ALIANAS ESTRATGICAS

INTERSETORIAIS PARA ATUAO SOCIAL

Instrumento de Monitoramento de Alianas

FUNDAO INSTITUTO DE ADMINISTRAO

CENTRO DE EMPREENDEDORISMO SOCIAL E ADMINISTRAO EM TERCEIRO
SETOR

CIDADANIA ORGANIZACIONAL E TERCEIRO SETOR

PROGRAMA DE PESQUISA E CAPACITAO
ALIANAS ESTRATGICAS INTERSETORIAIS PARA ATUAO SOCIAL
PESQUISA APLICADA

Profa. Dra. Rosa Maria Fischer

So Paulo, Abril de 2003

Centro de Empreendedorismo Social e Administrao em Terceiro Setor CEATS

Fundao Instituto de Administrao - FIA
Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade - FEA
Universidade de So Paulo - USP
RESPONSVEIS
Profa. Dra. Rosa Maria Fischer
Diretora do CEATS
Profa. Dra. Tania Casado
Vice-Diretora do CEATS
EQUIPE TCNICA
Edson Ricardo Barbero
Luciana Rocha de Mendona
Luis Frederico Sader Pereira
Tatiana Lagarinhos
Monica Bose
CONTATO
ceats_ford@fia.com.br
Tel. 11-3733-1193
R. Valson Lopes, 111 Sala 4 1 andar
Butant So Paulo SP
CEP: 05360-020

Sumrio
Sumrio Executivo ............................................................................................................................................................... 5
A Pesquisa........................................................................................................................................................................... 6
Instrumento de Monitoramento de Alianas Intersetoriais .........................................................................................................11
Introduo: Avaliao, Monitoramento e Indicadores ........................................................................................................... 12
O Instrumento ................................................................................................................................................................... 15
O pr-teste do Instrumento ................................................................................................................................................ 17
Como utilizar o Instrumento de Monitoramento de Alianas.................................................................................................. 18
Categorias e Indicadores .................................................................................................................................................... 19
Bibliografia ........................................................................................................................................................................ 28

Sumrio Executivo
Este relatrio tem por objetivo apresentar um instrumento derivado do trabalho realizado no escopo da pesquisa Alianas
Estratgicas Intersetoriais para Atuao Social desenvolvida pelo Centro de Empreendedorismo Social e Administrao do Terceiro Setor
(CEATS) da Fundao Instituto de Administrao (FIA), instituio conveniada Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade
(FEA) da Universidade de So Paulo (USP). A pesquisa contou com o apoio financeiro e institucional da Fundao Ford. Seus principais
resultados so apresentados no captulo a seguir.
A ferramenta apresentada um Instrumento de Monitoramento de Alianas Intersetoriais, desenvolvido pela equipe do CEATS
em conjunto com representantes de empresas pblicas e privadas e organizaes do terceiro setor, atravs de workshops de modelagem
e validao. Este instrumento uma ferramenta de avaliao destinada s organizaes de terceiro setor, rgos de governo e empresas
que atuam ou pretendem atuar em projetos sociais atravs de alianas intersetoriais. O objetivo que cada organizao faa uma
reflexo sobre sua participao na aliana e a contraponha anlise feita pelo seu parceiro, verificando em quais aspectos as percepes
de ambos semelhante ou se contradiz. A partir da identificao dos itens que precisam de mais ateno na aliana, as organizaes
podem fazer um esforo conjunto em busca do alinhamento, da melhoria do relacionamento e dos resultados para a sociedade.

Sumrio Executivo

A Pesquisa
A pesquisa Alianas Estratgicas Intersetoriais foi concebida em 3 etapas. Na primeira, foi enviado um questionrio, no ltimo
trimestre de 2001, para uma amostra intencional de 2085 empresas que possuam algum histrico de atuao social. Houve 423
respostas (20%), das quais 91,0% mantinham prticas de atuao social e, entre estas, 85% executavam seus projetos e programas
sociais atravs de alianas intersetoriais. Uma sub-amostra de 60 empresas participou da segunda etapa, realizada no primeiro semestre
de 2002, na qual foram levantados e analisados dados qualitativos sobre a formao e manuteno de alianas. A partir destas
entrevistas foi constituda uma amostra de 41 organizaes aliadas a estas empresas, das quais 73% eram organizaes do terceiro
setor, 20% rgos governamentais e 7% outras empresas. Na terceira etapa, as caractersticas das alianas, suas implementaes e seus
resultados, passaram a ser objeto de anlise atravs de estudos de caso e Workshops de modelagem e discusso.
Esse desenho metodolgico foi fundamentado na pesquisa-ao, mtodo pelo qual as atividades de investigao so simultneas
s de modelagem de instrumentos e de procedimentos. Este mtodo propicia aperfeioamento das prticas estudadas e a participao e
cooperao entre pesquisadores e organizaes ou pessoas que foram objeto do estudo.
A pesquisa procura analisar como a redefinio dos papis sociais do Estado, Mercado e Terceiro Setor e da prpria comunidade
tem gerado o desenvolvimento de novas formas de executar aes sociais. A racionalidade para o estabelecimento de alianas
intersetoriais reside no argumento de que no h nenhum setor ou instituio capaz de, isoladamente, responder aos desafios que se
apresentam sociedade. Ou seja, a complementaridade entre os trs setores, e no a substituio de um pelo outro, leva a resultados
mais satisfatrios, tanto para as organizaes envolvidas, quanto para a sociedade.
A existncia de projetos em parceria foi verificada em 85% das empresas que participaram da pesquisa Alianas Estratgicas
Intersetoriais. Em 80,2% desses casos as alianas contam com a participao de organizaes do Terceiro Setor; em 55,5% elas so
estabelecidas tambm com rgos governamentais e em 47,3% das vezes h a participao de outras empresas.
Pesquisas internacionais1 mostram que as alianas intersetoriais podem ser importantes veculos para a realizao da misso das
organizaes sem fins lucrativos e das empresas. Para isso, importante, a cada aliana, delinear sistematicamente: Por que; O que;
Com quem; Quando e Como desenvolver e administrar o relacionamento. Este exerccio pode ajudar as organizaes a identificar a
funo e o valor da cooperao para sua estratgia e orient-las na busca de um parceiro compatvel com seus objetivos. Alm de
propiciar uma anlise temporal do incio e dos passos que a aliana pode seguir.
1

