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Herramientas de
Creatividad aplicada a la
Empresa
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M A R K E T I N G Y V E N TA S
C O M U N I DA D
VA L E N C I A N A
CENTROS EUROPEOS DE
EMPRESAS INNOVADORAS
MAQUETACIN
Selket Comunicacin
DERECHOS RESERVADOS Queda rigurosamente prohibido, segn autorizacin escrita de los titulares
de Copyright, bajo una sancin establecida por Ley, la reproduccin total o
parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, incluidas la reprografa o tratamiento informtico y la distribucin de ejemplares mediante
prstamo pblico.
Este Manual se ha editado gracias al apoyo prestado por el IVACE (Instituto
Valenciano de Competitividad Empresarial de la Generalitat Valenciana) a
travs del Convenio singular de colaboracin para el desarrollo del Programa
de Asistencia al Emprendedor.
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Manual
Financiado por:
www.redceei.com
www.emprenemjunts.es
I n d i c e
I n d i c e
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3.3.3 Brainstorming
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3.3.4 Brainwriting
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existentes
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HERRAMIENTAS DE
CREATIVIDAD APLICADA
A LA EMPRESA
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Introduccin:
EL EMPRENDEDOR COMO CREADOR,
LA EMPRESA COMO CREACIN
La creatividad se est revelando como una meta empresarial cada vez ms importante de alcanzar, especialmente en el entorno dinmico, complejo, diverso, incierto
y altamente competitivo que estamos viviendo. Los nuevos retos a los que se enfrentan las empresas requieren
de respuestas nuevas que les permitan seguir y mejorar
su posicin en el mercado.
Una idea puede ser ms o menos fcilmente copiada, pero una empresa con una autntica cultura
creativa, capaz de producir de manera constante
nuevas ideas, no.
La creatividad es la capacidad, el poder, de hacer nuevas e inesperadas relaciones entre las cosas. Se conoce
tcnicamente como pensamiento divergente, asociativo
o lateral.
La asociacin tiene lugar cuando el cerebro trata de sintetizar y comprender el sentido de nuevas aportaciones,
estableciendo conexiones entre preguntas, observaciones, opiniones, conocimientos, experiencias, problemas,
ideas, etc., que, aparentemente, no guardan ninguna relacin.
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Un buen ejemplo de esta clase de esquemas mentales restrictivos es el concepto de fijacin funcional que acta cuando nuestro concepto de un objeto,
o de cmo o para qu debe usarse, est limitado
por los roles y funciones que con ms frecuencia se
asocian a ese objeto.
Analicemos el Problema de la Vela
Se desafa a dos grupos a montar una vela en un
panel vertical. A un grupo se le da una vela pequea,
una caja de cerillas y una chincheta. Al otro se le dan
los mismos materiales pero con las cerillas fuera de
la caja.
Cul es la solucin? Qu grupo crees que tardar
menos en resolver el problema? Por qu?
Respuesta:
El segundo grupo va a descubrir ms rpidamente
que la solucin es clavar con la chincheta la bandeja
interior de la caja al panel, y colocar la vela sobre la
caja de cerillas.
La dificultad del primer grupo se debe a la fijacin
funcional (como la caja contiene cerillas, piensan que
slo sirve como contenedor). El segundo es capaz de
superar esta fijacin porque al no contener cerillas la
caja, es ms fcil pensar en ella como soporte.
Las investigaciones demuestran que no existe correlacin entre pensamiento creativo y CI (coeficiente
de inteligencia) alto, que son ms bien las caractersticas particulares de la personalidad las que importan.
Segn el estudio publicado en El ADN del innovador, la mayora de las personas se limitan a aceptar
lo que hay, a pensar dentro de la caja. Es posible
incluso que prefieran la rutina, que todo siga igual.
Sin embargo, los creadores se mantienen totalmente
al margen de esa trampa cognitiva llamada el prejuicio del statu quo: la tendencia a preferir el estado
de cosas existente antes que cualquier alternativa,
es decir, la resistencia al cambio, a salir de la zona
de confort.
