CULTURA ORGANIZACIONAL

Una definicin general de cultura puede ser: un patrn integrado del comportamiento humano, que incluye el pensamiento, acto, habla y manejo de
artefactos; dependiendo de la capacidad humana para aprender y para transmitir conocimientos a las generaciones siguientes. Mientras que, una definicin
informal puede ser: es la forma en que se hacen las cosas en un lugar; su folclore. Es la particular visin del mundo que tiene una organizacin, los valores
que sustenta y el conjunto de las pautas, metas, lemas y rituales que se estructuran alrededor de esa ideologa (o que incluso la compara). A los miembros
de la organizacin se les presentan como tradiciones y formas de conductas (cuando son explcitas) o determinando sus actitudes sin hacerse ver como tales
(cuando son inconscientes, como es habitual). (Luis Stuhlman)
Los factores que constituyen la cultura planteados por Deal y Kennedy son: 1. Medio ambiente de la institucin. 2. Valores 3. Hroes 4. Ritos y rituales 5.
Red cultural
1. Medio ambiente de la institucin: En el mercado cada organizacin se enfrenta con una realidad distinta que depende de: sus productos, competidores,
clientes, tecnologa, influencias gubernamentales, etc. El ambiente determina qu debe hacer la organizacin para tener xito, qu tipo de actividades debe
realizar con pericia.
2. Valores: Creencias y conceptos bsicos de una organizacin que forman la mdula de la cultura. Proporcionan a los empleados un sentido de direccin
comn y establecen directrices para su comportamiento diario. CREENCIAS definen el carcter fundamental de la empresa, la actitud que las diferencia de
las dems y le confiere un sentimiento de identidad; sto hace que los empleados se sientan especiales tambin y obren en armona. se forjan los valoresA
travs de la evolucin histrica de la institucin; vienen en gran parte de la experiencia en el ambiente econmico y tambin por la influencia de los
individuos que trabajan en ella.
3. Hroes: Personifican los valores de la cultura y proporcionan modelos tangibles de papeles que deben desempear los empleados. El hroe es el gran
motivador, hace cosas que los dems quisieran hacer pero temen. Los empleados lo admiran porque representa sus aspiraciones: ante su comportamiento
exitoso, los otros trabajadores van buscando una adecuacin realista entre sus aspiraciones personales y las metas de la organizacin. Tipo de hroes:Natos: se trata de visionarios cuya influencia dura generaciones y agrega al mundo su sentido personal de los valores. Tienen gran valor mtico y
simblico.Situacionales: (creados) surgen de situaciones especiales dentro de la institucin; son los hroes del momento o del da aunque pueden durar
aos. Se trata de personas comunes que son consagradas por sus colegas en reconocimiento de algn aspecto de su comportamiento.
4. Ritos y Rituales: Son rutinas programadas y sistemticas de la vida cotidiana; siendo los rituales las manifestaciones ordinarias que muestran a los
empleados con exactitud el tipo de comportamiento que se espera de ellos. Detallan las normas de decoro; la forma en que se tienen que realizar los
procedimientos; ambientes en lo que pueden distraerse; etc. Los ritos y rituales son los que ejercen ms influencia en la forma en que se hacen las cosas
aqu. Tipo de rituales: Sociales: Permiten que el personal sepa dnde est, refuerza la identidad que un individuo tiene en la organizacin y fijan el tono en
que las personas se relacionan entre s. De trabajo: Estos rituales no producen resultados directos (a diferencia de los sociales), pero proporcionan un
sentimiento de seguridad y de identidad comn a las actividades, dndole un significado. Adems, son importantes para la organizacin en general e
indican al mundo exterior lo efectiva que es la entidad. De reconocimiento: Se dan cuando: alguien se desempea bien y ejemplifica los valores de la
empresa y en ocasiones importantes que merecen tratamiento especial: ascenso o jubilacin. Espectculos culturales: Grandes festivales; brindan la
oportunidad para inspirar al personal y mostrarse al mundo externo. Administrativos: Se refieren a las funciones gerenciales, ponen en prctica rituales con
el objetivo de lograr una mejor coordinacin.
5. Red de comunicaciones: Existe una red oculta de comunicaciones que es el principal medio de transmisin dentro de las organizaciones; une a todas las
partes de la entidad sin tomar en cuenta puestos ni ttulos. No slo transmite informacin sino que tambin interpreta el significado de la misma. Esta red es
la trasportadora de los valores de la institucin y de su mitologa heroica; formando sus personajes una oculta jerarqua de poder.
A los elementos antes planteados por Deal y Kennedy, es conveniente agregar los Mitos: Son construcciones culturales elaboradas en la organizacin para
defender a sus miembros de situaciones que promueven ansiedad; no son rutinas de trabajo sino explicaciones de fenmenos o encubrimiento de hechos
que enfrentados en su total realidad seran destructivos para la armona interna. El mito se estructura sobre la situacin angustiante y toma distintas formas
verbalizadas: lemas, dichos, refranes, historias, etc. Un mito muy habitual es el que exagera al extremo un rasgo de la organizacin, exaltndolo y
pregonando en ella que es el ente mximo en tal tem (ej. Lema Este es el mejor del mundo)
Elementos para el Diagnstico de la cultura::1) Escenario fsico: la inversin que la institucin hace tiene que ver con qu imagen quiere transmitir al
mundo externo.2) Lo que la organizacin transmite en forma escrita sobre su cultura: analizar el contenido, la importancia que le confiere a sus empleados
y los valores que expresan. 3) Forma en que se recibe a los desconocidos.4) Entrevistas al personal.5) Observar lo que el personal hace con su tiempo:
Indicadores desde el interior::1) Cmo se progresa en la carrera de los empleados (creencias).2) Cunto tiempo permanecen en sus puestos, 3) Examinar el
contenido de lo que se discute o escribe.4) Recoger historias y ancdotas de la red.
Sntomas de una cultura en dificultades:- Carecen de creencias y valores claros en cuanto a la forma de lograr el xito en la organizacin - Existen muchas
creencias, pero no se pueden poner de acuerdo sobre cules son las ms importantes - Las distintas partes de la institucin, tienen distintas creencias y no
comparten ni las centrales. - Los hroes son destructivos o desorganizadores y no se basan en un entendimiento comn sobre lo que es importante.- Los
rituales de la vida cotidiana son o desorganizados (cada uno hace lo que quiere) o contradictorios. - La red de comunicaciones slo tiene espas y
simuladores; dejan de prestar atencin al mundo real; hacen las cosas para calmar al jefe o por quedar bien.- Enfoque a corto plazo: los objetivos estn
programados a la brevedad.- Problemas de estado de nimo: el personal est crnicamente descontento.

Organizaciones
La persona es un ser social, que vive en continua interaccin con sus semejantes; en la que ambas partes se relacionan e influyen en la actitud y
comportamiento de la otra. Adems, las personas tienen que cooperar unos con otros, ya que tienen limitaciones que lo llevan a no poder satisfacer
determinados deseos y necesidades slo con el esfuerzo individual. En base a ello es que deben conformar organizaciones que les permitan lograr
esos objetivos. En las instituciones las personas pueden reforzar su identidad personal, desarrollar competencias y aprender; o padecer condiciones
que promueven consecuencias psicopatolgicas. En cuanto a las Organizaciones laborales, inciden marcadamente en la autoestima, desarrollo y
satisfaccin de necesidades y deseos que las personas buscan lograr en el trabajo.
