MR - Motivacija Zaposlenih Kao Faktor Organizacione Kulture Hotelskih Preduzeća U Beogradu

Univerzitet Singidunum
Fakultet za turistiki i hotelijerski menadment
MASTERSKI RAD
MOTIVACIJA ZAPOSLENIH KAO FAKTOR ORGANIZACIONE

KULTURE HOTELSKIH PREDUZEA U BEOGRADU
Mentor: prof. dr. Slobodan erovi
Kandidat: Vesna Raos

Broj indeksa: 9202/08
Beograd, juni 2010. godine
SADRAJ:
UVOD...................................................................................................................4
I Upravljanje ljudskim resusrsima....................................................................9

1. 1. Znaaj upravljanja ljudskim resursima....................................................... 10
1. 2. Proces upravljanja ljudskim resursima........................................................11
II Faktori koji utiu na efektivnost zaposlenih...............................................13

2. 1. Motivacija zaposlenih................................................................................. 14
2. 2. Organizaciona kultura................................................................................ 14
2. 3. Usmjerenost menadmenta ka zaposlenima................................................15
2.4. Kvalitetna komunikacija na svim nivoima..................................................15
2. 5. Kreativna radna sredina...............................................................................15
III Motivacija zaposlenih..................................................................................18

3. 1. Materijalni podsticaji...................................................................................23
3. 2. Nematerijalni podsticaji...............................................................................25
3. 3. Demotivacioni faktori..................................................................................32
IV Organizaciona kultura.................................................................................37
V Liderstvo kao motivaciona tehnika.............................................................41

5. 1. Vanost operativnog menadmenta.............................................................45
5. 2. Timski rad............................................................. ......................................47
5. 3. Organizacija koja ui...................................................................................50
VI Specifinosti hotelske industrije.................................................................56

6. 1. Specifinosti hotelske industrije u Srbiji.....................................................61
6. 2. Specifinosti hotelske industrije u Beogradu..............................................64
VII Motivacija zaposlenih u hotelskim preduzeima.....................................73

7. 1. Novi modeli motivacije zaposlenih u hotelskim preduzeima...................78
7. 2. Motivacija zaposlenih u hotelskim preduzeima u Beogradu....................83
ZAKLJUAK..................................................................................................105
Literatura.........................................................................................................109
UVOD
Uvodne napomene
Prouavanjem domaih i stranih izvora izdvojio se termin ljudski resursi.
Posebna panja poklanja se ovjeku kao ultimativnom krivcu zaslunom za smanjenje
trokova i poveanje profitabilnosti.
Iz toga je uslijedilo i novo opredjeljenje - menadment za upravljanje ljudskim resursima.
Razmiljajui o faktorima koji utiu na efektivnost zaposlenih, ukoliko smo zainteresovani
unaprijediti poslovanje i ii i korak dalje od predvienih dunosti, ne moemo ignorisati
motivaciju zaposlenih kao faktor njihove efektivnosti.
S tim u vezi javlja se problem, ili mogunosti rjeenja istog, i to kroz materijalne i
nematerijalne podsticaje.
Uprkos monom mediju kupoprodaje i, prihvaenoj ili ne, konstataciji da se svijet vrti oko
novca, sloboda, osjeaj sree, zadovoljstva i ispunjenja na radnom mjestu novi su feti i
potreba. Novac ne znai nuno i motivaciju, koja gotovo uvijek za rezultat ima uspjeh, lini i
profesionalni, i povjerenje organizaciji i ljudima koji je ine.
Izbor i primjena motivacionih metoda i tehnika govore o (ne)adekvatnom pristupu rjeavanja
vitalnih problema same organizacije.
Najvaniji dio poslovne strategije je opredijeliti se za odgovarajui nain rada u nizu
postojeih ili iznai naina za novi i originalan pristup rjeavanju egzistencijalne problematike
premda e rezultat najveim dijelom zavisiti od senzibilnosti primjene.
Nerijetko prelazimo sa jednog, ustaljenog i sigurnog naina rada, na drugi, sam po sebi i
riskantniji i u tim kriznim trenucima kljuno je ohrabriti zaposlene u prihvatanju nove
koncepcije i motivisati ih za dalji i svaki drugi rad.
Ovdje se ne misli na zagarantovanu svemonost hijerarhije kao takve, ve na intenzitet naih
stalnih nastojanja da se pribliimo ljudima sa kojima radimo.
Motivisati ih da daju svoj maksimum, proire vidike i istrae granice svojih mogunosti ne
znai da e i dosegnuti odgovarajui nivo samomotivacije jer, poznavajui ljudsku prirodu,
nekima jednostavno nedostaje uroene elje za postavljanjem privlanih i afirmacionih
ciljeva.
U klimi osiromaenoj iskrenom komunikacijom i sa raspoloenjem koje ograniava znaaj
povratnih informacija ne ostavljamo mjesta razvijanju pozitivne orijentacije prema zanimanju,
istinskom angamanu i ostvarenju potencijala zaposlenih.
Umjesto da iskoristimo sve prednosti i mo koju komunikacija neosporno ima, mi
omalovaavanjem iste unazaujemo sva naa zalaganja i pokuaje da budemo korak ispred
drugih ostavljajui prostora demotivacionim faktorima da uine svoje.
Organizaciona kultura jednog hotelskog preduzea jeste put kojim idu svi koji ga ine.
U vezi sa naprijed spomenutim faktorima koji utiu na efektivnost zaposlenih dolazimo do
organizacione kulture i njene (de)motivacione uloge u cjelokupnom poslovnom procesu jer je
percepcija organizacije ono to odreuje stav zaposlenih prema njoj, koji kao takav pospjeuje
ili unazauje njihovo zalaganje prilikom obavljanja svakodnevnih aktivnosti.
Liderstvo kao motivaciona tehnika jedan je od odgovora na izazove vremena i uslove

savremenog poslovanja gdje zahvaljujui, ili i uprkos, specifinostima hotelske industrije
dolazimo do operativnog menadmenta kao karike u uzrono posljedinom lancu, timskog
rada kao vitalnog dijela iste i organizacije koja ui - kao bitne preokupacije.
U vezi sa specifinostima hotelske industrije, mislimo prije svega na sveprisutnu injenicu da
je u hotelskim preduzeima rad zaposlenih kritini faktor uspjenosti, te da prirodan i
portvovan odnos prema gostu otvara vrata za njihov izvjesniji povratak.
Kulturu odnosa poslodavca prema zaposlenom definie i primjena motivacione strategije te
sam izbor metoda i tehnika koje (zlo)upotrebljavaju.
(Ne)ostvarenost oekivanih rezultata zavisi, ne uvijek od pogrene, najee precijenjene
poslovne strategije, strune osposobljenosti poslodavca i zaposlenog, kao ni posebnosti
njihovih linih afiniteta za postizanje izvanrednih rezultata.
esto je problem tek u premoivanju izvjesnih barijera u njima samima i u relaciji jednih sa
drugima.
Produktivnost zaposlenih dovodi se u vezu sa njihovom lojalnou jednako kao to se i
efektivnost zaposlenih u hotelskim preduzeima dovodi u vezu sa motivacijom zaposlenih u
tim istim preduzeima.
Motivacija zaposlenih limitirajui je faktor.
Rad na njoj znaajan je faktor organizacione kulture svakog hotelskog preduzea te je kao
takav esencijalan za posveenost ljudi u prvoj liniji poslovanja.
Nemali broj ljudi prepustie drugima da donose vane odluke gdje se posljedice onih loe
procijenjenih reflektuju po logici stvari u prvom redu na njih same.
Na taj nain izbjegavaju se eventaulni jai potresi u karijeri, ali i usko ograniavaju dometi po
pitanju iste.
Lider je voa koji manipulie individualnom satisfakcijom, sa jedne, i timskog trofeja, sa
druge strane ne balansiranjem na suprostavljenim stranama, ve podrkom i saradnjom svih
agenasa jednog respektabilnog hotelskog preduzea.
Opredijelivi se za istraivanje motivacije zaposlenih kao znaajnog faktora organizacione
kulture koja vlada u hotelskim preduzeima u Beogradu, nuno se osvrnuti na poziciju i
konkurentnost beogradskih hotela.
Cilj masterskog rada

Cilj masterskog rada jeste:
ispitati savremenost metoda i tehnika motivacije zaposlenih u hotelskim preduzeima,
ispitati uticaj motivacije zaposlenih na organizacionu kulturu,
odrediti uzrono-posljedinu vezu izmeu organizacione kulture i efektivnog rada

zaposlenih,
utvrditi specifinosti i trend poslovanja hotelskih preduzea u Beogradu i
istraiti mogunosti podizanja nivoa motivacije i jaanja organizacione kulture s

ciljem pozicioniranja i konkurentnosti beogradskog hotelskog trita.
Predmet istraivanja
Ovim masterskim radom istraujemo motivaciju zaposlenih kao faktor organizacione kulture
hotelskih preduzea u Beogradu.
Praktini znaaj rada proizlazi iz shvatanja kratkoronog i dugoronog znaaja motivacije
zaposlenih i istraivanja efikasnosti motivacionih oblika rada, metoda i tehnnika.
Intenziviranje posveenosti ljudskom kapitalu i resursima nuno ukljuuje
problematizaciju i optimizaciju motivacije i organizacione kulture.
Predmet istraivanja masterskog rada jeste problematizacija:
uloge menadera za upravljanje ljudskim resursima,

faktora koji utiu na efektivnost zaposlenih,
motivacije zaposlenih,
organizacione kulture,
liderstva kao motivacione tehnike,
specifinosti i trendova u hotelskoj industriji,
motivacije zaposlenih u hotelskim preduzeima i beogradskog hotelskog trita u vezi

sa istima.
Struktura rada obuhvata sljedee:
u uvodu se bavimo pitanjima metodolgije koju smo primijenili, polaznim hipotezama i

ciljevima rada;
u prvom poglavlju ukazujemo na karakteristike i specifinosti upravljanja ljudskim
resursima;
u drugom poglavlju istraujemo faktore koji utiu na efektivnost zaposlenih;
u treem poglavlju pozivamo se na motivaciju zaposlenih u slubi njihove
efektivnosti;
u etvrtom poglavlju problematizujemo organizacionu kulturu;
u petom poglavlju bavimo se liderstvom u slubi motivacione tehnike;
u estom poglavlju istraujemo specifinosti hotelske industrije;
u sedmom poglavlju istraujemo motivaciju zaposlenih u hotelskim preduzeima,

nove motivacione modele i one koji se primjenjuju u hotelskim preduzeima u
Beogradu i
u zakljuku dajemo zakljuna razmatranja i verifikaciju hipoteze.
Hipoteze
Na rad zapoinjemo sa sljedeim pretpostavkama:
1. motivacija zaposlenih u hotelskim preduzeima znaajan je faktor organizacione
kulture - ispitati specifinosti koje se javljaju u prilazu i rjeenju istog;
2. poslodavci podjednako afirmiu znaaj (ne)materijalnog podsticanja i nagraivanja ispitati zastupljenost jednih, odnosno, drugih motivacionih metoda;
3. organizaciona kultura znaajan je faktor uspjene primjene savremenih naina rada ispitati prednosti i nedostatke istih.
Uzevi u obzir kompleksnost problema moemo pretpostaviti da je u okviru beogradskih

hotelskih preduzea:
prepoznata uzrono-posljedina veza motivacije zaposlenih i organizacione kulture;

primijenjena ravnomjerna (ne)materijalna stimulacija, te da se
u kontinuitetu osavremenjuje cjelokupan poslovni proces pratei trendove u
modernom hotelijerstvu.
S tim u vezi ostavljamo prostora za tezu da Beograd u izvjesnim segmentima prednjai, a u

drugim zaostaje za konkurencijom, te je krucijalno ustanoviti prednosti i nedostatke i, pratei
taj model, usmjeravati svaki daljnjii rad na unapreenju humanizacije poslovanja te,
iskoritavanju mogunosti i prevazilaenju ogranienja.
Metodi
1. Deskriptivni metod 1
Sutina deskriptivnog metoda jeste opis razliitih pojava s ciljem upoznavanja njihovih
karakteristika to je preduslov za razmatranje moguih uzroka i povezanosti izmeu pojava i
to, naposlijetku, predstavlja predmet primjene kauzalne metode, rada na poboljanju
karakteristika te pojave i usavravanju prakse. Poenta je na kvalitativnoj analizi sadraja.
2. Analiza
Metoda analize je postupak znanstvenog istraivanja i objanjenja
1
Mui, Vladimir, Metodologija pedagokog istraivanja, III izdanje, II nadopunjeno izdanje, IGKRO,
Svjetlost/OOUR, Zavod za izdavanje udbenika, Sarajevo, 1977. godine
stvarnosti putem ralanjivanja sloenih misaonih tvorevina (pojmova, sudova i zakljuaka)

na njihove jednostavnije sastavne dijelove i elemente i izuavanje svakog dijela (i elementa)
za sebe i u odnosu na druge dijelove, odnosno cjeline. Pri tome se zanemaruju one pojave,
svojstva i odnosi koji - na odreenom stupnju istraivanja - oteavaju ispitivanje predmeta
izuavanja. Ova metoda omoguuje uoavanje, otkrivanje i izuavanje znanstvene istine. 2
3. Sinteza
Metoda sinteze je postupak znanstvenog istraivanja i objanjavanja stvarnosti putem
spajanja, sastavljanja jednostavnih misaonih tvorevina u sloene i sloenijih u jo sloenije,
povezujui izluene elemente, pojave, procese i odnose u jedinstvenu cjelinu u kojoj su
njezini dijelovi uzajamno povezani. 3
4. Komparativni metod
Komparativna metoda je postupak usporeivanja istih ili srodnih injenica, pojava, procesa i
odnosa, odnosno utvrivanja njihove slinosti u ponaanju i intenzitetu i razlika meu njima.
Ova metoda omoguuje istraivaima da dou do raznih uopavanja, novih zakljuaka koji
obogauju spoznaju.
Usporedba izmeu dvije stvari, dvije pojave, dva dogaaja, kree se tako da se prvo utvrde
njihove zajednike znaajke, a zatim sve one po kojima se razlikuju.
Usporedbom se treba istai ono to je zajedniko ili ono to je razliito. Bitna spoznajna uloga
komparativne metode sastoji se u tome to bez usporedbe nije mogue utvrditi niti slinosti
niti suprotnosti osobina, stvari ili pojava, a bez takvih konstatacija nije mogue istraiti i
otkriti znanstvenu spoznaju. 4
Zelenika, Ratko, Metodologija i tehnologija izrade znanstvenog i strunog djela,

Savremeno pakovanje, Beograd, 1988. godine, str. 173
3
Isto, str. 175
4
Isto, str: 184
I Upravljanje ljudskim resursima

Savremena koncepcija poslovanja afirmie orijentaciju na potroae i u okviru organizacija
koje tradicionalno nisu ukljuivale sektor usluga.
Tekovina savremenog razvoja upravljake misli jeste i sveprisutna svijest o osoblju kao
najvanijem organizacionom resursu.
Razlog tome moe se potraiti u, sasvim loginoj, prirodi stvari.
Osoblje je, naime, to koje daje svoj rad, talenat, kreativnost i entuzijazam za dobrobit
organizacije te ne udi sveprisutan trend usmjerenosti ka zaposlenima u prvoj liniji
poslovanja, iz ega proizlazi imperativ svojevrsne decentralizacije organizacije.
Izuzimanjem izvjesne centralizovane kontrole, koordionacije i liderstva s vrha, svrha
organizacije i efikasna integracija subjedinica radi realizacije ciljeva u okviru organizacije
upotrebom stratekih planova - ostala bi neostvarena.
U relativno decentralizovanoj organizaciji znaajan dio autoriteta prenosi se du cijele
organizacione hijerarhije na nie te se odgovornosti delegiraju onima koji su inili posluni
donji dio piramide, prilikom ega u prvo plan izlazi znaaj promjena kod ljudi na frontu.
Prioritet rukovodee garniture jeste da preuzme ulogu inicijatora takvih promjena.
Tu nastupaju menaderi za upravljanje ljudskim resursima, iji je cilj afirmacija kvalitativnih
paradigmi i humanizacija poslovanja.
Gary Dessler (2002) pod menadmentom ljudskih resursa podrazumijeva prakse i politike
potrebne za izvrenje menaderskih zadataka u vezi sa personalnim pitanjima.
Akcenat stavlja na zapoljavanje, obuavanje, procjenjivanje i nagraivanje zaposlenih te
obezbjeivanje bezbjednog, etiki prihvatljivog i pravednog okruenja za njih u kompaniji. 5
Upravljanje ljudskim resursima podrazumijeva maineriju potrebnu da zaposleni razviju svoje
talente i ukljue ih u procese, procedure ili neformalni angaman u preduzeu s ciljem da
konani output postigne dodatnu vrijednost.
Stoga je jedan od najkritinijih zadataka menadera turistikih preduzea, posebno kada se
ima u vidu interpersonalni karakter odnosa u turizmu, da obavi selekciju, obui i usavri ljude
koji su najsposobniji da organizaciji omogue da ostvari svoje ciljeve. 6
Osnovne karakteristike pristupa upravljanja ljudskim resursima jesu 7:
on zadovoljava potrebu za stratekim pristupom upravljanju ljudskim resursima;

naglaena je vanost obavezivanja na misiju i vrednosti organizacije;
ona je orijentisana ka obavezivanju ;
Dessler, Gary, Osnovi menadmenta ljudskih resursa, Data Status, Beograd, 2007. godine, str. 2
erovi, Slobodan, Menadment u turizmu, Prirodno matematiki fakultet, Novi Sad, 2003. godine, str. 65
7
Jovanovi-Boinov, Mia, Kuli, ivko i Cvetkovski, Tatjana, Menadment ljudskih resursa,
Megatrend univerzitet primenjenih nauka, Beograd, 2004. godine, str. 12 - 13
6
zaposleni se posmatraju kao sredstva ili kao ljudski kapital u koji treba investirati kroz
obezbeenje mogunosti za uenjem i razvoj uee organizacije;
ljudski resursi se posmatraju kao izvor konkurentske prednosti;
pristup odnosima sa zaposlenima je unitaristiki, ne pluralistiki; veruje se da
zaposleni dele iste interese kao i poslodavac, pre nego da se ti interesi obavezno ne
poklapaju;
performanse i obezbeenje HRM-a je odgovornost linijskih menadera.
Dozvoljena su odstupanja jer u okviru jedne organizacione cjeline moramo u hodu rjeavati
manjkavosti u cjelokupnom procesu.
Teme kojima bi menadment ljudskih resursa trebalo da se bavi u 21. vijeku u cilju odgovora
na nove uslove ivota i rada i odreivanja pravca svojim daljim perspektivama jesu 8:
Usvajanje prakse visokih performansi

Tenja ka fleksibilnoj organizaciji
Organizacija poslovnih procesa kroz timski rad
Briljivo birane i osmiljene metode regrutovanja i selekcije
Spremnost za stalne i neprekidne promene
Organizacija koja ui
Menadment znanja i
Liderstvo
1. 1. Znaaj upravljanja ljudskim resursima

Postepeno je u svijetu preovladalo shvatanje da glavni problem kvaliteta nije u tehnici, ve u
menadmentu . U trci za profitom kvalitet je rtvovan jer se tradicionalno posmatrao
iskljuivo kao luksuz i troak. Konkurentska prednost vie nije hi tech i insistiranjem na
predstavljanju jednog proizvoda na drugaiji nain u prvi plan izlazi ljudski potencijal i splet
originalnih, kreativnih i inovativnih ideja. Znaaj ULJR ilustruje se i kroz dodatnu vrijednost,
sveprisutnu u poslovnim krugovima. Od zaposlenih u prvoj liniji poslovanja zahtijeva se
izvanredno zalaganje i besprijekorna usluga koja nadmauje konkurentsku kuu.
Specifinosti i znaaj ljudskih resursa 9:
ljudski resursi, za razliku od ostalih resursa, mogu da stave u funkciju sve umne,
fizike i druge potencijale kojima raspolau;
ljudski potencijali, dobro ukomponovani i usmereni u pravcu timskog koncepta rada,
obezbeuju sinergijski efekat, koji ukupne rezultate rada ini veim od pojedinano
ostvarenih rezultata;
rezultati rada pojedinaca, grupa, timova i organizacije u celini, izmeu ostalog, zavise
i od ponaanja i motivisanosti zaposlenih i menadera;
jedino ovek moe oblikovati viziju, projektovati strategiju, imati ideje, stvarati
kreacije, osmiljavati nove proizvode i slino;
Mai, Branislav, Menadment, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009. godine, str. 279 - 280
Megatrend univerzitet primenjenih nauka, Beograd, 2004. godine, str. 8 - 9
9
10
pojedinana znanja i sposobnosti i pojedinani kvaliteti i dometi predstavljaju osoben i

po mnogo emu jedinstven potencijal organizacije, naroito ako se dobro ukomponuju
i na pravi nain usmere ka ostvarivanju organizacionih ciljeva;
ljudski resursi imaju dugoroan uticaj na poslovanje organizacije, izmeu ostalog, i

zbog toga to se dejstvo odreenih odluka i promena moe godinama odraavati na
ukupne efekte poslovanja;
odnos organizacije prema ljudskim resursima ima viestruko dejstvo ekonomske,

socijalne i zdravstvene prirode;
ljudski resursi imaju sposobnost samoobnavljanja i razvoja, tim pre to se upotrebom

ne obezvreuju i ne smanjuju nego potvruju i poveavaju;
ljudski resursi su povezani sa svim poslovnim funkcijama jer je njihovo ostvarivanje

gotovo nezamislivo bez ukljuivanja oveka i njegovih umnih i drugih potencijala;
ulaganje u ljudske resurse je isplatljivije od ulaganja u bilo koje druge resurse, jer bez
oveka i njegovog rada nema ni vika vrednosti, odnosno novostvorene vrednosti.
1. 2. Proces upravljanja ljudskim resursima

Proces upravljanja ljudskim resursima obuhvata sedam osnovnih aktivnosti, i to: 10
1. Planiranje ljudskih resursa
predvia da se potrebe za osobljem zadovoljavaju stalno i na adekvatan

nain,
a) analizom unutranjih faktora; b) analizom okruenja (trite radne snage);

2. Cilj regrutovanja
odgovarajui izbor kandidata za odreeni posao, a prema planu ljudskih

resursa
(oglasi, profesionalni asopisi, agencije, preporuke, posete koledima i dr.);

3. Selekcija
podnoenje referentne liste, provera znanja, intervjui i dr.;
4. Uvoenje u radnu sredinu (socijalizacija)
upoznavanje sa organizacijom, korporativnom kulturom, poslovima;
5. Procena uinka
mali uinak zahteva korektivne mere, a visok uinak nagrade;
6. Obuka i usavravanje
usmereni na poveanje sposobnosti radnika i priprema za novo radno

mesto;
7. Unapreenje, premetaji, degradiranja i razreenja

odraz vrednosti nekog radnika za organizaciju.
10
erovi, Slobodan, Strategijski menadment u turizmu, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009. godine,
str. 343.
11
Koraci koji pomau da shvatimo kako tee sam proces upravljanja ljudskim resursima jesu: 11
Analiza posla (utvrivanje prirode posla svakog zaposlenog)
Planiranje radnih mesta i regrutovanje kandidata za posao
Odabir kandidata za posao
Usmeravanje i obuka novih radnika
Procena uinka
Upravljanje nadnicama i platama (kako se oduiti zaposlenima)
Pruanje podsticaja i beneficija zaposlenim
Komunikacija (intervjuisanje, savetovanje, kanjavanje)
Obuka i usavravanje zaposlenih
Stvaranje posveenosti kod zaposlenih.Stvaranje posveenosti na posljednjem je mjestu.

Nasuprot tome personifikacija posveenosti na radnom mjestu dragocjen je saveznik
sigurnijem koraanju kroz navedene procese. Menaderi za upravljanje ljudskim resursima
moraju da raunaju s tim da su osjeanja ljudi i njihova samomotivacija putokazi za
angaman i kontinuirani razvoj svih njihovih potencijala.
Na njima je da u kontinuitetu prouavaju zakone i sile motivacione protivtee.
Sedam bitnih politika upravljanja ljudima jesu: 12
11
Naglasak na sigurnom radnom mjestu
Regrutovanje pravih ljudi
iroka upotreba samostalnih timova i decentralizacija
Visoke nadoknade koje su u tijesnoj vezi sa organizacionim rezultatima rada
Velika izdvajanja za obuavanje
Smanjivanje razlika u statusu i razmjena informacija
12
Torrington, Derek, Hall, Laura, Taylor, Stephen, Menadment ljudskih resursa, Data status, peto izdanje,
Beograd, 2004. godine, str. 265
12
II Faktori koji utiu na efektivnost zaposlenih

Izvlaenje najboljeg iz radne snage oduvijek je bio najvaniji zadatak menadmenta,
ukljuujui i razdoblje koje je prethodilo razvoju naunih metoda menadmenta.
Psiholozi su se bavili motivacijom i liderstvom, biotehnolozi razdvojili i rekonstruisali svaki
aspekt fizikog radnog okruenja, strunjaci za industrijske odnose prouavali odnose moi i
nagraivanja, dok su sociolozi razmatrali dizajn organizacije i njenu drutvenu strukturu, a
operativni eksperti tragali za nainima planiranja unapreenja procesa.
Kada govorimo o faktorima koji utiu na efektivnost zaposlenih, moramo odvojiti one koji su
shvatili ta je to to visoko vrednuju u svom ivotu od onih koji nisu.
Sutinu upravljanja radnom efektivnou predstavlja zamisao da napori zaposlenog treba da
budu usmereni ka ostvarivanju ciljeva.
S jedne strane, menader treba da proceni zaposlenog na osnovu toga kakvi su njegovi
rezultati ako se uzmu u obzir konkretni standardi koji su mu postavljeni.
S druge strane, menader treba da se uveri da su ciljevi i standardi koji su mu odreeni u
skladu sa irim korporativnim ciljevima. 13
Menadment radne efektivnosti ideja je koja se razvila u cilju koordinisanja ciljeva, obuke,
evaluacije i nadoknade sve u svrhu ostvarivanja efektivnosti.
Ciklus radne efektivnosti podrazumijeva tri kljuna aspekta efektivnog rada koji se kao takvi
mogu koristiti kao koraci ka postizanju rezultata rada zaposlenih 14:
Planiranje rada planiranje radne efektivnosti ukljuuje jedinstven stav o oekivanim

rezultatima rada menadera i zaposlenih koji se iskazuje tradicionalnim opisom posla,
kljunim odgovornostima, standardima rada, odreenim ciljevima i osnovnim
kompetencijama.
Podrka u ostvarivanju rezultata uloga menadera jeste omoguiti ostvarivanje

zadatih ciljeva svojim saradnicima. Moraju raunati na nepredviene prepreke u vezi s
njima, na situacije koje e zahtijevati ponovno preispitivanje rezultata kao i na
razmjenu unutranjih, ma kako osjetljivih, informacija.
Stalni pregled postignutih rezultata podrazumijeva i zajedniki uvid u to kako druga

strana napreduje i ta je mogue uraditi da bi jedni drugima bili od pomoi.
Faktori koji utiu na efektivnost zaposlenih jesu:
motivacija zaposlenih
organizaciona kultura
usmjerenost menadmenta ka zaposlenima
13
Dessler, Gary, Osnovi menadmenta ljudskih resursa, Data Status, Beograd, 2007. godine, str. 185.
Beograd, 2004. godine, str. 297 - 299
14
13
kvalitetna komunikacija na svim nivoima i

kreativna radna sredina
2. 1. Motivacija zaposlenih
Menaderi se esto fokusiraju na pitanja u vezi sa razliitim pristupom poslu od strane svojih
saradnika. Unutar samo jedne organizacije, odjeljenja ili tima jedni se trude raditi vie i bolje,
dok drugi rade to je mogue manje. Na pitanja ta kao menaderi mogu uiniti povodom
zalaganja na radnom mjestu i rezultata koji proizlaze iz istoga ali i o razlozima zbog kojih se
zaposleni promijene, ponu kasniti na posao, izostajati, manje raditi i slino, odgovori se
nalaze u sferi motivacije i razumijevanja nje same.
Ovo postaje jo vanije usred trenutnog ekonomskog pada i poveanih izazova na koja
preduzea moraju adekvatno i brzo da odgovore.
Kako mogu da motiviem lanove svog tima? pitanje je koje izostavlja esencijalne
motivacione razloge, motive onoga ko radi, a ne njegovog menadera.
Motivacija je psiholoka karakteristika ljudi koja je u direktnoj, uzrono-posljedinoj vezi sa
stepenom individualne predanosti.
ine je faktori koji izazivaju, kanaliu i podravaju ljudsko ponaanje u odreenom pravcu.
Motivacija se moe posmatrati unutar okvira razliitih ponaanja ljudi izmeu dvije krajnosti:
refleksne radnje i steenih navika.
Kako se u menadmentu znaaj motivacije izjednaava sa znaajem strategijskih planova,
jer predstavljaju input u procesu dizajniranja organizacionih odnosa i raspodjele moi unutar
njih, tako se motivacija zaposlenih dovodi u najuu vezu sa posveenou ciljevima
organizacije, lojalnou poslodavcu i efektivnom i efikasnom radu. 15
2. 2. Organizaciona kultura
Organizaciona kultura moe biti snaan motivacioni faktor ukoliko se 16:
njene osnovne vrednosti vezuju za ljude, kvalitetan rad i kvalitetne usluge;

stalno prilagoava potrebama i zahtevima sposobnih i kreativnih ljudi;
njome razvija povoljna klima za rad, inovacije, preuzimanje odgovornosti,
osposobljavanje i razvoj;
njome favorizuje i na adekvatan nain vrednuje i nagrauje dobar i uspean rad;
njome otvara prostor za uspostavljanje i negovanje intenzivnih i neposrednih
komunikacija o svim znaajnijim pitanjima vezanim za rad i njihovo reavanje;
u organizaciji stvara i iri oseaj uspeha, zadovoljstva i ponosa zbog dobrog rada i
visoke individualne i organizacione uspenosti;
u organizaciji, odnosno meu zaposlenima, iri duh zajednitva i brige o ljudima itd.
15
Jovanovi-Boinov, Mia, Kuli, ivko i Cvetkovski, Tatjana, Menadment ljudskih resusra, Megatrend
univerzitet primenjenih nauka, Beograd, 2004. godine, str. 267 - 268
16
14
2. 3. Usmjerenost menadmenta ka zaposlenima

Prisjetimo li se eksperimenata koji su se javili dvadesetih godina dvadesetog vijeka, u cilju
optimizacije rada na traci, dolo se do saznanja o uzrono posljedinoj vezi koliine svjetlosti
na jednoj i produktivnosti na drugoj strani. to je svjetlost bila jaa to je produktivnost bila
vea. U cilju dokazivanja teze dan kasnije su smanjili svjetlo ali se radni uinak nije smanjio.
Zaposlenima je najvanija bila sama spoznaja da se neko ozbiljnije bavi njima i njihovim
poslom. Svjetlo je bilo sporedno. Uostalom, kao i mnoge marginalne stvari kojima se
poslodavci bave i danas, ali dok god se bave zaposlenima, broji se i najmanji angaman.
2. 4. Kvalitetna komunikacija na svim nivoima
Komunikacija je raznovrsan proces unutar kojeg se informacije specifinog tipa kombinuju s
drugim tipovima podataka, razumijevanjem, osjeanjem i slikama u kreiranju procesa u kom
organizacija funkcionie. 17
Komunikacija je krvotok svake organizacije iz ega proizlazi da je njen kvalitet umnogome i
faktor organizacione kulture.Komunikacija, kao takva, zahtijeva prihvatanje organizacione
kulture, efektivnog seta sistema, procedura i uenja, kao i personalnu kompetenciju lanova
organizacije, posebno menadera.
U cilju obezbjeenja dugorone orijentisanosti zaposlenih prema potroaima i kvalitetu,
potrebno je vriti konstantan komunikacioni pritisak na zaposlene, kako bi se njihovi ciljevi
vremenom identifikovali s ciljevima organizacije.
Komunikacije moraju da budu takve da se svaki pojedinac u organizaciji, po pravilu zapita ta
se deava napolju , van njegovog podruja rada.
Na taj nain za zaposlenog raste lina odgovornost, odgovornost da misli i postupa u skladu
sa eljama potroaa, a istovremeno da motivacija zadovoljavajui potrebe eksternih
potroaa, zadovolji i line. 18
2. 5. Kreativna radna sredina
Kreativna radna sredina podrazumijeva inovativnost, slobodu misli i razmjenu ideja.
Usmjerenou na interese zaposlenih i razvoj njihovih afiniteta i sklonosti u okviru svoje
radne organizacije podravaju se napori onih koji priznaju organizacionu kulturu nasuprot
osujeivanju napora onih koji je ignoriu. S tim u vezi kreativna radna sredina jedan je od
kljunih faktora koji utiu na percepciju organizacije za koju rade, njihovu motivaciju i
efektivan rad, te je radna sredina koja ostavlja prostora za kreativan i stvaralaki rad znaajan
je faktor istoga. Kreativnost kao osobina menadmenta ne bi smjela biti iskljuivo pravo
top-menadmenta. U cilju unapreenja cjelokupnog poslovanja, samim tim i organizacione
kulture kao pretpostavke i rezultata, breinstorming je uvijek aktuelna grupna tehnika za
poveanje kreativnosti u procesu odluivanja. Rije je o kreativnom sastanku odabrane grupe
strunjaka tokom kojeg se vri prikupljanje miljenja i stavova. Sve ideje su dobrodole, a od
uesnika se trai slobodno fantaziranje u okviru postavljenog problema, odnosno zadatka.
17
18
Kostadinovi, Ivan, Motivacija i marketing orijentisane uslune organizacije, IPJ, Birografika Subotica,
Beograd, 1999. godine
15
Mogunosti za promjenu naina na koji se zaposleni radno angauju jesu 19:

