En la actualidad, existe consenso, entre muchos autores, al sealar que el

trmino gerencia se puede definir como un proceso que implica la coordinacin

de todos los recursos disponibles en una organizacin (humanos, fsicos,
tecnolgicos, financieros y conocimientos), para que a travs del proceso de
administracin (planificacin, organizacin, direccin y control) se logren
objetivos previamente establecidos. Por lo tanto, se pueden distinguir tres
aspectos claves al definir la gerencia como un proceso:
1) La coordinacin de recursos de la organizacin;
2) La ejecucin de las funciones gerenciales o tambin llamadas
administrativas como medio de lograr la coordinacin y,
3) El establecer el propsito del proceso gerencial; es decir el dnde queremos
llegar o que es lo que deseamos lograr. Antes de seguir adelante es necesario
saber por qu y cundo es necesaria la gerencia, qu hace y cmo lo hace.
El Gerente.
El trmino gerente general (proviene del ingls: general manager) es un
trmino descriptivo para ciertos ejecutivos en una empresa que operativizan
los negocios. Se considera tambin un ttulo formal para ciertos ejecutivos de
negocios o empresas, aunque las labores o funciones de un gerente general
varan segn la industria en la que se desarrolla y realiza sus actividades
determinada empresa.
Comnmente, el trmino gerente general hace referencia a cualquier ejecutivo
que tenga la responsabilidad general de administrar los ingresos y los costos
de empresa. Esto significa que un gerente general generalmente se preocupa
por todas las funciones de mercadeo y ventas, de finanzas y de recursos
humanos de una empresa, as como tambin de las operaciones del da a da.
Frecuentemente, el gerente general es tambin responsable de liderar y
coordinar las funciones de planeamiento estratgico de la empresa. Es
necesario conceptualizar el trmino de gerente.
a) DITCHER, seala que: "El trmino gerente es un eufemismo para designar el
acto de guiar a los dems, lograr que las cosas se hagan, dar y ejecutar
rdenes".
b) ALVARADO, seala que: "El gerente existe para ejecutar el objetivo o misin
de la organizacin". A pesar de que esta misin vara segn las caractersticas
del contexto donde acte existen seis responsabilidades bsicas que
constituyen la esencia de su accin, esta son las siguientes:
1) Incrementar el estado de la tecnologa de la organizacin;
2) Perpetuar la organizacin;

3) Proporcionar direccin a la organizacin;

4) Incrementar la productividad;
5) Satisfacer a los empleados;
6) Contribuir con la comunidad.
Es por esto que el ente dinamizador del proceso hasta ahora descrito, es al que
comnmente llamamos gerente. De all que podamos afirmar que la gerencia
es un proceso y el gerente es un individuo que realiza acciones inherentes a
ese proceso. Se conoce como gerentes a aquellas personas en una
organizacin que cumplen su tarea, primordialmente, dirigiendo el trabajo de
otros y que realizan algunas o todas las funciones antes mencionadas.
En muchos casos, el puesto de gerente general de una empresa o un negocio
tiene otros nombres. Algunos gerentes son llamados Presidentes, otros menos
frecuentes gerente financiero, gerente operativo, gerente de mercadeo, pero
que pueden actuar bajo las funciones de un gerente general. En todo caso,
dependiendo de la compaa, las personas con los puestos de Vicepresidente,
Gerente regional, Gerente de Recursos Humanos,, Gerente Financiero, Gerente
de Producto o Gerente de Segmento los mismos que pueden tener tambin
responsabilidades de administracin general. Del mismo modo, en las
empresas publicas y organizaciones sin fines de lucro, el gerente general
puede ser llamado Director Ejecutivo.
Como status ocupacional, administrador, directivo, manager y gerente pueden
usarse como trminos intercambiables, debiendo aclarar, en este caso, que el
trmino gerente no se reduce a quienes ostentan oficialmente esa
denominacin, sino a cualquier persona (un supervisor de lnea, por ejemplo)
que dirija a otros hacia el logro de ciertos objetivos organizacionales.
Finalmente, cuando se habla del gerente, se le define como a un individuo
capaz de orientar, dirigir, tomar decisiones y lograra objetivos; depende de l
su xito personal, el de la organizacin y el del grupo que esta dirigiendo. De
ah resulta necesario que adems de una formacin gerencial, el individuo que
acte como gerente, tenga un patrn de criterios y una filosofa clara de la
administracin, de la concepcin del hombre y un ideologa de trabajo, que le
permita ganar apoyo efectivo y partidarios comprometidos con una misin
cuyo significado y trascendencia merece entrega.
Habilidades de un Gerente
Para el cumplimiento eficiente de sus funciones o el desempeo exitoso de sus
roles, el gerente necesita desarrollar determinadas habilidades. ROBERT KATZ,
en un trabajo que sigue siendo de obligatoria referencia, determin que los
directivos deben desarrollar tres tipos de habilidades. Autores como, GARCIA,