Uno de los enfoques tericos que contribuyen a un abordaje integral es la TEORA DE LOS SISTEMAS; a partir de la cual podemos sostener que las
organizaciones, los grupos y las personas son clases de sistemas abiertos que interactan permanentemente con sus respectivos ambientes. Es un
sistema abierto porque los seres vivos dependen y se adaptan a su ambiente; por lo que realiza acciones e interacta constantemente con ambiente
que lo rodea.
Las organizaciones tienden a aumentar el nmero de sus RR.HH. a medida que prosperan; luego para poder administrar esa mayor cantidad de personas, es
que suelen aumentar el nmero de niveles jerrquicos. Esta forma de estructura promueve un distanciamiento gradual entre las personas -con sus
objetivos individuales- y los mximos responsables de la organizacin, con sus propios objetivos; lo que con mucha frecuencia conlleva a un
enfrentamiento entre los objetivos de los miembros y los objetivos de la direccin. Por otra parte, el individuo est integrado a varios grupos que
entre s adoptan patrones de cooperacin, competencia o indiferencia; dando origen distintas condiciones en la "calidad de la vida laboral.La
colaboracin intergrupal se vincula con la efectividad de la organizacin y con la productividad y moral de trabajo de cada persona; por lo que se
sostiene que las fuerzas psicolgicas que operan en un individuo, estn ntimamente vinculadas con lo que le acontece al grupo y a toda la
organizacin a la que est integrado.Adems, podemos plantearnos, cual es el diseo de una organizacin que fomente adecuadas relaciones entre
los distintos subgrupos que la conforman; que permita, por ejemplo, operar para transformar una negativa competencia intergrupal en una
colaboracin constructiva

E. Jaques, a plantea como caractersticas centrales para desarrollar una Organizacin requerida los siguientes tems:Buena organizacin, eficaz (logra que
se realice el trabajo) y proporciona sentimientos seguros de satisfaccin y confianza a todos y cada uno de los empleados. Para Trabajar eficazmente
confiar mutuamente. Organizacin con confianza hace un importante aporte social. Es un Sistema de discernimiento humano: promueve que sus
colaboradores utilicen juicio y toma de decisiones. Propicia el desarrollo gerencial a partir de: Conocimientos corrientes + buen entrenamiento; no
utilizando la manipulacin, ni tratando de controlar redes personales. Es una Comunidad adulta: las personas deben usar su propio estilo ajustndose
a los lmites de la organizacin. - Debe Asegurar que toda su gente tenga la oportunidad de utilizar a pleno su potencial.
QU ES UNA ORGANIZACIN LABORAL?CONCEPTOS GENERALES SOBRE LAS ORGANIZACIONES:Otra definicin de Organizacin puede
ser: Una Unidad social que persiste en el tiempo y se ha establecido para lograr objetivos especficos. (Etzioni)Toda organizacin surge de una
necesidad de la comunidad, se hace cargo de ella y la resuelve; siendo sta una de las importantes funciones vinculares que cumple la organizacin
con la comunidad.La institucin tiene como requerimiento para su operacin a los hombres; teniendo ella que planificar, organizar, coordinar y
controlar sus recursos.No existe una nica manera de dirigir correctamente las instituciones, el xito depende de: circunstancias histricas, de la real
finalidad de la organizacin y de la correspondencia entre la concepcin general acerca de la naturaleza de los hombres y las reales caractersticas de
los miembros de la entidad. Para que una organizacin cumpla con su misin, las personas que la componen deben coordinar esfuerzos que
posibiliten un resultado imposible de lograr por individuos aislados. Se caracteriza por una cierta divisin de las tareas y algn tipo de jerarqua
(distribucin del poder).Una de las definiciones bsicas de Organizacin es: Es un sistema de actividades conscientemente coordinadas, formado
por dos o ms personas; lo que implica que la cooperacin entre las personas es esencial para la existencia de la organizacin. Una organizacin
slo existe cuando: Hay personas capaces de comunicarse y estn dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo comn
Las organizaciones son unidades sociales (o agrupaciones humanas) intencionalmente construidas para lograr objetivos especficos. Es decir que las
organizaciones tienen un propsito definido y su planeacin se hace para conseguir algunos objetivos; adems se reconstruyen (se reestructuran y se
redefinen) a medida que los objetivos propuestos se logran o se descubren mejores medios para obtenerlos a menor costo y menor esfuerzo. La
organizacin nunca constituye una unidad lista y acabada, sino un organismo social vivo y cambiante. Existen organizaciones dedicadas a lograr
objetivos de lucro, para autoabastecerse con los excedentes financieros y permitir el retorno de la inversin o capital (empresas) y organizaciones en
cuyos objetivos principales no aparece el lucro (ongs).La persona para integrarse y colaborar con los objetivos de la empresa, tiene que tener la
disposicin de invertir sus energas en las acciones que se le solicitan; para lo que debe frenar sus reacciones espontneas, acomodar su modo de
funcionamiento mental a lo requerido y renunciar a ciertos beneficios personales en pos de la Organizacin. Es decir que el concepto bsico de
organizacin plantea una coordinacin de esfuerzos, cuyo objetivo es la ayuda mutua. Para que esta coordinacin sea til deben: a) Establecerse los
objetivos que hay que alcanzar. b) Debe existir una cierta concordancia entre ellos. La organizacin tal cual la hemos definido se denomina:
Organizacin formal , la que implica una serie de propiedades:
Coordinacin racional de las actividades de un cierto nmero de personas, que intentan conseguir una finalidad y objetivo comn que es explcito mediante
la divisin de las funciones y el trabajo y a travs de una jerarquizacin de la autoridad y de la responsabilidad. La organizacin planteada es algo
objetivo, que tiene que ser animado con un contenido superior, que constituye la facultad directiva, necesaria para crear e impulsar filosofas y
polticas apropiadas a cada circunstancia. Al tratarse de la coordinacin de las actividades de cada uno de sus miembros y requerirse un esfuerzo
conjunto, es necesario tratar de satisfacer tambin las necesidades individuales. Objetivos comunes: concepto de organizacin basado en que las
personas estn de acuerdo con los objetivos para lograr una efectiva coordinacin de actividades. La divisin del trabajo: el logro de los objetivos
comunes resulta ms fcil si cada persona hace algo diferente, pero en forma coordinada. Esta divisin puede hacerse en base de talento o de
habilidad personal para hacer algo; aunque tambin puede entrenarse a las personas para que puedan llegar a concretar las tareas. Sintetizando: la
organizacin es una unidad social deliberadamente constituida para alcanzar fines especficos; es una asociacin sistemtica y racional, de las
partes de una estructura, orientada al ptimo aprovechamiento del esfuerzo. Esta organizacin se caracteriza por: - Una divisin horizontal: la
divisin del trabajo, diferenciacin de tareas y de funciones que se constituye como base a la hora de concebir y estudiar las estructuras
organizacionales, (sectores: produccin, ventas, personal, etc., con sus subdivisiones correspondientes y en cada una de ellas, tareas concretas). Una divisin vertical: la coordinacin de los objetivos, que est orientada a la coordinacin entre los tipos de trabajo.- Necesidad de
jerarquizacin de la autoridad: concepto que se halla estrechamente ligado al concepto de divisin y coordinacin del trabajo. La autoridad en las
organizaciones se halla incorporada a una jerarqua compleja de posiciones o rangos.
