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Ingeniera Qumica
Maestro: Ingeniero Vctor Manuel Martin Quintero
Semestre Agosto-Diciembre 2013
Aguascalientes, Ags.
ndice
UNIDAD I.- Qu es la efectividad gerencial?.................................................................................5
Ficha 111: Definicin de efectividad gerencial...............................................................................5
Qu es un gerente?....................................................................................................................5
Ficha 112: reas de efectividad, objetivos y eficiencia..................................................................6
Objetivos....................................................................................................................................6
Eficiencia...................................................................................................................................7
UNIDAD II.- Tipos de efectividad gerencial......................................................................................8
Ficha 211: Teora de efectividad de liderazgo gerencial.................................................................8
Ficha 212: Concepto de efectividad aparente.................................................................................8
Cualidades..................................................................................................................................8
Ficha 213: Concepto de efectividad personal.................................................................................9
Ficha 214: La efectividad es recompensada de definiciones aplicables a la teora 3-D................10
Definiciones.............................................................................................................................10
UNIDAD III.- Esquema de la teora 3D...........................................................................................11
Ficha 311: Los elementos bsicos de comportamiento gerencia...................................................11
Ficha 312: Que no existe un estilo siempre efectivo.....................................................................12
Introduccin de la tercera dimensin T-3D...............................................................................13
Ficha 313: El repertorio de estilo.................................................................................................13
Ficha 314: Destrezas gerenciales.................................................................................................13
Ficha 315: Qu es un flexograma?..............................................................................................14
Ficha 316: Los elementos de situacin.........................................................................................15
Elementos de situacin.............................................................................................................15
UNIDAD IV.- Qu es un estilo bsico?..........................................................................................17
Ficha 411: Estilos bsicos de la teora 3-D...................................................................................17
Ficha 412: Cmo evaluar al estilo bsico?..................................................................................18
Caractersticas de los estilos bsicos........................................................................................18
Ficha 413: Descripcin sinttica de los estilos bsicos.................................................................21
Gerente separado......................................................................................................................21
Gerente relacionado..................................................................................................................22
Gerente dedicado......................................................................................................................22
Gerente integrado.....................................................................................................................23
UNIDAD V.- Qu es el repertorio de estilos?.................................................................................25
Ficha 511: Conceptos de repertorio de estilos..............................................................................25
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UNIDAD I.- Qu es la
efectividad gerencial?
Qu es un gerente?
Un gerente es una persona que desempea un puesto en una organizacin y que es
responsable del trabajo por lo menos de otra persona, teniendo autoridad formal sobre ella.
Las personas por cuyo trabajo es responsable son sus subordinados, una persona con quien
trabaja que no es superior ni subordinado, es su colega. La persona responsable por el
trabajo del gerente es su superior, de modo que la diferencia entre ser un gerente, un
subordinado, un colega, o un superior esta esencialmente basada en quien ostenta el poder o
quien tiene la responsabilidad y la autoridad.
Obviamente, la mayor parte de nosotros desempeamos en nuestra vida de trabajo cada uno
de estos papeles de alguna manera.
Durante siglos los gerentes efectivos han sido destacados y a veces medidos en trminos de
una lista de cualidades personales o rasgos que se suponen que deben poseer.
Objetivos
Al hablar de la administracin es importante sealar una de las ramas de mayor importancia
en la misma, conocida como la administracin por objetivos. La funcin bsica de la
administracin por objetivos es la de apoyar especficamente a los tcnicos y
administradores que se encuentran en las organizaciones en puestos de mando.
Existen dos tipos de objetivos, los personales y los institucionales.
concreto.
Objetivos reales: estos son los verdaderos objetivos y que tienen como fundamento
bases slidas y que permiten que tcnica y administrativa se puedan estructurar
panes, planes programas proyectos slidos y reales capases de lograr perfectamente
resultados.
