EAD - Fundamentos Teóricos para Inteligência Estratégica

Braslia-DF, 2010.
Direito Reservado ao PosEAD.
Ps-Graduao a Distncia
Fundamentos Tericos da
Inteligncia Estratgica I
Elaborao e compilao de textos:
Marco Antnio dos Santos

Eliane Maria Cherulli Carvalho
Sandra Mara Bessa Ferreira
Produo:
Fundamentos Tericos da Inteligncia Estratgica I
Equipe Tcnica de Avaliao, Reviso Lingustica e Editorao
Apresentao...........................................................................................................................................
04
Organizao do Caderno de Estudos e Pesquisa ...................................................................................
05
Organizao da Disciplina ......................................................................................................................
06
Introduo ...............................................................................................................................................
08
Unidade I Histria da Inteligncia ......................................................................................................
09
Captulo 1 Aplicabilidade ao Ambiente de Negcios .....................................................................
09
Unidade II Planejamento Estratgico ................................................................................................
21
Captulo 2 Informaes e Fundamentos .......................................................................................
21
Unidade III Ambiente de Negcios .....................................................................................................
33
Captulo 3 Poltica e Estratgia ...................................................................................................
33
Unidade IV Polticas Organizacionais ................................................................................................
49
Captulo 4 Estabelecimentos e Implantao .................................................................................
49
Unidade V Estratgias Organizacionais ............................................................................................
57
Captulo 5 Escolha de Alternativas e Gesto de Estratgias .........................................................
57
Referncias .............................................................................................................................................
61
Sumrio
Apresentao
Caro aluno,
Bem-vindo disciplina Fundamentos Tericos para Inteligncia Estratgica I.

Este o nosso Caderno de Estudos e Pesquisa, material elaborado com o objetivo de contribuir para a realizao e o
desenvolvimento de seus estudos, assim como para a ampliao de seus conhecimentos.
Para que voc se informe sobre o contedo a ser estudado nas prximas semanas, conhea os objetivos da disciplina, a
organizao dos temas e o nmero aproximado de horas de estudo que devem ser dedicadas a cada unidade.
A carga horria desta disciplina de 60 (sessenta) horas, cabendo a voc administrar seu tempo conforme a sua
disponibilidade. Mas, lembre-se, h uma data-limite para a concluso do curso, implicando a apresentao ao seu tutor
das atividades avaliativas indicadas.
Os contedos foram organizados em unidades de estudo, subdivididas em captulos de forma didtica, objetiva e coerente.
Eles sero abordados por meio de textos bsicos, com questes para reflexo, que faro parte das atividades avaliativas do
curso; sero indicadas tambm fontes de consulta para aprofundar os estudos com leituras e pesquisas complementares.
Desejamos a voc um trabalho proveitoso sobre os temas abordados nesta disciplina. Lembre-se de que, apesar de
distantes, podemos estar muito prximos.
A Coordenao do PosEAD
Organizao do Caderno de Estudos e Pesquisa
Organizao do Caderno de Estudos e Pesquisa
Apresentao: Mensagem da Coordenao do PosEAD.

Organizao da Disciplina: Apresentao dos objetivos e carga horria das unidades.
Introduo: Contextualizao do estudo a ser desenvolvido pelo aluno na disciplina, indicando a importncia desta para
a sua formao acadmica.
cones utilizados no material didtico:
Provocao: Pensamentos inseridos no material didtico para provocar a reflexo sobre sua prtica
e seus sentimentos ao desenvolver os estudos em cada disciplina.
Para refletir: Questes inseridas durante o estudo da disciplina, para estimul-lo a pensar a respeito do
assunto proposto. Registre aqui a sua viso, sem se preocupar com o contedo do texto. O importante
verificar seus conhecimentos, suas experincias e seus sentimentos. fundamental que voc reflita
sobre as questes propostas. Elas so o ponto de partida de nosso trabalho.
Textos para leitura complementar: Novos textos, trechos de textos referenciais, conceitos de
dicionrios, exemplos e sugestes, para apresentar novas vises sobre o tema abordado no texto bsico.
Sintetizando e enriquecendo nossas informaes: Espao para voc fazer uma sntese dos textos
e enriquec-los com a sua contribuio pessoal.
Sugesto de leituras, filmes, sites e pesquisas: Aprofundamento das discusses.
Para (no) finalizar: Texto, ao final do Caderno, com a inteno de instig-lo a prosseguir na reflexo.
Referncias: Bibliografia citada na elaborao da disciplina.
Praticando: Atividades sugeridas, no decorrer das leituras, com o objetivo pedaggico de fortalecer
o processo de aprendizagem.
Organizao da Disciplina
Ementa:
Aspectos histricos. Conceitos Bsicos. Fundamentos de Planejamento Estratgico. Poltica e Estratgia. Variveis
conjunturais. Contra-Inteligncia. Proteo das Organizaes. Tcnicas Prospectivas (cenrios).
Objetivos:
Conhecer a Atividade de Inteligncia
Entender a Evoluo Histrica da Inteligncia
Compreender o valor estratgico da Inteligncia
Entender a aplicabilidade da Inteligncia no Ambiente de Negcios das Organizaes.
Conceituar Planejamento Estratgico.
Conhecer os Fundamentos do Planejamento Estratgico.
Entender a Poltica como a arte do estabelecimento de objetivos e de instrumentalizao de estruturas
organizacionais.
Entender a Estratgia como a arte de instrumentalizar decises e o alcance de objetivos.
Compreender o papel das Informaes (Inteligncia) no Planejamento Estratgico.
Formular Polticas.
Conceituar Poltica.
Identificar Polticas em ambientes de negcios.
Implementar Estratgias.
Empreender polticas em ambiente de negcios.
Planejar e implementar Estratgias.
Unidade I Histria da Inteligncia

Carga horria: 12 horas
Contedo
Aplicabilidade ao Ambiente de Negcios
Captulo
1
Unidade II Planejamento Estratgico

Contedo
Informaes e Fundamentos
Captulo
2
Unidade III Ambiente de Negcios

Contedo
Polticia e Estratgia
Captulo
3
Organizao da Disciplina
Unidade IV Polticas Organizacionais

Contedo
Estabelecimentos e Implantao
Captulo
4
Unidade IV Estratgias Organizacionais

Captulo
5
Contedo
Escolha de Alternativas e Gesto de Estratgias
Introduo
O uso da Inteligncia Estratgica, em escala abrangente e de forma sistemtica, no mais antigo que os tempos da
Segunda Guerra Mundial, conforme assinala Washington Platt (1974) em seu livro Strategic Intelligence Producion,
editado no incio dos anos 1960, nos EUA. Antes disso, em 1947, Sherman Kent, em Strategic Intelligence For American
World Policy, tambm destacou, como vital, a produo e a utilizao de estimativas estratgicas, como instrumento
de apoio a quem decide em nvel de macro-polticas.
Ambos postulavam, ainda, que a direo de empresas se via na contingncia de tirar concluses importantes (decidir)
com informaes insuficientes, ressentindo-se, portanto, de um elemento de assessoria que facultasse o preenchimento
das lacunas.
Os conceitos e conhecimentos sobre estratgia a arte do estrategista , originrios da rea militar, bem como suas
aplicaes, comearam a migrar para as esferas governamental e privada nos anos 1950. Nas duas dcadas seguintes,
acentuou-se a evoluo do pensamento estratgico nas organizaes particulares, tornando-se o planejamento estratgico
uma ferramenta de ampla utilizao, em especial nos EUA.
Nos anos que se sucederam e com a intensificao do uso da internet, quase quatro dcadas depois, parcela considervel
das empresas colocaram a estratgia em segundo plano, conforme assinala Michael Porter. O mesmo autor constata que
alguns dirigentes de grandes empresas tomam a estratgia como um elemento de transformao dos negcios, apenas.
Neste incio de sculo, logo aps a inaugurao da era da informao ou do conhecimento, alguns conceitos de estratgia
aparecem aplicados capacidade de se adaptar a mudanas repentinas ou necessidade de exibir flexibilidade. Alguns
autores consideram que ter agilidade estratgica mais importante que a prpria estratgia. A empresa Bain & Co
(1998), assinala, entretanto, que o planejamento estratgico a ferramenta de gesto mais utilizada no mundo todo.
Voltemos Inteligncia Estratgica.
Conforme se depreende, conceitos de gesto e de estratgia aplicados s reas empresariais alteram-se de acordo com
as exigncias de adaptao s novas situaes, ao pensamento dos acadmicos e consoante leitura que estes e os CEO
(Chief Executive Officer) fazem das conjunturas e de suas projees para o futuro. Uma necessidade, contudo, continua
a tirar o sono de quem decide: a de obter informaes oportunas e confiveis, as quais agreguem valor ao planejamento
prospectivo, deciso e aos cenrios elaborados.
Diversos entendimentos e conceitos a respeito de Inteligncia Estratgica convivem atualmente. No se trata de

esgot-los neste trabalho.
Consideremos alguns.
Forma como as organizaes utilizam informaes do ambiente externo para o direcionamento estratgico da empresa
(FAGGION, BALESTRIN, WHEYB, 2002). A IE tem o objetivo de buscar informaes crticas do ambiente geral da
empresa, relacionadas com variveis como: concorrentes, clientes, tecnologia, economia, poltica e tendncias sociais
(MONTGOMERY; WEINBER, 1998, apud FAGGION; BALESTIN; WHEYB, 2002) , e Busca proativa de informaes
estratgicas (LESCA; FREITAS; CUNHA, 1996 apud FACGION, BALESTRAN; WHEYB, 2002).
Desse emaranhado de ideias e citaes, infere-se que a IE um processo perene de gerao de informaes e at de
conhecimentos (desconsideremos algumas colocaes acadmicas a respeito desse termo) que permitem s organizaes
navegarem com relativa segurana em conjunturas extremamente fugazes ou adversas, podendo retirar elementos que
facilitem a antecipao de ameaas e de oportunidades, alm de criar cenrios que possam permitir a construo do
futuro. Verifica-se que a IE transcende s noes de espao, tempo e importncia ocupados pelas organizaes no
presente momento.
Eis que nosso estudo nos dar as condies necessrias compreenso dos fundamentos que norteiam uma ao baseada
na IE. Portanto, mos obra!
Unidade I
Histria da Inteligncia
Unidade I
Captulo 1 Aplicabilidade ao Ambiente de Negcios
Mos-Dadas
No serei o poeta de um mundo caduco.
Tambm no cantarei o mundo futuro.
Estou preso vida e olho meus companheiros.
Esto taciturnos, mas nutrem grandes esperanas.
Entre eles, considere a enorme realidade.
O presente to grande, no nos afastemos.
No nos afastemos muito, vamos de mos dadas.
No serei o cantor de uma mulher, de uma histria.
no direi suspiros ao anoitecer, a paisagem vista na janela.
no distribuirei entorpecentes ou cartas de suicida.
no fugirei para ilhas nem serei raptado por serafins.
O tempo a minha matria, o tempo presente, os homem presentes,
a vida presente.
Carlos Drummond de Andrade
Neste captulo falaremos de uma histria; no de uma histria caduca, mas de uma histria que exemplifica o quanto o
homem, nos mais diversos momentos, trabalha com estratgias utilizando a Inteligncia ao seu favor.
Estratgia a arte de coordenar a ao das foras militares, polticas,

econmicas e morais implicadas na conduo de um conflito ou na
preparao da defesa de uma nao; arte de aplicar com eficcia os
recursos de que se dispem ou de explorar as condies favorveis
de que porventura se desfrute, visando ao alcance de determinados
objetivos (HOUAISS, 2001).
No sabemos ao certo quando ou onde o homem perguntou pela primeira vez por qu? Mas constatamos que sempre buscou
respostas. Em seu enfrentamento dirio, o homem buscou compreender os fenmenos a sua volta, no relacionamento
com a natureza e com os outros homens. E sua ao individual ou social exige um conhecimento do mundo.
Unidade I
Inteligncia uma atividade milenar; um processo sistmico de gerao

de informaes destinadas ao assessoramento do processo decisrio das
organizaes, bem como de seus planejadores estratgicos, e que deve
pautar-se, precipuamente, pelo princpio da oportunidade e ter carter
proativo. O mundo no espera muito por estrategistas retardatrios.
Para o Coronel Walther Nicolai, Chefe do Servio de Inteligncia do Chanceler Bismarck, A Inteligncia um apangio
dos nobres. Confiada a outros, desmorona. Como podemos ver, esse conceito de Inteligncia a restringe a poucos capazes
de domin-la. De toda feita, ao usar a inteligncia, o homem procura atender s suas necessidades bsicas, quais sejam:
segurana, sade, educao, habitao e trabalho.
Periodizao Histrica
Antiguidade oriental
Antiguidade Clssica Greco-Romana
Idade Mdia
Idade Moderna
Idade Contempornea
(2000 aC. at a queda do Imprio Romano, em 476 dC.)

