Samenvatting Organisational

Behaviour - Buelens
door

Martenn

De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal

Koop en Verkoop al je samenvattingen, aantekeningen, onderzoeken, scripties, collegedictaten, en
nog veel meer..

www.stuvia.com

Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal

Organisational Behaviour H7 t/m H17

Hoofdstuk 7
Groep twee of meer vrijelijk interacterende personen die gezamenlijke normen en doelen hebben en tevens eenzelfde
identiteit hebben
De grootte van een groep wordt beperkt door de mogelijkheden van de onderlinge interactie en het gezamenlijk
beuwstzijn, een vakbond is bijvoorbeeld, ondanks het wij-gevoel, geen groep vanwege het feit dat niet iedereen met elkaar
omgaat en bewust is van het bestaan van alle leden.
Formele groep gevormd door een professional om een organisatie te helpen om de gestelde doelen te bereiken
Informele groep niet met opzet gecreerd, maar ontstaat volgens een natuurlijk proces
Social identity theory we definiren onszelf door onze sociale aansluitingen, waarin we een verschil maken tussen de ingroep en de out-group(de buitenwereld). We worden gemotiveerd om tot groepen te behoren die lijken op de eigen
persoonlijkheid, dit versterkt onze sociale identiteit.
Organisational functions
Het uitvoeren van complexe, afhankelijke die boven de
individuele capaciteiten staat
Het creren van nieuwe of creatieve ideen en oplossingen

Het cordineren van inspanningen tussen verschillende

afdelingen
Het verschaffen van een probleem-oplossend mechanisme
voor complexe problemen die gevarieerde informatie en
taxaties vereisen
Het implementeren van complexe besluiten

Individual functions
Bevredig de persoonlijke behoefte voor affiliatie
Het ontwikkelen, verhogen en bevestigen van de
eigenwaarde en het gevoel van het hebben van een eigen
identiteit van een individu
Het geven van kansen aan individu om hun aannames
betreffende sociale realiteit te testen en te delen
Het verminderen van het gevoel van angst of onveiligheid
en machteloosheid bij individuen
Het verschaffen van een probleem oplossend mechanisme
voor persoonlijke problemen en problemen tussen
personen

Het socialiseren en het trainen van nieuwkomers

Sociaal netwerk de sociale entiteiten en de relaties tussen hen
Typen individuen:
1. Star persoon met groot aantal relaties
2. Isolate persoon zonder relaties
3. Bridge builder: een persoon die delen van het netwerk met elkaar verbindt die niet verbonden worden door
andere personen
Tuckmans groepsontwikkeling en formatie proces
1. Forming ice-breaking-stage
2. Storming testperiode
3. Norming team spirit wordt ervaren
4. Performing het oplossen van taakproblemen
5. Adjourning het werk is gedaan, tijd om aandacht aan andere dingen te besteden
Stages van groepsverval:
1. De- norming
2. De- storming
3. De- forming
Feedback:
Interpersoonlijke feedback neemt toe als de groep zich ontwikkeld door succesvolle zaken
Als de groep ontwikkeld, neemt positieve feedback toe en negatieve feedback af
Interpersoonlijke feedback wordt specifieker naarmate de groep zich ontwikkelt
De geloofwaardigheid van feedback van gelijken neemt toe wanneer de groep zich ontwikkelt

Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal

Role overload overladen van een persoon met taken terwijl diegene niet in staat is om te doen wat hem/haar is
opgedragen
Role conflict tegenstrijdige ideen over de rol
Role ambiguitydubbelzinnigheid letterlijk, bijv. wanneer iemand een rol heeft gekregen maar niet weet wat er verwacht
wordt van hem/haar.
Taakrol helpt om een gezamenlijk doel te stellen en te definiren
Maintenance role bespoedigen ondersteunend en opbouwende relaties tussen personen
Normen gedeelde houdingen, meningen, gevoelens, of acties die sociaal gedrag begeleiden
Normen ontstaan op de volgende 4 manieren:
1. Duidelijke statements van de leidinggevende of collegas
2. Belangrijke gebeurtenissen in de geschiedenis van de groep
3. Primacy
4. Het meenemen van gedrag van situaties in het verleden
Asch-effect het verstoren van het beoordelingsgevoel van een individu door een unaniem, maar foutieve positieve
Groupthink sociale cohesie de groep denkt zo, dan denk ik ook zo
Social loafinghoe groter de groep, hoe groter de kans dat leden ongemotiveerd raken(mijn bijdrage is niet belangrijk, we
zijn toch met zoveel mensen)
Hoofdstuk 8
Voordelen team-based working voor organisatie:
Teams stellen de organisatie in staat om producten en diensten sneller en goedkoper te ontwikkelen en te
leveren, terwijl de kwaliteit gewaarborgd blijft.
Teams stellen de organisatie in staat om te leren en te blijven leren om effectiever te worden
Innovatie wordt bevorderd door het kruisbestuiven van ideen
Teams kunnen informatie integreren en verwerken op manieren die individuen niet kunnen
In teamverband werken kan productiviteit bevorderen
Team klein aantal mensen met elkaar aanvullende kwaliteiten
Tevens: taakgroepen die doorgegroeid zijn naar de performing stage(Hoofdstuk 8)
Voorwaarden voordat een groep een team kan worden:
Leden van de groep hebben gezamenlijke doelen betreffende hun werk
De leden hebben onderling contact om de gezamenlijke doelen te bereiken
Alle leden hebben duidelijk gedefinieerde doelen en onderling afhankelijke rollen
Er bestaat een organisatorische identiteit als een team met een goed gedefinieerde organisatorische functie
Volgens Katzenbach & Smith bestaat een team uit een klein aantal mensen 2 tot 25 leden
Effectieve teams blijken over het algemeen 10 of minder leden te hebben volgens een onderzoek uitgevoerd onder 400
medewerkers in USA en Canada.
SPREIDING OF CONCENTRATIE HIGH ABILITY?:
Wanneer de overall-performance moet worden opgekrikt high-ability verspreiden over groepen
Wanneer de prestatie van de beste groepen moet worden gemaximaliseerd high-ability concentreren
Belbins Theory basis voor het begrijpen van rolverdeling in een groep
9 verschillende rollen in een groep(tabel 8.1 blz. 330)
een persoon kan meer dan 1 rol hebben(een team hoeft dus niet uit minimaal 9 personen te bestaan)
rollen zijn gebaseerd op persoonlijke karakteristieken(eigenschappen)
rollen kunnen worden verdeeld in 3 bredere categorien: doe-rollen, denk-rollen, sociale-rollen

Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal

het is van belang dat tenminste de 3 bredere categorien vertegenwoordigd zodat er succesvol kan worden
gehandeld

Bewijs over Belbins theorie:

Er is weinig empirische bewijs(statistisch) voor de theorie, omdat het moeilijk is om maatstaven te vinden waardoor kan
worden beoordeeld of het succes van een team wordt benvloed door de samenstelling van het team.
In welke mate verschillen teams? typologie van teams
Er bestaan 4 verschillende soorten werk teams(tabel 8.2 blz. 332):
1. Advies teams vergroten van informatiebasis voor management beslissingen
2. Productieteams verantwoordelijk voor dag-in-dag-uit handelingen
3. Projectteams werken op projectbasis
4. Action teams het vertonen van topprestaties op bevel(Mobiele Eenheid politie, sport-teams, chirurgenteams
etc.)
Er bestaan twee criteria om effectiviteit van teams mee te meten:
1. Performance wordt de output van het team geaccepteerd door de consumenten binnen of buiten de
organisatie die teamproducten ontvangen?
2. Viability(levensvatbaarheid letterlijk vertaald) de bevrediging van teamleden en de bereidheid om bij te blijven
dragen aan het team. Zijn de teamleden beter of slechter af door te hebben bijgedragen aan de inspanning van
het team?
Karakteristieken van een effectief team(tabel 8.3, blz. 335:
Er is een duidelijk doel gesteld
Informeel, relaxed klimaat
Listening
Er zijn meningsverschillen, er wordt
positief mee omgegaan
Open communicatie

Duidelijke rollen en werkverdeling

Externe relaties

Verschil in stijlen betreffende team

Mate van deelname van leden

Er hoeft geen algemene
overeenstemming te zijn over
besluiten
Gedeeld leiderschap, niet n vooraf
bepaalde leider
Zelfreflectie van teamprestaties en
voortgang

Redenen waarom teams zouden kunnen falen(Rob Yeung& Sebastian Bailey:

1. Verborgen agendas
2. Misverstanden over het team
3. Gebrek aan leiderschap
4. Verkeerde mix van team leden
5. Ongezond milieu voor het team: een team is bijvoorbeeld niet in staat om te presteren onder druk
Bewijs over teams:
Samenwerking is superieur aan competitie in het bevorderen van prestaties en productiviteit
Samenwerking is superieur aan individuele inspanning in het bevorderen van prestaties en productiviteit
Samenwerking zonder intergroup competitie bevordert hogere prestaties en productiviteit dan samenwerken
met intergroup competitie
Propensity to trust De bereidheid van iemand om een ander te vertrouwen
Richtlijnen voor het bouwen en het vasthouden van vertrouwen(Fernando Bartolome)
Communicatie
Steun
Respect
Eerlijkheid
Voorspelbaarheid
Competentie
Cohesie is een proces waar een gevoel van een wij dusdanig groeit dat het individuele verschillen en motieven overtreft;
leden van een cohesie- rijk team blijven bij elkaar en zijn onwillend om te vertrekken, leden blijven bij elkaar vanwege:

Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal

Ze stellen elkaars gezelschap op prijs

Ze hebben elkaar nodig om een gezamenlijk doel te bereiken

Socio-emotional cohesiveness gevoel dat ontstaat wanneer individuen emotionele bevrediging krijgen van deelname in
een team
Instrumental cohesiveness gevoel dat ontstaat wanneer teamleden van elkaar afhankelijk zijn omdat ze geloven dat ze
een team-doel niet zelfstandig kunnen bereiken
Bewijs over cohesiveness:
1. Er is een kleine, significante correlatie tussen cohesie en prestatie
2. De correlatie is groter voor kleine, echte teams
3. Toewijding aan de taak heeft de grootste impact op het effect van cohesie op prestatie
4. Er is een grotere correlatie tussen performancecohesiveness dan tussen cohesiveness performance
Stappen die managers kunnen nemen om cohesie te verhogen tabel 8.5(blz. 342)
Quality circles kleine teams bestaande uit mensen van het zelfde werkgebied die vrijwillig samenkomen om problemen te
identificeren, te analyseren en het aanbevelen van oplossingen voor de problemen gerelateerd aan kwaliteit, productiviteit
en kostenbesparingen.
Virtual Teams Bestaan uit individuen die grensoverschrijdend werken, voornamelijk in ruimte en tijd door
communicatietechnologien te gebruiken(bijv. team bestaat uit 1 medewerker per continent die virtueel samenkomen in
een videoconference)
Bewijs over Virtual Teams:
Het vormen van virtuele teams over het internet volgt hetzelfde ontwikkelingspatroon als face-to-face teams
Face-to-face Group blijkt een hogere mate van choesie te hebben
Conflict management is bij virtuele teams moeilijker dan bij face-to-face teams
Richtlijnen die leiders van virtuele teams kunnen helpen:
1. Virtuele teams hebben een duidelijk doel nodig voor iedere vergadering
2. Een duidelijke afbakening van de verantwoordelijkheden is erg belangrijk
3. Duidelijke afspraken over hoe vaak er gecommuniceerd moet worden en een duidelijk patroon van communicatie
4. Deelnemers moeten geduldig, blijvend zijn en een bepaalde graat van flexibiliteit, tolerantie en begrip hebben
Self-managed teams groep werknemers die administratieve toezicht hebben gekregen voor hun taakgebieden
Self managed teams:
Positieve invloed op productiviteit
Positieve invloed op specifieke houdingen gerelateerd aan self-management (verantwoordelijkheid en controle
bijvoorbeeld)
Geen invloed op de mate van absentie of baanverwisseling
Geen impact op algehele houdingen
-

