umorului, este lipsit de substan]`.

Manageri [i leadership

99

{efi eficace [i competen]i (dup` Cribbin, 1986, p. 54)
Slogan Eu sunt cel care comand`. Numai cei c`rora le place s`-[i asume riscuri m` intereseaz`. Caracteristici Extrem de competent, energic, individualist, egocentric, dominator, încrez`tor în el însu[i. Mare realizator. Inovator. Înc`p`]ânat [i voluntar. Pu]in solitar. Nu ascult` de al]ii [i nu face decât dup` capul s`u. Este loial, protector [i generos fa]` de echipa sa.

Tabelul 2.11.
Comportament tipic Incapabil s` munceasc` mult timp în calitate de subaltern. Trebuie s` domine [i [tie s` atrag` loialitatea echipei sale. Ofer` provoc`ri, posibilit`]i de succes [i de realiz`ri propor]ionale cu riscurile asumate. Nu-i ajut` pe angaja]i s` se perfec]ioneze. Nu este deschis ideilor care difer` de ale sale. Se intereseaz` de toate aspectele organiza]iei. Exercit` un control foarte strict. Motiveaz` prin exemplu, recompense [i team`. Se preocup` de succesul întreprinderiii. Câ[tig` respectul celorlal]i. Foarte orientat spre munc`. Conduc`tor profesionist înzestrat cu maniere agreabile. D` oamenilor impresia c` au de jucat un rol. Deleg` [i consult` p`strând în acela[i timp conducerea de fapt. Îi ajut` pe subordona]i, dar nu las` sentimentele personale s` intre în joc. Foarte orientat spre rela]iile umane. De[i productivitatea echipei sale este foarte ridicat`, considera]iile umane îl fur` câteodat`. Oamenii simt c` sunt utili. Îi ajut` pe angaja]i, devenind prietenul lor. Îi place s` inoveze, s` repare, s` lucreze cu produse de calitate. Nu se preocup` peste m`sur` de pozi]ia sa. Motivat de o dorin]` de excelen]`. Exigent cu el însu[i, îi ajut` pe subordona]i. Proiectele [i nu oamenii îi trezesc ambi]ia profesional`. Nu are îng`duin]` pentru întârzierile birocratice. Îi place s` rezolve problemele singur sau în colective restrânse.

Antreprenor

Corporator

Eu sunt cel care conduce dansul, dar lucr`m în echip`.

Dominant dar nu dominator. Comand`, dar las` o libertate considerabil` angaja]ilor s`i. Îi place consultarea, dar nu participarea. Evalueaz` judicios oamenii. Cordial, îi ]ine totu[i pe ceilal]i la distan]`.

Perfec]ionist

Angaja]ii Are încredere în angaja]ii s`i. sunt cea mai impor- Vrea s`-i ajute s`-[i realizeze tant` resurs` poten]ialul. Excelente capacit`]i a noastr`. de rela]ionare. Câ[tig` loialitatea celorlal]i. Creeaz` un climat de sus]inere [i de succes.

Tehnician

Facem o munc` important` cât putem noi mai bine.

Excelent antrenor [i sf`tuitor. Amabil, conservator, extrem de con[tiincios. Are principii, este foarte calificat [i autosuficient. Foarte orientat spre munc`. Acord` o importan]` capital` competen]ei. Satisf`cut, cinstit, direct, perfec]ionist, independent, analitic, politicos. Î[i iube[te munca.

100

Managementul resurselor umane

Integrator

Acordul general [i angajamentul colectiv sunt esen]iale.

Egalitar, î[i sus]ine personalul [i încurajeaz` participarea. Excelente calit`]i interpersonale. Constructor de echip`, înzestrat pentru a unifica diverse contribu]ii. Subtil, prefer` ca deciziile s` fie luate la nivel colectiv.

Împarte conducerea. Se gânde[te la ceilal]i ca la ni[te asocia]i mai degrab` decât ca la ni[te subalterni. Le d` mare libertate [i putere. Prime[te favorabil ideile altora. Interac]iuni pozitive. Rol de catalizator sinergic. Vrea s` devin` un strateg respectat [i s` construiasc` o echip` câ[tig`toare. Are pl`cerea de a câ[tiga o victorie respectând regulile organiza]iei. Ador` concuren]a, intrigile [i manevrele. Perspicace, calificat, f`r` prejudec`]i [i rezistent, pune la încercare [i recompenseaz` angaja]ii. Se debaraseaz` f`r` scrupule de cei slabi [i de perdan]i.

Câ[tig`m cu to]ii, dar eu câ[tig mai mult decât voi. Juc`tor

Rapid, flexibil, înzestrat pentru a urca. Foarte competent [i calificat. Autonom, îndr`zne], î[i concentreaz` eforturile spre victorie, nu e nici meschin, nici r`zbun`tor. Inovator. Nu se bucur` de e[ecul altuia. Oportunist, dar nu imoral. E[ecul nu-i afecteaz` entuziasmul.

2.6. Dezvoltarea competen]elor managerilor

Dup` McClelland, citat de Marc Thiébaud în articolul „Développer des compétences de direction“ ap`rut în revista Gestion din aprilie 1995, paradoxul suprem al leadership-ului este acela c` liderul trebuie s` fac` astfel încât to]i colaboratorii s`i s` devin` lideri. În acest efort, managerul-lider trebuie s` se preocupe atât propria carier` cât [i de cariera celor pe care îi conduce. Marc Thiébaud prezint` o schem` care permite liderului s` se autoevalueze [i s` parcurg` etapele care îi permit s` r`mân` performant; adaptarea schemei men]ionate este prezentat` în Figura 2.9. În articolul „Apprendre à diriger en dirigeant“, Hamid Bouchikhi, citându-l pe Max de Pree, prezint` (în revista Gestion din noiembrie 1995) o defini]ie extrem de concis` [i de interesant` pentru activitatea managerial`; acesta spune: a conduce este mai întâi o art`, o convingere [i o stare de spirit mai mult decât o list` de lucruri care trebuie f`cute. Semnele vizibile ale reu[itei acestei arte se exprim` prin practic`. Referitor la necesitatea managerilor de a înv`]a continuu, Hamid Bouchikhi face urm`toarele observa]ii: înv`]area [i studiul sunt prioritare (emergente), înv`]area trebuie s` fie gradual`, înv`]area este influen]at` de schemele mentale fixate de experien]a trecut`, procesul înv`]`rii determin` adaptarea stilului de conducere, este deosebit de important a înv`]a din încerc`ri, din erori [i din e[ecuri, procesele de înv`]are trebuie s` fie colective, a înv`]a cost`, dar a nu înv`]a cost` enorm.

Manageri [i leadership

101

Tony Sadler afirm` (1995, p. 199) c` managerii de personal trebuie s` aib` capacitatea de a înv`]a permanent în domeniul lor de activitate: arta negocierii, a persuasiunii, despre luarea decizei, dar [i tehnici computerizate pentru gestiunea personalului. În opinia autorilor Robert Mathis, Panaite Nica [i Costache Rusu (1997, pp. 428-429), muta]iile previzibile în exercitarea func]iilor manageriale sunt numeroase; printre acestea sunt urm`toarele: managerii vor consuma mai mult timp pentru planificarea strategic` [i mai pu]in timp pentru conducerea propriu-zis` a organiza]iei, ei vor fi mai pu]in autoritari, facilitând deciziile de grup, iar controlul privind activitatea salaria]ilor va fi mai redus, fiind promovat` evaluarea performan]ei de c`tre în[i[i salaria]ii. Pentru a reu[i, ca manager, nu mai este suficient s` fi performant; pentru a reu[i trebuie s` dai dovad` de excelen]`.

,

Figura 2.9. Autoperfec]ionareea

102

Managementul resurselor umane

2.7. Aplica]ii [i studii de caz

1. Completa]i lacuna din textul de mai jos cu termenul corespunz`tor. Managerul este persoana care exercit` func]iile …………………… în virtutea obiectivelor, sarcinilor, competen]elor [i responsabilit`]ilor specifice func]iei pe care o ocup`. 2. Indica]i dac` fraza de mai jos este adev`rat` sau fals`. Managerul trebuie s` aib` capacitatea de a identifica [i de a în]elege leg`turile cauzale dintre p`r]ile/resursele conjugate, în vederea realiz`rii obiectivelor asumate. 3. Care dintre afirma]iile urm`toare sunt adev`rate? a) Managerii de nivel mediu au în subordine atât executan]i, cât [i manageri de nivel inferior. b) Managerul artist se caracterizeaz` prin visuri [i ambi]ii de mare anvergur`, existând o mare probabilitate de a ob]ine performan]e pe termen lung. c) Managerul cu temperament flegmatic poate fi un foarte bun lider. d) La un lider predomin` latura formal` a puterii (autoritatea). e) Managerul de tip tehnocrat consider` c` obiectivele organiza]iei pot fi cel mai bine îndeplinite prin tehnica pa[ilor m`run]i. f) Tehnocra]ii fac s` prevaleze aspectele concrete, tehnice ale unei probleme, în detrimentul consecin]elor sociale. g) Percep]ia managerului profesionist este axat` pe ob]inerea de rezultate concrete în viitorul apropiat, iar în elaborarea strategiilor se bazeaz` pe p`rerile exper]ilor. h) Liderul inoveaz`, concentrându-se pe oameni, în timp ce [eful administreaz`, punând accent pe sistem [i pe structur`. i) Se consider` c`, prin aplicarea politicilor managerului profesionist, organiza]ia va ob]ine performan]e foarte bune pe termen scurt. 4. Adev`ratul lider prezint` o serie de caracteristici printre care: a) este matur din punct de vedere emo]ional; b) are un temperament coleric sau flegmatic; c) exercit` puterea în beneficiul organiza]iei; d) nu este tentat s` utilizeze puterea pentru manipularea oamenilor; e) este caracterizat prin ini]iativ`; f) î[i exercit` cu fermitate autoritatea; g) este deschis spre problemele oamenilor; h) beneficiaz` de o larg` perspectiv` de evolu]ie. Indica]i care dintre variantele de mai sus sunt incorecte. 5. Cerceta]i validitatea inferen]elor de mai jos. a) În cazul managerilor de nivel superior ponderile activit`]ilor acestora în planul conceptual, în planul rela]iilor umane [i în plan tehnic sunt egale, de vreme ce au în subordine toate nivelurile ierarhice ale organiza]iei.

Manageri [i leadership

103

b) Managerul de tip tehnocrat î[i fundamenteaz` strategia de ac]iune pe opiniile exper]ilor, motiv pentru care lucreaz` în sistemul pa[ilor m`run]i – întâi repar` ceea ce s-a gre[it în urm` [i abia apoi porne[te în parcurgerea noilor etape. 6. Caracteristicile liderilor sunt urm`toarele: a) cunosc bine oamenii [i stimulentele care îi motiveaz`; b) cunosc bine domeniul de activitate; c) au o bun` reputa]ie; d) au capacitatea de a-[i impune ideile; e) au aptitudini [i competen]e deosebite (capacitate de analiz`, ra]ionamente sigure, gândire strategic`, facultatea de a stabili bune rela]ii de munc`, sensibilitate fa]` de semeni, în]elegerea naturii umane); f) au calit`]i personale (integritate, onestitate); g) sunt puternic motiva]i. Printre r`spunsurile de mai sus se num`r` [i unul fals. Care este acela? 7. Atingerea celor „patru col]uri“ ale liderului (caracteristici de baz`) – viziune, realism, asumarea riscului [i moralitate – A, B, C [i D este un ideal (P. Koestenbaum). Considera]i c` un individ c`ruia îi lipse[te realismul, de exemplu, poate conduce o organiza]ie? Dac` da, în ce împrejurare?

8. Completa]i lacuna din fraza de mai jos cu no]iunea corespunz`toare. ………………… reprezint` fenomenul de influen]are a comportamentului subalternilor, cu ajutorul instrumentelor de natur` psiho-social` (motivare, implicare în realizarea obiectivelor, generarea satisfac]iei etc.), astfel încât ace[tia s` realizeze anumite ac]iuni, conform obiectivelor organiza]ionale. 9. Indica]i valoarea de adev`r a frazei de mai jos. În timp ce liderii sunt creativi, au capacitatea de a-[i asuma riscuri, au încredere în oameni, accept` c` pot gre[i, între]in o atmosfer` pozitiv`, cer sfatul altora în caz de dubiu [.a., [efii se concentreaz` în special pe sistem [i pe structur`, pot fi buni administratori [i executan]i, recurg adeseori la controlarea subordona]ilor. 10. Indica]i dac` fraza de mai jos este adev`rat` sau fals`. Delegarea înseamn` a transmite unui grup dreptul de a ac]iona ca reprezentant al unei persoane sau al unei institu]ii; a îns`rcina pe cineva, pe timp limitat, cu executarea, supravegherea sau organizarea unei lucr`ri. 11. Studiu de caz (Stanciu, Leovaridis, 2003, p. 40) Cosmin [i Alexandru sunt arhitec]i la aceea[i firm`. Ei au lucrat asiduu în ultimul an la proiectul unui nou centru comercial, proiect cu care vor s` participe la un

104

Managementul resurselor umane

concurs interna]ional. Dac` proiectul lor ar ie[i câ[tig`tor, firmei lor i se va oferi de c`tre beneficiarii proiectului un contract pentru construirea centrului respectiv, ceea ce ar însemna ob]inerea unor sume foarte mari de bani atât pentru firm`, cât [i pentru autorii proiectului. Managerul firmei, o persoan` în vârst` [i foarte conformist`, nu este de acord cu proiectul lui Cosmin [i Alexandru, considerând c` are prea multe elemente de arhitectur` futurist`, ie[ite din comun; prin urmare, el crede c` ar fi o pierdere de timp s`-l definitiveze [i s` participe la concurs, [ansele de reu[it` fiind minime. De aceea, îi trimite s` termine urgent proiectul a dou` blocuri de locuin]e dintr-o localitate apropiat`, proiect întrerupt de câtva timp [i care trebuia predat cât mai curând beneficiarului, care deja achitase o mare parte din suma cuvenit`. Cosmin [i Alexandru sunt înzestra]i cu un deosebit sim] artistic, sunt foarte bine preg`ti]i profesional [i au chiar câte un stagiu de lucru în str`in`tate; ei [tiu c` stilul abordat de ei în proiectul pentru centrul comercial reprezint` tendin]a actual` în arhitectura mondial` [i c` proiectul lor are [anse mari s` fie ales. În ciuda acestor argumente, sunt amenin]a]i cu sc`derea salariului dac` mai îndr`znesc s` insiste s` participe la concurs. Cei doi iau în calcul [i posibilitatea de a participa la concurs pe cont propriu, dar aceasta ar fi însemnat asumarea unui risc destul de mare: acela de a-[i pierde serviciul, în cazul în care [eful ar fi aflat [i, mai ales, în cazul în care nu ar fi câ[tigat. Întreb`ri: a) Ce stil de conducere aplic` [i ce tip de manager întruchipeaz` [eful celor doi? b) A procedat bine managerul? Justifica]i r`spunsul. c) Cum ar trebui s` ac]ioneze în continuare Cosmin [i Alexandru? 12. În care parte a programului de lucru trebuie s`:
8 – 9 r`spundeti la coresponden]` organiza]i o reuniune cu persoane din conducere primi]i subordona]ii în audien]` face]i evaluarea activit`]ilor deja efectuate v` ocupa]i de planificarea strategic` v` ocupa]i de negocieri/ contracte 9 10 – – 10 11 11 – 12 12 – 13 13 – 14 14 – 15 15 – 16 16 – 17 17 18 – – 18 19

13. Leadership Studiu de caz (autor Adrian Cojocaru) Localizare: 1998, România Compania: Postul de Televiziune Dog Tv, marc` a trustului de presa Dog Media S.A., înfiin]at în România în 1994. Televiziunea nou înfiin]at` num`r` circa 150 de angaja]i.

Manageri [i leadership

105

Climat competitiv: Dog Tv a fost înc` de la înfiin]are „aerul proasp`t“ de care aveau nevoie mass media din România. Pornit la drum cu mult entuziasm, cu o echip` de excep]ie, în care tinere]ea [i profesionalismul se armonizau perfect, noul post era primul [i singurul privat, concurînd cu succes televiziunea na]ional`. La 6 luni de la lansarea Dog Tv, apare pe pia]` Cat Tv. F`r` a avea la început un profil distinct, lipsit de profesioni[ti de prim` m`rime [i de entuziasmul unor creatori tineri, Cat Tv se sprijin` pe un ac]ionariat ambi]ios, cu foarte mari interese politice pe termen lung. Dup` circa un an de la înfiin]area Dog Tv, apare pe pia]` un competitor puternic, cu ac]ionariat interna]ional – Bird Tv. Curînd, noul post, cu o politic` agresiv` de recrutare a celor mai buni profesioni[ti, cu o politic` de marketing sus]inut` de experien]a interna]ional`, cu un departament structurat de vînz`ri de spa]iu publicitar [i o cot` de investi]ii care se reflect` în dimensiunea impresionant` a salariilor, dot`rilor, instruirii oferite angaja]ilor, cu un management experimentat [i arogant, dar sensibil [i flexibil în raport cu valoarea, devine o amenin]are de calibru mare. Scurt istoric al Dog Tv Ac]ionari: Anton, unul dintre cei mai importan]i impresari [i produc`tori occidentali de muzic`; Barbu – cel mai puternic ac]ionar într-un trust de pres` autohton, gestionînd cel mai bine vândut cotidian [i cea mai vândut` revist` s`pt`mînal`; Constantin – inginer constructor, fost director al unei importante institu]ii de cultur`, de fapt un intelectual idealist devenit prin capriciile destinului s`u matrimonial om de afaceri. Manager general: Popescu – cel mai cunoscut [i mai activ om de televiziune, de un profesionalism necontestat, creator de [coal` jurnalistic` [i de vedete, cu înn`scut sim] al afacerilor. De fapt, ideea [i efortul de a înfiin]a Dog Tv i-a apar]inut în întregime, f`cînd efortul de a g`si din numitele surse finan]area. Popescu era, f`r` discu]ie, liderul carismatic al unei organiza]ii caracterizate prin flexibilitate [i coordonare, prin control direct, cu concentrarea puterii în mîinile directorului general [i o minim` diferen]iere între departamente. În acela]i timp, Popescu î[i baza organiza]ia pe competen]ele unor speciali[ti operând în echipe de proiect pentru a face fa]` unor provoc`ri imediate [i schimb`rilor rapide. Structura creat` de el era extrem de politizat`, dând na[tere la competi]ii [i conflicte interne, pe care, desigur, prin comunicare deschis`, dar [i printr-un sistem obscur de informa]ii, Popescu venea s` le rezolve. Dog Tv beneficiase de o publicitate important` pe postul na]ional de televiziune [i, cu toate c` nu era unicul concurent al acesteia, reu[ise – pe bun` dreptate – s` stîrneasc` un enorm interes, nu numai datorit` primei lans`ri de pia]` adev`rate f`cut` de o institu]ie cu acest specific, ci [i calit`]ii oamenilor pe care Popescu avusese grij` s`-i ia cu sine pe arca ce p`rea c` se îndreapt` spre performan]` sub numele Dog Tv. Descrierea crizei [i contextului prezent al organiza]iei Popescu î[i prezint` demisia.

106

Managementul resurselor umane

În pofida faptului c` rela]ia lui cu Constantin, care de]inea [i autoritatea opera]ional` asupra organiza]iei, intrase în zona prieteniei intime, situa]ia a devenit conflictual`. De ce? Anton a anun]at c` stopeaz` furnizarea de fonduri de produc]ie [i salarii pentru c` organiza]ia devenise profitabil` – [i devenise! Barbu a amenin]at c` se retrage din societate [i începuse s`-[i preg`teasc` ie[irea. În cursul unei discu]ii Popescu i-a cerut acestuia s` îi cesioneze o parte din ac]iuni. Constantin nu a consim]it. Mai mult, într-o ie[ire furioas`, a doua zi dup` discu]ie, a poruncit companiei de paz` a institu]iei s` îi interzic` accesul lui Popescu la birou [i i-a comunicat c` a fost concediat din instiu]ia al c`rei creator era. Popescu face totul public, generând în pres` un curent de opinie deloc favorabil ac]ionariatului [i postului Dog Tv, iar apoi î[i ofer` serviciile la Bird Tv, care l-a primit cu bra]ele deschise. Atmosfera creatoare de alt`dat` din Dog Tv e înlocuit` de un set de lupte intestine între veleitarii care se bat pe func]ii nou create [i de o prelungit` spaim` între profesioni[tii care se întreab` cine mai urmeaz` s` fie dat afar` ca pe o m`sea stricat`. Ionescu, un prezentator sc`p`tat, ocup` scaunul directorial. Zorba, un inginer cu o carier` f`r` str`lucire, devine director de programe. Organiza]ia cunoa[te un declin rapid, dar sigur, început cu plecarea celor mai tineri [i mai buni creatori de emisiuni, direct la Bird Tv. Salariile au întîrzieri între 3 s`pt`mîni [i 4 luni. Oamenii sunt dispera]i. Constantin îl destituie zgomotos pe Ionescu [i preia el însu[i conducerea. Achizi]ioneaz` cea mai puternic` anten` de transmisie prin satelit din sud-estul Europei, cu tehnologia aferent`, menit` s` asigure o excelent` acoperire pe o arie care nu mai fusese vizat` de nimeni. Aceasta era axul investi]ional al planului s`u de redresare a companiei. Ea trebuia combinat` cu noua firm` de cablu tv [i cu un nou post de televiziune, cu transmisie specializat`. Alte dou` firme ale trustului – una de produc]ie muzical`, alta de organizare de evenimente – aveau s` sus]in` dezvoltarea. Ca parte din planul de refacere, el îl nume[te director general pe dl. Bunea, un teleast expirat, cu rela]ii stranii [i o istorie dubioas`, f`r` s` îi dea autoritate managerial`. Conform licen]ei de emisie, Dog Tv trebuia s` difuzeze în propor]ie de 47% produc]ii proprii. Cînd Bunea a fost numit, audien]a general` a postului era de 1,5% [i continua s` scad`. Cu toate acestea, exista un segment de pia]` pe care îl mai ocupa înc` destul de confortabil: persoane cu studii superioare, în majoritate b`rba]i, trecu]i de 30 de ani. Alte informa]ii Chiar dac` este u[or îmb`trânit`, aparatura de înregistrare [i prelucrare video func]ioneaz` bine. Carul de transmisie este uneori închiriat, cu personal cu tot, de la Cat Tv., pentru c` Dog Tv nu mai face emisiuni complexe. Dog Media S.A. a investit în construirea unor studiouri grandioase, dar, dup` turnarea funda]iei, terenul a fost revendicat de fo[tii proprietari, iar cl`direa l`sat` prad` degrad`rii.

Manageri [i leadership

107

Zorba, directorul de programe, a încercat s` compenseze lipsa de viziune prin atragerea unor realizatori pasiona]i de meserie. Chiar dac` Departamentul Muzical e alc`tuit acum din doar patru oameni, directorul este o persoan` extrem de inteligent` [i carismatic`. Singurul lucru despre care oamenii lui cârcotesc este faptul c` ia acas` ra]ia de ap` mineral` destinat` întregului departament timp de o s`pt`mân`. În rest, domnul Luca îi sprijin` în ini]iativele pe care le au [i colaboreaz` excelent cu celelalte firme din trust – de produc]ie muzical` [i organizare de evenimente, fiind el însu[i un fin [i experimentat muzician. Departamentul de Divertisment este scindat pe echipe de proiect, dedicate emisiunilor. Cei care realizeaz` emisiunea de diminea]` se preocup` extrem de mult de imaginea lor, construindu-[i un statut de vedete media, pe care îl utilizeaz` pentru a cere patronatului, direct lui Constantin, salarii din ce în ce mai mari, chiar dac` nu le primesc la timp. Cei care realizeaz` emisiunile de la finalul s`pt`mânii lucreaz` foarte mult cu colaboratori externi, la care renun]` cînd ace[tia cer banii pe colabor`ri. În schimb, invit` tot felul de personalit`]i din lumea politic` sau de afaceri, iar persoanele care se ocup` de produc]ie au [optit c` s-ar lua bani serio[i de la „sponsori“, cu toate c` [eful departamentului de publicitate [i realizatoarea emisiunii neag` cu t`rie acest lucru. Doamna Zina este o persoan` extrem de experimentat`, talentat` [i inteligent`, o vedet` legendar` printre profesioni[tii de televiziune pentru frumuse]ea [i talentul ei de reporter de investiga]ie. Ea semneaz` acum o seam` de emisiuni culturale, fiind directoarea Departamentului Cultural [i consilierul apropiat al lui Zorba, pe a c`rui carier` a vegheat-o atent. De fapt, la sfatul ei, Zorba a invitat o tân`r` realizatoare cu poten]ial s` vin` s` reformuleze una din emisiunile de week-end care î[i pierduser` audien]a. Tân`ra Georgescu, de[i avea forma]ie artistic`, parcurgea un MBA pl`tit din resurse proprii [i demonstrase excelen]` în mai multe domenii tv: [tiri, divertisment, film. Proiectul propus pentru noua emisiune încântase pe toat` lumea, dar i se ascunsese faptul c` nu va dispune de oamenii [i spa]iile de transmisie necesare. Cu toate acestea, ea a încercat, în func]ie de noua situa]ie, s` realizeze o alt` emisiune, cu resurse minime, pe care o prezenta împreun` cu Luca, directorul muzical. În numai trei edi]ii de la lansare, emisiunea avea o cot` de 15%, ocupînd un onorabil loc trei în topurile na]ionale de audien]`, de[i emisia era recep]ionat` pe o arie mult mai mic` decât a concuren]ilor. Georgescu avusese ideea ca echipa cu care lucra s` utilizeze inclusiv reporteri [i redactori ai postului de radio, care astfel î[i l`rgeau activitatea, iar ei se ar`taser` încânta]i. Directorul Bunea a adus cu sine o seam` întreag` de debutan]i. În general, ace[tia aveau sediul în anticamera directorial` [i erau trimi[i dup` placul lui Bunea s` ia interviuri, s` prezinte rubrici sau chiar emisiuni, s` coordoneze programe. La sfatul lui Bunea, Constantin a refuzat s` mai onoreze un contact barter de publici-

108

Managementul resurselor umane

tate cu firma care le închiriase spa]iul transformat în studio de transmisie pentru emisiunea realizat` de Georgescu & Luca. Bunea pretindea c` trebuie aplicat` o politic` agresiv` de restaurare a imaginii publice a postului [i invitase un dubios jurnalist de scandal, care a reu[it s` stârneasc` unul dintre cele mai pline de tensiune scandaluri sexuale. Postul [i-a pierdut astfel [i din cota lui de siguran]`, clatinându-[i serios credibilitatea. Mai mult, postul na]ional a amenin]at c` va da în judecat` Dog Tv pentru c` utilizeaz` imagini din arhiva sa; acestea erau filmate cu circa 25 de ani în urm` de Bunea, care pretindea c` sunt proprietate personal`. Tem`: Realiza]i o analiz` a leadership-ului la Dog Tv [i recomanda]i m`suri care s` duc` la repozi]ionarea postului pe pia]` [i recâ[tigarea unei cote egale cu a principalului juc`tor, Bird Tv, care în prezent de]ine peste 14%.

Bibliografie
1. Archamault G., „Quand la forme l’emporte sur le fond“, Revue Gestion, 1996. 2. Burloiu P., Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucure[ti, 1997. 3. Cândea Rodica, Cândea Dan, Comunicarea managerial` aplicat`, Editura Expert, Bucure[ti, 1998. 4. Ceau[u Valeriu, De la incertitudine la decizie, Editura Militar`, Bucure[ti, 1972. 5. Chi[u Ana Viorica, Managementul strategic al resurselor umane, Note de curs, {coala Na]ional` de Studii Politice [i Administrative, Facultatea de Comunicare [i Rela]ii Publice, Bucure[ti, 2002. 6. Steve Cooke, Nigel Slack, Making management decisions, Second edition, Prentice Hall International, U.K., 1991. 7. Conger J.A., Winning’em over, A new Model for Management in the Age of Persuasion, Edition Simon & Shuster, California, 1998. 8. Covey R. Stephen, Merrill A. Roger, Merrill R. Rebeca, Managementul timpului sau Cum s` ne stabilim priorit`]ile, Editura ALLFA, Bucure[ti, 2000. 9. Cribbin J. James, Le leadership, Les Éditions de l’homme, Montréal, 1986. 10. Dessler Gary, Human Resource Management, Ninth Edition, Prentice Hall, Pearson Education International, New Jersey, 2003. 11. Devillard Olivier, Coacher, Dunod, Paris, 2001. 12. Druker F. P., Managing in Turbulent Times, Harper & Row, New York, 1980. 13. Duluc Alain, Leadership et confiance, Dunod, Paris, 2000. 14. Duncan W. Jack, Les grandes idees du management, Afnor, Paris, 1990. 15. Furnham Adrian, Personality at Work. The role of individual differeces in the workplace, Routledge, London, 1992. 16. Hellriegel D., Slocum, J. W., Woodman, R. W., Organisational behavior, West Publishing Company, St. Paul, New York, Los Angeles, San Francisco, 1992. 17. Kotler P., Managementul marketingului, Teora, 1997. 18. Levinson H., Vingt criteres pour choisir un cadre superieure, Harvard l’Expansion, hiver 1980-1981. 19. Locke A. Edwin and Associates, The essence of Leadership, Lexington Books, Lanham, 1991.

Manageri [i leadership

109

20. Maier N. R. F., Prise collective de décision et direction des groupes, Edition Hommes et Techniques, Paris, 1964. 21. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucure[ti, 1998. 22. Mathis R. et al., Managementul resurselor umane, Editura Economic`, Bucure[ti, 1997. 23. Mihu] I. et al., Management, Universitatea „1 Decembrie 1918“ Alba Iulia, Seria DIDACTICA, 1998. 24. Moyson Roger, Le coaching, Développer le potentiel de ses collaborateurs, De Boeck et Lacier, Bruxelles, 2001. 25. Ro[ca Alexandru, Psihologie general`, Editura Didactic` [i Pedagogic`, Bucure[ti, 1976. 26. Nicolescu O. [.a., Management, Editura Didactic` [i Pedagogic`, Bucure[ti, 1992. e 27. Peretti Jean-Marie, Ressources humaines et gestion des personnes, 3 édition, Libraire Vuibert, Paris, 2001. 28. Pitcher P., „L’artiste, l’artisan et le tehnocrate“, Revue Gestion, mai, 1993. 29. Redl F., Emotion de group et leadership, în Psychologie sociale (dir. André Lévy), Tome II, BORDAS, Paris, 1978. 30. Reedin J.W., Téstez votre competences de manager, Top Edition, F.D.S., Paris, 1992. 31. Rondeau A. [i Boulard F, „Gérer des employés qui font problème, une habileté à développer“, Revue Gestion, februarie 1992. 32. Rotaru A. [.a., Managementul resurselor umane, Universitatea „Al. I. Cuza“, Ia[i, 1994. 33. Sadler Tony, Human Resource Management, Developing a strategic Approach, Kogan Page Limited, London, 1995. 34. Sahuc Louis, Comment identifier les futurs managers? Une approche par les contre-indicattions, INSEP Editions, Paris, 1987. 35. Schuler S. Randall, Huber L. Vandra, Personnel and Human Resource Management, Fifth Edition, West Publishing Company, St. Paul, Minneapoils, 1993. 36. Stanciu {tefan, Leovaridis, Cristina, Managementul resurselor umane. Teste [i studii de caz, Editura Bren, Bucure[ti, 2003. 37. Vl`sceanu Mihaela, Psihologia organiza]iilor [i a conducerii, Editura Paideia, Bucure[ti, 1993. 38. Zamfir C`t`lin, Psihologia organiz`rii [i a conducerii, Editura Politic`, Bucure[ti, 1974. 39. Zamfir C`t`lin, Incertitudinea; o perspectiv` psihosocial`, Editura {tiin]ific`, Bucure[ti, 1990. 40. Zorlen]an T. et.al., Managementul organiza]iei, Vol. I [i II, Holding Reporter, Bucure[ti, 1996. 41. Wayne R. Mondy, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, Human Resouce Management, Eighth Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2002. 42. *** Manual – Bazele managementului cultural, Program „Dimensiunea cultural` a democra]iei“, RO971-01, Ministerul Culturii România, NOMISMA, FIMAN/ECUME.

3

Strategii, politici [i planuri privind resursele umane

Dup` parcurgerea acestui capitol ve]i putea cunoa[te: - natura rela]iilor dintre organiza]ie [i mediul exterior; - importan]a, cerin]ele [i op]iunile privind planificarea strategic`; - aspectele cele mai relevante ale politicilor de personal; - modalit`]ile de realizare a prognozelor privind personalul; - cele mai importante practici legate de gestionarea problemelor personalului; - aspecte privind practicile discriminatorii.

3.1. Strategii 3.1.1. Schimbarea organiza]ional`

Pentru a se men]ine [i dezvolta, organiza]iile sunt nevoite s`-[i creeze structuri capabile s` anticipeze tendin]ele de evolu]ie economic` [i social`, în general, precum [i modific`rile structurale [i de con]inut ale pie]ei, în special. Planificarea strategic` a organiza]iei, inclusiv a fondului resurselor umane, reprezint` cea mai important` activitate managerial` cu efecte pe termen lung. Organiza]iile performante aloc` resurse financiare considerabile pentru elaborarea strategiilor, precum [i pentru adoptarea politicilor privind resursele umane. Schimb`rile organiza]ionale ale ultimelor trei decenii au condus la cre[terea capacit`]ii de adaptare la mediu; este vorba de managementul prin obiective, managementul participativ, managementul calit`]ii totale, extinderea cercurilor de calitate [i a controlui implicit, planificarea strategic`, extinderea comunic`rii interne, aplatizarea structurilor ierarhice (apropierea managementului de subsistemul operativ) etc. Mediul economic, social [i politic actual impune, în condi]iile globaliz`rii, o competi]ie din ce în ce mai acerb`, astfel c` succesul unei organiza]ii depinde de capacitatea ei de a se diferen]ia de concuren]` printr-o contribu]ie multidimensional` (Carmen-Aida Hu]u, 1999, p. 15): s` ofere valoare [i satisfac]ie clien]ilor, s` deschid` perspective de dezvoltare profesional` [i personal` pentru angaja]i, s`

112

Managementul resurselor umane

asigure prosperitatea proprietarilor [i investitorilor [i s` asigure bun`starea membrilor comunit`]ii din care face parte. Strategiile de personal au în vedere urm`toarele aspecte: dinamica popula]iei, gradul de preg`tire general` [i de specialitate a popula]iei active, tendin]ele de dezvoltare a pie]ei – inclusiv a pie]ei muncii, fenomenul globaliz`rii, cre[terea accesului la informa]ie, amplificarea ponderii societ`]ilor productive [i comerciale cu caracter multina]ional, cre[terea mobilit`]ii lucr`torilor [i modificarea standardelor institu]ionale, legislative [i de calitate, în contextul previzibilei ader`ri a României la Uniunea European`. În fa]a acestor factori de mare complexitate, organiza]ia este obligat` s` fac` evalu`ri privind: propria structur`, randamentul fluxurilor de informa]ie [i de resurse, nivelul performan]elor, gradul de adaptare a organiza]iei la mediul exterior, capacitatea personalului de a utiliza noi tehnologii, capacitatea de a finan]a propria restucturare, capacitatea de a investi în perfec]ionare [i în recalificarea personalului etc. Strategiile organiza]ionale decurg din obiectivele majore care se refer` la dezvoltare. Strategiile au rolul de a pune în valoare competen]ele angaja]ilor, de a-i p`stra pe cei performan]i – for]a de munc` specializat`, de a-i forma pe cei care au poten]ial de dezvoltare [i de a-i îndep`rta pe cei care nu corespund nivelului momentului. Dac` se dore[te îmbun`t`]irea major` a performan]ei în munc`, managerii responsabili cu resursele umane trebuie s` ating` succesiv nivelurile urm`toare (Sadler, 1995, p.126): a) nivelul administrativ (personalul administreaz` organiza]ia, f`r` s` fie preocupat de obiectivul strategic al acesteia); b) nivelul opera]ional (personalul conduce sistemul, dup` indica]iile managerilor, f`r` nici o contribu]ie la dezvoltarea acestuia); c) aplicarea strategiei (personalul are r`spunderea implement`rii deciziilor strategice); d) crearea strategiei (personalul are rolul de a participa la elaborarea deciziilor strategice). Strategia este necesar` pentru c` în procesul de atingere a obiectivelor sunt esen]iale continuitatea [i predictibilitatea (Cascio, 1989, p. 8). Strategia privind resursele umane implic` deseori schimbare: noi proceduri de recrutare [i de selec]ie, noi standarde de evaluare, alte abord`ri privind promovarea [i motivarea. Rezisten]a la schimbare este specific` oamenilor [i, pentru a o dep`[i, sunt necesare: a) reducerea for]elor rezistente care tind s` men]in` starea anterioar` [i con[tientizarea nevoilor pentru perioada urm`toare; b) punerea în aplicare a noului mecanism de func]ionare [i promovare a noilor valori [i atitudini; c) stabilizarea în noua stare. Dou` caracteristici socio-economice conjugate legate de resursele umane justific` managementul previzional: iner]ia [i conservatorismul oamenilor – pe de o parte [i capacitatea lor de adaptare – pe de alt` parte. Evolu]ia mediului este un factor care poate inhiba, la aceasta ad`ugându-se nevoia de securitate pe care oamenii

Strategii, politici [i planuri privind resursele umane

113

o reclam` permanent. Ca urmare, sigurul mod de a face fa]` schimb`rilor anticipate este previziunea de personal; anun]area viitoarelor schimb`ri organiza]ionale [i preg`tirea psihologic` adecvat` îi va face pe oameni s` se adapteze mai întâi mental [i apoi comportamental noului cadru institu]ional. Se consider` c` adaptabilitatea este una dintre cele mai valoroase caracteristici umane – superioar` competen]elor tehnice, de exemplu. Conjugarea iner]iei sistemelor umane care încetinesc mi[c`rile de tip intrare/ie[ire cerute de conjunctura mediului în care evolueaz` organiza]ia, cu flexibilitatea oamenilor permite, în cele din urm`, dezvoltarea acesteia. Pentru a modela [i conduce strategic organiza]ia este nevoie s` fie în]eleas` atât complexitatea factorilor interni implica]i (Figura 3.1., adaptare dup` Allaire [i Fâr[irotu, 1993, p. 385) cât [i influen]a celor externi (Figura 3.2., prelucrare dup` Desmarteau, 1997, p.16).

Figura 3.1. Organiza]ia

LEGENDA: Mediul exterior cuprinde totalitatea valorilor culturale, sociale, politice [i juridice. Istoria organiza]iei se refer` la geneza acesteia, la reu[itele, e[ecurile, valorile perene, liderii [i eroii evoca]i, factorii de influen]`, caracteristicile [i competen]ele motrice anterioare, re]etele strategice de reu[it` [i altele. Acest ansamblu formeaz` o rezerv` cumulativ` cu valoare de simbol [i dau o perspectiv` asupra lumii. Contingen]a: factorii tehnologici, economici, concuren]iali [i de reglementare (forma de proprietate, normele de drept) care au influen]at evolu]ia organiza]iei. Cultura organiza]ional`: valori [i premise de decizie [i de ac]iune, viziunea asupra lumii, sistemele de simboluri [i semnifica]ii, tradi]ii [i obiceiuri.

114

Managementul resurselor umane

Structura organiza]ional`: obiective, scopuri [i strategii explicite, organigrama, politicile [i sistemele de motivare [i de remunerare, structura de autoritate [i de control, sistemele de gestiune (buget, planificare, informatic` de gestiune). Actorii – salaria]ii [i managerii care: încearc` s` în]eleag` ce se întâmpl` în lume, societate [i organiza]ie; au obiceiuri [i se supun unor norme; emit ipoteze de lucru [i pun în practic` planurile anticipate anterior; pretind recompense materiale, recunoa[tere [i sentimente de apartenen]` la grup; au atitudini oportuniste, dar dovedesc [i angajament; fac dovada limitelor cognitive în situa]ii complexe; influen]eaz` [i sunt influen]a]i de cultura organiza]ional`. a1 – Legitimare: Cultura organiza]iei contribuie la legitimarea structurii sale. Sistemul cultural [i cel organiza]ional se dezvolt` în interdependen]`. a2 – Sprijin: Structura organiza]iei sus]ine valorile [i a[tept`rile organiza]iei. b1, b2 [i b3 – Analiz` sincronic`: Se urm`re[te identificarea caracteristicilor culturale [i organiza]ionale determinante asupra modalit`]ilor de elaborare a deciziilor, strategiilor, planurilor de ac]iune [i solu]iilor. c – Analiz` diacronic` – studiul materialelor [i documentelor legate de factorii anteriori analizei la momentul dat. Ace[ti factori stau la baza refundament`rii valorilor, presupozi]iilor, miturilor etc. care caracterizeaz` cultura organiza]ional`.

Figura 3.2. Elaborarea strategiei organiza]iei

Kinsey Lord (Sadler, 1995, p. 135) prezint` marile diferen]e între organiza]iile puternic structurate ierarhic (A) [i având conducere autoritar`, care sunt în dezavantaj fa]` de cele în care structura este aplatizat` [i deciziile se adopt` în stil democrat-participativ (B).

Strategii, politici [i planuri privind resursele umane

115

A Top managemetul este prea îndep`rtat de nivelurile inferioare. Acestuia îi revine sarcina stabilirii strategiei, contactelor cu mediul extern [i execut`rii controlului. Managerii de nivel mediu au rolul de a organiza (inclusiv comunicarea organiza]ional`), de a coordona [i controla. Sarcinile salaria]ilor sunt clar formulate. Rangul salaria]ilor este dat de importan]a muncii lor. Comanda de sus în jos func]ioneaz` cu precizie ca un sistem tehnic. Personalul a încetat s` se mai preg`teasc` profesional. Energia sistemului este redus`.

B Top managementul este vizibil, stabilirea strategiei se realizeaz` cu participarea salaria]ilor. Managerii de nivel mediu au ca sarcin` principal` antrenarea, sus]inerea [i motivarea salaria]ilor. Sarcinile nu sunt individualizate, acestea fiind atribuite unei întregi echipe. Pozi]ia în cadrul organiza]iei este determinat` de contribu]ia la atingerea obiectivului comun. Organiza]ia se bazeaz` pe echipe de lucru, mai ales pe cele informale. Oamenii se perfec]ioneaz` înv`]ând. Energia sistemului este ridicat`.

3.1.2. Planificarea strategic`

Planificarea strategic` este procesul de alegere a obiectivelor [i de adoptare a deciziilor privind activit`]ile care trebuie organizate pentru atingerea acestora. Acest proces cuprinde (Cascio, 1989, p. 153): a) Definirea filosofiei. Care este ra]iunea de a fi a organiza]iei? Care este contribu]ia semnificativ` pe care organiza]ia o aduce pentru dezvoltarea mediului în care evolueaz`? b) Formularea declara]iei de identitate, declararea scopurilor [i obiectivelor. Care este misiunea organiza]iei? Care sunt obiectivele departamentelor? Sunt acestea conforme cu obiectivele generale ale organiza]iei? e) Evaluarea oportunit`]ilor [i constrângerilor. Identificarea factorilor care pot contribui [i a celor care pot împiedica atingerea obiectivelor. f) Alc`tuirea structurii organiza]iei. Care ar trebui s` fie departamentele organiza]iei, ce ar trebui s` fac` fiecare, cum ar trebui s` coopereze pentru realizarea obiectivelor [i îndeplinirea misiunii? e) Dezvoltarea strategiei. Care vor fi obiectivele punctuale pentru fiecare component` a structurii organiza]iei? Cum poate fi evaluat`, cantitativ [i calitativ, atingerea lor la momentul preconizat? f) Alc`tuirea planurilor [i programelor de ac]iune. Care vor fi componentele planurilor [i programelor [i care vor fi resursele, inclusiv umane, care trebuie alocate? Formalizarea analizei strategice implic` contextul mediului exterior, dar [i factorii de mediu intern – dintre care cel mai important este centrul de greutate al organiza]iei (a se revedea Figura 3.2.), adic` suma competen]elor profesionale [i valorilor comportamentale care permit atingerea obiectivului strategic.

116

Managementul resurselor umane

Avantajele planific`rii strategice sunt, în opinia autorilor Luis R. Gómez-Mejía, David B. Balkin [i Robert L. Cardy (1988, pp. 17-18), urm`toarele: 1. Încurajarea orient`rii proactive în defavoarea ac]iunilor reactive. A fi proactiv înseamn` a privi c`tre viitor [i a ghida resursele umane pentru atingerea scopurilor organiza]iei. Prin contrast, a fi reactiv înseamn`, doar, a r`spunde provoc`rilor [i cerin]elor momentului. 2. Comunicare explicit` [i obiective strategice clare. Existen]a obiectivelor strategice permite organiza]iei s` identifice [i s` atrag` personal [i know-how pentru a le atinge. 3. Stimularea gândirii critice [i evaluarea din mers a opiniilor exprimate. Asigurarea unui mediu propice exprim`rii ideilor salaria]ilor este una dintre c`ile prin care managerii pot s` ia decizii în cuno[tin]` de cauz` cu acceptul explicit al acestora. Managerii trebuie s` dea dovad` de flexibilitate, pentru c` op]iunile exprimate la un anumit moment pot s` nu mai fie potrivite pentru a fi puse în practic` ulterior, datorit` dinamicii accentuate a mediului extern. 4. Identificarea [i evaluarea discrepan]ei dintre situa]ia curent` [i viziunea asupra viitorului. R`spunsurile la întreb`rile: „Unde ne g`sim în prezent?“ [i „Unde vrem s` ajungem?“ pot conduce la identificarea st`rii resurselor umane [i a viitorului lor. 5. Încurajarea particip`rii tuturor managerilor la elaborarea deciziilor. Practica curent` este ca doar managerii de vârf s` adopte deciziile, managerilor de personal revenindu-le doar rolul de a le aplica. 6. Identificarea constrângerilor [i oportunit`]ilor în domeniul resurselor umane. Strategia de personal trebuie s` fie în acord cu cea general`, cu respectarea a[tept`rilor salaria]ilor. A c`uta noi deschideri [i a identifica piedici înseamn` a crea [anse pentru viitor [i a limita sursele poten]iale de conflict. 7. Crearea unei culturi comune tuturor. Firmele pentru care „Cine suntem noi?“ este doar întrebarea principal` tind c`tre non-performan]`, pentru c` nu se preocup` de ajustarea culturii lor organiza]ionale la cerin]ele date. Întrebarea care trebuie pus` este: Cine vrem s` devenim?
3.1.3. Cerin]e [i linii strategice

a) Conectarea permanent` a organiza]iei la mediul exterior, pentru a-i în]elege tendin]ele de evolu]ie astfel încât s` se poat` alege solu]iile pentru viitor în cuno[tin]` de cauz`. b) Evitarea diversific`rii produc]iei prin proiecte care cer resurse peste posibilit`]i sau abordarea proiectelor prea numeroase [i insuficient preg`tite. c) Necesitatea deschiderii spre alian]e strategice cu alte organiza]ii pentru a face fa]` crizelor [i pentru avantajele date de complementaritate. d) A avea în]elepciunea de a elabora proiecte de dezvoltare centrate pe client.

Strategii, politici [i planuri privind resursele umane

117

e) Elaborarea structurii organiza]ionale centrate pe procese, produse, servicii sau proiecte în defavoarea structurii axate pe func]iile întreprinderii [i pe dependen]ele ierarhice neproductive. f) Aplatizarea structurii organiza]ionale pentru facilitarea comunic`rii. g) Responsabilizarea salaria]ilor [i promovarea controlului implicit. h) Promovarea echipelor de lucru cvasi-autonome. i) Promovarea valorilor culturale pozitive: respectul fa]` de client, calitate, spirit antreprenorial, flexibilitate mai degrab` decât stabilitate, încredere în colaboratori [i parteneri, reducerea surselor de „zgomot“ în procesele de comunicare, valorificarea [i recompensarea performa]ei [i comportament moral.
3.1.4. În ce const` strategia de personal?

Strategia de personal înseamn` calea de urmat pentru a ajunge la o stare superioar`. De aici [i întreb`rile de plecare: 1. Unde ne afl`m? Care este nivelul competen]ei lucr`torilor [i managerilor? Este actuala structur` de personal eficient` [i eficace? Este efectivul, calitativ [i cantitativ, corespunz`tor sarcinilor asumate anterior analizei? Care parte a personalului are poten]ial de dezvoltare? Starea resurselor umane este s`n`toas`? Comunicarea intern` este favorabil` schimb`rii strategice? Este preg`tit personalul pentru schimbare? Exist` metode valide de recrutare [i selec]ie? Exist` sisteme transparente de motivare, remunerare [i evaluare? Cât de s`n`toas` este rela]ia cu sindicatele? Care sunt reglement`rile [i efectele privind mobilitatea personalului? Care sunt costurile sociale ale disponibiliz`rii de personal? Ce prevederi legale exist` în materie de personal? 2. Unde vrem s` ajungem? Care este nivelul de competen]e pe care trebuie s`-l atingem? Ce structur` de personal dorim s` avem? Care sunt dezideratele privind recrutarea, selec]ia, formarea, motivarea, remunerarea, evaluarea [i ie[irea din serviciu? Ce imagine a organiza]iei dorim s` construim? Ce se preconizeaz` în domeniul legisla]iei muncii? Care sunt normele pe care firmele române[ti, în cazul nostru, trebuie s` le îndeplineasc` în domeniul resurselor umane în contextul ader`rii la Uniunea European`? G`sirea r`spunsurilor la cele dou` întreb`ri capitale se traduce în aplica]ii pe care le numim politici. Punerea în aplicare a politicilor se realizeaz` prin planurile concrete adoptate prin decizii.
Strategia \nseamn`: |NCOTRO MERGEM? Politicile \nseamn`: CUM MERGEM?

Strategia ne arat` încotro mergem, politicile reprezint` chiar drumul de urmat pân` la ]int`, iar planurile sunt h`r]ile traseelor.

118

Managementul resurselor umane

A[adar, strategia vizeaz` efectivul [i calitatea personalului, precum [i nevoia de asigurare cu resurse umane apte s` fac` fa]` schimb`rilor de mediu – inclusiv tehnologice. Politicile se refer` la modul de angajare, formare continu`, motivare, evaluare, remunerare, dar [i la modalitatea prin care organiza]ia p`streaz` sau îndep`rteaz` acea parte a personalului care nu mai poate ]ine pasul cu noile tehnologii [i norme sau care nu este destul de motivat` pentru a contribui la atingerea obiectivelor. Politica de personal trebuie s` stabileasc` cât` responsabilitate pot primi salaria]ii, cum [i în ce m`sur` se aplic` principiul deleg`rii de competen]e, cum [i în ce m`sur` pot fi atra[i angaja]ii pentru a participa la adoptarea deciziilor, cum trebuie solu]ionate conflictele de munc` etc. Locul strategiilor [i politicilor privind personalul este prezentat în Figura 3.3.

Figura 3.3. Strategii, politici [i planuri

Strategiile privind resursele umane parcurg, logic, treptele: evaluarea organiza]iei în ansamblul s`u (cultur` [i obiective), evaluarea poten]ialului uman (performan]e [i contraperforman]e), estimarea capacit`]ii de dezvoltare a personalului, evaluarea costurilor privind restructurarea grupelor de munc`, evaluarea costurilor [i oportunit`]ii de a recruta [i selecta noi segmente de personal; urmeaz` prognozarea efectelor care vor decurge din m`surile deja men]ionate (Mathis, Nica [i Rusu, 1997, p. 23). Acest ansamblu de op]iuni face parte din planificarea strategic` [i este prezentat în Figura 3.4. Etapele de evaluare, stadiul prognozei [i planificarea resurselor de care organiza]ia va avea nevoie se încheie cu alocarea resurselor financiare, cu investi]iile. Feedback–ul este asigurat de o nou` evaluare, de o nou` confruntare cu pia]a, dup` care ciclul se reia. Este evident c` strategia privind resursele umane este coroborat` cu strategia general` a organiza]iei.

Figura 3.4. Strategie [i planificare

Strategii, politici [i planuri privind resursele umane

119

3.1.5. Op]iuni strategice

Op]iunile strategice ale organiza]iilor pot fi multiple (Figura 3.5. – adaptare dup` Gómez-Medjia, 1998, p. 23). În cursul lui Adrian Cojocaru (2003, pp. 81-82) sunt prezentate câteva direc]ii strategice concrete de urmat de c`tre manageri: angaja]i-v` într-o dinamic` evolutiv` permanent sincronizat` cu mediul extern; crea]i structuri în care au loc dezbateri constructive de idei; elimina]i din echipele de conducere persoanele cu un eu hipertrofiat [i pe intrigan]i; crea]i structuri cu niveluri ierarhice minime (structuri aplatizate); recruta]i persoane capabile care î[i pot sus]ine pân` la cap`t ideile [i ini]iativele; înlocui]i procesele de evaluare formal` cu demersuri constante de comunicare; concentra]i-v` pe valoarea ad`ugat` în fiecare structur`, rela]ie sau proces [i înlocui]i demersurile care consum` timp [i resurse cu unele care produc rezultate imediate; asigura]i-v` c` exist` în organiza]ie atât manageri cât [i lideri – oameni care [tiu s` administreze, dar [i oameni care v`d perspectiva. Alte dou` recomand`ri pentru manageri: 1. Fi]i amabili! 2. Prezenta]i la loc vizibil „piramida“ ierarhic` r`sturnat` (Figura 3.6. b), adaptare dup` Martory [i Crozet, 2001, p. 245). Strategiile privind resursele umane vizeaz` ]inte limitate sau majore (Manolescu, 1998, p. 117). }intele limitate sunt recomandate pentru organiza]iile care au un statut cvasistabil; este vorba de institu]ii publice care beneficiaz` de reglement`ri de organizare stabilite prin lege, prin hot`râri de guvern sau prin deciziile altor autorit`]i. În aceste cazuri, con]inutul strategiei de personal este schematizat în Figura 3.7. Pentru marile companii, îndeosebi pentru cele cu caracter comercial, aportul exterior de resurse umane poate fi considerabil în anumite faze ale dezvolt`rii lor; de asemenea, perfec]ionarea [i reorientarea profesional` a personalului existent reprezint` o component` strategic` important` (Figura 3.8.).
Productivitate Control Fi[e explicite ale posturilor Planificarea strict` a muncii Creativitate Flexibilitate Fi[e cu un evantai larg de activit`]i Planificare orientativ` a muncii

➯ ➯ ➯

Recrutare intern` Decizii strategice luate la vârf Adeziune [i compatibilitatea salariatului la cultura organiza]ional` Angajare [i integrare informal` a noilor veni]i Pensionare sau retragere voluntar` Structur` fix` Sprijin pentru salaria]ii în vârst` Politici preferen]iale de (re)angajare

Recrutare extern` Decizii adoptate de DRU Accent pe cuno[tin]ele, competen]ele [i abilit`]ile salariatului Angajare [i integrare formal` a noilor veni]i Concediere Recrutare dup` nevoi Lipsa sprijinului pentru salaria]ii în vârst` Lipsa politicilor preferen]iale

120

Managementul resurselor umane

Evaluare personalizat` Evaluare gradual` Evaluare multipl` Evaluatorii pot fi superiori, egali sau subordona]i

➯ ➯ ➯ ➯ ➯ ➯

Proceduri uniforme de evaluare Evaluare tematic` Evaluare focalizat` Evaluatorii pot fi doar managerii

Training individual Training intern Training specific job-ului Angajarea speciali[tilor cu competen]e înalte [i acordarea salariilor ridicate

Training în echip` Training în unit`]i specializate Training pentru abord`ri flexibile Ob]inerea competen]elor prin training cu salaria]i mai pu]in experimenta]i [i acordarea de salarii nu foarte ridicate Salarizare flexibil` Salarii personalizate Salarii în acord cu performan]a profesional` Decizii descentralizate privind salarizarea

Salarizare fix` Salarii diferen]iate în raport cu tipul postului Salarii cresc`toare cu vechimea în munc` Decizii la vârf privind salarizarea

Comunicare de sus în jos Suprimarea sau limitarea ac]iunilor sindicale Confruntare cu concuren]a

Comunicare de jos în sus [i feed-back Acceptarea activit`]ii sindicale Management elevat

Disciplin` pentru reducerea gre[elilor Protec]ia angaja]ilor Standarde etice informale

Ac]iuni preventive pentru reducerea gre[elilor Protec]ia muncii Norme de etic` [i proceduri de constrângere

Crearea culturii organiza]ionale globale Încredere în expatria]i Agrearea repatria]ilor Politici generale ale companiei

Adaptarea la cultura local` Încredere în na]ionalit`]i Agrearea informal` a repatria]ilor Politici specifice loca]iei companiei

Figura 3.5. Op]iuni strategice

Strategii, politici [i planuri privind resursele umane

121

Figura 3.6. Reprezent`ri organiza]ionale

Strategia organiza]iei

➯ ➯ ➯

Perfec]ionarea personalului existent (investi]ii moderate)

Politici [i practici de recrutare moderate, de mic` amploare

Figura 3.7. Strategie simpl`

Strategia organiza]iei

Perfec]ionarea personalului existent (investi]ii moderate)

Perfec]ionarea personalului existent (investi]ii moderate)

Politici [i practici de recrutare moderate, de mic` amploare

Figura 3.8. Strategie complex`

3.2. Politici de personal 3.2.1. Caracteristicile politicilor tradi]ionale

Organigarama este stabilit` pe termen mediu [i lung. Eliberarea unor posturi prin transfer, pensionare sau prin plecarea la studii este previzibil` [i foarte pu]in dinamic`. Fi[ele posturilor cuprind generalit`]i, dar [i norme privind: ce, cum [i cât trebuie f`cut, rela]iile de subordonare [i normele de control explicit. Aceste instrumente de lucru sunt considerate deseori formale [i f`r` efecte directe asupra activit`]ii propriu-zise.

122

Managementul resurselor umane

Recrutarea se rezum` la folosirea anun]urilor interne [i a celor publicate în ziare. Se prefer` recrutarea intern`, pentru a motiva salaria]ii [i întrucât pia]a muncii nu este perfect vizibil`. Motivarea se rezum` la acordarea de prime, adesea nivelul acestora fiind stabilit dup` consultarea sindicatelor. Salarizarea este foarte pu]in flexibil`, diferen]ele fiind stabilite în func]ie de preg`tirea [i de vechimea în munc`. Evaluarea se bazeaz` pe scale formale pu]in relevante în ceea ce privea performan]a propriu-zis`.
3.2.2. Caracteristicile politicilor moderne

Mondy R. Wayne, Robert M. Noe [i Shane R. Premeaux afirm` (2002, p. 37) c` politicile sunt ghiduri predeterminate cu rol de orientare a deciziei. Mai mult decât set de reguli, în calitate de ghiduri, politicile prezint` flexibilitate, cer o adecvat` interpretare [i o bun` judecat` în aplicarea lor. Multe dintre firmele performante care aplic` politici transparente au reu[it s` determine salaria]ii s` se implice în dezvoltarea acestora [i s` participe la elaborarea deciziilor. Lucr`torii ajung prin efort con[tient s` g`seasc` solu]ii la probleme care anterior erau rezolvate doar de superiorii lor, contribuind la scurtarea termenelor de execu]ie a lucr`rilor, dobândind, astfel, un grad mai ridicat de autonomie. Aplicarea politicilor deschise [i pozitive din domeniul resurselor umane are efecte importante: – contribuie la crearea sentimentului de securitate [i siguran]` pentru to]i salaria]ii; – încurajeaz` salaria]ii s`-[i valorifice poten]ialul; – motiveaz` salaria]ii, contribuind la cre[terea productivit`]ii [i a produc]iei în termeni cantitativi [i calitativi; – confer` salaria]ilor convingerea c` sunt cei mai buni pe locul lor de munc` [i-i încurajeaz` s` ocupe posturi percepute ca fiind mai importante [i mai cuprinz`toare. Politicile cu valen]e pozitive sunt destinate tuturor lucr`torilor, creând [anse de dezvoltare pentru fiecare. Dup` autorii celei de-a noua edi]ii a manualului de management de resurse umane (Dessler, 2003, p. 9), dou` sunt c`ile prin care diversitatea salaria]ilor poate fi concertat`: a maximiza capacit`]ile for]ei de munc` [i a crea cât mai multe similitudini printre ace[tia pentru a fi în m`sur` s` lucreze în echip`. În perioade de criz` se recomand` aplicarea urm`toarelor m`suri cu caracter strategic (Cameron, Sutton [i Whetten, 1998, p. 67): redefinirea politicilor legate de personal; crearea [i sus]inerea de subunit`]i opera]ionale specializate pentru anumite produse sau servicii care s` permit` relansarea sigur` a organiza]iei; selec]ie de personal riguroas`, strict monitorizat`, pentru ca în organiza]ie s` intre valori autentice capabile s` revitalizeze subsistemele cu [anse de dezvoltare; promovarea încrederii în personal; clarificarea rolurilor, a status-urilor [i dependen]elor, precum [i a mecanismelor de alocare a resurselor.

Strategii, politici [i planuri privind resursele umane

123

Politicile moderne dau valoare proceselor [i instrumentelor de lucru cu personalul. Oferim mai jos câteva argumente. a) Organigarama este flexibil`, având ca rol principal motivarea salaria]ilor dornici de promovare. Se cunoa[te c` reprezentarea grafic` a organigramei are un efect psihologic important pentru salaria]ii care aspir` la posturi mai cuprinz`toare sau la cele în care se exercit` puterea. b) Fi[ele posturilor companiilor de mari dimensiuni – în care diviziunea muncii este reglementat` – cuprind norme stricte privind sarcinile, volumul [i calitatea produselor cerute lucr`torilor. Calificarea îngust` este util` firmelor respective pentru perioade de vârf de produc]ie, dar este dezavantajoas` pentru salaria]i la schimbarea profilului acesteia. Fi[ele posturilor micilor companii sunt foarte cuprinz`toare, ceea ce înseamn` c` lucr`torii trebuie s` fie policalifica]i [i ap]i s` înve]e rapid noi tehnologii. Produc]ia de serie mic`, menit` s` acopere cerin]e de pia]` foarte concrete, cere competen]e [i abilit`]i profesionale deosebite. c) Principiul care conduce la o integrare rapid` a noului angajat este „omul potrivit la locul potrivit“. De obicei, fi[a postului era alc`tuit` independent de experien]a, abilit`]ile, factorii motivatori [i de comportament ai lucr`torului care urmeaz` s` ocupe acel post. Ca urmare, c`utarea „omului potrivit” era dificil`, îndelungat` [i costisitoare. Este mai firesc s` fie proiectat postul pe m`sura specialistului a[a cum este el, ceea ce creeaz` premisele motiv`rii pozitive, a[a cum sugereaz` Figura 1.4. d) Controlul este, frecvent, explicit în companiile nord-americane, implicit în cele nipone [i mixt în cele europene, în func]ie de complexitatea verific`rii calit`]ii. Managementul calit`]ii totale (TQM) este în prezent mai mult decât un concept, este o realitate; aceast` practic` se refer` la asigurarea calit`]ii în toate fazele muncii [i la responsabilizarea direct` a tuturor lucr`torilor care alc`tuiesc o echip`. e) Recrutarea extern` este preferat` celei interne, pentru c` mobilitatea speciali[tilor este ridicat` [i pia]a muncii este transparent`. f) Motivarea îmbrac` toate formele eficiente cunoscute [i se bazeaz` pe principiul c` salariatul trebuie respectat [i încurajat s` se dezvolte profesional. Salarizarea foarte bun` a lucr`torilor performan]i, care dau dovad` de creativitate, este menit` s`-i men]in` cât mai mult timp în cadrul organiza]iei. g) Evaluarea performan]ei este complex` [i sistematic` [i are urm`ri imediate: promovarea, recalificarea, specializarea sau îndep`rtarea salariatului, dup` caz. Dac` organiza]ia î[i construie[te activitatea pe ideea de proces, atunci evaluarea sistematic` este necesar` pentru a m`sura poten]ialul salaria]ilor. Dac` se aplic` managementul calit`]ii totale, atunci evaluarea este implicit` [i continu`. h) Politicile se adreseaz` oamenilor foarte diferi]i ca mo[tenire genetic` [i personalitate, având vârste diferite, afla]i în diferite stadii de preg`tire profesional`, care pot fi motiva]i diferit, având probleme sociale deosebite unele de altele, femei sau b`rba]i, localnici sau imigran]i, cu sau f`r` probleme de s`n`tate, f`r` probleme sau cu deficien]e fizice sau psihice, cu o experien]` aparte de via]` profesional`, debutan]i sau încep`tori etc.

124

Managementul resurselor umane

Particularit`]ile fondului de resurse umane al organiza]iei sunt diverse (Manolescu, 1998, pp. 11-22): 1. Oamenii reprezint` resursa principal` a organiza]iei; ace[tia [tiu ce, când, unde [i cum trebuie ac]ionat pentru realizarea obiectivelor strategice [i celor apropiate. Organiza]iile exist` [i se dezvolt` deoarece oamenii au capacitatea fizic` [i intelectual` de a le organiza, de a le pune în func]iune [i de a le dezvolta. 2. Resursele umane reprezint` cea mai costisitoare [i cea mai sigur` investi]ie pe care organiza]ia o poate face. 3. Resursele umane au poten]ial inepuizabil de cre[tere [i de evolu]ie. 4. Omul este creator [i consumator de resurse. 5. În societate, omul este subiect, obiect [i scop al diferitelor activit`]i. 6. În domeniul resurselor umane, deciziile manageriale sunt cele mai dificile pentru c` trebuie s` aib` valen]e morale, etice [i legale. Angajarea, promovarea, perfec]ionarea, motivarea, concedierea [.a. sunt acte manageriale complexe, pentru c` implic` oameni cu nevoi specifice, cu personalitate, cu obiective [i cu probleme personale proprii. În cadrul unei organiza]ii, adoptarea unor decizii manageriale poate afecta s`n`tatea, cariera, viitorul profesional al salaria]ilor sau chiar via]a acestora. În domeniul resurselor umane, deciziile manageriale trebuie s` fie responsabile, nediscriminatorii [i flexibile; acestea nu trebuie s` conduc` la apari]ia sau la între]inerea conflictelor sociale, nu trebuie s` lase loc interpret`rilor [i nu trebuie adoptate împotriva voin]ei structurilor sindicale legal constituite. 7. Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptate personalit`]ii [i gradului de preg`tire a salaria]ilor. Personalul nu este un grup eterogen; acesta trebuie considerat ca un ansamblu de personalit`]i distincte, cu ]eluri, speran]e [i obiective individuale care pot fi concertate. 8. Poten]ialul uman nu este acela[i pentru fiecare individ; difer` mo[tenirea genetic`, factorii biologici, influen]ele sociale, culturale, educa]ionale, conjuncturale, familiale etc. 9. Din spirit de conservare, oamenii prezint` o rezisten]` deosebit de mare la tendin]a de schimbare; pe de alt` parte, oamenii dovedesc o neb`nuit` adaptabilitate la schimbarea propriu-zis`. Oamenii trebuie ajuta]i s` fac` fa]` schimb`rii [i încuraja]i în efortul lor de a participa creativ la proces. 10. În ceea ce prive[te mentalit`]ile, obiceiurile [i comportamentul individual [i de grup, oamenii sunt relativ conservatori; valorile economice [i sociale sunt percepute diferit de c`tre indivizi diferi]i. Organiza]ia trebuie s` aib` capacitatea de a contribui la orientarea pozitiv` a indivizilor, la concertarea valorilor proprii acestora. 11. Încerc`rile de manipulare a oamenilor se r`sfrâng împotriva organiza]iei care adopt` aceast` metod` de conducere. 12. Deciziile manageriale în domeniul personalului trebuie adoptate cu respectarea demnit`]ii umane, indiferent de pozi]ia pe care subordonatul o ocup` în cadrul organiza]iei; oamenii trebuie trata]i decent [i cu condescenden]` contribuind, astfel, la motivarea lor pozitiv`.

Strategii, politici [i planuri privind resursele umane

125

Analizând cele mai sus prezentate, se în]elege c` managementul resurselor umane este diferit de managementul general, deoarece acesta serve[te nu numai organiza]iei ci [i individului; este locul s` specific`m faptul c` termenul „resurse umane“ a înlocuit termenul „personal“, pentru a sublinia importan]a aportului pe care indivizii îl aduc la dezvoltarea organiza]iei, în special [i a societ`]ii, în general. În opinia lui Wayne Cascio (1989, p. 25) urm`toarele sunt aspectele pe care salaria]ii le urm`resc atunci când se refer` la activitatea lor productiv`: salariul (77% dintre lucr`torii americani au indicat acest factor ca fiind cel mai important); facilit`]ile oferite de companie (asisten]` medical` asigurat`, de exemplu); securitatea muncii; program de lucru flexibil (ora de începere s` fie aleas` de lucr`tori); nivelul de stres; participarea la adoptarea deciziilor; practici democratice la locul de munc`; participare la profit; pensionare avantajoas`; programe care s` conduc` la cre[terea bun`st`rii. Cum se pot conjuga eforturile tuturor acestor oameni? Potrivit lui Mondy R. Wayne et. al. (2002, pp. 39-44) iat` câteva r`spunsuri posibile: 1. Managerii de personal trebuie s` cunoasc` toate aspectele legate de oameni pentru a le satisface nevoile particulare, pentru a-i determina s` lucreze performant individual sau/[i în grup. Este mai important pentru un manager s` reu[easc` s` coordoneze grupul de oameni pe care-l conduce decât s` dea aten]ie detaliilor tehnice ale muncii subordona]ilor lui. 2. Organiza]ia [i, în mod concret, speciali[tii depertamentului de resurse umane trebuie s` pun` în valoare avantajele „organiza]iei informale“, adic` ansamblul rela]iilor care se stabilesc spontan [i care creeaz` salaria]ilor sentimentul de apartenen]` [i siguran]`. Pe de alt` parte, discimin`rile de orice fel pot fi sanc]ionate într-o manier` formal`, dar abordarea informal` le poate pune cap`t mai rapid. 3. Cooperarea dintre departamentele aflate în leg`tura dat` de logica produc]iei este absolut necesar` pentru finalizarea acesteia. Ceea ce pentru unii sunt m`rimi de ie[ire, pentru cei afla]i în aval înseamn` m`rimi de intrare. Departamentul de marketing este, în final, cel care asigur` desfacerea bunurilor realizate în comun, dar lucr`torii din amonte nu trebuie s` fie frustra]i datorit` faptului c` nu ei sunt cei care vând produsele. 4. Politici clare trebuie aplicate pentru salaria]ii nec`s`tori]i [i având copii. Pentru ace[tia – [i nu numai – organiza]ia poate \nfiin]a cre[e [i gr`dini]e sau poate g`si alte formule pentru sprijinul lucr`torilor lor afla]i în dificultate. 5. Politici de încurajare trebuie identificate [i aplicate [i în cazul salaria]ilor – so] [i so]ie – care au în îngrijire copii. În anul 1996, de exemplu, 57,5% dintre persoanele de sex masculin [i 46,4% dintre cele de sex feminin desf`[urau activit`]i productive (Mihaela Monica Dr`ghici, p. 3). Programele de lucru care ]in cont de preluarea îngrijirii copiilor de la un p`rinte la altul, de exemplu, sunt instrumente prin care organiza]ia î[i p`streaz` salaria]ii [i î[i îmbun`t`]e[te imaginea. Nu în ultimul rând, facilit`]i cum sunt restaurantele de incint` sau serviciile interne care permit efectuarea cump`r`turilor pentru acas` pot conduce la rezolvarea problemelor cotidiene ale salaria]ilor. Pentru to]i salaria]ii pot fi oferite servicii diverse:

126

Managementul resurselor umane

asisten]` medical` în incinta organiza]iei, s`li de sport [i recreere, dar [i sprijin în a g`si un alt loc de munc` în situa]ia când aceasta nu mai poate fi continuat` în cadrul organiza]iei de origine. Cre[terea mediei de vârst` a salaria]ior [i sc`derea ratei de cre[tere a natalit`]ii face ca organiza]iile s` apeleze din ce în ce mai des la acceptarea prelungirii perioadei de activitate pentru lucr`torii în vârst` sau acceptarea acestora pentru activit`]i în part-time. În România, vârsta medie a popula]iei active era situat` în jurul a 39,7 ani (Dr`ghici Mihaela Monica, p. 2). Pia]a muncii din SUA avea o medie de vârst` de 37,8 ani în 1995, iar media de vârst` preconizat` pentru 2005 va fi de 40,5 ani (Dessler, 2003, p. 9). Pentru persoanele care au anumite deficien]e fizice sau psihice, angajatorii pot s` g`seasc` locuri de munc` potrivite [i s`-i ajute s` se integreze. Este [i de datoria lor s` îndep`rteze prejudec`]ile legate de oamenii cu deficien]e [i s` contribuie la crearea unui climat permisiv. În ceea ce prive[te salaria]ii debutan]i [i tineri, trebuie s` se organizeze cu aten]ie integrarea lor pentru ca ace[tia s` nu debuteze cu un e[ec. Este bine-cunoscut` întrebarea pus` tinerilor la interviul de angajare: „Ce [tii s` faci?“ R`spunsul este, deseori, ezitant [i neconving`tor. Pentru c` tinerii au competen]e academice, dar nu profesionale, ace[tia trebuie ajuta]i efectiv [i sus]inu]i pân` î[i g`sesc f`ga[ul [i pân` cap`t` deprinderi cu care n-au mai fost obi[nui]i.
3.2.3. Politici cu spectru larg

Politicile definesc rela]ia dintre organiza]ie [i mediul exterior, precum [i rela]ia organiza]ie – angajat, prefigureaz` activit`]ile concrete privind recrutarea, selec]ia, angajarea [i integrarea profesional`, se refer` la toate segmentele de personal [i sunt transparente pentru întreg efectivul. În Tabelul 3.1. sunt prezentate sintetic principalele caracteristici care definesc politicile privind resursele umane. (Manolescu, 1998, pp. 123-124). Analizând diferitele modele de management, François Pichault [i Jean Nizet (2000, pp. 114-152) identific` [i politicile de resurse umane asociate acestora, dup` cum se poate urm`ri în Tabelul 3.2. La modelul arbitrar tensiunile pot s` apar` datorit` deleg`rii deficitare [i a supunerii pe care trebuie s-o manifeste salaria]ii fa]` de conduc`tori. Polul pozitiv al modelului îl constituie aplicarea principiului încrederii în subordona]i. Modelului obiectivant îi este asociat` trasparen]a procedurilor, dar motivarea salaria]ilor este greu de realizat. Modelul individualizant are avantajul c` pune în valoare, în mod diferen]iat, competen]ele salaria]ilor [i c`-i responsabilizeaz`, dar controlul explicit ar putea s` nu fie acceptat cu u[urin]` de ace[tia. Modelului conven]ionalist nu i se pot identifica aspecte slabe; tensiunile pot s` apar`, totu[i, dac` membrii echipelor de lucru nu sunt reciproc compatibili. Modelul valorilor poate avea ca factor de tensiune dificultatea integr`rii diversit`]ii comportamentale.

Strategii, politici [i planuri privind resursele umane

127

Tabelul 3.1.
Politici de personal Politica [anselor egale Politica de integrare Politica paternalist` Politica participativ` Politica motiv`rii pozitive Politica \ncuraj`rii performan]ei Caracteristici Organiza]ia acord` tuturor angaja]ilor acces la cursuri de perfec]ionare profesional`. Costurile acestei politici sunt ridicate, dar sunt asigurate stabilitatea [i prestigiul organiza]iei. Organiza]ia sprijin` perfec]ionarea profesional` a tuturor angaja]ilor care particip` la dezvoltarea institu]ional` [i aplic` metode care s` combat` suficien]a [i absenteismul. Organiza]ia se preocup` de problemele sociale ale angaja]ilor pe toat` durata carierei lor, de la angajare pân` la pensionare. Organiza]ia acord` o parte din beneficii acelor angaja]i care contribuie la dezvoltarea acesteia. Organiza]ia aplic` programe pentru motivarea angaja]ilor [i asigur` participarea la profit pe m`sura contribu]iei lor la dezvoltarea organiza]iei. Organiza]ia salarizeaz` la cel mai înalt nivel personalul care dovede[te performan]`.

Conform unui model aplicat înc` din 1993 în cadrul majorit`]ii firmelor japoneze, dar care se reg`se[te în pu]ine companii nord-americane (Allaire [i Fâr[irotu, 1993, pp. 356-357), sunt angaja]i oameni cu studii medii sau universitare, în care se investe[te apoi prin preg`rire la locul de munc` sau în alte unit`]i pân` la formarea lor complet` ca speciali[ti al firmei. Ace[ti profesioni[ti sunt recunoscu]i ca atare în interiorul firmei, dar nu obligatoriu [i în afara acesteia. Randamentul profesional al angaja]ilor este evaluat sistematic, iar promovarea lor se face numai pe baza performan]ei dovedite. Remunerarea se face pe criterii legate de pozi]ia ierarhic` [i de vechimea în munc`, ]inând cont de rezultatele generale ale companiei. Politica de personal vizeaz` securitatea [i siguran]a muncii, eliminarea absenteismului [i cooperarea cu sindicatele. Politica promov`rii este transparent` [i motivatoare, salariatul manifestând loialitate, angajament [i responsabilitate. Recrutarea este aproape exclusiv intern`, rezultând costuri mici [i reprezentând un factor motivator suplimentar pentru proprii angaja]i. Costurile pentru ac]iunile concertate de formare profesional` sunt ridicate, dar salaria]ii sunt ap]i s` utilizeze tehnologii noi, ceea ce permite adaptarea organiza]iei la schimb`rile mediului extern. Politica investi]iilor sistematice în formarea [i motivarea personalului permite organiza]iei s` acumuleze o considerabil` sum` de competen]e profesionale, de cuno[tin]e [i abilit`]i tehnice transmisibile doar în interiorul acesteia.

128

Managementul resurselor umane

Tabelul 3.2.
Caracteristici: absen]a oric`ror criterii predefinite; o parte a angaj`rilor se bazeaz` pe anun]uri sau pe baza unor recomand`ri personale; pentru noul angajat se prevede o „perioad` de prob`“, la sfâr[itul c`reia decizia de angajare este confirmat` sau nu; slab` planificare a efectivelor; cultura organiza]ional` articulat` pe spirit de cast`; dezinteres pentru formarea personalului; evaluare/promovare într-un mod intuitiv; salarizare bazat` pe sarcin` autonom`; nediferen]iere între timpul de lucru [i timpul liber; comunicare centralizat` [i informal`; participare slab dezvoltat`; rela]ii profesionale inexistente. Caracteristici: gestiunea intr`rilor se bazeaz` pe planificare; fi[ele posturilor sunt riguroase; planificare cantitativ` a efectivelor, acordându-se prioritate recrut`rii; cultur` fondat` pe respectarea autorit`]ii ierarhice [i pe aplicarea regulilor; formare centrat` pe competen]e [i pe know-how; evaluare bazat` pe descrierea func]iilor, cu aplicarea unor criterii uniformizante; promovare prin vechime sau prin concurs (nu are întotdeauna leg`tur` cu evaluarea); salariul stabilit a priori; distinc]ie clar` între timpul de lucru [i timpul liber; comunicare centralizat` [i formal`; rela]ii profesionale bazate pe delegare/reprezentare. Caracteristici: model centrat pe no]iunea de competen]` explicit` - pivotul central al MRU; intrarea în organiza]ie centrat` pe un proces de selec]ie bazat pe interviuri multiple [i pe teste care simuleaz` situa]ii reale de munc`; gestionarea previzional` a competen]elor, acordând prioritate selec]iei; cultur` organiza]ional` articulat` în jurul unui proiect managerial; formare centrat` pe know-how; evaluare bazat` pe bilan]ul competen]elor; promovare pe merit; salariu variabil, determinat a posteriori; timp de lucru clar delimitat; comunicare descentralizat`, lateral` [i informal`; delegare la nivel opera]ional; rela]ii profesionale bazate pe exprimarea direct`. Caracteristici: criteriile pentru politicile [i practicile de resurse umane fac obiectul unor dezbateri care conduc, cu ajutorul votului, la definirea unor norme formale; validare colegial` a recrut`rii [i selec]iei; formarea profesional` este condus` în întregime de profesioni[ti; evaluarea legat` de recunoa[tere [i de competen]e dovedite explicit; promovare prin op]iunea ambelor p`r]i - salariat [i organiza]ie; salariu negociat la angajare; timpul de lucru controlat în întregime de speciali[ti; comunicare descentralizat` [i colegial`, dar limitat`; rela]ii profesionale bazate pe etica profesional`. Caracteristici: nici un proces formal de recrutare sau selec]ie nu este stabilit a priori; selec]ie bazat` pe identificarea cu misiunea; numeroase plec`ri voluntare; cultur` organiza]ional` articulat` în jurul proiectului managerial; formare slab institu]ionalizat`, bazat` pe cuno[tin]e, know-how; evaluare tacit` [i consensual`; promovare rar`; salariul este considerat a fi o problem` secundar` în raport cu urm`rirea misiunii; nediferen]iere între timpul de lucru [i timpul liber; comunicare informal`, cu caracter persuasiv; consultare privind orient`rile doctrinare.