MARTIN, HERSEY, BLANCHARD, TERRY y FRANKLIN coinciden en sealar que se

necesitan tres tipos de habilidades para desarrollar efectivamente el trabajo
gerencial. Estas habilidades son:
HABILIDAD TECNICA. Esto implica la capacidad para usar el conocimiento
tcnico, los mtodos, las tcnicas y los medios necesarios para la ejecucin de
tareas especficas. Envuelve un conocimiento especializado, capacidad
analtica en los problemas, facilidad para el uso de tcnicas y herramientas en
el rea especfica de trabajo. Puede ser obtenida mediante educacin formal o
a travs de la experiencia personal o de otros.
HABILIDAD HUMANA. Esto es la sensibilidad o capacidad del gerente para
trabajar de manera efectiva como miembro de un grupo y lograr la cooperacin
dentro del equipo que dirige. Es el conjunto de aptitudes necesarias para
relacionarse con otras personas y trabajar en grupos hacia el logro de objetivos
comunes. Incluye el autoconocimiento (conciencia de sus propias actitudes,
posiciones y conceptos), la empata y las habilidades para la comunicacin.
HABILIDAD CONCEPTUAL. Esta consiste en la capacidad para percibir a la
organizacin como un todo (en trminos de sistemas), reconocer sus
elementos, las interrelaciones entre los mismos, y como los cambios en alguna
parte de la organizacin afectan o pueden afectar a los dems elementos. Es la
capacidad para entender y para leer el entorno y para disear nuevos modelos
de organizacin y conduccin.
ALVARADO, seala que la combinacin apropiada de las tres habilidades
descritas anteriormente vara a medida que un individuo avanza en la
organizacin, desde el nivel de gerencia a los altos puestos gerenciales.
Mientras que en los niveles bajos de gerencia se requerir de mayores
conocimientos tcnicos que en los niveles medio y alto, el requerimiento de
habilidades conceptuales variar en relacin inversa a los conocimientos
tcnicos, es decir, su necesidad aumentar a medida que se ascienda en la
escala jerrquica.
Finalmente, KATZ, determin que la importancia relativa de estas habilidades
vara segn el nivel gerencial. En trminos generales, la habilidad tcnica es
crucial en los niveles inferiores de mando (supervisores). Y pierde relevancia a
medida que se asciende en la jerarqua organizacional. Con la habilidad
conceptual sucede lo contrario: su importancia se acrecienta mientras ms
elevado sea el nivel del directivo. La habilidad humanstica es esencial en todos
los niveles, aunque parece tener mayor importancia en los niveles ms bajos,
donde es ms frecuente la interaccin entre gerentes y subordinados.
Este planteamiento sugiere que para la seleccin, colocacin y capacitacin de
directivos, debe tenerse como referencia el nivel en el cual actuar, para
determinar qu tipo de habilidad fundamental requiere.

El Gerente en la Administracin Tradicional y la Gerencia Moderna.

FERMIN y RUBINO, presentan una diferencia esencial entre la administracin
tradicional y la gerencia moderna, a partir de una definicin nominal

Caractersticas de un Gerente.
Tratar de meter en un cuadro todas las caractersticas y rasgos que debiera de
tener un Gerente de una empresa es imposible. Tan imposible como tratar de
meter en un cubo toda el agua del mar. Es lgico que as sea, ya que el
Gerente es un hombre, un ser humano y la complejidad de ste es inmensa.
Cada Gerente tiene su propia personalidad, formacin, experiencia y
capacidades que le hacen siempre diferente a los dems.
Pero, pese a esto, existen factores que, por lo general, favorecen una buena
tarea gerencial o directiva en una empresa.. Y siempre considerando la
globalidad del perfil del Gerente y no el caso particular.