Eficiencia
La descripcin de tares conducen con frecuencia a lo que podra ser llamado eficiencia
general; el definir la funciones de un puesto gerencial contribuye para que el gerente tenga
una prioridad precisa de lo que debe de hacer contando con esto eficiente su funcin; pero
no basta con que tenga por escrito sus funciones, sino que es importante cambiar,
implementar y darle un toque muy personal a esas funciones agregndole algo por propia
iniciativa, eso se convertira entonces en efectividad. Analizaremos los siguientes puntos
que nos habrn de servir como marco de referencia y as mismo como medida de
comparacin de lo que es un trmino comparado con el otro.
Eficiencia
Hacer bien las cosas
Resolver problemas
Comparado con
En vez de
En vez de
Efectividad
Hacer lo que corresponde.
Producir alternativas
En vez de
creativas.
Optimizar la utilizacin de
En vez de
En vez de
los recursos.
Lograr resultados.
Aumentar ganancias.
Cualidades
Definiciones
privados.
Efectividad gerencial: es el grado en que un gerente logra sus propios resultados en
funcin de los requerimientos de su puesto.
Logros
Motivacin individual
Reconocimiento
Proyecto de vida
Autorrealizacin
Plenitud
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comportamiento gerencial, son las tareas a efectuar y las relaciones con la gente. Tambin
descubrieron que los gerentes destacan a veces uno y a veces el otro y que estos dos
elementos del comportamiento pueden ser usados en grado limitado o en grado
pronunciado. Por ejemplo un gerente podra estar fuerte o dbilmente orientado hacia las
tareas, o as mismo podra estar fuerte o dbilmente orientado hacia las relaciones.
En trminos de la teora 3-D se identifican 4 estilos bsicos del comportamiento gerencial
identificndose de la siguiente manera:
Estilo integrado; Estilo dedicado, Estilo separado y estilo relacionado.
la situacin en la cual se use. Esto implica que cada uno de los 4 estilos bsicos tiene un
equivalente menos efectivo y otro con ms efectividad, dando lugar as a 8 estilos
gerenciales.
Estilos bsicos
Integrado
Dedicado
Relacionado
Separado
Estos 8 estilos gerenciales pueden ser adecuados con respecto a los 4 estilos bsicos usando
una tercera dimensin.
La efectividad gerencial se mide por el grado en que un gerente logra los resultados
requeridos de su puesto.
Los gerentes efectivos se apoyan en la teora 3-D, ya que a travs de ella pueden apoyarse
en una gran variedad de combinaciones para as incrementar su efectividad gerencial.
Tecnologa
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II.
III.
IV.
V.
Subordinados
Colegas
Superior
Organizacin
Cada uno de estos elementos es fcil de entender y cada uno aisladamente constituye la
base de una escuela distinta del pensamiento gerencial.
Elementos de situacin
Interface
Tarea-Obrero
Escuela
Administracin
Periodo
1920
cientfica(Taylor;
Subordinados
Obrero-Clima de
trabajo
Fayol)
Relaciones-Humanas
1930
(Eltoe Mayo;
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Colegas
Gerente-Grupo
Roeshiberg)
Dinmica de grupos
1940
(Breataud, Odiones;
Superior
Organizacin
Gerente-Subordinado
Benis)
Estilos gerenciales
1950
Gerente-Organizacin
1960
organizacin (Urwik)
Este esquema representa los estilos bsicos de la teora 3-D y que fueron elegidos para
evitar la sugerencia que algunos estilos son mucho mejores que otros, de aqu el comentario
de que no existe un estilo siempre efectivo que cualquiera puede ser efectivo, dependiendo
de la situacin.
Haremos una breve descripcin de cada uno de estos estilos y de qu manera desarrolla una
funcin de acuerdo a la tendencia de orientacin hacia las tareas o hacia las relaciones.
Estilo integrado: Con alta orientacin a la tarea (OT) y con alta orientacin a las
relaciones, se describe as por que domina el comportamiento gerencial que combina ms
OT y ms OR.
o Nota importante: Recordar que los 4 estilos basicos son una comodidad de
identificacion y no un hecho; las lineas que separan los 4 estilos no existen
realmente; han sido dibujados para facilitar la descripcion del comportamiento
gerencial.