Dup` opinia cercet`torilor Yvan Allaire [i Mihaela Fâr[irotu, acest capital de cuno[tin]e [i practici nu poate fi achizi]ionat nici imitat de c`tre alte companii pentru c` a fost dobândit în timp [i cu eforturi concertate. Aceast` politic` de personal [i acest „contract psihologic, social [i economic“ nu au putut [i nu pot fi aplicate în firmele nord-americane datorit` deosebirilor esen]iale dintre culturile organiza]ionale nipone [i americane. Pe de alt` parte, caracteristicile politicilor de personal din organiza]iile nord-americane, citate în lucrarea autorilor aminti]i mai sus (1993, p. 358) sunt bazate pe o realitate complex` caracterizat` prin:

Modelul valorilor

Modelul conven]ionalist

Modelul individualizat

Modelul obiectivant

Modelul arbitrar

Strategii, politici [i planuri privind resursele umane

129

– specializarea îngust` pe domeniile de activitate cerute de pia]` (marketing, finan]e, resurse umane etc.); – emergen]a cuno[tin]elor de specialitate care, fiind un bun cvasi-comun, u[or de transmis, devin adev`rate instrumente de produc]ie; – flexibilitatea [i mobilitatea strategic` a companiilor; – disponibilitatea firmelor de a-[i adapta efectivul în func]ie de conjunctur`; – proliferarea firmelor de recrutare [i a „vân`torilor de creiere“ care satisfac, la cerere, aproape orice nevoie de personal supercalificat; – suprema]ia marilor companii în compara]ie cu cele mici în materie de creativitate, ceea ce reprezint` cauza [i consecin]a migr`rii for]ei de munc` inter-firme; – marile firme confer` prestigiu social [i recompense economice – factor motivator superior. Abandonând treptat recrutarea intern`, organiza]iile î[i atrag din exterior speciali[tii care le asigur` dezvoltarea, iar salarizarea acestora este pe m`sur`. Ace[ti profesioni[ti pot lucra succesiv în decursul carierei lor profesionale în 6-7 companii diferite. Sunt promovate astfel, elitele în materie profesional`. Oportuni[tii [i cei care nu ]in pasul cu speciali[tii de marc` sunt, pu]in câte pu]in, marginaliza]i [i încuraja]i s`-[i g`seac` un alt loc de munc`. Compania nu se poate împotrivi cererii de plecare a unui specialist c`tre alt` firm`, dar poate opta pentru al]ii afla]i în exterior, utilizând aceast` „arm`“ a motiv`rii negative. Este încurajat` performan]a înalt` pe termen scurt [i este transferat managementul carierei c`tre angajatul însu[i. Revirimentul unor companii ca IBM [i General Motors este explicat tocmai prin trecerea de la politica de personal de tip „contract psihologic, social [i economic“ la politica recrut`rii externe [i a ajust`rii de efectiv. În plus – „erezie penibil`“ – la aceste companii au fost adu[i manageri str`ini! (Allaire [i Fâr[irotu, 1993, p. 359). Limitele politicii de personal „liberale“ descrise mai sus sunt importante: – exist` o ruptur` însemnat` între performeri [i restul salaria]ilor, ceea ce înseamn` o veritabil` surs` de conflicte; – speciali[tilor nu le este caracteristic spiritul de solidaritate, ceea ce conduce la imposibilitatea form`rii unor echipe durabile cu toate avantajele care decurg dintr-o astfel de colaborare; – lipsa de loialitate a speciali[tilor nu duce la crearea unei imagini pozitive pentru organiza]ie. Într-o organiza]ie pot fi identificate patru segmente de personal: angaja]ii cu performan]e înalte [i cu poten]ial de dezvoltare, angaja]ii cu performan]e medii [i înalte – f`r` poten]ial de dezvoltare, angaja]ii cu performan]e aleatoare [i angaja]ii cu probleme de adaptare [i cu poten]ial redus de perfec]ionare – Figura 3.9., adaptare dup` Manolescu (1998, p. 114). Grupul „1“, redus numeric, dup` distribu]ia Gauss – normal`, confer` organiza]iei capacitatea de abordare a obiectivelor majore, de avangard`, care produc profit, care confer` prestigiu [i ofer` siguran]` pentru viitor. Grupul „1“ este al celor „care ajung departe“ – „high flyers“). Grupul „2“ are dimensiuni apreciabile [i reprezint` componenta care asigur` stabilitate, mai ales pentru organiza]iile ale

130

Managementul resurselor umane

c`ror obiective sunt tradi]ionale. Al treilea grup este eterogen; în compunerea lui intr` persoane cu posibilit`]i de exprimare limitate, persoane care au dificult`]i privind integrarea sau care nu se acomodeaz` la schimb`rile mediului intern [i extern. Printre ac]iunile sale strategice, organiza]ia trebuie s` identifice indivizii care au probleme de adaptare [i s` g`seasc` mijloacele de recuperare [i de integrare adecvate. În ceea ce prive[te incapacitatea de perfec]ionare a angaja]ilor respectivi, departamentului resurselor umane îi revine sarcina de a identifica posturile cele mai potrivite pentru ace[tia. Putem considera c` în acest grup se afl` [i indivizii care au atins propria limit` de competen]` [i care vor trebui s` p`r`seasc` organiza]ia în perspectiva alegerii altor tehnologii pe care ace[ti oameni nu le vor putea st`pâni. Indivizii cu performan]e aleatoare (grupul „4“) vor intra într-un program sistematic de monitorizare; în acest fel, se pot determina atât disfunc]ionalit`]ile organiza]iei cât [i caren]ele de preg`tire ale respectivilor salaria]i. Evaluarea organiza]iei [i a fondului resurselor umane pune astfel în eviden]` c`lile de urmat, pentru ca riscurile [i accidentele care pot surveni în evolu]ia de ansamblu s` nu fie majore.
4. angaja]ii cu perfoman]e aleatoare 1. angaja]ii cu perfoman]e \nalte [i cu poten]ial de dezvoltare

Poten]ialul de performan]`

3. angaja]ii neperforman]i, cu probleme de adaptare [i cu poten]ial redus de perfec]ionare

2. angaja]ii cu perfoman]e medii [i \nalte, f`r` poten]ial de dezvoltare

Performan]a actual`

Figura 3.9. Angaja]i diferi]i – probleme diferite

Un aspect de care politicile de personal trebuie s` ]in` seama este „piramida“ vârstelor. În func]ie de competen]ele dovedite, de gradul de motivare, de loialitate, de poten]ialul de dezvoltare profesionl` [i de al]i indicatori, distribu]ia poate fi foarte diferit`. Un bun exerci]iu este acela de a g`si ra]iuni pentru una sau alta dintre „formele“ prezentate în Figura 3.10. în care N este num`rul salaria]ilor.
3.2.4. Politici privind plec`rile voluntare

Un fenomen care trebuie atent monitorizat de organiza]ie este acela al plec`rilor datorate incompatibilit`]ii unor salaria]i cu domeniul de activitate, cultura organiza]iei sau cu stilul de management aplicat. Acest fenomen nu costituie un semnal de alarm`, dar în cazul managementului deficitar poate fi.

Strategii, politici [i planuri privind resursele umane

131

Organiza]iile s`n`toase accept` mai u[or plec`rile voluntare, datorit` efectelor pozitive pe care acestea le atrag: diminuarea tensiunilor interne [i a st`rilor conflictuale latente, posibilitatea atragerii de personal cu competen]e corespunz`toare nevoilor de dezvoltare – f`r` cre[terea masei salariale, primenirea personalului, reducerea vârstei medii a salaria]ilor etc. Alte plec`ri voluntare se datoreaz` supracalific`rii unor lucr`tori [i imposibilit`]ii utiliz`rii corespunz`toare a competen]elor lor. Acceptarea unei rate relativ înalte de intr`ri-ie[iri poate face ca organiza]ia s` se dezvolte în acord cu cerin]ele mediului exterior în permanent` schimbare, dac` pot fi men]inute la valori rezonabile costurile acestui fenomen.

Figura 3.10. Distribu]ia pe grupe de vårst`

Este ra]ional ca plec`rile voluntare s` fie încurajate atunci când pia]a este în sc`dere, când produsele organiza]iei nu mai sunt c`utate sau când se dore[te schimbarea semnificativ` a domeniului de activitate, ceea ce înseamn` necesitatea altor competen]e.
3.2.5. Previziunea [i planificarea personalului

Wayne F. Cascio constat` cu convingere (1989, p. 152): „Marii antrenori de fotbal îl aveau. Istoria ne arat` c` marii conduc`tori de o[ti îl aveau. Managerii performan]i îl au. – Ce anume? – Câte un plan.“ Consecin]a adopt`rii strategiei [i politicii de personal const` în apari]ia necesit`]ii ca speciali[tii departamentului de resurse umane s` aplice principiile [i s` parcurg` etapele planific`rii, dezvolt`rii, moderniz`rii [i restructur`rii schemei de personal. Principiile planific`rii resurselor umane sunt simple: a) planificarea resurselor umane trebuie cuantificat` prin indicatori numerici, calitativi [i financiari; b) planificarea (cantitativ` [i calitativ`) trebuie s` fie exact`, în m`sura în care prognoza pe

132

Managementul resurselor umane

termen lung a organiza]iei a fost efectuat` cu rigurozitate (abaterile tolerate fa]` de estim`ri pot fi cuprinse între 5 – 10 %). Dup` însu[irea de c`tre managerii firmei a direc]iilor strategice [i politicii adoptate privind resursele umane, cele mai fire[ti întreb`ri pe care speciali[tii departamentului resurselor umane trebuie s` [i le pun` sunt, de exemplu, urm`toarele (Manolescu, 1998, p. 202): Care sunt categoriile de personal pe care trebuie s` le select`m? Care este efectivul de personal pe care trebuie s`-l select`m? Care sunt standardele pe care le impunem pentru procesul de selec]ie? Care sunt mediile din care se poate face selec]ia? Care sunt [ansele ca o parte din personalul actual s` poat` fi recalificat? Care sunt costurile cerute de recrutarea, selec]ia, angajarea [i integrarea noului segment de personal? (Aten]ie!) Cum se va proceda cu persoanele disponibilizate? (Aten]ie!) Care sunt costurile sociale [i financiare antrenate de disponibilizarea unor salaria]i? Care sunt avantajele (cuantificate) care rezult` prin disponibilizare? G`sind r`spunsurile la aceste probleme, managerii departamentului resurselor umane pot pune în aplicare etapele planific`rii personalului pentru perspectiva imediat` sau medie (Figura 3.11., adaptare dup` Martory [i Crozet, 2001, p. 17). Din schema prezentat` în Figura 3.11. rezult` c` planificarea resurselor umane este în interdependen]` cu planificarea organiza]ional` [i succede acesteia. Dup` Michael Armstrong (apud Manolescu, 1998, p. 207), ,,succesul planific`rii resurselor umane este determinat de raportul acesteia cu planificarea strategic` a organiza]iei“. Administrarea/gestionarea personalului în perspectiv` imediat` sau medie (6 luni pân` la 3 ani) este mai u[or de realizat, pentru c` factorii perturbatori de mediu economic, tehnologic [i social sunt mai bine cunoscu]i [i au un grad mai mic de incertitudine. Proiec]ia pe termen mediu se realizeaz` pe baza analizei posturilor, f`r` leg`tur` cu persoanele care le ocup` la momentul „t“. Analiza posturilor continu` cu etapele: diagnoz`, prognoz` [i proiectare de noi posturi sau de reproiectare a celor existente, pentru a face fa]` cerin]elor momentului „t + 1“. Schema prezentat` reflect` un proces dinamic, timpul fiind principala variabil` a func]iei de personal. Pe de alt` parte, sistemele productive sunt în continu` transformare, dar nici fluxul resurselor materiale, financiare [i informa]ionale nu este constant. Un deficit cantitativ de resurse umane poate fi compensat prin mobilit`]i interne: redimensionarea forma]iilor de munc`, promovare, formare sau reformare profesional`, dar [i prin îmbun`t`]irea condi]iilor de munc` sau prin cre[terea timpului de lucru. Penuria de personal poate fi compensat` [i prin mobilit`]i externe: angaj`ri (inclusiv pe durat` determint`) sau externalizarea temporar` [i par]ial` a unor lucr`ri. Excedentul de personal poate fi compensat, de asemenea, prin mobilit`]i interne, respectiv externe: rotirea pe posturi, redimensionarea forma]iilor de munc`, reducerea timpului de munc`, respectiv prin încurajarea pension`rilor [i prin concedieri, cu respectarea prevederilor legale în materie.

Strategii, politici [i planuri privind resursele umane

133

Dezechilibrele calitative sunt mai greu de gestionat. Astfel, incompeten]a profesional` a unor lucr`tori – dovedit` prin evaluarea performan]elor individuale conduce la: nevoi de formare sau de reformare profesional`; modificarea componen]ei forma]iilor de lucru, având în vedere o mai judicioas` conjugare a eforturilor lucr`torilor cu vârste diferite; îmbun`t`]irea sistemului de stimulare; concedieri [i recrutare extern`. Luând în considerare succesiunea strategiilor, politicilor [i planurilor se ajunge la schema dinamicii managementului previzional care este prezentat` în Figura 3.12. – dup` François Vettes, „Informatique et gestion prévisionnelle des resources

men]inere

Figura 3.11. Dinamica de personal

134

Managementul resurselor umane

Figura 3.12. Management previzional

humaines: espoirs et recommandations“, Enjeu humain, nr. 2, CEPP Publications, 1990, citat de Martory [i Crozet (2001, p. 15). Previziunea calitativ` este, evident, prealabil` anticip`rii meseriilor [i nevoilor de calificare profesional` necesare evolu]iei organiza]iei într-un nou context. Previziunea calitativ` se refer` în mod concret la posturi [i la rela]iile dintre acestea. În sfâr[it, recrutarea este opera]ia care permite realizarea conformit`]ii dintre posturile proiectate pentru viitorul apropiat sau îndep`rtat [i persoanele apte s` le ocupe. Procesul previzional este anevoios pentru c` exist` o multitudine de factori cu grad redus de certitudine care trebuie anticipa]i. Îns`[i perioada de 3 pân` la 5 ani pentru care se face de obicei previziunea este un factor greu de st`pânit. Printre metodele analitice de estimare a necesarului de personal se num`r`, în primul rând, studiul fi[elor competen]elor angaja]ilor pentru fiecare dintre subunit`]ile organiza]iei. Modelul acestui instrument de lucru este prezentat în Tabelul 3.3. (Manolescu, 1998, pp. 219-220, [i Lefter, 1995, p. 71). I se atribuie fiec`rui angajat, de la A la N, pentru fiecare activitate (S1, S2, ..., Sn), un punctaj între 0 [i 4, cu semnifica]ia: 0 puncte – angajatul nu de]ine nivelul profesional cerut de natura sarcinii; 1 punct – angajatul nu cunoa[te în ce const`

Strategii, politici [i planuri privind resursele umane

135

sarcina, dar are nivelul profesional de baz`; 2 puncte – angajatul cunoa[te sarcina în general; 3 puncte – angajatul [tie bine ce are de f`cut; 4 puncte – angajatul cunoa[te foarte bine sarcina.
Tabelul 3.3. Numele salariatului A B C ………………… N Sarcina S1 Sarcina S2 ………. Sarcina Sn

Fi[a permite determinarea num`rului persoanelor competente pentru realizarea mai multor sarcini de produc]ie [i a num`rului persoanelor competente s` desf`[oare un singur gen de activitate. Planificarea strategic` [i tactic` (opera]ional`) contribuie decisiv la reducerea factorilor de risc, permite proiectarea organiza]iei [i alegerea personalului astfel încât misiunea organiza]iei s` fie îndeplinit`. Planul tactic se refer` la stabilirea activit`]ilor [i opera]iilor, precum [i la alocarea resurselor – inclusiv umane – pe departamente. Planul tactic pentru personal se proiecteaz` în dependen]` de planul tactic de afaceri general [i are menirea s` pun` în valoare resursele materiale, financiare [i

Figura 3.13. Conexiuni ale organiza]iei cu mediul exterior

136

Managementul resurselor umane

informa]ionale. Leg`tura dintre acestea este sugerat` de Figura 3.13. (adaptare dup` Cascio, 1989, p.164). În rezumat, planificarea resurselor umane cuprinde mai multe etape (Viorica Ana Chi[u, 2002, p. 60). Prima se refer` la estimarea necesarului de resurse umane pe termen mediu [i lung. A doua este analizarea disponibilit`]ilor cantitative [i calitative (personal existent, nou recrutat [i pierdut prin demisii, pensionare [i demiteri) pentru fiecare categorie de personal. Urmeaz` analizarea posibilit`]ilor de asigurare cu resursele necesare prin recrutare intern` [i extern`. Se identific` apoi posibilele promov`ri [i se stabilesc persoanele care vor urma programe de preg`tire profesional`. Se trece la elaborarea [i punerea în aplicare a planului (ac]iuni, responsabilit`]i, calendar [i buget). Dup` aplicarea planurilor, activitatea se încheie cu evaluarea rezultatelor; acestea pot fi evaluate cantitativ (costuri [i sporuri de productivitate) [i calitativ (noi competen]e [i valori umane).

3.3. Prognoza resurselor umane

Prognoza resurselor umane face parte dintre activit`]ile manageriale strategice ale organiza]iei. Se dore[te dimensionarea fondului resurselor umane, în raport cu viitoarele activit`]i care vor decurge din strategiile adoptate la un moment dat. Sunt cunoscute numeroase tehnici de previziune/prognoz` privind necesarul de personal, pentru perioade medii [i lungi de timp. Este de subliniat c` aceast` prognoz` trebuie s` fie în concordan]` cu prognoza privind resursele materiale [i financiare [i, mai ales, cu tendin]ele de evolu]ie economic`, social`, tehnologic` [i de pia]` (a se vedea interdependen]ele prezentate în Figura 3.14., preluat` dup` Mathis, Nica [i Rusu, 1997, p. 30). Dintre metodele intuitive de prognoz` a resurselor umane, cele mai cunoscute sunt metoda Delphi [i metoda brainstorming-ului. Metodele analitice cunoscute [i aplicate cu succes sunt: extrapolarea, cercetarea opera]ional` [i metoda balan]ei. Metoda extrapol`rii porne[te de la evaluarea dinamicii cifrei de afaceri [i a productivit`]ii muncii, pentru perioade semnificative de timp (Tabelul 3.4. [i Tabelul 3.5.). În acest fel, sunt identificate colectivele de munc` performante [i cele care prezint` probleme de ritm sau de adaptare la tehnologiile folosite; se m`soar`, de asemenea, durata opera]iilor pentru diferitele activit`]i, pe grupe de lucr`tori [i pe indivizi. Un indicator care permite redimensionarea cifrei de personal este raportul dintre „valoarea ad`ugat`“ [i num`rul lucr`torilor. Aceste evalu`ri permit: identificarea viciilor de organizare [i de comunicare, identificarea indivizilor care sunt subînc`rca]i, respectiv supraînc`rca]i [i, nu în ultimul rând, a indivizilor care manifest` grev` de zel. Cunoscând volumul activit`]ilor anticipate [i ie[irile previzionate de personal, se redimensioneaz` fondul resurselor umane.

Strategii, politici [i planuri privind resursele umane

137

Figura 3.14. Prognoza resurselor umane

Tabelul 3.4
Anul 1999 2000 2001 2002 Cifra de afaceri (%) 100% Productivitatea muncii (%) 100%

3.4. Tendin]e în domeniul resurselor umane

Transform`rile pe care le va aduce deceniul deja început sunt conturate: dezvoltarea organiza]iilor multina]ionale [i interna]ionale, deschiderea cvasitotal` a pie]ei muncii, dezvoltarea accesului la informa]ie, cre[terea gradului de specializare a companiilor [i cre[terea interdependen]ei dintre acestea, promovarea tehnologiilor nepoluante, schimb`ri ale mediului înconjur`tor – ca urmare a exploat`rii intensive anterioare, diminuarea resurselor primare conven]ionale, cre[terea gradului de preg`tire general` [i de specialitate a popula]iei active, promovarea [i generalizarea aplic`rii standardelor de calitate [i de performan]` pentru bunuri [i servicii etc. Marile companii sunt compuse, de regul`, din zeci de unit`]i cvasi-independente de mici dimensiuni; declinul unei unit`]i nu va putea antrena c`derea companiei care este capabil` s` solicite altei unit`]i, în timp extrem de scurt, s` preia angajamentele/contractele ini]ial asumate de c`tre prima [i/sau s`-i preia pe angaja]ii afla]i \n dificultate. Dezvoltarea întreprinderilor mici [i mijlocii prezint` avantaje impor-

138

Managementul resurselor umane

tante: angajarea unui segment mai mare din popula]ia activ` [i, implicit, reducerea [omajului, posibilitatea adapt`rii firmei la cerin]ele pie]ei [i utilizarea judicioas` a resurselor de energie primar`; de asemenea, firmele de mici dimensiuni dovedesc flexibilitate structural` [i pot utiliza for]a de munc` în regim modular (activit`]i la domiciliu, activit`]i cu program de lucru redus, activit`]i temporare). Costurile administrative [i manageriale pentru întreprinderile mici [i mijlocii sunt mult mai reduse, în termeni relativi, comparativ cu cele pe care le înregistreaz` unit`]ile cu mii de angaja]i.
Tabelul 3.5. 2001 2002

Indicatorul Cifra de afaceri (milioane lei) Profit (milioane lei) Productivitatea pe un lucr`tor din sectoarele operative (milioane lei) Productivitatea muncii pe un angajat (milioane lei) Efectiv de personal (calificarea 1) Efectiv de personal (calificarea 2) Efectiv de personal (calificarea 3) Efectiv de personal (calificarea 4) … Efectiv total de personal

1999

2000

În toate organiza]iile este evident` cre[terea cererii de speciali[ti de înalt` calificare. Cre[terea cantitativ` a resurselor umane de valoare este mai pu]in pregnant` decât a resurselor materiale [i financiare. Fenomenul are caracter exponen]ial; calific`rile mai înalte atrag dup` sine tehnologii noi [i o nevoie acut` de a ]ine pasul cu acestea prin noi competen]e. Aceast` dinamic` nu mai poate fi monitorizat` empiric; este imperios necesar ca managerii s` achizi]ioneze [i s` utilizeze programe specializate în gestiunea de personal. Acele organiza]ii care vor fi gestionate dup` principii [i cu mijloace moderne vor fi în m`sur` s` fac` fa]` viitoarelor cerin]e ale pie]ei. Cre[terea frecven]ei [i amplitudinii comunic`rii organiza]ionale este unul dintre factorii care pot asigura cre[terea satisfac]iei în munc`, a loialit`]ii [i motiv`rii. Absen]a comunic`rii sau comunicarea aleatoare este un semn al managementului deficitar [i neperformant. Cre[terea salariilor este un fenomen generalizat. Pe de o parte, acest fapt apare ca urmare a cre[terii productivit`]ii, dar [i datorit` cre[terii num`rului lucr`torilor din ce în ce mai specializa]i. Efectele fenomenului se reg`sec, cel mai adesea, în infla]ie sporit`. Cre[terea importan]ei recrut`rii de personal se datoreaz` faptului c` opera]iunea ]ine de managementul strategic – singurul \n m`sur` s` asigure supravie]uirea organiza]iei pe termen lung. Investi]iile în resursele umane fac diferen]a dintre organiza]iile performante [i cele care lupt` pentru supravie]uire.

Strategii, politici [i planuri privind resursele umane

139

Bernard Martory [i Daniel Crozet (2001, p. 249) au constatat c` managementul strategic de personal este aplicat deja în bun` m`sur` în multe întreprinderi europene. Astfel, 73% dintre întreprinderile din Marea Britanie, 83% dintre cele franceze, 81% dintre întreprinderile spaniole, 92% dintre cele suedeze [i 64% dintre organiza]iile germane sunt performante, pentru c` au aplicat deja acest sistem de conducere de personal, departamentele de resurse umane fiind, în aceste cazuri, factorii activi în dezvoltarea de ansamblu. Schema prezentat` în Figura 3.15. permite compararea managementului clasic cu cel performant. Aceste tr`s`turi definitorii pentru viitorul resurselor umane au condus la modific`ri manageriale de substan]` (Mathis, Nica [i Rusu, pp. 428-429): organiza]ia este conceput` ca un sistem cu m`rimi de intrare [i m`rimi de ie[ire, func]iile ei fiind modelate dup` caracteristicile acestora din urm`; pentru manageri, planificarea strategic` devine activitate prioritar`; tehnicile de planificare, inclusiv prin simulare, devin din ce în ce mai rafinate [i mai cuprinz`toare; deciziile manageriale se descentralizeaz`; rolul consiliilor de administra]ie cre[te; deciziile strategice se vor adopta prin consens; pentru valorificarea optim` a poten]ialului uman, posturile de lucru vor fi adaptate calific`rilor [i competen]elor indivizilor; preg`tirea psihologic` a personalului va avea aceea[i pondere cu preg`tirea de specialitate; organiza]iile sindicale vor face parte din ansamblul forurilor [i persoanelor care adopt` decizii majore; stilul managerial autoritar va fi înlocuit cu proceduri de negociere; se va extinde regimul prest`rilor de servicii în regim contractual individual prin particularizarea contractului colectiv de munc`; evaluarea rezultatelor muncii se va face, de regul`, de angaja]ii în[i[i; autoevaluarea reprezint` deja o pârghie managerial` eficient`; evaluarea global` a rezultatelor activit`]ilor va fi posibil` prin informatizarea organiza]iei; programe expert vor asista managerii în adoptarea deciziilor majore.

Figura 3.15. Sisteme de management

140

Managementul resurselor umane

3.5. Practici privind personalul 3.5.1. Demotivarea, absenteismul [i abandonul

Demotivarea, absenteismul [i abandonul pot fi cauzate de numero[i factori: managementul autoritar, deficitar sau improvizat, condi]iile precare de munc`, nivelul sc`zut al tehnologiei utilizate (ultimii doi factori conducând la o rat` înalt` de rebuturi [i contribuind la înregistrarea accidentelor de munc`), nivelul sc`zut al salariz`rii, lipsa facilit`]ilor (cre[e, gr`dini]e, locuri pentru servirea mesei, cabinete medicale etc.), lipsa programelor de dezvoltare profesional`, evaluarea [i promovarea subiectiv`, discrimin`rile, absen]a comunic`rii etc. Absenteismul îmbrac` numeroase forme: concediile de boal`, concediile datorate bolilor profesionale [i accidentelor de munc`, concediile de maternitate [i pentru îngrijirea copiilor, concediile de studii, zilele libere destinate s`rb`torilor legale, deta[`rile [i delega]iile, absen]ele autorizate în interes personal [i absen]ele voluntare. Absenteismul poate fi cuantificat prin raportarea num`rului de ore de inactivitate la num`rul lunar/anual de ore de munc`. Un alt indicator este frecven]a absen]elor, adic` raportul dintre num`rul de absen]e într-o unitate de timp [i num`rul de salaria]i. Cauzele absenteismului trebuie corelate cu factorii prezenta]i în cele ce urmeaz`, unii dintre ace[tia fiind, în opinia autorilor Bernard Martory [i Daniel Crozet (2001, pp. 178-179), determinan]i. 1. Sexul. Absenteismul este mai ridicat la femei decât la b`rba]i atât din cauze naturale, dar mai ales din pricina discrimin`rilor la care sunt supuse. 2. Vârsta. Tinerii sub 30 de ani absenteaz` perioade scurte de timp [i vin cu întârziere la lucru, iar vârstnicii absenteaz` perioade de timp mai lungi, îndeosebi datorit` îmboln`virilor. 3. Natura organiza]iei [i a formei de proprietate. Institu]iile finan]ate de la bugetul de stat sufer`, de regul`, de o mai mare rat` a fenomenului decât organiza]iile comerciale. 4. Loca]ia organiza]iei. În regiuni geografice diferite rata absenteismului nu este accea[i, datorit` toleran]ei diferite manifestate de conduc`tori – în acord cu normele nescrise ale culturii organiza]iei. 5. Distan]a dintre locuin]` [i locul de munc`. Acest factor poate fi însemnat, dac` infrastructura ora[elor este precar`, iar transportul în comun este insuficient de bine organizat. Pu]ini salaria]i au autoturism propriu, dar problema traficului rutier este aceea[i [i pentru ace[tia. 6. Ziua din s`pt`mân`. Din cauze diferite, în zilele de luni [i vineri se înregistreaz` cele mai multe absen]e totale sau par]iale, la începutul zilei, respectiv la sfâr[itul acesteia. 7. Perioada din an. Ianuarie, februarie [i decembrie sunt, evident, perioadele cele mai afectate de absenteism, dar în cadrul organiza]iilor care au ca salaria]i oameni

Strategii, politici [i planuri privind resursele umane

141

cu sau în leg`tur` propriet`]i agricole lipsa de la serviciu apare [i în perioadele în care se efectueaz` anumite munci de sezon. 8. Stabilitatea organiza]ional`. Neadaptarea la dinamica pie]ei [i a economiei, în general, poate constitui una dintre cauzele de nesiguran]` a lucr`torilor, contribuind la tendin]a de abandon par]ial sau total, pe baza demotiv`rii. 9. Natura [i felul muncii. Muncile grele, periculoase, stresante sau lipsite de atractivitate sunt cele care conduc, de regul`, la fenomene de mobilitate accentuat` a personalului. 10. Calificarea salaria]ilor. Salaria]ii cu înalt` preg`tire general` [i de specialitate sunt mai ata[a]i de organiza]ie, având în vedere c` au posibilitatea de a se informa [i de a evolua în consecin]`. Limitarea absenteismului [i motivarea salaria]ilor este un proces costisitor, dar absolut necesr. El poate fi realizat prin eliminarea cauzelor deja prezentate. Pe lâng` acestea, de exemplu: – trebuie încurajat dialogul sistematic [i direct dintre manageri [i subalterni, la ini]iativa mangerilor, pentru c` feedback-ul îi motiveaz` pe salaria]i [i le asigur` managerilor informa]ii suplimentare despre sistem; – aplicarea sistemului de management al carierei; – încurajarea accesului direct al subalternilor la manageri; – amenajarea birourilor manageriale „deschise“, f`r` pere]i desp`r]itori, pentru c` în felul acesta managerii demonstreaz` deschidere, orizont larg [i spirit de solidaritate; – eliminarea termenilor „subaltern“ sau „subordonat“, în favoarea termenului de „colaborator“ pentru a demonstra formal c` [efii [i salaria]ii au acelea[i obiective [i c` interesele [i aspira]iile lor sunt convergente; – flexibilitatea salariz`rii, motivarea nepecuniar` [i îmbun`t`]irea climatului de munc`; – rotirea pe posturi, practica deleg`rii de competen]e [.a.
3.5.2. Fluctua]ia de personal

Aspecte pozitive: a) eliberarea/vacantarea unor posturi creeaz` posibilitatea promov`rii unor salaria]i; b) plec`rile inten]ionate trebuie s` conduc` la revizuirea politicilor de personal [i la îmbun`t`]irea condi]iilor de munc`. Aspecte defavorabile: – perturbarea fluxului de produc]ie; – înc`rcarea suplimentar` (temporar`) a colegilor celor care au p`r`sit posturile; – perturbarea rela]iilor dintre salaria]i; – prejudiciu de imagine pentru organiza]ie, mai ales dac` fenomenul este semnificativ; – cheltuieli legate de recrutarea altor persoane pentru posturile eliberate;

142

Managementul resurselor umane

– costuri mari [i prejudiciu de imagine pentru organiza]ie, dac` cel care a p`r`sit postul era un manager de vârf. Fluctua]ia de personal, ]inând cont de fenomenul globaliz`rii, a fost studiat` în profunzime de Yvan Allaire [i Mihaela Fâr[irotu care în lucrarea L’Entreprise stratégique: penser la stratégie (Gaëtan Morin Éditeur, 1993, p. 365) au prezentat un tablou sinoptic al vulnerabilit`]ii organiza]iei în coordonate geografice [i de timp (Figura 3.16.).
3.5.3. Discriminare [i practici negative

Se consider` c` exist` anumite gre[eli majore în domeniul resurselor umane; acestea sunt (Dessler, 2003, p. 3): – angajarea persoanelor nepotrivite cu posturilor vacante; – angajarea persoanelor dup` alte criterii decât cele legate de performan]a profesional`; – practici discriminatorii de personal; – acordarea discre]ionar` a salariilor. În unele firme angaj`rile se fac sub presiunea momentului, pe criterii subiective [i discriminatorii, de c`tre personal f`r` preg`tire de specialitate; de asemenea, nu exist` nici grile de salarizare, nici sisteme de evaluare a performan]elor, iar serviciul de salarizare nu este integrat celui de resurse umane. În alte firme, femeile câ[tig` mai pu]in decât b`rba]ii care ocup` acelea[i pozi]ii. În timp, decalajul între salarii cre[te, iar rata promov`rii va fi în favoarea b`rba]ilor. Organiza]iile adopt` uneori politici globale care nu ]in cont de particularit`]ile individuale specifice. Se acord`, de exemplu m`riri de salariu pentru to]i angaja]ii, f`r` a avea în vedere faptul c` ace[tia ar putea fi interesa]i [i de altceva în afar` de bani. Sau, dimpotriv`, se ofer` programe sofisticate de perfec]ionare unor angajati care ar prefera o m`rire de salariu. Un demers care favorizeaz` crearea sentimentului de loialitate este o prezentare detaliat` a organiza]iei [i postului care urmeaz` s` fie ocupat; în realitate, de multe ori, exist` tendin]a de a trece sub t`cere aspectele mai pu]in atractive ale postului. Gre[eala aceasta este una dintre principalele elemente care duc la plecarea voluntar`, implicând pierderi financiare [i de imagine pentru angajator. Un prim factor demotivator îl constituie agresiunea la locul de munc` manifestat` printr-un comportament persistent, ofensator, abuziv, de intimidare, r`ut`cios sau jignitor, prin abuz de putere sau sanc]ionare nedreapt`, aspecte care îl fac pe angajat s` se simt` amenin]at, umilit sau vulnerabil, care îi submineaz` încrederea în sine [i care pot s`-i provoace afec]iuni legate de stres. De asemenea, agresiunea verbal` din partea managerilor este, de asemenea, un aspect care duce la demotivare. Atunci când se produce un astfel de abuz, el este cunoscut atât de c`tre colegii de munc` cât [i de c`tre angajator. Agresorul se afl` într-o pozi]ie de autoritate asupra persoanei sau persoanelor pe care le terorizeaz` [i, de aceea, el este prima autoritate c`reia i s-ar putea aduce la cuno[tin]` existen]a

Strategii, politici [i planuri privind resursele umane

143

actului verbal. Existen]a cercului vicios va suprima automat orice poten]ial` plângere; cei care î[i manifest` într-un fel sau altul nemul]umirea vor fi ridiculiza]i chiar [i de ceilal]i membri ai departamentului. Atitudinea managementului fa]` de agresori este determinant`, ace[tia privind distan]area conducerii de problemele angaja]ilor ca pe o amplificare a tendin]elor lor de conducere pe baz` de intimidare. Dar agresivitatea genereaz` la rândul ei agresivitate – cauz` pentru apari]ia conflictelor majore de munc`. Se consider` c` fiin]a uman` a p`strat intacte de-a lungul evolu]iei sale mecanismele hormonale [i chimice de r`spuns la pericol, care îi d`deau posibilitatea omului primitiv s` reac]ioneze în fa]a amenin]`rii respective sau, dimpotriv`, s` se retrag`. Stilul de via]` al omului modern nu-i mai permite reac]ii de ordin fizic la problemele întâmpinate, iar retragerea ar însemna p`r`sirea voluntar` a locului de munc`; evitarea reac]iilor de orice fel conduce la stres [i la afec]iuni legate de stres. În manifest`rile sale primare stresul este un factor care stimuleaz` organismul uman [i conduce la rezultate profesionale mai bune, pe termen scurt. Dac` factorii stresan]i se manifest` timp îndelungat, f`r` existen]a unor compensa]ii acceptate de lucr`tori, persoanele respective dau semne de sl`biciune, surmenaj intelectual [i fizic, iar s`n`tatea le este pus` în pericol, datorit` faptului c` organismul le este bombardat cu factori de stimulare care produc în creier substan]e chimice asociate cu prezen]a stresului. A fost demonstrat` leg`tura dintre agen]ii stresan]i [i efectele ac]iunii lor: unele afec]iuni ale inimii, alcoolism, depresii, st`ri de anxietate, accidente de munc` [i agravarea unor probleme familiale. Este indiscutabil faptul c` stresul are un impact negativ asupra s`n`t`]ii indivizilor, dar [i asupra s`n`t`]ii organiza]iei. Din punct de vedere legal, discriminarea este definit` prin tratamentul defavorabil sau nedrept aplicat unei persoane în compara]ie cu al]i membri ai organiza]iei pe motive de ras`, culoare a pielii, religie, origini, vârst`, handicap fizic sau psihic sau pe motive de orientare sexual`. Legisla]iile european` [i româneasc` interzic unui angajator s` aplice tratamente discriminatorii persoanelor angajate, indiferent de pozi]ia lor, începând cu procesul de recrutare, selec]ie, evaluare, promovare, training, aplicarea m`surilor disciplinare sau pensionare. Deciziile legate de gestionarea for]ei de munc` trebuie s` fie bazate doar pe factori lega]i direct de performan]` [i merit. Discriminarea poate afecta toate practicile de resurse umane: salarizarea (egalitatea salariului pentru aceea[i munc` depus`), accesul nediferen]iat în câmpul muncii, programele de formare profesional` conform necesit`]ilor postului, condi]iile de munc` egale, promovarea sau demiterea, publicarea de anun]uri referitoare la posturile vacante etc. H`r]uirea sexual` se define[te prin intimitate fizic` nedorit`, cereri de favoruri sexuale, adresarea de cuvinte sau fraze cu conota]ie sexual` [i punerea în circula]ie a unor materiale cu caracter obscen sau altele de acest tip la locul de munc`. Forme de comportament inacceptabil în practica organiza]ional` sunt: a) p`trunderea nepermis` a [efului în spa]iul intim al subordonatei; b) glumele cu caracter sexual; c) limbajul obscen. Cererile nedorite sau comportamentele percepute ca având tent`

144

Managementul resurselor umane

sexual` sau legat` de gen, care aduc ofense, umilesc sau intimideaz`, sunt considerate a fi h`r]uire sexual`. Har]uirea sexual` este o form` de discriminare care îngr`de[te dreptul unei persoane de a lucra într-un mediu liber de avansuri sexuale nedorite [i de alte presiuni de ordin sexual. Toate formele de h`r]uire sexual` sunt considerate ilegale. Exemplele pot fi urm`toarele: oferta de compensare pentru anumite favoruri sexuale poate fi considerat` o form` de dare de mit`; angajarea în h`r]uire sexual`, în detrimentul presta]iei la locul de munc`, poate constitui o neglijare a îndatoririlor de serviciu; utilizarea pozi]iei pe care o de]ine cineva pentru a ob]ine gratifica]ii sexuale creeaz` premisele comiterii infrac]iunii de extorcare; atingerea unei persoane într-o manier` necuvenit` ar putea constitui o form` de agresare. Prevederile Legii nr. 202 din 2002 stabilesc principiile egalit`]ii de [anse [i necesitatea promov`rii unui comportament nediferen]iat în interiorul organiza]iei: „Art. 4. – Termenii [i expresiile de mai jos, în sensul prezentei legi, au urm`toarele defini]ii: a) prin discriminare direct` se în]elege diferen]a de tratament a unei persoane în defavoarea acesteia, datorit` apartenen]ei sale la un anumit sex sau datorit` gravidit`]ii, na[terii, maternit`]ii ori acord`rii concediului paternal; b) prin discriminare indirect` se în]elege aplicarea de prevederi, criterii sau practici, în aparen]` neutre care, prin efectele pe care le genereaz`, afecteaz` persoanele de un anumit sex, exceptând situa]ia în care aplicarea acestor prevederi, criterii sau practici poate fi justificat` prin factori obiectivi, f`r` legatur` cu sexul; c) prin h`r]uire sexual` se în]elege orice form` de comportament în leg`tura cu sexul, despre care cel care se face vinovat [tie c` afecteaz` demnitatea persoanelor, dac` acest comportament este refuzat [i reprezint` motiva]ia pentru o decizie care afecteaz` acele persoane; d) prin m`suri stimulative sau de discriminare pozitiv` se în]eleg acele m`suri speciale care sunt adoptate temporar pentru a accelera realizarea în fapt a egalit`]ii de [anse între femei [i b`rba]i [i care nu sunt considerate ac]iuni de discriminare; e) prin munca de valoare egal` se în]elege activitatea remunerat` care, în urma compar`rii, pe baza acelora[i indicatori [i a acelora[i unit`]i de m`sur`, cu o alt` activitate, reflect` folosirea unor cuno[tin]e [i deprinderi profesionale similare sau egale [i depunerea unei cantit`]i egale ori similare de efort intelectual [i/sau fizic. Prezent`m în continare alte câteva prevederi ale Legii nr. 202 din 2002. Art. 5. – (1) Este interzis` discriminarea direct` sau indirect` dup` criteriul de sex. (2) Nu sunt considerate discrimin`ri: a) m`surile speciale prev`zute de lege pentru protec]ia maternit`]ii, na[terii [i al`pt`rii; b) m`surile stimulative, temporare, pentru protec]ia anumitor categorii de femei sau b`rba]i; c) cerin]ele de calificare pentru activit`]i în care particularit`]ile de sex constituie un factor determinant datorit` specificului condi]iilor [i modului de desf`[urare a activit`]ilor respective.“ Aspectele care pot constitui surse de discriminare sunt: sexul, statutul marital, statutul familial, vârsta, deficien]ele: absen]a par]ial` a abilit`]ilor fizice sau mentale, boli cronice manifeste sau nu, deficien]e de înv`]are sau de personalitate, o

Strategii, politici [i planuri privind resursele umane

145

Mobilitatea de personal inter-firme (manageri [i tehnicieni) Ridicat` – Contractul economic [i valorile fundamentale stabilesc rela]ia dintre salariat [i organiza]ie – Aport de competen]e tehnice mai degrab` decât dezvoltare intern` – Raportul risc/randament foarte ridicat se traduce în recompense financiare foarte generoase pentru performan]e înalte – Strategie de promovare personal` [i de mobilitate pentru manageri – Incitare pentru dezvoltarea competen]elor organiza]ionale inamovibile [i dificil de imitat – Rivalitate ra]ional` între sindicate [i manageri – Adaptare rapid` la noul context – C`utarea formei adecvate pentru contractul de angajare pentru a prezerva personalul cu valoare strategic` – Dificult`]i în gestionarea efectivelor de personal pe termen scurt America de Nord (1975-), Japonia (199?), Europa (post-Masstricht?) 3 – Calculul raportului cost/beneficii din partea personalului – Remunerare forfetar` generoas` [i productivitate ridicat` – Aport de resurse în conformitate cu nevoile de dezvoltare – Asimetrie a personalului cvasi-mobil în raport cu salaria]ii sta]ionari în func]ie de conjunctur` – Situa]ie de tranzi]ie mai mult sau mai pu]in rapid` spre cadranul 3 Sc`zut` – Angajament ra]ional al personalului pentru asigurarea succesului fimei – Formarea [i dezvoltarea întregului personal – Pia]a [i clien]ii devin valorile dominante pentru întreg personalul – Controlul echilibrului dintre comportamentul oportunist [i constrângerile de ordin general – Cuno[tin]e, abilit`]i [i tehnologii dobândite [i dezvoltate în cadrul firmei [i care r`mân proprietate exclusiv` – Cooperare între manageri [i sindicate

Sentiment de vulnerabilitate [i precaritate a organiza]iei fa]` de membrii s`i

Puternic

America de Nord (1950-1975), Japonia (1995-199?) 1

– Importan]a valorilor [i socializ`rii ca mecanism de control a oportunismului – Puternice tendin]e de birocratism [i de politizare – Nivel ridicat al form`rii profesionale interne [i al dezvolt`rii tehnologice în cadrului modelului de conducere birocratic` – M`suri de protec]ie a siguran]ei locurilor de munc` [i de ridicare a nivelului salariilor – Utilizarea resurselor financiare excedentare pentru asigurarea p`cii sociale interne America de Nord, Japonia [i Europa (pentru sectoare de activitate supuse unor reglement`ri, monopoluri, societ`]i de stat, institu]ii publice) 2

Slab

De exemplu: marile întreprinderi în faz` de privatizare sau supuse schimb`rii cadrului de dezvoltare a domeniului de activitate 4

Figura 3.16. Fluctua]ia de personal

146

Managementul resurselor umane

boal` sau un neajuns care afecteaz` procesele mentale ale unei persoane, percep]ia realit`]ii, emo]iile sau judecata sau care are ca rezultat tulbur`ri de comportament; se refer`, de asemenea, la disfunc]ionalit`]i trecute, prezente sau pasibile de a se manifesta datorit` unor factori exteriori. Discriminarea poate s` se manifeste în gestionarea resurselor umane datorit` existen]ei unor politici care dezavantajeaz` o persoan` sau un grup, dezavantaje generate de o anumit` tr`s`tur` personal`, care, la rândul ei, este absolut irelevant` din punct de vedere al performan]elor în munc`. În situa]iile în care promovarea se face pe baza vârstei sau vechimii în munc`, f`r` a se lua în considerare competen]a profesional`, poate ap`rea favoritismul sau ,,nepotismul“ [i se pot declan[a conflicte interne. ,,Art. 8. – (1) Este interzis` discriminarea prin utilizarea de c`tre angajator a unor practici care dezavantajeaz` persoanele de un anumit sex, în legatur` cu rela]iile de munc`, referitoare la: a) anun]area, organizarea concursurilor sau examenelor [i selec]ia candida]ilor pentru ocuparea posturilor vacante din sectorul public sau privat; b) încheierea, suspendarea, modificarea [i/sau încetarea raportului juridic de munc` ori de serviciu; c) stabilirea sau modificarea atribu]iilor din fi[a postului; d) stabilirea remunera]iei; e) beneficii, altele decât cele de natur` salarial` [i m`suri de protectie [i asigur`ri sociale; f) informare [i consiliere profesional`, programe de ini]iere, calificare, perfec]ionare, specializare [i recalificare profesional`; g) evaluarea performan]elor profesionale individuale; h) promovarea profesional`; i) aplicarea m`surilor disciplinare; j) dreptul de aderare la sindicat [i accesul la facilit`]ile acordate de acesta; k) orice alte condi]ii de prestare a muncii, potrivit legisla]iei în vigoare. (2) Sunt exceptate de la aplicarea prevederilor alin. (1) lit. a) locurile de munc` în care, datorit` naturii sau condi]iilor particulare de prestare a muncii, prev`zute de lege, particularit`]ile de sex sunt determinante.“ ,,Art. 10. – (1) Este considerat` discriminare dup` criteriul de sex [i h`r]uirea sexual` a unei persoane de c`tre o alt` persoan` la locul de munc` sau în alt loc în care aceasta î[i desf`[oar` activitatea. (2) Constituie discriminare dup` criteriul de sex orice comportament definit drept h`r]uire sexual`, având ca scop: a) de a crea la locul de munc` o atmosfer` de intimidare, de ostilitate sau de descurajare pentru persoana afectat`; b) de a influen]a negativ situa]ia persoanei angajate în ceea ce prive[te promovarea profesional`, remunera]ia sau veniturile de orice natur` ori accesul la formarea [i perfec]ionarea profesional`, în cazul refuzului acesteia de a accepta un comportament nedorit, ce ]ine de via]a sexual`.“ ,,Art. 11. – Pentru prevenirea [i eliminarea oric`ror comportamente, definite drept h`r]uire sexual` la art. 4 lit. c) [i la art. 10, angajatorul are urm`toarele obliga]ii: a) s` prevad` în regulamentele de ordine interioar` ale unit`]ilor sanc]iuni disciplinare, în condi]iile prev`zute de lege, pentru angaja]ii care încalc` demnitatea personal` a altor angaja]i, comi]ând ac]iuni de discriminare definite la art. 4 lit. a) – c) [i la art.

Strategii, politici [i planuri privind resursele umane

147

10; b) s` asigure informarea tuturor angaja]ilor cu privire la interzicerea h`r]uirii sexuale la locul de munc`, inclusiv prin afi[area în locuri vizibile a prevederilor regulamentare de ordine interioar` pentru prevenirea oric`rui act de h`r]uire sexual`; c) s` aplice imediat dup` sesizare sanc]iunile disciplinare împotriva oric`rei manifest`ri de h`r]uire sexual` la locul de munc`, stabilite conform lit. a).“

3.6. Aplica]ii [i studii de caz

1. Studiu de caz (autor Adrian Cojocaru) Localizare: România, azi Compania: Firma WiCa tocmai a împlinit 3 ani – 3 ani care, cînd operezi în dezvoltarea de software, a[a cum e cazul companiei respective, trec repede. Ac]ionari sunt doi entuzia[ti, prieteni – un inginer, specializat în dezvoltarea de programe [i un economist care nu are cuno[tin]e aprofundate despre IT. Descrierea contextului prezent al organiza]iei: În trei ani, de la o aventur` început` entuziast firma a crescut nea[teptat, num`rând în prezent 15 angaja]i, majoritatea programatori. Pân` acum, lucrau la cerere pentru clien]i mici sau mijlocii care doreau s` dezvolte programe pentru gestionarea datelor interne. Acum, în urma unei licita]ii în care firma a trebuit s`-[i demonstreze poten]ialul de cre[tere [i competen]a în dezvoltarea de soft, au câ[tigat dreptul de a fi unicii reprezentan]i ai celui mai mare produc`tor mondial de soft destinat managementului întreprinderilor. Au un contract ini]ial pe cinci ani, în care: a. trebuie s` contacteze marile întreprinderi locale [i s` le aduc` pe lista lor de clien]i; b. trebuie s`-[i creeze o baz` de clien]i mijlocii cu poten]ial de cre[tere; c. trebuie s`-[i creeze în Sud-Estul Europei o întreag` re]ea de companii care s` le revând` produsele, în termen de doi ani. În cazul în care la finalul perioadei convenite analiza d` rezultate satisf`c`toare, firma poate fi vândut` – extrem de profitabil – chiar celor pe care îi reprezint`. Pân` atunci, îns`, au loc evalu`ri ale rezultatelor trimestriale, semestriale [i anuale, firma primind tot sprijinul partenerului extern – know-how [i feed-back consistent în privin]a a ceea ce trebuie f`cut pentru atingerea obiectivelor convenite. Cei doi ac]ionari decid: a. Pentru a nu pierde baza de clien]i deja existent`, cel specializat în IT s` se ocupe în continuare atent de aceast` parte a afacerii [i s`-[i asume titlul de director executiv; b. Economistul s` conduc` dezvoltarea acelei p`r]i din companie care gestioneaz` crearea [i cre[terea pie]ei pentru soft-urile destinate managementului întreprinderilor [i s` se numeasc` director general.

148

Managementul resurselor umane

Deciziile ulterioare legate de strategie le vor lua împreun`. Dup` primele [ase luni întîlnirea de evaluare cu partenerii externi nu a fost deloc vesel`. Ei au constatat c` majoritatea persoanelor pe care WiCa încercase s` le angajeze demisionau înc` înainte de finalizarea perioadei de prob`. Mai mult, cînd au încercat un dialog cu angaja]ii mai vechi, care urmau s` asiste marile companii în implementarea produselor lor, n-au prea avut succes. Ace[tia au ar`tat o tehnic` ie[it` din comun [i o în]elegere deplin` a produselor pe care aveau s` le gestioneze, dar dup` aceasta au început s` fie mai aten]i doar la monitoarele [i tastaturile lor. Aveau stabilit` o întîlnire cu programatorul care urma s` se ocupe de cel mai sofisticat produs, dar acesta a întîrziat trei ore, declarând non[alant când a ap`rut r`v`[it la birou, c` nu reu[ise s` se trezeasc` decât dup` prânz. Persoana care se ocupase de lansarea firmei [i parteneriatului în România, extrem de agreat` la recrutare de partenerii din str`in`tate, demisionase. Dup` ce strategia de marketing îi fusese acceptat`, practic nu se putea executa nimic din ea pentru c` ac]ionariatul refuza s` î[i asume costurile, în pofida faptului c` pe ni[te proiecte foarte bine argumentate, ale c`ror beneficii se eviden]iau clar, puteau u[or ob]ine sprijin financiar nerambursabil de la parteneri – mai exact, de unul din ac]ionari, directorul general. Tot el a decis c`, din considerente de cost, î[i va asuma managementul financiar, al vânz`rilor [i al resurselor umane – în fond, nu era mare lucru. Climat competitiv: Extrem! Este o pia]` în care, de la o zi la alta, apar fie integratori sau dezvoltatori de software care ofer` cele mai noi [i tentante solu]ii. Alte informa]ii: Nici unul din angaja]ii sau ac]ionarii firmei nu are preg`tire managerial` – de fapt, nimeni nu s-a gîndit c` ar fi nevoie de a[a ceva, chiar dac` în cursul discu]iei de evaluare a activit`]ii partenerii str`ini au sugerat c` aceasta ar fi o urgen]`. Rela]ia de afaceri cu partenerii str`ini presupune colectarea comenzilor de pe pia]a local`, trimiterea de comenzi on-line, primirea, livrarea, implementarea [i service-ul post-vânzare al soft-urilor, adic` on-line business. Chiar dac` aranjamentul biroului este f`cut în maniera spa]iului deschis, angaja]ii nu vorbesc între ei. Cantitatea de e-mail-uri venite fie de la top-management, fie de la colegi este de 30-40 pe zi. Acesta este [i motivul pentru care directorul general, cel de marketing [i cel de vânz`ri aveau programate întâlniri la aceea[i or`, în aceea[i înc`pere, dar fiecare cu alt` persoan`, cu toate c` la toate întîlnirile ar fi trebuit s` participe to]i trei, conform directivelor directorului general. Directorul de vânz`ri era o persoan` care inovase, practic, pia]a video local`, propunînd unor produc`tori solu]ii care le-au crescut semnificativ profiturile. Totu[i, aici se sim]ea stînjenit: nu [tia nici o iot` despre software [i nici nu g`sea pe cineva care s` îi prezinte produsele într-un limbaj accesibil. Directorul general l-a sf`tuit s` aib` r`bdare [i s` înve]e singur, de pe site-ul companiei pe care o reprezentau, dar când rezultatele la vânz`ri nu fuseser` nici pe departe aliniate cu angajamentele

Strategii, politici [i planuri privind resursele umane

149

asumate contractual, acesta a c`zut prad` crizei de nevi, insultându-[i grav subordonatul (fost amic) [i acuzându-l de incompeten]`. Tema: a. Ave]i în continuare un set de func]iuni de afaceri, care ar trebui s` se reg`seasc` în structura firmei. Sarcina dumneavoastr` este s` le numerota]i pe cele vitale afacerii, în ordinea priorit`]ilor. Începe]i cu cifra 1, pentru cel mai important departament. Plasa]i-v` numerele în c`su]a din dreapta fiec`rei func]iuni. Dac` vede]i ca util` contractarea din exterior, nu ezita]i s` specifica]i. Argumenta]i-v` pe scurt deciziile (maxim 200 cuvinte/paragraf). Vînz`ri Marketing Trade marketing Rela]ii publice Logistic` ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ Financiar Aprovizionare Resurse umane (RU) Tehnologia informa]iei Cercetare – Dezvoltare ❏ ❏ ❏ ❏ ❏

b. Ave]i în continuare un set de politici de resurse umane. Sarcina dumneavoastr` este s` le numerota]i pe cele vitale afacerii, în ordinea priorit`]ilor. Începe]i cu cifra 1, pentru politica prioritar`. Plasa]i-v` numerele în c`su]a din dreapta fiec`reia. Dac` vede]i ca inutil` dezvoltarea vreuneia dintre ele, nu ezita]i s` specifica]i. Argumenta]i-v` pe scurt deciziile (maxim 100 cuvinte/paragraf).
POLITICA de RU Ierarhie Definirea posturilor Recrutare Selec]ie Salarizare Beneficii Disciplin` Rela]ii cu angaja]ii Rela]ii cu sindicatele Evaluarea performan]ei Comunicare intern` Dezvoltare Instruire Fidelizare Plecare din firm` Administra]ie PRIORITATEA ARGUMENTUL

c. Ave]i \n continuare un set de formulare [i documente utilizate de o bun` parte din departamentele de resurse umane. Sarcina dumneavoastr` este s` le numerota]i pe cele vitale afacerii, în ordinea priorit`]ilor. Începe]i cu cifra 1, pentru documentele prioritare. Plasa]i-v` numerele în c`su]a din dreapta fiec`reia. Dac` observa]i inutilitatea vreunuia, trece]i în dreptul lui cifra 0. Preciza]i în maxim 8 cuvinte beneficiul adus de fiecare document.

150

Managementul resurselor umane

DOCUMENT Scrisoare de ofert` Contract individual de munc` Manualul angajatului Regulament de ordine interioar` Plan de acomodare cu organiza]ia Directive pentru conducerea în siguran]` a ma[inilor companiei Specifica]ia postului Profilul psihologic al angajatului Fi[a nivelurilor de salarizare a angajatului Fi[a personal` a angajatului Fi[a nevoilor de instruire ale angajatului Planul de dezvoltare personal` Fi[` de evaluare a performan]ei individuale Fi[a cursurilor parcurse de angajat Plan individual de beneficii Angajament individual de respectare a normelor din Regulamentul intern Condica de prezen]` Formular final (la plecarea din organiza]ie) Fi[a abaterilor individuale [i a sanc]iunilor

PRIORITATE ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏

BENEFICIU

Bibliografie
1. Allaire Yvan, Mihaela Fâr[irotu, L’Entreprise stratégique: penser la stratégie, Gaëtan Morin Éditeur, Quebec, 1993. 2. Cameron S. Kim, Robert I. Sutton, David A. Whetten, Readings in Organizational Decline, Frameworks, Research and Prescriptions, Ballinger Publishing Company, Cambridge, Massachusetts, A Subsidiary of Harper & Row, Publishers, Inc., 1998. 3. Cascio F. Wayne, Managing Human Resources, Second Edition, McGraw-Hill Book Company, 1989. 4. Chi[u Ana Viorica, Manualul specialistului în resurse umane, Casa de editur` IRECSON, Bucuresti, 2002. 5. Cribbin J. James, Le leadership, Les Éditions de l’ homme, Montréal, 1986. 6. Cojocaru Adrian, Managementul schimb`rii orgniza]ionale, Note de curs, Facultatea de Comunicare [i Rela]ii Publice „David Ogilvy”, {coala Na]ional` de Studii Politice [i Administrative, Bucure[ti, 2003. 7. Decker Jean François, Réussir son développement personnel et professionnel, Éditions d’Organisation, Paris, 1989. 8. Desmarteau Robert, Comprendre son organisation et modeler une stratégie, Note de curs, {coala universitar` de var`, Ascona, 1997. 9. Dessler Gary, Human Resource Management, Ninth Edition, Prentice Hall, Pearson Education International, New Jersey, 2003. 10. Devillard Olivier, Coacher, Efficacité personnelle et performance collective, Dunod, Paris, 2001. 11. Dr`ghici Mihaela Monica, Indicatori pe pia]a muncii, http://universulenergiei.educatia.ro/documente/revista/piata_fortei_de_munca.pdf

Strategii, politici [i planuri privind resursele umane

151

12. Duncan W. Jack, J. W., Les grandes idéees du management, Afnor, Paris, 1990. 13. Gómez-Mejía R. Luis, Balkin B. David, Cardy L. Robert, Managing Human Resources, Second Edition, Prentice Hall, New Jersey, 1988. 14. Lefter Viorel, Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Didactic` [i Pedagogic`, R.A., Bucure[ti, 1995. 15. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucure[ti, 1998. 16. Martory Bernard, Crozet Daniel, Gestion des ressources humaines, Dunod, Paris, 2001. 17. Mathis L. Robert, Nica C. Panaite, Rusu Costache, Managementul resurselor umane, Editura Economic`, Bucure[ti, 1997. 18. Moyson Roger, Le coaching, Développer le potentiel de ses collaborateurs, De Boeck et Lacier, Bruxelles, 2001. 19. Pichault François, Jean Nizet, Les pratiques de gestion des ressources humaines, Editions du Seuil, Paris, 2000. 20. Piolle Jean-Marie, Valoriser les compétences, Un levier pour l’entreprise, Édition EMS, Colombelles, 2001. 21. Roux-Dufort Christopphe, Gérer et décider en situation de crise, Dunod, Paris, 2000. 22. Sadler Tony, Human Resourse Management, Developing a Strategic Approach, Kogan Page Limited, London, 1995. 23. Schuler S. Randall., Huber L.Vandra, Personnel and Human Resource Management, Fifth Edition, West Publishing Company, St. Paul, Minneapolis, 1993. 24. Wayne R. Mondy, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, Human Resouce Management, Eighth Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2002.

4

Proiectarea, analiza [i evolu]ia posturilor

Dup` parcurgerea acestui capitol ve]i dobândi cuno[tin]e legate de: – proiectarea posturilor (obiective, sarcini, competen]e, responsabilit`]i); – variantele de proiectare a posturilor; – definirea posturilor; – analiza posturilor [i metodele de analiz`; – descrierea posturilor (identificarea, definirea sumar`, sarcinile de efectuat [i cerin]ele, respectiv specificarea posturilor); – normele cerute pentru elaborarea fi[ei postului; – evaluarea posturilor.

4.1. Defini]ii [i concepte

Postul reprezint` componenta primar` a structurii organizatorice [i func]ionale a unei organiza]ii (Manolescu, 1998, p.128). Gruparea posturilor conduce la realizarea structurilor numite, dup` caz: colective, ateliere, birouri, servicii, sec]ii, departamente, direc]ii [i direc]ii generale. Postul poate fi definit ca fiind un grup de pozi]ii sau situa]ii identice în privin]a sarcinilor lor principale sau un grup de pozi]ii similare privind sarcinile [i îndatoririle (Peretti, 2001, pp. 50-51); el reprezint` ansamblul sarcinilor, activit`]ilor [i responsabilit`]ilor care presupun un anumit grad de calificare [colar` (universitar`) [i profesional` (Mathis, 1997, p. 60). Pentru individ, postul reprezint` suma activit`]ilor pe care acesta trebuie s` le presteze în coordonate spa]iale [i de timp determinate. Ca urmare a efectu`rii în condi]ii contractuale a sarcinilor postului, indivizii sunt salariza]i. Postul este important pentru fiecare salariat pentru c`-i determin` standardul de via]`, a[ezarea domiciliului, status-ul, precum [i recunoa[terea de sine [i de c`tre ceilal]i. Experien]a managerial` în domeniul resurselor umane a demonstrat c` performan]ele organiza]iei pot fi asigurate pe termen lung, dac` fiecare post este atractiv; motivarea salaria]ilor, nu neap`rat prin major`ri salariale, este mijlocul prin care organiza]ia î[i asigur` capacitatea de produc]ie, de inovare [i de dezvoltare.

154

Managementul resurselor umane

Postul este important pentru organiza]ie pentru c` este „vehicolul“ cu ajutorul c`ruia sunt realizate obiectivele muncii (Wayne Cascio, 1989, p. 115). Func]ia: ansamblul sarcinilor corespunz`toare unui rol într-un sistem de munc`. Ocupa]ia (pentru individ): ansamblul func]iilor încredin]ate par]ial sau integral unui salariat. Ocupa]ia (în general) – grup de posturi similare care se reg`sesc în diferite organiza]ii la momente diferite (inginer, vânz`tor). Termenul ocupa]ie este mai cuprinz`tor decât termenul post – job (Wayne Cascio, 1989, p.119). Ca urmare, putem afirma c`, pe baza defini]iilor de mai sus, postul = ocupa]ia + loca]ia Meseria: ansamblul cuno[tin]elor profesionale [i competen]elor care permit unui salariat s` ocupe un post.
Tabelul 4.1.
Elementele de baz` ale postului (adaptare dup` Manolescu, 1998, p. 131) Obiective Standarde de calitate Sarcini (repetitive sau variate) Interdependen]` intern` [i extern` Metode de lucru Autoritate Tehnologie [i tehnici Responsabilit`]i Timpi, ritm, frecven]e [i secven]ialitate Mijloace de control [i evaluare

Wayne Cascio (1989, p. 119) are în vedere urm`toarele defini]ii care le completeaz` pe cele deja prezentate: Sarcina – activitate distinct` îndeplinit` pentru un scop concret (a realiza cu ajutorul programului Excel un tabel cu pre]urile unor m`rfuri, de exemplu); în limba englez` – task. Datoria – suma unor sarcini de realizat pentru un lucr`tor (a realiza analize de pre] utilizând date multiple, de exemplu); este în]elesul termenului duty din limba englez`. Postul (job – în limba englez`) – una sau mai multe datorii de îndeplinit într-un timp dat (director de marketing, de exemplu). Cariera – succesiunea posturilor [i/sau ocupa]iilor pe care un individ le ocup` de-a lungul timpului. În limba român` termenii „post“ sau „serviciu“ se refer` la suma activit`]ilor de efectuat, iar „func]ia“ este titulatura angajatului (contabil, [ef de gar`, redactor). Dezvoltat` de Richard Hackman [i Greg Oldham (apud Luis R. Gómez-Mejía et al., 1988., pp. 58-59), teoria caracteristicilor postului aduce clarific`ri privind influen]a acestora asupra motiv`rii personalului. În opinia autorilor, caracteristile de baz` ale postului pot avea efecte psihologice semnificative care conduc la implicare [i la performan]`. Acestea sunt prezentate în cele ce urmeaz`.

Proiectarea, analiza [i evolu]ia posturilor

155

Varietatea sarcinilor. Se consider` c` posturile care presupun activit`]i variate sunt foarte atractive [i conduc la o motivare pozitiv`. Identitatea postului. Posturile \n care se ini]iaz` [i se finalizeaz` activit`]i care au ca rezultat ob]inerea de bunuri [i de servicii finite sunt cele care conduc la satisfac]ii profesionale importante în compara]ie cu posturile care contribuie doar la realizarea lor. Semnifica]ia postului – recunoa[terea importan]ei muncii respective atât în interiorul cât [i în exteriorul organiza]iei. Autonomia. Factorii cu impact asupra comportamentului lucr`torilor sunt: programul flexibil (flex-time), libertatea de adoptare a deciziei [i organizarea muncii f`r` constrângeri. Feedback-ul. Salaria]ii c`rora li se comunic` sistematic rezultatele muncii lor sunt mai motiva]i [i se implic` în dezvoltarea organiza]iei. În plus, recunoa[terea valorii [i a experien]ei muncii, recunoa[terea formal` [i informal` a responsabilit`]ii pe care o exercit`, precum [i a rezultatelor ob]inute de salaria]i le creeaz` acestora starea propice pentru performan]`, limiteaz` abandonul [i absenteismul.

4.2. Proiectarea posturilor

Cu referire la posturi se pot pune numeroase întreb`ri: Câte posturi sunt necesare într-o organiza]ie? Ce rol [i ce obiectiv are fiecare post? Care trebuie s` fie [i care este con]inutul specific postului? Care este rela]ia func]ional` dintre posturi? Cum se comunic` între posturi? Care sunt calific`rile necesare ocup`rii fiec`rui post? Cum poate fi evaluat` eficacitatea fiec`rui post? Capitolul de fa]` încearc` s` arate cum pot fi g`site r`spunsurile la acest gen de întreb`ri. La proiectarea posturilor trebuie s` fie luate în considerare atât variabilele mediului exterior organiza]iei (competitorii, gradul de preg`tire a popula]ie active [i disponibile, nivelul dezvolt`rii tehnologice etc.) cât [i variabilele mediului interior (strategia privind resursele umane, politica de dezvoltare [i resursele organiza]iei). Toate teoriile motiva]ionale arat` c` posturile pot fi proiectate astfel încât s` conduc` la cre[terea performan]ei [i motiv`rii (Luis R. Gómez-Mejía et al., 1988, pp. 59-61). Proiectarea postului este procesul care permite organizarea muncii în conformitate cu sarcinile [i cerin]ele atribuite unui post. Factorii de care se ]ine seama la proiectarea postului sunt: a) Continuitatea muncii. Postul are m`rimi de intrare, precum [i procese [i m`rimi de ie[ire, care se îndreapt` c`tre alte posturi. Fluxul materialelor [i infor-

156

Managementul resurselor umane

ma]iilor trebuie s` se afle într-o înl`n]uire logic`. Nu sunt permise stagn`ri, întreruperi sau suprapuneri ale fazelor de lucru. Calitatea bunurilor sau serviciilor realizate într-un post se reg`se[te, cu efecte pozitive sau negative, la postul care le preia. b) Strategia organiza]iei [i structura adecvat` strategiei. De exemplu, o puternic` diviziune a muncii cu secven]e simple [i înguste conduce la o structur` birocratic`, care trebuie administrat` cu acurate]e pentru a fi eficient`.
Proiectarea posturilor este activitatea managerial` de atribuire a obiectivelor [i sarcinilor, precum [i a competen]elor [i responsabilit`]ilor pe care [i le vor asuma titularii acestora.

Obiectivele postului sunt ]intele de atins prin activit`]ile care se deruleaz` în cadrul acestuia [i reprezint` motiva]ia care a stat la baza înfiin]`rii postului. În raport cu anvergura lor, obiectivele pot fi punctuale, limitate [i largi. Dup` factorul timp, obiectivele sunt apropiate, de medie [i de lung` durat` (cvasipermanente). Obiectivele de durat` medie sunt numite [i tactice, iar cele cu b`taie lung` de timp au caracter strategic. Sarcinile postului sunt activit`]ile concrete, anticipate sau nu, care urmeaz` a se produce în perioade de timp determinate sau previzibile; acestea sunt periodice, cvasiperiodice sau aleatoare. Caracteristicile sarcinilor posturilor sunt conforme cu tipurile obiectivelor care trebuie atinse. Leg`tura cauzal`, liniar`, dintre obiective [i sarcini este schematizat` în Figura 4.1. a). Leg`tura cauzal` de tip neliniar între obiective [i sarcini (Figura 4.1. b) este întâlnit` în organiza]iile mari, care dovedesc o mare flexibilitate managerial` în ceea ce prive[te organiza]ia [i personalul acesteia. Este posibil ca proiectarea posturilor s` conduc` la o suprapunere par]ial` a sarcinilor (activit`]ilor) prev`zute pentru posturi care vizeaz` realizarea aceluia[i obiectiv; schema din Figura 4.2. a) sugereaz` o asemenea situa]ie. De asemenea, este posibil ca, printr-o gre[it` proiectare a posturilor s` existe activit`]i care nu revin niciunui post – Figura 4.2. b). Suprapunerea par]ial` a sarcinilor pentru unele dintre posturi are dezavantaje evidente: neefectuarea acestora, efectuarea sarcinilor în paralel de c`tre doi angaja]i, disconfortul creat de confuzia privind atribu]iile [i disiparea responsabilit`]ilor. Cazul existen]ei unor secven]e de activit`]i neacoperite cu personal reprezint` o grav` gre[eal` de proiectare a posturilor. Competen]ele postului se refer` la natura problemelor asupra c`rora salariatul poate lua decizii [i la limitele în care poate desf`[ura activit`]i hot`rând, de exemplu, asupra succesiunii, tempoului [i duratei unora dintre acestea. Competen]ele implic` aspectele: autorizare, autoritate profesional` [i putere de decizie. Responsabilitatea este obliga]ia salaria]ilor de a asigura calitatea [i cantitatea produselor [i serviciilor pentru care s-au angajat [i de a respecta termenele la care vor fi îndeplinite activit`]ile corespunz`toare postului. Managerii departamentului de resurse umane trebuie s` aplice sistematic [i f`r` discriminare principiul responsabiliz`rii fiec`rui salariat, indiferent de pozi]ia pe care o ocup` pe scara ierarhic`

Proiectarea, analiza [i evolu]ia posturilor

157

Figura 4.1. a) Posturi simple

Figura 4.1. b) Posturi complexe

Figura 4.2. a) Posturi redundante

Figura 4.2. b) Sarcinin neacoperite

a organiza]iei, pentru c` este unul dintre cele mai importante mijloace pentru motivarea [i evaluarea salaria]ilor. Este de remarcat c` supradimensionarea responsabilit`]ii poate conduce la o atitudine autoritar` subiectiv`, iar lipsa responsabiliz`rii poate conduce, de regul`, la neimplicare, absenteism sau abandon. Proiectarea posturilor se realizeaz` în regim dinamic [i, în acest proces, managementul resurselor umane trebuie s` aib` în vedere interac]iunea dintre post [i salariat.

158

Managementul resurselor umane

Variante de proiectare a posturilor 1. Activit`]i simple Activit`]ile sunt împ`r]ite în secven]e scurte [i simple, repetitive sau nu, astfel încât s` se asigure maximum de eficien]` [i eficacitate. Asigurarea continuit`]ii muncii presupune o planificare riguroas` [i o logistic` adecvat` pentru conjugarea rezultatelor intermediare ale muncii. Metoda este recomandat` cu prec`dere pentru realizarea produselor standardizate sau pentru domenii care nu sunt afectate de schimb`rile mediului economic. Posturile astfel proiectate nu sunt atractive, nu motiveaz` [i pot duce la absenteism. Salaria]ii care ocup` astfel de posturi au dificult`]i în a cunoa[te adev`rata semnifica]ie [i valoare a muncii lor [i pot considera c` ei nu reprezint` decât simpli „pioni“. 2. Posturi cu activit`]i variate Efectele negative pe care posturile simple le determin` nu se mai reg`sesc la posturile cu activit`]i multiple, variate, bogate în con]inut [i lipsite de repetitivitate. Lucr`torilor acestor posturi li se cer calit`]i deosebite: competen]` înalt`, creativitate, spirit de in]iativ` [i responsabilitate adecvat`. Pentru ace[tia munca nu este prea obositoare, iar stresul atinge pentru ei doar nivelul care asigur` performan]a. 3. Rotirea pe posturi Activitatea predominant` sau stereotip` care revine unui salariat poate alterna cu o alta – atractiv`; astfel, se creeaz` condi]iile pentru evitarea oboselii [i sc`derii calit`]ii muncii. 4. Posturi cu activit`]i integrate Pentru lucr`tori capabili, implica]i [i cu experien]` se pot proiecta posturi în care se deruleaz` câte un set întreg de activit`]i, rezultând produse sau servicii finite. Ace[tia î[i vor asuma responsabilitatea organiz`rii, desf`[ur`rii [i calit`]ii întregului proces. Motiva]ia dat` de aceste posturi este semnificativ`, iar gradul de implicare atinge cote superioare. Posturile cu activit`]i integrate confer` autonomie, prestigiu [i satisfac]ie. 5. Posturi pentru echipe de lucru Echipele respective vor fi împuternicite s` decid` asupra organiz`rii [i desf`[ur`rii întregii activit`]i [i vor prelua responsabilitatea muncii lor. Avantajele muncii în echip` sunt importante: motivare înalt`, conjugarea competen]elor, formare [i perfec]ionare continu`, autonomie [i altele. Proiectarea posturilor în aceast` manier` este caracteristic` organiza]iilor cu structuri aplatizate – cu pu]ine niveluri ierarhice – la care descentralizarea este principiul cheie de ac]iune. 6. Posturi cu ocupare alternativ` Este vorba despre posturi ocupate de persoane care se afl` pentru anumite perioade din zi acas`, pentru îngrijirea copiilor lor sau membrilor bolnavi ai familiilor lor. Preg`tirea suplinitorilor trebuie s` fie egal` cu cea a titularilor posturilor respective, dar motiva]ia lor este diferit`. Planificarea activit`]ii pe aceste posturi trebuie s` ]in` cont de discontinuitatea prilejuit` de actul pred`rii-primirii sarcinilor [i responsabilit`]ilor. Se estimeaz`, de exemplu, c` în Fran]a 20% dintre lucr`tori

Proiectarea, analiza [i evolu]ia posturilor

159

ocup` posturi din aceast` categorie, în Marea Britanie 30%, iar în Spania circa 70% (Luis R. Gómez-Mejía et al., 1988, p. 72). 7. Posturi pentru sezonieri Sunt posturi suplimentare pentru perioade de vârf de activitate. Sarcinile [i cerin]ele acestor posturi sunt acelea[i cu ale celor permanente, diferen]a fiind c` activit`]ile sunt prev`zute pentru durat` determinat`. 8. Posturi part-time Sunt posturi pentru activit`]i care nu se desf`[oar` pe toat` durata zilei sau pentru c` exist` persoane care nu pot munci câte 8 ore pe zi. Studen]ii, de exemplu, au prilejul ca, ocupând aceste posturi, s` capete experien]`, preg`tindu-[i debutul în carier`.

4.3. Definirea posturilor 4.3.1. Concepte

Definirea posturilor se bazeaz` pe activitatea de proiectare a obiectivelor, sarcinilor, competen]elor [i resonsabilit`]ilor salaria]ilor care [i le vor asuma (Manolescu, 1998, p. 129).
Definirea unui post cuprinde analiza, descrierea [i evaluarea acestuia. (Mathis, 1997, p. 60).

Sarcina definirii posturilor revine managerilor organiza]iei atât la înfiin]area acesteia, precum [i în perioadele de schimbare organiza]ional`. Premisele care permit definirea unor posturi noi sunt: – necesitatea atingerii obiectivelor de viitor; – necesitatea realiz`rii unor activit`]i de factur` nou` pentru organiza]ie; – nevoia de restructurare a organiza]iei. Acestor premise le pot fi asociate întreb`rile: – Care sunt motivele majore care justific` definirea a noi posturi? – Câte posturi noi sunt necesare? – Care trebuie s` fie configura]ia noilor posturi? – Ce resurse materiale [i financiare trebuie alocate noilor posturi? Definirea posturilor este un proces continuu [i participativ în care sunt implicate toate departamentele organiza]iei. Procesul de definire a posturilor are o dinamicitate ridicat` pentru c` este condi]ionat de evolu]ia organiza]iei [i de noile cerin]e tehnologice. În mod firesc, când se restructureaz`, organiza]ia define[te mai pu]ine posturi decât sunt necesare, pentru a nu se înregistra e[ecuri majore, urmând ca fluctua]iile favorabile sau nefavorabile s` conduc` la redimensionarea structurii [i efectivului de personal.

