Marketing y Competitividad Kotler 12. Ed. Cap. 9

...
Principios de
marketing
EJEMPLAR
SIN 'lALOR COMERCIAL
PHILIP KOTlER
GARY ARMSTRONG
Traduccin
Yago Moreno Lpez
yagomoreno@blueyonder.co.uk
1 PEAf60N EOUCACION DE CHilE lTDA. 1
Revisin tcnica
Jess Garca de Madariaga
Universidad Complutense de Madrid
Javier de Jess flores Zamora
Universidad Complutense de Madrid
Carlos Alberto Galli
Universidad Argentina de la Empresa
Desarrollo
de nuevos productos
y estrategias del ciclo
de vida del producto
esde el principio, la historia de Apple Computer ha sido una historia de asombrosa creatividad e innovacin orientada al cliente.
Bajo el liderazgo de su cofundador y genio creativo, Steve Jobs,
las primeras computadoras personales de Apple que aparecieron a finales
de la dcada de 1970, destacaban por su apariencia y facilidad de uso. En
este sentido, la computadora de la empresa, Macintosh, presentada en 1984,
y las impresoras KazerWriter, marcaron nuevos caminos en el mundo de la
edicin y de la informtica, haciendo que Apple se convirtiera en uno de los
primeros lderes de la industria tanto por su innovacin como por sus altas
cuotas de mercado.
Pero despus las cosas se pusieron mal para Apple. En 1985, tras tumultuosos conflictos con el nuevo presidente que l haba contratado haca tan
slo un ao, Steve Jobs dej Apple. Sin Jobs, la creatividad de Apple se
enfri. Para finales de la dcada de 1980, la buena fortuna de Apple mengu a medida que una nueva oleada de computadoras personales que incorporaban chips de lntel y programas de Microsoft barri el mercado. Entre
mediados y finales de la dcada de 1990 las ventas de Apple haban cado
hasta los 5.000 millones de dlares, la mitad de los mximos que haba obtenido anteriormente. Y lo que antao fue una cuota de mercado dominante
en el mercado de las computadoras personales haba disminuido hasta un
minsculo dos por ciento. Incluso los ms fervientes seguidores de Apple (los
"maqueros") se iban y los das de la empresa parecan estar contados.
Sin embargo, Apple ha logrado una notable remodelacin. Las ventas del
ao pasado se dispararon hasta una cifra rcord de 16.000 millones de dlares, ms que el doble de las ventas de dos aos antes. Los beneficios aumentaron de forma asombrosa, multiplicndose por 20 en el mismo periodo de
dos aos. "Afirmar que Apple Computer est de moda no hace justicia a la
empresa", comenta un analista. "Apple est al rojo vivo, quema, arrasa, por
no mencionar que es lo ms de lo ms, con un toque de moda .... Los amantes de los artilugios de todo el mundo han coronado a Apple como el rey de
todas las cosas que gustan".
Que provoc esta sorprendente remodelacin? Apple volvi a descubrir la magia que haba hecho que la empresa tuviera tanto xito al
314
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princ1p1o: la creatividad y la innovacin de nuevos productos orientadas al cliente. El notable cambio se inici con el regreso de Steve Jobs a
Apple en 1997. Desde que dej Apple, Jobs haba creado una nueva
empresa de computadoras llamada NeXT. Despus compr Pixar
Animation Studios, convirtindolos en una potencia de la industria del entretenimiento. Jobs regres a Apple con la determinacin de aportar un nuevo
soplo de creatividad y atencin al cliente en la empresa que haba cofundado
20 aos antes.
La primera tarea de Jobs consisti en revitalizar el negocio de las computadoras de Apple. Para empezar, en 1998 Apple sac al mercado la computadora personal iMac, que tena una estilosa pantalla y disco duro con forma
de huevo, todo en una unidad, en una carcasa futurista traslcida color turquesa. Con su botn de acceso directo a Internet, est mquina estaba diseada especficamente para navegar por Internet (de ah la "i" en "iMac"). El
sensacional iMac gan todo tipo de elogios por el diseo y atrajo a los compradores en masa. En un ao haba vendido ms de un milln de unidades.
A continuacin Jobs sac el Mac OS X, un innovador sistema operativo
nuevo de Apple que un observador calific del "equivalente a un cruce entre
un Porsche y un tanque de Abram.". El sistema operativo OS X sirvi como
plataforma de despegue de una nueva generacin de computadoras y productos de software de Apple. Analice el caso de ilife, una serie de programas
que vienen en cada nuevo iMAC y que incluye aplicaciones como iMovie (para
la edicin de videos), iDVD (para grabar pelculas, presentaciones de diapositivas de fotos digitales y msica en OVO que se pueden reproducir en un
televisor) e iPhoto (para gestionar y retocar fotografas digitales), GarageBand
(para hacer y mezclar su propia msica) e iWork (para hacer presentaciones
y boletines de noticias).
iMac y MacOS X pusieron de nuevo a Apple en el mapa de las computadoras personales. Sin embargo, Jobs saba que Apple, que segua siendo una
empresa de nichos que acaparaba menos del 15 por ciento de la cuota del
mercado estadounidense, nunca se recuperara en el sector de las computadoras ante competidores dominantes como Dell y HP. Un autntico crecimiento
y estrellato requeriran un pensamiento an ms creativo. Y, sencillamente, no
se puede ser mucho ms creativo que con iPod e iTunes, innovaciones que
han terminado por cambiar la forma como se compra y se escucha msica.
Siendo un amante de la msica, el propio Jobs se dio cuenta de que haba
millones de chicos que estaban utilizando las computadoras y grabadoras
de CDs para descargar canciones digitales de los entonces ilegales servicios
online como Napster, y despus grabar sus propios CDs de msica. Entonces
se apresur para hacer que las grabadoras de CDs fueran un elemento habitual de todos los Macs. A continuacin, para ayudar a los usuarios a descargar msica y a gestionar sus bases de datos de msica, los programadores
de Apple crearon un programa informtico de tecnologa puntera para gestionar la msica denominado iTunes.
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316
Parte 3
Diseo de una estrategia de marketing orientada al cliente y el marketing mix integrado

Incluso antes de que iTunes llegara a la calle, segn el observador de Apple Brent Schendler,
Jobs "se dio cuenta de que el almacenamiento y la reproduccin de msica en la computadora
era algo que gustaba, aunque ... no gustara todava ms si fuera porttil, un reproductor en
plan Walkman que pudiera almacenar toda la msica digital de forma que se pudiera escuchar
en cualquier parte?". Menos de nueve meses ms tarde, Apple sac al mercado el elegante y
sexy iPod, una computadora con una sorprendente capacidad para almacenar msica digital
y utilizar un interfaz de fcil uso para gestionarla y reproducirla. En otros 18 meses se abri en
Internet la tienda de msica Apple iTunes Music Store, permitiendo a los consumidores descargar legalmente CDs y canciones individuales.
Los resultados han sido sorprendentes. iPod constituye ahora uno de los mayores xitos de
la electrnica de consumo de todos los tiempos. Para enero de 2006 Apple haba vendido ms
de 50 millones de iPods y se haban descargado ms de mil millones de canciones de la tienda
de msica iTunes. "Esperbamos vender un milln de canciones en los seis primeros meses,
pero alcanzamos esa cifra en los seis primeros das" seala un portavoz de Apple. Y el iPod ha
creado ahora todo un nuevo mercado de vdeos descargables, desde vdeos de msica hasta
programas de televisin. Desde el debut del ao pasado del iPod de vdeo, los usuarios han
descargado ms de 35 millones de vdeos. Tanto iPod como la tienda de msica iTunes estn
capturando ahora ms del 75 por ciento de la cuota de sus respectivos mercados.
El xito de Apple est atrayendo a una horda de grandes competidores llenos de recursos.
Por lo tanto, para mantener la delantera, la empresa tiene que seguir centrndose en el consumidor y seguir innovando. As pues, Apple no se ha quedado quieta. Recientemente sac al
mercado una nueva lnea de artilugios inalmbricos de fcil uso que vinculan a las computadoras domsticas y de las empresas, los equipos de msica y otros dispositivos. Adems, su
servicio de suscripcin online .Mac (pronunciado punto-Mac) ha atrado a ms de 600.000
miembros. Apple tambin ha abierto ms de 150 tiendas Apple Stores, brillantes y elegantes. Y
los observadores ven toda una serie de nuevos productos en el horizonte: un iHome (un dispositivo mgico que controla todos sus dispositivos digitales de entretenimiento en el hogar), un
iPhone (un iPod combinado con un telfono mvil) y un iPod sobre ruedas (un nodo digital que
integra su iPod en el sistema de entretenimiento de su automvil).
Por segundo ao consecutivo, Apple ha sido nombrada la empresa ms innovadora del mundo
en la encuesta de "La empresa ms innovadora" del Boston Consulting Group realizada a 940
altos ejecutivos en 68 pases. Apple recibi un sorprendente 25 por ciento de los votos, dos veces
ms que 3M, en segunda posicin, y tres veces ms que Microsoft en tercera posicin.
As pues, caslde la noche a la maana, o eso parece, Steve Jobs ha transformado a Apple,
de ser un fabricante de computadoras de nicho que fracasaba a ser una fuerza fundamental
en la electrnica de consumo, la msica y el vdeo digital, y quin sabe en qu otras reas en el
futuro. Y lo ha hecho mediante la innovacin: ayudando a los que le rodean a "pensar de forma
diferente" (el lema de Apple). La revista Time lo resume de la siguiente manera:
La receta del xito de Steve Jobs? Es un gran creativo y un genio del marketing con la
rara capacidad de poder entrar en la imaginacin de los consumidores y comprender
qu es lo que los cautivar. Est obsesionado con la experiencia del usuario de Apple ...
En cada producto que lanzan sus empresas, es evidente que hay alguien que se ha
preguntado realmente cmo podemos "pensar de forma distinta" sobre esto? ... Ya sea
el Macintosh original, el iMac, el iPod, la pantalla plana, incluso el sistema operativo de
Apple, la mayora de los productos de la empresa durante las tres ltimas dcadas ha
tenido un diseo que iba tres pasos por delante de la competencia ... Jobs tiene el impulso
y la visin que se renuevan, una y otra vez. Le deja a uno esperando a ver cul ser su
prximo movimiento. 1
'
Capitulo 9
Desarrollo de nuevos productos y estrategias del ciclo de vida del producto
317
Como sugiere la historia de Apple, una empresa tiene que saber desarrollar y gestionar nuevos productos. Todo producto parece atravesar un ciclo de vida: nace, atraviesa
varias fases y, al final, muere a medida que aparecen productos ms nuevos que atienden
mejor las necesidades de los consumidores. Este ciclo de vida del producto presenta dos
grandes retos: primero, puesto que todos los productos terminarn desapareciendo, una
empresa debe saber desarrollar nuevos productos para sustituir a los que envejecen (el
reto del desarrollo de un nuevo producto). Segundo, la empresa debe saber adaptar su
estrategia de marketing ante el cambio de los gustos, las tecnologas y la competencia a
medida que los productos atraviesan las etapas del ciclo de vida (el reto de las estrategias del ciclo de vida del producto). De esta forma, primero estudiaremos el problema
de identificar y desarrollar nuevos productos y despus lo relacionado al problema de
gestionarlos con xito a lo largo de sus ciclos de vida.
Estrategia de desarrollo de nuevos productos
Desarrollo de nuevos
productos
El desarrollo de
productos originales,
mejoras de productos,
modificaciones y nuevas
marcas a travs de los
esfuerzos de I+D de la
propia empresa.
Dados los rpidos cambios en los gustos de los consumidores, en la tecnologa y en la

competencia, las empresas deben desarrollar un lujo continuo de productos y de servicios nuevos. Una empresa puede obtener nuevos productos de dos maneras. Una es
mediante la adquisicin: comprando una empresa, una patente o una licencia para fabricar el producto de un tercero. La otra es mediante el desarrollo de nuevos productos
en el departamento de investigacin y desarrollo de la propia empresa. Por nuevos productos queremos decir productos originales, mejoras de los productos, modificaciones
y nuevas marcas que la empresa desarrolla mediante sus propios esfuerzos de investigacin y desarrollo. Los nuevos productos son importantes, tanto para los clientes como
para los ejecutivos de marketing que los atienden. "Tanto a los consumidores como a las
empresas les encantan los nuevos productos" declara un asesor sobre nuevos productos.
"A los consumidores, porque resuelven sus problemas y aportan variedad a sus vidas, y
a las empresas porque son una fuente clave de crecimiento". 2
An as, la innovacin puede ser muy cara y muy arriesgada. Por ejemplo, Texas
Instruments perdi 660 millones de dlares antes de retirarse del negocio de las computadoras para el hogar. Webvan acab con la sorprendente cifra de 1.200 millones de
dlares intentando crear un negocio de venta de productos alimenticios online antes
de cerrar sus ciberpuertas por falta de clientes. Y, a pesar de una enorme inversin y
una ferviente especulacin de que podra ser algo incluso ms importante que Internet,
Segway slo vendi unas 6.000 unidades de sus transportadores de humanos en los 18
meses posteriores a su salida al merca,do, una minscula parte de las ventas estimadas. A
Segway le queda mucho ms por hace~r que meramente obtener pequeas posiciones en
nichos de mercado, como el turismo urbano y los cuerpos de polica. 3
Los nuevos productos tienen las cosas difciles. Otros caros fracasos de productos de empresas sofisticadas incluyen New Cake (Coca-Cola Company), Tagle Snacks
(Anheuser-Busch), correo electrnico Zap Mail (FedEx), cigarrillos "sin humo" Premier
(R.J. Reynolds), bocadillos Arch Deluxe (McDonald's) y cereales Breakfast Mates
(Kellogg's). De hecho, los estudios indican que fracasa hasta el 90 por ciento de todos los
nuevos productos de consumo. Por ejemplo, de los 30.000 nuevos productos alimenticios, bebidas y productos de belleza que se lanzaron al mercado el ao pasado, se estima
que entre el 'i;O y el 90 por ciento fracasaron en los primeros 12 meses. 4
Por qu' fracasan tantos productos nuevos? Existen varias razones. Aunque una
idea puede ser buena, es posible que la empresa sobreestime el tamao del mercado. El
producto actual puede estar mal diseado. Quiz puede estar mal posicionado, haberse
lanzado aljllercado de una forma incorrecta, con un precio demasiado elevado o con una
mala publicidad. Un alto ejecutivo puede impulsar una idea favorita a pesar de las malas
conclusiones de los estudios del mercado. A veces, el coste de desarrollo del producto
es superior al esperado y, a veces, los competidores reaccionan con ms aspereza de la
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Parte 3

esperada. Sin embargo, las razones que subyacen a los fracasos de los nuevos productos
parecen bastante evidents. A ttulo ilustrativo, analice las siguientes: 5
El recorrer los pasillos de la coleccin de Nue'ros Productos de Robert McMath
es como encontrarse en una Sala de los Horrores de un supermercado. Hay papillas Gerber para adultos (cerdo agridulce y pollo marinado en pur), helados
para hacer batidos en el microondas, cigarrillos sin humo Premier, y cerveza
clara Miller. Y qu decir del spray para ensaladas vinagreta de Dijon de Richard
Simmons? La mayor parte de los 82.135 productos que se muestran fueron aberrantes fracasos. Detrs de cada uno hay mucho dinero y esperanzas perdidos.
McMath, el ingenioso encargado de este museo Smithsoniano del consumismo, se re a carcajadas cada vez que plantea su pregunta favorita: "En que
estaban pensando?" Algunas empresas fracasaron porque pusieron una marca de
confianza en algo que no tena nada que ver con la marca. Por ejemplo, cuando
se oye hablar de la marca Ben-Gay se piensa de inmediato en la forma en que
la crema Ben-Gay abrasa y exfolia la piel. Se imagina tomarse una pastilla de
aspirina Ben-Gay? Otros intentos mal planteados de ampliar una buena marca
incluyen los cereales Cracker Jack, el ketchup de Smucker, el detergente de ropa
Fruit of the 1oom, y los sistemas de decoracin de tartas de Harley-Davidson. Al
echar la vista atrs, uno se pregunta en qu estaban pensando? Puede saber que
algunos productos innovadores estaban destinados al fracaso con tan slo or su
nombre: huevos para tostadora, spray desodorante Pepino, salchicha martima
Health Sea, champ Apariencia de Suero de Mantequilla, pasta de dientes Dr.
Care Aerosol (muchos padres se preguntaron quin querra armar a sus hijos
con semejante arma!) En serio, en qu estaban pensando?
El proceso de desarrollo de un nuevo producto