Por este motivo, a continuacin, se exponen algunos factores que

consideramos que favorecen, en sentido positivo, una buena labor gerencial.
Dan un perfil con ms probabilidades de xito que el contrario. Y siempre
teniendo en cuenta que estamos en los albores del siglo XXI y que un Gerente
de hoy en da no ha de ser, ni debiera ser, necesariamente similar a uno del
inicio del siglo XX.
1) Motivacin para dirigir
2) Inteligencia
3) Capacidad de anlisis y de sntesis
4) Capacidad de comunicacin
5) Dotes de Psicologa
6) Capacidad de escucha
7) Espritu de observacin
8) Dotes de mando
9) Capacidad de trabajo
10) Espritu de lucha
11) Perseverancia y constancia
12) Fortaleza mental y fsica
13) Capacidad de liderazgo
14) Integridad moral y tica
15) Espritu crtico
El trabajo gerencial
CHUNG y MEGGINSON, sealan que hay dos maneras de analizar el trabajo
gerencial, desde dos puntos de vista.
1. EL NORMATIVO. Especifica lo que se espera que haga el gerente y se ha
vinculado a las clsicas funciones de la administracin sealadas por Fayol en
la dcada de los veinte a saber: planificacin, organizacin, coordinacin y
control.
2. EL DESCRIPTIVO. Desde este punto de vista el trabajo gerencial se centra
en las actividades que un gerente ejecuta. Las cuales se pueden resumir en
cuatro categoras:

a) Personales. Permite distribuir su tiempo, desarrollar su propia carrera,

manejar sus asuntos;
b) De interaccin: Denominadas tambin directivas y se agrupan en: Directivas (gerente, enlace, lder), - Informacionales (monitor, diseminador,
portavoz) y - Decisionales (asignador de recursos, solucionador de problemas y
conflictos, negociador, tomador de decisiones);
c) Actividades administrativas. Permite el procesamiento de papeles y
documentos, la evaluacin de polticas y procedimientos y la preparacin y
administracin del presupuesto;
d) Tcnicas: Consideran el uso de herramientas y la ejecucin de habilidades
tcnicas para la solucin de problemas.
Descripcin de las funciones gerenciales por niveles
Alcanzar objetivos organizacionales mediante la coordinacin de los esfuerzos
individuales de otros, no es un proceso que pueda dejarse al azar. Requiere la
realizacin sistemtica de un conjunto de actividades que suelen agruparse en
varias funciones administrativas o gerenciales. Estas funciones son:
Planificacin, Organizacin, Direccin y Control.
2.1. Las Funciones Gerenciales.
HENRY FAYOL, estableci cinco funciones administrativas: Planeacin,
organizacin, direccin, coordinacin y control. Con el correr del tiempo y el
desarrollo del pensamiento gerencial, las citadas funciones han quedado
reducidas a cuatro. La mayora de los autores sealan las funciones de
planeacin (o planificacin), organizacin, direccin (o liderazgo, o motivacin)
y control; entre los ms destacados Robbins, Gibson, Ivancevich, Donelly y
Hersey. Menos frecuente es la desagregacin de las funciones gerenciales en
un nmero mayor, como es el caso de Kast y Rosenzweig, quienes presentan
seis funciones: fijacin de objetivos, planeacin, integracin de recursos,
organizacin, aplicacin (implementacin) y control. Revisemos las cuatro
funciones tpicas del quehacer gerencial.
1) Planeacin. Es el punto de partida del proceso administrativo, incluye el
establecimiento de objetivos y metas, y el diseo de estrategias para
alcanzarlos. Los resultados de esta operacin marcan el rumbo de la
organizacin: en esa direccin se encaminan los esfuerzos de sus miembros.
2) Organizacin. Esta funcin operacionaliza y da sentido prctico a los planes
establecidos. Abarca la conversin de objetivos en actividades concretas, la
asignacin de actividades y recursos a personas y grupos, el establecimiento
de mecanismos de coordinacin y autoridad (arreglos estructurales) y la
fijacin de procedimientos para la toma de decisiones.