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Separado
Corrige
Relacionado
Acepta
Dedicado
Domina
Integrado
Rene
interaccin
Modo de
Escrita
Conversada
Direcciones
Reuniones
Bidireccional
comunicacin
Direccin de
Para en
Hacia arriba
verbales
Hacia abajo a
comunicacin
cualquier
desde los
los subordinados
Perspectivas
direccin
Pasado
subordinados
Indiferente
Inmediato
Futuro
de tiempo
Se identifica
Organizacin
Subordinados
Superior y
Colaboradores
Se integra al
sistema
con
nfasis en
Mantiene un
Apoya al
Tecnologa
Sigue al sistema
sistema
sistema de
sistema social
tecnolgico
Juzga a sus
procedimientos
socioeconmic
Inteligencia
Poder
o
Trabajo en
Quien produce
equipo
Quien quiere
Efectividad
superiores por
Juzga a sus
Quien obedece
Quien entiende
subordinados
el reglamento
a la gente
por
Actividad de
Esclarece,
Apoya,
unirse al equipo
Inicia, evala y
Fija normas,
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comit
conduce y
armoniza y
corrige
comprueba y
Trabajo
canaliza
aconseja
Administracin, Manejo de
Manejo de
motiva
Superior de
adecuado para
Contabilidad,
profesionales,
produccin y
gerentes
estadstica y
capacitacin y
ventas
Trabajo no
diseo
No rutinario
coordinacin
Poco contacto
Poco poder
Mucha rutina
adecuado para
Orientacin
Seguridad
personal
Cooperacin
Desempeo
Compromiso
Reaccin ante
Ms controles
Castigarlo
Aprender
el error
Reaccin
Evita
Suaviza
Suprime
Utiliza
conflicto
Reaccin
Retrocede y
Se torna
Domina y
Evita tomar
frente a la
cita el
dependiente y
explota
decisiones
tensin
Reaccin
reglamento
Lgico
deprimido
Elogio
Recompensa
Ideales
Discusin
Rechazo
Castigo
Negociacin
control
Problemas
Falta de
Falta de
Falta de
Falta de
caractersticos
reconocimiento
direccin
informacin
independencia
subordinados
Castigos
Prdida de
Perdida de
Perdida de
Prdida de
usados
autoridad
posicin
autoestima por
hacia el
empleado
frente al
positiva de
control
Reaccione
negativa de
de los
del directivo
parte de los
subordinados
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Subvala
Necesidad de
Necesidad de
Expectativa de
Necesidad de
innovacin
organizacin y
los subordinados
una accin
Principal
Esclavo de
tecnologa
Sentimentalism
Pelea
independiente
Usa la
debilidad
reglas
innecesariament
participacin en
forma
Prdida de poder
inadecuada
Falta de
Temor acerca
Emotividad,
Rechazo por
de si mismo
blandura y
otros
Temores acerca
dependencia
Desviacin del
conflicto
de los dems
sistema
participacin
Produccin baja
Insatisfaccin
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Gerente Relacionado
Aquel que acepta a otros como los encuentra, gusta de largas conversaciones como una
manera de conocer mejor a otros. Debido a esto tiende a obtener una gran cantidad de
informacin til de sus subordinados.
No est demasiado preocupado por el tiempo, y esto en parte le permite conocer mejor a
otros, particularmente a sus subordinados, con los cuales se identifica. Percibe a la
organizacin primeramente como un sistema social y juzga a sus subordinados sobre las
bases que tan bien se entiende con otros; juzga a los superiores sobre la base del calor
humano que brinda a los subordinados.
En trabajos de comit apoya a otros, armoniza las diferencias, las orienta y los estimula
para que den lo mejor de s. Esta particularmente condicionado para dirigir trabajadores
profesionales, as como para algn tipo de trabajo de desarrollo y capacitacin para
posiciones de coordinacin, donde el grado limitado de poder de la posicin, tiende a exigir
un estilo relacionado si es que se desea lograr efectividad.
Un trabajo que implica poco contacto con otros les es muy desagradable; si se llegara a
encontrar en tal situacin l podra redisearlo como para lograr mucho mayor contacto
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Gerente Dedicado
Tiende a dominar a otros, da muchas instrucciones verbales a sus subordinados.