LA ORGANIZACIN FORMAL Y SUS DIFERENCIAS CON LA SOCIAL Y LA INFORMAL
Las Organizaciones sociales son patrones de coordinacin que surgen espontneamente de la interaccin humana; es decir que no implican coordinacin
racional lograr objetivos comunes explcitos. Por ejemplo, un grupo de amigos que se renen para divertirse (objetivo comn implcito), puede
coordinar sus actividades para alcanzar su objetivo; pero no constituye una organizacin formal. Si se plantearan formular explcitamente sus
objetivos y formalmente determinaran ciertos patrones de coordinacin, con el fin de lograr la diversin; para cuya concrecin establecieran alguna
jerarqua, s se convertiran en una organizacin formal. La Organizacin informal se refiere a patrones de coordinacin que nacen espontneamente
entre los miembros de una organizacin formal; es decir que son relaciones que no estn estipuladas en el manual de roles y actividades. El manual
de la organizacin requiere la coordinacin de ciertas actividades; mientras que las personas que desempean los roles organizacionales no se
limitan a realizar slo las actividades que su propio rol estipula. Este tipo de relaciones se genera en toda organizacin formal y es importante tener
en cuenta su incidencia ya que de la compleja interaccin entre la organizacin formal con la informal puede generar importantes problemas
psicolgicos en la empresa. Mientras que en otras ocasiones la organizacin informal puede facilitar el cumplimiento de los objetivos planteados.
EL ORGANIGRAMA:nos muestra una parte de la realidad de la empresa, planteada en dos dimensiones: (1) los diferentes niveles jerrquicos y (2) las
diversas reas funcionales de las que se deriva una determinada divisin del trabajo.La informacin que nos brinda es slo una aproximacin como
conocer como se organiza la Empresa; si entrevistamos a diferentes integrantes para investigar como funciona y cmo se definen el estatus e
importancia en ella, veramos que el organigrama nos brinda una descripcin incompleta y posiblemente inadecuada de la realidad. Por lo que es
conveniente investigar las tres dimensiones bsicas que plantea Schein, E. De una organizacin: La dimensin jerrquica que muestra niveles
relativos en la misma forma que aparecen en el organigrama, podemos incluirla dentro de la Organizacin formal.La dimensin funcional que
muestra los diferentes tipos de trabajo que se tienen que realizar. Una dimensin de inclusin o centralidad dada por la medida en que cada persona
se acerca o se aleja de la columna vertebral de la organizacin. Las personas no tienen slo un estatus formal y actividades designadas para concretar;
tambin cuentan con un diferente nivel de confianza que le otorgan, con posibilidad de acceso a informacin confidencial y margen de decisin en
cuestiones importantes. Plantea que es habitual que un alto directivo consulte importantes decisiones con un capataz o con un trabajador a quien
conoce hace tiempo o con quien ha compartido actividades externas a la organizacin, sin considerar los niveles jerrquicos que los separan. En
dicho caso, ese capataz o ese trabajador tiene un alto grado de centralidad en la organizacin, an cuando su nivel jerrquico pueda ser bajo.La
dimensin de centralidad es pues de considerable importancia desde la perspectiva de desarrollo y del punto de vista organizacional/directivo; es
necesario entender cmo surgen esos grupos informales y qu papel juegan en la marcha de la organizacin. Por otra parte, desde la perspectiva de
desarrollo profesional de cada individuo, es importante tambin enfocar la carrera a travs de estas tres dimensiones; ya que una persona puede
permanecer a lo largo del tiempo en un mismo nivel jerrquico y en una misma rea funcional; pero tener la posibilidad de moverse en los crculos
ms centrales e influyentes del sistema informal de la organizacin.Aqu nos encontramos de lleno en la Organizacin real, ya que cuenta con una
parte implcita y otra informal, que tambin nos aporta informacin sin estar explicitada, pero con tareas y funciones reales (aunque no instituidas o
formalizadas). Tambin que es de suma importancia la dimensin informalmente comunicada. Una parte de ella se la denomina Radiopasillos,
que aparentemente no reviste importancia tildndola de inocua y vulgar, nos permite sin embargo conocer el estado actual de la comunicacin en la
empresa y el clima del ambiente y la condicin de los empleados. La informacin de radiopasillo que llega hasta la gerencia (en vez de tomarla como
chismes o cuestiones sin importancia y hacer odos sordos de ellos), se puede utilizar para detectar necesidades de informacin al personal en cuanto

a decisiones y polticas actuales. Por ejemplo, ante el cambio de accionistas de la empresa, se genera incertidumbre, malestar y -por ende- cada en la
productividad del servicio y motivacin para implicarse con la organizacin; ya que el miedo y la fantasa de despido masivo se acrecienta a medida
que la poca informacin distribuida se distorsiona al pasarse en el boca en boca.En grandes empresas, percatados de la vital importancia de la
dimensin informal, suelen encuestarse directamente a empleados de lnea, por ejemplo en call center; ya que al estar en contacto directo con los
clientes, son ellos los que detectan los aspectos a mejorar del servicio, dejando de lado costos y sofisticados sistemas estadsticos que estn muy
alejados de la realidad cotidiana que vive la empresa. Los diversos problemas humanos o psicolgicos surgen en una organizacin, pueden reflejar
las interacciones complejas que se suscitan entre diferentes niveles jerrquicos, grupos funcionales y entre sistemas organizacionales cambiantes,
formales e informales. Es decir que hay que tomar tambin en cuenta que esas mismas interacciones cambian con el tiempo, en la medida en que los
integrantes y la organizacin misma, cambian, crecen y se desarrollan. Schein E. se basa en la teora de los Sistemas, Psicologa Social y teoras de
Desarrollo y define la institucin laboral, como: el conjunto de pautas, roles, reglas, leyes, usos y rituales formalizados y de las personas que se
organizan en base a ellos para orientar en determinada direccin su accin conjunta. Las relaciones entre las personas y las funciones son
organizadas, por lo que sus conductas son predecibles. A la tarea de institucionalizacin se asocia un sistema de sanciones, de manera que la
conformidad de las expectativas institucionalizadas es premiada y la desviacin castigada. El sistema empresa est en permanente cambio, abierto al
medio; mientras que conserva su identidad. La teora de los sistemas y las de Desarrollo han contribuido mucho a la comprensin de las
organizaciones y de las personas que la integran, permitiendo una intervencin profesional ms ajustada a las pocas de constante cambio.
CONCEPTOS DE SISTEMA: El sistema abierto muestra las acciones y las interacciones de un organismo vivo dentro del ambiente que lo rodea. Permite
examinar de una manera ms amplia y real la complejidad de las organizaciones y la administracin de sus recursos.Es valioso porque muestra no
solo los factores ambientales externos e internos como un todo integrado, sino tambin el lugar y las funciones de los subsistemas que lo
conforman.Adems favorece el superar la complejidad y reconocer la naturaleza de los CUATRO niveles de anlisis: El social (la sociedad como
macrosistema) muestra la compleja e intrincada maraa de organizaciones y la trama de interacciones entre ellas. Este nivel puede entenderse como
categora ambiental en el estudio del comportamiento individual y organizacional. El nivel de comportamiento organizacional (la organizacin como
sistema) permite que se analice como una totalidad que interacta con su ambiente y en la cual sus componentes se interrelacionan entre s y con las
partes principales del medio. Este nivel se presenta como categora ambiental del comportamiento individual. El nivel de comportamiento de los
grupos y equipo (sociodinmico como subsistema) El nivel de comportamiento individual (el individuo como microsistema) logra una buena sntesis
de varios conceptos acerca del comportamiento , la motivacin, el aprendizaje, caractersticas de las personas en cuanto a Motivaciones e intereses ;
Competencias, Potencialidades a desarrollar; caractersticas de personalidad; condiciones fsicas; de calificacin; de experiencia, etc. Y una mejor
comprensin de la naturaleza humana. La interaccin de personas y organizaciones cobra una dimensin ms amplia y dinmica dentro de esta
perspectiva sistmica. Es fundamental, tomar en cuenta que los cuatro mbitos no son excluyentes, sino que a la inversa, todo estudio completo
debe abarcarlos a todos, en su unidad y su interjuego o -por lo menos- no tomar a uno de ellos como la totalidad o confundir y superponer
indiscriminadamente los fenmenos que tienen lugar en uno y en otro.
LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS: Chiavenato plantea que una organizacin es una unidad social intencionalmente
construida para lograr objetivos especficos. Es un sistema abierto al que podemos definir como: Un conjunto de elementos dinmicamente
relacionados que desarrollan una actividad para lograr un objetivo o propsito operando con datos/energa/materia, unidos al ambiente que rodea al
sistema para suministrar informacin/energa/materia.
El proceso consta de distintas fases: entran insumos o productos (datos/ energa /materia) desde el ambiente a la empresa, en ella se da un procesamiento u
operacin, a partir de la cual salen productos o resultados (informacin/(energa/materia) que van al ambiente, ste produce una retroalimentacin a
la empresa, segn cmo sea la respuesta la empresa ajusta su actividad. La retroalimentacin (feedback) es una accin de retorno y sirve para lograr
que el sistema funcione dentro de determinadas condiciones o lmites. Se la denomina positiva cuando el sistema no llega a los lmites, la salida (por
ser mayor) estimula y ampla la entrada para incrementar el funcionamiento del sistema; mientras que es negativa cuando el sistema sobrepasa tales
lmites, la salida (por ser menor) restringe y reduce la entrada para disminuir la marcha del sistema. Todo sistema existe y funciona en un ambiente
(todo lo que rodea a un sistema), el que le sirve para proporcionarle los recursos que requiere y para entregarle sus resultados. As como es una
fuente de recursos e insumos, tambin es fuente de contingencias y amenazas para el sistema. De acuerdo a como interactan con el ambiente, los
sistemas pueden clasificarse en cerrados o abiertos. El sistema cerrado tiene pocas entradas y salidas en relacin con el ambiente externo, stas son
bien conocidas y obedecen a la ley de causa y efecto (a una entrada determinada causa-; sigue una salida determinada efecto-); existiendo una clara
separacin entre el sistema y el ambiente, es decir, las fronteras del sistema estn fuertemente determinadas. A este tipo de sistema tambin se lo
llama mecnico; siendo su ejemplo tpico los motores, las mquinas y la mayor parte de la tecnologa inventada por el hombre. El sistema abierto se
caracteriza porque posee numerosas entradas y salidas para relacionarse con el ambiente externo, las cuales no estn rgidamente definidas; lo cual
significa que las fronteras son abiertas y permeables. Tiene una gran interdependencia con el ambiente, al tiempo que sus relaciones de causa y
efecto son indeterminadas. El sistema abierto tambin se denomina orgnico; siendo ejemplos de este sistema las organizaciones en general y las
empresas en particular, todos los sistemas vivos y especialmente el hombre.
La organizacin est en continua interaccin con el ambiente y establece un equilibrio dinmico, en la medida en que mantiene su capacidad de
transformacin de energa o de trabajo. Slo puede sobrevivir por el flujo continuo de entradas, de transformacin y flujo de salida; por lo que
podemos decir que el sistema social o biolgico es primordialmente un proceso continuo de reciclaje de material, energa o informacin. El sistema
tiene, que recibir suficientes recursos para mantener las operaciones y para exportar productos transformados hacia el ambiente, tambin en adecuada
cantidad para poder continuar el ciclo.
SISTEMA Y SUBSISTEMAS La teora de los sistemas propone un modelo conceptual que permite simultneamente el anlisis y la sntesis de la
organizacin interactuando en un medio complejo y dinmico. Las diferentes partes de la organizacin se presentan como subsistemas
interrelacionados dentro de un microsistema; exigiendo estas interacciones una integracin sinergtica del sistema total. En 1957, ya McGregor
planteaba que la organizacin industrial es un sistema abierto que encaja en otro mayor: la sociedad; sus entradas son las personas, los materiales y
el dinero, las fuerzas polticas y econmicas. Las salidas son los productos, los servicios y las recompensas otorgadas a los integrantes de la sociedad.
PERSONAS COMO SISTEMAS Asimismo, los individuos son considerados sistemas abiertos que encajan en otros mayores. Hace mucho tiempo
Herbert Spencer afirmaba que un organismo social se parece a un organismo individual en los siguientes rasgos fundamentales: Crecimiento; el
hecho de hacerse ms complejo a medida que crece; el hecho de que, al hacerse ms complejo, sus componentes necesitan mayor, interdependencia;
su vida tiene mayor duracin en comparacin con la de sus componentes; y porque en ambos casos la creciente integracin va paralela a una
creciente heterogeneidad.
ENFOQUE DE TAVISTOCK: SISTEMA SOCIO TCNICO
El Sistema Socio-Tcnico es otro enfoque sistmico para abordar la compleja organizacin social que es la empresa. La organizacin industrial es un
sistema sociotcnico, ya que adems de contar con un conjunto de edificios, la fuerza de trabajo, el capital necesario, las mquinas y los Procesos de
trabajo; tambin consta de personas que desarrollan varias tecnologas.Es decir que las relaciones humanas son una propiedad intrnseca de las
organizaciones; existiendo el sistema en virtud al comportamiento motivado de las personas. Las relaciones humanas y dicho comportamiento determinan
las entradas, las transformaciones y las salidas del sistema. Detrs de todo sistema, aunque el mismo sea informatizado y parezca totalmente tcnico, hay
sujetos mantenindolo, desarrollando e implementando nuevas aplicaciones, as como tambin usando las mismas. Por otro lado, el factor humano siguen
siendo la clave del xito para todo cambio y / o desarrollo en las organizaciones.Este enfoque plantea que las organizaciones cumplen una doble funcin:
tcnica (vinculada con la coordinacin del trabajo y la ejecucin de las tareas con la tecnologa disponible) y social (vinculada con la manera de
interrelacionar a las personas, al modo de hacerlas trabajar juntas).El sistema tcnico o tecnolgico depende de los requerimientos propios de las tareas que
la organizacin concreta; los que son distintos segn las caractersticas de la organizacin y tambin- estn condicionados por la especializacin, por el

conocimiento y por las habilidades requeridas para operar determinados modelos de mquinas, por los equipos y las materias primas y por la disposicin
fsica de las instalaciones. La tecnologa determina con mucha frecuencia cules son las caractersticas de las personas que la organizacin necesita
(ingenieros y especialistas para la tecnologa computarizada o mano de obra para la ejecucin de construcciones civiles). De modo tal que los
conocimientos, la experiencia, la calificacin personal, las habilidades y destrezas de las personas son factores que dependen de la tecnologa que la
empresa utiliza. El sistema tcnico no puede verse aisladamente, ya que es el responsable de la eficiencia potencial de la organizacin.
Por otra parte, el sistema social es el que opera el sistema tcnico; por lo que se necesita personas que se relacionan o interactan profundamente.
Ninguno de los dos sistemas - tcnico y social- puede darse de manera aislada; hay que comprenderlos en el contexto de la organizacin total, en el que si
uno se altera, el otro tambin sufre alguna modificacin.El sistema sociotcnico es pues el resultante de la interaccin entre el sistema tecnolgico y el
sistema social. Las personas y sus caractersticas fsicas y psicolgicas, las relaciones sociales entre los individuos que actan en la organizacin formal
(exigencias de la tarea) y en la informal, son las responsables de la conversin de eficiencia potencial en real.
