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FACULTAD CONTADURIA Y
ADMINISTRACION
CAMPUS I
LICENCIATURA EN ADMINISTRACION
ALTA DIRECCION
Prof. ANGEL ESTEBAN GORDILLO MARTINEZ
UNIDAD 3
ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES
INDICE
1- INTRODUCCION.............................................................................................................4
2- COMPORTAMIENTO, ESTRUCTURA Y PROCESOS............................................5
COMPORTAMIENTO......................................................................................................5
Individuales..................................................................................................................5
Grupos..........................................................................................................................6
ESTRUCTURA Y DISEO DE LAS ORGANIZACIONES.......................................7
PROCESOS......................................................................................................................8
3- CONCEPTOS DE MOTIVACION..................................................................................9
4- ESCUELAS DEL PROCESO DE MOTIVACION.....................................................10
4.1- ABRAHAM MASLOW...........................................................................................10
4.2- CLAYTON ALDERFER.........................................................................................12
4.3 FREDERICK HERZBERG.....................................................................................12
4.4 VCTOR VROOM.....................................................................................................14
4.5 DAVID MCCLEALLAND........................................................................................15
4.6 -4.7 LYMAN W. PORTER Y EDWARD E. LAWLER III.....................................16
4.8 STACY ADAMS.......................................................................................................19
4.9 B.F. SKINNER..........................................................................................................21
5- MOTIVACION EN LAS ORGANIZACIONES...........................................................21
6- RELACION ENTRE MOTIVACION Y SATISFACCION PERSONAL..................22
7.- APLICACIN Y EFECTOS DE LOS FACTORES MOTIVACIONALES EN EL
TRABAJO...........................................................................................................................24
8- CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES.............................................................27
8.1 FUENTES DE CONFLICTO ORGANIZACIONAL Y CONDICIONES QUE
LO PROPICIAN..............................................................................................................27
8.2 CONFLICTO INTRAGRUPAL E INTERGRUPAL.............................................29
8.3 SUS ASPECTOS POSITIVOS Y NEGATIVOS..................................................30
8.4 CONFLICTO INDIVIDUAL Y FRUSTRACIN.......................................................31
8.4.1 TIPOS DE CONFLICTO INDIVIDUAL..............................................................32
8.4.2 RELACIONES ANTE LA FRUSTRACIN......................................................33
8.4.3 ESTADOS DE ANSIEDAD Y ESTRS............................................................34
8.5.- DESARROLLO DE EQUIPO DE TRABAJO.......................................................35
8.6 LIDERAZGO CONCEPTO Y ENFOQUES EMERGENTES................................36
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Enfoque emergentes...................................................................................................36
Enfoque conductual................................................................................................36
Enfoque situacional.................................................................................................37
Enfoques emergentes.............................................................................................38
8.7.- SITUACIN DIRECTIVA.........................................................................................38
8.8 CLIMA ORGANIZACIONAL......................................................................................40
8.9.- FACTORES SITUACIONALES Y TEORA DEL LIDERAZGO.........................41
8.10.- DESARROLLO DEL MODELO DE CONTINGENCIAS..................................43
Modelo normativo de decisiones.............................................................................44
9- CONCLUSION...............................................................................................................46
10- BIBLIOGRAFIA...........................................................................................................47
pg. 3
1- INTRODUCCION
En los nuevos escenarios mundiales, se pueden identificar tres aspectos
fundamentales que destacan por su importancia:
La globalizacin.
El permanente cambio del contexto.
La valoracin del conocimiento.
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COMPORTAMIENTO
Segn CHIAVENATO (2000) el comportamiento de una organizacin
se ve
Individuales:
Caractersticas individuales: las caractersticas principales son personalidad,
actitudes, percepcin, atributos, motivacin y stress, ya que de estos factores
depender
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a un sentido de
Grupos:
Son tambin fuerzas poderosas que afectan el desempeo organizacional.
Comportamiento de grupo: Los administradores crean grupos de trabajo para
realizar los trabajos y tareas asignados, a estos se le conoce como grupos
formales. Los grupos tambin se forman como consecuencia de las acciones de
los empleados y son llamados grupos informales, que se desarrollan alrededor de
intereses y amistades comunes; aunque no son parte de la organizacin, los
grupos de este tipo pueden afectar el desempeo de la organizacin y el
individual. El efecto puede ser positivo o negativo, segn las intenciones de los
miembros del grupo. Los administradores eficaces reconocen las consecuencias
de las necesidades de afiliacin de los individuos.
