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La inversin en educacin e
investigacin constituye una necesidad
y uno de los principales motivos de
preocupacin de la comunidad
internacional debe ser el peligro de
marginacin total de los excluidos del
progreso en una economa mundial en
rpida transformacin.
PRESENTACION
Qu es el Direccionamiento
Estratgico?
Es el conjunto de acciones que orientan a la
organizacin hacia el futuro y hacia el entorno
a fin de alcanzar su continuidad en el tiempo.
Su formulacin se realiza en un anlisis de la
realidad institucional y de la realidad en donde
la organizacin desea incidir. Contempla
definicin y despliegue de la misin, visin,
objetivos, valores y propsitos y la forma
como estos se ven reflejados en los planes a
largo y mediano plazo y en la implementacin
da a da.
PLANEACION
PLANEACIONESTRATEGICA
ESTRATEGICAAATRAVES
TRAVESDEL
DELBSC
BSC
BUSQUEDA
BUSQUEDADE
DEVALORES
VALORES
VISION
VISIONYYMISION
MISION
ANALISIS
ANALISISEXTERNO
EXTERNO
ANALISIS
ANALISISINTERNO
INTERNO
DISEO
DISEOYYSELECCIN
SELECCINDE
DEOBJETIVOS
OBJETIVOSESTRATEGICOS
ESTRATEGICOS
BALANCED
BALANCEDSCORECARD
SCORECARD
MAPA ESTRATEGICO
TABLERO DE COMANDO
SOFTWARE
EJECUCION
EJECUCION
METODOLOGIA
Valores
Los valores son el conjunto de creencias bsicas que
dan un sentido noble y tico a nuestra actividad
laboral.
En el planeamiento estratgico se establece una
seleccin de los valores fundamentales como
elementos generadores de una cultura apropiada.
Los valores constituyen autnticas reglas de conducta
y deben ser profundamente respetados, divulgados y
practicados en la vida cotidiana.
Los valores se internalizan mediante el ejemplo.
VALORACION
PUNTUACION
1 2 3 4
VALOR 1:
VALOR 2:
VALOR 3:
VALOR 4:
VALOR 5:
VALOR 6:
VALOR 7:
VALOR 8:
VALOR 9:
1: Muy bajo
2: Escaso
3: Medio
4: Alto
5: Muy alto
La Visin
La Visin es la forma de visualizar la
organizacin en el futuro; una Visin muestra
adonde queremos ir y como seremos cuando
lleguemos ah.
Debe ser compartida y apoyada por el grupo
humano.
Contribuye el enfoque de los esfuerzos
organizacionales, a la dedicacin y a la disciplina.
Amplia y concreta.
Positiva y alentadora.
La Visin es:
La Visin
DEBE SER
FORTALEZAS
DEBILIDADES
PESO
CLASIFICACIN
PONDERADO
Descriptiva del
futuro de la
organizacin
Comunicada
Memorable
Inspirable
Retadora
Atractiva para los
involucrados
TOTAL
La Misin
La Misin representa la razn
fundamental para la existencia de la
organizacin.
Normalmente es la respuesta a la
pregunta: Para que existe esta
organizacin en el contexto social en la
que se encuentra?
La Misin orienta sobre la actividad de
la organizacin.
ELEMENTOS
Cul es su
negocio o
actividad?
Cul es su
prioridad?
Para qu existe
la institucin?
La Misin es
LA MISION ES
FORT. DEB.
PESO
CLASIF.
POND
Concisa
Simple, clara y directa
Expresado preferiblemente en
frases encabezadas por
verbos atractivos
Atender requerimientos de los
principales grupos
constructivos
Orientado al interior de la
organizacin pero
reconociendo al externo
TOTAL
EVALUACION CUANTITATIVA DE LA MISION
Polticas
Las polticas son las grandes guas y caminos
que conducen nuestras actividades y que, a la
vez, sealan los linderos que no debemos
pasar.
Solo debe tratarse las grandes polticas,
concretamente aquellas que estn
relacionadas con los valores.
Lo importante es mostrar coherencia entre los
valores y las acciones prcticas.
POLITICAS
VALOR
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
POLITICAS
Bsqueda de Valores
La importancia de este punto radica en que
todas las decisiones de negocios se basan en
valores corporativos.
La bsqueda de valores involucro un examen
profundo de los siguientes elementos:
Valores de la Organizacin
CALIFICACION
VALORES
POLITICAS
1
1: Muy bajo
2: Escaso
3: Medio
4: Alto
5: Muy alto
Visin y Misin
Se continuo con la definicin de la
Visin y Misin institucional, despus de
varias sesiones se lleg a un consenso
en la cual la Visin y Misin quedaron
definidas.