Su perspectiva de tiempo es inmediata y cuando tiene la posibilidad de elegir prefiere el
hgalo ahora. Se identifica con los superiores y con el sistema tcnico de la empresa.
Cuando le es posible, recalca las demandas del sistema humano.
Juzga a los subordinados en que pueden producir a los superiores por su destreza en el uso
en el uso del poder. Ocupa una parte muy activa en comits, ya que tiene iniciativa, evala
y dirige mucho.
Est bien ajustado para algunos tipos de direccin de la produccin, donde este estilo de
comando es requerido, asimismo est preparado como para la gerencia de ventas. No
trabajan muy bien en situaciones donde tiene poco poder, porque entonces no puede decirle
a la gente lo que deben hacer.
Sus subordinados aprenden rpidamente que el desempeo es lo que ms vale para l y se
puede esperar castigo si hay error.
Trata el conflicto suprimindolo y en situaciones de control dominndolo.
Sus subordinados se quejan frecuentemente de la falta de informacin, su debilidad
principal es la de discutir con otros cuando las cosas pueden ser resueltas en forma
diferente.
Destaca el pleno uso del poder en tal grado que la prdida del mismo es lo que ms teme, su
mayor temor con respecto a otros es que no produzcan.
El gerente dedicado en su comportamiento bsico presenta mayor orientacin hacia las
tareas, y muy reducida orientacin hacia las relaciones, es este entonces el perfil de
comportamiento gerencial del estilo dedicado.
Gerente Integrado
Le gusta participar fundamentalmente, es un hombre que se incorpora y hace los mayores
esfuerzos para interrelacionarse adecuadamente con individuos o grupos de trabajo.
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Le gusta comunicarse con otros en el encuadro del grupo y usa las reuniones con frecuencia
y que a travs de ellas se puede obtener la comunicacin.
Su orientacin es siempre hacia el futuro, se identifica fuertemente con los colaboradores y
recalca el trabajo en equipo.
Juzga naturalmente a los subordinados en trminos de su buena voluntad para incorporarse
al equipo. Juzga a su superior en trminos de su destreza para el trabajo en equipo.
En actividades de comit tiende a ser activo, fijando normas de desempeo de equipo, el
trabajo para el que est mejor condicionado es el de la direccin de gerentes e interaccin.
El trabajo para el que esta peormente condicionado es aquel con un alto componente de
rutina.
Sus empleados estn en general plenamente comprometidos e involucrados y esto facilita
en parte su interaccin de aprender de los errores en vez de castigar la causa del conflicto y
esto lo lleva con frecuencia a evitarlo.
El ejercicio integrador de este gerente hace que sus subordinados se sientan frecuentemente
muy ligados a el no dndoles mucha libertad de accin y decisin.
Su mayor temor es la de quedar excluido de un liderazgo integrado. Su mayor temor con
respecto a otros es que estos se sientan insatisfechos por su labor gerencial.
El gerente integrado es el que presenta una mayor orientacin tanto a las tareas como a las
relaciones, de ah que estos estilos siempre se encuentren en la cpula de la alta direccin
de las empresas.
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Integrado
Separado
Dedicado
OT
Integrado
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OR
Separado
Dedicado
OT
Flexograma II.- Este gerente tiene un amplio rango de comportamiento separado; pero
tambin suele usar el estilo relacionado e integrado.
Relacionado
Integrado
Separado
Dedicado
OR
OT
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El Gerente Separado
Indicadores del estilo separado
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Caractersticas personales
o El gerente separado toma una actitud impersonal, a veces, esto puede parecer
arrogancia y negativismo, pero tambin puede verse como una imparcialidad total y
objetividad en lo concerniente a las personas.
o El gerente separado es generalmente justo, no a causa de su orientacin hacia las
relaciones, sino por la plena ausencia de ella.
La direccin en un contexto de cambio.
o El gerente separado cree que no debe obediencia personal a nadie y que nadie se la
debe a l. La autoridad es impersonal, la obediencia se basa totalmente en
procedimientos establecidos y en reglamentos ya hechos.
o El gerente separado no quiere que se le cuestionen sus decisiones, se considera
autnomo en las funciones de su puesto. Esto ayuda a explicar porque a veces se le
llama autcrata tambin a este estilo, ya que tan solo busca obtener el estatus.