As pues, las empresas tienen un problema: tienen que desarrollar nuevos productos,
pero lo ms probable es que no tengan xito. En general, para crear nuevos productos de
xito, una empresa tiene que comprender a sus consumidores, mercados y competidores, y desarrollar productos que proporcionen un valor superior a los clientes. Tiene que
realizar una fuerte planificacin del nuevo producto y establecer un proceso de desarrollo sistemtico del nuevo producto para encontrar y hacer crecer a los nuevos productos.
La Figura 9.1 muestra los ocho pasos fundamentales de este proceso.
Generacin de ideas
Generacin de ideas
La bsqueda sistemtica
de ideas de nuevos
productos.
El desarrollo de nuevos productos empieza con la generacin de ideas: la bsqueda

sistemtica de ideas sobre nuevos productos. Una empresa suele generar muchas ideas
para encontrar unas pocas que sean buenas. Segn un asesor directivo, de media, las
empresas "encontrarn 3.000 ideas antes de identificar una ganadora". Por ejemplo, una
FIGURA 9.1 Principales etapas del desarrollo de un nuevo producto
Capitulo 9
319
sesin de tormenta de ideas de la compaa de seguros Prudential identific 1.500 ideas

y slo se consideraron 12 como aprovechables. 6
Las principales fuentes de ideas de nuevos productos incluyen las fuentes internas y
externas como los clientes, competidores, distribuidores y proveedores, y otros.
Utilizando las fueutes internas, la empresa puede encontrar nuevas ideas mediante una
actividad formal de investigacin y desarrollo. Puede aprovechar las ideas de sus ejecutivos, cientficos, ingenieros, empleados de fabricacin y vendedores. Algunas empresas han desarrollado con xito programas de "intra-emprendedores" que animan a los
empleados a pensar y desarrollar nuevas ideas. Por ejemplo, la bien conocida "regla del
15 por ciento" de 3M permite a los empleados dedicar el15 por ciento de su tiempo a
trabajar en proyectos de inters personal, independientemente de que esos proyectos
beneficien directamente a la empresa.
Samsung ha creado incluso un centro especial para animar y apoyar internamente la
innovacin de nuevos productos: el centro de programas de innovacin del valor (VIP:
Value Innovation Center) en Suwon, Corea del Sur. El centro VIP es la fbrica de ideas
continua por excelencia en la que los investigadores, ingenieros y diseadores de la
empresa se relacionan entre s para encontrar y desarrollar nuevos productos y procesos. El centro VIP, al que slo se puede acceder por invitacin, tiene salas de trabajo,
dormitorios, salas de formacin, una cocina y un stano con juegos, un gimnasio y una
sauna. Casi todas las semanas el centro anuncia la "primera" o la "mayor" innovacin
del mundo. Las recientes ideas que han salido del centro VIP incluyen un televisor digital de plasma de 102 pulgadas y un proceso para reducir un 30 por ciento los costes de
los materiales en las impresoras multifuncin. El centro ha ayudado a Samsung, que
antao tena fama de fabricar productos de imitacin baratos, a convertirse en una de las
empresas ms innovadoras y rentables de electrnica de consumo del mundo. 7
No todas las empresas tienen este tipo de "incubadoras de innovaciones". Sin
embargo, cualquier negocio puede obtener nuevas ideas de sus empleados, incluso las
pequeas empresas. Una reciente encuesta a pequeas empresas revel que las tres cuartas partes animan directamente a los empleados a hacer sugerencias sobre nuevos productos y servicios. Ms de la mitad de estas pequeas empresas ofrecen primas y otros
reconocimientos a aquellos cuyas ideas se han aprovechado. 8
Todos los empleados de la empresa pueden contribuir con buenas ideas de nuevos
productos. "La mayora de las empresas parten del supuesto de que las grandes ideas
provienen de unos pocos grandes cerebros: el fundador inspirado, el inventor excntrico, el jefe visionario", comenta un analista. Pero en el actual entorno competitivo de
rpida evolucin, "ha llegado la hora de intentar un enfoque menos de arriba a abajo
sobre la innovacin para que sea asunto de todos encontrar grandes ideas. "9
Las buenas ideas sobre nuevos productos tambin provienen de los clientes. La empresa puede
analizar las preguntas y quejas de los clientes para encontrar nuevos productos que resuelvan
mejor los problemas de los consumidores. Quizs los ingenieros o los vendedores de la empresa
pueden reunirse con los clientes y trabajar con ellos para obtener sugerencias e ideas.
Eso fue precisamente lo que hizo LEGO cuando invit a 250 seguidores de los trenes de LEGO 'a visitar su oficina de Nueva York para evaluar sus nuevos diseos. "Los
descartamos todos" afirma un seguidor de LEGO, un ingeniero de Intel de Portland. Pero
el grupo dioj a LEGO un montn de nuevas ideas y la empresa las aplic. "Produjimos
exactamente lo que nos dijeron que produjramos", afirma un ejecutivo de LEGO. El
resultado fue el "Sper Conjunto LEGO Santa Fe". Gracias a la publicidad viral a travs
de la red generada por los 250 seguidores, LEGO vendi las primeras 10.000 unidades en
menos de dos semanas sin ningn tipo de marketing adicional. 10
320
Parte 3

Los consumidores crean con frecuencia nuevos productos y aplicaciones por s mismos, y las empresas se pueden beneficiar de ellos sacndolos al mercado. Por ejemplo,
durante aos los consumidores comentaron entre sil grupo ms cercano que el aceite de
bao y el aceite hidratante Avon Skin-So-Soft tambin constituan un excelente repelente de insectos. Mientras que algunos consumid0res se contentaban sencillamente con
baarse en un agua perfumada con un aceite, otros lo llevaban en su bolso a los campamentos infestados de mosquitos o guardaban un bote en el porche de su casa de la
playa. Avon convirti la idea en una gama completa de productos antimosquitos SkinSo-Soft, incluyendo productos de higiene hidratantes Bug Guard Mosquito Repellent
Moisturizing Towelette y Bug Guard Plus, una combinacin de crema hidratante, repelente de insectos y crema de proteccin solar. 11
Finalmente, algunas empresas incluso proporcionan a los clientes las herramientas
y los recursos necesarios para disear sus propios productos. Un experto seala: "El
cliente no slo es el rey, sino que ahora es el director de los estudios de mercado, el
responsable del l+D y el gerente del desarrollo de nuevos productos". 12 Por ejemplo, el
fabricante de juegos informticos Electronic Arts (EA) observ que sus clientes estaban
haciendo nuevos contenidos a partir de juegos existentes y publicndolos online para
que otros los utilizaran de forma gratuita. Empez enviando herramientas bsicas de
desarrollo de juegos con sus juegos incorporando las innovaciones realizadas por los
clientes para que sus diseadores las utilizasen en la creacin de nuevos juegos. "La
comunidad de aficionados ha tenido una tremenda influencia sobre el diseo de los juegos", afirma un ejecutivo de EA, "y, gracias a ello, los juegos son mejores". 13
Las empresas tienen que tener cuidado con no depender demasiado de la participacin de los clientes cuando desarrollan nuevos productos. Para algunos productos, sobre
todo los que son muy tcnicos, es posible que los clientes no sepan lo que se necesita. "A
veces no basta con limitarse a dar a la gente lo que desea" afirma un consultor, directivo
en innovacin. "La gente quiere que se les sorprenda; quiere algo mejor de lo que haban
imaginado o algo que les lleve ms lejos en aquel campo que ms les gusta".l 4
Ms all de los clientes, las empresas pueden utilizar otras fuentes externas. Por ejemplo,
los competidores pueden ser una buena fuente de ideas sobre nuevos productos. Las empresas
analizan los anuncios de los competidores para conseguir pistas sobre sus nuevos productos.
Compran los nuevos productos de la competencia, los desmontan para ver cmo funcionan,
analizan sus ventas y deciden si deberan lanzar el nuevo producto por su cuenta.
Los distribuidores y proveedores tambin pueden contribuir con muchas buenas ideas de
nuevos productos. Los distribuidores estn cerca del mercado y pueden transmitir informacin sobre los problemas que tienen los consumidores y las posibilidades de nuevos productos. Los proveedores pueden comunicar a la empresa nuevos conceptos, tcnicas y materiales
que se pueden utilizar para desarrollar nuevos productos. Otras fuentes de ideas incluyen las
revistas especializadas, las ferias comerciales y los seminarios; las agencias gubernamentales;
los consultores sobre nuevos productos; las agencias publicitarias; las empresas de investigacin comercial; las universidades y laboratorios comerciales; y los inventores.
Algunas empresas buscan la ayuda de empresas"de diseo externas, como IDEO o
Frog Design, para lograr ideas y diseos de nuevos productos. Por ejemplo, Frog Design
ayud a Tupperware a encontrar una solucin consistente en un nuevo producto para
un problema habitual de los clientes: organizar un armario lleno de contenedores de
plstico desordenados y encontrar la tapa de cada base. Desde la generacin de la idea
hasta los prototipos finales, Frog Design desarroll la serie FlatOut de Tupperware, cajas
flexibles que se pueden doblar, apilar y almacenar planas con la tapa puesta. El nuevo
producto recibi varios premios al diseo. 15
rrarnizado de ideas
El propsito de la generacin de ideas es crear un gran nmero de ideas. El propsit~
de las siguientes etapas es reducir esa cifra. La primera fase de reduccin de ideas es e
Captulo 9
Tamizado de ideas
seleccin de las ideas
sobre nuevos productos
para identificar las
buenas y abandonar las
malas lo antes posible.
3 21
tamizado de ideas, que ayuda a identificar las buenas ideas y abandonar las malas lo
antes posible. Los costes del desarrollo de un producto aumentan mucho en las etapas
posteriores, por lo que la empresa quiere seguir adelante nicamente con las ideas de
productos que se convertirn en productos rentables. Muchas empresas exigen a sus
ejecutivos que redacten las ideas sobre nuevos productos en un formato normalizado
que pueda ser revisado por un comit de nuevos productos. El documento describe el
producto, el mercado objetivo y la competencia. Hace algunas burdas estimaciones del
tamao del mercado, el precio del producto, los plazos y costes de desarrollo, los costes
de fabricao~n y el tipo de rendimiento. El comit evala a continuacin la idea utilizando una serie de criterios generales.
Por ejemplo, en Ka o Corporation, la gran empresa de productos de consumo japonesa,
el Comit de Nuevos Productos plantea preguntas como las siguientes: Es realmente
til el producto para los consumidores y la sociedad? Es bueno para nuestra empresa en
concreto? Se ajusta bien a los objetivos y estrategias de la empresa? Disponemos de los
individuos, las habilidades y los recursos necesarios para que tenga xito? Proporciona
ms valor a los clientes que los productos de la competencia? Es fcil anunciarlo y distribuirlo? Muchas empresas tienen sistemas bien diseados para clasificar y tamizar las
ideas sobre nuevos productos.
Desarrollo y prueba del concepto

Concepto del producto
Una versin detallada de
la idea acerca del nuevo
producto en trminos
significativos para el
consumidor.
Es necesario que se desarrolle una idea atractiva para convertirla en un concepto de

producto. Es importante diferenciar entre idea de un producto, concepto de un producto
e imagen de un producto. Una idea de un producto es una idea de un posible producto
que la empresa considera que podra ofrecer al mercado. El concepto de un producto
es una versin detallada de la idea expuesta en una forma que sea significativa para el
consumidor. La imagen de un producto es la forma en que los consumidores perciben un
producto real o potencial.
Tras ms de una dcada de desarrollo, DaimlerChrysler est empezando a comercializar

su automvil elctrico experimental que funciona con una clula de combustible. El sistema de clula de combustible no contaminante de este automvil utiliza directamente
hidrgeno, que da energa a las clulas';de combustible generando como residuo agua.
Es extremadamente eficiente y otorga al nuevo automvil una ventaja ecolgica incluso
sobre los actuales automviles hbridos de gasolina y elctricos supereficientes.
DaimlerChrysler ha lanzado ms de 30 automviles "F-Cell" en California y 100 ms
en todo el mundo, de forma que puedan ser probados en distintas condiciones meteorolgicas, situaciones de trfico y estilos de conduccin. Basados en el pequeo Mercedes
Clase A, el automvil acelera de cero a 100 en 16 segundos, alcanza una velocidad de
136 kilmetros por hora y tiene una autonoma de 160 kilmetros, lo que le otorga una
enorme ventaja respecto a los automviles elctricos de batera que slo pueden recorrer
unos 130 kilmetros antes de necesitar de tres a 14 horas de recarga.1 6
Ahora, la tarea de DaimlerChrysler consiste en desarrollar este nuevo producto para
convertirlo en conceptos alternativos de productos, descubrir el atractivo de cada concepto
para los clie:res, y elegir el mejor. En este sentido, la empresa podra crear los siguientes
conceptos de productos para el automvil elctrico de clulas de combustible:
Concepto 1: un subcompacto con un precio moderado diseado como un segundo

automqvil familiar para utilizarlo en ciudad. El automvil es ideal para hacer
recados y visitar a los amigos.
Concepto 2: un compacto deportivo de coste intermedio que resultara atractivo
para los jvenes.
3 22
Parte 3
Concepto 3: un subcompacto barato y "verde" que resultar atractivo a los individuos conscientes de los problemas del medio ambiente y que quieren un transporte prctico que contamine poco.
Concepto 4: un todoterreno deportivo de alta gama atractivo para los que estn
enamorados de la cantidad de espacio de los todoterrenos deportivos pero que
se quejan del alto consumo.
Prueba del concepto

Prueba de los conceptos
de nuevos productos
con un grupo de
consumidores objetivo
para descubrir cules
son los conceptos que
resultan ms atractivos
para los consumidores.
La prueba del concepto requiere que se prueben los conceptos de los nuevos productos
con grupos de consumidores objetivo. Se pueden presentar los conceptos a los consumidores de forma simblica o fsica. Aqu, en palabras, mostramos el concepto 3:
Un automvil subcompacto divertido, eficiente, pequeo y elctrico con clula
de combustible con capacidad para cuatro pasajeros. Esta maravilla de la alta
tecnologa, que utiliza hidrgeno como combustible, proporciona un transporte
prctico y fiable sin contaminacin alguna. Alcanza los 136 kilmetros por hora
y, a diferencia de los automviles elctricos con batera, no hace falta recargarlo
nunca. Su precio, con todas las opciones, asciende a 25.000 dlares.
Para las pruebas de algunos conceptos, una descripcin con palabras o una fotografa puede bastar. Sin embargo, una presentacin ms concreta y fsica del concepto
aumentar la fiabilidad de la prueba del mismo. Tras ser expuestos al concepto, se puede
pedir a los consumidores que reaccionen respondiendo a preguntas como las que se
muestran en la Tabla 9.1.
TABLA 9.1
Preguntas para la
prueba del concepto
del automvil
elctrico con clula
de combustible
l. Comprende el concepto de un automvil elctrico con energa de una clula de

combustible?
2. Cree en lo que se afirma sobre el desempeo del automvil?
3. Cules son las principales ventajas de un automvil elctrico con clula de combustible
comparadas con un automvil convencional?
4. Cules son las ventajas respecto a un automvil elctrico con batera?
5. Qu mejoras sugerira para el automvil?
6. En qu situaciones preferira un automvil elctrico con clula de combustible frente a
un automvil convencional?
7. Cul sera un precio razonable para el automvil?
8. Quin participara en su decisin de comprar este tipo de automvil? Quin lo
conducira?
9 Comprara este tipo de automvil (sin duda, probablemente, probablemente no, seguro
que no)?
Las respuestas a estas preguntas ayudarn a la empresa a decidir cul es el concepto

que tiene el mayor atractivo. Por ejemplo, la ltima pregunta hace referencia a las intenciones de compra del consumidor. Suponga que un 10 por ciento de los consumidores
responde que comprara "sin duda, y otro cinco por ciento que "probablemente". La
empresa podra hacer una proyeccin de esta cifra para toda la poblacin de este grupo
objetivo para estimar el volumen de ventas. An as, la estimacin estara cargada de
incertidumbre porque la gente no siempre lleva a cabo sus intenciones declaradas.
Muchas empresas hacen pruebas rutinarias de conceptos de nuevos productos con
los consumidores antes de intentar convertirlos en nuevos productos. Por ejemplo,
Capitulo 9
323
AcuPOLL, una empresa de investigacin de creacin de marcas global, pone a prueba

miles de conceptos de nuevos productos todos los aos. En encuestas anteriores, los
Mini's de M&M se vendan en un tubo, y recibieron una calificacin poco habitual de
A+, lo que significa que los consumidores pensaban que era un concepto sobresaliente
que probaran y compraran. Otros productos como las bolsas con cremallera Glad Stand
& Zip, las toallitas Clorox, el sistema de aprendizaje Mead Inteli-Gear y los lpices de
pintura Elmer's 3D Paint tambin fueron grandes xitos.
A otros conceptos de productos no les fue tan bien. Los consumidores no pensaron
gran cosa de las bandas fras para quitar el dolor de cabeza Excedrin Tension Headache
Cooling Pads. Ni de la pasta de dientes desinfectante en spray Nubrush Anti-Bacterial
Toothbrush Spray, de Applied Microdontics, que recibi
la nota ms baja posible. La mayora de los consumidores
no pensaba que tuviera un problema con cepillos de dientes "infectados". Otro concepto al que no le fue bien fue
el alio Chef Williams 5 Minute Marinade, que viene con
una jeringuilla para que los clientes la utilicen para inyectar el alio en la carne. Algunos consumidores consideraron que la idea de inyectar algo en la carne era un poco
repugnante, "y resultaba polticamente incorrecto poner
una jeringuilla ah" coment un ejecutivo de AcuPOLLY
Desarrollo de la estrategia
de marketing
'"'
lohof
Suponga que DaimlerChrysler considera que el tercer

concepto del automvil elctrico es el mejor. El siguiente
paso consiste en desarrollar la estrategia de marketing
diseando una estrategia de marketing inicial para lanzar
este automvil al mercado.
La declaracin sobre la estrategia de marketing est
compuesta de tres partes. La primera parte describe el
mercado objetivo; el posicionamiento previsto del producto; y los objetivos de ventas, la cuota de mercado y los
beneficios para los primeros aos. As:
p!aus
tohide.
No11ondu
ablllioneerms
UIIJOYIIPOOit
horu.
El mercado objetivo est compuesto por individuos jvenes, con buen nivel educativo y una
renta que va de moderada a alta, parejas o pequeas familias que buscan un medio de transporte
prctico y ecolgico. El automvil se posicionar
como un automvil ms divertido de conducir y menos contaminante que los
actuales automviles hbridos o con motor de combustin interna. Tambin es
menos restrictivo que los automviles elctricos con batera, que hay que recargar con regularidad. La empresa intentar vender 100.000 unidades durante el
primer ao, con una prdida que no ser mayor a 15 millones de dlares. En el
segundo ao, la empresa intentar alcanzar unas ventas de 120.000 unidades
con un beneficio de 25 millones de dlares.
111 AcuPOLL pone a prueba miles de conceptos de nuevos

productos todos Los aos. Sus encuestas predijeron
correctamente que Las toallitas hmedas Clorox tendran un
gran xito entre Los consumidores.
Desarrollo de
la estrategia de
marketing
Diseo de una estrategia
de marketing inicial
para un nuevo producto
basada en el concepto
del producto.
La segunda parte de la declaracin de la estrategia de marketing pone de relieve el precio previsto del producto, la distribucin y el presupuesto de marketing del primer ao.
El auto,mvil elctrico con clula de combustible se ofrecer eri tres colores (rojo,
blanco' y azul) y tendr opciones de aire acondicionado y algunas caractersticas
que mejoren la conduccin. Se vender a un precio de venta al pblico de 25.000
dlares, y por un 15 por ciento menos a los concesionarios. Los concesionarios
324
Parte 3

que vendan ms de 10 automviles al mes obtendrn un descuento adicional del
cinco por ciento de cada automvil vendido ese mes. Se dividir el presupuesto
de publicidad de 50 millones de dlares' a partes iguales entre una campaa en
los medios nacionales y publicidad en el mbito local. La publicidad pondr de
relieve el espritu divertido del automvil y las bajas emisiones. Durante el primer ao se gastarn 100.000 dlares en investigacin comercial para averiguar
quin compra el automvil y cules son sus niveles de satisfaccin.
La tercera parte de la declaracin de la estrategia de marketing describe las ventas
previstas, los beneficios esperados y la estrategia de marketing mix a largo plazo:
DaimlerChrysler quiere capturar una cuota del mercado total de automviles
a largo plazo del tres por ciento, y obtener un retorno de la inversin despus
de beneficios del 15 por ciento. Para lograrlo, la calidad del producto ser elevada desde el principio y mejorar a lo largo del tiempo; el precio aumentar en
el segundo y tercer aos si la competencia lo permite. El presupuesto total en
publicidad se reducir a 60.000 dlares al ao despus del primero.
Anlisis del negocio