160

Managementul resurselor umane

4.3.2. Analiza posturilor

Analiza posturilor este activitatea managerial` de studiere [i evaluare permanent` a obiectivelor, sarcinilor, competen]elor [i responsabilit`]ilor aferente, f`r` a ]ine cont de caracteristicile profesionale [i comportamentale ale persoanelor care le ocup`. Procesul mai cuprinde identificarea caracteristicilor personale ale celor care vor ocupa posturile respective: educa]ie, experien]`, cuno[tin]e, competen]e, calific`ri necesare, îndemânare, abilit`]i sau dexterit`]i. De asemenea, este un proces de c`utare sistematic` a informa]iilor despre condi]iile de lucru [i de ocupare. Analiza posturilor serve[te nemijlocit procesului de luare a deciziilor privind activit`]ile acelui post. Informa]iile privind posturile se refer` [i la durata activit`]ilor care se desf`[oar` – fapt care permite anticiparea discontinuit`]ilor [i interferen]elor, precum [i a situa]iilor de risc. Analiza posturilor poate pune în eviden]` aspecte legate de apari]ia bolilor profesionale [i de eventualul risc de poluare a mediului. Analiza posturilor presupune identificarea tuturor informa]iilor privind: activit`]ile zilnice periodice sau aleatoare, conexiunile cu alte posturi, mijloacele de comunicare, salarizarea [i alte facilit`]i, condi]iile de lucru etc. Aceste date sunt supuse permanent schimb`rilor, astfel încât analiza posturilor se constituie ca activitate periodic`. Postul trebuie analizat la momentul [i în împrejur`rile date; pe de alt` parte, nu este relevant` evaluarea postului prin prisma persoanei care îl ocup`, ci doar în ceea ce prive[te con]inutul acestuia. În acela[i scop, este necesar ca titularii posturilor evaluate s` fie reprezentativi [i s` aib` experien]` pe posturile respective. Acestora trebuie s` li se explice c` analiza este f`cut` în scopul optimiz`rii activit`]ilor caracteristice [i nu vizeaz` evaluarea performan]ei lor; altfel, salaria]ii vor fi stingheri]i [i vor compromite sau denatura procesul. Analiza postului urm`re[te stabilirea aspectelor lui caracteristice, dup` cum urmeaz`: a) denumirea postului [i a func]iei aferente; b) denumirea postului ierarhic superior [i a func]iei aferente; c) obiectivele directe [i indirecte pentru a se confirma necesitatea existen]ei lui; d) activit`]ile principale [i activit`]ile secundare descrise calitativ [i cantitativ pentru a r`spunde la întreb`rile: ce, cum, unde, cu ce, cât; e) calendarul activit`]ilor; f) tehnologiile, echipamentele [i alte resurse utilizate; g) rela]iile [i mijloacele de comunicare cu alte posturi; h) mijloacele de autoevaluare [i de evaluare a rezultatelor activit`]ilor planificate pentru post; i) condi]iile de munc` (program, loc, timp); j) cerin]ele postului: preg`tirea, aptitudinile, experien]a anterioar`;

Proiectarea, analiza [i evolu]ia posturilor

161

k) limitele de competen]`, responsabilit`]ile, gradul de confiden]ialitate cerut pentru activit`]ile [i informa]iile aferente postului [i nivelul pân` la care se pot lua decizii, precum [i marja de eroare acceptat`; l) salarizarea, bonifica]iile [i alte facilit`]i acordate, corelate cu rezultatele ob]inute. Se recomand` ca analiza postului s` fie efectuat` de speciali[ti în managementul organiza]iei [i al resurselor umane, în psihologia muncii [i ergonomie; echipa este completat` cu [eful departamentului în care este integrat postul. Men]ion`m c` ergonomia reprezint` domeniul interdisciplinar (sociologie, psihologie, fiziologie, medicina muncii – inclusiv antropometria, [tiin]e economice, [tiin]e tehnice – inclusiv protec]ia muncii) care studiaz` condi]iile de solicitare a omului în procesul muncii (Lefter, 1995, p. 161). Ergonomia permite asocierea caracteristicilor postului cu specifica]iile postului (tr`s`turi [i caracteristici umane adecvate postului), adic` permite personalizarea acestuia.
descrierea postului – sarcinile, \ndatoririle [i responsabilit`]ile cerute de postul respectiv

Rezultatele analizei postului conduc la:

specificarea postului – cerin]ele privind preg`tirea, experien]a, tr`s`turile de personalitate, aptitudinile fizice [i speciale necesare ocup`rii postului respectiv

proiectarea sau reproiectarea posturilor [i punerea lor \n rela]ii cu alte posturi din cadrul organiza]iei

Analiza postului respect` principiile: – se refer` numai la ceea ce se face în realitate la locul de munc` analizat, nu la ceea ce ar trebui s` se fac`; – se refer` doar la activit`]i [i sarcini, nu la angajat. Acest proces trebuie s` conduc` la aflarea utilit`]ii activit`]ilor postului [i s` descrie factorii implica]i în munc`: materiale, rela]ii [i mediu. Analiza postului nu este o activitate agreat` de salaria]i pentru c` este perceput` ca având menirea s` schimbe ordinea anterioar` cu orice pre] [i, mai ales, s` afecteze pozi]ia [i veniturile lor. De aceea, aceast` activitate trebuie bine preg`tit`, inclusiv prin comunicarea adev`ratelor ra]iuni pentru care se desf`[oar`. Analiza postului este procesul de descriere a caracteristicilor esen]iale ale unui post, informa]ii prin care acesta se diferen]iaz` de un altul: a) activit`]ile procesului de munc`; b) activit`]ile legate de post (proceduri, procese) [i caracteristicile legate de angajat (modele de comportament uman [i cerin]ele personale pentru cel care ocup` postul respectiv); c) echipamentul folosit în cadrul muncii; d) elementele [i procesele de leg`tur` a postului cu altele (schimburi de materiale, servicii [i informa]ii); e) standardele de performan]` [i intervalul de timp necesar pen-

162

Managementul resurselor umane

tru a îndeplini sarcinile aferente postului; f) contextul postului (condi]iile fizice, programul de munc`, mediul social [i organiza]ional); g) cerin]ele de personal (cuno[tin]ele [i abilit`]ile cerute de post, nivelul de educa]ie, preg`tire [i experien]`, aptitudinile, dexterit`]ile [i tr`s`turile de personalitate). Acest proces este necesar pentru c` permite elaborarea sistemului de remunerare în condi]ii de echitate [i, în plus, serve[te direct recrut`rii [i selec]iei de personal, evalu`rii performan]elor, stabilirii sistemelor de salarizare [i nevoilor de perfec]ionare profesional` (Figura 4.3. dup` Dessler, 2003, p. 61).
Analiza postului

Descrierea [i specificarea postului

Recrutarea [i selec]ia

Evaluarea performan]elor

Evaluarea postului [i salarizarea

Perfec]ionare/ Training

Figura 4.3. Contextul analizei posturilor

Analiza posturilor este o activitate important` din urm`toarele motive (Schuler, Huber, 1993, pp. 153-154): – îi ajut` pe [efii departamentelor [i pe subalternii lor – titulari ai posturilor – s` cunoasc` în aprofunzime sarcinile [i responsabilit`]ile postului; – serve[te ca ghid pentru salaria]ii care opteaz` pentru mutarea pe alte posturi; – determin` importan]a factorului timp în activit`]ile postului; – identific` adev`ratele interdependen]e [i rela]iile de munc`; – conduce la eventuala schimbare a sistemului de management; – conduce la determinarea valorii financiare a postului; – serve[te la dezvoltarea carierei salaria]ilor; – identific` redundan]ele legate de munc`; – serve[te în mod direct prezent`rii posturilor vacante pentru recrutare. Scopul analizei posturilor este complex: cre[terea fluen]ei [i eficacit`]ii muncii, studiul metodelor de munc` în vederea aplic`rii normelor ergonometriei, stabilirea standardelor [i normelor de munc` [i dezvoltarea altor activit`]i de personal (recrutarea, selec]ia, evaluarea performan]ei salaria]ilor [i perfec]ionarea profesional`). Analiza poate duce la concluzia c` unele dintre posturi sunt supraînc`rcate [i altele nu. Procesul de analiz` are drept consecin]` elaborarea fi[ei postului. Aceast` analiz` caut` r`spunsuri la întreb`rile: ce, de ce, când, în ce condi]ii, cu ce, cum etc. sau, mai concret:

Proiectarea, analiza [i evolu]ia posturilor

163

– Care sunt activit`]ile care trebuie executate în decursul unei zile de lucru? – Ce aptitudini [i ce calit`]i trebuie sa aib` cel care ocup` postul? – Munca se desf`[oar` în condi]ii de stres sau nu? – Ce responsabilit`]i implic` postul? Informa]iile asupra caracteristicilor postului ajut` la identificarea persoanei care ar putea ocupa postul respectiv.
Etapele analizei postului: – definirea obiectivelor analizei – alegerea metodelor de lucru – identificarea postului – strângerea informa]iilor – descrierea atribu]iilor [i eviden]ierea cerin]elor postului pentru ocupantul s`u – stabilirea responsabilit`]ilor – descrierea postului – elaborarea fi[ei postului [i informarea salaria]ilor privind rezultatele procesului.

Chestionar pentru analiza postului (exemplu) 1. Generalit`]i – Care este numele postului pe care îl ocupa]i? – Cui îi sunte]i subordonat? – Cui raporta]i asupra activit`]ii desf`[urate? – Care sunt subunit`]ile de care r`spunde]i? – Cine v` sunt subordona]ii? – Care sunt atribu]iile subordona]ilor dumneavoastr`? 2. Obiective – Care este obiectivul activit`]ii postului dumneavoastr`? – Cum se reg`se[te obiectivul respectiv în obiectivul general al organiza]iei? 3. Sarcini – Care sunt activit`]ile pe care le ave]i de îndeplinit [i care este ordinea lor? – Care este ordinea activit`]ilor dup` importan]a lor? – Care sunt îndatoririle zilnice, periodice [i ocazionale? – Cine v` transmite sarcinile? – Cînd, cu ce frecven]` [i cum vi se transmit sarcinile? – Ce departamente sau posturi preiau bunurile, serviciile sau informa]iile pe care le produce]i? – Care sunt duratele în care realiza]i sarcinile? 4. Mijloace [i condi]ii – Enumera]i aparatele, dispozitivele, ma[inile, echipamentele [i instrumentele pe care le folosi]i. – Ar`ta]i în ce scop [i pe ce durat` folosi]i mijloacele de mai sus. – Care sunt mijloacele software pe care le folosi]i? Indica]i frecven]a [i scopul. – În ce condi]ii se desf`[oar` munca dumneavoastr`? – Care sunt solicit`rile fizice, psihice [i intelectuale pe care le cere postul?

164

Managementul resurselor umane

– Ce responsabilit`]i ave]i fa]` de propria munc`, de resurse [i de munca subordona]ilor dumneavoastr`? – Care sunt factorii de risc de care trebuie s` ]ine]i seama? 5. Contacte – Care sunt departamentele [i persoanele cu care sunte]i în leg`tur` în procesul muncii? – Care este frecven]a contactelor interne [i care sunt exigen]ele legate de acestea? – Cu ce entit`]i exterioare organiza]iei ave]i contacte? – Care este frecven]a contactelor externe [i care sunt exigen]ele legate de acestea? – Care sunt problemele dificile legate de contactele men]ionate? 6. Evaluare [i efecte – Cine, când [i cum controleaz` activitatea dumneavoastr`? – Cu cine v` consulta]i atunci când ave]i o problem` cu caracter de noutate? – Care sunt limitele autorit`]ii pe care sunte]i abilitat s` o exercita]i? – Cine este autorizat s` v` îndrume munca? – Ave]i libertatea de op]iune asupra procedeelor sau solu]iilor de urmat? – Care sunt limitele impuse în ceea ce prive[te luarea deciziei? 7. Cerin]e – Ce preg`tire este necesar` pentru a realiza ceea ce se cere pe postul dumneavoastr`? – Ce experien]` este necesar` pentru ocuparea postului? – Ce calit`]i trebuie s` aib` titularul postului pe care-l ocupa]i?
4.3.3. Metode de analiz` a posturilor

Metodele de analiz` a postului sunt: analiza documentelor, observarea, autoevaluarea sau jurnalul, interviul, chestionarul de analiz` a postului, chestionare specializate, analiza incidentelor critice [i procedeele grafice. Pentru a fi cuprinz`toare, analiza postului trebuie realizat` prin mai multe metode; una singur` poate duce la concluzii par]iale sau chiar eronate. Cea mai frecvent` combina]ie de metode de analiz` este binomul observa]ie-interviu. Aplicarea metodelor prezentate conduce la o evaluare obiectiv`, dac` este realizat` de profesioni[ti. Dat` fiind diversitatea lor, nu exist` re]ete unice de analiz` a posturilor; aplicarea mai multor metode de investigare se face obligatoriu înaintea restructur`rii firmei, dar [i atunci când, de[i firma are asigurat segmentul de pia]` pentru desfacerea produselor [i serviciilor sale, cantitatea sau calitatea acestora este nesatisf`c`toare. Analiza posturilor pune în eviden]` aspectele critice pentru organiza]ie [i cauzele care conduc la neîndeplinirea sarcinilor la termenele stabilite. Metodele folosite în analiza posturilor sunt prezentate în Tabelul 4.2. (adaptare dup` Mathis, 1997, p. 62).

Proiectarea, analiza [i evolu]ia posturilor

165

Tabelul 4.2.
METODA Analiza documentelor, inclusiv a organigramei [i a regulamentului de organizare [i func]ionare – ROF Observarea PERSOANELE IMPLICATE Anali[tii, al]i speciali[ti, reprezentan]i ai departamentului de resurse umane, [eful compartimentului în care este încadrat postul Anali[tii [i titularul postului COMENTARII Documentele se refer` la intr`rile [i la ie[irile de materiale, echipamente, servicii, resurse financiare, productivitate [.a. Metoda presupune arhivarea tuturor documentelor referitoare la postul analizat. Cu sau f`r` avizarea salariatului este observat` activitatea acestuia la intervale semnificative de timp. Angajatului i se cere un raport scris privind caracteristicile postului, f`r` a i se impune un standard; metoda reprezint` [i mijlocul pentru evaluarea persoanei care ocup` postul respectiv, dar aplicarea ei în mod unilateral poate conduce la informa]ii eronate datorit` supraevalu`rii. Se desf`[oar` în absen]a [efului direct; este structurat pe aspectele legate de activit`]ile caracteristice, conexiuni, mijloace, resurse, surse de disconfort. Se desf`[oar` în absen]a [efului direct. Poate fi dublat de interviul luat în prezen]a [efului direct; sunt reluate aspectele de la interviul individual, pentru obiectivarea datelor. Chestionarul este structurat pe aspecte privind: obiectivele, sarcinile, competen]ele [i responsabilit`]ile postului, precum [i pe specificitatea acestuia. Se urm`re[te clarificarea unor aspecte caracteristice postului sau domeniului de activitate.

Autoevaluarea sau jurnalul

Titularul postului

Interviul individual

Analistul postului [i salariatul

Interviul colectiv

Anali[tii [i salaria]ii

Chestionarul de analiz`/evaluare a postului

Analistul postului [i salariatul

Chestionare specializate

Anali[tii, economi[ti, speciali[ti în ergonomie, psihologie, managerul compartimentului [i angajatul Anali[tii, lideri ai sindicatelor, manageri, speciali[ti în medicina muncii [.a.

Analiza incidentelor critice

Metoda presupune o eviden]` clar` a tuturor activit`]ilor desf`[urate în unitatea în care se afl` postul; se pun în eviden]` situa]iile care conduc la stagn`ri, erori, accidente de munc` [.a. Activit`]ile sunt reprezentate grafic în simultaneitatea sau în succesiunea lor; metoda permite identificarea secven]elor care împiedic` desf`[urarea cursiv` a muncii. Metoda se utilizeaz` în special pentru activit`]i tehnice, dar [i pentru altele, predominant practice.

Procedee grafice

Anali[tii [i managerii

166

Managementul resurselor umane

1. Analiza documentelor Este vorba de studierea oric`rui document care are leg`tur` cu postul. Aceste informa]ii reprezint` punctul de plecare al viitoarei analize. 2. Observarea Prin observare sunt puse în eviden]` activit`]ile care se desf`[oar` pe post în dinamicitatea lor fireasc`, sunt eviden]iate rela]iile dintre participan]i, factorii care condi]ioneaz` derularea activit`]ilor, factorii de risc, condi]iile de munc` [i sursele de disconfort fizic sau psihic, suprapunerea sau inconsisten]a unor activit`]i, precum [i cauzele care induc st`ri confuze etc. În urma fiec`rei sesiuni de observare se întocme[te un raport care se pune în leg`tur` cu cele referitoare la posturile conexe. Analistul observ` activitatea persoanei care ocup` postul analizat, f`r` a se interfera cu aceasta. Pentru a prelucra mai bine informa]iile [i pentru acurate]e, observarea este înregistrat`. Acest procedeu nu se poate aplica în cazul posturilor noi [i nici în cazul în care titularii lor efectueaz` preponderent o munc` intelectual`. Uneori informa]iile pot fi neconcludente, pentru c` se observ` modul în care ocupantul postului î[i desf`[oar` activitatea – aspect pur subiectiv [i personal – [i nu activit`]ile în sine. Avantajul metodei este faptul c` analistul vede direct cum se desf`[oar` activit`]ile postului, surprinzând aspecte care nu pot fi descrise cu acurate]e. În plus, metoda este direct`, facil` [i prezint` omogenitatea grilelor de analiz`. Pentru a fi eficient`, observarea trebuie f`cut` dup` consultarea instruc]iunilor [i manualelor pe care însu[i lucr`torul le utilizeaz`. Dezavantajele metodei sunt (Peretti, 2001, p. 53): – necesit` mult timp; – este limitat` la procesele scurte [i/sau repetitive; – este posibil` interferen]a analist – lucr`tor, fapt care poate denatura procesul; – apare stresul lucr`torului; – poate s` apar` reticen]a lucr`torului aflat la post; – nu poate pune în eviden]` procesele mentale, precum [i aspectele de creativitate pentru care lucr`torul poate opta. 3. Interviul Interviul reprezint` una dintre metodele cele mai des utilizate pentru analiza posturilor, mai ales pentru activit`]i care se deruleaz` în timp îndelungat (posturi de dispecer, de exemplu) sau pentru care prezen]a observatorului nu poate fi asigurat` (posturi de instalator în locuri inaccesibile sau posturi de realizator de programe TV, de exemplu). Interviul poate fi structurat sau nestructurat. Analistul poate intervieva indivizi sau grupuri. Cele mai bune informa]ii sunt oferite de interviul individual, dar acesta cere mai mult timp decât interviul de grup. Interviurile de grup nu ofer` informa]ii la fel de detaliate ca interviurile individuale, dar informa]iile ob]inute sunt mai obiective. Se recomand` realizarea interviurilor individuale urmate de interviul de grup. Este evident c` interviul de grup are un caracter stresant [i poate da na[tere la conflicte intergrup.

Proiectarea, analiza [i evolu]ia posturilor

167

Dup` analiza documentelor legate de post se structureaz` interviul, urm`rindu-se aflarea r`spunsurilor la întreb`rile: – Ce se face concret zilnic, s`pt`mânal [i lunar? – Care sunt sarcinile majore [i care sunt cele secundare? – Cu ce instrumente, echipamente [i ma[ini se lucreaz`? – Care sunt rela]iile func]ionale [i de subordonare? – Care sunt responsabilit`]ile? – Ce mijloace [i ce standarde sunt folosite pentru evaluarea rezultatelor muncii? – Ce studii sunt necesare pentru exercitarea atribu]iilor postului? – Ce exigen]e fizice, psihice, intelectuale [i formative cer activit`]ile postului? – Ce experien]` profesional` cere postul? – Care sunt riscurile [i constrângerile postului? – Exist` aspecte la care nu ne-am referit, dar care au relevan]` pentru dumneavoastr`? Pentru c` r`spunsurile la interviu sunt prompte, metoda este rapid` [i conduce la informa]ii semnificative. Gary Dessler (2003, p. 63) consider` c` interviul este [i prilejul cu care i se pot da salariatului informa]ii în plus despre nevoia [i importan]a postului, dar [i despre oportunit`]ile de promovare. Analiza poate duce la concluzia c` postul a fost proiectat gre[it, c` unele sarcini nu sunt înl`n]uite logic cu altele sau c` responsabilit`]ile sunt atribuite nesatisf`c`tor. Ca [i \n cazul observ`rii postului, din r`spunsurile primite de la lucr`tor se poate stabili eventuala incompatibilitate a acestuia cu postul sau faptul c` nu este instruit pentru a realiza sarcinile corespunz`toare acestuia. Men]ion`m c` analiza postului nu se identific` cu evaluarea performan]elor salariatului (nu folose[te acelea[i mijloace [i nu are acelea[i scopuri), dar ocazia poate aduce informa]ii [i despre acest aspect. Totu[i, dac` analiza postului vizeaz` [i conformitatea post – individ, acest aspect va fi adus la cuno[tin]` salariatului. Interviul individual are avantajul c`, fiind condus de anali[ti, pune în eviden]` aspecte care nu au fost înregistrate în documente, care au sc`pat observatorului sau care au fost prezentate denaturat în urma evalu`rii. Analistul trebuie s`-l asigure pe salariat c` scopul analizei postului, indiferent de metoda aplicat`, nu se refer` la verificarea activit`]ii persoanei, ci la ordonarea, simplificarea [i la siguran]a muncii. Pentru departamentul de resurse umane, elaborarea structurii de interviu este o problem` dificil` [i important`, cu atât mai mult cu cât acestea sunt aplica]ii diferite pentru posturi extrem de diverse. Dezavantajul major al interviului este dat de subiectivismul [i de reticen]a salariatului, care percepe c` ac]iunea poate duce la pierderea locului de munc`. 4. Chestionarul de analiz`/evaluare a postului este varianta scris` a interviurilor. Foarte concis, chestionarul corecteaz` dezavantajele interviului, asigurând mai mult` acurate]e datelor. Aceast` metod` de investigare [i ob]inere de informa]ii despre postul vizat este rapid` [i pu]in costisitoare; informa]iile primite de anali[ti în urma aplic`rii chestionarului trebuie coroborate cu cele ob]inute cu ocazia interviurilor.

168

Managementul resurselor umane

Chestionarul de analiz` a postului trebuie s` cuprind` informa]iile complete privind condi]iile locului de munc`, pentru a permite ameliorarea acestora [i pentru asigurarea securit`]ii muncii. În Tabelul 4.3. (Mathis, 1997, p. 68) sunt prezenta]i, ca exemplu, posibilii factori de evaluare (A – H) [i criteriile cantitative [i calitative care descriu condi]iile de lucru. Fiecare criteriu este evaluat dup` o scar` având 5 niveluri ergonomice de apreciere: nivelul 1 este cel mai favorabil, iar nivelul 5 cel mai defavorabil. Chestionarele prezint` avantajul c` orienteaz` investiga]ia, realizând o important` economie de timp în raport cu interviurile. Alte avantaje ale utiliz`rii chestionarelor: rigurozitatea alc`tuirii lor permite surprinderea tuturor aspectelor muncii [i posibilitatea prelucr`rii datelor ob]inute, în sistem centralizat, cu programe adecvate. În plus, dac` sunt mai multe posturi asem`n`toare, chestionarul poate fi distribuit tuturor titularilor lor, ob]inânu-se mai multe informa]ii, inclusiv prin compararea r`spunsurilor ob]inute. Dezavantajul principal al metodei este dat de timpul îndelungat necesar elabor`rii chestionarelor diferite pentru posturi diferite.
Tabelul 4.3.
FACTORI Denumire Concep]ia locului de munc` Nr. CRITERII Denumire În`l]ime – Distan]` Intr`ri - Ie[iri Aglomerare – Accesibilitate Comenzi – Semnale Securitatea muncii Ambian]` termic` Ambian]` sonor` Iluminat artificial Vibra]ii Igiena atmosferic` Aspectul postului Pozi]ie principal` Pozi]ie defavorabil` Efort de munc` Pozi]ie de munc` Efort de manipulare Pozi]ie în timpul manipul`rii Opera]iuni mentale Nivel de aten]ie Individual` De grup Independente de munc` Dependendente de munc` Ciclic` Poten]ial Responsabilitate Interes fa]` de munc`

Factorul de securitate Factori Ambian]` fizic` ergonomici

A B

Sarcin` fizic`

C

Sarcin` nervoas` Factori psihologici [i sociologici Autonomie Rela]ii de munc` Repetitivitate Con]inutul muncii

D E F G H

Proiectarea, analiza [i evolu]ia posturilor

169

Chestionarele structurate au la baz` liste de întreb`ri care se refer` la sarcini, atribu]ii, timpi, conduit`, responsabilit`]i etc. Sunt cerute, de asemenea, date despre frecven]a activit`]ilor, gradul lor de dificultate, importan]a muncii respective, despre rela]ii [i comunicare, constrângeri [i altele. În opinia lui Wayne Cascio (1989, p. 125), un chestionar structurat cuprinde capitolele: a) m`rimi de intrare (de unde [i cum ob]ine lucr`torul informa]ii despre sarcinile care trebuie efectuate); b) procese mentale (gândirea, planificarea [i implicarea); c) m`rimi de ie[ire (activit`]i fizice [i aparatura utilizat`); d) rela]ii de munc` (cu superiorii, colegii [i subordona]ii); e) contextul muncii (mediul fizic [i social). 5. Jurnalul zilnic. Pentru posturile bogate în con]inut, variate [i dificil de urm`rit de c`tre un observator, salara]ii care le ocup` ]in eviden]a activit`]ii lor, în scris, inserând date, timpi [i aspecte caracteristice. 6. Metoda incidentelor critice Aceast` metod` const` în studierea tuturor documentelor [i relat`rilor despre fenomene aparte legate de un anumit post: anomalii, perturb`ri, abateri, erori, amân`ri de activit`]i, percum [i lipsa sau insuficien]a resurselor – fenomene care au împiedicat ca sarcinile postului s` fie realizate la timp [i în condi]iile stabilite ini]ial. Pentru fiecare incident se analizeaz` cauzele, circumstan]ele [i ac]iunile lucr`torului aflat în situa]ia respectiv` [i, nu în ultimul rând, consecin]ele evenimentului deosebit. Sinteza incidentelor conduce la concluzii privind neajunsurile pe care însu[i postul le-a generat. 7. Procedeele grafice analizeaz` desf`[urarea activit`]ilor în raport cu variabila timp. Un exemplu simplu de grafic om – ma[in` este cel al unui muncitor care deserve[te trei aparate identice – A 1, A 2 [i A 3, succesiv (Figura 4.4.). T1 este timpul de lucru la aparatul A 1; T2 reprezint` durata deplas`rii la aparatul A 2 [.a.m.d. Pe scara timpului apare, prin însumare, durata total` de lucru activ [i durata total` de transfer TN. Utilizånd aceea[i categorie a procedeelor grafice se pot urm`ri fluxurile de materiale [i cele informa]ionale. 8. Analiza func]ional`. Analistul [i angajatul alc`tuiesc liste de sarcini atribuite postului. Fiecare sarcin` trebuie astfel formulat` încât s` r`spund` la întreb`rile: Cine execut`? Ce ac]iune îndepline[te? Cu ce scop? Ce echipamente folose[te? Dup` ce reglement`ri se lucreaz`? Dup` ce sarcinile, responsabilit`]ile, conexiunile [i contextul sunt identificate, analistul le stabile[te complexitatea pe baza unor scale de m`sur` pentru domeniile: – date – angajatul se raporteaz` la date, informa]ii [i fapte; – oameni –interac]iunea angajatului cu colegii, superiorii [i clien]ii; – lucruri – interac]iunea cu ma[inile [i echipamentele.

170

Managementul resurselor umane

Analistul asistat de angajat urmeaz` apoi s` determine procentul în care cele trei domenii sunt prezente în activitatea specific` unui post. Nivelul de complexitate [i procentajele ofer` o descriere global` a postului.

Figura 4.4. Activit`]i paralele

4.3.4. Descrierea postului

Descrierea postului se bazeaz` pe datele [i concluziile rezultate în urma analizei postului [i include lista principalelor sarcini [i responsabilit`]i. Aceasta const` în identificarea postului (pozi]ie, rol, atribu]ii) [i în specificarea postului – cerin]ele privind educa]ia, tr`s`turile comportamentale, experien]a [i aptitudinile (preg`tirea general`, preg`tirea de specialitate, abilit`]ile fizice [i deprinderile intelectuale, experien]a de munc`, nivelul competen]elor profesionale [i rela]ionale, capacitatea de a lucra în condi]ii de stres, atitudinea fa]` de risc, capacitatea de a lucra în echip` etc.). Descrierea postului cuprinde: – identificarea postului; – definirea sumar`; – sarcinile de efectuat; – cerin]e (specificarea postului) [i minimul de calific`ri; – observa]ii generale. Identificarea postului con]ine ansamblul informa]iilor care servesc situ`rii postului în organigrama organiza]iei: numele postului, loca]ia, numele analistului care a redactat documentul [i data redact`rii acestuia. Denumirea postului nu trebuie s` fie prea general`, ea va reflecta cât mai exact con]inutul muncii respective. Definirea sumar` este ceea ce se prezint` de obicei în anun]urile ocazionate de recrutare (obiectivul general, principalele func]ii [i natura lor, precum [i sarcinile principale).

Proiectarea, analiza [i evolu]ia posturilor

171

Sarcinile de efectuat concretizeaz` [i completeaz` activit`]ile cuprinse în definirea sumar`. În aceast` sec]iune a descrierii postului sunt cuprinse: sarcinile principale [i secundare în ordinea în care acestea apar, precum [i sarcinile ocazionale [i specifice. Pentru fiecare sarcin` se indic` modul \n care trebuie dus` la îndeplinire [i timpii care sunt prev`zu]i pentru fiecare activitate în parte. În aceast` parte a documentului trebuie s` se utilizeze verbe active (Mathis R., 1997, p. 70) cu în]eles clar. De exemplu, pentru un manager sunt folosite verbele: a planifica, a dezvolta, a coordona, a men]ine etc. Cerin]ele (specificarea postului) [i minimul de calific`ri. Sec]iunea prevede cuno[tin]ele tehnice, metodele, programele de calcul, abilit`]ile etc. [i studiile pe care ocupantul postului trebuie s` le aib`. Rubrica observa]ii generale cuprinde acele indica]ii care-l ajut` pe lucr`torul care urmeaz` s` ocupe acel post la buna în]elegere a muncii în contextul în care aceasta este prev`zut` s` se desf`[oare. Un exemplu de document numit „Descrierea postului“ este prezentat mai jos.
DESCRIEREA POSTULUI Departamentul Denumirea postului Serviciul Pozi]ia în organigram`

Subordonat fa]` de ………………………………………………………………………………………… Subordonat direct fa]` de ………………………………………………………… c`ruia îi raporteaz` Obiectivul general al postului ………………………………………………….…………………………… Principalele activit`]i …………………………………………………………………….………………… Cerin]e (echipamente [i tehnici folosite, stabilirea de contacte interne [i externe etc.)……………… Condi]ii de lucru (schimburi, serviciu de noapte, condi]ii de lucru speciale etc.) ……..……………… Cerin]ele postului (cuno[tin]e, abilit`]i, dexterit`]i etc.) ………………………………………………… Calific`ri necesare ocup`rii postului …………………………………………………..…………………

Descrierea postului serve[te la stabilirea cadrului în care salariatul î[i va asuma responsabilit`]i pentru a putea s` dea dovad` de spririt de ini]iativ` [i creativitate.
Sintetic, descrierea postului este compus` din: a) identificarea postului – stabilirea rolului [i pozi]iei acestuia, precum [i precizarea atribu]iilor; b) specificarea postului – cerin]ele privind educa]ia, experien]a, tr`s`turile de personalitate, calit`]ile fizice [i psihice [i aptitudinile necesare angajatului care va ocupa postul.

Descrierea postului se reg`se[te în „fisa postului“ (job description). Acest document se refer` la post [i nu la titularul acestuia. Documentul este elaborat de anali[tii care au evaluat rezultatele ob]inute la analiza postului. Dup` Carmen Novac (2003, p. 21) specificarea postului reprezint` portretul angajatului ideal pentru acel post. Descrierea postului trebuie s` fie mereu actualizat`, în func]ie de schimb`rile care au loc în cadrul organiza]iei.

172

Managementul resurselor umane

Fi[a postului este documentul care descrie în termeni cantitativi [i calitativi atribu]iile salariatului, condi]iile de munc`, durata activit`]ii zilnice, recompensele [.a. Datorit` faptului c` postului îi corespund anumite caracteristici func]ionale, persoanei care îl ocup` îi revin func]iile/atribu]iile corespunz`toare. Astfel, salaria]ii au anumite „func]ii“ adic` pozi]ii/ranguri ierarhice determinate, acompaniate de responsabilit`]ile aferente. V`zute prin ochiul salaria]ilor, posturile reprezint` ele însele jaloanele care marcheaz` evolu]ia profesional`, statutul în cadrul organiza]iei, premisele pentru asigurarea câ[tigurilor salariale. Ocuparea anumitor posturi confer` salaria]ilor sentimentul realiz`rii profesionale, mijlocul de informare [i afirmare, motiva]ia pentru perfec]ionare, posibilitatea de progres pe plan profesional [i social. Nu se admite ca fi[a postului s` con]in` elemente vagi, activit`]i [i termene nedefinite. Fi[a postului are, pe lâng` aspectele formale, rolul de a stimula creativitatea salariatului, de a conduce la ob]inerea de c`tre acesta a recompenselor morale [i material-financiare la care aspir`. Dac` fi[a postului este judicios întocmit` se evit` fluctua]ia de personal [i absenteismul. Fi[a postului este documentul care formalizeaz` angajarea [i salarizarea personalului. Fi[a postului cuprinde un sumar al sarcinilor [i cerin]elor care sunt esen]iale pentru pozi]ia respectiv`. Analiza postului este procesul prin care aceste sarcini [i cerin]e sunt identificate, iar fi[a postului este un scurt sumar al rezultatelor ob]inute printr-o analiz` a postului. Fi[a postului cuprinde: 1. Data întocmirii 2. Denumirea postului, loca]ia [i departamentul din care face parte, numele [i func]ia titularului 3. Codul, conform nomenclatorului de profesii [i meserii 4. Numele superiorului direct 5. Obiectivele postului 6. Rela]iile cu celelalte posturi pe vertical` (superiori [i subordona]i) [i pe orizontal` (colaboratori) 7. Sarcinile cheie sau un scurt sumar al muncii prev`zute pentru postul respectiv 8. Atribu]iile postului [i responsabilit`]ile, precum [i descrierea sarcinilor, precizarea materialelor folosite [i indica]ii privind eventualele atribu]ii de conducere. Indica]ii privind autonomia postului 9. Condi]iile de munc` [i programul de lucru 10. Mediul social. Informa]ii despre m`rimea grupului de munc` [i nivelul de rela]ii interpersonale necesar pentru îndeplinirea activit`]ilor specifice postului 11. Modul de evaluare [i recompensare 12. Specificarea postului: studii, experien]` profesional`, cuno[tin]e, abilit`]i etc. Fi[a postului trebuie actualizat` periodic, datorit` diferitelor schimb`ri care intervin în procesul muncii.

Proiectarea, analiza [i evolu]ia posturilor

173

Un exemplu de model de fi[` a postului este prezentat mai jos.
FI{A POSTULUI Denumirea postului Sarcini [i îndatoriri Subordonat fa]` de Direct subordonat fa]` de Superior fa]` de Programul de lucru Condi]ii fizic de stres psihic Nivelul de autoritate Limitele autonomiei Mijloace materiale folosite Bonifica]ii salariale [i alte stimulente Penaliz`ri ………………………… în cazurile în care …………………………… Oportunit`]i ierarhic` ……… salarial`……… altele………… de promovare Observa]ii Profilul candidatului ideal Sex Calit`]i fizice Vârst` Abilit`]i tehnice Educa]ie general` Abilit`]i intelectuale Formare profesional` Dexterit`]i Tr`s`turi de personalitate Experien]` în domeniu Limbi str`ine cunoscute Alte cerin]e

Prezent`m, în continuare, ca exemplu, fi[a postului de inspector [colar general (sursa: http://www.edu.ro/download/dgepd6cpdf.pdf ) ........................................................................................................................................................................... FI{A POSTULUI ISG FI{A POSTULUI NR.. …………… Ministerul Educa]iei, Cercet`rii [i Tineretului Inspectoratul {colar al Jude]ului ………………../Municipiului Bucure[ti Denumirea postului – Inspector [colar general Grad profesional al ocupa]iei postului – inspector [colar general Nivelul postului – proiectare [i execu]ie Cerin]e. – studii – studii specifice postului – grade didactice – vechime – Punctajul postului: a) minim b) maxim c) mediu STANDARDUL DE PERFORMAN}~ ASOCIAT Cantitatea (num`rul de activit`]i realizate, num`rul de documente elaborate [i de dosare solu]ionate)

174

Managementul resurselor umane

Stabilirea strategiei de coordonare [i direc]iile de dezvoltare ale inspectoratului. Planificarea activit`]ilor din cadrul inspectoratului. Asigurarea repartiz`rii resurselor financiare necesare desf`[ur`rii activit`]ii inspectoratului. Organizarea activit`]ilor inspectoratului. Conducerea/coordonarea activit`]ilor inspectoratului. Asigurarea climatului de munc` eficient în inspectorat. Asigurarea resurselor umane necesare desf`[ur`rii activit`]ii inspectoratului. Verificarea activit`]ii inspectorilor generali adjunc]i, inspectorilor, a întregului personal din subordine [i a directorilor unit`]ilor de înv`]`mânt. Elaborarea materialelor de sintez`. Reprezentarea în rela]ii publice. Consilierea [i facilitarea schimbului de informa]ii. Asigurarea dezvolt`rii/form`rii profesionale a personalului din inspectorat [i din unit`]ile din subordine. Prezint` Direc]iei Generale pentru Înv`]`mânt Preuniversitar [i Direc]iei Generale pentru Evaluare, Prognoze [i Dezvoltare rezultatele analizei diagnostic pe baza standardelor [i criteriilor de performan]`, obiectivelor, strategiilor de adaptare a politicilor educa]ionale, listei priorit`]ilor [i grupurilor ]int`, programelor, responsabilit`]ilor stabilite fiec`rui membru al compartimentului, metodelor [i procedurilor selectate pentru realizarea obiectivelor stabilite, programelor de pilotare a proiectelor, modalit`]ilor de corec]ie/actualizare a obiectivelor, metodelor/variantelor de monitorizare a activit`]ilor, modalit`]ilor de dezbatere a rezultatelor [i de luare a deciziilor în vederea elabor`rii planului managerial [i stabilirii activit`]ilor [i ac]iunilor semestriale [i anuale la nivelul inspectoratului [colar. Informarea periodic` a Directiei Generale pentru Înv`]`mânt Preuniversitar [i Direc]iei Generale pentru Evaluare, Prognoz` [i Dezvoltare din MECT asupra progresului înregistrat în aplicarea practic` a planului managerial [i în îndeplinirea obiectivelor, asupra apari]iei unor eventuale situa]ii neprev`zute [i solicitarea de consultan]` în vederea lu`rii de m`suri operative pentru rezolvarea acestor situa]ii. Calitatea (gradul de satisfacere a solicit`rilor/solicitan]ilor) Stabilirea obiectivelor activit`]ii inspectoratului. Stabilirea metodelor [i procedurilor de coordonare a activit`]ilor inspectoratului. Stabilirea metodelor de monitorizare [i evaluare a activit`]ii inspectoratului. Elaborarea proiectului de plan managerial al inspectoratului. Întocmirea listei de priorit`]i. Stabilirea necesarului de resurse financiare, materiale [i umane. Propuneri privind bugetul, în baza unei analize riguroase. Alocarea resurselor financiare, materiale [i umane. Repartizarea sarcinilor [i responsabilit`]ilor. Controlul folosirii eficiente a resurselor alocate/repartizate; monitorizarea îndeplinirii sarcinilor [i a deontologiei profesionale. Verificarea îndeplinirii obiectivelor [i activit`]ilor planificate. Delegarea autorit`]ii. Asigurarea func]ion`rii inspectoratului. Sprijinirea ini]iativelor [i stimularea creativit`]ii. Promovarea lucrului în echip` [i a unui stil de conducere cooperant. Monitorizarea progresului [i a disfunc]iilor ap`rute. Asigurarea corectitudinii [i transparen]ei în activitate. Verificarea îndeplinirii, potrivit graficului, a planului de îndrumare [i control. Redactarea materialelor de sintez`, pe baza analizei informa]iei. Raportarea semestrial`/anual` [i ori de câte ori este solicitat`. Transmiterea propunerilor [i m`surilor de îmbun`t`]ire a activit`]ii educa]ionale din teritoriu. Dezvoltarea [i men]inerea leg`turilor cu partenerii sociali, cu autorit`]ile, cu organiza]ii nongu-

Proiectarea, analiza [i evolu]ia posturilor

175

vernamentale [i institu]ii de specialitate. Consilierea personalului [i consultarea angaja]ilor din inspectorat [i din unit`]ile de înv`]`mânt. Analiza necesit`]ilor de preg`tire a personalului [i stabilirea modului de participare a acestora la forma de dezvoltare profesional`. Timpul (timpii de execu]ie a lucr`rilor) – respectarea termenelor. Costurile – reducerea la minim a cheltuielilor financiare, consumului de energie [i materiale, folosirii de personal, convorbirilor telefonice inutile. Utilizarea resurselor: asigurarea resurselor umane calificate, utilizarea ra]ional` a resurselor materiale [i resurselor financiare potrivit prevederilor programului managerial aprobat; tehnoredactarea documentelor; fax, telefon, E-mail, internet; baz` de date computerizat`. Modul de realizare (atitudini comportamentale): folosirea cuno[tin]elor, experien]ei, competen]ei profesionale, capacit`]ii de analiz`, sintez`, de planificare, de organizare [i coordonare, de monitorizare; capacitatea de comunicare [i negociere, respectul, corectitudinea, onestitatea, receptivitatea, comportamentul empatic, spiritul de ini]iativ` [i sprijinirea ini]iativelor, obiectivitatea, promptitudinea, discern`mântul [i responsabilitatea, eliminarea birocra]iei excesive, transparen]a în luarea deciziilor privind activitatea inspectoratului. Capacitatea de lucru în condi]ii de stres, mobilitate, seriozitate, preg`tirea continu`, colaborarea cu membrii echipei [i cooperarea cu celelalte compartimente [i servicii din inspectorat [i cu structuri din afara inspectoratului. DESCRIEREA POSTULUI 1. Preg`tirea profesional` impus` ocupantului postului: studii superioare de lung` durat` cu diplom` de licen]` sau diplom` echivalent`; titular în înv`]`mânt, cu gradul didactic I sau doctorat [i o vechime în înv`]`mântul preuniversitar de cel pu]in 8 ani; calificativul „foarte bine“, în ultimii cinci ani [i recomandarea Consiliului [colar/consultativ; s` aib` vârsta cu 4 ani mai mic` decât vârsta maxim` de pensie pentru munca depus` [i limit` de vârst`; parcurgerea tuturor etapelor de dezvoltare profesional` în înv`]`mântul preuniversitar [i experien]` managerial` (de conducere, de îndrumare [i control); perfec]ion`ri periodice necesare men]inerii competen]ei (minim 120 ore – maxim 2 ani); cuno[tin]e operare PC; o limb` de circula]ie interna]ional`. 2. Experien]a necesar` execut`rii opera]iunilor specifice postului: experien]a în înv`]`mânt pentru specialitatea cerut` de post: minim 1 an; perioada necesar` ini]ierii în vederea execut`rii opera]iunilor specifice postului: 90 zile. 3. Dificultatea opera]iunilor specifice postului: cunoa[terea înv`]`mântului preuniversitar sub toate aspectele; cunoa[terea R.O.D.I.S. [i M.A.R.O.D.I.S.; cunoa[terea [i aplicarea legilor, hot`rârilor de guvern, ordonan]elor de urgen]` ale Guvernului, metodologiilor, regulamentelor [i a celorlalte documente legislative [i de management educa]ional; aprecierea ofertelor de recrutare angajare, formare managerial` [i dezvoltare institu]ional`. Solu]ionarea contesta]iilor [i sesiz`rilor; consultan]` de specialitate; informarea, monitorizarea informa]iei [i a ac]iunilor la nivelul inspectoratului [colar [i la nivelul unit`]ilor de înv`]`mânt, în vederea asigur`rii calit`]ii

176

Managementul resurselor umane

managementului educa]ional; organizarea, controlul-verificarea, evaluarea [i luarea deciziilor; experien]a practic` corespunz`toare. 4. Responsabilitatea implicat` de post: responsabilitate privind organizarea, managementul, controlul-verificarea, comunicarea, autoritatea informal`; responsabilitatea privind corectitudinea [i aplicabilitatea documentelor elaborate, corectitudinea aplic`rii prevederilor documentelor normative; responsabilitatea solu]ion`rii st`rilor conflictuale sesizate direct sau exprimate prin reclama]ii. Responsabilitatea propunerilor decizionale. 5. Sfera de rela]ii (comunicare/rela]ioare) cu: Ministerul Educa]iei, Cercet`rii [i Tineretului, compartimentele inspectoratului [colar, membrii inspectoratului, unit`]ile conexe, conducerile unit`]ilor de înv`]`mânt, comunitatea local`, sindicatele, organiza]iile guvernamentale, organiza]iile non-guvernamentale etc.
4.3.5. Evaluarea postului

Evaluarea postului ata[eaz` o valoare financiar` postului. Pentru a stabili salariul ce corespunde postului respectiv, trebuie s` fie cunoscute cât mai multe informa]ii despre el. Ca urmare, evaluarea postului urmeaz` analizei postului. Evaluarea postului const` în determinarea complexit`]ii acestuia, comparativ cu alte posturi. Evaluarea postului presupune determinarea cât mai obiectiv` a ponderii pe care o are fiecare factor de munc` [i a dificult`]ii muncii pentru a se putea stabili o ierarhie a posturilor numit` „grila posturilor“. Evaluarea postului decurge din analiza acestuia [i se bazeaz` pe descrierea postului. Ea urm`re[te determinarea importan]ei relative a postului, în scopul asigur`rii echit`]ii interne a sistemului de salarizare [i recompensare. Dup` Carmen Novac (2003, p. 45) evaluarea posturilor are [i alte ra]iuni: – compatibilizarea cu sistemele de salarizare din alte organiza]ii similare; – m`surarea performan]elor individuale; – reducerea cauzelor care ar putea duce la conflicte de munc`; – stimularea salaria]ilor pentru promovare pe posturi superioare; – selec]ia personalului necesar dezvolt`rii organiza]ionale. Evaluarea posturilor – care decurge din analiza acestuia – trebuie s` parcurg` dou` etape: identificarea factorilor care dau valoare postului respectiv (specificitatea muncii [i dificultatea muncii, gradul de creativitate [i de autonomie etc.) [i determinarea nivelului fiec`rui factor caracteristic. Suma cota]iilor factorilor caracteristici reprezint` scorul care permite pozi]ionarea postului în ierarhia organiza]iei. Un exemplu de stabilire a nivelului factorilor caracteristici este prezentat în Tabelul 4.4. (adaptare dup` Carmen Novac, 2003, pp. 49-50). Fa]` de postul cu înc`rcare maxim` posibil`, postul evaluat reprezint` 66%. Gradul de complexitate pentru fiecare subfactor a fost stabilit de analist, pe baza analizei anterioare [i a compar`rii cu posturi de aceea[i natur`. Clasificarea postului. Prin acest proces se grupeaz` posturile în func]ie de sarcini, cuno[tin]e, abilit`]i [i deprinderi, dar [i de factori precum: dificultatea, com-

Proiectarea, analiza [i evolu]ia posturilor

177

plexitatea [i responsabilit`]ile presupuse de post. Aceste informa]ii ajut` la stabilirea similarit`]ii dintre posturi. Dup` ce similaritatea este determinat`, categoriile (sau nivelurile de clasificare) pot fi stabilite.

Tabelul 4.4.
Factori Punctaj maxim [i pondere Subfactori Puncte alocate pe grade de complexitate Ponderea subfactorului \n totalul postului % IV 140 70:660x 100%≈ 10,6 9 6 3 18,1 6 24,3 6 4 3 9 100%

Aptitudini (abilit`]i)

260 26%

1. Cuno[tin]e

I 35

II 70

III 105

Efort Responsabilitate

240 24% 360 36%

Condi]iile postului Total punctaj posibil

140 14% 1000 100%

Experien]` Ini]iativ` Fizic Intelectual Pentru politica firmei Pentru munca subordona]ilor 8. Pentru rela]iile cu clien]ii 9. Pentru resursele firmei 10. Condi]ii de lucru 11. Riscuri

2. 3. 4. 5. 6. 7.

20 10 20 40 20 40 20

40 20 40 80 40 80 40

60 30 60 120 60 120 60

80 40 80 160 80 160 80

10 20 30 40 20 40 60 80 15 30 45 60 Suma cota]iilor pentru postul evaluat este, de exemplu 660

4.4. Evolu]ia postului

Organiza]iile trebuie s` anticipeze schimbarea [i s` admit` c` posturile vor evolua cantitativ [i calitativ în decursul timpului. De obicei, durata activit`]ilor legate de un loc de munc` este de 8 ore pe zi, timp de cinci zile pe s`pt`mân`, adic` 40 de ore în total. Exist` tendin]a ca, în unele domenii de activitate, s` se treac` la 10 ore lucr`toare pe zi [i la doar patru zile lucr`toare pentru a lungi week-end-ul [i pentru a limita absenteismul înregistrat în zilele de vineri. M`sura are avantaje, dar este dificil de estimat dac` pe toat` durata celor 10 ore munc` desf`[urat` este la fel de productiv`. Pentru multe persoane oboseala este cea care nu conduce la randament egal pe toat` durata zilei.

178

Managementul resurselor umane

Un concept [i o practic` modern`, dar care nu poate fi aplicat` oric`rei ramuri de activitate, este programul de lucru flexibil a[a-numitul flexible time – flextime. Se [tie c` intervalul orar central de la 10 la 15 este cel în care trebuie s` se afle to]i lucr`torii la posturile lor. Completarea celor 8 ore general obligatorii de munc` poate fi, deci, realizat` din intervalele alese de lucr`tor. Satisfac]ia este asigurat`, rolul social al p`rin]ilor salaria]i este valorificat, dar proiectarea posturilor [i controlul acestui nou sistem de lucru sunt sarcini dificile pentru managerii de personal. Compania Hewlett-Packard are prev`zut, de exemplu, intervalul orar central de 8,30 la 14,30, venirea la serviciu fiind aleas` de lucr`tori între 6,30 [i 8,30. Întâlnirile de lucru sunt programate totdeauna în intervalul orar central (Luis R. Gómez-Mejía et. al.,1998, p. 74). Principalele c`i de flexibilizare a timpului de lucru sunt prezentate în Tabelul 4.5. (dup` Peretti, 2001, p. 250). Postul î[i poate modifica structura [i con]inutul [i datorit` introducerii tot mai accentuate a tehnicii de calcul în toate domeniile de activitate. Reproiectarea posturilor trebuie s` aib` în vedere toate aceste transform`ri, urm`rindu-se eliminarea posturilor care devin lipsite de con]inut.
Tabelul 4.5.
Variante de flexibilizare Timp de lucru par]ial (part-time) Modularizarea timpului anual de lucru Segmentarea timpului de lucru zilnic S`pt`mâna de lucru condensat` Avantaje Prelungirea vie]ii echipamentelor Polivalen]` complementar` a salaria]ilor Adaptarea capacit`]ilor de produc]ie pentru atingerea obiectivelor asumate Cre[terea randamentului Cre[terea aportului de polivalen]` Mai buna folosire a echipamentelor Sc`derea absenteismului Costuri Gestionare mai dificil` Cereri salariale mai mari Dificult`]i de organizare Sc`derea duratei anuale de lucru Cre[terea efectivelor

Cre[terea costurilor de integrare Cre[terea oboselii c`tre sfâr[itul programului de lucru Coordonare dificil` Coordonare dificil` Costuri mai ridicate decât pentru concedii regulate Cre[terea [omajului, pierderea unor competen]e, cre[terea termenelor de livrare a produselor [i dificult`]i de coordonare

Orar variabil Munc` la domiciliu Regim flexibil al concediilor Externalizarea produc]iei

Cre[terea randamentului Climat agreabil de munc` Reducerea constrângerilor legate de timp Echilibrarea sarcinilor de produc]ie Sc`derea costurilor cu mâna de lucru

Proiectarea, analiza [i evolu]ia posturilor

179

Evolu]ia cantitativ` poate fi anticipat` prin metodele (Peretti, 2001, p. 56): a) estimarea f`cut` de manageri pentru perioade de 2, 3, 5 [i 10 ani; b) analiza tendin]elor prin metoda regresiei (modelele matematice pot conduce la rezultate privind num`rul [i calitatea posturilor, dac` se iau în calcul factori precum nivelul produc]iei, cota de pia]`, schimb`rile tehnologice etc.); c) analiza tendin]elor prin indicii productivit`]ii (compararea sistematic` a nivelului productivit`]ii [i a gradientului de varia]ie a productivit`]ii cu normele stabilite). Evolu]ia calitativ` a posturilor se poate previziona prin modific`rile anticipate ale tehnologiei domeniului, care cer alte meserii, calific`ri [i posturi.

4.5. Reproiectarea posturilor

Reproiectarea posturilor este etapa care poate urma analizei posturilor, dac` rezultatele activit`]ilor respective nu au fost satisf`c`toare în ceea ce prive[te productivitatea, securitatea muncii [i alte criterii majore. Reproiectarea posturilor apare ca necesar` [i atunci când obiectivele organiza]iei se modific`, precum [i în cazul în care se hot`r`[te retehnologizarea. Reproiectarea posturilor poate cuprinde aspectele: a) l`rgirea atribu]iilor [i/sau responsabilit`]ilor titularului postului prin asumarea de sarcini suplimentare în defavoarea unor posturi aflate pe acela[i palier (adi]iune pe orizontal`); b) diminuarea atribu]iilor [i/sau responsabilit`]ilor titularului postului; c) asumarea de competen]e [i responsabilit`]i suplimentare în rela]iile cu posturile cu care se învecineaz` pe vertical`; d) combinarea sarcinilor mai multor posturi [i rearanjarea lor; e) redimensionarea timpilor de desf`[urare a activit`]ilor; f) diversificarea sau restrângerea aplica]iilor specifice; g) modificarea identific`rii postului; h) modificarea specific`rii (cerin]elor) postului [.a. Reproiectarea posturilor urmeaz` etapele cerute definirii posturilor; acest ansamblu se constituie ca o activitate ciclic`; sunt luate în considerare atât nevoile organiza]iei cât [i personalitatea distinct` a fiec`rui salariat. Proiectarea [i reproiectarea posturilor trebuie s` pun` în valoare talentul, calificarea, motiva]ia, deschiderea spre nou, capacitatea de comunicare [i alte tr`s`turi umane [i s` r`spund` nevoii de dialog [i de participare activ` [i con[tient` a salaria]ilor la realizarea obiectivelor organiza]iei.

180

Managementul resurselor umane

4.6. Anexe 4.6.1. Criterii de evaluare a posturilor

(conform ANEXEI Nr. 1 a Legii nr. 154/1998 privind sistemul de stabilire a salariilor de baz` în sectorul bugetar [i a indemniza]iilor pentru persoane care ocup` func]ii de demnitate public`).
Criterii 1. Preg`tirea profesional` impus` ocupantului postului Con]inut 1.1 Preg`tirea de baz` (corespunz`toare studiilor absolvite, potrivit prevederilor legale): 1.1.1. [coal` general` 1.1.2. medie – liceal` 1.1.3. medie – postliceal` 1.1.4. superioar` de scurt` durat` 1.1.5. superioar` de lung` durat` 1.2. Preg`tire de specialitate: 1.2.1. calificare tehnic`, economic` sau de alt` specialitate, necesar` postului (medie, superioar`) 1.2.2. perfec]ion`ri (specializ`ri) periodice, necesare men]inerii pe post 2.1. Experien]a în munc` 2.2. Experien]a în specialitatea cerut` de post 2.3. Perioada necesar` ini]ierii în vederea execut`rii opera]iunilor specifice postului 3.1. Complexitatea postului, în sensul diversit`]ii opera]iunilor de efectuat 3.2. Gradul de autonomie în ac]iune 3.3. Efortul intelectual caracteristic efectu`rii opera]iunilor specifice postului 3.4. Necesitatea unor aptitudini deosebite 3.5. Tehnologii speciale care trebuie cunoscute 4.1. Responsabilitate de conducere, coordonare structuri, echipe, proiecte 4.2. Responsabilitatea preg`tirii, lu`rii unor decizii, p`strarea confiden]ialit`]ii 5.1. Gradul de solicitare din partea structurilor interne ale institu]iei publice 5.2. Gradul de solicitare din partea structurilor externe institu]iei publice 5.3. Gradul de solicitare din partea cet`]enilor [i subiec]ilor serviciilor oferite de institu]ia public`

2. Experien]a necesar` execut`rii opera]iunilor specifice postului

3. Dificultatea opera]iunilor specifice postului

4. Responsabilitatea implicat` de post

5. Sfera de rela]ii (de a intra în rela]ii, de a r`spunde)

Proiectarea, analiza [i evolu]ia posturilor

181

4.6.2. Indicatorii standardelor de performan]`

(conform ANEXEI Nr.1 a Legii nr. 154/1998 privind sistemul de stabilire a salariilor de baz` în sectorul bugetar [i a indemniza]iilor pentru persoane care ocup` func]ii de demnitate public`). a) Cantitatea Se m`soar` volumul lucr`rilor exprimate în unit`]i de m`sur` specifice opera]iunilor sau activit`]ilor executate într-un anumit post. De exemplu: – Num`rul de dosare solu]ionate; – Num`rul de apeluri telefonice la care s-a r`spuns. b) Calitatea Se m`soar` nivelul completitudinii [i corectitudinii solu]ion`rilor prezentate în lucr`rile specifice postului. De exemplu: – Num`rul de corec]ii operate de [eful direct; – Num`rul de contesta]ii/reclama]ii primite; – Gradul de satisfacere a beneficiarilor serviciilor oferite (m`surate sistematic sau prin sondaj). c) Costurile Se m`soar` interesul angajatului pentru a limita costurile administrative. Prezint` interes raportul dintre volumul de activitate [i costurile implicate. De exemplu: – Num`rul de convorbiri telefonice, num`rul de acces`ri ale serviciilor de tip Internet; – Num`rul de deplas`ri. d) Timpul Se m`soar` timpii de execu]ie a lucr`rilor mai ales pentru acele lucr`ri pentru care nu se pot stabili norme de timp. e) Utilizarea resurselor Se apreciaz` capacitatea angajatului de a utiliza eficient resursele puse la dispozi]ia postului (echipamente, programe de calculator etc.). f) Modul de realizare Se apreciaz` capacitatea angajatului de a se integra în efortul colectiv depus de echipa din care face parte, modul în care pune la dispozi]ia colectivului cuno[tin]ele [i experien]a pe care le de]ine etc.

4.7. Aplica]ii [i studii de caz

1. Studiu de caz (autor Adrian Cojocaru) Localizare: România, în zilele noastre Compania:

182

Managementul resurselor umane

Compania este înfiin]at` de circa 8 ani [i opereaz` în domeniul distribu]iei bunurilor de larg consum. Acum î[i creeaz` o divizie de vânzare cu am`nuntul, pe care a numit-o ,,Peste drum“ [i care î[i propune înfiin]area unui set de chio[curi-standard. În afara unit`]ii principale a chio[cului, în care urmeaz` s` fie vîndute toate m`rcile prestigioase de ]ig`ri, b`uturi r`coritoare, b`uturi alcoolice, ciocolat`, produse de panifica]ie [i lapte UHT existente pe pia]a româneasc`, firma ofer` acces gratuit la dou` WC-uri ecologice. Climat competitiv: Firma este prima [i unica de acest fel de pe pia]a româneasc`. De-a lungul celor 8 ani de existen]` rela]iile sale cu firmele ale c`ror m`rci le distribuie au fost excelente. Descrierea contextului prezent al organiza]iei: ,,Peste drum“ este conceput` s` func]ioneze independent, aflându-se în prezent în etapa recrut`rii masive de personal. Chiar dac` nu exist` o strategie pe departamente, strategia general` a companiei este s` ofere permanent produse de înalt` calitate, accesibile tuturor segmentelor de consumatori, de la omul de afaceri care ajunge seara târziu acas`, pân` la [colarul care î[i cump`r` gustarea de pe drum. Pre]ul este unul din elementele de atrac]ie, produsele fiind mai ieftine decît la concuren]a micilor chio[cari, astfel încât este exclus` posibilitatea ca firma s` pl`tesc` pentru orice mijloc conven]ional de publicitate. Alte informa]ii: Patronul este tân`r. El vede în utilizarea contractorilor externi o manier` foarte eficient` de a reduce costurile cu personalul. Tot ce ar trebui s` însemne departamentele de Resurse Umane [i Financiar apar]ine furnizorilor externi. Sediul firmei este în Bucure[ti, dar afacerea a început în dou` dintre cele mai mari ora[e din provincie [i se va extinde treptat, într-un ritm mediu de 6 ora[e anual. Pentru aprovizionarea chio[curilor firma va utiliza sistemul de distribu]ie al firmei-mam`, fiind, practic, înc` un client al acesteia. Avantajul este c` ,,Peste drum“ nu trebuie s` î[i asume costurile cu o flot` costisitoare de ma[ini sau cu personalul care asigur` aprovizionarea. Tema: În urma unei licita]ii, dumneavoastr` sunte]i consultantul de RU chemat s` recomande structura organiza]iei [i setarea ei pentru performan]a optim` pe pia]`. Sunte]i rugat s` specifica]i structura departamentelor mai ales al celui de marketing în care la num`rul de persoane ve]i ata[a [i sarcinile specifice fiec`reia. 2. Completa]i lacunele din propozi]ia urm`toare cu termenii corespunz`tori. Fi[a postului descrie ……………….. [i ………………. atribu]iile salariatului, condi]iile de munc`, durata activit`]ii zilnice, recompensele [.a. 3. Înlocui]i spa]iul punctat din afirma]ia de mai jos cu no]iunea adecvat`. Ansamblul sarcinilor, activit`]ilor [i responsabilit`]ilor care presupun un anumit grad de calificare [colar` (universitar`) [i profesional` poart` numele de ………………………………… .

Proiectarea, analiza [i evolu]ia posturilor

183

4. Definirea posturilor are caracter: a) aleator b) dinamic c) interactiv d) iterativ e) limitat Care dintre r`spunsurile de mai sus sunt corecte? 5. Men]iona]i care dintre urm`toarele variante sunt corecte. Descrierea posturilor are ca scop stabilirea: a) obiectivelor b) sarcinilor c) timpilor de lucru pe activit`]i specifice d) competen]elor c) responsabilit`]ilor 6. Înlocui]i punctele de suspensie din propozi]ia de mai jos cu sintagma corespunz`toare (dou` cuvinte). Activitatea managerial` care are drept scop stabilirea caracteristicilor structurale [i func]ionale ale posturilor se nume[te ..………….. . 7. Care este valoarea de adev`r a urm`toarei fraze? Sarcinile postului reprezint` ansamblul activit`]ilor concrete, anticipate sau neanticipate a se produce în perioade de timp nedeterminate. Sarcinile postului sunt definite pentru a conduce la atingerea obiectivelor posturilor, fiind subsumate acestuia. Sarcinile posturilor sunt, de regul`, concrete, bine definite în spa]iu [i în timp; de cele mai multe ori, sarcinile posturilor sunt repetabile/periodice, pe durat` îndelungat` de timp. 8. Responsabilitatea este acea tr`s`tur` a postului care caracterizeaz` ……………………. salaria]ilor de a gira pentru calitatea, cantitatea [i termenele la care activit`]ile corespunz`toare postului vor fi îndeplinite. Înlocui]i spa]iul punctat din afirma]ia de mai sus cu no]iunea corespunz`toare. 9. La proiectarea posturilor, trebuie s` fie luate în considerare [i variabilele mediului exterior organiza]iei: a) politica de dezvoltare a organiza]iei b) cererea, respectiv oferta pie]ei muncii c) indicatorii motiv`rii d) gradul de preg`tire a popula]iei active disponibile e) pragul atins de dezvoltarea tehnologic` în domeniul de activitate al organiza]iei. Care dintre variantele enumerate sunt corecte? 10. Indica]i valoarea de adev`r a frazei urm`toare. Scopul analizei posturilor este acela de a determina salaria]ii care ocup` respectivele posturi s` munceasc` la randamentul lor maxim, în vederea ob]inerii unui profit cât mai mare de c`tre organiza]ia din care fac parte.

184

Managementul resurselor umane

11. Descrierea postului const` în identificarea postului (pozi]ie, rol, atribu]ii) [i în specificarea postului – cerin]ele privind educa]ia, tr`s`turile comportamentale, experien]a [i aptitudinile: a) preg`tirea general` b) preg`tirea profesional` c) norme privind salarizarea d) abilit`]i fizice [i deprinderi intelectuale e) experien]` de munc` f) marja de eroare g) nivelul competen]elor rela]ionale h) capacitatea de a lucra în condi]ii de stres i) atitudinea fa]` de risc j) spiritul de echip` Unele dintre r`spunsurile de mai sus sunt false. Care sunt acelea? 12. Studiu de caz (Stanciu, Leovaridis, p. 54) Iat` o scrisoare primit` de un specialist în domeniul resurselor umane din partea unui prieten, salariat al unei mari companii, foarte bine preg`tit în domeniul s`u de activitate: Compania la care lucrez dore[te s`-mi rezilieze contractul de munc`. De[i politica firmei nu permite aceast` procedur` decât dac` angajatul dore[te sau are transfer în alt` parte etc., cauza pentru care se dore[te aceast` reziliere este o gre[eal` a unui manager, care dup` un an de zile a observat neconcordan]a între calit`]ile mele [i cele cerute de postul respectiv. Am aflat c` ultima analiz` a posturilor a fost f`cut` de respectivul manager în urm` cu 5 ani, atunci când când compania [i-a deschis prima filial` în ]ara noastr`, iar de atunci s-au schimbat o mul]ime de lucruri în procesul de produc]ie. Ce m` sf`tui]i s` fac în acest caz, în condi]iile în care la compania respectiv` îmi merge destul de bine (din punct de vedere al salariului, dar [i al satisfac]iilor profesionale), îns` cel care m-a angajat nu mai dore[te colaborarea cu mine? Întreb`ri: 1. Dac` a]i fi în locul specialistului în resurse umane, ce l-a]i sf`tui s` fac` pe expeditorul scrisorii? 2. În cazul în care angajatul are dreptate, iar gre[eala apar]ine managerului, cum o poate repara? 13. Fi[a postului cuprinde: a) denumirea b) departamentul c) caracteristicile psihomotoare ale salariatului d) codul, conform nomenclatorului de profesii [i meserii e) categoria de încadrare f) normele privind concediul legal g) descrierea sumar` a postului h) activit`]ile de efectuat

Proiectarea, analiza [i evolu]ia posturilor

185

i) cerin]ele postului j) contextul postului Men]iona]i care dintre r`spunsurile enumerate sunt false.

Bibliografie
1. Cascio F. Wayne, Managing Human Resources, Second Edition, McGraw-Hill Book Company, 1989. 2. Dessler Gary, Human Resource Management, Ninth Edition, Prentice Hall, Pearson Education International, New Jersey, 2003. 3. Gómez-Mejía R. Luis, Balkin B. David, Cardy L. Robert, Managing Human Resources, Second Edition, Prentice Hall, New Jersey, 1988. 4. Lefter Viorel, Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Didactic` [i Pedagogic`, Bucure[ti, 1995. 5. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucure[ti, 1998. 6. Mathis L. Robert, Nica C. Panaite, Rusu Costache, Managementul resurselor umane, Editura Economic`, Bucure[ti, 1997. 7. Novac Carmen, Analiza posturilor, evaluarea performan]elor [i remunerarea, Note de curs, {coala Na]ional` de Studii Politice [i Administrative, Facultatea de Comunicare [i Rela]ii Publice, Bucure[ti, 2003. e 8. Peretti Jean-Marie, Ressources humaines et gestion des personnes, 3 édition, Libraire Vuibert, Paris, 2001. 9. Schuler S. Randall, Huber L. Vandra, Personnel and Human Resource Management, Fifth Edition, West Publishing Company, St. Paul, Minneapolis, 1993. 10. Stanciu {tefan, Leovaridis Cristina, Managementul resurselor umane. Teste [i studii de caz, Editura Bren, Bucure[ti, 2003.

5

Recrutarea [i selec]ia resurselor umane

La finalul parcurgerii acestei sec]iuni ve]i putea dobândi urm`toarele competen]e: – s` cunoa[te]i semnifica]ia proceselor de recrutare [i selec]ie; – s` caracteriza]i mediul intern [i extern de recrutare [i selec]ie; – s` descrie]i etapele proceselor de recrutare [i selec]ie; – s` identifica]i sursele [i metodele interne [i externe de recrutare; – s` cunoa[te]i importan]a interviului preliminar; – s` descrie]i tipurile de teste, metodele de intervievare [i tipurile de interviuri utilizate în procesul de selec]ie; – s` descrie]i Centrele de evaluare (Assessment Centers) pentru selec]ie; – s` descrie]i specificul recrut`rii prin Internet; – s` utiliza]i aparatul teoretic în rezolvarea unor situa]ii practice.

5.1. Recrutarea resurselor umane

Majoritatea studiilor dedicate analizei func]iei de recrutare a resurselor umane, fie c` sunt concepute din perspectiv` teoretic`, fie c` se bazeaz` pe acumul`ri empirice, în]eleg prin recrutare procesul de identificare [i atragere într-o organiza]ie, pe o baz` adecvat` [i în num`r suficient de mare, a persoanelor care dovedesc preg`tirea [i abilit`]ile necesare s` candideze la un post vacant sau ce urmeaz` a fi creat. G`sirea unui mod adecvat de a încuraja persoanele calificate s` candideze pentru un post este un factor extrem de important atunci când o firm` are nevoie de personal. Recrutarea implic`, a[adar, c`utarea [i atragerea unui num`r de candida]i califica]i pentru un post, astfel încât organiza]ia s` poat` selecta apoi cea mai potrivit` persoan` care s` satisfac` cerin]ele postului respectiv (Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, 2002, p. 125). În plus, activitatea de recrutare trebuie s` aib` în vedere [i nevoile candida]ilor la post. Recrutarea nu reprezint` doar un proces de atragere a candida]ilor pentru ocuparea unui loc într-o organiza]ie, ci [i un proces de cre[tere a [anselor de a-i p`stra

188

Managementul resurselor umane

odat` ce i-a angajat. Activitatea de recrutare a resurselor umane trebuie f`cut` în conformitate cu prevederile legale în vigoare. Recrutarea presupune un set de activit`]i realizate cu scopul general de a ob]ine un num`r semnificativ de candida]i califica]i pentru un post. Altfel spus, ea atrage în organiza]ie resursele umane, recunoscute ast`zi ca fiind cele mai importante pentru supravie]uirea [i competitivitatea organiza]iei. Obiectivele specifice ale recrut`rii sunt (Schuler S. Randall, Huber L. Vandra, 1993, pp. 189-190): – determinarea nevoilor de recrutare actuale [i viitoare ale organiza]iei în colaborare cu planificarea resurselor umane [i analiza posturilor; – contribu]ia la cre[terea ratei de reu[it` a procesului de selec]ie prin reducerea num`rului de candida]i necalifica]i sau supracalifica]i; – mic[orarea num`rului de candida]i, care, odat` recruta]i [i selecta]i, p`r`sesc organiza]ia dup` o scurt` perioad` de timp; – dezvoltarea eficien]ei individuale [i organiza]ionale pe termen scurt, mediu [i lung; – evaluarea eficien]ei diverselor tehnici [i surse de recrutare pentru toate tipurile de candida]i.
Companiile ini]iaz` procese de socializare chiar din etapa de recrutare cu scopul de a-i familiariza pe viitorii angaja]i cu a[a numita cultur` orgniza]ional`, cu noile modalit`]i de lucru, cu valorile organiza]iei etc. Printre companiile care au perfec]ionat procesele de socializare se num`r` Procter&Gamble [i IBM. Când aceste procese se desf`[oar` cu succes se pot câ[tiga multe. Pute]i ar`ta în ce constau aceste câ[tiguri?

Corelate cu obiectivele, activit`]ile de recrutare presupun: – determinarea nevoilor organiza]iei pe temen scurt, mediu [i lung în func]ie de profilul postului [i nivelul pe care îl ocup` în ierarhia organiza]ional`; – strângerea de informa]ii despre candida]ii de pe pia]a muncii; – realizarea materialelor necesare recrut`rii; – dezvoltarea programelor de recrutare în colaborare cu conducerea organiza]iei; – atragerea candida]ilor califica]i pentru posturi vacante sau ce urmeaz` a fi create prin apelul la diverse surse [i metode de recrutare; – evaluarea eficien]ei efortului de recrutare; – îndeplinirea tuturor activit`]ilor de mai sus în condi]iile repect`rii legalit`]ii. Toate aceste activit`]i au ca rezultat identificarea persoanelor calificate în vederea selec]iei [i plas`rii ulterioare. Figura 5.1. eviden]iaz` aspectele recrut`rii din perspectiva rela]iilor cu alte activit`]i de resurse umane (Schuler S. Randall, Huber L. Vandra, 1993, p.191). Unul dintre punctele nevralgice ale acestui proces const` în g`sirea unui mod cât mai adecvat de a încuraja persoanele calificate s` candideze pentru un post pe care organiza]ia îl are în vedere. De fapt, aceast` problem` se converte[te într-o problem` de g`sire a surselor [i metodelor celor mai potrivite de recrutare a candida]ilor. Conform ultimelor studii, recrutarea [i selec]ia se plaseaz` în priorit`]ile organiza]iei (Milkovich George, Boudreau W. John, 1991, p. 262). Într-adev`r, resursa cea

Recrutarea [i selec]ia resurselor umane

189

mai important` a unei organiza]ii este reprezentat` de oamenii s`i. Aceast` afirma]ie a dep`[it de mult stadiul de slogan. Angajarea celor mai buni oameni a devenit o problem` critic` [i de prim` importan]` în contextul globaliz`rii [i al competi]iei actuale.
5.1.1. Organizarea [i desf`[urarea recrut`rii

Actorii implica]i în procesul de recrutare sunt numero[i, dar fiecare î[i asum` o partitur` foarte limpede structurat`. Departamentul de resurse umane (DRU), coordonat de managerul de resurse umane este arareori singurul implicat în procesul de recrutare. DRU coordoneaz` aceast` activitate, preg`te[te recrutorii, colaboreaz` cu [efii de departamente [i cu aparatul de conducere. DRU trebuie s` [tie exact ce presupune postul respectiv, s` revad` fi[a postului pentru a se asigura de faptul c` cerin]ele nu s-au schimbat. De asemenea, DRU trebuie s` dea recrutorilor informa]ii despre: – cerin]ele postului respectiv; – stilul de conducere al organiza]iei respective; – condi]iile de lucru; – abilit`]ile pe care trebuie s` le aib` noul angajat.
Activit`]i conexe recrut`rii Planificarea resurselor umane Analiza posturilor Preg`tirea [i dezvoltarea resurselor umane Surse interne Promovare Transfer Rota]ia posturilor Reangajare Metode interne Anun]urile Oferfe]e de candidatur` Activit`]i de recrutare

Recrutarea Cine? Cå]i? Unde?

Mediul extern Mediul economic Competi]ia

Plaja candida]ilor califica]i

Aspecte legale

Surse externe Agen]ii de plasare {coli Alte companii Sindicate Asocia]ii profesionale Metode externe Radio Televiziune Preda scris`

Selec]ie [i integrare

Figura 5.1. Conexiuni ale recrut`rii

190

Managementul resurselor umane

O echip` de cercet`tori a încercat s` afle care sunt percep]iile candida]ilor în privin]a practicilor de recrutare. Ei au chestionat un grup de recrutori, cerându-le s` caute un num`r de candida]i cât mai diferi]i între ei ca sex, ras`, vârst` etc. Au fost identifica]i 41 de candida]i care au fost intervieva]i de recrutori la începutul campaniei de recrutare [i la final, 8-10 s`pt`mâni mai târziu. Rezultatele au ar`tat c`, ini]ial, percep]iile candida]ilor au fost influen]ate de caracteristicile postului [i ale companiei [i mai pu]in de contactul cu recrutorii. Rezultatele interviurilor desf`[urate spre finalul procesului de recrutare au ar`tat c` opiniile majorit`]ii sus]in ideea c` recrutorii le-au influen]at raportarea la post. De pild`, unii s-au sim]it foarte speciali, pe când al]ii, din cauza recrutorilor, au considerat postul mai pu]in atractiv. Din perspectiva unei clasific`ri pe sexe, s-a observat c` femeile au sim]it din plin influen]a recrutorilor. Peste 50 de procente au sus]inut c` interac]iunile cu recrutorii au fost ofensive. Acest studiu a sugerat limpede c` este foarte important ca un angajator s`-[i selecteze cu aten]ie recrutorii \ntrucåt succesul [i diferen]ele \ntre organiza]ii sunt sus]inute [i de oamenii pe care-i punem \n prima linie (Randall S. Schuler, Vandra L. Huber, 1993, p. 203).

Coordonarea pe orizontala [i pe verticala organiza]iei este capital` pentru succesul recut`rii.
Managerul de resurse umane are responsabilitatea de a realiza fi[a postului. Poate o organiza]ie s`-[i desf`[oare eforturile de recrutare [i s` determine unde pot fi localiza]i [i cum pot fi atra[i cei mai buni candida]i, bazându-se doar pe fi[a postului?

Din perspectiva organiza]iei, recrutarea resurselor umane implic` crearea unei strategii ce presupune trei decizii fundamentale (Barber A., 1998, passim): 1. determinarea publicului ]int` – prima problem` pe care trebuie s` [i-o pun` organiza]ia atunci când se refer` la tipul de candidat c`utat. Localizarea sa se ghideaz` dup` urm`toarele aspecte: competen]ele necesare ce atest` calificarea (se stabilesc prin analiza posturilor, analiza naturii rela]iilor de munc` pe care organiza]ia dore[te s` le men]in` etc.) [i tipul de angajare (angajare temporar` sau permanent`). Pe baza acestor informa]ii organiza]ia poate determina: – limitele geografice ale procesului de recrutare (de exemplu, se poate face recrutare la nivel local, jude]ean, regional etc.); – tipul de preg`tire specific` (proaspe]i absolven]i de liceu, persoane cu studii superioare etc.); – interesul pentru un grup anume (absolven]i cu rezultate foarte bune, minorit`]i, pensionari etc.). 2. determinarea surselor de recrutare – organiza]ia are la dispozi]ie mai multe surse de recrutare a candida]ilor. Descrierii acestora li se va acorda o sec]iune special`.

Recrutarea [i selec]ia resurselor umane

191

3. identificarea modurilor celor mai adecvate de atragere a candida]ilor spre organiza]ie pentru c`, pe o pia]` în plin` competi]ie, organiza]ia trebuie s` decid` cum s` atrag` candida]ii cei mai competen]i. În acest scop, ea trebuie s` aib` în vedere: – natura informa]iilor pe care le ofer` poten]ialilor solicitan]i (salarizare, beneficii, mediu de lucru); – sursele acestor informa]ii – de pild`, managerul de resurse umane care coordoneaz` o astfel de ac]iune trebuie s` aib` grij` ca organiza]ia s` fie prezentat` cât mai realist, dar [i mai stimulativ în bro[uri, pliante sau pe site-ul propriu; – perioada de ini]iere a eforturilor de recrutare. Identificarea surselor de recrutare [i antrenarea indivizilor s` candideze [i s` accepte oferte de munc` sunt lucruri diferite. Luarea acestei decizii reprezint` un element important în atingerea scopului recrut`rii. Atunci când se hot`r`sc s` participe la fiecare stadiu al procesului de recrutare, candida]ii au în vedere anumi]i factori care pot fi sistematiza]i astfel: atributele postului (salariu, beneficii, tip de munc`, oportunit`]i de avansare etc.), potrivirea dintre valorile organiza]iei [i cele ale individului, practicile de recrutare (Belcourt M. et al., 1999, p. 99).
Recrutarea unei for]e de munc` cât mai divers` presupune nu doar o asumare a rigorilor legislative, dar [i o necesitate datorat` cre[terii num`rului candida]ilor ce fac parte din rândul minorit`]ilor, a candida]ilor în vârst` sau femei. Ce alte grupuri care s` se poat` încadra la capitolul diversitatea for]ei de munc` mai pute]i identifica? Cum î[i poate canaliza eforturile o firm` pentru a recruta o for]` de munc` cât mai divers`?