3) Direccin. Es la activacin, orientacin y mantenimiento del esfuerzo

humano para dar cumplimiento a los planes. Incluye la motivacin de las
personas para la realizacin de sus labores, la instauracin de un liderazgo
como gua, la coordinacin de los esfuerzos individuales hacia el logro de
objetivos comunes y el tratamiento de conflictos.
4) Control. La funcin de control busca asegurar que los resultados obtenidos
en un determinado momento se ajusten a las exigencias de los planes. Incluye
monitoreo de actividades, comparacin de resultados con metas propuestas,
correccin de desviaciones y retroalimentacin para redefinicin de objetivos o
estrategias, si fuera necesario.
Estas funciones gerenciales, las ms importantes, se presentan tambin en los
diferentes niveles organizacionales o la jerarqua de la estructura interna de
una empresa. Los niveles son: Superior, Medio y Operativo.
1) Nivel Superior. Es conocido como la Alta Gerencia y es la responsable de de
administrar toda la empresa u organizacin. Establecen las polticas de las
operaciones y dirige la interaccin de la empresa con su entorno. Se requiere
un conocimiento extenso de de las funciones de gestion y habilidades. Deben
ser conscientes de de los factores externos, tales como el mercado. Sus
decisiones se toma en base a un anlisis directivo, conceptual o de
comportamiento de procesos.
2) Nivel Medio. Esta gerencia media incluye varios departamentos o reas los
mismos que dirigen al nivel bajo. La responsabilidad d este gerencia media es
dirigir las actividades que sirven para poner en prctica las polticas de la
organizacin y equilibra la demanda del gerente y los trabajadores. Tiene
conocimiento especializado de ciertas tareas de gestion. Son responsables de
ejecutar las decisiones tomadas por la gerencia del nivel superior o lato nivel.
3) Nivel Operativo. Son los responsables de de los trabajos, cuyos responsables
dirigen a los empleados de la produccin de la planta fabril y de otras
unidades. Aseguran que los planes y decisiones adoptadas por los dos
anteriores niveles se lleven a cabo. Sus decisiones son normalmente de corto
plazo. Tiene control directo sobre la fuerza de trabajo en la fbrica, la oficina u
otras reas de trabajo. Y las responsabilidades de este grupo de trabajo son
restringidas y ms especificas.

Del mismo modo, a manera de complementacin a las funciones gerenciales,

FERMIN y RUBINO, destacan por lo menos tres grupos de funciones que son
esenciales para un efectivo trabajo gerencial.
1) La creacin un grupo de trabajo armnico donde el todo sea ms que la
suma de sus partes. Una entidad productiva que rinda ms que la suma de los
recursos incorporados a la misma.
2) Ser proactivo, es decir, armonizar en todas las decisiones y todos los actos
los requerimientos del futuro inmediato y a largo plazo.
3) Ejecutar seis tareas bsicas: fijar objetivos; derivar metas en cada rea de
objetivos; organizar tareas, actividades y personas; motivar y comunicar,
controlar y evaluar; y, desarrollar a la gente y a s mismo.
En consecuencia, efectividad de una organizacin depende directamente de la
eficacia y la eficiencia con que el gerente ejecute sus funciones as como
tambin de su habilidad para manejar a las personas que conforman su grupo
de trabajo, generalmente con aptitudes, actitudes y necesidades diferentes, y
guiarlas por el camino que conduzca hacia la efectividad de la organizacin.
Un gerente efectivo es aquel que:
a) Comparte con sus colaboradores los objetivos y prioridades de su
departamento y de la organizacin.
b) Utiliza el consenso para llegar a acuerdos con sus colaboradores.
c) Estimula la participacin de sus colaboradores en la planificacin, toma de
decisiones y solucin de problemas.
d) Se preocupa por mejorar continuamente la comunicacin.