Anlisis del negocio
Una revisin de las
estimaciones de ventas,
costes y beneficios de
un nuevo producto para
ver si estos factores
cumplen los objetivos de
la empresa.
Una vez que la direccin ha tomado su decisin sobre el concepto del producto y la estrategia de marketing, puede valorar el atractivo empresarial de la propuesta. El anlisis del
negocio implica una revisin de las ventas, los costes y las previsiones de beneficios de
un producto para determinar si cumple los objetivos de la empresa. Si se cumplen, el
producto puede pasar a la fase de desarrollo del producto.
Para estimar las ventas, la empresa puede fijarse en el historial de ventas de productos parecidos y realizar encuestas de opinin del mercado. A continuacin puede
estimar unas ventas mnimas y mximas para valorar el intervalo de riesgo. Tras preparar
la previsin de ventas, la direccin puede estimar los costes y los beneficios esperados
del producto, incluyendo costes de marketing, investigacin y desarrollo, operaciones,
contabilidad y finanzas. A continuacin, la empresa utiliza las cifras de ventas y costes
para analizar el atractivo financiero del nuevo producto.
Desarrollo del producto

Desarrollo del
producto
Desarrollo del concepto
del producto en un
producto fsico para
garantizar que la idea
del producto se puede
convertir en un producto
viable.
Hasta ahora, para muchos conceptos de nuevos productos, el producto slo ha existido
como una descripcin verbal, un dibujo o, tal vez, una burda maqueta. Si el concepto
del producto pasa la prueba del negocio, pasa al desarrollo del producto. Aqu, ingeniera o l+D desarrollan el concepto del producto en un producto fsico. Sin embargo,
el paso del desarrollo del producto requiere ahora un importante incremento de la
inversin. Demostrar si la idea del producto puede convertirse en un producto viable.
El departamento de l+D desarrollar y probar una o ms versiones fsicas del concepto del producto. l+D espera disear un prototipo que satisfar y entusiasmar a los
consumidores, y que se podr producir rpidamente a los costes presupuestados. El desarrollo de un prototipo de xito puede requerir das, semanas, meses o, incluso, aos.
A menudo, los productos son sometidos a pruebas rigurosas para asegurarse de que
funcionan de forma segura y eficaz, o de que los consumidores considerarn que tienen
valor. He aqu algunos ejemplos de estas pruebas de productos: 18
Bang. Bang. Bang. Tras una puerta cerrada en el stano de la elegante sede de
Louis Vouitton en Pars, un brazo mecnico eleva un bolso de mano marrn
medio metro por encima del suelo, y despus lo deja caer. La bolsa, cargada con
un peso de dos kilos, ser levantada y dejada caer, una y otra vez, durante cuatro
Capitulo 9
325
das. Estamos en el laboratorio de pruebas de Vuitton, una cmara de torturas

de alta calidad para estos famosos bienes de lujo. Otra mquina del laboratorio bombardea los bolsos con rayos ultravioletas para probar la resistencia a la
decoloracin. Otra ms prueba las cremalleras, abrindolas y cerrndolas 5.000
veces. Incluso hay una mano mecanizada de un maniqu, con un brazalete de
colgantes en la mueca, agitndose vigorosamente para asegurarse de que no se
cae ningn colgante.
En Gillette casi todos los empleados participan en las pruebas de nuevos
productos. Todos los das laborales 200 voluntarios de diversos departamentos acuden a trabajar sin afeitarse, se dirigen a la segunda planta de la vieja
fbrica del sur de Bastan de la empresa y entran en pequeos cubculos con un
espejo y un lavabo. All reciben instrucciones de los tcnicos al otro lado de una
pequea ventana sobre qu maquinilla, crema de afeitar o locin para despus
del afeitado tienen que utilizar. Los voluntarios evalan el afilado de las cuchillas, la suavidad del afeitado y la facilidad de sujetar la maquinilla. En una sala
de duchas cercana las mujeres realizan el mismo ritual en sus piernas, axilas y
lo que la empresa denomina con delicadeza la "zona del bikini". "Sangramos
para que el cliente logre un buen afeitado en su casa" comenta un empleado de
Gillette.
El nuevo producto debe tener las caractersticas funcionales requeridas y tambin
transmitir las caractersticas psicolgicas buscadas. Por ejemplo, el automvil elctrico
con clulas de combustible debera dar a los consumidores la sensacin de estar bien
construido, ser cmodo y seguro. La direccin entonces, debe descubrir qu es lo que
hace pensar a los consumidores que un automvil est bien construido. Para algunos
consumidores, esto significa que el automvil tiene unas puertas que "suenan duras".
Para otros, significa que el automvil es capaz de recibir fuertes impactos en las pruebas
de accidentes. De esta forma, se realizan pruebas en las que los consumidores conducen
el automvil y valoran sus atributos.
:Prueba de m.e:eeado
Prueba de mercado
La fase del desarrollo
del nuevo producto
en el que se ponen a
prueba el producto y el
programa de mercado
en condiciones de
mercado ms realistas.
Si el proyecto pasa las pruebas del concepto del producto, el siguiente paso es la prueba
de mercado, la etapa en la que el producto y el programa de marketing pasan a unos
entornos de mercado ms realistas. La prueba de mercado proporciona al profesional
de marketing experiencia con la comercializacin del producto antes de asumir el gasto
elevado que representa la plena salida del producto al mercado. Asimismo, esta prueba
permite a la empresa examinar el producto y todo su programa de marketing: estrategia
de posicionamiento, publicidad, distribucin, fijacin de precios, creacin de marcas,
envasado y presupuestos.
La cantidad de pruebas de mercado necesaria vara con cada producto nuevo. Los
costes de una prueba de mercado pueden ser elevados, y requiere tiempo, lo que puede
permitir a los competidores obtener ventajas. Cuando los costes de desarrollar y lanzar
el producto al mercado son reducidos o cuando la direccin confa en el xito del nuevo
producto, es posible que la empresa haga unas pequeas pruebas de mercado o no haga
prueba alguna. De hecho, las pruebas de mercado de las empresas que fabrican bienes de
consumo han, estado disminuyendo durante los ltimos aos. A menudo, las empresas
no prueban el producto en el mercado cuando se trata de sencillas extensiones de las
lneas o copias de productos de xito de los competidores.
Sin embargo, cuando la salida al mercado del nuevo producto requiere una inversin importante, o cuando la direccin no est segura del producto o del programa de
marketing, es posible que una empresa haga muchas pruebas de mercado. Por ejemplo,
McDonald's ha estado probando durante ms de dos aos el concepto de quioscos de
alquileres de DVDs automatizados redbox en sus propios restaurantes y en supermer-
326
Parte 3
cados de todos los grandes mercados de

Estados Unidos. Utilizando los quioscos,
los con~umidores pueden alquilar DVDs
por un ,dlar al da utilizando sus tarjetas
de crdito o dbito. Estas pruebas en los
mercados han tenido un gran xito: tan slo
en las pruebas realizadas en Denver los
quioscos redbox acaparan ahora ms del15
por ciento de la cuota de todos los alquileres de DVDs. 19
Aunque los costes de las pruebas de
mercado pueden ser elevados, suelen ser
reducidos en comparacin con los costes de
cometer un error importante. An as, la realizacin de una prueba de mercado no constituye una garanta del xito. Por ejemplo,
Procter & Gamble puso a prueba su producto
Fit durante cinco aos, y sus productos de
Prueba de mercado: Despus de dos aos de pruebas de mercado en seis
cosmtica Olay durante tres aos. Aunque
importantes ciudades estadounidenses, McDonald's prev ahora poner los quioscos
las
pruebas en los mercados sugeran que
de alquileres de DVDs Redbox en todos sus restaurantes y en una serie de
supermercados de todo el pas.
los productos tendran xito, P&G los retir
poco despus de lanzarlos al mercado. 20
Cuando se utiliza una prueba de mercado, las empresas de productos de consumo
suelen elegir uno de los siguientes enfoques: pruebas en mercados estndar, pruebas en
mercados controlados o pruebas en mercados simulados.
(:)11
Utilizando las pruebas en mercados estndar, la empresa localiza un reducido nmero

de ciudades de prueba representativas, pone en marcha una campaa de marketing completa en estas ciudades y utiliza auditoras de tiendas, encuestas a los consumidores y
distribuidores y otros indicadores para estimar el desempeo del producto. Los resultados se utilizan para prever las ventas y beneficios a escala nacional, descubrir potenciales problemas del producto y afinar el programa de marketing.
Las pruebas en mercados estndar tienen algunos inconvenientes. Pueden resultar muy caras y pueden requerir mucho tiempo: algunas hasta entre tres y cinco aos.
Adems, los competidores pueden hacer un seguimiento de los resultados de la prueba
en el mercado o interferir en la prueba reduciendo sus precios en las ciudades de
prueba, aumentando su promocin o incluso adquiriendo el producto que se est probando. Finalmente, las pruebas en los mercados ofrecen a los competidores un ejemplo
del nuevo producto de la empresa mucho antes de que se saque a escala nacional. As,
los competidores pueden tener tiempo para desarrollar estrategias defensivas y pueden
incluso ganar a la empresa lanzando antes el producto al mercado. Por ejemplo, cuando
Clorox todava estaba probando su nuevo detergente con leja en algunos mercados, P&G
sac Tide con Leja en todo Estados Unidos. Tide con Leja se convirti rpidamente en
el lder del segmento; Clorox retir posteriormente su detergente.
A pesar de estas desventajas, las pruebas en mercados estndar siguen siendo el
enfoque ms utilizado en las principales pruebas en un mercado. Sin embargo, muchas
empresas estn actualmente optando por mtodos ms rpidos y baratos de pruebas de
mercado en mercados controlados y simulados.
Varias empresas de investigacin tienen paneles controlados en tiendas que han aceptado ofrecer nuevos productos a cambio de una comisin. Los sistemas de pruebas de
Capitulo 9
327
mercado controladas como Scantrack de ACNielsen y BehaviorScan de Information

Resources Inc. (IRI) hacen un seguimiento de la conducta del consumidor individual
para nuevos productos, desde el televisor hasta la caja registradora.
En cada mercado controlado por BehaviorScan, IRI tiene un panel de compradores
que informan sobre todas sus compras mostrando una tarjeta de identificacin en las
cajas registradoras de las tiendas participantes y utilizando un escner de mano en casa
para registrar las compras en las tiendas que no participan en el programa. 21 En las tiendas de prueba, IRI controla factores como la colocacin en los estantes, el precio y las
promociones en la tienda del producto que se est probando. IRI tambin hace un seguimiento de los programas que se ven en televisin en cada hogar perteneciente al panel y
enva anuncios especiales a los televisores de los miembros del panel. Asimismo, tambin se pueden poner a prueba las promociones por correo postal.
La detallada informacin de los escneres de las compras de cada consumidor se introduce en una computadora central, donde se combina con las caractersticas demogrficas del
consumidor y la informacin sobre los programas que ha visto en televisin, de los que se
tiene informacin diaria. As, BehaviorScan puede proporcionar informes tienda por tienda,
semana por semana, de las ventas de los productos puestos a prueba. Estos datos de compra de panel permiten realizar diagnsticos detallados que no son posibles cuando slo se
tienen los datos del punto de venta minorista, incluyendo el anlisis de la repeticin de las
compras, las caractersticas demogrficas del comprador y unas previsiones de ventas ms
precisas y tempranas tan slo de 12 a 24 semanas de venta en el mercado. Lo ms importante, el sistema permite a las empresas evaluar sus esfuerzos de marketing concretos.
Las pruebas de mercados controlados, como las de BehaviorScan, suelen costar menos que las pruebas en mercados estndar. Adems, puesto que la distribucin
minorista est "forzada" en las primeras semanas de la prueba, las pruebas en mercados
controlados pueden finalizarse con mucha ms rapidez que las pruebas en mercados
estndar. Al igual que en una prueba en un mercado estndar, las pruebas en mercados
controlados permiten a los competidores hacerse una idea del nuevo producto de la
empresa. Asimismo, a algunas empresas las preocupa que el limitado nmero de pruebas en mercados controlados utilizado por los servicios de investigacin pueda no ser
representativo de sus consumidores objetivo o de los mercados de sus productos. Sin
embargo, las empresas de investigacin tienen experiencia en la proyeccin de los resultados de las pruebas en el mercado a mercados ms amplios y suelen tener en cuenta los
sesgos en los mercados de prueba utilizados.
Las empresas tambin pueden poner a prueba los nuevos productos en un entorno de
compra simulado. La empresa, o la compaa de investigacin, presentan a una muestra
de consumidores anuncios y promociones de diversos productos, incluyendo el nuevo
producto que se est probando. Adems, proporcionan a los consumidores una pequea
cantidad de dinero y los invitan a una tienda real o simulada donde se pueden quedar
con el dinero o utilizarlo para comprar artculos. Los investigadores observan cuntos
consumidores adquieren el nuevo producto y las marcas de la competencia.
Esta simulacin proporciona un indicador de la prueba y de la eficacia de los anuncios frente a los de la competencia. A continuacin, los investigadores preguntan a los
consumidore,s cules fueron los motivos de sus compras o de sus no compras. Unas
semanas ms tarde, entrevistan a los consumidores por telfono para identificar las actitudes hacia el producto, su utilizacin, su nivel de satisfaccin y su intencin de volver
a comprarlo. Utilizando modelos informticos sofisticados, los investigadores pueden
hacer una proyeccin de las ventas nacionales a partir de los resultados de la prueba del
mercado simulado. Recientemente, algunos responsables de marketing han empezado a
utilizar nuevos e interesantes enfoques de alta tecnologa en la investigacin de pruebas
en mercados simulados, como lo es la realidad virtual en Internet.
328
Parte 3 Diseo de una estrategia de marketing orientada al cliente y el marketing mix integrado
Las pruebas en mercados simulados permiten superar algunas de las desventajas de
las pruebas en mercados estndar y controlados. Suelen costar mucho menos, se pueden
realizar en ocho semanas, y mantienen en secreto el nuevo producto ante los competidores. An as, debido al reducido tamao de las muestras y al entorno de compra simulado, muchos ejecutivos de marketing no creen que las pruebas en mercados simulados
sean tan precisas o fiables como las pruebas ms amplias en el mundo real.
An as, las pruebas en mercados simulados se utilizan mucho, a menudo como
mercados "pre-prueba". Puesto que son rpidas y baratas, se pueden realizar rpidamente para valorar un nuevo producto o su programa de marketing. Si los resultados
de la pre-prueba son muy positivos, es posible que se saque el producto al mercado sin
ms pruebas. Si los resultados son muy malos, se puede abandonar el producto o volver
a disearlo sustancialmente y probarlo nuevamente. Si los resultados son prometedores
pero no concluyentes, se puede seguir probando el producto y el programa de marketing
en pruebas de mercados controlados o estndar.
Comercializacin
Comercializacin
Introduccin de un
nuevo producto en un
mercado
La prueba de mercado otorga a la direccin la informacin necesaria para tomar la decisin final sobre la salida al mercado del nuevo producto. Si la empresa pasa a la fase de
comercializacin (lanzando el producto al mercado) tendr que asumir elevados costes.
Es posible que la empresa tenga que construir o alquilar unas instalaciones productivas.
Y, en el caso de un importante producto de consumo empaquetado, puede gastar cientos
de millones de dlares en publicidad, promocin de ventas y otros esfuerzos de marketing durante el primer ao. Por ejemplo, cuando Procter & Gamble sac al mercado su
nueva cuchilla de afeitar Fusion, compuesta por seis cuchillas, y se gast la sorprendente cantidad de 1.000 millones de dlares en herramientas de marketing global, de los
cuales 300 millones se dedicaron tan slo a Estados Unidos. 22
La empresa que lanza al mercado un nuevo producto debe decidir primero cul es
el momento adecuado. Si el nuevo automvil elctrico con clulas de combustible de
DaimlerChrysler va a reducir las ventas de los dems automviles de la empresa, es posible que se retrase su salida al mercado. Si se puede mejorar an ms el automvil, o si la
coyuntura econmica es negativa, la empresa puede esperar hasta el siguiente ao para
lanzarlo al mercado. Sin embargo, si los competidores estn preparados para lanzar sus
propios modelos de clulas de combustible, es posible que DaimlerChrysler impulse la
salida del producto al mercado para lanzarlo antes.
A continuacin, la empresa tiene que decidir dnde va a lanzar el nuevo producto:
en una nica localidad, en una regin, en el mercado nacional o en el mercado internacional. Pocas empresas tienen la confianza, el capital y la capacidad de lanzar nuevos
productos mediante una plena distribucin nacional o internacional. Y por esta razn
desarrollarn un lanzamiento al mercado planificado a lo largo del tiempo. En concreto,
las pequeas empresas pueden entrar en ciudades y regiones atractivas de una en una.
Sin embargo, las empresas ms grandes pueden lanzar rpidamente los nuevos modelos
en varias regiones o en todo el mercado nacional. Por ejemplo, Procter & Gamble sac al
mercado la maquinilla de afeitar Gillette Fusion en todo Estados Unidos. El lanzamiento
se inici con unos anuncios en la celebracin de la Super Bowl de 2006 que costaron
ms de seis millones de dlares. Tras la primera semana de lanzamiento, P&G haba
inundado las tiendas estadounidenses con unos 180.000 expositores de Fusion. Tras tres
meses, el conocimiento de la marca Fusion superaba el 60 por ciento, y la nueva marca
contribuy a un incremento del 44 por ciento de las ventas en todo Estados Unidos de
este tipo de maquinillas de afeitar. 23
Las empresas con sistemas de distribucin internacional pueden lanzar los nuevos
productos en lanzamientos globales. P&G lo hizo con su cepillo de dientes elctrico de
bajo precio SpinBrush. En un rpido ataque global de xito (el lanzamiento global ms
rpido de la historia) P&G sac rpidamente el nuevo producto en 35 pases. Esta veloz
Cap1tulo 9
329
expansin super a la marca rival Actibrush de Colgate. Al ao de su salida al mercado,