Posteriormente se realiz la evaluacin
cuantitativa de ambas para determinar si
es la adecuada para la organizacin.
La Visin
DEBE SER
FORTALEZA
DEBILIDAD
PESO
CLASIF.
PONDERADO
DESCRIPTIVA DEL
FUTURO DE LA
ORGANIZACIN
0.30
1.20
COMUNICADA
0.20
0.80
MEMORABLE
0.15
0.60
INSPIRABLE
0.15
0.60
RETADORA
0.10
0.40
0.10
0.40
TOTAL
1.00
4.00
4.0
1.0
2.5
4.0
La Misin
DEBE SER
FORTALEZA
DEBILIDAD
PESO
CLASIF.
PONDERADO
CONCISA
0.20
0.80
0.20
0.80
EXPRESADA PREFERIBLEMENTE EN
FRASES ENCABEZADAS POR VERBOS
ATRACTIVOS
0.20
0.80
0.20
0.80
0.20
0.80
ORIENTADO AL INTERIOR DE LA
ORGANIZACIN PERO RECONOCIENDO
AL EXTERNO
TOTAL
1.00
4.00
MISION
4.0
1.0
2.5
4.0
MATRIZ DE
EVALUACIN DEL
FACTOR EXTERNO
EFE
MATRIZ DEL
PERFIL
COMPETITIVO
ETAPA 2: COMBINACIONES
MATRIZ
FODA
MATRIZ
SPACE
MATRIZ
BCG
MATRIZ
INTERNA
EXTERNA
ETAPA 3: DECISIN
MATRIZ
DE LA GRAN
ESTRATEGIA
MATRIZ IFE
RATING
0.20
PESO
PROM.
0.20
0.05
0.10
0.10
0.20
0.10
0.20
0.15
0.45
0.15
0.45
0.25
1.00
1.00
2.60
2.60
REICHHOLD
CHEMICALS INC.
1.0
2.5
4.0
RATING
PESO
PROM.
0.35
0.35
0.15
0.30
0.10
0.20
0.25
0.50
0.15
0.45
1.00
1.80
1.80
INDUSTRIAS
DRESSER INC.
1.0
2.5
4.0
EMPRESA 1
FACTORES CLAVES
PARA EL EXITO
PESO
Servicio al cliente
Precio
Calidad del producto
Superioridad tecnolgica
Relaciones con distribuidores
Capacidad financiera
Eficacia de la publicidad
0.22
0.20
0.18
0.11
0.10
0.10
0.09
PUNTAJE
PONDERADO TOTAL
1.00
EMPRESA 2
EMPRESA 3
RATING
PUNTAJE
POND.
RATING
PUNTAJE
POND.
RATING
PUNTAJE
POND.
4
3
3
3
4
3
4
0.88
0.60
0.54
0.33
0.40
0.30
0.36
3
4
3
3
3
2
2
0.66
0.80
0.54
0.33
0.30
0.20
0.18
3
2
3
4
2
4
3
0.66
0.40
0.54
0.44
0.20
0.40
0.27
3.41
3.01
2.91
EMPRESA
EMPRESA11
3.41
1.0
Empresas dbiles
2.5
2.91
EMPRESA
EMPRESA33
Empresa fuertes
3.01
EMPRESA
EMPRESA22
4.0
PESO
RATING
PONDERADO
0.12
0.48
0.04
0.16
0.04
0.12
0.04
0.12
0.04
0.12
0.04
0.12
0.10
0.30
Tener convenios con ADRA PERU, CEDEP Hunuco, Caritas, IPEDA, PRISMA
0.04
0.12
0.12
0.48
0.04
0.16
0.04
0.16
0.04
0.16
0.04
0.12
0.04
0.04
0.04
0.04
0.04
0.08
0.10
0.10
0.04
0.04
FORTALEZAS
DEBILIDADES
TOTAL
1.00
2.92
CREDIFACIL = 2.92
ORGANIZACIN
ORGANIZACINCON
CONDEBILIDADES
DEBILIDADES
1.0
ORGANIZACIN
ORGANIZACINCON
CONFORTALEZAS
FORTALEZAS
2.5
4.0
PESO
RATING
PONDERADO
0.15
0.60
0.04
0.12
0.04
0.16
0.08
0.32
0.04
0.12
0.12
0.48
0.02
0.06
0.04
0.12
0.12
0.12
0.04
0.08
0.04
0.08
0.15
0.15
0.04
0.08
0.08
0.16
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
TOTAL
1.00
2.65
CREDIFACIL = 2.65
ORGANIZACIN
ORGANIZACINCON
CONAMENAZAS
AMENAZAS
1.0
ORGANIZACIN
ORGANIZACINCON
CONOPORTUNIDADES
OPORTUNIDADES
2.5
4.0
FACTORES CLAVES
PARA EL EXITO
Servicio al cliente
Capacidad financiera
Liquidez
Fidelizacin del cliente
Publicidad
Promociones
PUNTAJE
PONDERADO TOTAL
CREDIFACIL
PESO
0.30
0.20
0.15
0.20
0.10
0.05
1.00
CAJA MUNIC. A
BANCO A
RATING
PUNTAJE
POND.