Los creadores son inconformistas, tienen el co-
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de lo que creen, de sus convicciones ms profundas heredadas del pasado. stas no slo impiden
comprender la realidad que est viva y siempre es
nueva, sino tambin romper los lmites para crear
cosas nuevas, repitiendo de manera automtica los
esquemas mentales.
Se renuncia a explorar lo nuevo en aras de lo que el
bilogo evolutivo y etlogo britnico Richard Dawkins llama el cdigo de los muertos (pautas de
conducta excelentes hace miles de aos que han dejado de ser tiles y que, no obstante, siguen vigentes).
An ms, una vez tomada una decisin, cuanto ms
irrevocable sea ms se convence la gente de que
tiene razn y de que es la decisin acertada por lo
que es difcil cambiar de opinin.
Es lo que el psiquiatra Norman Doidge llama la
paradoja plstica, la constatacin de que la plasticidad del cerebro (el cerebro cambia con la experiencia) no es incompatible con las rigideces mentales.
Si tener un pensamiento convergente y limitado pareca una cuestin adaptativa ya no est tan claro
que la razn de ese comportamiento sea siempre el
miedo y el instinto de supervivencia. Parece tener
tambin que ver con la naturaleza de los mecanismos
cerebrales.
Esa obsesin por repetir ocurre sin que nuestro consciente siquiera se entere. Cuesta admitir que gran
parte de las decisiones se toman de esa manera. El
inconsciente est dentro de nosotros mismos pero
cuesta trabajo conocerlo. Para ello existe una prctica
interesante denominada La Escritura Automtica:
Se trata de hacer una pregunta difcil de responder
con claridad en el actual momento y confiar en nuestra
mente subconsciente para encontrar el camino y la
visin global que nos permita hallar la solucin ms
adecuada. Escribe la pregunta y subryala para dejar
inmediatamente que el bolgrafo escriba con rapidez
todo aquello que viene a nuestra mente sin dejar una
sola palabra fuera. Los mensajes suben a la superficie y son pensados a la justa velocidad en que se
pueden transcribir. Exgete precisin e intensidad en la
respuesta antes de comenzar. Ir al centro del asunto
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Cuestionamiento
Observacin
Experimentacin
18. Cumplo sistemticamente todos mis compromisos y siempre termino lo que empiezo.
5. Las nuevas ideas se me suelen ocurrir cuando observo, por ejemplo, cmo las personas inter-ac-
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Elimina
Utiliza cualquiera de estos conceptos para replantearte algn tema, sobre todo cuando pienses en redisear un producto, un servicio o un proceso.
D. La caja de curiosidades
Inicia una coleccin de cosas raras e interesantes procedente de tu ciudad o de tus viajes y
mtelas en una caja de curiosidades.
Puedes sacar al azar estos objetos nicos cuando te enfrentes a un problema u oportunidad,
pueden darte una nueva perspectiva del tema.
E. La tcnica SCAMPER
Es el acrnimo acuado por Alex Osborn y Bob Eberle
para provocar la creatividad:
Existen cuatro catalizadores clave para las asociaciones creativas: on las habilidades conductuales de
cuestionamiento, observacin, creacin de redes y
experimentacin.
Qu hay?
Quin?
Qu?
Cundo?
Dnde?
Sustituye
Cmo?
Combina
Adapta, Ampla
Minimiza, Modifica
Por qu?
Por qu no?
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Qu pasara si?
Cmo podra?
Pide a tu equipo que identifique sus tres principales desafos. Concdele unos minutos para
reconvertir esos tres mayores desafos en sus
tres mayores preguntas.
Cules son las preguntas que aportan pistas sobre por qu las cosas son como son?
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Cmo pagan tu producto o servicio? Existe algn modo ms fcil o conveniente de hacerlo?
Dichas observaciones suelen implicar mltiples sentidos, y a menudo son el fruto de interesantes preguntas.