Groepssamenhang wordt geassocieerd met hogere prestatie beoordelingen

Disciplinaire acties moeten worden behandeld door de groeps consensus omdat individuen de neiging hebben te
mild te zijn

4 doelen voor teambuilden:

1. Het stellen van doelen en/of prioriteiten
2. Het analyseren of het bepalen van hoe het werk wordt gedaan
3. Het onderzoeken hoe een groep en haar processen werken
4. Het onderzoeken hoe de relatie is tussen de personen die het werk doen

Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal

Aan welke factoren wordt het top presteren van teams toegeschreven?:
Participative leiderschap
Gedeelde verantwoordelijkheden
Afstemmen op doelen
Goede communicatie
Gefocust op de toekomst
Gefocust op de taak
Creatieve talenten
Rappe antwoord/reacties
Leiderschap gedrag, leiders bevorderden:
Zelf-versterking
Zelf-observatie/evaluatie
Self-expectation
Self-goal setting
Herhaling
Zelf kritiek
Hoofdstuk 12
Buitenlaag van de ui van cultuur de producten van cultuur(Wolkenkrabbers in Manhattan bijv.)
Lagen van waarden en normen zitten dieper in de ui en zijn moeilijk om te identificeren
Organisational culture een set van gedeelde, voor waarheid aangenomen, aannames die een groep heeft en dat bepaalt
hoe het tegen zaken aankijkt, hoe ze erover denken en hoe ze reageren tegen de verschillende omgevingen
Organisational culture kent 3 karaktereigenschappen:
1. Organisatiecultuur wordt doorgegeven aan nieuwe werknemers via het socialisatieproces
2. Organisatiecultuur benvloedt ons gedrag op de werkvloer
3. Organisatiecultuur opereert op twee verschillende niveaus. Elk level verschilt in termen van zichtbaarheid naar
buiten toe en de weerstand tegen verandering.
Espoused values de geprefereerde waarden en normen
Enacted values de normen en waarden die daadwerkelijk worden vertoond
Tabel 12.3 typologie van organisational values
4 typen van waardesystemen:
Elite
Meritocratisch
Leiderschap
Collegiaal
Kanttekening te plaatsen bij het model: dit systeem moedigt teamwork, participation, commitment en affiliation niet aan.
Organisatieverandering zal niet snel succesvol worden als het gebaseerd is op een verzameling waarden die niet stroken
met de waarden van de medewerkers als individu
Conclusie: succes van organisaties is gedeeltelijk afhankelijk van de mate waarin medewerkers toegewijd zijn aan hun
desbetreffende organisaties.
4 hoofdzaken die organisatiecultuur uit of bewijs dat een organisatiecultuur bestaat zijn:
1. Shared things(objects)
2. Shared sayings(talk)
3. Shared doings(behaviour)
4. Shared feelings(emotion)
De conclusie die getrokken wordt is dat iemand culturele informatie kan verzamelen binnen een organisatie door het
stellen vragen, het observeren, het lezen, en het voelen.
Typen van organisatieculturen

Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal

External focus(differentiation)
Internal focus(integration)

Change & Flexibility

Adaptability
Development

Stability & direction

External control
Internal consistency

Organisatiecultuur kent 4 functies:

Betekenisgevend middel
Collectieve toewijding
Stabiliteit in het sociale systeem
De identiteit van de organisatie
Normative belief vertegenwoordigt de gedachten en geloven van een individu over wat er wordt verwacht hoe leden van
een bepaalde groep of organisatie hun werk benaderen in contact hebben met anderen(interactie).
Een sterke cultuur is niet per definitie een goede zaak; de natuur van de kernwaarden in een organisatie is belangrijker dan
de kracht ervan.
De aanvankelijke bedrijfscultuur is een product van de filosofie van de oprichter, over tijd wordt de originele cultuur
omgeven of aangepast om te passen in de huidige omgevingssituatie.
Organisational socialisation het proces waarbij een persoon de waarden, normen en het vereiste gedrag leert wat nodig
is om hem/haar toe te staan om als lid deel te nemen aan de organisatie.
De socialisatie bestaat uit 3 fases:
1. Anticipatory socialisation vooraf verzamelde informatie
2. Encounter het daadwerkelijke begin van de aanstelling binnen een organisatie. Opgepast moet worden voor
een reality shock: het blijkt toch totaal anders te zijn dan dat je ervan had verwacht.
3. Change and acquisition het de baas worden over belangrijke taken en het aanpassen aan de organisatie(soort
van inwerkperiode waarin je je thuis gaat voelen met je functie en je werkomgeving)
Ethnocentrisme het geloof dat iemands land, cultuur, taal en gedragsmodes superieur zijn aan alle anderen.
High-context(veel non-verbaal) zwaar gericht op het sociale aspect, vetrouwensbanden etc.
Low-context(geschreven en gesproken) zwaar gericht op het zakelijke aspect, alles juridisch vastgelegd, efficint verloop
van zaken
Culturele sleuteldimensies volgens de hofstede-bond studies:
1. Machtsafstand
2. Individualisme tegenover het collectivisme
3. Mannelijkheid tegenover vrouwelijkheid
4. Het vermijden van onzekerheden
5. Lange termijn orintatie tegenover korte termijn orintatie
Lessen voor internationale samenwerking(Hofstede en Bond)
Er bestaat geen beste manier om mensen te leiden tussen culturen
Een hoge orintatie op de lange termijn was de enige van de vijf culturele dimensies die positief correleerde met
nationale economische groei
Naast culturele waarden zijn de markten en een ondersteunend politiek klimaat ook belangrijk om de juiste mix te
creren.
Universalisme vs. Particularisme
Universalisme wat goed en juist is kan overal worden toegepast
Particularismemeer gericht op vriendschappen: ik moet de mensen om mij heen beschermen, het maakt niet uit wat de
regels zeggen
Individualisme vs. Collectivisme
Individualistische landen zijn gericht op het eigen, jezelf als persoon bijvoorbeeld
Collectieve landen zijn meer gericht op het eerlijke aspect en dan met name voor groepen
Neutraal vs. Emotioneel

Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal

Neutrale mensen worden vaak beschouwd geen gevoelens te hebben, terwijl emotionele mensen vaak worden beschouwd
als oncontroleerbaar
Specifiek vs. Diffuus
In specifieke culturen zijn werk en priv strikt gescheiden, contacten vinden plaats op een contractuele basis
In meer diffuse werelden zijn beide werelden gerelateerd aan elkaar: het raakt de gehele persooneverything is
connected to everything
Achievement vs. Ascription
Achievement- oriented culture wat heb je bereikt?
Ascription- oriented culture je persoonlijkheid telt
Monochronic time erg geordend, alles staat precies vast en de tijd zal in geen enkele situatie afwijken.
Polychronic time tijd is flexibel, vloeibaar en multidimensioneel tijd is meer elastisch, niet superstrak
Belangrijk betreffende tijd:
Punctualiteit vind de basiseenheid van tijd: 5, 15 of 30 minuten?
Polychronisch of monochronisch? moeilijk te bepalen
Snelle en langzame tempos van leven hoog tempo kan leiden tot stress
Wat is de betekenis van tijd als symbool? in sommige culturen wordt tijd gezien als geld, terwijl in andere culturen het
walgelijk kan zijn om tijd te zien als geld
Tijd efficintie hoe gaat iemand om met de tijd. Een taak hoeft niet snel te worden afgerond om het resultaat goed te
laten zijn
Interpersoonlijke ruimtes:
1. Intimiteit
2. Persoonlijk
3. Sociaal
4. Publiek
Meest voorkomende redenen waardoor een verblijf in het buitenland van een expatriate niet succesvol verloopt:
De vrouw kan zich niet voldoende aanpassen
Expatriate kan zich niet voldoende aanpassen
Familieproblemen van de expatriate
Emotioneel onvolwassen expatriate
Expatriate kan niet omgaan met buitenlandse
Technisch gezien is de expatriate niet competent
verplichtingen
De expatriate heeft een gebrek aan motivatie voor een
buitenlandse aanstelling
Culture shock een schok omdat iemand zich iets toch anders heeft voorgesteld dan het daadwerkelijk is
Re-entry shock iemand is jarenlang in het buitenland verbleven en krijgt een schok bij het herbetreden van het eigen
lang(de terugkeer)
Hoofdstuk 13
Decision-making(besluitvorming) het identificeren en het kiezen van alternatieve oplossingen die leiden tot een
gewenste staat van de zaken
Modellen om beslissingen mee te maken:
Het rationele model
Het Carnegie Model
Het incrementalist model
Het garbage can model
Het ongestructureerde model
Het Rationele model
1. Het identificeren het probleem, 2. Het genereren van alternatieve oplossingen, het selecteren van een oplossing, het
implementeren en het evalueren van een oplossing

Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal

Een probleem bestaat wanneer de werkelijke situatie en de gewenste situatie verschillen

Er bestaan 4 methodes om een probleem te identificeren:
1. Het gebruik van historische aanwijzingen
2. Planning
3. De scenario-techniek, hoe kan het er uit zien?
4. Het vertrouwen op de aannames van anderen
Los problemen op door de beste oplossing te produceren(optimising), voorwaarde voor managers:
Ze moeten kennis hebben van alle mogelijke alternatieven
Heeft complete kennis van de gevolgen die elk alternatief heeft
Heeft een goed georganiseerde set preferenties voor de gevolgen
Heeft de rekenkundige vaardigheid om gevolgen te vergelijken en te beslissen welke de te prefereren oplossing is
Het Carnegie model
Het proces van besluitvorming wordt beperkt door de
bounded rationality van besluitnemers , dit beperkt het verwerken van informatie door besluitnemers
Judgemental Heuristics

Availability heuristic

Representativeness heuristic
Incrementalist model
Managers selecteren louter de acties die slechts miniem verschillen van wat in voorgaande situaties is gedaan
voortborduren op ongeveer dezelfde manier
Garbage can model
Besluiten zijn het resultaat van een complexe interactie tussen vier afhankelijke stromen van gebeurtenissen: problemen,
oplossingen, deelnemers en keuzemogelijkheden
Probleem gat tussen werkelijke situatie en wenselijke situatie
Solutions antwoorden zoeken voor vragen
Participants leden van de organisatie die komen en gaan in de gehele organisatie
Choice opportunities gelegenheden wanneer er verwacht wordt van organisaties dat ze besluiten nemen
Hoofdstuk 14
Mutuality of interest houdt win-win situaties in
9 tactieken om invloed mee uit te oefenen:
1. Rationeel overtuigen
2. Het tonen van inspiratie: enthousiasme bouwen
3. Consultation(advies): anderen betrekken in besluitvorming
4. Integration: iemand in een goede stemming proberen te krijgen voordat je iets vraagt aan hem of haar
5. Personal appeals: verwijzen naar vriendschap en loyaliteit bij het maken van een verzoek
6. Uitwisseling:
7. Coalitie tactieken: anderen overtuigen om jouw inspanningen te steunen zodat iemand anders kan worden
overgehaald(een verbond sluiten)
8. Druk uitoefenen: het eisen van toestemming of het gebruik van intimidatie of bedreigingen
9. Wettige tactieken: het plaatsen van een verzoek op basis van iemands autoriteit of recht, organisatieregels of
policies
3 mogelijke uitkomsten van benvloeding:
Toewijding
Toestemming
Weerstand
Cialdinis 6 principes van benvloeding en overtuiging(blz. 584)

Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal

Liking
Consistency(samenhang)

Reciprocity(interactie)
Authority

Social proof
Scarcity(gebrek)