(at 1453, com a queda de Constantinopla)
(at o incio da Revoluo Francesa, em 1789)
(at os dias de hoje)
Registros Iniciais de Uso de Inteligncia

O homem primitivo se vincula vida por meio de uma percepo sensorial. Extremamente dependente da Natureza, simboliza
seus sentidos e pensamentos. Essa representao da realidade se d atravs de magias, totemismos ou mitos, frutos
desse esforo de compreenso do mundo. Lembramos que a produo intelectual das sociedades primitivas se insere
num contexto em que o regime de propriedade coletivo. Assim, o resultado de todo o esforo para a compreenso do
mundo transmitido numa linguagem inteligvel para todo o grupo.
As Passagens Bblicas no Antigo Testamento, trazem traos de uso especfico de Inteligncia, como anlise de recursos
disponveis, situao de chegada e instrues para ao, em obedincia a uma ordem respeitada hierarquicamente. Observe.
10
Os exploradores de Cana
O Senhor disse a Moiss: Envia homens para explorar a terra de Cana, que hei de dar aos filhos de
Israel. Enviars um homem de cada tribo patriarcal, tomados todos entre os prncipes.
Doze homens um de cada uma das tribos de Israel foram enviados para levantar dados (espiar) a terra
de Cana ...
Assim lhes falou Moiss.
(Nmeros, 13)
Necessidade de informaes e esforo de coleta

Ide pelo deserto de Neguev e subi a montanha. Examinai que terra essa e o povo que nela habita, se
forte ou fraco, pequeno ou numeroso. Vde como a terra onde habita, se boa ou m, e como so
as suas cidades, se muradas ou se sem muros; examinai igualmente se o terreno frtil ou estril, e se
h rvores ou no. Coragem! E trazei-nos dos frutos da terra.
(Nmeros, 13,17-20))
Unidade I
Primeiro Relatrio de Inteligncia

Fomos terra aonde nos enviaste. verdadeiramente uma terra onde jorra leite e mel, como se pode
ver desses frutos que trouxemos. Mas seus habitantes so robustos e suas cidades so grandes e
bem muradas.
(Nmeros, 13,27-29))
O aperfeioamento tcnico, na comunidade primitiva, criou uma nova demanda: o excedente econmico. Este desencadeou
a ampliao da diviso do trabalho: quem controlaria o excedente? Como registr-lo, armazen-lo, distribu-lo? Aqueles que
passaram a administrar essa funo se destacaram dentro do grupo. Apropriando-se da racionalizao, esses elementos
exercem poder no grupo, quando a linguagem no inteligvel a todos. Cria-se uma hierarquia entre os que sabem e os
que no sabem.
Com a evoluo das comunidades primitivas, surge a sociedade com classes sociais e, tambm, o surgimento do Estado,
que identifica a necessidade de reforar e ampliar o seu poder, interna ou externamente, muitas vezes por meio da guerra.
Sun Tzu, estrategista chins do Sc VI a. C. em A Arte da Guerra, trata de uma atividade de
assessoramento deciso em tudo semelhante ao que se conhece hoje como Inteligncia. ... Somente
o governante mais sagaz capaz de empregar espies
O objetivo era obter informaes a respeito do terreno, das lideranas do inimigo, das condies
meteorolgicas da situao econmica dos reinos potenciais adversrios.
Registros da Bblia
Dalila, que seduziu Sanso, facilitando que fossem cortados seus cabelos, fonte de sua fora, tida
como a primeira espi da Histria.
(Juzes 16,4:6)
Na Antiguidade, Jlio Csar, um dos primeiros grandes estadistas, criou o Sistema de Inteligncia
Romano.
Mesmo com profunda influncia da cultura grega, os romanos sempre imprimiram um carter utilitrio em sua produo
intelectual. Seja no mbito artstico, com o desejo de demonstrar por meio de suas obras a grandiosidade do imprio,
seja, no Direito, com a regulamentao das relaes jurdicas, sociais e a prpria concepo de Estado, seja nos motivos
patriticos, com a criao de lendas e atribuies hericas que enobrecem o passado histrico e que se impe sobre o
inimigo no momento da guerra.
Podemos notar, ainda, a utilizao dos conceitos relacionados ao uso da Inteligncia em vrios outros aspectos. Observe,
no quadro abaixo, o sistema de Inteligncia adotado:
Procursatores Inteligncia Operacional (reconhecimento imediado sobrevivncia dos

legionrios).
Exploratores Inteligncia Ttica (suporte deciso dos executivos).
Speculatores Inteligncia Estratgica; Inteligncia no interior do territrio a ser conquistado
(indivduos altamente treinados para operaes clandestinas nas linhas inimigas para apoio
aos estrategistas).
ndices Fontes no orgnicas das Legies (prisioneiros, desertores e civis).
No Imprio Romano
11
Unidade I
Na Antiguidade, Alexandre, o Grande, utilizava viajantes e emissrios especiais para obter

informaes econmicas a respeito das terras a serem conquistadas
(Inteligncia Estratgica).
Na Idade Mdia, Gngis-Khan (1162-1227), Guerreiro e governante da Monglia, utilizava-se

de informaes obtidas por mercadores e viajantes para levantar as defesas, os armamentos
e os efetivos dos exrcitos inimigos.
A queda do Imprio Romano trouxe um contexto de crise e insegurana que deu origem ao sistema feudal na Europa.
O Cristianismo assumiu o papel predominante na construo do pensamento e de viso de mundo nesse perodo. Mas
a racionalizao no se rompeu abruptamente, contudo, a historiografia tornou-se providencialista: os acontecimentos
como decorrentes da Providncia Divina.
Na Idade Mdia, Marco Plo, em a Repblica de Veneza j utilizava de relatrios de diplomatos e viajantes, como parte
de sua prtica, o que, sem dvida, caracteriza sua viso para a Inteligncia.
Na poca Moderna, uma nova estrutura social emergiu. Os interesses burgueses em organizar o Estado Nacional e superar
a crise vivida no sculo XIV impulsionaram a expanso martima e a conquista do Novo Mundo. Primeiro, a Amrica e
mais tarde a frica e a sia, satisfazendo aos interesses polticos e econmicos. O modo de produo capitalista ganhou
reforo com a Revoluo Industrial e tornou-se o modo de vida predominante no Mundo Ocidental.
Este perodo foi extremamente profcuo no uso da Inteligncia, o que determinava as grandes conquistas territoriais e o
incremento tecnolgico, como podemos ver nos fatos histricos a seguir:
Portugal
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A Coroa Portuguesa adotava a chamada Poltica dos Segredos.

Com esse instrumento, negava s potncias contemporneas os
conhecimentos sobre suas descobertas ultramarinas.
Contraespionagem
Foi com base nessa poltica que a Coroa rejeitou proposta da Igreja de
dividir o Mundo com a Espanha, no meridiano que passaria a 100 lguas
de Cabo Verde, conforme rezava a Bula Intercoetera (1493). Os reis de
Portugal tinham conhecimento da existncia das terras da Amrica
e, por isso, buscaram a formalizao do Tratado de Tordesilhas, em
1494, que previa a passagem do meridiano divisor no a 100, mas a
370 lguas a Oeste de Cabo Verde.
Unidade I
Imprio Asteca (MXICO)

Amrica Hispnica
Uma mulher asteca como Dona Marina ou La Malinche usou recursos similares
aos de Inteligncia, para que seu povo no fosse escravizado pelos espanhis. Agentes
do Imprio Asteca os pochtecas, que eram pequenos comerciantes viajantes,
infiltravam-se entre os espanhis, disfarando-se de habitantes locais. Seus principais
objetivos de informao eram os costumes, os poderes econmico e militar e as
caractersticas de governo dos invasores.
Na Inglaterra
A Inteligncia sempre foi considerada pelos ingleses como necessria vida poltica,
econmica, diplomtica e social.
Cabe a eles a primazia de, no sculo XVI, dispor de um servio secreto organizado,
institudo por Henrique VIII.
Cromwell aperfeioou os mecanismos daquela organizao, sendo considerado o criador
do Intelligence Service.
OLIVER CROMWELL (1598 1656) Lorde Protetor da Inglaterra
Rssia
No final do sculo XVII, o czar Pedro, o Grande (1672 1725), criou a primeira escola
de espionagem a Casa de Ukraniev. Pedro foi o responsvel por tornar a Rssia parte da
Europa. At hoje seu pensamento estratgico usado pelos russos.
Primeira Guerra Mundial
Sir Robert BADEN POWELL, o pai do Movimento Escoteiro, foi um eficiente

espio ingls nos anos que precederam a Primeira Guerra. Atuando, na BsniaHerzegovnia (1891), sob o disfarce de botnico, dissimulava esboos de
fortificaes inimigas em desenhos de asas de borboletas.
Amplo emprego de espies por todos os pases tornando-se clebres os casos de:
MARGARIDA GERTRUDE GELLER (belga de nascimento, a servio da
Alemanha), que ficou conhecida como Mata Hari; e
ANNE MARIE LESSER alem, que ficou conhecida como Frulein
Doktor.
A Inglaterra criou o MI 5, com atuao no campo interno (Contraespionagem)

e o MI 6, para o campo externo (Espionagem). Ambos eram sees do Military
Intelligence, agindo inicialmente na Europa. Em 1905, contava com 14 pessoas.
Em 1918, eram 800 pessoas.
13
Unidade I
Desenho de uma borboleta elaborado pelo botnico BADEN POWELL,

mostrando, dissimuladamente, a planta baixa de uma fortaleza.
Perodo entre as Guerras Mundiais

Apogeu do emprego de espies e de maior desenvolvimento dos servios de Inteligncia.
Nesse contexto, impossvel no se preparar, no usar de todos os recursos para vencer ou mesmo se defender... A
esse respeito, Napoleo Bonaparte assim se pronunciava: Ser vencido aceitvel. Ser surpreendido imperdovel!
No Brasil, em 29 de novembro de 1927, criado o Conselho de Defesa Nacional, cuja funo era Coordenar a produo
de informaes de ordem financeira, econmica, blica e moral referentes defesa da Ptria.
Por ocasio da Segunda Guerra Mundial, resultados de pesquisas da

Imprensa gacha davam conta da existncia de redes de espionagem
de apoio aos nazistas durante a guerra.
14
RADAR
A tecnologia Stealth design antirradar
O momento tecnolgico de grande avano,

servindo de apoio ao servio de Inteligncia
nos mais diversos cantos do mundo ou
constituindo, por outro lado, em alvo de busca
de informaes. Observe.
Unidade I
ESPIONAGEM ATMICA
Auge da Guerra Fria
Efeitos da evoluo tecnolgica: miniaturizao dos

equipamentos. dois estgios na miniaturizao
de um moderno equipamento de sigilo de voz,
tecnologia de uso duas, espionagem atmica
No Brasil, semelhana do que ocorre no restante do mundo, cresce a preocupao com a Segurana Nacional e, por
meio da legislao, o Estado responde necessidade de conhecer para reagir a tempo.
DECRETO n 44.489-A, 15 de setembro de 1958 regulamenta o Sfici

Servio Federal Informaes a contrainformaes com a competncia
Superintender e coordenar as atividades de Informaes que interessam Segurana Nacional.
Decreto N 23.873 CDN 15 de fevereiro de 1934
CONSTITUIO FEDERAL 1934
Decreto N 7 03 de agosto de 1934
CONSTITUIO FEDERAL 1937
Decreto-Lei N 4 783 05 de outubro de 1942
Decreto-Lei N 5.163 11 de dezembro de 1942
Decreto-Lei N 9.975-A 06 de setembro de 1946
Decreto-Lei N 27.583 14 de dezembro de 1949
DEFESA NACIONAL BRASIL
O BRASIL, nesse contexto institui:

a JUNTA COORDENADORA DE INFORMAES, com objetivos de:
CAMPO INTERNO conhecer as possibilidades e as limitaes do poder nacional.
CAMPO EXTERNO conhecer as possibilidades e as intenes de naes ou de grupos de naes, cujas
prticas possam influir na consecuo e na salvaguarda dos objetivos nacionais.
O mundo contemporneo, tomado por um assombroso desenvolvimento tecnolgico, vislumbrou conflitos e guerras, que
provm principalmente de falhas do sistema poltico e econmico. As assimetrias do mundo globalizado e a complexidade
das relaes nacionais e internacionais tendem a se agravar, o que exige uma atuao baseada na Inteligncia, que
permita a antecipao dos conflitos ou que responda com rapidez diante de seu surgimento.
15
Unidade I
CAMPO DA SEGURANA INTERNA conhecer os antagonismos existentes no territrio nacional, de

maneira manifesta ou em estado potencial, que representem ou possam vir a representar ameaa
Segurana Nacional.
sistema e rgos:
SISTEMA NACIONAL DE INFORMAES SISNI
SNI Servio Nacional de Informaes
Centros de Informaes
Divises de Segurana e Informaes
Nesse mesmo perodo, os Estados Unidos promovem um grande movimento de contraespionagem, cuja ao se centrava
na caa aos espies. As operaes centravam-se no FBI e em seu polmico chefe J. Edgar Hoover.
Na Alemanha Oriental, chama ateno, MARKUS WOLF, chefe do servio de Inteligncia durante toda a Guerra Fria, at
a extino da Repblica Democrtica Alem, em 1989. Ele idealizou as Operaes Romeu, que envolviam a conquista
amorosa e o posterior comprometimento de pessoas de interesse para seu pas. Faleceu em 09 de novembro de 2006.
Ficou conhecido como o espio sem rostopor nunca ter sido reconhecido.
Na Frana, o servio de Inteligncia nacional, DIRECTION GNRALE DE LA SCURIT EXTRIEURE (DGSE) sempre
muito ativo e discreto, alcana sucesso na localizao e captura do terrorista e sequestrador de aeronaves mais famoso
dos anos 1970, Carlos Ilich Ramirez Sanchez, Carlos, o Chacal. Preso no Sudo, Carlos foi levado para a Frana onde
se encontra preso.
Fim da Guerra Fria

A Tecnologia e o fim da Histria teriam matado a inteligncia?
Com o fim da Guerra Fria, muitos apostavam no fim da espionagem e, consequentemente, no fim da Inteligncia.
16
Como j o sabemos, no foi isso que aconteceu. Ao contrrio, os movimentos da sociedade nas ltimas dcadas
impulsionaram o uso da Inteligncia.
No Brasil, foi criada a Secretaria de Assuntos Estratgicos, a partir da Lei no 8.028, de 12 de abril de 1990, com a
finalidade de:
exercer as atribuies de Secretaria Executiva do Conselho de Governo,
desenvolver estudos e projetos de utilizao de reas indispensveis segurana do territrio e opinar sobre
o seu efetivo uso,
fornecer os subsdios necessrios s decises do Presidente da Repblica,
cooperar no planejamento, na execuo e no acompanhamento da ao governamental com vistas defesa
das instituies nacionais,
coordenar a formulao da Poltica Nacional Nuclear e
supervisionar e controlar projetos e programas que lhe forem atribudas pelo Presidente da Repblica.
Unidade I
Foram ainda definidas as funes da Subcretaria de Inteligncia (SSI), quais sejam:

produzir informaes e anlises sobre a conjuntura de interesse para o processo decisrio nacional em seu
mais alto nvel;
executar atividades de salvaguarda de assuntos sigilosos e de interesse do Estado e da sociedade;
formar e aperfeioar recursos humanos para suas atividades, atravs do Centro de Formao e Aperfeioamento
de Recursos Humanos (Cefarh).
Os rgos de Inteligncia passam a ser organizados da seguinte maneira:
Subsecretaria de Inteligncia (1995) localizada na Secretaria-Geral da Presidncia da Repblica e Casa Militar da
Presidncia da Repblica (1996).
A Lei no 9.883/99, e o Decreto no 4.376/2002 criam a Agncia Brasileira de Inteligncia (ABIN), em substituio ao rgo
existente, e passam a definir o Sistema Brasileiro de Inteligncia.
11 de setembro de 2001 As torres gmeas