RATING
PUNTAJE
POND.
RATING
PUNTAJE
POND.
4
3
3
3
3
3
1.20
0.60
0.45
0.60
0.30
0.15
3
3
3
3
3
2
0.90
0.60
0.45
0.60
0.30
0.10
4
4
4
2
3
2
1.20
0.80
0.60
0.40
0.30
0.10
3.30
2.95
3.40
CREDIFACIL
CREDIFACIL
3.30
1.0
Empresas dbiles
2.5
2.95
CAJA
CAJAMUNIC.
MUNIC.
Empresa fuertes
4.0
3.40
BANCO
BANCO
La Etapa de Combinaciones
LA ETAPA DE COMBINACIONES
LA ETAPA DE COMBINACIONES
Matrices de la Etapa de
Combinaciones
Matriz FODA
LA MATRIZ FODA
MATRIZ
FODA
OPORTUNIDADES
1.
2.
3.
4.
AMENAZAS
1.
2.
3.
4.
FORTALEZAS
1.
2.
3.
DEBILIDADES
1.
2.
3.
OBJ. ESTRAT. FO
OBJ. ESTRAT. DO
OBJ. ESTRAT. FA
OBJ. ESTRAT. DA
FORTALEZAS
1.
MATRIZ FODA
Levi Strauss
2.
3.
OPORTUNIDADES
1.
2.
3.
El consumidor es ahora ms
informal y usa jeans ms a
menudo.
Levi Strauss domina el 43% del
mercado de jeans.
K-Mart, Wal Mart y otros
distribuidores no venden jenas
Levis.
RIESGOS
1.
2.
3.
DEBILIDADES
1.
2.
3.
OBJ. ESTRATEG. FO
1.
2.
OBJ. ESTRATEG. DO
OBJ. ESTRATEG. FR
OBJ. ESTRATEG. DR
1.
2.
Reduccin (cerrar ms
plantas). D2, D3, R3.
Penetracin en el mercado
(ofrecer a los minoristas
incentivos especiales). D2, R3.
CONSERVADORA
AGRESIVA
IS
CA
DEFENSIVA
COMPETITIVA
ES
MATRIZ SPACE
RATING
+5
+5
RATING
-5
-3
PROMEDIO FS
+5
PROMEDIO ES
-4
RATING
RATING
-1
+4
+6
-5
-3
PROMEDIO IS
+5
FS
MATRIZ SPACE
UNIROYAL INC.
+6
+5
+4
+3
+2
+1
CA
IS
-6
-5
-4
-3
-2
-1
+1
+2
+3
+4
+5
+6
-2
-3
-4
-5
-6
ES
EJE
EJEX:
X:(-3)
(-3)++(+5)
(+5)==+2
+2
EJE
Y:
(+5)
+
(-4)
=
+1
EJE Y: (+5) + (-4) = +1
COORD.
COORD.==(+2,+1)
(+2,+1)
FS
(+4,+4)
CA
IS
CA
ES
(+1,+5)
IS
ES
FS
FS
(-2,+4)
(-5,+2)
CA
IS
ES
CA
IS
ES
CA
FS
IS
CA
IS
(+5,-1)
(+1,-2)
ES
ES
FS
CA
FS
IS
CA
IS
(-5,-1)
(-1,-5)
ES
ES
CAPACIDAD
CAPACIDADFINANCIERA
FINANCIERA(FS)
(FS)
Beneficio
sobre
la
inversin.
Beneficio sobre la inversin.
Influencia.
Influencia.
Liquidez.
Liquidez.
Capital
Capitalde
detrabajo.
trabajo.
Activos
fijos.
Activos fijos.
Facilidad
Facilidadpara
paratriunfar
triunfaren
enelelmercado.
mercado.
Riesgo
que
implica
el
negocio.
Riesgo que implica el negocio.
ESTABILIDAD
ESTABILIDADEN
ENEL
ELAMBIENTE
AMBIENTE(ES)
(ES)
Cambios
tecnolgicos.
Cambios tecnolgicos.
Tasa
Tasade
deinflacin.
inflacin.
Inestabilidad
Inestabilidadde
delalademanda.
demanda.
Escala
de
precios
de
Escala de precios deproductos
productos
competitivos.
competitivos.