Comportamiento y conflicto intergrupal: Conforme funcionan e interactan los
grupos con otros grupos, cada uno desarrolla un conjunto nico de caractersticas,
incluida la estructura, cohesin, papeles, normas y procesos. El grupo en esencia
crea su propia cultura dando como resultado cooperacin y competencia con
otros grupos y la competencia intergrupal puede llevar a un conflicto, as, manejar
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pg. 7
PROCESOS
Ciertos procesos de comportamiento dan vida a una estructura organizacional,
cuando
estos
procesos
no
funcionan
bien,
pueden
surgir
problemas
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3- CONCEPTOS DE MOTIVACION
Segn DESSLER (1997), la motivacin es la voluntad de aprender, entendido
como un inters del nio por absorber y aprender todo lo relacionado con su
entorno.
Por su parte CHIAVENATO (2000), define a la motivacin como el resultado de la
interaccin entre el individuo y la situacin que lo rodea. Dependiendo de la
situacin que viva el individuo en ese momento y de cmo la viva, habr una
interaccin entre l y la situacin que motivar o no al individuo.
Al respecto AGUIRRE (2001), menciona que es el resultado influenciado por dos
factores:
el
primero,
factores
de
motivacin
(logros,
reconocimiento,
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pg. 10
La
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pg. 12
Salarios.
Estabilidad en el cargo.
Estatus.
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Seguridad.
2. Factores motivacionales: Tienen que ver con el contenido, las tareas y los
deberes relacionados con el cargo. Producen un efecto de satisfaccin duradera y
un aumento de la productividad muy por encima de los niveles formales.
Involucran sentimientos de realizacin, de crecimiento y de reconocimiento
profesional, manifiestos en la ejecucin de tareas y actividades que constituyen un
gran desafo y tienen bastante significacin de modo sustancial; cuando son
precarios provocan la perdida de la satisfaccin y se denominan factores de
satisfaccin. Algunos son:
Reconocimiento.
Trabajo gratificante.
Delegacin de la responsabilidad.
Ascensos.
Capacitacin.
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Necesidad de logro: las personas con una gran necesidad de logro tienen
un intenso deseo de alcanzar el xito y un temor equivalente al fracaso.
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El individuo puede recibirlos del mundo exterior, bajo las formas de bonos o
ascensos.
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La motivacin se concibe aqu como una fuerza que acta sobre el individuo,
manifestndose a travs de la intensidad del esfuerzo que realiza para conseguir
un determinado nivel de rendimiento. Es necesario, de igual manera, que el
individuo tenga las condiciones mnimas de competencia para que su esfuerzo no
sea en vano.
Las personas desean ganar dinero no solo porque les permite satisfacer
necesidades fisiolgicas y de seguridad, sino porque les genera las
condiciones para satisfacer las necesidades sociales, de estima y de
autorrealizacin. El dinero es un medio, no un fin.
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Por ltimo, para que el dinero sea un motivador eficaz, quienes ocupan los
diversos puestos deben recibir sueldos y bonos que reflejan su desempeo
como equipo y como individuos.
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prcticamente
independiente
de
los
dems,
sin
embargo,
la
organizacin es un sistema social, donde cada quien depende hasta cierto punto
de los aportes de los dems. En este sentido, los trabajadores interactan en sus
tareas y en circunstancias sociales. Lo anterior deriva en que los funcionarios se
estn observando mutuamente, se comparan y se juzgan recprocamente.
Los trabajadores estn interesados en elementos adicionales a la satisfaccin de
sus necesidades; tambin quieren que el sistema de retribucin sea justo. El
fenmeno de la justicia aplica a todo tipo de estmulos [econmicos, sociales,
psicolgicos], esto deriva en ms anfibologa en las actividades administrativas.
La teora de la equidad de Adams afirma que los empleados tienden a juzgar la
justicia mediante la comparacin de los resultados de sus esfuerzos contra los
esfuerzos mismos y tambin al comparar esta proporcin [no siempre el valor
absoluto de la recompensa] contra la de otras personas.
Resultados Personales
Aportaciones
Resultados Ajenos
Aportaciones Ajenas
Personales
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2) La recompensa excesiva
3) Recompensa insuficiente.
Existir equidad en la medida en que sus aportaciones sean recompensadas en
trminos equitativos, esto conlleva a un comportamiento motivado en el trabajador.