AUSTIN, J. Parcerias, So Paulo, Ed. Futura, 2001, desenvolveu pesquisas junto a organizaes com e sem fins lucrativos dos Estados Unidos; TEIXID, S.;
CHAVARRI, R.; CASTRO, A. Responsabilidad Social de Empresas en Chile, PROHUMANA relatrio de pesquisa, Santiago, 2002, estudou organizaes chilenas.

A Pesquisa

 preciso avaliar se as misses das organizaes tm pontos em comum; se a aliana importante para ambas; se as
necessidades e capacidades dos parceiros so passveis de integrao; e se eles tm valores organizacionais semelhantes. Quanto mais
central a aliana for para a misso e para a estratgia de cada parceiro, mais forte ela ser. A compatibilidade de valores institucionais
parte integrante da cooperao sustentvel. Os parceiros no precisam ter valores inteiramente congruentes, porm as diferenas
precisam permanecer em limites aceitveis para ambos.
As alianas estratgicas podem ser aprimoradas com o passar do tempo, gerando maior compatibilidade, objetivos mais
elaborados e habilidades aperfeioadas. Uma parceria eficaz pode trazer s empresas e organizaes de terceiro setor as habilidades e a
confiana necessrias para empreender outras alianas. Os parceiros precisam ser capazes de avaliar cuidadosamente os recursos
potenciais e reais envolvidos. Alm disso, as organizaes aliadas podem alcanar benefcios, principalmente em relao economia de
custos, de escala, de escopo e da sinergia entre si. Estes benefcios podem surgir se, atravs da aliana, as organizaes conseguirem
eliminar custos duplos por meio do compartilhamento de instalaes, servios ou atividades; se houver aumento da visibilidade dos
parceiros e de sua esfera de impacto, melhorando potencialmente sua imagem e credibilidade; e se forem reunidas capacidades
complementares de duas ou mais instituies, j que nenhuma organizao isolada possui todos os elementos necessrios para abordar
com eficcia uma necessidade social.
A pesquisa Alianas Estratgicas Intersetoriais mostrou que o aumento de eficincia, apontado por 74% das empresas
respondentes, e a competncia da organizao parceira, apontada por 64%, so as principais razes para o estabelecimento de alianas
intersetoriais do ponto de vista das organizaes empresariais brasileiras. Alm de serem potencialmente mais efetivas, as parcerias
acabam por desobrigar as empresas de adquirir um know-how que no possuem e que no faz parte, na maioria das vezes, das
competncias necessrias para a operao de seu negcio. Com a participao de um parceiro que conhece a rea de atuao, a troca de
experincias se torna possvel, j que a empresa pode entrar com as competncias que possui e expandir a atuao de uma organizao
existente, que por sua vez, pode levar empresa a diferente dinmica do trabalho social. De acordo com a pesquisa, a maioria das
empresas tambm percebe benefcios relacionados estratgia empresarial, desenvolvimento de recursos humanos, aperfeioamento de
padres culturais e gerao de inovaes nos negcios. O engajamento empresarial com causas comunitrias e sociais no pode ser visto
simplesmente como altrusmo, ele tambm pode ser importante para a estratgia da empresa.
Para determinar a agregao de valor de uma cooperao, os parceiros devem, primeiramente, estabelecer expectativas claras em
relao ao que desejam obter do relacionamento, tentando quantificar os benefcios e contrabalan-los com os eventuais custos. Os
principais benefcios identificados, pela maioria das organizaes de terceiro setor que participaram da pesquisa brasileira, se relacionam
captao de recursos e capacitao em gesto. Benefcios em termos do aumento da capacidade de atendimento e da esfera de
impacto do projeto tambm foram citados com elevada freqncia pelas organizaes. Na criao conjunta de valor, os benefcios no
so nem transferncias bilaterais nem trocas de recursos, mas produtos ou servios conjuntos, derivados da combinao das