Etapele procesului de recrutare a resurselor umane. Procesul de recrutare a resurselor umane comport` anumite etape ce sunt schematizate în Figura 5.2. (Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Shane R. Premeaux, 2002, p. 125). Schema prezentat` sugereaz` c`, atunci când planificarea resurselor umane indic` o nevoie de personal, firma trebuie s` evalueze alternativele de angajare. Dac` aceste alternative nu sunt satisf`c`toare, va începe procesul de recrutare. Pasul urm`tor const` în identificarea angaja]ilor disponibili din interiorul organiza]iei, care întrunesc condi]iile de calificare cerute de post (surs` intern` de recrutare) sau a candida]ilor disponibili din exteriorul organiza]iei (apel la surse externe de recrutare).
Ar`ta]i \n ce const` evaluarea alternativelor de angajare ce preced` ini]ierea procesului de recrutare?

Procesul de recrutare nu are loc în gol. Atât mediul intern al organiza]iei cât [i mediul extern reprezint` poli importan]i de influen]`. Factorii externi organiza]iei care pot afecta semnificativ eforturile de recrutare sunt: – raportul dintre cererea [i oferta de pe pia]a muncii; – condi]iile economice [i sociale;

192

Managementul resurselor umane

– condi]iile legislative în vigoare; – imaginea organiza]iei.
Mediul extern

Mediul intern Planificarea

Alternativele la recrutare

Recrutarea Recrutarea Recrutarea

Recrutarea

Recrutarea

Persoane recrutate

Figura 5.2. Etapele procesului de recrutare

Cum influen]eaz` condi]iile economice [i sociale procesul de recrutare? Dar imaginea organiza]iei? Exemplifica]i.

Mediul intern de recrutare implic` faptul c` recrutarea poate fi influen]at` [i de politicile [i practicile organiza]ionale. De pild`, organiza]ia poate s` aib` o politic` de promovare din interior. Ea are avantajul de a favoriza un mediu de lucru motivat, stimulativ [i, totodat`, de a se baza pe cunoa[terea prealabil` a angaja]ilor. Pot ap`rea îns` [i scurtcircuite precum nepotismul sau traficul de influen]`.
5.1.2. Surse [i metode de recrutare

Datorit` costurilor mari ale recrut`rii, organiza]ia trebuie s` utilizeze cele mai eficiente surse [i metode de recrutare disponibile. Sursele de recrutare reprezint` locurile în care pot fi g`si]i candida]ii califica]i pentru un post. Metodele de recrutare sunt mijloacele specifice prin care poten]ialii angaja]i pot fi atra[i în orga-

Recrutarea [i selec]ia resurselor umane

193

niza]ie. Sursele [i metodele de recrutare pot fi interne [i externe. Pentru atingerea obiectivelor recrut`rii trebuie utilizate surse [i metode ce se coleaz` pe nevoile specifice ale organiza]iei. Metodele interne de recrutare reprezint` mijloacele specifice prin care sunt identifica]i angaja]ii actuali, capabili s` ocupe posturile disponibile dintr-o organiza]ie. Instrumentele specifice pentru recrutarea intern` includ: bazele de date cu angaja]ii, anun]urile despre posturile disponibile [i ofertele de candidatur`. Anun]urile reprezint` o procedur` de informare a angaja]ilor asupra existen]ei unor posturi diponibile. Ofertele de candidatur` reprezint` o tehnic` ce permite angaja]ilor care cred c` posed` calific`rile necesare s` candideze la un post anun]at. Responsabilitatea recrut`rii interne revine departamentului de resurse umane care, odat` ce a identificat posturile disponibile, va trimite o informare [efilor departamentelor unde sunt localizate posturile respective. Ace[tia, la rândul lor, îi vor anun]a pe subordona]i despre activit`]ile legate de recrutarea intern`. Procedurile enun]ate mai sus au urm`toarele avantaje: – previn suspiciunile angaja]ilor legate de faptul c` nu ar fi niciodat` informa]i de existen]a unui post disponibil; – eviden]iaz` transparen]a organiza]iei fa]` de angaja]i; – este încurajat` libertatea de alegere [i dezvoltarea carierei; – se salveaz` timp [i bani. Din categoria dezavantajelor acestor tehnici fac parte urm`toarele situa]ii: – dac` solicitan]ii nu reu[esc s` ob]in` postul, atunci trebuie s` li se explice de ce nu au fost ale[i; – dac` se face o alegere nepotrivit`, atunci aceasta echivaleaz` cu diminuarea credibilit`]ii conduc`torilor; – chiar dac` procedurile ar fi implementate cu succes, nu se pot preîntâmpina nemul]umirile celor ce nu au fost selecta]i.
Care dintre dezavantajele procedeelor de recrutare intern` invocate aici pare a fi insurmontabil? Odat` identificat, cum ar putea fi totu[i preîntâmpinat? Argumenta]i r`spunsurile.

Metodele externe de recrutare se refer` la mijloacele de atragere într-o organiza]ie a candida]ilor localiza]i prin sursele externe de recrutare. Metoda extern` conven]ional` de recrutare este publicitatea. Dar acest proces poate decurge cu succes apelând [i la sprijinul agen]iilor de recrutare [i al asocia]iilor profesionale. În plus, organiza]iile pot face recrutare extern` cu ocazia evenimentelor speciale sau pe perioada desf`[ur`rii stagiilor de practic` a studen]ilor. Publicitatea este o modalitate prin care se comunic` publicului nevoile de angajare ale unei organiza]ii. Cei care fac recrutarea trebuie s` aib` în vedere: – mijloacele de publicitate – alegerea celui mai bun medium (pres` scris`, televiziune, radio, internet) depinde de natura posturilor pentru care se face recrutarea; – modul de construire a anun]urilor.

194

Managementul resurselor umane

În construirea anun]urilor speciali[tii recomand` folosirea ghidului AIDA (Aten]ie, Interes, Dorin]`, Ac]iune) (Dessler Gary, 2003, pp. 101-102). Anun]ul trebuie s` atrag` aten]ia, s` dezvolte interesul [i dorin]a pentru post (s` con]in` cuvinte-cheie de genul „provocare“, „c`l`torii“, „avansare“) [i nevoia de a ac]iona (prezen]a unor formul`ri precum „sun` azi“, „sun` pentru mai multe detalii“). Nu trebuie uitat faptul c`, prin publicitate, se ofer` o imagine a organiza]iei. Compania trebuie s` dea poten]ialilor angaja]i o imagine despre sine [i despre post.
În cele dou` casete de mai jos sunt anun]uri publicitare ap`rute în presa scris` româneasc`. Face]i o analiz` a acestora pe baza itemilor de mai sus. Reconstrui]i-le corect, dac` este cazul. Companie cu capital integral str`in, cu sediul comuna Cornu, jude]ul Prahova, domeniul de activitate: produc`tor de piese mecanice de precizie, scoate la concurs un post pentru activitatea de aprovizionare [i opera]iuni import-export. Cerin]e: Studii superioare; experien]` în domeniul comercial (opera]iuni import-export, transporturi, aprovizionare); posesor permis de conducere categoria B; cunoa[terea limbii engleze, cuno[tin]e operare PC, abilit`]i de comunicare. Se ofer`: salariu motivant, oportunitatea de a lucra într-un mediu occidental într-o companie modern`. Persoanele interesate vor depune CV-urile pân` la data de 10 septembrie 2003, prin e-mail la adresa sales@micron.ro sau fax: 0244/367.238 sau 0244/367.673. Acum c`ut`m persoane serioase (avantaj supraponderali), 200 $. 322.74.94.

Agen]iile publice [i private de recrutare sunt organiza]ii specializate care ajut` firmele s` recruteze angaja]i [i, totodat`, îi asist` pe indivizi s` localizeze un post vacant. Agen]iile publice sunt oficii de recrutare a for]ei de munc` care nu percep taxe nici viitorului angajat, nici angajatorului, costurile recrut`rii fiind suportate de c`tre stat sau acoperite din publicitate. Agen]iile private de recrutare percep îns` taxe de recrutare fie poten]ialului angajat, fie organiza]iei. Evenimentele speciale reprezint` o metod` de recrutare care implic` efortul unui angajator de a atrage un num`r cåt mai mare de candida]i pentru interviuri. De pild`, tårgurile de munc` sunt proiectate pentru a-i strånge laolalt` atåt pe candida]i cåt [i pe reprezentan]ii diverselor companii. Avantajele acestora, din perspectiva angajatorului sunt: – oportunitatea de a întâlni un num`r cât mai mare de candida]i în cel mai scurt timp; – costurile sc`zute (în general, ele sunt sponsorizate de organiza]ii caritabile, de stat sau de partenerii de afaceri). Stagiul de practic` reprezint` o form` special` de recrutare ce implic` plasarea unui student/elev într-un post temporar, cu lipsa obligativit`]ii companiei de a-l angaja ori a studentului/elevului de a accepta postul permanent. Practica se poate desf`[ura fie în timpul anului [colar, fie pe perioada verii. Avantajele acestei metode sunt: – se poate evalua d`ruirea fa]` de carier` a celui care efectueaz` practica; – practican]ii pot deveni recrutori în sensul c` vorbesc altora despre organiza]ie;

Recrutarea [i selec]ia resurselor umane

195

– practican]ii sunt un instrument de rela]ii publice ce confer` vizibilitate companiei; – în perioada practicii se pot evalua performan]ele [i se pot aprecia calific`rile, abilit`]ile aplican]ilor. Asocia]iile profesionale. Multe asocia]ii profesionale din diverse domenii (finan]e, rela]ii publice, marketing, publicitate etc.) pot furniza servicii de recrutare [i plasare pentru membrii lor. Sursele interne de recrutare îi includ pe actualii angaja]i care devin candida]i în vederea promov`rii, transferului sau rota]iei pe posturi, precum [i pe fo[tii angaja]i care sunt disponibili pentru reangajare. Promovarea din interior. Avantajele acestei surse rezid` în faptul c`: – angaja]ii pot fi mai bine califica]i; – angaja]ii sunt deja familiariza]i cu colegii, procedurile [i politicile organiza]iei; – angaja]ii se simt mai în siguran]`; – angaja]ii î[i identific` interesele pe temen lung cu cele ale organiza]iei; – disponibilitatea pentru promovarea organiza]ional` îi motiveaz` mai mult în munc` pe angaja]i; – este mai pu]in costisitoare ca timp [i bani. Printre dezavantajele promov`rii interne putem nota: – inconvenientul de a nu g`si cea mai calificat` persoan`; – chiar dac` este g`sit` persoana potrivit`, aceasta poate refuza promovarea. Transferul este un alt mod de recrutare intern` important pentru o organiza]ie din perspectiva promov`rii ulterioare a angajatului. Criteriile transferului sunt vechimea [i meritele. Rota]ia pe posturi este folosit` pentru a-i pune pe candida]i în situa]ia de a lua contact cu diferite aspecte ale vie]ii organiza]iei. Rota]ia are un caracter temporar. Ea presupune avantajul elimin`rii stresului, d` oportunitatea de a testa func]ionalitatea unor noi posturi f`r` teama de e[ec, iar conducerea are [ansa de a verifica angajamentul pe temen lung al salariatului. Reangaj`rile/rechem`rile reprezint` o surs` de recrutare relativ necostisitoare. Organiza]ia are informa]ii despre performan]ele [i a[tept`rile candida]ilor. Ace[tia sunt familiariza]i cu valorile companiei [i tind s` munceasc` mai bine [i s` fie mai loiali. Aceast` surs` se utilizeaz`, mai ales, în organiza]iile unde exist` fluctua]ii sezoniere de personal (construc]ii, turism etc.) Sursele externe de recrutare La un moment dat, o firm` trebuie s` caute poten]iali angaja]i dincolo de grani]ele sale, îndeosebi pentru ocuparea unor posturi noi, s` coopteze angaja]i cu abilit`]i pe care nu le posed` salaria]ii actuali, s` angajeze personal cu un background diferit fa]` de cel existent, în scopul încuraj`rii creativit`]ii. În plus, recrutarea intern` nu produce suficien]i candida]i califica]i, mai ales în organiza]iile care au o ascensiune rapid` sau care au mare nevoie de creativitate [i talent. În aceast` situa]ie, se apeleaz` la recrutarea extern`. Cert este c` organiza]iile au nevoie, de obicei, de ambele resurse.

196

Managementul resurselor umane

Sursele externe de recrutare pot fi: liceele [i [colile voca]ionale, universit`]ile, competitorii [i alte firme dar [i [omerii, pensionarii [i liber profesioni[tii. Liceele [i [colile voca]ionale au programe de preg`tire ce vizeaz` dezvoltarea anumitor abilit`]i [i deprinderi specifice în func]ie de profilul acestora. Universit`]ile reprezint` o surs` de recrutare important` pentru multe organiza]ii. Poten]ialii profesioni[ti sunt g`si]i în aceste institu]ii. Relevant` în acest sens este dezvoltarea parteneriatelor de tip public-privat prin care firmele [i universit`]ile între]in rela]ii apropiate din care câ[tig` ambele. Competitorii [i alte firme din aceea[i arie geografic` [i de interes pot fi surse importante de recrutare pentru posturi în care se cere experien]`. {omerii [i pensionarii sunt adesea o surs` foarte pre]ioas` de recrutare. De pild`, pensionarii muncesc mai bine decât tinerii, nivelul absenteismului este mai mic, se implic` mai mult [i sunt mai fideli organiza]iei. Liber profesioni[tii pot reprezenta o surs` de candida]i pentru orice tip de posturi care cer expertiz` tehnic`, administrativ` sau antreprenorial`. Ei pot activa cu succes în posturi care solicit` creativitatea. Majoritatea lucr`rilor de specialitate se pun de acord în privin]a faptului c`, dat` fiind unicitatea unei organiza]ii, reu[ita procesului de recrutare depinde de adaptarea acestuia la nevoile specifice ei. Altfel spus, sursele [i metodele de recrutare trebuie s` se coreleze atât cu tipul de organiza]ie cât [i cu natura postului ce urmeaz` a fi ocupat. Înainte de a alege metodele, trebuie identificate sursele de recrutare. Metodele specifice de recrutare folosite sunt influen]ate de factorii externi de mediu (raportul cerere-ofert` de pe pia]a muncii [.a.). De aceea, fiecare organiza]ie trebuie s` determine metodele [i sursele adecvate unor circumstan]e diferite.
Avantajele surselor interne de recrutare – încurajarea unei etici a promov`rii – evaluarea eficient` a abilit`]ilor – minimalizarea costurilor – motivarea în vederea atingerii unei mai bune performan]e în munc` Dezavantajele surselor interne de recrutare – probleme de natur` etic` cu cei care nu au fost promova]i – apari]ia luptelor interne pentru promovare

Avantajele surselor externe de recrutare – „sânge nou“ [i perspective noi – costuri mai mici în raport cu programele de preg`tire a speciali[tilor – pot furniza informa]ii privind activitatea concuren]ei

Dezavantajele surselor externe de recrutare – poate fi selectat cineva nepotrivit cu cerin]ele postului, cultura [i valorile organiza]iei – pot ap`rea probleme cu poten]ialii candida]i din interior – necesit` adaptare mai lung` în timp

Recrutarea [i selec]ia resurselor umane

197

5.1.3. Recrutarea prin Internet

Nu putem neglija formularea unor puncte de reper în ceea ce prive[te raportarea procesului de recrutare la noile tehnologii care conduc, la scar` mare, spre o reconstruc]ie a tabloului explicativ al lumii. Chiar dac` filosofia procesului de recrutare nu a suferit schimb`ri majore totu[i, din perspectiva noilor achizi]ii tehnologice, ne confrunt`m cu un set de resemnific`ri ce nu poate fi neglijat. Astfel, putem spune c` recrutarea este influen]at` progresiv de apari]ia Internetului. Într-un studiu de specialitate (Belcourt, M. et al., 1999, p. 110) se estima existen]a a peste 35.000 de site-uri specializate în recrutare. Tot mai multe organiza]ii apeleaz` la aceast` surs` de recrutare din mai multe motive: – costurile sc`zute în raport cu alte surse de recrutare; – rapiditatea – de cele mai multe ori candida]ii sunt identifica]i în aceea[i zi în care s-a f`cut anun]ul; – schimbul de informa]ii suplimentar [i relevant atât despre organiza]ie cât [i despre candidat, în timp real.
În România exist` peste 20 de site-uri specializate în recrutare. În toamna lui 2003, a fost organizat primul târg virtual de locuri de munc`. Pe site-ul pus la dispozi]ie (www.bestjobs.ro) au fost depuse peste o mie de oferte de c`tre firme publice [i private.

Identificarea complet` a unei liste de dezavantaje este totu[i prematur`. De aceea, nu le vom nota decât pe cele mai evidente: – media de vârst` a celor care utilizeaz` Internetul se plaseaz` în zona sub 40 de ani, b`rba]i în special. Pericolul rezid` în reducerea îndeplinirii obiectivelor organiza]iei legate de recrutarea unei for]e de munc` cu poten]al diversificat; – prezen]a unor solicit`ri pentru alte posturi decât cele disponibile; – un num`r foarte mare de CV-uri ce solicit` mult timp de analiz`; – violarea confiden]ialit`]ii în cazul în care nu exist` sisteme de protec]ie. Internetul ofer` organiza]iei trei c`i de recrutare: 1. site-uri generale [i specializate în recrutare; 2. crearea propriei pagini de Internet care s` ofere sec]iuni dedicate posturilor vacante, s` pun` la dispozi]ie mijloacele prin care solicitan]ii pot s`-[i construiasc` [i s`-[i trimit` CV-ul; 3. participarea la forumuri de discu]ii on line despre carier`. Foarte multe organiza]ii au ob]inut rezultate impresionanate utilizând recrutarea prin Internet, în special prin apelul la propria pagin` web. Num`rul site-urilor specializate în recrutarea de personal a crescut uimitor în ultimii ani. Trecerea în revist` a acestora nu face obiectul prezent`rii noastre. Putem sublinia îns` c` majoritatea profesioni[tilor în resurse umane prefer` s` primeasc` CV-urile [i s` utilizeze o serie de teste prin Internet. Foarte multe pagini de web ale organiza]iilor pun la dispozi]ie solicitan]ilor sec]iuni speciale care afi[eaz` formate de CV-uri ce pot fi completate on line. În completarea unui astfel de CV sunt de evitat urm`toarele gre[eli:

198

Managementul resurselor umane

1. folosirea caracterelor speciale; 2. folosirea tastei Tab în loc de tasta destinat` spa]iului; 3. folosirea caracterelor bold sau italice. În ciuda faptului c` majoritatea organiza]iilor [i-au creat propria banc` de CVuri care variaz` în func]ie de m`rime, con]inut [i acesibilitate, regulile de mai sus r`mân valabile în toate cazurile. Alte aspecte ale recrut`rii pe Internet vizeaz` redefinirea rolului recrutorilor [i a surselor [i metodelor externe [i interne de recrutare. Recrutorul, numit în literatura de specialitate cyber-recrutor, devine, în primul rând, o persoan` responsabil` de utilizarea Internetului în procesul de recrutare cu tot ce implic` acesta. Pe de alt` parte, sursele externe de recrutare conexate cu metodele aferente sunt utilizate din perspectiva leg`turilor cu Internetul. Recrutarea intern` se schimb` [i ea semnificativ, în m`sura în care firmele [i angaja]ii dezvolt` folosirea intranetului. Dac` un angajat dore[te s` afle ceva despre un post vacant este suficient s` verifice agenda trimis` prin intranet.

5.2. Procesul de selec]ie

Dac` procesul de recrutare are scopul de a-i determina [i încuraja pe oameni s` caute un post într-o organiza]ie, procesul de selec]ie are scopul de a-i identifica [i angaja pe cei mai califica]i solicitan]i. Selec]ia reprezint` procesul prin care se aleg candida]ii cei mai potrivi]i pentru ocuparea unui post vacant într-o organiza]ie, conform unor reguli [i criterii bine stabilite. Selec]ia este un proces prin care se acumuleaz` informa]ii despre candida]ii la un post vacant, în condi]ii legale, cu scopul de a determina cine poate fi angajat pe termen scurt, mediu sau lung într-o organiza]ie. Selec]ia implic` alegerea unor candida]i ale c`ror nevoi s` fie adecvate nevoilor organiza]iei. Potrivit lui Lawrence A. Klatt et al. (1985), selec]ia personalului este o activitate de previziune care încearc` s` acomodeze nepotrivirile dintre caracteristicile indivizilor [i cerin]ele posturilor nou create sau vacante. Selec]ia se coreleaz` cu celelalte etape ale managementului resurselor umane: planficarea resurselor umane, analiza posturilor, recrutarea, evaluarea performan]elor personalului. Leg`turile dintre aceste procese sunt prezentate în Figura 5.3. (Schuler S .Randall, Huber L. Vandra, 1993, p. 234). Responsabilitatea selec]iei revine departamentului de resuse umane, al`turi de speciali[tii din departamentele care au posturi vacante [i, dup` caz, managerii din pozi]iile ierarhic superioare. DRU este responsabil îndeosebi cu verificarea preliminar` a dosarelor de candidatur`, primirea candida]ilor la sediul organiza]iei, realizarea preselec]iei, preg`tirea interviurilor [i coordonarea procedurilor de selec]ie pân` în etapa final`. Procedurile de selec]ie asigur` [i îmbog`]esc esen]a unei organiza]ii care const` în resursele sale umane. Selectarea candida]ilor capabili s` lucreze performant aduce îmbun`t`]iri substan]iale la nivelul productivit`]ii [i scade costurile. Scopul

Recrutarea [i selec]ia resurselor umane

199

procesului de selec]ie este de a g`si cea mai bun` îmbinare între personal, post [i organiza]ie. Dac` personalul este subcalificat sau supracalificat sau, pur [i simplu, nu se potrive[te culturii organiza]ionale atunci probabil va p`r`si organiza]ia. Potrivit sistematiz`rii propuse de Randall S. Schuler [i Vandra L. Huber (1993, p. 233) obiecivele selec]iei rezid` în: – contribu]ia la realizarea obiectivelor organiza]iei în mod eficient [i eficace; – ob]inerea certitudinii c` investi]iile financiare ale organiza]iei nu sunt inutile; – evaluarea [i angajarea candida]ilor atât în interesul acestora cât [i al organiza]iei; – minimalizarea pericolului neadapt`rii la legisla]ia în vigoare cu privire la selectarea personalului; – contribu]ia la realizarea strategiilor [i obiectivelor organiza]iei. Este foarte important de re]inut c` succesul recrut`rii are un impact semnificativ asupra calit`]ii procesului de selec]ie. Pe de alt` parte, trebuie cunoscut faptul c` procesul de selec]ie a personalului reprezint` una dintre cele mai dificile [i mai importante decizii ale unei organiza]ii. „Dac` o firm` angajeaz` mai multe ‹mere stricate›, nu poate avea succes pe termen lung, chiar dac` are planuri perfecte, o solid` cultur` organiza]ional` [i sisteme de control adecvate.“ (Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, 2002, p. 176) Aceast` afirma]ie înt`re[te ideea

Activit`]i conexe selec]iei Planificarea resurselor umane Analiza posturilor Recrutarea Evaluarea performan]elor Preg`tirea [i dezvoltarea Candida]ii poten]ial califica]i

Culegerea de informa]iilor despre candidat prin Interviu Teste Cererea de angajare Referin]e

Aspecte legale

Mediul intern Strategia organiza]ional` Cultura

Luarea deciziei de selec]ie Angajare Respingere Promovare

Procesul de luare a deciziei Criteriile [i etapele de selec]ie

Evaluare Validitate Consisten]` Obiectivele selec]iei Performan]a

Figura 5.3. Conexiunile selec]iei

200

Managementul resurselor umane

c` obiectivele [i scopurile organiza]iei nu pot fi atinse în absen]a oamenilor competen]i. Mai mult, putem nota în acord cu lucr`rile de specialitate c`, actualmente, chiar dac` multe organiza]ii au acces la aceea[i tehnologie, ceea ce le diferen]iaz` realmente sunt oamenii.
De pild`, firmele mici nu-[i pot permite s` fac` gre[eli de angajare; în firmele mari, existen]a unei singure persoane incompetente are consecin]e mai pu]in nefavorabile, dar nu în orice condi]ii; o eroare asem`n`toare într-o organiza]ie mic` poate fi devastatoare. De ce? Argumenta]i-v` r`spunsul.

5.2.1. Factorii care influen]eaz` selec]ia

Factorii care influen]eaz` procesul de selec]ie pot fi sintetiza]i astfel: legisla]ia, viteza de decizie, ierarhia organiza]ional`, lotul candida]ilor, tipul de organiza]ie [i perioada de prob` (Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, 2002, pp. 177-179). 1. Legisla]ia. Managementul resurselor umane este condi]ionat într-o mare m`sur` de legisla]ie. Conducerea [i speciali[tii în resurse umane trebuie s` st`pâneasc` foarte precis toate aspectele legale ale procesului de selec]ie atunci când fac angaj`ri. Ca o organiza]ie s` nu piard` timp [i bani, este foarte important s` cunoasc` condi]iile legale în vigoare sub umbrela c`rora se desf`[oar` procesul de selec]ie. Altfel spus, dac` în procesul de selec]ie se produc scurtcircuite de natur` legal` (discrimin`ri de gen, etnice [.a.m.d.), atunci organiza]ia poate fi antrenat` în procese costisitoare [i, totodat`, poate pierde din capitalul de imagine. 2. Viteza de decizie. Timpul disponibil pentru a lua o decizie cu privire la candidatul ce urmeaz` a fi selectat poate avea, de asemenea, un efect major asupra procesului de selec]ie. Dac` procesul de selec]ie dureaz` prea mult este foarte probabil ca cei mai buni candida]i s` se orienteze c`tre alte organiza]ii. 3. Ierarhia organiza]ional`. Procesul de selec]ie este constrâns [i de cei care fac selec]ia, în sensul c` posturile vacante ce urmeaz` a fi ocupate apar]in unor niveluri diferite. Astfel, apare necesitatea adecv`rii celor care selecteaz` la natura postului. De pild`, exist` o diferen]` evident` între un post de [ef de departament într-o organiza]ie [i un post de recep]ioner. În primul caz, selec]ia va fi condus` nu numai de departamentul de resurse umane, dar [i de persoane din pozi]iile ierarhice superioare. În cel de-al doilea caz, este suficient` implicarea DRU. 4. Lotul candida]ilor. Procesul de selec]ie poate fi influen]at [i de num`rul candida]ilor califica]i pentru un post anume. În cazul în care exist` mai mul]i candida]i califica]i este mai u[or s`-i alegi pe cei mai buni. Dac` plaja de op]iuni este mai mic`, atunci procesul de selec]ie se poate transforma într-o „alegere din ce avem la îndemân`.“ Procesul de selec]ie mai poate fi afectat [i de extinderea sau, dimpotriv`, mic[orarea pie]ei de munc`. Raportul dintre num`rul de posturi ce urmeaz` a fi ocupate [i num`rul de candida]i disponibili este un factor de prim rang.

Recrutarea [i selec]ia resurselor umane

201

5. Tipul organiza]iei. Selec]ia mai poate fi predeterminat` de tipul de organiza]ie în care candida]ii urmeaz` s` fie angaja]i. Dac` organiza]ia este privat`, public`/de stat sau nonprofit, selec]ia se va desf`[ura în mod diferit. 6. Perioada de prob`. Multe organiza]ii apeleaz` la o perioad` de prob`, care dureaz` de obicei între 3 [i 6 luni, ce le permite s` evalueze abilit`]ile angajatului de prob`. Aceast` practic` influen]eaz` procesul de selec]ie deoarece poate substitui unele faze ale sale sau îi verific` validitatea.
5.2.2. Descrierea procesului de selec]ie

Procesul de selec]ie comport` anumi]i pa[i. Figurile de mai jos (Figurile 5.4. [i 5.5.) indic` etapele tipice ale unui proces de selec]ie. Evident, acestea pot varia în func]ie de organiza]ie, dar ele exprim`, în genere, cum se desf`[oar` acest proces (Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, 2002, p. 179; Cherrington D. J., 1991, p. 198).
Mediul extern

Mediul intern

Candida]ii recruta]i

Interviul preliminar Analiza dosarelor [i a CV-urilor candida]ilor Testele de selec]ie CANDIDA}II RESPIN{I

Interviurile de angajare Verificarea referin]elor [i a background-ului Luarea deciziei

Examenul medical

Proasp`tul angajat

Figura 5.4. Etapele selec]iei

202

Managementul resurselor umane

Adesea, în activitatea practic`, nu se respect` toate aceste etape, ap`rând situa]ii în care decizia de angajare se ia chiar la nivelul interviului preliminar, f`r` ca aceasta s` fie neap`rat stigmatizat` de umbra insuccesului.

Figura 5.5. Etapele selec]iei

Recrutarea [i selec]ia resurselor umane

203

De regul`, selec]ia debuteaz` cu interviul preliminar care are drept scop eliminarea candida]ilor necalifica]i pentru postul respectiv sau a celor care nu r`spund unor cerin]e minime. În pasul urm`tor, candida]ii r`ma[i completeaz` cererea de angajare. Urmeaz` filtrarea lor printr-o serie de teste de selec]ie, interviul de angajare, verificarea referin]elor, examinarea medical` [i, în fine, evaluarea rezultatelor selec]iei în vederea lu`rii deciziei de angajare. {i în procesul de selec]ie factorii de mediu au un impact considerabil (pentru detalii a se vedea sec]iunea dedicat` recrut`rii resurselor umane). Luarea deciziei de angajare trebuie raportat` [i la influen]ele mediului intern [i extern. Vom descrie în continuare, pe larg, etapele procesului de selec]ie. 1. Interviul preliminar. Procesul de selec]ie începe, de regul`, cu interviul preliminar. Scopul principal al acestei selec]ii ini]iale este acela de a-i elimina pe cei care nu îndeplinesc în mod vizibil cerin]ele postului în cauz`. În acest stadiu, reprezentantul DRU pune întreb`ri clare [i la obiect. Aceast` etap` aduce beneficii organiza]iei pentru c`, pe de o parte, identific` [i elimin` rapid candida]ii neadecva]i [i, pe de alt` parte, poate conduce la recunoa[terea unor candida]i care dispun de abilit`]i pentru alte posturi vacante din organiza]ie. Pot fi folosite mai multe tipuri de interviuri preliminare: interviul telefonic, interviul fa]` în fa]`, interviul asistat de calculator.
În anii ’80 întrebarea cea mai frecvent` adresat` în timpul unui interviu era „vorbi]i despre dumneavoastr`“. Aceast` întrebare a devenit desuet`? Argumenta]i r`spunsul.

Interviul telefonic are avantajul c` men]ine la un nivel sc`zut costurile selec]iei. Dezavantajul ]ine de faptul c` se pierde contactul direct. De pild`, nu se pot observa manifest`rile nonverbale ale candidatului [i nici aptitudinile de rela]ionare interpersonal` a[a cum se întâmpl` în interviul fa]` în fa]`. Acesta din urm` presupune îns` costuri mai mari, dar nesemnificative în raport cu beneficiile. O form` nou` de interviu este cel asistat de calculator, mai precis folosind pagina de Internet a organiza]iei. Aici sunt postate formulare cu întreb`ri la care trebuie s` r`spund` candida]ii. Dup` completare, ele sunt prelucrate de un program ce afi[eaz` rezultatele. 2. Analiza cererilor de candidatur`. Aceast` etap` poate preceda sau urma interviul preliminar. Prin intermediul s`u se contureaz` o perspectiv` asupra candida]ilor. Angajatorul evalueaz` datele din cererea de angajare pentru a vedea dac` exist` o potrivire între cerin]ele postului vacant [i candidat. Cererea de angajare trebuie s` fie bine conceput`, s` fie cerute informa]iile esen]iale [i s` aib` un format standard. Cererile de angajare difer` de la organiza]ie la organiza]ie [i în func]ie de tipul postului. O cerere de angajare tip con]ine urm`toarele rubrici: nume, adres`, num`r de telefon, serviciu militar, preg`tire [i experien]` profesional`. Dac` organiza]ia nu solicit` completarea unei cereri de angajare atunci înseamn` c` se va baza pe analiza curriculum-ului vitae (v. Anexa).

204

Managementul resurselor umane

Cererea de candidatur` sau CV-ul vor fi analizate având în vedere cerin]ele fi[ei postului pentru a determina adecvarea dintre solicit`rile organiza]iei [i calific`rile individului. Este de notat c`, în aceast` faz`, procesul de selec]ie poate fi îngreunat întrucât unii candida]i tind s` se pun` într-o lumin` favorabil`, dar nu neap`rat realist`. 3. Administrarea testelor de selec]ie. Utilizarea testelor de selec]ie a devenit o procedur` prevalent` în evaluarea abilit`]ilor, aptitudinilor [i capacit`]ilor candida]ilor. În func]ie de ceea ce se urm`re[te prin testare, testele pot fi conduse de reprezentan]i ai departamentului de resurse umane, speciali[ti din organiza]ie, firme specializate în testare, exper]i [i consultan]i din afara organiza]iei. Testele de selec]ie reprezint` mijloace precise care vizeaz` selectarea candida]ilor califica]i pentru un post. Costul testelor de selec]ie este mic raportat la faptul de a câ[tiga un angajat bine calificat. Principalul motiv al utiliz`rii testelor consist` în identificarea aptitudinilor, motiva]iei necesare ocup`rii postului în cauz`. Aceste aspecte nu pot fi decelate în interviul preliminar. Testele reprezint` mijloace eficiente de a acumula acel tip de informa]ii la care nu se poate ajunge prin interviul preliminar sau prin analiza CV-ului [i a cererii de candidatur`. {i la nivelul acestei proceduri de selec]ie este fundamental` cunoa[terea func]iilor [i cerin]elor esen]iale ale fiec`rui post pentru c` numai astfel se pot proiecta teste potrivite naturii sale. Testele de selec]ie constituie un bun suport de predic]ie în ceea ce prive[te abilit`]ile unui candidat, dar nu au acela[i succes atunci când este vorba de determinarea motiva]iei. Întrucât performan]a în munc` este dependent` nu doar de abilit`]ile personalului, dar [i de motiva]ia sa, aceast` indigen]` a testelor devine important`. O alt` problem` pe care o pot genera testele este anxietatea. Candida]ii devin adesea nelini[ti]i când trebuie s` se confrunte cu un obstacol care vizeaz` eliminarea lor din curs`. În aceste circumstan]e performan]a lor poate fi subevaluat`. De aceea, modul în care sunt realizate [i aplicate testele [i modul cum sunt ale[i profesioni[tii care particip` la aceast` procedur` trebuie s` reduc` din amenin]are. În plus, testele trebuie conjugate cu alte instrumente de selec]ie. Conform lui Gary Desler (2003, p. 128, passim) caracteristicile testelor bine proiectate sunt: standardizarea, obiectivitatea, fiabilitatea [i validitatea. Standardizarea se refer` la uniformitatea procedurilor [i condi]iilor legate de administrarea testelor. De pild`, con]inutul instruc]iunilor oferite, timpul alocat sau mediul de testare trebuie s` fie acelea[i pentru to]i candida]ii. Obiectivitatea este o condi]ie ce trebuie îndeplinit` atunci când se consider` c` aplican]ii pot ob]ine rezultate foarte asem`n`toare la un test dat. Fiabilitatea reprezint` m`sura în care testele de selec]ie ofer` rezultate certe. Ea relev` gradul de încredere ce i se poate acorda testului. Validitatea reprezint` cerin]a de baz` a testelor de selec]ie. Ea semnific` acurate]ea cu care testele m`soar` ceea ce trebuie s` m`soare sau satisfac func]iile pe care sunt proiectate s` le satisfac`. Tipuri de teste de selec]ie. În func]ie de performan]ele avute în vedere pentru ocuparea unui post este nevoie s` fie testate [i m`surate anumite capacit`]i precum:

Recrutarea [i selec]ia resurselor umane

205

aptitudinile cognitive, psihomotorii, voca]ionale, personalitatea, nivelul de interes, cuno[tin]ele profesionale etc. Testele de aptitudini cognitive sunt instrumente ce determin` capacitatea de gândire în general, memoria, vocabularul, fluen]a verbal` [.a. Ele sunt utilizate pentru identificarea candida]ilor cu o baz` temeinic` de cuno[tin]e, care în condi]iile unor schimb`ri de natur` tehnologic` sau de organizare, s` îi ajute s` se poat` adapta repede. Testele de abilit`]i psihomotorii m`soar` for]a, coordonarea [i dexteritatea. Sunt meserii care solicit` o bun` coordonare a mi[c`rilor, dexteritatea manual` sau alte reac]ii motorii. De pild`, pentru meseria de salvamar este nevoie de st`pânirea procedurii de înot. Evident c` un candidat la acest post va trebui s` fac` fa]` unui test de abilit`]i psihomotorii. Testele privind profesia m`soar` gradul de cunoa[tere de c`tre solicitant a îndatoririlor postului pentru care candideaz`, dar [i cuno[tin]ele în diverse domenii profesionale ca economie, marketing etc. Aceste teste sunt proiectate pe baza datelor furnizate de analiza posturilor. Testele de simulare cer candida]ilor s` îndeplineasc` o sarcin` reprezentativ` pentru postul respectiv. Aceste teste sunt, prin natura lor, legate de configura]ia postului. Ele au avantajul c` rezultatele nu pot fi falsificate, candida]ii nu-i pot în[ela pe evaluatori asupra performan]elor [i ajut` la configurarea unor predic]ii bune. Prin simul`ri, candidatul î[i poate eviden]ia abilit`]ile, cuno[tin]ele, experien]a profesional` în act. Testele de simulare trebuie s` fie monitorizate de speciali[ti în profesia respectiv`. Testele voca]ionale indic` faptul c` un candidat este interesat [i poate fi satisf`cut de postul respectiv. Aceste teste compar` motiva]ia candidatului cu motiva]ia altui individ care realizeaz` performan]e într-un post similar celui scos la concurs. Testele de personalitate. Aptitudinile cognitive sau fizice ale unei persoane certific` doar performan]ele sale legate de profesie; dar [i al]i factori precum motiva]ia, temperamentul sau caracterul candida]ilor sunt foarte importan]i. Testele de personalitate pot fi folosite pentru a-i identifica pe indivizii care sunt puternic motiva]i, flexibili [i capabili s` lucreze bine în echip`. De[i folosirea testelor de personalitate în procesul de selec]ie este considerat` controversat` întrucât ele sunt cel mai greu de evaluat [i folosit, totu[i sunt utilizate cu succes. Centrele de testare (Assessment Centers) – tehnica centrelor de testare/evaluare are în vedere identificarea [i selectarea candida]ilor prin supunerea lor la probe care le cer s` îndeplineaasc` sarcini similare cu cele specifice postului pentru care candideaz`. Ele reprezint` o metod` mai scump` de selec]ie [i de aceea sunt folosite mai degrab` pentru ocuparea pozi]iilor manageriale sau în selec]ia intern`. Într-un astfel de centru, candida]ii sunt supu[i unui num`r de teste de simulare, evaluate de speciali[ti profesioni[ti. Aceste centre au avantajul c` ofer` informa]ii valide în procesul de selec]ie.

206

Managementul resurselor umane

Exist` [i alte tipuri de teste precum testele grafologice, genetice sau astrologice care sunt îns` fie controversate din punct de vedere legal, fie inspir` neîncredere. În Statele Unite testele grafologice au devenit obi[nuite. În Europa un num`r mare de angajatori folosesc aceste teste pentru a selecta [i plasa candida]ii. Peste 80 de procente din firmele din Israel [i Elve]ia utilizeaz` testele grafologice. Care crede]i c` sunt avantajele [i dezavantajele acestor teste?

Interviul reprezint` o conversa]ie structurat`, orientat` c`tre un scop, în care atît intervievatorul cît [i candidatul schimb` informa]ii. Interviurile reprezint` metoda de baz` pe care organiza]iile o utilizeaz` ca s` evalueze candida]ii. Ele sunt semnificative dat fiind faptul c` solicitan]ii ajun[i la acest stadiu sunt „supravie]uitorii“ etapelor de selec]ie preliminare. În aceast` etap` se confirm` sau se infirm` predic]iile f`cute în etapele anterioare. Pân` la acest punct, candida]ii r`ma[i în curs` par califica]i pentru postul la care concureaz`. Este necesar` îns` o informa]ie suplimentar` care s` ateste dac` individul se poate adapta sau nu la organiza]ia respectiv`. Planificarea interviului reprezint` o ac]iune esen]ial` în procesul de selectare a candida]ilor. În planificarea interviului majoritatea speciali[tilor sus]ine c` trebuie avute în vedere urm`toarele aspecte: – calendarul interviului, unde se specific` data când are loc acesta; – loca]ia trebuie s` fie pl`cut` [i s` ofere minimum de întreruperi; – intervievatorul trebuie s` aib` o personalitate pl`cut`, s` fie empatic, comunicativ [i s` [tie s` asculte; – stabilirea unui profil al postului bazat pe fi[a postului; – existen]a unui punctaj care s` se refere explicit la urm`toarele elemente: conformitatea dintre cererea de candidatur` [i CV cu cerin]ele postului, calit`]ile vizate de post, planul de prezentare pe puncte a postului, companiei, departamentului, comportamentul profesional al candidatului relativ la istoria sa profesional`. Desf`[urarea interviului Dup` stabilirea contactului cu aplicantul, intervievatorul trebuie s` ob]in` informa]ii suplimentare \n ceea ce-l prive[te, complementare celor oferite de alte instrumente de selec]ie. Interviul ajut` la clarificarea unor aspecte [i aduce informa]ie suplimentar` despre candidat astfel încât decizia select`rii s` fie întemeiat`. Intervievatorul trebuie s` dea informa]ii despre companie, post [i r`spunsuri la a[tept`rile candidatului dac` nu a f`cut-o DRU. Studiile de specialitate arat` c` ar fi un gest necugetat ca un candidat s` nu se informeze în prealabil despre compania unde vrea s` se angajeze (a se vedea Mondy R. Wayne et al., 2002, p. 191). Subiectele tipice incluse în interviu sunt analizate în cele ce urmeaz`. – Experien]a profesional` a candidatului. Intervievatorul trebuie s` exploreze cuno[tin]ele, deprinderile, abilit`]ile [i gradul de asumare a responsabilit`]ii a candidatului. – Realiz`rile academice. Dac` persoana intervievat` nu are o experien]` profesional` semnificativ`, abordarea performan]elor [colare este foarte important`.

Recrutarea [i selec]ia resurselor umane

207

– Aptitudinile de rela]ionare interpersonal`. Actualmente, munca în echip` este adeseori vital` într-o organiza]ie. De aceea, pe lâng` de]inerea unor abilit`]i profesionale, o persoan` trebuie, de cele mai multe ori, s` aib` capacitatea de a lucra foarte bine [i cu al]ii. – Calit`]ile personale. Pe durata interviului, intervievatorul trebuie s` observe calit`]ile fizice, abilit`]ile de vorbire, vocabularul, echilibrul, adaptabilitatea candidatului. Aceste atribute sunt urm`rite în m`sura în care sunt esen]iale în satisfacerea cerin]elor postului. – Adecvarea la cultura organiza]ional` se refer` la conformitatea dintre valorile candidatului [i cultura organiza]iei. Acest lucru este foarte important întrucât, în cazul unei nepotriviri, organiza]ia investe[te suplimentar timp [i bani. – Obiectivele candida]ilor. Trebuie reamintit faptul c` [i solicitan]ii î[i fixeaz` anumite obiective în vederea sus]inerii unui interviu. Cel mai frecvent este acela de a afla ce salariu îi va pl`ti firma pentru început. Alte obiective pot fi: s` fie asculta]i [i în]ele[i, s` aib` ocazia s`-[i prezinte abilit`]ile, s` fie trata]i corect [i respectuos, s` primeasc` informa]ii despre post [i companie. Aspectele pe care le probeaz` un interviu sunt: factorii intelectuali, motiva]ionali, de personalitate, experien]`, cunoa[tere etc. Interviul trebuie s` se încheie într-o not` pozitiv` [i destins`. Dup` încheierea interviului, intervievatorii trebuie s` identifice candida]ii potrivi]i pentru post [i s` întocmeasc` lista de propuneri de acceptare.
Într-un interviu este mai important s` afli informa]ii negative sau pozitive despre candidat?

Tipuri de interviuri Exist` mai multe tipuri de interviuri ce pot fi utilizate în procesul de selec]ie. Vom insista asupra interviului nestructurat [i interviului structurat. Interviul nestructurat nu are un format predeterminat; prin urmare, intervievatorul î[i poate orienta întreb`rile spre direc]ii diferite. Lipsa unei structuri îi d` posibilitatea intervievatorului s` urm`reasc` puncte de interes ce apar spontan în r`spunsurile date de candidat, la întreb`rile adresate. Pe de alt` parte, candida]ii pot sau nu pot primi acelea[i întreb`ri. În afar` de câteva întreb`ri specificate dinainte, celelalte sunt formulate pe moment. Interviul structurat. În cadrul acestui tip de interviu întreb`rile [i r`spunsurile potrivite sunt specificate dinainte. Intervievatorul urmeaz` un format prestabilit. În practic`, nu toate interviurile structurate specific` [i r`spunsurile a[teptate pentru a se asigura conformitatea om-post. Interviul structurat are avantajul cre[terii fiabilit`]ii [i acurate]ei procesului de selec]ie [i minimalizeaz` gradul de subiectivitate [i inconsisten]` al interviului nestructurat. De regul`, interviul structurat con]ine cinci tipuri de întreb`ri: – contextuale – sunt întreb`ri care-l pun pe candidat într-o situa]ie anume pentru a determina cum s-ar comporta într-un context similar la locul de munc`. Se pot

208

Managementul resurselor umane

pune întreb`ri de tipul: s` presupunem c` face]i o prezentare [i apare o problem` tehnic` la care nu pute]i r`spunde, ce face]i? – cu caracter profesional – sunt întreb`ri care testeaz` cuno[tin]ele [i abilit`]ile profesionale ale candidatului. Ce factori crede]i c` trebuie s` lua]i în considerare pentru dezvoltarea unei campanii de publicitate la TV?, de exemplu. – de simulare, care se refer` la situa]ii reale, în care solicitan]ilor li se cere s` îndeplinesc` o anumit` sarcin` legat` de cerin]ele postului pentru care candideaz` – s` fac` un proiect de exemplu. – legate de experien]a profesional` (pute]i da exemplu de o situa]ie în care a]i f`cut o campanie de prezentare care s-a soldat cu succes?). – ce testeaz` dorin]a de adaptare la cerin]ele postului – întreb`ri care demonstreaz` dorin]a aplican]ilor de a se conforma cu cerin]ele postului (v` place s` face]i o munc` static` sau s` c`l`tori]i?).
Iat` câteva exemple de întreb`ri ce pot fi adresate candida]ilor: – De ce dori]i s` v` schimba]i locul de munc`? – De ce a]i p`r`sit ultimul loc de munc`? – Ce v-a pl`cut [i ce nu v-a pl`cut la ultimul loc de munc`? – Ce calit`]i v` recomand` pentru postul disponibil? – V` men]ine postul pe care dori]i s`-l ocupa]i în câmpul dumneavoastr` de preg`tire? Cum? – Ce face]i în timpul liber? – Care sunt obiectivele dumneavoastr` legate de carier` în urm`torii cinci ani? – Care sunt punctele tari [i punctele slabe? – Ce strategie v-a]i propus pentru îndeplinirea obiectivelor dvs.? – Ce v` motiveaz` în munc`? – Caracteriza]i situa]ia economic` actual`. – De ce considera]i c` trebuie s` v` angaj`m? – Cum v` caracteriza]i colegii de la ultimul loc de munc`?

Metode de intervievare Interviurile pot fi realizate [i aplicate în mai multe feluri. Alegerea lor [i a metodelor de aplicare se face în func]ie de natura postului. Dintre acestea amintim: interviul unu la unu, interviul de grup [i interviul sub presiune. Interviul unu la unu este folosit preponderent [i presupune întâlnirea dintre un candidat [i un intervievator. El este mai pu]in amenin]`tor pentru candidat. În timpul desf`[ur`rii sale, poate avea loc un adev`rat schimb de informa]ii. De regul`, reprezentantul DRU utilizeaz` acest tip de interviu, în faza preliminar` a procesului de selec]ie. Interviul de grup, în timpul c`ruia mai mul]i candida]i interac]ioneaz` atât între ei cât [i cu reprezentan]ii companiei. Are avantajul de a furniza mai multe date despre candida]i, despre competen]elor lor interpersonale [i de a salva timp pentru organiza]ie. Interviul sub presiune. Se [tie c` majoritatea interviurilor este proiectat` pentru a elimina presiunea candida]ilor. În cadrul acestui interviu, presiunea este creat` deliberat pentru a observa cum reac]ioneaz` un candidat în condi]ii de stres. În mod

Recrutarea [i selec]ia resurselor umane

209

inten]ionat, intervievatorul îi pune candidatului întreb`ri inconfortabile, într-un ritm alert, pentru a determina toleran]a sa la stres. Poten]ialele probleme ale interviev`rii sunt: – întreb`rile neadecvate. Nu trebuie adresate întreb`ri care pot genera probleme în evaluare sau din punct de vedere legal. – judec`]ile premature. Cercet`rile arat` c` intervievatorii î[i fac o p`rere despre candida]i în primele minute.
Se spune c` la interviurile de selec]ie prima impresie conteaz` [i, prin urmare, nici nu mai trebuie s` mai deschizi gura. Comenta]i aceast` afirma]ie. – domina]ia intervievatorului. Informa]ia trebuie s` fie schimbat` de ambele p`r]i. Intervievatorii trebuie s` [tie s` fie [i buni ascult`tori dar [i surse de informare. – întreb`rile inconsistente. Dac` intervievatorii le pun candida]ilor acelea[i întreb`ri atunci îi judec` pe acelea[i baze. De aceea, dac` posturile sunt diferite [i întreb`rile trebuie s` fie diferite. – efectul de halo apare atunci când intervievatorii consider` c` doar una dintre caracteristici este determinant`. Rezultatul const` în faptul c`, probabil, cel mai bun candidat nu este selectat. – efectul contrastelor apare atunci când intervievatorul se întâlne[te cu candida]i slabi [i mediocri. Prin compara]ie, cei slabi vor p`rea buni. – comunicarea nonverbal`. Intervievatorii nu trebuie s` trimit` semnale nonverbale care s`-i favorizeze pe unii dintre candida]i. În ciuda caren]elor sale, de ce crede]i c` interviul este cel mai popular instrument de selec]ie?

5. Verificarea referin]elor, a experien]ei profesionale [i a studiilor candida]ilor Etapa reprezint` un mijloc prin care se câ[tig` un plus de informa]ie despre candidat. Totodat` se verific` acurate]ea informa]iei date de acesta. Acest pas este foarte important întrucât exist` foarte multe persoane care tind s` minimalizeze sau chiar s` falsifice referin]ele. Aceast` etap` mai include examinarea urm`toarelor aspecte: – locul de munc` anterior; – preg`tirea [colar`; – cazierul; – experien]a profesional`. Verificarea este esen]ial` [i din perspectiva nivelului ierarhic al postului. Dac` este vorba despre posturi de conducere, unde responsabilitatea este mare, candidatul trebuie s` fie eligibil din punct de vedere legal. 6. Luarea deciziei în procesul de selec]ie Dup` ce organiza]ia a ob]inut [i evaluat informa]iile despre finali[tii procesului de selec]ie, a alc`tuit lista de propuneri, va fi luat` decizia de angajare. Va fi selectat individul cu calific`rile cele mai adecvate postului scos la concurs. Evident c`

210

Managementul resurselor umane

DRU trebuie s` fie implicat în toate etapele procesului de selec]ie, dar decizia o ia conducerea, în special pentru posturile manageriale. Ea trebuie s` revad` rezultatele selec]iei [i, în func]ie de ele, s` decid`. Rezultatele procesului de selec]ie sunt comunicate cât mai curând posibil, atât celor care au reu[it cât [i celor care nu s-au calificat. Candida]ilor care nu au reu[it trebuie s` li se comunice informa]ia cu respect [i elegan]`, l`sând loc pentru o eventual` candidatur` ulterioar`. În fiecare etap` a procesului de selec]ie sunt elimina]i candida]i din joc. Ca [i în celelalte, [i în etapa final`, cei care nu s-au calificat trebuie informa]i. Mijloacele de informare pot fi diferite: prin contact personal, prin telefon sau în scris. Scrisoarea de respingere este obligatorie, pentru a contribui la consolidarea imaginii pozitive a organiza]iei, dar mesajul ei nu trebuie s`-l descurajeze pe aplicant. Ea trebuie s` con]in` o tu[` personal` care va mai îndulci refuzul [i nu va suscita reac]iile negative ale candidatului fa]` de organiza]ie. În plus, o selec]ie obiectiv` [i corect` îl face pe un candidat s` accepte respingerea mai u[or.
5.2.3. Anexe

Scrisoarea de inten]ie Candidatura pentru ocuparea unui post presupune, de cele mai multe ori, pe lâng` ata[area la dosar a documentului numit Curriculum Vitae, [i elaborarea unei scrisori de inten]ie. Scopul principal al scrisorii de inten]ie const` în prezentarea candidatului astfel încât s` atrag` aten]ia organiza]iei asupra sa. Scrisoarea de inten]ie nu trebuie s` repete informa]iile din CV. Ea reprezint` mijlocul prin care solicitantul se prezint` ca om [i ca specialist, în care vorbe[te despre realiz`rile [i aspira]iile sale [i, nu în ultimul rând, despre resorturile care îl anim`. În scrisoare, candidatul face demonstra]ia compatibilit`]ii lui cu postul dorit. Con]inutul scrisorii de inten]ie este diferit în func]ie de circumstan]e. Iat` câteva reguli ce servesc drept ghid de îndrumare în scrierea unei scrisori de prezentare: 1. când concepe]i o scrisoare de acest fel utiliza]i un format standard, recunoscut în mediul în care dori]i s` activa]i. Numele, adresa [i num`rul de telefon trebuie plasate în col]ul din stânga sus, iar data – în col]ul din dreapta sus al paginii. Numele celui c`ruia v` adresa]i trebuie s` apar` în stânga paginii. Formula de adresare cea mai indicat` este: Stimat` Doamn`/Stimate Domnule X. Nu trebuie s` v` adresa]i unei persoane folosind titulatura func]iei sale (de pild`, Stimate Domnule manager de resurse umane); 2. atunci când concepe]i o scrisoare, pune]i-v` în locul celui care o cite[te. Cititorul ar vrea s` afle cine sunte]i, de ce îi scrie]i, ce dori]i [i ce-i pute]i oferi. Stilul de comunicare trebuie s` fie direct. Altfel spus, utiliza]i propozi]ii scurte, termeni accesibili [i persoana întâi, singular. (Am capacitatea de a …); 3. începe]i scrisoarea cu o fraz` simpl` [i ferm` (V` scriu ca urmare a anun]ului publicat în ziarul România liber` din data…); 4. scrie]i într-un paragraf ce [ti]i s` face]i [i motivele care v` recomand` ca fiind calificat pentru post (În experien]a mea de patru ani în finan]e, am f`cut…);

Recrutarea [i selec]ia resurselor umane

211

5. 6. 7. 8.

nu v` supraestima]i, nu v` supraevalua]i, folosi]i verbe active; încheia]i scrisoarea într-o not` ferm` (În speran]a unei întâlniri directe…); verifica]i scrisoarea înc` o dat` pentru a evita gre[elile [i confuziile; scrisoarea de inten]ie nu trebuie s` aib` mai mult de o pagin`.

Curriculum Vitae (CV) În general sunt utilizate trei tipuri de Curriculum Vitae: – Curriculum Vitae cronologic. Pe lâng` datele de identificare, CV-ul cronologic prezint` fiecare loc de munc` de]inut, începând cu cel mai recent [i sfâr[ind cu primul ocupat. Este cel mai întâlnit [i este ideal pentru persoanele care au avut ini]ial o profesie, au trecut prin perioade f`r` ocupa]ie [i au schimbat mai multe locuri de munc`. – Curriculum-ul Vitae func]ional este centrat pe abilit`]i [i experien]` profesional`. Este recomandat celor care au avut mai multe locuri de munc`, diferite ca natur`, persoanelor aflate în proximitatea vârstei pension`rii ori care s-au reîntors în câmpul muncii dup` o lung` absen]`. – Curriculum-ul Vitae cronologico-func]ional combin` atât criteriul func]ional cât [i cel cronologic. Este ideal pentru persoanele care au o carier` semnificativ` [i doresc s` foloseasc` avantajele ambelor abord`ri. De asemenea, poate fi utilizat [i de un tân`r absolvent. Componentele unui Curriculum Vitae 1. Numele – evita]i folosirea ini]ialelor; scrie]i mai întâi prenumele [i apoi numele (Ana Sp`taru). 2. Adresa – evita]i abrevierile (strada [i nu str.). 3. Num`rul de telefon sau fax – include]i întotdeauna codul zonei [i indica]i num`rul de telefon personal (de pild`, 021.822.33.44 [i nu 822.33.44) [i nu pe cel de la serviciul actual (este posibil s` fi]i c`utat într-un moment nepotrivit [i, astfel, pierde]i din discre]ie). 4. Adresa de e-mail – dac` ave]i o adres` sau un site în care sunte]i înregistrat include-]i-le în CV. 5. Preg`tirea – aceast` sec]iune trebuie s` con]in` referiri la diplomele ob]inute, numele [colilor absolvite, datele de absolvire, bursele, distinc]iile ob]inute. De regul`, preg`tirea trebuie plasat` dup` experien]a profesional`. Doar în cazul în care este vorba despre un proasp`t absolvent poate trece înainte de aceasta. 6. Experien]a profesional` (posturi, func]ii, colabor`ri la diverse proiecte, sarcini, responsabilit`]i). 7. Activit`]i [i realiz`ri extraprofesionale în acord cu domeniul de interes sau cu cel pentru care se face aplica]ia. 8. Centre de interes profesional. 9. Hobby-urile pot fi precizate în CV numai în m`sura în care pot întregi tabloul activit`]ilor [i competen]elor profesionale.

212

Managementul resurselor umane

Ce hobby crede]i c` l-ar face eligibil pe un candidat la postul de func]ionar la un ghi[eu po[tal? CURRICULUM VITAE IOANA STAMATE Strada Viilor, num`rul 8, Bl. 4 A, scara 1, etajul 1, sector 2 Bucure[ti Telefon: 021.586.43.81 E-mail: ioana.stamate@yahoo.com OBIECTIV: – ob]inerea unei pozi]ii superioare într-un Departament de Resurse Umane, la o companie privat`. EXPERIEN}~ PROFESIONAL~: Ianuarie 1999 – prezent, Asistent manager la Rose Cosmetics – coordonarea magazinelor de desfacere; – strângerea datelor din departamentele specializate ale firmei pentru realizarea raportului lunar; – organizarea [edin]elor; – planificarea agendei manageriale zilnice; – organizarea întâlnirilor de afaceri [i întocmirea rapoartelor finale; – men]inerera contactului cu asocia]ii [i partenerii de afaceri; – coordonarea activit`]ilor de protocol. septembrie 1997 – ianuarie 1999, Secretar` la Metropolitan Asigur`ri – întocmirea eviden]elor de contabilitate primar`; – primirea [i selectarea coresponden]ei; – redactarea scrisorilor c`tre clien]i [i partenerii de afaceri; – activit`]i de rela]ii cu publicul; – activit`]i de protocol. PREG~TIRE – Masterat în Resurse Umane, Universitatea Bucure[ti (în curs); – Facultatea de Psihologie, Universitatea Bucure[ti, 2000, nota examenului de licen]`: 9.88; – Liceul Mihai Bravu – profilul economic, Videle, 1996. ABILIT~}I: – cuno[tin]e de operare pe calculator: Microsoft Word, Power Point, Excel, Corel Draw, Internet Explorer; – carnet auto categoria B. ALTE ACTIVIT~}I: – participarea la sesiuni de comunic`ri [tiin]ifice cu lucr`ri legate de psihologia organiza]iilor; – coordonator al Târgului de Locuri de Munc` pentru Studen]i organizat de Universitatea Bucure[ti.

Ce nu trebuie s` includ` un Curriculum Vitae – Motivele pentru care a]i p`r`sit un loc de munc` (întrucât aceast` problem` va fi abordat` la interviu, este de prisos aici); – Referin]ele; – Supraaprecierile, exager`rile (nu sunt recomandabile pentru c` pot fi descoperite la interviu). Cum se scrie un Curriculum Vitae 1. Un CV trebuie s` fie clar, concis [i direct;

Recrutarea [i selec]ia resurselor umane

213

2. Se recomand` folosirea verbelor de ac]iune: a face, a ac]iona, a se adapta, a cre[te, a produce etc.; 3. Este preferabil` folosirea temenilor cantitativi ori de câte ori este nevoie (o cre[tere a vânz`rilor cu 40%); 4. Se recomand` folosirea unei fraze mai lungi decât a mai multor propozi]ii prea scurte; 5. Sunt de evitat exprim`rile ambigue, confuze.

5.3. Aplica]ii [i studii de caz

1. Face]i o vizit` la o agen]ie public` de recrutare a for]ei de munc` din ora[ul dumneavoastr`. Dup` aceast` vizit`, încerca]i s` r`spunde]i la urm`toarele întreb`ri: Ce tipuri de posturi sunt disponibile în agen]ie? Clasifica]i-le. Care sunt documentele pe care trebuie s` le prezinte [i s` le completeze un candidat la o astfel de agen]ie pentru a fi înregistrat în baza de date? Ce alte servicii mai furnizez` agen]ia? Face]i o compara]ie dintre agen]ia respectiv` [i o agen]ie privat`. 2. Care crede]i c` sunt sursele [i metodele de recrutare a cadrelor didactice într-o universitate? 3. Analiza]i cel mai slab interviu la care a]i luat parte ca intervievat/intervievator. Care sunt punctele slabe ce v-au determinat s`-l cataloga]i astfel? 4. Ce tipuri de teste de selec]ie a]i aplica candida]ilor la un post de director de crea]ie într-o agen]ie publicitar` de dimensiuni medii. 5. Care crede]i c` sunt obiectivele interviului preliminar la o firm` ce dore[te s` angajeze agen]i de paz`? 6. Studiu de caz George Manda, specialist în recrutarea resurselor umane la compania Bestsoft, a încercat în nenum`rate rânduri s` identifice candida]ii potrivi]i pentru ocuparea unui post de inginer de sistem care cerea un set de competen]e de rang superior. – Nu [tiu ce mai pot face, îi spune el directorului de resurse umane, Matei C`lin. Am recrutat peste trei sute de candida]i din toate facult`]ile de profil din zon`. Am apelat [i la studen]ii care au f`cut practic` la noi în companie. Pân` acum nu am ajuns la nici un rezultat [i nici unul dintre candida]i nu are nivelul de experien]` care ne trebuie. Întreb`ri: 1. De ce ac]iunea de recrutare a lui George Manda a fost un e[ec? 2. Identifica]i sursele corecte de recrutare în situa]ia dat` [i corela]i-le cu metodele adecvate. 3. Studiu de caz (adaptat dup` Dessler Gary, Human Resource Management, 2003) Software Inc. este una dintre companiile cu cea mai rapid` dezvoltare din industria software. Ea este mândr` de cultura sa organiza]ional` unic` [i neobi[nuit`.

214

Managementul resurselor umane

Majoritatea demersurilor sale de afaceri sunt neconven]ionale, dar par s` mearg` ]inând cont de schimb`rile rapide [i de mediul antrenant din organiza]ie. La Software Inc. nu exist` reguli privind îmbr`c`mintea, iar angaja]ii î[i fac propriul lor program, adesea mult peste opt ore. Ei discut` tot timpul, se întâlnesc la cantina unde iau masa [i particip` la evenimentele organizate de companie. S-a dezvoltat chiar un jargon al casei [i o istorie comun` în cei opt ani care au adus firmei un statut „de legend`“. Responsabilitatea este foarte mare [i asumat` înc` de la angajare, caracterizat` de atitudinea lui „f` acum!“, atitudine care elimin` stagiile lungi de ucenicie. Noilor angaja]i li se acord` câteva s`pt`mâni de preg`tire intensiv`. Participan]ii descriu programul de antrenament ca fiind mai mult o „tab`r` de instruc]ie“ decât o [coal` de training profesional. Software Inc. a[teapt` de la noii angaja]i s`-[i investeasc` întreaga experien]` [i vitalitate în activit`]ile companiei. John Smith, un director de numai 28 de ani, responsabil cu recrutarea absolven]ilor cu studii superioare, admite c` aceast` firm` puternic` [i neconven]ional` nu este un angajator pentru oricine. „Este îns`, în mod sigur, un mediu în care oamenii pasiona]i de ceea ce fac pot reu[i“, sus]ine el. Compania are cam 500 de asemenea oameni pasiona]i. Conducerea de la Software Inc. [tie c` dezvoltarea rapid` pe care o dore[te depinde de posibilitatea de a avea o echip` format` din cei mai buni oameni pe care îi pot g`si, antrena]i rapid [i c`rora s` li se dea responsabilit`]i mari [i libertate de decizie cât mai repede posibil. Software Inc. încearc` s` g`seasc` oamenii potrivi]i pentru îndeplinirea obiectivelor companiei. Cei care recruteaz` personalul îi urm`resc îndeaproape pe cei mai „proaspe]i“, chiar dac` mai pu]in experimenta]i, oameni de pe pia]a muncii. Ei cutreier` târgurile de munc` organizate în facult`]i pentru a coopta oameni talenta]i, cu ambi]ie [i instinct de afaceri. Managerii conduc prima rund` de interviuri, informându-i pe aspiran]i c` vor fi impulsiona]i s` munceasc`, dar vor fi [i bine pl`ti]i. Angaja]ii îi iau pe candida]ii cu cele mai bune rezultate într-o vizit` preliminar` a companiei ce dureaz` trei zile. În ultimul an, Software Inc. a studiat 15.000 de CV-uri, a condus 4.000 de interviuri, a selectat 850 de candida]i pentru interviurile de angajare [i a angajat efectiv 262 de absolven]i de facultate. Acest proces a justificat munca a mai mult de trei angaja]i. Costul pentru fiecare angajare a fost de 12.000 de dolari. John Smith crede c` a meritat fiecare b`nu]. Întreb`ri: 1. Identifica]i câteva tehnici de recrutare ce caracterizeaz` modul neconven]ional de la Software Inc. de a atrage noi talente. 2. Ce elemente specifice din cultura sa organiza]ional` solicit` compania la poten]alii angaja]i? 3. Ce sugestii a]i face firmei Sofware Inc. în vederea îmbun`t`]irii procesului de recrutare? 4. Cum este proiectat procesul de selec]ie la Software Inc.?

Recrutarea [i selec]ia resurselor umane

215

Bibliografie
1. Barber A., Recruiting Employees: Individual and Organizational Perspectives, Thousand Oaks, CA, Sage, 1998. 2. Belcourt Monica, Sherman Arthur, Bohlander George, Snell Scott, Managing human resources, Second Canadian Edition, ITP Nelson, Toronto, 1999. 3. Bramhan T., Cox D., Cum s` ob]ii u[or un loc de munc`, Teora, Bucure[ti, 1997. 4. Byars Loyd, Rue Leslie, Human Resource Management, Homewood, Irwin, 1987. 5. Cherrington D. J., The Management of Human Resource, Allyn and Bacon, Boston, 1991. 6. Chi[u V. A., Rotaru F., Manualul specialistului în resurse umane, Irecson, Bucure[ti, 2002. 7. Cândea Rodica, Cândea Dan, Comunicarea managerial`, Expert, Bucure[ti, 1996. 8. Cole G. A., Managementul personalului, CODECS, Bucure[ti, 2000. 9. Dessler Gary, Human Resources Management, Prentice Hall, Pearson Education Inc., Upper Saddle River, New Jersey, 2003. 10. Heneman H. G et al., Personnel Human Resource Management, Fourth edition Irwin, Boston, 1989. 11. Klatt A. Lawrence, Murdick R. G., Schuster F. E., Human Resource Management, Charles, E. Merill Publishing A. Bell Howell Company, Columbus-Toronto-London-Sydney, 1985. 12. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Economic`, Bucure[ti, 2001. 13. Milkovich, G. T., Boudreau J. W., Human Resource Management, Sixth edition Irwin, Boston, 1991. 14. Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, Human Resource Management, Pearson Education Inc., Upper Saddle River, 2002. 15. Schuler S. Randall, Huber L. Vandra, Personnel and Human Resource Management, Fifth edition, West Publishing Company, 1993, USA-MN St. Paul. 16. Tapia Claude, Management et Sciences Humaines, les Editions d’Organization, Paris, 1991. 17. Torrington D., Hall L., Personnel Management, London, 1995.

6

Evaluarea performan]elor

Dup` parcurgerea acestui capitol ve]i fi în m`sur` s`: – defini]i evaluarea performan]elor; – prezenta]i obiectivele evalu`rii performan]elor; – descrie]i procesul de evaluare a performan]elor; – identifica]i factorii care influen]eaz` performan]a profesional`; – prezenta]i avantajele [i dezavantajele utiliz`rii diferitelor categorii de evaluatori; – descrie]i diferite metode de evaluare a performan]elor; – crea]i, evalua]i [i administra]i cel pu]in patru modalit`]i de evaluare a performan]elor; – explica]i [i exemplifica]i problemele asociate evalu`rii performan]elor.

6.1. Performan]a profesional`

Principala resurs`, principiul dinamizant al evolu]iei [i nu doar factor cu pondere calculabil` precum energia, materia prim` sau tehnologia, este omul. Problema aspectului diferen]iat al calit`]ilor psihice [i fizice ale omului a devenit tot mai actual` pe m`sur` ce s-a accentuat diviziunea muncii [i revolu]ia [tiin]ifico-tehnic` a dus la sporirea [i diversificarea profesiunilor. Performan]a este – poate mai mult decât în oricare alt` perioad` – o cerin]` fundamental`, în condi]iile unei concuren]e economice ce devine din ce în ce mai acerb` cu fiecare zi. Evaluarea performan]elor are o influen]` deosebit` asupra activit`]ii economicosociale [i a climatului organiza]ional din cadrul unei firme cu efecte directe asupra cre[terii eficien]ei [i a productivit`]ii. Acest proces constituie o parte deosebit de important` a sistemului de management în general [i a sistemului managementului resurselor umane în special. Evaluarea performan]elor profesionale reprezint` un proces care serve[te organiza]iei dar [i fiec`rui salariat în scopul cre[terii productivit`]ii muncii, a calit`]ii precum [i a perfec]ion`rii competen]elor profesionale. Cu alte cuvinte, aprecierea

218

Managementul resurselor umane

performan]elor profesionale se afl` la baza tuturor deciziilor de personal, oferind totodat` posibilitatea identific`rii elementelor de progres sau regres profesional, precum [i a necesit`]ii unor cursuri de formare [i perfec]ionare profesional`. Totodat`, prin acest proces, se apreciaz` cât de bine este efectuat` o activitate de c`tre angaja]ii unei organiza]ii, unui anumit departament etc. Evaluarea performan]elor const` în aprecierea gradului în care angaja]ii î[i îndeplinesc responsabilit`]ile ce le revin, în raport cu postul ocupat (Mathis R., 1997, p. 159) Figura 6.1. Aprecierea performan]elor reprezint` una dintre activit`]ile de baz` a managementului resurselor umane, desf`[urat` în vederea determin`rii gradului în care an-

:

Evaluarea propriu-zis`

Figura 6.1. Sistemul de evaluare a performan]elor (dup` Mathis R., 1997, p. 161)

Evaluarea performan]elor

219

gaja]ii unei organiza]ii îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilit`]ile care le revin. Evaluarea performan]elor a fost descris` ca fiind procesul prin care este evaluat` contribu]ia unui angajat al organiza]iei pe durata unei anumite perioade de timp. Evaluarea performan]elor este considerat` o ac]iune, un proces sau un anumit tip de activitate cognitiv` prin care un evaluator apreciaz` sau estimeaz` performan]a unei persoane în raport cu standardele stabilite, precum [i cu reprezentarea sa mental`, propriul s`u sistem de valori sau cu propria sa concep]ie privind performan]a ob]inut`. Ea este definit` ca fiind un sistem formal [i structurat de m`sur`ri [i evalu`ri, influen]ând atribu]iile profesionale ale angajatului, comportamentul [i alte aspecte precum nivelul absenteismului, descoperirea gradului s`u de productivitate [i a ceea ce poate face el pentru a putea lucra mai eficient în viitor, pentru beneficiul s`u, al organiza]iei [i al societ`]ii în general. De asemenea, evaluarea performan]elor reprezint` un proces sistematic [i deosebit de complex, prin care se efectueaz` analize [i aprecieri atât asupra comportamentului în munc` [i a performan]elor ob]inute de membrii unei organiza]ii, cât [i asupra poten]ialului sau capacit`]ii de dezvoltare a acestora (Manolescu A., 2001, p. 390). În practic`, procesul de evaluare cunoa[te o serie de particularit`]i determinate de condi]iile concrete în care ea se efectueaz`, de scopurile urm`rite [i de metodele utilizate. Evaluarea performan]elor poate avea un rol benefic atât pentru organiza]ie, cât [i pentru indivizi numai dac` este efectuat` în mod corect. Posibilitatea cunoa[terii valorii profesionale d` celui evaluat încredere în propriile-i for]e [i creeaz` posibilitatea autoanalizei în fa]a semnelor de întrebare ridicate, constituind în acela[i timp [i un factor psihologic motiva]ional, generator al unei atitudini pozitive fa]` de munc`. Informa]iile despre calitatea factorului uman ofer` date utile despre calitatea sistemelor de selec]ie [i reparti]ie a personalului [i despre procesul de instruire. În general, se apreciaz` ca performan]` toate rezultatele activit`]ii ce de]in un rang maxim fie în ordinea individual`, fie în cea colectiv` (Popescu-Neveanu, 1978, p. 531). Termenul de performan]` înseamn` o realizare deosebit` într-un domeniu de activitate. Performan]ei îi sunt asociate o serie de factori care interac]ioneaz`: aptitudinile, însu[irile de personalitate, sistemele de valori, calit`]ile fizice, interesele, motiva]iile, vârsta, sexul, nivelul de [colarizare, experien]a, orizontul cultural, mediul social, sistemul de recompense, sistemul de instruire [i control etc. McCormick [i Tiffin (dup` Pitariu H., 2000, p. 22) propun un model conform c`ruia, performan]a în munc` este un vector rezultat din compunerea a dou` variabile majore: individuale [i situa]ionale. Setul de variabile individuale participante la munca productiv` definesc, de fapt, personalitatea individului, structura sa biopsiho-social`, adic` acele însu[iri psihice, generale [i speciale care pot asigura reu[ita profesional`. Dar, în desf`[urarea activit`]ii o contribu]ie la fel de important` o au condi]iile de munc` [i constrângerile organiza]ionale. Pentru ilustrarea acestei teorii, cei doi autori au elaborat un model grafic sintetizator privind interac]iunea

220

Managementul resurselor umane

dintre variabilele individuale [i situa]ionale asociate performan]elor în munc`. Pe baza celor de mai sus putem conchide c` performan]a este determinat` de un complex de factori care pot ac]iona concomitent sau succesiv (Figura 6.2.). Astfel, al`turi de domeniul cognitiv reprezentat de aptitudini, identific`m domeniul noncognitiv, domeniu ce grupeaz` o serie de factori precum însu[irile de personalitate, sistemele de valori, interesele [i motiva]iile, sexul [i vârsta, nivelul de [colarizare [i orizontul cultural. Analizând performan]a din punct de vedere psihologic se observ` c` psihologii au considerat abilitatea cognitiv` ca unic predicator al performan]ei profesionale, al succesului în meserie. Ipoteza a fost urm`toarea: cu cât un individ este mai inteligent, cu atât are [anse mai mari de succes într-o meserie sau profesie. Abordarea tradi]ional`, unidimensional` a performan]ei profesionale, ca fiind egal` cu îndeplinirea tuturor sarcinilor profesionale, a umbrit importan]a personalit`]ii [i a deprinderilor interpersonale pentru succesul profesional, accentuând importan]a inteligen]ei.

Figura 6.2. Reprezentarea interac]iunii variabilelor individuale [i situa]ionale asociate performan]elor în munc` – (dup` McCormick [i Tiffin în Pitariu H., 1994, p. 22)

Evaluarea performan]elor

221

Considerând aceast` abordare reduc]ionist`, apreciem c` exist` o seam` de factori care joac` un rol major în adaptare [i performan]`: factorii motiva]ionali, afectiv-atitudinali [i caracteriali, predictori ai personalit`]ii mai degrab` decât ai inteligen]ei. Analiza modului în care organiza]iile evalueaz` performan]ele propriului personal, ne conduce la ideea c` nu exist` o procedur` ideal`, metodele [i tehnicile utilizate find expresia ac]iunii unor factori cum ar fi istoria [i cultura organiza]iei, m`rimea, domeniul de activitate, orient`rile strategice [i metodele folosite pentru angajarea, salarizarea [i promovarea personalului (Mathis R., 1997, p. 162). Istoria [i cultura organiza]iei. Evaluarea este influen]at` de istoria firmei [i de sistemul s`u de valori. Un sistem de evaluare care nu este considerat normal [i care nu este pe deplin acceptat de membrii organiza]iei risc` s` genereze adversitate, neîn]elegeri [i o puternic` rezisten]` din partea acestora. M`rimea firmei [i domeniul de activitate. Ace[ti factori condi]ioneaz` în mod direct con]inutul [i structura procesului de evaluare, cu varia]ii semnificative în func]ie de m`rimea organiza]iei. Astfel, organiza]iile mari cu departamente solide de resurse umane [i-au dezvoltat sisteme sofisticate de evaluare, integrând în cultura organiza]ional` rolul [i importan]a performan]ei spre deosebire de cele mici în care, în cele mai multe cazuri, nici nu exist` un sistem formal de evaluare a performan]elor. Orient`rile strategice. Criteriile de performan]` [i metodele de evaluare corespunz`toare sunt alese în concordan]` cu misiunea, obiectivele [i strategiile organiza]ionale. Practicile folosite la angajarea, salarizarea [i promovarea personalului. Fiind în strâns` leg`tur` cu toate celelelate arii ale sistemului de management al resurselor umane, sistemul de evaluare a performan]elor este puternic influen]at de acestea, modul de angajare, sistemul de salarizare etc. reprezentând unii dintre cei mai importan]i factori în alegerea criteriilor [i procedurilor de evaluare.
Considera]i c` evaluarea performan]elor ar trebui efectuat` [i în organiza]iile orientate pe calitate? Dac` da, ce ar trebui m`surat [i în ce mod?