Barreras
Barreraspara
paraentrar
entraralalmercado.
mercado.
Presin
competitiva.
Presin competitiva.
Elasticidad
Elasticidaddel
delprecio
preciode
delalademanda.
demanda.
VENTAJA
VENTAJACOMPETITIVA
COMPETITIVA(CA)
(CA)
Participacin
en
el
mercado.
Participacin en el mercado.
Calidad
Calidaddel
delproducto.
producto.
Ciclo
de
vida
Ciclo de vidadel
delproducto.
producto.
Lealtad
del
cliente.
Lealtad del cliente.
Capacidad
Capacidadde
decompetencia.
competencia.
Utilizacin.
Utilizacin.
Know
Knowhow
howtecnolgico.
tecnolgico.
Control
sobre
Control sobreproveedores
proveedoresyydistribuidores.
distribuidores.
CAPACIDAD
CAPACIDADINDUSTRIAL
INDUSTRIAL(IS)
(IS)
Potencial
del
crecimiento.
Potencial del crecimiento.
Potencial
Potencialdel
delbeneficio.
beneficio.
Estabilidad
financiera.
Estabilidad financiera.
Know
Knowhow
howtecnolgico.
tecnolgico.
Utilizacin
de
Utilizacin delos
losrecursos.
recursos.
Intensidad
del
capital.
Intensidad del capital.
Facilidad
Facilidadpara
paraentrar
entraren
enelelmercado.
mercado.
Productividad,
capacidad
de
Productividad, capacidad deutilizacin.
utilizacin.
Penetracin en el mercado.
Desarrollo del mercado.
Desarrollo del producto.
Diversificacin concntrica.
MATRIZ SPACE
Disminucin.
Desinversin.
Liquidacin.
Diversificacin concntrica.
MATRIZ SPACE
MATRIZ BCG
El principal beneficio de la
matriz BCG es que concentra
su atencin en el flujo de
efectivo, las caractersticas de
inversin y las necesidades de
las diversas divisiones de la
organizacin.
SIGNOS DE INTERROGACION:
ALTA
MEDIA
BAJA
1.0
0.5
0.0
ALTA
+20
I
II
ESTRELLAS
MEDIA
0
III
VACAS
LECHERAS
MATRIZ BCG
IV
PERROS
BAJA
-20
SIGNOS DE
INTERROGACION
La parte sombreada
indica la parte de las
utilidades de la
corporacin que son
generadas por la
divisin
MATRIZ BCG
ALTA
MEDIA
BAJA
1.0
0.5
0.0
ALTA
+20
39%
II
ESTRELLAS
20%
SIGNOS DE
INTERROGACION
8%
MEDIA
0
III
2%
VACAS
LECHERAS
IV
PERROS
31%
BAJA
-20
DIVISION
1
2
3
4
5
INGRESOS
$ 60000
40000
40000
20000
5000
TOTAL
$ 165000
% ING.
UTILIDADES
% UTIL.
% PART. EN
MERCADO
% TASA DE
CRECIM.
80
40
10
60
5
+15
+10
1
-20
-10
37
24
24
12
3
$ 10000
5000
2000
8000
500
39
20
8
31
2
100
$ 25500
100
MATRIZ BCG
1. Los
y Construir.
2. Conservar y Mantener.
3. Invertir o desinvertir.
MATRIZ IE
CRECER Y CONSTRUIR:
formado por los casilleros
I-II-IV. Para estas
divisiones las estrategias
ms apropiadas pueden
ser las intensivas.
CONSERVAR Y
MANTENER: formado por
los casilleros III-V-VII. Las
estrategias mas utilizadas
son la penetracin de
mercado y el desarrollo
de productos.
INVERTIR O
DESINVERTIR: es lo ms
recomendado para las
divisiones que caen en los
casilleros VI-VIII-IX.
MATRIZ IE
PUNTAJEPONDERADO
PONDERADOTOTAL
TOTAL- -EFE
EFE
PUNTAJE
CRECER Y
CONSTRUIR
ALTO
3.0 4.0
MEDIO
2.0 2.99
BAJO
1.0 1.99
FUERTE
MEDIO
DEBIL
3.0 4.0
2.0 2.99
1.0 1.99
II
III
IV
VI
VII
VIII
IX
INVERTIR O
DESINVERTIR
CONSERVAR
Y MANTENER
MATRIZ IE
FUERTE
4.0
ALTA
3.0 4.0
PROMEDIO
3.0
2.0 2.99
3.0 4.0
DEBIL
II
2.0
1.0 1.99
1.0
III
25%
50%
3.0
MEDIA
IV
2.0 2.99
12.5%
12.5%
VI
VIII
IX
2.0
BAJA
VII
1.0 1.99
1.0
39%
DIVISION
1
2
3
4
TOTAL
VENTAS
% VTA
UTILIDADES
% UTIL.