A Pesquisa

competncias e dos recursos organizacionais. Os resultados compartilhados da atuao social devem ser observveis e, sempre que
possvel, passveis de avaliao objetiva.
Empresas que empregam clculos de retorno sobre seus investimentos, por outro lado, costumam se frustrar com os mtodos
pouco precisos de apurar o retorno sobre investimentos sociais. A diversidade de projetos e de resultados possveis complica o
desenvolvimento de uma metodologia de avaliao. O impacto de programas voltados, por exemplo, para melhorias na qualidade de vida
pode demorar muito tempo para aparecer e ser difcil de medir com preciso. Alm disso, nem sempre possvel uma vinculao direta
entre o programa e os resultados na sociedade, j que podem existir outros fatores que exercem alguma influncia sobre o contexto.
Podem surgir dificuldades para definir indicadores para mensurao e monitoramento dos projetos, pois, na maior parte das
vezes, as organizaes no conseguem ter claras as diferenas entre indicadores de processo, de resultados e de impacto e acabam
trabalhando com medidas subjetivas. Tanto as organizaes de terceiro setor quanto as empresas e rgos de governo mostraram, na
pesquisa, que a maior parte das alianas intersetoriais utiliza indicadores de resultado formulados no decorrer do relacionamento, com
pouca preocupao em relao formalizao do mtodo de coleta e de anlise dos dados. Esta carncia na definio de indicadores
decorre da falta de planejamento de longo prazo. Raramente a definio explcita das estratgias, etapas, resultados esperados e o
planejamento e anlise detalhada da viabilidade da aliana ocorrem no momento do seu estabelecimento. Muitas vezes, nem mesmo as
expectativas e os papis de cada parceiro so prvia e claramente definidos. E mesmo existindo um forte comprometimento com a causa
social, a pouca pr-atividade das organizaes e a falta de sustentao interna da aliana podem minar o compromisso entre as
organizaes.
Esta situao influenciada tambm pelas diferenas de linguagem e de cultura organizacional das organizaes com e sem fins
lucrativos e pelos canais e freqncia de comunicao interna e externa aliana. Para a consolidao de um relacionamento, essencial
que exista o entendimento mtuo e que os papis de cada organizao sejam claramente definidos. Mas, apesar de parecer um problema
de fcil resoluo, a falta de definio das responsabilidades ainda uma causa de atritos entre as organizaes, de acordo com a
pesquisa. Se as organizaes conseguirem realizar esta definio, levando em conta suas competncias, a captao dos diferentes tipos
de recursos necessrios para a aliana ser facilitada e o valor agregado tanto para as organizaes quanto para a sociedade poder
crescer.
A credibilidade e o reconhecimento, por parte da empresa, do valor do trabalho social executado pela organizao aliada foram os
principais fatores apontados pelas prprias organizaes da sociedade civil para elas terem estabelecido alianas com uma empresa.
Apesar da dificuldade em torn-lo parte da cultura organizacional dos parceiros. Este esforo pode ajudar a construir consenso em
relao ao plano de trabalho; a garantir que as decises sejam tomadas em conjunto e em conformidade com o propsito original da
aliana, alm de assegurar a perenidade da ao social. Entretanto, apesar da necessidade que as organizaes de terceiro setor tm de

A Pesquisa

fontes alternativas de recursos, as empresas, de acordo com a pesquisa, ainda lideram a definio de parceiros na aliana. Isso pode ter
duas razes: as organizaes do terceiro setor ainda no desenvolveram suficiente pr-atividade na busca de novos parceiros, ou as
empresas no so receptivas s organizaes que as procuram com este intuito.
Alm disso, a pesquisa constatou que as doaes continuam sendo a prtica mais freqente de atuao social das empresas,
provavelmente em decorrncia do carter filantrpico e assistencialista que marcou o incio destas aes empresariais no Brasil. E, de seu
lado, as organizaes da sociedade civil acabam por contribuir para esta situao, na medida em que atribuem s empresas o papel de
provedoras de recursos financeiros e materiais. Esta diviso de atividades torna-se uma forma de perpetuar os papis tradicionais no
relacionamento empresa-sociedade. Porm, a partir da ltima dcada do sculo XX, os recursos comeam a deixar de ser apenas
materiais ou financeiros, passando a contemplar fatores humanos, de know-how e de capacitao em gesto.
Outra dificuldade enfrentada pelas alianas se relaciona carncia de sistemas de avaliao dos resultados. Em poucas existem
indicadores sistematizados e dificilmente h monitoramento das aes realizadas a cada perodo. Esta constatao faz com que se
confirme a importncia do alinhamento de expectativas e da definio dos objetivos logo no incio da aliana pois, sem esta etapa, a
formulao de indicadores consistentes de processo, resultados ou impactos da aliana fica bastante dificultada.
Outros aspectos facilitadores e dificultadores das alianas, de acordo com as organizaes participantes da pesquisa, so
apresentados no quadro abaixo:
Quadro 1 - Facilitadores e Dificultadores das Alianas
Facilitadores das alianas de acordo com empresas e organizaes de terceiro setor e de governo
Tomada de decises e realizao de aes conjuntas; estabelecimento de compromisso entre as partes; otimizao de competncias;
comunicao; transparncia e confiabilidade.
Dificultadores das alianas
Para as Empresas
Para as Organizaes de terceiro setor e de governo
Falta de competncia gerencial das organizaes de terceiro
setor; falhas, rudos e omisses na comunicao; conflitos
gerados pelas diferenas das culturas organizacionais.