SpinBrush se venda ms que Actibrush con un margen de dos a uno. 24
Gestin del desarrollo del nuevo producto

El proceso de desarrollo del nuevo producto mostrado en la Figura 9.1 pone de relieve
las importantes actividades que hay que realizar para identificar, desarrollar y lanzar al
mercado nuevos productos. Sin embargo, para el desarrollo de un nuevo producto se
requiere algo ms que la mera cumplimentacin de una serie de etapas. Las empresas
deben adoptar un enfoque holstico para gestionar este proceso. El desarrollo con xito
de un nuevo producto requiere un esfuerzo sistemtico, orientado al cliente y bajo el
trabajo en equipo.
Desarrollo del nuevo producto orientado al cliente
Desarrollo de un
nuevo producto
orientado al cliente
Desarrollo del nuevo
producto dirigido a
encontrar nuevas
formas de resolver los
problemas del cliente
y en crear experiencias
ms satisfactorias para
el mismo.
Por encima de todo, el desarrollo del nuevo producto debe estar basado en el cliente.
Cuando se buscan y desarrollan nuevos productos, las empresas suelen fiarse demasiado
de la investigacin tcnica en sus laboratorios de I+D. Pero, como todo lo dems en marketing, el xito del desarrollo de un nuevo producto parte de una comprensin exhaustiva de lo que necesitan y valoran los consumidores. El desarrollo de un nuevo producto
orientado al cliente se centra en identificar nuevas formas de resolver los problemas del
cliente y en crear experiencias que le satisfagan ms.
Un estudio reciente concluy que los productos nuevos con ms xito son aquellos
que son productos diferenciados, que resuelven importantes problemas del cliente y que
le ofrecen una atractiva propuesta de valor. 25 As pues, para todos los productos, desde
los productos de limpieza del cuarto de bao hasta los motores de un avin a reaccin,
las empresas innovadores actuales salen del laboratorio de investigacin y se renen con
los clientes en la bsqueda de un nuevo valor. Analice los siguientes ejemplos: 26
Los miembros de todos los escalafones de Procter & Gamble, desde los directores de marca hasta el consejero delegado, buscan nuevas ideas reunindose
y hablando con los clientes cuando compran y cuando utilizan los productos
de la empresa. Cuando un equipo de P&G abord el problema de "reinventar
los productos de limpieza del cuarto de bao" empez "escuchando con los
ojos". El grupo dedic muchas horas a observar a los consumidores limpiar sus
cuartos de bao, enfocndose, en primer trmino, en los "usuarios extremos",
desde los profesionales de la limpieza domstica que limpian la suciedad hasta
con las uas hasta los cuatro solteros cuya idea de limpieza del cuarto de bao
consista en restregar una toalla sucia por el suelo con un gran palo. Si pudieran hacer que ambos usuarios fueran felices, lograran un gran xito. Una gran
idea (una herramienta de limpieza diseada con un palo extrable que alcanza
tanto el techo de la ducha como las pequeas grietas) recibi rpidamente la luz
verde. De hecho, a los consumidores les encant tanto el prototipo construido
con plstico, gomaespuma y cinta aislante, que algunos se negaron a devolverlo.
La idea se convirti en la herramienta de limpieza del cuarto de bao de gran
xito de P&G: Mr. Clean Magic Reach.
GE quiere infundir el pensamiento del desarrollo del nuevo producto orientado al cliente en todas sus divisiones. Los ejecutivos de la divisin GE Money
(que afrece tarjetas de crdito, prstamos y otras soluciones financieras a los
consumidores) realizaron recientemente una visita a San Francisco. Durante su
visita, observaron cmo gasta el dinero la gente: dnde lo obtiene, cmo lo gasta
e, incluso, dnde lo lleva. De forma parecida, para despertar la creatividad de 15
altos ejecutivos del negocio de motores de aviacin de GE, la empresa los llev
330
Parte 3

para que hablaran con los pilotos y los mecnicos. "Incluso nos reunimos con el
equipo del jet privado de Larry Flynt" afirma un, directivo que organiz el viaje.
"Es una forma de ... aumentar su empata y reforzar su habilidad para tomar decisiones innovadoras".
'
As pues, el desarrollo del nuevo producto orientado al cliente empieza y termina
con la resolucin de problemas del cliente. Como pregunta un experto: "Qu es la innovacin sino productos y servicios que ofrecen un nuevo pensamiento sobre la forma de
satisfacer las necesidades de los clientes?" 27
Desarrollo de nuevos productos en equipo
productos en equipo
Un enfoque de
desarrollo de nuevos
productos por el que los
diversos departamentos
de la empresa colaboran
estrechamente entre s,
solapando los pasos del
proceso de desarrollo del
producto para ahorrar
tiempo y aumentar la
eficiencia.
Un buen desarrollo de nuevos productos tambin requiere un esfuerzo de toda la

empresa entre sus distintas funciones. Algunas empresas organizan su proceso de desarrollo de nuevos productos en la secuencia ordenada de pasos que se muestra en la
Figura 9.1, partiendo de la generacin de ideas y terminando en la comercializacin.
Segn este enfoque de desarrollo secuencial del producto, el departamento de una
empresa trabaja de forma individual para culminar su etapa del proceso antes de pasar
el nuevo producto al siguiente departamento y etapa. Este proceso ordenado, paso a
paso, puede ayudar a aumentar el control de proyectos complejos y arriesgados, pero
tambin puede resultar peligrosamente lento. En los mercados de cambios rpidos y
con gran competencia, este desarrollo del producto lento pero seguro, puede provocar
fracasos de los productos, prdidas de ventas y beneficios y desmoronamiento de las
posiciones en el mercado.
Para poder llevar los nuevos productos al mercado ms rpidamente, muchas
empresas utilizan un enfoque de desarrollo de nuevos productos en equipo. Segn este
enfoque, los departamentos de la empresa colaboran estrechamente entre s en equipos
multifuncionales, solapando los pasos del proceso de desarrollo del producto para ahorrar tiempo y aumentar la eficacia. En vez de pasar el nuevo producto de departamento
en departamento, la empresa crea un equipo de individuos provenientes de diversos
departamentos que se centra en el nuevo producto desde el principio hasta el final.
Estos equipos suelen incluir a miembros de los departamentos de marketing, finanzas,
diseo, produccin y asesora jurdica, e incluso a proveedores y empresas cliente. En
el proceso secuencial, la aparicin de un cuello de botella en una fase puede ralentizar
gravemente a todo el proyecto. En el enfoque simultneo, si un rea funcional encuentra un gran obstculo, se esfuerza en superarlo mientras que el resto del equipo sigue
avanzando.
El enfoque por equipos tiene algunas limitaciones. Por ejemplo, a veces crea ms
tensin y confusin en la organizacin que el enfoque secuencial ms ordenado. Sin
embargo, en las industrias que cambian rpidamente y que tienen que afrontar ciclos
de vida del producto cada vez ms cortos, las recompensas del desarrollo rpido y
flexible del producto exceden con creces a los riesgos. Las empresas que combinan
tanto el enfoque centrado en el cliente como en el desarrollo del producto en equipos
obtienen una ventaja competitiva al conseguir lanzar al mercado ms rpidamente y
de forma ms adecuada los nuevos productos (vase el recuadro sobre Marketing real
9.1).
fJesarrollo sistemtico de nlJc.evos . . . . .""""''"'

Finalmente, el proceso de desarrollo de nuevos productos debe ser un proceso holstico
y sistemtico ms que fortuito. De lo contrario, surgirn pocas ideas nuevas, y muchas
ideas buenas se marchitarn y morirn. Para evitar estos problemas, las empresas pueden implantar sistemas de gestin de las innovaciones para recopilar, revisar, evaluar y
gestionar las ideas sobre nuevos productos.
Capitulo 9 Desarrollo de nuevos productos y estrategias del ciclo de vida del producto
Seguramente nunca conocer a Catherine, Ana, Mara

o Mnica, pero el futuro xito del fabricante sueco de
electrodomsticos Electrolux depende de lo que piensen estas
cuatro mujeres. Catherine, por ejemplo, es una profesional de tipo
A que es una perfeccionista en su casa, est encantada con la
idea de limitarse a introducir su cesta de la ropa sucia en la lavadora, en vez de tener que sacar la ropa de la cesta e introducirla
en la mquina. Esa idea de producto ha pasado rpidamente a la
fase de consideracin.
As que, quines son exactamente Catherine y las otras mujeres? Bueno, realmente no existen, son personajes compuestos y
definidos a partir de entrevistas en profundidad con unos 160.000
consumidores de todo el mundo. Para adivinar las necesidades de
estos clientes mticos, 53 empleados de Electrolux (en equipos que
incluyen a diseadores, ingenieros y profesionales de marketing
provenientes de diversas divisiones) se reunieron en Estocolmo el
pasado noviembre para una sesin de tormenta de ideas de una
semana de duracin. El equipo de Catherine empez recortando
fotografas de un montn de revistas y pegndolas en paneles en
las paredes. Junto a la fotografa de una mujer vestida con un ajustado traje de chaqueta escribieron algunas de las caractersticas
de Catherine: atrevida, ocupada y un poco desbordada.
Con la ayuda de estos personajes, los desarrolladores de productos de Electrolux estn buscando ideas intuitivas que necesitan para soar con el siguiente lote de productos candentes.
Es una nueva manera de hacer las cosas en Electrolux pero, a
decir verdad, hay muchas cosas nuevas en la empresa. Cuando
el Consejero Delegado Hans Straberg asumi las riendas en 2002,
Electrolux (que vende productos bajo las marcas Electrolux,
Eureka y Frigidaire) era el segundo fabricante mundial de electrodomsticos, detrs de Whirlpool. La empresa se encontraba en
una espiral alcista de costes y sus productos de gama intermedia
estaban perdiendo paulatinamente terreno frente a productos ms
baratos provenientes de Asia y de Europa del Este. La competencia
en Estados Unidos, donde Electrolux obtiene un 40 por ciento de
sus ventas, era feroz. Por otra parte, la cotizacin de las acciones
de la empresa estaba por los suelos.
Straberg tena que hacer algo radical, especialmente en el
campo de la innovacin de nuevos productos. As que empez
a retirar las barreras entre departamentos y a obligar a sus diseadores, ingenieros y ejecutivos de marketing a colaborar entre s
para encontrar nuevos productos. Asimismo, introdujo un intenso
enfoque en el cliente y se dispuso a convertir a Electrolux en "la
empresa lder de nuestra industria en cuanto al desarrollo sistemtico de nuevos productos a partir de las ideas del consumidor".
En la sesin de tormenta de ideas en Estocolmo, por ejemplo,
la lder del grupo, Kim Scott, anima a todo el mundo a "pensar que
es Catherine". El ambiente se va caldeando, se refinan las ideas,
se hacen bosquejos. El grupo se centra eh tres conceptos: Breeze,
una vaporizadora de ropa que tambin quita las manchas; un centro de plancha, parecido a una prensa para pantalones, pero esta
331
vez para camisas; y Ease, la lavadora que alberga la cesta de la

ropa sucia en su tambor.
La mitad del grupo se dirige rpidamente al taller de maquinaria para construir un prototipo de Breeze, mientras que el resto
se queda arriba para esbozar un plan de marketing. Durante la
siguiente hora, el diseador Lennart Johansson esculpe y lija
un bloque de poliuretano de color rojizo hasta convertirlo en un
artilugio que parece un cruce entre un destornillador elctrico y
una aspiradora de mano. Los diseadores del grupo quieren que
Breeze sea ms pequeo, pero el ingeniero Giuseppe Frucco
seala que no quedara suficiente espacio para albergar la batera
de la unidad de 1.500 vatios.
Para los veteranos de la empresa como Frucco, que trabaja
en el centro de investigacin y desarrollo de cuidado de tejidos de
Electrolux en Porcia, Italia, este pensamiento dinmico de grupo
constituye un cambio refrescante: "Nunca crebamos nuevos productos juntos" afirma. "Los diseadores se inventaban algo y nos
pedan que lo construyramos". El nuevo enfoque ahorra tiempo
y dinero al evitar los contratiempos tcnicos que van surgiendo
a medida que el diseo pasa de la mesa de dibujo a la fbrica.
El objetivo ltimo consiste en encontrar nuevos productos por los
que los consumidores estarn dispuestos a pagar ms: artefactos
con una apariencia inmejorable y caractersticas ingeniosas que
la gente normal Yiforriente comprender sin tener que estudiar
un grueso manuar de usuario. "Los consumidores estn dispuestos a pagar por obtener un buen diseo y un buen desempeo"
comenta el Consejero Delegado Straberg.
Pocas empresas han lanzado la gama de nuevas ofertas candentes que ha lanzado Electrolux. Un xito evidente es la aspiradora inalmbrica y manual, denominada Pronto en Estados
Unidos. Disponible en una serie de tonos metlicos con un diseo
redondeado y ergonmico, es la Cenicienta de las aspiradoras. Es
demasiado atractiva para esconderla en el armario de la limpieza,
hay que mostrarla en la cocina. En Europa, acapara en la actualidad el 50 por ciento del mercado de las aspiradoras manuales,
toda una hazaa para un producto con menos de dos aos de
antigedad en el mercado. En Estados Unidos la aspiradora Pronto
tambin est arrasando. Stacy Silk, una compradora de la cadena
Best Buy, afirma que es uno de los productos que ms venden, a
pesar del precio de unos 100 dlares, el doble de otros modelos
anlogos. Una reciente visita al sitio online de Best Buy muestra
que se ha agotado la aspiradora Pronto. "Lo mejor es su esttica"
afirma Sil k. "Hace que la gente se d la vuelta para verla".
Electrolux est diseando estos nuevos productos aunque se
est alejando de muchas de las herramientas tradicionales de
investigacin sobre el consumidor. La empresa recurre menos
a los grupos de discusin y ahora prefiere entrevistar a la gente
en su propio hogar, donde puede grabar en vdeo cmo pasa el
aspirador o cmo introduce la colada en la lavadora. "Los consumidores creen que saben lo que quieren pero, con frecuencia,
no saben cmo expresarlo" afirma el Vicepresidente Ejecutivo de
Diseo Global de Electrolux. "Pero, cuando los observamos, pode-
332
(contma)
mos preguntar: "Por qu hace eso? Podemos cambiar el producto

y resolver sus problemas".
Este enfoque de desarrollo de nuevos productos por equipos y
centrado en el cliente est dando buenos resultados. Con el nuevo
enfoque, se ha casi duplicado el lanzamiento de nuevos productos
y stos logran unas ventas unitarias superiores a las esperadas,
alcanzando ahora el 50 por ciento de todos los nuevos productos
frente al 25 por ciento anterior. Por ello, las ventas, los beneficios y
la cotizacin de las acciones de Electrolux se han disparado.
Todo se reduce a comprender a los consumidores y darles lo que
quieren y desean. Segn un reciente informe anual de Electrolux:
"Pensando en usted" resume nuestra oferta de productos.
As es cmo creamos valor para nuestros clientes y, por
tanto, para nuestros accionistas. Todo el marketing y el
desarrollo de productos parten de la comprensin de las
necesidades, expectativas, sueos y motivaciones de los
consumidores. Esa es la razn por la que nos ponemos
en contacto con decenas de miles de consumidores de

todo el mundo todos los aos ... Los primeros pasos del
desarrollo de un producto son plantear preguntas, observar, discutir y analizar. As, podemos decir realmente:
"Estbamos pensando en usted cuando desarrollamos
este producto".
Gracias a esta forma de pensar, Electrolux ha crecido hasta
convertirse en la mayor empresa de electrodomsticos del
mundo.
Fuente: Fragmentos adaptados de Ariene Sains y Stanley Reed, "Eiectrolux
Cleans Up", BusinessWeek, 27 de febrero de 2006, pgs. 42-43; con citas
y fragmentos adaptados de "Products Developer on the Bais of Consumer
lnsight", Acce/eration ... E/ectrolux Annua/ Report, 7 de abril de 2006, pg.
7; accedido en www.electrolux.com/node60.aspx. Informacin adicional de
Carolina Perry, "Eiectrolux Doubles Spend with New Strategy", Marketing
Week, 16 de febrero de 2006, pgs. 7-9.
La empresa puede nombrar a un alto cargo respetado para que ejerza como director
de innovaciones. Puede poner en marcha un software de gestin de ideas a travs de
Internet y animar a todas las partes interesadas de la empresa (empleados, proveedores,
distribuidores, concesionarios) a involucrarse en la identificacin y el desarrollo de nuevos productos. De igual forma, puede asignar a un comit de gestin de innovaciones
multifuncional para evaluar las propuestas de nuevos productos y ayudar a lanzar al
mercado las buenas ideas. Puede crear programas de reconocimiento para recompensar
a aquellos que contribuyen con las mejores ideas. 28
El enfoque de sistemas de gestin de la innovacin proporciona resultados favorables.
Primero, ayuda a crear una cultura de empresa orientada a las innovaciones. Demuestra
que la alta direccin respalda, promueve y recompensa la innovacin. Segundo, proporcionar un mayor nmero de ideas sobre nuevos productos, entre las que se podrn
encontrar algunas especialmente buenas. Las buenas ideas se desarrollarn de forma
ms sistemtica, logrando as ms productos nuevos de xito. Las buenas ideas ya no se
marchitarn por falta de apoyo o de la defensa de un alto cargo.
As, el xito de los nuevos productos requiere algo ms que limitarse a pensar en
unas pocas ideas buenas, convertirlas en productos y encontrar a clientes que los adquieran. Requiere un enfoque holstico para encontrar nuevas formas de crear experiencias
del cliente valoradas, desde la generacin y el tamizado de las ideas de nuevos productos hasta la creacin y salida al mercado de productos que satisfacen los deseos de los
clientes.
Ms que todo lo anterior, el xito del desarrollo de nuevos productos requiere un
compromiso de toda la empresa. En las empresas famosas por sus proezas con nuevos productos (como Apple, Google, 3M, Procter & Gamble y GE) toda la cultura de la
empresa promueve, respalda y recompensa la innovacin. Analice el caso de 3M que,
ao tras ao, se encuentra entre las empresas ms innovadoras del mundo: 29
Puede ver el eslogan en todos los anuncios de 3M: "La innovacin trabajando
para usted". Pero, en 3M, la innovacin no es meramente un eslogan publicitario. A lo largo de su historia, 3M ha sido una de las empresas ms innovadoras
Capitulo 9
333
de Estados Unidos. La empresa comercializa ms