O atentado de 11 de setembro de 2001 institui uma nova era para a Segurana e para a Inteligncia, cujo enfoque se volta
inicialmente para o combate ao terrorismo. A partir da, a Inteligncia passa a assumir a responsabilidade por enfrentar
algumas guerras: contras as drogas, as armas, o dinheiro ilcito, o trfico de pessoas, o crime estruturado e o terror. As
discusses se voltam para a questo da incapacidade de os servios de Inteligncia prevenirem catstrofes desta monta.
Nesse sentido, Seymour M. Hersh (Cadeia de Comando, 2004) afirma que, a partir da queda das Torres Gmeas,
...um tema constante foi a falta de dados dos servios de Inteligncia que pudessem ser obtidos com
rapidez e confiabilidade a respeito do outro lado... O problema era que a comunidade de Inteligncia
americana no possua a informao essencial quando esta se fazia necessria em tempo real.
Havia, no entanto, um consenso em duas questes: os ataques foram planejados e executados de uma
maneira brilhante e a comunidade de Inteligncia no estava nem um pouco preparada para impedi-los.
Essa constatao levou reviso do papel da Inteligncia no mundo inteiro. Nesse sentido, respondem tendncia
histrica de que as naes, as organizaes e at mesmo os indivduos, ao longo de suas existncias, desenvolveram
funes de Inteligncia coerentes e compatveis com as respectivas pocas e necessidades. A Inteligncia mais do
que simplesmente uma atividade: trata-se de um processo, de uma maneira de pensar. O Novo Mundo movido a
informaes, a crescimento sustentvel, funcionando em redes e buscando a melhoria nos IDH .
Nesse contexto, preciso considerar que algumas caractersticas do mundo, em nova fase de globalizao, interferem
diretamente nos processos de Inteligncia:
a hegemonia de uma hiperpotncia tecnolgica, econmica e militar;
a existncia de trs blocos econmicos (mercados) preponderantes;
E acrescenta A CIA, em 2001, no conseguia dar conta do trabalho. Desde uma dcada antes, o rgo vinha se tornando
cada vez mais burocrtico, pouco disposto a passar por riscos, e promovera funcionrios que compartilhavam desses
valores, criando a cultura do que se chamou de a conscincia da complacncia. Dessa forma, interpe a agncia contatava
com relaes de contatos, relatrios de SI amistosos e de departamentos de polcia do mundo e coleta tcnica, contra
um inimigo implacvel... A situao era to grave que somente duas pessoas falavam rabe. O verdadeiro combate no
era contra os terroristas, mas sim contra a inrcia burocrtica.
17
Unidade I
pases extremamente dependentes de sistemas de alta tecnologia;

corporaes desafiando estados nacionais;
disseminao acelerada das ameaas globais;
impacto dos grandes acontecimentos em tempo real;
diversidade de atores no governamentais;
disseminao de variadas formas de conflitos;
a tecnologia concedendo maior poder aos indivduos.
Alm destes aspectos, h que se considerar que este o mundo da competio, das ameaas transnacionais e das
oportunidades globais. A esse respeito, Alvim e Heide Toffler, em War and anti-War, afirmam que haver muita
espionagem, mas ser espionagem econmica, financeira. As corporaes sero verdadeiros ninhos de espies. Albert
Einstein reflete que o mundo um lugar perigoso, no somente por aqueles que fazem o mal, mas tambm pelos que
olham e nada fazem. Por isso, deve-se tambm observar que h:
reduo do papel dos Estados nacionais;
instabilidade e competitividade, aumento da competitividade em escala global, busca pela informao;
minimizao das barreiras ao comrcio e aos investimentos, mudanas no conceito de fronteira;
ampliao do leque de bens e servios comercializados em escala mundial, expanso do comrcio planetrio
em uma mdia de 6% ao ano;
grandes transaes fechadas e distncia por intermdio de meios eletrnicos de alta tecnologia;
descompasso entre a evoluo do que pblico e do que privado;
maximizao das questes jurisdicionais;
facilidades aos criminosos globais em suas transaes pelo enfraquecimento das barreiras que antes os detinham;
estreitamento dos elos entre as organizaes criminosas e terror.
18
Assim, tal cenrio de incessante internacionalizao dos negcios e de disputas por interesses, gerando ou no conflitos,
indica que indivduos, organizaes e governos devem se empenhar, cada vez mais, na utilizao de processos de Inteligncia
que lhes dem melhores condies de enfrentar os novos desafios a partir de um novo paradigma no mundo atual, qual
seja o de Inteligncia Competitiva ou, como preferimos, Inteligncia para Competir.
A Inteligncia Competitiva (IC) teve incio na dcada de 1980 nos EUA, de origem institucional e militar, a partir da
competio iniciada, no governo de Ronald Reagan, com a Unio Sovitica (URSS), que visava o processo de runa do
Imprio Sovitico. Foi marcada pela ampliao geomtrica da quantidade de informao disponvel.
Nesse processo de Inteligncia, devem ser observados os seguintes objetivos:
gerao de produtos informacionais teis;
assessoramento dos processos de tomada de deciso e de planejamento e suporte comercializao e
melhoria da competitividade, nos nveis estratgico, ttico e operacional;
desenvolvimento da capacidade de agir proativamente, com dimenso estratgica;
integrao da inteligncia nos processos de negcios de maneira a torn-lo eficaz, efetivo, proficiente e parte
da cultura da organizao.
Unidade I
Eis conceitos importantes que nos ajudaro a compreender melhor a Inteligncia Competitiva (KAHHANER, 1996 apud
GOMES; BRAGA, 2002):
Programa institucional e sistemtico para garimpar e analisar informao a respeito das atividades
da concorrncia e as tendncias do setor especfico e, tambm, pertinentes ao mercado em geral,
com o propsito de levar a organizao a atingir seus objetivos e metas.
Processo sistemtico de coleta e anlise de informaes sobre a atividade dos concorrentes,
tendncias gerais do ambiente econmico, social, tecnolgico, cientfico, mercadolgico e regulatrio
para ajudar no cumprimento dos objetivos institucionais na empresa pblica ou privada. (NIC/UnB,
1999)
Inteligncia o resultado de um processo sistmico que envolve coleta, organizao e transformao
de dados em informao, cujo resultado aplicado na soluo de problemas, formulao de polticas,
definio de estratgias e comportamentos, que geram vantagens competitivas para a organizao
(NIC/UnB, 1999).
A professora Ana Valria Wanderley (Petrobras), acrescenta ainda que Inteligncia competitiva envolve coleta, anlise
e validao de informaes sobre concorrentes, clientes, fornecedores, candidatos potenciais aquisio, candidatos a
joint-ventures e alianas estratgicas.
Nesse contexto de competitividade exacerbada, surge o Sistema de Inteligncia de Negcios, que pressupe a monitorao
permanente do ambiente de atuao da empresa, coleta, anlise e validao de informaes sobre concorrentes, clientes,
parceiros, fornecedores e demais atores, visando diminuio de risco na tomada de deciso, a partir do desenvolvimento
de uma base de conhecimento sobre o negcio. (WANDERLEY, 1999)
Eis alguns conceitos importantes:
Sistema de Informao de Negcios o processo organizacional pelo qual a informao
sistematicamente coletada, analisada e disseminada como Inteligncia aos usurios que possam
tomar aes a partir dela (HERRING, 1997 apud WANDERLEY, 1999).
O processo de Inteligncia de Negcio analisa e valida todas essas informaes e as transforma
em conhecimento estratgico conhecimento sobre atividades histricas, performance no passado,
foras e fraquezas e tendncias de atuao dos demais atores no mercado (TYSON, 1997 apud
WANDERLEY, 1999))
Desses conceitos se depreende que a Inteligncia de Negcios implica:

grande interface com planejamento, deciso e aes correspondentes;
existncia de um ciclo de gerao de informao;
existncia de processos sistmicos;
necessidade de cultura organizacional e estrutura adequada;

produo da informao que diferencia;
necessidade de validao dessa informao;
viso de futuro;
oportunidade;
necessidade de suporte em TI atualizada.
necessidade de metodologia especfica;
19
Unidade I
A partir de nossas discusses, neste captulo, preciso reconhecer, depreendendo uma ampliao do uso da ferramenta
Inteligncia: o que uma organizao no for capaz de defender por seus prprios meios, nenhum dispositivo institucional
defender,
No tocante ao carter proativo da Inteligncia, Washington Platt (1974) ratifica que
Muitas pessoas passam a vida toda num setor de atividades, sem tentar compreender a filosofia
bsica dessa atividade, ou explorar suas possibilidades mximas, ou nem sequer pensar na soluo dos
problemas que lhes permitisse tornar os prprios pontos de vista mais claros. Quem deixa de pensar
sobre o prprio setor de responsabilidade, e de pensar sobre o que o cerca, desperdia, com certeza, o
prazer de satisfaes profundas e, provavelmente, realiza menos do que poderia realizar de outra forma.
A Inteligncia vista, muitas vezes, como uma atividade essencial, porm capaz de impor danos a seus prprios
patrocinadores. A esse respeito, oportuno salientar seu carter de elemento de produo da melhor informao para
a deciso. O decisor resulta no nico responsvel pelo uso desse produto.
A Inteligncia pode ser revestida de sigilo, porm no de clandestinidade.
A importncia de tutela poltica apropriada para os servios de Inteligncia foi reforada por Sir William Stephenson no
prefcio do livro Um homem chamado Intrpido no qual afirma que a Inteligncia uma condio necessria para que
as democracias possam evitar desastres e possivelmente a destruio total.
Segundo ele:
em meio a arsenais cada vez mais intrincados, os servios de Inteligncia so uma arma essencial,
talvez a mais importante. Mas sendo secreta, a mais perigosa. preciso criar, rever, aplicar
rigorosamente salvaguardas que impeam abusos. Mas, como em qualquer empreendimento, sero
decisivos o carter e a sabedoria a quem for confiada. Na integridade dessa tutela se deposita a
esperana dos povos livres na sobrevivncia e crescimento.
Como visto, retornamos aos prncipes de Israel e aos espiesde Sun Tzu.
20
Unidade II
Planejamento Estratgico
Unidade II
Captulo 2 Informaes e Fundamentos
O planejamento no diz respeito a decises futuras, mas s

implicaes futuras de decises presentes.
(Peter Drucker)
Toda ao deve ser planejada para atingir finalidades especficas.

Voc pensa na organizao de suas aes?
Que importncia o planejamento tem em seu trabalho?
Agir intuitivamente sempre d certo?
Nesse sentido, devemos estar preparados para agir, simultaneamente, com dinamicidade e rapidez. Para tanto, devemos
considerar como paradigmtica a importncia do conhecimento cientfico e tecnolgico como necessidade fundamental.
O Papa Joo Paulo II j afirmava tal questo, em sua encclica Centesimus Annus de 1991: Se antes a terra e depois
o capital eram os fatores decisivos da produo (...) hoje o fator decisivo , cada vez mais, o homem em si, ou seja, seu
conhecimento.
A partir da evoluo do conhecimento disponvel, evidencia-se uma dinmica global assentada na evoluo acelerada da
tecnologia que determina, entre outros aspectos, novas formas de ocupao da fora de trabalho, muito maior acesso
informao, liberdade de expresso e a regimes democrticos. O mundo est interconectado nos mais diferentes nveis,
cujos atores independentes se projetam de forma global. H que se considerar, em um contexto assim delineado, que a ao
humana individual, em sua essncia, tambm coletiva na medida em que a deciso de cada um impacta na vida do outro.
Para iniciar nossos estudos sobre o planejamento estratgico, precisamos pensar nos paradigmas que norteiam a ao
humana neste terceiro milnio. As mudanas so inmeras e rapidssimas, por isso no h tempo a perder... As informaes
se multiplicam em questo de segundos e no podemos ficar esperando para tomar decises que podem estar obsoletas
j em seu pronunciamento.
21
Unidade II
Peter Schwartz (2003) afirma que