Preocupao das empresas com sua prpria imagem; diferenas de

cultura e lgica de trabalho existentes entre as organizaes sem fins
lucrativos e as empresas; dificuldades operacionais e de comunicao.

Em relao s organizaes governamentais, o principal dificultador para o relacionamento, de acordo com empresas e
organizaes de terceiro setor, a burocracia, que retarda as decises, centraliza as aes e procura impor para o estabelecimento e
manuteno de uma aliana procedimentos e parmetros rgidos. A falta de preparo para o gerenciamento das organizaes de terceiro

A Pesquisa

setor, citada pelas empresas, pode se tornar uma possibilidade de aprimoramento da aliana, se ambas as organizaes estiverem
dispostas a fortalec-la e tiverem uma atitude pr-ativa.

A Pesquisa

10

INSTRUMENTO DE MONITORAMENTO DE
ALIANAS INTERSETORIAIS

Introduo: Avaliao, Monitoramento e Indicadores

A avaliao de projetos e programas um tema extenso e complexo, prestando-se a vrias abordagens, principalmente quando se
trata da rea social. Pogoda et alii (2003) ressaltam as diversas dimenses que devem ser consideradas no estudo deste tema, a partir da
reflexo de importantes pesquisadores brasileiros. Algumas destas abordagens so descritas a seguir.
Segundo Marino (1998) a aprendizagem do adulto no contexto organizacional ou em outros sistemas sociais, s possvel atravs
de um processo contnuo de ao e reflexo. A reflexo ocupa um papel fundamental: provocar mudanas nas aes dos indivduos. Este
especificamente o papel da avaliao: construir momentos reflexivos que permitam aos indivduos a anlise da realidade e dos fatos,
para da direcionarem suas aes, aprendendo pela experincia. Assim, o papel da avaliao transcende a mera questo fiscalizadora ou
controladora, abrangendo uma intensa reflexo que deve ser feita com todos os envolvidos no processo.
Assim como divergem as abordagens sobre o tema da avaliao, o conceito envolvido tambm marcado pela heterogeneidade de
definies. Entre os conceitos existentes destaca-se o proposto por Chianca (2001), que fornece uma definio til para o escopo do
presente texto: A coleta sistemtica de informaes sobre as aes, as caractersticas e os resultados de um programa, e a identificao,
esclarecimento e aplicao de critrios, passveis de serem defendidos publicamente, para determinar o valor (mrito e relevncia),
qualidade, utilidade, efetividade ou importncia do programa sendo avaliado em relao aos critrios estabelecidos, gerando
recomendaes para melhor-lo e as informaes para prestar contas aos pblicos interno e externo ao programa.
Ao tratar do tema observando a cultura das organizaes de terceiro setor, Adulis (2002) considera que a avaliao ainda vista
como uma atividade isolada, realizada geralmente ao trmino de um projeto, com o propsito de controle ou fiscalizao. Segundo Marino
(1998), as organizaes que vem a avaliao como mecanismo de controle e transformam em objeto passivo o indivduo que est sendo
avaliado, correm o risco de despertar uma atitude negativa nos participantes, o que resulta em superficialidade, ocultao ou at alterao
de informaes essenciais para a credibilidade do que se quer avaliar.
Outro ponto importante relacionado ao tema a necessidade de diferenciar um programa de um projeto social. Armani (2001),
prope a identificao de trs nveis de formulao da ao social:
a) o nvel dos grandes objetivos e eixos estratgicos de ao (a poltica);
b) um nvel intermedirio em que as polticas so traduzidas em linhas mestras de aes temticas e/ou setoriais (programas); e
c) o nvel das aes concretas, delimitadas no tempo, no espao e pelos recursos existentes, para realizar os programas e as polticas,
ou seja, os projetos.