PUNTAJE
IFE
PUNTAJE
EFE
3.6
2.1
3.1
1.8
3.2
3.5
2.1
2.5
$ 100
200
50
50
25.0
50.0
12.5
12.5
$ 10
5
4
1
50
25
20
5
$ 400
100
$ 20
100
MATRIZ GS
POSICION
II
POSICION
COMPETITIVA
COMPETITIVA
DEBIL
FUERTE
III
IV
1.
2.
3.
4.
5.
6.
CUADRANTE I
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
CUADRANTE III
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Disminucin.
Diversificacin concntrica.
Diversificacin horizontal.
Diversificacin conglomerada.
Desinversin.
Liquidacin.
CUADRANTE IV
1.
2.
3.
4.
Diversificacin concntrica.
Diversificacin horizontal.
Diversificacin conglomerada.
Riesgos compartidos.
MATRIZ GS
CUADRANTE II
+20
II
POSICION
COMPETITIVA
DEBIL
I
POSICION
-6
-3
III
IV
-20
MATRIZ GS
COMPETITIVA
FUERTE
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN
INTEGRACION HORIZONTAL
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN
ESTRATEGIAS INTENSIVAS
PENETRACION EN EL MERCADO
ESTRATEGIAS INTENSIVAS
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
JOINT VENTURE
DESINVERSION
LA LIQUIDACION
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
LA COMBINACIN
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN
DIVERSIFICACIN
CONCNTRICA
La adicin de productos o
servicios nuevos pero
relacionados, se conoce con el
nombre de diversificacin
concntrica.
DIVERSIFICACIN EN
CONGLOMERADO
DIVERSIFICACION
HORIZONTAL
La adicin de productos o
servicios nuevos que no estn
relacionados, se conoce con el
nombre de diversificacin
horizontal.
Es una estrategia no tan
arriesgada como la
diversificacin por conglomerado
porque una empresa debe
conocer bien a sus clientes
actuales.
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
INTEGRATIVO
VERTICAL
Hacia atrs
Hacia delante
HORIZONTAL
DIVERSIFICADO
CONCENTRICO
HORIZONTAL
CONGLOMERADO
Sobre tecnologa
conocida
Sobre mercado
conocido
Diferente tecnologa
Diferente mercado
Mayor
cantidad
Mayor
frecuencia
DESARROLLO DE PRODUCTOS
Aumentar
atributos
Ampliar
gama
Producto
mejorado
DESARROLLO DE SEGMENTOS
Nuevos canales de
comercializacin
Nuevos segmentos
Matriz FODA
FORTALEZAS
1. Conocimiento del mercado.
2. Experiencia crediticia de 16 aos.
3. Personal administrativo y directivo
especializado en MYPEs.
4. Tecnologa crediticia validada en la RED y por
COPEME.
5. Acceso a lineas de credito por cuenta propia.
6. Alianzas estratgicas con SWISSCONTACT,
OIT, COPEME y otros.
7. Contamos con personal idneo e identificado,
equipos, materiales audiovisuales y modulos
validados para brindar servicios no financieros.
8. Tener convenios con ADRA PERU, CEDEP
Hunuco, Caritas Hunuco, IPEDA, PRISMA.
9. Pertenecer a la red CREDIFACIL.
10. Ser operadores del CSE - HCO - PRA,
AGROBANCO.
11. Manejo de proyectos rurales con el Fondo de
las Amricas.
12. Acceso a una central de riesgo (INFOCORP),
e internet.
13.Contamos con una base de datos actualizada
de clientes.
ASPECTOS INTERNOS
DEBILIDADES
1.Gnesis no actualizado para generar
informacin solicitada por el INA.
2. No se cuenta con sotfware para el
monitoreo de los servicios de
desarrollo empresarial.
3. Insuficiente capacitacin del
personal por parte del INA.
4. Lineas de credito con tasa de interes
altas canalizadas por el INA.
5. Falta de Seguridad para la custodia
de valores.
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
ASPECTOS EXTERNOS
FORTALEZAS
1. Conocimiento del mercado.
2. Experiencia crediticia de 16 aos.
3. Personal administrativo y directivo especializado en MYPEs.
4. Tecnologa crediticia validada en la RED y por COPEME.
5. Acceso a lineas de credito por cuenta propia.
6. Alianzas estratgicas con SWISSCONTACT, OIT, COPEME y
otros.
7. Contamos con personal idneo e identificado, equipos,
materiales audiovisuales y modulos validados para brindar
servicios no financieros.
8. Tener convenios con ADRA PERU, CEDEP Hunuco, Caritas
Hunuco, IPEDA, PRISMA.