Nas prximas dcadas, enfrentaremos surpresas inevitveis nas esferas econmica, poltica e social.
Cada uma delas modificar as regras do jogo tal qual praticado hoje. Todas estaro interligadas.
Entender essas surpresas inevitveis em nosso futuro essencial para as decises que devemos
tomar no presente no importando se somos lderes, executivos, governantes ou simplesmente
indivduos que se preocupam com suas famlias e sua comunidade.
A sociedade est cada vez mais competitiva e exige a reflexo de forma integrada em todas as atividades das organizaes.
Dessa forma, torna-se fundamental estudar tecnologias inovadoras que possibilitam otimizar a gesto das instituies,
que caminham para relacionamentos organizacionais baseados em parcerias.
Criar redes de relacionamento e, portanto, de informao, constitui-se, atualmente, a maior demanda de um mundo
multipolar, caracterizado pela internacionalizao da economia e formao de blocos econmicos, cuja disputa pela
hegemonia passa diretamente pela concorrncia comercial, dando incio a uma nova ordem mundial, em que o poder
se verifica multipolar. Assim, passamos da bipolarizao para a multipolarizao. Nesse contexto, o poder blico foi
substitudo pelo poder de negociao entre os megablocos econmicos. Em tal ordem multipolar, por exemplo, os pases
emergentes, como o Brasil, a Rssia, a China ou a ndia, tm expectativas de fazer parte da ordem que controla o mundo,
semelhana de pases como EUA, Alemanha, Frana.
Da o carter voltil dessa nova ordem, em que grandes empresas transnacionais condicionam o papel dos Estados e do
indivduo a incorporar mais poder. A segurana passa, dessa forma, a ser encarada como um dos fatores essenciais dos
planejamentos das empresas e dos Estados, requerendo o uso de intensivo de tecnologias permanentemente atualizadas,
o que gera uma corrida por informaes nunca antes imaginada.
O conhecimento utilizado na agregao de valor a produtos e servios, e as informaes constituem-se no principal
ativo, elemento vital para competitividade e sobrevivncia. Mas no til qualquer informao ou uma informao
tardia. As informaes devem ser produzidas com qualidade e disseminadas de maneira rpida.
As empresas precisam, enfim, ser reinventadas a todo instante, exigindo produtos informacionais precisos e oportunos.
A Inteligncia e as Relaes Internacionais
O texto a seguir, de Fbio Pereira Ribeiro, ilustra bem como ocorrem as relaes entre os pases, nessa perspectiva.
22
A atividade de Inteligncia sempre esteve intimamente ligada aos princpios bsicos das relaes internacionais
principalmente da diplomacia.
Nos estudos de relaes internacionais, a atividade de Inteligncia pode ser incorporada principalmente nas
aes de segurana internacional, mas tambm nas prticas e funes da diplomacia.
O terico das relaes internacionais Hedley Bull (1932-1985) considerava quatro funes bsicas da diplomacia,
sendo que uma delas funo de coligir informaes, inteligncia a respeito dos pases estrangeiros, estas
inteligncias formam o conjunto de valores que o tomador de deciso, no caso o Chefe de Estado, possa
desenvolver para que suas decises estratgicas tenham o menor risco possvel.
Unidade II
O princpio bsico de formao e ao da atividade de inteligncia dentro das relaes internacionais vincular
o processo de produo de conhecimento aos atores internacionais, para que os mesmos possam formar o
arcabouo da chamada Inteligncia Estratgica.
Na diplomacia, a inteligncia fica vinculada a um processo mais simples e contnuo de produo de informaes,
mas no mbito dos servios de inteligncia, a produo de conhecimento segue uma linha estratgica
considerando todos os valores inseridos e intrnsecos aos atores.
Dentro do perodo da Guerra Fria, a produo de inteligncia estava voltada para uma viso bipolar e de
conhecimento fcil sobre os atores, na maioria das vezes, integrados as duas grandes potencias.
Os atores do sistema internacional eram plenamente conhecidos, os seus objetivos estratgicos, quais sejam
as suas polticas, interesses e limitaes.
Com a nova perspectiva multipolar, os servios de inteligncia devem considerar novos modelos de produo
e anlise de informaes, e para isto a atividade de inteligncia pode utilizar como modelo os parmetros
indicados por Rosenau:
Macroparmetros: distribuio de poder entre os diversos atores polticos e a forma de atuao; as
relaes de autoridade entre os diversos atores e a sociedade inserida;
Microparmetros: capacidade analtica e emocional dos cidados para dar resposta aos
acontecimentos que acontecem no momento histrico.
Neste sentido, as relaes internacionais apresentam o cenrio para o desenvolvimento das anlises e
produes de Inteligncia. O cenrio estabelece alguns pontos importantes e bsicos para a construo da
Inteligncia Estratgica, que ao mesmo tempo pode causar turbulncia dentro do ambiente de inteligncia e
de relaes internacionais, que de forma integrada envolvem as agncias de inteligncia com os servios de
poltica externa de cada Estado.
Os fatores para tal situao so:
impacto das novas tecnologias da informao, quebra de fronteiras e barreiras com a internet, e
sistemas de Inteligncia que coletam e cruzam dados em tempo real, a qualquer distncia;
avano da globalizao, da competitividade internacional, principalmente das empresas transnacionais
que acabam sendo bases de interesses e jogos diplomticos em funo das necessidades e interesses
particulares dos Estados, neste caso, a construo da chamada Inteligncia Econmica;
a construo de subgrupos de atores, dentro do Estado, que tendem a criar laos sociais por
motivaes tnicas, religiosas ou ocupacionais, construindo intercomunicaes contrrias ao Estado
de Direito formado.
proliferao de atores, considerando associaes, organizaes, empresas transnacionais, faces

tnicas e religiosas, e outros grupos de interesses, que envolvem ou se envolvem com a poltica de
Estado, sem contar uma busca constante pelo protagonismo do ator. Esses novos atores buscam
diversas formas de atuao poltica, incluindo ao psicolgica, fora armada, lobby, alm de
apelao sensibilidade da comunidade internacional;
23
Unidade II
A atividade de Inteligncia tem uma ligao direta com os estudos de relaes internacionais, pois os mesmos
so os fatores e cenrios prticos para a construo de posies e diagnsticos de ocorrncias para a tomada
de deciso.
Os acontecimentos internacionais so balizadores para a construo de tendncias, e ocorrncias futuras,
considerando uma perspectiva realista das relaes internacionais, que cria um ambiente favorvel de atuao
dos servios de inteligncia, que tomam o interesse do Estado como fator chave de atuao.
Neste mesmo sentido, a perspectiva anrquica pode ser considerada para entender e alimentar o processo de
um sistema de segurana internacional.
Na perspectiva brasileira, os agentes internacionais, atores no estatais, os condicionantes de poltica externa
formam os parmetros para a construo de Inteligncia para a tomada de deciso, somados os parmetros de
conflitos e novas ameaas, como trfico de drogas, lavagem de dinheiro, espionagem industrial, bioespionagem,
contrabando de armas, a degradao do meio ambiente, violncia urbana e vandalismo, indiferena social e
cvica, sem considerar as falhas de educao e falta de perspectivas tecnolgicas para a sociedade (insero).
A atividade de Inteligncia ganha um novo campo de atuao com a integrao dos estudos de relaes
internacionais, segurana e defesa, considerando uma nova perspectiva do ponto de vista econmico, para
constituir ao Estado uma vigilncia econmica internacional.
_______________________
(*) Fbio Pereira Ribeiro oficial do Exrcito R/2, Coordenador da rea de Cincias Sociais Aplicadas da UNIMONTE, Professor de ps-graduao em Inteligncia
da FECAP, Mestre em Administrao, Especialista em Poltica Internacional e Inteligncia Estratgica.
Fonte: <http://www.inforel.org/logado.jsp?editoria=D5>.
24
No mesmo passo dos indicadores de novos tempos crescem as organizaes transnacionais de comrcio ilcito, na
proporo de 14% ao ano, as quais utilizam estruturas semelhantes e, s vezes, mais eficientes que as instituies
socialmente legitimadas. Dentre as aes que tomaram para se adequar nova realidade internacional, podemos citar:
trocaram estruturas hierrquicas fixas por redes descentralizadas; substituram lderes autoritrios por agentes e clulas
mltiplas, dispersos e tenuamente relacionados; migraram de linhas rgidas de controle e troca por transaes em constante
transformao, de acordo com as oportunidades e passaram a utilizar intensamente processos de informao.
Alm do crescimento da ao criminosa de diferentes organizaes, so inmeras as ameaas advindas dessa estrutura
transnacional, dada a enorme fragilidade dos esquemas de controle, como o terrorismo; o colapso do sistema financeiro,
cuja interdependncia afetaria o mundo inteiro; o fluxo de capitais ilcitos; as migraes em massa; os conflitos armados;
as doenas infecciosas; o esgotamento das fontes de energia e de gua; a espionagem; os regimes instveis; o colapso
de sistemas de informao; a ampliao das assimetrias sociais e a cyberwar.
Diante de um quadro to negro como o apresentado, preciso refletir sobre o que podemos fazer e criar as condies
para que se possa agir, planejar e gerenciar tamanhas adversidades. Para alcanar tal intuito, fundamental:
conhecer os ambientes em que se atua;
conhecer os paradigmas;
Unidade II
conhecer os adversrios e os parceiros;

antecipar a evoluo das situaes;
decidir e agir com oportunidade.
O esquema abaixo nos d um quadro bastante claro da necessidade de se agir, considerando os princpios da Inteligncia.
INTELIGNCIA
Contrainteligncia
(AMEAAS)
(OPORTUNIDADES
Ao
D
C
S
E
M
P
R
E
S
A
P
L
J
INFORMAO
TIL
I
N
T
E
L
I
G
N
C
I
A
M
O
N
I
T
O
R
A
M
E
N
T
O
Cabe nesse momento, reforarmos o conceito de Inteligncia como informao analisada que oferece compreenso
profunda das vrias situaes conjunturais e vantagens competitivas.
Segundo a Lei n 9.883 de 07 de dezembro de 1999, 2, do art. 1, Inteligncia a atividade que objetiva a obteno,
anlise e disseminao de conhecimentos, dentro e fora do territrio nacional sobre fatos e situaes de imediata ou potencial
influncia sobre o processo decisrio e a ao governamental e sobre a salvaguarda e a segurana da sociedade e do Estado.
No entanto, no nos basta falar de Inteligncia, preciso falar de Inteligncia Estratgia: aquela que auxilia na formulao
de polticas, no planejamento, na execuo ou no redirecionamento das opes estratgicas. Pressupe, portanto,
dimenses maiores de espao e tempo, inferindo a seguinte aplicabilidade:
suporte aos processos decisrio e de planejamento;
sustentao das aes nos nveis ttico e operacional;
apoio ao gerenciamento de mltiplas situaes crticas;
avaliao de ameaas;
identificao de oportunidades;
apoio a processos de gesto e de inovao;
desenvolvimento de metodologias prospectivas;

proteo do conhecimento organizacional, das instalaes, do pessoal, dos materiais, das comunicaes e da TI;
salvaguarda dos elementos operacionais.
Lus Gaj (2002), em O Estrategista afirma que as organizaes esto passando por um processo gradativo de
transformao em que os funcionrios so demandados a executar papis cada vez mais inteligentes. Dessa maneira,
buscam capacitar e desenvolver seus quadros. Nesse sentido, salientamos a necessidade de se preparar para agir
estrategicamente, pois segundo a Revista Amanh (n 189/ 2004), no futuro, o bom planejamento estratgico ser
baseado em projees de longo prazo e em ferramentas de Inteligncia.
estudo de reas e temas estratgicos;
25
Unidade II
O planejamento em empresas privadas desejvel. Em instituies pblicas, por sua complexidade, obrigatrio.
Veja no esquema delineado a seguir quantas variveis esto envolvidas no ato de planejar:
Marco Antnio dos Santos (2003)
Como centro do esquema dado, aparece o decisor, na esfera de competncias, cujas decises implicam escolha entre as
opes possveis. Para decidir, preciso levar em conta trs momentos:
o momento da avaliao aqui devem ser consideradas todas as variveis envolvidas no contexto e possveis
consequncias;
o momento da escolha a partir de delineado o contexto, faz-se uma opo;
o momento da implementao da escolha preciso considerar qual a melhor forma para a operacionalizao
da escolha tomada.
Tais momentos esto esquematizados a seguir:
26
ELABORAO DO PROCESSO
DIAGNSTICO
OPO
AO
No decidir no uma forma de agir
Na perspectiva do planejamento e das aes estratgicas, o processo de deciso pressupe as seguintes etapas:
anlise de situao;
definio dos objetivos;
anlise das opes estratgicas;
Unidade II
determinao das estratgias;

execuo e controle das aes.
A racionalizao do processo de planejamento e aes estratgicas pressupe manuteno de uma coerncia interna
entre o que se planeja e a sua implantao (processo finalstico), observando a adequao entre meios e fins. Essa
adequao pressupe considerar como princpios, ou seja, como proposies diretoras gerais destinadas a orientar o
desenvolvimento do planejamento: participao, coordenao, integrao e permanncia. Alm destes, devemos ainda
considerar os princpios finalsticos: todas as aes finais estruturadas em programas; cada programa um gerente;
programas de acordo com as orientaes estratgicas e a previso de recursos; estmulos descentralizao; avaliao
peridica; realimentao.
PLANEJAMENTO
PECULIAR AO
NEGCIO
MUITAS
METODOLOGIAS
ADEQUAO ENTRE
MEIOS E FINS
O planejamento estratgico implica pensar no futuro; controlar o futuro; tomar decises de maneira integrada; proceder
de maneira formal para produzir resultado articulado na forma de um sistema integrado de deciso.
So trs os nveis de planejamento: estratgico; ttico e operacional.
Sintetizamos, assim, alguns conceitos de planejamento estratgico:
o processo contnuo de, sistematicamente e com maior conhecimento possvel do futuro visualizvel,
tomar decises atuais que envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades necessrias
execuo dessas decises e, mediante a realimentao organizada e sistemtica, medir os resultados
dessas decises em confronto com as expectativas alimentadas. (Peter Drucker)
o processo administrativo que proporciona sustentao metodolgica para se estabelecer a melhor
direo a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interao com o ambiente e atuando
de forma inovadora e diferenciada. (REBOUAS, 2004)
So fases bsicas do planejamento estratgico:
viso;
ambiente conjuntural;
variveis;
misso da organizao;
determinao da misso;
diagnstico estratgico;
27
Unidade II
propsitos (segmentos de atuao);

cenrios;
macroestratgias e macropolticas;
instrumentos prescritivos e quantitativos;
prescritivos objetivos;
objetivos fucionais;
desafios;
metas;
estratgias;
polticas;
diretrizes;
projetos, programas e planos de ao;
quantitativos projetos econmicos;
projees econmicas, financeiras e oramentrias;
controle e avaliao;
avaliao de desempenho;
atendimento de objetivos, desafios e metas;
anlise dos desvios;
decises corretivas;
28
avaliao da eficcia das aes corretivas;

adio de informaes com vistas a ciclos futuros;
Djalma Rebouas Oliveira (2004b) afirma que o processo se inicia a partir da viso, algumas vezes irrealista quanto aos
destinos da empresa. Para se evitar o amadorismo ou mesmo a tomadas de decises ingnuas ou mal fundamentadas,
o planejamento deve, portanto, ser submetido a uma avaliao racional e criteriosa de dois aspectos: das oportunidades
em termos de mercado a explorar e recursos a aproveitar, considerando a realidade da empresa e de seus concorrentes
com seus pontos fortes, fracos e neutros; e das ameaas que possam prejudicar a empresa e suas oportunidades. Tudo
isso em convergncia com o horizonte estabelecido para a misso que deve conduzir escolha de propsitos a partir
da definio de detalhes de cenrios.
O respeito s posturas estratgicas possibilita o estabelecimento de macroestratgias e macropolticas que orientaro a
formalizao de objetivos gerais e objetivos funcionais mais realistas que as expectativas e os desejos, como base para
a formulao de desafios e metas quantificados, que permitiro o estabelecimento, em nvel funcional, de estratgias e
polticas capazes de tirar proveito dos pontos fortes e oportunidades; e evitar ou eliminar os pontos fracos e ameaas
da empresa e que devam ser traduzidas em projetos e planos de ao, destinados a orientar a operacionalizao do plano
estratgico por meio do oramento econmico-financeiro.
Unidade II
O esquema a seguir resume essas informaes:

O PROCESSO INICIA-SE A PARTIR DA:
VISO
Algumas vezes irrealista quanto aos destinos da empresa e submetida a uma avaliao racional e criteriosa das
OPORTUNIDADES
Em termos:
Mercado a explorar
Recursos aproveitar
considerando a realidade da
empresa e de seus
AMEAAS
CONCORRENTES
Que possam prejudicar a empresa

e suas oportunidades
com seus
PONTOS FORTES
PONTOS FRACOS
PONTOS NEUTRO
Tudo isso dentro do horizonte estabelecido para a

MISSO
E que deve conduzir escolha de
A partir de detalhes de
Respeitando a
PROPSITOS
CENRIOS
POSTURA ESTRATGICA
J o modelo proposto por Raul Grumbach (1997) prev a ao de um decisor estratgico que em etapas atua organicamente
na proposio de diretrizes gerais a partir da delimitao do estudo realizado pela avaliao da conjuntura que, como
podemos ver no esquema a seguir, depende de maneira fundamental das informaes levantadas, no contexto em que
se insere a organizao, de especialistas e de probabilidades. Aps a anlise das informaes disponveis e levantadas,
elabora-se uma matriz inicial com simulaes de cenrios e redige-se o relatrio final, com a apresentao de cenrios
e planejamento estratgico.
(Djalma Rebouas Oliveira)
29
Unidade II
Mtodo descrito por Grumbach
No esquema a seguir, tal proposio vem mais bem detalhada:

Propsito, Amplitude,
Horizonte Temporal
Estudo do Passado e da
Conjuntura Atual
Definio do Problema
Pesquisa
Compreenso
Concepo
(Brainstorming)
Lista Preliminar de Eventos
Avaliao
(1 Consulta)
Avaliao
(1 e 6 Consulta)
Avaliao
(Seleo)
Avaliao
(7 Consulta)
Avaliao
(Interpretao)
Legenda:
DECISOR ESTRATGICO
GRUPO DE CONTROLE
GRUPO DE PERITOS
30
Fatos Portadores de Futuro
Concluses
Sugestes
Implementao das Medidas
Probabilidade, Pertinncias,
Autoavaliao
Convergncia de Opinies
Seleo de Eventos
Definitivos
Matriz de Impactos Cruzados
Interpretao dos Cenrios
Manipulaes
Indentificao dos Pontos
Focais
Recomendao de Medidas
Elaborao do Planejamento
Estratgico
Unidade II
Tendo em vista tudo o que estudamos, salientamos que no mundo mutvel e competitivo atual, as empresas no podem se
dar ao luxo de no ter planejamento estratgico. Planejar estrategicamente , em resumo, ter um diagnstico perfeito da
situao; ter viso de futuro (fatos e eventos); estabelecer objetivos factveis e metas correspondentes e as estratgias
adequadas; adequar os meios necessrios; monitorar as variveis; avaliar e corrigir rotas; e realimentar o sistema.
O que se depreende em qualquer metodologia de planejamento a necessidade intrnseca de informaes. Um processo

sistemtico de Inteligncia supre essa demanda, permitindo a assimilao rpida das mudanas, to frequentes na
conjuntura atual.
31

32
Unidade II
Unidade III
Ambiente de Negcios
Unidade III
Ambiente de Negcios
Captulo 2 Poltica e Estratgia
Quais sero os modelos de negcios apropriados nesse novo

ambiente competitivo?
Para iniciar nossa conversa, vamos conceituar Poltica e Estratgia.
Poltica: arte do estabelecimento de objetivos e de instrumentalizao de estruturas organizacionais.
Estratgia: arte de instrumentalizar decises e objetivos.
A partir desses conceitos, leia o texto a seguir:
Reinventando o Seu Negcio

Carlos Jos Pedrosa
Em muitos casos, fica evidente a necessidade de repensar a empresa e lev-la a um outro posicionamento que
leve em conta diferentes realidades.
A ao de uma organizao, em qualquer nvel, ocorre em uma determinada rea de abrangncia, que pode
ser um bairro, uma cidade, um Estado, uma regio, ou mesmo um pas ou muitos pases de um ou de vrios
continentes. Nessas reas deve-se levar em conta o ambiente de negcios, que muda constantemente.
Esse ambiente envolve, sofre a influncia e interfere em uma grande diversidade de aspectos, como pessoal,
clientes, fornecedores, concorrentes, tecnologia, finanas, governo, legislao, meio ambiente, comunidades
etc., cuja interao no pode ser ignorada.
O mundo dos negcios uma verdadeira guerra, e, como em todas as guerras, vence aquele que melhor sabe
neutralizar a fora e o movimento dos adversrios (concorrentes), favorecer o movimento de suas foras
(seus vendedores), bem utilizar o potencial de suas armas (sua tecnologia), ocupar os espaos estratgicos (de
mercado) e minar a frente de batalha (sua rea de abrangncia) com seus projteis (seus produtos).
33
Ambiente de Negcios
Unidade III
Em tal cenrio, com constantes oportunidades e ameaas, pequenas decises podero influir em grandes
resultados. Mais que isto, tal como na guerra militar, ocupar ou no uma posio hoje poder influir, de modo
positivo ou negativo, no desempenho da organizao em futuro prximo ou dentro de cinco, dez, quinze anos.
Nesta poca de globalizao, de mudanas rpidas e de transformaes inesperadas, chegar primeiro no
apenas uma estratgia de competio, mas , antes de tudo, uma questo de sobrevivncia.
As necessidades
aqui que o empresrio tem necessidade da formulao e implantao do planejamento estratgico, com
definio de objetivos, polticas e estratgias. Aqui sero fixados, por exemplo, o foco da organizao, os
objetivos de curto, mdio e longo prazos, a poltica de pessoal, poltica de preos, poltica comercial, poltica
de relaes com a comunidade, poltica de investimentos, poltica de produtos, estratgia de competio,
estratgia de crescimento, qual seu verdadeiro produto, qual a essncia do negcio, e uma srie de meios para
atingir os objetivos da organizao, como, por exemplo, os planos tticos.
Por exemplo, uma empresa de aviao comercial poder definir o seu negcio como sendo transporte areo
de passageiros, ou transporte areo de carga, ou de passageiros e carga. Tambm poder adotar uma viso
estratgica mais abrangente e definir o seu negcio como transporte. Assim ela se situar em um leque mais
amplo de oportunidades, que incluiro a conexo avio-caminho, ou caminho-navio, ou avio-caminho-navio
etc. As oportunidades so imensas em qualquer ramo de negcio, mas as organizaes preciso estar preparadas.
O Grande Contedo
Segundo Philip Kotler, o planejamento estratgico uma metodologia gerencial que permite estabelecer a
direo a ser seguiida pela organizao, visando maior grau de interao com o ambiente. Como direo,
compreende-se o estabelecimento do mbito de atuao, as macropolticas, as polticas funcionais, a filosofia
de atuao, a macroestratgia, as estratgias funcionais, os objetivos funcionais e os macro-objetivos.
34
O grau de interao entre a organizao e o ambiente que pode ser positivo (favorece a organizao), negativo
(prejudica a organizao) ou neutro (no favorece nem prejudica a organizao) uma varivel dependente
do posicionamento e do comportamento estratgico assumido pela organizao. A premissa do planejamento
estratgico de que as organizaes desejam crescer e se desenvolver fsica e economicamente no sentido
de uma evoluo positiva e lucrativa para o futuro. O processo de crescimento e desenvolvimento, porm,
no to simples, visto que a ambincia de mudanas contnuas exige da organizao uma capacidade de
inovao e adaptao constantes.
A adoo do planejamento estratgico requer uma mudana bastante significativa na filosofia e na prtica
gerencial da maioria das organizaes pblicas ou privadas. O planejamento estratgico no passvel de ser
implantado por simples modificaes tcnicas nos processos e instrumentos decisrios da organizao. , antes
de tudo, uma conquista organizacional que se inicia a nvel de mudanas conceituais da gerncia, resultando em
novas formas de comportamento administrativo, alm de novas tcnicas e prticas de planejamento, controle
e avaliao. O processo do planejamento estratgico , para muitas empresas, o ltimo caminho e a ltima
porta para a sobrevivncia.
Estabelece-se, ento, o plano estratgico, englobando toda a organizao: os planos tticos, que se relacionam
com as diversas reas (marketing, financeiro, produo, recursos humanos etc.) e os planos operacionais (plano
de vendas, plano de investimentos, plano de produo etc.), que se destinam a operacionalizar os planos tticos.
Ambiente de Negcios
Unidade III
Com isto a empresa estar sendo dotada de um instrumento e uma viso de vanguarda que lhe permitam melhor
se situar em um ambiente extremamente competitivo muitas vezes agressivo. O posicionamento estratgico
da organizao poder ser o grande diferencial e um passo decisivo para a liderana, seja qual for o seu porte,
seu ramo de atividades, sua rea de abrangncia e o ambiente de negcios.
Com o posicionamento e a viso estratgica, a empresa poder fixar o rumo das suas aes, definir quais os
seus projetos e como desenvolve-los. este o procedimento das organizaes vitoriosas. Com um adequado
planejamento estratgico, a empresa posicionar-se- bem melhor e aumentar seus resultados mais que o custo
dos servios que forem contratados. Isso tambm ser uma questo de estratgia.
Fonte: <www.consultores. com.br/artigos.asp?cod_artigo=368>
Uma das principais fontes de sucesso no mercado o relacionamento da empresa com o mundo no qual est inserida.
Uma viso clara dos riscos que cercam seu negcio e das oportunidades significativas que se lhe oferecem, tanto no
curto como no longo prazo, constitui-se em fator primordial para a conduo de qualquer organizao. Isto se torna
ainda mais verdadeiro nos momentos em que o ritmo de mudanas se acentua, exigindo constantes revises de antigos
posicionamentos, mesmo aqueles que foram os mais bem sucedidos no passado da organizao e, bem por isso, mais
difceis de alterar.
A poca atual apresenta-se repleta de caractersticas que a tornam um singular momento histrico de transio entre
antigos e novos paradigmas, cuja substituio vem provocando transformaes profundas no ambiente operacional das
instituies em geral.
No atual ambiente de negcios, um dos principais desafios consiste em fornecer um valor superior e ajustado s
necessidades dos clientes-alvo e comunicar de maneira clara a sua capacidade de entregar a eles esse valor superior ao
oferecido pelos seus concorrentes.
Alm disso, a anlise desse ambiente uma atividade complexa e, geralmente, a mais importante de um planejamento,
pois nela so indicadas oportunidades e ameaas, que sero a base para se chegar eficcia da entidade.
A POLTICA de Tancredo Neves era admirada por muitos.
Precisamos estudar POLTICA.

Precisamos estudar POLTICAS.
Como vemos, h vrias acepes para a palavra Poltica. Na ltima
frase, a palavra usada no plural assume um carter pblico, ou seja,
de polticas pblicas
Alguns usam a POLTICA para se dar bem na vida.
35
Ambiente de Negcios
Unidade III
Assim, podemos entender que:

Poltica a arte de organizar e governar um estado e de dirigir suas aes, internas e externas, em busca do bem comum,
ideal de convivncia que, transcendendo a busca do bem-estar, permite construir uma sociedade onde todos, e cada um,
tenham condies de plena realizao de suas potencialidades como pessoa, e de conscientizao e prtica de valores
ticos, morais e espirituais.
Nesse contexto, procuraremos definir poder, poder nacional e seus fundamentos, com o objetivo de compreender o
contexto das organizaes que buscam a melhor forma de lidar com essa competncia.
Poder a sntese de vontades e meios para alcance de uma finalidade que tem como fontes principais a tradio, a
legalidade, a fora, o consentimento da maioria, a riqueza, a inteligncia e a organizao e regido por leis Estticas
(Leis da Neutralidade, da Universalidade, Lei da Integralidade e Lei da Pluralidade) e leis Dinmicas (da Conservao,
da Expanso, da Relatividade, da Eficincia e da Defrontao), caracterizando pelos Planos Organizacional (com os
Fundamentos, Fatores, rgos e Funes) e da Natureza das Manifestaes do Poder.
Poder Nacional a capacidade que tem o conjunto interagente dos homens e dos meios constituintes da Nao,
atuando na conformidade da vontade nacional, de alcanar e manter os Objetivos Nacionais. O Poder Nacional tem
como Fundamentos o Homem, a Terra e as Instituies.
Complementando essas abordagens, o Poder Nacional exercido sobre as variveis Poltica, Econmica, Psicossocial,
Militar, Cientfica, Tecnolgica e de Inovao por meio de expresses que significam a manifestao de natureza
predominante do conjunto interativo dos homens e dos meios que constituem o Poder Nacional, pelos quais se
integra e expressa a vontade do povo, de modo a identificar e estabelecer os Objetivos Nacionais e orientar-lhes a
conquista e a preservao. Fatores so meios capazes de produzir variveis qualitativas e quantitativas nos Fundamentos
do Poder e que por meio dos RGOS emprega-se o Poder Nacional em suas funes normativa e administrativa.
Nessa perspectiva, as organizaes lanam mo do Planejamento como uma atividade coordenada e capaz de organizar
suas diversas estruturas, entendendo que seja um processo desenvolvido para o alcance de uma situao desejada de
um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentrao de esforos e de recursos pela empresa.
Para isso, o planejamento deve ser entendido como atividade:
permanente e continuada;
36
que se desenvolve de modo racional;

sistematizador de um processo de tomada de decises.
PLANEJAMENTO
PROVOCA
MODIFICAES
TECNOLOGIA
SISTEMAS
Ambiente de Negcios
Unidade III
Nesse enfoque, torna-se necessrio entender algumas questes relativas ao Mundo Corporativo como, por exemplo, os
seus principais objetivos:
Alteraes nas Legislaes trabalhista, comercial, fiscal, cambial, financeira, ambiental de defesa do consumidor
e propriedade intelectual refletindo em menores custos ou maiores receitas;
Diminuio das taxas de juros (selic); manuteno de uma poltica cambial que garanta uma boa remunerao
aos exportadores;
da mesma forma, necessrio se faz levar em conta o planejamento para a tomada de deciso poltica, a partir da escolha
de um cenrio desejado, o que pressupe algumas variveis, no caso Brasil, por exemplo:
reformas poltica e fiscal;
crescimento sustentvel contnuo;
recuperao e ampliao da infraestrutura;
retomada da navegao de cabotagem;
revitalizao da indstria naval;
reduo das demandas sociais;
efetivao do Mercosul;
melhoramento das condies de defesa;
implementao do SIVAM/SIPAM;
reduo do desemprego;
reduo da violncia e da criminalidade;
incremento do turismo como fonte de divisas;
aumento das vendas: novos produtos, novas propagandas, diversificao de mercados, inovaes tecnolgicas;
reduo das desigualdades regionais;
perenizao de polticas e negcios;
Diante disso, sero analisadas as polticas que representam parmetros ou orientaes facilitadoras da tomada de
decises do executivo. O termo provoca uma certa confuso e de acordo com Bethlem (1980 apud OLIVEIRA, 2004b,
p.238), essa confuso deve-se inexistncia, na lngua portuguesa, de vocbulos diferentes, como ocorre em outras
lnguas. Para estabelecer essa distino, o termo poltica significaria a cincia, e a expresso diretriz administrativa faria
referncia poltica inerente administrao de empresas.
sustentabilidade.
37
Ambiente de Negcios
Unidade III
POLTICAS so parmetros ou orientaes que devem ser respeitados

