A motivao e o trabalho

TNIA CASADO
1. Introduo
A motivao tem sido um dos temas mais estudados em gesto de pessoas e, mesmo assim,
permanece um dos aspectos mais preocupantes do cotidiano das organizaes. Muito se fala,
muito se tenta e, na realidade, pouco se avana. So inmeras as opes para motivar os
empregados, h muitos investimentos em novos e retumbantes programas motivacionais e,
passado pouco tempo, volta-se estaca zero.
A grande quantidade de teses e artigos sobre o assunto no consegue diminuir a inadequao
da relao das pessoas com seu trabalho e, novamente, surge a culpada: a motivao.
Quantos gestores no ouviram de seus superiores a clebre frase: Voc tem que motivar seus
subordinados!? Que sentimentos essa frase tem despertado em cada um dos gestores que a
ouviram?
Ao que tudo indica, existe disparidade entre o que se entende por motivao e o que se espera
dela na prtica, ou seja, o que se pratica sobre motivao nas organizaes est muito distante
da discusso e do entendimento conceitual dos estudiosos do assunto. Esclarecer os conceitos
bsicos do tema, comparar as principais correntes tericas e atentar para os principais desafios
da gesto de pes247
soas, previamente ao estabelecimento de discusses sobre algumas das prticas mais comuns,
, portanto, uma tarefa til a ser cumprida neste captulo.
Inicialmente ser abordada a natureza intrnseca da motivao. A seguir, sero apresentados a
evoluo histrica dos conceitos, os modelos e as propostas atuais e os principais desafios.
2. Motivao: fator intrnseco
Em sentido mais amplo, na psicologia, motivao corresponde a uma modificao do
organismo que o faz mover-se, at que se reduza essa modificao (Piron, 1964). Para
melhor entendimento dessa definio, deve-se lembrar o conceito de homeostase, que est
includo no entendimento de motivao. Homeostase a tendncia estabilidade do meio
interno do organismo (Ferreira, 1986) ou caracterstica geral dos organismos, que consiste em
manter constantes as condies de vida, ou restabelec-las, quando forem modificadas,
particularmente no que concerne ao seu interior (Piron, 1964).
Motivao definida como um impulso ao. tambm traduzida como necessidade ou
tendncia (Piron, 1964; Archer, 1997). Por tratar-se de impulso ou necessidade, bvio que
originada basicamente no interior dos indivduos. Assim sendo, a fala comum voc tem que
motivar seus empregados! perde seu uso prtico, pois sugere algo impossvel de realizar.
Esse equvoco talvez determine a impotncia de gestores e organizaes ante os aspectos
motivacionais das pessoas no trabalho. Dessa forma, necessrio entender mais
profundamente os aspectos internos do ser humano. Observe-se o que Freud tem a relatar com
relao motivao humana.
3. Motivao e deslocamento da energia psquica

Freud (apud HaIl e Lindzey, 1984) concebe a personalidade como composta de trs grandes
sistemas: id, ego e superego. O id entendido como a representao mais forte do mundo
interno e composto dos instintos, representaes psicolgicas do desejo e da necessidade
que geram tenso. O id no tolera aumentos de energia experimentados como tenso. Sua
funo buscar a estabilidade descarregando a tenso atravs de aes reflexas ou de
comandos para que o ego resolva o desconforto da necessidade encontrando formas realistas
de satisfao. Trata-se de um processo homeosttico.
O ego ento age para possibilitar a descarga da tenso originada no id pelos instintos. O ego
deve integrar os impulsos dos instintos (id) e as regras morais e sociais advindas do terceiro
sistema, o superego, representante interno dos valores e ideais tradicionais da sociedade, cuja
principal funo inibir os impulsos do id.
O instinto exerce uma presso determinada por sua fora e pela intensidade da necessidade
subjacente; ele o verdadeiro propulsor da personalidade. A forma de energia pela qual os
instintos realizam sua tarefa denominada de libido.
248