1. Uvoenje novih materijala ili opreme, pogotovo novih tehnologija
2. Uvoenje promena u radnoj organizaciji, kao to su:
grupe za podizanje nivoa kvaliteta
rotacija posla
proirenje posla
poboljanje posla
autonomne radne grupe
timovi za postizanje visokih rezultata
uee
3. Razvoj organizacije
4. Uvoenje promena u strukturi organizacije, kao to su:
centralizacija / decentralizacija
novi okviri pojedinih odeljenja
relociranje delova organizacije
fleksibilne strukture projektovanja
5. Uvoenje shema uinka, bonus shema i drugih poticajnih shema
6. Podsticanje vee fleksibilnosti i uzajamne promenjljivosti osoblja
7. Podeavanje vremena i perioda rada
8. Obuavanje i evaluacija zaposlenih
9. Razvoj menadera i korienje menadmenta radne efektivnosti
Ljudski potencijali upotrebom se ne obezvreuju, ve potvruju i ideja o pronalasku naina
kako najbolje iskoristiti prave vrijednosti zaposlenih nije pogrena dok god nije rije o
eksploataciji istih.
Da bi organizacija postigla pun potencijal svojih zaposlenih, potrebna je evidencija o
zaposlenima koja podrazumijeva kako se 20:
planiraju i razvijaju kao resursi,

podravaju u razvijanju sposobnosti,
kontinualno preispituju njihove performanse, u ispunjavanju ciljeva,
kako su ukljueni, ovlaeni i priznati,
kako organizacija ostvaruje efektivan dijalog sa njima,
kako se vodi briga o zaposlenima.
19
20
Heleta, Milenko, Menadment kvaliteta, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2008. godine, str: 273
16
Sva hotelska preduzea bi trebalo da imaju za cilj stvaranje mogunosti za usavravanje i

napredovanje zaposlenih.
Takvom shvatanju prethode 21:
tehnoloke i trine promjene i tendencije koje uslovljavaju odreena prilagoavanja

preduzea i njegov trini opstanak i (ili) uspjeh;
konkurencija,
rast i razvoj preduzea, prvenstveno onih globalno orijentisanih,
u emu i jeste razlog konstantnog nastojanja da se misli unaprijed i kada je rije o
kadrovima kao kljunom resursu.
S tim u vezi: sav rasko i sjaj jednog hotela na ovom svetu ne mogu da nadoknade ono to
se deava ako zaposleni svojim odnosom odvraaju ljude. I obrnuto, osoblje koje
privlai ljude daleko je vanije od sveg sjaja i raskoi koje uopte moete da zamislite u
vaem hotelu. 22 Meu najvanijim zadacima menadmenta kvaliteta u turizmu jeste
kreiranje takvog radnog okruenja u kojem zaposleni iskazuju zainteresovaost, samostalnost u
razmiljanju i linu odgovornost. Ovo je od naroite vanosti u hotelskim preduzeima gdje je
percipirani kvalitet u direktnoj vezi sa performansama zaposlenih.
Efekat ili uinak svakog pojedinanog zaposlenog zavisi od njegovih hteti ili moi
kao i od njegovih linih karakteristika. 23
Sve prethodno reeno govori u prilog naglaavanju problematizacije efektivnog rada
zaposlenih te, loginim slijedom, dolazimo do motivacije zaposlenih.
21
ai, Krunoslav, Poslovanje hotelskih preduzea, igoja tampa, Beograd, 1995. godine, str. 256
Isto, str. 243
23
osi, Maja, Upravljanje kvalitetom turistikih usluga, Visoka turistika kola, igoja tampa, Beograd,
2007. godine, str. 170
22
17
III Motivacija zaposlenih

Zahvaljujui eksperimentima koji pokazuju da boja kancelarijskih zidova utie na motivaciju
za rad - tridesetih godina dvadesetog vijeka jaa vanost interesa za motivaciju zaposlenih.
Ljudska motivacija dugo je pogreno tumaena pa su se pokuaji motivisanja esto zasnivali
na pogrenim pretpostavkama, to je kao posljedicu iznjedrilo nesigurnost i kratkotrajnost
koje frustiraju i poslodavca i zaposlenog, a posao se ne obavlja kako treba.
Savremena psihologija daje pouzdanija objanjenja ljudske motivacije, a praktiari lepezu
metoda rukovoenja, onih o kojima je nuno dalje razmiljati, a ne tek i bezrezervno ih
primjenjivati.
Rezultati izvjesnih istraivanja govore u prilog tezi da je zaposlenima najvanija spoznaja da
se bave njima i nainima postizanja kvalitetnijih uslova rada.
Svijest o tome da su dio programa koji vodi humanizaciji poslovanja prevazilazi oekivanja
eksperimentalnih i kontrolnih grupa.
Motivacija je psiholoka kategorija, dok samo motivisanje predstavlja upravljaki proces
pomou koga se vri uticanje na ponaanje ljudi, a na osnovu prethodnog saznanja o tome ta
je to to izaziva odreeno ljudsko ponaanje. 24
Problematizacija motivacije pretpostavlja razlikovanje sljedeih pojmova 25:
Potreba je stanje neispunjavanja nekih osnovnih ljudskih zadovoljstava. Ljudima je

potrebna hrana, odea, sklonite, sigurnost, imovina i samopotovanje. Te potrebe nisu
stvorene drutvom ili marketingom. One su prisutne u samoj sutini ljudske biologije.
Potreba je nedostatak neeg to se smatra neophodnim i korisnim. Prema Mariiu,
koreni potrebe su u fizikoj i emocionalnoj tenziji i nezadovoljstvu. Ispoljavaju se
kroz verbalne komentare, kretanje, gestove i druge aktivnosti.
elja je manifestacija da se zadovolji potreba. Definiu se kao oseanja tenje, udnje,

poriva, apetita i dr. Ljudske elje se stalno oblikuju i menjaju pod uticajem internih i
eksternih faktora (znanjem, kulturom, linou osobe i dr.) elje nastaju spontano kao
rezultat opaanja, razmiljanja, podseanja i sl. ovek elju doivljava kao neto to
mu prua zadovoljstvo, prijatnost, uitak. Osoba nije svesna svojih potreba, ali postoji
mogunost da bude svesna svojih elja. Pojavom elje poinje svesni deo ovekovog
ivota.
Tranja je elja za odreenim proizvodom / uslugom, kada se steknu uslovi tj.

mogunost i spremnost za kupovinu. elje tada postaju tranja kada ih podrava
kupovna mo. Prema Milisavljeviu, efektivna tranja predstavlja kupovnu mo
potroaa pri kupovini odreenih koliina nekog dobra, uz datu cenu posmatranog
dobra.
Kako se motivacija definie kao stanje neravnotee u ovjekovom organizmu koje vodi ka
vrenju odreene akcije u cilju ponovnog uspostavljanja ravnotee, izvedene su i razliite
opte definicije motiva, kao to su: 26
24
Mari, Rajko, Menadment turizma i ugostiteljstva, Beogradska poslovna kola, Visoka kola strukovnih
studija, Beograd, 2008. godine, str. 207
25
ivkovi, Radmila, Ponaanje i zatita potroaa u turizmu, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009. godine,
str. 54
18
Psiholoko stanje oveka koje uzrokuje ili pokree odreeno ljudsko ponaanje i
akciju.
Neposredni podsticaj, pokreta na neku konkretnu akciju, odnosno na kupovinu
odgovarajuih proizvoda i usluga.
Svojevrsna svesna reakcija pojedinaca ili grupa ljudi na odreene ivotne situacije.
Ljudi tee zadovoljenju razliitih potreba koje su postavljene hijerarhijski, od fiziolokih do

potreba za samoostvarivanjem.
Podruje motivacije spada djelimino u sferu stabilnih osobina linosti (motivi) a djelimino
u sferu promjenjljivih i dinaminih procesa (voljni procesi).
Potrebe su konstantne, dok se naini njihovog zadovoljavanja mogu mijenjati.
Zadovoljenje potreba stvara uivanje, oko kojeg se okreu svi ljudski napori ili nastojanja.
Potreba koja se svjesno doivi naziva se motiv.
Funkcionalna autonomija motiva objanjava da jedan cilj vremenom moe postati sam sebi
svrha, gdje od instrumenata za zadovoljenje potrebe sam postaje potreba.
Kada je rije o motivaciji, suoavamo se sa osjeanjima ljudi, a, kao i uvijek kada je rije o
emociji, niim ili namjerno izazvanoj, nemamo garanciju ni monopol nad njom.
Konstatntno poslodavci iznalaze naine da stvarno stanje prevedu u eljeno stanje i motivacija
je nain manipulacije i prelaska iz take a u taku b.
Da bi kombinovanjem rada svakog ponaosob dobili konkurentan kumulativni rezultat,
menaderi se moraju uspjeno nositi sa svojim osjeanjima prije nego se upuste u tretiranje ili
tolerisanje osjeanja onih kojima su nadreeni, i to tako to e spoznati sebe i granice svog
strpljenja prije nego ih krenu iskuavati na drugima.
Problemi menadera u dananje vrijeme u vezi sa motivacijom zaposlenih najue su povezani
sa motivacijom za promjene. Ljudi mogu da posluaju nalog da neto promijene u svom radu,
ali ako nisu zaista motivisani da sprovedu tu promjenu, imaju pred sobom repertoar od
hiljadu naina da istu opstruiraju. S tim u vezi, od vie motivacionih teorija dvije su posebno
korisne u razumijevanju procesa motivisanja zaposlenih da prihvate i sprovedu promjene:
Teorija oekivanja i teorija jednakosti.
Teorija oekivanja kae da su ljudi motivisani trima vrstama oekivanja 27:
oekivanje da e napori koji oni ulau dovesti do ostvarenja eljenog cilja

(rezultata);
oekivanje da e ostvareni rezultat dovesti do nagrade;
oekivanje da e nagrada biti vrijedna napora i poeljna;
Kada se teorija oekivanja primeni na motivisanje zaposlenih na promene dobijamo sledee
zakljuke i preporuke:
Menaderi moraju razviti oekivanje zaposlenih da e moi ostvariti ciljeve promjena.
26
27
Janiijevi, Neboja, Upravljanje organizacionim promenama, Centar za izdavaku delatnost Ekonomskog
fakulteta u Beogradu, Beograd, 2007. godine, str. 372
19
Menaderi moraju razviti oekivanje zaposlenih da e napor uloen u organizacione

promjene dovesti do nagrade.
Menaderi moraju razviti oekivanje zaposlenih da e nagrade, predviene nakon
uspjeno realizovanih promjena, biti vrijedne i poeljne za njih lino.
Ukupna motivacija zaposlenih da izvedu promjene bie zbir sva tri opisana oekivanja.
Teorija jednakosti kae da e motivacija zaposlenih zavisiti od dvije vrste odnosa 28:
Odnos izmeu uloenih napora i nagrada. Postoji li oigledna nesrazmjera izmeu
uloenog napora i nagrade, motivacija e izostati nezavisno od toga kolika je sama
nagrada.
Odnos izmeu uloenog napora i nagrade zaposlenog i isto takvog napora i nagrade
njegovih kolega sa kojima se uporeuje. Neko nee biti motivisan ak i pored dobre
nagrade za relativno malo uloenog rada ako je procijenio da su drugi radili jo manje
za istu nagradu ili pak da su sa istim radom dobili vee nagrade.
Primijenjena na motivisanje zaposlenih teorija jednakosti upuuje menaderima sljedee
zakljuke i preporuke:
Zaposlene treba uvjeriti da su nagrade koje mogu oekivati od organizacionih

promena, srazmjerne njihovom trudu uloenom u ostvarivanje tih istih promjena.
Zaposlene treba uvjeriti da e efekti i dobici od promjena btii rasporeeni srazmjerno
naporu koje su razliiti uesnici u promjenama uloili u njihovo realizovanje.
Kada govorimo o motivaciji za rad potreban je poseban osvrt na posveenost zaposlenih.

Posveenost je misao o ostvarivanju boljih rezultata, nieg obrta (zaposlenih), veeg
kapaciteta kada su u pitanju inovacije i misao o zaposlenima koji su fleksibilniji.
Istorijski gledano, neki autori su definisali posveenost kao neto to dovodi do visokih
rezultata rada.
Posveenost je opisana kao 29:
posveenost u stavovima (attitudinal commitment) - lojalnost i podrka organizaciji,

snaga poistoveivanja sa organizacijom (Porter, 1985), verovanje u njene vrednosti i
ciljeve i spremnost da se u organizaciju uloi trud;
posveenost u odnosu (behavioural commitment) - ostajanje u kompaniji i nastavak

ispunjavanja njenih ciljeva.
Posveenost moe ugroziti fleksibilnost i divergentno, kreativno rjeavanje problema.

Posveenost koja za rezultat ima niu stopu obrta zaposlenih, reflektuje se i u injenici da
mali broj svjee krvi i novih ideja ulazi u organizaciju.
Tako posveenost ije je porijeklo duboko zagrizlo i ukorijenilo se u primamljivim paketima
beneficija doprinosi inteziviranju broja onih zaposlenih koji ostaju u organizaciji, vjerni tim
28
Isto, str. 373

29
20
istim paketima, ne njoj i ciljevima, i pritom ne daju svoj maksimum i izvanrednost u

zalaganju, te ne udi kada izostanu oekivani rezultati.
Angaman zaposlenih posmatra se kroz prizmu pojaane emocionalne veze izmeu
zaposlenog i poslodavca iz koje zaposleni izlazi srean i ostaje vjeran svojoj organizaciji,
preporuuje je drugima i ide i dalje od onoga to je njegova redovna dunost.
Govorili smo o centralnim pitanjima koje menaderi postavljaju sebi u vezi sa faktorima koji
utiu na efektivnost zaposlenih.
Odgovor se sam od sebe nametnuo. Motivacija zaposlenih je krizni faktor i razumijevanjem
nje same otvaraju se druge mogunosti za rjeavanje problema efektivnosti.
Samo zajednikom problematizacijom efektivnog rada i neposrednim kontaktom koji
podrazumijeva fluentnost povratnih informacija moemo adekvatno odgovoriti na pitanja koja
su kljuna za poslovni, i svaki drugi, uspjeh.
Danas se, sticajem okolnosti, izdvojilo pitanje: Kako zadrati motivaciju za vrijeme recesije?
Pogrean i istovremeno ustaljen odgovor glasi pozivanjem na istu.
Ukoliko se recesija zloupotrijebi te se njome manipulie u korist poslodavca i vlasnikih
interesa, a zaposlene dri u proizvoljnoj neizvjesnosti i pod konstantnim pritiskom
(ne)sigurnog radnog mjesta, motivacija e (ne)oekivano opasti i kao takva nee biti u slubi
efektivnog i efikasnog rada.
Pravovremenim uvoenjem zaposlenih u situaciju, kakva jeste, i pravednim i jednakim
tretmanom djelujemo u pravcu motivacije, ne od nje, i zajednikog pronalaska i aktuelizacije
nunih dodatnih iskoraka u cilju odgovora na sveprisutne izazove koje je donedavno 21.vijek
sam po sebi ukljuivao, a sada jo i ekonomska kriza kao popratni elemant istog.
Podruja motivacije su razliita, pa tako govorimo o motivisanju: uspjenosti u postizanju
rezultata, irenja znanja i iskustva kolegama u preduzeu, ponaanja koje se shvata kao nain
djelovanja u skladu sa kompetencijama koje preduzee zastupa i angamana u razvojnim
aktivnostima poput proizvoda, interne komunikacije i dr. 30
Adekvatna podruja motivisanja proizlaze iz opisa radnih mjesta i profila kompetencija i na
preduzeu je da odlui koje motivacione alate e koristiti.
esto se kae da ono to se nagrauje obino biva i ostvareno; kljuno je da nagraivanje
reflektuje ono to organizacija smatra vanim. Na primer, ukoliko je za zaposlene u
proizvodnji najvaniji kvantitet proizvoda, onda se bonusi odreuju prema broju
proizvedenog. Ukoliko je pak najvaniji kvalitet, onda bonusi mogu reflektovati stepen karta
ili stepen albi kupaca.
U sluaju da se menaderi nagrauju samo za ispunjavanje individualnih ciljeva, mogu se
javiti problemi ukoliko se organizacija uglavnom oslanja na timski rad. 31
Menaderima je vrlo problematino utvrditi nivo uinka koji treba nagraivati uzme li se u
obzir da on individualno varira.
Sa druge strane, problematino je i primjenjivati kanjavanje jer ono daje nepredvidive efekte.
Sistem nagraivanja ine 32:
30
http://www.huh.hr/user/Files/huh.hr/huh09.pdf
Beograd, 2004. godine, str. 80.
31
21
materijalne kompenzacije i stimulacije (materijalne nagrade), koje se sastoje od

redovnih i neredovnih materijalnih kompenzacija i
nematerijalne kompenzacije i stimulacije (nematerijalne nagrade).
Motivaciona kompenzacija: finansijska i nefinansijska 33:

Finansijska se dijeli na direktnu: plata, honorari, putni trokovi, reprezentacija i na
indirektnu: socijalna davanja (penzioni fond i socijalno osiguranje), obrazovanje, osiguranje
(ivot, zdravlje), dopusti (godinji odmori, krai dopusti i bolovanje) i stambeni krediti.
Nefinansijska se dijeli na posao: zanimljive zadae, izazov, odgovornost, samopotvrivanje,
obrazovanje, napredovanje, postignue i kontakte i na
radnu okolinu: politika preduzea, rukovoenje, saradnici, status, radni uslovi, klizno radno
vrijeme, kraa radna sedmica, podjela posla, prehrana, rad kod kue.
Osim podjele motivacionih kompenzacija na finansijske i nefinansijske direktne i indirektne,
motive za rad dijelimo i na ekstrinzine, vanjske, kao npr. sistem plata, uslovi rada,
rukovoenje te intrinzine, unutranje, poput obrazovanja i napredovanja.
Izbjegavajui nepokolebljiv stav za ili protiv, ali i uvijek siguran pomirljiv stav da je istina
negdje izmeu, ne moemo osporiti uticaj novca na ljude uopte.
Novcem ne moemo kupiti ideju, ali emo je, svakako, bre realizovati nego u nedostatku
istog. Zaposleni u hotelskim preduzeima u zemljama sa zavidnim nivoom ekonomskog i
svakog drugog razvoja mogu sebi priutiti da relativizuju vrijednost novca jer u njemu ne
oskudijevaju. Njihovi poslodavci e se prije suoiti sa problemom ta im jo ponuditi - to e
ih opet aktivirati da razmiljaju bre i da se snalaze bolje, konkretno: u smislu pokretanja
novih strategija i patentiranje efikasnijih metoda i tehnika motivacije.
Poslovanje u zemljama u razvoju i dalje je prilino obojeno novcem i on kao takav jo uvijek
dobro radi posao.
To ne znai da se i u siromanijim zemljama ne vodi rauna o drugim sferama linosti koje su
zaokupljene i onom nematerijalnom stranom i dobrima.
Primjer za to je i naa zemlja, gdje se sve intenzivnije posveuje panja zadovoljavanju
ovjekove due i razliitim putevima dopiranja do nje.
Postajemo sve svjesniji ljudske prirode, pomirljiviji s njenim razliitostima, to dovodi do
harmoninijeg sklada izmeu onog to poslodavci nude i onog to zaposleni trae, i, to je
vanije, trebaju.
Uprkos tome, ne moemo govoriti o jednakosti (ne)materijalnog kad se prilikom rada na
motivaciji polazi upravo od materijalnog.
Od potencijalnog rasta i uspjeha jednog hotelskog preduzea.
Poslovni uspjeh koji biljei njihov matini hotel reflektuje se i na zaposlene, koji i sami imaju
dobiti i povlastice koje uivaju kako raste ugled preduzea na tritu.
32

Megatrend univerzitet primenjenih nauka, Beograd, 2004. godine, str. 231.
33
http://www.poslovniforum.hr/management/motivacijske_tehnike.asp
22
Upravo menadersko precjenjivanje novca kao motivatora, sa jedne, i preferiranje

nematerijalnog od strane zaposlenih, sa druge strane, najee dovodi do problema.
Kada traimo stvari, nije zapravo ta stvar ono to elimo, nego osjeaj koji nam ona daje.
Samo menader koji odgovorno prie svom poslu bie privilegovan da shvati ljudsku
sloenost, motivacione teorije i da u zavisnosti od specifinih okolnosti u kojima preduzee
posluje, konkurencije na tritu radne snage, prirode posla i strukture zaposlenih odabere i
primjenjuje optimalnu kombinaciju materijalnih i nematerijalnih podsticaja.
3. 1. Materijalni podsticaji
Materijalna motivacija je pod direktnim uticajem organizacije, njene politike i prakse i
vidljivi je mehanizam alokacije specifinih nagrada i vrednovanja rada unutar svake
pojedinane organizacije. 34
Materijalni podsticaji posmatraju se na dva naina, u zavisnosti od 35:
stepena redovnosti materijalnih primanja i
uloge individualnog rada i ponaanja u njihovom ostvarivanju, odnosno nivoa i obima

njihovog organizovanja i njihove distribucije u preduzeu
Kategorije finansijskih nagrada 36:
direktne materijalne nagrade, odnosno finansijske nagrade, koje se dobijaju u novcu i

na ruke i
indirektne materijalne nagrade, odnosno dobitke, kojima se doprinosi poveanju

individualnog materijalnog standarda, iako ih zaposleni ne primaju neposredno u
obliku zarade (plate), niti u bilo kakvom drugom obliku.
Kratkoroni rezultati uglavnom su u raskoraku sa dugoronim ciljevima kompanije, te

sistemom nagraivanja treba obuhvatiti dugorone rezultate.
Sistem nagraivanja ne treba zasnivati na parametrima koji se mogu mjeriti, ali ni na
proizvoljnim ocjenama.
Efikasan sistem stimulativnog nagraivanja zasnovan na radnoj uspjenosti mora ispuniti
sljedee pretpostavke 37:
postavljanje visokih radnih standarda,

razvijanje kvalitetnog i tanog sistema procjenjivanja uspjenosti,
obuku menadera za procjenjivanje uspjenosti,
tijesno povezivanje nagrada sa uspjenou i
favorizaciju irokog raspona poveanja zarada i slino.
34
http://www.brlaub.com/2006/08/07/motivacija-zaposlenih/
36
Isto, str. 231.
37
35
23
Prisutan je stav koji govori o opasnosti da sheme plaanja prema rezultatima demotiviu
zaposlene i na taj nain ugroavaju kvalitet radnog ivota.
U prilog tome govori i konstatacija da se u naoj svijesti upravo takva vrsta poslovne politike
povezuje sa najgorim aspektima racionalizovanog rada: rutinom, vrstom kontrolom,
hiperspecijalizacijom i mehanikim obavljanjem posla.
Preduzea razumiju vanost motivacije, ali su i vrlo nefleksibilna.
Relativizuju motivaciono dejstvo plate jer je podlona adaptaciji, dakle navici.
Dva su oprena miljenja o novcu kao motivatoru zaposlenih.
Jedni smatraju da je novac kao takav nepravedno ostavljen po strani i da su ulaskom u 21.
vijek zatvorena jo nedavno irom otvorena vrata novanom podsticaju i nagraivanju.
S druge strane, govori se o precjenjivanju novca kao motivatora zaposlenih i o kontradikciji
izmeu onog to poslodavci nude i onog to zaposleni trae.
Razlog za menadersko precjenjivanje novanog podsticaja i nagraivanja objanjava se
pogrenim stavom i izbjegavanjem ulaska u sr stvari.
Najlake je istrajati u opteljudskoj tenji za linijom manjeg otpora i izabrati, jednostavno i na
zadovoljstvo svih, poveanje plate.
Ljudi su, manje ili vie, zadovoljni svojom platom kada je stave u kontekst primanja svojih
kolega. To je donekle u suprotnosti sa tradicionalnom ekonomskom teorijom koja apsolutnu
visinu nagrade vidi kao jedini vaan faktor, i, prema njoj, poreenje sa nagradama drugih ljudi
ne bi trebalo da igra nikakvu znaajnu ulogu.
Ne porie se znaaj apsolutnog iznosa nagrade, s tim da se u savremenim kretanjima uoava i
znaaj relativnog iznosa. 38
Svi mi poznajemo zaljubljenike u ono to rade, jer je to ono to jesu, i smatra se da njih
dodatna novana nagrada samo zbunjuje.
U zemljama sa stabilnom ekonomijom poslodavci se nakon to su se pobrinuli za racionalne
potrebe svog osoblja okreu i njihovom emocionalnom angaovanju.
U tranzicijskim i zemljama sa vjetakom ekonomijom poslodavci bi se morali prvo
pozabaviti ispunjenjem osnovnih uslova za rad prije nego se upuste u strategije emocionalnog
angaovanja.
U prilog tome govori i izvjesna tendencija da upravo u zemljama u razvoju imid marke ne
doprinosi veem stepenu lojalnosti, to je u otrom kontrastu sa injenicama koje dolaze iz
multinacionalnih preduzea na razvijenim tritima.
Iskljuivost u pitanju novca daje tek kratkoroni uitak i rezultat.
Novano nagraivanje dovodimo u najuu vezu sa prepoznavanjem izvanrednih zalaganja
zaposlenih, priznanjem njihovog dosadanjeg rada ali i, na svojevrsan nain, osiguranjem
svakog narednog.
Ovakav vid nagraivanja, to se na prvi pogled ne ini, zahtijeva odgovarajuu dozu opreza,
umijea i vjetine komunikacije i rada sa ljudima.
38
http://www.psihologija-blog.com/home/psihologija-plate-zadovoljstvovece-kada-su-drugi-placeni-manje/
24
Ukoliko ona izostane, novac moe biti izrazito kontraproduktivan i, kako to biva, nagrada e
se protumaiti kao ucjena i atak na nae bie, to za krajnji rezultat ima uplitanje emocija,
koje smo nerijetko i htjeli zaobii odabirom sigurnog i ogoljenog novanog nagraivanja.
Pogodimo li nain, vrijeme, mjesto i sam iznos koji smo spremni izdvojiti, te ne izostane li
iskrenost emocionalne unesenosti nas kao poslodavca, organizacije koju predstavljamo i
vrijednosti za koje se zalaemo rezultat nee izostati. Novac se uvijek posmatra u odnosu na
vrijeme i prostor. Ko moe sa sigurnou tvrditi da novac kao osnovni pokreta nije postojao
u (pod)svijesti zaposlenih u hotelu, organizaciji ili, najzad, zemlji sa takvim ureenjem i
ideologijom koja proslavlja nematerijalne vrijednosti?
Sjetimo se parole ne moete me toliko malo platiti koliko ja mogu malo raditi, iz bive
zajednike drave. Danas kada se slobodno raspravlja o vrijednosti novca i novcu kao
vrijednosti, moramo nauiti i uzeti najbolje iz toga.
Bilo da je rije o novcu kao sredstvu, bilo o novcu kao cilju, ne moemo ignorisati njegov
znaaj ni posmatrati ga odvojeno od ljudi jer smo mi ti koji odreujemo njegovu fiktivnu,
odnosno, stvarnu vrijednost. Novac jeste znaajan faktor motivacije, dok su, istovremeno,
zapravo nematerijalni podsticaji dragocjeniji naini prilaenja ljudima i prevazilaenja
barijera u njima samima i u relaciji sa drugima. Tome u prilog govori i konstatacija da nije
vie tako izraajan iskljuiv stav menaderskog precjenjivanja novanog podsticaja i
nagraivanja te se ne moemo oduprijeti utisku i sveprisutnom trendu zagovaranja
nematerijalnog podsticanja i nagraivanja.
3. 2. Nematerijalni podsticaji
Na motivaciju zaposlenih, osim materijalnih kompenzacija, utiu i razliiti nematerijalni
podsticaji za rad.
U cilju potpunijeg motivisanja zaposlenih u organizacijama se primjenjuju razliite
nematerijalne kompenzacije i strategije motivisanja 39:
adekvatno dizajniranje posla,

demonstriranje poeljnog stila menadmenta,
participacija zaposlenih,
upravljanje pomou ciljeva,
fleksibilni oblici radnog vremena i
ostale nematerijalne kompenzacije i strategije motivisanja.
Adekvatno dizajniranje posla
Njime utvrujemo sadraj i funkciju posla.

Bilo da je rije o polazitu, bilo o ishoditu, u osnovi svake strategije motivisanja je poslovni
uspjeh. Dizajniranjem utvrujemo socijalne odnose u radnom okruenju, jer od njih
umnogome zavisi ostvarenje organizacionih ciljeva i zadovoljenje individualnih potreba
39

Megatrend univerzitet primenjenih nauka, Beograd, 2004. godine, str. 255
25
zaposlenih. Pritom moramo imati na umu da se odnosi ne mogu precizno utvrditi, kao npr.
rezultati, sadraj i funkcija posla, te je nekada rije samo o posmatranju istih, koje, ako i
poznajemo, ne moramo nuno i razumjeti.
Kako govorimo o motivaciji, koju isto tako najee znamo, ali ne i razumijemo, bavljenje
ljudskim odnosima je svojevrsan putokaz kako se baviti njome.
Prihvatajui da su odnosi meu zaposlenima u jednom preduzeu odraz njegove kulture,
motivacija se mora dovesti u uzrono-posljedinu vezu sa organizacionom kulturom, koju
hotel ima ili nema. Najpristojnije bi bilo rei da ista egzistira u svakom hotelu i brendu, s tim
da nije svaka dobra, i nijedna nije identina drugoj. S tim u vezi, afirmiu se razliite
strategije motivisanja zaposlenih. Jedne su usmjerene na smanjenje negativnih motivacionih
faktora, kroz rotaciju i proirivanje posla, a druge na podizanje motivacionog potencijala
poslova putem njihovog adekvatnog oblikovanja i obogaivanja.
Rotacija posla je periodino premjetanje zaposlenih sa jednog posla na drugi, u cilju
prevazilaenja monotonije, dosade i stagnacije u poslu.
Proirivanje posla je proces kombinovanja i slaganja vie slinih i specijalizovanih zadataka
u jedan posao, koji se dodjeljuje jednom izvriocu.
Obogaivanje posla smatra se jednim od ponajboljih odgovora na savremene zahtjeve i
podizanje stvarnog motivacionog potencijala posla.
Radi se o vertikalnom irenju posla s dodavanjem vie razliitih zadataka i vjetina,
odgovornosti i autonomije, usmjerenih na svestran razvoj i adekvatniju upotrebu individualnih
mogunosti i potencijala. Moramo biti svjesni da ne ele svi zaposleni autonomiju.
Ne ako se dozvoljavanjem slobodnog odluivanja nameu nove odgovornosti.
Prava sa sobom nose i izvjesne obaveze na koje ne moraju svi i odgovoriti.
Ako smo svjesni osjeaja ljudi sa kojima radimo, moramo biti i spremni na problematiku
nagraivanja i na situaciju kada se iz elje za nematerijalnim podsticajima i u cilju
inteziviranja motivacije i posveenosti pogreno protumae dobre namjere.
Upravo u situacijama nerazumijevanja najee dolazi do stvaranja preduslova za sasvim
suprotan proces - demotivaciju.
Demonstriranje poeljnog stila menadmenta
Od dominantnog miljenja o tome kakvi su ljudi i ta oekuju od posla u velikoj mjeri zavise
mjere i aktivnosti koje menaderi preduzimaju u cilju motivisanja zaposlenih.
Demokratski i konsultativni stilovi imaju daleko povoljniji uticaj na radnu motivaciju nego
autokratski i paternalistiki stilovi menadmenta.
Demokratski participativni stil podrazumeva korienje ne samo materijalnih oblika
motivacije, nego i nematerijalnih strategija podsticanja i motivacije. Drugim reima,
demokratski stil menadmenta, za razliku od autokratskog i paternalistikog stila, ima visok
motivacioni potencijal jer favorizuje raznovrsne oblike nagraivanja, zasnovane na razvoju
individualnih potencijala, participaciji zaposlenih u upravljanju i odluivanju, timskom radu,
visokim i izazovnim ciljevima, meusobnom poverenju i uvaavanju i slino. 40
40
Jovanovi Boinov, Mia, Kuli, ivko i Cvetkovski Tatjana, Menadment ljudskih resursa,
26
Ovdje dolazi do svojevrsnog menadment vs liderstvo i otvaraju se, ili zatvaraju, vrata
prihvatanju i uvoenju u nove oblike rada - timski rad i organizaciju koja ui.
Takoe se, raunajui na percepciju zaposlenih o svojim menaderima, rukovodiocima ili
liderima, mogu ispitati postojei odnosi, komunikacija na svim nivoima i, uopte,
organizaciona kultura. On o kojoj zavise efekti (ne)materijalnih podsticaja i nagraivanja i
on u kojoj e se javiti implikacije demonstracije (ne)poeljnog stila menadmenta sa
pozitivnim ili negativnim predznakom.
Participacija zaposlenih
Nepoeljan stil menadmenta ne moe se kompenzovati kroz participaciju jer se ona

prevashodno i oslanja na isti. Njome se usmjeravaju zaposleni da ostvaruju organizacione
ciljeve i podstiu na uzimanje aktivnog uea u njihovom postavljanju.
Participativnim pristupom poslodavac i svi zaposleni pribliavaju svoje line stavove o
osnovnim vrijednostima i ideje o tome kako da se unaprijedi ukupna korporativna aktivnost.
Slobodan erovi (2003) iste da bi izostankom premise o savremenoj radnoj snazi koju ine
inteligentni ljudi i koji ele da obave posao na najbolji mogui nain eksperimenti s
participativnim menadmentom, dali, u najboljem sluaju, mjeovite rezultate.
Ovdje je takoe jako vaan senzibilitet kako se struja koja dolazi sa vrha organizacione
piramide i imperativ postizanja sutinske identifikacije zaposlenih sa organizacijom i njenim
ciljevima ne bi pogreno protumailo kao jo jedno zagovaranje vlasnikih interesa i
propagiranja vrijednosti kojih zapravo nema ili se ne mogu do kraja ostvariti jer organizaciona
kultura to ne dozvoljava.
Upravljanje pomou ciljeva
Rije je o znaajnoj strategiji savremenog menadmenta, naroito u pogledu motivisanja

zaposlenih, kvaliteta odluka, korienja i razvoja ljudskih potencijala, poveanja ukupne
fleksibilnosti i brzine reagovanja na promjene u okruenju i participacije zaposlenih.
Radi se o zvaninom kompletu procedura pomou kojih menaderi i zaposleni za koje
odgovaraju utvruju i procjenjuju napredak ostvaren u realizaciji optih ciljeva.
Dobro postavljeni ciljevi snaan su motivacioni faktor budui da sa prvim, i svakim narednim,
postignutim zadatim ciljem, i nae samopouzdanje raste.
Razgovaramo li o principima upravljanja vremenom kroz prizmu detaljnog definisanja i
lomljenja svakog cilja u vremenskim okvirima, tablicama dnevnih zadataka i to do-listama
moemo skrenuti panju na prave stvari, ili od njih, u zavisnosti koliko daleko smo odmakli u
svom linom razvoju.
MBO (Management by Objectives, menadment prema ciljevima) predstavlja vezanje misije i
glavnih ciljeva preduzea sa zadacima svakog pojedinog menadera i zaposlenog.
Sveobuhvatan je sistem upravljanja koji na sistemski nain integrie mnoge kljune
aktivnosti u menadmentu i koji je svjesno usmjeren na efikasno ostvarivanje organizacionih i
individualnih ciljeva.
Megatrend univerzitet primenjenih nauka, Beograd, 2004. godine, str-258
27
MBO ide korak dalje od utvrivanja godinjih ciljeva za jedinice organizacije, pri emu se
odreuju ciljevi koje svaki zaposleni treba da ostvari linim uinkom.
S tim u vezi, obuhvata zvanian komplet procedura koji poinje postavljanjem cilja i nastavlja
se pregledom evidencije o uinku. 41
Nain upravljanja usredotoen je na ostvarivanje ciljeva koje su zajedniki definisali i utvrdili
menaderi i saradnici. Temelji se na postavljanju ciljeva za svaki, i najmanji dio preduzea,
od radnog mjesta, odnosno pojedinca preko organizacionih jedinica nieg i vieg reda do
preduzea kao cjeline. Ukljuuje postavljanje ciljeva i kontrolu njihovog ostvarivanja.
iroko se upotrebljava za osiguranje radne uspjenosti i motivisanje zaposlenih i u tom smislu
predstavlja vrlo efikasan sistem upravljanja.
Kada je rije o zajedniki postavljenim ciljevima, pristalice The Goal Setting Theory istiu da
e zaposleni prije ostvariti ciljeve koje su sami sebi postavili ili su aktivno uestvovali u
njihovom postavljanju. S tim u vezi napominjemo da ne treba glorifikovati, samo po sebi,
uzimanje aktivnog uea jer ciljevi koji su postavljeni zajednikom saradnjom daju bolji
efekat tek ako su vii od ciljeva koje supervizor samostalno postavlja.
Fleksibilni oblici radnog vremena
U vezi sa tim primjenjuju se razliite opcije 42:
zaposleni mogu odrediti vrijeme dolaska na posao i odlaska s posla, uz odreeno

vrijeme obavezne prisutnosti na poslu;
odreuje se period u kojem se moe dolaziti na posao, na primjer, od sedam do deset
sati i period u kojem se moe odlaziti sa posla, na primjer, od 15 do 18 sati, uz
pretpostavku da se dnevno radi predvieno radno vrijeme, na primjer, osam sati;
uz okvirno odreeno vrijeme dolaska na posao i odlaska sa posla prua se mogunost
da se u nekim danima radi manje, na primjer, est sati, a u nekim vie, uz obavezu da
se odradi puno sedmino radno vrijeme, na primjer, 42 ili 40 sati.
Ostale nematerijalne kompenzacije i strategije motivisanja 43:
priznavanje uspeha,
povratne informacije o radu i radnoj uspenosti ili feedback o radu,
odgovarajua organizaciona kultura i klima i
samomotivisanje.
Ostale nematerijalne kompenzacije i strategije motivisanja klju su uspjeha svih drugih.

