Negociacin: manejo del

conflicto en las redes

organizacionales
Ela J. Garca Garca

Qu es un conflicto?
Existen
mltiples
definiciones
de
conflicto. Algunas teoras lo definen
como sinnimo de problemas graves, y
hasta de guerras; en tanto que otras ven
la presencia de dos posturas diferentes
como una oportunidad que se debe
buscar y aprovechar para hacer
mejoras. Las empresas deben manejar
los conflictos de manera positiva, es
decir, mediante el dilogo y la
negociacin, dado que cada una de las
reas, o cada cargo, representa una
visin diferente de un procedimiento, de
un mtodo de trabajo, del enfoque de
una estrategia, y esas diferencias
pueden aprovecharse como alternativas
para negociar acuerdos de servicios
(tejer objetivos, crear redes, formar
equipos).

Noviembre 2014

Los conflictos en las redes de trabajo suelen

presentarse porque:
1.
1 Los acuerdos de servicio establecidos en los
niveles estratgicos no se despliegan hasta
las bases, y no reciben seguimiento, por lo
cual, los ejecutores de los mismos:
No mantienen un compromiso firme para
definir y cumplir requisitos que de no
existir, deben ser establecidos
No vinculan lo que hacen con el
cumplimiento de los procedimientos,
normas y acuerdos existentes.
2.2 Falta de claridad en los roles (quin es cliente
y quin es proveedor), qu debe aportar cada
uno de ellos a la negociacin para mejorar los
procedimientos y/o dar solucin a los
problemas.
3.3 Las relaciones e interaccin entre las partes
no se guan por las polticas o estndares de
calidad y servicio internos definidos por la
empresa.

En las organizaciones debe estimularse el dilogo, el debate y la valoracin de ideas, mtodos,

enfoques, que culminen en negociaciones promotoras de asociaciones o alianzas.
Los lderes, colaboradores o pares, no tienen divergencias insolubles, sino puntos equidistantes
que les permiten construir puentes para encontrar alternativas comunes que son vlidas para
todos.

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[NEGOCIACIN NOVIEMBRE 2014] 2

Los integrantes de una organizacin deben tener claro, que las relaciones
en las que participan, son con personas, pero no estn basadas, ni
pueden estarlo por cdigos personales, o sociales, sino en:
1. Los cdigos organizacionales que son los elementos culturales y
estratgicos que los guan (visin, valores, estndares de servicio,
objetivos, metas).
2. Los roles que cumplen: cliente y proveedor interno, en el cual, el
primero (cliente) representa los objetivos o metas por cubrir, y el
segundo (proveedor), los recursos, factores e insumos de la
empresa para lograrlos. La relacin cliente proveedor est por
encima de cualquier tipo de relacin (familiar, amistad), o del
hecho que exista o no una relacin personal entre las partes en
conflicto.
La solucin de un conflicto se logra trabajando coordinadamente todos los factores que lo ocasionaron,
basndose en los objetivos que deben cumplir cada una de las partes (clientes o proveedores internos).
Para ello hay que establecer pautas que permitan contrastar puntos de vista opuestos de manera
constructiva.
El conflicto entre clientes y proveedores es un beneficio, siempre y cuando todos en la organizacin, as lo
perciban y las diferencias sean trabajadas constructiva y asertivamente. Todos tienen razones, realidades
y verdades que debatir, para encontrar una razn, una realidad y una verdad comn que los beneficie para
alcanzar los objetivos que comparten.

QU ES LA NEGOCIACIN?
De manera general, se considera una va para dar solucin a un conflicto. Hay muchos tipos de negociacin,
pero haremos nfasis en los que propician el Ganar-Ganar entre las partes, ya que son vas efectivas para
que las organizaciones manejen los conflictos de manera productiva, fortaleciendo las relaciones en la red de
clientes y proveedores internos que conforman los equipos de trabajo.
Formar e integrar equipos de alto desempeo, redes slidas y efectivas de clientes y proveedores internos,
climas emocionales armnicos y acuerdos de servicios estables, cuyo cumplimiento garantice el flujo de la
informacin y los procesos hasta volverlos acciones y tareas efectivas, requiere que sus integrantes
negocien sus diferencias y sean capaces de solucionar problemas y lograr acuerdos, minimizando errores e
incumplimientos por factores que pueden perturbar el ritmo productivo de las empresas.

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La negociacin en tal sentido, es un proceso en el cual las partes interesadas logran:

4. Puntos de encuentro: Los participantes de la negociacin deben identificar qu los
asemeja y qu los diferencia, siendo particularmente importante que trabajen las diferencias,
y las conviertan en vnculos para integrar o asociar a las partes en un acuerdo.
Los negociadores deben poseer la capacidad para reconocer los puntos de vista y los
motivos de la contraparte. Estos elementos no tienen por qu ser juzgados y descartados
previamente, slo por el hecho que no sean coincidentes, o preferidos por todos los
participantes en la negociacin. Esta actitud muestra a los negociadores que no existe
intencin de atacar una postura, sino que se pueden exponer y escuchar todos los puntos de
vista. Lograr puntos de encuentro requiere un dilogo constructivo:
A. Al escuchar:
Hacerlo de manera activa, lo que significa bajar el volumen de los pensamientos y
juicios internos y poner el foco de atencin en la persona que habla. No interrumpir y
valorar aspectos relevantes, semejantes o diferentes con respecto a los suyos.
Valorar las informaciones: descripciones, afirmaciones, y/o declaraciones (razones,
verdades, opiniones, puntos de vista), de cada parte. Esto da la ventaja de lograr
puntos vlidos para el dilogo, para manejar varias perspectivas de un mismo
problema, proponer diversas alternativas de solucin, y lograr un acuerdo beneficioso
para todos.

