MANAGEMENTUL CARIEREI DIDACTICE

1. Introducere
2. Definitia carierei
3. Cariera/managementul carierei
4. Teoriile carierei
Teoria lui Holland
Teoria ancorelor carierei a lui Schein
5. Stadiile carierei
6. Strategii de cariera
7. Consilierea pentru cariera
8. Bibliografie

INTRODUCERE
Preocuparile fata de problematica alegerii si dezvoltarii carierei au aparut cu
mult timp n urma, sub forma orientarii si reorientarii profesionale, att la noi n tara,
ct mai ales n strainatate. O atentie deosebita s-a acordat orientarii profesionale la
vrste scolare mici, pornindu-se de la ideea ca alegerea profesiei este o decizie
importanta, cu un caracter n mare parte irevocabil. Profesia, odata aleasa, este greu
de schimbat deoarece schimbarea acesteia implica pierdere de timp si energie. Din
punct de vedere social, abandonarea unei meserii pentru care s-au investit bani si
energie n vederea pregatirii nseamna pierdere att pentru individ, ct si pentru
societate.
Preocuparile s-au intensificat din ce n ce mai mult n ceea ce priveste aceasta
activitate, mai ales fata de tineri. Premisa, logica de altfel, de la care s-a pornit n
aceste preocupari, este aceea ca, folosind o metafora, mai frumos si mai usor se
dezvolta un copac daca l ngrijesti de mic dect daca l formezi si modelezi dupa ce
crengile i-au crescut dezordonat si nearmonios. La noi n tara, preocuparile actuale n
aceasta privinta sunt de a ngriji "copacii" dupa ce au fost deja invadati de insecte sau
cnd unele ramuri deja au crescut strmb n ncercarea de a gasi o alta cale spre a
ajunge la soare.
Orientarea profesionala si dezvoltarea carierei au fost privite mai mult la nivel
individual, cel organizational fiind doar implicit. Indiferent care este tendinta
momentului de a denumi un concept, realitatea este aceeasi. Ori ca se numeste
orientare si consiliere profesionala, ori ca se numeste dezvoltarea si consilierea
carierei, dorintele, aspiratiile si motivatiile individuale nu pot fi ignorate, iar cerintele
societatii sau organizatiei nu pot disparea, chiar daca ele sunt diferite; difera numai
conditiile de realizare. Referindu-ne la metafora anterioara, copacul doreste sa creasca
oricum, ntotdeauna el va tinde sa caute soarele, indiferent de cum este ngrijit. Din
cealalta perspectiva, conteaza ceea ce doresti de la copac - mere padurete sau mere
rosii.
Daca n momentul actual tarile occidentale utilizeaza din plin, redescoperind
termenul de cariera, tarile europene, n special Franta, au ramas la terminologia de
orientare si formare profesionala. Exista si n momentul actual suficiente burse de
studii, cu scop de formare continua, care au ca obiectiv formarea si orientarea
profesionala (ex. Programul de formare profesionala Leonardo da Vinci). Indiferent
de nivelul de studii sau de statutul profesional, preocuparea pentru activitatea
profesionala desfasurata o are orice persoana. Dorinta de dezvoltare, orizontala sau
verticala, este general umana. Aspiratiile omului sunt spre evolutie si nu spre
involutie.
Redescoperirea conceptelor de consiliere profesionala si dezvoltare a carierei,
din perspectiva managementului resurselor umane, constituie o abordare modernista a
problematicii, venita mai ales din necesitatea de a avea un limbaj comun si aceleasi
preocupari cu practicienii din tarile occidentului. Aspiratiile de integrare si colaborare
cu specialistii din celelalte tari, cu rezultate economice evidente, conduc la
ntrepatrunderea stiintelor si a termenilor de specialitate, nu n sensul cresterii
ambiguitatii si confuziei, ci al interdisciplinaritatii si necesitatii de pregatire
complementara profesionala.

1. DEFINIIA CARIEREI
Toate definitiile din manuale si dictionare, indiferent ca se refera la orientarea
profesionala la nivel scolar sau la cariera profesionala, inclusiv a adultilor, fac referire
prin continutul lor la aspecte psihologice ce tin de aptitudini, aspiratii, motivatii
individuale, corelate cu cerintele sistemului n care individul si desfasoara activitatea.
Aspectul important este cel al perceptiei individuale fata de propria cariera, corelat cu
aptitudinile personale si posibilitatile de realizare. Aici intervine realismul persoanei
n aprecierea proprie, situatie pe care consilierul o poate obiectiva, precum si nivelul
de aspiratie si motivatia individuala.
In managementul resurselor umane, in sens traditional, cariera profesionala
nseamna o succesiune de etape n urma carora individul ajunge ntr-o functie
importanta, cu recunoastere sociala si bine platita (cariera didactica, militara,
medicala etc.). Lund n considerare si aspectele psihosociale implicate n cariera
profesionala, din necesitatea de a acorda importanta si protectie individului,
specialistii straini din domeniul resurselor umane au ajuns la concluzia ca acest
concept are mai multe sensuri, sensuri care constituie de fapt modalitati diferite de
perceptie individuala a carierei. Astfel, se delimiteaza mai multe "ntelesuri" ale
carierei: avansare, profesie, succesiune de posturi de-a lungul vietii, serie de roluri dea lungul vietii legate de experienta, percepere individuala a succesiunii de atitudini si
comportamente (cariera subiectiva), cadrul dinamic n care o persoana si percepe
viata n ntregul ei. Se face distinctia ntre cariera obiectiva (care include dezvoltarea
personalului si implica promovare, specializare, motivare, planificare a resurselor
umane etc.) si cariera subiectiva (care are n vedere perceptia de sine si rolul profesiei
n viata fiecarui individ). Apreciem ca nu ar trebui sa existe aceasta diferentiere dect
din motive stiintifice si/sau pedagogice, deoarece realitatea nu face distinctie ntre
social si individual. Singura deosebire este aceea a perspectivei din care se abordeaza
problematica - a individului sau a organizatiei.
n anul 1995, V. Lefter si A. Manolescu afirmau ca "o lucrare ce-si propune sa
abordeze un anumit domeniu al managementului este, indiscutabil, un act de curaj.
Aceasta afirmatie are n vedere att sensurile multiple ce sunt atribuite
managementului, ct si complexitatea deosebita a problematicii sale". Lucrarea la care
facem referire este una dintre primele, daca nu chiar prima, care apare la noi n tara
avnd n titlu sintagma "managementul resurselor umane". Aproape la zece ani de la
aparitia acestei lucrari, volumul publicatiilor din domeniu poate sa fie dublu.
Problema care se pune este n ce masura aceasta activitate este perceputa
corect si desfasurata ntr-un mod uzual, obisnuit, att de catre angajati, ct si de catre
angajatori. Fara ndoiala ca din acea perioada si pna n momentul actual exista o
evolutie, asa cum fara nici un fel de dubiu exista companii care realizeaza aceasta
activitate ca pe ceva normal, obisnuit. Cu siguranta exista manageri profesionisti, nsa
numarul acestora poate sa constituie o treime din posibilul existent. Problema care se
pune este de flexibilitate si adaptare la schimbare, nu n sens de modernism, ci de
deschidere si receptivitate la nou.
Pentru a defini cariera trebuie s avem n vedere:
contribuia individului la dezvoltarea propriei cariere;
contribuia organizaiilor n care evolueaz;
contextele pe care le intersecteaz;
calitatea legislaiei specifice i maniera de aplicare a acesteia.
Cariera este o succesiune de activiti i poziii profesionale pe care o persoan
le atinge, ca i atitudinile, cunotinele i componentele asociate, care se dezvolt de-a
4

lungul timpului. Sunt trei elemente importante pentru a nelege ce este aceea o
carier:
A. Cariera este un proces dinamic n timp, care are dou dimensiuni:
Cariera extern succesiunea obiectiv de poziii pe care individul le
parcurge n timp
Cariera intern interpretarea pe care o d individul experienelor obiective
prin prisma subiectivitii sale
B. Cariera presupune interaciunea ntre factorii organizaionali i cei individuali.
Percepia postului ca i poziia adoptat de ctre individ, depind de
compatibilitatea ntre ceea ce concepe individul potrivit pentru sine (aptitudini, nevoi,
preferine), i ceea ce reprezint postul de fapt (constrngeri, oportuniti, obligaii).
C. Cariera ofer o identitate ocupaional; profesia, poziia ocupat, organizaia n
care lucreaz fac parte din identitatea individului.
Oamenii sunt diferii ntre ei dar, n acelai timp, putem determina i lucruri pe
care le au n comun. Utiliznd sisteme de clasificare se pot identifica asemnri i
diferenieri n orientarea carierei. Orientarea carierei este deci, acel tipar relativ stabil
al talentelor, valorilor, atitudinilor i activitilor ocupaionale.
Orientarea carierei a unui individ este important atunci cnd o raportm la
profesia pe care acesta o are. Din compatibilitatea celor dou rezult consecine
importante pentru individ, pentru comportamentul i atitudinile sale la serviciu, ct i
pentru starea sa de echilibru i satisfacie.
Este esenial ca individul s i aleag cu atenie profesia; trebuie s se
gndeasc pe termen lung ce ar nsemna mai concret, care sunt activitile specifice,
tipurile de organizaii, oportunitile, posibilitile de a-i valorifica potenialul
natural; este posibil s existe o diferen ntre percepia despre ce nseamn profesia
respectiv din afar, i ceea ce presupune de fapt.
Cariera, denumire care provine din limba francez, este neleas n limba
romn ca profesie, ocupaie, iar prin extensie fie ca situaie bun, fie ca poziie n
societate . Ea se deosebete de carierism, perceput ca tendina de a parveni cu orice
pre i prin orice mijloace . Dicionarul englez de resurse umane o definete drept
slujb pentru care ai fost pregtit i pe care te atepi s o faci toat viaa .
nelesul curent al conceptului de carier este pus n legtur cu ideea de
evoluie sau de avansare a unui individ ntr-un anumit domeniu de activitate cu scopul
de a obine mai muli bani, responsabilitate mai mare, mai mult prestigiu i mai mult
putere.
Termenului de carier i se atribuie, de ctre diferii autori, nelesuri multiple :
privit sub aspectul mobilitii, a ascensiunii ntr-o organizaie, cariera este
perceput ca avansare;
privit ca ocupaie, se apreciaz c anumite ocupaii constituie o carier
(militari, profesori, manageri), pe cnd alte ocupaii sunt proiectate drept
posturi (osptar, ofer, vnztor etc.);
ntr-o alt viziune, cariera este perceput ca o succesiune de posturi de-a
lungul vieii sau o succesiune de funcii n ordinea cresctoare a
prestigiului prin care trece angajatul n mod ordonat, dup o regul previzibil
cu referire la persoan, cariera este vzut ca o succesiune evolutiv de
activiti profesionale i poziii profesionale pe care le atinge o persoan ca
i atitudinile, cunotinele i competenele dezvoltate de-a lungul timpului ;
ntr-o abordare subiectiv, cariera este prezentat ca o serie de roluri legate
de experiena pe parcursul vieii (propriile concepii, aspiraii, succese,

insuccese etc.), o succesiune de roluri n munc ale unui individ sau o

succesiune de experiene separate, corelate ntre ele;
sub aspectul perceperii individuale, cariera este considerat o succesiune de
atitudini i comportamente, asociate cu experienele i activitile de munc
pe parcursul vieii personale. Aceast abordare face referire att la cariera
subiectiv dat de experiene i roluri care apar n viaa individului, ct i la
cariera obiectiv care are la baz atitudinile i comportamentele pe posturi;
ali autori, ntr-o interpretare subiectiv, vd cariera n sensul unui cadru
dinamic n care o persoan i percepe viaa n ntregul ei i interpreteaz
semnificaia diferitelor caliti personale, aciuni i lucruri care i s-au
ntmplat.

2. CARIERA / MANAGEMENTUL CARIEREI

Pornind de la cele precizate mai sus, dup opinia noastr, cariera i
managementul carierei trebuie abordate prin prisma progreselor nregistrate n
domeniul managementului resurselor umane din care face parte integrant i
managementul carierei. Resursele umane prin abiliti, creativitate i spirit de
angajare au devenit elementul esenial al competitivitii, att la nivelul
organizaiilor ct i la nivel naional. Ca atare, n competiia global a economiei
informatizate calitatea i inventivitatea resurselor umane vor fi singurele n msur
s diferenieze contribuia fiecrui stat . Resursele umane sunt cele care fac diferena
dintre succesul i eecul organizaiei.
Managementul carierei trebuie vzut prin prisma intereselor organizaiilor i
ale angajailor. n aceast idee, managementul carierei are n vedere att procesul de
planificare a carierei care vizeaz modul de avansare a angajailor n cadrul
organizaiei conform necesitilor acesteia, performanele angajailor, potenialul
acestora i preferinele lor, ct i asigurarea succesiunii manageriale cu menirea de a
asigura pe ct posibil organizaia c va dispune de persoanele de care are nevoie
pentru a-i atinge obiectivele .
Privit din punct de vedere al celor dou categorii de interese, managementul
carierei trebuie s rspund celor trei scopuri generale :

s asigure satisfacerea necesitilor organizaiei n ceea ce privete

succesiunea managerial;
s ofere angajailor cu potenial instruire i experien practic pentru a-i
pregti pentru nivelul de responsabilitate pe care ar putea s-l ating;
s ofere angajailor cu potenial ndrumarea i ncurajarea de care au nevoie
pentru a i-l fructifica i pentru a face o carier de succes n cadrul organizaiei
sau nu, conform talentului i aspiraiilor proprii.
ntr-o asemenea abordare, managementul carierei este neles ca un proces de
proiectare i implementare a scopurilor, strategiilor i planurilor care s asigure
organizaiei satisfacerea nevoilor de resurse umane, iar indivizilor atingerea
scopurilor propuse pentru carier .

Managementul carierei vizeaz planificarea i modelarea progresului

angajailor n cadrul organizaiei n raport de evalurile nevoilor organizaiei, dar i n
raport de performanele potenialului i preferinele individuale ale angajailor.
Practic, aa cum sugereaz specialitii n managementul resurselor umane,
managementul carierei reprezint un model care implic multiple interdependene
funcionale dintre planificarea carierei individuale, planificarea carierei
organizaionale i dezvoltarea carierei.
Un model relevant al procesului de management al carierei este prezentat de
Michael Armstrong .
PROGRES N CARIER

Dezvoltarea
managerial

Autoevaluarea

Consilierea pentru
carier

Mentoring

Planificarea carierei

Instruire
managerial

Instruirea de inducie
i experiena iniial

Fig. 1 Procesul de management al carierei (dup M. Armstrong)

Dinamica evoluiei n carier se refer la modul n care progreseaz cariera
unui angajat felul n care angajaii i construiesc cariera profesional, avansnd prin
promovare, lrgirea sau mbogirea rolurilor, asumndu-i responsabiliti mai mari
i utiliznd aptitudinile i capacitile de care dispun. n aceast dinamic, cariera
trece prin trei stadii: expansiunea de la nceputul carierei; stabilizarea traseului
carierei; maturizarea.
Politicile organizaiei de management al carierei se refer la deciziile privind
proporiile n care i creeaz i i dezvolt singur managerii (promovarea din
interior), recruteaz sistematic din exterior, este nevoit s aduc angajai din exterior
atunci se previzioneaz un deficit viitor.
Previziunile privind cererea i oferta se realizeaz pe baza tehnicilor de
planificare a resurselor umane.
Planificarea succesiunii manageriale are rolul de a asigura, n limita
posibilitilor, un numr suficient de manageri care s ocupe locurile rmase vacante
ca urmare a promovrilor, transferurilor, denumirilor, pensionrilor sau deceselor.
Evaluarea performanelor i a potenialului se face n scopul identificrii
necesitilor de instruire i a posibilitilor de dezvoltare.
Recrutarea, ca parte integrant a procesului de management al carierei, are n
vedere c organizaia va trebui s recruteze persoane noi care trebuie s fac dovada
calitilor proprii pe parcursul procesului instruirii de inducie.
Planificarea carierei este partea esenial a procesului de management al
carierei i se refer la utilizarea informaiilor oferite de evaluarea nevoilor
organizaiei, de evaluarea performanelor i a potenialului, a planurilor de succesiune

managerial, iar apoi transpunerea acestora n programe individuale de dezvoltare a

carierei. Se are n vedere c planificarea carierei vizeaz att organizaia, ct i
oamenii din organizaie.
n procesul de planificare a carierei se utilizeaz proceduri specifice, acestea
referindu-se la: planificarea dezvoltrii personale; instruirea i dezvoltarea
managerial; mentoringul; consilierea n carier.
Exist diferene individuale privind orientarea n carier. Oamenii nu sunt toi
la fel, ei difer n ce privete abilitile, valorile, obiectivele i activitile preferate.
Dei diferii unii fa de alii, oamenii au totui multe lucruri comune. Pornind de la
aceast abordare specialitii n domeniu au relevat modaliti de a clasifica oamenii
care s surprind tiparele majore ale asemnrilor i diferenelor n privina orientrii
carierei .
Orientare profesionala
Activitati preferate
Talente si capacitate
Nevoi, valori, motivatii si
atitudini

Mediul profesional
Responsabilitile
serviciu
Oportuniti
recompense
Exigene sociale

Comportamente i atitudini
Performan
i
adaptabilitate
Sentimentul
competenei,
identitatea i satisfacia
profesional
Atracia pentru post sau
organizaie
Rmnerea pe post sau n
organizaie

de
i

Fig. 2 Orientarea n carier i consecinele sociale

Dup cum se observ, orientarea n carier este un tipar destul de stabil al

talentelor, valorilor, atitudinilor i activitilor ocupaionale preferate.
Avantajele pentru o companie ce implementeaza un sistem eficient de
management al carierei sunt pe cat de evidente, pe atat de cunoscute:
Cresterea gradului de motivare al angajatilor cu efecte directe asupra productivitatii
muncii si a gradului de fidelizare al acestora;
Scaderea fluctuatiei de personal;
Cresterea capitalului de imagine al companiei etc.
Dar cum se implementeaza totusi managementul carierei? Raspunsul nu poate
fi regasit decat in tratarea acestui concept ca si proces, cuprinzand: in-put-uri;
transformari; out-put-uri.

In-put-urile: previziunile privind nevoia de personal pe diferite niveluri

ierarhice; rezultatele evaluarilor de potential ale angajatilor care ne dau o imagine
asupra gradului in care o persoana poate asimila o dezvoltare de ordin personal,
dezvoltare ce poate fi utilizata ca baza a ascensiunii sale in piramida organizationala.
Daca in privinta previziunilor privind nevoia de personal lucrurile sunt ceva
mai clare, partea de evaluare este, de cele mai multe ori, lacunar inteleasa si
implementata, firmele recurgand la evaluarea performantelor ca si in-put in sistemul
de management al carierei.
Daca luam in considerare faptul ca o buna parte a persoanelor din middle
management (in vanzari / distributie) erau promovate din randul agentilor foarte buni
de vanzari ca urmare a evaluarii performantelor (in loc de cea a potentialului) ne dam
seama de ce zeci de companii s-au confruntat cu o criza manageriala la nivel de
midlle: un foarte bun agent nu este, in mod implicit, un bun manager.
Transformari - ne gasim in situatia de a cunoaste ce nevoi avem (ca si
companie) de "populare" a diferitelor niveluri ierarhice. Stim si punctul de plecare a
diferitilor angajati in acest drum de dezvoltare, precum si obiectivele carierale
(punctul B). Instrumentele folosite pentru parcurgerea acestui drum difera in functie
de profilul psihologic al angajatului, precum si de intensitatea transformarilor pe care
e necesar sa le parcurga acesta, se pot folosi, combinat, urmatoarele instrumente:
Modificari in structura sarcinilor / atributiilor / responsabilitatilor la nivel de
post;
Rotatia posturilor;
Extinderea posturilor: cresterea numarului de atributii aferente postului si/sau
cresterea nivelului de raspundere;
Imbogatirea posturilor: modificarea structurii raspunderilor si/sau adaugarea
unor noi niveluri de raspundere;
Training este, probabil, cel mai eficient instrument de transmitere a
cunostintelor si, intr-o mica masura, de dezvoltare a anumitor abilitati.
Coaching;
Mentoring;
Delegare - reprezinta, in cele din urma, o simulare reala a modului in care
angajatul poate gestiona atributii care, la un anumit moment, ii vor reveni in mod
curent.
Mai trebuie remarcat ca, desi pare simplu si rapid, demersul de dezvoltare
profesionala pe care il implica un sistem eficient de management al carierei poate
dura intre 1 si 3 ani pentru fiecare treapta ierarhica.
Out-put-urile - resursa umana pregatita din punct de vedere personal si
profesional pentru acoperirea unor responsabilitati superioare ca importanta in
companie si, mai ales, resursa umana dornica sa-si asume aceste responsabilitati.
Faptul ca acest lucru este reprezentat sub forma unor afise individuale ce
contin planul de cariera are mai putin relevanta. Cu adevarat important este ca, in
acest fel, creste valoarea companiei.
3. TEORIILE CARIEREI
Referitor la tipurile de carier exist dou teorii importante.
Prima este teoria lui Holland care identific ase tipare distincte de orientare n
carier: convenional, artistic, realist, social, ntreprinztor i investigativ.
Urmeaz s analizm detaliat pe fiecare dintre acestea :

3.1 TEORIA LUI HOLLAND

A. Persoana care aparine tipului convenional prefer n general activiti
ordonate, n care exist reguli. Este vorba de obicei de activiti ce presupun
organizarea informaiei scrise sau numerice, analize ce utilizeaz algoritmi i n
general proceduri standard stabilite dinainte cu precizie. Acest tip presupune persoane
conformiste, ordonate, eficiente i practice; acestea fiind prile pozitive. Cealalt fa
a acestui tip de persoan, i care completeaz prima parte, presupune: lipsa de
imaginaie, inhibiia, inflexibilitatea. Ca i domeniu, este vorba probabil despre
contabilitate i finane.
B. Persoana ce aparine tipului artistic este total opus ca i personalitate
tipului convenional. Astfel, aceti oameni prefer activitile ambigue i
nesistematice ce implic forme expresive de scriere i exprimare verbal sau vizual.
De cele mai multe ori sunt oameni imaginativi, intuitivi, independeni ; n acelai timp
sunt dezordonai, emotivi, nepractici. Cele mai probabile sunt grafica i reclama.
C. Tipul de persoan realist presupune implicarea n activiti de manipularea
fizic a obiectelor. Calitile pozitive caracteristice sunt: spontaneitate, stabilitate, sim
practic. Prile mai puin bune sunt: timiditate, conformism, lipsa de intuiie.
Domeniile compatibile cu acest tip de persoan sunt cele n care se cer puine prestaii
sociale, negocieri, persuasiuni.
D. Tipul opus celui realist, este tipul social. Persoanele aparinnd acestui gen
se implic n activiti ce presupun informare, ajutorare, dezvoltarea altora. Sunt
persoane sociabile, prietenoase, amabile, diplomatice de aceea este puin probabil s
se simt bine n medii profesionale ordonate, sistematizate, cu reguli rigide i
activiti structurate, previzibile. Domeniile cele mai potrivite pentru astfel de
persoane sunt: marketingul, vnzrile, instruirea.
E. Persoanele ce aparin tipului ntreprinztor sunt oameni ce prefer lucrul cu
ali oameni, dar au tendina de a-i controla i conduce fr s ajute i s neleag
focalizai fiind pe obiectivele organizaionale i economice. Privind aspectele
pozitive, gsim: ncredere n sine, ambiie, energie, extroversie. Partea mai puin
plcut nseamn dominare, sete de putere i impulsivitate.
F. Tipul opus, este cel investigativ. Persoanele de acest gen sunt orientate spre
activiti de observare i analiz. Urmresc n general s-i dezvolte propria
cunoatere i nelegere. Cele dou fee ale acestui tip de persoan sunt: originalitatea
i independena pe de o parte, dezordinea, lipsa simului practic, impulsivitatea pe de
alt parte. Astfel este total nepotrivit ca acest tip de persoan s se orienteze spre
activiti repetitive sau de tipul vnzrilor. Potrivite sunt poziiile de cercetare,
dezvoltare, consultant.
Cele ase tipare sunt tipuri ideale; toate nsuirile potrivindu-se ntre ele
eliminnd astfel tensiunile, dualitile de orice fel, orientarea individului fiind foarte
clar.
1.2 TEORIE ANCORELOR LUI SCHEIN
O a doua teorie folosit este teoria ancorelor carierei a lui Schein; sunt
identificate cinci tipare distincte de talente, scopuri, nevoi i valori n percepia
proprie, care apar n urma primelor experiene profesionale: competena
tehnic/funcional, competena managerial, sigurana, autonomia i
creativitatea. Termenul ancor este folosit pentru a desemna nuclee consistente
specifice individului ce fac parte din identitatea ocupaional a individului i cu
timpul se manifest ca nite ancore.

10

Urmeaz s vedem ce presupune fiecare dintre aceste ancore:

A. Cei ce au dezvoltat o competen tehnic/funcional sunt orientai spre
carier, n continuare, n funcie de coninutul efectiv al muncii i nu se pot transfera
ntr-un domeniu care se ndeprteaz de domeniul de baz.
B. Persoana care a dezvoltat o competen managerial este orientat s
ajung n poziii care i ofer responsabiliti pe msur. Important este perspectiva
pe care o ofer poziia ocupat, nu coninutul activitii. Conteaz oportunitatea de a
dezvolta abiliti analitice, competene interpersonale, i alte experiene utile unui
viitor manager.
C. Sigurana este o ancor care acioneaz prin orientarea spre o poziie
stabil, sigura din toate punctele de vedere. Evoluia viitoare este clar stabilit
profesional ct i salarial.
D. Cei ce au dezvoltat autonomia ca i ancora nu vor rmne mult timp ntrun domeniu specializat, nu vor ine s rmn nici ntr-un loc n care lucrurile sunt
clare i planificate pe termen lung, n care schema de avansare este stabilit i
inflexibil. Acest gen de persoan are nevoie de libertate i de un mediu fr
constrngeri. Independena i libertatea sunt mai importante chiar dect avansarea.
E. Recrutarea se manifest ca i ancora prin aceea c indivizii de acest tip
sunt focalizai pe a crea ceva care s reprezinte realizarea lor exclusiv; sentimentul
de satisfacie vine numai din posibilitatea de a construi, a inventa ceva nou, inedit.
Aceste ancore, pe msur ce se formeaz determin influene puternice n orientarea
carierei.
Diferenele ce rezult din aceste teorii care identific tipare sunt de natur s
evidenieze faptul c oamenii nu sunt la fel i atunci sloganul toi trebuie tratai la
fel trebuie regndit. Un comportament egal poate s mpiedice valorificarea
resurselor att de diferite la fiecare. Ceea ce pentru un individ nseamn o ans
(sarcina de a concepe i a implementa un sistem, de exemplu) poate nsemna o ocazie
de frustrare i de senzaie de neputin (un individ creativ versus unul cu competene
tehnice). La fel, nu toi oamenii au capacitatea i dorina de a conduce pe ali; pui
ntr-o astfel de situaie cei ce nu au astfel de abiliti, vor fi frustrai i incapabili s
ndeplineasc rolul ateptat de ceilali de la el.
Se impune tratarea diferit a oamenilor n organizaie, i anume:
nelegerea i identificarea diferenelor individuale;
identificarea posturilor cheie i factorilor situaionali congrueni;
dezvoltarea cilor de acomodare a oamenilor la factorii mediului profesional
congruent.
Din acest punct de vedere este important ca n fiecare organizaie, managerii
dac doresc s pstreze oamenii valoroi, s foloseasc ce au ei mai bun n folosul
organizaiei, dndu-le i lor posibilitatea s se dezvolte i s fie satisfcui profesional
trebuie s analizeze atent att nevoile organizaiei ct i pe cele ale fiecrui individ n
parte. Menionm c managementul carierei presupune implicarea individului, a
organizaiei i a contactelor.
Att oamenii ct i carierele lor sunt n permanent schimbare.
Individul trece printr-o succesiune de stadii ale vieii biosociale; exist
comportamente, ateptri, nevoi specifice fiecrui stadiu, acest fapt influennd i
raportarea la carier a individului. Stadiile sunt momente stabile; acestea sunt ns
reconsiderate, urmnd o tranziie i trecerea la stadiul urmtor.
In consecinta, aceia care conduc organizaii sau structuri ale acestora, n
procesul de management al resurselor umane, trebuie s in seama de diferenele
dintre oameni pentru orientarea carierei n asigurarea eficienei organizaional.
11

Pentru cei interesai de o carier de succes se pune problema deciziei asupra a

ceea ce vor s fac n via, pornind de la ce i intereseaz cu adevrat, valorile i
motivaia . Pentru fiecare se pune problema ce are de oferit pentru ca organizaia s se
intereseze de el.
4. STADIILE CARIEREI
Putem defini stadiile carierei ca tipare generale ale progreselor,
obligaiilor eseniale i schimbrilor din activitile rolului profesional.
Aceste stadii succesive sunt :
explorarea,
stabilizarea,
avansarea,
meninerea,
finalul carierei.
Explorarea reprezint confruntri ntre viziunile nerealiste formate n
adolescen i lumea real. Individul cunoate i alege din rolurile explorate. n acest
timp i descoper i dezvolt talente, abiliti, interese, valori. Este un moment
important n formarea identitii profesionale i alegerii unui domeniu. Cteva din
elementele importante n aceast perioad sunt: reeaua social, mentorul,
discipolul.
Reeaua social este grupul de colegi care ofer feed-back i informaii
generale despre organizaie i activiti. Mentorul este o persoan mai n vrst din
organizaie i care joac un rol important pentru cel af1at la nceputurile carierei.
Mentorul este persoana competent nu numai n ceea ce privete coninutul activitii,
dar nelegnd mai mult, avnd o viziune de ansamblu, i avnd calitile personale
necesare, poate transfera tiina de a face lucrurile ctre cineva mai tnr. Nu este
vorba numai de a-i rezolva sarcinile i de a-l ajuta; ci de a-1 nva s fac acest lucru
singur n cele din urm. Mentorul constituie un model pentru discipol. Pentru a fi
mentor sunt necesare caliti personale rare; acest proces de nvare, de transfer de
know-how are loc ntr-un mod natural. Este nevoie de nelepciune, de flexibilitate
i, n plus, de compatibilitate ntre mentor i discipol. Cteva din funciile comun
acceptate ale mentorului sunt: modelarea rolului, acceptare i confirmare, consilier.
Stabilizarea const n dobndirea unui grad de cunotine, de expertiz ntr-un
domeniu.
Avansarea i meninerea urmeaz dup stabilizarea n diverse roluri
ocupaionale i presupune focalizarea pe obiectivele cheie, realiste ale carierei.
Finalul carierei poate s nsemne o perioad de creteri continue n statut i
influen n organizaie, sau o perioad petrecut n cel mai nalt nivel de
responsabilitate i statut.
Un concept tot mai folosit este cel de carier elastic; se refer la
permanenta preocupare a individului pentru cariera sa, fie mereu activ, s cunoasc
care sunt competenele sale ca i oportunitile pentru cineva cu pregtirea i
experiena sa aa nct s se afle mereu n zona n care este ndreptit s se af1e. n
acelai timp trebuie s evolueze i s creasc continuu din punct de vedere
profesional. Se vorbete chiar despre managementul carierei ca despre administrarea
unei afaceri proprii.

12

5. STRATEGIILE DE CARIER
Strategiile de carier i propun anticiparea problemelor i planificarea pe
termen lung. Cteva din aceste strategii sunt:
A. Cunoate-te pe tine nsui i care propune o analiz atent a orientrii
carierei, a punctelor slabe/tari, a locului n companie.
B. Cunoate-i mediul profesional cunoscnd mediul, problemele
economice, companiile competitoare, se pot anticipa att evenimentele neplcute ct
i ocaziile. Urmrind semnalele din domeniul de activitate i culegnd un permanent
feed-back nu poi fi luat prin surprindere.
C. ngrijete-i reputaia profesional nseamn s i evideniezi abilitile
i realizrile, tot ceea ce te individualizeaz, ce demonstreaz caliti speciale,
posibilitatea de a investi i capacitatea de a finaliza proiecte.
D. Rmi mobil, vandabil, mereu n evoluie nseamn s urmreti
corespondena ntre competenele personale i cele cutate pe piaa forei de munc, a
celor uor transferabile.
E. Fii att specialist ct i generalist trebuie dezvoltat un domeniu de
expertiz, de specialitate dar trebuie pstrat o anume flexibilitate i nu trebuie s te
plafonezi. Stpnirea unui domeniu foarte restrns te face inflexibil i vulnerabil.
F. Documenteaz reuitele proprii nseamn s poi oferi dovada a ceea
ce ai realizat, rezultatele i realizrile identificabile sunt mai valoroase n piaa forei
de munc.
G. Pregtete ntotdeauna un plan de rezerv i fii gata s acionezi care
se leag foarte bine cu celelalte indicaii de a fi mereu activ.
H. Menine-te n form financiar i psihic nseamn s ai mereu
asigurat o baz, un confort i un echilibru n plan psihic i material.
Aceste strategii privesc pe individ; de cealalt parte se af1 organizaia care
trebuie s se preocupe att de nevoile sale interne ct i de cariera angajailor.
6. CONSILIEREA DE CARIERA
Consilierea pentru carier nseamn apelul la o surs extern pentru ai ajuta pe
angajai s exploreze alternative i s ia decizii. Sistemele de informaii despre
carier, cuprind programe care caut n computer informaii, referine despre
tendinele pe piaa muncii :
Jalonarea i evaluarea abilitilor nseamn c fiecare angajat s i cunoasc
competenele i gradul de adecvare la exigenele postului;
Informaii despre direcia strategic i rezultatele economice ale firmei
nseamn c angajaii cunosc starea firmei, unde se plaseaz n domeniu, care
este situaia comparativ cu firmele competitoare;
Sprijin extins pentru educaie i instruire, cuprind bursele i instruirea extins
n cadrul companiei;
Flexibilitatea locului de munc acolo unde organizaia cere f1exibilitate,
trebuie s i ofere mai mult putere i mai mult spaiu de manevr n rolurile
din cartera.
Individul i propune ca obiectiv o carier, organizaia i propune s pstreze
oamenii valoroi. Pentru ca lucrurile s se ntmple aa trebuie avute n vedere
diferenele individuale n aprecierea angajailor i distribuirea rolurilor; trebuie s nu
13

uitm c oamenii i carierele lor sunt dinamice. Pe de o parte succesul carierei cere
oamenilor s fie elastici; organizaiile pot facilita succesul carierelor i pot contribui la
dezvoltarea angajailor pstrndu-i astfel acolo unde este nevoie de ei.
Munca are cinci roluri importante n viaa omului:
venitul pentru obinerea unui nivel i standard de via ridicat ;
petrecerea timpului i cheltuirea energiei ;
obinerea identitii i a unui statut sursa respectului de sine i un mod de a
obine recunoaterea altora ;
nevoia de asociere, un mod de a-i face prieteni, a face parte dintr-un grup ;
sursa unui scop n via un mod de a da un scop i un neles vieii prin
servicii fcute altora, acte de creaie, exprimarea eului, experimentarea unor
noi lucruri.
Diversitatea aciunilor umane face necesar analiza motivelor care-l ndeamn
pe un individ s aleag un tip de munc i nu altul. Studiul motivaiei este o
component de interes comun att pentru organizaie ct i pentru cercettori,
antrenori. Organizaiile contemporane acord o atenie deosebit motivaiei deoarece
astzi mai mult ca oricnd trebuie s fie productiv, competitiv la nivel global.
Teoriile muncii enunate de cercettori pe baza unor studii sunt teorii bazate pe
nevoi i teorii procesuale. Maslow consider c fiinele umane au cinci seturi de nevoi
care sunt aranjate ntr-o ierarhie :
A) Nevoi fiziologice ;
B) Nevoi de siguran ;
C) Nevoi de aparen ;
D) Nevoi de stim ;
E) Nevoi de mplinire.
Cnd nevoile de la un anumit nivel din ierarhie sunt satisfcute, individul i
ndreapt atenia spre nivelul superior urmtor. Se observ astfel c implicit aceasta
nseamn c o nevoie satisfcut nu mai este un motivator eficace. ndat ce cineva
are resurse fiziologice suficiente i se simte n siguran, acela nu va mai cuta factorii
care satisfac aceste nevoi, ci se va orienta spre alte surse de mulumire. Dup Maslow,
singura excepie de la aceast regul sunt nevoile de auto-mplinire. El credea ca
acestea sunt nevoile de dezvoltare i devin din ce n ce mai puternice pe msur ce
sunt satisfcute.
Alderfer a dezvoltat o alt teorie bazat pe nevoi, numit teoria ERG. Ea
provine din clasificarea nevoilor fcut de Maslow i face cteva ipoteze diferite
despre relaia dintre nevoi i motivaie. Numele ERG provine de la comprimarea
sistemului format din cinci categorii al lui Maslow ntr-unul cu trei categorii nevoi
legate de existen, relaii i dezvoltare.
Contribuia lui Alderfer la nelegerea motivaiei este reprezentat de
diferenele ntre teoria ERG i ierarhia nevoilor. Mai nti teoria ERG nu presupune c
o necesitate de rang inferior trebuie satisfcut nainte ca o necesitate mai puin
concret s devin operaional. Astfel, teoria ERG nu propune o ierarhie rigid a
necesitilor i anumii indivizi, ca urmare a pregtirii i experienei lor, pot cuta
relaii sau dezvoltare chiar dac nevoile lor existeniale nu sunt satisfcute. Din acest
motiv, teoria ERD se pare c rspunde la o mai mare varietate de diferenieri
individuale n ceea ce privete structura motivaional. n al doilea rnd, aceast teorie
afirm c, dac nevoile de nivel superior nu sunt satisfcute, va crete dorina
indivizilor de a-i satisface nevoile de nivel inferior. Se observ c aceasta este o
difereniere major fa de Maslow.

14

Nevoile de realizare, afiliere, putere sunt studiate de McClelland cu o

relevan special pentru comportamentul organizaional.
Teoriile de realizare, afiliere, putere sunt studiate de McClelland cu o relevan
special pentru comportamentul organizaional.
Teoriile procesuale ale motivaiei muncii se concentreaz asupra modului cum
apare motivaia. Sunt elaborate dou teorii importante ale motivaiei bazate pe
proces : teoria ateptrilor i teoria echitii.
Ideea de baz care strbate teoria ateptrilor este convingerea c motivaia
este determinat de rezultatele pe care oamenii le ateapt ca urmare a aciunilor lor la
locul de munc. Componentele de baz sunt: rezultatele, instrumentalitatea, valena,
ateptarea, fora.
Teoria echitii este o teorie procesual care afirm c motivaia i are sursa n
compararea eforturilor pe care cineva le face ntr-un anumit post i a recompenselor
pe care le obine, cu eforturile i recompensele altei persoane sau grup. Dincolo de
aceste nevoi ce trebuie satisfcute i care se ierarhizeaz n mod diferit de la o
persoan la alta un rol important n cariera unei persoane l are i mediul profesional,
schimbrile care survin n cmpul muncii datorate mai multor elemente: reducerea
resurselor, cunoaterea, schimbri n credinele sociale, politice i economice,
obiceiuri, educaia.
Cariera este o succesiune evolutiv de activiti i poziii profesionale pe care
le atinge o persoan ca i atitudinile, cunotinele i competenele asociale, care se
dezvolt de-a lungul timpului.
Cariera influeneaz mai multe aspecte ale vieii unei persoane :
ci bani va ctiga ;
ce haine va purta ;
ce beneficii va avea n urma slujbei ;
pentru ce organizaie / companie va lucra;
oamenii cu care va intra n legtur ;
ce munc va presta;
unde va lucra ;
ct timp va lucra ;
ce responsabiliti va avea ;
ce lucruri va nva ;
ce abiliti i trebuie ;
ce interese personale i vor gsi expresia n munc.
Cariera este un aspect important al vieii unui om i cuprinde mai multe stadii:
exploatarea, stabilizarea ; avansarea i meninerea, finalul carierei.
Orientarea carierei cu toate implicaiile a reprezentat punctul de interes al
cercettorilor care au elaborat teorii legate de identitatea ocupaional a individului.
Teoria ancorelor carierei stipuleaz c pe msur ce persoana se cunoate mai
bine i capt o identitate ocupaional mai clar se formeaz percepia unui tipar
distinct al talentelor, scopurilor, nevoilor i valorilor proprii. Individul este centrat pe
munci de tipuri de activitate cum ar fi : competena tehnic / funcional, competena
managerial, sigurana, autonomia i creativitatea.
Teoria motivaional are n vedere nevoile i scopurile individului din punct de
vedere cognitiv. Adaptarea vocaional este expresie a procesului de motivare i
adaptare a persoanei care caut roluri s fie compatibile cu ele i s se reorienteze
dup unele schimbri sau pierderea unei poziii anume. Aceste roluri vocaionale pot

15

fi executate n diferite arii ale societii (munc, familie, comunitate, vacan).

Rolurile prin munc sunt importante deoarece celelalte pot fi realizate dac o
persoana i ctig existena prin munc.
Rolul omului n societate este s munceasc s-i aduc contribuia la evoluia
societii. Pentru a ptrunde ntr-un anumit grup sau organizaie, pentru a avea un
anumit rol, statut, educaia este esenial n acest sens.
Metodele de alegere a carierei sunt astfel dependente de ceea ce a nvat
individul s fac i cum s fac i de ct de mult o carier de succes este importana
pentru el. Exist dou metode de alegere, una tradiional i una modern n care
componentele care sunt luate n considerare sunt aceleai dar ntr-o ordine puin
inversat.
SLUJBA

VIAA

CARIERA

CARIERA

VIAA

SLUJBA

Din perspectiva sistemului de valori oamenii se orienteaz diferit n carier.

Tipurile de personalitate luate n considerare sunt: convenional, artistic, realist,
social, ntreprinztor, investigativ.
Nici o persoan nu reprezint doar un tip de personalitate ci o combinaie de
dou poate trei tipuri de personalitate.
Satisfacia n munc este astfel dependent de o mulime de caracteristici
personale cu implicaii deosebite. Factorii care contribuie la satisfacie sunt diveri,
dar n acelai timp i cu consecine enorme n caz de insatisfacie profesionala.
Satisfacia este un aspect important al vieii deoarece contribuie la perceperea reuitei
sau nereuitei n cariera/viaa.
O carier de succes este condiionat i de implicarea conducerii organizaiei
prin departamentul de resurse umane n planificarea carierei, consilierea individului.
Este de dorit ca iniierea proaspeilor angajai s fie fcut de un mentor din
cadrul organizaiei, o persoan care este responsabil i care cunoate mersul
lucrurilor n corporaie i va ajuta s se integreze i s fac fa eventualelor probleme.
n orice organizaie managerii se confrunt cu o serie de probleme privind
dezvoltarea carierelor angajailor :
managementul angajailor la mijlocul carierei ;
managementul muncitorilor mai n vrst ;
managementul problemelor munc / familie.
Planificarea fiecrei cariere este o alt responsabilitate a managementului i
nseamn a dezvolta i implementa programe care trebuie s fie compatibile cu
specificul afacerii, cu structura organizaiei i cu aspiraiile angajailor.
7. MANAGEMENTUL CARIEREI IN ORGANIZATIE
Managementul carierei nu este o activitate distincta a departamentului de
resurse umane, activitate care sa se desfasoare n paralel cu celelalte, ci este n
16

interdependenta cu toate celelalte activitati deoarece implica individul cu nevoile si

motivatiile lui, dar si cu obiectivele organizatiei. Astfel, de cariera individuala n
organizatie trebuie sa se tina cont n procesele de planificare a personalului si de
evaluare a performantelor. n planificarea personalului trebuie avute n vedere
mentinerea acestuia si formarea lui, pentru ca n evaluarea performantelor rezultatele
sa fie utilizate nu doar n dezvoltarea politicilor salariale, ci mai ales n dezvoltarea
carierei. Astfel, o organizatie care are un sistem de dezvoltare si planificare a carierei
care sa tina cont de motivatiile individuale, are un atu foarte important n fidelizarea
personalului. Atentia acordata nevoilor si aspiratiilor indivizilor devine o modalitate
de fidelizare mult mai eficienta dect stimulatiile materiale.
O organizatie, pentru a-si atinge obiectivele, trebuie sa faca apel la oameni.
Oamenii, pentru a da randament si pentru a se implica trebuie sa fie motivati si sa aiba
interes n activitatea desfasurata. Motivatiile indivizilor sunt diferite, iar structura
atitudinal-motivationala a omului este complexa. Tocmai de aceea n activitatea de
management a resurselor umane trebuie sa se acorde o atentie deosebita acestui aspect
deoarece omul, ca orice alt sistem, nu functioneaza daca nu este alimentat. n schimb,
sursele de alimentare ale omului pot fi si interne, si chiar diferite, nu numai externe,
acesta constituind un avantaj enorm de care trebuie sa se tina cont n activitatea de
resurse umane.
Pentru a ajunge la integrarea nevoilor organizationale cu planurile carierei
individuale trebuie parcurse, n paralel, doua etape distincte: realizarea unui plan al
carierei organizationale si realizarea unui plan al carierei individuale. Planificarea
carierei organizationale trebuie sa aiba includa necesitatile de resurse umane pe
termen lung si termen scurt si sa realizeze un plan de dezvoltare al carierei
individuale, plan care sa fie impersonal si sa cuprinda anumite obiective si criterii n
dezvoltarea unei cariere individuale. n paralel cu acest plan organizational,
planificarea carierei individuale trebuie sa porneasca de la evaluarea aptitudinilor,
intereselor si motivatiilor individuale, urmate de analiza oportunitatilor
organizationale, stabilirea scopurilor carierei si dezvoltarea unei strategii pentru
atingerea acestor scopuri. Toate acestea sunt aspecte care contribuie la consilierea
carierei n cadrul unei organizatii.
Perceptia individului asupra carierei poate sa fie diferita, pentru fiecare cariera
profesionala nsemnnd altceva. Indiferent care sunt conotatiile individuale ale
termenului, ele sunt legate de activitatea profesionala, ca scop sau ca efect, iar
raportarea la cariera sa face n mod obligatoriu lund n considerare si organizatia (n
general sau particular), ca mediu de realizare a carierei profesionale.
Din perspectiva unei organizatii, planificarea carierei este un proces complex
de elaborare si implementare a unor strategii de autoevaluare si analiza a
oportunitatilor, precum si de evaluare a rezultatelor. Chiar daca pentru unele
organizatii acest proces nseamna "un moft prea costisitor" astfel nct sa fie
formalizat n cadrul acesteia, exista si organizatii care au implementat sisteme
organizate de planificare si dezvoltare a carierei. Cele care nu pun accent pe nevoile
individului, ci doar pe performante (sau nevoile care sa duca n mod direct la
performante), au obiective pe termen scurt, confruntndu-se cu fluctuatie de personal
si cheltuieli mari n ce priveste formarea noilor angajati. De aceea, planificarea
carierei trebuie sa contrapuna nevoile si aspiratiile individuale cu nevoile si
oportunitatile organizationale, evaluarea si consilierea personalului cu planificare
personalului si informarea asupra carierei, eforturile individuale de dezvoltare cu
programele de pregatire si dezvoltare. n cazurile n care aceste armonizari nu se
realizeaza, organizatiile acorda atentie deosebita si dezvolta n mod diferentiat doar

17

anumite persoane cu performante nalte si posibilitati de promovare, nelund n

considerare si angajatii cu potential de performanta. Devine astfel necesara consilierea
carierei, cu accent pe evaluarea motivatiilor si atitudinilor individuale, care nseamna
de fapt cunoasterea si anticiparea mediului n care individul poate sa dea performante.
Se ajunge astfel la un nivel nalt de autorealizare si satisfactie din partea individului,
astfel nct si el ca individ sa fie mplinit, dar si organizatia sa-si atinga obiectivele.
n mod normal, n cadrul departamentelor de resurse umane trebuie sa existe
un serviciu special de consiliere a carierei, care sa fie format din specialisti n
domeniul psihosocial si al managementului, persoane care sa cunoasca att
necesitatile fiecarui compartiment, ct si cele ale ntregii organizatii. Cel mai adesea,
planificarea carierei este partial vizata n evaluarea performantelor, n sensul analizarii
cauzelor care conduc la performante slabe sau a posibilitatilor de promovare ale celor
cu performante nalte. Acest lucru este realizat de obicei de catre seful direct al
postului care, cu toata pregatirea interdisciplinara a acestuia, nu poate evalua obiectiv,
fiind necesara o pregatire speciala si un cadru adecvat. Pe de alta parte, nu se poate
ignora tendinta de dezirabilitate sociala a angajatului n fata sefului sau. Intervin
aspecte de relatii si atitudini interpersonale care nu pot fi neutralizate din cauza
diferentei de statut social.
Un alt aspect important n aceasta privinta este legat de timpul acordat unei
consilieri, care este destul de mare si care ocupa foarte mult din timpul alocat
managerului cu celelalte probleme. Riscul ar fi ca ori consilierea se face superficial,
ori ca ea ocupa foarte mult timp, suprancarcnd agenda managerului. Din aceste
considerente, unele organizatii apeleaza pentru consultanta la firme specializate din
afara organizatiei. Dezavantajul acestei proceduri este acela ca firmele din afara fac o
evaluare generala, fara a cunoaste aspecte importante din cadrul organizatiei,
propunnd n acest fel masuri generale de planificare si dezvoltare a carierei. Un alt
dezavantaj consta n faptul ca organizatiile detin informatii confidentiale care nu pot fi
puse la dispozitia firmelor de consultanta, iar pentru adaptarea si implementarea
propunerilor venite de la acestea este necesara o perioada de pregatire si o coordonare
speciala, care este facuta n ultima instanta ori de catre managerul de resurse umane,
ori de catre alta persoana denumita special (supervisor), aspecte care oricum ocupa
din timpul de lucru.
De aceea, consideram ca cel mai eficient din punctul de vedere al unei
organizatii este nfiintarea unui serviciu de consiliere, serviciu care sa colaboreze n
mod direct cu ntreg personalul din departamentul de resurse umane. Din discutiile pe
care le-am avut cu managerii de resurse umane din cteva mari societati bancare, cu
performante financiare nalte, am aflat ca n cadrul acestora nu exista un serviciu de
consiliere a carierei, consilierea facndu-se de catre seful direct, la anumite perioade
de timp. n unele cazuri, aspectele legate de consiliere a carierei erau vizate n
metodologia de evaluare a performantelor, metodologie care s-a realizat doar o
singura data pna n acel moment, apelndu-se la o firma de consultanta. Ni s-a
confirmat faptul ca satisfactiile din punctul de vedere al eficientei activitatii nu au fost
foarte mari n urma acestei evaluari. Pe de alta parte si costul evaluarii a fost destul de
mare, chiar si pentru o banca cu renume. n alta organizatie, consilierea carierei nu era
adresata ntregului personal, ci doar acelora care manifestau un potential de dezvoltare
foarte mare, fiind inclusi ntr-un program de pregatire intensa. Motivul general care sa afirmat a fost acela ca organizatia nu si permite si nu gaseste utilitatea nfiintarii
unui astfel de serviciu de consiliere. La un calcul care sa vizeze cheltuielile cu
evaluarile externe prin firme de consultanta si eforturile de pregatire cu noii angajati,
comparativ cu efectele pe termen lung n ceea ce priveste inexistenta unui serviciu

18

intern de consiliere, cu siguranta este mult mai economic sa angajezi o persoana

responsabila de aceasta activitate dect sa apelezi ocazional la serviciile altor firme
foarte costisitoare.
Gestiunea carierei este tocmai acea modalitate care i permite unei organizatii
sa utilizeze ntr-o maniera optima motivatiile, aspiratiile si interesele tuturor
angajatilor sai, n vederea unei convergente a acestora cu obiectivele organizatiei. Un
aspect important n dezvoltarea carierei l consituie etapa finala a planului de
dezvoltare, adica evaluarea, feed-back-ul n ceea ce priveste nivelul de dezvoltare a
carierei. Este necesar sa se faca evaluari periodice pentru a aprecia progresele si
ncadrarea n timp a planurilor de dezvoltare. Rolul acestora este de a stabili
obiectivele viitoare si prioritatile att ale individului, ct si ale organizatiei deoarece
pot interveni schimbari pe parcurs, modificari de proritati, variatii n activitatea si
strategiile firmei etc. Evaluarile necesita metodologii speciale, timp alocat si personal
specializat.
Similar portofoliului de resurse umane (fig.1) care se utilizeaza n construirea
de politici si strategii n domeniului resurselor umane, portofoliu care ia n
considerarea toti angajatii astfel nct sa se poata realiza procesele de recrutare si
planificare a resurselor umane, se poate construi si un portofoliu intern al resurselor
umane (fig.2), care sa vizeze aspectele motivationale ale angajatilor n vederea
gestionarii si dezvoltarii carierei.
Astfel, daca n realizarea politicilor si strategiilor de resurse umane
cunoasterea distributiei angajatilor n cele patru cadrane ale fig.1 permite centrarea pe
anumite directii de dezvoltare, indicnd si accentul care trebuie pus n procesul de
recrutare si planificare a resurselor umane, portofoliul de gestiune ca carierei
angajatilor (fig.2) permite cunoasterea starii de motivatie si satisfactie a angajatilor,
astfel nct, pornind de la acesta, sa se construiasca metodologii de motivare,
recompensare a angajatilor corelate cu sistemele de dezvoltare a carierei
organizationale. Cadranele 2 si 4 ale fig. 2 indica situatia angajatilor motivati si
satisfacuti de conditiile de lucru si recompense, iar 1 si 3 indica situatia celor slab
motivati si nesatisfacuti de conditiile profesionale. Astfel, angajatii motivati si cu
performante nalte (cadranul 4) trebuie valorificati si mentinuti n cadrul organizatiei,
cei motivati, dar cu performante scazute (cadranul 2) trebuie inclusi n programe de
pregatire si formare profesionala deoarece potentialul lor este mare. n schimb,
angajatii slab motivati, dar si cu performante scazute (cadranul 1) vor fi primii vizati
n situatii de restrngere a activitatii organizatiei.
Situatia cea mai problematica apare n cadranul 3, cel al angajatilor cu
performante nalte, dar neapreciate. Riscul n cazul acesta este ca, necunoscndu-se
structura lor motivationala, ceea ce ei apreciaza si asteapta de la organizatie, acestia,
mai curnd sau mai trziu, vor manifesta dezinteres fata de activitate, vor avea
performante din ce n ce mai slabe, favoriznd absenteismul si plecarea din
organizatie, ceea ce va influenta fluctuatia de personal n cadrul organizatiei. Pentru
individ, acest lucru nseamna frustratie, conflict valoric si stres, care n ultima instanta
se vor rasfrnge att asupra lui, ct si asupra organizatiei, efectul fiind acelasi, de
parasire a organizatiei.
Cunoasterea acestei matrici sub forma portofoliului de gestiune a carierei
poate sa previna aceste efecte negative prin organizarea de programe de dezvoltare a
carierei care sa includa n mod obligatoriul si aspectele motivationale.

19

8. CONCLUZII

Stabilirea planurilor pentru viitor este o sarcina dificila in societatea noastra.

Procesul de autocunoastere iti dezvaluie alternativele de succes, iti extinde
paleta optiunilor. Asa poti avea convingerea ca te afli pe drumul cel bun.Un inventar
personal iti poate reliefa propriile abilitati, interese si atitudini si iti va defini punctele
"tari", dar si pe cele slabe. Tu esti punctul de plecare. Ce stii sa faci cel mai bine si ceti place sa faci? Raspunsurile te vor ajuta sa identifici calitatile de care dispui.
Majoritatea oamenilor incearca sa se adapteze "job"-urilor mediatizate. Firmele care
angajeaza au de ales dintre multi candidati bine pregatiti. Tu vei fi in mod real
apreciat pentru un post aratand ca stii cine esti, ce poti oferi sau incotro te indrepti.
Uneori este greu sa identifici un punct vulnerabil. Nimeni nu este in egala
masura bun la toate. Daca doresti sa-ti imbunatatesti o capacitate, munceste cu tine.

20

Va trebui sa sacrifici o parte din timpul tau pentru a-ti pregati inventarul
personal. Onestitatea si calitatea efortului in intocmirea inventarului constituie
premisa nivelului de succes. Scrie-ti raspunsurile si concluziile la care ai ajuns pe un
caiet permanent al gandurilor tale. Aceste date vor fi o resursa importanta pe masura
ce continui in planificarea carierei si in activitatea de perfectionare.
O posibila harta carierei

C1,2,3,4
T1,2,3
P
I
x
y

Posibilele traiectorii ale unei cariere

Punctele de maxima ascensiune si momente de schimbare a carierei
Traiectoria unei cariere planificate
Interval de timp (4-5 ani)
Axa "timp"
Axa "statut social"

9. BIBLIOGRAFIE
http://www.smartbox.ro/index.html
http://www.profilescan.ro/index_ro.php
PCWorldComputerWorldNetworkWorldIDG
Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, ediia
a III-a, Bucureti, Editura Economic, 2001, pp.322-323.
Mathis, R.L., Nica, P.C., Rusu, C., Managementul resurselor
umane, Bucureti, Editura Economic, 1997, p.135.
Johns, Gary, Comportamentul organizaional, Bucureti,
Editura Economic, 1998, p.560.
http://www.computerworld.ro/index.php?
page=node&id=5969&print=true
http://www.unibuc.ro/eBooks/StiinteADM/marinescu/6.htm
www.educat1.ro

21