A. Observa al cliente
Hacen cosas los clientes que afectan a la durabilidad o fiabilidad del producto o servicio?
Cmo reparan, mantienen o desechan el producto? Hay algn modo de hacer que estas cosas
sean ms fciles o apropiadas (o de ensear al
cliente a usar el producto para que requiera menos mantenimiento o pueda mantenerlo l mismo?
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En definitiva, observa en profundidad a los clientes reales o potenciales para experimentar a travs
de ellos el ciclo de vida de tu producto o servicio.
B. Observa otras empresas
Elige una empresa a la que observar y seguir. Puede
tratarse de una que admires, una de reciente creacin
con un innovador modelo de negocio o una tecnologa
Pensar creativamente implica muchas veces relacionar las ideas de tu rea de conocimiento con las
de aquellos que estn fuera de tu mbito de influencia. Puedes adquirir una perspectiva totalmente
distinta si dedicas tiempo y energa a encontrar y
probar ideas a travs de una red integrada por individuos diversos, con trayectorias diferentes, para
ampliar tu propio conocimiento.
Haz una lista de las diez personas con las que hablaras si estuvieras intentando obtener o pulir una
nueva idea.
Dedica diez minutos al da a observar algo intensamente. Toma notas detalladas de tus observaciones.
Luego intenta resolver cmo lo que ests viendo
puede conducirte a una nueva estrategia, producto,
servicio o proceso.
Cuando observes el mundo, apunta tus observaciones y reflexiones en un cuaderno y revisa tus notas
pasado un tiempo. Lleva contigo una pequea cmara
de fotos (o vdeo) para tomar instantneas de cosas
interesantes. La cmara te har recordar que debes
observar y fijarte en todo lo que te rodea.
Estar atento al entorno tanto genrico como especfico: clientes, productos, servicios, tecnologas, empresas, ayuda a encontrar nuevas ideas y formas de
hacer las cosas.
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A travs de una variada red de personas cuyos en- B. Cruza las barreras intelectuales
tornos y puntos de vista son muy diferentes florecen
Suscrbete a un nuevo peridico, boletn o revista de
y se prueban cosas nuevas.
un campo totalmente distinto al tuyo.
Busca en casa algo que no funcione o compra alguna cosa barata que puedas desmontar fcilmente.
Dedica unos minutos a desmontar los objetos pieza
por pieza y buscar nuevas percepciones sobre cmo
fueron diseados y fabricados. Dibuja y escribe tus
observaciones en un cuaderno de notas.
E. Construye prototipos
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Ramificar el mapa al mximo posible segn vayan fluyendo las ideas de una manera natural.
Definir el tema y sus principales aspectos a tratar (foco creativo que motiva la reunin).
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3.3.4 BRAINWRITING
Es una variante del brainstorming que utiliza varias
hojas en cuya cabecera se escriben los aspectos a
tratar, relativos al tema principal. Un miembro del
grupo comienza con algunas ideas para luego ir pasando las hojas al resto de los participantes que leen
lo que ya est escrito, en base a lo cual aportan sus
propias ideas .
Una vez las hojas han sido completadas, sobre las
ideas anotadas se realizan nuevas aportaciones
que complementen o desarrollen las primeras.
La ventaja es que la escritura da mayor libertad a las
personas a la hora de plantear una idea que hablar en
pblico por lo que se recomienda cuando los participantes no se conocen o se sienten incmodos ante
este tipo de actividades.
tionamiento anterior.
Aunque la tcnica de escenarios puede utilizarse a nivel individual, en grupo pueden obtenerse
mejores resultados.
Para cada una de las personas y personajes, definir cul ha sido su aportacin individual en el
futuro (acciones concretas) para ayudar a implementar una exitosa solucin al problema.
Tratar de asociar estas acciones concretas imaginadas con la definicin del problema inicial para generar
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Al principio es posible que necesites hacer inspiraciones y espiraciones profundas para conseguirlo; si
es as, respira despacio. Con la prctica mejorars y
podrs hacerlas ms cortas.