El gerente separado como persona.
El Gerente Desertor
Indicadores del estilo desertor
Caractersticas personales.
utilizar las tcnicas separadas como instrumentos para frenar la accin y a veces
hasta detenerla.
Emplea archivos y reglamentos como armas.
Desertor Ambicioso
o El gerente desertor ambicioso puede existir en un organismo con tcnicas de control
deficientes y con sistemas de castigos y recompensas deficientes. Este gerente
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Desertor Ermitao
o Algunas formas de desercin se encuentran en comportamientos cuyo fin es el de
proteger al gerente de situaciones amenazadoras. Algunos gerentes tienen
simplemente miedo y dicen no, o se encuentran tercos porque de lo contrario les
puede originar situaciones difciles de afrontar.
o Estos gerentes no han tenido la oportunidad de crecer son callados, no tienen
amigos, pasan inadvertidos y se les aprecia muy poco y se convierten en ermitaos.
El Gerente Burcrata
Indicadores del estilo burcrata
Caractersticas personales.
Resumen
Desertor (Inapropiado)
Separado
Burcrata (Apropiado)
Caractersticas generales.
El Gerente Misionero
Indicadores del estilo misionero
Evita el conflicto.
Es agradable, amable y clido.
Busca la aceptacin de s mismo.
Facilita las cosas.
Es pasivo y no da indicaciones.
No se preocupa por la produccin, por las normas ni por el control.
Caractersticas Personales
o El estilo de gestin del misionero es menos efectivo porque siempre antepone los
problemas humanos en situaciones en los que realmente no exige prioridad, evita a
quienes discuten y prefiere que los dems humanos difciles sean resueltos por
transferencia, promocin o por aumento de sueldos.
o El gerente misionero lleva su identificacin demasiado lejos y por motivos
equivocados. Puede identificarse de tal modo con sus subordinados y con sus
propias necesidades personales de tal manera que asume una funcin gerencial
paternalista, ya que a veces abandona su papel de gerente por querer resolver los
problemas de los dems.
EL Gerente Promotor
Indicadores del estilo promotor
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hasta que l se va. Todos consideran que su puesto es muy agradable porque existe
mucha cooperacin.
o Dedica mucho tiempo a sus subordinados y les otorga tantas responsabilidades
nuevas como sea posible.
o El promotor tiene algunas suposiciones interesantes sobre el trabajo, es tan natural
como jugar o descansar y que las personas quieran ejercer una auto-direccin y un
auto-control y tambin aceptar la responsabilidad.
o El gerente promotor puede motivar a los dems al mximo desempeo que le es
factible durante periodos largos, pues los subordinados consideran que lo hacen por
l y con l.
o El promotor tiende a producir una atmsfera de trabajo creativa; ya que busca que
sus subordinados tengan ms libertad para pensar en nuevas ideas fomentando as
en ellos el espritu de ser creativos.
Resumen
Misionero (Inapropiado)
Relacionado
(Bsico)
Promotor
(Apropiado)
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o El gerente dedicado dirige bsicamente la tarea de los dems. Los gerentes efectivos
con un estilo bsico dedicado se encuentran a menudo en los trabajos de
produccin, en la cima de empresas construidas por ellos mismos y en cargos
operativos a nivel superior.
Tecnologa dedicada
o La tecnologa de trabajo puede requerir el uso del estilo dedicado ya que la presin
del tiempo puede ser alta y a menudo pueden surgir muchas emergencias.
o El gerente dedicado sabe mucho sobre su funcin ya que si no fuese as no podra
operar en el estilo que ha elegido.
o El gerente dedicado es ms til cuando debe hacerse mucho en poco tiempo y
cuando es necesario un cambio profundo de cualquier tipo.
o El gerente dedicado rara vez duda, toma decisiones rpidamente, tiene una sola
direccin y siempre la mantiene, no todos estn de acuerdo en su direccin pero l
la mantiene.
Organizacin dedicada
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mayora de los gerentes de una empresa, de tal manera que en todos los niveles
jerrquicos se identifica el estilo dedicado y de ese modo aumenta su aceptacin.