Evaluarea performan]elor este folosit` pentru atingerea unor obiective diferite, în func]ie de scopul evalu`rii [i de metodele folosite. Sintetizând, obiectivele evalu`rii performan]elor pot fi grupate în patru categorii (Tabelul 6.1. [i Figura 6.3.). Evaluarea performan]elor poate avea un rol benefic atât pentru organiza]ie, cât [i pentru indivizi numai dac` este efectuat` în mod corect. Evaluarea performan]ei reprezint` o surs` important` de informa]ii referitoare la salaria]ii care au rezultate bune [i, în acela[i timp, ofer` date despre sectoarele care necesit` unele îmbun`t`]iri. Totodat`, evaluarea performan]elor permite depistarea punctelor slabe, a poten]ialului [i a nevoilor de instruire a angaja]ilor. Pe de alt` parte, angaja]ii pot fi informa]i cu privire la progresele înregistrate [i deprinderile pe care ei trebuie s` le

222

Managementul resurselor umane

dobândeasc` pentru a beneficia de eventuale recompense sau de promovarea în func]ie. Obiectivele evalu`rii performan]elor (dup` Mathis,1997, p. 165)
Tabelul 6.1.
Obiective obiective organiza]ionale Facilit`]i – concordan]a performan]elor [i contribu]iilor individuale cu misiunea [i obiectivele organiza]ionale – sesizarea neconcordan]elor între obiectivele organiza]ionale [i strategiile privind resursele umane – descrierea posturilor [i ajustarea con]inutului lor – ameliorarea eficacit`]ii organiza]ionale – garan]ia c` responsabilit`]ile sunt bine definite, iar planurile sunt echilibrate – realizarea unei concordan]e între oamenii [i func]iile existente în structura organizatoric` – posibilitatea individului de a raporta contribu]ia sa la norme [i de a atrage aten]ia superiorilor – [ansa dialogului – cunoa[terea de c`tre fiecare individ a contribu]iei sale la realizarea obiectivelor organiza]iei – perceperea pozi]iei [i a rela]iilor în ierarhia organiza]iei – posibilitatea fiec`rui salariat de a cunoa[te [ansele de evolu]ie în func]ie de performan]ele proprii [i de obiectivele organiza]iei – realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane – gestiunea carierei (promovare, schimbare din func]ie, retrogradare, concediere) – identificarea nevoilor de formare [i perfec]ionare – ameliorarea rela]iilor interpersonale – dimensiunea salariilor – sesizarea deficien]elor structurale [i actualizarea grilelor de calificare

obiective psihologice

obiective de dezvoltare

obiective procedurale

Cunoa[terea performan]elor profesionale conduce întotdeauna la îmbun`t`]irea lor, prin adoptarea unor strategii [i m`suri adecvate. Acest mecanism de tip feed back se dovede[te a fi complex [i multideterminat. Feedback-ul despre propria activitate profesional` are loc într-un context social care implic` o multitudine de factori, neidentificabili prin simple cercet`ri teoretice. O pondere substan]ial` în contextul muncii o au interac]iunile interpersonale, prestigiul profesional, considera]ia [i trebuin]ele de realizare ale personalului etc. Acest feedback reprezint` o resurs` important` pentru cel implicat în procesul muncii,

Evaluarea performan]elor

223

Obiectivele evaluatorului – motivarea subordona]ilor – înt`rirea percep]iei corectitudinii Obiectivele organiza]iei – diferen]ierea angaja]ilor – identificarea punctelor forte [i a punctelor slabe – documentarea nivelului performan]ei Obiectivele evaluatorului – ob]inerea feedback-ului asupra performan]ei – transmiterea informa]iilor referitoare la nivelul performan]ei Obiectivele clien]ilor – îmbun`t`]irea bunei func]ion`ri a organiza]iei în scopul asigur`rii bunurilor [i serviciilor de calitate Obiectivele societ`]ii – garantarea corectitudinii [i echit`]ii în evaluare Figura 6.3. Exemplificarea multiplelor obiective ale evalu`rii (dup` Murphy R.K., 1995, p. 393)

acesta având la baz` câteva repere sau motive posibile: corectarea erorilor, trebuin]a de autoevaluare, motiva]ia eficacit`]ii, reducerea incertitudinii etc. Studii recente au identificat 20 de utiliz`ri diferite ale informa]iilor ob]inute în urma procesului de evaluare a performan]ei (Tabelul 6.2.). Acestea pot fi grupate în patru categorii: evaluarea personalului, dezvoltarea personal`, între]inenerea sistemului [i documentarea/justificarea deciziilor de resurse umane. Manolescu A. (2001, p. 396) identific` printre cele mai importante obiective ale evalu`rii performan]elor pe urm`toarele: – desf`[urarea corespunz`toare a unor activit`]i din domeniul resurselor umane: angaj`ri, transfer`ri, retrograd`ri, concedieri sau disponibiliz`ri etc.; – recompensarea echitabil` a personalului; – furnizarea informa]iilor necesare angaja]ilor pentru propria lor dezvoltare, dându-le încredere în propriile for]e; – identificarea nevoilor individuale de preg`tire [i dezvoltare a personalului, precum [i evaluarea rezultatelor programelor de preg`tire [i dezvoltare a acestuia; – discutarea planurilor pe termen lung, precum [i a obiectivelor carierei angaja]ilor; – integrarea planific`rii resurselor umane în cadrul celorlalte activit`]i de personal; – validarea programelor de selec]ie; – sporirea motiva]iei angaja]ilor; – îmbun`t`]irea rela]iei manager-subordona]i; – îmbun`t`]irea comunic`rii [i intensificarea colabor`rii între manageri sau superiori [i subordona]i; – aplicarea principiului oportunit`]ilor egale.

224

Managementul resurselor umane

Utilizarea informa]iilor ob]inute în urma procesului de evaluare a performan]ei (dup` Schuler [i Huber, 1993, p. 283)
Tabelul 6.2.
Scopul Evaluarea personalului Administrarea salariilor Recunoa[terea performan]elor individuale Identificarea performan]elor slabe Deciziile de promovare Decizii de men]inere/concediere Disponibiliz`ri Dezvoltarea personal` Feedback privind performan]a Identificarea punctelor tari/slabe Determinarea transferurilor Identificarea nevoilor individuale de perfec]ionare Între]inerea sistemului Dezvoltarea scopurilor individuale [i ale organiza]iei Evaluarea atingerii scopurilor de c`tre indivizi, echipe, unit`]i de lucru Planificarea resurselor umane Determinarea nevoilor de formare ale organiza]iei Înt`rirea structurii de autoritate Identificarea nevoilor de dezvoltare organiza]ional` Audit/verificare a sitemului de RU Documentarea Documentarea deciziilor de RU Îndeplinirea cerin]elor legale Criterii de validare a cercet`rilor 5,2 4,6 2,3 4 11 19 4,7 2,7 2,7 2,6 2,6 2,0 10 15 15 17 17 20 4,9 7 5,7 5,4 3,7 3,4 1 3 12 14 5,6 5,0 5,0 4,8 4,8 3,5 2 5 5 8 8 13 Scorul Pozi]ia

Pentru cele mai multe dintre organiza]ii, principalul obiectiv al evalu`rii îl constituie îmbun`t`]irea performan]ei. R. Wayne Mondy [i Shane R. Premeaux, (2002, p. 280) afirm` c` aceste informa]ii pot fi utilizate în aproape orice arie a resurselor umane [i sus]in cele mai importante activit`]i ale managementului resurselor umane.

6.2. Procesul de evaluare a performan]elor

Aurel Manolescu (2001, p. 398) consider` c` acest proces continuu, sistematic [i autoreglator con]ine urm`toarele etape principale: – definirea obiectivelor evalu`rii performan]elor; – stabilirea politicilor de evaluare a performan]elor; – stabilirea periodicit`]ii evalu`rii; – mediatizarea intern` a procesului;

Evaluarea performan]elor

225

– alegerea standardelor [i criteriilor de performan]`; – alegerea metodelor [i tehnicilor de evaluare; – evaluarea propriu-zis`; – sintetizarea informa]iilor achizi]ionate [i analiza acestora; – comunicarea rezultatelor evalu`rii performan]elor; – adoptarea m`surilor care decurg din analiza rezultatelor procesului. Este posibil ca unele organiza]ii s` adopte o alt` ordine a „pa[ilor“ men]iona]i, dar nu pot renun]a la nici unul dintre ace[tia, atunci când se afl` în pragul adopt`rii unor decizii strategice majore.
MEDIUL EXTERN

MEDIUL INTERN

Identificarea obiectivelor specifice ➝ de evaluare a performan]elor

Stabilirea rezultatelor a[teptate

Examinarea Discutarea Evaluarea muncii ➝ ➝ rezultatelor performan]elor efectuate cu angaja]ii

Figura 6.4. Procesul de evaluare a performan]elor (dup` Mondy Wayne R., 2002, p. 283)

6.3. Criterii de evaluare

O evaluare valid` [i adecvat` a performan]ei se dezvolt` pornind de la o analiz` comprehensiv` a muncii, astfel \ncåt s` poat` fi identificate cele mai importante caracteristici de personalitate, responsabilitate [i tipurile de activit`]i specifice fiec`rui post. Odat` ce acestea au fost descrise cu precizie, se trece la dezvoltarea criteriilor performan]ei. Criteriul care define[te performan]a în munc` este construit din elemente specifice, alese a[a \ncåt s` exprime gradul în care cei ce execut` activitatea în cauz` s` reu[easc` s` întruneasc` cerin]ele detaliate [i impuse de sarcinile de munc`, exigen]ele [i particularit`]ile activit`]ii solicitate. Criteriile de apreciere a competen]ei profesionale sunt diferite de la o profesie la alta. Exist` profesii în care performan]a poate fi exprimat` nemijlocit, criteriile de evaluare fiind obiective [i altele, în care acestea sunt mai mult subiective. Una din cele mai importante decizii legate de evaluarea profesional` se centreaz` pe tipul de criteriu ales. Exist` trei categorii de criterii de baz` ale performan]ei.

226

Managementul resurselor umane

Criteriile bazate pe tr`s`turi – se centreaz` pe caracteristicile personale ale angajatului. Factori ca loialitatea, independen]a, capacit`]ile comunica]ionale, aptitudinile de lider, ini]iativa sunt adesea lua]i în considerare în procesul de evaluare. Acest tip de criterii de performan]` spune multe în leg`tur` cu ceea ce o persoan` este, dar e[ueaz` în a ar`ta ceea ce realizeaz` sau nu realizeaz` o persoan` la locul de munc`. Cele mai multe dintre criteriile bazate pe tr`s`turi sunt subiective [i, de obicei, leg`tura dintre tr`s`turi [i performan]` este slab`. Aceasta se datoreaz`, în mare parte, influen]ei factorilor situa]ionali [i imposibilitatea de a defini cu acurate]e tr`s`turile. Criteriile bazate pe comportamente – se centreaz` pe modul în care munca este efectuat`. Asemenea criterii sunt importante îndeosebi pentru muncile care implic` contacte interpersonale. De exemplu, modul în care un psiholog deschide discu]ia cu un client este extrem de important pentru succesul [edin]ei de consiliere. Criteriile comportamentale sunt deosebit de importante pentru dezvoltarea angaja]ilor. Criteriile comportamentale sunt mai pu]in adecvate pentru muncile în care performan]a efectiv` poate fi atins` folosind mai multe comportamente diferite. Totu[i, identificarea celor mai adecvate comportamente poate servi ca ghid pentru majoritatea ac]iunilor angaja]ilor. Criteriile bazate pe rezultate – au crescut în popularitate odat` cu cre[terea importan]ei productivit`]ii [i a competitivit`]ii interna]ionale. Acest tip de criterii pune în prim plan ceea ce a fost îndeplinit sau produs [i mai pu]in felul în care a fost produs. Criteriile bazate pe rezultate sunt adecvate atunci când nu este foarte important modul în care au fost atinse obiectivele, dar ele nu pot fi utilizate pentru orice tip de munc`. Astfel, num`rul cazurilor rezolvate anual de un avocat poate fi calculat cu u[urin]`, dar nu ne spune nimic referitor la calitatea serviciilor oferite sau la modul de finalizare a cazurilor. În plus, este imposibil de prev`zut timpul necesar rezolv`rii fiec`rui caz. Criteriile de evaluare nu se exclud reciproc. În practic`, multe dintre sistemele de evaluare utilizeaz` o combina]ie a acestor criterii.
Ce criterii ar trebui folosite pentru evaluarea performa]ei unei echipe? Performan]a individual` ar mai trebui evaluat`? Da sau nu? De ce?

6.4. Responsabilitatea evalu`rii

O problem` foarte important` este aceea a categoriilor de evaluatori care pot efectua evaluarea performan]elor. În majoritatea organiza]iilor, departamentul de resurse umane are responsabilitatea conceperii [i implement`rii programelor de evaluare a performan]elor. Deosebit de important este îns` gradul de interac]iune, de cunoa[tere a persoanei care va fi evaluat`. De aceea, de cele mai multe ori superiorul direct are un rol deosebit în acest proces. În func]ie de pozi]ia din ierarhia organiza]ional` sau fa]` de persoana celui evaluat pot fi identificate în practic` diferite variante:

Evaluarea performan]elor

227

Evaluarea de c`tre superiorii direc]i. În general, evaluarea de c`tre [eful direct este cea mai des întâlnit` op]iune pentru evaluarea performan]elor. Ra]ionamentul care sprijin` aceast` op]iune porne[te de la faptul c` [eful direct este persoana cea mai autorizat` s` aprecieze cât mai obiectiv performan]ele subordona]ilor, deoarece se afl` în cea mai bun` pozi]ie pentru a-i observa [i evalua. Un alt motiv este acela c` el este cel mai în m`sur` s` rela]ioneze performan]ele individuale cu obiectivele departamentale [i organiza]ionale; în plus, el este responsabil pentru performan]ele profesionale ale subordona]ilor. Evaluarea de c`tre [eful direct are îns` [i dezavantaje. În primul rând, deoarece [eful de]ine controlul asupra recompenselor [i pedepselor, aceasta îi face pe subordona]i s` se simt` amenin]a]i. Mai mult, [eful direct poate s` nu posede aptitudinile de rela]ionare interpersonal` necesare pentru a oferi un feedback de calitate sau nu are preg`tirea necesar` pentru a evalua în mod obiectiv contribu]ia subordona]ilor s`i. Activit`]ile managerului înainte, în timpul [i dup` evaluare (dup` Cascio Wayne F., 1989, p. 332)
Tabelul 6.3.
Activit`]ile managerului înainte, în timpul [i dup` evaluare Înainte – Comunic` frecvent cu subordona]ii despre performan]a acestora – Se instruie[te în tehnici de evaluare a performan]elor – Folose[te o abordare de tipul „rezolvarea problemelor“ – Încurajeaz` subordona]ii s` se preg`teasc` pentru evaluare În timpul – Încurajeaz` participarea subordona]ilor – Evalueaz` performan]a, nu personalitatea sau manierismul – Este specific – Ascult` activ – Stabile[te de comun acord viitoarele obiective Dup` – Discut` frecvent cu subordona]ii despre performan]ele acestora – Evalueaz` periodic progresul în atingerea obiectivelor – Ofer` recompense în leg`tur` direct` cu performan]a

Evaluarea de c`tre subordona]ii direc]i. În practic` s-a constatat c` evaluarea de c`tre subordona]ii direc]i poate oferi informa]ii extrem de valoroase referitoare la capacitatea managerial` a [efilor lor. Aceast` modalitate de evaluare îi poate determina pe manageri s` acorde o mai mare aten]ie nevoilor subordona]ilor [i permite îmbun`t`]irea performan]elor [i a poten]ialului managerial, precum [i eviden]ierea eventualelor situa]ii conflictuale sau identificarea managerilor incompeten]i. Totodat`, evaluarea de c`tre subordona]i are [i anumite dezavantaje. Principalul dezavantaj const` în faptul c` managerii pot fi prin[i într-un „concurs de popularitate“, încercând s` atrag` bun`voin]a subordona]ilor sau, dimpotriv`, pot avea reac]ii

228

Managementul resurselor umane

negative fa]` de aceast` situa]ie. De cealalt` parte, datorit` fricii de represalii, subordona]ii nu evalueaz` întotdeauna în mod obiectiv [i corect performan]a [efului, existând tendin]a de supraevaluare. Pentru a proteja caracterul confiden]ial al evalu`rii, evaluarea trebuie s` fie efectuat` de cel pu]in 3-4 subordona]i [i înmânat` altcuiva decât [efului evaluat. Evaluarea de c`tre colegi de pe pozi]ii egale. Punctul forte al evalu`rii de c`tre colegii de pe pozi]ii egale este reprezentat de faptul c` ace[tia lucreaz` împreun` cu cel evaluat [i au o perspectiv` nedistorsionat` cu privire la performan]a acestuia, deoarece comportamentele manifestate în fa]a colegilor sunt mai naturale [i mai aproape de realitate, iar ocaziile de a observa aceste comportamente sunt mai numeroase. Aceast` modalitate de evaluare este deosebit de eficient`, în special în organiza]iile care pun accent pe lucrul în echip` deoarece: membrii echipei î[i cunosc performan]ele profesionale mai bine decât oricine; presiunea colegilor este un factor motivator puternic pentru membrii echipei; membrii echipei care [tiu c` vor fi evalua]i de c`tre colegi vor fi mai productivi; evaluarea de c`tre colegi implic` numeroase opinii [i nu depinde de o singur` persoan`. Problema principal` este aceea c` implicarea colegilor în evaluarea performan]elor poate crea neîn]elegeri [i conflicte; de aceea, de cele mai multe ori, ace[tia evit` s`-i critice pe cei cu care lucreaz`, în special când se lucreaz` în echip`. În plus, în majoritatea cazurilor, ace[tia nu au preg`tirea necesar` pentru a face aceast` evaluare. Evaluarea de c`tre comisii de evaluare. Multe organiza]ii folosesc comisii de evaluare. Aceste comisii sunt compuse de obicei din [eful direct al celui evaluat [i al]i trei sau patru superiori. Utilizarea mai multor evaluatori poate fi benefic`. Chiar dac` pot ap`rea discrepan]e în evalu`rile diver[ilor [efi, media acestora tinde s` fie obiectiv`, corect` [i complet`. Autoevaluarea. Aceast` metod` reprezint` un instrument eficient de autodezvoltare, autodep`[ire, de identificare a punctelor tari [i slabe, precum [i de evaluare a propriului poten]ial. Schuler [i Huber (1993, p. 290) identific` un set de [apte întreb`ri la care ar trebui s` r`spund` un angajat în contextul autoevalu`rii: – Pe o scar` de la 1 la 10, unde se situeaz` performan]a mea? – Care sunt punctele forte ale muncii mele? – Care sunt punctele slabe? – De ce nu am ob]inut 10? – Unde pot ajunge în cariera mea în urm`toarele 8 luni sau în urm`torii 4 ani? – De ce abilit`]i, cursuri de formare sau perfec]ionare am nevoie pentru a ajunge acolo? – Ce pot face pentru aceasta, începând de mâine? Autoevaluarea poate fi influen]at` îns` de o serie de distorsiuni generate de tendin]a de supraevaluare prin acordarea de calificative înalte, datorit` filtr`rii informa]iilor prin propriul sistem de valori [i a raport`rii permanente la imaginea de sine.

Evaluarea performan]elor

229

Evaluarea computerizat`. O tendin]` recent` în aria evalu`rii performan]elor profesionale este reprezentat` de utilizarea computerelor [i a Internetului în strângerea [i prelucrarea datelor privind performan]ele angaja]ilor. Progresele din domeniul tehnologiilor informatice au f`cut posibil` colectarea [i analiza continu` a informa]iilor referitoare la performan]ele profesionale ale angaja]ilor. Astfel, managerii au acces la informa]ii în orice moment [i pot genera rapoarte privind performan]ele profesionale ale subordona]ilor dup` diferite criterii.

6.5. Dinamica evalu`rii

În general, cele mai multe organiza]ii efectueaz` evaluarea performan]elor la intervale cuprinse între 6 luni [i un an, intervale ce corespund ritmului natural al organiza]iei. Perioada de evaluare a performan]ei depinde [i de scopul sau obiectivele evalu`rii. Astfel, pentru obiective vizând promovarea sau formarea [i perfec]ionarea profesional`, este recomandat` o analiz` a performan]ei pe o perioad` mai îndelungat`. Dac` performan]a se men]ine la un nivel înalt sau se îmbun`t`]este permanent, o decizie privind promovarea este justificat`. În multe organiza]ii, evaluarea performan]ei se face în func]ie de momentul în care angajatul a intrat în organiza]ie – modelul aniversar. Aceast` abordare nu leag` performan]a individual` sau a echipei de cea a organiza]iei; de aceea avantajele strategice ale evalu`rii sunt oarecum irelevante. În cealalt` abordare, to]i angaja]ii sunt evalua]i în aceea[i perioad` a anului. Principalul avantaj al acestei abord`ri este c` se pot efectua compara]ii între diferi]i angaja]i, managerul având astfel o privire de ansamblu a performan]elor tuturor subordona]ilor. Dezavantajul major este constituit de faptul c` aceast` abordare necesit` un efort considerabil din partea evaluatorilor într-o perioad` scurt` de timp.

6.6. Metode de evaluare a performan]elor

Necesitatea evalu`rii performan]elor a generat elaborarea a numeroase metode [i tehnici de apreciere. Au existat multe încerc`ri de clasificare a acestor metode, dar o taxonomie cvasicomplet` este propus` de Pitariu H. (2000, p. 53): a) Scale de evaluare – scale grafice – scale de evaluare cu pa[i multipli – scale standardizate – scala pe puncte b) Sisteme de comparare a persoanelor – sistemul de ierarhizare pe baza ordinii de merit

230

Managementul resurselor umane

– sistemul compar`rii pe perechi – sistemul distribuirii for]ate – sistemul compar`rii între grupuri c) Liste prescalate – metoda intervalelor aparent egale – metoda evalu`rilor sumative d) Descrieri comportamentale – scale de evaluare cu ancore comportamentale – scale de evaluare standard mixate – scale de observare a comportamentului – scale comportamentale rezumative e) Alte tipuri de scale [i tehnici de evaluare – evaluarea prin alegere for]at` – tehnica incidentelor critice – listele de responsabilit`]i – notarea binar` – metoda aprecierii obiective – Zapan – tehnica „feedback 360º“ La acestea, al]i autori adaug`: eseurile scrise, analiza unui anumit domeniu, testele de aptitudini, de personalitate sau de performan]` [i managementul prin obiective. Scale de evaluare grafice. Acestea sunt cele mai utilizate modalit`]i de evaluare a performan]ei datorit` simplit`]ii lor [i a faptului c` sunt relativ u[or de conceput [i folosit. Bazându-se pe atribuirea de calificative conform unor standarde prestabilite, scalele de evaluare grafice constau dintr-un segment de dreapt` pe care sunt fixate o serie de repere sau ancore care desemneaz` diferite niveluri de performan]` de la polul pozitiv spre cel negativ. Evaluatorul trebuie s` marcheze pe segmentul de dreapt` respectiv pozi]ia unde consider` c` se încadreaz` cel mai bine persoana evaluat`. Principalele avantaje ale scalelor de evaluare grafice sunt (Manolescu A., 2001, p. 425): pot fi relativ u[or de elaborat [i de folosit; pot include mai mult decât o dimensiune a performan]ei; scorurile angaja]ilor pot fi comparate; metoda este acceptat` de evaluatori. Scale de evaluare cu pa[i multipli. Este vorba de alc`tuirea unei liste de aspecte sau dimensiuni profesionale, detaliate pe câteva niveluri de performan]`. Evaluatorul va marca pentru fiecare aspect c`su]a care corespunde cel mai bine comportamentului celui evaluat. Astfel, evaluatorul nu face altceva decât s` compare itemii descriptivi în termeni comportamentali cu manifest`rile comportamentale observate la cel evaluat (Pitariu H., 2000, p. 57).

Evaluarea performan]elor

231

Figura 6.5. Diferite forme de scale grafice (dup` Schuler S. Randall, Huber L. Vandra, 1993, p. 297)

Dimensiuni profesionale Realizeaz` lucr`ri de calitate superioar`

Niveluri de performan]`

Calitatea lucr`rilor

Lucr`ri de calitate corespunz`toare

Nu \ntotdeauna lucr`rile sunt de calitate corespunz`toare

Se încadreaz` la minimul prescrip]iilor de calitate

Calitate îndoielnic`

Figura 6.6. Fragment dintr-o scal` de evaluare cu pa[i multipli

232

Managementul resurselor umane

Scala standardizat` utilizeaz` un set de repere standard, pentru persoane plasate ca exemple pentru comparare. Evaluatorul trebuie s` compare persoana evaluat` cu indivizii-reper înscri[i pe scal`. Deficien]a major` const` în g`sirea standardelor potrivite [i ridic`, mai ales, probleme de etic` datorit` etichet`rii anumitor persoane din organiza]ie, fapt ce ar putea duce cu u[urin]` la nemul]umiri [i frustr`ri. Scala pe puncte. Este o list` de evaluare prin atribute care pot caracteriza o persoan`. Evaluatorul marcheaz` pe aceast` list` de atribute pe acelea care descriu cel mai bine persoana evaluat`. Se poate atribui valoarea (+1) pentru un atribut pozitiv, respectiv (–1) pentru un atribut negativ, în final ob]inându-se un scor global prin simpl` adunare. Principalul dezavantaj este legat de faptul c` aceste scale pun prea mare accent pe factorii de personalitate [i mai pu]in pe aspectele asociate în mod direct cu performan]a [i c` nu poate fi corelat` pe deplin cu particularit`]ile locului de munc`. List` de evaluare prin atribute
Tabelul 6.4.
Se marcheaz` cu „x“numai atributele care definesc persoana evaluat` Precis Generos Agreabil Optimist Respectuos Loial Însufle]it Admirabil Ini]iator Activ Capricios Idealist Loial Responsabil Adaptabil Spontan ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ Pa[nic Re]inut Vesel Ambi]ios Argumentativ Docil Conving`tor Resemnat Nelini[tit Sobru Schimb`tor Discret Inconstant T`cut Rigid Tenace ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ Prudent Competitiv Tolerant Disciplinat Maleabil Minu]ios Categoric Ner`bd`tor Perseverent Direct Eficace Imaginativ Rezonabil Sincer Suspicios Înc`p`]ânat ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑

Scala cu ancore comportamentale (SEAC) utilizeaz` exemple de manifest`ri comportamentale, în locul unor simple adjective, cifre sau explica]ii generale, exemple prezentate în limbajul curent al evaluatorilor/evalua]ilor [i nu în acela al altor persoane din afara contextului profesional. Dimensiunile de performan]` evaluate reprezint` factori ai succesului profesional lesne de în]eles de c`tre evaluator [i simplu de cotat. Logica SEAC este c` ancorele constau în propozi]ii explicative care pot deosebi cu precizie un profesionist slab de unul bun (Figura 6.7.). Acest tip de scal` prezint` urm`toarele avantaje: – factorii de succes profesional sunt defini]i cu mult` acurate]e; – ancorele descriu cu mult` precizie principalele categorii pozi]ionale ale fiec`rei scale;

Evaluarea performan]elor

233

– r`spunsul evaluatorului este bine dirijat prin urm`rirea unor instruc]iuni precise de operare cu scala. Compararea simpl` presupune ierarhizarea angaja]ilor în ordine, de la cel cu performan]a cea mai ridicat` la cel cu performan]a cea mai sc`zut`. Principalul dezavantaj este reprezentat de faptul c` m`rimea diferen]ei dintre indivizi se presupune a fi egal`. Totodat`, aceast` metod` nu se recomand` în cazul grupurilor mari de angaja]i, deoarece devine dificil` surprinderea diferen]elor, în special pentru cei cu performan]e medii sau afla]i pe niveluri de performan]` foarte apropiate. Compararea alternant`. Deoarece este u[or de f`cut distinc]ia dintre cel mai bun [i cel slab angajat, aceast` metod` este foarte des utilizat`. Primul pas este acela de a-l pune într-un cap`t al listei pe cel mai bun angajat [i în cel`lalt cap`t pe cel mai slab angajat. Apoi, evaluatorul îl selecteaz` pe urm`torul cel mai bun [i, respectiv
COMPETEN}A TEHNIC~ Interes fa]` de nout`]ile din informatic`. Familiarizarea cu mai multe domenii ale informaticii. Operarea cu cel pu]in dou` limbaje de programare; cunoa[terea facilit`]ilor sistemelor de operare. Facilit`]i în proiectare: scheme structurale optime, elaborarea de programe modulare reutilizabile. Scriere inteligibil` a programelor cu comentarii [i nota]ii adecvate. NOTE 9 Performan]e la cote superioare de calitate [i volum EXEMPLE – Î[i însu[e[te constant cuno[tin]e noi din domenii de vârf. – Este creator de cultur` informatic`. – Cunoa[te erorile [i anomaliile ce pot ap`rea în sistemul de operare [i le evit` utilizånd tehnici adecvate – Elaboreaz` scheme clare, segmentarea optim`, dup` care scrie cu u[urin]` programul. – Programele sale sunt scrise clar, inteligibil, utilizeaz` comentarii [i nota]ii adecvate. – Prezint` interes fa]` de nout`]ile din informatic`, dar nu le aplic` în practic`. – Informa]ii generale despre unele domenii ale informaticii. – Poate utiliza baze de date de diferite tipuri. – Modulele sale de program rezolv`, în general, mai multe probleme. – Scrie programe corecte, dar lipsite de comentarii. – Nu prezint` interes fa]` de nout`]i, de[i are capacitatea de a [i le însu[i. – G`se[te cu greutate în documenta]ie ceea ce îl intereseaz`. – Întreab` mereu cum s` foloseasc` un utilitar sau altul. – Lipsit de claritate în proiectarea programului. – Scriere confuz` a programelor. Datele unui program î[i schimb` denumirea de la un modul la altul.

8

7

6 Rezultate medii, de nivel obi[nuit, f`r` s` se deta[eze

5

4

3 Performan]e la limit` 2

1

Evaluare:

9 8 7 6 5 4 3 2 1

Figura 6.7. Exemplu de scal` cu ancore comportamentale – programatori – dimensiunea „competen]a tehnic`“ (dup` Pitariu H., 2000, p. 281)

234

Managementul resurselor umane

pe urm`torul cel mai slab din cei r`ma[i, pân` când to]i angaja]ii sunt evalua]i, pozi]ia din mijlocul listei fiind ultima care va fi ocupat`. Scala de comparare alternant` Pentru criteriul: ..................... Ierarhiza]i to]i angaja]ii dup` criteriul dorit. Pune]i numele angajatului cu cea mai înalt` performan]` în pozi]ia 1. Pune]i numele angajatului cu cea mai sc`zut` performan]` în pozi]ia 20. Apoi trece]i urm`torul angajat cu performan]e înalte în pozi]ia 2, cel cu performan]e sc`zute în pozi]ia 19. Continua]i pân` când numele tuturor angaja]ilor apar pe scal`. 1. (Angajatul cel mai performant) 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. (Angajatul cel mai pu]in performant)

Figura 6.8. Scala de comparare alternant` (dup` Dessler G., 2003, p. 246)

Compararea prin distribu]ie for]at`. Termenul de distribu]ie for]at` este des folosit deoarece evaluatorului i se impune s` respecte distribu]ia gaussian` [i s`-l încadreze pe fiecare subiect într-una din categoriile fixate anterior. O scal` obi[nuit` de distribu]ie este împ`r]it` în cinci categorii, fiecare având procentaje fixe. În mod normal, distribu]ia procentajelor respect` curba distribu]iei normale: foarte buni 10% buni 20% medii 40% slabi 20% foarte slabi 10%

Problema principal` care apare este reprezentat` de faptul c`, în cazul grupurilor mici de salaria]i, nu sunt suficiente elemente pentru a ob]ine o distribu]ie normal` sau anumite grupe de subordona]i pot s` nu se încadreze în aceste procentaje fixe. Aceast` metod` permite evitarea erorilor de tipul indulgen]ei/severit`]ii sau a tendin]ei centrale [i este u[or de folosit; dar, în acela[i timp, poate crea disensiuni în cazul grupurilor formate numai din angaja]i cu calificare înalt`, ace[tia sim]indu-se îndrept`]i]i s` fie clasa]i în categoria celor cu performan]e ridicate. Compararea pe perechi implic` compararea angaja]ilor, \ntre ei, \n raport cu fiecare tr`s`tur` \n parte, stabilindu-se astfel performan]a superioar` pentru fiecare

Evaluarea performan]elor

235

pereche de angaja]i. Aceast` metod` presupune formarea tuturor combina]iilor posibile de câte doi angaja]i [i, de aceea, ea este foarte greu de utilizat atunci când se dore[te evaluarea unui num`r mai mare de angaja]i. Num`rul posibil de perechi se poate determina utilizând formula: Np = n(n-1) 2 Criteriul „Calitatea serviciilor furnizate“ Angaja]ii evalua]i: A B C D E + + + + + + + + + + Criteriul „Adaptabilitate“ Angaja]ii evalua]i: B C D + + + + +

A A B C D E + + +

A B C D E

E + + -

unde, Np – reprezint` num`rul total de perechi de angaja]i, iar n – num`rul angaja]ior evalua]i. Semnul (+) pune în eviden]` superioritatea relativ`, iar semnul (-) pune în eviden]` inferioritatea relativ`. Individul cu cele mai multe semne (+) se afl` în fruntea grupului.
Figura 6.9. Compararea pe perechi

Tehnica incidentelor critice. Managerii diferitelor compartimente înregistreaz` permanent toate aspectele, evenimentele sau elementele favorabile [i nefavorabile, pozitive [i negative, care privesc procesele de munc`, atitudinile [i comportamentele care reprezint` excep]ii (incidente critice) fa]` de evenimentele de rutin` ce caracterizeaz` activitatea unui salariat. Prin „incident critic“ se în]elege orice ac]iune uman`, oarecum ie[it` din comun, care este suficient de complet` pentru a permite efectuarea de inferen]e [i predic]ii privitor la o anumit` activitate (Pitariu H., 2000, p. 82). Aceast` metod` prezint` mai multe avantaje. Ea ofer` exemple reale ale performan]elor înalte sau sc`zute pe care managerul le poate utiliza pentru a justifica calificativul dat [i nu reflect` numai performan]a cea mai recent` a subordona]ilor, acoperind întreaga perioad` de evaluare. Tehnica incidentelor critice presupune parcurgerea urm`torilor pa[i (GómezMejía R., 1998, p. 232): – identificarea dimensiunilor principale asociate performan]ei profesionale; – generarea „incidentelor critice“ ale performan]ei;

236

Managementul resurselor umane

– verificarea incidentelor astfel încât s` reprezinte o singur` dimensiune; – repartizarea eficacit`]ii pentru fiecare incident. Totodat`, aceast` metod` poate genera anumite efecte negative în plan psihologic, angaja]ii fiind îngrijora]i de ceea ce î[i noteaz` [eful zilnic despre ei, însemn`rile c`p`tând semnifica]ia unei „liste negre“(Mathis R., 1997, p. 186). Eseul scris reprezint` o form` de evaluare liber` în care evaluatorul descrie performan]ele angaja]ilor, punctele lor forte [i slabe, precum [i sugestiile de îmbun`t`]ire a performan]ei. Calitatea acestui tip de evaluare depinde în foarte mare m`sur` de abilit`]ile evaluatorului de a scrie [i de a surprinde elementele cu adev`rat esen]iale. Datorit` unor excelente abilit`]i de a scrie, unii manageri pot face ca [i cel mai pu]in performant angajat s` par` un performer de top. Fiind una dintre cele mai simple metode de evaluare, eseul scris este preferat de mul]i dintre manageri. Testele de aptitudini, de personalitate sau de performan]`. Definit drept o prob` standardizat` în ceea ce prive[te administrarea [i interpretarea ei, care furnizeaz` date asupra anumitor caracteristici psiho-fiziologice (Popescu-Neveanu P., p. 719), utilizarea testului presupune competen]`, cere profesionalism [i nu st` la îndemâna oricui; de aceea trebuie evitat` utilizarea lor de c`tre nespeciali[ti, astfel de practici putând aduce mari prejudicii atât la nivel individual cât [i organiza]ional. Obiectivul urm`rit prin testare rezid` \n ob]inerea unor informa]ii cât mai precise [i mai juste asupra caracteristicilor psihice ale subiectului examinat, pe baza c`rora s` se poat` formula prognoze [i, poate mai important, s` se ofere posibilitatea interven]iilor modelatorii în direc]ie pozitiv` asupra unei realit`]i psihocomportamentale. Testele psihologice cunosc o mare varietate, printre cele mai cunoscute [i utilizate num`rându-se: – testele de aptitudini – timp de reac]ie, vedere cromatic`, dexteritate manual` etc. – chestionarele de personalitate: Keiresy Temperament Sorter, Myers-Briggs Type Indicator, NEO-PI, Freiburg Personality Inventory, MMPI etc. – testele proiective: TAT, Lüscher, Szondi, Rosenzweig, Rorschach etc. – testele de inteligen]`: Binet-Simon, Matricele Progresive Raven, Wechsler etc. Ob]inerea unor rezultate concludente privind activitatea profesional` a salaria]ilor necesit` luarea în considerare a unei multitudini de factori precum: impactul vie]ii cotidiene, starea fizic` [i psihic`, personalitatea, originea social`, cultura, experien]a, ambian]a, atitudinea evaluatorilor etc., evitând în acest fel aplicarea mecanic` ce poate duce cu u[urin]` la concluzii eronate. Analiza unui anumit domeniu const` în crearea unei echipe formate din speciali[tii departamentului de resurse umane [i din speciali[tii compartimentului sau domeniului care urmeaz` a fi evaluat. Acest grup formuleaz` structuri de interviuri pe care trebuie s` le completeze to]i salaria]ii compartimentului vizat. Interviurile realizate sunt analizate, rezultând astfel modul general în care se desf`[oar` activit`]ile în compartimentul men]ionat, precum [i performan]ele colective [i individuale realizate.

Evaluarea performan]elor

237

Figura 6.10. Exemple de plan[e din testele Rosenzweig, respectiv TAT: pentru prima figur` se cere s` se precizeze r`spunsul subiectului în situa]ia dat`, iar pentru pentru cea de-a doua se cere construirea unei scurte pove[ti pe baza imaginii prezentate.

Metoda este laborioas`, dar complet`; aceasta permite identificarea disfunc]ionalit`]ilor, a lipsei de comunicare, a calit`]ii manageriale etc. Performan]a salaria]ilor este evaluat` în contextul muncii, în corelare cu to]i factorii implica]i, evitându-se influen]a subiectivismului. Ca dezavantaje pot fi invocate dificultatea elabor`rii structurilor de interviu [i durata relativ ridicat` a procesului. Pe de alt` parte, evaluatorii [i cei care elaboreaz` materialele pentru interviuri trebuie s` fie buni cunosc`tori ai domeniului de activitate evaluat [i s` cunoasc` particularit`]ile fiec`rui loc de munc`. Metoda listelor de verificare sau de control const` în utilizarea unei liste de cerin]e ce revin unui anumit post; activitatea celui evaluat este analizat` în raport cu fiecare item al listei, stabilindu-se gradul de îndeplinire corespunz`tor. Problemele majore ale acestei metode sunt: calificativele pot avea sensuri diferite pentru diver[i evaluatori; listele exhaustive de acest tip sunt dificil sau chiar imposibil de alc`tuit, în special în cazul activit`]ilor complexe. Managementul prin obiective (Management By Objectives) necesit` din partea managerului stabilirea unui set specific de obiective m`surabile pentru fiecare angajat [i urm`rirea permanent` [i revizuirea periodic` a progreselor f`cute. Metoda se refer` la un program de evaluare bazat pe obiective; ea con]ine [ase pa[i (Dessler G., 2003, p. 252):

238

Managementul resurselor umane

1. Într-un grup mare, cel mai adesea: a) îi prezin]i tu pe al]ii b) e[ti tu cel prezentat 2. Ideea de a face o list` cu ceea ce trebuie rezolvat pân` s`pt`mâna viitoare: a) te atrage b) te las` rece c) te deprim` cu siguran]` 3. Crezi c` este o gre[eal` mai mare: a) lipsa de în]elegere b) lipsa de judecat` 4. Când e[ti confruntat cu o dificultate nea[teptat` în timpul lucrului, o resim]i ca pe: a) un ghinion b) o sup`rare c) o parte din ziua de lucru 5. În munca zilnic`: a) mai degrab` te bucuri de o urgen]`, care face ca munca ta s` fie contra cronometru b) ur`[ti s` lucrezi sub presiune c) de obicei î]i planifici munca astfel încât s` nu fie nevoie s` lucrezi sub presiune 6. Cånd ai de f`cut o lucrare special`, preferi s`: a) o organizezi cu grij`, înainte de a începe b) s` vezi ce este necesar, pe m`sur` ce înaintezi în rezolvarea ei 7. Este mai greu pentru tine s` te adaptezi la: a) rutin` b) schimbare continu` 8. Ai lucra mai degrab` sub conducerea cuiva care este: a) totdeauna amabil b) totdeauna drept Figura 6.11. Exemplu de itemi din testul Myers-Briggs Type Indicator

1. Stabilirea obiectivelor organiza]ionale; 2. Stabilirea obiectivelor departamentale; 3. Discutarea obiectivelor departamentale; 4. Definirea rezultatelor a[teptate; 5. Verificarea performan]elor; 6. Oferirea feedback-ului. Principalele probleme ale MBO sunt: stabilirea unor obiective neclare [i nem`surabile; necesit` un consum mare de timp; posibilitatea stabilirii obiectivelor împreun` cu angajatul se poate transforma deseori într-o adev`rat` lupt` în care managerul dore[te cote cât mai înalte, iar angajatul mai sc`zute. Pentru a evita stabilirea unor obiective neclare, vagi este esen]ial ca acestea: – s` indice direc]ia corect`; – s` arate ce trebuie s` ]intim; – s` precizeze ce trebuie s` facem pentru a ne atinge ]inta; – s` serveasc` la m`surarea performan]ei. În practic` se poate face distic]ia între urm`toarele tipuri de obiective:

Evaluarea performan]elor

239

– obiective de inten]ie – sunt generale, stabilesc contextul pentru celelalte obiective, sunt formulate în termeni generali; – obiective de direc]ie – ne arat` cât de departe trebuie s` „c`l`torim“, indic` o schimbare, sunt formulate în termeni de mi[care – cre[tere, reducere, îmbun`t`]ire; – obiective de rezultate – sunt specifice, precizeaz` rezultatul de atins, data la care trebuie atins, sunt m`surabile, sunt cele mai importante, dar [i cel mai greu de stabilit, sunt agreate de comun acord, rezonabile, relevante [i realizabile; – obiective de sarcin` – descriu activit`]ile de realizat, precizeaz` data finaliz`rii. MBO prezint` numeroase avantaje (Manolescu A., 2001, p. 435): – obiectivele înlocuiesc dificult`]ile de observare ale unor caracteristici subiective; – încurajeaz` inova]ia [i creativitatea, angaja]ii având libertatea de a alege modalitatea de realizare a obiectivelor; – permite îmbun`t`]irea performan]ei individuale; – creeaz` un efect de cascad` a coordon`rii; – permite asumarea de responsabilit`]i [i participarea angaja]ilor la procesul decizional. Tehnica „feedback 360º“. Numit` [i evaluarea multievaluatori este o metod` din ce în ce mai utilizat` [i presupune o evaluare circular`. În centrul ac]iunii se afl` persoana evaluat`, care este apreciat` de c`tre managerul direct, de c`tre subordona]i [i colegi, la care se adaug` evaluarea din partea clien]ilor [i autoevaluarea. Fiind o procedur` extrem de laborioas`, ce implic` numero[i evaluatori, necesit` un consum mai ridicat de timp [i resurse. Prin utilizarea mai multor evaluatori, implicit a mai multor puncte de vedere, pot fi reduse sau eliminate cele mai multe dintre erorile de evaluare. Pentru a crea un sistem eficient de evaluare de tip 360º trebuie respecta]i urm`torii pa[i: – managementul comunic` obiectivele [i cerin]ele sistemului de evaluare de tip 360º; – angaja]ii [i managerii se implic` în dezvoltarea criteriilor de evaluare [i în procesul propriu-zis; – angaja]ii sunt preg`ti]i pentru a primi [i oferi feedback; – angaja]ii sunt informa]i cu privire la instrumentele [i procesul unui sistem de evaluare de tip 360º; – sistemul de evaluare de tip 360º trebuie pretestat pe o mic` parte a organiza]iei; – managementul sus]ine continuu obiectivele unui sistem de evaluare de tip 360º [i este preg`tit s` fac` schimb`ri dac` este necesar.
Considera]i adecvat ca organiza]iile s`-[i evalueze [i recompenseze angaja]ii în conformitate cu factorii obiectivi ai performan]ei, chiar dac` este recunoscut faptul c` performan]a este par]ial determinat` de factori ce nu pot fi controla]i ?

240

Managementul resurselor umane

6.7. Surse de erori în evaluarea performan]ei

Procesul de evaluare a performan]elor se confrunt` inevitabil cu o serie de erori [i imperfec]iuni ale diferitelor tehnici de evaluare provenind atât din partea evaluatorilor ace[tia fiind supu[i propriilor lor limite [i imperfec]iuni cât [i a instrumentelor de evaluare. Acestea pot altera rezultatele [i pot antrena consecin]e importante, defavorabile organiza]iei. Pitariu H. (2000) împarte aceste erori în trei mari grupe: a) erori care apar]in persoanei evaluatorului – efectul de halo – eroarea indulgen]ei/severit`]ii – eroarea tendin]ei centrale [i a mic[or`rii dispersiei – eroarea evalu`rii „logice“ – eroarea de contrast [i similaritate – eroarea proximit`]ii b) erori cauzate de deficien]e de construc]ie a instrumentului de evaluare – fidelitatea [i consisten]a intern` – acordul interevaluatori – echivalen]a formelor alternative – validitatea convergent` [i validitatea discriminativ` – validitatea relativ` la constructul m`surat – validitatea relativ` la criteriu c) erori ale preciziei cu care se face m`surarea – nivelul de precizie – nivelul de diferen]iere – acurate]ea stereotipului – precizia capacit`]ii de diferen]iere.
Este corect s` evalu`m un angajat peste sau sub nivelul care-i corespunde numai pentru a încerca s`-i „trimitem un mesaj“ sau acest tip de comportament este gre[it?

Al]i autori, în încercarea de sistematizare a acestor surse de erori adaug` acestei liste urm`toarele: efectul criteriului unic, standarde neclare de performan]`, amenin]area individual`, amenin]area pentru supraveghetori, gradul sc`zut de diferen]iere, înclina]ia spre evalu`ri subiective, efectul recent, încrederea în evaluatori, ajustarea informa]iilor, suma problemelor zero, feti[ul numerelor, erorile inten]ionate [i neinten]ionate. Efectul de halo apare în situa]ia în care evaluatorul ia în considerare numai unul dintre criteriile de evaluare, celelalte fiind ignorate sau în cazul în care o dimensiune a performan]ei este atât de ridicat` sau important` încât le umbre[te pe toate celelalte. Astfel, dac` un angajat este evaluat superior din punctul de vedere al unei anumite tr`s`turi, poate ap`rea tendin]a de a fi evaluat în acela[i mod [i pentru celelalte tr`s`turi. Cu alte cuvinte, eroarea de halo presupune extensia unei tr`s`turi

Evaluarea performan]elor

241

pozitive sau negative a unei persoane asupra celorlalte atitudini sau comportamente ale acesteia (Manolescu A., 2001, p. 402). În plus, în practic` s-a constatat c` evaluatorii tind s` aprecieze global calit`]ile unei persoane în strâns` dependen]` cu not`rile pe care le-au efectuat anterior. Eroarea de contrast [i similaritate rezult` din compararea persoanelor între ele [i nu a standardelor de performan]`. Astfel, persoanele slab cotate dintr-un grup bun, pot fi mai performante decât cele mai bune dintr-un grup slab. Totodat`, eroarea de contrast apare [i în situa]iile în care evaluatorul manifest` tendin]a de a-i aprecia pe ceilal]i în contrast cu propria persoan` care devine astfel etalon. Eroarea similarit`]ii, opus` erorii de contrast, const` în aprecierea celorlal]i printr-un filtru personal, evaluatorul nef`când altceva decât s`-[i aprecieze astfel propria persoan`. Eroarea indulgen]ei/severit`]ii se concretizeaz` în supraevaluarea sau în subevaluarea performan]elor angaja]ilor. În acest caz apare tendin]a de a opera numai în aria polului pozitiv sau negativ al scalei de apreciere, prin acordarea nejustificat` de calificative foarte favorabile sau defavorabile. Pentru a evita eventualele conflicte sau controverse cu privire la evaluare, un manager poate supraevalua to]i subordona]ii. Eroarea poate ap`rea mai ales în cazul în care evaluatorul trebuie s` comunice personal evalua]ilor rezultatele ob]inute. La polul opus se afl` eroarea severit`]ii, în care evaluatorul acord` calificative sc`zute indiferent de nivelul performan]ei. Evaluatorii neexperimenta]i, cei cu o imagine de sine defavorabil` sau cei care au primit la rândul lor calificative sc`zute sunt cei mai predispu[i la aceast` eroare. Principala modalitate de prevenire sau estompare a acestei erori const` în instruirea evaluatorilor cu privire la modul în care se face notarea.

Figura 6.12. Reprezentarea grafic` a erorii indulgen]ei/severit`]ii

242

Managementul resurselor umane

Eroarea evalu`rii „logice“ reprezint` o variant` a erorii efectului de halo [i apare în situa]iile în care evaluatorii sunt tenta]i s` acorde un anumit calificativ pe considerente pur logice – este „logic“ ca un angajat care are un nivel de inteligen]` ridicat s` posede [i alte catracterstici într-o manier` similar`. Eroarea proximit`]ii are drept cauz` principal` construc]ia instrumentului de evaluare, mai precis modul în care itemii au fost plasa]i, eviden]iind astfel influen]a unui item asupra celorlal]i. Astfel, un item care reprezenta un aspect ce a fost notat ca foarte bun poate influen]a notarea rezultatelor itemilor urm`tori în aceea[i manier`. Eroarea tendin]ei centrale se maifest` atunci când evaluatorii au tendin]a de a evita valorile extreme ale scalei de evaluare, atribuind preponderent calificative medii într-o propor]ie mai mare decât cea justificat` de distribu]ia gaussian` normal`. Aceast` eroare se întâlne[te în special atunci când evaluatorul trebuie s` justifice în scris calificativele foarte slabe sau foarte înalte, acesta dorind s` evite astfel nemul]umirea celor evalua]i [i s` nu fie acuzat de favoritism sau indulgen]`.
„Uneori unui angajat trebuie s` i se aminteasc` cine este [eful, iar evaluarea performan]elor este o bun` ocazie pentru aceasta.“ Ce eroare de evaluare este posibil s` fac` managerul care a f`cut aceast` afirma]ie?

800 700 600 500 400 300 200 100 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8

nota acordat`

Figura 6.13. Reprezentarea grafic` a erorii tendin]ei centrale

6.8. Feedback-ul

Evaluarea performan]elor are o influen]` puternic` asupra vie]ii sociale, a climatului general dintr-o organiza]ie, cu efecte nemijlocite asupra productivit`]ii muncii. Calificativul ob]inut reprezint` o surs` de informa]ii fa]` de care managerii

Evaluarea performan]elor

243

[i subordona]ii nu pot r`mâne indiferen]i [i în baza c`reia se pot pune semne de întrebare [i se pot lua o serie de decizii cu caracter individual [i organiza]ional. Feedback-ul despre propria activitate profesional` poate conduce la îmbun`t`]iri substan]iale ale performan]elor viitoare, reducând incertitudinea [i oferind o imagine unitar` a propriei valori profesionale. În munc` feedback-ul are la baz` o serie de motive, dintre care (Pitariu H., 2000, p. 154): – corectarea erorilor – feedback-ul se afl` la baza ob]inerii informa]iilor referitoare la calitatea [i cantitatea propriei performan]e [i a corect`rii acesteia; – trebuin]a de autoevaluare – Festinger preciza c` oamenii manifest` un impuls inerent spre autoevaluare; – motiva]ia eficacit`]ii – reprezint` tipul de motiva]ie de a ac]iona eficient, de a se autodep`[i; – reducerea incertitudinii – este cunoscut faptul c` o situa]ie, indiferent de natura ei, care con]ine elemente neclare, ambigue, declan[eaz` un conflict la nivelul experien]ial al individului, conflict care poate fi aplanat prin aducerea de noi informa]ii referitoare la acea situa]ie, reducându-se în acest mod incertitudinea [i nesiguran]a. Studiile de specialitate prezint` ca o concluzie general` faptul c` aportul feedback-ului la sporirea performan]elor profesionale este unul semnificativ, înregistrându-se în medie o îmbun`t`]ire a rezultatelor între 8-26% (Landy [i Farr, dup` Pitariu H., 2000, p. 161).

6.9. Aplica]ii [i studii de caz

1. Pe baza modelelor de mai jos, construi]i o scal` de evaluare cu ancore comportamentale pentru a evalua performan]a profesional` a unui cadru didactic din mediul universitar. (Figura 6.14. [i Figura 6.15.) 2. Studiu de caz (Stanciu, Leovaridis, p. 84) Maria [i Ioana sunt vânz`toare la dou` magazine ale aceleia[i firme private care se ocup` cu producerea [i comercializarea confec]iilor de lux. Cele dou` magazine se afl` situate în zone ale Bucure[tiului foarte diferite din punct de vedere al nivelului de trai al locuitorilor – unul se afl` în zona Unirii, având o vânzare foarte bun`, cel`lalt se afl` într-un cartier de la periferia capitalei, vânz`rile fiind aici foarte reduse. Patronul firmei a fixat o norm` pentru suma ob]inut` din vânz`ri, norm` ce trebuie realizat` lunar. Nefiind realizat` norma de magazinul situat la marginea Bucure[tiului, vânz`toarei i-a fost mic[orat considerabil salariul pân` aproape de salariul minim pe economie; pe de alt` parte, vânz`toarei din magazinul central – care realiza lunar uneori [i triplul normei stabilite – i-a fost men]inut salariul la acela[i nivel, în jur de 100 de euro. Patronul a motivat luarea acestei m`suri prin faptul c` profitul adus de magazinul din centrul ora[ului abia acoperea pierderile datorate celuilalt magazin [i, de

244

Managementul resurselor umane

aceea, fondurile pentru salarii deveneau insuficiente. Cele dou` colege [i-au manifestat deseori nemul]umirea vis-à-vis de modul de salarizare, îns` patronul le-a r`spuns de fiecare dat` c` nu le poate ajuta în nici un fel, chiar dac` în sinea sa ar fi regretat foarte mult pierderea unor vânz`toare cu asemenea experien]`. Întreb`ri: 1. Ce solu]ie au cele dou` vânz`toare, în condi]iile în care ambele au o vârst` de peste 45 de ani, deci [ansele de reangajare în cazul în care ar demisiona sunt minime? 2. În cazul în care patronul ar apela la serviciile unui specialist în domeniul resurselor umane, ce l-ar sf`tui acesta?
Pentru a completa aceast` fi[`, încercui]i: 0 - dac` nu ave]i informa]ii referitoare la comportamentul acestui angajat 1 - dac` angajatul a manifestat acest comportament între 0-64% din timp 2 - dac` angajatul a manifestat acest comportament între 65-74% din timp 3 - dac` angajatul a manifestat acest comportament între 75-84% din timp 4 - dac` angajatul a manifestat acest comportament între 85-94% din timp 5 - dac` angajatul a manifestat acest comportament între 95-100% din timp Rela]ia cu clien]ii 1. Înjur` în fa]a clien]ilor 0 1 2 2. Îi învinuie[te pe clien]i pentru defec]iuni 0 1 2 3. Vorbe[te cu clientul spunându-i pe nume 0 1 2 4. Îi pune pe clien]i s` demonstreze ce f`ceau în momentul în care s-a produs defec]iunea 0 1 2 Munca în echip` 1. Colegii se plâng de grosol`niile acestui angajat 0 1 2 2. Schimb` verbal informa]ii tehnice cu ceilal]i colegi 0 1 2 3. La nevoie, îi consult` pe colegi pentru a rezolva anumite probleme 0 1 2 4. Când nu termin` o lucrare las` scris instruc]iuni clare pentru schimbul urm`tor 0 1 2 5. Î[i face partea sa de lucru peste program 0 1 2 Planificare 1. Estimeaz` corect timpul necesar repara]iilor 0 1 2 2. Termin` la timp sarcinile avute 0 1 2 3. Î[i stabile[te eficient priorit`]ile zilnice 0 1 2 4. Chiar dac` nu termin` o lucrare, cur`]` locul de munc` la sfâr[itul schimbului 0 1 2 5. Identific` problemele reale sau poten]iale care pot afecta repara]iile sau timpul alocat 0 1 2 Repara]ii de între]inere planificate 1. Execut` repara]iile de între]inere planificate 0 1 2 2. Regleaz` echipamentele în concordan]` cu specifica]iile acestora f`r` erori 0 1 2 3. Înlocuie[te componentele numai când este necesar [i nu din comoditate 0 1 2 4. Consum` mai mult timp decât cel alocat pentru repara]ii 0 1 2

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

Figura 6.14. Scala cu ancore comportamentale – programatori – dimensiunea „organizare [i execu]ie“ (dup` Pitariu H., 2000, p. 281)

Evaluarea performan]elor

245

ORGANIZARE {I EXECU}IE Organizarea [i planificarea muncii proprii; încadrarea în termene; estimarea corect` a sarcinilor. Rezisten]a la suprasolicit`ri, factori stresan]i [i frustrare. Testeaz` programele astfel încât s` solicite toate posibilit`]ile logice ale acestora; reducerea num`rului de test`ri prin adoptarea de strategii de lucru adecvate.

NOTE
9

EXEMPLE
– Î[i planific` din timp fazele lucr`rilor [i î[i respect` termenele fixate. – Stabile[te multe termene proprii veghind la respectarea lor. – R`spunde cu seriozitate la orice solicitare. – La testarea programelor urm`re[te rela]iile dintre module, [i felul cum func]ioneaz` acestea ca un tot unitar conform specifica]iilor prestabilite. – Î[i întocme[te fi[iere cu date complexe. – Gata oricând s` rezolve o problem` dificil`, are mare capacitate de concentrare; este neobosit. – Î[i propune o rezerv` de timp, dar uneori nu [i-o poate crea. – Nu se poate încadra întotdeauna în termene, de[i le prevede. – Testeaz` toate ramurile programului, limitându-se la observarea corectitudinii execu]iei. – Rezolv` probleme dificile, dac` este într-o stare psihic` favorabil`. – Î[i duce sarcinile la bun sfâr[it, dar numai cu pre]ul unui efort sus]inut. – Al]ii trebuie s`-i organizeze munca. Se încadreaz` cu greu în termene. – Dezordonat, lucreaz` neplanificat. – Programul este „terminat“ dup` un mare num`r de rul`ri. – Nu verific` corectitudinea rul`rii, m`rginindu-se s` verifice doar dac` i-a ie[it situa]ia. – Mereu se plânge c` i se d` de lucru peste puterile sale.

8

Performan]e la cote superioare de calitate [i volum

7

6 Rezultate medii, de nivel obi[nuit, f`r` s` se deta[eze

5

4

3

2 Performan]e la limit`

1

Evaluare:

9 8 7 6 5 4 3 2 1

Figura 6.15. Scala de evaluare cu ancore comportamentale pentru mecanici de între]inere (dup` Schuler [i Huber, 1993, p. 301)

3. „Magda, am nevoie de sfatul t`u într-o problem`“, îi spune Alexandru, [ef de sec]ie la o firm` care asambleaz` calculatoare, Magdei managerul de resurse umane. Mircea lucreaz` în echipa mea de 3 ani [i nu a lipsit niciodat`. Din p`cate îns` nu str`luce[te cu nimic în munca pe care o face, chiar dac` a participat la o serie de cursuri de perfec]ionare [i i s-a atras aten]ia în mod special asupra acestui fapt. Am auzit c` se dore[te o diminuare a personalului [i, în timp ce lucram la evaluarea performan]elor profesionale ale echipei mele, Mircea a venit la mine în birou [i mi-a

246

Managementul resurselor umane

oferit dou` tig`ri de foi spunând c` so]ia sa a n`scut gemeni. „Sunt foarte derutat [i nu [tiu cum s` procedez cu evaluarea lui Mircea“, spuse Alexandru. Întreb`ri: 1. Ce a]i r`spunde dac` a]i fi în locul Magdei? 2. Cum crede]i c` ar trebui s` procedeze Alexandru?

Bibliografie
1. Chi[u Ana Viorica, Manualul specialistului în resurse umane, Casa de editur` IRECSON, Bucure[ti, 2002. 2. Dessler Gary, Human resource management, Ninth edition, Prentice Hall, New Jersey, 2003. 3. Gómez-Mejía R. Luis, Balkin B. David, Cardy L. Robert, Managing human resources – Second edition, Prentice Hall, New Jersey, 1998. 4. Kulcsar Tiberiu, Factorii psihologici ai reu[itei [colare, Editura Didactic` [i Pedagogic`, Bucure[ti, 1978. 5. Mamali Maria, Rolul factorilor de personalitate în eficien]a muncii în industria electronic`, Editura Academiei, Bucure[ti, 1977. 6. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Edi]ia a treia, Editura Economic`, Bucure[ti, 2001. 7. Mathis L. Robert, Nica C. Panaite, Rusu Costache, Managementul resurselor umane, Editura Economic`, Bucure[ti, 1997. 8. Minulescu Mihaela, Chestionarele de personalitate în evaluarea psihologic`, Garell Publishing House, Bucure[ti, 1996. 9. Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, Human resource management, Eight edition, Prentice Hall, New Jersey, 2002. 10. Pitariu D. Horia, Managementul resurselor umane – m`surarea performan]elor profesionale, Edi]ia a II-a, Editura All BECK, Bucure[ti, 2000. 11. Popescu-Neveanu Paul, Dic]ionar de psihologie, Editura Albatros, Bucure[ti, 1978. 12. Sadler Tony, Human resource management – Developing a strategic approach, Kogan Page Limited, London, 1997. 13. Schuler S. Randall, Huber L. Vandra, Personnel and Human Resource Management, West Publishing Company, Minneapolis/St.Paul, 1993. 14. Stanciu {tefan, Leovaridis, Cristina, Managementul resurselor umane. Teste [i studii de caz, Editura Bren, Bucure[ti, 2003. 15. Wayne F. Cascio, Managing Human Resources: productivity, quality of work life, profits – Second edition, McGraw-Hill Book Company, Denver, 1989. 16. Zamfir C`t`lin coord., Dezvoltarea uman` a întreprinderii, Editura Academiei, Bucure[ti, 1980.

7

Motiva]ia [i satisfac]ia în munc`

Dup` parcurgerea acestui capitol ve]i fi în m`sur` s`: – defini]i motiva]ia profesional`; – explica]i [i exemplifica]i diferitele tipuri de motiva]ii; – descrie]i principalele teorii motiva]ionale; – defini]i satisfac]ia profesional`.

7.1. Motiva]ia profesional`

Când ne afl`m \n situa]ia de a ne explica conduita unui anumit subiect, de multe ori nu reu[im s` ne d`m seama de resorturile intime care-l anim`, de acea parte ascuns` a personalit`]ii sale care-l determin` s` procedeze a[a [i nu altfel. Suntem prea preocupa]i s`-i m`sur`m I.Q.-ul, s` îl definim caracterologic, neglijând astfel acea for]` l`untric` care-i orienteaz` [i-i între]ine energetic ac]iunea [i anume motiva]ia. Motiva]ia este esen]ial` pentru activitatea uman`, pentru în]elegerea [i explicarea comportamentului. Problema esen]ial` a motiva]iei se refer` la determinarea mijloacelor prin care membrii organiza]iei, fiecare cu propriile necesit`]i [i cu propria personalitate, pot fi stimula]i s` contribuie pozitiv [i eficient la îndeplinirea obiectivelor stabilite (Vl`sceanu M., 1993, p. 281). În genere, prin termenul de motiva]ie se desemneaz` starea intern` de necesitate a organismului care orienteaz` [i dirijeaz` comportamentul în direc]ia satisfacerii [i dispari]iei ei (Zlate M.,1981, p. 291). Esen]ial pentru motiva]ie este faptul c` ea impulsioneaz` [i declan[eaz` ac]iunea. Totodat`, ea nu numai c` stimuleaz` [i dinamizeaz` organismul, dar îl direc]ioneaz` spre un anumit mod de satisfacere, spre anumite obiecte capabile s` o \ndeplineasc`. Definit` ca fiind totalitatea mobilurilor interne ale conduitei, fie c` sunt înn`scute sau dobândite, con[tiente sau incon[tiente, simple trebuin]e fiziologice sau idealuri abstracte (Ro[ca Al., 1966, p. 336), motiva]ia este în]eleas` ori ca

248

Managementul resurselor umane

ansamblu de motive, ori ca proces al motiv`rii sau ca împingere spre ac]iune (Popescu-Neveanu, 1978, p. 464). Cu alte cuvinte, factorii care declan[eaz`, energizeaz` [i impulsioneaz` omul în activitate circumscriu domeniul motiva]iei (Vl`sceanu M., 1993, p. 281). Motiva]ia este influen]at` de trei categorii de astfel de factori: trebuin]ele prin latura lor de energizare, impuls, imbold, tendin]e; rela]iile afective [i atitudinile constituite fa]` de diverse aspecte ale mediului [i fa]` de propria persoan`; obiecte [i împrejur`ri imediate sau imaginare care se dobândesc în func]ie de scopuri. Dar, dup` cum afirma Popescu-Neveanu (1978, p. 465), „niciodat` omul nu ac]ioneaz` sub imperiul unui singur motiv, ci sub influen]a unor constela]ii motiva]ionale, în care de regul` se produc [i se dep`[esc conflicte“. Schema modelului motiva]ional (Figura 7.1., Zorlen]an, T., 1996, p. 263) conduce la în]elegerea dinamicii interne a proceselor de stimulare. Rezumând, conceptele care fundamenteaz` motivarea ca proces sunt urm`toarele: – motivele (dorin]ele [i impulsurile care îi determin` pe oameni s` ac]ioneze, în vederea realiz`rii unor obiective); – nevoile primare [i nevoile psiho-sociale; – a[tept`rile; – disponibilit`]ile.

Figura 7.1. Schema modelului motiva]ional

Motiva]ia [i satisfac]ia \n munc`

249

Se degaj` astfel complexitatea deosebit` a conceptului, multidimensional, esen]ial pentru activitatea uman` [i pentru în]elegerea [i explicarea acesteia. Expunerea câtorva aspecte va fi edificatoare. În primul rând, o asemenea complexitate provine [i din faptul c` fenomenele motiva]ionale nu pot fi observate direct, ceea ce face ca identificarea [i denumirea lor s` fie dificil`. Diversitatea, mobilitatea, înl`n]uirea riguroas` sau doar aparent` a motivelor între ele, trecerea de la unele la altele sau din unele în altele complic` [i mai mult observarea [i îndeosebi m`surarea lor. Toate aceste caracteristici permit ca la un moment dat s` se stabileasc` [i s` se manifeste la un individ oarecare o adev`rat` configura]ie motiva]ional` care este atât de dinamic` [i de mobil`, încât este aproape imposibil s-o surprinzi în chip autentic. Neîndoielnic îns` c` diferen]ele enorme care exist` între indivizi, nu numai pe direc]ia naturii motiva]iei dar [i pe cea a modalit`]ilor de satisfacere a ei, fac ca la stimuli asem`n`tori sau identici s` se r`spund` diferit. Acest fapt ne atrage din nou aten]ia asupra complexit`]ii actelor conven]ionale. La unii oameni satisfacerea unor trebuin]e este înso]it` de stingerea lor, în timp ce la al]ii trebuin]a satisf`cut` duce la apari]ia altora de acela[i tip sau apar]inând altor categorii. A[adar, problema motiva]iei este esen]ial` pentru activitatea uman`, pentru în]elegerea [i explicarea comportamentului organiza]ional al omului. O bun` cunoa[tere a fenomenelor motiva]ionale a membrilor unei organiza]ii se poate dovedi util` pe urm`toarele direc]ii (Zlate M., 1981, p. 296): – a explic`rii [i în]elegerii diverselor comportamente organiza]ionale ale oamenilor; – a prevenirii sau a amelior`rii unor comportamente datorate intr`rii în func]iune a diferitelor tipuri de motiva]ii; – a stimul`rii cre[terii motiva]iei [i a evit`rii pierderii ei, contribuind astfel la maximizarea eficien]ei organiza]iilor.

7.2. Tipuri de motiva]ii

Cea mai cunoscut` tipologie a motivelor este cea elaborat` în func]ie de raporturile lor cu activitatea la care se refer`. Astfel, având în vedere sursa tensiunii motivatorii, care poate fi exterioar` sau interioar` activit`]ii propriu-zise de munc` putem nominaliza dou` tipuri de motiva]ii: extrinsec` [i intrinsec`. Motiva]ia extrinsec` se manifest` în plan subiectiv prin tr`iri emo]ionale care sunt fie negative, fie pozitive, distingându-se astfel dou` categorii de motiva]ii: pozitiv` [i negativ`. – motivele extrinseci pozitive au o orientare pragmatic`, vizând dobândirea de beneficii sau utilit`]i rezultate din practicarea cu succes a muncii: recompense b`ne[ti [i materiale, garan]ii privind locul de munc`, acordarea unor titluri, acordarea încrederii, urmat` de delegarea de competen]e, lauda [i mul]umirea manifest`,

250

Managementul resurselor umane

promovarea sau dobândirea de pozi]ii ierarhice superioare, prestigiu social [i profesional etc. Motiva]ia pozitiv` se produce atunci când se asociaz` în mod direct rezultatele muncii cu atitudinea fa]` de munc` a individului. – motivele extrinseci negative se manifest` prin reac]ii de respingere sau de aversiune fa]` de consecin]e nepl`cute: sanc]iuni administrative, penaliz`ri, teama de e[ec, critic` etc. Motiva]ia negativ` este bazat` pe amenin]are, pedeaps`, blam, amenzi etc. Aplicarea acestor mijloace trebuie s` fie limitat`, pentru c` exist` o serie de aspecte care fac ca eficien]a lor s` fie redus` (Zorlen]an, T., 1996, p. 260): – sanc]iunile foarte aspre au efecte motiva]ionale sc`zute fiind considerate de c`tre salaria]i ca fiind incorecte; – sanc]iunile nu pot fi aplicate în mod obiectiv [i cu aceea[i intensitate pentru indivizi diferi]i afla]i în situa]ii diferite, dar care au gre[it în aceea[i m`sur` [i, din aceast` cauz`, sunt considerate discriminatorii; – aplicarea frecvent` a sanc]iunilor duce la insensibilizarea celor sanc]iona]i; – organiza]ia nu se poate dezvolta pe o cultur` cu valen]e negative. Motiva]ia intrinsec` este solidar` cu procesul muncii, izvorând din con]inutul s`u specific. Munca ajunge s` fie o trebuin]` care se constituie [i se dezvolt` în chiar procesul satisfacerii ei. Astfel, cea mai important` surs` a motiva]iei intrinseci este îns`[i munca, dup` cum afirma [i psihologul francez E. Claparède : „Via]a ar fi un infern dac` umanitatea ar trebui s` munceasc` într-o manier` pur extrinsec`. Aceast` pozi]ie fiind de nesuportat, muncitorul î[i creeaz` mobiluri intrinseci, chiar [i atunci când situa]ia exterioar` nu i le furnizeaz`“ (Mamali C., 1981, p. 147). Motiva]ia intrinsec` are în principal trei surse: 1. natura muncii – omul se realizeaz` [i se dezvolt` prin activitatea desf`[urat`, munca îns`[i este scopul angaj`rii sale, ea genereaz` pl`cere sau satisfac]ie; 2. finalitatea social` a muncii – omul nu numai c` munce[te, dar vizeaz` anumite rezultate: superioare calitativ, mereu îmbun`t`]ite, destinate satisfacerii anumitor nevoi sociale; 3. realizarea propriei persoane – fiecare din noi suntem anima]i de dorin]a de a ac]iona astfel încât s` d`m o anumit` m`sur` propriei identit`]i în raporturile cu ceilal]i. Munca reprezint` unul dintre domeniile cele mai propice pentru a ne pune în valoare propriile posibilit`]i [i capacit`]i. Dorin]a de realizare [i de afirmare personal` se prezint` astfel ca o surs` important` a motiva]iei intrinseci. Motiva]ia intrinsec`, indiferent de surs`, este mai rezistent` în timp [i la factori cu ac]iune contrar` decât cea extrinsec` [i, totodat`, are o puternic` for]` de declan[are [i men]inere a activit`]ii. Condi]iile care influen]eaz` motiva]iile pentru munc` se structureaz` pe patru niveluri diferite (Vl`sceanu M., 1993, p. 291) – Figura 7.2.

Motiva]ia [i satisfac]ia \n munc`

251

I Dezvoltarea personal`

II Cultura muncii

III Organizarea [i infrastructura tehnico-economic` a muncii

IV Situa]ia de munc`

Autoevaluare

Importan]a scopurilor [i valorilor

Posibilit`]i de practicare a muncii [i de manifestare individual` activ` Participare

Atitudini fa]` de munc`

asociate muncii [i a[teptarea c` acestea se realizeaz` prin munc`

Generare

Contextualizare

Cristalizare

Realizare

Figura 7.2. Niveluri [i func]ii în procesul motiv`rii pentru munc` (dup` Vl`sceanu M., 1993, p. 294)

1. Dezvoltarea personal`. Cercet`rile psihosociale au demonstrat c` tr`s`turile relativ stabile ale personalit`]ii au un rol important în motivarea particip`rii la munc`. Dintre acestea, autoevaluarea [i atitudinea fa]` de munc` sunt cele mai relevante, constatându-se astfel c` persoanele active, care au încredere în propriile for]e, tind s` se angajeze [i s` participe intens în activit`]ile de munc`, pe când cele care se subapreciaz` necesit` interven]ia unor stimuli exteriori suplimentari. Atitudinea fa]` de munc` se manifest` sub form` de aprecieri, orient`ri, proiec]ii afective care favorizeaz` sau dezaprob` munca în general sau un anume gen de munc` pe baza cunoa[terii unor experien]e anterioare. 2. Cultura muncii. Este caracterizat` prin sistemul de cunoa[tere, valorizare [i practicare a muncii, de rela]ii [i comportamente în munc`. Normele, valorile, credin]ele specifice societ`]ii în care s-a dezvoltat [i a fost educat` o persoan` vor determina în mare m`sur` comportamentul acesteia. 3. Organizarea [i infrastructura tehnico-economic` a muncii se refer` la condi]iile logistice ale munciii într-o organiza]ie, de la disponibilitatea echipamentelor tehnice la organizarea grupurilor [i a locurilor de munc`. 4. Situa]ia de munc` se refer` la modul de practicare [i finalizare a muncii, la participarea în cadrul activit`]ii respective. Problema const` în integrarea celor patru niveluri, deoarece motivarea pentru munc` este un proces continuu; de[i motiva]ia se constituie individual, ea este contextualizat` cultural [i cristalizat` institu]ional (Figura 7.2.).

252

Managementul resurselor umane

În clasificarea diferitelor tipuri de motiva]ii apare înc` de la început dificultatea alegerii criteriului care ar putea fi utilizat. Pornind de la principalele categorii de stimuli implica]i în via]a profesional`, Mielu Zlate consider` c` urm`torii sunt esen]iali: a) stimuli b`ne[ti, financiari, economici – motiva]ie economic`; b) munca, activitatea profesional` – motiva]ie profesional`; c) interac]iunea dintre membrii grupului de munc` – motiva]ie psihosocial`. Tipuri de motiva]ii ale comportamentului organiza]ional (Zlate M.,1981, p. 311)
Tabelul 7.1.
Categorii de stimuli Stimuli materiali Variet`]i concrete de stimuli – salariul – participarea la beneficii – premiile – munca în sine – condi]iile fizice ale muncii – finalitatea muncii – scopul grupului – structura grupului – m`rimea grupului Tipuri de motiva]ii

economice

Munca [i condi]iile ei

profesionale

Interac]iunea membrilor grupurilor de munc`

psihosociale

Motiva]ia economic` este produs` de stimulii b`ne[ti, financiari. De[i banii nu au o valoare stimulativ`, ei pot c`p`ta valen]e motiva]ionale prin faptul c` ei reprezint` principalul mijloc prin care omul î[i satisface cele mai multe dintre trebuin]ele sale. Este îns` foarte grea, dac` nu imposibil`, g`sirea unui sistem de retribuire care s` con]in` numai aspecte pozitive, capabile s`-i satisfac` pe to]i angaja]ii în aceea[i m`sur`. Mai util` este folosirea unor forme cât mai variate de retribuire, astfel încât s` se asigure îndeplinirea cât mai multor nevoi. În plus, s-a constatat c` una [i aceea[i form` de plat` poate avea în anumite condi]ii efecte pozitive iar în altele negative; de aceea, este necesar` manipularea adecvat` a sistemului de retribuire.
Comenta]i afirma]ia lui S. Gellerman conform c`reia a conduce bine înseamn` a pl`ti suficient pentru a a]â]a dorin]a salaria]ilor de a deveni boga]i, dar astfel încât s` se men]in` o incertitudine în leg`tur` cu securitatea muncii.

Stimulii economici, ca activatori ai motiva]iei economice ocup` un loc important printre celelalte categorii de stimuli. Totu[i, s-a constatat c` mul]i oameni continu` s` munceasc` chiar [i dup` ie[irea la pensie, al]ii continu` s` munceasc` chiar dup` ce au ajuns la un anumit nivel financiar, iar al]ii prefer` unele locuri de munc`

Motiva]ia [i satisfac]ia \n munc`

253

retribuite mai prost în locul altora retribuite mai bine. Cercet`rile efectuate au demonstrat c` salariul ocup` locurile 3-4 sau chiar 6-7 în listele ce con]in [i al]i stimulen]i capabili s` motiveze comportamentul oamenilor. În ceea ce prive[te suplimentele de remunerare, acestea au mai mult o influen]` preventiv` decât creativ`. Ele preîntâmpin` apari]ia atitudinilor negative, dar nu creaz` atitudini pozitive (Zlate M., 1981, p. 318).
Considera]i c` simpla recunoa[tere este suficient` \n motivarea angaja]ilor sau trebuie întotdeauna s` fie înso]it` [i de bani?

Motiva]ia profesional` are drept surs` stimulatoare situa]ia de munc`. Ea apare ca urmare a raport`rii omului la munca sa, la particularit`]ile acesteia. Dar munca ca activitate uman` complex` poate fi interpretat` din mai multe puncte de vedere. Astfel, o putem interpreta pur [i simplu ca un consum de energie în vederea realiz`rii unui scop, apoi o putem interpreta prin prisma condi]iilor în care se desf`[oar` sau din perspectiva finalit`]ii ei. Toate aceste aspecte ale muncii pot s` se constituie în stimuli motiva]ionali: – munca ca [i cheltuial` de energie fie ea fizic` sau intelectual` nu duce dup` cum se crede de obicei la o epuizare a organismului; în anumite limite, acest consum de energie poate fi pl`cut în sine, devenind o veritabil` surs` motiva]ional`; – condi]iile muncii reprezint` un alt parametru care poate deveni un stimul motiva]ional. Astfel, condi]iile fizice – temperatur`, umiditate, luminozitate, zgomot etc. – cât [i cele legate de particularit`]ile uneltelor, ma[inilor cu care se lucreaz` contribuie la stimularea motiva]iei fie pe calea incit`rii dorin]ei de a le schimba sau ameliora, fie pe cea a abandon`rii lor. Problema care apare este aceea c` acelea[i condi]ii de munc` pot motiva diferit indivizi diferi]i sau chiar pe unul [i acela[i individ în momente diferite; – scopul muncii – o munc` al c`rei scop este clar pentru membrii grupului [i este perceput ca fiind realizabil, va motiva mai mult decât o alta al c`rui scop este imprecis, vag con[tientizat sau considerat greu realizabil. Motiva]ia psihosocial` deriv` din faptul c`, în cadrul procesului de munc`, omul se raporteaz` nu numai la munca sa ci [i la semenii s`i, la ceilal]i colegi sau parteneri de munc`, la grupul din care face parte sau la alte grupuri învecinate. Munca favorizeaz` realizarea contactelor sociale dintre oameni, le acord` statut social, le prijeluie[te stabilirea unor rela]ii afective sau de comunicare, le satisface, prin intermediul grupului, anumite nevoi. Scopul grupului permite stimularea [i angajarea în activitate a tuturor membrilor grupului, oferind astfel posibilitatea realiz`rii, prin unificarea eforturilor, a unor performan]e crescute. Structurile grupurilor. Factorul psihosocial cel mai des invocat în calitate de surs` pentru declan[area motiva]iei psihosociale a muncii este interac]iunea membrilor, precum [i natura [i intensitatea rela]iilor care se stabilesc între ei. Dar nu orice tip de interac]iune declan[eaz` motiva]ia. Valoare stimulatorie are doar acea

254

Managementul resurselor umane

interac]iune care respect` anumite reguli, care dispune de o serie de particularit`]i discriminate în func]ie de caracteristicile psihoindividuale ale membrilor grupului [i de caracteristicile specifice grupului din care ei fac parte. Printre acestea putem men]iona: natura, calitatea [i intensitatea interac]iunii dintre membrii grupului; valoarea pe care o au rela]iile pentru cei ce intr` în interac]iune; sensul de manifestare a rela]iilor; similaritatea partenerilor care intr` în interac]iune; tipul rela]iilor interpersonale; m`sura în care permite realizarea scopurilor individuale.
Care sunt pricipalele categorii de nevoi pe care grupul tinde s` le satisfac` membrilor s`i?