de
50.000 productos, desde papel de lija, adhesivos
wants thinner electronics.
y
cientos
de cintas adhesivas hasta lentes de con'~,
tacto, mquinas de circulacin sangunea extracorprea y ligamentos sintticos futuristas. Cada ao,
3M invierte 1.100 millones de dlares en investigacin y lanza ms de 200 productos nuevos. Sin
embargo, estos nuevos productos no aparecen de la
noche a la maana. 3M trabaja duro para crear una
cultura emprendedora que promueve la innova3M has
cin. Durante ms de un siglo, la cultura de 3M ha
animado a los empleados a asumir riesgos y probar
nuevas ideas. 3M sabe que tiene que probar miles
Circuits -thc world\ lcuding
de ideas de nuevos productos antes de encontrar
una de gran xito. La prueba de muchas nuevas
muss-produccd clcctronic circuib on wpc.
ideas suele implicar que se cometen errores, pero
Thcy'rc thinncr. snmllcr, highly rdiablc. ;md nllow !Or
3M acepta que los desatinos y los callejones sin
tnorc conncctions than rigid circuit board!'>. Thcy'll go <mywhcrc a
salida
son una parte normal de la creatividad y de
dcsigncr can tlrcnm up: phoncs.
luptops and printcrs. Wc cxpand
la
innovacin.
thc possibilltics
lll<lkC thc Jc:tp jY0/11 J'leed (() ...
De hecho, los "desatinos" se han convertido en
algunos de los productos de ms xito de 3M. A los
veteranos de 3M les encanta contar la historia del
cientfico de 3M Spencer Silver. Silver empez a
desarrollar un pegamento sper fuerte; pero lo que
111 Innovacin: en 3M los nuevos productos no se producen as
invent fue un pegamento que no pegaba demasiado
como as. Toda la cultura de la empresa promueve, respalda y
bien. Envi la sustancia, aparentemente intil,
recompensa la innovacin.
a otros investigadores de 3M para ver si podan
encontrar alguna aplicacin del adhesivo. De esta forma, durante varios aos
no pas nada hasta que un da, Arthur Fry, otro cientfico de 3M, tuvo un problema y una idea. Como miembro del coro de su parroquia local, el Sr. Fry tena
problemas para marcar los salmos en su libro de salmos: los pequeos trozos de
papel que utilizaba para marcar las pginas se caan constantemente hasta que
intent poner un poco del dbil pegamento del Sr. Silver en uno de los trozos
de papel logrando que se pegara lo suficiente y que dicho trozo de papel se
retirara sin romper la hoja de su libro de salmos. As nacieron las famosas notas
autoadhesivas Post-It Notes de 3M, un producto que en la actualidad constituye
uno de los productos de mximas ventas de material de oficina del mundo.
1The~orld
p<~gcrs,
llCC!lUSC WC
31\11 Innovation
Estrategias en el ciclo de vida del producto
Ciclo de vida del

producto
El curso que siguen las
ventas y los beneficios
de un producto a lo
largo de su vida y que
incluye cinco fases
distintivas: desarrollo del
producto, introduccin,
crecimiento, madurez y
declive.
Despus de lanzar un nuevo producto al mercado, la direccin quiere que el producto

disfrute de una larga y prspera vida. Aunque no se espera que el producto se venda
por toda la eternidad, la empresa quiere obtener un beneficio decente con el que cubrir
todos los esfuerzos y riesgos que se realizaron cuando el producto se sac al mercado. La
direccin es consciente de que cada producto tendr un ciclo de vida, aunque la forma y
duracin exactas (de dicho ciclo) sean desconocidas al principio.
La Figura 9.2 muestra el ciclo de vida del producto tpico, es decir, el curso que
siguen las v~ntas y los beneficios de un producto a lo largo de su vida. El ciclo de vida de
un product'o tiene cinco etapas distintivas:
1. El desarrollo del producto se inicia cuando la empresa encuentra y desarrolla una idea
sobre un nuevo producto. Durante el desarrollo del producto las ventas son nulas y
aumentan los costes de inversin de la empresa.
334
Parte 3

2. La introduccin es un periodo de lento crecimiento en ventas tras el lanzamiento del
producto al mercado. Los beneficios no existen en esta etapa debido a los fuertes gastos de introduccin del producto al mercado.
3. El crecimiento es un periodo de rpida aceptacin en el mercado y de beneficios crecientes.
4. La madurez es un periodo de ralentizacin del crecimiento de las ventas porque el
producto ha logrado la aceptacin entre la mayora de los compradores potenciales.
Los beneficios se estabilizan o disminuyen debido a crecientes esfuerzos de marketing
para defender el producto ante la competencia.
5. El declive es el periodo en el que disminuyen las ventas y los beneficios.
Estilo
Un modo de expresin
bsico y distintivo.
FIGURA 9.2
Las ventas y
beneficios a lo largo
de la vida de un
producto, desde su
concepcin hasta su
declive
No todos los productos siguen este ciclo de vida. Algunos salen al mercado y mueren
rpidamente; otros permanecen en la fase de madurez durante mucho, mucho tiempo.
Algunos entran en la fase de declive y regresan a la fase de crecimiento gracias a una
fuerte promocin o actividad de reposicionamiento. Parece que una marca bien gestionada podra vivir para siempre. Por ejemplo, marcas tan venerables como Coca-Cola,
Gillette, Budweiser, American Express, Wells Fargo y Tabasco siguen siendo marcas
potentes despus de 100 aos.
El concepto del ciclo de vida del producto puede describir a una categora de productos (automviles de combustin interna), una forma de productos (todoterrenos
deportivos de lujo) o a una marca (el Ford Escape). El concepto del ciclo de vida del
producto se aplica de distinta manera en cada caso. Las categoras de productos tienen
los ciclos de vida ms largos: las ventas de muchas categoras de productos permanecen
en la fase de madurez durante mucho tiempo. Las formas de productos, por el contrario,
tienden a tener un ciclo de vida del producto estndar. Las formas de productos como
los "telfonos analgicos" y las "cintas de audio" pasaron a travs de la historia habitual
de introduccin, rpido crecimiento, madurez y declive.
El ciclo de vida de una marca especfica puede cambiar rpidamente debido a los
ataques de la competencia y sus reacciones. Por ejemplo, aunque los jabones para la ropa
(categora de producto) y los detergentes en polvo (forma de producto) han disfrutado
de ciclos de vida bastante largos, los ciclos de vida de las marcas concretas han tendido
a ser mucho ms breves. Las actuales marcas lderes de detergentes en polvo son Tide y
Cheer; hace 75 aos eran Fels Naphta, Octagon y Kirkman. 30
El concepto del ciclo de vida del producto tambin se puede aplicar a lo que se
conoce como estilos, modas y tendencias. Sus ciclos de vida especiales se representan
en la Figura 9.3. Un estilo es un modo de expresin bsico y distintivo. Por ejemplo,
los estilos quedan reflejados en las casas (colonial, rancho, transitoria), la ropa (formal,
informal) y el arte (realista, surrealista, abstracto). Una vez que se ha inventado un estilo
puede durar durante generaciones, saliendo y volviendo a escena. Un estilo tiene un
Ventas y
beneficios ($)
Desarrollo
del producto
Prdidas 1
Inversin ($)
Introduccin Crecimiento
Madurez
Declive
Capitulo 9
FIGURA 9.3
Estilos, modas y
modas pasajeras
Estilo
Tiempo
Moda
Un estilo popular o
aceptado en un mbito
determinado.
Tendencia
Un periodo de tiempo
transitorio de ventas
excepcionalmente
elevadas y que son
impulsadas por el
entusiasmo de los
consumidores y la
popularidad inmediata
de un producto o marca.
Moda
Tiempo
335
Tendencia
Tiempo
ciclo que muestra varios periodos de renovado inters. Una moda es un estilo popular o
aceptado en un mbito determinado. Por ejemplo, la apariencia "profesional" que otorgaban los trajes formales de chaqueta en las dcadas de 1980 y 1990 ha dejado paso a
la apariencia "profesional-informal" de hoy. Las modas tienden a crecer lentamente, se
hacen populares durante cierto tiempo y despus pasan de moda lentamente.
Las tendencias son periodos temporales que generan unas ventas excepcionalmente
elevadas, impulsadas por el entusiasmo de los consumidores y una popularidad inmediata del producto o la marca. 31 Una tendencia puede formar parte de un ciclo de vida
normal, como en el caso de los recientes resurgimientos de los patinetes y los ya-yos.
Quizs la tendencia puede constituir todo el ciclo de vida del producto. El ejemplo clsico es la "piedra mascota" (pet rack). Tras escuchar a sus amigos quejarse de lo caro que
era cuidar de sus perros, el escritor de eslganes publicitarios Gary Dahl empez a gastar
bromas sobre su mascota (que en realidad era una piedra lisa de mar, comn y corriente).
Posteriormente, escribi una parodia de un manual de entrenamiento de perros para su
"mascota", titulado "El cuidado y entrenamiento de su "piedra mascota". Enseguida,
Dahl consigui vender 1,5 millones de cantos normales y corrientes encontrados en la
playa a cuatro dlares. Sin embargo, la tendencia, que apareci un mes de octubre, se
haba hundido como una piedra para el mes de febrero. El consejo que da Dahl a los que
quieren tener xito con una tendencia es: "Disfrtela mientras dura". Otros ejemplos de
estas modas pasajeras incluyen el cubo de Rubik, las lmparas de lava y las dietas con
bajo contenido en hidratos de carbono. 32
El concepto del ciclo de vida del producto puede ser aplicado por los profesionales
de marketing como un marco til para describir cmo funcionan los productos y los mercados. Adems, cuando se utiliza con cuidado, el concepto del ciclo de vida del producto
puede ayudar a desarrollar buenas estrategias de marketing para las distintas etapas del
ciclo. Sin embargo, la aplicacin del concepto del ciclo de vida del producto plantea
algunos problemas prcticos para hacer previsiones sobre el desempeo del producto o
para desarrollar estrategias de marketing. Por ejemplo, es posible que los directivos tengan problemas para identificar en qu etapa se encuentra el producto o para determinar
en qu momento ha pasado de una a otra. Tambin puede resultar difcil determinar los
factores que influyen sobre el paso del producto a travs de las distintas etapas.
En la prctica, resulta difcil prever el nivel de ventas en cada etapa del ciclo de vida
del producto, as como la duracin de cada etapa y la forma que tiene la curva del ciclo
de vida del producto. Del mismo modo, tambin puede ser difcil utilizar el concepto del
ciclo de vi~a del producto para desarrollar la estrategia de marketing, pues la estrategia
es tanto un causa como un resultado de este ciclo. La ubicacin del producto en el ciclo
de vida sugiere cules son las mejores estrategias de marketing y a su vez, dichas estrategias resultantes afectan al desempeo del producto en las etapas posteriores.
Ade:rr1s, los ejecutivos de marketing no deberan impulsar ciegamente los productos
a travs de las etapas tradicionales del ciclo de vida. "A medida que los responsables
de marketing aceptan de forma instintiva el viejo paradigma del ciclo de vida, impulsan innecesariamente a sus productos a seguir la curva hasta la madurez y el declive"
336
observa un catedrtico de marketing. Por el contrario, algunos ejecutivos de marketing
desafan las "reglas" del ciclo de vida y posicionan sup productos de formas inesperadas.
Al hacerlo, "las empresas pueden rescatar los produqtos que estn fallando en la fase de
madurez y devolverlos a la fase de crecimiento. Adems, se P)Jeden impulsar los nuevos
productos hacia la fase de crecimiento de forma ms rpida, superando los obstculos
que podran ralentizar la aceptacin de los consumidores". 33
En la primera parte del captulo estudiamos la fase de desarrollo del producto en el
ciclo de vida. Ahora vamos a centrarnos en las estrategias para cada una de las etapas
restantes.
Fase de introduccin
Fase de introduccin
La fase del ciclo de vida
del producto en la que se
distribuye y se ofrece por
primera vez.
La fase de introduccin se inicia cuando se lanza por primera vez el nuevo producto.
La introduccin requiere tiempo y es posible que el crecimiento de las ventas sea lento.
Productos bien conocidos como el caf instantneo y los alimentos congelados se demoraron durante muchos aos antes de entrar en la fase de rpido crecimiento.
En esta etapa, en comparacin con las dems, los beneficios son negativos o reducidos debido a las bajas ventas y a los altos gastos en distribucin y promocin. Se necesita
mucho dinero para atraer a los distribuidores y lograr que aumenten sus inventarios. El
gasto en promocin es relativamente elevado para poder informar a los consumidores
sobre el nuevo producto y conseguir que lo prueben. Puesto que el mercado no suele
estar preparado para los refinamientos del producto en esta fase, la empresa y sus pocos
competidores fabrican versiones bsicas del producto. Estas empresas concentran sus
esfuerzos de ventas en los compradores ms dispuestos a comprar.
Una empresa, especialmente si se trata de una pionera en el mercado, debe elegir
una estrategia de lanzamiento que sea coherente con el posicionamiento que se busca
del producto. Debe darse cuenta de que la estrategia inicial es nicamente el primer paso
de un plan de marketing mayor para todo el ciclo de vida del producto. Si la empresa
pionera elige una estrategia de lanzamiento para "arrasar", puede estar sacrificando los
ingresos a largo plazo para lograr una ganancia a corto plazo. Si la pionera pasa a etapas
posteriores del ciclo de vida, debe formular continuamente nuevas estrategias de fijacin de precios, de promocin, y otro tipo de estrategias. Asimismo, esta empresa tendr
ms probabilidades de lograr y mantener el liderazgo del mercado si juega sus cartas
correctamente desde el principio.
Fase de erechniento
Fase de crecimiento
del producto en la que
las ventas del mismo
empiezan a ascender
rpidamente.
Si el nuevo producto satisface al mercado, entrar en una fase de crecimiento en la que

las ventas empezarn a crecer rpidamente. Los primeros adoptadores seguirn comprando, y los compradores ms lentos empezarn a seguir el ejemplo, especialmente
si reciben una publicidad boca-oreja positiva. Atradas por las oportunidades de obtener beneficios, entrarn nuevas empresas competidoras en el mercado. Lanzarn nuevas caractersticas del producto, y el mercado se ampliar. El incremento del nmero
de competidores generar un incremento del nmero de puntos de distribucin, y esto
generar un aumento en las ventas, incrementndose los inventarios de los distribuidores. Los precios se mantendrn dnde estn o disminuirn ligeramente. Las empresas
mantendrn su gasto en promocin al mismo nivel o a un nivel ligeramente superior. La
educacin del mercado sigue siendo un objetivo, pero ahora, la empresa tambin tiene
que afrontar la competencia.
Durante la fase de crecimiento aumentan los beneficios, a medida que los costes de
promocin se reparten entre un mayor volumen, y de la misma forma, disminuyen los
costes unitarios de la produccin. La empresa utiliza varias estrategias para mantener un
rpido crecimiento del mercado durante el mayor tiempo posible. Mejora la calidad del
Capitulo 9
33 7
producto e incorpora nuevas caractersticas y modelos.

Entra en nuevos segmentos del mercado y nuevos canales de distribucin. La publicidad ya no pretende tanto
la conciencia del producto sino la conviccin y la compra de dicho producto, y los precios disminuyen en el
momento oportuno para atraer a ms compradores.
En la fase de crecimiento, la empresa tiene que
elegir entre lograr una elevada cuota del mercado
u obtener cuantiosos beneficios. Al gastar mucho
dinero en la mejora del producto, en la promocin
y en la distribucin, la empresa puede capturar una
posicin dominante. Sin embargo, al hacerlo tambin
renunciar a obtener mayores beneficios posibles, que
espera obtener en la prxima etapa.
Fase de madurez
En algn momento, el crecimiento de las ventas del
producto se ralentiza, y el producto entrar en una
fase de madurez. Esta fase de madurez suele durar
ms que las etapas anteriores, y plantea importantes
retos a la direccin de marketing. La mayora de los
productos se encuentran en la etapa de madurez de su
ciclo de vida y, por tanto, la mayor parte de la direccin de marketing se centra en productos maduros.
La ralentizacin del crecimiento de las ventas
genera que haya muchos productores con muchos
productos que vender. A su vez, este exceso de capacidad provoca una mayor competencia. Los competi111 La habilidad natural de WD-40 para encontrar nuevas aplicaciones
dores empiezan a reducir los precios, aumentando su
ha hecho que su popular sustancia sea uno de los artculos de
publicidad y sus promociones de ventas, elevando sus
supervivencia realmente esencial en la mayora de los hogares
presupuestos de I+D para crear mejores versiones del
estadounidenses.
producto. Estos pasos provocan una disminucin de
los beneficios. Algunos de los competidores ms dbiles empiezan a abandonar el mercado
y la industria termina ,estando compuesta nicamente por competidores bien establecidos.
Aunque parece que muchos productos en la fase de madurez permanecen intactos
Fase de madurez
durante largos periodos, la mayora de los que tienen xito estn evolucionando consLa fase del ciclo de vida
tantemente para satisfacer el cambio de las necesidades de los consumidores. Los direcdel producto en la que
tores de productos deberan hacer algo ms que contentarse con seguir vendiendo sus
se ralentiza o estabiliza
productos maduros o defenderlos: la mejor defensa es un buen ataque. Deberan analizar
el crecimiento de las
la posibilidad de modificar el mercado, el producto y el marketing mix.
ventas.
Al modificar el mercado, la empresa intenta aumentar el consumo del producto
actual. Puede buscar nuevos usuarios y nuevos segmentos del mercado, como hizo John
Deere cuando se dirigi al mercado de los baby boomers que se estaba jubilando lanzando el Gator, un vehculo que se haba utilizado tradicionalmente en explotaciones
agrcolas. Para este nuevo mercado, Deere ha reposicionado el Gator, prometiendo que
puede "convertirle fcilmente, de un amante del bricolaje, en un experto del bricolaje".
El directivo tambin puede buscar formas de aumentar la utilizacin entre los actuales
clientes. Amazon.com lo logra enviando correos electrnicos autorizados previamente a los
clientes hab,huales, informndoles cuando se publican nuevos libros o CDs de sus autores o
cantantes preferidos. La empresa WD-40 Company ha demostrado tener una habilidad natural para am'pliar el mercado encontrando nuevas aplicaciones de su popular sustancia.
En 2000, la empresa puso en marcha una campaa de bsqueda de 2.000 aplicaciones exclusivas de WD-40. Tras recibir 300.000 sugerencias individuales, redujo
338
Parte 3