e) Busca medios para que los colaboradores se comprometan, de manera

voluntaria, con el logro de los objetivos de la organizacin.
f) Analiza y evala, conjuntamente con sus colaboradores, los logros
alcanzados, las causas de las desviaciones y las posibles medidas correctivas.
g) Enlaza logros con recompensas de una manera justa y objetiva.
h) Facilita el trabajo de sus colaboradores y, ms que ejercer control, les presta
el apoyo necesario para que puedan realizar eficientemente sus tareas.
i) Delega, tanto las funciones como el poder para tomar decisiones, dando
suficiente autonoma de accin a sus colaboradores.
j) Cuando se presentan conflictos, los afronta para resolverlos no para buscar
culpables.
k) Considera los errores, propios y ajenos, como una oportunidad para aprender
y mejorar.
Finalmente cuando se habla del gerente, se define como un individuo capaz de
orientar, dirigir, tomar decisiones y lograr objetivos; de l depende su xito
personal, el de la organizacin y el del grupo que esta dirigiendo. De all que
resulte necesario que adems de una formacin gerencial, el individuo que
acte como gerente, tenga un patrn de criterios y una filosofa clara de la
administracin, de la concepcin del hombre y una ideologa del trabajo, que le
permitan ganar apoyo efectivo y partidarios comprometidos con una misin
cuyo significado y transcendencia merece entrega.
Roles gerenciales
El enfoque inspirado por Fayol indica con poca precisin lo que los gerentes
realmente hacen. Sugiere que el gerente planifica de manera reflexiva y
sistemtica, que un gerente eficiente no se ocupa de actividades rutinarias,
que sus decisiones se apoyan en un sistema formal de informacin y que
habitualmente acta basndose en mtodos, tcnicas y procedimientos
cientficos.
HENRY MINTZBERG, a finales de la dcada de los 60, intent demostrar que esa
visin no era muy cierta ni muy til. Este investigador hizo evidente que los
gerentes trabajan sin tregua, en actividades breves, discontinuamente,
orientados a la accin y en forma poco reflexiva. Realizan, adems, actividades
rutinarias, buscan informacin por medios no formales y, muy frecuentemente,
apelan a su buen juicio o a su intuicin en la toma de decisiones.
Para MINTZBERG, un gerente, de cualquier nivel, ejerce una autoridad formal.
Ocupa por lo tanto un status o posicin social desde donde debe interactuar

con otras personas. De tales interrelaciones surge un flujo de informacin que

permite la toma de decisiones en la organizacin o la unidad que dirige.
As, MINTZBERG, estableci diez roles que todo gerente desempea
cotidianamente. Los agrup en tres conjuntos:
ROL INTERPERSONAL. Se encuentra asociados con la interaccin del gerente
con otros miembros de la organizacin: superiores, subordinados, iguales y
personas externas a la organizacin.
a) Figura ceremonial. Como "cabeza" de la organizacin o la unidad, la
representa formal y simblicamente tanto interna como externamente.
b) Lder motivador. Como responsable del trabajo de las personas que integran
su organizacin o su unidad, el gerente tiene autoridad para contratar,
adiestrar, motivar y retroalimentar a los trabajadores, adems de conciliar las
necesidades individuales de sus subordinados con las de la organizacin.
c) Enlace. Como representante de la organizacin o unidad, el gerente
establece contactos al margen de la cadena formal de mando. Tales
interacciones le brindan la posibilidad de obtener informacin til para la toma
de decisiones.
ROL INFORMATIVO. Se encuentra relacionados con la recepcin, procesamiento
y transmisin de informacin. La posicin del gerente en la jerarqua
organizacional le permite tejer una red de contactos (externos e internos) que
le da acceso a informacin a la que, por lo general, no acceden los otros
integrantes de su equipo.
a) Monitor. Recoge informacin tanto interna como externa, gracias a la red de
contactos personales. Una buena parte de esa informacin le llega de manera
verbal e informal.
b) Diseminador. Comparte y distribuye entre los miembros de su organizacin o
su unidad informacin til proveniente de sus contactos externos.
c) Vocero. Enva informacin a personas ajenas a su organizacin o unidad. En
otras palabras, transmite informacin desde su organizacin al entorno o desde
su unidad a otras instancias de la organizacin.
ROL DECISIVO. Se encuentra vinculados con la toma de decisiones. El gerente
utiliza la informacin disponible para fundamentar la escogencia de opciones
entre diferentes alternativas.
a) Emprendedor. Genera iniciativas para adaptar la organizacin o unidad que
dirige a las cambiantes condiciones del entorno. Por lo general, los proyectos