por toda a empresa, pois facilitam a tomada de decises pelo executivo
(em qualquer nvel dentro da empresa). Elas procuram refletir e
interpretar objetivos e desafios, bem como estabelecer limites ao
planejamento estratgico desenvolvido. Podem ser um guia til para
explicitar estratgias.
DIRETRIZES: representam o conjunto das grandes orientaes da
empresa, ou seja, objetivos, estratgias e polticas.
Vale ressaltar que, de acordo com suas fontes, as polticas empresariais podem ser classificadas em:
ESTABELECIDAS: provm de objetivos e desafios da empresa e so estabelecidas pela alta administrao, com a
finalidade de orientar os subordinados no processo de decises. Normalmente correspondem as questes estratgicas
ou tticas.
SOLICITADAS: resultam das solicitaes dos subordinados aos elementos da alta administrao da empresa, para saberem
como proceder em determinadas situaes. Um exemplo a poltica de concesso de crditos.
IMPOSTAS: provm de fatores existentes no ambiente da empresa, tais como governo, sistema financeiro, sindicatos
etc. Normalmente correspondem s questes estratgicas, como por exemplo, a imposio dos sindicatos com vistas
a determinadas comisses.
Quanto forma de divulgao, essas polticas podem ser:
EXPLCITAS: constituem posies escritas ou orais quanto s informaes bsicas ao tomador de decises.
IMPLCITAS: correspondem a uma situao em que a poltica no apresenta uma formalizao, pois no falada ou
escrita.
Outro modo de classificao dos empresrios consiste na diviso em:

GERAIS: representam os princpios ou leis gerais fundamentadas na filosofia bsica de atuao de empresa. Classificamse em: dos negcios, de direo e de gesto.
ESPECFICAS: referem-se aosprincpios e s leis que devem ser respeitados por uma rea especfica da empresa.
Exemplos: exigncia mnima de nvel universitrio para os cargos de chefia (recursos humanos); rodzio dos vendedores
nas regio de vendas a cada ano (rea comercial); premiao do pessoal da linha de produo por nvel de qualidade
de produo (rea de produo); encaminhando dos ttulos no pagos aps o 15 dia ocorrido do vencimento a cartrio
de protesto (rea financeira).
As polticas so eficazes por apresentarem determinadas caractersticas como base de sustentao para o plano de
planejamento estratgico, a saber;
Flexibilidade: a empresa no deve ficar presa tradio, mas procurar constante interao.
Abrangncia: os vrios aspectos e dificuldades que se desenvolvem nas operaes da empresa devem ser
observados.
Coordenao: os esforos dos atores devem estar voltados a um mesmo objetivo. Caso no sejam observados,
podero ser dirigidos para tarefas pouco correlatas.
tica: as aes devem estar de acordo com os padres ticos de conduta da empresa.
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Ambiente de Negcios
Unidade III
Vale salientar, neste estudo, uma definio abrangente para a concepo poltica dos negcios como 1 passo para que
a empresa alcance seus objetivos.
Quem no sabe para onde vai, normalmente, no chega a lugar algum!
Nesse contexto e exemplificando o exposto, pode-se fazer o seguinte questionamento:
Qual o objetivo de uma empresa privada?
LUCRO
E para tanto, preciso que sejam observados determinados aspectos, tais como:
A equipe:
o conjunto de pessoas, que exercitam papis de conduo ou representao das necessidades, dos interesses
e das aspiraes das empresas.
Decisores estratgicos:
grupo composto por membros em posio de tomarem decises que tenham consequncias de importncia. Eles
controlam as hierarquias e as organizaes mais importantes ou impedem que outras decises sejam tomadas.
Aspiraes das pessoas:
possuir;
conhecer;
realizar mais;
ser feliz.
comum ouvirmos que o marketing cria desejos e necessidades nas pessoas. Mas isso ser uma verdade, ou pelo menos
teria um fundo de verdade?
Maslow construiu uma teoria na qual as necessidades humanas podem ser hierarquizadas, mostrando inclusive, com essa
hierarquia, no que somos diferentes dos animais, que no teriam uma hierarquia com tantos nveis como ns, os humanos.
Segundo a Teoria de Maslow, as necessidades humanas podem ser agrupadas em cinco nveis:
1. Necessidades fisiolgicas as necessidades mais bsicas, mais fsicas (gua, comida, ar, sexo etc.). Quando no
temos estas necessidades satisfeitas ficamos mal, com desconforto, irritao, medo, doentes. Os sentimentos
As Nossas Necessidades e os Nossos Desejos
39
Ambiente de Negcios
Unidade III
e as emoes nos conduzem ao na tentativa de diminu-las ou alivi-las rapidamente para estabelecer o

nosso equilbrio interno. Uma vez satisfeitas essas necessidades, abandonamos essas preocupaes e passamos
a nos preocupar com outras coisas.
2. Necessidades de segurana no mundo conturbado em que vivemos, procuramos fugir dos perigos, buscamos
por abrigo, segurana, proteo, estabilidade e continuidade. A busca da religio, de uma crena deve ser
colocada neste nvel da hierarquia.
3. Necessidades sociais O ser humano precisa amar e pertencer. Tem a necessidade de ser amado, querido e
aceito por outros. Queremos nos sentir necessrios a outras pessoas ou grupos de pessoas. Esse agrupamento
de pessoas pode ser a antiga tribo, ou a tribo (grupo) atual, no seu local de trabalho, na sua igreja, na sua
famlia, no seu clube ou na sua torcida. Todos esses agrupamentos fazem com que tenhamos a sensao de
pertencer a um grupo, ou a uma tribo. Poltica, religio e torcida so as tribos modernas.
4. Necessidades de status ou de estima o ser humano busca ser competente, alcanar objetivos, obter
aprovao e ganhar reconhecimento. H dois tipos de estima: a autoestima e a heteroestima. A autoestima
derivada da proficincia e competncia em ser a pessoa que se , gostar de si, acreditar em si e se dar valor.
J a heteroestima constitui o reconhecimento e a ateno que se recebe das outras pessoas.
5. Necessidade de autorrealizao o ser humano busca a sua realizao como pessoa, a demonstrao prtica
da realizao permitida e alavancada pelo seu potencial nico. O ser humano pode buscar conhecimento,
experincias estticas e metafsicas, ou mesmo buscar a Deus.
Abaixo apresentamos a representao grfica da Hierarquia das necessidades de Maslow:
HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW
40
MOTIVAO
FATORES HIGINICOS
DESMOTIVAO
NECESSIDADES ESPIRITUAIS?
AUTORREALIZAO
NECESSIDADES DE STATUS
NECESSIDADES SOCIAIS
NECESSIDADE DE SEGURANA
NECESSIDADES DO CORPO
Uma pergunta resta sem resposta:

Acima das necessidades de autorrealizao h ainda as necessidades espirituais?
Podemos ainda afirmar dentro da teoria de Maslow que:
a. As necessidades fisiolgicas, as necessidades de segurana e algumas necessidades sociais so fatores de
desmotivao. A Teoria de Maslow diz que a satisfao dessas necessidades bsica; j a ausncia dessa
satisfao no motiva ningum, pelo contrrio, desmotiva.
b. As necessidades sociais, as necessidades de status ou de estima e as necessidades de autorrealizao so
fortes fatores motivacionais, ou seja, na ausncia dessas necessidades satisfeitas, as pessoas so motivados
a alcanar a satisfao delas.
Ambiente de Negcios
Unidade III
As necessidades bsicas, listadas no item a, so chamadas de fatores higinicos, e as listadas no item b, de fatores
motivacionais.
Esse conjunto hierrquico de necessidades, tambm conhecido pelo nome de pirmide de Maslow, ou ainda Pirmide das
Necessidades de Maslow, dividide-se em 5 partes, paralelamente sua base. A necessidade fisiolgica localiza-se na
base e a necessidade de autorrealizao no cume da pirmide.
Um detalhe muito importante da Teoria de Maslow a hierarquia das necessidades, ou seja, a pessoa que no tem suas
necessidades de segurana satisfeitas, total ou quase integralmente, no se sente motivada a buscar as necessidades
sociais. E assim por diante.
Nas palavras do prprio Maslow: ... medida que os aspectos bsicos que formam a qualidade de vida so preenchidos,
podem deslocar seu desejo para aspiraes cada vez mais elevadas.
Uma consequncia desse fato para a administrao de pessoas que uma pessoa com necessidades prementes de
segurana, por exemplo, no motivada pela possibilidade de satisfao de suas necessidades de status ou estima.
Mas, o que isto tem a ver com o marketing?
Para o marketing, um exemplo da aplicao desse conceito que no adianta querer vender canetas de luxo ou automveis
para pessoas que esto tentando satisfazer suas necessidades de segurana, ou seja, a hierarquia das necessidades de
Maslow entrega, pronta, uma segmentao psicolgica baseada nas necessidades e desejos das pessoas.
O que no pouco, no mesmo?
Outro exemplo da aplicao da Teoria de Maslow no marketing: no adianta tentar vender produtos orgnicos s com
adubao natural para um segmento que est com fome, pois a necessidade de produtos orgnicos est no topo das
necessidades de segurana.
E para a sua empresa, voc v aplicaes na sua administrao

que possam utilizar a hierarquia das necessidades de Maslow? E
no marketing da sua empresa?
Um msico deve compor,

um artista deve pintar,
um poeta deve escrever,
caso pretendam deixar seu corao em paz.
O que um homem pode ser, ele deve ser.
A essa necessidade podemos dar o nome de
autorrealizao.
Abraham Harold Maslow (1908 1970)
Na compreenso de um contexto administrativo que busca estrategicamente o crescimento da empresa, no se poder

furtar s reflexes de uma postura tica no trabalho. Entenda-se tica como o imprio do que moral. uma preocupao
antiga da atividade de inteligncia, a exemplo da ABIN, ABRAIC, Foras Armadas etc. Alguns autores preocupam-se,
tambm, com os aspectos legais.
Leia o texto a seguir e reflita sobre as suas necessidades e os seus

desejos, onde eles esto situados na pirmide de Maslow?
41
Ambiente de Negcios
Unidade III
Para melhor compreenso e entendimentos do conceito de tica, vale ressaltar alguns pressupostos, tais como:
lcito o poder como meio (instrumento social)
Licitude
ilcito o poder como fim (objetivo pessoal)
legtimo o poder consentido (democrtico)
Legalidade poltica
ilegtimo o poder imposto (autocrtico)
Legalidade jurdica
legal via institucional

(amparo nas leis, eleio, concurso, livre escolha, sorteio, hereditariedade etc.)
ilegal via no institucional
(revoluo, golpe de estado, usurpao etc.)
Oportuno que se faa distino entre o tico e o legal na prtica da inteligncia, pois nem sempre isso fica claro ao
profissional dessa rea, para enfrentar decises num contexto operacional. Observe que:
ILEGAL a conduta que adquire configurao de violao da lei com consequncias civis ou criminais para um indivduo
ou seu empregador. Na jurisdio, a conduta legal, portanto, aquela que obedece aos parmetros legais estabelecidos.
Antitica a conduta que no se enquadra nos padres da prpria profisso, dos colegas, do empregador ou de outro
grupo regulamentador.
Interessante notar que a maioria das corporaes, especialmente as multinacionais, atua sob o respaldo de um cdigo
geral de conduta nos negcios. As empresas podem referir-se a esses cdigos como valores corporativos ou tica
dos negcios, os quais so recomendados aos funcionrios sua fiel observncia e muitas exigem dos funcionrios a
assinatura de um documento, assumindo o compromisso de cumprir as normas estabelecidas.
Diz-se que, hoje em dia, a administrao de empresas comandada por gnios. O que falta so gnios de viso, com
assessoramento especializado, para torn-las mais lucrativas, gnios que se preocupassem mais em fazer negcios e
no em explicar como os negcios deveriam ser realizados..., a realidade, no Brasil que at o passado imprevisvel.
(Pedro Malan).
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O rei gosta das palavras, mas no consegue transform-las em

atos.
Sun Tzu
O que se depreende da??? Na verdade, no sabe como fazer! Falta-lhe a estratgia.

Durante muitos anos, a prevalncia do emprego de Foras Armadas para a execuo da Poltica imprimiu Estratgia
uma conotao estritamente militar.Tanto que Ansoff (1977, apud OLIVEIRA, 2004a) apresentou uma frase de autor
desconhecido quanto ao conceito de estratgia: quando a munio acaba, mas se continua atirando, para que o inimigo
no descubra que a munio acabou.
Ambiente de Negcios
Unidade III
A estratgia revela-se importante para a empresa, e o executivo deve saber que o momento propcio aos movimentos
estratgicos to importante quanto o movimento em si, e tem como finalidade situar quais sero os caminhos, os
cursos, os programas de ao que devem ser seguidos para serem alcanados os objetivos e os desafios estabelecidos.
O conceito bsico para a estratgia reside na relao da empresa com o seu ambiente. Considerando a estratgia
empresarial, ou seja, a escolha de um caminho de ao para a empresa como um todo, deve-se questionar: que destino
dar empresa e como estabelecer esse destino?
Numa empresa, a estratgia relaciona-se arte de utilizar, adequadamente, os recursos fsicos, financeiros e humanos,
tendo em vista a minimizao dos problemas e a maximizao das oportunidades. Alm disso, dever ser sempre uma opo
inteligente, econmica, vivel, original e at ardilosa. A chave do sucesso de uma empresa encontra-se na habilidade da
alta administrao em identificar as principais necessidades de cada grupo, estabelecer equilbrio e atuar com estratgias
que permitam a satisfao do grupo.
Sendo assim, uma empresa pode trabalhar com vrios tipos de estratgias, e a combinao delas deve ser feita de modo
que se aproveitem todas as oportunidades, utilizando a estratgia certa, no momento certo: estratgia de sobrevivncia,
estratgia de manuteno, estratgia de crescimento, estratgia de desenvolvimento. (OLIVEIRA, 2004b, p.199-208)
Vale ressaltar que desde o seu significado original na Antiguidade, o conceito de Estratgia vem sofrendo variaes. Na
Grcia antiga significava aquilo que o general fez. A palavra estratgia significava , literalmente, a arte do general.
Apenas para relembrar.