Social power het in staat zijn om de menselijke, informatie en materile bronnen te geleiden om iets gedaan te krijgen
Typen Power:
Socialised power
Personalised power
Er bestaan vijf basissen voor macht:
Reward Power
Coercive Power bedreiging van en uitgeoefende straffen
Legitimate Power vanwege de formele positie van iemand of zijn/haar autoriteit
Expert Power
Referent Power charisma
Empowerment het herkennen en het loslaten van power die mensen reeds hebben in een organisatie
Hoofdstuk 15
Leiderschap wordt beperkt door de cultuur in sommige culturen bestaat een duidelijke definitie voor leiders, in andere
culturen juist totaal niet
Wat is leiderschap organisatorisch gezien? (volgens GLOBE) het in staat zijn van een individu om te benvloeden, te
motiveren en anderen in staat te stellen om bij te dragen aan de effectiviteit en het succes van organisaties waarvan zij lid
zijn.
Leiderschap op individueel niveau mentoring, coaching, inspireren en motiveren
Verschillen tussen leiders en managers
leiders managen en managers leiden, de twee activiteiten zijn niet hetzelfde(Bernard Bass)
Managers vervullen functies gerelateerd aan plannen, onderzoeken, organiseren en controleren
Leiders handelen met de interpersoonlijke aspecten van de baan van een manager. Leiders inspireren anderen, geven
emotionele ondersteuning en proberen om medewerkers te krijgen die zich achter het gemeenschappelijke doel scharen.
Leadership is about coping with change(John Kotter)
Management is doing things right, leadership is doing the right things(Peter Drucker & Warren Bennis)
Volgens Stogdill verschillen leiders op de volgende karaktertrekken van hun gemiddelde volger:
Intelligentie
Dominantie
Zelf- vertrouwen
Niveau van energie en activiteit
Kennis dat relevant is voor de taak
Richard Mann vond dat intelligentie de beste voorspeller is voor leiderschap, hij concludeerde tevens dat de correlatie van
de eigenschappen(Stogdill) en leiderschap erg zwak was(0.15)
Robert Lord vond door middel van een Meta-analyse uit dat eigenschappen voor leiderschap niet per definitie vaststaat,
maar dat het leiderschap-prototype dat mensen hebben(iemand is een leider wanneer hij/zij karaktertrekken bezit die
overeenkomen met ons beeld van een leider) bepalend is of iemand wel of niet als leider wordt gezien. De karaktertrekken
die overheersen bij mensen die worden gezien als leider, zijn intelligentie, masculiniteit en dominantie.
Volgens onderzoek met de vraag welke waarden zoek je en zul je waarderen in je superieuren(de leiders)? de 4 meest
genoemde karaktertrekken bleken eerlijkheid, het hebben van een vooruitziende blik, inspiratie en competent.

Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal

Volgens Daniel Goleman heeft de mate van emotionele intelligentie een groot verband met leiderschap. Volgens deze
benadering zijn de belangrijkste karaktertrekken zelf-kennis, zelfcontrole, empathisch vermogen, en sociale intelligentie.
Goleman concludeerde dat het begrijpen van je eigen emoties en het begrijpen van die van anderen je kan helpen om
mensen in de richting van het voltooien van doelen kan bewegen.
Mannen meer overall-leiderschap en taak leiderschap, meer autocratisch en dirigerend leiderschap
Vrouwen overwegend sociaal leiderschap, meer democratisch en deelnemend leiderschap
Onderzoek wees uit dat:
Zowel mannelijke als vrouwelijke leiders gelijk werden beoordeeld op het effectieve aspect van leiding geven
Mannen waren effectievere leiders dan vrouwen wanneer de rollen werden gedefinieerd in mannelijke termen,
terwijl vrouwen effectievere leiders waren wanneer de rollen in minder mannelijke termen werden gedefinieerd
Mannen werden gezien als effectievere leiders als de ondergeschikten ook voornamelijk mannen waren.
Opvallend was dat dit niet zo was wanneer er een vrouwelijke leider was met voornamelijk vrouwelijke
ondergeschikten.
Onderzoek wees tevens uit dat de stijlen die vrouwelijke leiders hanteerden bij mannelijke ondergeschikten niet erg
effectief werkten.
Ohio-state studies:
Er bestaan twee onafhankelijke dimensies om het gedrag van een leider te beschrijven:
1. Consideration focus op de bezorgdheid voor groepsleden hun behoeftes en wensen
2. Initiating structure organiseert en definieert wat groepsleden moeten doen om hun output te maximaliseren
Low structure
High consideration
Low structure
Low consideration

High structure
High consideration
High structure
Low consideration

University of Michigan studies

Twee verschillende stijlen van leiderschap:

Geconcentreerd op de medewerker

geconcentreerd op de baan
Effectieve leiders:
Proberen om ondersteunden of medewerker-gecentreerde relaties te hebben met de medewerker
Gebruiken groepsmethodes om leiding te geven in plaats van individualistische methodes
Stellen hoge prestatiedoelen
Blake & Moutons Leadership Grid
Twee dimensies:

Concern for people

Concern for production

Situational theories
Situational theories veronderstellen dat de effectiviteit van een bepaald type gedrag van een leider af hangt van de situatie
Verschillende stijlen worden geschikt wanneer situaties veranderen.
Fiedlers contingentie model leiders zijn of taakgemotiveerd of relatiegemotiveerd
Leiders hebben tevens een dominante leiderschap stijl die niet veranderd kan worden
Er zijn drie dimensies om vast te stellen welke van de twee basisaannames van het contingentie model een leider bezit:
1. Leader-member relations(belangrijkste voor situational control)
2. Task structure
3. Position power

Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal

Met deze 3 dimensies kunnen 8 verschillende situaties worden beschreven(figuur 15.5, blz. 626)
Path-goal theory
Theorie focust zich op hoe leiders de verwachtingen van de volgers kunnen benvloeden
Gedrag is volgens de theorie aanvaardbaar wanneer medewerkers het zien als een bron van bevrediging of als het plaveien
van de weg naar eventuele bevrediging in de toekomst.
Volgens Robert House, is de hoofdtaak van een leider het helpen van de medewerkers om op het juiste pad te blijven zodat
uitdagende doelen en goede beloningen gehaald kunnen worden.
In een figuur:
Welke resultaten willen we behalen? hoe gaan we die resultaten behalen? (wanneer de resultaten zijn behaald:)
belonen
De 4 leiderschapsstijlen volgens House:
1. Directive Leadership
2. Supportive Leadership
3. Participative Leadership
4. Achievement-oriented Leadership
Contingentie factoren situationele factoren die er voor zorgen dat 1 bepaalde stijl van leiderschap meer effectief is dan
andere stijlen, er bestaan 2 groepen:
Employee characteristics
1. Locus of control
2. Task ability
3. Need for achievement
4. Experience
5. Need for clarity
Environmental factors(omgeving)
1. Taak van de medewerker
2. Autoriteitssysteem
3. Werk groep
Alle factoren kunnen ervoor zorgen dat werknemers gehinderd of gemotiveerd worden
Readiness de mate waarin de volger beschikt over de mogelijkheid en de welwillendheid om een taak te voltooien.
Welwillendheid is een combinatie van vertrouwen, toewijding en motivatie
De Situational Leadership Theory (SLT), ontwikkeld door Paul Hersey & Kenneth Blanchard, veronderstelt dat effectief
leiderschapsgedrag afhangt van de staat waarin de readiness van de volgers van een leider verkeert.
Transactioneel leiderschap leiders worden gezien als het verbinden van gedrag dat een kwalitieve interactie tussen
henzelf en hun volgers waarborgt.
Charismatisch leiderschap zorgt ervoor dat er betekenis wordt gegeven aan de volgers door een diepe toewijding en een
gevoel van morele doelen te ontwikkelen
Servant-leiderschap de leider is een soort van dienaar die de behoeftes van anderen als eerste prioriteit heeft
Superleaders acteren als een soort leraar en coach
Karaktertrekken van een servant-leader:
Listening
Empathy
Awareness
Persuasion
Foresight
Stewardship
Building community

Een goede coach is in staat om:

Healing
Conceptualisation
Commitment to the growth of people

Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal

Toewijding aan te bieden,

Te ondersteunen
Vaardigheden te bouwen
Teams te bouwen
De focus te leggen op resultaten

Hoofdstuk 16
External forces for change veranderingen in een organisatie die worden gedwongen door externe krachten/factoren
Internal forces for change komen vanzelfsprekend van binnenin de organisatie
Er bestaan 4 hoofdtypen van external forces:
Demografische kenmerken(o.a. diversiteit)
Technologische vooruitgang(automatisering etc.)
Veranderingen in de markt(wat zijn de marktomstandigheden, hoe kan je daar efficint op inspelen)
Sociale en politieke druk(o.a. wet en regelgeving, politieke gebeurtenissen, baantevredenheid)
Modellen en dynamica van geplande verandering
Lewins change model model van geplande verandering die bestaat uit 3 niveaus welke uitleggen hoe het proces van
verandering kan worden gestart, gemanaged en kan worden gestabiliseerd
Belangrijke aannames voor change model van Lewin:
1. Het change proces houdt in dat iets nieuws geleerd moet worden, maar dat ook bepaald gedrag, houdingen en
organisatiepraktijken moeten worden gestopt/gestaakt.
2. Verandering zal niet plaats vinden tenzij er de wil(motivatie) is om te veranderen
3. Mensen zijn de spil in alle organisatorische veranderingen
4. Zelfs wanneer de doelen van de verandering erg wenselijk zijn zal er een mate van weerstand zijn tegen
verandering
5. Effectieve veranderingen vereist het versterken van nieuwe typen van gedrag, houdingen en organisatiepraktijken
De 3 niveaus zijn:
Unfreezing de motivatie kweken om te veranderen
Changing Het verschaffen van nieuwe informatie, nieuwe gedragsmodellen of nieuwe inzichten over het kijken
naar dingen aan medewerkers
Refreezing verandering wordt gestabiliseerd gedurende het proces van refreezing door medewerkers te helpen
om het veranderde gedrag of houding te integreren in hun normale dagelijkse bezigheden.
Benchmarking het proces waarbij een organisatie haar eigen prestaties gaat vergelijken met high-performance
organisaties wat men eventueel als reden kan gaan gebruiken om een organisatie te unfreezen
Typologie van veranderingen
Adaptieve verandering minst complex, relatief goedkoop en relatief zeker(herintroduceren)
Innovative change introduceren van iets nieuws in de organisatie, maar wat al wel is gebruikt in andere organisaties
Radically innovative change het introduceren van iets totaal nieuws voor de industrie waar de organisatie in opereert
Theorie E verandering is gebaseerd op economische waarde; gefocust op formele structuur en systeem
Theorie Overandering is gebaseerd op de capability van de organisatie; de focus ligt op de ontwikkeling van een cultuur
van grote toewijding
John Kotters design approach for leading organisational change
Kotter is ervan overtuigd dat organizational change gewoonweg faalt doordat het management 1 of meer van de volgende
fouten begaat:
1. Het falen in het creren van een gevoel van urgentie betreffende de noodzaak voor verandering
2. Het falen om een voldoende krachtige coalitie te creren dat verantwoordelijk is voor het leiden en het managen
van het change proces.
3. Het falen in het vaststellen van een visie die het veranderproces kan begeleiden

Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal

4.
5.
6.
7.
8.

Het falen in het effectief communiceren van de nieuwe visie

Het falen in het verwijderen van obstakels die de toepassing van de nieuwe visie kan belemmeren
Het falen in het systematisch plannen en het creren van korte termijn successen. Korte-termijn successen
vertegenwoordigen de prestaties van belangrijke resultaten of doelen
Het te vroeg bekendmaken van succes.
Het falen in het verankeren van de veranderingen in de organisatiecultuur.