que gerencia son varios y normalmente se encuentran en distintas etapas de

desarrollo.
b) Manejador de perturbaciones. Atiende alteraciones imprevisibles que
generan alta presin en el seno de su organizacin o unidad: conflictos
internos, bancarrota de un cliente importante, desastres o accidentes, por
ejemplo.
c) Distribuidor de recursos. Asigna recursos de distinta naturaleza al interior de
la organizacin o unidad. Quizs el recurso ms importante sea su propio
tiempo. Este papel tambin tiene que ver con la autorizacin de decisiones de
otros y con la necesidad de garantizar la coherencia de tales decisiones con la
estrategia general de la unidad organizativa que dirige.
d) Negociador. Atiende y negocia situaciones de competencia o conflicto, tanto
internamente (en el seno de la organizacin o la unidad que dirige) como con
entes externos a su unidad organizativa.
Esta forma de ver el trabajo de los directivos es de mucha utilidad cuando se
trata de determinar las habilidades que un gerente potencial o en ejercicio
debe desarrollar para garantizar eficiencia en su desempeo.
Explicacin de las funciones gerenciales y su aplicacin
Los gerentes existen en todos los negocios. De hecho, los directivos hacen el
mismo tipo de tareas en todas las empresas. Si una persona maneja una
peluquera o una fbrica, el trabajo del administrador consiste en tareas
similares. Planificacin, organizacin, direccin y control de todos cumplen un
papel importante en el logro de la visin de la direccin. Cada componente es
importante y uno no puede funcionar bien sin los otros.
Las funciones gerenciales son: planeacin, organizacin, direccin y control.
Esta funciones tambin se presentan en cada nivel de la estructura orgnica de
una empresa en los niveles: Superior, Medio y Operativo.
1) La Planeacin. Es la primera funcin ejecutiva, desarrolla la misin, la visin,
los objetivo de toda la empresa El primer componente de la gestin es la
planificacin. Un administrador debe determinar cules son los objetivos de las
organizaciones y la forma de lograr esos objetivos. Mucha de esta informacin
vendr directamente de la visin y misin de la empresa. El establecimiento de
objetivos para la meta y el seguimiento de la ejecucin del plan son los dos
componentes crticos de la funcin de planificacin. Por ejemplo, un gerente de
un restaurante de la zona tiene necesidad de tener un plan de marketing, un
plan de contratacin y un plan de ventas. Es decidir lo que suceder en el
futuro.

2) La Organizacin. Es la segunda funcin, establece la estructura orgnica de

la empresa. Distribuye la autoridad a responsable del trabajo. Los gerentes son
responsables de la organizacin de la empresa y esto incluye la organizacin
de personas y recursos. Saber cuntos empleados se necesitan para los
cambios en particular puede ser crtica para el xito de una empresa. Si los
empleados no tienen los recursos necesarios para completar su trabajo, la
organizacin no ha ocurrido. Sin un lugar de trabajo organizado, los empleados
ven a un gerente como preparados y puede perder el respeto.
3) La Direccin. Es la tercera funcin, influye en el comportamiento de las
personas a travs de la motivacin, comunicacin, liderazgo, dinmica de
grupo y disciplina. A su vez permite cumplir la misin y objetivos. La gestin y
de liderazgo no son la misma actividad. Un administrador gestiona los
empleados; esta persona se asegura de que las tareas se completan a tiempo
y las polticas se siguen. Los empleados suelen seguir a los administradores
porque l o ella es el supervisor y encargado de los empleados. Los empleados
ven a un lder como alguien que motiva a ellos y les gua para ayudar a cumplir
los objetivos de la empresa. En una situacin ideal, el gestor tambin sirve
como el lder. Los gerentes que quieren llevar con eficacia la necesidad de
descubrir lo que motiva a sus empleados y les ayuden a alcanzar los objetivos
de la empresa.
4) El Control. Es la cuarta funcin, establece normas de rendimiento; mide e
informa sobre el desempeo real, realiza la comparacin y adopta medidas
correctivas o preventivas. La funcin de control consiste en la supervisin del
rendimiento de la empresa para asegurarse de que los objetivos se estn
cumpliendo. Los gestores tienen que prestar atencin a los costos en
comparacin con el rendimiento de la organizacin. Por ejemplo, si la empresa
tiene un objetivo de incrementar las ventas un 5% durante los prximos dos
meses, el administrador puede comprobar el progreso hacia la meta al final de
un mes. Un manager (gerente) eficaz compartir esta informacin con sus
empleados. Esto genera confianza y un sentimiento de participacin para los
empleados.

Finalmente, THOMAS MAHONEY dice; quienes ejercen las funciones

administrativas deben dedicar a cada funcin administrativa un determinado
tiempo: Por ejemplo los administradores del nivel superior dedican ms tiempo
a la planeacin y la organizacin que los administradores de nivel medio. La
direccin les consume gran parte del tiempo de los administradores del nivel
operativo. L a diferencia en cuanto al tiempo destinado al control vara
ligeramente entre los administradores de los diversos niveles. A continuacin
se describe grficamente el tiempo dedicado al desempeo de las funciones
administrativas por los administradores de los niveles superior, medio y
operativo.
Cada una de las funciones implica una solucin creativa de problemas. Estas
funciones gerenciales son aplicadas en cada nivel jerrquico de la estructura
orgnica, sea compleja o no. Del mismo modo, estas funciones gerenciales son
complementadas con algunas funciones del gerente:
a) Designar los cargos gerenciales.
b) Realizar evaluacin peridica de los puestos.
c) Planear y desarrollar metas a corto y largo plazo.
d) Coordinar con los administrativos
e) Mantener buenas relaciones con los clientes, gerentes corporativos y
proveedores.
f) Lograr que las personas realicen su trabajo y no su libre albedrio.
El Estilo Gerencial.