Si existe inequidad en las condiciones de trabajo, el funcionario experimenta una
tensin que deriva en un comportamiento por reducir la inequidad, las acciones
resultantes pueden ser fsicas, psicolgicas, internas o externas.
Ante la eventualidad de que los funcionarios sea recompensados excesivamente,
la teora de la equidad manifiesta una prediccin: los empleados sentirn un
oscilacin en su relacin con el patrn y buscarn reintegrar el esfuerzo; esto
puede que tome la forma de trabajar con mayor intensidad, o bien, disminuir el
valor de la recompensa recibida [en trminos psicolgicos e internos].
Cuando los funcionaros se sienten insuficientemente recompensados, buscan
disminuir
su
sensacin
de
inequidad
con
algunas
estrategias:
menor
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Estmulo
Respuesta
Consecuencias
Respuesta futura
pg. 22
Relacionar recompensa con el rendimiento: hay razones por las cuales los
jefes tienden a ser reacios a vincular las recompensas con el rendimiento.
pg. 23
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Factores motivadores
(fuentes
de
satisfaccin
motivacin en el trabajo)
Inters del trabajo mismo
en
el
trabajo;
neutrales en la motivacin)
Condicin fsica de trabajo
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Responsabilidad
Poltica de la compaa
Reconocimiento
Calidad de la supervisin
Logros
Sueldos
Status
Seguridad en el trabajo
El problema con la teora de dos factores es que no todos los trabajadores estn
particularmente interesados en motivadores tales como la oportunidad de
crecimiento y avances de la carrera. Algunos trabajan principalmente para pagar
sus cuentas y disfrutar su tiempo con la familia y los amigos.
Hay otras necesidades que influyen en el comportamiento en el trabajo, entre las
influencias culturales se hallan la familia, los grupos de compaeros y los
programas de televisin, cuando una necesidad es suficientemente fuerte, impulsa
a una persona a trabajar para satisfacerla. Tres necesidades clave adquiridas son
el logro, e poder y la afiliacin.
Necesidad de logro
Es el deseo de alcanzar algo difcil por el simple inters de hacerlo. La gente que
tiene una fuerte necesidad de logro con frecuencia piensa como hacer mejor su
trabajo. Tambin se preocupa de encontrar formas de avanzar en su carrera. Los
trabajadores que tienen una alta necesidad de logros se interesan en los premios
monetarios, principalmente como retroalimentacin a que tan bien lo estn
haciendo. La bsqueda de responsabilidades es otra caracterstica de la gente
que tiene una alta necesidad de logros. Tambin establece metas realistas, pero
hasta cierto punto difciles, corre riesgos calculados y desea se retroalimentada
sobre el desempeo. (Una meta moderadamente difcil reta a la persona, pero no
representa tanta dificultad como para que haya probabilidades de que conduzcan
al trabajador al fracaso y la frustracin). En gnero tienen una fuerte necesidad de
logro.
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Necesidad de poder
Es el deseo de controlar a otra gente, de influir en su comportamiento y de ser
responsable de ello. A los administradores que tienen una alta necesidad de poder
les gusta controlar recursos como dinero y propiedades inmuebles, adems de la
gente. Una persona que tiene una fuerte necesidad de poder dedica tiempo a
pensar en influir y controlar a otros, y trata de ganar una posicin de autoridad y
status. Los ejecutivos que le han puesto su nombre a edificios o compran equipos
deportivos profesionales tienen fuertes necesidades de poder. La necesidad de
poder es el principal motivador de los administradores exitosos.
Necesidad de afiliacin
Es el deseo de establecer y mantener relaciones amigables y clidas con otros. La
gente que se motiva as se preocupa por restaurar relaciones interrumpidas y
curar sentimientos lastimados. Quieren realizar trabajos que les permitan una
compaa cercana. Los administradores exitosos tienen baja necesidades de
afiliacin, pero los administradores que muestran muy poca necesidad de afiliacin
pueden no preocuparse lo suficiente por las necesidades de otros.