Ukoliko izostane povratna informacija o radu i radnoj uspjenosti te se ne prepozna uspjeh
zaposlenog, ili se o isti oglui, nema ni kvalitetne komunikacije na svim nivoima, niti istinske
usmjerenosti poslodavca i top-menadmenta prema ljudima kojima duguju organizacioni
41
erovi, Slobodan, Menadment u turizmu, Prirodno matematiki fakultet, Novi Sad, 2003. godine
Jovanovi Boinov, Mia, Kuli, ivko i Cvetkovski Tatjana, Menadment ljudskih resursa,
Megatrend univerzitet primenjenih nauka, Beograd, 2004. godine, str-258
42
43
Isto.
28
uspjeh. Organizaciona kultura unutar koje se ne raspoznaje samomotivacija zaposlenih, niti

posveenost zajednikim ciljevima najee je rezultat organizacione politike koja previa
znaaj osavremenjavanja motivacionih modela i tehnika te kao takva ne ostavlja prostora
afirmisanju individualnih ciljeva.
Bez visokoposveenih pojedinaca i izvanrednih pojedinanih zalaganja nema ni kumulativnog
rezultata niti uspjene, konkurentne, organizacije koja, dugorono moe ostvariti svoju
pozicioniranost na tritu rada. Nije dovoljno samo odustati od menaderskog precjenjivanja
materijalnih podsticaja i deklarativno se zalagati za bogatstvo nematerijalnih kompenzacija i
strategija motivisanja. Potrebno je vjerovati u njih, preispitivati ih i primjenjivati ih na
odgovarajui, ispravan i iskren nain.
U vezi sa nematerijalnim podsticajima prvenstveno se u praksi misli na aktivniju ulogu
zaposlenih u preuzimanju odgovornosti za unapreenje poslovanja i ovlaenja da bez
suvinih birokratskih procedura odluuju o znaajnim poslovnim odlukama.
Ukoliko traimo dokaz za primat nematerijalnog u odnosu na, konkretno, novac, a ne na
materijalno, koje trai ideju i kvalitet usluge koja prati proizvod, moemo ga pronai u
filozofiji Petera Druckera.
U vremenu pred nama glavni izazov menaderima bie motivacija ljudi sa kojima rade, a u
globalnoj ekonomiji, u kojoj je protok novca apsolutno slobodan, sve e se drugo lako kupiti.
Kako to biva u ivotu - najvrjednije stvari se ne mogu kupiti novcem.
Zaposlenik koji je zadovoljan i srean na svom radnom mjestu prije e se identifikovati sa
ciljevima kompanije te e raditi za nju, ne u njoj. Zaposlenog koji eli samostalnost i / ili
nekonvencionalnost ne moemo motivisati materijalnom potrebom.
Podrazumijevajui elementarne preduslove danas se istiu i posebne mjere za motivaciju
zaposlenih i upravo su nematerijalna priznanja i ovlaenja matovitije varijante istih.
Dodatni napor i iskorak iz uobiajenih aktivnosti te uvoenje potpuno novih pravila i
procedura ne treba shvatiti kao nedostatak ve, naprotiv, prednost.
Kada govorimo o nematerijalnim podsticajima, govorimo o obiljejima dobre organizacione
kulture koja egzistira u preduzeu koje:
ne zanemaruje kvalitetnu komunikaciju du cijele organizacione piraimide,
promovie nadu kao snanu motivacionu silu u tekim vremenima,
slobodno vrijeme, u okviru ili mimo radnih sati, ne shvata olako, ve kako i prilii.
Kvalitetna komunikacija na svim nivoima

U organizacijama najee egzistira nekoliko vrsta komunikacija.
Vertikalna komunikacija je svaka komunikacija koja se kree gore dole po lancu
komandovanja.
Lateralna komunikacija je komunikacija izmeu odeljenja jedne organizacije koja, po pravilu
prati redosled operacija, a ne lanac komandovanja, i na taj nain obezbeuje direktan kanal za
koordinaciju i reavanje problema.
Neformalna komunikacija predstavlja komunikaciju unutar organizacije koja nije zvanino
sankcionisana (neformalan nain prenoenja vesti).
29
Lanac vinove loze predstavlja razliite putanje kroz koje prolazi neformalna komunikacija
kroz jednu organizciju; postoje etiri vrste: jednostruki lanac (jedna osoba prenosi informaciju
drugoj, a ona treoj i tako redom), lanac ogovaranja (jedna osoba prenosi informaciju svima),
lanac verovatnoe (pojedinci su ravnoduni kome nude informacije) i lanac grozda (jedna
osoba prenosi informaciju nekolicini odabranih osoba, i tako redom). 44
Nada kao snana motivaciona sila u tekim vremenima
Nada je najee pogreno razumijevana kao neto apstraktno i za poslovni uspjeh
irelevantno. Razlog tome je u ustaljenom miljenju da se ne moe najjasnije definisati ni
izmjeriti; tragom takvog razmiljanja - niti primijeniti na radnom mjestu.
U savremenim kretanjima upravo je nada prepoznata meu obiljejima lidera.
Kljuna je za cijelu organizaciju i njenu otpornost u odnosu na krizna stanja te je, kao takva,
esencijalna za zarazu dodatnom motivacijom i dobrom pozitivnom energijom, neosporno
vanom u promjenjivom i nestabilnom okruenju, onom radnom i ivotnom.
Ljudi koji uivaju visoku razinu nade, iskazuju sljedee komponente nade 45:
ciljevi (imaju jasno definisane dugorone i kratkorone SMART - ciljeve)
planovi (razraeni planovi za dostizanje ciljeva, uz rezervne varijante)
pozitivan stav, pristup i govor (ove ruke mogu, ova glava zna)
Humor na radnom mjestu

Ukoliko je rije o zdravom, primjerenom i umjerenom koritenju humora, njime se smanjuje
stres, osnauje kreativnost, potpomae jedinstvo tima i, uopteno, pridonosi boljoj atmosferi
za rad.
Sastanak koji je, iz sedmice u sedmicu, iste dinamike, slinih sadraja i u istom sastavu
moe biti i neto drugaiji 46:
u dnevni red ubacite jednu neozbiljnu temu, ili neozbiljan naziv planiranog sadraja;
ako primijetite zamor i pad koncentracije nakon prvih pola sata sastanka, a prilika to
dozvoljava, moete i odglumiti prezentaciju teme u stilu nekog poznatog glumca.
Neformalna komunikacija esto je indikator organizacione kulture i pravih vrijednosti, ne

lanih, koji su dio promocije i imida. Iako se na prvi pogled ne ini tako upravo argonski
izrazi, tradicionalne ale i, uopte, (ne) prisustvo humora te njegova stvarna priroda mogu da
daju relativno dobru sliku o odnosima koji vladaju unutar organizacije i atmosferi za rad,
pogotovo uzme li se u obzir da neformalni i usputni razgovori, uz odgovarajuu dozu
neusiljenog humora, mogu smanjiti organizacioni jaz, barijere na relaciji top- menadmenta i
ljudi u prvoj liniji poslovanja.
44
45
46
http://www.moj-posao.net/jseeker_wiki.php?wikiName=PoslovniTrener122
http://www.moj-posao.net/jseeker_wiki.php?wikiName=PoslovniTrener53
30
Slobodno vrijeme
Nematerijalni podsticaji ne podrazumijevaju iskljuivo usmjerene aktivnosti u toku rada i u
okviru radnog vremena. Ako smo zaista zainteresovani za revolucionarne promjene slobodno
vrijeme, u okviru radnih sati, ali i mimo njih, ne smijemo olako shvatiti.
Organizujui radionice u kojima bi svi u preduzeu mogli provoditi svoje slobodno vrijeme
omoguili bi njegovo iskoritavanje nasuprot troenju istog. Mnogi zaposleni imaju svoj hobi,
bave se stvaralatvom, umjetnou ili samo imaju dara za to. S tim u vezi, jedan od estih
ometajuih faktora jeste spoznaja ta sve proputamo dok smo na svom radnom mjestu.
Dok god razmiljamo u pravcu ta proputamo - koncentracija za rad, gdje o motivaciji nema
ni rijei, ne moe za rezultat imati postizanje izvanrednih, pa ni svakodnevnih zadataka na
radnom mjestu.
Ulaskom u sr interesnih grupa zaposlenih, ne zloupotrebom njihovih afiniteta, podravamo
nematerijalne oblike motivisanja i nagraivanja. Poslodavci konstantno iznalaze strategije
koje e preduzeu donijeti sveprisutnu konkurentnu prednost i jednom definisane strategije
postaju operativni planovi koji se zatim pretau u zadatke i specifine akcije.
Zaposleni su ti koji e ih svakodnevno i realizovati. Oni su ti koji (ne)e postaviti nove i
izazovnije. Umjesto da se usko fokusiramo na unapreenje poslovnih procesa i eksploataciju
materijalnih i ljudskih kapaciteta, unaprijedimo prvo nae meuljudske odnose.
Upravo u nematerijalnim podsticajima lei cijela filozofija motivacije zaposlenih.
Zbog tih, tzv. potreba vieg reda, razvijaju se nematerijalne strategije poput
(re)dizajniranja posla, stila menadmenta, participacije zaposlenih u ULJR, vee neformalne i
socijalne jednakosti, uklanjanja formalnih, statusnih i funkcionalnih barijera i sl. 47
Motivacija kao takva nikada nee biti u potpunosti istraena kao to i mogunosti
nematerijalnih podsticaja nikada nee biti do kraja iscrpljene.
Sada vie nije rije o razliitim ljudima, ve o mnotvu iznijansiranih stanja unutar samo
jednog ovjeka i jednog zaposlenog. Ne moemo ignorisati praksu da i top-menadment sve
ee barata sa psiholokim nasuprot ekonomskim pojmovima i pojmovnim odreenjima.
Zaposleni kojima se izlazi u susret kod problema sa kojima se sreu, pruanju pomoi u
njihovom rjeavanju i odlaenju i korak dalje od onog to je naa dunost ne mogu ignorisati
povjerenje koje im je ukazano, trud koji se uloio u njih i energiju koja im je data i u onim
neformalnim trenucima koji ba i obzirom na tu svoju neobaveznost i neposrednost
obiljeavaju radni dan, sedmicu, sezonu i vijek. Podravanjem ne samo formalnih oblika
uenja i usavravanja ve i neformalnih, i to onih koji gaaju konkretnu metu, ne rasipajui
energiju i sredstva kada tome nije ni vrijeme ni mjesto, takoe umnogome unapreujemo
motivaciju zaposlenih i organizacionu kulturu uopte.
Ne slaemo se sa nerijetkom podjelom na moralne i materijalne motive, jer zato bi
materijalni bili i nemoralni, premda, ukoliko se materijalni smatraju linim, a moralni
47
http://www.brlaub.com/2006/08/07/motivacija-zaposlenih/
31
kolektivnim motivima, a u drutvu koje velia tim i timski rad, prua nam se jo jedan dokaz
za prevlast nematerijalnog u odnosu na materijalno.
Na cilj ipak nije navijanje za jednu ili drugu stranu te i naa zadaa i dalje traje, a ista je
idealna kombinacija jednih i drugih oblika motivisanja i nagraivanja.
3. 3. Demotivacioni faktori
Lake je identifikovati ono to demotivie i prepoznati destruktivne situacije i okruenje nego
prepoznati i probuditi u drugima ono to je za njih zeleno svjetlo.
S tim u vezi potrebno se pobrinuti za prevenciju i uklanjanje tih demotivacionih faktora.
Iznevjerena oekivanja
Organizaciona stvarnost koja ne odgovara slici unaprijed formiranoj od strane novozaposlenih

moe prouzroiti probleme u izlaenju na kraj sa znaajnom ivotnom promjenom koju
pronalazak posla sam po sebi donosi. Ukoliko je rije o prvom poslu, nesigurnost u sopstvene
kompetencije, socijalne vjetine i izbor zanimanja dodatno komplikuju situaciju i poveavaju
strah ili razoarenje kada se suoe sa neohrabrujuom i nestimulativnom radnom sredinom.
S druge strane, novozaposleni koji su samo promijenili radno mjesto takoe mogu da se nau
u looj situaciji kada shvate da premjetaj i unapreenje ne nude ni priblino dobre uslove
koje su (ne)svojevoljno napustili. Percepcija je rijetko pogrena. ee stvarnost, okruenje ili
radno mjesto jednostavno jeste ili nije za njih. Drugaija oekivanja mogu biti rezultat
nerealnog prikaza posla od strane poslodavca i to jo dodatno pojaava demotivaciju
zaposlenih, koji se sada osjeaju jo i prevareni i iznevjereni. Ne pomau ni neformalna
oekivanja, odnosno, pravila radne grupe koja nisu uvijek paralelna sa onima formlano
iznijetim od strane menadmenta. Zalaemo se da organizaciona kultura bude takva da
odgovara svakom pojedinom lanu preduzea, ne kroz homogenu strukturu i toleranciju, ve
heterogenost i suivot. To problematizuje na rad na njoj jer relativizujui je ne moemo je ni
kategorisati kao dobru ili lou. Moda prije kao uspjenu ili neuspjenu.
To neki zloupotrebljavaju sabotirajui promjene i njeno pospjeenje jer: ako ima onih koji
nisu tako nezdovoljni njome - i nije tako loa.
Problemi u komunikaciji
Ono to ujemo, vidimo ili razumijemo uveliko zavisi od naeg iskustva i okruenja kao i
interpretacije svijeta ranije konstruisanoj u naoj svijesti.
Najei oblici nerazumijevanja su referentni okvir, stereotipi, kognitivna disonanca, halo
efekat, semantika i argon, nepanja i zaboravljanje. 48
Izostanak komunikacije kao susreta znaenja nerijetko rezultuje jednom od najdestruktivnijih
pojava u radnom okruenju a to su glasine, traevi i neprovjerene prie.
Postavka ako nema vijesti - to su dobre vijesti ne funkcionie u radu sa ljudima!
48
32
etiri osnovna aspekta procesa komunikacije jesu 49:
razlike u percepciji
emocije
nesaglasnost izmeu verbalnih i neverbalnih komunikacija
prethodno (ne)povjerenje izmeu strana
S tim u vezi jedna od najeih smetnji u komunikaciji jesu razliite percepcije gdje ljudi sa
razliitim znanjem i iskustvom nerijetko istu pojavu opaaju iz sasvim drugaijih perspektiva.
Dalje, emotivne reakcije, poput ljutnje, ljubavi, odbrambenog stava, mrnje, ljubomore, straha
i zbunjenosti utiu na razumijevanje tuih poruka i naina uticaja na druge, gdje primaoci
poruka mogu da reaguju defanzivno ili agresivno.
U cilju eliminisanja nedoslijednosti menaderi moraju imati u vidu da su poruke koje se alju
i primaju pod jakim uticajem niza neverbalnih faktora, poput tjelesnih pokreta, odjee,
rastojanja izmeu sagovornika, linog stava, gestova, izraza lica, pokreta oiju i tjelesnih
dodira, te se u cilju prevencije i uklanjanja demotivacionih faktora koji su rezultat
neodgovarajue komunikacije skree panja na izbjegavanje slanja lanih poruka.
Takoe, ne smije se zanemariti znaaj kredibiliteta koji poiljalac poruke uiva kod primaoca
a koji umnogome odreuje kvalitet i uspjeh komunikacije.
Nain na koji se zaposleni unutar jedne organizacije ophode jedni prema drugima i barijere
koje proizlaze iz hijerarhije, kao takve, direktno se reflektuju na kvalitet komunikacije na
svim nivoima unutar te iste organizacije.
Problemi u komunikaciji snaan su demotivacioni faktor, bilo da se radi o uzroku, bilo o
posljedici neodgovarajue organizacione kulture, i kao takvi jedni su od kriznih faktora
(ne)efektivnog rada.
Problemi u sprovoenju promjena
Menaderi moraju raunati sa konstantnim postojanjem snaga otpora prema promjenama, koje
svoj stav zasnivaju na 50:
organizacionoj kulturi
(esencijalnoj snazi koja uslovljava ponaanje svih zaposlenih u preduzeu),
linom interesu svih zaposlenih
(koji dolazi do izraaja u periodu prilagoavanja promjenama),
percepciji organizacionih i drugih ciljeva, kao i ukupne strategije koja je zasnovana na

promjenama (zvanina politika i procedure)
Prelasci na nove naine rada, prihvatanje nove poslovne politike, brzi odgovori na izazove
vremena, drutva i, uopte, poslovnih kretanja, naroito u turizmu i hotelijerstvu zavisi od
49
erovi, Slobodan, Menadment u turizmu, Prirodno matematiki fakultet, Novi Sad, 2003. godine, str.
247 - 248
50
33
nae sposobnosti da se mijenjamo, prilagoavamo, ali i da to inimo bre od drugih i bolje od

konkurencije.
Uvoenje timskog rada i prihvatanje koncepcije organizacije koja ui pretpostavlja
otvorenost prema novom i nepoznatom. Fleksibilnost i snalaenje u novim ivotnim i radnim
uslovima nuno podrazumijevaju otvorenost ka promjenama.
Najei naini za slamanje otpora promjenama jesu 51:
komunikacija i edukacija pruanjem razliitih informacija o promjenama povea se

nivo znanja i spremnosti, i prihvatanje novog,
participacija zaposleni koji predstavljaju potencijalni izvor otpora ukljuuju se u
proces kreiranja promjena,
pregovori dogovorom i pregovorom postiu se eljeni efekti,
ponuda koristi se u situacijama gdje kriza ve postoji i gdje menaderi koriste

formalnu mo u cilju primoravanja zaposlenih da prihvate promjene,
podrka top menaderima simbolie ukljuenost svih u tokove promjena.
Insistiranje na radu bez greaka
Poslovanje u uslovima pojaanog rizika i pritiska vremenskih rokova za rezultat ima i greke
koje se javljaju u toku rada. Zaposlenima je potrebno da znaju da greka a priori ne znai i
sankcionisanje jer prijetnjom samo pojaavamo sveprisutniji strah od neuspjeha a koji
usmjerava ljude od preuzimanja suvinih rizika. Prisjetimo li se Elswortha Statlera,
primjetiemo da, ne dovodei u pitanje kvalitet usluge na kojoj je insistirao, nije ostavljao
prostora radu sa grekama jer je svaki zaposleni koji bi pogrijeio ispadao iz Statlerovog tima.
Za Milenka Heletu (2008) greka predstavlja osigura za detekciju slabog mjesta u
poslovnom procesu i za unapreivanje kvaliteta poslovnog procesa.
Slabosti, propusti i greke morale bi biti ansa i prilika za poboljanje ne za sankcionisanje.
Rad u hotelskim preduzeima pretpostavlja besprijekornost usluge i izvanrednost u zalaganju
i s tim u vezi se oekuje odsustvo greaka, dok zapravo pritisak prevelikih oekivanja i
specifinosti uslova u kojima se posluje otvara dodatnog mjesta radu sa grekama.
Delikatne situacije koje se javljaju u hotelskim preduzeima trebale bi da izvlae ono najbolje
iz zaposlenih, spremnih da svakodnevno pomjeraju svoje granice i izlaze jai i sigurniji u sebe
i svoje mogunosti.
Stres
Stres je naziv za stanje u kojem se nalazi osoba zbog djelovanja razliitih, najee tetnih
agenasa, koji djeluju na strukturu ili funkciju organizma. 52
Nastanak psiholokog stresa uslovljen je procjenom pojedinca o kojoj zavisi hoe li neki
podraaj ili situacija djelovati kao stresor ili ne.
U pitanju je sveprisutan fenomen koji proizlazi kod pojedinih profesija iz gotovo svakog
aspekta posla. Stres se najee vezuje za problematiku konflikata. Zaposleni koji oekuju
51
str. 323
52
hrcak.srce.hr/file/63808
34
relativno otre kazne unutar preduzea za neetiko ponaanje svojih kolega i kojima izostanak
iste znai udarac njima, sa veim intenzitetom osjeaju ljutnju kada se oprosti tue i
neprilino ponaanje nego kada izostane priznanje za njihov vlastiti trud.
Znaaj prouavanja stresa se posebno aktuelizuje u situacijama socijalne i ekonomske krize
karakteristine za savremeno doba i nae okruenje.
Izvore stresa na radnom mjestu treba traiti kako u samoj organizaciji, odnosno u prirodi
posla, ulozi u organizaciji, stepenu odgovornosti, meusobnim odnosima, kretanjima i
psiholokoj klimi unutar preduzea, tako i u porodici, ivotnim tekoama i linim
konfliktima. Prihvatajui da zaposlenom koji treba i dodatna novana primanja prekovremeni,
odnosno, honorarni rad doe i kao vrlo podsticajan motivacioni elemenat - isti moe biti i
izuzetno suprotan.
Ni taj dodatni novac ne omoguava dananjem ovjeku zadovoljenje sve veih potreba i
prohtjeva jer ih uslovi industrijske proizvodnje uvijek ine veima od sredstava raspoloivih
za njihovo podmirivanje. Iscrpljujui prekovremeni rad ugroava ovjekovo cjelokupno
psiho-fiziko zdravlje, a pretpostavivi da su njime angaovana oba brana partnera ugroava
i brak i porodicu, to jo samo pojaava znaaj sveobuhvatne i konstantne brige poslodavaca o
svojim zaposlenima. 53
Stalni osjeaj blage hitnosti trebao bi zaposlene drati upuenim, koncentrisanim i spremnim
za nove radne izazove. Prevelika oekivanja, nerealni zahtjevi, obaveza i rok znaajne su
determinante stresa koji se tada neminovan u redovima ljudi u prvoj liniji poslovanja premda
ga preuujemo zarad sveprisutnog menaderskog stresa. Vrlo je vano dozvoliti zaposlenima
da budu svoji, ni bolji ni gori u poreenju sa drugima. Moe se raditi na prevenciji stresnih
stanja kod zaposlenih budui da su oni ti koji odluuju hoe li neka situacija biti stresor ili ne.
Nas sada interesuje taka slamanja i sposobnost svih zaposlenih u hotelskim preduzeima da
je prepoznaju kako kod sebe tako i kod svojih saradnika. To je poetna stanica na putu
izlaenja na kraj sa njom. Supervizori moraju dati do znanja ljudima za koje su zadueni da je
u redu ako je njihov prag tolerancije na frustracije nii od ostalih lanova tima.
U vezi sa demotivacionim faktorima poseban osvrt dajemo na push- faktore faktore
odbijanja .
Za Krunoslava aia (1995) fluktuacije zaposlenih u hotelskim preduzeima izazvane su
raznovrsnim faktorima meu kojima su najznaajniji uslovi rada, nagraivanje, psihofizike
predispozicije pojedinca da obavlja izrazito interpersonalne radne operacije.
Bilo koje preduzee koje pokree interni fokus na profit ili iskljuivo njegov trini poloaj
postaje savrena sredina za razvoj cinizma zaposlenih.
uje li se iz hotelskih kua da pravih kuhara i konobara nema, jer je dobar dio iskusnih otiao
za boljim poslom, potrebno je ispitati jesu li se te iste hotelske kue koje konstatuju
nedostatak kvalitetnih kadrova prve rijeile starih kadrova raznim mehanizmima poput otkupa
radnog staa, prijevremenim odlaskom u penziju uz otpremnine i na sline naine.
Push-faktori ili faktori odbijanja odnose se na nezadovoljstvo zaposlenih poslom ili
organizacijom koje dovodi do neeljenog obrta.
53
Furlan, Ivan, ovjekov psihiki razvoj, IV dopunjeno izdanje, kolska knjiga, Zagreb, 1988. godine
35
Razlozi zbog kojeg zaposleni daju otkaz jesu 54:
nedovoljne mogunosti za razvoj

dosada
neefektivnost supervizije
slab nivo uea zaposlenih i
direktan sukob karaktera
vee mogunosti u razvoju karijere
elja za radom u drugim oblastima posla koje nude bolje mogunosti na drugom
mjestu
mogunost saradnje sa odreenim ljudima ali i
neka praktinija pitanja, npr.vrijeme potrebno za put do posla
Poslodavac treba da bude svjestan onoga ta drugi poslodavci nude i da pokua to vie da im
parira - ili barem da ponudi slian paket nadoknada za rad, ili pak sline mogunosti.
Disharmonija odnosa na relaciji ljudi na frontu i top-menadmenta sa jedne je strane uzrok, sa
druge posljedica neodgovarajue organizacione kulture zbog koje, kao takve, trpe i ukupni
poslovni rezultati.
Pred ljude na frontu stavljaju se vrlo esto zahtjevi koji ne moraju po logici stvari biti
pretjerani ni optereujui. Zapravo se nerijetko dogaa da je nespretnost u njihovom
delegiranju razlog zbog kojih ne donose oekivanu dobit.
Ljudima na frontu ne moemo iznuditi osmijeh kao iskrenu emociju koja se, uprkos bilo
kojem od odbrambenih mehanizama da zauzmu, uvijek reflektuje na onog sa kojim su i
najee u kontaktu.
Iz problematizacije demotivacionih faktora proizlazi da je potrebno ozbiljnije se pozabaviti
motivacijom zaposlenih uopte.
Ono to posebno moe demotivisati zaposlene u hotelskim preduzeima jeste sluaj kada se
prilikom odreivanja plate uzme u obzir i procjena koliko u stvari zaposleni zaradi na
napojnicama. Tad se nakratko zaboravi da dobra usluga moe spasiti i lo obrok.
Zato onda napojnice pretvarati u cifre i manipulisati njima?
Zato to poslodavci jo pribjegavaju kazni kao najboljem motivacionom sredstvu i dok god
glorifikuju 10 % koje odbiju od plate svakom ko je pogrijeio Customer cames second ostaje
tek i samo rijei na papiru.
Prevencija i uklanjanje demotivacionih faktora podrazumijeva i istovremeni rad na onim
visoko stimulacionim jer istinska posveenost ciljevima preduzea ne moe biti rezultat samo
neutralizacije ometajuih faktora nego i optimizacije motivacije zaposlenih kao znaajnog
faktora organizacione kulture.
Proizlazi da se upravo u njoj kriju prednosti i nedostaci, mogunosti i ogranienja i s tim u
vezi prelazimo na organizacionu kulturu, kao jo jedan od kljunih faktora efektivnog i
efikasnog rada.
54
36
IV Organizaciona kultura
Organizaciona kultura podrazumeva karakteristine vrednosti, tradiciju i ponaanje koji su
zajedniki za zaposlene u kompaniji.
Vrednost predstavlja osnovno uverenje o tome ta je ispravno, a ta pogreno ili o tome ta
treba, a ta ne treba uraditi.(Vrednost moe da bude: Potenje je najbolja politika.)
Vrednosti su bitne zato to odreuju ponaanje.
Dakle, upravljanje ljudima i oblikovanje njihovog etikog (i drugog) ponaanja zavisi od toga
koliko moemo da utiemo na vrednosti kojima se oni rukovode u svom ponaanju. 55
Govori se o revitalizaciji kulture kroz vrijednosti gdje je rezultat opta izjava o
vrijednostima 56:
mi smo revnosni kada je u pitanju rad sa klijentima da bismo im obezbedili

neprocenjivu vrednost;
nai ljudi neguju i pruaju svoj potencijal u potpunosti;
mi stalno irimo okvire svojih znanja.
Ovakve usvojene vrijednosti ne moraju da reflektuju ono to se u organizaciji zaista deava

i kao takve mogu biti samo dio retorike i promocije imida.
Kljuni ljudi u savremenom hotelijerstvu znaju da ne mogu raunati sa materijalizacijom
vrijednosti.U organizaciji gdje se esto u toku dana mogu sresti zaposleni koji razgovaraju u
hodnicima moemo pogreno procijeniti organizacionu kulturu ili strukturu poslovanja.
Jesu li ti isti esti sastanci rezultat dobrih odnosa, neposredne interakcije i radikalnog
menadmenta koji nasuprot fomalnostima u okviru hijerarhije ne insistira na zakazivanju
sastanaka ili je rije o organizaciji koja je usmjerena u pravcu akcije i kao takva rjeava
probleme isti as i poto poto? 57
Pristup strukturi i kulturi razlikuje se u sljedeem 58:
struktura je vrsta, dok je kultura meka;

struktura je jasna, dok je kultura neuhvatljiva;
struktura se odnosi na sisteme koje ljudi moraju prihvatiti, a kultura na ljude koji
imaju zajednike norme i vrijednosti;
struktura se odnosi na distribuciju autoriteta, a kultura na nain na koji ljudi rade

zajedno.
55
Dessler, Gary, Osnovi menadmenta ljudskih resursa, Data status, etvrto izdanje, Beograd,
56
Beograd, 2004. godine, str. 95.
57
Isto, str. 94.
58
Isto.
37
Iako je struktura ta koja je vrsta a kultura ta koja je meka, ljudi su uslovljeniji kulturom, u
smislu osjeaja pripadnosti i privrenosti. Tome u prilog govori i distribucija autoriteta koja
ne garantuje njihovo bezrezervno priznavanje u smislu lidera i voa.
Nema alternative za kulturu jednako kao to nema monopola ni garancije za strukturu koja se
shodno savremenim uslovima poslovanja nuno mijenja.
Uslove rada svakako je lake promijeniti nego odnose na radu, kao to je i lake uskladiti
kompetencije ljudi nego njihove individualne karakteristike.
Uprkos pokuajima redukovanja rigidnosti strukture, prvenstveno u birokratijama kultura
predstavlja pokuaj da se ostvari isti cilj putem redefinisanja problema.
Kultura je varijabla organizacije i neto to organizacija ima te se njome proizvoljno
manipulie dok je istovremeno i metafora za neto to organizacija jeste pa se njome ne moe
prozivoljno manipulisati. Kontradiktornosti i zagovaranje jedne ili druge strane ne treba da
skrenu panju sa sutinski ispravnog pitanja - ne o tome imamo li ili jesmo li, ve o tome kako
da ono to imamo zadrimo i kako da istrajemo u onom to jesmo.
Organizaciona kultura, identitet i imid meusobno su u visokoj korelaciji.
Kulturnu paradigmu, kao preutno dogovoreni nain ponaanja i rada u organizaciji, odreuje
stil menadera i njegova sposobnost komunikacije eljenog identiteta i imida korporacije
prema zaposlenima i iroj javnosti. 59
Kultura kvalitete kao ui pojam znaajan je faktor kulture organizacije i znai integraciju
principa TQM-a u kulturu organizacije jednako kao to predstavlja instrument upravljanja
poslovnim rezultatom.
Razvoj organizacione kulture jednog preduzea podrazumijeva i dramatine promjene od
funkcionalne ka procesnoj organizaciji.
Proces promjena organizacione kulture orijentisane prema procesima oznaava se
savremenim pojmom reinenjering.
Reinenjering poslovnih procesa predstavlja: Fundamentalnu promenu naina razmiljanja,
radikalan redizajn poslovnih procesa, za postizanje dramatinih unapreenja po kritiki
savremeno izmerenim performansama, kao to su kvalitet, trokovi, uslunost i brzina. 60
Prema Branislavu Maiu (2009) svaki nain iniciranja promjena unutar organizacije
zahtijeva ostvarivanje osnovne pretpostavke: promjenu organizacione kulture ili mentalnog
sklopa organizacije.
Stalna nastojanja da se pronau univerzalni alati kojim bi se unaprijedile performanse
preduzea, skrenula su panju na organizacionu kulturu kao socijalni ljepak organizacije. 61
efikasni menadment ne podrazumeva nuno i usklaivanje vrednosti,

vrednosti se ne mogu lako promeniti,
promene u vrednostima mogu doi i iz drugih izvora, pored menadmenta i
jake kulture nuno ne rezultuju u uspene organizacije. 62
59
http://www.fthm.hr/files/casopis/vol-09-1.pdf
61
http://scindeks.nb.rs/article.aspx?artid=0350-037303040510&redirect=ft
62
Isto.
60
38
Tu se ne susreemo samo sa pitanjem jedne kulture, dobre ili loe, ve postavljamo novo, i
to: ima li organizacija samo jednu kulturu?
Izvjestan broj autora istie da u okviru jedne organizacije mogu postojati i subkulture.
Korporativna kultura je oblik osnovnih pretpostvaki koje je odreena grupa izmislila, otkrila
ili razvila uenjem i reavanjem problema spoljane adaptacije i integracije, a to se pokazalo
kao dovoljno dobro da bi se smatralo validnim i samim tim neim to treba preneti novim
lanovima, kao to je ispravan nain shvatanja, razmiljanja i oseanja kada su u pitanju takvi
problemi. Stvaranje korporativne kulture menaderi ne treba da prepuste sluaju. 63
Na njima je da poalju prave signale zaposlenima. Predlau se sljedei naini: 64
Objasnite oekivanja.
Jasno stavite do znanja podreenima kojih vrijednosti treba da se pridravaju. Jedan od

najboljih naina da se to uradi jeste da se objavi etiki kodeks.
Upotrebite znakove i simbole.
Pokaite da potujete principe. Ono to menader radi i signali koje alje svojim ponaanjem
najvie doprinosi stvaranju i odravanju korporativne kulture.
Pruite opipljivu podrku.
Predstavljanje menaderskih vrijednosti na primjer, podsticajni plan, sistem ocjenjivanja i

disciplinske mjere snano govori zaposlenima ta treba, a ta ne treba da rade.
Upotrebite prie.
Menaderi koriste prie da bi ilustrovali vane korporativne vrijednosti.
Organizujte sveanosti i ceremonije.
Novi lanovi menadmenta formalno se uvode u organizaciju putem ritualnih okupljanja.