Introduo: Avaliao, Monitoramento e Indicadores

12

No contexto de programa, permanecem as atividades que so oferecidas em bases contnuas. J no contexto de projeto, ficam as
atividades que so oferecidas por um perodo determinado de tempo. Todos estes nveis geralmente esto compreendidos nas aes
realizadas atravs de alianas intersetoriais para atuao social, e seus resultados devem ser mesurados atravs de indicadores.
Segundo Valarelli (1999), indicadores so parmetros qualificados e/ou quantificados que servem para detalhar em que medida os
objetivos de um projeto foram alcanados, dentro de um prazo delimitado de tempo e numa localidade especfica. Os indicadores so
marcas ou sinalizadores, que buscam expressar e demonstrar a realidade sob uma forma que seja possvel observar e obter dados mais
concretos para melhorar a avaliao. Os indicadores indicam mas no so a prpria realidade. Baseiam-se na identificao de uma
varivel, ou seja, algum aspecto que varia de estado ou situao, variao esta que consideramos capaz de expressar um fenmeno que
nos interessa. Marino (1998) considera que os objetivos do projeto ou programa e as perguntas formuladas para orientar a avaliao so
importantes fontes para se definir os indicadores de resultados parciais ou finais.

Para Armani (2001), um bom sistema de indicadores deve:

ter mais indicadores nos nveis de atividades e resultados e menos no nvel de objetivo geral;
conter um nmero de indicadores adequado para o projeto, trazendo informaes importantes, porm no em excesso, de modo a
facilitar a operacionalizao da avaliao;
fazer com que o processo de definio de indicadores seja o mais participativo possvel, envolvendo todos os principais atores do
projeto;
promover reflexes peridicas com os atores ao longo de todo o projeto;
explicitar os meios de verificao e coleta de dados, bem como seus responsveis;
buscar fazer uso de informaes j existentes ou de simples produo, com o objetivo de otimizar o uso de recursos.

Em relao avaliao e monitoramento de alianas intersetoriais, de acordo com Austin (2001), existem algumas dimenses
estratgicas, denominadas 7 Cs da Aliana Estratgica que precisam ser monitoradas para facilitar o aprimoramento das alianas
intersetoriais:
1. Conexo com o propsito e com as pessoas
2. Clareza de propsito
3. Congruncia de misso, de estratgia e de valores
4. Criao de valor
5. Comunicao entre os parceiros
6. Continuidade de aprendizado
7. Compromisso com a parceria
De maneira geral, os processos avaliativos precisam apresentar uma abordagem pluralista, que envolva aspectos qualitativos e
quantitativos, centrada nas relaes entre o sistema de ao e a lgica dos atores. Os processos so enriquecidos quando h o

Introduo: Avaliao, Monitoramento e Indicadores

13

envolvimento de diferentes atores e a preocupao em se criar um sistema diversificado de indicadores, combinando conceitos, meios de
coleta e diferentes responsveis.

Introduo: Avaliao, Monitoramento e Indicadores

14

O Instrumento
O Instrumento de Monitoramento de Alianas desenvolvido pelo CEATS visa possibilitar s organizaes o auto-diagnstico e
a identificao das convergncias e divergncias de percepo. O Instrumento composto por um conjunto de 28 Indicadores, divididos
em 8 Categorias que procuram retratar algumas das questes essenciais que precisam ser analisadas para reduzir as dificuldades na
constituio e manuteno de uma aliana intersetorial e identificar os pontos fortes e fracos do relacionamento.
Tais Categorias e Indicadores foram desenvolvidos a partir da anlise, com base no referencial terico, do material coletado durante
a realizao da pesquisa Alianas Estratgicas Intersetoriais, com contribuies dos participantes atravs da realizao de workshops
especficos. As principais constataes dessa atividade se relacionaram necessidade de:

alinhamento de expectativas;
definio clara de papis e benefcios que cada organizao e a sociedade podem alcanar com a aliana;
definio de quais, como e por quem os recursos podem ser disponibilizados;
definio de mecanismos de avaliao de processos, resultados e impactos.

A partir destes temas, o CEATS procurou estruturar uma ferramenta de fcil utilizao que pudesse auxiliar as organizaes a
superar as dificuldades apontadas pela pesquisa para o planejamento e aprimoramento da aliana. Foi desenvolvido, assim, o Instrumento
de Monitoramento de Alianas:

O Instrumento

15

Tabela 1 - Quadro sntese de Categorias e Indicadores:

Alinhamento de Expectativas
1. Expectativas iniciais
2. Resultados esperados
3. Definio de objetivos
Estratgias
1. Estratgias claras
2. Definio em conjunto
3. Relaes pessoais
Comprometimento
1. Comprometimento com a aliana
2. Comprometimento com a causa social
3. Participao na aliana
4. Sustentao da aliana
Comunicao
1. Compreenso mtua
2. Canais de comunicao entre as organizaes
3. Freqncia da comunicao
4. Interao com o pblico externo

O Instrumento

Papis
1. Definio de papis
2. Detalhamento dos papis
3. Distribuio das responsabilidades
Recursos
1. Atendimento aos objetivos
2. Recursos financeiros
3. Compartilhamento de know-how
4. Captao de recursos
Agregao de Valor
1. Desenvolvimento institucional
2. Marca/imagem
3. Novas competncias
4. Ambiente interno
Sistemas de Avaliao
1. Indicadores sistematizados
2. Monitoramento das aes
3. Escolha dos indicadores de resultados