No perodo da Guerra Fria havia a primazia dos objetivos estratgicos no campo poltico-militar.
Ps 1990 a primazia dos objetivos estratgicos no campo econmico.
Viso Moderna: A vida em sociedade olhada como um campo de foras e de lutas, os atores seriam como
estados em guerra.
1 fase: Antiguidade e Idade Mdia (4000 a.C. 1453)
As flechas eram calculadas a partir do dobro do nmero de soldados, somadas ao triplo do nmero estimado
de inimigos, reduzidas da metade do nmero de lanas, mais 1/4 do nmero de machados. As flechas eram
confeccionadas artesanalmente e representavam um peso que diminua a mobilidade do combatente. Eram
armas conduzidas pelos mais fracos. Os mais fortes conduziam lanas e machados.
Nicolau Maquiavel (1469 1527) O Prncipe mtodo de conquista e manuteno do poder poltico.
Napoleo Bonaparte (1769 1821)
3 Fase Sc XVIII at a Segunda Guerra Mundial
Carl Von Clausewitz (1780 1831)
Da Guerra subordinao da estratgia poltica.
2 Fase Sc XVI, XVII e XVIII at as Guerras Napolenicas
43
Ambiente de Negcios
Unidade III
A Guerra no somente um ato poltico, mas um verdadeiro instrumento poltico; no

prosseguimento das relaes polticas, uma realizao desta por outros meios (Clausewitz)
Melhor entendimento da estratgia

4 Fase da Segunda Guerra Mundial at a atualemnte. Dependncia mais acentuada da Poltica para definio
da forma de guerra admitida ou possvel.
As distncias entre os povos mais ou menos desenvolvidos exigiram estratgias voltadas para o Desenvolvimento
e a Paz, sem o choque de duas vontades que sempre caracterizou a Estratgia.
A ameaa da fora, ou o seu uso, passou a condicionar as atitudes polticas, limitando seus objetivos, de
forma a evitar o confronto final.
A estratgia perde a conotao puramente militar, evoluindo para um entendimento mais amplo e abrangente,
considerando o emprego da totalidade dos meios existentes para o atingimento dos objetivos fixados pela
Poltica.
Quando se considera a interligao das estratgias com as polticas da empresa, podem-se analisar alguns fatores ou
variveis que tm influncia nesse estabelecimento. Esses fatores so os inerentes s polticas decorrentes dos seguintes
assuntos: produtos ou servios, distribuio, promoo, preos, clientes, competitividade, finanas, investimentos,
recursos humanos e atuao social da empresa.
Segundo Oliveira (2004a), a estratgia deve ser determinada antes da poltica, ou seja, a ao, o caminho ou a maneira
a ser desenvolvida, para o alcance dos resultados esperados, deve ser estabelecida sem as restries dos parmetros
ou das orientaes para as tomadas de deciso e, diante disso, vlido que se julgue o seguinte processo:
estabelecer estratgias;
estabelecer a poltica;
44
rever as estratgias, com base nas polticas;

rever as polticas com base nas novas estratgias.
Poltica
A POLTICA diz respeito arte de identificar e definir OBJETIVOS, orientao e conduo do processo global que
visa a sua conquista e a sua manuteno. A Poltica Nacional orienta os destinos da Nao, organizando a ordem social
e o Estado, estabelecendo a distino entre os setores pblico e privado, e assegurando os direitos individuais.
No campo corporativo, a poltica orienta aes que visam a aumentar lucros, perenizar e expandir empresas. A Poltica
indica: o que fazer. Isso um ATO que expresso por um VERBO.
Ambiente de Negcios
Unidade III
Estratgia
A ESTRATGIA, abrangentemente, entendida como a arte de preparar e empregar o PODER para conquistar e manter
os OBJETIVOS fixados pela POLTICA, apesar dos OBSTCULOS existentes.
No campo corporativo preocupa-se em como orientar a execuo das aes definidas pela POLTICA.
A Estratgia ao, indice o como fazer e expressa de forma substantivada.
Nas ltimas dcadas, a Estratgia adquiriu um sentido mais amplo, sendo aplicada em todas as atividades humanas.
Porm, sempre subordinada Poltica. O PENSAMENTO ESTRATGICO NAS EMPRESAS prope, nos dias atuais:
internacionalizao da economia;
obrigao de raciocinar na escala dos mercados;
competio;
o vulto crescente dos investimentos;
e os riscos.
Dessa concepo, decorrem as seguintes aes:
planos de investimentos;
busca por mercados;
novas tecnologias / novos produtos;
anlise das vulnerabilidades dos concorrentes;
campanhas de promoo;
adaptao ao imprevisvel.
A Estratgia determina e revela o propsito de uma organizao, no que diz respeito a objetivos de longo prazo, programas
de ao e prioridades de alocao de recursos, seleciona os negcios e atividades em que a organizao deve estar presente
e busca atingir uma vantagem sustentvel de longo prazo em cada um dos negcios e/ou atividades da organizao, ao
responder s ameaas e s oportunidades do ambiente e s foras e fraquezas da organizao (FFOA). O modelo de anlise
de foras e fraquezas da empresa e/ou organizao, oportunidades e ameaas do ambiente conhecido pela sigla FFOA.
A Estratgia, enfim, estabelece um padro para decises coerentes, unificadas e integradas. Para melhor compreenso
do assunto analise o esquema a seguir:
OBJETIVOS
OBSTCULOS
PODER/MEIOS
POLTICA
45
Ambiente de Negcios
Unidade III
A Quarta Ditadura
Aps nazismo, fascismo e comunismo, a diretora de O Retorno do Talentoso Ripley diz que o mercado, manipulando
as mentes para estimular o consumo, perigoso porque tem uma aparncia de liberdade. (Liliana Cavani)
Comrcio
Para criar uma boa marca, misture criatividade e investimentos em comunicao. Mas no se esquea de
proteg-la da pirataria.
Um caso real
Jack Welch, da GE, ficou famoso pelo desempenho atingido pelo grupo que liderava durante a sua gesto.
Primeiro o chamaram de Jack Neutron e logo depois de Jack Transformao, tal era a sua capacidade de
reinventar a empresa. mais ou menos como as cobras que trocam a pele com facilidade. Trata-se de uma
capacidade extraordinria de adaptao. Estratgia da Resilincia.
Busque novas referncias bibliogrficas e identifique outras formas

de classificar as estratgias empresariais.
46
Pesquise outras maneiras de se conceituar a expresso estratgia

empresarial.
Estude a interligao das estratgias com outras partes do processo
de planejamento estratgico.
Lembre-se os atributos do lder estrategista:

senso de propsito fortemente delineado (saber o que quer);
capacidade de articular claramente uma viso (enxergar o futuro);
gerar confiana, arriscando e aprendendo (carisma e confiabilidade); e
criar, no apenas uma viso, mas uma viso que tenha significado (o propsito deve possuir um sentido maior).
Ambiente de Negcios
Unidade III
Em qualquer situao, o planejamento estratgico passa pelo emprego do Poder (ou dos meios existentes) para superar
as dificuldades existentes, com a finalidade de alcanar as metas definidas pela rea poltica, seja na administrao
pblica ou na rea empresarial.
O planejamento estratgico passa a ser a ferramenta de gesto mais utilizada por empresas e organizaes de quaisquer
naturezas.
No sculo XXI, so propostos novos modelos com foco na capacidade de adaptar-se mudana, na flexibilidade e no
aprendizado organizacional. Ter agilidade estratgica, para danar conforme a msica, passa a ser mais importante
que a estratgia em si. a estratgia da resilincia.
Os conhecimentos devem ser produzidos, com a finalidade de proteger o Estado ou a empresa, obtidos por especialistas
capacitados a procur-los, mesmo quando eles lhes sejam negados, e analis-los da forma mais isenta possvel e, para
isso, recorre-se a: conhecimentos pessoais, contatos com outras pessoas, pensamento poltico, anlises por profissionais
especializados.
O que chamado de previso no posssvel de ser deduzido

dos espritos, nem dos deuses, nem por analogia com eventos do
passado, nem por meio de clculos. preciso que seja formada por
homens que conheam a situao do inimigo.
(SUN TZU, Sc IV a.C)
47

Ambiente de Negcios
48
Unidade III
Unidade IV
Polticas Organizacionais
Unidade IV
Captulo 4 Estabelecimento e Implamentao
Ubi societas ibi jus ac potestas

(Onde houver sociedade, haver direito e poder).
Aristteles
Voc j parou para pensar o quanto a poltica traz implicaes s

estratgias que utilizamos?
O homem , por essncia, um ser social e congrega, em si mesmo, objetivos individuais representados por suas necessidades
e interesses. Sua individualidade, entretanto, no pode se sobrepor aos objetivos grupais, os quais so a base para as
aes dos grupos sociais. Por isso, muito comum ouvirmos a mxima: o direito de cada um se encerra quando comea
o direito do outro.
Grupos sociais distintos, ao ocuparem um mesmo espao fsico e compartilharem da mesma evoluo histrico-cultural
e dos mesmos valores, movidos pela vontade de comungar um mesmo destino, formam um grupo complexo chamado
nao. Em decorrncia da identificao de necessidades, interesses e aspiraes, em determinada fase de sua evoluo
histrico-cultural que a nao busca satisfazer, so definidos os objetivos nacionais, cujo maior intuito o alcance do
bem comum.
capacidade que tem o conjunto de homens e meios que constituem a Nao para alcanar e manter os objetivos
nacionais, em conformidade com a vontade nacional, chamamos de Poder Nacional.
So caractersticas do Poder Nacional:
sentido instrumental o poder para e no o poder sobre;
Na medida em que um nico indivduo pertence a mais de um grupo social (familiar, profissional, religioso, poltico, de
lazer etc.), a definio dos objetivos pode ser diferenciada ou, at mesmo, conflitante. A origem dos diferentes grupos
que integram uma Nao se vincula diversidade dessas necessidades, interesses e aspiraes que, em cada local e
poca, congregam seus integrantes.
49
Unidade IV
carter de integralidade efeito da relao sistmica dos seus componentes. Mais do que simples soma de
seus componentes a resultante da sinergia existente entre eles;
relatividade estreito condicionamento aos fatores tempo e espao.
O poder nacional apresenta a seguinte estrutura:
fundamentos elementos bsicos da nacionalidade, quais sejam o homem, a terra e as instituies;
fatores so os elementos dinmicos que influem sobre os fundamentos, valorizando-os ou depreciando-os.
Essa atuao dos fatores se reflete de modo mais ntido no funcionamento das organizaes, por meio das
quais empregado o poder nacional;
organizaes e funes elementos concretos aptos a viabilizar a manifestao funcional do sistema. As
organizaes executam funes diferenciadas, mas que se integram de forma sistmica.
O quadro a seguir, sintetiza as ideias at aqui trabalhadas:
Fundamentos
Poltica
Homem
Povo
Terra
Territrio
Instituies
Instituies
Polticas
Econmica
Recursos
Humanos
Recursos
Naturais
Instituies
Econmicas
Expresses
Psicossocial
Pessoa
Militar
Recursos
Humanos
Ambiente
Territrio
Instituies
Sociais
Instituies
Militares
C&T
Recursos
Humanos
Recursos Naturais
e Materiais
Instituies de
C&T
No tocante necessidade de se fixar os objetivos e orientar o emprego dos meios necessrios para o seu alcance,
que se define a poltica; arte que permite a tomada de decises a respeito de tais objetivos e das estratgias a serem
implementadas.
A concepo de poder, com a qual trabalhamos, extrapola a definio sociolgica de capacidade ou autoridade de coagir
ou dominar. No campo jurdico, poder a base de toda organizao poltica e est estreitamente ligado ao conceito de
Estado.
50
Conceito de Estado.
Do latim statu, do verbo stare, estar de p, manter-se. O vocbulo apresenta o radical st, de origem indoeuropia, que significa permanncia, durao. No direito romano, status pesonarum (civilitatis, libertatis e
familiae) eram os estados que as pessoas podiam encarnar na sociedade romana, conforme o ponto de vista dos
direitos polticos, de sua liberdade ou de sua condio conjugal e sucessria. No direito poltico, a sociedade
dotada de poder soberano e voltado para o bem comum. (ACQUAVIVA, M. C. Dicionrio Jurdico Brasileiro
Acquaviva. 11. ed. So Paulo: Editora Jurdica Brasileira, 2000)
Unidade IV
Como se pode constatar, o Estado se configura como poder organizado para dirigir politicamente a nao. A partir desse
contexto, preciso pensar no uso de tal poder em benefcio da coletividade, o que implica evidente reflexo tica. Como
nenhuma sociedade pode sobreviver sem normas de conduta, h que se pressupor um mnimo tico, sem o qual ela se
desagrega. A tica no deve ser considerada, portanto, fonte de pesadas e enfadonhas obrigaes, mas uma filosofia
moral dignificante.
O fato que o homem traz introjetado um comportamento tico, no sentido de que optamos por agir de uma forma e
no de outra, em funo de concepes que internalizamos a partir dos valores que regem a sociedade num determinado
momento histrico. Um exemplo que nos ajuda a entender essa concepo o seguinte: o que nos faz no correr para
pegar um carrinho de compras, tomando a frente de uma velhinha nosso princpio tico... Tais princpios ticos individuais
se ampliam na medida em que as organizaes sociais so formadas por pessoas. Se elas assumem determinados
comportamentos ticos, a organizao subsume tal postura.
No esquema a seguir, tais relaes so expostas com maior clareza:
TICA INDIVIDUAL X TICA POLTICA
TICA DE RESULTADOS
TICA DE CONVICES
MATRIZ CULTURAL DA NAO +

VALORES INDIVIDUAIS
O planejamento pressupe duas fases distintas: a fase poltica (em que se determina o que fazer) e a fase estratgica
(em que se determina o como fazer). Planejar traduz-se numa atitude e vivncia crtica permanente, possibilitando ao
conjunto da equipe de profissionais conhecer, apropriar-se e participar da construo de um projeto a ser desenvolvido. Tal
engajamento implica, inclusive, refletir sobre valores, princpios e convices que nortearo as decises da fase poltica.
Na fase poltica, precipitam-se duas aes.
AVALIAO DA CONJUNTURA definida como o encontro de circunstncias em um determinado momento,
o qual pressupe:
anlise da situao observao do contexto internacional, nacional e dos planos e programas em execuo,
ou seja, anlise diagnstica do ambiente.
CONCEPO POLTICA configura-se no encaminhamento s seguintes etapas.