9. Pertenecer a la red IDESI.
10. Ser operadores del CSE - HCO - PRA, AGROBANCO.
11. Manejo de proyectos rurales con el Fondo de las Amricas.
12. Acceso a una central de riesgo (INFOCORP), e internet.
13.Contamos con una base de datos actualizada de clientes.
O
P
O
R
T
U
N
I
D
A
D
E
DEBILIDADES
1.Gnesis no actualizado para generar informacin
solicitada por el INA.
2. No se cuenta con sotfware para el monitoreo de
los servicios de desarrollo empresarial.
3. Insuficiente capacitacin del personal por parte
del INA.
4. Lineas de credito con tasa de interes altas
canalizadas por el INA.
5. Falta de Seguridad para la custodia de valores.
S
A
M
E
N
A
Z
A
S
(F5,F6,F7,F8,A3,A6): Diversificar
productos, proyectos y servicios
(F2,F4,F5,F8,F10,A3): Lograr el
crecimiento de las actividades
institucionales y su extensin
(F2,F3,F7, A3,A6): Lograr la motivacin y
compromiso de los trabajadores
(F2,F3,F7,A3,A4,A5,A6): Desarrollo de
capacidades para elaboracin de
productos competitivos
CAPACIDAD FINANCIERA
RATING
ESTABILIDAD AMBIENTAL
RATING
Liquidez de la organizacin
Cambios de la tecnologa
-2
Capital de trabajo
Competencia
-4
Inflacin
-2
Estabilidad social
-3
Promedio
3.5
Promedio
-2.75
VENTAJA COMPETITIVA
RATING
CAPACIDAD INDUSTRIAL
RATING
Participacin en el mercado
-4
Potencial de crecimiento
Servicio al cliente
-1
Estabilidad financiera
-1
Porcentaje de utilizacin
-2
Capacidad de competencia
-3
Promedio
-2.2
Promedio
3.5
FS
+6
+5
+4
+3
+2
+1
CA
IS
-6
-5
-4
-3
-2
-1
+1
+2
+3
+4
+5
+6
-2
-3
-4
-5
EJE
EJEX:
X:(-2.2)
(-2.2)++(3.5)
(3.5)==1.3
1.3
EJE
Y:
(3.5)
+
(-2.75)
=
0.75
EJE Y: (3.5) + (-2.75) = 0.75
-6
COORD.
COORD.==(1.3,0.75)
(1.3,0.75)
ES
Es la falta de marcadores de su
eficiencia y eficacia.
FORMULACION
ESTRATEGICO
- Atemporal.
- Conceptual.
- Cualitativo.
- Creativo.
RESPONSABILIDAD
DIRECTORIO
GERENCIA GENERAL
TACTICO
- Programtico.
- Aplicativo.
- Cuali - cuantitativo.
- Deductivo.
GERENCIAS
SUPERVISORES
OPERATIVO
META LOGRADA
- Secuencial.
- Preciso.
- Cuantitativo.
- Pragmtico.
PRODUCTIVIDAD
OPERATIVOS
Qu lograr?
Definir el
Escenario
GESTIN
Cmo lograrlo?
Formular la
Estrategia
Aplicar la
Estrategia
- Misin
(Negocio)
- Objetivos
- Estrategias
- Organizacin
(Estructura)
- Personas
- Areas clave
- Sistemas de
Direccin
Controlar la G.
Estratgica
- Planes de
Operacin
- Indicadores
Clave
- Presupuestos
BALANCED SCORECARD
Su relacin con la
implementacin
del plan
estratgico.
Cmo sabe si su
empresa est
avanzando en la
implementacin de la
estrategia planteada?
BALANCED SCORECARD
9 de cada 10 planes
estratgicos muy bien
formulados acaban
fracasando cuando se
llevan a la prctica.
Errores
Erroresen
enlalacomunicacin
comunicacin
de
la
visin
de la visin
Los
Losgerentes
gerentesno
nose
se
involucran
a
fondo
en
involucran a fondo enlala
implementacin
implementacin
Los
Losplanes
planesestratgicos
estratgicosno
no
incorporan
presupuestos
incorporan presupuestosaa
para
paralalaimplementacin
implementacin
Los
Losincentivos
incentivosalalpersonal
personalno
no
estn
diseados
para
apoyar
la
estn diseados para apoyar la
estrategia
estrategia
Slo
Slo5%
5%de
delos
losempleados
empleadosconoce
conoce
yycomprende
la
estrategia
comprende la estrategia
85%
85%equipos
equiposdirectivos
directivoslelededica
dedica
menos
de
una
hora
mensual
menos de una hora mensualaa
discutir
discutirlalaestrategia
estrategia
60%
60%de
delalaempresa
empresano
novincula
vinculalos
los
presupuestos
a
la
estrategia
presupuestos a la estrategia
75%
75%de
delas
lasempresas
empresasno
notienen
tienen
incentivos
relacionados
a
incentivos relacionados alala
estrategia
estrategia
Planeamiento
Implementacin
INICIATIVAS
BALANCED SCORECARD
(BSC)
BALANCED SCORECARD
Largo Plazo
Objetivos o resultados
deseados
Formas de lograrlos.