Subordinados Dedicados
El Gerente Autcrata
Indicadores del Estilo Autcrata
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Resumen
Autcrata (Inapropiado)
Dedicado
(Bsico)
Autcrata-Benvolo (Apropiado)
o Una de las dificultades en ser objetivo con respecto al estilo integrado reside en que
muchos gerentes se consideran integrados cuando en realidad no lo son. Es bastante
obvio que el estilo integrado es atractivo y apropiado, pero tambin es bastante
evidente que su mismo atractivo puede conducir a que se le utilice en situaciones
en las que es inapropiado.
El Gerente de Transaccin
Indicadores del Estilo de Transaccin
Evita tomar decisiones, ya que cuando lo hace no son del todo acertadas.
Destaca la tarea y las relaciones cuando esto es inapropiado.
Es idealista, ambiguo y se desconfa mucho de l.
Caractersticas Personales
o El gerente de transaccin ve como ventajoso orientarse tanto hacia las tareas como
hacia las relaciones, pero se encuentra en un cargo en el que se necesita solamente
una orientacin ya sea hacia las tareas o hacia las relaciones o hacia ninguna y es
incapaz o reacio a la integracin de stas ideas y as mismo a la toma de decisiones
cabales.
o El gerente de transaccin como sugiere su nombre, no hace nada bien, impulsa pero
no demasiado.
o El gerente de transaccin posiblemente pida a sus subordinados que participen en
una decisin que tiene tan solo una solucin buena.
o El gerente de transaccin evita los conflictos empleando la participacin con
subordinados fuertes. Este enfoque puede conducir a conflictos internos entre
ejecutivos.
El Gerente Ejecutivo
Indicadores del estilo ejecutivo
o El ejecutivo es una asociacin del estilo bsico integrado manejado de una forma
apropiada.
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o El gerente ejecutivo, es un estilo gerencial de alto nivel de tal manera que estos
gerentes siempre se encuentran ocupando cargos en las cpulas de las
organizaciones.
o El estilo del liderazgo propio de estos gerentes es eminentemente carismtico ya que
tiene la forma muy peculiar del trato con la gente de su estilo demandado.
o El ejecutivo tambin tiene la suficiente visin de coordinar las tareas de tal manera
que sus resultados son inmediatos y esto es lo que hace ser exitoso en su funcin
gerencial.
o El ejecutivo es altamente integrador y esto se debe al juego de la palabra que tiene
para convencer a las personas y as mismo a su funcin integradora en el manejo de
la tecnologa.
Resumen
Transaccin (Inapropiado)
Integrado
(Bsico)
Ejecutivo (Apropiado)
Conclusiones
A lo largo de todo este curso aprend creo yo los conceptos bsicos sobre la administracin
y sobre todo lo que significa ser un gerente efectivo que se le mide en base a los resultados
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que este entrega y no tanto en si es eficaz o eficiente, sino en los resultados que otorga a la
organizacin.
Tambin conoc trminos que nunca haba escuchado y que me he estado dando cuenta son
muy importantes a lo largo de la vida laboral que estamos prximos a iniciar, lo que es las
relaciones y no todo solo es tcnica, es muy importante manejar ambos conceptos.
Pero lo ms importante que creo haber aprendido es los tipos de gerentes que existen y las
fortalezas y debilidades que poseen para as poder diferencias a los jefes que podamos tener
y as saber la mejor manera de abordarlos.
Pero sobre todo lo ms importante de estos conceptos de los estilos gerenciales es saber qu
tipo de gerentes queremos ser en un futuro cuando tengamos un puesto directivo
basndonos en nuestras preferencias y habilidades esto lo observamos al hacer un
flexograma y despus en base a la actividad donde lo construimos validamos el que
habamos construido previamente.
Para concluir creo que esta materia nos servir de mucho a lo largo de nuestras vidas y es
importante que las ingenieras incluyan este tipo de materias y no se enfoquen nicamente
a los aspectos tcnicos de cada carrera que si bien son muy importantes no lo son todo y se
necesita tener nociones bsicas de conceptos administrativos.
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