Elaborao de cenrios exploratrios ou probabilsticos a partir da utilizao de tcnicas diversas.
Anlise de cenrios os cenrios identificados na etapa anterior so submetidos a uma anlise cujo enfoque
principal o futuro desejado pelos planejadores.
Premissas bsicas levantadas na fase do diagnstico, so de natureza tica (valores, tradies, costumes)
e de natureza pragmtica (compromissos polticos, ideolgicos, partidrios etc), servem de balizamento
aos cenrios identificados.
avaliao do poder nacional observao das necessidades bsicas, bices e capacidade do poder nacional,
ou seja, um diagnstico dos meios e recursos, tanto disponveis como potenciais.
51
Unidade IV
Cenrio mais provvel estabelecido a partir da anlise anterior.

Decisor estratgico transforma o cenrio mais provvel em cenrio desejado ou cenrio normativo em
objetivos de governo.
Poltica nacional e poltica de governo.
O governo o intrprete da vontade do povo, na medida em que o representa politicamente em dado momento histrico.
Tal representao, portanto, configura-se a partir da evoluo da histria e da cultura da nao que molda seus
objetivos nacionais. A identificao desses objetivos define a poltica nacional, que ser desenvolvida, considerando
o uso adequado do poder nacional.
Desta forma, compreende-se a diferena entre poltica nacional e poltica de governo como, apenas, o aspecto temporal,
demonstrado a seguir.
A poltica de governo, como parte do contexto maior da poltica nacional, apresenta uma srie de desdobramentos:
polticas setoriais;
polticas regionais;
52
polticas especficas ou especiais.

Assim como a poltica nacional, a poltica empresarial pressupe avaliao da conjuntura e ainda a avaliao de mercado.
fundamental salientar, entretanto, que enquanto a poltica nacional prev objetivos nacionais (os interesses da nao),
a poltica empresarial prev objetivos empresariais (os interesses da empresa).
Veremos, a seguir, um estudo de caso, em que se aplicam os conceitos estudados de poltica e estratgia, no Ministrio
dos Transportes (PPA 2004/2007).
Concepo Poltica Setorial Os Programas do Ministrio dos Transportes

Avaliao da conjuntura
Programa de Investimentos em Infraestrutura sugerido pelos Secretrios Estaduais de Planejamento
Portiflio de Aes Cadastradas pelo DNIT no SIGPLAN
Pesquisa junto aos Grandes Usurios ou Operadores
Unidade IV
Resultados Preliminares Obtidos pelo Sistema de Simulao de Fluxos de Transportes (STAN) Participao
de Equipes Tcnicas Estaduais
Recomendaes da IIRSA
Objetivos setoriais
Reabilitao do Patrimnio Virio instalado.
Concluso de Obras Inacabadas.
Capacitao de segmentos e componentes da Malha Viria em reas crticas, em especial que promovam
a acessibilidade a sub-regies de interesse social.
Atendimento a compromissos internacionais firmados.
Os mapas a seguir mostram a anlise da conjuntura e os objetivos a serem alcanados.
FLUXOS RODOVIRIOS MT PPA 2004/2007
53
Unidade IV
FLUXOS FERROVIRIOS MT PPA 2004/2007
FLUXOS HIDROVIRIOS MT PPA 2004/2007
54
Unidade IV
FLUXOS DE CABOTAGEM MT PPA 2004/2007
Alm dos programas setoriais, o Ministrio dos Transportes apresenta seus Programas Nacionais, cujo objetivo promover
a modernizao e a consolidao dos sistemas de transporte, bem como apresenta os programas regionais, cujo objetivo
a expanso da malha multimodal e melhoramentos na infraestrutura.
55
Unidade IV
Ainda so programas do Ministrio dos Transportes (de carter nacional):

manuteno da malha rodoviria federal;
navegao interior;
manuteno de hidrovias;
fomento ao desenvolvimento da marinha mercante e da indstria naval;
servios de transporte rodovirio;
servios de transporte ferrovirio;
servios de transporte aquavirio;
explorao da infraestrutura de transporte rodovirio e ferrovirio;
infraestrutura de Transportes.
A partir deste ponto, no se discute mais os objetivos do

planejamento, mas sim o emprego dos meios para alcan-los.
Acesso os endereos eletrnicos, a seguir, para ampliar seus
conhecimentos sobre o assunto.
<www.planobrasil.gov.br>
<www.sigplan.gov.br> ou <www.planejamento.gov.br>
<www.ebrasil.gov.br>
Avana Brasil
Relatrio Anual do PPA
Infraestrutura Brasil Eixos Nacionais de Integrao e Desenvolvimento.
56
Unidade V
Estratgias Organizacionais
Unidade V
Captulo 5 Escolha de Alternativas e Gesto de Estratgias
Administrar bem um negcio administrar seu futuro; e administrar

seu futuro administrar informaes.
Marion Harper Junior
Voc utiliza bem as informaes que tm disponveis?

Pensa em todas as alternativas possveis?
Tendo em vista que a Estratgia a arte de instrumentalizar decises e de focar objetivos, muitas vezes, a necessidade
de planejamento surge de conflitos ou crises. Assim, preciso diferenciar tais termos.
CONFLITOS choques de interesse, de qualquer natureza e, como tal, podem interferir no emprego do Poder
Nacional.
A soluo da crise, no entanto, no significa obrigatoriamente a extino do conflito que a originou. O planejamento
inclui duas fases bsicas: a poltica, em que se define o que se quer fazer a partir da avaliao da conjuntura e da
concepo poltica que se tem, e a fase estratgica, em que se define como fazer e compreender a elaborao de planos,
a execuo e o controle, a partir de uma concepo estratgica (estudo, definio e indicao de como se vai agir em
determinada conjuntura). Tal ao denominado de opo estratgica, escolha de uma trajetria, ou seja, sequncia de
aes estratgicas a serem implementadas.
Lembre-se de que estratgia consiste na arte de preparar e aplicar o poder para conquistar e preservar objetivos, superando
bices de toda ordem, os quais so definidos como obstculos que dificultam ou impedem a conquista e a manuteno dos
Objetivos Nacionais. A efetivao do emprego do poder se d por meio de aes estratgicas, em espaos, de qualquer
natureza, caracterizados pela presena ou pela possibilidade de existncia de relevantes interesses, para a consecuo
da Poltica, que se denomina rea estratgica.
CRISE acirramento do conflito, provocado por fatores internos e/ou externos e, se no administrada
adequadamente, corre o risco de sofrer um agravamento, at a situao de enfrentamento entre as partes
envolvidas.
57
Unidade V
Planejamento Estratgico: Estudo de Caso

Elaborao de Plano Gerencial
Bloco I Programa Estratgias de Gesto: Implementao, Monitoramento, Avaliao e

Reviso
Este primeiro bloco visa identificar a contribuio do programa para o alcance dos objetivos da poltica setorial e detalhar
sua estratgia de implementao, monitoramento, avaliao e reviso. Observe os aspectos a serem considerados em
cada um deles.
Contribuio para a poltica setorial
Especificar como o programa contribui para que os objetivos da poltica setorial sejam obtidos e identificar
eventuais restries.
Identificar como outros programas e aes podem contribuir para o alcance dos resultados do programa.
Implementao do programa
Estratgia de Sustentabilidade do Programa:
identificar os principais atores envolvidos com o Programa;
destacar os atores estruturantes para o Programa;
indicar o nome/denominao e especificar o relacionamento.
Verificao da Estratgia
identificar os principais pontos fortes do programa e a estratgia a ser adotada para potencializ-los;
identificar os principais pontos fracos do programa e a estratgia a ser adotada para minimiz-los;
identificar as principais oportunidades para o programa e como potencializ-las;
58
identificar as principais ameaas para o programa e como reduzi-las;

estabelecer como sero conduzidas as fases do Programa;
definir as parcelas do pblico-alvo a serem sero atendidas prioritariamente;
definir os passos necessrios ao alcance dos resultados (procedimentos administrativos importantes, aes
oramentrias, aes no oramentrias, polticas etc...)
definir os instrumentos e os recursos necessrios implementao do Programa;
rever a estratgia de implementao e caso do no atendimento aos objetivos.
Unidade V
Alguns conceitos fundamentais compreenso do contedo apresentado:

Pontos Fortes so variveis internas e controlveis que propiciam uma condio favorvel para o programa, em
relao ao seu ambiente.
Pontos Fracos so variveis internas e controlveis que provocam uma situao desfavorvel para o programa,
em relao ao seu ambiente.
Oportunidades so variveis externas e no controlveis pelo programa, que podem criar condies favorveis
para ele, desde que o programa tenha condies e/ou interesse de usufru-las;
Ameaas so variveis externas e no controlveis pelo programa, que podem criar condies desfavorveis.
Estratgia de Comunicao
Identificar e estabelecer a estratgia de comunicao a ser utilizada, de forma a mobilizar recursos e apoio
dos atores interessados no alcance dos resultados do programa.
Monitoriamento
Detalhar as fases do programa, identificando, para cada uma, o resultado processual, o prazo, o responsvel,
a situao e as providncias;
Identificar e estabelecer os pontos de controle para monitoramento do alcance do resultado do programa;
Identificar e estabelecer os instrumentos e os mecanismos utilizados para o monitoramento dos resultados
e dos atores envolvidos, de forma a retroalimentar o processo para assegurar que a implementao ocorra
conforme o planejado.
Avaliao e reviso
Neste item, cabe explicar a sistemtica a ser adotada para a avaliao do Programa:
descrever as metodologias de avaliao a serem utilizadas pelo Programa (Indicadores);
indicar periodicidade, abrangncia, fontes de informao, regionalizao e financiamento (se h previso);
Descrever os instrumentos e os mecanismos a serem adotados para assimilao dos resultados da avaliao
na implementao e reviso do Programa;
Definir a estratgia para a negociao com os atores envolvidos no processo de reviso do programa.
Descrever se h previso de participao da sociedade e explicar como ocorre, se for o caso;
59
Unidade V
Bloco II Aes Estratgias de Gesto: Implementao e Monitoramento

Esta fase requer a descrio detalhada dos aspectos relacionados implementao e ao monitoramento das aes
empreendidas.
Descrever as estratgias de execuo de cada ao do programa para assegurar os produtos a serem obtidos
em determinado perodo de tempo.
Descrever as fases da ao, seus processos e resultados, seus prazos e responsveis;
Descrever a sistemtica e estratgias adotadas para o monitoramento das aes;
Verificar se as questes abaixo relacionadas esto respondidas na Estratgia de Implementao da ao
Como sero conduzidas as fases da ao?
Quais os instrumentos e recursos necessrios implementao da ao?
Em caso de no atendimento s questes, reescreva sua estratgia para implementao da ao.
O processo de planejamento, em todas suas etapas, depende,

essencialmente, das informaes obtidas com oportunidade,
continuidade e acerto.
Para navegar:
<www.planobrasil.gov.br>
<www.sigplan.gov.br>
60
<www.planejamento.gov.br>
<www.transportes.gov.br>
Avana Brasil
Relatrio Anual do PPA
Infraestrutura Brasil
Eixos Nacionais de Integrao e Desenvolvimento
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www.transportes.gov.br
63

64

EAD - Fundamentos Teóricos para Inteligência Estratégica

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Braslia-DF, 2010.

Direito Reservado ao PosEAD.

Elaborao e compilao de textos:

Marco Antnio dos Santos

Fundamentos Tericos da Inteligncia Estratgica I

Equipe Tcnica de Avaliao, Reviso Lingustica e Editorao

Organizao do Caderno de Estudos e Pesquisa ...................................................................................

Organizao da Disciplina ......................................................................................................................

Unidade I Histria da Inteligncia ......................................................................................................

Captulo 1 Aplicabilidade ao Ambiente de Negcios .....................................................................

Unidade II Planejamento Estratgico ................................................................................................

Captulo 2 Informaes e Fundamentos .......................................................................................

Unidade III Ambiente de Negcios .....................................................................................................

Captulo 3 Poltica e Estratgia ...................................................................................................

Unidade IV Polticas Organizacionais ................................................................................................

Captulo 4 Estabelecimentos e Implantao .................................................................................

Unidade V Estratgias Organizacionais ............................................................................................

Captulo 5 Escolha de Alternativas e Gesto de Estratgias .........................................................

Bem-vindo disciplina Fundamentos Tericos para Inteligncia Estratgica I.

Fundamentos Tericos da Inteligncia Estratgica I

Organizao do Caderno de Estudos e Pesquisa

Organizao do Caderno de Estudos e Pesquisa

Apresentao: Mensagem da Coordenao do PosEAD.

Sugesto de leituras, filmes, sites e pesquisas: Aprofundamento das discusses.

Referncias: Bibliografia citada na elaborao da disciplina.

Unidade I Histria da Inteligncia

Carga horria: 12 horas

Unidade II Planejamento Estratgico

Unidade III Ambiente de Negcios

Unidade IV Polticas Organizacionais

Unidade IV Estratgias Organizacionais

Fundamentos Tericos da Inteligncia Estratgica I

Diversos entendimentos e conceitos a respeito de Inteligncia Estratgica convivem atualmente. No se trata de

Estratgia a arte de coordenar a ao das foras militares, polticas,

Inteligncia uma atividade milenar; um processo sistmico de gerao

(2000 aC. at a queda do Imprio Romano, em 476 dC.)

Registros Iniciais de Uso de Inteligncia

Fundamentos Tericos da Inteligncia Estratgica I

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