Impulsores de desarrollo.
Resultados Financieros
Procesos internos,
competencias y sistemas.
Medidas cuantitativas
objetivas.
Medidas cualitativas
subjetivas.
Medicion
Ajustes
Externo, clientes,
proveedores.
Visin
Visin
Objetivos
Objetivos
Estratgicos
Estratgicos
Conjunto
Conjuntode
de
Indicadores/
Indicadores/
Mediciones
Mediciones
PERSPECTIVA
PERSPECTIVA
FINANCIERA
FINANCIERA
PERSPECTIVA
PERSPECTIVA
DE
DEPROCESOS
PROCESOS
INTERNOS
INTERNOS
PERSPECTIVA
PERSPECTIVA
DE
DECLIENTES
CLIENTES
PERSPECTIVA
PERSPECTIVA
DE
DEAPRENDIZAJE
APRENDIZAJE
YYCRECIMIENTO
CRECIMIENTO
BALANCED SCORECARD
SIGNIFICADO DE LAS
PERSPECTIVAS DEL BSC
PERSPECTIVA
PERSPECTIVAFINANCIERA
FINANCIERA
El
Elqu
quen
enrelacin
relacinaala
lacreacin
creacinde
devalor
valorpara
parala
la
organizacin
organizacinyylos
losaccionistas
accionistas Qu
Quseales
seales
muestran
muestranla
lacreacin
creacinde
deeste
estevalor?
valor?
PERSPECTIVA
PERSPECTIVADEL
DELCLIENTE
CLIENTE
El
Elqu
qurespecto
respectoaala
laentrega
entregade
devalor
valoraalos
losclientes
clientesQu
Qu
impulsa
impulsael
ellogro
logrode
debeneficios
beneficiosfinancieros?
financieros?
PERSPECTIVAS
PERSPECTIVASDEL
DELPROCESO
PROCESOINTERNO
INTERNO
El
Elqu
quen
enrelacin
relacinaala
lacapacidad
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delos
losPIC
PICQu
Quimpulsa
impulsala
la
generacin
generacinde
devalor
valorpara
paralos
losclientes?
clientes?
PERPECTIVAS
PERPECTIVASDE
DEAPRENDIZAJE
APRENDIZAJEYYCRECIMIENTO
CRECIMIENTO
El
Elqu
quen
enrelacin
relacinaala
laconfianza,
confianza,compromiso,
compromiso, Competencia
Competenciayy
comunicacin
comunicacindel
delpersonal
personal Qu
Quimpulsa
impulsala
laobtencin
obtencinde
deprocesos
procesos
capaces?
capaces?
Perspectiva Financiera
Perspectiva de Clientes
Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento
Se expresa mediante:
FORTALEZAS
1. Capacidad de produccin en planta
de alimentos para ampliar la
cobertura de venta.
2. Gerentes de experiencia y
capacidad adecuada.
3. Imagen de marca.
4. Sistemas de informacin flexibles
y arquitectura tecnolgica abierta.
5. Cultura informtica.
OPORTUNIDADES
1. Dbil situacin financiera de
competidores.
2. Crecimiento demogrfico.
3. Creciente demanda de nuestra
lnea de productos en
Latinoamrica.
DEBILIDADES
1. Algunos puntos de venta en
provincias no rentables.
2. Poltica conservadora.
3. Limitados recursos para efectuar
polticas agresivas de marketing.
AMENAZAS
1. Reaccin de la competencia en
precios y crditos, descuentos y
promociones.
2. Posibles alianzas estratgicas de
principales competidores.
3. Fuerte fluctuacin del tipo de
cambio.
4. Ingreso de productos sustitutos
por la poca proteccin del gobierno
en cuanto a aranceles.
5. Incremento del precio de
combustibles.
BALANCED SCORECARD
2.
3.