El sistema socio- tcnico est contenido en la conjuncin de tres subsistemas: Tcnico o de tareas : incluye el flujo de trabajo, la tecnologa, los roles que
la tarea exige, los desempeos y otras variables tecnolgicas. Gerencial o administrativo: implica la estructura organizacional, las polticas, los
procedimientos y las reglas; as como tambin el sistema de compensacin y de penalizaciones; el modo en que se toman las decisiones y otros elementos
incorporados para facilitar los procesos administrativos. Social o humano: que se relaciona con la cultura de la organizacin, los valores y las normas;
junto con la satisfaccin de las necesidades personales. Tambin estn incluidos la organizacin informal, el nivel motivacional y sus actitudes
individuales.El sistema gerencial garantiza la administracin y el desarrollo de la organizacin en relacin con sus procesos de toma de decisiones;
orientndose hacia el logro del nivel ptimo de las relaciones entre los subsistemas social y tcnico y tambin- el complemento bsico que deben tener
estos dos sistemas. El sistema social es el responsable de establecer las bases que permitan el flujo adecuado de informacin que necesita el sistema
tcnico; debiendo modificarse cuando el sistema social no tiene adecuada capacidad de respuesta para proveerle informacin. El sistema gerencial influye
en el sistema tcnico; al mismo tiempo que ste influye sobre el gerencial. La administracin es la encargada de determinar las metas del sistema tcnico
de acuerdo con su capacidad tecnolgica; los objetivos econmicos deben modificarse por razones tecnolgicas, mientras que la tecnologa est
determinada por motivos econmicos. El sistema tcnico es responsable de brindar la informacin tcnica que la Organizacin requiere para lograr los
objetivos organizacionales; influye sobre el sistema social, lo limita y adapta de acuerdo a la necesidad de negociar con los colaboradores el desempeo
de tareas. Al mismo tiempo, el sistema tcnico est determinado por la capacidad que los empleados tienen para negociar, tanto las tareas como las
relaciones que se establecen durante la realizacin del trabajo en la organizacin. El sistema social recibe la influencia del sistema gerencial, en la medida
en que aumenta la participacin de los miembros en la toma de decisiones. El sistema gerencial busca que el sistema social se maneje en una cultura de
colaboracin; se apoya en que el grado de cooperacin de las personas y los grupos inciden directamente en los resultados operacionales. Adems,
incrementar el nivel de control y direccin o hacer mayor nfasis en el desarrollo de las capacidades que favorecen el buen desempeo. Se concluye que
los objetivos organizacionales slo podrn lograrse en la medida que estn bien integradas las tareas de la organizacin y exista adems- el complemento
de los procesos sociotcnicos.
ENFOQUE DE KATZ Y KAHN: 1. La importacin-transformacin-exportacin de energa:Las organizaciones obtienen insumos del ambiente, necesita
refuerzos energticos de otras instituciones y de otras personas, ningunas son auto sostenidas ni autosuficientes. El ciclo de importacin-procesamiento y
exportacin constituye la base fundamental en el sistema abierto y la interaccin con el ambiente.2. Sistemas son ciclos de eventosTodo intercambio de
energa tiene un carcter cclico. El producto que exporta hacia el ambiente sirve como fuente de energa para la repeticin de las actividades del ciclo.3.
Entropa negativa:Es un proceso por el cual las formas organizadas convergen en el agotamiento, desorganizacin, desintegracin y conduce a la muerte.
Para sobrevivir los sistemas abiertos tienen que detener el proceso entrpico y reabastecerse de energia, manteniendo su estructura organizativa. Este
proceso que permite la obtencin de nueva energa se conoce como entropia negativa o negentropia.Informacin como insumo, retroalimentacion negativa
y proceso de codificacin: Los sistemas reciben materiales que contienen energa, la cual transforman por la accion del trabajo. Adems reciben inputs
de carcter informativo que proporcionan a la estructura algunos indicios acerca del ambiente y de su propio funcionamiento en relacion con el. Un
ejemplo de entrada de informacion es la retroalimentacion negativa que ayuda al sistema a mantener correctamente su camino. Un mecanismo central o
sistema recibe la informacion que las partes del sistema envian indicando los efectos de la operacin y luego actua para el sistema continue en la direccion
adecuada. Cuando se interrumpe la retroalimentacion negativa, el equilibrio del sistema desaparece y su frontera se desvanece, y que ella seala al sistema
el camino apropiado para mantener el equilibrio energetico.De la misma manera el proceso de codificacin hace que el sistema reaccione selectivamente,
en relacin con las seales con las cuales est sintronizado. La codificacion es un sistema de seleccin de entrada (input) que rechaza o acepta los
materiales y los asimila a la estructrura. La confusion en el ambiente se simplifica tanto para algunas categorias esenciales como para el sistema. La
retroalimentacin es el retorno de informacion que el sistema necesita para ajustarse a los cambios ambientales. 5. Equilibrio y homeostasis dinmica:El
sistema abierto mantiene el equilibrio en el intercambio de energa con el ambiente, la recibida y la enviada. Se observa en el proceso homeosttico, lo cual
regula la temperatura corporal. los sistemas responden a los cambios o se anticipan ante ellos.6. Diferenciacin: El sistema abierto propende a la
diferenciacin, a la multiplicacion y la elaboracin de funciones que conllevan tambin a la multiplicacion de papeles y la difenciacion interna. Se trata de
funciones mas especializadas, jerarquizadas y altamente diferenciadas. Es una tendencia hacia la elaboracin de la estructura. 7. Equifinalidad: El
sistema parte de diferentes condiciones y por caminos diferentes, puede llegar al mismo estado final. A medida que los sistemas desarrollan mecanismo
que regulan sus operaciones (homeostasis) es posible reducir la cantidad de equifinalidad. Pero esta permanece, ya que existen varios modos
y mtodos para alcanzar un objetivo y as conseguir mejores resultados.8. Lmites o fronteras: la organizacin como sistema abierto presenta lmites o
fronteras, barreras entre el sistema y el ambiente. Estos definen tanto el radio de accin como el grado de abertura de l sistema (receptividad de insumos) en
relacin con el ambiente.
ALGUNOS APORTES DE SCHEIN: Schein E. se basa en la teora de los Sistemas, Psicologa Social y teoras de Desarrollo y define la institucin
laboral, como el conjunto de pautas, roles, reglas, leyes, usos y rituales formalizados y de las personas que se organizan en base a ellos para orientar
en determinada direccin su accin conjunta. Las relaciones entre las personas y las funciones son organizadas, por lo que sus conductas son
predecibles. A la tarea de institucionalizacin se asocia un sistema de sanciones, de manera que la conformidad de las expectativas institucionalizadas
es premiada y la desviacin castigada. El sistema empresa est en permanente cambio, abierto al medio; mientras que conserva su identidad. La
teora de los sistemas y las de Desarrollo han contribuido mucho a la comprensin de las organizaciones y de las personas que la integran,
permitiendo una intervencin profesional ms ajustada a las pocas de constante cambio.Schein siguiendo estos lineamientos, plantea que algunos
aportes son:Ningn sistema es esttico, todos cambian y evolucionan en respuesta a fuerzas internas y externas.La persona, en su desarrollo
individual enfrentar problemas diferentes a los 20 aos que a los 40. y tendr actitudes muy diferentes en los distintos momentos de su vida y
diferir en la manera en que confronte problemas como el significado de la vida, la vinculacin trabajo y familia, la determinacin de aspiraciones
y la definicin de que es ser exitoso.Del mismo modo, los grandes sistemas cambian, crecen y se desarrollan con el tiempo y estos cambios
producen efectos en el funcionamiento interno de la organizacin. As tambin es diferente su relacin con otras organizaciones del medio segn el
momento de desarrollo en que se encuentre.