La gerencia es una actividad realizada por seres humanos, y como tal,

influenciada por sus caractersticas personales, como elementos
determinantes de lo que se ha dado en llamar el estilo gerencial. Aspectos
tales como liderazgo y capacidad para negociar y armonizar, son parte de la
personalidad y a su vez definen el estilo del gerente y sus posibilidades para
obtener resultados con un alto nivel de desempeo.
Cada tipo de comportamiento gerencial genera un conjunto de relaciones y
consecuencias que afectan la estructura, las prioridades y la calidad de la
respuesta de una organizacin, cuyas caractersticas se constituyen en la
contrapartida del estilo gerencial. Para cada tipo de negocio, hay un estilo que
maximiza resultados; el impacto puede variar si se trata de un tipo de negocio
no estructurado (consultora gerencial, publicidad creativa), o uno altamente
estructurado (refinera o lnea de ensamblaje).
Hay que identificar los componentes del negocio ms vulnerables al estilo
gerencial, pues son los que deben tenerse en cuenta al momento de definir el
perfil del gerente; el cual est dado por las demandas de los procesos y
principalmente por las caractersticas de la gente a ser gerenciada. Es
diferente gerenciar a un alto nivel profesional que a un nivel de operario; a alta
calificacin tcnica, que a aprendices; en un ambiente de trabajos repetitivos,
que en uno de trabajos variables caso a caso.
El estilo personal tiene influencia en el estilo gerencial. La persona hiperactiva
de poca paciencia y que quiere imponer la manera de hacer las cosas, versus
aquella persona sosegada, paciente y que deja que cada quien resuelva de la
mejor manera. El convencimiento de que el carcter fuerte es evidencia de
liderazgo, versus el liderazgo basado en la orientacin al logro.
El mejor estilo gerencial es aquel que logra los mejores resultados, pues su
estilo coincide ms frecuentemente con las situaciones a las que se enfrenta, y
tiene la facilidad de adaptarse en los casos restantes.
Y as en general, se pueden perfilar estilos de personalidad, los cuales tienen
diferentes efectos sobre los resultados. Cada tipo de personalidad tiene un tipo
de trabajo para el cual sus aptitudes/actitudes son las adecuadas. Por ejemplo
el tipo hiperactivo orientado a la tarea, es bueno para las situaciones de
transicin/transformacin en las cuales las sumas de cortos plazos (tctico) se
hacen importantes; pero una vez que termina esa etapa, ya su estilo no es el
adecuado para gerenciar una actividad estabilizada.
Si cada gerente estuviera consciente de su propio estilo y de cmo ste
impacta en los resultados, entonces tendra la posibilidad de hacer los ajustes
necesarios (a veces imposibles de lograr) para adecuarse al ambiente en el
que se encuentra. El estilo gerencial es el componente del ambiente de trabajo