la lista a las mejores 2.000 y la public en el sitio web de la empresa. Algunos
consumidores sugirieron aplicaciones sencillas y prcticas. Una profesora utiliza
WD-40 para limpiar las viejas pizarras de su abu~la. "Sorprendentemente, las pizarras empezaron a parecer como nuevas", come~ta. "No slo quedaron totalmente
restauradas, sino que los aos de tiza vieja y residuos de papel celo se evaporaron
tambin". Otros, sin embargo, ofrecieron unas aplicaciones muy particulares. Un
hombre utiliza el WD-40 para sacar brillo a su ojo de cristal; otro lo utiliza para
quitarse la pierna protsica. Y ha odo hablar del supuesto ladrn desnudo que se
haba quedado atascado en una rejilla de ventilacin de una cafetera de Denver? El
cuerpo de bomberos lo sac utilizando grandes dosis de WD-40. Y qu hay del oficial de marina de Mississippi que utiliz el WD-40 para repeler el ataque de un oso
enfurecido? Y luego est el caso del estudiante universitario que escribi para decir
que las actividades amorosas y nocturnas de un amigo de la habitacin contigua
estaban impidiendo que pudieran dormir todos los dems miembros de la residencia; el problema se resolvi tratando los ruidosos muelles del somier con WD-40. 34
La empresa tambin puede intentar modificar el producto: cambiar caractersticas
como la calidad, las opciones, el estilo o el envase para atraer a nuevos usuarios e inspirar ms aplicaciones. Puede mejorar la calidad y el desempeo del producto: su durabilidad, su fiabilidad, su velocidad, su sabor. Puede mejorar el estilo y el atractivo del
producto. As, los fabricantes de automviles modifican el estilo de sus vehculos para
atraer a compradores que quieren una nueva apariencia. Los fabricantes de alimentos y
productos para el hogar introducen nuevos sabores, colores, ingredientes o envases para
revitalizar las compras de los consumidores.
Alternativamente, la empresa puede incorporar nuevas opciones que amplan la utilidad,
la seguridad o la comodidad de uso del producto. Por ejemplo, WD-40 ha lanzado recientemente un nuevo bote con una paja inteligente que tiene una paja de aplicacin adherida de
forma permanente para que no se pierda nunca. Y sac un Bolgrafo Sin Suciedad, que permite
a los usuarios "aplicar el WD-40 exactamente donde quieren, y en ninguna otra parte".
Finalmente, la empresa puede intentar modificar el marketing mix: mejorar las ventas cambiando uno o ms elementos del marketing mix. Puede reducir los precios para
atraer a nuevos usuarios y clientes de los competidores. Puede poner en marcha una mejor
campaa publicitaria o utilizar promociones de ventas agresivas: opciones de cambio, descuentos, premios y concursos. Adems de la promocin y la fijacin de precios, la empresa
puede pasar a canales mayores, utilizando a mayoristas si estos canales estn creciendo.
Finalmente, la empresa puede ofrecer a los compradores servicios nuevos o mejorados.
Fase de declive
del producto en la que
decaen sus ventas.
Siempre llega un momento en el que las ventas de la mayora de las formas de productos y marcas decaen. El declive puede ser lento, como en el caso del cereal de avena, o
rpido, como en los casos de las cintas de audio y de vdeo. Las ventas pueden desmoronarse hasta ser nulas, o pueden caer a un nivel reducido donde se mantienen durante
muchos aos. sta es la fase de declive.
Las ventas disminuyen por muchas razones que incluyen adelantos tecnolgicos,
cambios de los gustos de los consumidores y una creciente competencia. A medida que
las ventas y los beneficios disminuyen, algunas empresas se salen del mercado. Las que
permanecen en l pueden reducir sus ofertas, pueden abandonar los segmentos del mercado ms pequeos y determinados canales comerciales marginales o pueden reducir su
presupuesto de promocin y bajar los precios an ms.
La oferta de un producto dbil puede ser muy cara para una empresa, y no slo en lo
que respecta a los beneficios ya que existen muchos costes ocultos. Un producto dbil puede
requerir demasiado tiempo de la direccin. Con frecuencia, requiere frecuentes ajustes de precios e inventarios. Requiere la atencin de la publicidad y del personal de ventas que podra
Capitulo 9
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Hace no demasiado tiempo Procter & Gamble era un

gigante con pies de barro. Empantanada en mercados
maduros con megamarcas como Tide, Crest, Pampers y Pantene,
el crecimiento se haba ralentizado y los ingresos languidecan. Sin
embargo, esto ya no es as. Ahora, gracias a una potente combinacin de renovada creatividad y potencia de marketing, P&G se
yergue de nuevo y en los ltimos cinco as se han duplicado la
cotizacin de las acciones y los beneficios de P&G.
La clave de este xito ha sido una rejuvenecida habilidad para
innovar y una serie de nuevos productos de xito. Como sin duda
habr observado, a lo largo de este captulo han surgido en repetidas ocasiones ejemplos de las innovaciones de P&G. "Desde su
fregona Swiffer hasta su cepillo de dientes elctrico Crest SpinBrush
y los blanqueadores dentales Whitestrip", comenta un observador,
"P&G ha hecho, sencillamente, un mejor trabajo que sus rivales
para encontrar productos que anhelan los consumidores".
Pero no slo son los nuevos productos: P&G ha estado trabajando en ambos extremos del ciclo de vida del producto. Junto con
la creacin de nuevos productos innovadores, P&G se ha convertido en una experta a la hora de convertir las modas pasajeras,
favoritas de ayer, en los nuevos y exitosos productos de hoy. He
aqu dos ejemplos.
La cuota de mercado de Don Limpio (Mr. Clean) en el mercado

de los limpiadores multiusos para el hogar haba cado ms de un
45 por ciento en tan slo diez aos. Pero, en vez de abandonar
la icnica marca de 48 aos de edad, P&G decidi modificarla y
ampliarla. Primero, volvi a formular el limpiador lquido multiusos
Mr. Clean, incorporando propiedades antibacteriolgicas y varias
fragancias nuevas. A continuacin vino la autntica creatividad.
P&G ampli la marca para incluir varios nuevos productos revolucionarios.
El primero fue Mr. Clean Magic Eraser, una blanda almohadilla
que se limpia sola y que acta como goma de borrar para limpiar
la suciedad incrustada y las marcas de rotulador. El Magic Eraser
fue seguido por productos como el sistema Mr. Clean AutoDry
Carwash, que deja su automvil impoluto y brillante sin necesidad de secarlo a mano, y el limpiador Mr. Clean MagicReach
para baos, que facilita la tarea de limpiar esos puntos difciles de
alcanzar en el cuarto de bao.
En cuanto a su fuerza de marketing, P&G ha respaldado los
lanzamientos de nuevos productos con millones de dlares en
marketing. Esta empresa gast 75 millones de dlares tan slo en
el marketing de la primera versin de AutoDry Carwash. Ahora,
tras una dcada de ser un gordinfln debilucho, Don Limpio ha
recuperado su fuerza regresando a la posicion de lder en el mercado como una marca que factura miles de millones de dlares
para P&G.
Cuando P&G adquiri Old Spice en 1990, la marca estaba en

las ltimas. Dicha marca est compuesta fundamentalmente por
Trabajando en ambos extremos del ciclo de vida del producto:

Adems de crear nuevos e innovadores productos, P&G se ha
convertido en una experta en convertir las modas pasajeras favoritas
de ayer en los nuevos y exitosos productos de hoy. Por ejemplo, su
marca Mr. Clean (Don Limpio) ha logrado abrirse camino de nuevo a
la posicin de lder en el mercado.
una locin para despus del afeitado muy perfumada, comercializada a una base de clientes que envejeca rpidamente utilizando
anuncios que mostraban a un marinero silbante con una chica
en cada puerto. El desodorante Old Spice se encontraba en una
deprimente dcima posicin en el mercado. Pero, en un plazo sorprendentemente breve, P&G ha transformado a la pequea marca
estancada en una de las potencias de los productos de cuidado
personal para hombres. Old Spice es ahora una de las marcas
de mximas ventas en la categora de spray corporal desodorante,
con una cuota del 10 por ciento de un mercado de casi 2.400
millones de dlares.
Para llegar hasta ah, P&G ha realizado uno de los trucos ms
difciles de marketing: reavivar a una marca conocida. Para borrar
la imagen de "la locin para despus del afeitado que utiliza tu
padre", y atraer a los compradores ms jvenes, P&G se volvi a
centrar en el desempeo, lanzando en 1994 el desodorante Old
340
Parte 3
(continuacin)
Spice High Endurance. A su vez, retir los anuncios del marinero y

se dirigi a jven~s de entre 18y 34 aos. El negocio del desodorante creci de forma continuada, pero P&G segua sin conseguir
traer a los varones de entre 25 y 45 aos que seguan recordando
la. marca Old Spice como una reliquia de la poca de pap.
As que P&G se salt a una generacin y dirigi Old Spice a los
primeros usuarios de un desodorante. Empez a repartir muestras de
High Endurance en las clases de educacin fsica de los chicos de 17
aos, cubriendo el 90 por ciento de los institutos de Estados Unidos.
En 2000, P&G sac al mercado Old Spice Red Zone, una submarca
que ofreca an ms proteccin que High Endurance. Las ventas se
dispararon y, para 2001, Old Spice estaba superando a Right Guard
como la principal marca de desodorante entre los adolescentes.
Para llegar a los chicos adolescentes, que pasan menos tiempo
viendo la televisin, el marketing de P&G ha ido ms all de los
anuncios de 30 segundos en televisin para incluir una gran cantidad de marketing promociona! ms cercano. P&G entrega muestras de Old Spice en competiciones de skateboarding y lleva el
producto a los vestuarios patrocinando un concurso anual para
encontrar al mejor jugador de ftbol americano de los institutos.
De hecho, Old Spice se ha asociado con la marca Always de P&G
para crear paquetes de educacin sexual para los alumnos de 17
aos, llamados: "Siempre cambiando. Sobre ti: la pubertad y esas
cosas". Para los chicps, los paquetes incluyen material de lectura,

un vdeo y.muestras de productos Old Spice,
P&G tiene ahora a un marinero de Old Spice que silba una
meloda totalmente distinta. La que antao era una marca vieja
y aburrida vuelve a ser joven~ exitosa. Ms all del desodorante,
P&G considera que Old Spice es una punta de lanza para sacar
otros productos. Ya ha lanzado sprays y lociones corporales Old
Spice y ha vendido la licencia de las ventas de maquinillas y
espuma de afeitar. Lo que era viejo hace cinco aos vuelve a ser
nuevo, y mucho ms joven.
Fuentes: ejemplos adaptados de fragmentos de Robert Berner, "Extreme
Makeover", Business Week, 1 de noviembre de 2004, pgs. 105-106;
y Jack Neff, "Mr. Clean Gets $50 Million Push", Advertising Age, 18
de agosto de 2004, pgs. 3, 32; con citas y otra informacin de Todd
Wasserman, "Mr. Clean AutoDry Gets an Overhaul", Brandweek, 28 de
febrero de 2005, pg. 17; Marek Fuchs, "Sex Ed, Provided by Old Spice",
New York Times, 29 de mayo de 2005, pg. 14WC.1; Jack Neff, "Who's
No. 1? Depends on Who's Analyzing the Data", Advertising Age, 12 de junio
de 2006, pg. 8; Constantine van Hoffman, "A Washout ora Clean Sweep",
Brandweek, 19 de junio de 2006, pgs. S52-S54; Informe Anual de P&G
2005, accedido en www.PG.com, julio de 2006; e informacin obtenida en
www.homemadesimple.com/mrclean/, diciembre de 2006.
aplicarse mejor a lograr que los productos "saludables" fueran ms rentables. La cada de la
reputacin de un producto puede hacer que los clientes se preocupen por la empresa y por el
resto de sus productos. El mayor coste puede estar en el futuro. El mantenimiento de productos dbiles retrasa la bsqueda de sustitutivos, genera una cartera de productos desequilibrada,
perjudica los beneficios actuales y debilita la posicin de la empresa en el futuro.
Por ello, las empresas tienen que prestar ms atencin a los productos que estn envejeciendo. La primera tarea de la empresa consiste en identificar a los productos que se
encuentran en la etapa de declive revisando regularmente las ventas, las cuotas de mercado,
los costes y la tendencia de los beneficios. A continuacin, la direccin tiene que decidir si
va a mantener, a cosechar o a abandonar cada uno de estos productos en declive.
La empresa puede decidir que va a mantener su marca sin cambios con la esperanza
de que los competidores abandonen la industria. Por ejemplo, Procter & Gamble logr
unos buenos beneficios mantenindose en el decadente negocio del jabn lquido mientras que otras empresas se retiraban. De forma alternativa, la direccin puede decidir que
va a reposicionar o revigorizar la marca con la esperanza de devolverla a la etapa de crecimiento del ciclo de vida del producto. Procter & Gmble lo ha logrado con varias marcas, incluyendo a Don Limpio y a Old Spice (vase el recuadro de Marketing real9.2).
La direccin puede decidir cosechar el producto, lo que significa que se reducen
diversos costes (fbrica y equipos, mantenimiento, l+D, publicidad o personal de ventas)
con la esperanza de que las ventas se mantendrn. Si se tiene xito, la cosecha aumentar los beneficios de la empresa a corto plazo. Finalmente, la direccin puede decidir
abandonar el producto. Puede venderlo a otra empresa o simplemente liquidarlo a su
valor de rescate. En los ltimos aos, Procter & Gamble ha vendido una serie de marcas
inferiores o en declive como Crisco o la mantequilla de cacahuete Jif. Si la empresa planea encontrar a un comprador, no querr limitar el producto mediante la cosecha.
Captulo 9,
341
La Tabla 9.2 resume las caractersticas clave de cada etapa del ciclo de vida del producto.
La tabla tambin muestra una lista de los objetivos y estrategias de marketing en cada etapa. 35
TABLA 9.2
Resumen de las
caractersticas,
objetivos y estrategias
en el ciclo de vida del
producto
l Caractersticas
Introduccin
:Ventas
Ventas reducidas
Ventas que crecen Mximas ventas

rpidamente
Ventas en
declive
Elevado coste por

cliente
Coste medio por

cliente
Coste por cliente

reducido
Coste por cliente

reducido
Negativos
Beneficios
crecientes
Beneficios
elevados
Beneficios en
declive
1nnovadores
Primeros
adoptadores
Primera Mayora
Rezagados
Pocos
Nmero creciente
Nmero estable
que empieza a
disminuir
En disminucin
Lograr la
Maximizar la
concienciacin
cuota de mercado
sobre la existencia
del producto y
lograr que se
pruebe
Maximizar el
beneficio al
tiempo que se
defiende la cuota
de mercado
Reducir los
gastos y explotar
la marca al
mximo
Producto
Ofrecer un
producto bsico
Diversificar la
marca y los
modelos
Deshacerse de
los artculos
dbiles
Precio
Utilizacin de un
Precio para
coste ms margen penetrar el
mercado
Precios para
Reduccin del
igualar o superar a precio
los competidores
Distribucin
Creacin de
una distribucin
selectiva
Creacin de
una distribucin
intensiva
Creacin de una
distribucin ms
intensiva
Selectividad:
deshacerse de
los medios de
distribucin que
no son rentables
Publicidad
Lograr la
concienciacin
sobre el producto
entre los primeros
adoptadores y los
distribuidores
Lograr la
concienciacin
de inters del
mercado de
masas
Destacar las
diferencias y los
beneficios de la
marca
Reducir la
publicidad hasta
el nivel necesario
para mantener a
los clientes ms
leales
Promocin
de ventas
Utilizacin
de fuertes
promociones
de ventas para
promover la
prueba del
producto
Reducir la
promocin de
ventas para
aprovechar el
aumento de la
demanda de los
con su m id ores
Aumentar la
promocin
para promover
la eleccin de
marca
Reducir al nivel
mnimo
Competidores
Crecimiento
....
Madurez
Declive
-~"
()_bjf!tivos del marketif1ff .....
EstrategJas
Ofrecer
extensiones
del producto,
servicios, garanta
Fuente: Philip Kotler, Marketing Management, 12 Edicin, (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2006), pg.
332.
342
Parte 3
Consideraciones adicionales sobre

los productos y servicios
Aqu vamos a recopilar nuestro anlisis de los productos y servicios con dos consideraciones adicionales: la responsabilidad social en las decisiones sobre los productos, y las
cuestiones relativas al marketing internacional de; los productos y servicios.
Decisiones sobre los productos y la responsabilidad