Situacija, kakve jeste, podrazumijeva urbane legende o osnivau, zaposlenima, klijentima i
gostima u okviru svakog hotelskog preduzea.
Vodei ljudi u organizaciji kreiraju nove vrijednosti, simbole, rituale i prie.
Takoe, oni treba da odaberu, podre i promoviu zaposlene koji su nosioci tih vrijednosti.
Posljednjih godina organizaciona kultura postaje jedan od najee analiziranih aspekata
kvaliteta.
Dok se, uglavnom, humani / ljudski elementi kvaliteta fokusiraju na potroae i zaposlene,
kulturni elementi kvaliteta se odnose na ulogu menadera kao lidera koji kreira sistem unutar
kojeg rade zaposleni i potroai.
Posmatravi organizacionu kulturu kroz metaforian, ali vrst zid entuzijasti e isticati
mogunost promjene smjera kulturoloke evolucije.
S tim u vezi namee se teza da se njome podravaju napori onih koji je priznaju nasuprot
osujeivanju napora onih koji je ignoriu.
63
Isto.
Dessler, Gary, Osnovi menadmenta ljudskih resursa, Data status, etvrto izdanje, Beograd, 2007. godine, str.
258 259.
64
39
Bez obzira da li je preduzee usmjereno na rezultat ili zadatak, da li nagrauje zaposlene u

odnosu na rezultat ili druge faktore i da li je kontrola jaka ili slaba, biti organizaciono kulturan
znai imati lojalne i motivisane zaposlene.
Prilikom upoznavanja ljudi predstavljamo li se govorei ta smo po zanimanju ili u kojoj smo
organizaciji zaposleni?
Odgovor na to zavisi od toga radimo li za brend kojem nismo u potpunosti privreni ili smo
dio jedne korporativne kulture.
Biti organizaciono kulturan znai imati lojalne i motivisane zaposlene, one koji e sa
ponosom i u svakoj prilici isticati svoj brend, hotel i tim.
40
V Liderstvo kao motivaciona tehnika

U Velikoj Britaniji realizuje se cijeli niz praksi koje se odnose na ljudske resurse i koje
predstavljaju menadment visoke posveenosti. Radi se o procesima regrutovanja i obuke koji
se odnose na selekciju fleksibilnih i visokoposveenih pojedinaca.
Posveenost se nagrauje putem unapreenja i sigurnosti posla te neposrednom
komunikacijom i timskim radom. Od uspjenog menadera oekuje se da lanove tima
sinhronizuje u pobjedniku ekipu koja e iznjedriti sinergiju i izboriti prvenstvo.
Zbog toga proces upravljanja ljudskim resursima mora podrazumijevati i liderstvo kao
motivacionu tehniku.
Liderstvo se definie kao proces u kojem jedna osoba utie na grupu drugih osoba radi
ostvarenja ciljeva grupe ili organizacije.
Torrington, Hall i Taylor (2004) istiu da data definicija ne sugerie komandovanje ili pomo
dok istovremeno pretpostavlja da lider na svojevrsan nain motivie druge da djeluju u smjeru
ostvarenja ciljeva grupe ili organizacije.
Definicija, kao takva, ne istie ko je lider iz ega proizlazi da menaderi mogu, ali ne
moraju, biti lideri jednako kao to lideri mogu, ali ne moraju, biti menaderi.
Kada govorimo o liderstvu potrebno se osvrnuti na nae razumijevanje liderstva ne nuno na
definiciju kao takvu.
Uprkos preusmjeravanju nae panje od razumijevanja karakteristika i stila jednog lidera na
vrhu organizacije ka razumijevanju naina na koji lideri mogu pomoi lanovima organizacije
u preuzimanju liderskih uloga premda diskreditovan model liderstva zasnovan na
karakteristikama i dalje je prisutan u naem razumijevanju liderstva.
Karakteristike zajednike liderima jesu: pokretaka snaga za ostvarivanje, motivacija za
vostvo, pravednost i principijelnost, samopouzdanje, ukljuujui sposobnost suprostavljanja
svemu to usporava, vrstina i emocionalna stabilnost, kognitivne sposobnosti i poznavanje
posla. 65
Svako ko se nalazi na rukovodeoj poziciji ili zauzima liderski poloaj ima poziciju moi.
Razlikujemo sljedee oblike moi: 66
mo nagraivanja, mo kanjavanja, legitimna mo (formalni ili zvanini autoritet) struna
mo i referentna mo.
Za razliku od rukovodioca lider je prije svega izrazito orijentisan ka ciljevima i rezultatima, a
ne ka titulama i pozicijom moi kao jednim od naina za nae drutveno dokazivanje.
To to preuzimamo odgovornost za druge ljude ne daje nam nuno status lidera i svaki
rukovodilac koji eli da to i dalje ostane mora da evoluira u savremenog menadera. Mo i
autoritet koji proizlaze iz titule ili funkcije u tradicionalnom smislu vie nemaju tu teinu jer
kada rukovodilac izgubi pomenuto, tada e izgubiti i svoj autoritet.
65
66
str. 326 - 327
41
Jasno je da nadreeni moe (in)direktno (de)motivisati lanove svog tima, ali potencijal
svakog lidera i itave organizacije zavisi od ograniavajuih ili oslobaajuih kapaciteta onih
koji su mu najblii.
Tu razumijevamo kapacitete kao volju da istupimo te se argumentovano suprostavimo, ali i
uhvatimo u kotac sa eksperimentalnim i alternativnim.Lider u svom timu ne eli poslunike i
bespogovorne izvrioce.Treba (re)akciju na zadatak - ne tek rjeenje istog.
Nekoliko osnovnih karakteristika ini okosnicu liderstva: 67
Liderstvo je proces, te ne predstavlja osobinu ili karakteristiku u samoj osobi koju

nazivamo liderom. Proces ukljuuje lidera koji utie na sljedbenike i sljedbenike koji
utiu na njega. Liderstvo je proces koji nije rezervisan samo za odabrane, ve se moe
ire primijeniti, nauiti i prepoznati.
Liderstvo ukljuuje izvjesnu dozu uticaja. Tie se prevashodno uticaja lidera na

sljedbenike i bez uticaja liderstvo ne postoji.
Liderstvo se deava u grupama. Grupe su kontekst u kojem se odigrava proces
liderstva koji predstavlja aktivnost uticaja radi ostvarivanja zajednikih ciljeva ili
tenji.
Liderstvo ukljuuje ciljeve i prvenstveno znai usmjeravanje energije grupe ka

zajednikom fokusu.Liderstvo se odigrava u kontekstu u kojem se individue
usmjeravaju u zajednikom cilju.
Sanja Vlahovi (2008) smatra da lideri iskazuju izvjesne modele ponaanja. 68

S tim u vezi, govori o liderima koji determiniu pravac akcije kroz pronalazak internih
pokretaa lidera, inspiriu zajednike vizije kroz kreiranje pozitivne slike o budunosti,
izazivaju proces kroz traenje ansi i inovativnih naina dostizanja zajednike vizije,
motiviu podreene na akciju kroz unapreivanje meusobnih odnosa i motivisanje i
ohrabruju srce tako to su zahvalni za svaki pozitivan korak i pojedinaan uspjeh svojih
sljedbenika.
Inicijative koje direktno utiu na rad organizacije, a odnose se na problematiku upravljanja
ljudskim resursima, jesu: upravljanje razvojem i organizacijom ljudskih resursa u okviru TQM
te u vezi sa liderstvom kao motivacionom tehnikom poseban osvrt dajemo na TQM.
Za Milenka Heletu najvii nivo novog koncepta kvaliteta jest totalni
(potpuni) kvalitet, poznat kao TQM (total quality management) i istovremeno je vrhunski
nivo koncepta unapreenja kvaliteta, sa jedne, i menadmenta sa druge strane.
Na poetku 21. vijeka TQM je i dalje najbolji menadment metod za istovremeno
ostvarivanje sljedeih ciljeva organizacije 69:
anticipaciju i kreiranje organizacione budunosti,

oduevljenost i lojalnost kupca,
67
Vlahovi, Sanja, Liderstvo u savremenim organizacijama, CID, Podgorica, 2008. godine, str. 30 - 31
Isto, str. 178.
69
Heleta, Milenko, Menadment kvaliteta, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2008. godine, str. 8 - 9
68
42
organizacionu i tehnoloku restruktuaciju organizacije,

snienje trokova, sa jedne, i poveanje produktivnosti i profita,sa druge strane,
drutvenu odgovornost u poslovanju i
dugoroan rast i razvoj organizacije koji je usklaen sa ivotnom sredinom.
TQM se posmatra i kao radikalan pristup menadmentu koji odluno odbacuje hijerarhiju
formalne vladavine i specijalizaciju i zamjenjuje ih mnogo prirodnijim odvijanjem aktivnosti i
osposobljavanjem zaposlenih.
Kljuni elementi TQM-a su: posveenost i liderstvo glavnog izvrnog direktora, promjena
kulture, planiranje i organizacija, obrazovanje i obuavanje, ukljuivanje, prepoznavanje i
mjerenje. 70
TQM u turistikim uslugama bazira se na sljedeim osnovnim naelima 71:
orijentacija prema potroaima / turistima

odgovornost menadmenta
orijentacija na zaposlene
orijentacija na ivotnu sredinu
procesno razmiljanje
proces poboljanja
sistematski prilaz
Kua kvaliteta (House of Quality) je metafora za prikaz bazinih principa i koncepta vezanih
za TQM kao i njihovu loginu povezanost.
Kuu kvaliteta ine 72:
krov ili superstruktura (nadgradnja) koji se sadri od socijalnih, tehnikih i

menadment sistema;
etiri stuba na kojima poiva krov : satisfakcija potroaa, kontinuelno

unapreivanje, govor jezikom injenica ili odluivanje na osnovu injenica i
uvaavanje ljudi,
etiri temelja odnosno etiri upravljaka nivoa: strateki, procesni, projektni i u

vezi sa konkretnim zadatkom i
etiri kamena temeljca : misija, vizija, vrednosti i ciljevi i zadaci.
S tim u vezi, uvaavanje ljudi kao etvrti stub u najoptijem smislu podrazumijeva 73:
70
71
osi, Maja, Upravljanje kvalitetom turistikih usluga, Visoka turistika kola, igoja tampa, Beograd, 2007.
godine, str. 161
72
osi, Maja, Upravljanje kvalitetom turistikih usluga, Visoka turistika kola, igoja tampa, Beograd, 2007.
godine, str. 152
43
davanje ovlaenja zaposlenima da odgovaraju na zahteve potroaa, reavanje

problema, predlaganje naina korienja proizvoda i usluga i inicijativa uopte,
poveanje ovlaenja zaposlenih da deluju kada su poremeeni ili narueni standardi
poslovanja,
umanjenje nivoa zahteva za odobrenje odluka koje su potrebne da se obave pojedine

operacije i sl.
Ovo moe biti dostignuto ukoliko se organizacija angauje na sledeem:
kreiranju svesti o svrsi i cilju radnog mesta tako da se ljudi motiviu da rade na
najbolji nain;
stalnom odravanju informisanosti i ukljuenosti ljudi i podseanje da su deo celine;
edukovanju i razvijanju individualnih karakteristika ljudi tako da svako bude najbolji u
onome to radi;
pomaganju ljudima da bolje komuniciraju kako bi posao obavili sa veom

efikasnou;
delegiranju odgovornosti i ovlaenja odozdo na gore, tako da ljudi ne rade samo ono
to im je reeno, tj. nareeno odozgo na dole ve se podstiu da imaju inicijativu i
da pokuaju da stvari obavljaju bolje.
Tekoe u odravanju TQM-a jesu 74:

TQM je moda prije usvojen kao dodatak nego kao fundamentalna promjena u
pristupu menadmenta i nije u potpunosti integrisan u organizaciju;
ukoliko se raspodjela odgovornosti obavlja samo u centralizovanim okvirima,
zaposleni se osjeaju kao da su im ruke vezane kada je u pitanju implementacija
promjena kroz TQM;
aspekti TQM-a u vezi sa odnosima zaposlenih rijetko se razmatraju.
Da li je mogue da osoblje osjea i pokazuje posveenost samo nakon kratkog kursa
obuke? Glover (2000) istie unitaristiku perspektivu koju podrava TQM;
u TQM-u postoje kontradiktornosti: dok se ukljuivanje i uee podstiu, kontrola
menadmenta esto ne prestaje, ak kroz proces esto jaa.
Prisutan je stav da je neuspjeh TQM-a u kontradiktornosti same retorike, odnosno, prie o
njemu.
Predrasude menadmenta i zaposlenih u prvoj liniji poslovanja prema nemonim ili
svemonim filozofijama i nainima rada znaju prouzroiti razoarenje izostankom, prevelikih,
oekivanja koje relativizuje ili neutralie i u potpunosti ignorie one koje pritom previaju.
Ne postoji univerzalni recept i formula za uspjeh jednako kao to se dobrim primjerima ne
mogu kompenzirati loi. Ne dugorono.
Kao to se kroz primjenu TQM-a zna dogoditi da, uprkos autonomiji, jaa kontrola
menadmenta, tako se realizacijom uee i saradnike organizacije ne rjeavaju, kao po
73
Isto, str. 158

74
44
automatizmu, svi nerijeeni odnosi, bilo neformalni, bilo oni proizili iz okvira zaostavtine i
ukorijenjenosti u svijesti svih lanova jednog hotelskog preduzea du organizacione
piramide. Samo deklarativno prihvatanje i preuzimanje, ne principa TQM-a, ve zgodnog
marketinkog privjeska okosnica su problema po pitanju uspjenosti radikalnog
menadmenta. Kako se decentralizacija, na alost, jo dovodi u usku vezu sa nesreenou i
neefikasnou TQM, (p)ostaje samo pokuaj odlunog odbacivanja hijerarhije formalne
vladavine. Umjesto da strahuju od gubljenja identiteta i autoriteta kljuni ljudi koji su
odgovorni za nove inicijative, pozitivnim stavom i spremnou da razumiju i prihvate principe
TQM-a obezbijedie lanovima svog tima, preduzea i brenda imid onih koji su otvoreni za
nove zamisli i ideje, koje nuno ne moraju za rezultat imati i krajnji profit, ali su dobrodole i
bie kao takve ispitane na svom terenu i meu svim zaposlenima.
5. 1. Vanost operativnog menadmenta

Operativni menadment u radu hotelskih preduzea sloen je proces koordinisanja i
usmjeravanja operativnih, odnosno izvrnih aktivnosti i zadataka.
Primarni zadatak operativnih menadera je obezbjeivanje efikasne transformacije
strategijskih planova u tzv. operativne planove, odnosno u planove konkretnih mjera i akcija.
Glavni nosioci operativnog menadmenta u ugostiteljskim preduzeima su funkcionalni i
linijski menaderi. Funkcionalni menadment obuhvata srednji nivo menadmenta, koji je
neposredno odgovoran vrhovnom menadmentu, a nadreen svim niim nivoima
menadmenta. Funkcionalni menaderi delegiraju menaderima prve linije obaveze i
odgovornosti za neposredno izvrenje poslova i radnih zadataka.
Restruktuacijom i down-sizingom opravdava se praksa iskorijenjivanja srednjih menadera.
Ignoriui njihovu vrijednost za organizaciju i njenu kulturu, hoteli koji pribjegavaju brisanju
ovog vitalnog dijela preduzea vraaju se na trite neprepoznatljivi po osobinama koje su
inile esencijalni dio pozitivnog imida i slike koje su do tada odailjali u svijet.
To su ljudi koji izvrsno poznaju aktuelnu organizaciju poslovanja, strunjaci koji su uglavnom
uli u drugu polovicu svoje karijere i kojima nije lako pronai drugo odgovarajue zaposlenje.
Osim toga, ideja o doivotnom zaposlenju kod istog poslodavca nije jo iezla iz ivota naih
hotelijera i ljudi u preduzeu. Kada govorimo o prednostima unutranjeg angaovanja
srednjih menadera istie se pospjeivanje morala zaposlenih s tim da problematizacija
unapreenja, (ne)pravednih i (ne)pravovremenih, moe biti kontraproduktivna te se nekad ne
vidi najjasnije taka gdje prestajemo govoriti o prednostima i poinjemo o slabostima.
Predrasude koje poslodavac ima prema lanovima svog tima, i one koje i oni sami imaju jedni
prema drugima, za posljedicu imaju propitivanje ispravnosti odluka i vezi s njima
unapreenja. Unos svjee krvi i potencijalna spoznaja o tome kako to radi konkurencija
prednosti su angaovanja srednjih menadera izvana koje su vrijedne rizika u smislu due
procedure angaovanja i ovladavanja poslovanjem. Najnoviji hotelski igrai, sa smionijim
poslovnim strategijama i uvjerenjima o vlastitim mogunostima u konkurentskoj utakmici
postiu razmjerno povoljnije poslovne rezultate od onih koji to nisu.
Linijski menadment bavi se pretvaranjem operativnih planova koje izrauje srednji
menadment u neposredne zadatke i konkretne akcije personala.
Linijski menaderi su u neposrednom kontaktu sa zaposlenima koordinirajui rad svih
neposrednih izvrilaca usluga i vrei usmjeravanje aktivnosti operativnih jedinica za koje su
zadueni.Funkcionalni i linijski menaderi moraju da raspolau sa tzv. linijskim autoritetom i
45
da uzmu aktivno uee u organizaciji rada, razvoju i edukaciji zaposlenih, sistemu

nagraivanja. Mari (2008) podsjea na njihovu neposrednu nadlenost u kontroli radnog
angaovanja, radne discipline i odgovornosti svih zaposlenih, kontroli kvalitete radnog
uinka, odravanja opreme, motivacije, zatite i slino.
Za uspjeno sprovoenje operativnog menadmenta neophodno je da se na precizan i jasan
nain definiu 75:
operativni ciljevi i redosled znaaja njihovog faznog ostvarivanja, (lista prioriteta);

faktori ogranienja realizacije operativnih ciljeva;
standardi za merenje operativnih ciljeva;
standardi za merenje operativnih rezultata i kontrolu ostvarenja operativnih ciljeva;
struktura i dinamika radnih zadataka;
oblici akcija, ukljuujui podrku i pomo drugih;
sistem nagrada i pohvala, odnosno oblici stimulacija i beneficija za kvalitetno
obavljene poslove;
odnosi rukovodioca i podreenih;
sistem kontrole operativnih rezultata.
Kljune zadatke operativnog menadmenta ine: 76

definisanje operativne politike
utvrivanje operativnih ciljeva
definisanje operativne strategije
Dolazimo do organizacione kulture kao mehanizma po kojem se sve deava, gdje je sve
vrijeme odgovor na pitanje: zato potencirati na vanosti operativnog menadmenta?
Upravo zato to se barijere na relaciji zaposlenih u prvoj liniji poslovanja i top-menadmenta
prevazilaze upravo uz njihovu podrku i pomo.
Kako je motivacija znaajan faktor organizacione kulture, tako su i operativni menaderi
vitalan dio hotelskog preduzea.
Po logici stvari, dovoljno je ispratiti taj model i sama po sebi namee se teza da su operativni
menaderi jedni od nosivih zidova organizacione kulture.
Praktinije je uputiti zahtjev sa vrha zaposlenima u prvoj liniji poslovanja putem njihovih
predstavnika, ljudi sa fronta, pa je tako vaan senzibilitet i suptilnost kojima operativni
menadment afirmie ideju o prihvatanju novih koncepata rada koji se evidentno javljaju u
hotelskoj industriji.
Rad na motivaciji zaposlenih i jaanju organizacione kulture podrazumijeva unapreenje kako
odnosa tako i oblika rada.
Organizacija koja ui i timski rad samo su neki od njih.
75
studija, Beograd, 2008. str. 249
76
Isto
46
5. 2. Timski rad
Dok se ranije rad posmatrao u svjetlu individualne motivacije i individualnog zalaganja, danas
se sve vie naglaava rad organizacije kao cjeline.
Varijacije u rezultatima rada rezultat su individualnih razlika, ali i sistema koje menaderi
primjenjuju i kontroliu. Osnovni naglasak je na cijeloj organizaciji i njenom radu gdje
nesumnjivu ulogu imaju i pitanja o individualnom i timskom radu.
Devedesete godine dvadesetog vijeka bile su godine timova i timskog rada nasuprot dvadeset
prvom vijeku, koji je donio sa sobom neto skeptiniji stav prema istima.
Timski rad ima za cilj fokusiranje radne aktivnosti meu manjim grupama od desetak
lanova, koji se meusobno pomau i rade s minimumom nadzora.
Menadment postavlja ciljeve rada (esto nakon konsultacija) i vri podelu zadataka, ali je na
samom timu da donese odluku na koji nain e te ciljeve ostvariti.
Tim organizuje svoje aktivnosti, imenuje svog lidera i samostalno prevazilazi probleme.
Timski rad se stoga moe okarakterisati kao oblik kontrole radnika, iako se odvija u strogo
propisanim okvirima. 77
Heterogenost zanimanja i kvalifakaciona struktura zasnovane na tehnologiji pruanja
hotelskih usluga zahtijevaju da se u hotelskim preduzeima primjenjuje tzv. timski rad.
Da bi se takav rad uspjeno sprovodio i da bi sve radne funkcije bile u funkciji osnovnog cilja,
postizanja potrebnog kvaliteta usluga, neophodna je problematizacija prednosti i nedostataka,
mogunosti i ogranienja.
S tim u vezi, kvalitet usluge zasnovan je na premisi da samo zadovoljan zaposleni moe
ostvariti odgovarajui nivo usluge zaposleni nije sredstvo, nego je i cilj.
Timski rad je neiscrpan izvor mogunosti i ogranienja i splet nepredvienih okolnosti i
kontradiktornosti, sa jedne, i raskoi i slobode ljudske misli i ideja, sa druge strane.
Karakteristika timskog rada je (ne)stimulativno okruenje i pripadnost i angaovanost u
njemu, kao takvom, budui da koncept timskog rada pretpostavlja uzimanje aktivnog uea
u organizovanim zajednikim akcijama gdje kumulativni rezultat nije prosti zbir pojedinanih
zalaganja, ve sinergije u okviru cijelog tima.
Kao to svaku organizaciju prati glas o njenoj kulturi, tako i timski rad, predstavlja jedan vid
(ne)nametnute kulture odnosa i rada. Zamiljen kao eksperimentalna scena maestralnih
kreacija, premijere matovitih aktivnosti koje iskau iz uobiajenih i unapreuju poslovni
proces i set usluga krajnim korisnicima, gostima hotela, ne ostvaruje se nikada lako.
Veliki dio radnog vremena pored hvatanja u kotac sa problemima i zadacima, zaposleni se
bore i sa individualnou, raspoloenjem, kompetencijama i zalaganjima svojih kolega. Ovdje
se jo jednom potvuje injenica da nisu uvijek ista oekivanja formalnih i neformalnih
grupa. Jasno je da se unutar svake organizacije i kulture nalaze i odreene subkulture i da
razliite vrste uticaja mogu kao posljedicu imati konfuziju, koja uveliko oteava svaki napor
da se odgovori na ma koji zahtjev, onaj koji dolazi sa vrha ili onaj koji se namee unutar
grupe koja treba da ga ostvari.
Gary Dessler provlai imperativ za obuavanjem i osposobljavanjem za timski rad.
77
47
On istie programe koji ukljuuju kratke vjebe iji je cilj ilustracija dobrog i loeg timskog
rada. S tim u vezi programi Outward Bound podrazumijevaju obuku na otvorenom, i to
najee na planinskim terenima. 78
U 21. vijeku upravo je timski rad, rad u paru, saradnja i podrka svih agenasa u poslovanju
njen kritini faktor. Prisutan je svojevrsan nesklad izmeu ovjekovog otuenja, kao takvog, i
insistiranju na udruivanju znanja, sposobnosti i ideja u voenju respektabilnog posla,
konkretno hotela. Zbog toga ne treba iznenaditi preokupacija pronalaenjem odgovora na
pitanje: Da li su timovi uvijek pravi odgovor?
injenica je da je timski rad sve ei i vjeruje se da e dovesti do poveanja posveenosti i
rezultata rada u organizaciji.
Kritike timskog okruenja istiu da ono moe dovesti i do nazadovanja, da gui kreativnost i
da ograniava. Mogu se javiti i potekoe u postizanju otvorenosti, povjerenja i posveenosti,
a donoenje odluka moe biti dugotrajan proces.
Timovi koji se uvode na neadekvatan nain uzrokuju niu produktivnost, loije odluke i
poveanje nezadovoljstva, to se kosi sa svim primjerima poboljanja rezultata rada
zahvaljujui uvoenju timova. Ovi kontradiktorni izvjetaji mogu se objasniti uvoenjem
mnotva razliitih tipova timova i razliitim uticajima organizacionih okruenja na njih.
Prednosti, odnosno, nedostaci donoenja odluka u grupi jesu 79:
Prednosti:
povean broj informacija i znanja
povean broj stanovita, pristupa i rjeenja
donoenje kvalitetnijih odluka
njihovo bolje bolje prihvatanje
Nedostaci:
povean utroak vremena

konformizam, potreba da se sloimo sa drugima u grupi
dominacija jednog broja lanova nad ostalima
rasplinuta odgovornost, jer se dijeli na lanove
Uvaavajui prednosti i nedostatke rada u grupi istie se nekoliko jednostavnih pravila, ija
primjena moe umnogome poboljati uinak tima 80:
Timovi bi se trebali baviti specifinim, konkretnim pitanjima ne irokim generalizacijama.
Radne zadatke treba podijeliti i prenijeti na podgrupe i pojedince.
lanstvo u timovima mora se zasnivati na tome ta svaki lan moe da uradi i na vjetinama
koje posjeduje ne na formalnom autoritetu ili poloaju pojedinca u organizaciji.
Svaki lan tima treba da obavi istu koliinu rada ili e neminovno doi do nesklada izmeu
angaovanja i rezultata. Timovi e funkcionisati samo ako se u komunikacijama i interakciji
razbije tradicionalni model hijerarhije.Timovi najvieg rukovodstva moraju saraivati kao i
78
Mai, Branislav, Menadment, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009. godine, str: 387
80
79
48
svi ostali timovi, koncentrisati se na svoje zadatke i njegovati atmosferu otvorenosti,

privrenosti i povjerenja.
Uloga lidera tima znaajno je razliita od tradicionalne uloge liderstva.
etiri kljune uloge timskog lidera jesu 81:
Prvo, timski lideri predstavljaju vezu sa okruenjem. Lider ima zadatak da predstavi
tim okruenju, prikuplja informacije i one vane razmjenjuje sa lanovima tima.
Drugo, lideri timova imaju i ulogu posrednika izmeu lanova tima, koji imaju
zadatak da donesu najbolja rjeenja i zakljuke o aktivnostima.
Tree, lideri timova su i konflikt menaderi. Pomau da se otkriju problemi i
konflikti, ko su akteri konflikata i raspoloive opcije da se konflikt razrijei.
etvrto, lideri timova imaju ulogu uitelja. Oni poduavaju tim i razjanjavaju
oekivanja. Ue lanove tima kako da koordiniu napore i stvore sinergiju meu
sobom.
Da bi unaprijedili organizacionu kulturu u okviru svog preduzea, ne ulazei u polemiku je li