B. Al exponer (hablar)
Describir lo que est sucediendo: hablar de las metas que no se alcanzan, las fechas
de entrega incumplidas, los requisitos o informacin que faltan en un documento, los
enfoques diferentes en una estrategia, en el abordaje de un proyecto, en la distribucin
de cargas de trabajo entre reas.
Afirmar nicamente si existe la documentacin, estadsticas, o cualquier documento
que pruebe lo dicho. Si no tiene bases para afirmar un punto, se debe aportar la
informacin como una suposicin para ser estudiada y validada por quienes
intervienen en el dilogo con la intencin de solucionar el conflicto
Explicar, validar o solicitar qu tipo de impacto o efectos puede causar una accin
en trminos de beneficio mutuo y en especial, los impactos que puede tener, o tiene
una accin sobre el logro de un objetivo, la calidad de un resultado, el cumplimiento
ante el cliente externo.
Resumir cada vez que se requiera, todos los puntos tratados, clasificando los
semejantes, los diferentes, y los puntos de encuentro entre todos. Esto mantiene el
foco del dilogo en todos los participantes, y permite resaltar los puntos ms
ventajosos con respecto al objetivo que deben cumplir.

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2. Ganar Ganar: Es una referencia a ganar la alianza entre las
partes, lo que implica que cada una comprende que no estn
en un combate, ni buscando culparse mutuamente, o evadir la
responsabilidad por un hecho; sino que forman una unidad
integrada de accin para la bsqueda de soluciones, lo cual
pone la responsabilidad y el compromiso muy altos en cada
persona, dado que deben dialogar serenamente para:
A. Abrir el debate. No se debe discutir por preferencias
personales, sino basar las preferencias en trminos del
cumplimiento del objetivo, la mejora del proceso, el cambio
de requisitos, o cualquiera que sea el punto que se est
debatiendo.
B. Brindar aportes en trminos del acuerdo que se debe lograr,
y la disposicin de escucharse asertivamente para valorar
las mejores opciones, vengan de quien vengan. Esto les
permitir aportar lo que corresponde a cada parte, dado que
ganar ganar no es un logro por la cantidad de esfuerzo
que realiza cada parte, sino por asumir el trabajo que
corresponde a cada quien para cumplir un objetivo o
solucionar un problema.
3. Establecer estndares o lneas de conducta, lenguajes,
actitudes, que favorezcan el dilogo y la empata, tales como
cdigos de tica, valores, estndares o polticas de calidad y
servicio interno. Estas reglas o normas, favorecen las
interacciones en la solucin de los conflictos, ya que muestran
las pautas de comportamiento a todos los integrantes de la
organizacin. Nadie gana la razn ni demuestra su verdad entre
clientes y proveedores internos de una empresa. Se gana una
relacin efectiva para el cumplimiento de los objetivos.
4. Resultados que sirvan a los mutuos intereses. Esto significa alcanzar requisitos para fortalecer las
relaciones efectivas en las redes de clientes y proveedores internos, lo cual debe redundar en altos
niveles de compromiso con el logro de objetivos y metas.
Para lograr resultados se requiere proponer soluciones; los aportes de ambas partes, deben
concluir en planes de accin, de mejora, de cambios de requisitos en la relacin cliente proveedor.
Estos requisitos deben ser:
Claros, especficos, es decir, definidos en trminos cuantitativos de ser posible, con lapsos de
tiempo, fechas y horas precisos, reflejando responsabilidades de cada quien.
Medibles: Por ello es muy favorable todo lo que pueda cuantificarse y determinar planes de
seguimiento, de control de cumplimiento, de asignacin de responsabilidades, establecer cmo
vamos a saber el avance (indicadores), etc.
Realistas, porque deben basarse en las realidades de ambas partes (clientes y proveedores), y
por ello mismo, deben ser alcanzables, posibles de llevar a cabo. Las metas no realistas
conducen a la frustracin de los participantes.
Comunicados de manera oficial a todos los afectados o impactados por los mismos.

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A manera de cierre:

Los conflictos son

naturales en las
interacciones entre los
clientes y proveedores
internos, y la mejor va
para darles solucin, es
negociar y alcanzar
acuerdos de servicio
que faciliten la
ejecucin de los
procesos y el logro de
los objetivos.

Los temas de conflicto y

negociacin, se relacionan
frecuentemente
con
negociaciones
colectivas
empresa

sindicato,
negociaciones de compras
estratgicas, o de conflictos
sociales, polticos. En este
trabajo
hemos
querido
mostrar
el
valor
de
trabajarlos
como
herramientas de trabajo
cotidiano para dar mayor
fluidez al flujo de la
informacin en las redes de
trabajo, para sellar en el
nivel operativo los acuerdos
de servicio que se trazan a
nivel estratgico.
Lograr que la gente perciba
el conflicto entre reas,
equipos,
lderes
y
colaboradores
como
la

presencia
positiva
de
diferencias manejables y
negociables, y que el
proceso negociador selle
planes para la mejora
continua de los procesos es
un avance importante en las
organizaciones, es hacer de
manera
coordinada
un
esfuerzo
conjunto
para
garantizar el cumplimiento y
agregar valor al producto /
servicio que se brinda al
cliente.
Manejar
las
diferencias
como
herramientas
de
trabajo, como ideas para el
enriquecimiento
de
alternativas
es
una
contribucin directa a la
motivacin, el compromiso y
la integracin de la gente en
redes productivas y efectivas
de trabajo.

BIBLIOGRAFA
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12. Winkin, Y. y otros (1984): La nueva comunicacin, Barcelona, Kairs.