CUALES SON LOS COMPONENTES ESTRUCTURALES Y DINAMICOS DE LA ORGANIZACIN LABORAL?ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
Enfoque administrativo y psicosociolgico:Existen dos enfoques distintos de la organizacin, el formal administrativo y el psicosociolgico; los que
necesariamente deben integrarse en un criterio abarcativo para su eficaz aplicacin en la empresa. La base formal de la institucin es dividir las tareas en
subpartes y asignar cada una de stas a determinados individuos o a cierto grupo. Con el fin de unificar los distintos aspectos de una labor y asegurar su
cumplimiento, se impone una jerarqua administrativa a las personas o los grupos responsables de las tareas. As, la jerarqua sirve a la organizacin
creando canales de comunicacin y responsabilidad. La estructura organizativa, entonces, se orienta hacia la observancia de las tareas; a su vez el
cumplimiento de stas se relaciona con los procesos tcnicos dados y la distribucin de recursos necesarios para efectivizarlas.Podemos definir la

estructura de la organizacin, siguiendo a Mintzberg, H. Como: el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas,
consiguiendo luego la coordinacin de las mismas.
El enfoque psicosociolgico tiene como objetivos asesorar sobre: las proporciones ptimas del grupo de trabajo desde el punto de vista de la eficiencia, la
estabilidad y la satisfaccin de acuerdo con tareas determinadas; los factores culturales, de conducta y ambientales de los individuos que componen los
grupos; y -fundamentalmente- la estructura de sus relaciones y los tipos de tensin que se manifiestan.Una orientacin integrada implica ampliar el
objetivo centrado en la tarea (administracin) incorporando los aspectos psicosociolgicos de la organizacin.En el enfoque de la organizacin, comparten
el mismo objetivo general: que el grupo sea eficaz en la ejecucin de tareas; la diferencia radica en el modo con el que cada uno concibe que lograrn la
meta. Para el enfoque administrativo, la organizacin se halla sujeta a importantes limitaciones tcnicas y administrativas; en consecuencia la constitucin
y magnitud del grupo estn determinadas por los procesos tecnolgicos pertinentes y -por ende- en la estructura de la organizacin tender a agrupar a los
individuos de acuerdo con las funciones.Para el psicosocial, plantea Basil, an existiendo una estructura formal como la antedicha, se propone organizar
subgrupos, a fin de canalizar las contribuciones hacia el logro de los objetivos de la entidad; sosteniendo que el nico modo de desarrollar esta fuerza
constructiva grupal, es comprendiendo al hombre, los grupos y sus relaciones.
Caractersticas principales de la estructura organizacional:En general, se considera a la estructura como la distribucin organizada de las partes de un todo,
orientada a una finalidad funcional o prctica. La organizacin se orienta hacia la creacin de un conjunto racional, sistemtico y efectivo, compuesto por
partes relacionadas entre s, y precisamente este conjunto armnico es la estructura. Cada empresa adoptar un modelo singular, adaptado a las propias
particularidades, que ser distinto a las dems, puesto que para cumplir con su misin es esencial la adecuacin de los principios generales de su
funcionamiento a los fines y caractersticas de la organizacin en que se inserte.
Desde la teora de sistemas una estructura puede ser comprendida como: la Distribucin y orden con que est compuesta una obra.Est constituida por los
elementos de un sistema abierto, con equilibrio dinmico y estabilidad en el tiempo; sirviendo como soporte de los dems componentes del sistema. 3.
Estos elementos son relativamente ms estables, participando de un proceso de transformacin e interaccin continuos con los otros integrantes del
sistema. Tambin podra definirse como la forma que toma la relacin entre los elementos de un sistema. ETKIN, JORGE la define como "La estructura es
la forma de organizacin que adoptan los componentes de un conjunto o bien de un sistema bajo condiciones particulares de tiempo y lugar. Decimos que
existe una estructura cuando una serie de elementos se integran en una totalidad que representa propiedades especficas como conjunto, y cuando, adems,
las propiedades de los elementos dependen (en una medida variable) de los elementos especficos de la totalidad."
La estructura en la Organizacin tiene dos componentes:Lo formal: aspectos que pueden ser identificados con elementos visibles, que podran
representarse a travs de diferentes tcnicas (organigrama, manual de procedimientos, etc).Lo informal: se asocia con lo que no se ve, no est transmitido
en forma escrita, no est presentado en los modelos formales. Inciden en ella las relaciones de poder, las alianzas entre los miembros, los intereses de los
distintos grupos que la conforman, las imgenes , los smbolos producidos, el lenguaje, la historia, las ceremonias, , los mitos y todas las otros
producciones que vinculamos con la cultura de la Organizacin.La estructura formal y la informal se hallan estrechamente relacionadas, por lo que es muy
importante que la estructura formal refleje las pautas de comportamiento informal.La estructura tiene que ser analizada en relacin con todo el sistema
organizacional; tomando en consideracin la interrelacin e interdependencia de las partes que componen el sistema, as como tambin el modo integrado
en que reaccionan ante los acontecimientos.Organizacin Formal: Mecanismo o estructura que permite a las personas laborar conjuntamente en una forma
eficiente.Cada miembro puede contribuir en forma ms eficiente con su trabajo, para la conservacin del objetivo primordial.Propsitos:Permitir
al administrador o ejecutivo profesional la consecucin de los objetivos primordiales de una empresa. Eliminar duplicidad de trabajo. Asignar a cada
miembro de la organizacin una responsabilidad y autoridad para la ejecucin eficiente de sus tareas. La organizacin formal es un elemento de
la administracin que tiene por objeto agrupar o identificar las tareas y trabajos a desarrollarse dentro de la empresa. Organizacin Informal: Es la
resultante de las reacciones individuales y colectivas de los individuos ante la organizacin formal.Este tipo de organizacin se puede observar en cinco
niveles diferentes:Organizacin Informal Total, considerada como un sistema de grupos relacionados entre s.Constituida en grupos mayores de opinin o
de presin sobre algn aspecto particular de la poltica de la empresaGrupos informales fundados en la similitud de labores y relacionados ms o menos
ntimamente.Grupos pequeos de tres y cuatro personas relacionados ntimamente.Individuos aislados que raramente participan en actividades sociales.En
cuanto a su vinculacin con las relaciones sociales, la estructura es la parte ms formalizada parte contexto que brinda significados. Las organizaciones
social crecen siguiendo un diseo, el que plantea formas de relacin que funcionan como normas para la accin y tambin como orientacin para las tareas
comunes. Nos referimos, por ejemplo, a la jerarqua de autoridad, a los estatutos, contratos, divisin de tareas, formas de seleccin de personal, los canales
y medios de comunicacin, etc.La estructura se conforma a partir de un diseo organizativo, para definir las misiones, sectores, funciones, dotacin y nivel
jerrquico de cada unidad del sistema organizacional.En relacin con los Objetivos que se logran con la formalizacin de la estructura :Se trata de
propiciar un comportamiento ms racional y acciones ms previsibles de los miembros , a travs de un ordenamiento administrativo que se concreta con la
determinacin de los cargos funcionales y jerrquicos, y la explicitacin del alcance de la autoridad y responsabilidad de cada uno. As se facilita , la
coordinacin de las actividades que se desarrollan para cumplir los objetivos planteados y tambin como un medio para buscar la regularidad en las
relaciones entre sus componentes. En la medida que est claramente establecido los lmites de la autoridad y, por lo tanto, el alcance de su responsabilidad,
la persona sabe cul es su margen de libertad de accin ypuede manejarse de manera ms ajustado a lo que se espera de ella.Por otra parte, existe una
estructura que no est programada. GILLI, J. plantea "La realidad supera al modelo formal y deja al descubierto una compleja red de roles, de interacciones
y de grupos latentes que ha sido denominada organizacin informal".La existencia de estos elementos es planteada por algunos autores como
"disfunciones o limitaciones de estructura formal", porque demuestran que nunca se podr prever y prescribir totalmente el comportamiento de las
personas.
Los diferentes participantes, clientes y proveedores se forman a partir del contacto con la organizacin ciertos modelos subjetivos de lo que perciben y
evalan continuamente el grado de ajuste entre lo formalizado por la empresa y lo que realmente pasa da a da (tipo de trato, toma de decisiones, etc).
Cuanto mayor sea la diferencia entre lo percibido y lo formalizado, ms limitada y poco efectiva para tomar decisiones ser la representacin formal de la
estructura; ser slo una expresin de deseos. Por otra parte, dentro de una organizacin podemos, determinar tres tipos de relaciones:De Lnea: Aquellas
que tiene como finalidad ejecutar u operar, transmitir rdenes, ejecutarlas, realizar trabajos dirigidos a la obtencin de productos o servicios. De Staff:
Aquellas otras donde sus titulares tienen como misin asesorar, estructurar, aconsejar, prestar ayuda especializada y tcnica donde sea preciso, (son los
especialistas, tcnicos, etc.) Funcional: Aquellas que implican otro tipo de relacin, ms sutil, menos difundida, menos aparente, (es el engrase, el
lubricante que flexibiliza al conjunto). Son las que permiten a una persona o determinado rgano proyectarse sobre otras partes de la estructura o sobre
otros miembros, que no estn bajo su dependencia jerrquica.Una relacin funcional se establece cuando un staff puede proyectarse sobre la lnea con
autoridad, no slo para aconsejar sino para dirigir. El departamento de RR.HH. con este tipo de estructura se proyecta con una relacin de mando
funcional sobre los jefes y supervisores. La autoridad funcional se usa solo en los casos en que las operaciones requieren mayor cantidad de expertos de
los que la lnea puede proveer.
EL SISTEMA ORGANIZACIONAL: ESTRUCTURAS Y PROCESOS. La empresa, como ya dijimos, se configura a travs de una serie de estructuras y
procesos que son interdependientes, aunque conservan una relativa autonoma. Kreimer y Sthuman proponen los siguientes componentes: Relacin
entre miembros de la organizacin y el contexto en el que est inserta. Un conjunto de componentes estructurales de la entidad que hasta cierto
punto determina los procesos sociales internos:1. Forma de distribucin de recompensas y recursos. 2 . Sistema tcnico. 3. Estructura de poder.
4.Sistema de comunicacin. 5. Fines, objetivos y metas de la Organizacin. 6. Organizacin fsica. 7. Cultura e ideologa institucional.. C) Procesos
sociales institucionales: fenmenos de nivel individual, grupal e intergrupal que se dan en la organizacin. Tales como: conflictos, cooperacin,
cohesin, participacin, identificacin, etc.D) Desarrollo temporal del conjunto de aspectos sealados: su historia.La estructura de poder moldea los
procesos institucionales como un esqueleto que les sirve de plataforma, incluso determinndolos; recibiendo ambos, a su vez, la influencia de tres
conjuntos de factores:- Contexto e historica- Superestructura cultural (normas, fines, etc.- Infraestructura econmica-tecnolgica.
Los sistemas de comunicacin ligan entre s las distintas estructuras y sistemas existentes, que -como ya dijimos- funcionan en forma interdependiente.
(Luis Stuhlman)Es un producto cultural, objetivado. En este esquema se propone un enfoque general para analizarlo en sus relaciones con los

hombres. Incluye Stuhlman aspectos de distintos enfoques descriptivos, tratando de unificarlos con una perspectiva explicativa.El supuesto es que los
procesos sociales institucionales tienen un nivel de lectura complejo, mltiple y que dicho nivel debe respetarse: se analizan al mismo tiempo
hechos o procesos psicolgicos, sociales y tcnicos.
OTRAS CARACTERSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES: PERSONALIDAD Y TRASCENDENCIA: Personalidad: que es distintiva, la define y
diferencia de otras y que se transmite a los miembros de la organizacin y a toda la cadena de valor. Se vincula con la identidad, lo que hace que la
Organizacin sea slo igual a ella misma. Trascendencia: las organizaciones tienden hacia su autoconservacin, trascienden a los individuos que la
crearon o que las controlan. Mientras permanecen las metas la organizacin trasciende a sus miembros.J. Franco plantea como caractersticas
especficas:Identidad: poseen atributos propios (estilos, clima, cultura) sostenidos en el tiempo, que permite establecer las reglas de juego interno, y
las hacen nicas.Estabilidad: predominan en las organizaciones las fuerzas que las cohesionan, a travs de la implementacin de relaciones de
negociacin, cooperacin y resolucin de conflictos.Especificidad: generan bienes y servicios reconocidos por el entorno; el que conforma una
imagen de la organizacin a travs de ellos.Objetivos: sostienen proyectos, propsitos y objetivos organizacionales que son el soporte ideolgico del
sistema.Como lo planteamos en apartados anteriores, la sociedad actual se caracteriza por ser organizacional; siendo las organizaciones las que
determinan la calidad y cantidad de muchos de los vnculos que conforman la esencia de nuestro ser social. Asimismo, cumple un importante rol en
la dinmica social; en base a la repercusin que tiene la produccin masiva de bienes y servicios, los que posibilitan cambios en la estratificacin
social y el uso comercial de los descubrimientos tcnicos.Nuestra pertenencia a instituciones tambin se vincula estrechamente con nuestra identidad
personal; definindonos por nuestra participacin en distintos tipos de organizaciones, sea desde el rol de trabajadores, consumidores o beneficiarios
de algunas de sus prestaciones. Expresa Barcos S. : La vida del individuo en la sociedad organizada est marcada con el sello de la peculiaridad
ambiental que se manifiesta principalmente en las organizaciones. El ambiente y el encuadramiento social del hombre moderno se diferencian con
rasgos caractersticos de los de sus antepasados, quienes vivan en una sociedad cuyas unidades estructurales o institucionales determinantes eran la
familia, el linaje, la estirpe, la vecindad, el municipio o el vasallaje. Tal pertenencia influa y condicionaba decididamente sus posibilidades de
crecimiento y desarrollo, mucho ms que en la actualidad.
ETKIN Y SCHARSTEIN-IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES: INVARIENCIA Y CAMBIO.
Postulan el enfoque de la autoorganizacin, ya que se entiende el funcionamiento de las organizaciones sociales como la capacidad de los sistemas de
producir y mantener por s mismos los componentes y relaciones que ellas necesitan para seguir operando sin perdida de identidad. La identidad
permite distinguir a cada organizacin como singular, particular y distinta de las dems; es invariable ya que su transformacin implica la aparicin
de una nueva organizacin. Las organizaciones se caracterizan como entidades autnomas: por su capacidad para fijar sus propias reglas de
operacin y estas reglas no estn subordinadas a las relaciones con el contexto. Las reglas que provienen del contexto e implican restricciones para el
funcionamiento de la organizacin, son procesadas de manera de preservar las coherencias internas y asegurar la supervivencia del conjunto. Las
organizaciones son autnomas porque demuestran su capacidad para sobrevivir an en condiciones ambientales diferentes a las de su creacin en esta
bsqueda y ejercicio de autonoma se explicitan los estados internos, procesos y resultados de la organizacin y sus manifestaciones a travs de
bienes y servicios, el fenmeno de la cohesin interna y la evolucin del sistema en el tiempo. La autonoma es relativa y las organizaciones sociales
funcionan con acoples estructurales (no dependientes) respecto de otros entes tambin autnomos.
Los entes que se acoplan tienen una relacin recproca entre s como unidades operativas. Este abordaje implica la coexistencia de dos manifestaciones de
la realidad organizacional: el sistema como conjunto o totalidad organizada en la que predomina la cohesividad; y la individualidad de las partes
componentes y su comportamiento autnomo. Se habla de la coexistencia de ambas realidades en el marco de procesos de autorregulacin que
permiten la continuidad al sistema. Tres sistemas de actividades bsicas: 1. Las unidades operativas, prestadores de bienes y servicios que reflejan la
razn de ser del sistema en su conjunto y materializan los acoples estructurales de la organizacin con su entorno (conduccin, autoprogramacin,
acoplarse con otros organismos) 2. Mecanismos de regulacin, asociados y pertenecientes a las unidades operativas. Mantener la actividad del
conjunto dentro de los paradigmas fijados para la operacin.3. Metasistema que provee a las unidades operativas del marco tico y normativo para su
funcionamiento como elemento de un conjunto mayor. Las unidades operativas negocian con el metasistema por la asignacin de los recursos. En el
metasistema reside la autopercepcin de toda la organizacin y es en este lugar donde se encuentra la conciencia de la organizacin sobre s misma.
Se est usando implcitamente el concepto de recursividad: los sistemas componentes son autorreferentes y autosuficientes, solo que en niveles
diferentes de anlisis de la organizacin. Cada parte contiene los tres subsistemas expuestos .los propsitos, los fines o las imposiciones externas no
son elementos privilegiados para caracterizar a una organizacin, sino que son productos derivados de la necesidad de supervivencia y adaptacin a
las circunstancias de un medio ambiente. Son solo condicionantes estructurales de la organizacin. Todas las organizaciones sociales evolucionan en
el tiempo y este cambio evolutivo se produce alrededor de ciertos rasgos invariantes que distinguen a dichas organizaciones como singulares y
nicas. El concepto de identidad no es considerado como una variable organizacional sujeta a cambios internos; no es un recurso o factor productivo.
La identidad es un metaconcepto ubicado en el nivel del sistema y cuyos rasgos especifican el dominio en el cual la organizacin existe como tal. Las
organizaciones se cierran sobre si mismas para preservar su identidad, lo cual se llama clausura organizacional. La estructura es la materializacin en
el aqu y ahora concretos de la identidad, es el modo como se presenta una organizacin frente a cada circunstancia de su devenir, pero siempre
condicionado por las rasgos de invariancia. La invariancia alude a la permanencia por espacios de tiempo prolongados de ciertos rasgos
caractersticos de la organizacin. Se define por los recursos de que dispone y el uso que hace de ellos, por las relaciones, los propsitos y los
programas. Ej.: los principios de solidaridad en las cooperativas no pueden ser vulnerados sin arriesgar existencia.
Doble carcter del concepto de estructura: * subordinacin a los rasgos de identidad del sistema, que es la componente esttica del concepto de estructura.
* acople con otros sistemas del entorno e interaccin entre elementos componentes del conjunto, que es la componente dinmica del concepto. El
medio no es determinante de las transformaciones internas, sino un agente disparador o perturbador, que es procesado bajo los modos internos de
relacin establecidos en el sistema. El contexto interviene en los estados del sistema de dos maneras: a travs de los acoples estructurales, o por las
perturbaciones que pueden llevar a la organizacin lejos de su equilibrio original. No se utilizan las figuras de fuerza, presin o resistencia porque
implican la imposicin externa. Se privilegia en el estudio de los procesos de cambio el papel de la trama de relaciones internas y capacidades
existentes en la propia organizacin.
Es la propia organizacin, en un proceso en el que interviene el azar, la que encuentra su nuevo nivel de cohesividad. El proceso interno puede llevar al
cambio compensador o poner en marcha mecanismos que llevan a la transformacin de la propia estructura: cambio innovativo. La capacidad de un
sistema para procesar internamente sus relaciones con el medio externo conservando su propia identidad se denomina: plasticidad estructural. Plasticidad
implica el reconocimiento de la existencia de procesos de adaptacin y aprendizaje de la organizacin. Es la posibilidad de transformar las estructuras en
funcin de las perturbaciones .Estos se dan en el plano de los acoples estructurales con el entorno. Mutacin: el sistema se ha transformado en otro. La
modificacin de un rasgo esencial de identidad hace que toda la organizacin se transforme. El concepto de nucleacin se refiere a que ms all de cierto
umbral crtico una perturbacin no compensada hace extender la crisis estructural a todo el sistema. Los procesos de nucleacin se refieren a la traslacin
de cambios locales hacia el nivel del conjunto. Las fluctuaciones superan el cambio localizado porque las regulaciones existentes en el conjunto social no
logran disuadir o remitir las perturbaciones.
La estructura se hace innovativa, porque se pone en evidencia una actividad instituyente cuya consecuencia es la reforma del orden instituido. Se logra
incorporando explcitamente a los procesos organizacionales energa que exista en forma potencial. La estructura esta constituida por las relaciones
establecidas entre personas, sus fines, modos tecnolgicos y las formas de intercambio con el entorno, as como tambin las normas y valores establecidos
en la organizacin. Cada uno de estos elementos se ha agrupado en espacios homogneos denominados: dominios de la organizacin.
Los tres dominios de la estructura: de las relaciones entre los participantes, articulados por un sistema de roles; el dominio de los propsitos, donde se
expresa la intencionalidad de la organizacin; el de las capacidades existentes, compuesto por los recursos, memorias, tecnologia y cultura
disponibles en la organizacin. La dimensin temporal: 1. Tiempo-reloj: ubica en un momento los sucesos individuales y aislados.2. Tiempo de las

intenciones: duracin y direccionalidad (propsitos). La intervencin del operador, concebida desde el dominio de los propsitos: implica el uso de
cierto poder. Se orienta hacia el logro de un orden absoluto o permanente. Es un cambio programado, en el que el est implicado en el fenmeno. Es
fundamental tener en claro la distincin: la ideologa del orden y la efectividad que el observador usa y con el que califica la conducta, y el dominio
de la dinmica de los procesos internos de la organizacin que debe entenderse desde su propia lgica de funcionamiento.
Relaciones dialgicas: las organizaciones se definen por la presencia de relaciones complementarias, concurrentes y antagnicas entre conceptos polares.
Hay simultaneidad y coexistencia entre el orden y el desorden, una determinacin entre el desorden desestructurante y el orden estructurante.
Endoidentidad es la percepcin interna de la organizacin y exoidentidad la externa. Dimensiones de la identidad: tiempo, tamao, localizacin,
tangibilidad o no del producto, servicio o funcin, ciclo de vida del producto, relacin costo-beneficio, coordenadas financieras: utilidad sobre las
ventas, rotacin de ventas, cobra ms rpido que lo que paga, organizaciones e instituciones vinculadas, influencia sobre el entorno, necesidades que
el servicio o producto satisface, relaciones dialgicas dominantes: ejemplo autonoma-dependencia.