ista neto to hotel ima ili to hotel jeste, neophodno je konstantno raditi na razumijevanju
ljudi i odnosa meu njima, odnosno pribliavanju i prihvatanju svakog zaposlenog i kao
individue i kao lana tima.
S tim u vezi trend timskog rada ne bi smio ugroziti identitet bilo kojeg lana jer u suprotnom
nee za rezultat imati pozitivan imid, onaj koji je prihvaen i kao takav poeljan u okviru
dananjeg trita rada.
Maja osi (2007) istie da se u hotelskom preduzeu mogu postaviti oglasne table
(tzv. qualityboard ) na kojima bi se isticali npr.: tema mjeseca, kritini dogaaji ,
definisani standardi kvaliteta, zaposleni mjeseca, rezultati pojedinih odjeljenja u okviru
preduzea i sl. Najvanije je da sistemi nagraivanja u organizaciji koji se zasnivaju na
linom doprinosu ne utiu negativno na podsticanje timskih rezultata rada.
Oslanjanje na timove se moe posmatrati kao kulturni zaokret od tradicionalne
organizacione strukture u smislu da su timovi kvaliteta esto interdepartmanski i da je sistem
kvaliteta teko izolovati u odreeno odeljenje. 82
Produktivan nain za podizanje radnog morala zaposlenih u organizaciji koja dri do svog
kredibiliteta i do ljudi koji je ine onim to to jeste jest Team Buildng.
Rije je o skupu edukativno-rekreativnih aktivnosti koje podrazumijevaju snalaenje u novom
okruenju daleko od radnog mjesta i sigurnosti i komfora civilizacije.
Vikend-aranmanima predvia se razvoj poeljnih karakteristika svakog pojedinca i tima,
smanjenje stresa, koji se prirodno akumulira i u najboljim uslovima, poboljanje interne
komunikacije, upravljanje konfliktnim situacijama, ali i preventivno rjeavanje problema,
preuzimanje rizika i odgovornosti za donoenje potpuno novih iznenadnih odluka.
Akcenat je na zajednikom rjeavanju problema i jaanju timskog duha potujui individualno
zalaganje svakog lana jer na kraju od svih zavisi koliko e biti uigrana ekipa, a samo takva je
spremna za svakodnevne utakmice unutar hotelskog preduzea.
81
82
Vlahovi, Sanja, Liderstvo u savremenim organizacijama, CID, Podgorica, 2008. godine, str. 132.
49
Upravo je team buliding karika koja nedostaje kada je u pitanju uvoenje timskog rada.
Kako neadekvatno osmiljen timski rad moe znaajno ugroziti organizacionu kulturu i
pritom se reflektovati na efektivnost zaposlenih, neophodno je dobro promisliti i sa posebnom
panjom pripremiti ljude na nove koncepcije poslovanja.
Timski rad je zasigurno jedna od onih koja je rezultat razliitih previranja, strukture i kulture
posla i, s njim u vezi, ponaanja i odnosa. Kako se team buliding moe nametnuti kao
odgovor tehnika i taktika? Kroz team buliding na postepen se nain mogu prerasti odreeni
stereotipi i predrasude koji ve u startu kategoriu timski rad kao takav i takav.
Prije nego ih se privoli na rad u grupi pozabavimo se njima kao grupom.
5. 3. Organizacija koja ui
ovjek ui dok je iv - u prolosti je imalo drugu konotaciju.
Znailo je nau stalnu borbu sa samima sobom, sportski i borbeni duh, onaj koji nam ne d da
se predamo u poodmakloj dobi i onaj koji nas pribliava mladima, djeci, saradnicima,
kolegama, na nain da i dalje imamo izvjestan autoritet i potovanje kod njih.
Danas ne govorimo o entuzijastima, junacima, pojedincima koji su eljni znanja zarad sebe
samih. Dolo je vrijeme globalnog permanentnog i doivotnog obrazovanja.
Ne radi se vie o izboru i alternativi, ve o fundamentalnom preivljavanju.
Organizacije svoju konkurentsku prednost zasnivaju na neopipljivoj imovini.
S tim u vezi, neopipljivu aktivu organizacije ini: iskustvo, informacije i sposobnost njihove
obrade, know how, sposobnost menadmenta, marka, image, reputacija, organizaciona
kultura, lojalnost potroaa, povjerenje, preferencije potroaa i sl.
U literaturi je relativno esto opisivana uea organizacija kroz problematizaciju liderstva,
organizacione strukture, organizacione kulture, upravljanja ljudskim resursima,
informacionog sistema kao njenih komponenti.
Smatra se da je koncept organizacije koja ui odgovor na loe organizacione rezultate rada, te
se posmatra kao nain prevazilaenja: sporosti, irenja birokratije i pretjerane kontrole u
organizacijama, te steg u samostalnom razvoju pojedinaca i prepreka u iskoriavanju
njihovog potencijala.
Istie se znaaj organizacija koje tradicionalno brzo reaguju i vjeto prevode novo znanje u
nove naine ponaanja.
Inicijative koje direktno utiu na rad organizacije, a odnose se na problematiku upravljanja
ljudskim resursima jesu: upravljanje razvojem i organizacijom ljudskih resursa u okviru
organizacija koje ue.
Organizacija koja ui je organizacija veta u stvaranju, sticanju i prenoenju znanja, kao i u
prilagoavanju svog ponaanja na nain koji odraava novo znanje i uvide. 83
Organizacija koja ui je zasnovana na timovima i integraciji zaposlenih u timove, kao i
kulturi koja podstie na osamostaljivanje i razvoj.
83
50
Organizacija koja ui predstavlja inovativnu organizaciju sa spremnou na preduzetniko

iniciranje promjena i u tom kontekstu preduzimanje rizika.
Na timovima i timskom uenju zasnivaju se i organizacije koje podravaju, tj. u svoju
strukturu ugrauju multi funkcionalne timove, tako da mogu brzo da reaguju na pritiske
promena. 84
Prema Branislavu Maiu u uslovima kada su stalne samo promjene i kada je jedina mogua
stabilnost stabilnost u kretanju, znanje danas postaje jedini znaajan smislen resurs.
Ukupno znanje danas se udvostrui za pet godina i svijet se tako brzo mijenja da ne moemo
odgovoriti na nove uslove ivota i rada pozivajui se na diplomu srednje kole ili fakulteta
koju smo stekli nekada davno.Danas je na cijeni znanje komunikacije, voenja, prezentacije,
marketinga i motivisanja. to se vie penjemo u hijerarhiji, vanija nam je emocionalna
inteligencija od strunog znanja. Intenzivira se problematizacija neformalnog u odnosu na
formalno obrazovanje i sve ee konkretno od njega zavisi nae umijee ivljenja.
Iz svega navedenoga proizlazi i filozofija i koncept organizacije koja ui kao loginog
odgovora ne sveprisutne izazove, mogunosti i ogranienja u okviru drutva u kojem ivimo.
S tim u vezi, zapoinjemo od motivacije za uenje koja je znaajan faktor uspjenosti
obrazovanja zaposlenih. 85
Motivacija za uenje je elja, tj. zainteresovanost polaznika da usvoji predviene obrazovne
sadraje. Njome se obezbjeuje entuzijazam i rijeenost da se ono to je naueno ne zaboravi
nego da se primjenjuje uprkos moguim preprekama i pritiscima.
Organizaciono uenje - se uvijek posmatra u vezi sa organizacionim znanjem.
Uenje se tretira kao proces u kome se kreira znanje, gdje je znanje statika a uenje
dinamika kategorija. Organizaciono uenje je proces putem koga organizacija stie,
manipulie i koristi znanje. Za razliku od individualnog, organizaciono uenje uvijek
ukljuuje neku vrstu socijalne interakcije lanova organizacije koja, ba kao takva, kreira
znanje koje se ne nalazi kod pojedinanih lanova te iste organizacije.
Menadment znanja predstavlja interdisciplinarni poslovni koncept koji u svom fokusu ima
organizaciono uenje.
Zajedniki elementi mnogobrojnim definicijama znanja jesu 86:
Korienje dostupnog znanja iz eksternih izvora
Ugradnja i uvanje znanja u poslovnim procesima, proizvodima i uslugama
Predstavljanje znanja u bazama podataka i dokumentima
Promocija porasta znanja kroz organizacionu kulturu i motivaciju zaposlenih

Prenos i korienje znanja kroz celu organizaciju
Procena koristi dobijenih primenom znanja i njegovom ugradnjom u osnovu
organizacije.
84
Mai, Branislav, Strategijski menadment, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009. godine, str. 312
Jovanovi-Boinov, Mia, Kuli, ivko i Cvetkovski, Tatjana, Menadment ljudskih resusra,
Megatrend univerzitet primenjenih nauka, Beograd, 2004. godine
86
Mai, Branislav, Strategijski menadment, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009. godine, str. 326
85
51
U problematizaciji izgradnje organizacija visokih performansi koje ue stavlja se akcenat na

imperativ doivotnog usavravanja. Potrebno je cijelim tokom karijere zaposlenih omoguiti
im naprednu obuku u okviru koje e se akcenat staviti na sve: od pomonih vjetina do
naprednih tehnika odluivanja. Programi te vrste obino sadre nekoliko elemenata,
ukljuujui obuku (ako je to potrebno) kao to je uenje engleskog kao drugog jezika,
osnovna pismenost, aritmetike vetine i kompjuterska pismenost; univerzitetske kurseve koji
se odvijaju u okviru kompanije i obuku u vetinama koje su vezane za posao. 87
Kada je rije o karakteristikama ueih organizacija, ali i kada se radi o organizacionoj
kulturi, a u prvom redu i zahvaljujui njoj, nijedna nije identina drugoj.
Dolazimo do vanih stavki koje treba da su okosnica svake organizacije koja ui i, s tim u
vezi, govorimo o sljedeim karakteristikama 88:
Pristup strategiji putem uenja

Osmiljavanje politike participiranja
Informisanje
Formativno raunovodstvo i kontrola
Unutranja razmjena
Fleksibilnost nagraivanja
Strukture koje pruaju mogunosti
Radnici na granici kao snimatelji okruenja ili izviai
Uenje meu kompanijama
Klima uenja i
Mogunosti linog razvoja za sve
Nova era voenja organizacija i kontinuiranog uenja ima nekoliko kamena temeljaca, i to 89:
87
Stvaranje baze znanja primjenjive na tritu

Prisustvo lidera koji ele da razmjenjuju znanja na svim nivoima u organizaciji
Energini i motivisani ljudi sa jakom eljom da rade za kompaniju
Liderski tim ima isti sistem vrijednosti i pogled na razvoj sljedbenika i njihovu
motivisanost
U organizaciji postoje i formalni i neformalni mehanizmi
Postoje mehanizmi koji pokreu organizaciju kao sistem a ne samo neke njene
dijelove
Tehnologija i digitalna komunikacija predstavljaju vanu komponentu
Arhitektura organizacije detaljno je planirana kako bi omoguila uspjenost kroz

razvoj liderstva
88
Beograd, 2004. godine, str. 288-290.
89
Vlahovi, Sanja, Liderstvo u savremenim organizacijama, CID, Podgorica, 2008. godine, str. 189
52
Kljuni faktori uspjenosti liderstva u ovim organizacijama jesu 90:

Ideje, to znai da uspjene organizacije moraju biti izgraene oko centralne ideje.
Vrijednosti, koje artikulie i kreira lider, kako bi ostvario neke vane ciljeve organizacije.
Emocionalna energija predstavlja jasan set uvjerenja i aktivnosti koje lider upotrebljava da bi
motivisao svoje sljedbenike.
Hodanje po ivici jo je jedan preduslov pobjednikog liderstva.
Sistemsko razmiljanje, samokontrola, modeli svijesti, zajednike vizije i timsko uenje
dimenzije su od vitalnog znaaja za stvaranje organizacije koja moe da ui. 91
Postavlja se pitanje dimenzionalnosti.
Samokontrola zaposlenih je pretpostavka za njihovu participaciju i posveenost ciljevima
organizacije koja ui, ali i rezultat uspjenog ostvarenja iste.
To bi trebalo da znai da kroz proces jaaju ve postojei mehanizmi linosti.
ta je sa onima koji nemaju zadovoljavajui nivo samokontrole ili im je prag tolerancije na
frustracije nii u poreenju sa drugim lanovima tima?
Hoe li novi koncept rada i stanje potencijalne stresne situacije koje prirodno dolazi sa
svakom promjenom, pozitivnom ili negativnom, samo naglasiti ve prisutne nedostatke,
potekoe i ogranienja?
Organizacija koja ui za rezultat mora da ima pospjeivanje mehanizama linosti, socijalnih
vjetina i, uopte, umijea ivljenja u redovima svih zaposlenih.
U suprotnom, insistiranje na ciljevima i autonomija koja delegira obaveze, ne prava, umjesto
svog visokog motivacionog dejstva kao znaajnog faktora za odravnje dobre organizacione
kulture, krenue u sasvim drugom pravcu.
Zbog toga je jako vano razgovarati sa zaposlenima prije prelaska na novi nain rada, najprije
sa starijim lanovima tima.
este su polemike o uenju u zreloj dobi, a njima ovdje jo moemo da pridodamo one o
ukorijenjenim stavovima i navikama, prisutnim u svijesti starijih hotelijera.
Organizacija koja ui izazov je 21. vijeka, ali i direktan odgovor na isti i, prema tome,
nezaobilazna u savremenom poslovanju.
Uloga koju direktori organizacija imaju u podsticanju stvaranja organizacije koja ui i u
prevazilaznju prepreka u uenju podrazumijeva 92:
usredsreenost glavnog tima na strategiju i politiku, a ne samo na operativna pitanja;
obezbeivanje vremena glavnom timu za razmiljanje i povezivanje promena u

spoljanjem okruenju sa radom unutar organizacije;
stvaranje glavnog tima koje podrazumeva razvoj i angaovanje potencijala svakog
lana;
90
Isto, str. 187-188.

92
91
53
reavanje problema, kao zadatak onih radnika koji rade na samom mestu nastanka
problema;
neophodnost uenja na svim nivoima organizacije, pri emu direktori moraju stvoriti
klimu u kojoj se uenje moe neometano odvijati.
Ovo je tek jedna u nizu stepenica za prevazilaenje prepreka.

Prevelik broj inicijativa u jednoj organizaciji daje razliite poruke zaposlenima, pogotovo
kada se one primjenjuju u razliitim dijelovima poslovne organizacije.
Kao najei primjer navode se kontradiktornosti izmeu poruka koje daje upravljanje
kvalitetom i onih na osnovu pristupa koji se zasniva na organizaciji koja ui.
Od organizacione kulture koja vlada u konkretnom hotelskom preduzeu zavisie i krajnji
rezultat koji e se, kakav god da je, opet reflektovati na istu.
Kako je rad u hotelskoj industriji niz, ne samo neprekidnih trenutaka istine,
nego i uzrono-posljedinih dogaaja, krucijalan znaaj ima briga o svakom od njih.
Organizaciona kultura u dvosmjernom je odnosu sa organizacionim uenjem.
Sa jedne strane je rezultat organizacionog uenja emu u prilog govore i zajednike
pretpostavke, vjerovanja, vrijednosti i norme ponaanja koje se u organizaciji razvijaju upravo
kroz proces uenja. Sa druge strane je vaan kontekstualni faktor koji opredjeljuje sposobnost
organizacije da ui.Sposobnost organizacije da apsorbuje nova znanja iz okruenja
umnogome zavisi od dominantnog stava meu zaposlenima, prvenstveno menaderima o
odnosu organizacije i okruenja. Sposobnost organizacije da kreira i slui se novim znanjima
uslovljena je podsvjesnim vjerovanjima i stavovima o korisnosti znanja i nainima njegovog
kretanja.
Janiijevi istie da meu akademskim istraivaima i konsultantima preovladava uvjerenje o
uzrono posljedinoj vezi izmeu izgradnje organizacije koja ui i prethodne izgradnje
organizacione kulture odreenog profila i sadraja.
Razliita istraivanja ukazala su na sljedee kulturne komponente organizacije koja ui 93:
Otvorenost prema okruenju. Uee organizacije imaju kulturu u kojoj se na promene

u okruenju gleda pre svega kao na anse, a ne kao na pretnje.
Orijentacija na kreiranje vrednosti. Osnovni razlog uenja nalazi se u tome da

omogui preduzeu kreiranje vrednosti za potroaa.
Prihvatanje rizika i neizvesnosti. Kultura uee organizacije sadri toleranciju rizika,
neizvesnosti i nejasnoa kao i nisku averziju prema riziku i promenama.
Orijentacija na pitanja i probleme. Kultura organizacije koja ui treba da sadri
orijentaciju ljudi da njihovo rasuivanje i zakljuivanje baziraju na stvarnim faktima a
ne na politikim interesima, personalnim karakteristikama, statusu i slino.
Orijentacija na istraivanje (radoznalost). Vana komponenta kulture uee

organizacije jeste sklonost ljudi da stalno istrauju, da stalno postavljaju pitanja,
prikupljaju podatke, da se stalno pitaju da li se poslovanje kompanije moe unaprediti
i kako.
93
Janiijevi, Neboja, Upravljanje organizacionim promenama, Centar za izdavaku delatnost Ekonomskog

fakulteta u Beogradu, Beograd, 2007. godine, str. 243 - 244
54
Tolerancija greaka i uenje iz njih. Kulturu uee organizacije karakterie stav da su

greke zapravo ansa da se neto novo naui, da su neizbene i da priznavanje greke
nije odraz slabosti ve snage onoga ko greku priznaje.
Otvorenost u internoj komunikaciji. Ova kulturna vrednost podrazumeva stav da se

sve informacije u organizaciji moraju deliti sa svima, da ne sme biti skrivenih interesa,
potisnutih konflikata i da se sve mora reavati u iskrenoj i otvorenoj diskusiji.
Pozitivan stav prema promenama. Promene se uvek moraju gledati kao izvor ansi a
ne opasnosti za preduzee.
Sistemska perspektiva. To je orijentacija da svako u organizaciji, bez obzira na svoju

poziciju, analizira probleme u organizaciji sa aspekta organizacije kao celine a ne
njenih delova.
Razvoj ljudi. Osnovna premisa na kojoj bazira kultura uee organizacije jeste da
preduzee moe da ostvari konkurentnu prednost na tritu samo ukoliko obezbedi
najbolje uslove za razvoj sopstvenih ljudi.
55
VI Specifinosti hotelske industrije

Karakteristike savremenih turistikih tokova na meunarodnom tritu, a posebno odnosi u
raspodeli prihoda od meunarodnog turizma, ukazuju na potrebu za prevazilaenjem
shvatanja koja pridaju preveliki znaaj konkurentskoj prednosti zemlje ili destinacije,
zasnovanoj samo na prirodnim resursima.
Uspeno ukljuivanje u turistiko trite, uz punu ekonomsku valorizaciju turistikih
potencijala jednog podruja, pretpostavlja kvalitetnu ukupnu ponudu, sa nizom sadraja
namenjenih turistima.
Aktuelne tendencije danas u svetu idu u prilog tezi da izgraenost turistike ponude,
zasnovana na savremenim tehnolokim reenjima i viem strunom nivou zaposlenih,
obezbeuje daleko povoljniju poziciju u raspodeli prihoda od turizma, to je logina posledica
i relativno viih cena turistikih usluga na destinacijama na kojima turizam ima takva
obeleja. 94
Pregled varijabli koje odreuju atraktivnost turistike destinacije: 95
1. Atrakcije
Prirodni resursi
2. Infrastruktura
Kopneni pristup
3. Usluge
Smetajni sadraji
Fauna i flora
Autoputevi
Hoteli i apartmani
Okolina
Putevi
Kampovi
Klima
Parking
Privatni smetaj
Voda
Kulturni resursi
Vazduni pristup
Hrana i pie
Religija
Aerodromi
Restorani
Naslee
Heliodromi
Barovi i kafii
Obiaji
94
Grupa autora, Strategija razvoja turizma grada Beograda, Institut ekonomskih nauka (IEN ), Beograd, 2008.
godine, str.163.
95
ivkovi, Radmila, Ponaanja i zatita potroaa u turizmu, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009. godine,
str. 63
56
Manifestacije
Ostalo
Prodaja na malo
Festivali
Sistem reciklae
Trgovine
Turniri
Deponije
Umetnike galerije
Dogaaji
Elektrine centrale
Trgovine suvenira
Itd.
Tehnologija
Pijace
Vodosnabdevanje
Itd.
Ostalo
Noni klubovi i
Diskoteke
Novani sistem
Itd.
U vezi sa specifinostima hotelske industrije potreban je poseban osvrt na karakteristike rada

u hotelskim preduzeima
injenica da se u strukturi zaposlenih nalaze oni koji nemaju nikakvih kvalifikacija i oni sa
najviim obrazovanjem ne ini hotelska preduzea razliitim u odnosu na cijelu lepezu
preduzea iz drugih privrednih djelatnosti.
Meutim, prema Krunoslavu aiu, za hotelska preduzea karakteristian je odnos, bar do
prije nekoliko godina unazad, izmeu najniih i najviih stepena kolske spreme i strunog
obrazovanja, gdje je relativno skromno uee zaposlenih sa najviim stepenima kolske
spreme i strunog obrazovanja nasuprot znaajnom ueu onih sa nikakvim ili najniim
kvalifikacijama.
Karakteristike rada u hotelskim preduzeima jesu 96:
neposredan kontakt sa potroaima;
relativno skromne mogunosti da se ljudski rad u procesu usluivanja supstituie

tehnikim sredstvima (mainama, aparatima);
neophodno je obezbediti i odrati konstantno visok nivo profesionalnog i kvalitetnog

obavljanja uslunih operacija, sa naglaskom na spomenute fluktuacije zaposlenih;
neophodno je tehnoloko, organizaciono i trino prilagoavanje uslunog programa
preduzea dinaminim i raznovrsnim promenama u zahtevima njegovih gostiju,
odnosno potroaa
Proces usluivanja u hotelskim preduzeima karakteristian je po uslovima rada koji

umnogome odreuju formiranje i, naroito, funkcionisanje radne organizacije.
96
ai, Krunoslav, Poslovanje hotelskih preduzea, igoja tampa, Beograd, 1995. godine, str. 225
57
Uslovi o kojima govori ai jesu: rad u smjenama, ukljuujui i noni rad; rad preko
vikenda i praznikom; produeni rad u sezoni; rad u objektivno oteanim okolnostima pri
izvravanju izvjesnih operacija (npr. rad u kuhinji tokom ljeta) ili uz izraene fizioloke
napore (npr. dugo stajanje ili hodanje).
Odrivi razvoj, uspjeh i rast organizacije zavisi od niza makro i mikro faktora. 97
Na makro-nivou ostvaruje se prosperitet drutva uz egzistenciju kulturnih slinosti i razlika,
tehnoloke skokove i vizije ta drutvo i biznis treba da budu za 2 ili 20 godina.
Na mikro-nivou unutar organizacije rije je o liderstvu, promjeni menadment stila,
veze izmeu zaposlenih i kupaca, samoocjenjivanju, benmarkingu, menadmentu znanjem i
motivaciji u cilju ispoljavanja potencijala zaposlenih.
S tim u vezi govorimo o sljedeim faktorima uspjeha:
Zaposleni
Sve prisutnija svijest o transformaciji serijske proizvodnje na traci i mainskom preuzimanju

repetetivnih i rutinskih poslova ne ugroava znaaj ljudskog kadra u hotelskom preduzeu.
Naprotiv. Ustaljeno je shvatanje da se hotelijeri suoavaju sa profesijom udnih poriva.
Iako na strani gosta, dio su hotelskog tima i usluga se mora naplatiti.
Kako gosta, usluga treba da kota i poslodavca, i vie od novca jer se od hotelijera trai da
hoda po ici i bude na obje suprostavljene strane i to zadovoljavajui prohtjeve policajaca i
lopova, umjetnika i kloara, esteta i prostaka. 98
Iz svega navedenog proizlazi da su ljudi kljuni faktor za uspjeh.
U vezi s tim potrebno je ukazati na znaaj zaposlenih u hotelskim preduzeima.
Zaposleni u hotelskim preduzeima moraju iskazivati ljubav prema svom pozivu, i to
ponajprije kroz elju za izvanrednou, ali i putem svih sitnih iskoraka iz seta uobiajenih
aktivnosti na koje putem nailaze.
Struan kadar nee biti i nuno kvalitetan u nepodsticajnoj i neugodnoj sredini, u kojoj su na
snazi nesreeni meuljudski odnosi i u kojoj je upitna formalno-pravna regulativa odnosa
izmeu poslodavca i zaposlenog.
Recepcioneri, konobari, barmeni i sobarice i sami su kreativci, vizionari, stratezi, specijalni
ininjeri i lideri, i samo takvi ive brend i kao takvi predstavljaju hotel.
Efektivan rad zaposlenih u hotelskim preduzeima zavisi od cijele lepeze (de)motivacionih
faktora a reflektuje se na: besprijekornu ulogu od Chech In do Chech Out, prepoznavanje
klijentovih potreba, empatiju pri dolasku, pronalaenje odgovarajueg racionalnog i
emocionalnog nivoa u razgovoru, izbjegavanje kliea, govor tijela, korisne fraze, uticaj na
klijentovu percepciju, osnovne komunikacione vjetine, ukljuujui detalje u komunikaciji
kada su u pitanju teke situacije, korienje glasa, izbor jezikog registra i linosti, i tehnike
za smanjivanje inhibicija prilikom nastupa. 99
Postavlja se pitanje stvarnih izgleda za obezbjeivanjem kvalitetnog i posveenog radnog
kadra.
97
Ratkovi, Rade, Hotelski menadment, Fakultet za turizam, hotelijerstvo i trgovinu, Bar, 2006. godine
99
http://www.ekapija.com/website/sr/page/242004
98
58
Pitanje je kako obezbediti sposoban kadar u uslovima velike ekspanzije

savremene turistike ponude.
i izgradnje
To se odnosi ne samo na one radnike koji direktno uestvuju u pruanju turistikih usluga u
turistikim mestima, ve posebno i na takozvani kadar koji obezbeuje uspean menadment.
Znaajan deo njih treba da ima ne samo visoko kolsko obrazovanje sa znanjem vie svetskih
jezika i vrhunsko poznavanje rada na raunarima ve i praktino iskustvo.
To znai da je pored poveanja kvaliteta kolskog sistema od srednjih, visokih i fakultetskih
institucija specijalizovanih za ovu oblast potrebno obezbediti sistem stalnog obnavljanja
znanja u zemlji i inostranstvu za ove kadrove (formalno i neformalno obrazovanje). 100
Kvalitet usluge
Preduzee u turistikoj delatnosti predstavlja kompleksan sistem organizovanja sredstava i

procesa koji funkcionie u dinaminom i mnogostrukom uslovljenom okruenju, sa ciljem
stvaranja ekonomskih vrednosti za njegove vlasnike i za zadovoljavanje potreba turista. 101
Pruanje usluga je svrha poslovanja kako u turizmu uopte tako i u sektoru ugostiteljstva.
Besprijekornost usluge ne moemo poistovjetiti sa gostoljubivou pogotovo znamo li da e
nemali broj gostiju oprostiti greku u poslovanju prije nego neljubaznost, nesusretljivost i
apatinost.
Mada postoje izvesne razlike u definisanju ugostiteljskih usluga, kao najprihvatljivija smatra
se definicija koja ih odreuje kao line i nematerijalne usluge ugostiteljskih radnika, koje su
oni ostvarili u nekom od ugostiteljskih objekata, a uz neposredan kontakt s potroaima i uz
naplatu odgovarajue cene.
Ove usluge esto se tretiraju i kao ekonomski priznat rezultat rada ugostiteljskih poslovnih
jedinica, kao i efikasan instrument pomou koga one ostvaruju usklaivanje svojih
mogunosti i poslovnih filozofija s potrebama i zahtevima okruenja,
odnosno trita tranje. 102
Proces pruanja usluga ukljuuje interakciju 103:
izmeu potroaa i zaposlenih, posebno onih koji su u direktnom kontaktu sa

potroaima (usluno osoblje);
izmeu samih potroaa;
izmeu potroaa i tehnike podrke u kojoj se usluga realizuje i
izmeu potroaa i ukupnog sistema uslune organizacije.
Kao i svaka druga usluga, i turistika usluga karakterie se odreenim obiljejima koja su vrlo
vana sa stanovita menaderskih aktivnosti, kao to su 104:
100
godine, str. 157 - 158
101
str. 122.
102
studija, Beograd, 2008. godine, str.179 180.
103
Kostadinovi, Ivan, Motivacija i marketing orijentisane uslune organizacije, IPJ, Birografika Subotica,
Beograd, 1999. godine.
59
neopipljivost (nemogunost bilo kakvog fizikog dodira, opipavanja i probanja

moe se samo osetiti vea ili manja korist od korienja konkretne usluge);
heterogenost (raznorodnost elemenata u procesu pruanja usluge zbog velike
zastupljenosti manuelnog ljudskog rada);
nedeljivost (nemogunost razdvajanja procesa stvaranja i pruanja usluge, odnosno

istovremenost proizvodnje i pruanja usluge);
nemogunost skladitenja niti naknadnog pruanja (usluga se ne moe lagerovati i

naknadno koristiti istovremenost i nedeljivost);
nemogunost raspolaganja (u smislu vlasnitva nad uslugom od strane neposrednog

pruaoca).
Kulturno orijentisani pristupi fokusiraju se na ponaanje, norme ponaanja i nain

razmiljanja zaposlenih u turistikim preduzeima.
S tim u vezi, osnovna podruja koja su znaajna za pitanje kvaliteta u turistikim uslugama
su 105:
Interakcija kupca i poslodavca licem u lice (face to face) i usmena komunikacija

( voice to voice ), gde je od posebnog znaaja da zaposleni svojim osobinama
(razumijevanjem, predusretljivou, znanjem i sl.) utiu na kvalitet proizvoda /
usluge.
Znaajan je sam sistem pruanja usluge koji mora biti tako dizajniran da obezbijedi
efektivnost i efikasnost u poslovanju. Primarno pitanje je da li su u prvom planu ljudi
ili tehnologija.
Vaan je i odnos kvaliteta i produktivnosti. Potroai osjeaju da dobijaju dobru
vrijednost kada dobijaju bolji kvalitet za novac koji su uloili.Radi se o tome da
kvalitet potencira ideju vrijednosti, dok produktivnost potencira koliinu novca koja je
potroena na usluge.
Interakcija izmeu zaposlenih u prvoj liniji poslovanja i gostiju

Razlog snane povezanosti zaposlenih u prvoj liniji poslovanja i gostiju moe se definisati
pomou 5 faktora 106:
fizike blizine pri pruanju i konzumiranju usluga,

vremena koje provedu zajedno,
povratne informacije koju gosti prenose direktno zaposlenima,
koliine informacija koje gosti osiguravaju i
shvatanja zaposlenih da su zadovoljni gosti neophodni za zadravanje posla.
104
studija, Beograd, 2008. godine, str. 23.
105
2007. godine, str. 142 - 143
106
http://www.huh.hr/userFiles/huh.hr/huh09.pdf (str. 32 )
60
Rije je o uzrono posljedinoj vezi koja iskljuuje menadere koji su iza pozornice i
nemaju kontinuirani ni neposredni kontakt sa gostima.
Nemali broj tradicionalno zauzima birokratski pristup poslu i nisu u poziciji da prikupljaju
neposredne informacije o tim istim (ne)zadovoljnim gostima.
Fizika blizina pri pruanju i konzumaciji usluga, te vrijeme koje provedu zajedno moe se
posmatrati unutar Karlzonovih trenutaka istine.
U tih prvih 15 sekundi zajednikog kontakta i upuenosti jednih na druge uvruje se
emocionalna veza koja je razlog snane psiholoke povezanosti o kojoj govorimo i koju
uostalom i prieljkujemo.
Rije je, zapravo, o uslunom susretu koji predstavlja performansu usluge, odnosno
moment of truth predstavlja onaj trenutak, kada se potroa susree sa nekim od aspekata
uslune organizacije, a koji je takve prirode da moe uticati na njegovo ponaanje.
6. 1. Specifinosti hotelske industrije u Srbiji

Prema autorima Strategije razvoja turizma grada Beograda (2008) analiza ekonomskog
okruenja i uslova za razvoj turizma u Srbiji ukazuje na djelovanje cijele lepeze
ograniavajuih faktora koji su svoje mjesto pronali u devedesetim godinama dvadesetog
vijeka. Pritom se misli na: raspad bive SFRJ i ratna zbivanja na ovim prostorima od 1991.
godine, uvoenje sankcija Savjeta bezbjednosti i ekonomsku izolaciju, ratna razaranja na
podruju same Srbije, teku ekonomsku situaciju u zemlji uz pojavu hiperinflacije. 107
Poetak dvadesetog vijeka karakterie postepena stabilizacija ukupnih ekonomskih prilika u
zemlji i oivljavanje privrednih aktivnosti uz rast primanja stanovnitva.
S tim u vezi, izlaskom iz izolacije nae drutvo ulazi u tranziciju drutvenog sistema, iz ega
proizlaze dramatine promjene, pri emu se vri temeljno usklaivanje naih vrijednosti sa
postojeim i novim civilizacijskim drutvenim vrijednostima.
Sudbinsko strateko pitanje na koje treba pronai odgovore jeste kako uskladiti razvoj: 108
naih tradicionalnih vrednosti; nacije, jezika, kulture, vere i obiaja,

optecivilizacijskih vrednosti kao to su; demokratija, ljudska prava, sloboda,
jednakost i privatna svojina i
prolaznih, trenutno vladajuih zapadnih vrednosti u ta spadaju; tehnologije,

menadment, liberalna trina privreda, profit i druge
Okrueni smo intenzivnim promjenama i nesigurnou emu doprinosi i kompleksnost i

neodreenost opte situacije oko nas.
Poveanje frekvencije i ubrzanje promjena, ukljuujui i poveanje stope difuzije promjene
107
godine, str. 161
108
61
(brzine kojom novi proizvodi i usluge osvajaju trite), rezultuju turbulentnijem radnom
okruenju.
Posljedice ubrzanja promjena jesu 109:
poveanje tekoa koje se odnose na predvianje problema i blagovremenu reakciju na

njih;
potrebe za poveanjem brzine implementacije reagovanja na promjene;
potrebe za fleksibilnim i blagovremenim reagovanjem na iznenaenja, koja se ne
mogu unaprijed predvidjeti.
Da bi se uspjeno sprovodio menadment od strane onih koji pruaju turistike usluge turistiko mjesto kao destinacija mora biti organizovano.
Hotelska preduzea e, dakle, ostvarivati dobre rezultate samo ukoliko je dobro organizovana
sama turistika destinacija i ukoliko postoji kooperativni odnos izmeu javnog i privatnog
sektora. Novo neeksploatisano trite izvanredna je ansa da se, uz odgovarajuu strategiju i
kvalitetan ljudski kadar, te novi pristup zaposlenima i uvaavanje njihovih potreba za rastom i
razvojem, hotelska preduzea u Srbiji nametnu kao konkurentna.
Konkurentnost turistike destinacije ukljuuje stav da je iskustvo, ili doivljaj, koji turista
stie u turistikoj destinaciji osnovni proizvod u turizmu.
Konkurentnost neke turistike destinacije na globalnom tritu je najue povezana s
razliitim elementima turistike ponude kao to su npr. brojnost i kvalitet smetajnih
kapaciteta, raznovrsnost i kvalitet ugostiteljske ponude, prirodna i kulturna batina, stanje
komunalne infrastrukture, ali i gostoljubivost, vrednost za novac, zakonska reenja koja
reguliu turistiku delatnost, dostupnost, turistika signalizacija i sl. 110
Uprkos pozitivnim tendencijama, Srbija jo uvijek nije dostigla rezultate koje postiu
pojedine zemlje iz konkurentskog okruenja.
U Strategiji razvoja turizma grada Beograda ukupna konkurentnost Srbije ocijenjena je neto
malo ispod prosjene ocjene.
Prirodna i kulturna batina, gastronomija i ljudski resursi ocijenjeni su iznadprosjenom
ocjenom te su trenutno ovo konkurentske prednosti.
Hotelska industrija, i ona duge i hvale vrijedne tradicije, podrazumijeva izvjesnu dozu stresa.
Naa, koja tek treba da se izbori za svoju pozicioniranost na tritu, znai i onaj dodatni
pritisak zaostavtine, velikih oekivanja i ogranienja i potekoa na kojih putem nailaze.
Imperativ vraanja starog sjaja nekadanjih hotelskih giganata moe jo dodatno intenzivirati
iste.
Hotelska preduzea koja ne odgovore uspjeno svim zahtjevima novih poslovnih kretanja
vraaju se na trite neprepoznatljivi po svojim osobinama i nekonkurentni a, kako znamo,
preduzea koja ne rastu i razvijaju se nuno stagniraju.
Uprkos svim ogranienjima - rejting jednog preduzea sada je i kod nas uslovljen jasnom
strukturom zaposlenih, opisom radnih mjesta koji ustupa prostora uzrono-posljedinoj vezi
109
godine, str. 165
110
62
doprinosa zaposlenog sa jedne i optih stratekih potreba preduzea sa druge strane i

politikom plata i nagrada koja je dostupna svim zaposlenima.
Kako HRM predstavlja podruje koje je ve izvjestan niz godina u ekspanzij, taj je trend
prisutan i u Srbiji. Na tome moemo zahvaliti trinim uslovima privreivanja, privatizaciji
drutvenih preduzea i sve veoj prisutnosti stranog kapitala i stranih organizacija koje su,
sa prilagoenim filozofijama upravljanja ljudskim resursima, nosioci promjene.
Zahvaljujui trendu HR menadmenta o troku preduzea organizuju se brojna dodatna
obuavanja i usavravanja i to ne iskljuivo i samo iz ue struke zaposlenih.
Predavanja, seminari, radionice, kursevi i drugi oblici direktnog ukljuivanja u rad
podrazumijevaju afirmaciju zaposlenih i poslovanja koje insistira na bezbjednosti, kvalitetu,
ekonominosti, produktivnosti i rentabilnosti.
Sistemom internog informisanja, od jednostavnih i svima dostupnih oglasnih tabli, preko
internih listova pa do intraneta, svi u organizaciji umreeni su u jedan jedinstven sistem.
U savremenim kretanjima ljudski kadar postao je glavna kompetetivna prednost.
Imamo li mi dovoljno menadera i profesionalnog osoblja za nove hotelske kapacitete?
300 ljudi na godinu, u prosjeku, dobije diplomu vieg ili visokog obrazovanja u oblasti
turizma i hotelijerstva.
Sam taj in ne daje im titulu strunjaka, direktora, jo manje prihvaenog lidera i voe.
lanovi Srpske asocijacije menadera o ljudskim resursima u hotelijerstvu Srbije iznijeli su
svoja stajalita o stvarnom broju menadera i profesionalnog osoblja 111:
Hotel IN Beograd
Ruica Dedijer Petrovi smatra da je, dobro poznata, dugogodinja situacija u Srbiji uzrokovala
nedostatak profesionalnog i strunog kadra u svim oblastima.
Hotel Hyatt Regency Beograd