Los sueos se han utilizado desde la antigedad para
acceder al poder creativo y exploratorio del inconsciente. Una tcnica sencilla y prctica es la incubacin de sueos:
Revisa tus notas ms tarde y completa los detalles que puedas, es posible que te lleves una
agradable sorpresa.
Es probable que los pensamientos vayan y vengan, eso no es un problema, permtelo y observa, observa ese ir y venir como si fueras slo
un testigo. Poco a poco los pensamientos irn
desapareciendo, para estar ah necesitan que t
cooperes o luches contra ellos, as que simplemente observa.
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o sectores diferentes.
Tu organizacin o equipo tiene lderes que cuentan con un reputado historial a la hora de generar
nuevas ideas para nuevos productos, servicios,
procesos o negocios.
Tu organizacin o equipo espera que todos aporten nuevas ideas sobre cmo la empresa debera
cambiar sus productos y procesos.
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Cuando distintos miembros del equipo brillan en distintas habilidades, pueden aprender mucho ms los
unos de los otros, creando sinergias creativas adicionales.
B. Construir un equipo y una empresa con competencias complementarias
La creacin de equipos multidisciplinares formados por personas con profundos conocimientos en
distintas disciplinas, que poseen distintos y variados
tipos de especializacin, tambin es importante para
la creatividad de tu empresa (combinar ciencia y arte
es una posibilidad).
Todava mejor sera la posibilidad de contar con personas que, en trminos de conocimiento, cumplen la
premisa de la forma de T: profunda especializacin
en una determinada disciplina con conocimientos superficiales en otras muchas reas.
Los equipos multidisciplinares permiten abordar los
problemas desde muchas perspectivas diferentes.
Por ejemplo, para idear un nuevo diseo de producto,
aparte de contar con un especialista en diseo, tambin puede ser interesante incluir expertos en marketing (para detectar la deseabilidad por parte del
cliente), en produccin (para evaluar la factibilidad
tcnica) y en gestin (par a sopesar la viabilidad y
rentabilidad).
organizaciones a ser creativas de manera sistemtica, deben ser entendidos y aplicados por toda la
organizacin, no slo por el lder o un grupo reducido.
Sugerencias para construir el segundo pilar: Los
Procesos
A. Encontrar personas creativas
Supone valorar el potencial creativo en el proceso de
contratacin.
Puedes crear una prueba de aptitud, un test, un concurso de talentos, pedir a los candidatos que te sorprendan, etc., tratando de encontrar:
Personas que posean un historial que demuestre grandes habilidades de descubrimiento, que
hayan creado algo nuevo, que demuestren una
forma distinta de pensar, de actuar, que hayan
aportado algo ms all de los ttulos.
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Exponer los nuevos proyectos e ideas a los empleados para que den su opinin y aporten comentarios y sugerencias.
Almuerzos gratuitos con los empleados. Es posible que te sientes con alguien menos conocido
o de un rea con la que tienes poco contacto y
surjan nuevas ideas para ambos.
Centro de pruebas para clientes para conseguir un mayor ajuste en las caractersticas
de los productos, incluso una mejora en la
manera de utilizar el producto por parte del
consumidor.
Podemos plantear las habilidades exploratorias como procesos independientes pero tambin podemos utilizarlas de manera sistmica en
un proceso conjunto para generar nuevas ideas
en el seno de los equipos o empresas.
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Conceder una cantidad de tiempo puede ser interesante, sin especificar cmo debe utilizarse
ese tiempo, pero debe estar enfocado a nuevos
proyectos y los empleados deben rendir cuentas.
Dado que los proyectos son reportados y documentados, todos acaban en un foro interno de
intercambio de ideas donde se someten al juicio
y a la valoracin de todos los empleados de la
empresa, lo que impulsa la colaboracin. Otros
compaeros que hayan odo hablar de la idea
pueden dedicar su tiempo creativo a madurarla.