La conclusin directa de las teoras de necesidades para el manejo y direccin de
personas es para que obtener lo mximo de talento de los trabadores es necesario
apretar sus botones de accin. Los siguientes son ejemplos de lo anterior:
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Los empleados con fuertes necesidades de logro tal vez muestres iniciativa
y establezcan metas personales, trabajen bien en forma independiente, se
enorgullezcan de hacer bien un trabajo y busquen reconocimiento por su
bien trabajo. El administrador podra incluirlos cuando se establecen las
metas de trabajo, dales amplios recursos, retroalimentarlos sobre los
resultados
de
su
desempeo
proporcionarles
como
estmulo
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5. Normas ambiguas
Esto de que las normas claras conservan la amistad parece darse en este
contexto. La ausencia de normas o si ellas son ambiguas contribuyen a que sean
una fuente probable de conflicto. Los expertos sealan que existen muchos
ejemplos de esta situacin en procesos de fusiones y de adquisiciones de
empresas.
6. Problemas comunicacionales
Una de las caractersticas ms importantes de los seres humanos es su capacidad
de comunicacin. Esto que es fundamental en las relaciones interpersonales, es
clave a nivel organizacional.
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Desempeo general.
Calidad en las decisiones.
Mejor planeacin estratgica
Mejor desempeo financiero.
Crecimiento organizacional.
incompatibilidades
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Como comentamos anteriormente los conflictos brotan por razones tales como
diferentes puntos de vista, lealtades de grupo y competencia para obtener
recursos. Los recursos en de cualquier organizacin son limitados. La mayora de
los grupos sienten que necesitan ms de lo que obtienen, de modo que los
grmenes del conflicto intergrupal siempre existen cuando los recursos son
restringidos.
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constructivo. Por ejemplo los conflictos entre varias funciones, como ingeniera,
manufactura, han llevado al establecimiento de equipos transfusionales, es decir
equipos que contienen representantes de las diferentes funciones, con lo cual ha
sido ms fcil resolver reas de conflicto.
El conflicto disfuncional tiene lugar si la disputa o desacuerdo daan a la
organizacin; es perturbador en muchos sentidos, los trastornos incluyen el
desperdicio de tiempo y la colocacin del bienestar personal por encima de los
intereses de la empresa. Ejemplos de esto son el que un sindicato convoque a
huelga. O una compaa decida eliminar algunos puestos solo para demostrar su
poder. No es poco comn que dos administradores que chocan constantemente se
dediquen a intercambiar mensajes por correo electrnico para demostrar que el
otro est mal en un aspecto particular. Otra consecuencia disfuncional del conflicto
es que puede provocar que una parte aproveche los errores que percibe que
comete la otra para vengarse.
pg. 32
pg. 33
Faltos de realismo
pg. 34
pg. 35
Las fuentes principales de estrs se dividen ms o menos por igual entre factores
organizacionales y el ambiente extra laboral. Causas habituales de estrs en el
trabajo:
Sobrecarga de trabajo.
Presiones de tiempo.
Frustracin.
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Enfoque emergentes
Enfoque conductual.
La
teora
de
personalidad,
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actan de uno u otro modo, los efectos de sus acciones en los seguidores y
la organizacin.
Enfoque situacional.
El enfoque situacional, sostiene que diferentes patrones de conductas pueden ser
efectivos en diferentes situaciones donde se debe liderar.
Teora de la trayectoria
a la meta,
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Enfoques emergentes.
Los enfoques emergentes estudian el liderazgo desde una perspectiva ms actual,
tica y moral.
Liderazgo
transformacional:
ayuda
al
logro
de
un
desempeo
integralmente.
Carisma,
consideracin
individual
actualizan
la
misin
promueven
intercambios
pg. 39
pocas
personas
selectas
manejaron
durante
mucho
tiempo
las
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pg. 41
Calidad de liderazgo
Grado de confianza
Responsabilidad
Recompensas justas
Oportunidad
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pero
alcanzables;
la
disposicin
la
habilidad
para
asumir
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pg. 44
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Delega. El lder permite que el grupo tome la decisin dentro de los lmites
establecidos. Aunque
el
lder
no
interviene
directamente
en
las
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9- CONCLUSION
Tras investigar, analizar e interpretar un conjunto de conceptos y criterio de
diversos autores expuesto a lo largo del trabajo se llega a la conclusin de que el
papel
del
lder
est
totalmente
vinculado
con
el
desenvolvimiento
de
Con base en lo que fue presentado, es correcto afirmar, que el lder motiva al
grupo y debe estar preparado para estimular sus integrantes en relacin al trabajo,
haciendo con esto que el grupo se torne ms efectivos en relacin a los objetivos
de la organizacin.
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10- BIBLIOGRAFIA
Chiavenato, Idalberto (2000) Gestin del talento humano. Mxico. Editorial Mc
Graw Hill, 3 edicin.
pg. 48