M`rimea grupului stimuleaz` motiva]ia participan]ilor dintr-o organiza]ie nu prin sine îns`[i ci prin caracteristicile de care dispune sau prin fenomenele psihosociale pe care le prilejuie[te. Stimulii psiho-sociali, la fel ca [i stimulii economici sau profesionali, permit nu numai stimularea [i evocarea unei motiva]ii specifice, dar [i satisfacerea unor nevoi proprii ale oamenilor, care se nasc tocmai ca urmare a ac]iunii lor într-o situa]ie de grup sau a dorin]ei de a ac]iona în grup. Printre aceste nevoi satisf`cute de stimuli psiho-sociali putem încadra: nevoia de grupare sau de apartenen]` la un grup, nevoia de securitate, nevoia de statut social, nevoia de stim` [i pre]uire.

7.3. Teorii ale motiva]iei

Exist` mai multe teorii care schematizeaz` determinarea, motivarea, angajarea [i participarea salaria]ilor. Printre autorii care au elaborat concep]ii proprii sau teorii asupra motiva]iei putem men]iona: F. W. Taylor – conducerea [tiin]ific`, Elton Mayo – teoria rela]iilor umane, H. A. Murray – teoriile instrumentaliste, A. H. Maslow – piramida trebuin]elor, B. F. Skinner – teoria condi]ion`rii operante, Frederick Herzberg – teoria factorilor duali, Clayton Alderfer – teoria ERD, V. H. Vroom – teoria a[tept`rii, J. S. Adams – teoria echit`]ii, bazat` pe teoria disonan]ei cognitive a lui L. Festinger [i al]ii. În Tabelul 7.2. (Mathis, 1997, p. 40) sunt sintetizate principalele teorii motiva]ionale identificate în prezent în literatura de specialitate.
7.3.1. Teoria ierarhiei nevoilor

Dezvoltat de Abraham Maslow, modelul ierarhiei nevoilor este bazat pe etaje suprapuse de motive crescânde ca importan]`, „piramida“ fiind structurat` pe opt niveluri distincte, prezentate în cele ce urmeaz`. 1. Trebuin]e fiziologice: nevoia de hran`, de odihn`, de repaus, de sexualitate, satisfacerea pulsiunilor [i apetiturilor, nevoia de a-[i p`stra s`n`tatea. 2. Trebuin]e de securitate: c`utarea securit`]ii, nevoia de securitate emo]ional` [i în munc`, de securitate în fa]a pericolelor, a deposed`rii, nevoia de stabilitate la locul de munc`, nevoia de protec]ie.

Motiva]ia [i satisfac]ia \n munc`

255

Tabelul 7.2.
Categorii Teorii de con]inutIerarhia nevoilor Caracteristici vizeaz` factorii care incit` sau ini]iaz` comportamentul motivat Teorii –X–Y – Factori duali – ERG – Achizi]ia succeselor – Performan]e a[teptate – Echitate Exemple motiva]ia prin bani, statut social [i realiz`ri

Teorii de proces

vizeaz` factorii care direc]ioneaz` comportamentul

motiva]ia prin pornirea interioar` a individului pentru munc`, performan]` [i recunoa[tere motiva]ia prin recompensarea comportamentului

Teorii de înt`rire

vizeaz` factorii care determin` repetarea unui comportament

– Condi]ionare operant`

3. Nevoi sociale: nevoia de apartenen]` [i adeziune, nevoia de a se identifica afectiv cu un grup sau o categorie social`, de a fi membru al unei familii. 4. Trebuin]e în leg`tur` cu Eul: trebuin]a de conservare, nevoia de a te estima pe tine însu]i, nevoia de respect pentru sine, de a-i stima pe al]ii, dorin]a unei reputa]ii bune, dorin]a de prestigiu, de considera]ie, de aten]ie, nevoia de a fi important, de a-[i da propriul consim]`mânt în diferite ocazii. 5. Nevoi de realizare a sinelui: nevoia de a-[i valorifica propriul poten]ial creativ, de a-[i aduce contribu]ia la procesele de munc`, de a realiza ceva conform aptitudinilor [i intereselor. 6. Nevoi cognitive: nevoia de a [ti, de a în]elege, de a înv`]a, de a descoperi, de a explora. 7. Trebuin]e estetice: nevoi de ordine, simetrie, de finalizare a muncii sale, de puritate, dragoste de natur` [i frumuse]e. 8. Trebuin]ele stadiului de concordan]`: nevoi de concordan]` între sim]ire, cunoa[tere [i ac]iune. În completarea acestui model Maslow face urm`toarele preciz`ri (Zlate M., 1991, p. 57): – o trebuin]` este cu atât mai improbabil` cu cât este mai complet [i continuu satisf`cut`; – o trebuin]` nu apare ca motiva]ie decât dac` cea inferioar` ei a fost satisf`cut`; – succesiunea trebuin]elor nu trebuie în]eleas` [i interpretat` rigid în sensul c` trecerea la o alt` trebuin]` ar necesita satisfacerea în întregime [i pe termen lung a trebuin]ei anterioare; – apari]ia unei trebuin]e noi dup` satisfacerea alteia anterioare vechi nu se realizeaz` brusc, ci gradual. În Figura 7.3. este prezentat` structura piramidal` a modelului propus de Maslow:

256

Managementul resurselor umane

8. Trebuin]ele stadiului de concordan]` 7. Trebuin]e estetice 6. Nevoi cognitive 5. Nevoi de realizare a sinelui 4. Trebuin]e în leg`tur` cu Eul 3. Nevoi sociale 2. Trebuin]e de securitate 1. Trebuin]e fiziologice

Figura 7.3. Trebuin]ele fundamentale care regleaz` motiva]ia (dup` Popescu-Neveanu P., 1977, p. 456)

Anumi]i autori (Mamali C., 1981, p. 55) arat` c` modelul ierarhiei nevoilor are [i o serie de limite: – ierarhia propus` de Maslow are un caracter static, presupune o lume a lui „aici [i acum“, o lume în care nevoile pot s` fie real satisf`cute într-o ordine secven]ial` [i apoi abandonate, excluzându-se astfel o caracteristic` important` a nevoilor – ciclicitatea lor; – ierarhia are un caracter cultural limitat, fiind considerat` identic` pentru orice epoc` [i pentru orice cultur`, în toate societ`]ile umane; – evolu]ia motiva]ional`, datorit` modului de concepere a sc`rii, devine identic` pentru personalit`]i foarte diferite.
7.3.2. Teoria X [i Teoria Y

Pornind de la teoria elaborat` de Maslow, McGregor a eviden]iat existen]a a dou` supozi]ii referitoare la natura uman` [i la comportamentul în munc`. Aceast` teorie se bazeaz` pe dou` seturi de afirma]ii dispuse la polii opu[i ale continuumului comportamental. De[i sunt bazate pe comportamente extreme [i foarte simplificate, teoriile elaborate de McGregor pot fi identificate în atitudinea managerilor fa]` de angaja]i. În practic`, aceste atitudini sunt influen]ate de particularit`]ile situa]ionale; ca [i managerii, [i salaria]ii se pot reg`si într-una din cele dou` teorii. Combina]iile

Motiva]ia [i satisfac]ia \n munc`

257

posibile (manageri [i subordona]i) pot conduce la situa]ii comportamentale interesante. O compara]ie a stilurilor de management [i a atitudinii fa]` de angaja]ii din culturi diferite ne este oferit` de Ouchi. El propune un modelul japonez concretizat în Teoria Z. Sintetic, afirma]iile corespunz`toare celor trei teorii sunt prezentate în Tabelul 7.3.
Tabelul 7.3.
Teoria X (D. McGREGOR) – oamenilor nu le place munca – oamenii evit` s` munceasc`, dac` este posibil – oamenii sunt pu]in ambi]io[i – oamenii prefer` s` fie condu[i, dirija]i – oamenii sunt egoi[ti [i indiferen]i la necesit`]ile organiza]iei din care fac parte – oamenii nu î[i asum` responsabilit`]i – oamenii sunt preocupa]i de securitatea lor în procesele de munc` – oamenii se opun schimb`rilor – oamenii trebuie controla]i [i, dup` caz, pedepsi]i – oamenii doresc s` maximizeze doar avantajele materiale, neglijând nevoile psihosociale – pentru atingerea obiectivelor organiza]iei trebuie utilizat` constrângerea Teoria Y (D. McGREGOR) – oamenii nu sunt lene[i – oamenilor nu la displace s` munceasc` – oamenii au capacitatea de a se automotiva – oamenii sunt stimula]i de responsabilit`]i – oamenii se implic` în schimbare, având capacitatea de a imagina [i de a crea – oamenilor nu le place s` fie supraveghea]i – oamenii nu le place s` fie controla]i – pe lâng` nevoile primare [i de securitate, indivizii au [i nevoie de autoperfec]ionare [i de autodep`[ire – efortul fizic [i efortul intelectual în munc` sunt tot atât de necesare ca [i odihna [i distrac]ia Teoria Z (OUCHI [i GELENIER) – performan]a salaria]ilor este dependent` de satisfac]ia muncii – oamenii prefer` s` lucreze în grupuri autonome – oamenii prefer` s` ia deciziile prin consens – oamenii accept` managementul participativ – oamenii prefer` asocierile informale

258

Managementul resurselor umane

7.3.3. Teoria factorilor duali

Teoria bifactorial` elaborat` de Frederick Herzberg porne[te de la ideea central` conform c`reia exist` o discontinuitate între factorii care produc satisfac]ia [i cei care produc insatisfac]ia în munc`. Teoria bifacorial` sus]ine c` satisfac]ia în munc` este determinat` numai de un anumit tip de factori – cei de con]inut sau motivatori, iar insatisfac]ia este produs` de un alt tip de factori – cei de context sau igienici. Fundamentul teoretic al modelului bifactorial al motiva]iei se afl` în ierarhizarea lui Maslow [i include toate avantajele [i dezavantajele care decurg de aici. Cele dou` grupe de factori motiva]ionali sunt prezentate în Tabelul 7.4. (Zorlen]an, 1996, Vol. II, p. 268).
Tabelul 7.4.
Natura factorilor „de igien`“ (se refer` la mediul de munc`) Rela]ia cu munca [i cu mediul – extinseci – stabilesc rela]ia cu mediul organiza]ional Aspecte implicate Efecte

– salarii [i alte câ[tiguri – securitatea muncii – condi]ii de munc` – statut social – politica de personal – competen]` managerial` – rela]ii cu superiorii, colegii [i subordona]ii – munca prestat` – responsabilit`]i atribuite sau asumate – promovarea – recunoa[terea contribu]iei [i a efortului – dezvoltarea carierei

– prezen]a lor nu aduce satisfac]ie – în absen]a lor apar insatisfac]iile – produc satisfac]ii – absen]a lor nu atrage insatisfac]ia

„motivatori“ (se refer` la con]inutul muncii)

– intrinseci – stabilesc rela]ia individului cu ceilal]i

Tabelul 7.5.
Nevoi de existen]` (E) – de supravie]uire – securitatea muncii – condi]iile de munc` – program normal de lucru [i salarii adecvate pentru men]inerea puterii de cump`rare – acordarea beneficiilor suplimentare, în acord cu rezultatele muncii Nevoi rela]ionale (R) – bune rela]ii familiale [i cu superiorii – bune rela]ii cu colegii Nevoi de dezvoltare (D) – nevoia de crea]ie – nevoia de \mp`rt`[ire a experien]ei – nevoia de exprimare a personalit`]ii – nevoia de autorealizare – nevoia de autodep`[ire

Motiva]ia [i satisfac]ia \n munc`

259

7.3.4. Teoria ERD

Teoria ERD are ca punct de plecare clasificarea nevoilor f`cut` de Maslow prin comprimarea celor opt niveluri într-un model cu trei categorii. Concep]ia lui Clayton Alderfer eviden]iaz` trei categorii de nevoi individuale care trebuie satisf`cute gradual (Tabelul 7.5.): nevoi de existen]` (E) – cele care privesc supravie]uirea, nevoi rela]ionale (R) – cele care privesc leg`turile cu mediul social [i nevoile de dezvoltare (D). Modelul lui Alderfer îmbog`]e[te modelul lui Maslow cu urm`toarele idei: – un individ poate urm`ri satisfacerea concomitent` a dou` sau mai multor nevoi; – un individ poate renun]a la satisfacerea unei trebuin]e de ordin superior, dac` îi sunt satisf`cute, în compensa]ie, nevoi de ordin secundar.
7.3.5. Teoria achizi]iei succeselor

Teoria achizi]iei succeselor pleac` de la ideea c` toate motivele sunt înv`]ate. Nici chiar cerin]ele biologice nu pot deveni impulsuri pân` când nu sunt legate de anumi]i indicatori care pot semnala prezen]a sau absen]a lor. Denumit` [i teoria nevoilor de realizare, modelul propus de McClelland [i Atkinson arat` c` organiza]ia ofer` posibilitatea satisfacerii a trei tipuri de nevoi: – nevoia de putere, exprimând dorin]a de a fi important, de a avea influen]` asupra oamenilor; – nevoia de afiliere, exprimând dorin]a de prietenie, colaborare [i rela]ii interpersonale; – nevoia de realizare, exprimând dorin]a de a dobândi ceva, de a face ceva important. Dorin]a de a dobândi putere este caracteristic` oamenilor autoritari, care tind s` domine, s` conduc`, care au ini]iativ`, care au capacitatea de a lua decizii în timp real [i care au dorin]a de autorealizare. Ace[tia caut` medii sociale în care s` poat` avea influen]` [i sunt puternic preocupa]i de prestigiul personal. Oamenii cu o mare nevoie de afiliere prezint` o puternic` dorin]` de a stabili [i men]ine rela]ii personale amicale, doresc s` fie pl`cu]i de ceilal]i, au abilit`]i sociale [i tendin]a de a comunica frecvent cu ceilal]i. Ace[tia prefer` evitarea conflictelor [i a competi]iei [i munca în echip`. Subiec]ii care au nevoie de realizare îi consider` pe colegi drept parteneri [i eventuali propulsori spre succes, având un comportament complex (Mathis R., 1997, p. 45): – caut`, în special, sarcini de dificultate medie; – au capacitatea de a amâna momentul recompens`rii; – persist` mai mult timp în fa]a e[ecului; – disting situa]iile pe care le pot controla [i pe cele pe care nu le pot controla; – tind spre situa]ii noi, care implic` riscul [i inovarea; – au nevoie s` cunoasc` rezultatele ac]iunilor lor [i gradul în care acestea au fost apreciate.

260

Managementul resurselor umane

Plecând de la ipoteza c` for]a motiva]ional` de producere a unui anumit act este o func]ie a produselor dintre puterea motivului, probabilitatea subiectiv` c` actul va avea drept consecin]` ob]inerea stimulentului (expectan]`) precum [i valoarea stimulentului, Atkinson a ajuns la urm`toarea formalizare (Mamali C., 1981, p. 152):
Motiva]ia = f (Motiv x Expectan]` x Stimulent)

7.3.6. Teoria performan]elor a[teptate

Denumit` [i teoria valen]ei [i instrumentalit`]ii, teoria performan]elor a[teptate dezvoltat` de Victor H. Vroom porne[te de la ideea conform c`reia motiva]ia este determinat` de rezultatele pe care oamenii le a[teapt` ca efect al ac]iunilor lor la locul de munc`. Modelul propus de Vroom consider` for]a motiva]ional` ca fiind o rezultant` complex` care apare din combinarea a trei factori dup` cum sugereaz` Figura 7.4. (Chi[u V. A., 2002, p. 167):

A[teptare Credin]a c` efortul va duce la randament

Instrumentalitate Credin]a c` randamentul va conduce la performan]`

Valen]` Satisfac]ia fa]` de consecin]ele asociate performan]ei

Efort

Randament

Consecin]e

Figura 7.4. Modelul lui Vroom

Structura tridimensional` a motiva]iei este format` din: a) valen]a (V) – definit` prin orient`rile afective spre un anumit rezultat care se exprim` prin preferin]e; b) expectan]a (A) (sau a[teptarea de gradul I) este definit` prin perceperea [anselor de a ob]ine rezultatele dorite în urma unor ac]iuni; c) instrumentalitatea (I) (sau expectan]a de gradul II) este definit` ca o asociere de tipul rezultat-rezultat, adic` performan]a înalt` duce la recompensele dorite. Conform acestei teorii, puterea motiva]iei poate fi definit` ca o func]ie de cele trei m`rimi implicate (Mathis R., 1997, p. 46):

F=∑(AxI)xV

Motiva]ia [i satisfac]ia \n munc`

261

Schematic, modelarea teoriei a[tept`rilor este prezentat` în Figura 7.5.

MOTIVA}IA

=

Credin]a c` efortul va duce la performan]`

x

Credin]a c` performan]a va duce la recompens`

x

Valoarea asociat` recompensei

Figura 7.5. O formul` a motiva]iei

7.3.7. Teoria echit`]ii

Elaborat` de J. Stacey Adams, teoria echit`]ii decurge dintr-o teorie cu larg` r`spândire în psihologia social` [i anume din teoria disonan]ei cognitive a lui Leon Festinger. Ea afirm` c` motiva]ia î[i are sursa în compararea rezultatului muncii cu efortul propriu depus în vederea realiz`rii lui, într-un context social determinat, cu rezultatele [i eforturile altor persoane apropiate sau semnificative pentru cel în cauz`. În urma acestor compar`ri apare în plan subiectiv sentimentul de echitate/inechitate care se asociaz` cu o stare de satisfac]ie sau insatisfac]ie în munc` (Figura 7.7.). O formul` preluat` din marketing permite evaluarea gradului de motiva]ie, astfel (Figura 7.6.):

Intensitatea perceput` privind recompensa MOTIVA}IA =

Intensitatea perceput` privind pedeapsa

Percep]ia referitoare la efortul depus

Figura 7.6. Motiva]ia în viziunea comercian]ilor

Oamenii î[i doresc s` fie trata]i în mod egal [i corect, sunt motiva]i s` men]in` o rela]ie de schimb echitabil` între intr`ri (calific`ri, competen]e, abilit`]i, experien]`, talent, spirit de ini]iativ`, productivitate etc.) [i ie[iri (recompense, recunoa[tere, presitigiu, stim` etc). Aceasta presupune recompense egale, la munc`

262

Managementul resurselor umane

egal`, tratament nediscriminatoriu în timpul de lucru [i facilit`]i echivalente în timpul liber. Politica echit`]ii este perceput` de individ numai prin compararea (subiectiv`) m`rimilor de intrare [i a celor de ie[ire proprii membrilor colectivului de munc`. Astfel, dac` m`rimile de intrare ale individului sunt superioare celor de ie[ire pot ap`rea efecte ca: diminuarea efortului depus [i a rezultatelor, alterarea percep]iei privind rezultatele muncii, frustr`ri, apari]ia sentimentului de insatisfac]ie, tendin]a de abandon, demotivarea sau p`r`sirea organiza]iei. Dac` balan]a este înclinat` în cel`lalt sens, individul poate percepe c` supraevaluarea activit`]ii sale este un mod de a fi îndemnat s` produc` mai mult [i mai bine; în acela[i caz, percep]ia poate fi aceea c` organiza]ia nu poate cuantifica corect m`rimile de intrare [i, ca urmare, poate s` apar` sentimetul de incertitudine [i, treptat, comportamentul de suficien]`.

Perceperea echit`]ii recompenselor Recompense intrinseci Performan]a Recompense extrinseci Satisfac]ie

Figura 7.7. Echitatea ca factor motivator (dup` Mathis R., 1997, p. 47)

7.3.8. Teoria condi]ion`rii operante

Se porne[te de la procesele de înv`]are [i de condi]ionare descrise de B. F. Skinner. Acesta a stabilit existen]a unor rela]ii între modalit`]ile de adoptare a unui anumit comportament în func]ie de consecin]ele care pot ap`rea (Chi[u, 2002, p. 169). Ideea de baz` a acestei teorii este aceea c`, dac` un comportament este recunoscut [i recompensat atunci el se va repeta (Figura 7.8.).

stimuli

comportament

consecin]e

comportament viitor

Figura 7.8. Procesul de operare condi]ionat` (dup` Mathis R., 1997, p. 49)

Motiva]ia [i satisfac]ia \n munc`

263

Teoria opereaz` cu urm`toarele structuri: – stimulii trebuie s` fie clar [i u[or identificabili; – consecin]ele comportamentului trebuie s` fie asociate acestuia; – recompensa trebuie acordat` cât mai repede posibil dup` adoptarea comportamentului dorit; – performan]a trebuie reflectat` în recompense pozitive; – rezultatele slabe trebuie s` determine consecin]e negative.
7.3.9. Teoria caracteristicilor postului

Dezvoltat` de Richard Hackman [i Greg Oldham, teoria caracteristicilor postului propune existen]a unor caracteristici esen]iale ale posturilor care au un anumit impact asupra angaja]ilor. Cu alte cuvinte, angaja]ii vor fi mai motiva]i [i mai satisf`cu]i de munca lor dac` aceasta con]ine anumite caracteristici esen]iale. Aceste caracteristici favorizeaz` condi]iile ce permit angaja]ilor s` experimenteze tr`irea unor st`ri psihologice critice, care sunt corelate cu anumite rezultate, inclusiv motiva]ie înalt` pentru munc`. Modelul propus de cei doi autori con]ine cinci caracteristici esen]iale ale postului care activeaz` trei st`ri psihologice critice. 1. diversitatea aptitudinilor – gradul în care cerin]ele postului implic` activit`]i diverse [i utilizarea unei mari variet`]i de abilit`]i, deprinderi [i talente; 2. identitatea sarcinii – gradul în care un angajat poate realiza o munc` de la început pân` la sfâr[it, cu rezultate vizibile; 3. importan]a sarcinii – gradul în care postul are un impact semnificativ asupra celorlal]i – atât în interiorul cât [i în afara organiza]iei; 4. autonomia – gradul de libertate [i independen]` pe care angajatul îl are în stabilirea propriului program de lucru, luarea deciziilor [i a modului în care î[i îndepline[te sarcinile; 5. feedback-ul – gradul în care postul îi ofer` angajatului informa]ii clare [i directe despre rezultatele muncii [i performan]ele ob]inute. Cele trei st`ri psihologice critice influen]ate de caracteristicile esen]iale ale posturilor sunt: a) însemn`tatea muncii prestate – m`sura în care angajatul percepe munca ca fiind important` [i valoroas`; b) responsabilitatea resim]it` pentru rezultatele muncii – gradul în care angajatul se simte personal r`spunz`tor de rezultatele muncii; c) cunoa[terea rezultatelor reale ale activit`]ii profesionale – gradul în care angajatul în]elege în mod constant cât de eficient este în îndeplinirea sarcinilor. Teoria caracteristicilor postului sus]ine ideea c` posturile pot fi proiectate astfel încât s` con]in` acele caracteristici pe care angaja]ii le consider` ca fiind motivatoare [i care le ofer` satisfac]ii. În Figura 7.9. este prezentat` schematic teoria caracteristicilor postului.

264

Managementul resurselor umane

7.4. Satisfac]ia profesional`

În contextul cercet`rilor asupra motiva]iei s-a eviden]iat unitatea dintre componentele motivatorii – satisfac]ia [i eficien]a în cadrul concret al vie]ii sociale. Motiva]ia [i satisfac]ia sunt intim corelate. Astfel Martin G. Wolf (dup` Zlate M., 1981) sus]inea c` prin diverse categorii de motive individul caut` s`-[i maximalizeze satisfac]iile, atr`gându-[i stimuli capabili s`-i produc` pl`cere, în timp ce, printr-o alt` categorie de motive, el caut` s` minimalizeze, s` evite durerea, nepl`cerea (motiva]ia aversiv`), satisfac]ia ap`rând ca un efect al motiva]iei

Figura 7.9. Teoria caracteristicilor muncii (dup` Gómez-Mejía R. Luis, 1998, p. 59)

Edward E. Lawer (dup` Zlate M., 1981) încearc` s` releve un alt aspect al rela]iei, pentru el satisfac]ia fiind un indicator al motiva]iei. În rela]iile dintre motiva]ie [i satisfac]ie ni se par esen]iale urm`toarele enun]uri: – Starea de satisfac]ie/insatisfac]ie este un indicator al motiva]iei, al modului eficient sau ineficient de realizare; – Motiva]ia [i satisfac]ia apar într-o dubl` calitate, atât de cauz` cât [i de efect. Astfel, se cunosc suficient de multe cazuri când satisfac]ia se poate transforma într-o surs` motiva]ional`. Satisfac]ia ob]inut` de un individ într-o activitate l-ar putea motiva s` o continue, pentru a ob]ine alte noi satisfac]ii;

Motiva]ia [i satisfac]ia \n munc`

265

Atât motiva]ia cât [i satisfac]ia se raporteaz` împreun` la performan]a activit`]ii pe care o pot influen]a fie pozitiv, fie negativ. În ceea ce prive[te satisfac]ia, aceasta se refer` la evenimentele care dau na[tere la un sentiment subiectiv de u[urare, de pl`cere, ce poate fi exprimat sau descris de individul care îl tr`ie[te, dar care nu poate fi observat din exterior de c`tre o alt` persoan`. În sens strict ea este o emo]ie pl`cut`, pozitiv`, rezultat` din evaluarea muncii depuse (Mathis R., 1997, p. 52). Satisfac]ia profesional` reprezint` configura]ia psihic` complex` nu întotdeauna integral con[tient`, consistând într-un set de atitudini pozitive ale persoanei fa]` de munca efectuat` (Popescu-Neveanu, 1978, p. 633). Ea este unul din factorii eficien]ei generale a muncii. Din perspectiv` psihosociologic`, satisfac]ia muncii apare ca un rezultat al diferen]ei dintre ceea ce indivizii ob]in ca recompens` a muncii [i ceea ce ei estimeaz` c` ar trebui s` ob]in`. Exprimat` sintetic, satisfac]ia muncii este dat` de: SM = unde: O = ceea ce indivizii ob]in real în munc`: retribu]ie, status etc. E = ceea ce indivizii estimeaz` c` ar trebui s` ob]in`. Când O=E, rezult` o stare de deplin` satisfac]ie; când O<E, se instaleaz` o stare de insatisfac]ie, care este cu atât mai puternic` cu cât diferen]a este mai mare. De asemenea, când O>E, indivizii tr`iesc un sentiment de disconfort, pentru c` oamenii, contrar sim]ului comun, nu caut` o recompens` cât mai mare pentru munca lor, ci o recompens` echitabil`: cu cât contribu]ia lor în munc` este mai mare (cantitate, calitate, importan]` social`, nivel de calificare, efort de perfec]ionare etc.) cu atât compensa]ia a[teptat` va fi mai ridicat`. Desigur acest lucru este valabil, îndeosebi pentru o pia]` a muncii stabil`, a[ezat`, cu principii [i reguli bine înr`d`cinate [i unanim acceptate.
Comenta]i afirma]ia lui Roustang conform c`reia satisfac]ia nu este un scop în sine: trebuie s` [tim cu ce pre] este ob]inut`.

O-E O

Satisfac]ia în munc` reprezint` un mod complex de raportare a fiec`rui individ la totalitatea situa]iei sale de munc`. Ea poate depinde de factori individuali – vârst`, nivel de instruc]ie, nivel de calificare, vechimea în întreprindere, vechimea în ramur`, de factori organiza]ionali, de climat – practicile democratice de decizie, condi]iile tehnico-materiale ale muncii, preocuparea întreprinderii pentru îmbun`t`]irea condi]iilor sociale ale personalului etc., plus factorii de personalitate (cum este ea tr`it` subiectiv). Ea se refer` la o colec]ie de atitudini pe care le au lucr`torii fa]` de munca lor.

266

Managementul resurselor umane

Credeti ca exist` o leg`tur` între satisfac]ie [i performan]`? Dac` da, în ce mod se manifest` aceasta?

Unul dintre cele mai utilizate instrumente de evaluare a satisfac]iei profesionale este Job Description Inventory (JDI – Tabelul 7.6.). Instrumentul este structurat pe cinci dimensiuni principale ale satisfac]iei: munca actual`, salariul actual, posibilit`]ile de promovare, [eful, oamenii cu care lucreaz`. O serie întreag` de cercet`ri au eviden]iat validitatea JDI, acesta fiind cotat ca cea mai adecvat` modalitate de m`surare a satisfac]iei profesionale. Putem deosebi cel pu]in dou` aspecte ale satisfac]iei. Primul dintre acestea poate fi numit satisfac]ia par]ial` care reprezint` tendin]a unui angajat de a fi mai mult sau mai pu]in satisf`cut de diferite aspecte ale muncii sale. În plus fa]` de satisfac]ia par]ial` putem concepe o satisfac]ie general`, un indicator însumat al satisfac]iei unei persoane fa]` de toate aspectele muncii ei. Într-un anumit sens satisfac]ia general` este o medie sau un total al atitudinilor pe care le au indivizii fa]` de diferitele fa]ete ale muncii lor. Satisfac]ia în munc` este structurat` pe mai multe dimensiuni. Unele includ satisfac]ia muncii prin ea îns`[i, altele includ salariile, locul de munc` asigurat, perspectiva de promovare, recunoa[terea, raportul cu managerii [i colegii, accesul la luarea deciziilor, sentimentul efectu`rii unei munci utile sau cel al muncii bine f`cute, participarea la o activitate interesant`, atr`g`toare, cultura organiza]ional` [i filosofia organiza]iei. Fiecare dimensiune contribuie mai mult sau mai pu]in la conturarea sentimentului de satisfac]ie a muncii. Scala indexului descriptiv al muncii (JDI- William K. Balder, 1990)
Tabelul 7.6.
Presupunând c` sunte]i salaria]i, gândi]i-v` la salariul pe care-l primi]i în prezent. Cât de bine caracterizeaz` fiecare dintre cuvintele sau propozi]iile de mai jos salariul dvs. actual? În spa]iul gol din fa]a fiec`rei afirma]ii scrie]i: D de la „DA“, dac` ea caracterizeaz` salariul dvs. N de la „NU“, dac` nu-l caracterizeaz`; ? dac` nu v` pute]i decide SALARIUL ACTUAL 1. Salariu potrivit pentru cheltuieli normale 2. Echitabil 3. Abia po]i tr`i din salariu 4. Prost 5. Salariul îmi permite s` fac lux 6. Nesigur 7. Mai mic decât a[ merita 8. Sunt bine pl`tit 9. Sunt insuficient pl`tit Presupunând c` sunte]i salaria]i, gândi]i-v` la posibilit`]ile de promovare pe care le ave]i în prezent. Cât de bine caracterizeaz` fiecare dintre cuvintele sau propozi]iile de mai jos aceste posibilit`]i ? În spa]iul gol din fa]a fiec`rei afirma]ii scrie]i: D de la „DA“, dac` ea caracterizeaz` posibilit`]ile dvs. de promovare. N de la „NU“, dac` nu le caracterizeaz`; ? dac` nu v` pute]i decide POSIBILIT~}I DE PROMOVARE 1.Bune posibilit`]i de promovare 2. Posibilit`]i de promovare oarecum limitate 3. Promovare conform priceperii profesionale 4. Nici o [ans` de promovare 5. {anse bune de promovare 6. Politic` de promovare neechitabil` 7. Promovare extrem de rar` 8. Promovare regulat` 9. {anse de promovare destul de bune

Motiva]ia [i satisfac]ia \n munc`

267

7.5 Aplica]ii [i studii de caz

1. Studiu de caz (Stanciu, Leovaridis, p. 86) Dana, Maria, Mihaela [i Ioana sunt bune prietene, înc` din copil`rie. Ele dispun fiecare de capital, pe care vor s`-l pun` în comun [i s` deschid` împreun` o afacere cât mai profitabil`. Dana a absolvit Facultatea de Finan]e-B`nci în cadrul A.S.E., Maria – Design vestimentar, Mihaela – Facultatea de Inginerie Mecanic`, iar Ioana – Sociologia. De[i foarte bune prietene, cele trei viitoare asociate au aspira]ii foarte diferite în ceea ce prive[te cariera lor: Dana viseaz` la o slujb` în care s` fie foarte bine pl`tit`, pentru a-[i asigura un nivel de trai foarte ridicat; Maria dore[te s`-i fie recunoscut talentul [i capacitatea artistic` de c`tre speciali[tii din domeniul ei; Ioana are o mare dorin]` de a-[i cunoa[te cât mai bine semenii, pentru ea cel mai important aspect în carier` constituindu-l apartenen]a la un colectiv unit, bazat de rela]ii de încredere [i simpatie, ca o mare familie, în care to]i colegii s` fie foarte buni prieteni [i s` se cunoasc` reciproc cât mai bine; Mihaela consider` ca fiind foarte important` stabilitatea locului de munc`. Întreb`ri: a) În ce domeniu ar trebui s`-[i deschid` afacerea cele patru prietene? b) Ce post ar trebui s` ocupe fiecare dintre ele, în cadrul respectivei afaceri, pentru a fi îndeplinite în cât mai mare m`sur` aspira]iile lor? Argumenta]i r`spunsul. 2. Studiu de caz Informa]iile referitoare la salarii sunt considerate de obicei ca fiind confiden]iale în majoritatea organiza]iilor. Chiar dac` cei mai mul]i dintre angaja]i [tiu c` exist` diferen]e, numai câ]iva cunosc exact nivelurile salariilor: [eful direct, responsabilii departamentului de resurse umane [i conducerea. |n acest fel este protejat un aspect important legat de munca lor. Confiden]ialitatea salariilor este totu[i extrem de vulnerabil`. Astfel, în organiza]ia PrimIT S.R.L., un angajat care urma s` fie disponibilizat a trimis prin e-mail, fiec`rui coleg, lista cu salariile tuturor angaja]ilor, stârnind un val de proteste. Angaja]ii afla]i la nivelurile inferioare de salarizare s-au revoltat c` al]ii câ[tig` mai mult decât ei, iar cei afla]i la nivelurile superioare ale grilei de salarizare au fost pu[i în dificultate. Managerul DRU trebuie s` fac` fa]` unor provoc`ri precum: s` împace angaja]ii, s` corecteze percep]ia privind sistemul de retribuire [i s` decid` asupra modalit`]ii de asigurare a confiden]ialit`]ii salariilor. Întreb`ri: 1. Cum i-a afectat pe angaja]i aceast` dezv`luire? 2. Ce s-a eviden]iat odat` cu dezv`luirea salariilor? 3. Ce teorie motiva]ional` explic` cel mai bine problemele generate de aceast` situa]ie?

268

Managementul resurselor umane

Bibliografie
1. Chi[u Ana Viorica, Manualul specialistului în resurse umane, Casa de editur` IRECSON, Bucure[ti, 2002. 2. Gómez-Mejía R. Luis, Balkin B. David, Cardy L. Robert, Managing human resources – Second edition, Prentice Hall, New Jersey, 1995. 3. Johns Gary, Comportament organiza]ional, Editura Economic`, Bucure[ti, 1998. 4. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Edi]ia a treia, Editura Economic`, Bucure[ti, 2001. 5. Mamali C`t`lin, Balan]a motiva]ional` [i coevolu]ie, Editura [tiin]ific` [i enciclopedic`, Bucure[ti, 1981. 6. Mathis L. Robert, Nica C. Panaite, Rusu Costache, Managementul resurselor umane, Editura Economic`, Bucure[ti, 1997. 7. Popescu-Neveanu Paul, Curs de psihologie general`, volumul II, Universitatea din Bucure[ti – Facultatea de Filozofie, Bucure[ti, 1977. 8. Popescu-Neveanu Paul, Dic]ionar de psihologie, Editura Albatros, Bucure[ti, 1987. 9. Ro[ca Alexandru, Psihologie general`, Editura didactic` [i pedagogic`, Bucure[ti, 1996. 10. Stanciu {tefan, Leovaridis, Cristina, Managementul resurselor umane. Teste [i studii de caz, Editura Bren, Bucure[ti, 2003. 11. Vl`sceanu Mihaela, Psihosociologia organiza]iilor [i a conducerii, Editura Paidea, Bucure[ti, 1993. 12. Zlate Mielu, Psihologia muncii – rela]ii interumane, Editura didactic` [i pedagogic`, Bucure[ti, 1981. 13. Zlate Mielu, Fundamentele psihologiei, partea a II-a, Editura Hyperion XXI, Bucure[ti, 1991. 14. William K. Balder, Patricia C. Smith, Scala indexului descriptiv al muncii (JDI) [i al muncii în general (JIG), Departamentul de Psihologie – Universitatea de Stat Bowling Green, 1990. 15. Zorlen]an, T. [.a., Managementul organiza]iei, Vol. I [i II, Holding Reporter, Bucure[ti, 1996.

8

Preg`tirea resurselor umane. Dezvoltarea carierei

La finalul parcurgerii acestei sec]iuni ve]i putea dobândi urm`toarele competen]e: – s` defini]i procesele de preg`tire [i dezvoltare a resurselor umane; – s` cunoa[te]i factorii care influen]eaz` preg`tirea [i dezvoltarea; – s` descrie]i procesele de preg`tire [i dezvoltare; – s` identifica]i metodele de preg`tire [i dezvoltare; – s` identifica]i mijloacele prin care sunt implementate [i evaluate programele de preg`tire [i dezvoltare; – s` defini]i conceptele de planificare [i dezvoltare a carierei; – s` descrie]i stadiile dezvolt`rii carierei [i ancorele carierei; – s` explica]i rela]ia dintre planificarea individual` [i organiza]ional`; – s` cunoa[te]i metodele de dezvoltare [i planificare a carierei; – s` utiliza]i aparatul teoretic în rezolvarea unor situa]ii practice.

8.1. Preg`tirea [i dezvoltarea personalului

Preg`tirea [i dezvoltarea reprezint` centrul eforturilor continue de îmbun`t`]ire a competen]elor angaja]ilor [i, implicit, a performan]ei organiza]iei. Preg`tirea [i dezvoltarea resurselor umane costituie o func]ie de prim rang a managementului resurselor umane. De[i termenii de preg`tire [i dezvoltare sunt adesea folosi]i ca sinonimi, exist` o distinc]ie. Preg`tirea este procesul de asigurare, prin înv`]are, a cuno[tin]elor [i deprinderilor necesare angaja]ilor în activitatea lor profesional`. Dezvoltarea reprezint` un proces de înv`]are pe temen lung care îi preg`te[te angaja]i s` fac` fa]` nu doar cerin]elor actuale ale postului ci s` se adapteze tuturor schimb`rilor [i evolu]iilor într-o lume ce se confrunt` cu un ritm alert al provoc`rilor. Multe organiza]ii investesc în preg`tire [i dezvoltare deoarece cred c` acestea le pot aduce cre[teri mari de profit. „Preg`tirea îmbun`t`]e[te adesea aptitudinile personalului [i le cre[te motiva]ia. Acestea conduc la o mai mare productivitate [i genereaz` profit“ (R. E. Ganger apud Schuler S. Randall, Huber L.Vandra, 1993, p.

270

Managementul resurselor umane

512). De aceea, costurile preg`tirii [i dezvolt`rii trebuie luate ca atare: o investi]ie în resursele umane ale organiza]iei în calitatea lor de factor strategic al acesteia. Recrutarea [i selec]ia angaja]ilor cu poten]ial mare nu garanteaz` performan]ele lor profesionale efective. Nu este suficient s` vrei s` faci ceva dac` nu [tii ce s` faci sau cum s` faci. Astfel, un pas important al managementului resurselor umane ]ine tocmai de asigurarea acestei dimensiuni a orient`rii [i preg`tirii personalului. Organiza]iile trebuie s` se adapteze la schimb`rile tehnologice, s`-[i îmbun`t`]easc` productivitatea [i calitatea serviciilor pentru a r`mâne în competi]ie. De aceea, angaja]ii au nevoie de preg`tire.
Detalia]i natura rela]iilor dintre procesul de recrutare a personalului [i preg`tirea [i dezvoltarea resurselor umane.

Preg`tirea este, în esen]`, un proces de înv`]are. Studiile arat` c` exist` mai multe lucruri care trebuie f`cute pentru a îmbun`t`]i înv`]area. Nu ne vom referi aici la preg`tirea resurselor umane ca [colarizare institu]ionalizat` în vederea dobândirii cuno[tin]elor de cultur` general` [i de specialitate pentru exercitarea unei profesii sau ca formare ini]ial`, ci la preg`tirea dup` încadrarea în munc`. Preg`tirea este foarte important` deoarece furnizeaz` acele deprinderi necesare pentru prezentul [i viitorul organiza]iei. Preg`tirea asigur` toate acele aptitudini, abilit`]i [i cuno[tin]e utile personalului unei organiza]ii în vederea asigur`rii supravie]uirii [i competitivit`]ii acesteia pe pia]a concuren]ial`. Deoarece preg`tirea este foarte important`, dar [i costisitoare, organiza]iile doresc ca aceasta s` fie cât mai eficient`. Preg`tirea [i dezvoltarea resurselor umane reprezint` orice încercare de a îmbun`t`]i performan]ele profesionale actuale [i viitoare ale angaja]ilor prin dezvoltarea abilit`]ilor lor profesionale. În opinia lui Randall S. Schuler temeiurile care sus]in nevoile de preg`tire [i dezvoltare sunt: – organiza]ia poate angaja personal cu abilit`]i insuficiente; – schimb`rile tehnologice rapide cer formarea unor noi deprinderi; – organiza]ia î[i poate redefini posturile; – personalul poate fi transferat sau promovat în posturi care cer noi abilit`]i [i cuno[tin]e. În toate aceste cazuri, nevoile de preg`tire [i dezvoltare pot fi imediate sau anticipate [i planificate.
Pe baza celor notate mai sus, construi]i un set de argumente în favoarea necesit`]ii implement`rii unor programe de preg`tire [i dezvoltare în organiza]ia în care lucra]i. Nu uita]i c` argumentele sunt destinate s` conving` conducerea firmei!

Preg`tirea resurselor umane. Dezvoltarea carierei

271

8.1.1. Factorii de influen]`

Scopul de baz` al preg`tirii [i dezvolt`rii este acela de a anticipa schimbarea [i a r`spunde activ la ea. Schimbarea implic` trecerea de la o stare la alta, fapt care afecteaz` indivizii, grupurile [i întreaga organiza]ie. Cele mai proeminente schimb`ri care influen]eaz` o organiza]ie sunt: – schimb`rile în structura organiza]iei datorate fuziunilor, achizi]iilor, dezvolt`rii rapide etc.; – schimb`rile tehnologice [i nevoia de personal foarte calificat; – schimb`rile la nivelul educa]iei angaja]ilor (unii sunt foarte instrui]i, al]ii au nevoie de perfec]ionare); – schimb`rile legate de nevoia unei for]e de munc` diversificate; – presiunile exercitate de concuren]`; – accentuarea tendin]ei organiza]iilor de a deveni institu]ii de înv`]are, în condi]iile în care preg`tirea [i dezvoltarea devin procese continue. Potrivit lui R. Wayne Mondy et al., factorii care influen]eaz` preg`tirea [i dezvoltarea resurselor umane pot fi: – schimbarea; – sus]inerea conducerii – managerii trebuie s` ia parte activ la aceste programe [i s` pun` la dispozi]ie resursele necesare; – angajamentul tuturor managerilor – ace[tia trebuie s` fie implica]i efectiv în programele de preg`tire [i dezvoltare; – progresul tehnologic – calculatorul [i Internetul afecteaz` ast`zi modul în care sunt transmise [i ritmul în care se extind cuno[tin]ele; – complexitatea organiza]iei – actualmente, interac]iunile dintre indivizi [i grup (într-o organiza]ie) au devenit mai complexe. Lan]ul tradi]ional de conducere a organiza]iei este dep`[it. Pe de alt` parte, schimb`rile amintite mai sus îi pun pe angaja]i în fa]a unor nevoi constante de a-[i îmbun`t`]i aptitudinile. Toate acestea conduc c`tre o nevoie mare de preg`tire [i dezvoltare; – principiile înv`]`rii – schimbarea afecteaz` totodat` [i procesul de înv`]are care trebuie s` fac` fa]`, el însu[i, unor noi principii [i actualiz`ri; – alte func]ii ale resurselor umane cum ar fi recrutarea [i selec]ia influen]eaz` procesele de preg`tire [i dezvoltare. În sens restrâns, scopul preg`tirii [i dezvolt`rii este acela de a elimina lipsa de performan]` la nivelul angaja]ilor care lucreaz` sub a[tept`rile dorite. Preg`tirea [i dezvoltarea sunt importante întrucât contribuie la cre[terea percep]iei pozitive [i a gradului de angajare a salaria]ilor fa]` de organiza]ie. Acestea genereaz` dezvoltarea productivit`]ii [i evitarea absenteismului.
În Japonia preg`tirea [i dezvoltarea resurselor umane este vital` în strategia unei organiza]ii. În firmele japoneze angaja]ii sunt promova]i din interior [i, de aceea, î[i schimb` tipul de activitate pe care o desf`[oar`. În acest context, preg`tirea permanent` devine o necesitate.

272

Managementul resurselor umane

{i în Germania firmele consider` c` factorul esen]ial al succesului lor de pia]` este datorat for]ei de munc` bine instruite. Acestea au sisteme de preg`tire [i dezvoltare destinate angaja]ilor care, de[i sunt costisitoare, asigur` un personal calificat, matur [i stabil pe termen mediu [i lung.

8.1.2. Condi]iile reu[itei

Reu[ita programelor de preg`tire depinde de r`spunsurile la urm`toarele întreb`ri: cine particip` la preg`tire?, ce tipuri de abilit`]i trebuie dobândite?, unde [i cum este coordonat` preg`tirea? Cine particip` la preg`tire? Odat` ce au fost stabilite nevoile de preg`tire, trebuie s` se hot`rasc` cine vor fi cei care urmeaz` a fi preg`ti]i; aceasta deoarece majoritatea programelor de preg`tire au în vedere un anumit public ]int` [i vizeaz` o anumit` problematic` (Schuler S. Randall, Huber L. Vandra, 1993, pp. 519-522). De asemenea, trebuie s` fie cunoscut [i num`rul de angaja]i ce urmeaz` s` fie preg`ti]i în acela[i timp. Programele de preg`tire vor fi proiectate [i în func]ie de acest aspect. Cine coordoneaz` preg`tirea? Programele de preg`tire [i dezvoltare pot fi coordonate de una sau mai multe persoane cum ar fi: – [efii de departamente; – consultan]i ai departamentelor; – exper]i interni; – exper]i externi organiza]iei.
C`uta]i exemple de programe de preg`tire [i dezvoltare ce pot fi coordonate de cele patru entit`]i enumerate mai sus în mod separat sau asociate.

Ce tipuri de abilit`]i trebuie dobândite? Programele de preg`tire trebuie s` aib` în vedere tipurile de deprinderi ce urmeaz` s` fie dobândite. În general, acestea pot fi împ`r]ite în trei mari categorii: deprinderi de baz`, interpersonale [i integrative. Unde [i cum este coordonat` preg`tirea? R`spunsul la întrebarea legat` de locul preg`tirii este constrâns de urm`toarele aspecte: tipul de deprinderi care trebuie dobândite (de baz`, interpersonale, integrative), costurile [i timpul. În func]ie de locul în care se desf`[oar` preg`tirea se aleg [i metodele de preg`tire. Se r`spunde astfel [i la întrebarea cum are loc preg`tirea prin metodele enumerate în cele ce urmeaz`.
8.1.3. Desf`[urarea procesului

Procesul de preg`tire [i dezvoltare a resurselor umane const` în cinci etape. Ele pot fi observate în Figura 8.1. (Mondy R. Wayne et al., 2002, p. 220). Odat` identificate condi]iile schimb`rii organiza]ionale sau func]ionale [i factorii care influen]eaz` preg`tirea [i dezvoltarea începe procesul de determinare a nevoilor

Preg`tirea resurselor umane. Dezvoltarea carierei

273

de preg`tire [i dezvoltare. În esen]`, trebuie s` ne punem dou` întreb`ri: care sunt nevoile de preg`tire [i ce dorim s` realiz`m prin eforturile de preg`tire [i dezvoltare. În companiile paradigmatice, exist` o strîns` leg`tur` între obiectivele strategice ale organiza]iei [i obiectivele programelor de preg`tire [i dezvoltare. Aceste obiective îngem`nate sunt rev`zute periodic. Dup` stabilirea obiectivelor programelor de preg`tire [i dezvoltare, trebuie g`site cele mai adecvate metode de îndeplinire a lor. În plus, preg`tirea [i dezvoltarea trebuie evaluate constant pentru a ne asigura de îndeplinirea obiectivelor organiza]ionale asumate. 1. Determinarea nevoilor de preg`tire [i dezvoltare Primul pas în procesul de preg`tire [i dezvoltare a resurselor umane const` în determinarea nevoilor specifice de preg`tire [i dezvoltare. Ele pot fi identificate prin realizarea unor analize la diferite niveluri. Din perspectiv` organiza]ional`, se impune necesitatea studierii obiectivelor [i planurilor strategice ale organiza]iei împreun` cu rezultatele planific`rii resurselor umane. Al doilea nivel de analiz` este centrat pe sarcinile care trebuie îndeplinite în vederea atingerii scopurilor organiza]iei. Datele importante de la acest nivel sunt legate de fi[a postului, evaluarea performan]elor [i calificativele asociate performan]ei. În fine, cea de-a treia etap` vizeaz` identificarea nevoilor individuale de preg`tire. În acest moment apare necesitatea cristaliz`rii unor solu]ii la întreb`rile: la ce nevoi r`spund programele de preg`tire [i ce tip de preg`tire este necesar`? 2. Stabilirea obiectivelor Proiectarea unor programe de preg`tire [i dezvoltare a resurselor umane nu este posibil` f`r` formularea unor obiective clare [i concise. De asemenea, evaluarea unor astfel de programe este dependent` tot de obiective. Pe baza lor managerii pot determina dac` o persoan` a ob]inut sau nu cuno[tin]ele necesare.
Anumite firme [i-au creat planuri de preg`tire [i dezvoltare pentru fiecare dintre angaja]ii lor. Aceste planuri specific` sectoarele în care fiecare angajat are nevoie s`-[i dezvolte anumite competen]e [i capacit`]i [i identific` modalit`]ile specifice de realizare efectiv` a lor. Ca un astfel de plan s` fie complet el trebuie s` se plieze pe obiectivele angaja]ilor. Ce strategii a]i utiliza pentru a contura lista acestor obiective?

3. Metode de preg`tire [i dezvoltare Exist` o diversitate de metode de preg`tire [i dezvoltare ce pot fi clasificate în func]ie de diferite criterii. Unele dintre acestea sunt aplicabile la nivel managerial, altele la nivelurile inferioare ierarhic. Îns`, marea lor majoritate se aplic` tuturor tipurilor de angaja]i. Metodele pot fi utilizate fie la locul de munc`, fie în afara sa. Tabelul 8.1. indic` câteva tipuri de metode dintre care vom aborda câteva pe larg. Preg`tirea în afara mediului de lucru Atunci când se consider` c` efectele preg`tirii la locul de munc` pot fi nesatisf`c`toare este reomandat` alegerea unor metode aplicabile în afara locului de munc`. Acest tip de preg`tire este adecvat [i în situa]iile în care trebuie antrenate [i dezvoltate abilit`]i complexe sau când se au în vedere aptitudini interpersonale specifice ce nu pot fi educate în mediul normal de lucru.

274

Managementul resurselor umane

Mediul extern

Mediul intern Determinarea nevoilor de preg`tire [i dezvoltare

Stabilirea obiectivelor specifice

Metode de preg`tire [i dezvoltare

Implementarea programelor de preg`tire [i dezvoltare

Evaluarea programelor de preg`tire [i dezvoltare

Figura 8.1. Etapele preg`tirii [i dezvolt`rii Tabelul 8.1.
Metode de preg`tire la locul de munc` Instruirea la locul de munc` Metoda uceniciei Rota]ia posturilor Înv`]area prin asistare Metode de preg`tire \n afara locului de munc` Metoda instruirii [i tutorierii Studiul de caz Simularea Jocurile de rol Cursurile formale Cursuri pe suport video

Costurile preg`tirii în afara mediului de lucru sunt mari [i exist` riscul ca posibilitatea de aplicare în practic` a cuno[tin]elor c`p`tate de salaria]i s` fie mai redus`. Metoda instruirii [i tutoriatului reprezint` o metod` de baz` a preg`tirii la locul de munc`. Instruirea este considerat` ca fiind responsabilitatea de baz` a [efului de

Preg`tirea resurselor umane. Dezvoltarea carierei

275

departament care are cea mai mare experien]` [i responsabilitate în domeniul form`rii continue a personalului. Totodat`, el se afl` în postura de a oferi sfaturi avizate. Tutoriatul presupune acela[i lucru ca [i instruirea dar, în plus, tutorele poate fi [i din afara organiza]iei. Rela]iile cu participan]ii la program pot fi de natur` formal` sau informal`. Instructorii [i tutorii îndeplinesc urm`toarele roluri: – asigur` instruirea; – sus]in dezvoltarea profesional`; – elaboreaz` sarcini care stimuleaz` creativitatea; – încurajeaz` afirmarea pozitiv` a angaja]ilor; – încurajeaz` prietenia, acceptarea [i colaborarea; – consiliaz`.
Descrie]i ce tip de rela]ii trebuie s` existe între tutore [i tutoriat astfel încât aceast` metod` s` fie folosit` cu succes.

Studiul de caz reprezint` o metod` de preg`tire în care participan]ii trebuie s` studieze informa]ia furnizat` despre un caz anume [i s` ia decizii pe baza acesteia. De regul`, studiul de caz este utilizat la clas`, sub supravegherea unui moderator/instructor. Casetele video reprezint` un instrument extrem de popular, utilizat în preg`tirea tuturor angaja]ilor. Ele sunt folosite de firmele mici care nu-[i permit metode mai costisitoare. Metoda are avantaje legate de costul redus [i de flexibilitate [i are drept scop modelarea comportamentului. Cu ajutorul casetelor video se ilustreaz` aptitudinile interpersonale [i comportamentale în diferite situa]ii inspirate din domeniul de activitate al participan]ilor. Ace[tia trebuie s` observe modelele de comportament [i s` le raporteze comparativ la ale lor. Jocurile de rol reprezint` o metod` folosit` în general pentru nivelul managerial, la locul de munc`. Ea vizeaz` un tip de preg`tire în care li se cere participan]ilor s` r`spund` unor probleme specifice legate de activitatea lor profesional`. Jocurile de rol au scopul de a rezolva probleme legate de munca în echip`, comunicare, analiza stilului de conducere etc. Rota]ia posturilor. Metoda rota]iei este o tehnic` prin care un angajat se mut` dintr-un post în altul, la intervale planificate. Metoda îi ajut` pe noii angaja]i s` aib` un tablou general asupra variet`]ii posturilor [i situa]iilor de decizie, s` în]eleag` leg`turile ce se stabilesc între acestea. Din perspectiva strategiei de planificare a carierei nu este recomandat s` se apeleze la aceast` metod` pentru c` poate conduce la sc`derea sim]ului responsabilit`]ii. Este recomandat s` se opteze pentru sarcini mai fixe dar mai provocatoare.
Produce]i argumente pro [i contra utiliz`rii rota]iei posturilor ca metod` de preg`tire a resurselor umane.

276

Managementul resurselor umane

Preg`tirea bazat` pe calculator este o metod` care are avantajul vitezei, memoriei [i manipul`rii unui num`r mare de date. Mai mult, ea ofer` flexibilitate în instruc]ie. Alte avantaje: independen]` fa]` de instructor, utilizarea multimedia. Preg`tirea bazat` pe Internet/intranet. Internetul [i intranetul sunt utile pentru c` ofer` acces la materialele de curs. Prin intemediul lor are loc tutoriatul interactiv ce le permite persoanelor interesate s` participe la cursuri on line. Avantajul major al acestei practici este c` pune la dispozi]ie oriunde, oricând, în limbi diferite, ceea ce se cere. În plus, informa]ia este prezentat` atractiv. Înv`]`mântul la distan]`. Aceast` metod` a devenit foarte popular`. Avantajele sale sunt: – flexibilitate; – reducerea costurilor programelor de preg`tire [i dezvoltare; – cre[terea accesului la programele de preg`tire [i dezvoltare; – utilizarea noilor tehnologii de comunicare; – asigurarea consisten]ei instruirii. Preg`tirea la locul de munc` reprezint` o abordare informal` a preg`tirii ce const` în a înv`]a pe cineva o profesie concomitent cu exercitarea sa. Aceast` metod` are avantajul de a corela foarte bine teoria cu practica. De asemenea, îi motiveaz` foarte bine pe angaja]i întrucât face evident` necesitatea preg`tirii.
Pute]i identifica dezavantajele preg`tirii la locul de munc`?

Metoda uceniciei este folosit` înc` din Evul Mediu. Ea reprezint` un proces structurat prin care personalul dobânde[te abilit`]i prin activit`]i combinate de instruire la clas` [i la locul de munc`. Pentru a fi eficient` ea trebuie s` fie bine planificat` [i s` ]in` seama de diferen]ele dintre indivizi.
Nominaliza]i posibilele diferen]e dintre indivizi.

Simularea reprezint` o tehnic` de preg`tire [i dezvoltare care îi pune pe participan]i în condi]ii similare cu cele ale posturilor pe care le ocup`. De pild`, liniile aeriene de pasageri î[i preg`tesc pilo]ii utilizând simulatoarele de zbor, ceea ce implic` mai pu]in stres [i absen]a riscului. Metoda este folosit` pentru to]i angaja]ii care practic` aceea[i meserie. Avantajele sale pot fi: – reducerea frustr`rii participantului în caz de nereu[it`; – evitarea unor accidente sau erori în exercitarea real` a profesiei; – salvarea imaginii organiza]iei. Centrele de evaluare au fost abordate în capitolul anterior ca dispozitiv de selec]ie. 4. Implementarea programelor de preg`tire [i dezvoltare Un program de preg`tire [i dezvoltare proiectat perfect poate fi sortit e[ecului dac` managerii nu-i persuadeaz` pe participan]i de meritele [i avantajele sale. Participan]ii trebuie s` fie convin[i c` programele sunt utile [i valide [i c` îi pot

Preg`tirea resurselor umane. Dezvoltarea carierei

277

ajuta în realizarea obiectivelor profesionale [i personale. Cu alte cuvinte, implementarea programelor [i reu[ita lor ]ine de gradul de credibilitate al acestora.
Pute]i descrie câteva modalit`]i de motivare a angaja]ilor în vederea particip`rii la programele de preg`tire [i dezvoltare?

Implementarea este un pas foarte dificil din mai multe motive: – managerii nu acord` destul` importan]` programelor de preg`tire [i dezvoltare în sensul c` ac]ioneaz` [i se comport` ca [i cum alte lucruri ar fi mai presante; – exist` sau nu speciali[ti califica]i disponibili; – se manifest` rezisten]a angaja]ilor la schimbare – feedback-ul participan]ilor este vital în aceast` etap` a procesului; – trebuie asigurat un nivel ridicat al rezultatelor pe parcursul programului – acest lucru este foarte important în m`surarea eficien]ei programului [i a progresului angaja]ilor implica]i în proces. Aceste probleme nu sunt îns` insurmontabile, dar ele trebuie rezolvate prompt pentru ca [ansele de reu[it` ale programului s` fie asigurate. 5. Evaluarea preg`tirii [i dezvolt`rii Aceast` etap` are în vedere identificarea beneficiilor tangibile pe care le are organiza]ia prin implementarea programelor de preg`tire [i devoltare a resurselor umane. Pentru evaluarea procesului se poate face apel la o serie de criterii cum ar fi: – opiniile participan]ilor. Evaluarea programelor de preg`tire [i dezvoltare se poate realiza prin identificarea opiniilor participan]ilor. Aceast` activitate reprezint` o modalitate ce ofer` r`spunsuri [i sugestii pentru îmbun`t`]irea programelor, dar nu ne putem baza doar pe ea. De pild`, programul se poate desf`[ura într-un loc exotic, ce ofer` diverse prilejuri de relaxare, care pot induce evalu`ri subiective. S` recunoa[tem c` este, totu[i, un mod bun de a ob]ine feedback rapid. – aria de cuprindere a instruirii. Anumite organiza]ii administreaz` teste pentru a determina ce au înv`]at participan]ii la program. Test`rile preliminare [i posttest`rile pot fi o procedur` de evaluare a programelor. Conform acesteia, se administrez` acelea[i teste la începutul [i la finalul programului. Compararea lor arat` ce au acumulat în realitate candida]ii. – schimbarea comportamental`. Testele pot ar`ta nu numai ce a înv`]at participantul, dar [i cum i s-a schimbat comportamentul. – îndeplinirea obiectivelor programelor. O alt` procedur` de evaluare a programelor de preg`tire [i dezvoltare este determinarea m`surii în care au fost atinse obiectivele asumate; la programele cu caracter aplicativ este mai u[or, pe când la cele care trateaz` chestiuni de mare anvergur` este mai greu.

278

Managementul resurselor umane

8.2. Dezvoltarea carierei profesionale

Dezvoltarea carierei salaria]ilor este important` pentru organiza]ii în m`sura în le care asigur` deprinderile [i experien]a necesare pentru a face fa]` schimb`rilor legate de natura muncii. În general, prin carier` în]elegem direc]ia [i drumul pe care alege s` le urmeze o persoan` din punct de vedere al activit`]ii profesionale. O persoan` î[i poate schimba cariera o dat` sau de mai multe ori de-a lungul vie]ii, fie datorit` schimb`rilor economice, tehnologice sau sociale, fie dintr-o motiva]ie personal`. De-a lungul timpului cariera a fost considerat` ca fiind succesiunea posturilor (de regul` în ordinea cresc`toare a ierarhiei) pe care le ocupa o persoan` pe parcursul vie]ii sale, în acela[i loc sau în diverse companii. Ast`zi, cariera reprezint` o problem` ce presupune o gestionare complex` din mai multe perspective: planificare individual`, organiza]ional`, dezvoltare, securitate etc. Prin urmare, abordarea problemei dezvolt`rii carierei profesionale nu poate ignora configurarea rela]iilor pe care le presupune aceasta atât cu planificarea carierei organiza]ionale cât [i cu planificarea carierei individuale. Totu[i, nu trebuie omis nici faptul c` abordarea carierei individuale [i organiza]ionale nu este posibil` decât în interiorul a[a numitului sistem al managementului carierei. Managementul carierei este un proces prin care o organiza]ie încearc` s` adapteze obiectivele individuale ale angaja]ilor legate de carier` la cerin]ele organiza]ionale (Scarpello V. G., Ledvinka J., 1988, p. 524). Acest lucru este posibil prin asigurarea de c`tre organiza]ie a unei asisten]e coerente în favoarea angajatului, în vederea planific`rii [i dezvolt`rii strategiilor individuale legate de carier`.
Nu cu foarte mult timp în urm`, majoritatea oamenilor r`mâneau fideli companiei [i carierei pe tot parcursul vie]ii lor adulte [i active. Acum, aceste timpuri au apus. Consultan]ii în resurse umane sunt de p`rere c` oamenii sunt mai loiali carierei lor decât organiza]iei. De ce crede]i c` s-a schimbat modul în care se raporteaz` angaja]ii la organiza]ii?

În Figura 8.2. sunt prezentate, conform lui Thomas G. Gutteridge, rela]iile dintre sistemul planific`rii carierei individuale [i sistemul planific`rii resurselor umane – cu alte cuvinte sistemul managementului carierei.
8.2.1. Planificarea carierei – factori de influen]`

Planificarea carierei individuale reprezint` un proces activ prin care un individ î[i stabile[te scopurile carierei [i î[i identific` mijloacele de realizare a acestora. Aspectul cel mai important al planific`rii carierei const` în realizarea unei adecv`ri între obiectivele individuale [i oportunit`]ile de promovare posibile. Planificarea carierei organiza]ionale reprezint` un proces prin care organiza]ia identific` mijloacele [i activit`]ile prin care fiecare angajat se poate dezvolta. Procesul are ca scop îmbun`t`]irea capacit`]ii organiza]iei de a se des`vâr[i prin

Preg`tirea resurselor umane. Dezvoltarea carierei

279

identificarea setului de abilit`]i [i a tipurilor de angaja]i de care are nevoie pentru a fi în pas cu vremurile.

Figura 8.2. Sistemul managementului carierei

Planificarea carierei organiza]ionale [i individuale nu sunt distincte. De pild`, o persoan` care nu-[i poate realiza aspira]iile individuale legate de carier` într-o organiza]ie, o poate p`r`si la un moment dat. Cu alte cuvinte, dac` organiza]ia nu ofer` oportunit`]i legate de carier`, atunci angajatul poate renun]a oricând la ea. Pentru a preîntâmpina aceste probleme, organiza]ia trebuie s` asigure angaja]ilor asisten]` în planificarea carierei. În acest mod ambele p`r]i implicate au de câ[tigat. Factorii determinan]i ai planific`rii carierei Printre factorii care influen]eaz` planificarea carierei distingem:

280

Managementul resurselor umane

– impactul stadiilor de via]` asupra carierei; – ancorele carierei. Impactul stadiilor de via]` asupra carierei Cariera unei persoane trece prin diferite stadii care influen]eaz` bagajul individual de cuno[tin]e, dar [i preferin]a pentru anumite ocupa]ii. Întrucât oamenii se schimb`, ei vor percepe diferit cariera în diferitele stadii de via]`. Pentru individ, schimb`rile rezult`, în general, din procesul de îmb`trânire [i din existen]a unor oportunit`]i diferite de dezvoltare [i de status. Principalele stadii ale vie]ii pot fi v`zute în Figura 8.3. Ele corespund principalelor stadii ale carierei (Mondy R. Wayne et al., 2002, p. 253).

Stadiul dezvolt`rii

Stadiul explor`rii

Stadiul integr`rii

Stadiul conserv`rii

Stadiul declinului

Figura 8.3. Stadiile carierei

Stadiul dezvolt`rii cuprinde perioada ce debuteaz` odat` cu momentul na[terii pân` la 14 ani. Pe parcursul acestui decupaj temporal individul î[i dezvolt` o viziune despre sine identificându-se [i interac]ionând cu ceilal]i. În aceast` perioad`, copiii experimenteaz` diferite moduri de comportament [i de ac]iune. Aceste experien]e îi ajut` s` înve]e cum reac]ioneaz` ceilal]i la diferite tipuri de comportament [i cum contribuie la descoperirea identit`]ii lor personale. Stadiul explor`rii reprezint` perioada cuprins` între 15 [i 25 de ani. În acest moment indivizii exploreaz`, descoper` diferite alternative ocupa]ionale. Ei încearc` s` îmbine aceste alternative cu propriile lor interese [i abilit`]i, formate sau descoperite prin educa]ie, activit`]i libere [i munc`. În general, tinerii î[i contureaz` alegerile în privin]a ocupa]iei la începutul acestei perioade. Cea mai important` realizare la nivelul acestui stadiu este aceea c` indivizii ajung la o în]elegere realist` a talentelor [i capacit`]ilor lor [i exploreaz` alternativele cu privire la carier`, începând trecerea c`tre lumea adult`.

Preg`tirea resurselor umane. Dezvoltarea carierei

281

Stadiul integr`rii este cuprins între 25 [i 44 de ani. El reprezint` o parte major` a vie]ii profesionale a individului. Cele mai norocoase persoane g`sesc o ocupa]ie potrivit` în aceast` perioad` [i se angajeaz` în activit`]i care îi ajut` s`-[i stabileasc` cariera. Pe durata acestei perioade indivizii sunt flexibili, î[i testeaz` continuu capacit`]ile [i abilit`]ile încercând s` dep`[easc` alegerea ocupa]ional` ini]ial`, dac` aceasta nu li se potrive[te. Acest stadiu are trei substadii: – substadiul încerc`rilor cuprinde peroada 25-30 de ani. Acum individul caut` s` afle dac` op]iunea sa profesional` este cea potrivit`. Dac` nu este a[a, atunci va tinde s` o schimbe. – substadiul stabiliz`rii cuprinde perioada 30-40 de ani. În acest interval, individul î[i va stabili obiective profesionale mai ferme [i se va angaja în mod clar în procesul de planificare a carierei, încercând s` cunoasc` oportunit`]ile care s`-l ajute, la îndeplinirea acestor scopuri. – substadiul crizei de la mijlocul carierei; undeva, în jurul vârstei de 40 de ani apare [i aceast` criz`. Acum indivizii î[i reevalueaz` progresele în carier` în func]ie de scopurile [i ambi]iile ini]iale. În acest stadiu, individul va avea de gestionat atât cariera cât [i problemele familiei [i ale timpului liber. Este a[adar timpul alegerilor dificile. Stadiul conserv`rii situat între 45 [i 65 de ani corespunde individului care [i-a creat deja un loc pe pia]a muncii. Majoritatea eforturilor sale se concentreaz` pe men]inerea câ[tigurilor carierei. Individul se mai focalizeaz` [i pe împlinirea nevoilor de preg`tire [i dezvoltare în vederea conserv`rii unei linii ascendente a carierei. Stadiul declinului. Acum pensionarea devine o realitate irefutabil`. Aceast` perioad` se caracterizeaz` prin reducerea nivelului reponsabilit`]ii [i implic`rii. De regul`, indivizii î[i asum` acum alte roluri, precum îndrumarea altor angaja]i. În cazul în care sunt îns` dep`[i]i de limitele fizice ale rezisten]ei trebuie s` se retrag`. Ancorele carierei reprezint` un alt set de factori care influen]eaz` cariera. În timp ce perspectiva stadiilor carierei ajut` la clarificarea problemelor pe care salariatul trebuie s` le gestioneze în diferitele momente ale activit`]ii sale profesionale, perspectiva ancorelor carierei poate fi considerat` un factor al determin`rii preferin]elor ocupa]ionale. Oamenii î[i aleg profesia datorit` experien]ei de via]`, intereselor, nevoilor, valorilor [i altor cerin]e ale personalit`]ii lor. Cercet`rile au ar`tat c` indivizii cu aceea[i ocupa]ie au preferin]e similare în raport cu locul de munc` (Scarpello, Ledvinka, 1988, p. 536). E. Schein (1978) structureaz` trei grupe de factori pe care se bazeaz` ancorele carierei: – autoperceperea talentelor [i abilit`]ilor generate de reu[itele actuale la locul de munc`; – autoperceperea motivelor [i nevoilor generate de oportunit`]ile de testare a punctelor tari [i punctelor slabe; – autoperceperea abilit`]ilor [i valorilor generate de normele [i valorile organiza]iei.

282

Managementul resurselor umane

To]i ace[ti factori ghideaz`, constrâng [i fundamenteaz` conceptul despre sine [i predetermin` a[tept`rile indivizilor legate de carier`. E. Schein (1975) afirm` în cercetarea sa c` ancorele carierei difer` la membri unui grup profesional. În urma studiilor efectuate pe un grup de 44 de absolven]i de masterat în management [i pornind de la premisa c` fiecare om are aspira]ii, experien]` [i cuno[tin]e diferite, el identific` cinci ancore care cânt`resc în balan]` atunci când un individ alege [i se preg`te[te pentru o carier`: – competen]a managerial`. Scopul managerilor este acela de a dobândi calit`]i analitice (abilitatea de a identifica, analiza [i rezolva probleme în condi]iile lipsei de informa]ii complete [i într-un climat de incertitudine), interpersonale (abilitatea de a influen]a, superviza, conduce, coordona [i controla oamenii la toate nivelurile organiza]iei, cu scopul atingerii obiectivelor organiza]ionale), emo]ionale (capacitatea de a fi mai degrab` stimulat de crize emo]ionale [i interpersonale decât obosit [i saturat). Indivizii care se folosesc de aceste substraturi î[i doresc s` conduc` oameni. – competen]ele tehnice/func]ionale. Motiva]ia tehnicienilor const` în a-[i dezvolta talentele tehnice. Astfel de oameni nu-[i doresc func]ii de conducere. – securitate/stabilitate. Motiva]ia indivizilor ce-[i doresc siguran]a este aceea de a men]ine stabil` cariera profesional`. – creativitatea – indivizii creativi doresc, de regul`, s` creeze, s` construiasc` ceva care s` le apar]in` în întregime. – autonomia [i independen]a – cariera se întemeiaz` pe dorin]a persoanelor de a fi libere de constrângerile organiza]ionale. Unii speciali[ti (Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, 2002, p. 255) au ad`ugat o alt` ancor` la tabloul lui Schein, pentru a oglindi mai fidel schimb`rile [i evolu]ia naturii for]ei de munc` actuale, aflat` în plin` revolu]ie tehnologic`. Este vorba despre competen]a tehnologic` tradus` prin afinitatea natural` pentru tehnologie [i dorin]a de a lucra cu aceasta oriunde [i oricând.
Care crede]i c` sunt ancorele carierei ce au predeterminat propria dumneavoastr` alegere?

Al`turi de Schein, Derr (1980) a abordat în studiile sale indicatorii care îi ghideaz` pe angaja]i în definirea preferin]elor legate de carier`. Într-o cercetare asupra ancorelor carierei realizat` pe 154 de ofi]eri de marin`, Derr a p`strat doar dou` dintre ancorele din modelul lui Schein: competen]ele tehnice [i autonomia/independen]a. El a extins [i modificat celelalte ancore astfel încât a stabilit dou` tipuri de competen]` managerial`, dou` tipuri de creativitate [i o variant` a ancorei securit`]ii/stabilit`]ii a lui Schein. Modelul inovator al lui Derr cuprinde tipologiile pe care le analiz`m mai jos. – Conduc`torul orientat spre ascensiune. Subiec]ii la care s-a identificat aceast` ancor` promoveaz` în carier` în mod natural, f`r` efort, aducând contribu]ii reale în activitatea lor profesional`. Pe m`sur` ce le cre[te reponsabilitatea devin lideri excelen]i.

Preg`tirea resurselor umane. Dezvoltarea carierei

283

– Creativitatea orientat` spre dezvoltare îi caracterizeaz` pe subiec]ii care manifest` o nevoie permanent` de dezoltare, inova]ie [i creativitate. – Creativitatea antreprenorial` îi caracterizeaz` pe subiec]ii care construiesc, asumându-[i riscuri dac` este necesar. – Spiritul de lupt`tor – ancor` neidentificat` de Schein – îi caracterizeaz` pe subiec]ii cu mare nevoie de aventur`, chiar aventur` la limita dintre via]` [i moarte. Ei sunt iubitori ai ac]iunii, ai misiunilor periculoase al c`ror succes depinde de aptitudinile [i abilit`]ile lor. Studiile despre ancorele carierei ale lui Schein [i Derr au implica]ii importante în planificarea dezvolt`rii carierei [i, în genere, în managementul resurselor umane; de pild`, ele pot oferi informa]ii esen]iale în proiectarea posturilor. Aceste concep]ii ajut` organiza]ia s` discearn` preferin]ele angaja]ilor legate de carier` [i s` determine ce aspecte creeaz` diferen]e în planul preferin]elor. Cele dou` abord`ri asupra ancorelor carierei sunt complementare. Ele arat` c` ancorele tehnice [i func]ionale sunt comune majorit`]ii oamenilor. Dac` anumite ancore pot fi caracteristice unui grup profesional, altele pot fi reprezentative, mai degrab`, într-un anume departament [i nu într-altul.
8.2.2. Planificarea carierei organiza]ionale

De-a lungul timpului s-a crezut c` planificarea carierei este un proces liniar, f`r` asperit`]i [i linii sinuoase. Ast`zi îns`, schimb`rile rapide au un puternic impact asupra planific`rii carierei [i este important s` fim capabili s` facem predic]ii. „Predic]iile au un puternic impact asupra planific`rii carierei; aceasta din urm`, la rândul ei, fiind esen]ial` pentru supravie]uirea indivizilor [i organiza]iilor“ (Mondy R. Wayne et al., 2002, p. 256). Dup` cum am mai ar`tat, planificarea carierei implic` dou` niveluri: individual [i organiza]ional. a) Planificarea carierei individuale În vederea planific`rii carierei, un individ î[i evalueaz` constant interesele, abilit`]ile, î[i apreciaz` oportunit`]ile, î[i stabile[te scopurile carierei [i proiecteaz` activit`]i de dezvoltare. A[adar, procesul de planificare individual` a carierei presupune în]elegere de sine [i autoevaluare. Numai dup` aceasta o persoan` este capabil` s`-[i stabileasc` obiectivele [i s`-[i proiecteze modul în care le poate împlini. Autoevaluarea reprezint` procesul cunoa[terii de sine. O autoevaluare realist` îl poate ajuta pe individ s` evite gre[elile care pot afecta traiectul s`u profesional. Exist` numeroase instrumentele utile în autoevaluare. Dintre acestea amintim: balan]a punctelor tari [i punctelor slabe, trecerea în revist` a ceea ce place [i displace. Balan]a punctelor tari [i punctelor slabe Este o procedur` de autoevaluare, al c`rei creator a fost Benjamin Franklin, ce îi ajut` pe indivizi s`-[i localizeze sl`biciunile [i punctele forte. Angaja]ii care î[i con[tientizeaz` punctele tari se pot folosi la maxim de ele. Con[tientizându-[i

284

Managementul resurselor umane

sl`biciunile ei le pot dep`[i. O astfel de balan]` presupune urm`toarea procedur`: se împarte o foaie de hârtie în dou`; într-o coloan` se noteaz` punctele tari, în cealalt` punctele slabe. De regul`, num`rul sl`biciunilor surclaseaz` num`rul punctelor tari. Acest proces trebuie reiterat pân` ce persoanele ajung la o corect` cunoa[tere de sine. Utilitatea procesului este garantat` [i de faptul c`, la un moment dat, în timp, dup` relu`ri succesive, unele puncte slabe pot deveni puncte tari.
Realiza]i o balan]` a punctelor tari [i a punctelor slabe în ceea ce v` prive[te, utilizând modelul propus.

Inventarul a ceea ce place [i a ceea ce displace Este o procedur` care îi ajut` pe indivizi s` determine restric]iile pe care [i le pun ei în[i[i. Cunoa[terea acestora poate conduce la evitarea unor probleme ce pot ap`rea la un moment dat în carier`. Printre tipurile de restric]ii pe care [i le autoimpune un individ \ntålnim: nepl`cerea de a c`l`tori, m`rimea organiza]iei, tipul de ora[ în care vrea s` locuiasc` etc. În Tabelul 8.2. este prezentat un exemplu de astfel de inventar. Pe lâng` autoevaluare, un individ mai poate ]ine seama [i de urm`torii pa[i în planificarea carierei individuale (Marcus Sander, Jotham G. Friedland): – acceptarea noilor valori de la locul de munc`; – încercarea de a fi mereu cât mai valoros pentru organiza]ie; – evitarea lipsei de informare; – c`utarea unor noi forme [i mijloace de formare; – proiectarea unor scopuri financiare [i profesionale, concomitent cu planurile de realizare a lor; – preg`tirea pentru supravie]uire în actualul post [i pentru ob]inerea urm`torului; – motivarea prin propriile obiective nu prin team` sau mânie; – punerea în valoare pe pia]a muncii („s` [tii s` te vinzi“); – îmbun`t`]irea motiva]iei [i implic`rii; – anticiparea punctelor slabe viitoare; – flexibilitate [i adaptabilitate la schimbare; – stabilirea propriilor limite. b) Planificarea carierei organiza]ionale Planificarea carierei organiza]ionale începe odat` cu plasarea unei persoane într-un post [i cu orientarea ini]ial`. Conducerea va trebui s` înregistreze performan]a în munc` [i s` o compare cu standardele postului respectiv. De asemenea, trebuie identificate punctele tari [i punctele slabe ale salariatului pentru a lua o decizie referitoare la cariera acestuia. Evident c` aceast` decizie nu este definitiv`, întrucât ea poate fi infirmat` pe parcursul procesului.