que mayor influencia tiene sobre el ambiente y la motivacin de la gente. La

manera de acotar la variabilidad que puede significar la diferencia entre un
estilo y otro, es el reconocimiento de las cosas que deben ser hechas y de qu
manera, evitando aquellas que no sean necesarias.
Parte importante del rol de la gerencia consiste en la jerarquizacin de cada
aspecto de la actividad de un negocio. El no saber asignar la criticidad
adecuada a cada necesidad, distorsiona las relaciones y en general lleva a una
innecesaria conflictividad (stress) y eventualmente al fracaso.
La brecha que existe entre las demandas del tipo de trabajo y las
caractersticas del gerente son el indicador de propensin al resultado de una
organizacin. Si el estilo coincide con el requerimiento, las condiciones estn
dadas para que haya resultados satisfactorios. En caso contrario, o sea cuando
la brecha es grande, el gerente debe modificar su estilo, redefinir los
elementos del trabajo, cambiar el sistema de organizacin o inclusive
renunciar al trabajo
El mejor estilo es el que funciona, y en tiempos de transformacin como los
que vive nuestra Amrica latina, se convierte en importante identificar la
combinacin de estilo gerencial con tipo de organizacin, que dar como
resultado el xito.
Gerentes y lderes
Sin ahondar en un tema tan polmico, creemos conveniente esclarecer la
relacin entre gerencia (o administracin, o management) y liderazgo. No son,
definitivamente, trminos intercambiables. Las relaciones entre ambos
conceptos han sido presentadas desde tres perspectivas. Algunos autores
consideran que el liderazgo forma parte, entre otras, de las responsabilidades
del gerente.
1) DAVIS y NEWSTRON, afirman que: "El liderazgo es una parte importante de
la administracin, pero no es la nica". Adems de liderar, sealan, "los
gerentes tambin planean actividades, organizan estructuras y controlan
recursos".
2) HERSEY, seala:"En esencia, liderazgo es un concepto ms amplio que
administracin. La administracin es una clase especial de liderazgo, regida
por la consecucin de metas organizacionales".
3) BURT NANUS, menciona: "Las tareas y las funciones de los lderes son
diferentes de las de los managers, como tambin lo son sus perspectivas,
aptitudes, evaluaciones de xito y funciones dentro de la organizacin. En
numerosos casos, el liderazgo es un trabajo de tiempo completo, y quienes

tratan de ser managers y lderes al mismo tiempo tienen dificultades para

realizar ambas tarea en forma eficaz".
4) CAROSELLI, en la lnea con este enfoque, precisa: "Mientras un directivo
trabaja para alcanzar las metas de la organizacin, la funcin del lder consiste
en definir nuevos objetivos, revisar y reciclar los antiguos o emprender nuevas
lneas de actuacin".
Para otros autores, el liderazgo es un proceso ms general que la
administracin (gerencia o management). Finalmente, otros estudiosos
simplemente conciben al liderazgo y la administracin como dos procesos
diferentes (sin que ninguno incluya al otro), que pueden ser complementarios y
a veces hasta incompatibles.
Discusin de las funciones gerenciales y el desarrollo de la organizacin
Las empresas que no trabajan en el desarrollo de la administracin y los
administradores difcilmente pueden alcanzar un alto grado de competitividad.
Las decisiones empresariales bsicas necesitan cada vez ms tiempo para dar
frutos. La administracin esta adquiriendo mayor complejidad por el aumento
en el nmero de relaciones a tener en cuenta. Tambin por el aumento en el
conocimiento y del desarrollo tecnolgico. Adems intenta garantizar la
supervivencia de las empresas.
El gerente debe desarrollarse como la empresa y la sociedad. Por medio de
este desarrollo logra la autorrealizacin como individuo. Un administrador debe
hacer su propia vida fuera de la organizacin donde de desempea. Una es el
desarrollo de la administracin y la otra es el desarrollo del administrador.
El desarrollo administrativo parte de la premisa que clase de gerente y de
profesionales de carrera necesitar esta empresa para lograr sus objetivos y
rendir en un medio distinto y cambiante. Que habilidades debe tener adquirir
hoy para poder enfrentar el futuro. Se concentra en lo externo de ms que en
lo interior.
El desarrollo del administrador concentra su atencin en la persona, su
propsito es capacitar a la persona para que se desempee eficazmente en las
tareas que fije la alta direccin.
Conclusiones
El oficio de gerente no es cosa sencilla. Coordinar esfuerzos individuales para el
logro de objetivos organizacionales requiere de preparacin consciente, del
desarrollo de ciertas habilidades (tcnicas, humansticas y conceptuales). Tales
aptitudes capacitan al gerente para cumplir con eficiencia sus funciones de
planeacin, organizacin, direccin y control. Tambin le permiten, en el plano

de la cotidianidad, desempear exitosamente sus roles interpersonales,

informativos y decisorios.
Las habilidades a las que hemos hecho referencia deben sustentarse en una
comprensin cabal de la conducta del hombre en el trabajo y del
funcionamiento de las organizaciones, para lo cual el comportamiento
organizacional le aporta al gerente un conjunto de conceptos que operan
tambin como guas de su actuacin gerencial.
Vistas as las cosas, podemos afirmar que cualquiera puede llegar a ocupar una
posicin gerencial. No todos, sin embargo, llegan a ser buenos gerentes. Y muy
pocos son gerentes excepcionales. El desarrollo de las habilidades gerenciales
y la internalizacin de los conceptos fundamentales del comportamiento
organizacional pueden marcar la diferencia.