social
Las decisiones sobre los productos han atrado una gran atencin del pblico. Los profesionales de marketing deben analizar detenidamente las cuestiones relativas al inters
pblico y a las normativas que hacen referencia a la adquisicin o eliminacin de productos, a la proteccin de las patentes, a la calidad, a la seguridad y a las garantas de
los productos.
Respecto a los nuevos productos, el gobierno puede impedir que las empresas aadan productos mediante adquisiciones si el efecto amenaza con reducir la competencia.
Las empresas que quieren abandonar productos deben ser conscientes de que tienen
obligaciones legales, escritas o implcitas con sus proveedores, con sus concesionarios y
con sus clientes que tienen un inters en el producto que se va a abandonar. Asimismo,
las empresas deben cumplir las leyes sobre patentes estadounidenses cuando desarrollan los productos. Una empresa no puede hacer que su producto tenga un parecido
ilegal con el producto establecido por otra empresa.
Los fabricantes deben cumplir las leyes concretas relativas a la calidad y la seguridad
de los productos. La Federal Food, Drug and Cosmetic Act protege a los consumidores
ante alimentos, frmacos y cosmticos adulterados o que no son seguros. Adems, existen varias leyes que obligan a inspeccionar las condiciones sanitarias en las industrias
de procesamiento de carnes y productos agrcolas. Se han aprobado leyes sobre seguridad para regular los tejidos, las sustancias qumicas, los automviles, los juguetes, los
frmacos y los venenos. La Consumer Product Safety Act de 1972 cre una comisin de
seguridad de los productos de consumo, que tiene la autoridad de prohibir o confiscar
productos potencialmente dainos y estipula severas multas por los incumplimientos
de la ley.
Si los consumidores se han visto daados por un producto que ha sido diseado
defectuosamente, pueden demandar a los fabricantes o a los vendedores. Actualmente se
estn produciendo demandas por responsabilidad de los productos en tribunales federales, a un ritmo de casi 24.000 al ao. Aunque los fabricantes slo son condenados en
un seis por ciento de todas las demandas por responsabilidad, cuando se les condena,
el jurado medio les obliga a pagar una compensacin de 1,5 millones de dlares como
multa, mientras que las compensaciones a los afectados pueden alcanzar las decenas, o
incluso cientos de millones de dlares. Por ejemplo, un jurado oblig recientemente a
Ford a pagar casi 369 millones de dlares a una mujer paralizada en un accidente en el
que volc un Ford Explorer. 36
Este fenmeno ha provocado un enorme incremento en las primas de los seguros por
responsabilidad derivada de los productos, lo que ha provocado grandes problemas en
algunas industrias. Algunas empresas estn trasladando estas primas a los consumidores aumentando sus precios. Otras se ven obligadas a retirar lneas de productos de alto
riesgo. Algunas empresas estn nombrando actualmente a "administradores de productos" cuya tarea consiste en proteger a los consumidores de los daos y a la empresa de
la responsabilidad, identificando de forma proactiva los problemas potenciales de los
productos.
Muchos fabricantes ofrecen garantas por escrito de los productos con la finalidad de
convencer a los clientes de la calidad de los mismos. Para proteger a los consumidores, el
Capitulo 9
343
Congreso estadounidense aprob en 1975 la ley Magnuson-Moss Warranty Act. Esta ley
exige que las garantas totales cumplan determinados estndares mnimos, incluyendo
la reparacin "en un plazo razonable y sin cargos" o la sustitucin o devolucin total del
dinero si el producto no funciona "tras un nmero razonable de intentos" de reparacin.
De lo contrario, la empresa debe dejar claro que slo ofrece una garanta limitada. La ley
ha obligado a varios fabricantes a pasar de la garanta total a la garanta limitada; por esta
razn, algunos fabricantes no ofrecen ninguna garanta.
Los responsables del marketing internacional de los productos y servicios tienen que
superar retos especiales. Primero, tienen que determinar cules son los productos y servicios que van a lanzar al mercado y en qu pases. A continuacin, tienen que decidir
hasta qu punto van a normalizar o a adaptar los productos y servicios en los mercados
mundiales.
Por un lado, las empresas querran normalizar sus ofertas. La normalizacin ayuda
a una empresa a desarrollar una imagen consistente en todo el mundo y tambin reduce
los costes de diseo, fabricacin y marketing del producto respecto a los costes de ofrecer una gran variedad de productos. Por otra parte, los mercados y consumidores de
todo el mundo difieren en gran medida entre s. Normalmente, las empresas tienen que
responder a estas diferencias adaptando sus ofertas de productos. Por ejemplo, Cadbury
vende Cadbury Kiwi Royale relleno de kiwi en Nueva Zelanda. Frito-Lay vende patatas
fritas Nori Seaweed Layen Tailandia, y palomitas con pipas y tomates secos a la turca
en Turqua. 37
El envase tambin plantea nuevos retos para los ejecutivos del marketing internacional. Las cuestiones relativas al envase pueden ser sutiles. Por ejemplo, los nombres, las etiquetas y los colores pueden no trasladarse fcilmente de un pas a otro. Una
empresa que utiliza flores amarillas en su logotipo puede tener buenos resultados en
Estados Unidos, pero resultar un desastre en Mxico, donde una flor amarilla simboliza
la muerte o es una falta de respeto. Anlogamente, aunque Nature's Gift (Regalo de la
Naturaleza) puede ser un nombre atractivo para unos championes gourmet en Estados
Unidos, resultara mortal en Alemania, donde gift significa veneno. Tambin puede ser
necesario particularizar el envase para satisfacer las caractersticas fsicas de los consumidores en diversas partes del mundo. Por ejemplo, los refrescos se venden en latas
ms pequeas en Japn para que se puedan sujetar mejor con las manos pequeas de los
japoneses. As pues, aunque la normalizacin del paquete y el envase puede tener sus
ventajas, las empresas suelen tener que adaptar sus ofertas a las necesidades particulares
de los mercados a nivel internacional.
Los profesionales del marketing de servicios tambin tienen que superar retos especiales cuando actan en los mercados globales. Algunas industrias de servicios tienen
un largo historial de operaciones internacionales. Por ejemplo, la industria de la banca
comercial fue una de las primeras en crecer en el mbito internacional. Los bancos tuvieron que proporcionar servicios globales para poder satisfacer las necesidades de crdito
y de moneda extranjera de sus clientes nacionales que queran vender en el extranjero.
En los ltimos aos, muchos bancos se han hecho autnticamente globales. Por ejemplo,
el Deutsche Bank de Alemania atiende a ms de 13 millones de clientes en 73 pases.
Para sus clie:p.tes de todo el mundo que quieren crecer a escala global, Deutsche Bank
puede captar fondos, no slo en Francfort, sino tambin en Zurich, Londres, Pars y
Tokio. 38
Tambi:p se han globalizado las industrias de servicios empresariales y profesionales, como la asesora contable, la consultora directiva y la publicidad. El crecimiento
internacional de estas consultoras y agencias se produjo tras la globalizacin de sus
clientes corporativos a los que atendan. Por ejemplo, a medida que ms clientes utilizan estrategias de publicidad y marketing para todo el mundo, las agencias publicita-
344
Parte 3

ras han reaccionado globalizando sus propias actividades. McCann Worldgroup, una
gran agencia publicitaria y de servicios de marketing con sede en Estados Unidos, tiene
actividades en ms de 130 pases. Esta agencia atiende a clientes internacionales como
Coca-Cola, General Motors, ExxonMobile, Microsoft, MasterCard, Johnson & Johnson y
Unilever en mercados que van desde Estados Unidos y Canad hasta Corea y Kazajstn.
Adems, McCann Worldgroup es una empresa del Interpublic Group of Companies, una
inmensa red mundial de empresas de publicidad y servicios de marketing. 39
Los minoristas se encuentran entre los ltimos negocios de servicios que se han
globalizado. A medida que sus mercados nacionales se saturan, los minoristas estadounidenses como Wal-Mart, Office Depot y Saks Fifth Avenue se estn expandiendo a
los mercados extranjeros de mayor crecimiento. Por ejemplo, desde 1995, Wal-Mart ha
entrado en 14 pases; las ventas de su divisin internacional crecieron el ao pasado ms
de un 11 por ciento, disparndose hasta alcanzar ms de 62.700 millones de dlares.
Por otro lado, las cadenas de tiendas extranjeras estn haciendo movimientos similares. Los compradores asiticos pueden adquirir ahora productos estadounidenses en los
supermercados franceses Carrefour. Carrefour, la segunda mayor cadena comercial del
mundo detrs de Wal-Mart, tiene ahora ms de 11.000 centros comerciales en ms de 30
pases siendo el comerciante lder de Europa, Brasil y Argentina, y el mayor comerciante
extranjero en China. 40
La tendencia hacia el crecimiento de las empresas de servicios globales se mantendr, especialmente en la banca, en las compaas areas, en las telecomunicaciones y en
los servicios profesionales. Las empresas de servicios actuales no slo estn limitndose
a seguir a sus clientes productores. Por el contrario, estas empresas estn asumiendo el
liderazgo en la expansin internacional.
Revisin de los conceptos
Los productos de una empresa tienen una vida limitada y tienen

que ser sustituidos por productos ms nuevos. Sin embargo, los
nuevos productos pueden fracasar: los riesgos de renovacin son
tan elevados como las recompensas. La clave de una innovacin
con xito se encuentra en un esfuerzo en toda la empresa, una
potente planificacin y un proceso de desarrollo sistemtico de
nuevos productos.
1. Explicar cmo encuentran y desarrollan las empresas ideas

sobre nuevos productos.
Las empresas encuentran y desarrollan ideas de nuevos productos a partir de diversas fuentes. Muchas ideas de nuevos
cin sobre los problemas de los consumidores y sobre posibilidades para crear nuevos productos.
2. Enumerar y definir los pasos del proceso de desarrollo de nuevos productos y las principales consideraciones para gestionar
este proceso.
El proceso de desarrollo de nuevos productos est compuesto
por ocho etapas secuenciales. El proceso empieza con la
generacin de ideas. A continuacin se produce el tamizado
de las ideas, que reduce el nmero de ideas en funcin de

los propios criterios de la empresa. Las ideas que superan la
etapa de tamizado prosiguen hasta e/ desarrollo del concepto
productos provienen de fuentes internas. Las empresas rea-
del producto, en donde se redacta una versin detallada de la
lizan actividades formales de investigacin y desarrollo, apro-
idea del nuevo producto en trminos que comprenda el con-
vechan las ideas de sus empleados y realizan tormentas de
sumidor. En la misma etapa hay una prueba del concepto, en
ideas en reuniones de ejecutivos. Otras ideas provienen de
donde se pone a prueba el concepto entre un grupo de con-
fuentes externas. Al realizar encuestas y organizar grupos de
sumidores objetivo para determinar si dicho concepto tiene un
discusin, analizar las preguntas y las quejas de los clientes,
fuerte atractivo entre los consumidores. Los conceptos fuertes
las empresas pueden obtener ideas sobre nuevos productos
pasan a la etapa de desarrollo de la estrategia de marketing,
que satisfarn las necesidades concretas de los consumido-
en la que se desarrolla una estrategia inicial de marketing para
res. Asimismo, las empresas revisan las ofertas de los compe-
el nuevo producto a partir del concepto del mismo. En la etapa
tidores e inspeccionan los nuevos productos, los desmontan,
de anlisis del negocio se realiza una revisin de las proyec-
analizan su desempeo y deciden si van a lanzar un producto
ciones de ventas, costes y beneficios de un nuevo producto
parecido o mejorado. Finalmente, los distribuidores y provee-
para determinar si es probable que cumpla los objetivos de la
dores estn cerca del mercado y pueden transmitir informa-
empresa. Cuando se obtienen resultados positivos, entonces
Captulo 9
345
las ideas se concretan a lo largo del desarrollo del producto y
nuevas opciones y modelos, entrando en nuevos segmentos
de la prueba de mercado y, finalmente, se lanzan al mercado
y canales de distribucin, cambiando la publicidad dedicada
durante la etapa de comercializacin.
a la creacin de concienciacin sobre el producto a otra dedi-
El desarrollo de nuevos productos requiere algo ms que
cada a convencer y mover a la compra; en esta fase se redu-
limitarse a realizar una serie de pasos. Las empresas deben
cen tambin los precios en el momento adecuado para atraer
adoptar un enfoque sistemtico, holstico, para gestionar este
a nuevos compradores.
proceso. El desarrollo con xito de un nuevo producto exige un

esfuerzo sistemtico, de equipo y orientado al cliente.
3. Describir las etapas del ciclo de vida del producto.
En la fase de madurez, las empresas siguen invirtiendo en

los productos maduros y analizan si tienen que modificar el
mercado, el producto y el marketing mix. Al modificar el mer-
Cada producto tiene un ciclo de vida, marcado por una serie
cado, la empresa intenta aumentar el consumo del producto
de problemas y oportunidades cambiantes. Las ventas de los
actual. Cuando modifica el producto, la empresa altera algu-
productos tpicos siguen una curva con forma de S compuesta
nas de sus caractersticas (como la calidad, las opciones o el
por cinco etapas. El ciclo se inicia en la fase de desarrollo del
estilo) para atraer a usuarios nuevos o inspirar nuevas aplica-
producto, cuando la empresa encuentra y desarrolla la idea

de un nuevo producto. La fase de introduccin est marcada
por un lento crecimiento y beneficios reducidos a medida que
ciones. Cuando se modifica el marketing mix, la empresa se

tos del marketing mix. Cuando la empresa se da cuenta de
se va distribuyendo el producto en el mercado. Si se tiene
que el producto ha entrado en la fase de declive, la direccin
esfuerza por mejorar las ventas alterando uno o ms elemen-
xito, el producto pasa a una fase de crecimiento, que ofrece
debe decidir si va a mantener la marca sin cambios, con la
un rpido crecimiento de las ventas y beneficios crecientes.
esperanza de que los competidores abandonarn el mercado;
A continuacin llega la fase de madurez, donde se ralentiza
si va a cosechar el producto, reduciendo los costes intentando
el crecimiento de las ventas y se estabilizan los beneficios.

Finalmente, el producto entra en una fase de declive en la
mantener las ventas; o si va a abandonar el producto, vendindolo a otra empresa o liquidndolo por su valor de rescate.
que decaen las ventas y los beneficios. La tarea de la empresa

durante esta fase consiste en darse cuenta de que esta fase
se est produciendo y en decidir si debe mantener, cosechar o
abandonar el producto.
4. Describir cmo cambian las estrategias de marketing a lo largo

del ciclo de vida del producto.
En la fase de introduccin, la empresa debe elegir una estrategia de lanzamiento consistente con el posicionamiento bus-
5. Analizar dos cuestiones adicionales sobre los productos y

servicios: las decisiones socialmente responsables sobre los
productos y el marketing internacional de los productos y servicios.
Los responsables de marketing deben analizar dos cuestiones adicionales sobre los productos. La primera es la relativa
a la rsponsabilidad social. Esto incluye cuestiones de inte-
cado del producto. Se necesita mucho dinero para atraer a los
rs pblico y normativas relativas a la adquisicin o aban-
distribuidores y aumentar su nivel de inventario y para infor-
dono de productos, la proteccin de las patentes, la cali-
mar a los consumidores sobre el nuevo producto y lograr que
dad, seguridad y las garantas de los productos. La segunda
lo prueben. En la fase de crecimiento, las empresas siguen
cuestin hace referencia a los retos especiales que tienen
educando a los consumidores y a los distribuidores poten-
que afrontar los profesionales del marketing internacional de
ciales. Adems, la empresa se esfuerza por mantenerse por
productos y servicios. Estos ejecutivos deben decidir hasta
delante de la competencia y conservar un rpido crecimiento
qu punto van a normalizar o adaptar sus ofertas a los mer-
del mercado mejorando la calidad del producto, aadiendo
cados mundiales.
-;Trminos clave
Anlisis del negocio
Comercializacin
Prueba del concepto
Desarrollo de nuevos productos
orientados al cliente
Fase de declive
Tendencia
Moda
Fase de crecimiento
Generacin de idea
Tamizado de ideas
Fase de introduccin
Desarrbllo de la estrategia
de marketing
Fase de madurez
productos
Concepto del producto
Desarrollo del producto
Ciclo de vida del producto
(CVP)
Estilo
productos en equipo
Prueba de mercado
346
'},,,
Anlisis de los conceptos
1. Por qu es tan importante probar el concepto?

2. En qu condiciones considerara no hacer una prueba de mercado del producto? Describa un producto o servicio que satisfaga los criterios para no hacer una prueba.
3. Compare el desarrollo secuencial del producto con el enfoque de
equipos. Es mejor un enfoque que otro? Explique su respuesta.
5. El captulo afirma que "en la etapa de crecimiento del ciclo de

vida del producto, la empresa tiene que elegir entre una elevada
cuota de mercado y unos beneficios elevados ". Explique esta
afirmacin.
6. Cules son algunas de las razones fundamentales por las que
un producto alcanza la fase de declive del ciclo de vida?
4. Identifique y analice algunos de los problemas potenciales del

ciclo de vida del producto.
~Aplicacin
de los conceptos
1. En un grupo pequeo genere ideas sobre un nuevo producto

de consumo que satisfaga una necesidad existente pwo que no
exista actualmente. Elija la idea que considere mejor. Qu proceso ha utilizado su grupo para generar y tamizar las ideas?
2. Redacte una estrategia de marketing para una bicicleta plegable.
Enfoque en la tecnologa
En Estados Unidos se producen 250.000 muertes anuales por

paro cardiorrespiratorio. Eso son 100.000 ms que el nmero de
fallecimientos provocados por los accidentes de trfico, los incendios en los hogares, las pistolas, el cncer de mama y el SIDA juntos. Los desfibriladores son dispositivos mdicos que suelen utilizar los bomberos y paramdicos para tratar a las vctimas de un
paro cardiorrespiratorio con una descarga elctrica que reanima
al corazn. Ms del 80 por ciento de estos paros cardiorrespiratorios se producen en el hogar y slo un cinco por ciento de las
vctimas recibe la descarga elctrica que permite salvar la vida, por
lo que Philips est comercializando ahora un desfibrilador porttil
denominado HeartStart. El producto, que tiene el tamao de un
videojuego de mano, puede ser aplicado por cualquier individuo
y no necesita a un experto mdico. Un mensaje de voz grabado

gua al consumidor a travs de cada paso, y una tecnologa inteligente da instrucciones concretas en funcin de la informacin que
transmite el sistema central. Este producto, aprobado por la FDA,
se vende por 1.495 dlares y se puede comprar online en amazon.
com y drugstore.com. Visite http://www.heartstart.com para obtener informacin reciente de este nuevo producto.
1. Explique cmo puede haber pasado este producto por las
diversas fases de desarrollo de un nuevo producto.
2. Cmo podra cambiar la estrategia de marketing de HeartStart

a medida que atraviesa el ciclo de vida del producto?
-tica en marketing
Un selecto grupo de comerciantes europeos est dando pasos
para fabricar y comercializar ropa socialmente responsable. Marks
& Spencer (M&S) es uno de los mayores comerciantes del Reino
Unido, con ms de 400 tiendas, y es uno de los que se est
sumando a la moda socialmente responsable. A partir de marzo
de 2006, M&S empez a vender camisetas con un certificado de
comercio justo. Para julio de 2006 la lnea se ampli a los pantalones vaqueros, la ropa interior, los pantalones cortos, los chalecos y
los calcetines. La filosofa que subyace al comercio justo consiste
en apoyar a los ms de 100 millones de hogares de todo el mundo
que participan en la produccin de algodn. Los productores, especialmente en los pases pobres, son vulnerables a unos precios ms
bajos del algodn. De hecho, la reaccin frecuente de los agricultores consiste en utilizar ms pesticidas para aumentar la cosecha,
alimentando asf los problemas medioambientales adems de los
sociales. Segn Mike Barry, director de responsabilidad corporativa
en M&S, "el 80 por ciento de nuestros consumidores quera saber

ms sobre cmo fabricamos nuestra ropa". M&S atrajo la atencin
de sus consumidores a sus nuevos productos con una campaa de
mire-detrs-de-la-etiqueta (www2. marksandspencer.com/thecompany/trustyour_mands/index.shtml). Segn la empresa, los nuevos
productos son una reaccin a las preguntas de los consumidores
sobre cmo se produce el algodn y al hecho de que estos consumidores se dieron cuenta de los problemas sociales y medioambientales implicados. Segn una encuesta de 2006 de Yougov
Brand lndex, la reputacin corporativa de M&S est al alza desde
que puso en marcha la nueva campaa.
1. Cmo ha realizado M&S la prueba de mercado de la ropa con

certificado de comercio justo?
2. En qu etapa del ciclo de vida del producto se encuentra la

ropa certificada?
Capitulo
3.Cree usted que la curva del ciclo de vida del producto seguir la
forma de un estilo, de una moda, o de una tendencia?
34 7
Vase: Ellen Graves, "Fair Trade Fashion Takes Off in