DESPLEGANDO
DESPLEGANDOLOS
LOSOBJETIVOS
OBJETIVOSEN
ENLAS
LASCUATRO
CUATRO
PERSPECTIVAS
PERSPECTIVAS
FINANZAS
CRECIMIENTO
DE INGRESOS
CLIENTES
PROCESOS
APRENDIZAJE
MEJORAR CALIDAD
DE PRODUCTOS
Esquema de Construccin de
Indicadores
PERSPECTIVA
FINANCIERA
Metas
PERSPECTIVA DEL
CLIENTE
Metas
Mediciones
Mediciones
Visin y
Estrategia
PERSP. DE INNOV. Y
APRENDIZAJE
Metas
Mediciones
PERSPECTIVA
PROC. INTERNOS
Metas
Mediciones
Pautas Importantes
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
A. Aumentar las ventas al
18% anual
B. Ser lder del mercado en
Per, Bolivia y Ecuador
C. Duplicar el valor de la
empresa en 6 aos
ESTRATEGIAS
A. Enriquecer la gama de
productos continuamente
B. Enfocar el crecimiento en
los segmentos B y B+
C. Contar con personal de
gran calidad
2
I
N
T
E
R
C
O
N
E
X
I
O
N
E
S
META
INDICADOR
META
INDICADOR
META
INDICADOR
META
P. DEL
CLIENTE
INDICADOR
META
INDICADOR
P. FINAN
-CIERA
META
P. DE
PROC.
INTERNOS
INDICADOR
1
META
INDICADOR
META
INDICADOR
P. DE
INNOV. Y
CRECIM.
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
1. Dbil situacin financiera de
competidores.
2. Crecimiento demogrfico.
3. Creciente demanda de
nuestra lnea de productos en
Latinoamrica.
1. Capacidad de produccin en
planta de alimentos para ampliar
la cobertura de venta.
2. Gerentes de experiencia y
capacidad adecuada.
3. Imagen de marca.
4. Sistemas de informacin
flexibles y arquitectura
tecnolgica abierta.
5. Cultura informtica.
DEBILIDADES
1. Algunos puntos de venta en
provincias no rentables.
2. Poltica conservadora.
3. Limitados recursos para
efectuar polticas agresivas de
marketing.
1. Innovacin de productos
(D2,O2).
2. Lograr mayor presencia en el
mercado.
AMENAZAS
1. Reaccin de la competencia
en precios y crditos,
descuentos y promociones.
2. Posibles alianzas estratgicas
de principales competidores.
3. Fuerte fluctuacin del tipo de
cambio.
4. Ingreso de productos
sustitutos por la poca proteccin
del gobierno en cuanto a
aranceles.
5. Incremento del precio de
combustibles.
INDICADOR
META
RESPONS.
INICIATIVAS
ESTRATEGICAS
Desarrollar
nuevas
habilidades
tcnicas
Desarrollar
cultura de
innovacin
Mejorar
motivacin
VERDE
AMARILLO
ROJO
N horas capacitacin
al mes
> 40
30 ~ 40
< 30
N de productos
nuevos por semestre
> 12
10 ~ 12
< 10
Indice de satisfaccin
laboral en el puesto
> 80%
70% ~ 80%
< 70%
INDICADOR
META
RESPONS.
INICIATIVAS
ESTRATEGICAS
Innovar
productos
Fortalecer el
Supply Chain
Mejorar la
calidad de los
productos
Optimizar el uso
de instalaciones
VERDE
AMARILLO
ROJO
Venta de nuevos
productos respecto
ventas totales.
> 35%
30% ~ 35%
< 30%
Porcentaje de
proveedores
integrados al negocio
> 85%
80% ~ 85%
< 80%
Porcentaje de
mermas en los
productos
< 2%
2% ~ 3%
> 3%
Promedio de horas al
mes en que una
mquina no trabaja
<7h
7h ~ 8h
>8h
PERSPECTIVA CLIENTES
OBJETIVOS
INDICADOR
META
RESPONS.
Mejorar
satisfaccin de
los clientes
Lograr mayor
presencia en el
mercado
Precio justo
Entrega a
tiempo
PERSPECTIVA CLIENTES
INICIATIVAS
ESTRATEGICAS
VERDE
AMARILLO
ROJO
<8
8 ~ 10
> 10
Ingresos provenientes
del interior respecto
ingreso total
> 33%
30% ~ 33%
< 30%
Precio de venta al
menudeo sobre
promedio de precio en
el mercado
< 0.80
0.80 ~ 1.00
> 1.00
< 2d
2 das
> 2d
N de reclamos por
mes
PERSPECTIVA CLIENTES
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVOS
INDICADOR
META
RESPONS.
Mejorar
rentabilidad
Crecimiento de
ingresos
Minimizar costos
PERSPECTIVA FINANCIERA
INICIATIVAS
ESTRATEGICAS
VERDE
AMARILLO
ROJO
> 35%
30% ~ 35%
< 30%
> 1.7
1.5 ~ 1.7
< 1.5
< 28%
28% ~ 30%
> 30%
PERSPECTIVA FINANCIERA