Tambin es posible no asignar un tiempo especfico y pedir regularmente a los empleados
que experimenten y se involucren en proyectos
creativos.
Implementar y establecer pequeos y bien organizados equipos dotados de autonoma para
proyectos creativos. Es recomendable mantener
equipos de tamao reducido (de 4 a 8 personas)
para que todos los implicados se sientan responsables y capaces de crear.
Reforzar el compromiso con todas las reas de
la empresa, recabando ideas de todas ellas.
Siempre que sea posible, predicar con el ejemplo. Los lderes creativos crean de forma activa
y los dems lo perciben.
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PARA QU NECESITAMOS LA
CREATIVIDAD EN LA EMPRESA?
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mercado para el producto. Los expertos en fabricacin analizan los costes del producto a diferentes
volmenes de unidades. Esta etapa exige sobre todo
unas grandes habilidades de ejecucin pero las habilidades de descubrimiento son clave para encontrar
adaptaciones innovadoras para el producto que lo hagan ms deseable a los consumidores.
La cuarta fase es la captura de valor, el lanzamiento del producto al mercado. Si bien esta etapa
se enfoca sobre todo en la ejecucin: fabricacin,
marketing, distribucin y venta del producto, las habilidades de descubrimiento an pueden aportar valor
en la medida en que la empresa busque maneras
innovadoras de fabricar, comercializar (marca), distribuir y vender (precio) el producto.
As, BIG encuentra oportunidades de innovacin en
cualquiera de las fases del proceso o embudo de la
innovacin.
(Fuente: El ADN del innovador, Deusto, 2012)
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para comprender mejor lo que deban buscar cuando pasaran a la fase siguiente de recopilacin de
datos marcada por la observacin y la creacin de
redes. A medida que los integrantes del equipo iban
planteando las preguntas, stas se escriban en pequeos pstits para poder reordenarlas fcilmente y
establecer un orden. As, los equipos de IDEO saban
mucho mejor qu preguntar, cmo hacerlo y a quin
al pasar al siguiente proceso.
La siguiente fase requera que los miembros del
equipo de IDEO salieran al exterior para observar y
documentar de primera mano la experiencia del cliente e intentar comprenderlo. Trataban de identificar
necesidades latentes o insatisfechas sobre todo
de usuarios extremos de distintos pases, intentando
descubrir lo que pensaban y sentan. Obtuvieron fotos
y vdeos de los clientes usando los artculos de cocina para documentar lo que observaban.
As, el equipo detect muchos problemas asociados
al uso de aparatos tradicionales de cocina. Vieron, por
ejemplo, que los ralladores tradicionales de queso se
atascaban fcilmente, que eran difciles de limpiar y
requeran a menudo de cierta habilidad para usarlos
con seguridad. Buscaron formas de optimizar la ergonoma (facilidad de uso), limpieza y funcionalidad.
Por ejemplo, observaron meticulosamente los movimientos de mano y de brazo para realizar pequeos
ajustes en el diseo de las asas o en el ngulo de la
herramienta buscando la mejor ergonoma.
Mientras los integrantes del equipo de IDEO observaban, aprovechaban para hablar improvisadamente
con todos los usuarios posibles del producto (si lo
estaban usando en aquel momento mejor porque es
cuando estaban ms abiertos a exponer sus opiniones sobre lo que les gustaba y lo que no). Preferan
hablar con los chefs o cocineros, ms competentes
y, por tanto, difciles de contentar, que generalmente
suelen aportar sugerencias interesantes para mejorar
el producto.
Hicieron importantes descubrimientos para disear los nuevos aparatos de cocina. Intentaban empatizar con ellos hasta seleccionar alguno en concreto,
como el caso de una chef. Trataron de entender lo
que le gustaba, los retos a los que se enfrentaba y
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bibliografa Y
ENLACES DE REFERENCIA
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INSTITUTO VALENCIANO DE
COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL