Modulo # 3: Administracin de proyectos

I. Datos Generales Nombre de la Asignatura: Admn. de la produccin Cdigo:

APE-0909 Unidades valorativas:
4
Duracin del Mdulo: 10 das.
Objetivos Especficos: 1. Explicar la importancia de la administracin de
proyectos dentro de las empresas. 2. Describir las aplicaciones del diagrama de
Gantt en la administracin de proyectos. 3. Explicar el uso de la tcnica
PERT/CPM en la administracin de proyectos
Competencias a alcanzar: 1. Elabora diagramas de Gannt, redes de
precedencia de un proyecto y determina la ruta crtica de un proyecto
utilizando el mtodo de las dos pasadas de la tcnica PERT/CPM 2. Determina
la probabilidad de terminar un proyecto en un tiempo determinado y desarrolla
su programacin en Microsoft Project.
Descripcin Breve del Foro: 1. Participacin 1: Discutir sobre la importancia de
la administracin de proyectos. Cules son las fases de una administracin de
proyectos? Mencione ejemplos donde se puede aplicar la administracin de
proyectos. 2. Participacin 2: Discutir sobre los problemas ticos en la
administracin de proyectos. Se presentan en Honduras este tipo de
problemas? Cmo se pueden solucionar los problemas ticos en la
administracin de proyectos?
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3. Participacin 3: Cul de los mtodos de administracin de proyectos es
mejor? Gantt o PERT/CPM? Cules son las ventajas de utilizar un Software de
administracin de proyectos sobre hacerlo de forma tradicional?
Descripcin Breve de Actividades: 1. Elaborar un mapa mental sobre los
conceptos desarrollados en este mdulo. 2. Elaborar un diagrama de Gantt de
un proyecto real determinando la duracin del proyecto. 3. Utilice la tcnica de
PERT/CPM para la programacin de proyecto, determinando la duracin del
proyecto y la ruta crtica. 4. Realizar tres participaciones en el foro del mdulo
5. Desarrollo de los ejercicios al final del documento.
Descripcin Breve de Tareas: Desarrollar los ejercicios que aparecen al final de
este documento.

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II. Desarrollo de Contenido INTRODUCCIN Las organizaciones cada da se
enfrentan a nuevos retos debido a los cambios que se generan en su entorno,
por lo que se ven obligadas a desarrollar proyectos que le permitan ser
competitivos. Estos proyectos pueden ser desde el lanzamiento de nuevos
productos o proyectos de mejora para la reduccin de costos. Por lo tanto, los

gerentes de todo nivel deben estar familiarizados con los modelos de

administracin de proyectos, que le permitan desarrollarlos de forma eficiente.
ADMINISTRACION DE PROYECTOS
Definicin de proyecto Se puede definir como una serie de actividades
relacionadas que nos sirven para alcanzar un objetivo y cuyo desempeo
requiere de un periodo de tiempo considerable.
Ejemplos de proyectos: 1. Construccin de edificios 2. Construccin de
carreteras 3. Desarrollo de nuevos productos
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4. Planificacin de grandes eventos 5. Programas de capacitacin
Administracin de proyectos Se puede definir como la planeacin, la direccin
y control de recursos (personas, equipo, materiales, etc.) para poder sujetarse
a las limitaciones tcnicas, de costos y de tiempo de un proyecto. (Render,
2009)
La administracin de proyectos es importantsima para el uso eficiente de los
recursos y el tiempo. Adems, una administracin de proyectos efectiva dirige
a todos los involucrados a lograr el objetivo planificado. (Render, 2009)
Etapas de la administracin de proyectos La administracin de proyectos
comprende tres etapas: 1. Planeacin: Se establecen metas, se define el
proyecto y organizacin del equipo del trabajo. 2. Programacin: En esta etapa
se establece una conexin entre las personas, el dinero y los suministros con
actividades especficas, y la relacin entre las actividades. 3. Control: La
empresa da seguimiento a recursos, costos, calidad y presupuestos. Tambin
se revisa o cambia los planes y canaliza los recursos para satisfacer las
demandas de costo y tiempo. (Render, 2009)
Planeacin del proyecto En la planeacin de un proyecto se forma la
organizacin de proyecto. La organizacin de proyectos es un equipo de trabajo
que se forma para asegurarse que los proyectos reciban la administracin y
atencin adecuada. Es una estructura de organizacin temporal diseada para
lograr resultados mediante el empleo de especialistas de todas las reas. La
organizacin de proyecto es una manera efectiva de asignar personas y
recursos fsicos necesarios. (Render, 2009)
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Segn Render y Heizer (2009), la organizacin de proyecto funciona mejor
cuando: 1. El trabajo se define con metas especficas y una fecha de entrega.
2. El trabajo es nico o de alguna manera ajeno para la organizacin existente.
3. El trabajo comprende tareas complejas interrelacionadas que requieren

habilidades especiales. 4. El proyecto es temporal pero crucial para la

organizacin. 5. El proyecto cruza las lneas organizacionales.
Para cada proyecto las organizaciones deben nombrar un administrador del
proyecto que se encargue de coordinar las actividades con los otros
departamentos y reporta directamente a la administracin superior. (Render,
2009)
Estos se aseguran de que: 1. Las actividades se completen en secuencia y a
tiempo. 2. El proyecto est dentro del presupuesto. 3. El proyecto cumpla con
sus metas de calidad. 4. Las personas asignadas reciban la motivacin,
direccin e informacin necesarias para hacer su trabajo.
Estructura desglosada del trabajo Los administradores de proyectos, despus
de establecer los objetivos del proyecto, lo desglosan en ms partes que se
puedan manejar. A este desglose del proyecto en partes ms detalladas se le
llama Estructura Desglosada del Trabajo. Este paso es crucial para administrar
y programar con xito el proyecto. En esta etapa de planeacin se estiman los
requerimientos de personas, suministros y equipo para cada parte del
proyecto. (Render, 2009) La Estructura desglosada del trabajo tiene la
siguiente forma:
Nivel 1 Proyecto 2 Principales tareas del proyecto 3 Sub-tareas de las tareas
principales 4 Actividades que deben completarse
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En la siguiente figura se puede ver un ejemplo de una estructura desglosada
del trabajo para un proyecto:
Figura 1: Estructura desglosada del trabajo para un proyecto. Fuente: (Render,
2009)
Programacin del proyecto La programacin del proyecto implica determinar la
secuencia de todas las actividades del proyecto y asignar tiempos. En esta
etapa se decide cunto tiempo durar cada actividad y se calcula cuantas
personas y materiales sern necesarios para cada etapa del proyecto. Tambin
se desarrollan grficos para programar las actividades del proyecto. (Render,
2009)

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Grfica de Gantt La grfica de Gantt es una grfica de planeacin empleada
para programar recursos y asignar tiempos.
Esta asegura: 1. Planear todas las actividades 2. Tomar en cuenta la secuencia
de las actividades 3. Registrar las estimaciones de tiempo por actividad 4.
Desarrollar el tiempo global del proyecto

La grfica de Gantt usa unas barras horizontales para representar las

actividades del proyecto. El grfico debe contener los siguientes datos: el
nombre de la empresa, el nombre del proyecto, el responsable del proyecto, la
fecha de inicio y la fecha de finalizacin. La grfica de Gantt es de mucha
utilidad porque de una forma rpida se puede saber en qu etapa del proyecto
nos encontramos en una fecha especfica, as podemos evaluar si vamos por
buen camino o si debemos realizar correcciones. La desventaja de la grfica de
Gantt es que no ilustran de manera adecuada la interrelacin entre las
actividades. (Render, 2009)
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Figura 2: Ejemplo de un diagrama de Gantt. Fuente: (Libertad de Palabra, 2010)
Control del proyecto El control del proyecto implica supervisin detallada de
recursos, costos, calidad y presupuestos. Adems, se debe usar el ciclo de
retroalimentacin para revisar el plan del proyecto y tener la capacidad de
asignar los recursos a donde ms se necesiten. Para el control del proyecto se
utilizan informes y grficos computarizados (como Gantt y PERT/CPM). (Render,
2009)
Existen varios software para la administracin de los proyectos. Estos nos
presentan una variedad de informes: 1. Desglose detallado de los costos de
cada actividad 2. Curvas laborales de todo el proyecto 3. Tablas de distribucin
de costos 4. Costo funcional y resmenes de horario 5. Pronsticos de materia
prima y gastos
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6. Informes de varianzas 7. Informes sobre anlisis de tiempo 8. Informes sobre
el estado del trabajo
Tcnicas de administracin de proyectos Existen dos tcnicas de administracin
de proyecto, que aunque se crearon de manera independiente, se
complementan. 1. CPM: Mtodo de la ruta crtica (1957). Utiliza solo un factor
de tiempo por actividad. 2. PERT: Tcnica de evaluacin y revisin de programa
(1958) Este utiliza tres estimaciones de tiempo para cada actividad. (Render,
2009)
PERT/CPM sigue seis pasos bsicos: 1. Definir el proyecto y preparar la
estructura de desglose del trabajo. 2. Desarrollar las relaciones entre las
actividades. 3. Dibujar la red que conecta las actividades. 4. Asignar
estimaciones de tiempo y/costo a cada actividad. 5. Calcular el tiempo de la
ruta crtica (la ms larga). 6. Usar la red como ayuda para planear, programar,
supervisar y controlar el proyecto. (Render, 2009)
PERT/CPM nos ayuda a contestar preguntas como: 1. Cundo terminar el
proyecto? 2. Cules son las actividades de la ruta crtica? 3. Cules son las

actividades no crticas? 4. Cul es la probabilidad para terminar el proyecto en

una fecha especfica? 5. Determinar si el proyecto est a tiempo en una fecha
especfica. 6. Cmo va el presupuesto? 7. Tenemos los recursos suficientes
para terminar el proyecto?
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8. Cmo terminar el proyecto en menor tiempo al menor costo posible?
(Render, 2009)
La red de PERT/CPM se puede representar de dos formas: 1. Actividades en las
flechas (AEF): Donde las flechas representan las actividades. 2. Actividades en
los nodos (AEN): Donde los nodos representan las actividades.
Figura 3: Red con actividades en los nodos (AEN). Fuente: (Render, 2009)
Figura 4: Red con actividades en las flechas (AEF). Fuente: (Render, 2009)
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Tabla 1: Elaboracin de las conexiones de la red de acuerdo a las relaciones de
las actividades. Fuente: (Render, 2009)
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Ejemplo ilustrativo:
La empresa Milwaukee Paper Manufacturing, Inc., ubicada cerca del centro de
la ciudad de Milwaukee, ha tratado de evitar durante mucho tiempo el gasto de
instalar en su planta equipo para el control de la contaminacin del aire.
Recientemente, la Oficina para la Proteccin del Medio Ambiente de Estados
Unidos (EPA) le ha dado 16 semanas para que instale un complejo sistema para
filtrar el aire. Milwaukee Paper recibi la advertencia de que tendr que cerrar
su fbrica a menos que instale el dispositivo en el periodo especificado. Joni
Steinberg, administradora de la planta, quiere asegurarse de que la instalacin
del sistema de filtrado avance sin complicaciones y termine a tiempo.
En la tabla que se presenta a continuacin se muestran las actividades y la
relacin entre ellas, indican cuales son las actividades que preceden a cada
una.
Elabore una red para el proyecto con actividades en los nodos.
Solucin: Se inicia la red con un nodo que llamaremos inicio, al cual estarn
unidas todas las actividades que no tienen predecesor inmediato. En este caso,
las actividades A y B no tienen predecesor, por lo que estarn unidas por
medio de una flecha cada una al nodo de inicio, como se muestra en la
siguiente figura.

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Luego tomamos la actividad C la cual est precedida por la actividad A, por lo
cual se unir con una flecha con dicha actividad. Del mismo modo, la actividad
D est precedida por las actividades A y B, por lo tanto debe unirse a ellas
mediante una flecha, como se ve en la siguiente figura.
Despus podemos observar que la actividades E y F est precedida por la
actividad C, por lo cual las unimos con una flecha. As mismo, la actividad G
est precedida por las actividades D y E y se unen con las flechas respectivas.
La actividad H est precedida por las actividades G y F y se enlazan mediante
las flechas para indicarlo.
El resultado final del proyecto lo podemos observar en la figura que se muestra
a continuacin:
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Programacin del proyecto Mediante la programacin del proyecto se
determinan el inicio y la terminacin de cada actividad, para lo cual se usa el
procedimiento de las dos pasadas. 1. La pasada hacia adelante: con la que se
determinan el inicio y la terminacin ms corta para las actividades. 2. La
pasada hacia atrs: con la que se determinan el inicio y la terminacin ms
lejana.
Notaciones para la programacin del proyecto Para poder desarrollar el mtodo
de las dos pasadas, es necesario que el nodo de las actividades tenga la forma
que se muestra en la figura 5. El inicio ms cercano es la fecha que tendra que
iniciar normalmente la actividad, mientras el inicio ms lejano, es la fecha ms
tarda en que puede iniciarse la actividad sin retrasar el proyecto. De la misma
forma, la terminacin ms cercana es la fecha en que terminara normalmente
la actividad, en cambio la terminacin ms lejana es la fecha ms tarda en que
se pudiera terminar la actividad sin retrasar el proyecto. (Render, 2009)
Como se puede observar las actividades que no preceden a otras como el caso
de H, se unen a un nodo que le llamaremos fin. Este nodo ser de mucha
utilidad ms adelante. (Render, 2009)
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El tiempo de terminacin ms cercano se obtiene sumndole al inicio ms
cercano la duracin de la actividad:
Mientras en el tiempo de inicio ms lejano se obtiene de restar la duracin de
la actividad a la terminacin ms lejana.
Del inicio ms lejano y la terminacin ms lejana depende la holgura que tiene
la actividad. Cuando las fechas de inicio ms cercano e inicio ms lejano son

iguales, y as mismo, la terminacin ms cercana es igual a la terminacin ms

lejana, la holgura de una actividad es cero.
La holgura se obtiene restando a la terminacin ms lejana la terminacin ms
cercana.
Figura 5: Notacin usada en los nodos para las pasadas hacia adelante y hacia
atrs. Fuente: (Render, 2009)
TC = IC + Duracin de la actividad
IL = TL Duracin de la actividad
Holgura= TL TC
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Ejemplo 1
Para el proyecto de la instalacin del sistema para filtrar el aire, se indica la
duracin para cada actividad.
Determine utilizando el mtodo de las dos pasadas: a) El inicio ms cercano, la
terminacin ms cercana, la terminacin ms lejana y el inicio ms lejano para
cada actividad. b) La ruta crtica del proyecto. c) La duracin del proyecto.
Solucin: Para resolver este ejercicio primero se debe elaborar la red del
proyecto con los nodos para el mtodo de las dos pasadas, colocando un cero
como duracin de los nodos de Inicio y Fin
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Iniciamos la pasada hacia adelante, colocando ceros en todas las casillas del
nodo de Inicio.
Luego colocamos un cero (0) en el inicio ms cercano de las actividades que
estn unidas al Inicio, indicando que estas inician en la semana cero. Para
este ejemplo, las actividades A y B estn unidas al inicio por tanto debemos
colocar un cero en su inicio ms cercano.
Despus, calculamos la terminacin ms cercana para la actividad A. Esto
sera, sumarle al inicio ms cercano la duracin de la actividad. As:
TC = 0 + 2 = 2
El mismo caso para la terminacin ms cercana para la actividad B:
TC = 0 + 3 = 3
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Para la actividad C su nico predecesor es la actividad A, por lo tanto,

tomamos la terminacin ms cercana de A como su inicio ms cercano, en
este caso es 2 semanas. La terminacin ms cercana de D sera la suma de
las dos (2) semanas de inicio ms cercano con las dos (2) semanas de duracin
de la actividad.
TC = 2 + 2 = 4
En el caso de la actividad D, podemos observar que tiene dos predecesores,
las actividades A y B. Aqu debemos tomar como inicio ms cercano de D,
la terminacin ms cercana de mayor valor entre los dos predecesores. As, la
terminacin ms cercana de mayor valor es la de actividad B, la cual es de 3
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semanas. La terminacin ms cercana sera la suma del inicio ms cercano que
es de dos (2) semanas, ms la duracin de la actividad que es de cuatro (4)
semanas:
TC = 3 + 4 = 7
Para la actividad F, su nico predecesor es la actividad C, por lo cual su inicio
ms cercano ser en la semana 4. Y su terminacin ms cercana ser en la
semana 7, que resulta de la suma de 4 semanas de su inicio ms cercano ms
su duracin que es de 3 semanas. Siguiendo el mismo mtodo, la actividad E
tendr un inicio ms cercano de 4 semanas y una terminacin ms cercana de
8 semanas.
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La actividad G tiene dos predecesores, por lo cual su inicio ms cercano, ser
de 8 semanas, que corresponde a la terminacin ms cercana de mayor valor
de entre los dos predecesores. (Ver ejemplo de la actividad D). As, su
terminacin ms lejana ser de 13 semanas.
Por ltimo, el caso de la actividad H es similar al de la actividad G, por lo
que su inicio ms cercano ser de 13 semanas. Su terminacin ms lejana ser
de 15 semanas.
Completamos la pasada hacia adelante, colocando en el nodo Fin, la
terminacin ms cercana de mayor valor de entre las actividades que estn
unidas a l. En este caso, la nica actividad unida al Fin es la actividad H, por
lo tanto tomaremos 15
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semanas para llenar todas las casillas del nodo Fin. Con ello identificamos la
duracin del proyecto, el cual es para este caso de 15 semanas.

Ahora debemos realizar la pasada hacia atrs, para lo cual tomamos el inicio
ms cercano del nodo Fin y lo colocamos como terminacin ms lejana de
todas las actividades unidas a l. Para nuestro caso, la nica actividad unida al
nodo Fin es la actividad H, lo que colocamos 15 semanas en su terminacin
ms lejana.
Para el inicio ms lejano de la actividad H, restamos la duracin de la
actividad a la terminacin ms lejana. De esta forma, Le restamos dos (2)
semanas a 15 semanas: IL = 15 2 = 13
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Luego, colocando el inicio ms lejano de H como la terminacin ms lejana
de las actividades predecesoras de H. Para el caso, a las actividades F y
G les colocaremos 13 semanas como terminacin ms lejana. Para su inicio
ms cercano restamos la duracin de la actividad a la terminacin ms lejana.
Quedando como sigue:
La terminacin ms lejana de la actividad E ser el inicio ms lejano de la
actividad G, es decir, 8 semanas, y su inicio ms lejano ser 4 semanas. Para
el caso de la actividad D, tambin su terminacin ms lejana ser de 8
semanas, mientras que su inicio ms lejano ser de 4 semanas.
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Para la terminacin ms lejana de la actividad C, debemos escoger el menor
valor de los inicios ms lejanos de las dos actividades a las que precede, la cual
es de 4 semanas, y por tanto, su inicio ms lejano ser de 2 semanas.
La actividad B solo precede a la actividad D, por lo que su terminacin ms
lejana ser de la semana 4 y su inicio ms lejano ser la semana 1.
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Para la actividad A, su terminacin ms lejana ser en la semana 2, mientras
que su inicio ms lejano ser en la semana 0.
Luego debemos determinar las holguras para cada actividad. Para lo cual
debemos restar la terminacin ms cercana a la terminacin ms lejana.
Holgura de A = 2 2 = 0 semana Holgura de B = 4 3 = 1 semana Holgura de
C = 4 4 = 0 semana Holgura de D = 8 7 = 1 semana Holgura de E = 8 8 =
0 semana Holgura de F = 13 7 = 6 semanas Holgura de G = 13 13 = 0
semana Holgura de H = 15 15 = 0 semana
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Una vez determinando las holguras, identificamos las actividades que

pertenecen a la ruta crtica, las cuales son las que tienen holgura igual a cero.
Por lo tanto, la ruta crtica la forman las actividades A, C, E, G y H.
Tambin podemos identificar las actividades no crticas las cuales son aquellas
que tienen una holgura distinta de cero. Para nuestro caso son las actividades
B, D y F,
En resumen: La duracin del proyecto es de 15 semanas. La ruta crtica son las
actividades A, C, E, G y H. Las actividades no crticas son B, D, F.
Algunas observaciones Las actividades crticas son aquellas a las que se le
debe tener mayor cuidado, debido a que si se atrasan, atrasarn todo el
proyecto. Las actividades no crticas, no deben descuidarse por completo, ya
que si se atrasan demasiado pueden llegar a convertirse en actividades
crticas. Las actividades no crticas pueden suministrar materiales, equipo y
mano de obra para respaldar o acelerar las actividades crticas.
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Tres estimaciones de tiempo en PERT/CPM
Existen tres estimaciones de tiempo para cada actividad.
1. Tiempo optimista (a): Este el tiempo que se estima en que puede terminarse
la actividad si dan las condiciones ideales para su realizacin. 2. Tiempo ms
probable (m): es la estimacin de tiempo ms realista para realizar la actividad.
3. Tiempo pesimista (b): Este es tiempo estimado para realizar la actividad si
se dan todos los imprevistos posibles que la retrasen. (Render, 2009)
Con estos tres tiempos calculamos el tiempo esperado para la realizacin de la
actividad, la cual se obtiene a partir de la siguiente ecuacin:
=
+4 + 6
Probabilidad de terminar un proyecto en una fecha especfica Tambin
podemos conocer la dispersin o varianza de cada actividad, la cual nos servir
para calcular la probabilidad de terminar un proyecto en una fecha especfica.
La varianza se calcula por medio de la ecuacin:
2 = [
6
]
2
Donde b es el tiempo pesimista y a es el tiempo optimista.

Con la suma de las varianzas de las actividades que son parte de la ruta crtica
podemos obtener la varianza del proyecto:
2 = ( )
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Con la raz cuadrada de la varianza del proyecto podemos calcular la
desviacin estndar del proyecto:
= 2
A partir de la desviacin estndar y la fecha de terminacin del proyecto
obtenido en la ruta crtica se puede obtener la probabilidad de terminar el
proyecto en una fecha especfica. Primero debemos encontrar el nmero de
desviaciones estndar que se aleja la fecha de entrega de la fecha de
terminacin del proyecto. Para ello utilizamos la ecuacin siguiente:
=

Luego buscamos el valor de Z en la tabla de distribucin normal y
encontraremos la probabilidad porcentual de terminar el proyecto en la fecha
de entrega indicada.
Tambin, podemos obtener el tiempo en el que se terminar un proyecto a
partir de la probabilidad. Para ello se busca en la tabla de distribucin normal,
el valor de Z que corresponde a la probabilidad esperada. Y calcular la fecha de
entrega con la ecuacin siguiente:
= ( )+

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Ejemplo 2: A continuacin se presentan las tres estimaciones de tiempo para
las actividades de un proyecto:
ACTIVIDAD Optimista Ms probable Pesimista A 1 2 3 B 2 3 4 C 1 2 3 D 2 4 6 E
1 4 7 F 1 2 9 G 3 4 11 H 1 2 3
A partir de los datos anteriores: a) Calcule el tiempo esperado para cada
actividad b) Determine la varianza para cada actividad y la varianza del
proyecto si la ruta crtica la componen las actividades las actividades A, C, E, G
y H. c) Calcule la desviacin estndar del proyecto d) Si el tiempo de
terminacin esperado es de 15 semanas Cul es la probabilidad de terminar el
proyecto de 16 semanas? e) Con una probabilidad del 95%, En qu tiempo se
terminar el proyecto?

Solucin: a) Tiempo esperado para cada actividad. Para obtener el tiempo

esperado para cada actividad utilizamos la ecuacin:
=
+4 + 6
As los tiempos esperados para cada actividad sern:
=
1+4(2)+3 6
=2
=
2+4(3)+4 6
=3
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=
1+4(2)+3 6
=2
=
2+4(4)+6 6
=4
=
1+4(4)+7 6
=4
=
1+4(2)+9 6
=3
=
3+4(4)+11 6
=5
=
1+4(2)+3 6

=2
b) Varianza de las actividades La varianza de cada actividad la calculamos con
la ecuacin:
2 = ( )
Por lo que las varianzas de cada actividad seran:
2 = [
31 6
]
2
= 0.11
2 = [
42 6
]
2
= 0.11
2 = [
31 6
]
2
= 0.11
2 = [
62 6
]
2
= 0.44
2 = [
71 6
]
2
=1

 2 = [
91 6
]
2
= 1.78
2 = [
113 6
]
2
= 1.78
2 = [
31 6
]
2
= 0.11
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La ruta crtica la componen las actividades A, C, E, G y H, por lo tanto si
sumamos las varianzas de dichas actividades obtendremos la varianza del
proyecto.
2 = ( )
2 = 0.11+ 0.11+1+1.78+0.11 = 3.11
La varianza para el proyecto ser entonces de 3.11.
c) La desviacin estndar del proyecto se calcula obteniendo la raz cuadrada
de la varianza:
= 2 = 3.11 = 1.76
La desviacin estndar del proyecto es de 1.76 semanas.
d) Probabilidad de Terminar el proyecto en la semana 16 Para este paso
debemos calcular el nmero de desviacin estndar que la fecha de entrega
est alejado del tiempo esperado de esperado.
=

=
1615 1.76
= 0.56
Este valor de Z lo utilizamos en la tabla de distribucin normal para determinar
la probabilidad. En la imagen siguiente podemos ver cmo se realiza.
Buscamos primero en el margen vertical izquierdo las dos cifras iniciales del Z
obtenido, en este caso son 0.5. Y luego la ltima cifra la buscamos en el
margen horizontal superior.
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Donde se unen las dos lneas tendremos el valor de la probabilidad. Para
nuestro caso el valor de la probabilidad es de 0.7157. Esto nos indica que la
probabilidad de terminar el proyecto en 16 semanas es del 71.57%.
e) Fecha de entrega con una probabilidad del 95% Para esto debemos hacer el
proceso inverso del paso anterior. Primero tomamos la probabilidad en
decimales y buscamos el valor ms cercano a esta. Para nuestro ejemplo la
probabilidad es del 95%, por los tanto buscaremos en la tabla de distribucin
normal el valor ms cercano a 0.95. Si vemos la imagen de siguiente pgina, el
valor ms cercano a 0.95 es 0.9505. Una vez encontrada, nos desplazamos en
lnea recta haca la izquierda y tendremos las primeras dos cifras de Z, en este
caso es 1.6. Luego, volvemos al valor encontrado y nos desplazamos
verticalmente hacia arriba y encontraremos la cifra que complementa el valor
de Z, para este ejemplo es 0.05. As, el valor de Z para la probabilidad del 95%
es de 1.65.
Con un Z de 1.65, una desviacin estndar del proyecto de 1.76 y una
terminacin esperada de 15 semanas, la fecha de entrega ser:
= ( )+
= (1.651.76)+15 = 17.90
La fecha de entrega del proyecto con una certeza del 95% es de
aproximadamente 18 semanas. Cuando se desarrolla un proyecto para un
cliente y la probabilidad de entregarla en la fecha propuesta por el cliente es
muy baja, se recomienda cambiar a una fecha de entrega posterior. En nuestro
ejemplo lo ideal sera negociar que la
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fecha de entrega sea de 18 semanas o ms, ya que hay una alta probabilidad
de terminar en ese tiempo.