Preg`tirea resurselor umane. Dezvoltarea carierei

285

Tabelul 8.2.
Ceea ce place S` c`l`toreasc`. S` locuiasc` în partea de sud a ora[ului. S` fie propriul [ef. S` locuiasc` într-un ora[ mic. S` joace fotbal în timpul liber. Ceea ce displace S` lucreze pentru o firm` mare. S` lucreze într-un ora[ mare. S` lucreze la un birou toat` ziua. S` poarte costum tot timpul. S` lucreze noaptea.

Aceast` decizie preliminar` se bazeaz` pe urm`torii factori: – nevoile individuale; – aspira]iile [i abilit`]ile; – nevoile organiza]iei. Urm`torul pas const` în planificarea programelor de dezvoltare în func]ie de nevoile specifice ale angaja]ilor. Nu trebuie s` uit`m c` planificarea carierei este un poces dinamic. De aceea, flexibilitatea este absolut necesar` în mediile organiza]ionale de ast`zi. Planificarea organiza]ional` a carierei este strâns legat` de planificarea individual`. Companiile trebuie s` î[i orienteze eforturile de planificare a carierei organiza]ionale spre obiectivele specifice ale angaja]ilor legate de carier`. Ele trebuie s` le furnizeze acestora opotunit`]i diverse de înv`]are [i ac]iune. Organiza]iile trebuie s` dezvolte programe de planificare a carierei. Programele de planificare a carierei trebuie s` îndeplineasc` urm`toarele obiective: – cunoa[terea, punerea în valoare [i dezvoltarea eficient` a talentelor angaja]ilor; – cre[terea loialit`]ii [i motiva]iei angaja]ilor; – determinarea nevoilor de preg`tire [i dezvoltare ale angaja]ilor; – evaluarea oportunit`]ilor profesionale ale angaja]ilor; – stimularea unei atitudini pozitive [i adeziunii la cultura oragniza]ional`.
Crede]i c` exist` vreo leg`tur` între dispari]ia unor meserii vechi [i apari]ia altora noi [i procesul de planificare a carierei?

8.2.3. Dezvoltarea carierei

Dezvoltarea carierei reprezint` o cale formal` utilizat` de o organiza]ie în scopul de a-i ajuta pe angaja]i s` dobândeasc` abilit`]ile [i experien]a necesare în vederea îndeplinirii unei activit`]i. Dezvoltarea carierei este foarte important` întrucât motiveaz` [i cre[te loialitatea resurselor umane dintr-o organiza]ie. Ea îi preg`te[te totodat` pe angaja]i atât pentru satisfacerea nevoilor individuale cât [i a nevoilor actuale [i viitoare ale organiza]iei. Dezvoltarea carierei presupune o interac]iune între aptitudinile [i aspira]iile individului legate de autorealizare [i oportunit`]ile oferite de organiza]ie. Aceast` problem` nu poate fi discutat` doar în context organiza]ional, ci [i din perspectiva dezvolt`rii în anasamblu a individului. Ca urmare, studiile de specialitate (Torrington

286

Managementul resurselor umane

D., Hall L., London, 1995, p. 438) accentueaz` asupra faptului c` dezvoltarea carierei reprezint`, în primul rând, o responsabilitate a individului. Rolul organiza]iei în dezvoltarea carierei vizeaz` integrarea, loialitatea angaja]ilor, implementarea unor programe de preg`tire adecvate [i sprijinirea celor ce caut` oportunit`]i de dezvoltare. Preg`tirea [i dezvoltarea carierei reprezint` o parte integrant` a evalu`rii performan]elor organiza]ionale. Conform lui Lawrence Klatt, elementele dezvolt`rii carierei sunt: a. stabilirea scopurilor [i a acordurilor de preg`tire; b. identificarea sarcinilor critice ale postului; c. preg`tirea [i dobândirea altor experin]e; d. evaluarea periodic`. Schema conexiunilor dintre elementele enumerate este prezentat` în Figura 8.4.

Figura 8.4. Elemetele dezvolt`rii carierei

O abordare a acestei probleme nu poate ignora trecerea în revist` a accep]iunilor conceptului de carier` [i totodat` a miturilor ]esute în jurul s`u. Numai astfel putem identifica rela]iile corecte dintre dezvoltarea carierei, individ [i organiza]ie. Studiile de specialitate (a se vedea, de pild`, sistematiz`rile lui L. Klatt) relev` faptul c` termenul de carier` nu poate fi definit univoc. În ciuda ariei sale semantice foarte largi, vom încerca s` sistematiz`m urm`toarele accep]iuni: – cariera ca avansare, ascensiune într-o organiza]ie; – cariera ca profesie (dezvoltarea profesional` a unui individ); – cariera ca ocupa]ie (post ocupat de un individ); – cariera ca succesiune de posturi ocupate de un individ de-a lungul vie]ii; – cariera ca perspectiv` subiectiv` – rolul pe care îl are munca în via]a unei persoane;

Preg`tirea resurselor umane. Dezvoltarea carierei

287

– cariera ca percep]ie obiectiv` – dezvoltarea personalului din perspectiva dezvolt`rii aptitudinilor comportamentale, abilit`]ilor necesare ocup`rii diverselor posturi.
Sesiza]i vreo diferen]` între siguran]a locului de munc` [i siguran]a carierei? Argumenta]i r`spunsul.

Potrivit lui Loyd L. Byars [i Leslie Rue (1987, p. 274) abordarea problemelor legate de planificarea [i dezvoltarea carierei poate fi împiedicat` de existen]a unor mituri. Ei î[i propun deconstruirea acestor mituri ale carierei cu scopul declarat de a întemeia cât mai riguros o perspectiv` corect` asupra acestor activit`]i specifice managementului resurselor umane. Iat` mai jos care sunt miturile înso]ite de critica lor. 1. La nivelurile ierarhice superioare mai este întotdeauna loc pentru înc` o persoan`. Aceast` presupozi]ie poate genera frustr`ri la nivelul personalului prin supraestimarea [anselor de ob]inere a unui post de conducere. 2. Succesul depinde de prezen]a la locul [i momentul potrivit. Exist` situa]ii în care func]ionarea acestui mit poate genera probleme de neacceptare a unor previziuni. 3. Sunt promova]i cei mai competen]i angaja]i. Critica acestui mit se refer` la faptul c` performan]a într-un post nu garanteaz` performan]a în altele. 4. Planificarea [i dezvoltarea carierei sunt activit`]i ce apar]in exclusiv departamentului de resurse umane. Este adev`rat c` acesta din urm` poate asista, consilia [i evalua dezvoltarea individului, dar nu în exclusivitate. 5. Avantajele revin celor care muncesc mult [i în condi]ii dificile. Faptul c` managerii î[i doresc ca angaja]ii lor s` petreac` mult timp la serviciu sau c` personalul dore[te s` o fac` urm`rind astfel s`-[i impresioneze superiorii, este o iluzie. 6. Avansarea depinde de tipul de manager. Acest mit poate conduce la lipsa de implicare [i adoptarea unei atitudinii defensive în dezvoltarea propriei cariere. De asemenea, poate genera [i o lips` de responsabilitate atunci când apar insuccese. 7. Identific` sl`biciunile [i corecteaz`-le muncind din greu! În practica managementului resurselor umane mai important` este determinarea punctelor tari în dezvoltarea carierei; dup` aceea pot fi îmbun`t`]ite punctele slabe. 8. Via]a de familie [i profesia sunt distincte. O persoan` nu-[i poate planifica cariera [i realiza obiectivele decât în raport cu împlinirea altor interese ce nu sunt neap`rat legate de profesie. Cu alte cuvinte, obiectivele carierei nu trebuie s` intre în conflict cu obiectivele vie]ii private. 9. Vaca vecinului d` lapte mai gras. Acest mit se traduce astfel: întotdeauna alt` cale a carierei pare mai potrivit` decât cea aleas` ini]ial. Referitor la metodele de dezvoltare a carierei, not`m faptul c` sunt numeroase [i c` majoritatea lor include diferite tipuri de preg`tire prezentate deja în capitolul dedicat preg`tirii [i dezvolt`rii resurselor umane.

288

Managementul resurselor umane

Dezvoltarea carierei profesionale presupune o serie de obiective pe care le vom putea compara cu obiectivele clasice ale activit`]ilor de resurse umane (Desler Gary, 2003, p. 274) ca în Tabelul 8.3.
Tabelul 8.3.
Activitatea de resurse umane Planificarea resurselor umane Obiectivele clasice ale activit`]ilor de resurse umane Analiza posturilor, aptitudinilor, sarcinilor actuale [i viitoare. Cunoa[terea nevoilor de personal. Furnizarea oportunit`]ilor pentru înv`]are [i informare. Obiectivele dezvolt`rii carierei Îmbog`]irea informa]iilor despre interesele [i preferin]ele individuale.

Preg`tirea [i dezvoltarea

Asigurarea informa]iilor despre orientarea carierei [i despre orientarea dezvolt`rii individuale. Cre[terea plajei scopurilor individuale [i planurilor de dezvoltare. Asigurarea adecv`rii dintre indivizi [i posturi pe baza unor variabile legate de interesele profesionale ale angaja]ilor. Recompensarea activit`]ilor conexe profesiunii.

Evaluare [i/sau recompens`

Evaluarea performan]elor

Recrutarea

Identificarea [i atragerea celor mai califica]i candida]i

Compensa]ii [i beneficii

Recompense pentru productivitate, talent etc.

Instrumentele dezvolt`rii carierei se refer` la abilit`]i, educa]ie, experien]`, modific`ri comportamentale care – abil gestionate de manageri – permit salaria]ilor s` munceasc` mai bine [i mai performant. Cei care particip` la elaborarea efectiv` a programelor de dezvoltare a carierei sunt: – conducerea abilitat` s` ia decizia de a sus]ine programul [i de a aloca resursele necesare; – speciali[tii departamentului de resurse umane – ofer` informa]ia necesar`, asigur` instrumentele de lucru [i orientarea salaria]ilor; – [efii de departamente sunt responsabili cu furnizarea suportului logistic [i înregistrarea feedback-ului; – angaja]ii în calitate de responsabili ai dezvolt`rii carierei lor. Metode de dezvoltare [i planificare a carierei Exist` numeroase metode de planificare [i dezvoltare a carierei. Unele sunt utilizate independent, altele combinat. Dintre acestea amintim: – discu]iile de cunoa[tere a angaja]ilor – metod` formal` ce presupune discu]ii între subordona]i [i superiori sau reprezentan]i ai departamentului de resurse umane

Preg`tirea resurselor umane. Dezvoltarea carierei

289

cu scopul stabilirii celor mai bune tipuri de activit`]i de planificare [i dezvoltare a carierei; – materialele de sprijin (ghiduri, bro[uri) – anumite firme furnizeaz` materiale specifice concepute s`-i ajute pe angaja]i în planificarea [i dezvoltarea carierei. Acestea sunt realizate astfel încât s` se coleze pe nevoile specifice ale organiza]iei; – sistemul evalu`rii performan]elor se refer` la aprecierea performan]ei [i la evaluarea punctelor tari [i punctelor slabe ale angaja]ilor; – atelierele de lucru – anumite companii organizeaz` workshop-uri cu scopul de a-i ajuta pe angaja]i s`-[i planifice [i s`-[i dezvolte cariera în interiorul companiei; – planurile de dezvoltare individual` – angaja]ii sunt încuraja]i s` conceap` propriul lor plan de dezvoltare a carierei, care va constitui un nucleu de pornire.

8.3. Aplica]ii [i studii de caz

1. Programele de preg`tire [i de dezvoltare bine concepute sunt cruciale pentru noii angaja]i, fie c` au sau nu experien]`. Comenta]i aceast` afirma]ie utilizând cuno[tin]ele acumulate. 2. Explica]i cum pute]i determina nevoile de preg`tire ale unei persoane care ocup` un post de contabil la o firm` de dimensiuni mijlocii, student la o facultate de contabilitate [i finan]e [i care tocmai a fost respins la examenul de contabilitate sus]inut în timpul sesiunii. 3. Ce obiective urm`resc programele de preg`tire [i de dezvoltare a carierei în organiza]ia unde lucra]i? 4. Planificarea [i dezvoltarea carierei sunt foarte importante într-o organiza]ie. Acest enun] a devenit deja un loc comun în managementul resurselor umane. Angaja]ii doresc s` [tie cum se vor adapta viitorului organiza]iei. Evalua]i aceast` situa]ie din perspectiva celor studiate. 5. Studiu de caz (adaptat dup` Gary Dessler, Human Resource Management, 2003) Jim Wayne, pre[edintele firmei Doors are urm`toarea problem`: de[i le spune angaja]ilor s`i cum s`-[i fac` treaba, ei lucreaz` invariabil „dup` capul lor“, departe de modul în care a hot`rât el. În acest context, apar certuri frecvente între Jim, salaria]i [i [efii de departament. De pild`, în departamentul de proiectare a u[ilor, proiectan]ii ar trebui s` colaboreze cu arhitec]ii, conform unor specifica]ii prestabilite. Proiectan]ii gre[esc invariabil. Ei proiecteaz` u[ile folosind o mare cantitate de o]el („de[i nu fac rachete“, ca s`-l cit`m pe Jim), crescând inutil [i semnificativ costurile de produc]ie. Acelea[i probleme apar [i în alte departamente. Procesul obi[nuit de preg`tire a personalului la Doors se deruleaz` cu sincope pentru c` nici un departament nu are vreun manual de preg`tire profesional`, [i numeroase fi[e de post sunt neactualizate. Preg`tirea noilor angaja]i se face exclusiv la locul de munc`. De obicei, persoana care urmeaz` s` p`r`seasc` compania îl preg`te[te pe noul angajat, într-un interval de una-dou` s`pt`mâni. Dac` angajatul a p`r`sit deja Doors, personalul nou este preg`tit de al]i salaria]i care au ocupat

290

Managementul resurselor umane

ocazional postul respectiv. În esen]`, procesul de preg`tire se desf`[oar` la fel în toate departamentele companiei – pentru ma[ini[ti, secretare, func]ionari etc. Întreb`ri: 1. Explica]i de ce angaja]ii de la Doors lucreaz` „dup` capul lor“. 2. Ce rol joac` fi[a postului în preg`tirea personalului? 3. Explica]i detaliat cum poate fi îmbun`t`]it procesul de preg`tire a resurselor umane în aceast` companie. 4. Studiu de caz (Stanciu, Leovaridis, p. 107) George [i Mihai au aceea[i vârst` [i sunt colegi la un institut de biochimie, care a primit numeroase recunoa[teri interna]ionale pentru descoperirile în domeniu realizate aici. Amândoi sunt cercet`tori principali gradul III. George are o vechime în domeniu de 6 ani, iar Mihai de 7 ani. În institut apare o oportunitate – se elibereaz` un post de cercet`tor principal gradul II (nivelul imediat superior celor doi), post ce poate fi ocupat de persoane cu o experien]` de 7 ani în domeniu sau, în cazuri excep]ionale, de persoane cu o vechime mai mic` de 7 ani dar mai mare de 4 ani, îns` care au ob]inut rezultate deosebite. O astfel de situa]ie ie[it` din comun o avea George, care în anul anterior f`cuse ni[te descoperiri cu totul remarcabile în domeniul biochimiei, descoperiri pe baza c`rora putea fi eradicat` o boal` cu care omenirea se lupt` de mult timp. {eful celor doi este pus într-o situa]ie dificil`, ne[tiind cui s` acorde postul, în condi]iile în care fiecare din cei doi se consider` îndrept`]iti s`-l primeasc`, iar în cazul în care nu se întâmpl` a[a, cel nepromovat amenin]` cu darea demisiei, ceea ce ar însemna o mare pierdere pentru institut. Responsabilul cu resursele umane vine cu propunerea fie de a angaja pe cineva din afar`, fie de a lichida postul liber, sperând ca în acest caz celor doi colegi nu le va fi afectat orgoliul [i vor renun]a la ideea de a-[i da demisia. Întreb`ri: 1. Ce decizie a]i lua, dac` a]i fi în locul [efului celor doi cercet`tori? 2. Ce atitudine a]i adopta, dac` a]i fi în locul lui George sau al lui Mihai [i nu a]i fi promovat, fie pentru c` a fost promovat colegul, fie cineva din afar`, fie a fost lichidat postul? 3. Exist` o problem` legat` de management în Institutul de Biochimie?

Bibliografie
1. Belcourt Monica, Sherman Arthur, Bohlander George, Snell Scott, Managing human resources, Second Canadian Edition, ITP Nelson, Toronto, 1999. 2. Bramhan T., Cox D., Cum s` ob]ii u[or un loc de munc`, Teora, Bucure[ti, 1997. 3. Byars Loyd, Rue Leslie, Human Resource Management, Homewood, Irwin, 1987. Cherrington D. J., The Management of Human Resource, Allyn and Bacon, Boston, 1991. 4. Chi[u V. A., Rotaru F., Manualul specialistului în resurse umane, Irecson, Bucure[ti, 2002. 5. Cândea Rodica, Cândea Dan, Comunicarea managerial`, Expert, Bucure[ti, 1996. 6. Cole G. A., Managementul personalului, CODECS, Bucure[ti, 2000.

Preg`tirea resurselor umane. Dezvoltarea carierei

291

7. Dessler Gary, Human Resources Management, Prentice Hall, Pearson Education Inc., Upper Saddle River, New Jersey, 2003. 8. Heneman H. G et al., Personnel Human Resource Management, Fourth edition Irwin, Boston, 1989. 9. Klatt A. Lawrence, Murdick R. G., Schuster F. E., Human Resource Management, Charles, E. Merill Publishing A. Bell Howell Company, Columbus-Toronto-London-Sydney, 1985. 10. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Economic`, Bucure[ti, 2001. 11. Milkovich, G. T., Boudreau J. W., Human Resource Management, Sixth edition Irwin, Boston, 1991. 12. Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, Human Resource Management, Pearson Education Inc., Upper Saddle River, 2002. 13. Organ W. Dennis, Thomas Bateman, Organizational Behavior, Homewood, Illinois, 1986. 14. Schuler S. Randall, Huber L. Vandra, Personnel and Human Resource Management, Fifth edition, West Publishing Company, 1993, USA-MN St. Paul. 15. Scarpello, V. G., Ledvinka, J., Personnel/Human Resources Management, 1988, PWSKent Publishing Co., USA. 16. Stanciu {tefan, Leovaridis, Cristina, Managementul resurselor umane. Teste [i studii de caz, Editura Bren, Bucure[ti, 2003. 17. Tapia Claude, Management et Sciences Humaines, les Editions d’Organisation, Paris, 1991. 18. Torrington D., Hall L., Personnel Management, London, 1995.

9

Managementul conflictelor

Dup` ce ve]i citi acest capitol ve]i fi capabili s`: – defini]i conflictul [i s` distinge]i între diferitele tipuri de conflicte; – identifica]i cauzele care duc la apari]ia conflictelor; – enumera]i etapele prin care se na[te conflictul; – discuta]i diversele stiluri de a trata conflictele; – trece]i în revist` o suit` de tehnici de negociere; – discuta]i meritele implic`rii celei de-a treia p`r]i în negociere [i cele mai importante trei modalit`]i de punere a ei în practic`; – distinge]i între diferi]ii parteneri care iau parte la dialogul social [i s` identifica]i rolul jucat de fiecare; – re]ine]i [i s` în]elege]i cele mai importante prevederi ale legisla]iei române[ti cu privire la contractul colectiv de munc`; – s` explica]i modul de solu]ionare a dou` tipuri de conflicte de munc`; – s` descrie]i aspectele esen]iale cu privire la grev`, a[a cum reies din lege.

9.1. Managementul conflictelor 9.1.1. Conflictele – definire [i tipologii

Pe m`sur` ce organiza]iile r`spund unui mediu tot mai dinamic, managerii trebuie s` fac` fa]` unei duble provoc`ri: tensiunile mediului [i transform`rile [i schimb`rile organiza]ionale. În acest context, preocuparea pentru studiul conflictelor este pe deplin justificat`, iar abordarea creativ` a acestei probleme poate oferi o [ans` pentru revitalizarea organiza]iilor. Mai mult, managementul conflictelor este tot mai mult abordat în literatura managerial` deoarece contribuie la o mai bun` cunoa[tere a comportamentelor individuale [i de grup în cadrul unei organiza]ii. Termenul de conflict este utilizat pentru a descrie o serie de st`ri afective ale indivizilor, cum ar fi nelini[tea, ostilitatea, rezisten]a, precum [i toate tipurile de opozi]ie [i interac]iune antagonist` dintre indivizi, inclusiv competi]ia. În opinia lui H. Stern, conflictul reprezint` un punct de vedere comportamental sub form` de

294

Managementul resurselor umane

opozi]ie centrat` pe adversar. Baza conflictului const` în incompatibilitatea scopurilor, inten]iilor sau valorilor recunoscute de p`r]ile care se confrunt`. Conflictul a fost descris ca o stare tensional` care apare atunci când dou` sau mai multe p`r]i ale organiza]iei intr` în interac]iune pentru a lua o decizie, a realiza un obiectiv sau a solu]iona o problem` [i: – interesele p`r]ilor sunt diferite; – ac]iunile unei p`r]i determin` reac]ii negative într-o alt` parte; – p`r]ile incapabile s` solu]ioneze controversa, se critic` reciproc (Zorlen]an, 1998, p. 531). Elementele comune de definire a no]iunii de conflict implic` existen]a unei incompatibilit`]i între p`r]i, precum [i existen]a unei interac]iuni între p`r]i. Definirea prin interac]iune, percep]ie [i opozi]ie cuprinde toate tipologiile posibile de conflicte. Stephen P. Robbins define[te conflictul ca fiind un proces care începe când o parte percepe c` o alt` parte a afectat negativ sau este pe cale s` afecteze negativ ceva care are o anumit` valoare pentru prima parte (Robbins, 1998, p. 921). Robert Callahan [i colaboratorii folosesc termenul de conflict pentru a descrie st`rile afective ale indivizilor (ostilitate, fr`mântare, nelini[te sau anxietate), st`rile cognitive (con[tientizarea situa]iilor conflictuale) [i cele comportamentale (de la rezisten]a pasiv` pân` la agresiunea declarat`). Judith R. Gordon consider` c` termenul de conflict are în vedere toate tipurile de opozi]ie [i interac]iune antagoniste, toate formele de intoleran]` rezultate din încerc`rile cu influen]` incompatibil` între indivizi, grupuri [i organiza]ii (Gordon, 1996, p. 374). Gary Johns define[te conflictul ca fiind procesul care are loc atunci când o persoan`, un grup sau un departament dintr-o organiza]ie \l \mpiedic` pe un altul \n atingerea obiectivului propus (Johns, 1998, p. 420).
Care dintre defini]iile enumerate mai sus descrie mai adecvat propria voastr` viziune despre conflict?

În general, conflictul apare ca o form` a interac]iunii umane prin care doi sau mai mul]i membri ai unei colectivit`]i intr` în dezacord total sau par]ial asupra unor probleme; cu alte cuvinte, conflictul este amestecul inten]ionat al unui individ sau al unui grup în eforturile de realizare a scopurilor altui grup. Deoarece scopurile celor dou` p`r]i sunt de cele mai multe ori divergente, realizarea scopului de c`tre una din p`r]i face imposibil` realizarea acestuia de c`tre cealalt` parte. Acest punct de vedere conduce la ideea c` o situa]ie conflictual` poate deveni o strategie de ob]inere a unui rezultat cât mai bun în detrimentul celorlal]i; în consecin]`, conflictul trebuie considerat ca un element al vie]ii organiza]ionale, tocmai datorit` divergen]elor existente între atitudini, scopuri, modalit`]i de ac]iune sau fa]` de o situa]ie legat` de procesul de conducere. Astfel, în opinia noastr`, conflictul este un fenomen social care apare când doi sau mai mul]i actori afla]i în interac]iune urm`resc scopuri incompatibile sau au

Managementul conflictelor

295

inten]ii ori valori incompatibile. Dar nu toate conflictele presupun neap`rat o incompatibilitate de scopuri; conflictele pot s` apar` [i între p`r]i care urm`resc acela[i obiectiv, contestându-se eventual regulile jocului. În ceea ce prive[te rolul pe care îl au conflictele în via]a organiza]ional`, exist` mai multe puncte de vedere. Pe de o parte, conflictele sunt percepute ca având o conota]ie negativ`, sunt percepute ca st`ri anormale în activitate, având un profund caracter disfunc]ional [i presupunând o trimitere la o valorizare negativ`. Pe de alt` parte, conflictele sunt considerate ca aspecte fire[ti de existen]` [i de evolu]ie a afacerilor, având un rezultat benefic, pozitiv. Practica managerial` a dezvoltat de-a lungul timpului dou` viziuni asupra conflictelor. Conform conceptelor promovate în vechea viziune: – conflictul poate fi evitat; – conflictul e cauzat de erori manageriale în proiectarea [i conducerea organiza]iei; – conflictele dezbin` organiza]ia [i împiedic` ob]inerea performan]ei optime; – obiectivul managementului este de a elimina conflictul; - performan]a optim` necesit` îndep`rtarea conflictului. Noua viziune asupra conflictelor poate fi rezumat` astfel: – conflictul este inevitabil; – conflictul poate fi cauzat de structura organizatoric` deficitar`, de diferen]ele între scopuri, percep]ii, de evaluarea neprofesionist` a resurselor umane etc., motive care pot conduce la perfec]ionarea managementului; – conflictele contribuie la sc`derea performan]ei organiza]iei în diferite grade; – obiectivul managerului este de a conduce nivelul conflictului spre ob]inerea performan]elor optime; – performan]a optim` necesit` reducerea nivelului conflictului. Domeniul solu]ion`rii conflictelor propune o alt` definire a conflictului. Al`turi de opozi]ie [i de ciocnirea de interese, se vorbe[te [i despre elementul de con[tientizare a existen]ei conflictului, subliniere important` deoarece duce la caracterizarea st`rii conflictuale în func]ie de gradul de implicare a actorilor participan]i. Actorii au adesea o cunoa[tere eronat` asupra intereselor lor reale, deci asupra confrunt`rilor în care pot intra. La aceasta contribuie [i faptul c` persoanele care intr` în conflict pot s` aib` percep]ii extrem de diferite, oamenii pot s` considere în mod fals c` au motive reale, concrete de a intra în competi]ie, de[i conflictul exist` doar la nivelul percep]iei, f`r` o baz` în realitatea obiectiv`. Din acest punct de vedere, conflictul poate fi real (conflictul exist` [i indivizii îl percep ca atare), latent (exist`, dar nu este perceput), fals (nu exist`, dar este perceput) sau inexistent (nici nu exist`, nici nu este perceput) – Figura 9.1.

296

Managementul resurselor umane

Starea obiectiv` a lumii

Conflict Percep]ii subiective

F`r` conflict

Conflict

Conflict real

Conflict fals

Lipsa conflictului

Conflict latent

Lipsa conflictului

Figura 9.1. Tipuri de conflicte în func]ie de raportul dintre realitate [i percep]iile subiective ale p`r]ilor aflate în conflict (Vintil`, 2001, p. 9) Pute]i da câte un exemplu de conflict latent [i conflict real?

Din punct de vedere al naturii lor, conflictele se pot împ`r]i (Mathis, 1997, p. 329), în dou` categorii: conflicte esen]iale (de substan]`) [i conflicte afective. Conflictele esen]iale sunt determinate de existen]a unor obiective diferite pentru diferite segmente de personal sau pentru personal, respectiv pentru organiza]ie. Conflictele sunt cu atât mai grave cu cât una dintre p`r]i caut` s` ob]in` avantaje, pe seama exploat`rii viciilor de organizare ale celeilalte p`r]i. Personalul [i organiza]ia nu sunt [i nu trebuie s` fie p`r]i antagoniste; diferitele compartimente ale organiza]iei nu sunt, nici acestea, în opozi]ie, ci într-o eventual` competi]ie. Nu orice neîn]elegere dintre p`r]i reprezint` un conflict esen]ial în sensul juridic al acestui cuvânt. Conflictul apare atunci când una dintre p`r]i recurge la un mijloc de presiune, sau când sunt lezate interesele celeilalte p`r]i. Conflictul este între]inut de managementul autoritar al organiza]iei. Reducerea [i îndep`rtarea st`rii conflictuale pot fi realizate dac` sunt îndeplinite simultan urm`toarele condi]ii: a) p`r]ile fac declara]ii sincere; b) p`r]ile recuosc c` singura cale de rezolvare a conflictului este dialogul; c) p`r]ile fac toate eforturile pentru a identifica mijloacele prin care obiectivele pot s` devin` proprii amândorura. Conflictele afective sunt generate de st`rile emo]ionale care intervin în sfera rela]iilor interpersonale. Pentru organiza]ie, conflictele esen]iale pot fi distructive sau pot avea caracter benefic.

Managementul conflictelor

297

Prin prisma efectelor asupra organiza]iei, conflictul poate fi: – func]ional (confruntarea de idei [i opinii conduce la cre[terea performan]elor organiza]iei); – disfunc]ional (confruntarea p`r]ilor implicate în conflict aduce daune organiza]iei sau p`r]ii adverse, în general). Un conflict disfunc]ional poate evolua conform scalei prezentate în Figura 9.2. pân` la inten]iile [i ac]iunile de distrugere total` (Vintil`, 2001, p. 37).
Conflict anihilat

Eforturi deschise [i declarate de distrugere a p`r]ii opuse

Atacuri fizice agresive

Amenin]`ri [i ultimatumuri

Contestarea [i sfidarea

Dezacorduri minore sau ne\n]elegeri Lipsa conflictului

Figura 9.2. Evolu]ia posibil` a unui conflict disfunc]ional

Caracterizarea complet` a celor dou` grupe de conflicte este prezentat` în Tabelul 9.1. (adaptare dup` Mathis, 1997, p. 333). Din punct de vedere al subiec]ilor afla]i în conflict, pot exista mai multe categorii de conflicte (ibid., pp. 330-332): – conflictul individual interior apare atunci când un individ nu [tie cu precizie ce trebuie s` fac` [i ce se cere de la el, când cerin]ele muncii pe care trebuie s` o presteze sunt în contradic]ie cu valorile proprii sau când consider` c` munca pe care o desf`[oar` este sub posibilit`]ile sale; o astfel de stare stimuleaz` acutizarea celorlalte categorii de conflicte; – conflictul dintre indivizii aceluia[i grup, din grupuri diferite sau din organiza]ii diferite este cauzat de obicei de diferen]ele de personalitate; adesea, aceste conflicte se declan[eaz` pornindu-se de la maniera în care oamenii personalizeaz` conflictele; – conflictul dintre indivizi [i grupuri este o reflectare a modului în care un individ recep]ioneaz` starea de presiune pe care grupul propriu sau alte grupuri o exercit` asupra sa. Efectele unor performan]e reduse ale grupului propriu sau ale altor grupuri din cadrul organiza]iei se pot r`sfrânge în mod direct asupra individu-

298

Managementul resurselor umane

lui, prin prisma salariului pe care acesta îl prime[te sau a aprecierilor generale nefavorabile. De multe ori, la baza unor astfel de conflicte stau rela]iile interpersonale tensionate, existente între indivizi din diferite grupuri [i organiza]ii; – conflictul intergrupuri are de obicei un caracter complex prin cauzele apari]iei, prin efectele pe care le produce [i prin metodele manageriale folosite pentru solu]ionare. „Stingerea“ unor astfel de conflicte ]ine de competen]a managerilor superiori [i constituie principalul tip de conflict inclus în categoria conflictelor organiza]ionale. Astfel de conflicte apar adesea între sectoarele de produc]ie [i cele administrative sau între conducere [i sindicate; – conflictul între organiza]ii se manifest` frecvent sub forma competi]iei pentru lansarea unui produs nou, pozi]ionarea pe o pia]`, ob]inerea unor avantaje din punct de vedere al competitivit`]ii.
9.1.2. Cauzele conflictelor

Cauzele care genereaz` st`rile conflictuale pot fi c`utate atât în aspectele de ordin psiho-sociologic, cât [i în elementele structurale care caracterizeaz` organiza]iile. St`rile conflictuale pot fi determinate de: stilurile manageriale [i ambiguit`]ile organiza]ionale, diferen]ele în perceperea realit`]ii [i a sistemului de valori, comunicarea defectuoas`, dependen]a departamental` reciproc`, dependen]a de resurse limitate, diferen]ele de statut social etc.
Disputele asupra obiectivelor sunt foarte întâlnite în organiza]ii. Iat` ce spune managerul general de la divizia de ambalare a dulciurilor din fructe din cadrul companiei General Mills, referindu-se la conflictul deja banal dintre marketing [i produc]ie: „Scopul celor de la produc]ie este circula]ia rapid` a loturilor cu caserole, pe când obiectivul celor de la marketing este s` prezinte tot timpul consumatorului ceva nou. Celor de la produc]ie nu le place modul în care se schimb` culorile ambalajelor [i c` se plaseaz` surprize în cutii, ceea ce este esen]ial, dac` vrei s` î]i creasc` vânz`rile“ (Johns, 1998, p. 422).

Comunicarea defectuoas`. Conflictul poate ap`rea pentru c` emitentul [i receptorul mesajului sunt confrunta]i cu diferite obstacole (psihologice sau organiza]ionale) – ceea ce duce la oferirea de informa]ii insuficiente sau incomplete, folosirea unui limbaj neadecvat interlocutorului (fie el ca form` ori con]inut) etc., mediul de transmitere a mesajului poate fi neprielnic sau canalul de comunicare ales nu este cel mai potrivit. Dac` cei antrena]i într-un asemenea conflict doresc s` coopereze pentru g`sirea unei solu]ii, ei pot începe prin a schimba, în mod deschis [i sincer, informa]ii relevante. Nu de pu]ine ori se descoper` c` adev`rata cauz` de conflict este departe de a fi cea presupus` la început. Schimbul de informa]ii permite fiec`rei p`r]i accesul la ra]ionamentul [i cuno[tin]ele celeilalte p`r]i, neîncrederea [i confuzia putând fi astfel diminuate. Neîn]elegerea mesajelor determinate de transmiterea defectuoas` a informa]iilor de la manageri la subordona]i sau invers poate genera un conflict intergrupuri sau între individ [i grupuri. Folosirea unui limbaj prea specializat poate duce la interpret`ri subiective care au acela[i rezultat.

Managementul conflictelor

299

Diferen]ele în perceperea realit`]ii [i a sistemului de valori conduc la conflicte pe seama unor divergen]e de opinii privind realitatea înconjur`toare; oamenii ac]ioneaz` pe baza a ceea ce percep c` este realitatea [i rareori pe baza realit`]ii obiective a lumii. De asemenea, împ`rt`[irea unor valori diferite orienteaz` conduitele, canalizeaz` eforturile pentru a atinge anumite scopuri [i încurajeaz` stabilirea anumitor rela]ii interpersonale. Conflictul este inevitabil în acest caz, pentru c` valorile sunt considerate durabile, iar modalit`]ile de comportament specifice introduc rela]ia de preferin]` în raport cu un mod opus de comportare sau de existen]`. Dezacordurile pot viza aspecte etice, limite [i modalit`]i în care trebuie exercitat` puterea, limite între care ac]iunile pot fi considerate morale sau corecte etc. Ceea ce rezult` este incapacitatea decizional` determinat` de împ`rt`[irea unor valori preluate din contexte culturale diferite în func]ie de propriile ra]ionamente care sunt impuse în fa]a celeilalte p`r]i.
Construi]i un exemplu de conflict generat de comunicarea defectuoas`, apelând la propria experien]`.

De multe ori, încercarea de a solu]iona astfel de conflicte se transform` într-un adev`rat „dialog surzilor“. Una dintre solu]ii este ca p`r]ile implicate s` ajung` s` recunoasc` [i s` accepte diferen]ele, adoptând so]utii de ac]iune în care s` se evite „punctele nevralgice“.
Un caz de conflict cultural datorat sistemelor de valori diferite care a intrat în istoria oral` a companiei, s-a petrecut la Apple Computer, când aceasta s-a extins [i a angajat personal din alte companii cu propriile lor culturi puternice. În primii ani, Apple a recrutat puternic de la HewlettPackard, National Semiconductor [i Intel, iar diferen]a de stiluri [i obiceiuri a acestora s-a reflectat în rezultate. Exista o antipatie evident` între durii de la semiconductoare [i cei de la HewlettPackard care f`ceau computere. Unii din ace[tia din urm` se vedeau ca pionieri ai civiliza]iei [i erau oripila]i de stilul primitiv al „brutelor“ de la semiconductori. Mul]i din cei de la National Semiconductor [i din alte firme cu un stil aspru priveau cu dispre] pe recru]ii de la HewlettPackard, ca pe ni[te mimoze afectate…(ibid., p. 421).

Existen]a unor scopuri diferite. Nu întotdeauna indivizii sau grupurile cad de acord asupra a ceea ce trebuie f`cut. Grupurile tind s` devin` specializate [i diferen]iate din punct de vedere al scopurilor, obiectivelor [i personalului. O astfel de diferen]iere duce deseori la conflicte de interese sau de priorit`]i, chiar [i atunci când se urm`re[te realizarea acelora[i scopuri organiza]ionale. Uneori problemele apar la alc`tuirea listei de priorit`]i, alteori scopurile pot fi total diferite. Devine periculos atunci când indivizii sau grupurile au o „agend` ascuns`“, scopuri nedeclarate, de multe ori diferite de cele ale organiza]iei, pe care le urm`resc în detrimentul acesteia. Stilurile manageriale [i ambiguit`]ile organiza]ionale. Unii manageri alimenteaz` conflicte interpersonale tocmai pentru a-[i înt`ri pozi]ia (dezbin` [i st`pâne[te!). Managerii autoritari care î[i simt pozi]iile amenin]ate [tiu c` dac` grupul pe care îl conduc este fragmentat, va deveni mai u[or de condus. Incoeren]a

300

Managementul resurselor umane

Tabelul 9.1.
Conflictul disfunc]ional Conflictul func]ional Caracteristici – Conflictul este generat de erori de organizare sau de neconcordan]a dintre obiective – Conflictul a fost sc`pat de sub control, nefiind solu]ionat în faza incipient` – Problemele au fost atât de acute, încât nu s-a putut ajunge la un acord – Comunicarea dintre p`r]i este dificil` sau lipsit` de sinceritate – P`r]ile nu prezint` disponibilitate pentru reluarea dialogului – Conflictul poate fi generat de erori de organizare (interferen]a posturilor, de exemplu) sau de neconcordan]a dintre obiective – Solu]ionarea confictului trebuie început` la primul semnal al divergen]elor – Comunicarea dintre p`r]i trebuie s` fie direct`, sincer`, complet` – Dialogul trebuie s` permit` fiec`rei p`r]i s` î[i exprime toate argumentele – P`r]ile trebuie s` dovedeasc` disponibilitate pentru rezolvarea problemelor de principiu [i a detaliilor – Trebuie s` se plece de la premisa c` p`r]ile pot câ[tiga, în egal` m`sur`, prin rezolvarea st`rii conflictuale declarate

Mijloace pentru ob]inerea unor avantaje fa]` de competitori – P`r]ile ac]ioneaz` în for]`, sfidând prevederile legale, denaturând realitatea [i oferind mediior de informare informa]ii par]ial adev`rate (adev`rurile par]iale sunt minciuni, prin omisiune) Nu se urm`re[te ob]inerea de avantaje de c`tre o singur` parte, în detrimentul celeilalte p`r]i

Evolu]ie – Escaladarea conflictului continu` – Costurile întreruperii activit`]ilor cresc – Scad [ansele de rezolvare prin bun` în]elegere – Cu cât conflictul avanseaz`, se intensific` eforturile pentru identificarea c`ilor de dezamorsare [i rezolvare – Num`rul persoanelor implicate în dialog se m`re[te – Investi]iile fiec`rei p`r]i în negocieri cresc propor]ional cu importan]a crizei

Factori de influen]` – Importan]a [i num`rul problemelor divergente – Cuprinderea unor segmente tot mai mari de salaria]i [i antrenarea salaria]ilor altor unit`]i sau ramuri de produc]ie – Acceptarea costurilor antrenate – Num`rul constrângerilor morale îndep`rtate/suprimate – Importan]a [i num`rul problemelor divergente – Cupriderea unor segmente tot mai mari de salaria]i [i antrenarea salaria]ilor altor unit`]i sau ramuri de produc]ie – Acceptarea costurilor antrenate – Num`rul constrângerilor pe care p`r]ile le pot îndep`rta

Managementul conflictelor

301

Efecte – Organiza]ia înregistreaz` pierderi de produc]ie [i pierderea par]ial` a prestigiului – Rela]iile interumane se degradeaz` – Scade coeziunea social` a membrilor organiza]iei (mai ales când patronatul folose[te tehnici de manipulare [i dezbinare) – Piederea irecuperabil` poate fi dat` de intrarea în procedura de falimentare, închiderea unit`]ii sau preluarea ei de c`tre alte structuri economice [i financiare – Organiza]ia î[i înt`re[te prestigiul [i câ[tig` în domeniul organiz`rii [i al produc]iei – Organiza]ia atinge faza utiliz`rii optime a resurselor – Conflictul a permis rezolvarea altor probleme legate de organizare [i de func]ionare – Cre[te coeziunea social` a personalului – Cre[te poten]ialul resurselor umane – Personalul devine sau î[i înt`re[te rolul de partener al patronatului – Cre[te ata[amentul personalului fa]` de organiza]ie – Conflictul de munc` poate fi motorul procesului de schimbare

sistemului managerial, inconsecven]a m`surilor luate, necunoa[terea [i nerespectarea ierarhiei, neparticiparea tuturor nivelurilor la luarea deciziilor (în aceeasi m`sur` ca delegarea necontrolat`), inexisten]a unui sistem coerent de apreciere a performan]ei [i de motivare sunt principalele erori ale managerilor incompeten]i [i posibile cauze de conflict.
De exemplu, în scopul îmbun`t`]irii situa]iei economice a unei firme, departamentul de vânz`ri urm`re[te ca pre]urile s` fie cât mai mici, pentru a atrage clien]ii, cel de produc]ie vrea ca pre]urile s` fie cât mai mari pentru a putea m`ri salariile, iar cel de aprovizionare dore[te s` fie folosite toate materialele din stoc.

Dependen]a de resurse limitate. Fiecare organiza]ie are propriul personal, are acces limitat la resurse b`ne[ti, materiale, echipamente [i spa]ii, în timp ce nevoile sunt tot mai mari. Ca urmare a aloc`rii lor pe componente structurale, apar [i cauzele generatoare de conflicte.
De exemplu, astfel de conflicte pot ap`rea în cadrul unei universit`]i, atunci când se pune problema stabilirii cifrei de [colarizare pe facult`]ile componente.

Problema nu este ca resursele s` fie nelimitate [i la dispozi]ia tuturor, ci s` ajung` pentru atingerea obiectivelor [i îndeplinirea sarcinilor. Resursele date nu fac altceva decât s` stimuleze concuren]a neloial`, superficialitatea, suspiciunea etc. De cele mai multe ori, problema nu este lipsa de resurse, ci planificarea lor defectuoas` datorit` stabilirii unor obiective prea ambi]ioase sau neanticip`rii anumitor situa]ii. În mod normal, repartizarea resurselor ar trebui s` constituie subiect de negociere, aten]ia conducerii centrându-se pe controlul [i gestionarea conflictului într-o manier` constructiv`. Dependen]a departamental` reciproc`. Este o cauz` important` a conflictelor, deoarece d` posibilitatea de amestec [i de obstruc]ionare. Atunci când dou` sau mai

302

Managementul resurselor umane

multe departamente/colective/compartimente/proiecte depind unele de altele, conflictul structural este de neevitat. |n genere, cu cât interdependen]a este mai mare, cu atât este mai mare probabilitatea unui conflict. Rela]iile dintre departamentele unei organiza]ii sunt determinate de reac]iile unora la necesit`]ile celorlalte, de corectitudinea schimbului de informa]ii, de corecta evaluarea a performan]elor [i de eforturile fiec`ruia, de atitudinea membrilor unui departament fa]` de alte departamente [i fa]` de membrii acestora. Aceste situa]ii sunt cu atât mai dificil de gestionat cu cât departamente diferite au [i scopuri, obiective [i metode de lucru diferite. Conflictele cu o astfel de cauz` se manifest` prin distorsionarea sau blocarea informa]iilor, prin supraevaluarea necesit`]ilor pentru a bloca evolu]ia celorlalte departamente, prin neîncredere în informa]iile primite de la acestea etc. Diferen]ele de statut social. Diferen]ele de statut nu impulsioneaz` conflictul când cei cu statut inferior depind de cei cu statut superior; acesta este modul de func]ionare a celor mai multe organiza]ii [i oamenii sunt educa]i social pentru a nu fi surprin[i. Îns` activitatea poate fi perturbat` atunci când oameni care, tehnic vorbind, au un statut intelectual sau profesional inferior, se afl` în pozi]ia de a da ordine sau de a controla pe al]ii superiori \n materie.
Restaurantele ofer` un bun exemplu. În multe restaurante, chelnerii dau ordine [i lanseaz` solicit`ri buc`tarilor, cu statut mai înalt. Ace[tia ajung s` se simt` jigni]i de inversarea direc]iei clasice de transmitere a influen]ei.

O alt` cauz` de conflict legat` de diferen]ele de statut social o constituie [i faptul c` membrii unui grup au un statut profesional considerat în exterior mai bun fa]` de cel al membrilor (de acelasi nivel socio-profesional) altui grup.
9.1.3. Solu]ionarea conflictelor

Conflictele organiza]ionale cunosc, de regul`, o anumit` evolu]ie prin acumularea treptat` a st`rilor tensionale; din acest punct de vedere, pot exista cinci stadii (Mathis, 1997, p. 342). Starea tensional`, în care exist` toate condi]iile declan[`rii conflictelor, f`r` ca acestea s` fie înc` sesizate. Caracterul limitat al resurselor, dorin]a de autonomie corelat` cu neacceptarea controlului, interdependen]ele dintre departamente, neconcordan]a dintre scopurile personale [i cele ale organiza]iei etc. pot duce la apari]ia st`rii tensionale. Efectele mediului pot influen]a [i ele conflictul latent.
O organiza]ie abia înfiin]at` care dore[te s` se afirme, în condi]iile unui cadru legislativ incoerent [i schimb`tor se confrunt` cu condi]ii mult mai stresante decât o alta aflat` în plin` dezvoltare, într-un mediu cu o legisla]ie stabil`.

Recunoa[terea st`rii conflictuale de c`tre cei implica]i în conflict sau de c`tre alte persoane din afara grupurilor implicate. Obiectivele divergente nu genereaz` conflictul decât în momentul în care aceste divergen]e sunt percepute. Conflictul

Managementul conflictelor

303

în]eles este înc` într-o faz` incipient`, iar p`r]ile nu au reac]ionat înc` afectiv. Amenin]`rile sunt percepute, dar nu sunt considerate ca fiind suficient de importante pentru a li se acorda aten]ie. Odat` focalizat` aten]ia asupra acestor st`ri, situa]ia conflictual` este resim]it`, recunoscut` [i începe s`-i preocupe pe to]i cei implica]i în conflict. Conflictul în]eles nu devine îns` întotdeauna conflict resim]it; oamenii pot s` nu fie de acord cu privire la o problem`, dar aceasta nu genereaz` în mod necesar nelini[te, resentimente sau ostilitate. Accentuarea st`rii conflictuale const` în acumularea de tensiuni; de[i conflictul nu s-a declan[at, acesta devine inevitabil. Declan[area conflictului presupune desc`tu[area for]elor [i încercarea de afirmare cât mai puternic` a intereselor divergente. În acest stadiu, conflictul este vizibil [i pentru cei neimplica]i în conflict. S-a demonstrat c` exist` o corelare între nivelul performan]elor atinse de organiza]ie [i frecven]a [i anvergura conflictelor între grupurile formale [i informale (schema din Figura 9.3. sugereaz` aceast` dependen]`).

Figura 9.3. Dependen]a performan]elor organiza]iei de frecven]a [i anvergura conflictelor

Încheierea conflictului se realizeaz` prin schimbarea factorilor care l-au provocat. P`r]ile fac eforturi pentru crearea unor condi]ii noi, de cooperare sau construiesc argumente pentru declan[area unui nou conflict, mult mai puternic de aceast` dat`.
Cum tinde]i s` reac]iona]i în situa]ii conflictuale? Sunte]i agresiv sau „v` ascunde]i capul în nisip“?

Subiectului rezolv`rii conflictelor i s-a atribuit o importan]` major` în [tiin]ele comportamentale, începând cu 1940, prin eforturile depuse de psihologul social Kurt Lewin [i de studen]ii s`i de la Universitatea Yale. Dup` dou` decenii, prin anii ’60, conflictele de munc` încep s` constituie un subiect tot mai polular pentru

304

Managementul resurselor umane

cercet`tori, iar în anii ’70 se aduc în discu]ie sistemele alternative de rezolvare a conflictelor. Pentru cei mai mul]i dintre manageri important este s` cunoasc` tocmai acest evantai de alternative pe care le au la dispozi]ie în dorin]a de a rezolva conflictele. Cunoscând sursele [i substan]a conflictelor, managerii le pot gestiona corect sau, atunci când este necesar, pot s` le orienteze în limite controlabile. Dup` cum observ` expertul în conflicte Kenneth Thomas, exist` câteva reac]ii fundamentale care pot fi considerate ca stiluri, strategii sau inten]ii de a trata un conflict. Dup` cum se arat` în Figura 9.4., aceste abord`ri ale managementului conflictelor sunt dependente de capacitatea managerilor de a se impune în încercarea de a satisface nevoile organiza]iei [i ale grupului propriu, precum [i de capacitatea de cooperare în a satisface nevoile celeilalte p`r]i. Trebuie subliniat c` nici unul din cele cinci stiluri de a trata conflictele prezentate nu este superior în sine, fiecare are locul s`u, în conformitate cu situa]ia în care se desf`[oar` episodul conflictual (Johns, 1998, pp. 423-425; Vintil`, 2001, pp. 31-35).

Figura 9.4. Abord`ri ale managementului conflictelor organiza]ionale

Stilul ocolitor. Stilul bazat pe ocolirea conflictului (evitarea lui) este caracterizat prin capacitate redus` de a-[i impune interesele proprii [i prin cooperare redus` cu oponentul. Acesta este r`spunsul prin „ascunderea capului în nisip“. De[i evitarea poate oferi o reducere a stresului creat de desf`[urarea conflictului, în realitate nu schimb` situa]ia [i, de aceea, eficien]a sa este limitat`. Totu[i, evitarea conflictelor are rolul ei: dac` este ceva neînsemnat sau lipse[te informa]ia, oamenii trebuie s`-[i p`streze calmul, iar dac` oponentul este foarte puternic [i ostil, ocolirea conflictului este o solu]ie în]eleapt`. Utilizarea acestui stil este indicat` mai degrab` în situa]iile în care:

Managementul conflictelor

305

– problema este nesemnificativ`; – efectele disfunc]ionale poten]iale ale confrunt`rii dep`[esc beneficiile solu]ion`rii; – este necesar` o perioad` de calmare a st`rilor emo]ionale. Stilul îndatoritor (acomodarea). Se caracterizeaz` prin cooperarea cu cealalt` parte în scopul satisfacerii dorin]elor acesteia [i nesus]inerea pân` la cap`t a interesului propriu; de aceea se mai nume[te [i stil curtenitor. De[i poate fi considerat deseori ca un semn de sl`biciune, totu[i acest stil poate fi o reac]ie eficient` când prima parte nu este sigur` c` are dreptate, când problema este mult mai important` pentru cealalt` parte sau când se dore[te construirea unei rela]ii bazate pe bun`voin]`. Este util atunci când: – partea care îl adopt` nu are dreptate; – problema este mai important` pentru cealalt` parte; – se dore[te creditarea p`r]ii adverse, pentru viitor; – se trateaz` de pe o pozi]ie slab`; – se consider` c` este mai important s` se men]in` rela]ia existent`. Stilul competitiv – competi]ia. Este stilul care tinde s` maximizeze impunerea interesului propriu [i s` minimizeze cooperarea. Procedând astfel, exist` tendin]a de a încadra conflictul în termeni stric]i de câ[tig/pierdere, prioritare fiind obiectivele, faptele sau procedurile proprii. Acest stil este recomandabil s` fie aplicat în cazurile în care managerii dispun de mult` putere, sunt siguri de realitatea faptelor, situa]ia este realmente de tipul câ[tig/pierdere sau nu o s` mai aib` de-a face cu oponentul în viitor. Acest stil este recomandabil s` se aplice în cazurile în care: – problemele aflate în conflict sunt minore; – este necesar` o decizie rapid`; – se instaleaz` un curs nedorit al ac]iunii; – este necesar ca managerul s` se impun` în fa]a subordona]ilor; – decizia nefavorabil` a p`r]ii adverse ar fi p`gubitoare; – subordona]ii nu au expertiza necesar` pentru a lua decizii tehnice; – problemele aflate în discu]ie sunt importante. Stilul concesiv – compromisul. Acest stil combin` în doze medii impunerea interesului propriu [i cooperarea, fiind el însu[i un compromis între competi]ia pur` [i cedarea pur`. De fapt, o parte încearc` s` satisfac` într-o oarecare m`sur` [i interesele oponentului, sperând c` acela[i lucru îl va face [i partea opus`. Aceast` c`dere la în]elegere între p`r]i este un exemplu de compromis [i se bazeaz` pe determinarea regulilor de schimb reciproc. Compromisul nu este o solu]ie universal valabil`, el nu este folositor în rezolvarea conflictelor care izvor`sc din asimetria puterii, partea mai slab` având pu]ine de oferit p`r]ii mai puternice. Îns` el constituie o solu]ie eficient` în conflictele rezultate din insuficien]a resurselor [i o bun` pozi]ie de retragere când alte strategii e[ueaz`. Este indicat s` se recurg` la acest stil atunci când: – scopurile p`r]ilor sunt mutual exclusive; – p`r]ile au o putere aproximativ egal`;

306

Managementul resurselor umane

– nu se poate ajunge la un consens; – stilul integrator sau competitiv nu are succes; – este necesar` o solu]ie temporar`. Colaborarea. Este stilul care maximizeaz` atât impunerea interesului propriu cât [i cooperarea, în speran]a ob]inerii unui acord care s` satisfac` interesele ambelor p`r]i. Se pune baza pe o solu]ie de tipul câ[tig/câ[tig, în care nu se pleac` de la presupozi]ia c` una din p`r]i trebuie s` piard` ceva; dimpotriv`, se presupune c` solu]ionarea conflictului poate aduce avantaje ambelor p`r]i. Acest stil func]ioneaz` cel mai bine când conflictul nu este prea intens [i atunci când fiecare parte de]ine informa]ii utile celeilalte. De[i stilul colaborativ poate cere timp îndelungat [i exerci]iu pentru a deveni eficient, el conduce deseori la cre[terea realiz`rilor organiza]iei. Acest stil este recomandat în cazurile în care: – problemele sunt complexe; – este necesar` o sintez` a ideilor pentru a furniza solu]ii mai bune; – este necesar un angajament din partea celeilalte p`r]i pentru aplicarea solu]iei de succes; – exist` timpul necesar pentru solu]ionarea ra]ional` a problemelor; – trebuie utilizate resursele ambelor p`r]i. Negocierea. Odat` ce am acceptat c` interac]iunea dintre persoane, grupuri [i organiza]ii genereaz` în mod natural conflicte, devine evident c` [i negocierea – metoda cea mai important` de solu]ionare a conflictelor dintre p`r]i – trebuie s` fie prezent` în toate domeniile vie]ii organiza]ionale. „Totul se poate negocia!“ ne avertizeaz` mul]i autori care s-au dedicat acestui subiect. Situa]iile în care este necesar` negocierea sunt din ce în ce mai numeroase, c`ci conflictul este o „industrie“ în plin` dezvoltare; oamenii sunt diferi]i [i, pentru a dep`[i diferen]ele, recurg la negociere. Majoritatea oamenilor iau deciziile prin negociere atât în afaceri, în guvernare cât [i în familie. Putem deduce c` exist` întotdeauna dou` sau mai multe p`r]i care particip` la negociere, exist` mereu un conflict de interese între diverse p`r]i, iar acestea doresc, cel pu]in pe moment, s` caute o în]elegere în loc s` lupte deschis sau s` for]eze o parte s` capituleze. Atunci când negociem, ne a[tept`m la o situa]ie de tip „ofer`-prime[te“, ne a[tept`m ca ambele p`r]i s`-[i modifice întrun fel cererile sau solicit`rile [i s` cedeze din punctele [i argumentele lor de plecare. În schimb, negocierile cu adev`rat creative pot s` nu se bazeze doar pe compromis, pentru c` p`r]ile pot s` inventeze o solu]ie care s` satisfac` obiectivele tuturor, [i chiar s` identifice resurse suplimentare, astfel încât „tortul” egal cu unitatea s`-[i sporeasc` dimensiunile pân` la dublu!
Un exemplu semnificativ de colaborare dintre organiza]iile contemporane este [i acela dintre companii [i furnizorii lor. În mod tradi]ional, aceste rela]ii erau dominate de competi]ie, cump`r`torii încercând s` ob]in` cel mai mic pre] posibil de la vânz`tori, care adesea erau împin[i în situa]ia de a se lupta între ei. În aceste condi]ii, vânz`torii, afla]i ve[nic în nesiguran]`, nu mai investeau în îmbun`t`]iri care s` vizeze un anumit client. Lucrurile s-au schimbat îns` la firma Honda, care a pus la dispozi]ia furnizorilor s`i consultan]` extins` de engineering. Firmei

Managementul conflictelor

307

Donelly Corporation of Holland, Michigan, i s-a dat exclusivitatea ca furnizor de oglinzi de exterior, bazându-se doar pe o în]elegere prin strângere de mân`. (Johns, 1998, p. 426).

Principalele caracteristici ale negocierii sunt: – implicarea a cel pu]in dou` p`r]i; – p`r]ile au un conflict cu privire la cel pu]in un subiect; – p`r]ile sunt dispuse s` g`seasc` o solu]ie prin negociere. Literatura de specialitate men]ioneaz` c` succesul în negociere nu st` neap`rat în modul în care se desf`[oar` disputa, în dramatismul prezent`rii argumentelor, cât mai ales în procesul de planificare care are loc înainte de începerea dialogului; din p`cate, foarte mul]i negociatori nu sesizeaz` nevoia unei planific`ri riguroase, nu-[i definesc clar propriile pozi]ii [i r`mân descoperi]i în fa]a p`r]ii adverse. Negocierea este justificat` [i necesar` din cel pu]in dou` motive: 1. s` creeze ceva ce nici o parte nu poate realiza individual prin mijloace proprii [i 2. s` duc` la rezolvarea disputei dintre p`r]i. O asemenea explica]ie rezult` [i din defini]ia pe care o propune academicianul Mircea Mali]a pentru acest proces: „Negocierile sunt procese competitive desf`[urate în cadrul unor convorbiri pa[nice de c`tre dou` sau mai multe p`r]i, ce accept` s` urm`reasc` împreun` realizarea în mod optim [i sigur a unor obiective, fixate în cuprinsul unei solu]ii explicite, agreat` în comun“ (Mali]a, 1972, p. 147). Defini]ia pe care o propunem noi este aceea c` negocierea constituie un proces în care p`r]ile urm`resc s` cad` de acord asupra unei solu]ii convenabile pentru to]i. Solu]ia ob]inut` prin negociere trebuie s` respecte scopurile fiec`reia dintre p`r]ile implicate. Procesul are la baz` respectarea normelor legale, sociale, morale [i culturale. P`r]ile desf`[oar` activit`]ile legate de negociere ele însele sau prin reprezentan]ii numi]i [i accepta]i. Negocierea presupune: prezentarea de cereri/propuneri de c`tre una dintre p`r]i, evaluarea cererilor/propunerilor de c`tre cealalt` parte [i emiterea de c`tre aceasta de contrapropuneri sau formularea unor concesii. Strategiile folosite în cadrul procesului de negociere sunt similare stilurilor de abordare a conflictelor [i includ: competi]ia (negocierea distributiv`, de tip câ[tigpierdere), colaborarea (negocierea integrativ`, de tip câ[tig-câ[tig) [i acomodarea (negocierea îndatoritoare) cu interesele p`r]ii opuse. Urm`rind calitatea rela]iilor dintre p`r]i, Roy Lewicki [i colaboratorii s`i au identificat fazele procesuale ale strategiilor enun]ate, pe care le red`m în Tabelul 9.2. (adaptare dup` Lewicki, 1999, pp. 48-49).

308

Managementul resurselor umane

Tabelul 9.2.
Aspect Structura resurselor Competi]ie (negociere distributiv`) Resursele care urmeaz` s` fie împ`r]ite sunt limitate. Urm`rirea propriilor scopuri, în detrimentul celeilalte p`r]i. Accent pe rela]ia pe termen scurt. P`r]ile nu vor mai negocia în viitor. Colaborare (negociere integrativ`) Resursele sunt în cantitate variabil` Acomodare (negociere îndatoritoare) Resursele care urmeaz` s` fie împ`r]ite sunt limitate. Subordonarea propriilor scopuri, în favoarea celor ale oponentului. Rela]iile pot fi pe termen scurt (pentru înt`rirea rela]iei) sau pe termen lung, pentru încurajarea reciprocit`]ii în viitor). Maximizarea rezultatelor celuilalt, pentru înt`rirea rela]iei. Cel pu]in o parte este relativ deschis`, dezv`luindu-[i chiar [i vulnerabilit`]ile.

Scopuri urm`rite

Urm`rirea scopurilor se realizeaz` cooperativ.

Rela]ii

Accent pe rela]ia pe termen lung. P`r]ile consider` c` vor mai colabora ulterior.

Motivare esen]ial`

Maximizarea propriilor rezultate.

Maximizarea rezultatelor comune.

Încredere

Pozi]ii defensive. P`strarea secretului. Încredere mare în propria persoan` [i mic` în partea opus`. P`r]ile \[i cunosc propriiile nevoi, dar le ascund sau le prezint` deformat, pentru manipularea celorlal]i. P`r]ile folosesc elementul surpriz` pentru a-i surprinde pe ceilal]i.

Deschidere, încredere, ascutare activ`, explorarea comun` a alternativelor.

Cunoa[terea nevoilor

P`r]ile î[i cunosc nevoile proprii, încearc` s` le satisfac`, ]inând cont [i de nevoile celuilalt.

O parte este foarte atent` cu nevoile celeilalte, reprimându-[i propriile nevoi.

Predictibilitate

P`r]ile sunt flexibile [i predictibile, încercând s` minimizeze posibilele surprize. P`r]ile împart informa]iile onest [i se trateaz` cu respect [i în]elegere.

O parte este complet predictibil`, pentru a proteja interesele celuilalt.

Agresivitate

P`r]ile folosesc amenin]`ri, apelând la tehnici f`r` m`nu[i.

O parte renun]` la propriile pozi]ii, chiar dac` partea opus` se manifest` violent. Succesul este stabilit prin minimizarea sau evitarea conflictului. Sentimentele personale sunt ignorate, în favoarea armoniei.

M`suri ale succesului

Succesul este sporit, prin cre[terea imaginii negative a celuilalt. Cre[te ostilitatea dintre p`r]i.

Succesul cere abandonarea imaginilor negative a celuilalt [i evaluarea ideilor pe baz` de valoare.

Managementul conflictelor

309

Atitudinea cheie

Eu câ[tig – tu pierzi.

Care este cea mai bun` solu]ie pentru toate nevoile invocate? Dac` apar impasuri, este necesar` interven]ia unui facilitator al dinamicii de grup.

Tu câ[tigi – eu pierd.

Remedii pentru e[ecuri

Dac` apar impasuri, poate fi chemat un mediator sau un arbitru.

Dac` aceast` procedur` se repet`, partea care o aplic` poate ajunge la faliment.

Prezent`m mai jos câteva sfaturi practice care ar trebui luate în considerare de c`tre p`r]i într-o negociere (sursa: www.telemobil.ro/telemobil/HR/conflict.htm). Atunci când începem o negociere nu trebuie s` uit`m c`: – nu putem motiva brusc pe ceilal]i s` fac` ce vrem noi; – to]i oamenii au o motiva]ie pentru ac]iunile lor; – oamenii ac]ioneaz` conform principiilor lor, nu ale dvs.; – o calitate prea mult folosit` se poate transforma în sl`biciune; – unele dintre cele mai des întâlnite for]e motiva]ionale sunt teama [i r`splata. O negociere poate fi considerat` de succes atunci când: – implementarea solu]iei acceptate este u[oar`, riscul de e[ec este redus, problemele ce se pot ivi pe parcurs sunt minime; – ambele p`r]i au considerat negocierea satisf`c`toare; – rela]ia dintre p`r]i a continuat mul]umitor dup` negociere (eventual chiar a crescut încrederea între p`r]i). Iat` în continuare câteva lucruri care trebuie f`cute [i câteva care nu trebuie f`cute într-o negociere – DA-uri [i NU-uri în negociere. DA-uri: Pune]i cât mai multe întreb`ri (cele mai bune întreb`ri sunt cele deschise!); consecin]ele vor fi: – ve]i ob]ine informa]ii – ve]i avea controlul asupra discu]iilor – v` ajut` s` evita]i neîn]elegerile [i falsele presupuneri – ocup` timpul interlocutorului reducându-i timpul de analiz` [i obosindu-l – v` ofer` timp pentru analiz` [i repliere Folosi]i-v` de ini]iativele celuilalt pentru c`: – ve]i u[ura consensul – ve]i facilita implicarea p`r]ilor în procesul de negociere Clarifica]i-v` percep]iile pentru c`: – ve]i evita neîn]elegerile – ve]i rezolva diferen]ele de percep]ie – v` ajut` s` propune]i solu]ii acceptabile pentru cealalt` parte Argumenta]i-v` pozi]iile pentru c`: – ve]i crea o atmosfer` neutr`, partenerul va fi mai deschis – ve]i evita apari]ia unor tensiuni suplimentare Controla]i-v` comportamentul, iar efectele vor fi pozitive: – ve]i fi ascultat cu mai mare aten]ie – ve]i crea o atmosfer` calm` – ve]i reduce ambiguitatea – ve]i evita comportamente reactive din partea celuilalt – ve]i induce o doz` controlabil` de formalism

310

Managementul resurselor umane

Prezenta]i mai degrab` propuneri decât solu]ii: – ve]i m`ri [ansele de sus]inere – ve]i reduce rezisten]a din partea celuilalt Declara]i-v` sentimentele/opiniile cu privire la procesul de negociere; prin aceasta: – ve]i m`ri sentimentul de siguran]` [i încredere a partenerului – ve]i reduce pericolul apari]iei unor frustr`ri NU-uri: Nu folosi]i expresii iritante, nu v` supraevalua]i calit`]ile, nu subestima]i oponentul pentru c`: – gre[elile de mai sus duc la enervarea partenerului Nu r`spunde]i unei propuneri cu o contrapropunere; dac` o face]i: – ve]i complica situa]ia – ve]i deschide noi arii de discu]ie care v` pot deturna de la subiectul ini]ial – ve]i irita oponentul – ve]i da senza]ia de permanent dezacord Nu v` exprima]i în mod f`]i[ dezacordul; risca]i s`: – bloca]i comunicarea – da]i senza]ia de inflexibilitate Nu oferi]i mai multe clarific`ri decât vi se cer pentru c`: – v` pute]i pierde din atu-uri – ve]i favoriza nejustificat oponentul – ve]i deschide oponentului bre[e noi de contracarare Nu sustine]i cu prea multe argumente propunerile dvs.; dac` o face]i: – v` ve]i expune punctele slabe – ve]i da senza]ia de vulnerabilitate [i nesiguran]` – ve]i crea senza]ia c` sunte]i în criz` de timp Nu v` prezenta]i propunerile sub form` de afirma]ii; dac` o face]i: – ve]i da senza]ia de de]in`tor al adev`rului absolut [i v` ve]i irita adversarul – ve]i p`rea inflexibil, nedispus la concesii Dep`[irea blocajelor în negociere: – solicita]i o pauz` – poate c` oboseala este de vin`! – purta]i o discu]ie neoficial` („off the record“) – schimba]i cadrul de negociere – modifica]i termenii de negociere – reveni]i asupra problemelor identificate: poate mai exist` [i altele – discuta]i pe fa]` cu oponentul: poate ca împreun` ve]i g`si o ie[ire – modifica]i-v` stilul – modifica]i echipele de negociatori.

Implicarea celei de-a treia p`r]i. Cât timp p`r]ile reu[esc s`-[i rezolve disputele în mod direct, într-o manier` constructiv`, nu este necesar` interven]ia altor actori. Când disputa ajunge într-un impas major, interven]ia celei de-a treia p`r]i r`mâne deseori singura solu]ie. Ter]ii pot contribui la solu]ionarea disputelor prin tehnici cum ar fi: reducerea tensiunii, controlarea num`rului de probleme, îmbun`t`]irea comunic`rii, stabilirea unor teme comune sau sublinierea anumitor op]iuni de decizie pentru a le face mai atractive pentru p`r]i (Vintil`, 2001, p. 52). Interven]ia ter]ilor poate fi dorit` de p`r]i sau poate fi impus` din afar` prin reguli, legi, obiceiuri etc. În general, putem stabili urm`toarele situa]ii în care este necesar` interven]ia unei a treia persoane: – emo]iile intense par s` blocheze realizarea unui acord;

Managementul conflictelor

311

– comunicarea este influen]at` de abilitatea p`r]ilor de a o îmbun`t`]i; – percep]ii gre[ite sau stereotipuri care blocheaz` rela]iile productive; – comportamente negative repetate (furie, acuzarea sau insultarea celorlal]i) care creeaz` bariere între p`r]i; – diferen]e valorice exagerate care divizeaz` p`r]ile; – absen]a unor proceduri sau protocoale clare de negociere; – incompatibilitatea real` sau doar perceput` de interes între p`r]i, pe care acestea nu pot s` le concilieze; – neîn]elegeri asupra num`rului [i tipurilor problemelor aflate în disput` (ibid., p.54). De re]inut c` interven]ia ter]ilor trebuie f`cut` doar atunci când este necesar`, iar p`r]ile trebuie controlate doar atât cât trebuie pentru a le ajuta s` ajung` singure la o solu]ie; sunt extrem de riscante interven]iile nedorite, sau situa]iile în care un superior intervine în disputele dintre subdordona]i. Între beneficiile majore pe care le aduce interven]ia ter]ilor pot fi men]ionate readucerea stabilit`]ii, a normalit`]ii [i înscrierea p`r]ilor într-un discurs civilizat în care se pot reîncepe negocierile de solu]ionare a conflictului, restabilirea sau îmbun`t`]irea comunic`rii, remedierea rela]iilor blocate, crearea unei perioade de temperare a st`rilor pasionale, concentrarea asupra problemelor importante etc. Unii autori de specialitate sugereaz` c` perspectivele asupra solu]ion`rii conflictelor pot fi plasate pe o ax` unic` în care stilurile sunt prezentate în ordine cresc`toare în func]ie de gradul de coerci]ie care este folosit pentru ca p`r]ile s` accepte un acord impus de un ter] – Figura 9.5. (ibid., p. 50). Astfel, în cazul unei coerci]ii foarte reduse, p`r]ile prefer` chiar s` nu se angajeze împreun` în tratarea problemelor, c`utând s` evite problema sau s` o abordeze în mod informal. La cealalt` extrem`, ter]ii ac]ioneaz` cu for]a legii sau a autorit`]ii legitime pentru a impune acorduri; mai mult decât atât, p`r]ile pot trece de cadrul legal sau al reglement`rilor acceptate de comun acord pentru a recurge la metode violente sau nonviolente de presiune asupra celuilalt. Cele mai des folosite modalit`]i de implicare a celei de-a treia p`r]i sunt arbitrajul, medierea [i concilierea. Arbitrajul. Arbitrajul implic` niveluri sc`zute sau practic inexistente ale controlului p`r]ilor asupra rezultatelor solu]ion`rii disputei, dar men]ine un control ridicat asupra modului de desf`[urare a procesului conflictual. Este, probabil, cea mai frecvent`, dar nu [i cea mai dorit` form` a interven]iei ter]ilor. Procesul arbitrajului este, în esen]`, simplu: când p`r]ile au ajuns la un blocaj major sau sunt confruntate cu o criz` major` de timp, dup` ce au solu]ionat mai multe aspecte ale disputei, î[i prezint` pozi]iile unui ter] neutru. Ter]ul ascult` ambele p`r]i [i apoi decide asupra modului în care se va rezolva în cele din urm` disputa. Arbitrajul este folosit deseori în disputele dintre patronat [i sindicate, când tratarea divergen]elor în cadrul unei proceduri negociate nu conduce la o solu]ionare favorabil` (ibid., p. 56).
S` ne gândim [i la arbitrajul din jocurile sportive! Poate fi comparat cu cel practicat în cadrul organiza]iilor?

312

Managementul resurselor umane

Evitarea conflictului

Discu]ii informale [i \ncerc`ri de solu]ionare

Coerci]ie sporit` [i probabilitate mai mare a deciziilor de tip cå[tig-pierdere

Decizii luate de negociatori

Negociere

Mediere

Decizii administrative Decizii luate de ter]i independen]i Arbitraj

Decizii judec`tore[ti Decizii luate de ter]i (cu autoritate formal`) Decizii legislative

Ac]iune direct` non-violent` „Decizii“ ilegale Violen]`

Figura 9.5. Tipuri de solu]ionare a conflictelor în func]ie de gradul de coerci]ie folosit pentru ca p`r]ile s` accepte un acord impus de un ter]

Exist` mai multe forme de arbitraj. În primul rând, cei care arbitreaz` pot s` decid` asupra unei singure probleme aflate în disput` sau asupra mai multor probleme. În al doilea rând, arbitrarea poate s` fie voluntar` sau coercitiv`; arbitrajul voluntar presupune ca p`r]ile s` î[i prezinte pozi]iile persoanei care arbitreaz`, dar nu sunt obligate s` respecte decizia ei, în timp ce arbitrajul coercitiv presupune ca decizia s` fie impus` prin lege sau prin angajamentele luate de p`r]i. Arbitrajele au dou` avantaje clare: ofer` o solu]ie clar` pentru solu]ionarea unui conflict [i ajut` p`r]ile s` evite costurile prelungirii disputei. Exist` îns` [i o serie de dezavantaje majore ale arbitrajului: – p`r]ile anticipeaz` e[ecul rezolv`rii disputei [i nevoia unei arbitr`ri coercitive, î[i pot pierde motiva]ia de c`utare a solu]iilor proprii pentru rezolvarea conflictului;

Managementul conflictelor

313

– p`r]ile î[i pot pierde interesul pentru solu]ionarea conflictului când percep arbitrarea ca pe un e[ec al capacit`]ii lor de a solu]iona conflictul; – arbitrii nu sunt aten]i ca deciziile lor s` nu defavorizeze sistematic una dintre p`r]i [i nu fac eforturi pentru a men]ine o imagine de corectitudine [i lips` de favoritism. Medierea. În contrast cu arbitrajul, medierea este din ce în ce mai popular` [i mai studiat`. De[i obiectivul ultim al medierii este acela[i ca [i al arbitrajului, adic` rezolvarea conflictului, diferen]a major` este c` prin mediere se caut` ca p`r]ile s` ajung` la un acord, mediatorul nefiind parte activ` în negociere; de aceea, mul]i autori consider` medierea ca fiind „o extensie a procesului negocierii“. Medierea a înso]it de multe ori negocierile în mod informal, negocierea înso]it` de mediere tinzând s` amplifice ceea ce p`r]ile î[i doresc. Este important de men]ionat c` medierea formal` sau contractual` se bazeaz` pe reguli [i proceduri stabilite [i acceptate. Mediatorii nu au puteri formale asupra rezultatelor negocierii [i ei nu pot rezolva disputa singuri sau nu pot impune singuri o solu]ie; în schimb, eficien]a lor vine din abilitatea de a se întâlni în mod individual sau împreun` cu p`r]ile, de a asigura o în]elegere a problemelor aflate în disput`, de a identifica zonele de compromis posibil pentru fiecare parte [i de a încuraja p`r]ile s` fac` compromisuri pentru atingerea unui acord. Medierea este din ce în ce mai mult folosit` în solu]ionarea disputelor civile [i comunitare; astfel, au fost înfiin]ate numeroase centre de mediere a conflictelor comunitare în care medierea este foarte utilizat` într-o arie larg` de probleme, de la conflictele în familie, pân` la disputele comerciale, între diferite agen]ii guvernamentale etc. Câteva elemente ale procesului de mediere sunt decisive pentru succesul ei. Primul este alegerea momentului: medierea trebuie s` apar` când p`r]ile sunt cu adev`rat preg`tite s` accepte ajutor. Datorit` faptului c` medierea este un proces în întregime voluntar (p`r]ile nu sunt for]ate s` intre în mediere), el poate fi eficient doar dac` p`r]ile sunt dispuse s` coopereze. Un alt element important este c` mediatorul trebuie s` fie acceptat de toate p`r]ile implicate în conflict. Mediatorul este perceput în mod tradi]ional ca un individ neutru pe care p`r]ile îl consider` impar]ial [i experimentat în rezolvarea conflictelor [i despre care se crede c` poate fi de ajutor. Autorii de specialitate propun o serie de principii practice care trebuie urmate în timpul medierii, dintre care re]inem (Cornelius Faire, 1996, pp. 241-242): – crearea unui climat de securitate psihologic` în care fiecare poate renun]a la mecanismele de ap`rare pentru a se înscrie într-o linie de concesii utile; – definirea zonei comune asupra c`reia ambele p`r]i sunt de acord [i con[tientizarea punctelor de consens; – formularea sugestiilor poate fi realizat` sub form` de op]iune, nu de directiv`; – orientarea spre viitor prin prezentarea perspectivelor asupra evolu]iei situa]iei; – orientarea pozitiv` spre ac]iune. Concilierea constituie un set de activit`]i din partea consultantului care ajut` p`r]ile aflate în disput` s` perceap`, s` în]eleag` [i s` ac]ioneze asupra evenimentelor. Obiectivul cel mai important al concilierii este diminuarea aspectelor

314

Managementul resurselor umane

emo]ionale ale disputei [i îmbun`t`]irea comunic`rii dintre adversari, sporindu-le abilit`]ile de a solu]iona conflicte viitoare. Aceast` metod` nu este eficient` pentru rela]iile pe termen scurt, deoarece nu este absolut necesar` instruirea p`r]ilor pentru solu]ionarea conflictelor viitoare, dac` ele nu vor mai interac]iona în viitor. Mai mult, dac` p`r]ile nu sunt suficient de motivate s` ac]ioneze împreun`, dac` doar una din p`r]i este deschis` la dialog [i cooperare, iar cealalt` este ostil`, folosirea concilierii poate duce chiar la o amplificare a conflictului.

9.2. Raporturile de munc`. Dialogul social 9.2.1. Raporturile de munc`

În dezvoltarea organiza]iilor un rol foarte important revine rela]iilor dintre manager [i subordona]i. Raporturile dintre cele dou` p`r]i se manifest` în permanen]` [i se amplific` atunci cînd organiza]iile trec prin perioade de criz`. Un astfel de moment îl reprezint` conflictele de munc`. Pentru preîntâmpinarea lor, managerul trebuie s` depun` eforturi de îmbun`t`]ire a raporturilor cu subordona]ii, eforturi care sunt de durat` [i care se reg`sesc sub forma negocierilor în procesul muncii. Rezultatul negocierilor este concretizat în contractul colectiv [i \n contractul individual de munc`, documente ale c`ror clauze precizeaz` drepturile [i obliga]iile reciproce ale managerilor [i angaja]ilor în scopul promov`rii unor rela]ii de munc` echitabile [i profitabile pentru ambele p`r]i. În unele organiza]ii asist`m [i la comportamente lipsite de etic` din partea angajatorilor, care nu respect` întotdeauna drepturile profesionale prev`zute în actele legislative [i garantate de Constitu]ie. De fapt, contribu]iile celor dou` p`r]i la realizarea unui adev`rat parteneriat, în viziunea rela]iilor de munc`, se reduc la ceea ce d` [i prime[te fiecare în schimb (altfel spus, o rela]ie de tip tranzac]ional). Dac` exist` un dezechilibru între contribu]iile managerului [i ale subordonatului rela]ia de parteneriat este dificil`, iar climatul de munc` se deterioreaz`. Contribu]ia p`r]ilor la parteneriat, în viziunea rela]iilor de munc`, este prezentat` în Tabelul 9.3. Drepturile angaja]ilor sunt interesele ale acestora care necesit` o protec]ie special` (prin acte legislative [i regulamente proprii), tocmai pentru c` sunt indispensabile unei vie]i decente, constituind un standard al rela]iilor de munc` din cadrul oric`reigerului [i ale subordonatului rela]ia de parteneriat este dificil`, iar climatul dsecin]`, angajatul unei unit`]i are anumite drepturi [i obliga]ii care decurg din prevederile legale, din contractele colective [i individuale de munc`, precum [i din regulamentele de organizare [i func]ionare ale organiza]iei.