Jovan Mladenovi smatra da je u ovom trenutku prisutan nedostatak menadera i profesionalnog
osoblja da vodi hotelske operacije. Takoe istie da e se proporcionalno broju internacionalnih hotela
situacija znaajno promijeniti u narednih pet do sedam godina. U prilog tome govori i trend
uvrivanja praksa u okviru obaveznog dijela nastavnog plana od strane visokih obrazovnih
institucija koje se bave obrazovanjem hotelske struke.
Hotel Holiday Inn Beograd
Thomas Pavlovi smatra da, govorei o hotelskim kapacitetima koji e biti postavljeni po
internacionalnim standardima i koji zahtjevaju menadment sa meunarodnim iskustvom Srbija
oskudijeva sa profesionalnim i strunim kadrom i u srednjem i u visokom menadmentu.
.111 http://www.ekapija.com/website/sr/page/150567
63
Hotel Balkan Beograd

Milo Kosti istie da se istovremeno deava razvoj novog hotelijerstva i otvaranja trita sa
promjenama u naem drutvu. Smatra da kao relativno mlada zemlja u modernim hotelijerskim
vodama jo uvijek radimo na obuavanju i stvaranju menadera i profesionalnog osoblja za nove
potrebe. S tim u vezi podsjea da menaderi novog hotelijerstva tek treba da nastupe a oni koji su u
poslu da se konstantno usavravaju kroz seminare, konferencije, radne grupe, razmjene iskustava sa
stranim menaderima i slino.
Hotel President Kovilovo

Svetlana Stankovi Vuji istie da je, uprkos intenziviranju broja visokokolskih ustanova koje sa
bave turizmom i hotelijerstvom na savremeni nain i koje svojim studentima pruaju mogunost da
tokom studiranja dobiju i praktino znanje, i dalje evidentan nedostatak kvalitetnog kadra koji bi
mogao da se kao takav ukljui u rad novootvorenih hotela i hotela koje oekujemo.
6. 2. Specifinosti hotelske industrije u Beogradu

Beograd je kao turistika destinacija oduvijek zauzimao relativno znaajno mjesto u razvoju
inostranog i domaeg turizma u Republici Srbiji. 112
Sedamdesetih i osamdesetih godina dvadesetog vijeka zapaa se neprekinut kontinuitet
visokog uea Beograda u turistikom razvoju grada nasuprot devedesetim godinama, koje
su karakteristine upravo po znaajnom diskonuitetu u istome.
Razlog tome je u vanekonomskim i ekonomskim faktorima sa negativnim predznakom.
Izvjesni podaci govore o vie od hiljadu milijardi dolara koje je svjetska turistika industrija
inkasirala u proloj godini. Srpska kasa ostala je zatvorena kao i nebo iznad nje.
Razlog tome moemo potraiti u konstataciji da Beograd nema uoblien imid kao turistika
destinacija, niti Srbija ima imid turistike zemlje.
Konkurentnost Beograda kao turistike destinacije, ponajprije na inostranom tritu, potrebno
je sagledati u kontekstu konkurentnosti Srbije kao turistike destinacije.
Za razliku od ukupne konkurentnosti Srbije koja je ocijenjena neto malo ispod prosjene
ocjene, konkurentnost Beograda ocijenjena je prosjenom ocjenom sa prirodnom i kulturnom
batinom, gastronomijom i ljudskim resursima kao konkurentskim prednostima.
Tome govori u prilog imperativ prevazilaenja shvatanja koja daju daju prevelik znaaj
konkurentnosti zemlje ili destinacije zasnovanoj samo na prirodnim resursima.
Aktuelne tendencije danas u svijetu govore u prilog tezi da izgraenost turistike ponude koja
se temelji na savremenim tehnolokim rjeenjima i viem strunom nivou zaposlenih
obezbjeuje daleko povoljniju poziciju u raspodjeli prihoda od turizma.
112
godine, str. 6.
64
Predlae se da razvoj Beograda kao destinacije treba voditi na osnovu savremenih trendova
turistike tranje, uz uvaavanje komparativnih prednosti.
Oblikovanje ponude visokog kvaliteta koja e, kao takva biti prepoznatljiva u odnosu na
konkurenciju, treba bazirati i na rezultatima istraivanja o motivima izbora destinacije
razliitih ciljnih grupa.
SWOT- ili TOWS-analiza
Ova analiza, tanije njen metodoloki okvir, u savremenim uslovima najee se
upotrebljava kao tehnika u strategijskom planiranju i strategijskom menadmentu. Smisao joj
se ogleda u tome to pomae menaderima da identifikuju sadanje i budue anse i pretnje iz
okruenja (eksterne faktore), s jedne, i snage i slabosti preduzea (interne faktore) s druge
strane. Na osnovu sueljavanja interne snage i slabosti organizacije sa eksternim ansama i
pretnjama, top menadment organizacije (re)definie viziju, misiju i ciljeve i formulie
strategijske opcije kako za nivo organizacije kao celine, tako i za njene pojedine
organizacione delove, jedinice i podruja. 113
S tim u vezi pruamo SWOT-analizu konkurentske pozicije Beograda, izraenu od strane
grupe autora Strategije razvoja turizma grada Beograda.
SWOT-analiza konkurentske pozicije Beograda. 114
Prednosti:
Povoljan geografski poloaj
Poloaj na dve meunarodne plovne reke

Nova destinacija na meunarodnom turistikom tritu
Bogato kulturno-istorijsko naslee sa specifinou meavine uticaja Evrope i

Orijenta (zapada i istoka)
Kvalitetan i raznovrstan zabavni i noni ivot

Pozitivan stav stanovnitva prema turistima
Nedostaci:
Neodgovarajue i nedovoljno predstavljanje atrakcija turistima

(obilasci, kulturno-istorijski spomenici, manifestacije, pratei objekti i sl.)
Nepostojanje tzv. Gradske kartice (City Card)
Nepostojanje destinacijske menadment organizacije
Nedovoljna iskorienost MICE kapaciteta (mali broj organizovanih skupova)

Zanemarljiva povezanost low-cost letovima
Mali broj smetajnih kapaciteta

Mali broj hotela odgovarajuih kategorija
Nedovoljno prisustvo beogradskih hotela u meunarodnim rezervacionim

sistemima
113
str. 226
114
Grupa autora, Strategija razvoja turizma grada Beograda, Institut ekonomskih nauka (IEN ), Beograd,
2008. godine, str. 202 - 203
65
anse:
Pozitivan razvoj politike i ekonomske situacije, pribliavanje i ulazak u

lanstvo Evropske unije
Poboljanje imida Beograda i Srbije kao turistikih destinacija
Privlaenje stranih investicija i vee investiranje u razvoj turistike

Infrastrukture
Pozitivna kretanja na strani turistike tranje

Poveanje broja hotela u sastavu meunarodnih hotelskih lanaca
203
Poveanje obima smetajnih kapaciteta i konkurencije meu smetajnim
objektima to e dovesti do sniavanja cena smetaja
Uspostavljanje veeg broja low-cost letova kao i intenziviranje razvoja ostalih
vidova transporta
Pretnje:
Globalna ekonomska recesija u narednih nekoliko godina

Nestabilna politika i ekonomska situacija u zemlji i regionu
Prenaglaeno administriranje u politici razvoja pojedinih domena ponude

Neukljuivanje svih bitnih sadraja (kulturnih, zabavnih, sportsko-rekreativnih i
drugih) u ukupnu turistiku ponudu Grada
Neodgovarajue regulisanje saobraaja u gradu
Poetkom devedesetih godina prolog vijeka u zemljama biveg istonog bloka turizam i
hotelijerstvo bili su zapostavljeni te su se tokom tranzicije koja je uslijedila slobodne
investicije usmjeravale u oporavak postojeih hotelskih kapaciteta. 115
Kada se uzmu u razmatranja potrebne investicije ne moemo se pohvaliti usklaenim
oekivanjima po pitanju njihove realizacije.
Iz turistike organizacije Beograda stiu miljenja da prijestonici nedostaju hoteli visoke
kategorije. Nasuprot tome istie se realna ansa da se suoimo sa tzv. varavskim sindromom.
S tim u vezi pruamo pregled hotelskih kapaciteta na podruju grada Beograda, izraen od
strane autora Strategije razvoja turizma grada Beograda (2008).
115
66
Hotelski kapaciteti na podruju grada Beograda, po kategorijama

Izvor: izraeno od strane autora Strategije razvoja turizma grada Beograda. 116
Hotel
Broj soba
Broj leaja
374
517
18
Hyatt Regency
Belgrade
301
360
Hotelski lanac
Zlatnik
37
50
President - Kovilovo
27
89
1.647
2.461
Admiral Club
17
20
Balkan
87
159
Best Western M
180
300
Hotelski lanac
Best Western
umadija
103
136
Hotelski lanac
Continental Beograd
415
534
IN Hotel Beograd
187
284
Holiday Inn
140
209
Hotelski lanac
Majestic
87
120
Moskva
130
210
Palace
86
140
Slavija Lux
90
179
Zira
125
170
1.255
2.182
Astoria
69
129
Kasina
84
150
Le Petit Piaf
12
24
Hotel N
111
170
Nacional
58
110
5*
Aleksandar Palas
4*
3*
Metropol Palace
116
Vlasniki status
2008. godine, str. 78 - 79
67
Oraac
13
35
Park
122
200
Pota
32
58
Prag
116
190
Rex
92
30
Royal
105
84
Skala
16
36
Splendid
49
390
Slodes
26
101
Srbija
237
106
Union
60
28
Country Club - Babe
41
1.335
Suevi M - Avala
12
110
2*
762
100
Beograd
57
46
Excelsior
55
180
Lav
31
560
Putnik
90
30
Slavija
348
38
Ta
17
30
Trim
25
38
Avala
16
32
Obrenovac
103
209
Radmilovac
20
30
1*
97
189
Bristol
52
99
Central
30
50
Mihajlovac
17
40
Ostali hoteli
61
122
Design Hotel Mr
President
61
122
4.196
6.806
UKUPNO:
68
SWOT-analiza smetajnih objekata u Beogradu:

(izraeno od strane autora Strategije razvoja turizma grada Beograda) 117
Prednosti:
Raznovrsnost smetajne ponude
Veina smetajnih objekata se nalazi na uem podruju grada
Postojanje hotela koji su deo meunarodnih hotelskih lanaca
Relativno znaajan broj renoviranih hotela i novih hotela svih kategorija
Hoteli sa ponudom sadraja za organizovanje skupova
Veliki broj hostela
Postojanje evidencije i kategorizacije privatnog smetaja
Relativno dobra struktura zaposlenih u objektima za smetaj
Tradicionalna uslunost zaposlenih
Nedostaci:
Nedovoljan broj hotela pojedinih kategorija, pre svega visoke kategorije
Nedovoljan broj hotela srednje kategorije namenjenih turistima koji dolaze radi
provoenja odmora
Mali broj smetajnih objekata je mogue rezervisati preko meunarodnih

rezervacionih sistema
Neodgovarajui pristup nekim smetajnim objektima u centru grada
Nedostatak parkinga u veini smetajnih objekata u centru grada
Neodgovarajui kvalitet infrastrukture u smetajnim objektima koji nisu

Renovirani
Nedovoljna veliina soba u jednom broju smetajnih objekata
Neprimenjivanje standarda protivpoarne zatite
Nedovoljna ureenost kampova
Objekti za smetaj uglavnom ne nude gostima sadraje van svojih usluga
117
Grupa autora, Strategija razvoja turizma grada Beograda, Institut ekonomskih naukua (IEN ), Beograd,
2008. godine, str. 81 - 82
69
anse:
Povoljne dugorone tendencije u meunarodnom turizmu i u regionu
Stabilizacija politike i ekonomske situacije u Srbiji i njeno ukljuivanje u

evropske integracije
Pozitivne promene u stavu gradskih vlasti prema razvoju Beograda kao

turistike destinacije
Podsticaji domaim i stranim investitorima
Uvoenje meunarodnih standarda
Poveanje broja hotela u sastavu meunarodnih hotelskih lanaca
Dugorona pozitivna kretanja na strani turistike tranje (city break, MICE)
Pretnje:
Globalna ekonomska recesija u narednih nekoliko godina
Nestabilno politiko, pravno i ekonomsko okruenje u zemlji
Nedovoljno regulisani imovinsko-pravni odnosi u vezi sa dobijanjem razliitih

dozvola
Visoki trokovi koji su potrebni za razvoj novih smetajnih objekata
Potreba za dubljim profilisanjem privrednog razvoja Beograda nije samo rezultat sigurne
trine perspektive turizma u kontekstu postindustrijskog drutva i nadolazee ekonomije
usluga, nego je daleko vie rezultat objektivne injenice da se malim kvantitativnim, ali
znaajnim kvalitativnim pomakom u ovom sektoru mogu osigurati daleko znaajniji privredni
rezultati. 118
Dolaskom brendiranih multinacionalnih kompanija na beogradsko trite struan kadar postao
je hit-roba!
S tim u vezi, potreban je poseban osvrt na rezultate privatizacije hotelskih preduzea u
Beogradu i na novim vlasnicima i menaderima koji treba da obezbijede i podre struan
kadar te promoviu tu istu hit robu.
Novi vlasnici hotelskih preduzea, uglavnom, nisu iz djelatnosti hotelijerstva.
Rezultati, ili posljedice ovakve situacije, najuoljiviji su u sveukupnoj transformaciji
(organizacionoj, upravljakoj, tehnolokoj, finansijskoj i kadrovskoj) i to konkretno po pitanju
sporosti iste.
118
70
Rijetki su primjeri privatizacije koja pretpostavlja obezbjeenje profesionalnog menadmenta

odgovornog za uspjeno voenje preduzea.
Najei sluajevi su lutanja i intenzivne promjene menadera to se, potpuno prirodno,
negativno odraava na imid hotela, na zaposlene, na kvalitet usluge i proizvoda, a samim tim
i na ukupno poslovanje hotela. 119
Nedostatak menadera sa internacionalnim iskustvom, (ne)pristojna preuzimanja i migracija
radne snage bacaju novo svjetlo na realne anse, te prednosti i nedostatke po pitanju
ostvarenja zacrtanih ciljeva.
Bilo nametnutih, zajedniki postavljenih du cijele organizacione piramide hotelskih
preduzea u Beogradu ili i onih koje, zahvaljujui drugaijem iskustvu i propitivanju
mogunosti i ogranienja hotelske industrije u zemljama u kojima je ista zatitni znak, donese
poneki internacionalni menader.
Radmila ivkovi istie da za marketinku strategiju kvalitet uslunog proizvoda ima dvije
implilkacije.
Prva strategijska odluka odnosi se na bazini nivo kvaliteta koji potroai ele i oekuju i
varijacijama u okviru toga.
Druga strategijska odluka tie se eventualnih varijacija kvaliteta u vremenu.
Odluka o zadravanju, poboljavanju ili pogoranju kvaliteta uslunog proizvoda koji ini
ponudu bitno utie na strategijsku poziciju i strategijsko ponaanje turistikog preduzea.
U literaturi je dosta rasprostranjeno miljenje da je cena vaniji indikator kvaliteta kod usluga
nego kod proizvoda, posebno u situaciji kada nisu pribavljene druge informacije.
To potvruju i mnoga istraivanja da na turistikom tritu cena utie kako na primarnu tako i
na selektivnu panju. 120
Prema tome, gosti, posebno strani, odlino su upoznati sa standardima i razmaeni kvalitetom
usluge. Njih je lako razoarati. Oekuju besprijekornu uslugu, onu koja opravdava cijenu
boravka u beogradskim hotelima, a koja, kako i znamo - nije ni malo niska.
S tim u vezi, i kada se hotelska industrija shvati kao niz uzrono-posljedinih dogaaja koji
nuno pretpostavlja sklad i harmonizaciju odnosa du cijele organizacione piramide,
pravednog i jednakog tretmana i pruanja potpore za razvoj karijere svakog zaposlenog,
dolazimo do potrebe za obrazovanjem kao odgovorom na sveprisutne izazove.
Da bi odreeni program imao efekat koji elimo, u naem kontekstu isti je zapravo motivacija
i efektivan rad zaposlenih u slubi jaanja organizacione kulture, inicijatori projekta, kao i
realizatori, moraju posmatrati stvari iz drugog ugla.
Onog koji kao krajnji rezultat edukacije i njen smisao i indikator uspjeha ne vidi samo kroz
kvalitet usluge i krajnji profit koji nee izostati imamo li zadovoljne goste.
Akcenat je na tome da se u polazitu i ishoditu ostavlja prostora i za one koje e to sve na
kraju i omoguiti - zaposlenima.
Na elu projekta Edukacija zaposlenih u turizmu nalazi se Ljubica Milojevi, ef kabineta
Ministarstva trgovine, turizma i usluga.
119
Isto, str. 118

str. 155
120
71
Milojevi istie da je projektom predvieno 121:
usvajanje novih znanja i tehnika rada,
upoznavanje studija sluaja u praksama drugih zemalja, znai konkretnih uspjenih

sluajeva upravljanja hotelima, organizacijom marketinkih slubi u hotelima i
agencijama, ovladavanje kritinim takama u finansijskom poslovanju svih sektora i
profila od upravljakog do raunovodstvenog do
mogunosti grupnih analiza sopstvenih sluajeva i rjeavanja konkretnih upravljakih

zadataka i time aktivnog usvajanja tehnika i vjetina na svakom radnom mjestu.
Rije je o besplatnom programu obuke koji podrazumijeva i pokrivene trokove ishrane i

smjetaja za uesnike van mjesta odravanja kursa, te kompletnu literaturu, predavanja u
pisanoj i elektronskoj formi zavrno sa organizovanim studijskim putovanjem u inostranstvo
nakon kraja obuke.
Edukacija je sama po sebi nedovoljna te je zaposlenima neophodno omoguiti i transfer
znanja i vjetina.
Kljuno je da se programi, seminari i radionice kreiraju i u hodu, pratei najnovije trendove
ivota i rada uopte, ne samo metoda i tehnika, uvaavajui pritom potrebe zaposlenih.
S tim u vezi, neizostavni su oni programi koji obuhvataju i tretiraju najnovija saznanja po
pitanju rada i radne organizacije, a gdje danas spadaju svakako i ona o problemima
komunikacije, nedostatku slobodnog vremena, konkurencije i stresa.
121
http://www.revijauno.co.rs/clanak.php?uno=147&id=1
72
VII Motivacija zaposlenih u hotelskim preduzeima

Motivacija zaposlenih u hotelskim preduzeima direktno se reflektuje na kvalitet ponude,
besprijekornost usluge i dodatnu vrijednost.
Usklaivanjem motivacije potroaa i motivacije zaposlenih stvaraju se preduslovi
konkurentnom poslovnom rezultatu.
Usmjerenost na satisfakciju potroaa podrazumijeva usmjerenost menadmenta na ljude u
prvoj liniji poslovanja.
Satisfakcija potroaa u turizmu moe da se ispolji na vie naina.
Prvo, kao potvrda da je kupljen dobar turistiki proizvod i usluge.
Drugo, kao zadovoljstvo performansama kupljenog proizvoda i usluge. Satisfakcija moe da
se ispolji i kao oduevljenost, ako karakteristike proizvoda i usluga znaajno premauju
oekivanja turiste. Satisfakcija ponekad oznaava i oslobaanje od negativnog konteksta
pretpostavljenog (npr. nismo morali dugo da ekamo na aerodromu). 122
Izazov implementacije satisfakcije nalazi se u stvaranju institucionalnog imida u ijem
okviru svi zaposleni streme postizanju zadovoljstva potroaa.
Satisfakcija je vrijedan ali ne i jedini faktor lojalnosti kako krajnjih klijenata gostiju tako i
onih koji su sa njima i najee u kontaktu ljudi na frontu.
Radmila ivkovi istie da je kvalitet sposobnost proizvoda ili usluga da ispuni ili nadmai
potroaeva oekivanja.
Kvalitet usluge u hotelijerstvu pretpostavlja ispunjenje ili nadmaivanje oekivanja onih od
kojih ista u prvom redu i zavisi.
Rad zaposlenih koji proizlazi kao kritini faktor uspjeha ukljuuje motivaciju kao konstantu
meu najvanijim na listi prioriteta kljunih ljudi u hotelskim preduzeima.
Svaki zaposleni ima svoje blistave trenutke kao to i svaki hotel pamti svoje najbolje dane.
U radu jednih i drugih deavaju se greke i ukoliko u drugi plan ostavimo njihovo
sankcionisanje a usredsredimo se na razumijevanje njihove prirode na korak smo blie
jo jednom blistavom trenutku i jo jednoj zvjezdici.
Kada zaposleni nie uspjeh za uspjehom to treba posebno nagraditi i na taj nain e i on i
drugi znati ta je to to se cijeni i ta slijedi potom.
Uvijek postoji zamka da takvog kolegu nee smatrati junakom dana ve nametnutim idealom,
ali ako se stvari postave na svoje mjesto - malo nadmetanja nee koditi.
Druga zamka je kada nagrada postaje cilj i tad se samo nadamo da se biraju sredstva za
njegovo ostvarenje.
122
str. 143.
73
Podsjeamo da je u tradicionalnoj piramidi najvaniji sektor bio top-menadment, sada su to

oni koji su i najee u kontaktu sa potroaima jer od onog ko nas doeka na ulazu i poeli
nam dobrodolicu, ponese prtljag, izda kljueve od sobe i donese doruak i kafu u mnogome
zavisi kakav e taj hotel i boravak u njemu ostaviti utisak na nas.
Danas zaposleni ele da ih u svom preduzeu posmatraju kao individue, ne da ih tretiraju tek
kao dio mainerije. ele da njihov nadreeni zna ko su, ta je njihov posao i koliko dobro ga
obavljaju. Tu bi takoe istakli da je od izvanredne vanosti znati ta je to to zaposleni jo
znaju da rade i koliko rado to obavljaju u okviru svog slobodnog vremena. ele da im se
tolerie greka koja im se katkad potkrade. ele da se prepozna njihov trud, i to je svojevrsno
priznanje, kao i spoznaja da su lan tima ili porodice.
Svi mi cijenimo kad nam gosti kau Hvala vam, odlino ste ovo organizovali ili estitam.
Takoe duboko cijenimo kada to ujemo od ljudi do kojih nam je stalo.
Sa zaposlenima je ista stvar - i oni ele uti to isto.
Jedno hotelsko preduzee mora drati do osjeanja svojih zaposlenih koja se bez obzira na
profesionalnost, iskustvo ili bilo koji od odbrambenih mehanizama koji zauzmu emituju na
gosta. Istina je da ne moemo uvijek predvidjeti neiju reakciju, prije svega zato to e ista
nekada izostati bez obzira na cijeli niz naih vjeto isplaniranih i svrsihodnih koraka.
Razlog tome ne mora biti greka u koracima, suptilnost u izvoenju istih niti nepremostiva
barijera u nama samima ili u odnosu sa drugima. Zaposleni koji nije zadovoljan svojim
radnim mjestom i koji realno oskudijeva sa procentualnom ansom za premjetaj ili
unapreenje prije e zamuriti na svaki ustupak nego to e se ovjek kojem se kao takvom i
prie ogluiti na molbu ili zahtjev.
Osnovne pretpostavke o vanoj ulozi i velikom znaaju prisustva ljudske motivacije u procesu
upravljanja ljudskim resursima u ugostiteljskim preduzeima temelje se na nekoliko kljunih
premisa 123:
opte je prihvaeno pravilo da motivacija predstavlja dobru stvar;
motivacija je samo jedan u nizu faktora koji imaju pozitivan uticaj na ponaanje
pojedinaca ili grupa zaposlenih;
menaderi vjeruju da motivacije zaposlenih ima znatno manje nego to je potrebno i

da je treba poveati i stalno obnavljati;
motivacija predstavlja sredstvo kojim menaderi mogu efikasno urediti odnose u

svakom ugostiteljskom preduzeu.
Kontinuiran rast, internacionalna publika i prvoklasna usluga pretpostavljaju profesionalne,

originalne, kreativne, samoinicijativne i brine ljude, a na poslodavcima je da im ponude
cijelu lepezu mogunosti za njihov lini i profesionalni razvoj.
Rad zaposlenih u hotelijerstvu zahtijeva i vei stepen preduzimljivosti, matovitosti,
prodornosti, upornosti i strpljenja.
123
studija, Beograd, 2008. godine, str. 208.
74
Menaderi u ugostiteljskim preduzeima primjenjuju razliite metode i modele motivisanja

zaposlenih 124:
tradicionalni model
model ljudskih odnosa
model ljudskih resursa
model pravednosti
model potkrepljenja
S tim u vezi, modele moemo objasniti na sljedei nain 125:

Tradicionalni model zasnovan je na ustaljenim pretpostavkama i uvjerenjima menadera da se
vei broj zaposlenih moe motivisati iskljuivo novcem, uz uvaavanje autoriteta menadera
koji vri procjenjivanje. Tradicionalni model podrazumijeva utvrivanje naina na koji
zaposleni obavljaju svoje radne zadatke, a zatim motivisanje onih koji su najuspjeniji u
istima sistemom novanog nagraivanja.
Model ljudskih odnosa polazi od pretpostavke da menaderi mogu uspjeno da motiviu
zaposlene samo priznavanjem i uvaavanjem drutvenih potreba te podravanjem osjeaja tih
istih zaposlenih da su korisni i vani.
Model ljudskih resursa temelji se na dvije razliite grupe pretpostavki o zaposlenima.
Prva obuhvata zaposlene koji prihvataju uputstva izbjegavajui pritom bilo kakvu linu
odgovornost.
Druga se odnosi na zaposlene koji ele da iz svog rada izvuku to vee zadovoljstvo, sluei
se pritom raspoloivim resursima preduzea i sopstvenim idejama i kreativnim
sposobnostima, i to sve u cilju rjeavanja raznih problema (tzv. inovatori).
Kako se radi, zapravo, o onima koji ne samo da su spremni da prihvate ve i da trae linu
odgovornost, savjetuje se primjena tzv. participativnog menadmenta.
Ovakav vid pristupa pretpostavlja posebnu aktivnost menadera gdje je rije o nastojanju
obezbjeivanja pogodnog ambijenta u kome e zaposleni biti u prilici neometano ostvarivati
svoj lini razvoj.
Model pravednosti bazira se na vjerovanju zaposlenih da su menaderi pravedno postupili
prilikom ocjenjivanja njihovog rada i nagraivanja, jednako kao i kanjavanja i degradacije.
Akcenat je na prethodnim iskustvima o konkretnom ponaanju menadera koja za rezultat
imaju motivisane zaposlene koji unaprijed znaju da e nagrada koju e dobiti biti i
ekvivalentna uloenom trudu i radu.
Model potkrepljenja ukljuuje sredstvo, odnosno nain koji menaderi koriste prilikom
dovoenja u neposrednu vezu motivaciju i stil ponaanja zaposlenih.
Prihvatajui izvjesne prijedloge svojih saradnika menaderi im daju podrku i potkrepljuju ih,
podstiui istovremeno iznalaenje novih prijedloga i sugestija.
124
125
Isto, str. 208 209.

Isto.
75
Prakse koje umnogome odreuju motivaciju zaposlenih jesu 126:
Plata
Platom moemo potpomoi satisfakciju, ne moemo je nadomjestiti.

Zaposlene koji su nezadovoljni na svom radnom mjestu, i u radnom okruenju, neemo
sprijeiti da napuste preduzee. Izazovan posao bie kompenzacija za platu, a plata nikada
nee kompenzovati obavljanje dosadnog, nestimulativnog posla.
S tim u vezi, efikasniji su paketi beneficija jer ih konkurenti tee mogu kopirati, a gdje su
individualizovani atraktivniji od onih koji nude jedan vid beneficija za sve.
Usklaivanje oekivanja
Usklaivanje oekivanja podrazumijeva realan prikaz posla.