16

O pr-teste do Instrumento
A partir da primeira verso do Instrumento de Monitoramento de Alianas, desenvolvida pelo CEATS, foi organizado um Workshop
que reuniu mais de 150 pessoas provenientes das organizaes de terceiro setor e empresas entrevistadas, alm de pesquisadores
interessados no tema. Todos participaram da modelagem do instrumento, atravs de atividades estruturadas de dinmica de grupo. As
crticas e sugestes coletadas no Workshop foram analisadas pela equipe CEATS e uma nova verso do Instrumento foi enviada para as
organizaes, sugerindo o teste de sua aplicabilidade.
O objetivo do Instrumento propiciar uma reflexo sobre a participao de cada organizao na aliana, contrapondo-a anlise
feita pelo seu parceiro. Aps a anlise individual e conjunta do Instrumento, as organizaes aliadas podero verificar em quais aspectos as
percepes de ambas semelhante ou se contradiz, aqueles em que o relacionamento precisa de mudanas e outros em que a aliana j
alcanou um patamar satisfatrio de desenvolvimento. A partir da identificao dos itens que precisam de mais ateno na aliana, as
organizaes podem fazer um esforo conjunto em busca do alinhamento, da melhoria do relacionamento e dos resultados para a
sociedade. Diante disso, o Instrumento de Monitoramento de Alianas uma ferramenta importante para:
a)
b)
c)
d)
e)

propiciar uma reflexo sobre as iniciativas necessrias de melhoria;

propiciar o desenvolvimento de planos de ao;
auxiliar na criao de indicadores de resultados;
propiciar planejamento, implementao e avaliao de resultados da aliana.
criar conscincia conjunta dos objetivos da aliana, cumplicidade entre os aliados e transparncia na relao.

A partir das crticas e sugestes feitas no pr-teste, o Instrumento de Monitoramento de Alianas Intersetoriais foi reestruturado
utilizando a Escala tipo Likert, que consiste em um conjunto de itens (indicadores) apresentados em forma de afirmaes, ante os quais
se pede aos respondentes que externem suas percepes escolhendo um dentre os 4 pontos de uma escala de concordncia. O nmero
par de pontos na escala procura forar os respondentes a no permanecerem indiferentes aos temas analisados pelo Instrumento.

O pr-teste do Instrumento

17

Como utilizar o Instrumento de Monitoramento de Alianas

Os passos a serem seguidos para aplicao do instrumento so:
1. O respondente deve utilizar o material denominado Categorias e Indicadores para analisar uma aliana especfica. preciso colocar
nome, identificar a organizao a que pertence e o nome do(s) parceiro(s) na aliana foco da anlise.
2. O(s) parceiro(s) devem ser motivados a tambm aplicar o Instrumento para que seja possvel a comparao entre as percepes, j
que o foco da anlise a Aliana e no cada organizao separadamente.
3. Em cada pgina do anexo h o nome da Categoria a ser analisada e logo abaixo, em itlico, a sua definio operacional para fins deste
Instrumento. Em seqncia, h os Indicadores, que variam entre 3 e 4 em cada Categoria.
4. Cada Indicador composto por uma afirmao e uma escala de 4 pontos.
5. A opinio da organizao respondente deve ser assinalada sobre um dos 4 pontos determinados pela escala.
6. importante, para chegar a uma avaliao real da Aliana, que o respondente procure avaliar, do ponto de vista da sua organizao,
todos os Indicadores. Sugere-se que mais de uma pessoa em cada organizao participe desta anlise.
7. Aps cada organizao aliada ter feito sua anlise da aliana, elas precisam se reunir para fazer a comparao entre as suas
percepes, identificando, indicador a indicador, as convergncias e divergncias de pontuao e os motivos para ambas as situaes.
8. A seguir, necessria a definio, em conjunto, das aes a serem tomadas para superar os pontos divergentes e para reforar os
convergentes.
Para que o Instrumento possa efetivamente contribuir para o aprimoramento da aliana essencial que pelo menos duas
organizaes aliadas apliquem-no e comparem as suas percepes em relao aliana. Quanto mais existirem indicadores
convergentes, mais as organizaes esto alinhadas e, isso provavelmente, trar melhores resultados para a aliana, para cada uma e para
a sociedade. Alm disso, a anlise conjunta dos indicadores em que ocorreram divergncias de percepo um passo importante para que
as organizaes aliadas aprimorem o relacionamento. Esta anlise pode ser feita periodicamente como forma de acompanhar os efeitos
que os planos de ao acordados tiveram sobre as mudanas de percepo das organizaes quanto aliana e ao desenvolvimento
conjunto.

Como utilizar o Instrumento de Monitoramento de Alianas

18

Categorias e Indicadores
Respondente: _______________________________________________
Organizao: ______________________________________________
_______________________________________
Quadro sntese de Categorias e Indicadores:
Alinhamento de Expectativas
1. Expectativas iniciais
2. Resultados esperados
3. Definio de objetivos
Estratgias
1. Estratgias claras
2. Definio em conjunto
3. Relaes pessoais
Comprometimento
1. Comprometimento com a aliana
2. Comprometimento com a causa social
3. Participao na aliana
4. Sustentao da aliana
Comunicao
1. Compreenso mtua
2. Canais de comunicao entre as organizaes
3. Freqncia da comunicao
4. Interao com o pblico externo

Categoriais e Indicadores

Data: _________________
Parceira

de:

Papis
1. Definio de papis
2. Detalhamento dos papis
3. Distribuio das responsabilidades
Recursos
1. Atendimento aos objetivos
2. Recursos financeiros
3. Compartilhamento de know-how
4. Captao de recursos
Agregao de Valor
1. Desenvolvimento institucional
2. Marca/imagem
3. Novas competncias
4. Ambiente interno
Sistemas de Avaliao
1. Indicadores sistematizados
2. Monitoramento das aes
3. Escolha dos indicadores de resultados

19

Alinhamento de Expectativas
Alinhamento de anseios e resultados esperados pela aliana, em funo de objetivos definidos em conjunto pelas organizaes
aliadas.

Indicadores:
1. Os resultados alcanados pela aliana correspondem s expectativas iniciais das organizaes aliadas.
No correspondem
1

Correspondem pouco
2

Correspondem
3

Correspondem
Totalmente
4

2. Cada organizao aliada conhece as expectativas da outra em relao aos resultados esperados da aliana.
Desconhece totalmente
1

Desconhece
2

Conhece
3

Conhece profundamente
4

3. Os objetivos da aliana foram definidos em conjunto pelas organizaes aliadas.

Discordo totalmente
1

Categoriais e Indicadores

Discordo
2

Concordo
3

Concordo totalmente
4

20

Estratgias
Polticas explcitas atravs das quais as organizaes aliadas buscam atingir os objetivos da aliana e de cada organizao atuando
sobre os elementos constituintes de seu ambiente externo e interno e considerando, para isso, suas relaes pessoais e competncias
intrnsecas.
Indicadores:
1. As estratgias da aliana esto claramente definidas.
Discordo totalmente
1

Discordo
2

Concordo
3

Concordo totalmente
4

2. As estratgias da aliana foram definidas em conjunto pelas organizaes aliadas.

Discordo totalmente
1

Discordo
2

Concordo
3

Concordo totalmente
4

3. As relaes pessoais exercem forte influncia na elaborao das estratgias da aliana.

Discordo totalmente
1

Categoriais e Indicadores

Discordo
2

Concordo
3

Concordo totalmente
4

21

Comprometimento
Identificao das organizaes aliadas com a causa social e com a aliana. Bem como o engajamento das pessoas das
organizaes aliadas e sua disposio em exercer esforos a favor da efetividade da aliana.
Indicadores:
1. O nvel de comprometimento de cada organizao com a aliana alto.
Discordo totalmente
1

Discordo
2

Concordo
3

Concordo totalmente
4

2. O nvel de comprometimento das organizaes aliadas com a causa social em que atuam alto.
Discordo totalmente
1

Discordo
2

Concordo
3

Concordo totalmente
4

Concordo
3

Concordo totalmente
4

3. A participao das organizaes na aliana ativa.

Discordo totalmente
1

Discordo
2

4. A sustentao da aliana em cada organizao est restrita aos lderes.

Discordo totalmente
1

Categoriais e Indicadores

Discordo
2

Concordo
3

Concordo totalmente
4

22

Comunicao
Processo de emisso e recepo de mensagens realizado interna e externamente aliana pelas organizaes aliadas,
envolvendo a existncia de canais que facilitem a interao e o entendimento da mensagem.
Indicadores:
1. Cada uma das organizaes aliadas compreende claramente as mensagens emitidas pelas demais.
Discordo totalmente
1

Discordo
2

Concordo
3

Concordo totalmente
4

2. Os canais de comunicao disponveis facilitam a interao entre as organizaes aliadas.

Discordo totalmente
1

Discordo
2

Concordo
3

Concordo totalmente
4

3. Atividades que propiciam a comunicao entre as organizaes aliadas so realizadas com freqncia.
Discordo totalmente
1

Discordo
2

Concordo
3

Concordo totalmente
4

4. A aliana possui canais de comunicao que facilitam a interao com seu pblico externo.
Discordo totalmente
1

Categoriais e Indicadores

Discordo
2

Concordo
3

Concordo totalmente
4

23

Papis
Principais responsabilidades em relao aliana definidas pelas organizaes aliadas. necessrio verificar se o detalhamento e
a distribuio dos papis entre as organizaes adequada a cada organizao e aos objetivos da aliana.
Indicadores:

1. Os papis a serem desempenhados pelas organizaes aliadas esto claramente definidos.

Discordo totalmente
1

Discordo
2

Concordo
3

Concordo totalmente
4

2. Os papis desempenhados pelas organizaes aliadas foram detalhados.

Discordo totalmente
1

Discordo
2

Concordo
3

Concordo totalmente
4

3. A forma como esto distribudas as responsabilidades entre as organizaes aliadas contribui para que a aliana atinja seus
objetivos.
Discordo totalmente
1

Categoriais e Indicadores

Discordo
2

Concordo
3

Concordo totalmente
4

24

Recursos
Meios financeiros e no-financeiros captados e disponibilizados pelas organizaes aliadas para que sejam atingidos os objetivos
da aliana. Entende-se por recursos no-financeiros: know-how, conhecimentos especializados e outros benefcios trocados entre as
organizaes aliadas desde que no envolvam moeda.
Indicadores:
1. Os recursos disponibilizados pelas organizaes aliadas so suficientes para atender aos objetivos da aliana.
Discordo totalmente
1

Discordo
2

Concordo
3

Concordo totalmente
4

2. Os recursos financeiros so essenciais para a continuidade da aliana.

Discordo totalmente
1

Discordo
2

Concordo
3

Concordo totalmente
4

3. As organizaes aliadas compartilham entre si know-how e conhecimentos especializados.

Discordo totalmente
1

Discordo
2

Concordo
3

Concordo totalmente
4

4. A responsabilidade pela captao de recursos da aliana est claramente definida.

No esto definidas
1

Categoriais e Indicadores

Pouco definidas
2

Definidas
3

Totalmente definidas
4

25

Agregao de Valor
Resultado gerado para cada organizao aliada pela atuao em aliana. Analisando at que ponto a aliana agrega valor para
marca e imagem, desenvolvimento institucional, ambiente interno e competncias. Cada organizao deve analisar estes indicadores com
o foco em si prpria.
Indicadores:
1. A aliana contribui para o desenvolvimento institucional de cada organizao envolvida.
No contribui
1

Contribui pouco
2

Contribui
3

Contribui plenamente
4

2. A aliana contribui para a agregao de valor marca/imagem de cada organizao envolvida.

No contribui
1

Contribui pouco
2

Contribui
3

Contribui plenamente
4

3. A aliana contribui para a agregao de novas competncias para cada organizao envolvida.
No contribui
1

Contribui pouco
2

Contribui
3

Contribui plenamente
4

4. A aliana contribui para a melhoria de clima no ambiente interno de cada organizao envolvida.
No contribui
1

Categoriais e Indicadores

Contribui pouco
2

Contribui
3

Contribui plenamente
4

26

Sistemas de Avaliao
Coleta e anlise sistemtica de informaes sobre aes, caractersticas e resultados de uma aliana. necessrio que se
verifique a participao das organizaes aliadas no estabelecimento de indicadores e a freqncia do monitoramento.
Indicadores:
1. Os projetos e programas realizados no mbito da aliana so avaliados por um conjunto de indicadores sistematizados.
Discordo totalmente
1

Discordo
2

Concordo
3

Concordo totalmente
4

2. O monitoramento das aes da aliana realizado periodicamente.

Discordo totalmente
1

Discordo
2

Concordo
3

Concordo totalmente
4

3. A escolha dos indicadores de resultados dos projetos da aliana uma deciso tomada em conjunto.
Discordo totalmente
1

Categoriais e Indicadores

Discordo
2

Concordo
3

Concordo totalmente
4

27

Bibliografia
ADULIS, D. Como planejar a avaliao de um projeto social?. In: Apoio Gesto. Rio de Janeiro; Site da RITS, 2002; Artigo.
ARMANI, D. Como elaborar projetos? Guia Prtico para Elaborao e Gesto de Projetos Sociais. Porto Alegre: Tomo, 2001.
AUSTIN, J. Parcerias, So Paulo, Ed. Futura, 2001.
CHIANCA, T. Desenvolvendo a cultura de avaliao em organizaes da sociedade civil. So Paulo: Global, 2001.
FISCHER, R.M. Relatrio da Pesquisa Alianas Estratgicas Intersetoriais (em andamento), CEATS, So Paulo, 2002.
____________ O Desafio da Colaborao, So Paulo, Ed. Gente, 2002.
MALHOTRA, N. Pesquisa de Marketing, Porto Alegre, Bookman, 2001.
MARINO, E. Manual de Avaliao de Projetos Sociais, So Paulo: IAS Pedagogia Social, 1a edio, 1998.
POGODA, C.F.; PIRES, J.T.; MORETTI, T. Avaliao de resultados de programas e projetos sociais, artigo apresentado no VI
SEMEAD FEA-USP, So Paulo, 2003.
SELLTIZ, C. et al. Mtodos de Pesquisa nas Relaes Sociais, So Paulo, EPU, 1974.
TEIXID, S.; CHAVARRI, R.; CASTRO, A. Responsabilidad Social de Empresas en Chile relatrio de pesquisa, Santiago, 2002.
VALARELLI, L. Indicadores de resultados de projetos sociais. In: Apoio Gesto. Rio de Janeiro; site da RITS; 1999; Artigo.

Bibliografia

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