Toelichting bij tabel 16.2:

De eerste 4 stappen corresponderen met de unfreezing stage van Lewin
Stappen 5,6,7 corresponderen met de change stage
Stap 8 correspondeert met de refreezing stage
Organisational Development(OD)
Kan gedefinieerd worden als een set van technieken of middelen die gebruikt worden om organisatieveranderingen te
implementeren door toewijding, cordinatie en competentie
Er bestaan 10 afhankelijke sleutelvariabelen in OD:
Het bevorderen van
De strijd aanbinden met
Het verhogen van de winstgevendheid
organisatievernieuwing
organisatorische cultuurveranderingen en het concurrentievermogen
Het verzekeren van de gezondheid en
Het versnellen van leren en
Het verbeteren van probleemde welgesteldheid van de organisaties
ontwikkeling
oplossingen
en de medewerkers
Het toenemen van effectiviteit
Het initiren en/of managen van
Het versterken van het systeem en het
verandering
verbeteren van het proces
Het steunen van aanpassingen aan
veranderingen
Organisational development houdt diepgaande verandering in
Organisational development is onderbouwd met waarden
Organisational development is een cyclus van diagnoses en voorschriften
Organisational development is georinteerd op processen
Bewijs over organisation change
Een meta-analyse toonde aan dat werknemerssatisfactie betreffende veranderingen hoger was wanneer het
hogere management heel erg toegewijd(betrokken) was bij de inspanningen voor veranderingen
Een andere meta-analyse verschafte ondersteuning voor een systeem model voor organisatorische veranderingen
Weer een andere meta-analyse demonstreerde dat veelzijdige interventies effectiever waren in het veranderen
van job-attitudes en work-attitudes dan interventies die vertrouwden op slechts 1 human-process of
technostructural benadering.
Uitdagingen voor het begrijpen van organisational change
1. In welke context vindt de verandering plaats?
2. Welke verschillende niveaus van analyse zijn er te herkennen?(individueel, groepsmatig etc.)
3. Welke termijn gebruiken de onderzoekers die de verandering bekijken?(lange of korte termijn bijv.)
4. Wat is de veranderingsgeschiedenis van een organisatie?
Verschillen tussen high performers en minder hoge performers(Pettigrew & Whipp), High performers:
Beoordelen de omgeving intensiever
Leiden veranderingen
Leggen de link tussen strategische en operationele veranderingen
Managen hun human resources als bezit en verantwoordelijkheden
Managen samenhang in het algehele proces van competitie en verandering
Episodic Change verandering als het ware in hoofdstukken, niet vloeiend; slechts een gelegenheidsactie.
Continuous Change verandering gebeurt constant, evolueert en stapelt zich op

Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal

Resistance to change
Twee uitersten: acceptance resistance to change(emotionele en gedrags antwoord op echte of slechts ingebeelde
werk veranderingen)
tijds-lijn van de weerstand tegen verandering:
Acceptance----Indiffernce----Passive resistance----Active resistance
Waarom treden medewerkers op tegen veranderingen?:
Verrassingseffect en angst voor het onbekende
Klimaat van wantrouwen
Angst voor falen
Verlies van status of baanzekerheid
Druk van gelijken
Ontwrichting van culturele tradities of groepsrelaties
Persoonlijkheidsconflicten
Gebrek aan tactiek of slechte timing
Er staat geen positieve beloning tegenover veranderingen
Alternatieve strategien voor het overwinnen van weerstand tegen veranderingen
Geef de medewerkers zoveel mogelijk informatie over de verandering
Vertel de reden/onderbouwing aan de medewerkers
Laat een meeting plaatsvinden om de vragen van de medewerkers te beantwoorden aangaande de verandering
Geef medewerkers de mogelijkheid om te discussiren hoe de voorgestelde verandering hen mogelijk zal treffen
Strategien voor het overwinnen van de weerstand:
1. Education+communication
2. Participation+involvement
3. Facilitation+support
4. Negotiation+agreement
5. Manipulation+co-optation
6. Explicit+ implicit coercion
Learning organisation organisatie die actief kennis creert, verzamelt en verplaatst en die haar gedrag verandert op basis
van nieuwe kennis en verkregen inzichten.
Knowledge management het managen van informatie, kennis en ervaringen die beschikbaar zijn voor een organisatie,
haar creaties, veroveringen, opslag, beschikbaarheid en benutting zodat de activiteiten van de organisatie bouwen op wat
ze reeds kennen en dat verder uitbreiden.
Fasen in het knowledge management proces(Weggeman):
1. Inventarisatie van de beschikbare kennis
2. Het ontwikkelen of het kopen van kennis om gaten in de kennis te vullen
3. Het delen van kennis
4. Het toepassen van kennis
5. Het evalueren van het proces om veranderende eisen bij te kunnen houden
Knowledge exploitation het gebruik en het in de diepte ontwikkelen van kennis die de organisatie bezit
Knowledge exploration de creatie van nieuwe kennis om de breedte van kennis uit te breiden en de bestaande kennis te
herconfigureren.
Voorwaarden:

Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal

Nieuwe ideen zijn een eerste vereiste voor leren

Nieuwe kennis moet worden gedeeld in de organisatie
Gedrag moet veranderen als een resultaat van nieuwe kennis
Single loop learning het aanpassen van gedrag op de impulsen van anderen of op de resultaten van iemands acties
Double loop learning het in vrage stellen van onderliggende modellen, normen, doelen en gewoontes van de acties of
besluiten
Expliciete kennis voor iedereen toegankelijk
Impliciete kennis kennis die nog niet is uitgedrukt(kan bijvoorbeeld nog in je hoofd zitten)
Voorwaarden voor het delen en het creren van kennis :
1. Intentie: duidelijke doelen en de intentie om kennis te evalueren en te creren
2. Autonomie: vrijheid om kennis te ontwikkelen, ermee te experimenteren en om medewerkers te motiveren
3. Fluctuatie en creatieve chaos: wees er zeker van dat er genoeg gebeurtenissen zijn om mensen te laten
samenwerken en te laten denken over nieuwe oplossingen
4. Redundantie(overtolligheid): verveelvoudig en kopieer informatie zodat mensen in staat zijn om de kennis van
anderen te begrijpen
5. Vereiste variteit: een interne structuur die de structuur, variteit en de complexiteit van het milieu weergeeft
Learning modes de verschillende manieren waarop een organisatie probeert om wetenschappen te creren en te
maximaliseren en dat ze direct worden benvloed door de organisatiecultuur en de ervaring of historie van de organisatie.
Er zijn 6 dominante learning modes:
1. Analytic learning
2. Synthetic learning
3. Experimental learning
4. Interactive learning learning-by-doing
5. Structural learning gebaseerd op routines
6. Institutional learning
3 fundamentele problemen voor weerstand tegen learning en het delen van kennis:
1. Het focussen op slechts kleine delen in plaats van systemen
2. Een grotere nadruk op competitie dan op samenwerking
3. Reactief zijn in plaats van creatief en proactief
Hoofdstuk 17
Corporate social responsibility de verantwoordelijkheden en verplichtingen die organisaties proberen na te volgen, zodat
ze een antwoord kunnen geven op economische, sociale en milieu behoeftes op een harmonieuze manier
Eerste decennium dat er grotere belangstelling kwam: 1950s Bowens Social Responsibilities of Businessmen. Boek is
gebaseerd op het geloof dat bedrijven en organisaties het leven van burgers op veel aspecten benvloeden.
1960sserieuze groei van het onderwerp social responsibility
Prominent figuur in de jaren 60 was Keith Davis, hij zag social responsibility als de beslissingen en acties van zakenmensen
die gedeeltelijk worden genomen zonder dat de reden 100% een directe economische of technische reden is voor het
bedrijf, maar dat beslissingen en acties ook voor een deel worden bepaald door het sociale aspect.
Davis bedacht ook de Iron law of responsibility Op de lange termijn zullen de bedrijven/organisaties die macht niet
sociaal verantwoordelijk gebruiken uiteindelijk sneuvelen.
Het ontwijken van sociale verantwoordelijkheid zal uiteindelijk leiden tot een geleidelijke erosie van sociale macht
1970s De definities van sociale verantwoordelijkheid worden specifieker. Er worden alternatieve constructies
voorgesteld zoals Corporate Social Responsiveness en Corporate Social Performance.
CSR bestaat uit 4 benaderingen(views):
1. Conventional wisdom
2. Bedrijven verzorgen sociale programmas om de winst voor de organisatie te kunnen verhogen

Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal

3.
4.

Utility maximisation de voornaamste motivatie voor organisaties is om veelsoortige doelen te vinden in plaats
van alleen maximale winsten
Lexicographic view of social responsibility wanneer bedrijven hun winstdoelen hebben bereikt zullen ze sociale
verantwoordelijkheid opeens zien als een belangrijk doel, ook al is dat helemaal niet zo.

1980s en 1990s 3 nieuwe concepten gentroduceerd:

1. Business ethics theory: zorgvuldig uitgedachte regels voor organisatorisch gedrag die besluitvorming kunnen
begeleiden
2. Corporate citizenship: Benadrukt het feit dat organisaties deel uitmaken van de maatschappij
3. Stakeholder theory: benadrukt de verantwoordelijkheden die organisaties hebben naar hun
stakeholders(belanghebbenden uit de maatschappij)
3-dimensioneel model voor corporate social performance:

Dimensie 1: verantwoordelijkheden
Verantwoordelijkheden kunnen in een piramidevorm worden geplaatst, vanaf de top:
Filantropische verantwoordelijkheden(inspanningen in mensen)
Ethische verantwoordelijkheden((gedrag en activiteiten die niet per se hoeven te zijn opgenomen in de wet, maar
waarvan wel wordt verwacht door de maatschappij dat het bedrijf zo ethisch mogelijk handelt)
Wettelijke verantwoordelijkheden(wet- en regelgeving)
Economische verantwoordelijkheden(het produceren van goederen en diensten als antwoord op de behoeftes
van de maatschappij zodat bedrijven welvaart kunnen creren door het verkopen van deze goederen met een
zekere winstmarge)

Dimensie 2: sociale vraagstukken

Mensenrechten
Arbeidsrechten
Milieu vraagstukken

Dimensie 3: Response action

De capaciteit waarin een bedrijf of organisatie in staat is om te reageren op sociale druk
Richtlijnen om ethiek te vermeerderen op het werk:
Gedraag jezelf als ethisch juist
Screen potentile medewerkers
Ontwikkel een betekenisvolle code voor ethiek
Verschaf trainingen om ethiek te bouwen
Versterk ethisch gedrag
Verschaf mechanismen om te dealen met ethiek
Invloedrijke ethische theorien :
UtilitarianismeConsequential theory(de morele rechtvaardigheid van een actie kan worden vastgesteld door te kijken
naar de consequenties van de actie). Een actie of besluit wordt beschouwd als ethisch juist wanneer het maximaal nut voor
iedereen produceert
Kantianisme non consequential theory(de daad zelf moet worden bekeken in plaats van de consequenties van de daad).
Ethical relativism alle morele normen staan in relatie tot bepaalde culturen. De regels van gedrag die worden toegepast
in de ene samenleving zijn meestal niet toepasbaar op de acties van mensen in de andere samenleving; elke samenleving
heeft haar eigen normen, moraliteit is geheel een zaak van conformiteit naar de standaarden en regels die geaccepteerd
worden in een bepaalde cultuur.
what is right, is what my society approves; what is wrong is what my society disapproves
Rational choice theory(RCT) de besluitnemer is gedreven om het maximale nut uit een beslissing te halen, linkt aan
Utilitarianisme
Image Theory het uitvoeren van een beslissing hangt af of de besluitmaker het gevoel heeft dat het besluit zijn of haar
persoonlijke waarden, doelen en strategien worden ondersteund

Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal

The magnificent seven(voor het maken van ethische besluiten op basis van moeilijke keuzes):
1. Waardering voor het menselijke leven; levens van mensen moeten worden gerespecteerd
2. Alle personen zijn waardevol en hebben het recht op om besluiten voor zichzelf te mogen maken
3. Eerlijkheid(Honesty): De waarheid moet worden verteld aan de degenen die er recht op hebben de waarheid te
kennen
4. Loyaliteit: Beloftes, contracten en toezeggingen moeten worden nagekomen
5. Rechtvaardigheid(Fairness): Mensen moeten rechtvaardig worden behandeld
6. Menselijkheid: bestaat uit 2 delen:
Onze acties moeten tot iets goeds leiden
We zouden het doen van kwade dingen(evil) moeten ontwijken
7. Het gezamenlijke goed(common good): Acties zouden moeten leiden tot de beste zaak voor het grootste aantal
mensen