Managementul conflictelor

315

Contribu]ia p`r]ilor în cadrul raporturilor de munc`
Tabelul 9.3.
Managerul ofer`: – instruire – mijloace de munc`, obiectul muncii – sarcini de munc` – securitate – motivare, recompense, apreciere Managerul prime[te: – munc` – timp – loialitate, angajare – dependen]`, recunoa[tere Subordonatul ofer`: – cuno[tin]e – timp – abilit`]i [i experien]` – dependen]` – for]a sa de munc` Subordonatul prime[te: – salariu – apreciere – recompensare – provocare

Potrivit prevederilor Codului Muncii, persoana angajat` \ntr-o unitate are urm`toarele drepturi (Codul Muncii), art. 39, alin. 1): a) dreptul la salarizare pentru munca depus`; b) dreptul la repaus zilnic [i s`pt`mânal; c) dreptul la concediu de odihn` anual; d) dreptul la egalitate de [anse [i de tratament; e) dreptul la demnitate în munc`; f) dreptul la securitate [i s`n`tate în munc`; g) dreptul la acces la formarea profesional`; h) dreptul la informare [i consultare; i) dreptul de a lua parte la determinarea [i ameliorarea condi]iilor de munc` [i a mediului de munc`; j) dreptul la protec]ie în caz de concediere; k) dreptul la negociere colectiv` [i individual`; l) dreptul de a participa la ac]iuni colective; m) dreptul de a constitui sau de a adera la un sindicat.
Considera]i c` angajatul ar trebui s` mai beneficieze [i de alte drepturi, care nu au fost prev`zute în lege? Care ar fi acelea?

Fiecare drept implic` obliga]ii din partea angaja]ilor; cu alte cuvinte, nici un drept nu poate exista f`r` obliga]ii corespunz`toare. Salariatului îi revin, în principal, urm`toarele obliga]ii (ibid., art.39, alin. 2): a) obliga]ia de a realiza norma de munc` sau, dup` caz, de a îndeplini atribu]iile ce îi revin conform fi[ei postului; b) obliga]ia de a respecta disciplina muncii; c) obliga]ia de a respecta prevederile cuprinse în regulamentul intern, în contractul colectiv de munc`, precum [i în contractul individual de munc`; d) obliga]ia de fidelitate fa]` de angajator în executarea atribu]iilor de serviciu;

316

Managementul resurselor umane

e) obliga]ia de a respecta m`surile de securitate [i s`n`tate a muncii în unitate; f) obliga]ia de a respecta secretul de serviciu. Nerespectarea acestor obliga]ii, inclusiv a normelor de comportare statuate în organiza]ie constituie abatere disciplinar` [i se sanc]ioneaz`, dup` caz, cu mustrare, avertisment, diminuarea salariului, retrogradarea în func]ie, desfacerea contractului de munc`. M`surile disciplinare se aplic` de c`tre organele de conducere ale unit`]ii, dup` ce au fost evaluate corect faptele. La rândul lui, [i angajatorul are o serie de drepturi [i obliga]ii (ibid, art. 40, alin.1 [i 2): Acesta are, în principal, urm`toarele drepturi: a) s` realizeze organizarea [i func]ionarea unit`]ii; b) s` stabileasc` atribu]iile corespunz`toare pentru fiecare salariat, în condi]iile legii; c) s` dea dispozi]ii cu caracter obligatoriu pentru salariat, sub rezerva legalit`]ii lor; d) s` exercite controlul asupra modului de îndeplinire a sarcinilor de serviciu; e) s` constate s`vâr[irea abaterilor disciplinare [i s` aplice sanc]iunile corespunz`toare potrivit legii, contractului colectiv de munc` aplicabil [i regulamentului intern. Angajatorului \i revin, în principal, urm`toarele obliga]ii: a) s` informeze salaria]ii asupra condi]iilor de munc` [i asupra elementelor care privesc desf`[urarea rela]iilor de munc`; b) s` asigure permanent condi]iile tehnice [i organizatorice avute în vedere la elaborarea normelor de munc` [i condi]iile corespunz`toare de munc`; c) s` acorde salaria]ilor toate drepturile ce decurg din lege, din contractul colectiv de munc` aplicabil [i din contractele individuale de munc`; d) s` comunice periodic salaria]ilor situa]ia economic` [i financiar` a unit`]ii; e) s` se consulte cu sindicatul sau, dup` caz, cu reprezentan]ii salaria]ilor în privin]a deciziilor susceptibile s` afecteze substan]ial drepturile [i interesele acestora; f) s` pl`teasc` toate contribu]iile [i impozitele aflate în sarcina sa, precum [i s` re]in` [i s` vireze contribu]iile [i impozitele datorate de salaria]i, în condi]iile legii; g) s` înfiin]eze registrul general de eviden]` a salaria]ilor [i s` opereze înregistr`rile prev`zute de lege; h) s` elibereze, la cerere, toate documentele care atest` calitatea de salariat a solicitantului; i) s` asigure confiden]ialitatea datelor cu caracter personal ale salaria]ilor.
9.2.2. Participarea la dialogul social

Dialogul social reprezint` ansamblul organizat de contacte [i ac]iuni prin care anumite grupuri (salaria]i, conducere, patronat, sindicate, organiza]ii profesionale etc.) particip` la elaborarea celor mai bune solu]ii pentru problemele economice [i sociale cu care acestea se confrunt`, la armonizarea intereselor [i la prevenirea con-

Managementul conflictelor

317

flictelor (Petrescu, 1995, p. 411). Problematica dialogului social poate fi privit` la nivelul întregii economii, dar [i la nivelul organiza]iei. În cadrul organiza]iei, dialogul social se desf`]oar` pe mai multe niveluri (Lefter, Manolescu, 1995, p. 46): – la nivelul locului de munc`, în scopul stabilirii condi]iilor de munc` [i a con]inutului activit`]ilor specifice; – la nivelul rela]iilor umane propriu-zise, în scopul îmbun`t`]irii rela]iilor dintre executan]i [i conduc`tori la nivelul subunit`]ilor organiza]iei [i cre[terea gradului de descentralizare a activit`]ilor; – la nivelul cointeres`rii financiare, în scopul adopt`rii unor politici salariale care s` motiveze [i s` stimuleze salaria]ii (bonusuri, prime etc.); – la nivelul asocierii la putere, în scopul particip`rii salaria]ilor la capitalul social al întreprinderii; salaria]ii devin astfel, într-o oarecare m`sur`, proprietari ai întreprinderii, ceea ce amplific` gradul de aderare a lor la obiectivele [i rezultatele ob]inute. Func]ionarea acestor structuri este asigurat` prin intermediul delega]ilor salaria]ilor (oameni ale[i de c`tre angaja]i pentru a prezenta conducerii diferite opinii sau solicit`ri), a delega]ilor sindicali (care reprezint` doar interesele celor care au aderat la sindicatul respectiv) sau a comitetelor de întreprindere (constituite din reprezentan]ii ale[i ai salaria]ilor [i reprezentan]i ai conducerii întreprinderii). În ceea ce prive[te dialogul social la nivel na]ional, la acesta particip` trei parteneri: organiza]iile patronale, sindicatele [i guvernul. Participarea acestor actori este în conformitate cu recomand`rile Organiza]iei Interna]ionale a Muncii, care promoveaz` în mod constant principiul tripartitismului. Organiza]iile patronale au ca scop exercitarea unei activit`]i de lobby pentru influen]area modific`rii legisla]iei [i reglement`rilor administrative [i fiscale, inclusiv a legisla]iei muncii. Membrii acestora sunt patronii; patronul, denumit [i angajator, este persoana juridic` înmatriculat` sau persoana fizic` autorizat`, potrivit legii, care administreaz` [i utilizeaz` capitalul, indiferent de natura acestuia, în scopul ob]inerii de profit în condi]ii de concuren]` [i care angajeaz` munc` salariat` (Codul Muncii, art. 230). În România exist` 9 confedera]ii patronale reprezentative la nivel na]ional: Consiliul Na]ional al Întreprinderilor Private Mici [i Mijlocii din România (CNIPMMR), Confedera]ia Na]ional` a Patronatului Român (CNPR), Confedera]ia Patronal` din Industria României (CONPIROM), Consiliul Na]ional al Patronilor din România (CoNPR), Uniunea General` a Industria[ilor din România – 1903 (UGIR – 1903), Uniunea General` a Industria[ilor din România (UGIR), Patronatul Na]ional Român (PNR), Uniunea Na]ional` a Patronatului Român (UNPR), Asocia]ia Român` a Antreprenorilor de Construc]ii (ARACO). Confedera]ia Patronatelor din România (CPR), organiza]ia care reune[te o mare parte din cele nou` de mai sus, a fost admis`, începând cu 1996, în Organiza]ia Interna]ional` a Patronilor, ceea ce arat` c` organiza]iile patronale din ]ara noastr` au îndeplinit criteriile fundamentale de reprezentativitate, independen]` organizatoric` [i patrimonial`, respectarea liberei ini]iative etc.

318

Managementul resurselor umane

Pentru viitor, se a[teapt` ca activitatea patronatului s` se îndrepte c`tre îmbun`t`]irea legisla]iei privind func]ionarea organiza]iilor membre, o implicare mai activ` în Consiliul Economic [i Social, în negocierile colective, în activit`]ile interna]ionale, în educarea [i formarea profesional` a membrilor, devenind vocea unic` a patronilor, sporindu-le credibilitatea [i impactul în fa]a sindicatelor [i a autorit`]ilor publice. Sindicatele au ren`scut dup` decembrie 1989 constituind ast`zi partenerul social cel mai bine organizat [i dezvoltat. A[a cum se precizeaz` în Codul Muncii (ibid., art. 217), sindicatele „sunt persoane juridice independente, f`r` scop patrimonial, constituite în scopul ap`r`rii [i promov`rii drepturilor colective [i individuale, precum [i a intereselor profesionale, economice, sociale, culturale [i sportive ale membrilor lor“. Formele de manifestare a libert`]ii sindicatelor sunt: – independen]a sindical` în raport cu autorit`]ile publice, partidele politice [i patronatele; – dreptul membrilor de sindicat de a-[i alege liber reprezentan]ii sau liderii; – libertatea sindicatului de a se asocia cu alte sindicate sau de a se afilia în federa]ii [i confedera]ii sindicale. În general, organiza]iile sindicale au de îndeplinit dou` obiective prioritare: s` contribuie la asigurarea locurilor de munc` pentru to]i angaja]ii [i s` se constituie ca partener egal în raporturile cu patronii [i managerii (Mathis, 1997, p. 312). Primul obiectiv vizeaz` asigurarea locurilor de munc` astfel încât s` permit` ob]inerea unor câ[tiguri corespunz`toare satisfacerii cerin]elor unui nivel de trai cât mai bun; de aceea, sindicatele ac]ioneaz` pentru ca angaja]ii s` ob]in` salarii cât mai mari, un num`r normal de ore de munc`, siguran]a postului, condi]ii bune [i sigure de munc` etc., ac]iuni îndreptate în general spre problemele privind locul de munc`, s`n`tatea [i securitatea muncii, cre[terea salariului minim pe economie, protec]ia social` [i regimul pensiilor. În esen]`, sindicatele urm`resc ca nevoile [i problemele angaja]ilor s` fie luate în considerare atunci când se elaboreaz` legi care afecteaz` salaria]ii. Cel de-al doilea obiectiv, de contrapondere fa]` de patroni [i conducere are rolul de a urm`ri ca managementul s` fie „onest“ [i s` ]in` seama de impactul politicilor sale asupra angaja]ilor. Sindicatul ap`r` drepturile membrilor s`i care decurg din legisla]ia muncii [i din contractele colective de munc`. Prin reprezentan]ii lor, managerii [i sindicatele consum` o mare cantitate de timp [i efort pentru solu]ionarea unor dezacorduri; datorit` faptului c` sunt situate pe pozi]ii adverse [i au roluri diferite, dezacordurile sunt de a[teptat. Potrivit reglement`rilor legale în România (Legea nr. 54/2003, art. 2, 6 [i 7), pentru constituirea unei organiza]ii sindicale este necesar un num`r de cel pu]in 15 persoane din aceea[i ramur` sau profesiune, chiar dac` î[i desf`[oar` activitatea la angajatori diferi]i. La data stabilit` are loc adunarea de constituire a sindicatului, ocazie cu care se adopt` statutul privind organizarea, func]ionarea [i dizolvarea sindicatului. Statutul cuprinde prevederi cu privire la: scopul constituirii, denumirea [i sediul organiza]iei sindicale; modul în care se dobânde[te [i înceteaz` calitatea de membru al organiza]iei sindicale; drepturile [i îndatoririle membrilor; modul de

Managementul conflictelor

319

stabilire [i încasare a cotiza]iei; organele de conducere, denumirea acestora, modul de alegere [i de revocare, durata mandatelor [i atribu]iile lor; condi]iile [i normele de deliberare pentru modificarea statutului [i de adoptare a hot`rârilor; m`rimea [i compunerea patrimoniului ini]ial; divizarea, comasarea sau dizolvarea organiza]iei sindicale. Statutele nu pot s` con]in` prevederi contrare Constitu]iei [i legilor. Organiza]iile sindicale au dreptul de a-[i elabora reglement`ri proprii, de a-[i alege liber reprezentan]ii, de a-[i organiza gestiunea [i activitatea [i de a-[i formula programe proprii de ac]iune, cu respectarea legii. Este interzis` autorit`]ilor publice [i patronatelor orice interven]ie de natur` s` limiteze ori s` întrerup` exercitarea drepturilor sindicatelor. Dup` aceast` etap`, împuternicitul special al membrilor fondatori ai sindicatului depune o cerere de înscriere la judec`toria pe a c`rei raz` de activitate î[i are sediul sindicatul; dup` admiterea cererii, judec`toria înscrie sindicatul într-un registru special, iar acesta din urm` î[i dobânde[te astfel personalitate juridic`. Organiza]iile sindicale legal constituite se pot asocia dup` criteriul ramurii de activitate, al profesiunii sau dup` criteriul teritorial. Dou` sau mai multe organiza]ii sindicale constituite la nivelul unor unit`]i diferite din aceea[i ramur` de activitate sau profesiune se pot asocia în vederea constituirii unei federa]ii sindicale. Dou` sau mai multe federa]ii sindicale din ramuri de activitate sau profesiuni diferite se pot asocia în vederea constituirii unei confedera]ii sindicale. Federa]iile sindicale [i confedera]iile pot constitui uniuni sindicale din sindicatele componente (ibid., art. 41). Organiza]iile sindicale asociate în federa]ii sau confedera]ii dobândesc personalitate juridic`; în acest scop, pe baza hot`rârii adun`rii de constituire [i adoptare a statutului organiza]iei respective, tribunalul jude]ean [i al municipiului Bucure[ti au competen]a de a hot`rî acordarea sau neacordarea personalit`]ii juridice. Confedera]iile sindicale reprezentative la nivel na]ional [i participante la dialogul social sunt: Confedera]ia Na]ional` Sindical` Cartel-Alfa (CNS Cartel-Alfa), Blocul Na]ional Sindical (BNS), Confedera]ia Sindicatelor Democratice din România (CSDR), Confedera]ia Na]ional` a Sindicatelor Libere din România Fr`]ia (CNSLR – Fr`]ia), Confedera]ia Na]ional` Sindical` Meridian (CNS Meridian). De[i sindicatele organizate pe profesiuni reprezint` o form` mai eficient` pentru ap`rarea intereselor profesionale, în prezent structura mi[c`rii sindicale în România este de tip industrial, sindicatul de întreprindere fiind celula constitutiv` a întregului sistem. Sindicatul de întreprindere cuprinde toate categoriile de personal (atât „gulere albastre“ cât [i „gulere albe“), activitatea lui fiind orientat` spre negocierea colectiv` [i supravegherea aplic`rii corecte a rezultatelor acesteia. De[i se recunoa[te c`, în raport cu ceilal]i parteneri sociali, sindicatele s-au structurat cel mai rapid, devenind în scurt timp cel mai activ actor în cadrul dialogului social, rezultatele activit`]ii sindicale pe parcursul celor zece ani sunt deosebite mai ales în plan institu]ional [i al reformei legisla]iei muncii, dar sunt relativ modeste în raport cu a[tept`rile imediate ale membrilor de sindicat. În aceast` situa]ie, capitalul de încredere de care s-au bucurat sindicatele în rândul membrilor de sindicat la

320

Managementul resurselor umane

începutul anilor ’90 a sc`zut. „Ca o consecin]` direct`, rata de sindicalizare a coborât sub 60%, de la peste 90% cât înregistra în 1990“ (Cartel-Alfa, p. 1). Guvernul de]ine un rol important în dezvoltarea dialogului social, care se concretizeaz` în exercitarea urm`toarelor func]ii, mai mult sau mai pu]in limitate: – asigur` cadrul de desf`[urare a dialogului social; – promoveaz` actele normative necesare acestuia, controlând modul lor de punere în practic`; – mediaz` situa]iile conflictuale dintre partenerii sociali de pe pozi]ia de sus]in`tor al interesului general. În România, dialogul tripartit se realizeaz` prin intermediul unui organism autonom [i de interes public, ce poart` numele de Consiliul Economic [i Social (CES). „Consiliul Economic [i Social este institu]ie public` de interes national, tripartit`, autonom`, constituit` în scopul realiz`rii dialogului social la nivel na]ional dintre patronat, sindicate [i Guvern [i a climatului de stabilitate [i pace social`. El are rol consultativ în stabilirea strategiilor [i politicilor economice [i sociale, în aplanarea st`rilor conflictuale la nivel de ramur` sau la nivel na]ional ap`rute între partenerii sociali, precum [i în realizarea, promovarea [i dezvoltarea dialogului social [i a solidarit`]ii sociale“ (Legea nr. 109/1997, art. 1 [i 2). CES este format din 27 de membri (9 numi]i de guvern, 9 numi]i de confedera]iile patronale reprezentative la nivel na]ional [i 9 numi]i de confedera]iile sindicale reprezentative la nivel na]ional) [i are ca principale atribu]ii: analizeaz` [i avizeaz` proiectele de hot`râri [i de ordonan]e ale Guvernului [i proiectele de lege ce urmeaz` a fi prezentate spre adoptare Parlamentului, precum [i proiectele de programe [i strategii nematerializate în proiecte de acte normative, înainte de adoptarea lor; analizeaz` cauzele st`rilor conflictuale ap`rute la nivel na]ional sau de ramur` [i face propuneri de rezolvare a acestora în interes na]ional; elaboreaz` [i sus]ine implementarea de strategii, programe, metodologii [i standarde în domeniul dialogului social; urm`re[te îndeplinirea obliga]iilor ce decurg din Conven]ia nr. 144/1976 a Organiza]iei Interna]ionale a Muncii privitoare la consult`rile tripartite destinate s` promoveze aplicarea normelor interna]ionale ale muncii (ibid., art. 6). De asemenea, în cadrul ministerelor [i prefecturilor func]ioneaz` comisii de dialog social, cu caracter consultativ, între administra]ia public`, sindicate [i patronat. Atât în anul 2001 cât [i în 2002 a fost semnat, de c`tre cei trei parteneri sociali, Acordul Social Tripartit („Acordul de pace social`“); obiectivele generale ale Acordului se refer` la relansarea cre[terii economice, perfec]ionarea mecanismelor economiei de pia]` [i dezvoltarea parteneriatului social, acoperind o arie problematic` foarte larg`: rata infla]iei, [omajul, cre[terile salariale, ocuparea for]ei de munc`, educa]ia [i cercetarea, politicile de s`n`tate, ordinea public` [i siguran]a na]ional`, reforma administra]iei publice, m`surile bugetare [i fiscale etc. De[i Acordul Social nu d` na[tere la obliga]ii reciproce între p`r]i din punct de vedere juridic [i nu poate antrena sanc]iuni în cazul în care o parte sau alta nu îl duce la îndeplinire, totu[i el creeaz` premisele unui dialog constructiv, în spiritul respectu-

Managementul conflictelor

321

lui reciproc, pentru continuarea proceselor de reform` în toate domeniile vie]ii economice, sociale [i politice.

9.3. Elemente de legisla]ia muncii 9.3.1. Contractul colectiv de munc`

Negocierea colectiv` de munc` reprezint` un dialog între partenerii social-economici cu interese opuse, în care se confrunt` argumente privitoare la raporturile de munc`, urm`rindu-se realizarea echilibrului de for]e la un moment dat, dialog care se consemneaz` în clauzele unui contract colectiv de munc`. Contractul colectiv de munc` este conven]ia încheiat` între patron sau organiza]ia patronal`, pe de o parte, [i salaria]i, reprezenta]i prin sindicate ori în alt mod prev`zut de lege, de cealalt` parte, prin care se stabilesc clauze privind condi]iile de munc`, salarizarea, precum [i alte drepturi [i obliga]ii ce decurg din raporturile de munc` (Legea nr. 130/1996, art. 1). Prin încheierea contractelor colective de munc` se urm`re[te promovarea unor rela]ii de munc` echitabile, de natur` s` asigure protec]ia social` a salaria]ilor, prevenirea sau limitarea conflictelor colective de munc`, ori evitarea declan[`rii grevelor. Prevederile contractului colectiv de munc` produc efecte pentru to]i salaria]ii din unitate, indiferent de data angaj`rii sau de afilierea lor la o organiza]ie sindical` din unitate. Contractele colective de munc` se pot încheia la nivelul unit`]ilor, ramurilor de activitate [i la nivel na]ional. Participarea actorilor sociali la deciziile comune ce vor fi cuprinse în contractul colectiv de munc` este condi]ionat` de îndeplinirea de c`tre ace[tia a unor criterii de reprezentativitate. La negocierea contractului colectiv de munc` la nivel na]ional, de ramur` sau de grup de unit`]i particip` asocia]iile patronale care îndeplinesc cumulativ urm`toarele condi]ii (ibid., art. 15): a) la nivel na]ional: – au independen]` organizatoric` [i patrimonial`; – reprezint` patronii ale c`ror unit`]i func]ioneaz` în cel pu]in jum`tate din num`rul total al jude]elor, inclusiv municipiul Bucure[ti; – reprezint` patronii ale c`ror unit`]i î[i desf`[oar` activitatea în cel pu]in 25% din ramurile de activitate; – reprezint` patronii ale c`ror unit`]i cuprind minimum 10% din efectivul salaria]ilor din economia na]ional`; b) la nivel de ramur`: – au independen]` organizatoric` [i patrimonial`; – reprezint` patronii ale c`ror unit`]i cuprind minimum 10% din num`rul salaria]ilor din ramura respectiv`.
Cunoa[te]i o organiza]ie patronal` reprezentativ` la nivel de ramur`?

322

Managementul resurselor umane

De asemenea, exist` condi]ii de reprezentativitate [i pentru organiza]iile sindicale, dup` cum urmeaz` (Legea nr. 143/1997, art. 17): a) la nivel na]ional: – au statut legal de confedera]ie sindical`; – au independen]` organizatoric` [i patrimonial`; – au în componen]` structuri sindicale proprii în cel pu]in jum`tate din num`rul total al jude]elor, inclusiv municipiul Bucure[ti; – au în componen]` federa]ii sindicale reprezentative din cel pu]in 25% din ramurile de activitate; – organiza]iile sindicale componente au, cumulat, un num`r de membri cel pu]in egal cu 5% din efectivul salaria]ilor din economia na]ional`; b) la nivel de ramur`: – au statut legal de federa]ie sindical`; – au independen]` organizatoric` [i patrimonial`; – organiza]iile sindicale componente au, cumulat, un num`r de membri cel pu]in egal cu 7% din efectivul salaria]ilor din ramura respectiv`; c) la nivel de unitate: – au statut legal de organiza]ie sindical`; – num`rul de membri ai sindicatului reprezint` cel pu]in 1/3 din num`rul salaria]ilor unit`]ii.
Pute]i da un exemplu de organiza]iei sindical` reprezentativ` la nivel de ramur`?

Negocierea colectiv`, la nivel de unitate, este obligatorie, cu excep]ia unit`]ii care are mai pu]in de 21 de salaria]i. Contractul colectiv de munc` se încheie pe o perioad` determinat`, care nu poate fi mai mic` de 12 luni sau pe durata unei lucr`ri determinate. La expirarea termenului pentru care a fost încheiat contractul colectiv de munc`, p`r]ile pot hot`rî prelungirea aplic`rii acestuia, în condi]iile în care a fost încheiat sau în alte condi]ii ce vor fi convenite. Negocierea colectiv` are loc în fiecare an, dup` cum urmeaz`: a) dup` cel pu]in 12 luni de la data negocierii precedente neurmate de încheierea contractului colectiv de munc` sau de la data intr`rii în vigoare a contractului colectiv de munc`, dup` caz; b) cu cel mult dou` luni înaintea expir`rii contractelor colective de munc` încheiate pe un an. Negocierea colectiv` va avea ca obiect: salariile, durata timpului de lucru, programul de lucru [i condi]iile de munc`. Ini]iativa negocierii apar]ine patronului. În cazul în care patronul nu angajeaz` negocierea, aceasta are loc la cererea organiza]iei sindicale sau a reprezentan]ilor salaria]ilor, dup` caz, în termen de 15 zile de la formularea cererii (Legea nr. 130/1996, art. 3). Clauzele contractelor colective de munc` produc efecte, dup` cum urmeaz`: – pentru to]i salaria]ii din unitate, în cazul contractelor colective de munc` încheiate la acest nivel;

Managementul conflictelor

323

– pentru to]i salaria]ii încadra]i în unit`]ile care fac parte din grupul de unit`]i pentru care s-a încheiat contractul colectiv de munc` la acest nivel; – pentru to]i salaria]ii încadra]i în toate unit`]ile din ramura de activitate pentru care s-a încheiat contractul colectiv de munc`; – pentru to]i salaria]ii încadra]i în toate unit`]ile din ]ar`, în cazul contractelor colective de munc` la nivel na]ional.
La ce crede]i c` se refer` „caracterul minimal“ al contractului colectiv de munc`?

Contractele colective de munc` nu pot con]ine clauze care s` stabileasc` drepturi la un nivel inferior celui stabilit prin contractele colective de munc` încheiate la nivel superior. De asemenea, contractele individuale de munc` nu pot con]ine clauze care s` stabileasc` drepturi la un nivel inferior celui stabilit prin contractele colective de munc`. Prevederile legale ale contractelor colective de munc` au caracter minimal pentru p`r]ile contractante (ibid., art. 8). Executarea contractului colectiv de munc` este obligatorie pentru p`r]i. Neîndeplinirea obliga]iilor asumate prin contractul colectiv de munc` atrage r`spunderea p`r]ilor care se fac vinovate de aceasta. Legea privind contractul colectiv de munc` nu prevede obligativitatea încheierii acestui fel de contract, p`r]ile având libertatea de a negocia sau nu condi]iile generale ale desf`[ur`rii activit`]ii. În lipsa unui astfel de contract, raporturile de munc` vor fi reglementate de contractul individual de munc` (contractul în temeiul c`ruia o persoan` fizic`, denumit` salariat, se oblig` s` presteze munca pentru [i sub autoritatea unui angajator, persoan` fizic` sau juridic`, în schimbul unei remunera]ii denumite salariu) ce are caracter obligatoriu. Un alt act normativ cu caracter obligatoriu îl reprezint` Codul Muncii, adoptat în decembrie 2003, care „reglementeaz` totalitatea raporturilor individuale [i colective de munc`, modul în care se efectueaz` controlul aplic`rii reglement`rilor din domeniul raporturilor de munc`, precum [i jurisdic]ia muncii“ [i care se aplic` (Codul Muncii, art. 1 [i 2): a) cet`]enilor români încadra]i cu contract individual de munc`, care presteaz` munc` în România; b) cet`]enilor români încadra]i cu contract individual de munc` în str`in`tate, în baza unor contracte încheiate cu un angajator român, cu excep]ia cazului în care legisla]ia statului pe al c`rui teritoriu se execut` contractul individual de munc` este mai favorabil`; c) cet`]enilor str`ini sau apatrizi încadra]i cu contract individual de munc`, care presteaz` munc` pentru un angajator român pe teritoriul României; d) persoanelor care au dobândit statutul de refugiat [i se încadreaz` cu contract individual de munc` pe teritoriul României, în condi]iile legii; e) ucenicilor care presteaz` munc` în baza unui contract de ucenicie la locul de munc`; f) angajatorilor, persoane fizice [i juridice;

324

Managementul resurselor umane

g) organiza]iilor sindicale [i patronale. Codul Muncii cuprinde prevederi grupate pe capitole care privesc: contractul individual [i colectiv de munc`, concedierea, demisia, timpul de munc` (munca suplimentar`, munca de noapte, norma de munc`) [i timpul de odihn` (pauza de mas`, repaosul s`pt`mânal, concediul de odihn` anual, concediile pentru formare profesional`), salarizarea (salariul minim garantat, plata salariului), s`n`tatea [i securitatea în munc`, formarea profesional`, dialogul social (sindicate, patronate), conflictele de munc`, r`spunderea juridic` (disciplinar`, patrimonial`, contraven]ional`, penal`). Aplicarea reglement`rilor generale [i speciale în domeniul rela]iilor de munc`, securit`]ii [i s`n`t`]ii în munc` este supus` controlului Inspec]iei Muncii, ca organism specializat al administra]iei publice centrale, cu personalitate juridic`, în subordinea Ministerului Muncii [i Solidarit`]ii Sociale.
9.3.2. Legisla]ia privind conflictele de munc`

Pentru prima oar` dup` 1989, conflictele de munc` au fost reglementate prin Legea 15/1991 privind solu]ionarea conflictelor de munc` pentru c` apoi, din cauza schimb`rilor intervenite în rela]iile dintre partenerii sociali [i a experien]elor acumulate, a ap`rut necesitatea unei noi reglement`ri în domeniu; acest lucru a determinat apari]ia Legii 168/1999 privind solu]ionarea conflictelor de munc`, lege care a abrogat reglement`rile anterioare [i care a intrat în vigoare la 1 ianuarie 2000. În aceasta din urm`, conflictele de munc` sunt definite ca reprezentând „conflictele dintre salaria]i [i unit`]ile la care sunt încadra]i, cu privire la interesele cu caracter profesional, social sau economic ori la drepturile rezultate din desf`[urarea raporturilor de munc`“ (Legea nr. 168/1999, art. 3). Fa]` de vechea lege, în care se utiliza termenul general de „conflicte colective de munc`“, noua lege face distinc]ia între dou` categorii de conflicte de munc`: – conflictele de interese – sunt conflictele de munc` ce au ca obiect stabilirea condi]iilor de munc` cu ocazia negocierii contractelor colective de munc` [i sunt conflicte referitoare la interesele cu caracter profesional, social sau economic ale salaria]ilor; – conflictele de drepturi – sunt conflictele de munc` ce au ca obiect exercitarea unor drepturi sau îndeplinirea unor obliga]ii decurgând din legi sau din alte acte normative, precum [i din contractele colective sau individuale de munc` [i sunt conflicte referitoare la drepturile salaria]ilor (ibid., art. 4 [i 5). P`r]ile implicate în conflict sunt unitatea, în sensul de persoan` juridic` legal constituit` care utilizeaz` munca prestat` de angaja]i [i salaria]ii organiza]i sau nu într-un sindicat. Conflictele de interese pot avea loc la nivelul unit`]ilor, la nivelul grupurilor de unit`]i, al ramurilor ori la nivel na]ional. Conflictele de interese pot avea loc [i la nivelul unor subunit`]i, compartimente sau al unor grupuri de salaria]i care exercit` aceea[i profesie în aceea[i unitate, în m`sura în care între partenerii la negocieri s-a

Managementul conflictelor

325

convenit ca ace[tia s` î[i stabileasc`, în mod distinct, prin contractul colectiv, condi]iile de munc`. Nu pot constitui obiect al conflictelor de interese revendic`rile salaria]ilor pentru a c`ror rezolvare este necesar` adoptarea unei legi sau a altui act normativ. Mai mult, pe durata valabilit`]ii unui contract colectiv de munc` salaria]ii nu pot declan[a conflicte de interese. Conflictele de interese pot fi declan[ate în urm`toarele situa]ii (ibid., art. 12): – unitatea refuz` s` înceap` negocierea unui contract colectiv de munc`, în condi]iile în care nu are încheiat un contract colectiv de munc` sau contractul colectiv de munc` anterior a încetat; – unitatea nu accept` revendic`rile formulate de salaria]i; – unitatea refuz` nejustificat semnarea contractului colectiv de munc`, cu toate c` negocierile au fost definitivate; – unitatea nu î[i îndepline[te obliga]iile prev`zute de lege de a începe negocierile anuale obligatorii privind salariile, durata timpului de lucru, programul de lucru [i condi]iile de munc`. În toate cazurile în care într-o unitate exist` premisele declan[`rii unui conflict de interese, sindicatele reprezentative sau, în cazul în care în unitate nu este organizat un astfel de sindicat, reprezentan]ii ale[i ai salaria]ilor vor sesiza unitatea despre aceast` situa]ie. Sesizarea se va face în scris, cu precizarea revendic`rilor salaria]ilor, inclusiv a motiv`rii acestora, precum [i a propunerilor de solu]ionare. Conducerea unit`]ii este obligat` s` primeasc` [i s` înregistreze sesizarea astfel formulat`. Revendic`rile salaria]ilor, motivarea acestora [i propunerile de solu]ionare pot fi exprimate de sindicatul reprezentativ sau de c`tre reprezentan]ii ale[i ai salaria]ilor [i cu ocazia primirii la conducerea unit`]ii; discu]iile purtate cu acest prilej sunt consemnate într-un proces-verbal. Conducerea unit`]ii are obliga]ia de a r`spunde în scris sindicatelor sau, în lipsa acestora, reprezentan]ilor salaria]ilor, în termen de dou` zile lucr`toare de la primirea sesiz`rii, cu precizarea punctului de vedere pentru fiecare dintre revendic`rile formulate. În situa]ia în care unitatea nu a r`spuns la toate revendic`rile formulate sau, de[i a r`spuns, sindicatele nu sunt de acord cu punctul de vedere precizat, conflictul de interese se consider` declan[at (ibid., art. 14, 15 [i 16). Concilierea conflictelor de interese. În cazul în care conflictul de interese a fost declan[at, sindicatul reprezentativ sau, dup` caz, reprezentan]ii salaria]ilor sesizeaz` Ministerul Muncii [i Solidarit`]ii Sociale, prin organele sale teritoriale, în vederea concilierii. În termen de 24 de ore de la înregistrarea sesiz`rii, Ministerul desemneaz` delegatul s`u pentru participare la concilierea conflictului de interese, care are obliga]ia s` ia urm`toarele m`suri: comunicarea sesiz`rii unit`]ii în termen de 48 de ore de la desemnarea sa [i convocarea p`r]ilor la procedura de conciliere la un termen ce nu poate dep`[i 7 zile de la înregistrarea sesiz`rii.
Folosindu-v` de informa]iile furnizate de mass-media, pute]i da un exemplu de conflict de interese care a avut loc în întreprinderile din ]ara noastr` în trecutul apropiat?

326

Managementul resurselor umane

Pentru sus]inerea intereselor lor la conciliere, sindicatele reprezentative sau, dup` caz, salaria]ii aleg o delega]ie format` din 2-5 persoane, care va fi împuternicit` în scris s` participe la concilierea organizat` de Ministerul Muncii [i Solidarit`]ii Sociale; din delega]ia sindicatului pot face parte [i reprezentan]i ai federa]iei sau ai confedera]iei la care sindicatul este afiliat. Pentru sus]inerea punctului de vedere al unit`]ii conduc`torul acesteia, dac` nu particip` personal, va desemna printr-o împuternicire scris` o delega]ie compus` din 2-5 persoane care s` participe la conciliere. Sus]inerile p`r]ilor [i rezultatul dezbaterilor se consemneaz` într-un proces-verbal, semnat de c`tre p`r]i [i de delegatul Ministerului. În cazul în care, în urma dezbaterilor se ajunge la un acord cu privire la solu]ionarea revendic`rilor formulate, p`r]ile vor definitiva contractul colectiv de munc`, conflictul de interese fiind astfel încheiat, iar rezultatele concilierii vor fi aduse la cunostint` salaria]ilor de c`tre cei care au f`cut sesizarea pentru efectuarea concilierii (ibid., art. 21, 22 [i 23). A[a cum rezult` din lege, tr`s`turile caracteristice concilierii conflictelor de interes sunt: prima faz`, obligatorie, este a încerc`rii de solu]ionare a conflictelor; are o durat` determinat` în timp; const` în negocierea colectiv` dintre p`r]i organizat` de Ministerul Muncii [i Solidarit`]ii Sociale; are drept scop rezolvarea conflictelor de interese. În cazul în care conflictul de interese nu a fost solu]ionat ca urmare a concilierii, p`r]ile pot hot`rî, prin consens, ini]ierea procedurii de mediere. Medierea conflictelor de interese. Mediatorii sunt ale[i de comun acord de c`tre p`r]ile aflate în conflict de interese, dintre persoanele care au calitatea de mediator. Mediatorii sunt numi]i anual de ministrul muncii [i solidarit`]ii sociale, cu acordul Consiliului Economic [i Social. Durata medierii nu poate dep`[i 30 de zile calculate de la data la care mediatorul ales a acceptat medierea conflictului de interese. Alte tr`s`turi caracteristice ale medierii sunt: este o procedur` facultativ`; se realizeaz` numai cu ajutorul mediatorilor al c`ror rol este de a propune o solu]ie de conciliere pentru p`r]ile aflate în opozi]ie. P`r]ile aflate în conflict de interese au obliga]ia de a pune la dispozi]ie mediatorului datele necesare pentru îndeplinirea misiunii sale; mediatorul are dreptul s` convoace p`r]ile [i s` le cear` rela]ii în scris cu privire la revendic`rile formulate. La încheierea misiunii sale, mediatorul trebuie s` întocmeasc` un raport cu privire la situa]ia conflictului de interese, s` î[i precizeze p`rerea cu privire la eventualele revendic`ri r`mase nesolu]ionate; raportul va fi transmis fiec`rei p`r]i, precum [i Ministerului Muncii [i Solidarit`]ii Sociale. Arbitrajul conflictelor de interese. Pe întreaga durat` a unui conflict de interese p`r]ile aflate în conflict pot hot`rî prin consens ca revendic`rile formulate s` fie supuse arbitrajului unei comisii. Comisia de arbitraj se compune din 3 arbitri desemna]i dup` cum urmeaz`: un arbitru – de c`tre conducerea unit`]ii, un arbitru – de c`tre sindicatele reprezentative sau, dup` caz, de c`tre reprezentan]ii salaria]ilor [i un arbitru – de c`tre Ministerul Muncii [i Solidarit`]ii Sociale. Dup` stabilirea comisiei de arbitraj, p`r]ile sunt obligate s` depun` la aceasta întreaga documenta]ie privind revendic`rile formulate [i sus]inerea acestora. În termen de 3 zile

Managementul conflictelor

327

de la primirea documenta]iei, comisia de arbitraj are obliga]ia s` convoace p`r]ile [i s` dezbat` împreun` cu acestea conflictul de interese. Comisia de arbitraj se pronun]` în termen de 5 zile de la data încheierii dezbaterilor printr-o hot`râre irevocabil`. Hot`rârile pronun]ate de comisia de arbitraj sunt obligatorii pentru p`r]i [i completeaz` contractele colective de munc`. Începând cu data pronun]`rii hot`rârii de c`tre comisia de arbitraj, conflictul de interese înceteaz` (ibid., art. 33, 38).
Cum a fost solu]ionat conflictul de interese pe care l-a]i dat ca exemplu mai sus?

Conflicte de drepturi sunt considerate urm`toarele: a) conflictele în leg`tur` cu încheierea, executarea, modificarea, suspendarea [i încetarea contractelor individuale de munc`; b) conflictele în leg`tur` cu executarea contractelor colective de munc`; c) conflictele în leg`tur` cu plata unor desp`gubiri pentru acoperirea prejudiciilor cauzate de p`r]i prin neîndeplinirea sau îndeplinirea necorespunz`toare a obliga]iilor stabilite prin contractul individual de munc`; d) conflictele în leg`tur` cu constatarea nulit`]ii contractelor individuale sau colective de munc` ori a unor clauze ale acestora; e) conflictele în leg`tur` cu constatarea încet`rii aplic`rii contractelor colective de munc` (ibid., art. 67, 68). Conflictele de drepturi se solu]ioneaz` de c`tre instan]ele judec`tore[ti; cererile referitoare la solu]ionarea conflictelor de drepturi se adreseaz` instan]ei judec`tore[ti competente în a c`rei circumscrip]ie î[i are sediul unitatea. Termenele de judecat` nu pot fi mai mari de 10 zile. În cazul în care sunt contestate m`suri unilaterale dispuse de unitate, aceasta are obliga]ia ca, pân` la prima zi de înf`]i[are, s` depun` dovezile în baza c`rora a luat m`sura respectiv`. La prima zi de înf`]i[are, înainte de intrarea în dezbateri, instan]a are obliga]ia de a încerca stingerea conflictului de drepturi prin împ`carea p`r]ilor. Hot`rârile instan]ei sunt definitive. Tot Legea 168/1999 privind solu]ionarea conflictelor de munc` reglementeaz` [i dreptul la grev`. Greva reprezint` un drept care apar]ine fiec`rui salariat, fiind garantat de Constitu]ia României; ea constituie o încetare colectiv` [i voluntar` a lucrului într-o unitate [i poate fi declarat` pe durata desf`[ur`rii conflictelor de interese, cu excep]iile prev`zute de lege. Greva poate fi declarat` numai dac`, în prealabil, au fost epuizate posibilit`]ile de solu]ionare a conflictului de interese prin procedurile prev`zute de lege (prezentate mai sus) [i dac` momentul declan[`rii a fost adus la cuno[tin]` conducerii unit`]ii de c`tre organizatori cu 48 de ore înainte. Greva poate fi declarat` numai pentru ap`rarea intereselor cu caracter profesional, economic [i social ale salaria]ilor; greva nu poate urm`ri realizarea unor scopuri politice (ibid., art. 40, 41, 49). Hot`rârea de a declara greva se ia de c`tre organiza]iile sindicale reprezentative participante la conflictul de interese, cu acordul a cel pu]in jum`tate din num`rul membrilor sindicatelor respective. Pentru salaria]ii unit`]ilor în care nu sunt organizate sindicate reprezentative, hot`rârea de declarare a grevei se ia prin vot secret, cu

328

Managementul resurselor umane

acordul a cel pu]in unei p`trimi din num`rul salaria]ilor unit`]ii sau, dup` caz, ai subunit`]ii, compartimentului sau grupului de salaria]i în care s-a declan[at conflictul de interese. Conform legisla]iei române[ti, grevele pot fi de avertisment, propriu-zise [i de solidaritate; mai pot fi întâlnite [i alte feluri de grev` – greva general` ce cuprinde o unitate, o ramur` sau întreaga economie [i greva par]ial`, ce cuprinde doar o parte din unitate. Greva de solidaritate poate fi declarat` în vederea sus]inerii revendic`rilor formulate de salaria]ii altor unit`]i. Greva de solidaritate nu poate avea o durat` mai mare de o zi [i trebuie anun]at` în scris conducerii unit`]ii cu cel pu]in 48 de ore înainte de data încet`rii lucrului. Hot`rârea de a declara grev` de solidaritate poate fi luat` de c`tre organiza]iile sindicale reprezentative afiliate la aceea[i federa]ie sau confedera]ie sindical` la care este afiliat sindicatul organizator.
Cunoa[te]i [i alte tipuri de grev`, în afara celor deja men]ionate?

În ceea ce prive[te grevele propriu-zise, participarea este liber`. Nimeni nu poate fi constrâns s` participe la grev` sau s` refuze s` participe. Pe durata în care revendic`rile formulate de salaria]i sunt supuse medierii ori arbitrajului, acestia nu pot declara grev`. În situa]ia în care, dup` declararea grevei, jum`tate din num`rul salaria]ilor care au hot`rât declararea grevei renun]` la grev`, aceasta înceteaz`. Dac` este posibil, salaria]ii care nu particip` la grev` î[i pot continua activitatea. Salaria]ii afla]i în grev` trebuie s` se ab]in` de la orice ac]iune de natur` s` împiedice continuarea activit`]ii de c`tre cei care nu particip` la grev`. Organizatorii grevei, împreun` cu conducerea unit`]ii au obliga]ia ca pe durata acesteia s` protejeze bunurile unit`]ii [i s` asigure func]ionarea continu` a utilajelor [i a instala]iilor a c`ror oprire ar putea constitui un pericol pentru via]a sau pentru s`n`tatea oamenilor. Pe durata grevei conducerea unit`]ii nu poate fi împiedicat` s` î[i desf`[oare activitatea de c`tre salaria]ii afla]i în grev` sau de organizatorii acesteia. Conducerea unit`]ii nu poate încadra salaria]i care s` îi înlocuiasc` pe cei afla]i în grev`. Participarea la grev` sau organizarea acesteia, cu respectarea dispozi]iilor legale, nu reprezint` o înc`lcare a obliga]iilor de serviciu ale salaria]ilor [i nu poate avea consecin]e negative asupra grevi[tilor sau asupra organizatorilor. Pe durata grevei, salaria]ii î[i men]in toate drepturile ce decurg din contractul individual de munc`, cu excep]ia drepturilor salariale (ibid., art. 53, 54). Conducerile unit`]ilor pot solicita suspendarea grevei pe un termen de cel mult 30 de zile de la data începerii grevei, dac` prin aceasta s-ar pune în pericol via]a sau s`n`tatea oamenilor. Cererea de suspendare se adreseaz` cur]ii de apel în a c`rei circumscrip]ie î[i are sediul unitatea [i se solu]ioneaz` în termen de 7 zile de la înregistrare; hot`rârile pronunta]e sunt irevocabile. În timpul grevei organizatorii acesteia continu` negocierile cu conducerea unit`]ii, în vederea satisfacerii revendic`rilor care formeaz` obiectul conflictului de

Managementul conflictelor

329

interese. În cazul în care organizatorii grevei [i conducerea unit`]ii ajung la un acord, conflictul de interese este solu]ionat [i greva înceteaz`. Dac` unitatea apreciaz` c` greva a fost declarat` ori continu` cu nerespectarea legii, ea se poate adresa judec`toriei în a c`rei circumscrip]ie teritorial` î[i are sediul cu o cerere prin care se solicit` instan]ei încetarea grevei. Judec`toria examineaz` cererea prin care se solicit` încetarea grevei [i pronun]` o hot`râre prin care, dup` caz: a) respinge cererea unit`]ii; b) admite cererea unit`]ii [i dispune încetarea grevei ca fiind ilegal`. Hot`rârile pronuntate de judec`torie sunt definitive. În cazul în care dispun încetarea grevei ca fiind ilegal`, instan]ele, la cererea celor interesa]i, pot obliga persoanele vinovate de declan[area grevei ilegale la plata unor desp`gubiri (ibid., art. 57, 60, 61). În situa]ia în care greva s-a derulat pe o durat` de 20 de zile, f`r` ca p`r]ile implicate s` fi ajuns la o în]elegere [i dac` continuarea grevei ar fi de natur` s` afecteze interese de ordin umanitar, conducerea unit`]ii poate supune conflictul de interese unei comisii de arbitraj. Cererea de arbitrare se adreseaz` organelor care au efectuat concilierea conflictului de interese. Exist` îns` [i unele categorii de salaria]i care nu pot declara grev`: procurorii, judec`torii, personalul Ministerului Ap`r`rii Na]ionale, Ministerului de Interne [i al unit`]ilor din subordinea acestor ministere, personalul Serviciului Român de Informa]ii, al Serviciului de Informa]ii Externe, al Serviciului de Telecomunica]ii Speciale, personalul militar încadrat în Ministerul Justi]iei, precum [i cel din unit`]ile din subordinea acestuia. Personalul din transporturile aeriene, navale, terestre de orice fel nu poate declara grev` din momentul plec`rii în misiune [i pân` la terminarea acesteia. Personalul îmbarcat pe navele marinei comerciale sub pavilion românesc poate declara grev` numai cu respectarea normelor stabilite prin conven]ii interna]ionale ratificate de statul român. În unit`]ile sanitare [i de asisten]` social`, de telecomunica]ii, ale radioului [i televiziunii publice, în unit`]ile de transporturi pe c`ile ferate, inclusiv pentru gardienii feroviari, în unit`]ile care asigur` transportul în comun [i salubritatea localit`]ilor, precum [i aprovizionarea popula]iei cu gaze, energie electric`, c`ldur` [i ap`, greva este permis` cu condi]ia ca organizatorii [i conduc`torii grevei s` asigure serviciile esen]iale, dar nu mai pu]in de o treime din activitatea normal`, cu satisfacerea necesit`]ilor minime de via]` ale comunit`]ilor locale. Salaria]ii din unit`]ile sistemului energetic na]ional, din unit`]ile operative de la sectoarele nucleare, din unit`]ile cu foc continuu pot declara grev` cu condi]ia asigur`rii a cel pu]in unei treimi din activitate, care s` nu pun` în pericol via]a [i s`n`tatea oamenilor [i care s` asigure func]ionarea instala]iilor în deplin` siguran]` (ibid., art. 63, 64, 65, 66).

330

Managementul resurselor umane

9.4. Documente, aplica]ii [i studii de caz

A. Documente A.1. Prezent`m mai jos, ca exemplu, un extras din Statutul Federa]iei Na]ionale Sindicale „Alma Mater“, cuprinzând obiectivele [i ac]iunile pe care le are în vedere federa]ia (sursa: http://www.almamater.ro/statutul.htm.) „I.1 Federa]ia Na]ional` Sindical` ALMA MATER, numit` în continuare Federa]ia ALMA MATER, este o organiza]ie constituit` la nivel na]ional, prin liber consim]`mânt, din organiza]ii de tip sindical, înfiin]ate dup` 22 decembrie 1989 în universit`]i, unit`]i conexe [i institute de cercetare din România, care func]ioneaz` ca persoan` juridic` de sine st`t`toare, pe baza prevederilor prezentului statut. II.1 Federa]ia ALMA MATER activeaz` în vederea unirii tuturor categoriilor profesionale din înva]`mântul universitar [i cercetare din România, în sindicate libere, profesionale, de ramur` în scopul îndeplinirii aspira]iilor lor pentru o viat` mai bun`, decent` [i pentru condi]ii de munc` civilizate. II.2 Federa]ia ALMA MATER î[i propune s` ac]ioneze pentru realizarea urm`toarelor obiective principale: a) asigurarea respect`rii drepturilor fundamentale ale membrilor s`i la munc`, la protec]ie social` [i securitatea muncii, la odihn` [i asigur`ri sociale, ajutor garantat în caz de [omaj, la pensie, precum [i la alte drepturi garantate de legisla]ia în vigoare; b) asigurarea unui loc de munc` pentru fiecare membru al s`u corespunz`tor cu nivelul de calificare [i competen]` profesional`; c) asigurarea condi]iilor adecvate de perfec]ionare profesional` sau calificare superioar`, pentru to]i membrii s`i; d) promovarea liberei initia]ive, a libert`]ii de exprimare [i asigurarea unit`]ii de ac]iune a sindicatelor [i grupurilor de ini]iativ` sindical` afiliate; e) ac]ionarea prin toate mijloacele legale pentru perfec]ionarea continu` a legisla]iei muncii, în concordan]` cu modific`rile ce pot interveni în via]a economic` [i social`; f) respectarea întocmai a prevederilor legale referitoare la ocrotirea [i garantarea muncii [i a drepturilor ce deriv` din acestea; g) statornicirea [i respectarea strict` a duratei zilei de munc` [i a normelor s`ptamânale prin alinierea legisla]iei României la prevederile interna]ionale, corelate cu specificul [i condi]iile locului de munc`; h) plata integral` a orelor de munc` efectuate peste programul de lucru obi[nuit sau în zilele de repaus s`ptamânal, cât [i în timpul s`rb`torilor legale. Munca prestat` peste program se va efectua numai cu acordul persoanei în cauz`; i) asigurarea protec]iei liderilor de sindicat [i delega]ilor sindicali, atât pe durata mandatului lor cât [i dup` expirarea acestuia;

Managementul conflictelor

331

j) asigurarea pl`]ii concediului anual de odihn` [i a concediului suplimentar corespunz`tor condi]iilor de lucru, pentru to]i membrii s`i; k) realizarea unei depline securit`]i a muncii prin negocieri cu conducerea ministerului de resort [i consiliile de administra]ie ale unit`]ilor, ale c`ror sindicate sau grupuri de initia]iv` sindical`, sunt membre ale Federa]iei ALMA MATER, în scopul asigur`rii condi]iilor normale de munc`, a microclimatului în limitele admise de normele în vigoare, a combaterii polu`rii de orice natur`, în special chimic` [i radioactiv`, a scoaterii imediat din func]iune a ma[inilor, utilajelor [i instala]iilor cu dispozitive generatoare de accidente [i pentru dotarea acestora cu dispozitive [i aparate de prevenire a accidentelor [i îmboln`virilor profesionale; l) Federa]ia ALMA MATER poate cere oficial Ministerului Educa]iei, Cercet`rii [i Tineretului, oprirea temporar` sau definitiv` a unei unit`]i sau instala]ii aflate într-o institu]ie de înv`]`mânt superior, dac` ea pune în pericol via]a sau s`n`tatea lucr`torilor sau ac]ioneaz` în mod negativ asupra mediului înconjurator; m) acordarea echipamentului de lucru [i de protec]ie, a antidoturilor, materialelor igienico-sanitare precum [i a sporurilor de salariu [i concediu suplimentar de odihn` personalului muncitor care î[i desf`[oar` activitatea în condi]ii de munc` grele, nocive sau periculoase; n) încadrarea unor sectoare lucrative în grupe de munc` corespunz`toare, ]inând cont de complexitatea [i periculozitatea proceselor tehnologice sau a activit`]ilor profesionale, în conformitate cu legisla]ia în vigoare; o) asigurarea unui raport favorabil între nivelul salariilor celor ce lucreaz` în înv`]`mântul superior [i cercetare [i salariul mediu pe economie. II.3 Pentru realizarea scopului [i a obiectivelor asumate, Federa]ia ALMA MATER va negocia [i milita prin mijloacele specifice sindicatelor libere, prev`zute de legisla]ia în vigoare. Activitatea Federa]iei ALMA MATER va cuprinde urm`toarele ac]iuni: a) sprijinirea propunerilor unor proiecte de legi, acte normative [i reglement`ri, referitoare la raporturile de munc`, drepturile [i îndatoririle salaria]ilor, ce sunt în concordan]` cu reglement`rile interna]ionale [i favorizeaz` personalul angajat în înv`]`mântul superior, cercetare sau unit`]i conexe; b) interpelarea prin pres` a Guvernului, a membrilor Parlamentului, a altor organe centrale de stat, în cazul în care ac]iunile acestora contravin [i afecteaz` negativ interesele membrilor s`i de sindicat; c) tratative cu Ministerul Educa]iei, Cercet`rii [i Tineretului, alte organe de stat [i cu Guvernul, în cazul conflictelor de munc`, pentru solu]ionarea acestora corespunz`tor cu drepturile legale [i statutare ale membrilor s`i; d) folosirea peti]iei, a mitingului, a demonstra]iei [i a grevei ca ac]iuni de protest în lupta pentru ap`rarea intereselor membrilor s`i [i pentru respectarea demnit`]ii [i drepturilor fundamentale ale omului; e) sprijinirea sindicatelor afiliate în organizarea [i desf`[urarea ac]iunilor de protest, dac` acestea sunt justificate;

332

Managementul resurselor umane

f) constituirea de grupuri de initia]iv` sindical` formate din persoane angajate în institu]iile de înv`]`mânt superior, cercetare sau unit`]i conexe, în care nu exist` sindicate afiliate la Federa]ia ALMA MATER, ori din alte persoane care recunosc condi]iile prezentului statut. Aceste nuclee se subordoneaz` Biroului Executiv, cu drept de reprezentare în structurile Federa]iei ALMA MATER, conform prezentului statut; g) chemarea în fa]a instan]elor judec`tore[ti a persoanelor fizice sau juridice care se fac vinovate de înc`lcarea legisla]iei referitoare la dreptul muncii, dreptul sindical sau care încalc` contractul colectiv de munc` unic la nivel de ramur`, contractul colectiv de munc` la nivel de institu]ie sau contractul colectiv de munc` individual; h) acordarea asisten]ei juridice sindicatelor afiliate în procesele acestora cu persoane fizice sau juridice cauzate de conflicte de munc`; i) medierea conflictelor ap`rute între sindicatele membre, între acestea [i minister sau alte organe ale puterii de stat [i administrative, între acestea [i alte sindicate neafiliate la Federa]ia ALMA MATER; j) adresarea de apeluri Organiza]iei Interna]ionale a Muncii [i altor organiza]ii sindicale interna]ionale la care a aderat Federatia ALMA MATER, în cazuri de afectare grav` a drepturilor membrilor s`i, pentru sprijinirea ac]iunilor sale; k) efectuarea în colaborare cu institu]ii na]ionale [i interna]ionale de specialitate a unor studii [i analize privind evolu]ia condi]iilor de munc` în înv`]`mânt [i cercetare.“ A.2. Prezent`m în continuare, selectiv, câteva prevederi ale contractului colectiv de munc` unic la nivel de ramur` – înv`]`mânt, încheiat în anul 2003 între Ministerul Educa]iei, Cercet`rii [i Tineretului [i federa]iile sindicale reprezentative din înv`]`mânt: Federa]ia Educa]iei Na]ionale, Federa]ia Sindicatelor Libere din Înv`]`mânt, Federatia Sindicatelor Independente din Înv`]`mânt „Spiru Haret“ [i Federa]ia Na]ional` Sindical` „Alma Mater“ (sursa:http://www.isjcta.ro/contract_ colectiv_de_munca.php). „Art.12. Durata normal` a timpului de munc` este, în medie, de 8 ore pe zi, 40 de ore pe s`pt`mân`, realizate prin s`pt`mâna de lucru de 5 zile. Art. 25. Pentru rezolvarea unor situa]ii personale, salaria]ii au dreptul la 30 de zile lucr`toare, concediu f`r` plat`, acordate de conduc`torul institu]iei sau al unit`]ii de înv`]`mânt. Art. 28. Personalul didactic beneficiaz` la fiecare tran[` de vechime în înv`]`mânt de un spor de 3% din salariul de baz`, pentru suprasolicitare neuropsihic`. Art. 30. P`r]ile contractante convin ca personalul din înv`]`mânt s` beneficieze de urm`toarele premii: a) un premiu anual, conform Hot`rârii Guvernului nr. 829/1994, care se acord` pân` la sfâr[itul anului calendaristic, Ministerul Educa]iei, Cercet`rii [i Tineretului f`când demersurile necesare în acest sens;

Managementul conflictelor

333

b) un premiu lunar în cuantum de 2% asupra fondului de salarii; acest fond de premiere trebuie utilizat lunar, sumele nefolosite putând fi utilizate în lunile urm`toare în cadrul aceluia[i an bugetar [i în acela[i scop; c) un premiu dintr-un fond constituit în limita a 30% din totalul veniturilor nete realizate în unit`]ile [i institu]iile de înv`]`mânt care realizeaz` venituri extrabugetare, prin activit`]i suplimentare fa]` de cele prev`zute în bugetul de venituri [i cheltuieli care se negociaz` cu reprezentan]ii federa]iilor sindicale semnatare ale contractului colectiv de munc`. Art. 34. Pentru prestarea activit`]ii în locurile de munc` cu condi]ii deosebite, salaria]ii primesc, potrivit legii, sporuri la salariul de baz`, durata redus` a timpului de lucru, alimenta]ie specific`, concedii suplimentare, reducerea vârstei de pensionare, echipamente [i materiale de protec]ie gratuite. Art. 37. Personalul din înv`]`mânt beneficiaz` în mod gratuit de asisten]` medical` în cabinetele medicale [i psihologice [colare sau în policlinici [i unit`]i spitalice[ti stabilite prin protocol încheiat între Ministerul Educa]iei, Cercet`rii [i Tineretului [i Ministerul S`n`t`]ii [i Familiei. Analizele medicale se vor realiza gratuit în baza trimiterii medicului de familie, contravaloarea acestora fiind suportat` de Casa de Asigur`ri de S`n`tate. Art. 44. Personalul din înv`]`mânt beneficiaz` de o compensa]ie de la bugetul asigur`rilor sociale de 50% din valoarea transportului, a caz`rii, a mesei [i a tratamentului în bazele de odihn` [i tratament ale înv`]`mântului [i sindicatelor, precum [i în alte spa]ii contractate de Ministerul Muncii [i Solidarit`]ii Sociale.“ A.3. Red`m în continuare un exemplu de grev` de avertisment, a[a cum a fost ea prezentat` în pres` (sursa: http://www.cotidianul.ro/anterioare/1999/social/ soc1925apr.htm)
Ast`zi, în organizarea celor patru mari confedera]ii sindicale, grev` de avertisment de dou` ore în toata ]ara A fost declan[at primul val de proteste concomitente ale celor mai importante centrale sindicale, CNS – Cartel Alfa, CNSRL – Fr`]ia, BNS [i CSDR. Astfel, cele patru centrale sindicale au anun]at pentru ast`zi declan[area unei greve de avertisment de dou` ore. Revendic`rile sindicatelor vizeaz`, în principal, cre[terea salariilor [i mic[orarea impozitelor, deblocarea financiar` în economie [i modificarea sau aprobarea, în regim de urgen]`, a unor legi privind r`spunderea ministerial`, condi]iile [i rela]iile de munc`. Dac` dup` greva din 19 aprilie guvernan]ii nu vor rezolva aceste cereri, sindicatele amenint` c` vor înceta total lucrul, pe 26 aprilie. O parte din serviciile publice î[i întrerup activitatea Uniunea Sindicatelor Libere Metrou a decis ca ac]iunea lor s` aib` loc între orele 4.00 [i 6.00, pentru ca protestul s` nu-i afecteze prea tare pe cei care c`l`toresc de obicei cu metroul. Circula]ia va fi reluat` la ora 6.00, trenurile urmând a fi dispuse în sta]ii în a[a fel încât s` poat` intra în traseu conform programului obi[nuit de circula]ie. Reamintim c` programul de func]ionare în trafic al metroului bucure[tean începe în mod normal la ora 5.00. {oferii mai multor societ`]i de transport în regim de taxi [i maxi-taxi, precum [i transport de marf`, vor întrerupe lucrul între orele 7.00 [i 9.00. Ac]iunea lor este determinat` atât de nerezolvarea cererilor celor patru confe-

334

Managementul resurselor umane

dera]ii, cât [i de scumpirea carburan]ilor [i de alte m`suri cu influen]e negative asupra activit`]ii de transport. Angaja]ii Regiei Autonome de Distribuire a Energiei Termice Bucure[ti sunt singurii sindicali[ti din cadrul serviciilor publice locale care vor participa ast`zi, între orele 9.00-11.00, la greva de avertisment. Acesta nu va afecta popula]ia Capitalei, dup` cum a declarat Gheorghe Dabela, directorul RADET. El a explicat c`, pe durata protestului, nu se va interveni decît în cazul avariilor foarte grave. RADET va primi toate solicit`rile de revizie sau repara]ie a instala]iilor, pe care le va remedia numai dup` sfâr[itul protestului. Cursuri suspendate Chiar în prima zi de [coal`, dup` vacan]a de Pa[te, înv`]`mântul preuniversitar se va afla în grev` de avertisment, între orele 9.00 [i 11.00. Aceasta ac]iune este privit`, îns`, diferit de c`tre cele trei federa]ii sindicale din sistemul preuniversitar. Astfel, Federa]ia Educa]iei Na]ionale a anun]at suspendarea orelor de studiu în intervalul 9.00-11.00, elevii fiind supraveghea]i la clase. În schimb, sindicali[tii federa]iei „Spiru Haret“ vor purta la bra] banderola alb`, a grevei japoneze, programul elevilor nefiind întrerupt. La rândul s`u, Federa]ia Sindicatelor Libere din Înv`]`mânt a l`sat la alegerea oamenilor din teritoriu modalitatea de protest: fie greva de avertisment, fie greva japonez`. Începând cu ora 10.00, universit`]ile vor înceta lucrul timp de patru ore, dup` cum a anuntat federa]ia „Alma Mater“. Grev` japonez` Salaria]ii filialelor locale ale CONEL [i Romgaz nu pot participa la grev` pentru c` legea interzice angaja]ilor din sectorul energetic s` întrerup` lucrul. „Noi vom fi îns` în grev` japonez`, cu banderole albe pe bra]“, a declarat Nicolae Oproiu, liderul sindicatului din cadrul Sucursalei Electrocentrale Bucure[ti. Nici angaja]ii societ`]ii de salubrizare REBU, ai regiei de ap` RGAB [i din transportul local de suprafa]` (RATB) nu vor opri lucrul pe durata grevei anun]ate de confedera]iile sindicale. Sindicali[tii acestor societ`]i nu sunt afilia]i [i nu au probleme care s` duc` la declan[area unui conflict de munc`.

B. Aplica]ii [i studii de caz 1. Prezenta]i comparativ aspectele negative ale stilurilor ocolitor [i competitiv de management al conflictelor. 2. Pentru fiecare dintre cele cinci stiluri de management al conflictelor, indica]i în ce cazuri nu este recomandabil s` se recurg` la ele. 3. Gândi]i-v` la insuficien]a resurselor sau la ambiguitatea organiza]ional`, ca factori care duc la declan[area conflictelor organiza]ionale. Un manager iscusit îi poate folosi pentru a face o serie de schimb`ri radicale benefice în organiza]ia sa. Imagina]i-v` dou` astfel de cazuri, câte unul pentru fiecare factor. 4. Una dintre cele mai bine dovedite inechit`]i ce caracterizeaz` locurile de munc` contemporane este diferen]a de salariu dintre b`rba]i [i femei: femeile sunt pl`tite mai pu]in, de[i sunt egale cu b`rba]ii din punct de vedere al cuno[tin]elor [i al experien]ei acumulate. Dana urmeaz` s` fie angajat` ca director de vânz`ri la o firm` privat` produc`toare [i distribuitoare de mobil`.

Managementul conflictelor

335

La ce tip de negociere ar trebui s` recurg` ea în discu]ia cu managerul general, pentru a ob]ine un salariu mai mare, cel pu]in egal cu al fostului director de vânz`ri (b`rbat), care tocmai demisionase cu pu]in timp în urm`? Dezvolta]i [i justifica]i alegerea f`cut`. 5. În ce constau punctele comune [i diferen]ele dintre cele trei modalit`]i de interven]ie a ter]ilor în procesul negocierii? 6. „La UPS Ocna Mure[ s-a înregistrat ieri primul conflict de munc` dup` ce uzina de produse sodice s-a privatizat. Angaja]ii sunt nemultumi]i pentru c`, în ciuda promisiunilor optimiste, \n luna aprilie au ob]inut salarii de numai 50 la sut` din suma ce li se cuvenea. Salaria]ii spun c` [i-au f`cut norma [i c` au dreptul la un salariu de sut` la sut`. Unii dintre ei sus]in c` au muncit chiar peste program [i nu se a[teptau s` li se ia din bani. Liderul de sindicat a fost nevoit s`-i reprezinte pe oameni în fa]a conducerii [i, pentru c` nu a avut câ[tig de cauz`, a înregistrat ast`zi conflictul de munc` la Judecatoria Alba Iulia. Cei circa 1500 de angaja]i vor s`-l determine pe patron s`-[i ]in` promisiunile f`cute angaja]ilor la preluarea societ`]ii. În caz contrar, oamenii vor recurge [i la alte forme de protest.“ (adaptare dup`: http://www.geocities.com/unireapres/arhiva/2001/mai/11mai/pag1.html) Încerca]i s` intra]i în rolul sindicali[tilor, pe de o parte, [i al patronatului, pe de alt` parte [i s` negocia]i pentru a ajunge la un acord. Dac` nu se ajunge la un acord [i dvs. a]i fi delegatul Ministerului Muncii [i Solidarit`]ii Sociale, trimis s` pun` cap`t conflictului, cum a]i solu]iona problema? În aceast` situa]ie, care dintre cele trei modalit`]i de implicare a celei de-a treia p`r]i (reprezentantul Ministerului Muncii) ar fi cea mai eficient`? 7. „În cadrul rela]iilor de munc` func]ioneaz` principiul egalit`]ii de tratament fa]` de to]i salaria]ii [i angajatorii“. „Munca for]at` este interzis`“. „Rela]iile de munc` se bazeaz` pe principiul consensualit`]ii [i al bunei-credin]e“. Comenta]i aceste principii fundamentale ale Codului Muncii (Codul Muncii, art. 4, 5 [i 11) [i construi]i exemple în care se aplic` aceaste prevederi. 8. Considera]i c` exist` obstacole care stau în calea dialogului social dintre sindicate, patronate [i guvern? Dac` da, care crede]i c` sunt acestea? Dac` CES ar avea mai multe atribu]ii, atunci ar exista riscul de a se abuza de ele? 9. Unul din serviciile pe care Blocul Na]ional Sindical (BNS) le ofer` membrilor s`i (federa]iile profesionale afiliate la ea) este [i acela de a participa prin reprezentan]i, atunci când sunt solicita]i, la negocierea contractului colectiv de munc` la nivel de ramur`. Constituie acest serviciu o înc`lcare a prevederilor legale în domeniu? 10. Identifica]i diferen]ele dintre Contractul Colectiv de Munc` la nivel na]ional [i „Acordul de pace social`“. 11. Care sunt bazele pentru recunoa[terea diferi]ilor actori implica]i în dialogul social? Cui i se aplic` rezultatele acordurilor (conven]iilor) bipartite [i tripartite

336

Managementul resurselor umane

(întregii popula]ii, angaja]ilor, altora etc.)? Pe ce subiecte se centreaz` aceste acorduri? 12. Studiu de caz (Stanciu, Leovaridis, 2003, pp. 124-125). S.C. MARCUS S.A. a luat fiin]` în anul 1995, an în care Lucian Tab`r` tocmai absolvise facultatea de management. Era entuziast, se considera bine preg`tit în domeniu, de[i a întrerupt studiile doi ani de zile pentru c` a dorit s` pun` ceva bani deoparte din activit`]i comerciale „diverse“. Dorea s` se afirme ca specialist lucrând într-o firm` nou`, dar ambi]ioas`. Imediat dup` absolvire, Lucian [i-a cump`rat un calculator performant [i s-a abonat la Internet pentru a se putea informa, de[i cheltuiala f`cut` i-a sec`tuit economiile. Telefonul mobil l-a primit de ziua lui, la 25 de ani, de la prietena lui, Laura, care era cu câ]iva ani mai în vârst` decât el. Laura i-a devenit [ef` chiar de la angajare. Aceasta conducea departamentul de resurse umane al firmei [i se ocupa mai ales de recrutare [i de procedurile de selec]ie de personal. Lui Lucian în revenea sarcina de a redacta coresponden]a, de a elabora chestionarele pentru interviuri [i de a face evaluarea performan]elor salaria]ilor. Firma la care s-a angajat Lucian reunise speciali[ti cu experien]` – vârstnici aproape, dar [i tineri absolven]i. La S.C. MARCUS S.A. se asambleaz`, sub licen]`, echipamente industriale de automatizare. Dorin]a tinerilor speciali[ti în automatiz`ri de la S.C. MARCUS S.A. este de determina conducerea firmei s` aprobe începerea propriei produc]ii de aparatur`. Cei din conducere sunt mul]umi]i de calitatea produselor lor [i nu se încumet` s` treac` la diversificarea produc]iei, cu atât mai mult cu cât un studiu de fezabilitate în domeniu nu a dus la concluzii favorabile. Ca urmare a refuzului evaziv al managerilor de a trece la un sortiment proiectat [i realizat integral cu for]e proprii, unii dintre tinerii speciali[ti au anun]at-o pe Laura c` inten]ioneaz` s` p`r`seasc` firma. Managerul general i-a cerut Laurei s` g`seasc` o solu]ie pentru a-i p`stra pe tineri în firm` [i pentru a calma spiritele. Pe de alt` parte, între tinerii speciali[ti [i cei vârstnici se anun]a un anume conflict, pentru c` Lucian le-a spus textual tinerilor c` cei vârstnici sunt mai bine pl`ti]i „dat fiind c` sunt harnici [i nu întârzie diminea]a la serviciu“. Laura l-a rugat pe Lucian s` identitfice solu]ia de urmat, cu atât mai mult cu cât el însu[i a pus paie pe foc. Entuziast ca de obicei, dornic de afirmare, Lucian le-a promis celor din conducere, nu îns` [i Laurei, c` o s` fac` în a[a fel încât s` fie toat` lumea mul]umit`. Întreb`ri: a) Cum pute]i caracteriza sistemul de management de la S.C. MARCUS S.A.? b) Ca manageri, a]i trece la o produc]ie original`? Dac` da, cum? c) Care crede]i c` sunt motivele pentru care Lucian s-a solidarizat cu lucr`torii în vârst` [i s-a rupt de cei tineri? d) Ce solu]ie poate propune Lucian în privin]a dublului conflict de munc`? 13. Studiu de caz (Stanciu, Leovaridis, 2003, pp. 117-118)

Managementul conflictelor

337

Pe 15 aprile 2003 a avut loc un conflict de munc` în fa]a sediului fostei fabrici de confec]ii-tricotaje Sanda SRL, când zeci de muncitoare, disponibilizate în urm` cu o lun`, au ie[it în strad`, exprimându-[i astfel nemul]umirea fa]` de transform`rile care au avut loc în vechea fabric`. Din cauza datoriilor pe care le avea la bugetul statului, Sanda SRL a intrat în procedur` de lichidare judiciar`, activele acesteia fiind vândute prin Agen]ia de Valorificare a Activelor Bancare (AVAB) societ`]ii Zefir S.A. Dup` o analiz` intern` a produc]iei, conform comenzilor existente, conducerea societ`]ii Zefir a hot`rât c` personalul pe care îl va p`stra va fi mai pu]in numeros, îns` pl`tit suplimentar, potrivit legii, pentru orele lucrate peste program. Aceast` cerin]` a noului patron a nemul]umit îns` pe majoritatea disponibiliza]ilor, care sperau ob]inerea de pl`]i compensatorii, dar [i o nou` reangajare, refuzând îns` s` munceasc` a[a cum vrea noul patron. În diminea]a zilei de 15 aprilie, zeci de muncitoare s-au adunat în fa]a sediului întreprinderii, cerând rezolvarea conflictului. Multe dintre nemul]umite, în vârst` de peste 40 de ani, au declarat c`, în cazul lor, nu se mai poate pune problema unei recalific`ri profesionale, fiind dezinteresate [i de reangajarea la alte societ`]i din bran[`, de[i oferta local` în domeniu este de peste 700 de posturi vacante. Aceasta, în timp ce salaria]ii care au acceptat condi]iile noului proprietar sus]in c`, de fapt, „grevistele nu au chef de munc` la patron“. Pentru a solu]iona conflictul ap`rut la fosta fabric` Sanda SRL, economistul Doru Popescu, directorul Agen]iei Jude]ene pentru Ocuparea For]ei de Munc`, a fost prezent la discu]iile dintre reprezentantele protestatarelor [i patronat, încercând s` explice c`, a[a cum prevede Legea 1/1991, dac` refuz` încadrarea pe posturi din acela[i domeniu, persoanele disponibilizate nu mai au dreptul s` beneficieze de ajutorul de [omaj: „Trebuie ca toat` lumea s` în]eleag` faptul c` îndemniza]ia de [omaj nu poate fi acordat` oricui [i oricum, ci pe motive profesionale, nu medicale, cum au încercat unii nemul]umiti de la Sanda SRL care, dorind cu orice pre] [omajul, au ob]inut scutiri de munc` pe motive de s`n`tate. Ajutorul de [omaj nu înseamn` o rent`, el este acordat numai atunci când nu se g`se[te efectiv un loc de munc` în domeniul respectiv“. Întreb`ri: a) Cine considera]i c` este principalul vinovat în acest conflict [i de ce? b) Dac` a]i fi în locul moderatorului Doru Popescu, chemat la discu]iile dintre reprezentantele protestatarelor [i patronat, ce solu]ie a]i propune pentru rezolvarea conflictului? c) Ce modalitate de implicare a celei de-a treia p`r]i este recomandat s` se aplice în acest caz? 14. Studia]i [i comenta]i textele de mai jos decupate din pres`: Gardienii publici nu pot intra în grev`. Sindicatul lor a fost desfiin]at, ca urmare a unei hot`râri judec`tore[ti în acest sens, dup` ce justi]ia a considerat c` legea nu permite angaja]ilor unei structuri aproape militarizate s` înfiin]eze o astfel de organiza]ie.

338

Managementul resurselor umane

Cursele Companiei Tarom vor urma orarul normal de zbor, întrucât angaja]ii companiei nu vor participa la greva de avertisment organizat` de cele patru confedera]ii sindicale. Sindicatele de la Tarom nu au deschis un conflict de munc` cu administra]ia companiei, a[a c` nu au baza legal` de declan[are a grevei. Pe ultima sut` de metri, feroviarii au decis s` amâne greva de avertisment dup` ce administra]ia c`ilor ferate le-a propus majorarea salariilor în medie cu 15%. Conflictul de munc` declan[at de feroviari r`mâne îns` deschis, o decizie privind ac]iunile ulterioare urmând a fi luat` în cursul acestei s`pt`mâni.

Bibliografie
1. Cornelius Helena, Faire Shoshana, {tiin]a rezolv`rii conflictelor, Editura {tiin]` [i Tehnic`, Bucure[ti, 1996. 2. Gordon Judith R., Organizational Behaviour. A Diagnostic Approach, Prentice Hall, Boston, 1996. 3. Johns Gary, Comportament organiza]ional, Editura Economic`, Bucure[ti, 1998. 4. Lefter Viorel, Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Didactic` [i Pedagogic`, Bucure[ti, 1995. 5. Lewicki Roy, Sauders David, Minton John, Negociation, McGrow-Hill, Boston, 1999. 6. Mali]a Mircea, Teoria [i practica negocierilor, Editura Politic`, Bucure[ti, 1972. 7. Mathis Robert, Nica Panaite, Rusu Costache, Managementul resurselor umane, Editura Economic`, Bucure[ti, 1997. 8. Petrescu Ion, Managementul resurselor umane, Editura Lux Libris, Bra[ov, 1995. 9. Robbins Stephen P., Organizational Behaviour, McGrow Hill, Boston, 1998. 10. Stanciu {tefan, Leovaridis Cristina, Managementul resurselor umane. Teste [i studii de caz, Editura Bren, Bucure[ti, 2003. 11. Vintil` Sergiu, Negociere [i solu]ionarea conflictelor, Editura Ars Docendi, Universitatea Bucure[ti, Bucure[ti, 2001. 12. Zorlen]an Tiberiu, Burdu[ Eugen, C`pr`rescu Gheorghi]`, Managementul organiza]iei, Editura Economic`, Bucure[ti, 1998. 13. *** Codul Muncii, 2003. 14. *** Legea nr. 54/2003 (Legea sindicatelor). 15. *** CNS Cartel Alfa, Sindicalismul în schimbare. 16. *** Legea nr. 109/1997 privind organizarea [i func]ionarea Consiliului Economic [i Social. 17. *** Legea 130/1996 privind contractul colectiv de munc`. 18. *** Legea 143/1997 pentru modificarea [i completarea Legii nr. 130/1996 privind contractul colectiv de munc`. 19. *** Legea nr. 168/1999 privind solu]ionarea conflictelor de munc`.