Kada na poetku pogrijeite, teko da ete moi povratiti povjerenje.
Prije e se dogoditi da zbog prevelikih oekivanja, ne posebno loih uslova rada, i osjeaja
iznevjerenosti izgubite ljude. U tom sluaju je za poslodavca bolje, ak i kada se uzmu u obzir
trokovi zamjene, i da napuste preduzee nego da ostanu i budu krajnje neproduktivni,
nemotivisani i nelojalni.
Period uvoenja u posao
Period uvoenja u posao podrazumijeva svesrdnu pomo i podrku emotivnom prilagoivanju

na novo radno mjesto i obezbjeivanje foruma, u okviru kojeg se obavlja transmisija
informacija o organizaciji koja podrazumijeva i materijal o cilju organizacije, izjavu o njenoj
misiji i kljunim stvarima sa kojima se suoava. Uvoenjem se novozaposleni upoznaju sa
kulturolokim porukama o tome ta organizacija od njih oekuje i ta oni sami mogu oekivati
zauzvrat.
Familiy-friendly prakse ljudskih resursa
Statistike koje daje Labour Force Survey pokazuju da izmeu 5% i 10% zaposlenih posao
naputa zbog porodice ili linih razloga (IRS, 1999).
Stoga se ovim praksama nastoje uskladiti porodine i poslovne obaveze.
Obuavanje i razvoj
Programima obuavanja pospjeujemo posveenost pojedinih zaposlenih poslodavcu i

preduzeu, ali ih takoe istovremeno dodatno osposobljavamo za posao koji im samim time
otvara vrata da svoju karijeru razviju na nekom drugom mjestu. U drugom hotelu i brendu.
Hoe li novac utroen na obuavanje biti baen novac jer e donijeti dobit drugom poslodavcu
zavisi od niza faktora.
Svaka od navedenih praksi zasniva se na ljudskom faktoru i na naem (ne)prihvatanju
materijalnih podsticaja, konkretno podizanje nivoa plate, u slubi motivacije.
Bar ne u mjeri da kao takva eliminacijom, ili kompenzacijom,
presudno utie na na ostanak i bezrezervnu vjernost preduzeu.
126
demotivacionih faktora
76
Realan prikaz posla, (ne)zadovoljstvo uslovima rada, prevashodno organizacionom kulturom,

i percepcija jednih o drugima zavisi ponajmanje o hi-techu i savremenim pomagalima koje
smo obeali i potom obezbijedili novozaposlenima.
Hoemo li biti zadovoljni paketom beneficija koji e nam obezbijediti vie vremena za
porodicu ili emo sa prvom boljom ponudom napustiti svog poslodavca, makar i onog koji je
bacio novac utroen na nae usavravanje a koje sada ide u korist drugome, zavisi ne samo
od prostog zbira poena koje smo prikupili pribjegavajui ovim, ili slinim, metodama ve od
sveukupne slike koju o nama, kao o poslodavcu, timu, hotelu i brendu ima svaki zaposleni.
Familiy-friendly prakse ljudskih resursa mogu odgovoriti retorici i biti uistinu prijateljske ne
samo na nain da obezbjeuju slobodno vrijeme potrebno za obavljanje porodinih obaveza,
ve i kvalitet istoga.
Zaposlene koji su dio preduzea gdje organizacionu kulturu nalazimo jo samo u kantini,
paket beneficija nee, bar ne dugorono, kupiti budui da se kvalitet vremena koje e nakon
napornog radnog dana provesti sa svojom porodicom i u svom domu ne moe zamijeniti
kvantitetom istoga.
Ukoliko se ne osjeaju dobro na svom radnom mjestu i jednostavno cijelim biem osjeaju da
su dio jedne nekorporativne kulture, one kojoj nisu privreni, to e se odraziti i van njihovog
radnog okruenja. ak i u komforu vlastitog doma.
Sanja Vlahovi istie znaaj implementacije programa i sprovoenja aktivnosti usmjerenih ka
poveanju zadovcoljstva zaposlenih u hotelskim preduzeima, a u skladu sa savremenim
standardima upravljanja ljudskim resursima.
Rije je o realizaciji sljedeeg 127:
GSA (Guest Satisfaction Assurance),

praenje organizacijske klime,
praenje zadovoljstva sezonskih radnika,
sastanci na svim nivoima i
interna komunikacija: intranet, interni bilten.
U sprovoenju preventivnih mjera, motivacionih metoda i tehnika, zajednikih akcija i

kooperativnog rada vana je suptilnost, dosljednost, originalnost, matovitost i odstupanje od
prosjeka. Iskustva drugih su dragocjena, ne i imperativna.
Neprocjenjiv je znaaj razmjenjivati ih, pronalaziti zajednike karaktersitike poslovne politike
i uopte komunicirati na svima nivoima.
Jednako je vano pronai i ono po emu se razlikujemo od drugih jer je ta individualnost ono
zbog ega emo neemu pristupiti na jedan ili drugi nain.
Prihvatimo li da je individua motivisana da trai i postie satisfakciju kroz svoj posao,
HR menaderi moraju nauiti sve to se nauiti moe o ljudskoj prirodi i motivacionim
zakonima. Ostalo je stvar doivljaja i pristupa sebi i drugima.
Prisjetimo se da je Ralf Hitz posebnu vanost davao toplini ljudske rijei i verbalne
komunikacije projektujui je na svoje saradnike. U prvi plan stavljao je gosta i nasuprot
127
Vlahovi, Sanja, Menadment, Fakultet za turizam, hotelijerstvo i trgovinu, Bar, 2006. godine
77
njemu zadovoljnog zaposlenog. Nije pogrijeio jer su upravo hoteli koje je on vodio
ostvarivali najvei promet. Danas, u 21.vijeku i u vremenu kada je materijalno dostupno
svima, pokazalo se ono to se moglo predvidjeti i toliko godina unazad, a to je da su ljudi
determinanta konkurentnosti. Dolo je vrijeme da se zaposlenima da malo vie slobode i da
imamo malo vie povjerenja u ono to e sa istom i uraditi.
7. 1. Novi modeli motivacije zaposlenih u hotelskim preduzeima

Savremena kretanja prirodno su rezultovala modernizacijom nae panje i usmjerenosti ka
pronalasku razliitih motivacionih strategija.
Pokuava se sa vie stajalita posmatrati cjelokupna problematika i popularizuje se bogatstvo i
raznolikost metoda kojima se motiviu zaposleni.
Kombinacijom (ne)materijalnih oblika stimulacije i u svrhu racionalnog, ekonominog,
efektivnog i efikasnog rada angauju se svi zaposleni, manje ili vie uspjeno.
Kada je rije o savremenim metodama i tehnikama motivacije zaposlenih u hotelskim
preduzeima prisutan je i vei stepen delikatnosti.
Hotelska industrija pod konstantnim je pritiskom kako zadovoljiti sve vee potroaeve
elje i zahtjeve. Upravo hoteli pate od problema kako zadrati kvalitetno i efikasno osoblje ili
nemaju dovoljan kadar za pravovremenu i visoko kvalitetnu uslugu.
Kada lanac vrijednosti ili set usluga koji treba da zadovolji potroaa, pritom ne govorimo
novcu, ve ideji, posmatramo u kontekstu hotelijera dolazimo do zakljuka da zaposleni u
jednom hotelskom preduzeu trebaju osjeaj da su posebni i trebaju ponudu koja e
zabljesnuti njihova ula, dirnuti srce i stimulisati um.
Akcenat je na pruanju jedne takve emocije onima koji svakodnevno trguju sa njom.
Govorei o novim modelima motivacije zaposlenih u hotelijerstvu podrazumijevamo novi
odnos poslodavca prema ljudima koji nose preduzee i novi pristup top-menadmenta
ljudima u prvoj liniji poslovanja.
To sve ukljuuje novu organizacionu piramidu, odnosno humanizaciju poslovanja du nje.
Jednako kao to smo poeli dovoditi u uzrono-posljedinu vezu nematerijalne i materijalne
podsticaje vano je prihvatiti nove motivacione modele koji, pratei ivotni standard i
hi-tech, istovremeno cijene i veliaju sve one male stvari koje trpe taj isti novi stil ivota i
rada.
iroko rasprostranjen razvoj utemeljen je na promjeni tzv. psiholokog ugovora.
Stari psiholoki ugovori izmeu poslodavca i novozaposlenog u osnovi su bili defanzivni.
Razmiljamo li u startu o preventivnom podanikom odnosu prema radu i poslodavcu,
ograniavamo svaku ansu za razvoj, kako nas samih, usavravanja i dinamike radnih
zadataka, kompetetivne prednosti preduzea u najbliem okruenju, tako i nae karijere.
Nasuprot tome, novi psiholoki ugovor poziva na kreativnost, stvaralatvo i pravednost.
Zaposleni danas zahtijevaju da njihova plata odgovara kako doprinosu njih samih tako i
trinoj vrijednosti.
Ne jenjava trend razmaenih zaposlenih koji ostaju u organizaciji dok im se povlauje
neprestanim oblicima strunog usavravanja a sve u cilju daljeg napredovanja u karijeri.
78
U hotelskim preduzeima elimo ljude koji e ostati sa nama i kada im se ukae bolja prilika i
koji se nee polakomiti na 200 evra veu platu.
U promjenjivom i nestabilnom okruenju, tritu rada kakvom jeste i raunajui na
(ne)pristojna preuzimanja i specifinosti hotelske industrije, moramo se i vie potruditi
elimo li takve saradnike.
Ne one sa pedigreom ptice selice ve one koji su tu da zajednikim snagama izgradimo brend.
Moraemo prihvatiti realnost i nove uslove poslovanja iz kojih proizlazi da nee preduzea,
nego trite, odrediti kretanje zaposlenih.
Konkretan odgovor na pitanje kako zadrati zaposlene glasi: pruanjem boljih uslova od onih
koje smatraju da mogu dobiti od drugih poslodavaca.
Pruanjem poslova kojima su zaposleni zadovoljni i koji im otvaraju mogunosti za
napredovanje u karijeri, praktinom autonomijom i kompetentnim linijskim menadmentom
realizuju se prakse efektivnog menadmenta ljudskih resursa kojima se postiu nie stope
obrta u odnosu na konkurente koji ih ne primjenjuju. 128
Prema tome, ukoliko smo spremni za revolucionarne promjene, a koje mogu sasvim sigurno
da krenu i sa najmanjim ljudskim gestama, i ukoliko otvorenog srca ulazimo u njih novi
modeli motivacije zaposlenih u hotelskim preduzeima, uloga koju operativni menaderi
imaju na motivaciju zaposlenih u prvoj liniji poslovanja, koncept organizacije koja ui i
timskog rada bie ve u startu dobro pozicionirani.
Oduvijek se dobrim uslovima za rad pokuavalo pridobiti zaposlene za sebe.
Nekada je stvar prestia bila tehniko-tehnoloka opremljenost, odnosno dostupnost sredstava
za rad, emu je uslijedila bitka za upravo ona sredstva koja taj isti i olakavaju, a potom i
unapreuju. Onda se situacija promijenila.
Dogodila se revolucija, sad ve ne otkri i izum , ve misl i idej.
U drutvu u kojem, u sluaju da ve nismo odabrali stranu, svakodnevno vagamo
(ne)materijalne vrijednosti, ljudski kapital (p)ostaje kompetetivna prednost.
Danas hi-tech posjeduju gotovo svi a njega je mogue ostvariti samo uz kvalitetan ljudski
kadar. U sve otrijoj konkurenciji za osvajanje novih i unosnih trita neophodno je
posjedovati savremenu tehnologiju. Sve je to samo ulaznica za arenu.
Pobijedie preduzea predvoena pametnim i kreativnim ljudima, slobodnim da
okrenu stvari naglavake.
Nije poenta u relativizaciji strategije motivacije zaposlenih i u klasifikaciji metoda i tehnika, a
koje zavise od pozicije i uslova u kojima hotel posluje, ve u razumijevanju zakona i
zakonitosti koje vae prilikom opredjeljenja za jednu ili drugu.
Konkretno, radnik mjeseca je u sistemu nagraivanja ve izvjesno vrijeme.
Ono to je interesantno jeste da se promijenio kriterij na osnovu kojeg e neko i biti izabran za
tog istog radnika mjeseca.
128
79
Svojevremeno je na cijeni bio zaposleni koji: nikada ne kasni na posao, ne produuje pauzu za
ruak, ne odlazi ranije sa posla, ne suprostavlja se svom efu, ne dolazi u konflikte sa
kolegama i gostima i onaj koji, sve u svemu, poteno zarauje svoju platu.
Danas se cijeni odgovoran odnos prema radu, pretpostavljenima, kolegama i gostima, ali se ta
ista odgovornost danas i drugaije shvata.
Od zaposlenog trai i neto vie. Trai se da zaradi ne platu nego i vie od nje!
Dok god budemo inspirisani motivacijom kao najmonijm sredstvom za postizanje
efektivnosti rada s ciljem postizanja konkurentnih rezultata, a ne kao i viem cilju koji je sam
po sebi vrijedan ostvariti nemamo garanciju koliko dugo e jo ista biti u slubi nas i
organizacije.
Strategije radnog motivisanja su komunikacija, stav menadera, osmiljavanje i obogaivanje
posla i modifkacija ponaanja
Esencijalna strategija motivisanja je komunikacija.
Naklonost menadera prema svojim saradnicima, spremnost da saznaju njihove probleme i da
ih rjeavaju obezbijedie da se zaposleni osjeaju sigurnije, da imaju osjeaj pripadnosti
organizaciji a samim tim i osjeaj samopotvivanja kroz rad za nju.
Druga strategija radne motivacije je stav menadera prema zaposlenima.
Ova strategija se zasniva na Mekgregorovim teorijama x i y, koje menaderi imaju prema
subordiniranim lanovima preduzea.
Podijelivi ljudsku prirodu u dvije kategorije, motivacione strategije se razlikuju s obzirom na
iste. Tu se javlja problem jer je veina ljudi negdje izmeu.
Je li motivacija zaposlenih i neto vie? Mnogi je ne smatraju tako apstraktno posebnom ve
zapravo umijeem koje se jednostavno moe i treba nauiti.
Komunikacija i stav menadera kompleksnije su za razumijevanje nego osmiljavanje i
obogaivanje posla i modifikacija ponaanja.
Stoga i ne udi da upravo od njih dvije zavisi uspjeh preostalih strategija i krajnjeg rezultata.
Ovdje se jo jednom pokazuje lanac uzrono-posljedinih dogaaja koji, ako je manjkav u
svojoj osnovi, ili u ma kojem dijelu, ne moe za rezultat imati maksimalne rezultate.
U krajnjem redu ne dugorone.
Programima ispitivanja motivacije kljuni ljudi trebali bi doi do odgovora, iz prve ruke, o
uspjehu provedenih motivacionih strategija.
O stvarnoj komunikaciji, stavu menadera, nastojanjima da se posao osmisli i obogati a
ponaanje modifikuje. Ne o onima koji se daju naslutiti iz prezentacije i imida ve o onima
koji, kao takvi, egzistiraju u jednom hotelskom preduzeu.
Ispitivanje motivacije zaposlenih znai okrenutost pronalaenju odgovora na pitanja u vezi sa
uslovima rada, atmosferom na radnom mjestu, ciljevima u karijeri ali i, uopte, u ivotu,
kriterijima vrijednosti i paramatrima na kojima poiva doivljaj uspjeha, kako u okviru
organizacije u kojoj rade tako i u ivotu uopte.
80
Imajui u vidu odgovore na postavljena pitanja neko ko voli da radi sam i bez uznemiravanja
nee biti postavljen na poziciju koja zahtijeva stalnu komunikaciju sa gostima i/ili kolegama,
ime se ne smije zanemariti znaaj rotacije radnih mjesta u hotelskim preduzeima.
Poeljno je eksperimentisati sa kompetencijama zaposlenih i vjebati vjetinu ophoenja sa
drugima ispitujui i povisujui prag tolerancije u iznenadnim i nepoznatim situacijama.
Koliko je motivacija pokreta snage, toliko je mobilnost radnog mjesta izvor preusmjerenja
energije u nama samima i u relaciji sa drugima.
Obrativi panju na odgovore, i predvidjevi poeljnost u davanju istih, izbjegavaju se
eventualni nesporazumi na relaciji zaposleni - poslodavac i krenje linog ugovora.
Novi modeli motivacije zaposlenih u hotelskim preduzeima morali bi svoje uporite nai u:
Usklaivanju sadraja posla sa znanjima i vjetinama zaposlenih.
Imperativ organizacionog rasta i razvoja, onog koji ne priznaje status quo,

podrazumijeva rad visoko posveenih pojedinaca sposobnih da odgovore specifinim
zahtjevima rada u timu i uee organizacije.
Usklaivanjem sadraja posla sa znanjima i vjetinama zaposlenih dovodi se u najuu vezu sa
prevencijom demotivacionih faktora ako prihvatimo da su nesigurnost u sebe i nedostatak
vjere u vlastite kompetencije meu snanim demotivacionim faktorima, pogotovo kada
uzmemo u obzir da se takva osjeanja nerijetko javljaju i kao rezultat to nesklada izmeu
formalnog i neformalnog obrazovanja, to i neusklaenog sadraja posla sa znanjima i
vjetinama.
Usklaivanjem ovoga znaajno se povisuje prag tolerancije na frustracije, tim prije ukoliko se
vjetinama i znanjima pridrue i interesi zaposlenih.
Samo zaposleni koji su sigurni u svoje kompetencije i zadovoljni na svom radnom mjestu
moi e iskazati sve svoje socijalne vjetine i dorasti situaciji i zadatku koji pred njih stavljaju
kako supervizori tako i kolege i gosti.
Jedan od naina radnog motivisanja je i kontinuiran rad na ujednaavanju zahtjeva i realne
anse za njihovo ispunjenje, kao i pronalaenja naina za optimizaciju istih.
Ovdje je jo znaajno napomenuti da ovakvo usklaivanje, samo po sebi, ima implikaciju koja
je visoko motivaciono dejstvo, gdje mislimo na individualizaciju i stav da je svaki zaposleni
sam po sebi vrijedan, i drugaiji, te da mu se kao takvom mora i prii.
U omoguivanju jasnijih i boljih prilika za razvoj karijere zaposlenih.
Zaposleni danas ele da rastu zajedno sa preduzeem. Jednako kao to poslodavce interesuje
koliko e zaposleni vrijediti sutra, ne danas, i kao to trae od njih da zarade vie od plate,
ne platu - tako i zaposleni ne ele vie propitivanje ta oni mogu uiniti za organizaciju ve, i
ta organizacija moe uiniti za njih.
Proporcionalno poveanju apetita turista, poveali su se i apetiti zaposlenih.
Zaposleni u hotelskim preduzeima znaju da krajnji rezultat zavisi upravo od njih.
81
Doivljaj gosta odreuje konkurentsku prednost u smislu kvaliteta usluge, a spremnost i

sposobnost zaposlenih da nadmae oekivanja gostiju odraz su njihovog zadovoljstva i
ispunjenja na radnom mjestu.
S tim u vezi potreban je kontinuiran rad na ispunjenju, ali i premaivanju, oekivanja
zaposlenih i predvianju u vezi sa njima.
Osjeaj sigurnog radnog mjesta vie nije primaran razlog posveenosti ciljevima bilo kojeg
preduzea, ponajmanje kada je rije o hotelskim preduzeima zadovoljstvo tim istim radnim
mjestom jeste.
Centri za razvoj karijere u okviru hotela i, uopte, briga poslodavca i top-menadmenta o
njenom daljem toku, mogunostima i implikacijama na ivot i rad svakog zaposlenog ne
podrazumijeva tek deklarativno zalaganje za poboljanje sistema strunog usavravanja i
napredovanja.
Ovdje podrazumijevamo i podravanje neformalnih oblika usavravanja.
Da bi se nosili sa faktorima koji utiu na efektivnost zaposlenih, preduzea moraju podrati ne
samo formalne oblike uenja i usavravanja ve i neformalne, i to one koji gaaju konkretnu
metu, ne rasipajui energiju i sredstva onda kada tome nije ni vrijeme, ni mjesto.
U osavremenjavanju naina rada.
Uvoenje novih naina rada koji pomau rast i razvoj pojedinaca i organizacije
pretpostavljaju odgovarajuu pripremu s ciljem motivisanja zaposlenih na promjene i njihovo
lake uvoenje u cjelokupan poslovni proces.
Podrazumijevamo li good will, da pritom nismo ispitali raspoloenje, emocionalnu
angaovanost i posveenost svakog zaposlenog umjesto da potpomognemo ostvarenje i
realizaciju organizacije koja ui i timskog koncepta rada, zapravo samo produbljujemo
problematiku istih vraajui se na priu o eksploataciji i manipulaciji uz pomo trendova
poput sveprisutnije organizacije koja ui i timskog rada.
S tim u vezi posveenost top-menadmenta ciljevima TQM-a i suptilnost u prihvaanju
ovakve politike i opredjeljenja umnogome e odrediti i ishod rezultata koji se oekuju kao
logian slijed dogaaja, odnosno posljedica uvoenja novih naina rada.
Zastarjelost metoda i tehnika rada, ali i motivacije uopte i monotonija na radnom mjestu
vode bezvoljnom rutinskom obavljanju radnih zadataka lienom unesenosti i linog peata
svakog pojedinca, to je, kako i znamo, posve nedopustivo u hotelskim preduzeima, gdje
cjelokupan uspjeh zavisi od rada zaposlenih.
Uvoenjem novih naina rada nee se, preko noi, rijeiti problemi motivacije zaposlenih,
njihove posveenosti organizacionim ciljevima niti e, samo po sebi, doi do usklaivanja i
harmonizacije linih i kolektivnih ciljeva.
Osavremenjavanje naina rada i, uopte, pristupa radu, ali i zaposlenima, tek je jedan u nizu
koraka koje treba preduzeti u cilju pojaanja motivacije zaposlenih i dovoenja u
Uzrono-posljedinu vezu sa organizacionom kulturom, onom sa pozitivnim predznakom.
U primjeni pravednijih sistema nagraivanja po zaslugama.
82
Primjena pravednijih sistema nagraivanja za zasluge takoe umnogome odreuje prag

tolerancije na frustracije, ali i suivot zasposlenih sa ostalim lanovima preduzea koji nisu
precijenjeni u odnosu na njih i onih koji su nita vie do zdrava konkurencija.
Tendencija da zaposleni sve ee barataju sa relativnim znaajem nagrada nasuprot shvatanju
koje podrava tradicionalna ekonomska teorija o apsolutnom iznosu govori u prilog isticanju
znaaja pravednog sistema i insistiranju na pridravanju osnovnih postulata istog.
Zaposlene e biti lake motivisati na rad, izvanredno zalaganje, prihvatanje promjena i vlastite
inovacije samo ukoliko imaju nepokolebljiv stav u pitanju jednakog i pravednog tretmana od
strane svoje organizacije, pogotovo imamo li u vidu nepristojna preuzimanja i, uopte,
migraciju radne snage.
Hotelskim preduzeima su potrebni lojalni ljudi u redovima svih zaposlenih i du cijele
hijerarhije, koja uprkos decentralizaciji kao takvoj, i dalje moe implicirati izvjesne barijere.
Sistem nagraivanja mora ukljuiti zaposlene na svim nivoima, ali bi, isto tako, trebao
ukljuivati i sezonsku radnu snagu. Sa njima hotelsko preduzee poveava svoju optu
produktivnost, i to brzom reakcijom na promjene u tranji, a koje trae i to poveanje radne
snage.
U programima ispitivanja organizacione kulture.
Programima ispitivanja organizacione kulture radi se na (raz)otkrivanju pristupa, te

definisanju jakih i slabih strana u razvoju ljudskih resursa a u cilju motivacije zaposlenih i
pospjeenju njihove predanosti preduzeu i rezultatima iste.
Cilj je identifikovati kljune dimenzije za uspjeh sa aspekta zaposlenih, njihove percepcije,
vrijednosti, vjerovanja, ponaanja, navike.
Brend i renome svakog hotelskog preduzea zavise umnogome od organizacione kulture.
Prema tome, samo preduzea koja organizuju tradicionalna druenja, team buliding i interne
oblike zbliavanja karakteristinih za odreeni brend ili hotel, a koji su izazvani eljom i
naporima da se smanje i ublae tenzije i barijere na relaciji top-menadment : ljudi u prvoj
liniji poslovanja, na pravom su putu da i u praksi, ne samo deklarativno, aktuelizuju
osavremenjavanje motivacionih modela, metoda i tehnika; na pravom su putu da odu i korak
dalje dajui im svoj peat i doprinos cjelokupnoj borbi za humanizacijom poslovanja.
Efektivan i stvaralaki rad, svestran razvoj pojedinaca i organizacije, razumijevanje i
saradnja zaposlenih na svim nivoima u okviru hotelskog preduzea pretpostavljaju nove
modele motivacije zaposlenih, neophodnih za implementaciju ideje o organizacionoj kulturi,
onoj koja pomae rast i razvoj organizacije i njeno pozicioniranje na tritu kao
prepoznatljiv i human brend.
7. 2. Motivacija zaposlenih u hotelskim preduzeima u Beogradu

Da bi blie upoznali ovdanju situaciju pruiemo sljedei pregled, preuzet od lanova Srpske
asocijacije menadera o ljudskim resursima u hotelijerstvu Srbije, 2008. godine 129:
129
83
Iskustva menadera naih hotela kau da zaposlene dominantno vezuje da ostaju vjerni svom
hotelu sljedee (rangirano):
Hotel Balkan, Beograd (Milo Kosti)
uslovi za rad ( radna atmosfera i dostupnost sredstava za rad)
plata
mogunost usavravanja
brend.
Hotel Hyatt Regency, Beograd (Jovan Mladenovi)
brend
mogunost usavravanja
adekvatna i stimulativna zarada
odlini uslovi.
Hotel President, Kovilovo (Svetlana-Stankovi-Vuji)
plata
lokacija
brend
mogunost usavravanja.
In hotel, Beograd (Ruica Dedijer Petrovi)
plata
potom mogunost usavravanja i napredovanja
pozitivna i korektna atmosfera jednog tima.
Sve to je imid - slika jednog hotela u javnosti, dobar je dio i internog PR-a.Ruica Dedijer Petrovi
istie da dananje zaposlene nije lako vezati, potrebno je stei njihovo povjerenje.S tim u vezi kae:
Mi neprestano ulaemo u kadar i, onda, stignu odnekle velika obeanja i realne ponude sa 200 EURA
veim platama. Mladi ljudi se polakome na velika obeanja, prihvate minimalna poveanja plate kao
neto za prvi trenutak, a kada taj prvi trenutak postane konstanta, oni najee ele da se vrate, a to
malo koja ozbiljna institucija moe sebi da dozvoli, i tako se gube kadrovi, a oni, tragajui za neim
novim, stvaraju sebi sve vei i vei pedigre ptice selice. 130
Holiday Inn, Beograd (Thomas Pavlovi)

brend i mogunost usavravanja najee vezuju kao broj 1, a radna atmosfera se kategorie kao
primarniji elemenat od primanja;
130
http://www.ekapija.com/website/sr/page/221346 (str. 4 )
84
primjer hotela Moskva
Za pomo smo se obratili menaderu upravljanja ljudskim resursima u hotelu Moskva,

gospoi Vesni Stani Durman. S tim u vezi prilaemo Pravilnik o radnom uinku,
Uputstvo za ocjenjivanje radne uspjenosti zaposlenih, Ocjenu rada zaposlenog i primjere
pohvale zaposlenih.
PRAVILNIK
O RADNOM UINKU
Na osnovu lana 107. Zakona o radu (Slubeni glasnik RS broj 24/05 i 61/05) i lana 43.
Kolektivnog ugovora HUTP MOSKVA AD BEOGRAD br. 292 od 28.06.2006. godine,
Upravni odbor na svojoj sednici od 10.02.2009. godine donosi 131:
PRAVILNIK
O RADNOM UINKU
lan 1.
Ovim Pravilnikom regulie se nain utvrivanja visine zarade zaposlenog za obavljeni rad i
vreme provedeno na radu, merila i kriterijumi za utvrivanje dela zarade za radni uinak,
umanjenje dela zarada za rezultate ispod predvienog standardnog uinka (kazne) i uveanje
zarade za postignute rezultate iznad standardnog uinka (bonusi).
lan 2.
Osnovna zarada zaposlenog utvruje se na mesenom nivou i odreuje se na osnovu uslova za
rad na poslovima za koje je zaposleni zakljuio ugovor o radu, a koji su utvreni Pravilnikom
o unutranjoj organizaciji i sistematizaciji radnih mesta.
lan 3.
Elementi za obraun i isplatu zarade po osnovu radnog uinka utvruju se merenjem
uspenosti obavljenog rada kod poslodavca, svakog meseca, na osnovu realizacije utvrenog
plana za svaki mesec.
U zavisnosti od stepena realizacije plana postignutog iznad i ispod predvienog plana
utvrenog za svaki mesec, poslodavac utvruje vrednost boda na sledei nain:
131
Izvor: Vesna Stani Durman, menader upravljanja ljudskim resursima u hotelu Moskva, poslano
elektronskom potom
85
I
Za realizaciju plana iznad planiranog za 5 %, uveava se zarada zaposlenima u
organizacionoj celini koji su tu realizaciju ostvarili, za 2 %.
II
Za realizaciju plana ispod planiranog za 5 %, umanjuje se zarada zaposlenima u
III U organizacionim celinama za koje nije utvren plan realizacije, vrednost boda utvruje se
na prosenom nivou.
IV Zaposleni u organizacionoj celini koja u kontinuitetu od 6 meseci realizuje zadati plan
iznad predvienog, stiu pravo na isplatu novanog bonusa u visini koju utvruje
poslodavac svojom odlukom.
lan 4.
DRUGA MERILA I KRITERIJUMI ZA UVEANJE (BONUSI)
ZARADE (KAZNE)
I UMANJENJE
Ova merila ocenjuje Menader slube i neposredni rukovodilac, ef grupe, uz saglasnot

Generalnog direktora.
Ocenjivanje se vri posrednim putem, uoavanjem ponaanja i postupaka zaposlenih i
neposrednim putem, razgovorom sa zaposlenima i njihovim neposrednim rukovodiocima.
86
1. ODNOS PREMA RADU

Izvravanje radne obaveze u predvienom roku;
Ekspeditivnost;
Urednost;
Efikasnost;
Pridravanje svih pravila ustanovaljenih kod poslodavca (organizaciono ponaanje)
2. ODNOS PREMA RADNOJ DISCIPLINI
-
Potovanje radnog vremena;
Odnos prema zaposlenima;
Timski rad;
3. INICIJATIVNOST
-
Davanje realnih predloga za unapreenje kvantiteta i kvaliteta rada, utede u vremenu,

materijalu, opremi i uticaj na smanjenje trokova poslodavca uopte.
4. INOVATIVNOST
- Davanje ideja za poboljanje naina, uslova, kvantiteta i kvaliteta rada i unapreenja
postojeih procedura rada;
Pozitivna ocena zaposlenog, po svakom kriterijumu pojedinano, daje mogunost
poslodavcu sledee:
Proglaenje zaposlenog za radnika meseca, sa istaknutom slikom na vidnom mestu

za zaposlene;
Uveanje zarade za 10 %;
Proglaenje zaposlenog za radnika koji dobija putovanje i odmor u nekoj od Banja

Srbije u trajanju od 5 dana;
Negativna ocena zaposlenog, po svakom kriterijumu pojedinano, dovodi do utvrivanja

kazne, koja je izraena u procentu, u rasponu od 1% do 30% od zarade zaposlenog, s tim
da tako utvrena umanjena zarada ne moe biti nia od minimalne zarade u smislu Zakona i
poslednjeg objavljenog podatka nadlenog organa za utvrivanje minimalne zarade.
87
Predlog za uveanje ili umanjenje zarade, na posebnom formularu daje Menader slube, uz
saglasnost Generalnog direktora, u pisanoj formi, koja se dostavlja Finansijskoj slubi obraunu zarada.
lan 5.
Generalni direktor vrednuje sve zaposlene u toku trajanja radnog odnosa po svim
kriterijumima predvienih ovim Pravilnikom.
Konanu ocenu o svakom zaposlenom daje na kraju svake godine, na osnovu razgovora sa
svakim zaposlenim.
Napredovanje zaposlenog zavisi od ocene Generalnog direktora.
lan 6.
Ovaj Pravilnik stupa na snagu danom objavljivanja na Oglasnoj tabli drutva.
ZA UPRAVNI ODBOR
HUTP MOSKVA AD
BEOGRAD
____________________________
Veljko Kadijevi, predsednik
Objaljeno na oglasnoj tabli dana 10.02.2009. godine
Potpis ovlaenog lica za overu
Vesna Stani Durman

HUTP MOSKVA A.D.
BEOGRAD
10.03.2009. godine
88
Na osnovu Pravinika o radnom uinku br. 550 od 10.03.2009. godine, donosi se

UPUTSTVO ZA OCENJIVANJE
RADNE USPENOSTI ZAPOSLENIH 132
1. SVRHA
Uputstvo za ocenjivanje i utvrivanje dela zarade po osnovu uspenosti na radu i poslovne
uspenosti detaljnije odreuju odredbe Pravilnika o obraunu zarada i radnom uinku.
Ovim uputstvom se regulie nain ocenjivanja radne uspenosti zaposlenih kod poslodavca u
cilju korigovanja osnovne zarade zaposlenog - nagraivanjem zaposlenih, unapreenjem
zaposlenih a u sluaju negativne ocene, otkazivanjem ugovora o radu zbog neostvarivanja
rezultata rada, u skladu sa zakonom, Kolektivnim ugovorom kod poslodavca i Ugovorom o
radu.
Profesinalno prikupljeni podaci o proceni radne uspenosti, kao i obavljeni razgovori sa
zaposlenima, predstavljaju osnovu za donoenje odluka o zaposlenima, izradu programa
obuke, definisanje sistema motivisanja i stimulisanja, poboljanje sistema zarade prema
uspenosti a posredno i sistema interne komunikacije, odnosno rada na pozitivnoj
korporativnoj klimi i kulturi.
Procena rada je vana, kako za rukovodioca, tako i za zaposlenog, s obzirom da poznavanje
rezultata predstavlja vaan motivacioni faktor. Istovremeno, ona je nezaobilazna karika u
procesu razvoja svakog zaposlenog jer, s jedne strane, ukazuje na nivo postignua, a sa druge,
na nedostatke koje, uz dodatni napor, moe da se koriguje.
Ocenjivanje radne uspenosti je predvieno za izvrioce i rukovodioce u skladu sa
rukovodnom hijerarhijom po principu od vieg ka niem rukovodnom nivou.
Kriterijumi za ocenjivanje radne uspenosti zaposlenih utvrdjeni su Pravilnikom o

radnom uinku i ovim Uputstvom i nalaze se u Upitniku za ocenu radne uspenosti
zaposlenih.
Ocenjivanje se vri na kraju svakog meseca, a na osnovu njega se dobija estomesena

i godinja ocena radne uspenosti zaposlenog.
Razgovor sa zaposlenim se obavlja na godinjem nivou (u daljem tekstu Godinji

razgovor).
Svrha ovog razgovora je upoznavanja zaposlenog sa procenom njegove radne

uspenosti u tekuoj godini, kao i meusobno upoznavanje strana u razgovoru sa nastalim
promenama, problemima, potrebnim korekcijama i drugo.
Razgovor sa zaposlenim na kraju kalendarske godine obavlja se najkasnije do

20.decembra u kalendarskoj godini.
Predlog godinje ocene zaposlenog za prethodnu godinu se dostavlja Menaderu
ljudskih resursa
132
Isto.
89

Razgovor sa zaposlenim se obavlja na osnovu Uputstva o sprovoenju godinjeg
razgovora putem intervjua.
Upitnici o ocenjivanju radne uspenosti izvrioca, rukovodioca i organizacionih

jedinica dati su u prilogu ovog Uputstva i ine njegov sastavni deo.
2. DEFINISANJE KRITERIJUMA
Kriterijumi u Upitniku za ocenjivanje radne uspenosti zaposlenog odnose se na sve
zaposlene:
1. ODNOS PREMA RADU
- Izvravanje radne obaveze u predvienom roku
- Ekspeditivnost (brzina izvravanja posla)
- Urednost
- Efikasnost (obavljanje posla sa rezultatom)
- Pridravanje svih pravila kod poslodavca (organizaciono ponaanje, potovanje poslodavca)

- Potovanje radnog vremena
- Odnos prema kolegama u timu i kod poslodavca uopte
- Timski rad (timski igra)
3. INICIJATIVNOST
- Pruanje realnih predloga za unapreenje kvantiteta i kvaliteta rada , utede u vremenu,
materijalu, opremi i uticaj na smanjenje trokova poslodavca uopte.
4. INOVATIVNOST
postojeih procedura rada.
Zaposlene koji su na rukovodeim mestima, Generalni direktor ocenjuje dodatno kroz
sledea merila:
- Odluivanje (sposobnost i brzina donoenja odluka)
90
- Organizacionu sposobnost (organizovanje posla i izvrioca)

- Odgovornost za donete odluke i izvren posao
- Kreativnost (sposobnost stvaranja)
3. POPUNJAVANJE
Svi kriterijumi dati u Upitniku za ocenu radne uspenosti su podjednako

znaajni
Za sve kriterijume data je skala ocena od 1 do 4
Ocene se sabiraju i njihov zbir se deli sa ukupnim brojem kriterijuma.
Ocena 1 nezadovoljavajua (postignuti rezultati rada zaposlenog su ispod nivoa

koji se oekuje na ovom radnom mestu)
Ocena 2 (prosek preko 1.5) zadovoljavajua (postignuti rezultati rada zaposlenog
zadovoljavaju zahteve posla)
Ocena 3 (prosek preko 2.5) dobar (postignuti rezultati rada zaposlenog su u
odredjenim oblastima rada iznad dogovorenog (standardnog) zahteve posla)
Ocena 4 (prosek preko 3.5) Istie se (zaposleni postie dobre rezultate rada, posao
koji je obavio je od znacaja za rad Odeljenja/Hotela).
Prosena ocena predstavlja ocenu radne uspenosti zaposlenog.
4. SANKCIONISANJE NAGRADJIVANJE
Ukoliko je ocena radne uspenosti izmeu 3 i 4 po svakom kriterijumu pojedinano,

poslodavac ima mogunost:
- Proglaenje zaposlenog za radnika meseca, sa istaknutom slikom na vidnom mestu za

zaposlene
- Uveanje zarade za 10%
- Proglaenje zaposlenog za radnika koji dobija putovanje i odmor u nekoj od planina ili
BanjaSrbije u trajanju od 5 dana

smatra se da zaposleni izvrava svoje radne zadatke u standardu u okviru opisa posla i
menader ima zadatak da ga usmerava i obuava kako bi zaposleni podigao nivo
uspenosti.

zarada se moe umanjiti u rasponu od 1% do 30% s tim da tako utvrena umanjena
zarada ne moe biti nia od minimalne zarade u smislu Zakona i poslednjeg
objavljenog podatka nadlenog organa za utvrivanje minimalne zarade.
91
5. DISTRIBUCIJA
Predlog ocene rada menaderi i efovi odeljenja dostavljaju na saglasnost Generalnom
direktoru svakog meseca a godinja ocena rada zaposlenog dostavlja se Menaderu ljudskih
resursa, koji na osnovu dobijenih predloga i naloga Generalnog dirktora izrauje konkretnu
Odluku.
Godinja ocena zaposlenog je prosena ocena nastala ocenjivanjem zaposlenog svakog
meseca.
6. DOSTUPNOST
Podaci o ocenjivanju i godinjem razgovoru predstavljaju tajnu.