Europe", Women's Wear Daily, 3 de mayo de 2006, pg. 6.
eGO Bikes
cuando lleg al mercado en 2002, eGO era el primer vehculo de
su tipo: una motocicleta elctrica compacta y ecolgica. En aquel
momento, el producto era tan singular que la empresa tuvo que
desarrollar nuevos canales para distribuirlo y venderlo. Junto con
su estilo retro de moda y el diseo elctrico innovador, la motocicleta eGO tiene un coste de menos de la mitad de un cntimo por
1500 metros recorridos. Un modelo est incluso equipado con
intermitentes traseros y delanteros y un velocmetro iluminado
para los que circulan entre mucho trfico.
Adems de aparecer en los telediarios nacionales y en las
revistas especializadas, la motocicleta eGO entr en la lista de
cosas favoritas de Oprah Wnfrey y en la lista del programa Today
Show para los mejores regalos del Da del Padre. Adems, el sitio
web de la empresa muestra, testimonio tras testimonio, el apoyo
a la motocicleta elctrica. Los clientes estn encantados con su
motocicleta, que utilizan para todo, desde ir a trabajar hasta hacer

recados y potenciar los servicios de la empresa. Un muy satisfecho propietario afirma "Es la primera motocicleta que he tenido
jams que est fabricada como un BMW!"
Tras ver el vdeo sobre los vehculos eGO, responda a las
siguientes preguntas sobre el desarrollo de nuevos productos.
Corra el ao 1976. Sony estaba entrando en una guerra

de formatos con otros fabricantes de productos de electrnica de consumo. En esta guerra, el vencedor ganara el
premio de dominar el mercado del vdeo domstico. Un
momento ... estamos en 1976, o en 2006? De hecho, da
igual, podra ser cualquier ao.
En 1976 Sony sac al mercado el primer reproductor
de vdeo de uso domstico. Dicho sistema fue denominado Betamax y era tan grande como un microondas y
costaba la sorprendente cantidad de 1.295 dlares (ms
de 6.000 dlares actuales). Un ao ms tarde, RCA fue el
primero de muchos productores que sac un reproductor
de vdeo con otra tecnologa: VHS. En cuanto a la calidad
de la imagen, se consideraba que el sistema Beta era superior a VHS. Adems, Sony tambin tena la ventaja de ser
el primero en el mercado. Pero las mquinas VHS eran
ms baratas y permitan grabar durante ms tiempo (inicialmente, cuatro horas frente a las dos de Beta). Adems,
haba muchas ms pelculas para alquilar o comprar en
VHS que en Beta. Al final, los ccm.sumidores decidieron que esas caractersticas eran ms importantes. VHS
super rpidamente a Beta en cuota de mercado, y acab
lanzando por completo del mercado al sistema Beta. En
1988, tras una guerra de 18 aos, Sony se rindi y se

pas del sistema Beta al VHS.
1. Describa el proceso de diseo de eGO. En qu se parece al

proceso explicado en este captulo?
2. Cmo gestion eGO sus limitadas opciones de canales para
distribuir el nuevo producto?
3. Visite el sitio web de eGO para aprender ms sobre los productos que ofrece la empresa. En qu fase del ciclo de vida
del producto se encuentra el vehculo eGO?
DOS TECNOLOGAS MODERNAS: BLU-RAY

FRENTE A HD DVD
Hoy en da, nuevamente, Sony se encuentra camino de
una guerra de formatos en el mercado del vdeo domstico. Esta vez, Sony acude a la batalla con la tecnologa
Blu-Ray, rivalizando contra el formato competidor HD
DVD. Al igual que en 1976, las dos tecnologas compiten por alcanzar el dominio del mercado del vdeo
domstico, que en la actualidad tiene un valor de 24.000
millones de dlares. Desde que aparecieron los primeros reproductores de DVD en 1997, muchas empresas
han estado trabajando con un formato capaz de proporcionar un vdeo de alta definicin al mercado domstico. De las muchas tecnologas en desarrollo, Blu-Ray y
HD DVD han emergido como las favoritas.
Blu-Ray fue desarrollado por la Blu-ray Disc
Association, una coalicin de empresas que incluyen
a Sony, Hitachi, Pioneer, Philips, Panasonic, Samsung,
LG, Sharp, Apple, HP y toda otra serie de empresas. HD
DVD fue desarrollada por una coalicin equivalente y es

un sistema que est siendo respaldado comercialmente
por Toshiba, Sanyo, Kenwood, Intely NEC, entre.otras.
Aunque cada una de estas tecnologas fue desarrollada
por una coalicin de empresas, Sony y Toshiba parecen
ser los jugadores dominantes en sus respectivos campos.
As, mientras que Sony se encontr bastante sola en la
batalla de su formato Beta con VHS, sus aliados de Bluray tienen ms potencia de disparo empresarial en esta
guerra.
En una situacin en la que las diferencias entre las dos
tecnologas parecen crticas, los formatos resultan sorprendentemente parecidos. Ambos utilizan discos fsicos
que tienen el mismo dimetro y grosor que los actuales
DVDs. Esto permite que los reproductores de la nueva
generacin sean compatibles y capaces de reproducir los
DVDs de la generacin anterior. Adems, cada tecnologa
utiliza un lser azul con la misma longitud de onda, adems de una codificacin de vdeo y caractersticas de proteccin bsica del copyright similares.
SERN RELEVANTES LAS DIFERENCIAS?

A pesar de los parecidos, los formatos Blu-ray y HD DVD
tienen notables diferencias. De forma interesante, algunas
de las diferencias clave que afectarn probablemente al
xito de .los dos nuevos formatos de DVD son las mismas
caractersticas que diferenciaron a los sistemas Betay VHS
de hace 30 aos. Concretamente, ambas partes estn compitiendo en cuanto a calidad de la imagen, capaidad del
disco, precio y disponibilidad de contenidos. Al menos
inicialmente, Blu-ray tiene la ventaja en cuanto a calidad
en esta carrera. Sin embargo, tanto Blu-ray como HD DVD
producen un vdeo de alta definicin muy superior a las
imgenes de los actuales DVD, de hecho, la diferencia de
imagen entre los dos nuevos sistemas puede pasar desapercibida para una persona cualquiera.
Aunque los discos Blu-ray y HD DVD parecen idnticos, existen diferencias fundamentales en la forma en que
se configuran. Cada tecnologa utiliza mltiples capas de
codificacin de datos, pero Blu-ray utiliza ms capas y
puede almacenar ms datos en cada una. As, los discos
Blu-ray pueden almacenar mucha ms informacin: hasta
200 GB frente a los 90GB de los HD DVD. En el caso de los
vdeos para el hogar, esto significa que un nico disco de
Blu-ray puede almacenar pelculas ms largas. "La capacidad siempre va a ser su principal preocupacin" afirma
Andy Parsons, portavoz de la Blu-ray Disc Association
y Vicepresidente Ejecutivo de Desarrollo Avanzado de
Productos de Pioneer.
Sin embargo, aunque la capacidad result crtica en la
lucha entre Beta y VHS, muchos observadores creen que
en la actualidad ser una cuestin mucho menos importante. Ambos tipos de discos tendrn una capacidad ms
que suficiente para almacenar una pelcula de alta defin-
348
Parte 3
cin de longitud nqrmal. Pero Parsons se apresura a sealar que a los consumidores les gustan realmente los contenidos adicionales de los DVD, tanto que muchas pelculas
vienen en paquetes de dos discos: uno con la pelcula y
otro con los contenidos adicionales. "Hemos ... aprendido ... que no tenemos que intentar exprimir al mximo
la tecnologa de mediados de los noventa, que es lo que
han hecho los tipos de HD DVD". An as, dado el tamao
compacto de los discos modernos, puede que la capacidad
sea un problema menos importante de lo que era cuando
las cintas de vdeo tenan el tamao de un libro. Adems,
todava est por determinar cuntas capas se pueden aadir con cada tecnologa, lo que afectar en ltima instancia a la capacidad de almacenamiento de datos.
Independientemente de que la capacidad se convierta,
o no, en una caracterstica importante, el precio es una
cuestin crtica. Toshiba introdujo los primeros reproductores HD DVD en abril de 2006 a precios entre 499 y 799
dlares. Pioneer sac el primer reproductor Blu-ray en
junio de 2006, a un precio muy superior de 1.800 dlares.
Esta diferencia de precios refleja la que haba entre Beta
y VHS en la dcada de 1970. Sin embargo, Andy Parsons
comparte algunas ideas sobre las repercusiones que tendr la estrategia de introduccin de Toshiba:
Como parte de una estrategia de marketing, algunas empresas como Toshiba afirman: "A pesar de
que nos cuesta esta cantidad hacer este producto,
vamos a fijar un precio inferior, incluso inferior a
nuestro coste de fabricacin, porque la aceptacin
de este tipo de prdidas al principio podra ayudar
a llenar el mercado con nuestro producto y acelerar
su adopcin". Este tipo de reflexin no suele tener
mucho xito, porque no tiene en cuenta un elemento muy importante: tiene que sensibilizar sobre
la nueva tecnologa antes de poder suponer que el
precio es un factor importante o primordial.
sta es la razn por la que tenemos una curva
natural con un grupo de primeros adoptadores que
estn muy centrados en la tecnologa y el desempeo. Ahora mismo, en este mbito, lo importante
es el escaneado progresivo 1080P, televisores de alta
definicin y resolucin total con 24 fotogramas por
segundo: ste es el Santo Grial, porque es lo ms que
se puede acercar a la imagen en un cine en cuanto a
nmero de fotogramas, y es el botn candente para
los consumidores interesados en esta tecnologa.
Los consumidores que estn interesados en
comprar una tecnologa que les ofrece la mejor calidad de imagen o audio no se asustan por el precio. sta es la razn por la que nuestro reproductor
cuesta 1.800 dlares. Nos hemos centrado en lograr
1080P, porque es algo que sabemos que resonar en
el mercado objetivo inicial, mientras que la estrategia de 499 dlares se encuentra probablemente en
la direccin equivocada, porque la gente que realmente est prestando atencin a esta tecnologa en
la actualidad quiere obtener la mxima resolucin.
Inspirndose de nuevo en la guerra entre Beta y VHS,
los campos de Blu-Ray y HD DVD han luchado para lograr
el respaldo de los principales estudios cinematogrficos.
La idea es que el formato que ofrezca ms pelculas tendr
ventaja. Cuando las dos tecnologas estaban llegando al
mercado, Blu-ray firm con siete estudios; HD DVD slo
ha firmado con tres. Pero todava, aunque la mayora de
los estudios slo respalda una tecnologa de momento,
Warner Bros seala que terminar lanzando pelculas en
ambos formatos. Es posible que otros estudios sigan la
misma estrategia.
En la competencia entre Beta y VHS, la calidad de la
imagen, la capacidad, el precio y la disponibilidad de
contenidos fueron los factores decisivos. En la actual
guerra de formatos, slo el tiempo dir si estos puntos de
diferenciacin tendrn el mismo impacto. Sin embargo,
el foro HD DVD afirma que hay otras cuestiones que
esta vez proporcionarn la ventaja a su tecnologa. Para
empezar, los costes de produccin de Blu-ray sern significativamente superiores. (El campo Blu-ray contraataca
afirmando que la diferencia de costes es mnima y que
es probable que desaparezca a medida que aumente el
volumen). El software HD DVD tambin permitir a los
consumidores hacer copias de sus discos en los discos
duros de sus computadoras y en dispositivos porttiles. Y
con su tecnologa iHD, los discos HD DVD prometen una
mayor interactividad al permitir unos contenidos y unas
capacidades de navegacin mayores, adems de opciones
atractivas como la posibilidad de ir imagen por imagen.
Sin embargo, hay otras cuestiones novedosas que
podran inclinar la balanza a favor de Blu-ray. Aunque
Toshiba y HD DVD disfrutan de una breve ventaja de
ser los primeros en el mercado, es probable que Blu-ray
experimente un gran salto en cuanto a cuota de mercado
cuando Sony saque su esperada plataforma de juegos
PlayStation 3 a finales de 2006. La PlayStation 3 no slo
utiliza la tecnologa Blu-ray para sus discos de juegos, sino
que tambin podr reproducir todas las pelculas Blu-ray.
Esto podra llevar millones de reproductores Blu-ray a los
hogares rpidamente gracias a las consolas de juegos.
HABRA COMPETENCIA?
Las comparaciones con la guerra de formatos Beta/VHS
suponen que uno de los dos formatos que actualmente
compiten entre s terminar ganando y el otro desaparecer. Sin embargo, existen otras dps posibilidades.
Primera, es posible que ambos formatos tengan xito y
les vaya bien. La mayora de las cuestiones mencionadas anteriormente podran perder relevancia a medida
que evolucionen las tecnologas Blu-ray y HD DVD.
Cualquiera de las dos tecnologas podra adoptar caracte-
rsticas de la otra. Adems, es muy posible que los fabricantes de hardware saquen en algn momento reproductores de doble formato, capaces de reproducir ambos
tipos de discos. Este hecho podra reducir la relevancia
de los formatos.
Stephen Nickerson, Vicepresidente Ejecutivo de
Warner Home Vdeo, cree que es fcil que los dos formatos tengan xito. Aunque la mayora de los analistas
comparan la guerra de los formatos de DVD con la guerra
de los formatos de vdeo, l sugiere otra analoga. "Desde
principios de la dcada de 1990 la industria de los vdeojuegos ha tenido dos o tres formatos incompatibles sin
que se haya ralentizado la adopcin de plataformas de
juegos".
Sin embargo, existe otro resultado posible. Los dos
formatos podran fracasar. Ted Schadler, analista de
Forrester Research, cree que la mayora de la gente se est
olvidando de una cuestin importante. "Lo irnico de
estas guerras de precios es que se produce al final de una
era cuyos formatos de entretenimiento han sido fsicos y
que han durado un siglo . Aunque el formato de vdeo
de alta definicin tiene ventajas respecto a los discos de
definicin estndar actuales, tanto en las pelculas como
en la msica, los consumidores estn yendo ms all de
los brillantes discos". El comentario de Schadler hace
referencia al hecho de que el consumo de todo tipo de
productos de entretenimiento, incluso la programacin
de la televisin, ha evolucionado drsticamente desde
mediados de la dcada de 1990. Los consumidores tienen
muchas ms opciones de las que solan tener, y todava
se tiene que asentar el polvo que se ha levantado para ver
cules son las opciones que dominarn en cualquier tipo
de producto concreto.
En el caso del vdeo domstico, hay ms consumidores que estn eligiendo medios no fsicos a demanda,
incluyendo el vdeo online y la televisin a demanda.
Uno de cada seis suscriptores de la televisin por cable
ha demostrado tener un inters significativo en ver vdeo
a demanda. A medida que los proveedores de televisin
por cable aumentan sus bibliotecas de vdeo y mejoran
las tecnologas, esa cifra aumentar. El vdeo por Internet
tambin est generalizndose rpidamente, con un 46 por
ciento de los consumidores online que ven ahora pelculas a travs de la Red. Adems, con el xito del iPod de
vdeo, los grandes estudios de Hollywood no slo estn
analizando cules son los formatos de DVD. que tienen
que apoyar sino que estn valorando cmo pueden ganar
dinero vendiendo las pelculas directamente a los consumidores en un formato de archivo que se pueda reproducir en dispositivos porttiles. Segn Ted Schadler, el
dispositivo que ms consumidores jvenes de entre 12 y
21 aos dicen que n pueden vivir sin l no es el televi~
sor, sino su PC. InclusoBill Gates tiene dudas sobre la
actual guerra de formatos de DVD. "Hay que darse cuenta
de que ste es.el ltimo formato fsico que existir. Todo
Capitulo 9 Desarrollo de nuevos products y estrat@ias del ciclo; de vida del producto
349
va a estar transmitido directamente por Internet o en un

disco duro".
Aunque estas predicciones podran muy bien ser ciertas, es probable que siga habiendo mucho margen en el
mercado de los DVDs. Los discos fsicos siguen teniendo
muchas ventajas respecto a los medios no fsicos. Incluso
con la significativa amenaza de VHS, Beta sigui sobreviviendo durante muchos aos. Y no hay ningn formato
que dure para siempre. Slo han transcurrido nueve aos
desde la introduccin de los primeros reproductores caseros de DVD y HD DVD. As que, aunque no hay duda de
que se avecina una guerra entre vdeos para el hogar, las
grandes preguntas se encuentran en torno a quin librar
las batallas y en qu frentes.
Preguntas para el debate

1. Clasifique el mercado del DVD de alta definicin utili-
zando el marco del ciclo de vida del producto. A partir

de este anlisis, qu objetivos y estrategias deberan
350
Parte 3
seguir Sony y los' dems competidores? Se desvan de

esta frmula algunos de los competidores?
2. Amedida que ailmentan las ventas de los reproductores de DVD, qu ocurrir con las caractersticas del
mercado del vdeo en el hogar y con las estrategias utilizadas por Sony y otros competidores?
3. Analice el desarrollo de Blu-ray y HD DVD segn las
fases del proceso de desarrollo de nuevos productos.
4. Quines son los actuales combatientes en la batalla del
mercado del vdeo en el hogar? Quines lo sern dentro de cinco aos?
Fuentes: Beth Snyder Bulik, "Marketing War Looms for Dueling
DVD Formats", Advertising Age, 10 de abril de 2006, pg. 20;
Gary Gentile, "Beta/VHS Battle Shaping Up for New Hight-Def
DVDs", Associated Press Worldstream, 6 de enero de 2006; Ann
Steffora Mutschler, "The Convergence War", Electronc Business,
1 de mayo de 2006, pg. 44; Sue Zeidler, "Hold On Tight; Going
to the Store to Rent a DVD May Soon Be a Thing of the Past",
Calgary Sun, pg. 40; informacin sobre Beta y VHS obtenida
online en www.totalrewind.org.

Marketing y Competitividad Kotler 12. Ed. Cap. 9

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