Pored rukovodioca koji je izvrio ocenjivanje i dao konkretan predlog na osnovu dobijene
ocene i zaposlenog koji je ocenjivan, uvid u podatke (Upitnike za ocenjivanje, Obrasce
godinjih razgovora) moe imati:
Generalni direktor
Menader ljudsih resursa
Uvid u Odluke o godinjoj oceni radne uspenosti zaposlenog mogu imati jo i :
Menader finansija
zaposleni u Obraunu zarada
7. UVANJE
Upitnik o oceni radne uspenosti zaposlenih, obrasce godinjih razgovora, predlog i odluka o
godinjoj oceni radne uspenosti zaposlenog uvaju se u dosijeu zaposlenog
Vreme uvanja je trajno.
92
OCENA RADA ZAPOSLENOG

/ Godinja ocena /
Ime i prezime zaposlenog:
Odeljenje:
Naziv radnog mesta:
Zavrena kola:
93
Na osnovu lana 49 Zakona o radu(Slubeni glasnik RS br. 24/05 i 61/05) i lana 4

Pravilnika o radnom uinku br 550 od 10.03.2009. godine, rad zaposlenih se ocenjuje na
sledei nain: 133
Kriterijumi za ocenjivanje radne uspenosti zaposlenog
(Zaokruivati datu ocenu)
1. ODNOS PREMA RADU
Izvravanje
radne
obaveze
u
roku..............................................................................1.....2.....3.....4
Ekspeditivnost
(brzina
posla)....................................................................................... 1.....2.....3.....4
predvienom
izvravanja
Urednost........................................................................................................................................
... 1.....2.....3.....4
.
Efikasnost
(usmeranost
rezultatu)............................................................................................... 1.....2.....3.....4
ka
- Pridravanje svih pravila kod poslodavca (organizaciono ponaanje, potovanje

poslodavca)....... 1.....2.....3.....4
UKUPNO/ zbir svih ocena/ ____________________
PROSENA OCENA / ______: 5 = ______________
Potovanje
radnog
vremena...............................................................................................................1.....2.....3.....4
133
Isto.
94
Odnos
prema
kolegama
u
timu
uopte....................................................................1.....2.....3.....4
kod
poslodavca
Timski
rad
(timski
igra)......................................................................................................................1.....2.....3.....4
UKUPNO/ zbir svih ocena/ ____________________
PROSENA OCENA/ _______: 3 = ______________
3. INICIJATIVNOST
- Pruanje realnih predloga za unapreenje kvantiteta i kvaliteta rada , utede u vremenu,
materijalu,
opremi
i
uticaj
na
smanjenje
trokova
poslodavca
uopte....................................................................................................1.....2.....3.....4
OCENA.............
4. INOVATIVNOST
postojeih procedura rada.
.......................................................................................................................................................
............1.....2.....3....4
OCENA..............
PROSENA OCENA PO SVIM

..............................................................
KRITERIJUMIMA
OD
1.
DO
4.
PRAKTIAN RAD ZAPOSLENOG / sastoji se iz sledeih radova/
_______________________________________________...............................ocena 1 2 3 4
95
_______________________________________________...............................ocena 1 2 3 4
_______________________________________________...............................ocena 1 2 3 4
_______________________________________________...............................ocena 1 2 3 4
_______________________________________________...............................ocena 1 2 3 4
_______________________________________________...............................ocena 1 2 3 4
Svi kriterijumi dati u Upitniku za ocenu radne uspenosti su podjednako

znaajni
Za sve kriterijume data je skala ocena od 1 do 4
Ocene se sabiraju i njihov zbir se deli sa ukupnim brojem radova

Ukupna ocena sabrana po svim radovima______ podeljena na broj radova____=____
Prosena ocena predstavlja ocenu radne uspenosti zaposlenog
OPIS OCENE:
Ocena 1 nezadovoljavajua (postignuti rezultati rada zaposlenog su ispod nivoa
koji se oekuje na ovom radnom mestu)
Ocena 2 (prosek preko 1.5) zadovoljavajua (postignuti rezultati rada zaposlenog
zadovoljavaju zahteve posla)
Ocena 3 (prosek preko 2.5) dobar (postignuti rezultati rada zaposlenog su u
odredjenim oblastima rada iznad dogovorenog (standardnog) zahteve posla)
Ocena 4 (prosek preko 3.5) Istie se (zaposleni postie dobre rezultate rada, posao
koji je obavio je od znacaja za rad Odeljenja/Hotela).
Potpis ocenjivaa_______________________________________________________
96
ZNANJE STRANOG JEZIKA
Engleski: /podvui tvrdnju/

konverzacija........napredno
Drugi
strani
jezik
konverzacija..............napredno
...............
ne
zna
.............pasivno...............osnovna
/________________________/pasivno...............osnovna
Potpis
zaposlenog
o
stepenu
jezika_____________________________________________________
znanja
Zaposleni je saglasan da se nivo znanja izvri praktinom proverom kod poslodavca.

Potpis zaposlenog_______________________________
97
ZNANJE RADA NA KOMPJUTERU
MS
OFFICE
/podvui/
word...........excel...........powerpoint...........outlook............other office program
Stepen znanja
1. ne zna
2.
poznaje
rad
u
________________________________________________________________________
3.
poseduje
sertifikat
____________________________________________________________________
4.
napredno
znanje
_____________________________________________________________________
Procena zaposlenog o znanju rada u PROSOFT programu:
1. Slabo
2. Snalazim se
3. Dobro
4. Odlino
Potpis zaposlenog o stepenu znanja _____________________________________________
Zaposleni je saglasan da se nivo znanja izvri praktinom proverom kod poslodavca:
Potpis zaposlenog__________________________________________________________
Ukupna ocena zaposlenog na osnovu svih kriterijuma, praktinog rada i steenog utiska o
ostalim
znanjima,
sposobnostima
i
vetinama
OPIS/____________________________________________________
98
_________________________________________________________
NAPOMENA:
___________________________________________________________________________
_________
___________________________________________________________________________
_________
___________________________________________________________________________
_________
Datum ocenjivanja:
Potpisi:
Menader/ ef odeljenja
Nezavisni lan komisije za ocenu praktinog rada

___________________________________________________________________________
_
Menader ljudskih resursa
Zaposleni
Generalni
direktor____________________________________________________________
99
P O H V A LJ U J E S E
ILI NENAD, Konobar I
za izuzetno zalaganje i ostvarene rezultate rada
Obrazloenje
Ili Nenad konstantno ispoljava:
* Izuzetnu vetinu komunikacije sa korisnicima usluga *
* Izuzetnu sposobnost prodaje restoranskih proizvoda i proizvoda
poslastiarnice *
* Izuzetnu servilnost i ekspeditivnost u odnosu na korisnike
usluga to je rezultiralo stalnim pohvalama korisnika*
* Ostvarivanje prometa daleko iznad prometa koji ostvaruju
kolege na istom radnom mestu *
ef servisa Upravnik Restorana
Goran Samardi
100
P O H V A LJ U J E S E
PETKOVI ZORAN, Konobar I
za izuzetno zalaganje i ostvarene rezultate rada
Obrazloenje
Petkovi Zoran konstantno ispoljava:
* Izuzetnu vetinu komunikacije sa korisnicima usluga *
* Izuzetnu sposobnost prodaje restoranskih proizvoda i proizvoda
poslastiarnice *
* Izuzetnu servilnost i ekspeditivnost u odnosu na korisnike
usluga to je rezultiralo stalnim pohvalama korisnika*
* Ostvarivanje prometa daleko iznad prometa koji ostvaruju
kolege na istom radnom mestu *
ef servisa Upravnik Restorana
Goran Samardi
*Isto.
101
Hyatt Regency, Beograd
U cilju dubljeg ulaska u problem obratili smo se za pomo HR timu hotela Hyatt Regency,
Beograd.
Marija Mii,HR sluba hotela izjavljuje: U zavisnosti od linih interesovanja i aspiracija, na
motivaciju naih zaposlenih pozitivno utiu mogunosti i prilike za lini i profesionalni razvoj
i usavravanje. Hotel organizuje brojne in house treninge za sve zaposlene, uz redovno
planiranje izvoenja treninga shodno poslovnim potrebama. Zaposlenima se prua mogunost
da zavre osnovne treninge kao to su General Orientation i Service Excellence I
(upoznavanje sa kompanijom i vjetine ophoenja sa gostima), Service Excellence II, III i IV
za zaposlene u neposrednom kontaktu sa gostima; zaposleni odjeljenja prodaje zavravaju
seriju Smart Selling obaveznih treninga. Pored brojnih obuka, postojeih kao i onih kreiranih
po potrebi, razvijeni su i treninzi Leadership Series namenjeni menadment-timu kao i
zaposlenima koji imaju potencijala za dalji rast i napredovanje u okviru kompanije.
Hotel nekoliko puta godinje alje svoje zaposlene na seminare i obuke u inostranstvo, u nae
sestrinske hotele. Ove obuke vode korporacijski treneri, a treninzi, uglavnom, pripadaju
Leadership Series- i Smart Selling-ciklusima.
Hotel, takoe, ima i razvijeni sistem nagraivanja zaposlenih. Postoji vie naina da zaposleni
bude nominovan, kao to su komentari gostiju ili predlozi kolega ili menadera.
Nai programi ukljuuju Hystar Recognition-programe, gde su zaposleni u mogunosti da na
osnovu gore spomenutih nominacija, skupljaju poene koje mogu, u eljenom momentu,
konvertovati u nagrade. Nagrade se menjaju iz godine u godinu, a vaueri za, npr.veeru u
restoranu ili upotrebu naeg spa- i fitnes-centra ve su tradicionalni.
Pored programa Hystar postoji i programi Employee of The Month kao i Manager of The
Quarter, u okviru kojeg menaderi predlau zaposlene, a zaposleni menadere, za ove
nominacije i nagrade, a fotografije izabranih su izloene na Wall of Fame. Timovi odjeljenja u
hotelu, kao i hotela u cjelini, podstaknuti su na iznalaenje inovativnih metoda poslovanja i od
same kompanije Hyatt International nagradama koje se dodjeljuju za originalna poslovna
rjeenja - Hyachievers Award, koja se dodjeljuje hotelima koji postiu odline rezultate.
Na motivaciju naih zaposlenih pozitivno djeluje i dobra atmosfera koja vlada u timovima,
druenje van hotela i radnih sati, kao i brojne sportske i drutvene aktivnosti. Demotivacioni
faktori variraju u zavisnosti od pozicije i opisa posla. Oni mogu ukljuivati ogranienu
mogunost usavravanja i progresa za odreene pozicije, stres, potencijalno lou
komunikaciju sa menaderom ili u samom odjeljenju i meuljudske odnose. Osobine koje se
najvie cijene su: preduzimljivost, prilagodljivost, vjetina komunikacije, orijentisanost na
kvalitet i klijenta, profesionalnost, integritet, kolegijalnost i sposobnost rada u timu,
poslovnost i organizaciona sposobnost.*
Razmatrajui preference hotela Hyatt Regenci, Beograd - vrlo atraktivna je relacija sa
sestrinskim hotelima u inostranstvu. Potrebno je insistirati i na studijskim putovanjima i
slanju zaposlenih na destinacije iz ponude s ciljem to boljeg upoznavanja specifinosti
lokaliteta. Kompetencije zaposlenih danas se posmatraju iz drugog ugla. Formalno
obrazovanje je tek osnova za praktinu primjenu znanja koja su irelevantna za uspjeh, makar
ih imali u malom prstu, ukoliko izostane senzibilitet primjene istih. Zadaci koji su pred svima
nama iziskuju nau mo odgovornosti ne jurisdikcije, procjenjivanja i oslukivanja,
tolerancije i suivota, voenja i slijeenja.
* Poslano elektronskom potom.
102
SWOT-ANALIZA: Savremenost metoda i tehnika motivacije zaposlenih u hotelskim

preduzeima u Beogradu
(izraena od strane autora, na osnovu modela iz Strategije razvoja turizma grada Beograda)
Prednosti:
problematizacija motivacije zaposlenih
inteziviranje orijentacije na zaposlene
pored postojeih, kreiraju se i programi usavravanja prema potrebama i interesima zaposlenih

i
seminari u inostranstvu, u sestrinskim hotelima.
Nedostaci:
finansijski momenat
nedostatak menadera sa internacionalnim iskustvom.
anse:
izjednaavanje kriterija du cijele organizacione piramide
raznovrsnost programa usavravanja i realna mogunost napredovanja
kvalitetna komunikacija na svim nivoima
novi, psiholoki, ugovor i
centri za razvoj karijere.
Prijetnje:
prioritet materijalnih podsticaja i nagraivanja nad nematerijalnim
izostanak posveenosti brendu i lojalnosti preduzeu kod mlaeg osoblja i
nepristojna preuzimanja.
103
SWOT-ANALIZA: Organizaciona kultura hotelskih preduzea u Beogradu

(izraena od strane autora, na osnovu modela iz Strategije razvoja turizma grada Beograda)
Prednosti:
relativno dobra struktura zaposlenih u hotelskim preduzeima
aktuelizacija HRM-a
popularizacija posveenosti brendu i
zagovaranje osavremenjavanja motivacionih modela zaposlenih.
Nedostaci:
zaostavtina, odnosno pritisak vraanja starog ugleda i ukljuivanje u savremene tokove u

hotelijerstvu
nedovoljan broj menadera sa internacionalnim iskustvom
primjeri loe privatizacije i
pritisak brzih odgovora na zahtjeve savremenog trita.
anse:
decentralizacija organizacije
savremeni koncepti poslovanja
trend liderstva
usmjerenost menadmenta na ljude u prvoj liniji poslovanja i
shvatanje motivacije kao znaajnog faktora organizacione kulture.
Prijetnje:
migracija radne snage
nesklad formalnog i neformalnog obrazovanja
neadekvatno prelaenje na nove oblike rada i
potenciranje efikasnosti naspram efektivnosti.
104
ZAKLJUAK
Istraivanje motivacije zaposlenih i organizacione kulture u hotelskim preduzeima u
Beogradu zapoeli smo sa pretpostavkom o njihovoj uzrono posljedinoj vezi.
Prva hipoteza: motivacija zaposlenih u hotelskim preduzeima znaajan je faktor
organizacione kulture.
Smatramo da smo potvrdili nau prvu hipotezu.
Motivacija zaposlenih i organizaciona kultura odnose se na ljude i njihova osjeanja, te
pretpostavljaju suivot naspram tolerancije i, s tim u vezi, uvaavanje individualnih
karakteristika, uvjerenja, interesa i motiva, te potivanje individualnih ciljeva jednako kao i
kolektivnih.
Znaajne su determinante menadmenta za upravljanje ljudskim resusrima i, kao takve,
nerijetko se dovode u uzrono posljedinu vezu.
Od organizacione kulture zavisi uspjeh motivacionih modela, dok istovremeno motivacioni
modeli poboljavaju organizacionu kulturu na nain da zaposleni koji su zadovoljni na svom
radnom mjestu imaju vei prag tolerancije na frustracije, otvoreni su za promjene, iniciranje
vlastitih ideja i saradnju.
U toku istraivanja doli smo do sljedeih zakljuaka:
novac je znaajna motivaciona determinanta;
zaposleni preferiraju nematerijalne podsticaje;
znaajna je veza izmeu demotivacionih faktora.
Novac kao znaajna motivaciona determinanta:
u tranzicijskim zemljama novac i dalje dobro radi posao;
iskljuivost po pitanju novca daje tek kratkorone rezultate koji su u raskoraku sa

dugoronim ciljevima organizacije;
zaposleni su zadovoljni svojom platom kada je stave u kontekst primanja svojih

kolega te se ozbiljno uzdrmala tradicionalna ekonomska teorija ne porie se znaaj
apsolutnog iznosa, s tim da se sada uoava i znaaj relativnog iznosa.
Zaposleni preferiraju nematerijalne podsticaje:
zaposleni ele posveenost od strane poslodavca i top menadmenta koja pretpostavlja

problematizaciju motivacije - ne njenu materijalizaciju.
Znaajna je veza izmeu svih demotivacionih faktora:
svi u svojoj osnovi imaju ljudske odnose

(ili se javljaju kao direktna posljedica djelovanja razliitih demotivacionih faktora).
105
Druga hipoteza: poslodavci podjednako afirmiu znaaj (ne)materijalnog podsticanja i

nagraivanja.
Najprikladnije je rei da smo je i djelimino potvrdili:
spoznaja kljunih ljudi u organizaciji da su u savremenim poslovnim kretanjima

najvrijedniji resurs ljudi i znanje pomogla je intenziviranju razliitih (ne)materijalnih
podsticaja i nagraivanja.
Trea hipoteza: organizaciona kultura znaajan je faktor uspjene primjene savremenih

naina rada.
Smatramo da smo potvrdili nau treu hipotezu.
Spremnost da se prihvate radnih zadataka koji u svojoj osnovi iniciraju potrebu za promjenom
dotadanjeg naina rada i, uopte, pristupa radu i radnim odnosima, uslovljena je motivacijom
zaposlenih da prihvate promjene.
Efekti novonastale situacije, prednosti i nedostaci, mogunosti i ogranienja, u pitanju
uvoenja timskog rada i organizacije koja ui, reflektuju se na kulturu organizacije i relaciju
odnosa jednih sa drugima.
Upravo od kulture zavisi uspjeh i krajnji rezultat primjene savremenih naina rada.
Implikacije timskog rada u organizacije koja ui zavisie od kulture organizacije,
odnosno od prihvaenosti ne samo metoda i tehnika rada ve ideja kao takvih.
Dolazak multinacionalnih kompanija na nae trite za implikaciju je imao i trend
menadmenta za HR.
Privatizacija donosi nove vlasnike, svjeu krv i omoguava bru cirkulaciju ideja i u tome
moe biti prednost beogradskog hotelskog trita.
Meutim, primjeri loe privatizacije govore sasvim suprotno.
Da bi zaista motivisali zaposlene, nije dovoljno samo prepisati recept, ve sve prijedloge
dovesti u vezu sa svojom stvarnou i uslovima rada te procijeniti realnu ansu za uspjeh.
Rad zaposlenih je rezultat motivacije zaposlenih i organizacione kulture.
Na nama je da unaprijedimo mehanizme za savladavanje i pomirenje sila koje tee zadrati
status quo, bilo iz sebinih razloga, bilo iz straha od nepoznatog.
Na nama je da involviramo nove koncepte poslovanja u nau opteprihvaenu filozofiju i da
otvorimo ne samo prozor u svijet ve i da promijenimo pogled na nj.
106
anse za optimizaciju motivacije zaposlenih i organizacione kulture u hotelskim preduzeima

u Beogradu jesu:
primjena HRM-a
svojevrsna decentralizacija organizacije
trend liderstva
prihvatanje principa TQM-a
znaaj rada u timu i uee organizacije
The Customer Comes Second
(znaaj ljudi u prvoj liniji poslovanja)
benmarking.
Prijedlozi za poboljanje motivacije zaposlenih i organizacione kulture:
ispitivanje motivacije zaposlenih i organizacione kulture
zajednika problematizacija motivacionih faktora - naini njihove optimizacije
zajednika problematizacija demotivacionih faktora - naini prevencije i kontinuiran

rad na uklanjanju svih demotivacionih faktora
(akcenat na pronalaenju uzroka ne posljedice, ovdje je akcenat na uzrono

- posljedinom lancu dogaaja, gdje je vana svaka karika);
ujednaavanje kriterija nagraivanja; pravednost i doslijednost
(treba napomenuti da kljuni ljudu u preduzeu moraju prihvatiti da atraktivnost nagrade ne

moe kompenzovati manjkavosti u ukupnom poslovanju, ili u najmanjem dijelu;
sistem nagraivanja pretpostavlja prepoznavanje izvanrednih zalaganja
(ne nuno rezultata) i podsticanje na dalju posveenost organizacionim ciljevima;
zajedniki i kontinuiran rad na usklaivanju linih i organizacionih ciljeva
uvaavanje materijalnih i nematerijalnih podsticaja i nagraivanja

(sagledavanje svih prednosti i nedostataka, mogunosti i ogranienja) i
odgovarajua primjena, odnosno srazmjeran odnos jednih i drugih;
(ovdje je vano napomenuti da nakon to se pobrinu za racionalne potrebe svojih
saradnika sljedei korak je njihovo emocionalno zadovoljavanje, pritom, sistem
nagraivanja nije obezbjeivanje osnovnih prava zaposlenih);
centri za razvoj karijere koji se organizuju unutar hotela

(poticati obrazovanje odraslih; bogatstvo programa strunog usavravanja i realne
mogunosti napredovanja);
107
pokretanje Akademija unutar hotelskih preduzea
(koje za cilj imaju forsiranje

profesionalnim kompetencijama);
ideje internog napredovanja temeljenog na linim i
centri razmjene iskustava

(gdje voditelji odjeljenja drugih hotela koji dou u posjetu usvajaju specifine vjetine i
dobijaju ideje za rjeavanje odreenih problemskih situacija u svom matinom hotelu);
intenziviranje razmjene iskustava sa hotelskim preduzeima iz najblieg okruenja
(i zbog sline tranzicijske sudbine);
seminari u inostranstvu, u sestrinskim hotelima
osmiljavanje aktivnosti za zbliavanje zaposlenih
(ovdje ne mislimo samo na Team building nego i na poticanje zaposlenih na volontiranje u

razliitim programima drutvene odgovornosti, to i jeste moralna obaveza svih uspjenih
preduzea).
108
Literatura
1. ai, Krunoslav, Poslovanje hotelskih preduzea, igoja tampa,
2. erovi, Slobodan, Menadmet u turizmu, Prirodno matematiki fakultet,
Novi Sad, 2003. godine
3. erovi, Slobodan, Strategijski menadment u turizmu, Univerzitet
Singidunum, Beograd, 2009. godine
4. osi, Maja, Upravljanje kvalitetom turistikih usluga, Visoka turistika
kola, igoja tampa, Beograd, 2007. godine
5. Dessler, Garry, Osnovi menadmenta ljudskih resursa, Data Status,
6. Furlan, Ivan, ovjekov psihiki razvoj, 4. dopunjeno izdanje, kolska
knjiga, Zagreb, 1988. godine
7. Grupa autora, Strategija razvoja turizma grada Beograda, Institut
ekonomskih nauka (IEN), Beograd, 2008. godine
8. Heleta, Milenko, Menadment kvaliteta, Univerzitet Singidunum,
9. Janiijevi, Neboja, Upravljanje organizacionim promenama, Centar za
izdavaku delatnost Ekonomskog fakulteta u Beogradu, 2007. godine
10. Jovanovi Boinov, Mia, Kuli ivko i Cvetkovski Tatjana,
Menadment ljudskih resursa, Megatrend univerzitet primenjenih nauka,
Beograd, 2004.
11.Kostadinovi, Ivan, Motivacija i marketing orijentisane uslune
organizacije, IPJ, Birigrafika Subotica, Beograd, 1999. godine
12. Mari, Rajko, Menadment turizma i ugostiteljstva, Beogradska poslovna
kola, Visoka kola strukovnih studija, Beograd, 2008. godine
13. Mai, Branislav, Menadment, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009.
Mai, Branislav, Strategijski menadment, Univerzitet Singidunum,
Beograd, 2009.
14. Mui, Vladimir, Metodologija pedagokog istraivanja, III izdanje, II
preraeno i nadopunjeno izdanje, IGKRO Svjetlost- OOUR Zavod za
udbenike, Sarajevo, 1977. godine
109
15. Ratkovi, Rade, Hotelski menadment, Fakultet za turizam, hotelijerstvo i

trgovinu, Bar, 2006. godine
16. Torrington, Derek, Hall, Laura, Taylor, Stephen, Menadment ljudskih
resursa, Data status, peto izdanje, Beograd, 2004. godine
17. Vlahovi, Sanja Menadment, Fakultet za turizam, hotelijerstvo i
trgovinu,
Bar, 2006. godine
18. Vlahovi, Sanja,
Podgorica,
Liderstvo u savremenim organizacijama, CID,
2008. godine
19. Zelenika, Ratko, Metodologija i tehnologija izrade znanstvenog i
strunog
djela, Savremeno pakovanje, Beograd, 1988. godine
20. ivkovi, Radmila, Ponaanje i zatita potroaa u turizmu, Univerzitet
Singidunum, Beograd, 2009. godine
21. http://www.zpr.fer.hr/static/erg/2005/poljak/motivacija.html
22. http://www.psihologija-blog.com/home/psihologija-plate-zadovoljstvovece-kada-su-drugi-placeni-manje/
23. http://www.ekapija.com/website/sr/page/150567
24. http://www.huh.hr/user/Files/huh.hr/huh09.pdf
25. http://www.poslovniforum.hr/management/motivacijske_tehnike.asp
26. http://www.mojposao.net/jseeker_wiki.php?wikiName=PoslovniTrener53
27. http://www.mojposao.net/jseeker_wiki.php?wikiName=PoslovniTrener122
31. http://www.revijauno.co.rs/clanak.php?uno=147&id=1
32. http://www.brlaub.com/2006/08/07/motivacija-zaposlenih/
33. http://menaderdelfin.com/bilten2.html
34. http://www.pazin.info/clanci/budite_timski_igrac_u_6_koraka_390
110
35.http://scindeks.nb.rs/article.aspx?artid=0350-037303040510&redirect=ft
36. http://www.scribd.com/doc/15997437/Analiza-Motivacione-StruktureZaposlenih
37. http://www.fthm.hr/files/casopis/vol-09-1.pdf
38. http://www.videoseminari.com/BS-Seminari-Kako-motivisati-zaposleneza-postizanje-maksimalnih-rezultata_32_9
39. http://www.horecabar.com/intervju/zivorad-vasic-direktor-projekatahoteli-u-kompaniji-delta-real-estate.html
40. http://www.psihologija-blog.com/home/psihologija-plate-zadovoljstvovece-kada-su-drugi-placeni-manje/
41. http://www.serbianfurniture.org/srpski/aktuelno/siepa
42. http://www.hrcak.srce.hr/file/63808
111

MR - Motivacija Zaposlenih Kao Faktor Organizacione Kulture Hotelskih Preduzeća U Beogradu

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

MR - Motivacija Zaposlenih Kao Faktor Organizacione Kulture Hotelskih Preduzeća U Beogradu

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Univerzitet Singidunum

Fakultet za turistiki i hotelijerski menadment

MOTIVACIJA ZAPOSLENIH KAO FAKTOR ORGANIZACIONE

Mentor: prof. dr. Slobodan erovi

Kandidat: Vesna Raos

Beograd, juni 2010. godine

I Upravljanje ljudskim resusrsima....................................................................9

II Faktori koji utiu na efektivnost zaposlenih...............................................13

III Motivacija zaposlenih..................................................................................18

V Liderstvo kao motivaciona tehnika.............................................................41

VI Specifinosti hotelske industrije.................................................................56

VII Motivacija zaposlenih u hotelskim preduzeima.....................................73

Liderstvo kao motivaciona tehnika jedan je od odgovora na izazove vremena i uslove

Cilj masterskog rada

ispitati savremenost metoda i tehnika motivacije zaposlenih u hotelskim preduzeima,

ispitati uticaj motivacije zaposlenih na organizacionu kulturu,

odrediti uzrono-posljedinu vezu izmeu organizacione kulture i efektivnog rada

utvrditi specifinosti i trend poslovanja hotelskih preduzea u Beogradu i

istraiti mogunosti podizanja nivoa motivacije i jaanja organizacione kulture s

uloge menadera za upravljanje ljudskim resursima,

motivacije zaposlenih u hotelskim preduzeima i beogradskog hotelskog trita u vezi

Struktura rada obuhvata sljedee:

u uvodu se bavimo pitanjima metodolgije koju smo primijenili, polaznim hipotezama i

u sedmom poglavlju istraujemo motivaciju zaposlenih u hotelskim preduzeima,

Uzevi u obzir kompleksnost problema moemo pretpostaviti da je u okviru beogradskih

prepoznata uzrono-posljedina veza motivacije zaposlenih i organizacione kulture;

S tim u vezi ostavljamo prostora za tezu da Beograd u izvjesnim segmentima prednjai, a u

stvarnosti putem ralanjivanja sloenih misaonih tvorevina (pojmova, sudova i zakljuaka)

Zelenika, Ratko, Metodologija i tehnologija izrade znanstvenog i strunog djela,

I Upravljanje ljudskim resursima

on zadovoljava potrebu za stratekim pristupom upravljanju ljudskim resursima;

Usvajanje prakse visokih performansi

1. 1. Znaaj upravljanja ljudskim resursima

pojedinana znanja i sposobnosti i pojedinani kvaliteti i dometi predstavljaju osoben i

ljudski resursi imaju dugoroan uticaj na poslovanje organizacije, izmeu ostalog, i

odnos organizacije prema ljudskim resursima ima viestruko dejstvo ekonomske,

ljudski resursi imaju sposobnost samoobnavljanja i razvoja, tim pre to se upotrebom

ljudski resursi su povezani sa svim poslovnim funkcijama jer je njihovo ostvarivanje

1. 2. Proces upravljanja ljudskim resursima

predvia da se potrebe za osobljem zadovoljavaju stalno i na adekvatan

a) analizom unutranjih faktora; b) analizom okruenja (trite radne snage);

odgovarajui izbor kandidata za odreeni posao, a prema planu ljudskih

(oglasi, profesionalni asopisi, agencije, preporuke, posete koledima i dr.);

podnoenje referentne liste, provera znanja, intervjui i dr.;

4. Uvoenje u radnu sredinu (socijalizacija)

upoznavanje sa organizacijom, korporativnom kulturom, poslovima;

mali uinak zahteva korektivne mere, a visok uinak nagrade;

usmereni na poveanje sposobnosti radnika i priprema za novo radno

7. Unapreenje, premetaji, degradiranja i razreenja

Analiza posla (utvrivanje prirode posla svakog zaposlenog)

Planiranje radnih mesta i regrutovanje kandidata za posao

Odabir kandidata za posao

Usmeravanje i obuka novih radnika

Upravljanje nadnicama i platama (kako se oduiti zaposlenima)

Pruanje podsticaja i beneficija zaposlenim

Komunikacija (intervjuisanje, savetovanje, kanjavanje)

Obuka i usavravanje zaposlenih

Stvaranje posveenosti kod zaposlenih.Stvaranje posveenosti na posljednjem je mjestu.

Naglasak na sigurnom radnom mjestu

Regrutovanje pravih ljudi

iroka upotreba samostalnih timova i decentralizacija

Visoke nadoknade koje su u tijesnoj vezi sa organizacionim rezultatima rada

Velika izdvajanja za obuavanje