Como se v, cada sistema tem as prprias funes, dinamismos, mecanismos e componentes,

embora interajam determinando o comportamento. Apesar de o id ser o reservatrio da energia
psquica, o fluxo e o deslocamento de energia ocorrem entre os trs sistemas, o que d
dinmica personalidade.
O deslocamento da libido, ao buscar a satisfao das necessidades e baixar a tenso
(homeostase), gera um acmulo de energia no descarregada, que agir como fora
motivadora permanente do comportamento (Hali e Lindzey, 1984). A busca de novas formas de
reduo da tenso leva conhecida intranqilidade e insaciabilidade humana, muitas vezes
vista como um obstculo gesto de pessoas nas organizaes. Toda a gama de interesses,
preferncias e atitudes ncontrada no comportamento humano possibilitada pelo
deslocamento, o principal mecanismo de desenvolvimento da personalidade. Se a energia
(libido) no pudesse deslocar-se, o ser humano seria impulsionado somente pelos instintos,
reproduzindo formas fixas de comportamento. A motivao humana alimentada pelos
deslocamentos da libido.
4. Evoluo histrica do ceonceito
A preocupao dos gestores com a motivao, tal como se conhece hoje, relativamente
recente. De acordo com Steers e Porter (1975), antes da Revoluo Industrial a motivao tinha
a forma de medo de punio fsica, financeira ou social. Entretanto, medida que as
indstrias de larga escala tomaram o lugar das organizaes artesanais, destruindo formas
sociais e de troca nas relaes profissionais e demandando maior complexidade, os processos
de interao entre os trabalhadores e seus patres foram substitudos por formas frias e tnues
de relacionamento entre trabalhadores e empresas.
Essa mudana acarretou alteraes nos padres exigidos para a eficincia e o retorno dos
investimentos, ocasionando transformaes nas relaes de trabalho. A fora trabalhadora
precisava, a partir de ento, ser tambm mais eficiente e lidar com uma superviso distante e
impessoal. Essas mudanas originaram uma nova filosofia de gesto, na qual muitos fatores
motivacionais intrnsecos foram substitudos por fatores extrnsecos (Steers e Porter, 1975),
conhecida como administrao cientfica.
A administrao cientfica, fundamentada em um modelo caracterizado como tradicional e muito

bem definida pelos escritos de Frederick Taylor em 1911, retira do trabalhador o problema pelo
bom ou mau desempenho e eficincia e coloca a responsabilidade sobre o supervisor.
esperado do gerente que preencha cada posio de trabalho com o mais adequado
trabalhador, fornea treinamento e exera o controle para garantir resultados. Uma vez
atingidos esses resultados, o gestor dever recompensar os trabalhadores com um bom
programa de remunerao, que os induza a produzir sempre mais, mais rpido e melhor.
O modelo tradicional fundamenta-se na seguinte percepo da natureza humana: os
trabalhadores so vistos como mercenrios preguiosos, sem ambies de crescimento
profissional. A natureza do trabalho deve ser simples, repetitiva e fcil de controlar.
249

Sievers (1997) faz duras crticas ao modo tradicional de entender a motivao, afirmando que
ela s passou a ser um tpico quando o sentido do prprio trabalho desapareceu ou ento foi
perdido, e essa perda est diretamente ligada crescente diviso e fragmentao do trabalho,
originada pela busca excessiva de eficcia. Para ele, essa uma perspectiva sombria da
natureza humana, que no considera o subjetivismo do homem e reduz sua atuao
profissional a mera relao com um sistema que o controla e dirige.
medida que o modelo tradicional passou a ser largamente aplicado nas organizaes, alguns
problemas comearam a surgir. Aes complexas vindas dos trabalhadores buscavam
simultaneamente o aumento crescente dos salrios e a garantia da segurana dos empregos
como resultado de um sistema que, ao aumentar a eficcia do trabalho, reduzia o nmero de
empregados necessrios produo. Os sindicatos comearam a ganhar fora, a eficincia no
trabalho diminuiu e a simplicidade do modelo tradicional e da administrao cientfica em
enxergar o ser humano comeou a mostrar sinais de inadequao. Como decorrncia das
novas necessidades do mundo organizacional, surgiu uma reviso das relaes de trabalho: o
modelo das relaes humanas.
Esse modelo, que nasceu no fim dos anos 1920, propunha uma nova abordagem ao falar de
motivao: o homem deveria ser percebido como um todo, pois desconsiderar a natureza
humana do trabalhador resultava em baixa qualidade do trabalho e reduzida adeso
organizao. Por essa viso, a fragmentao e a rotinizao das tarefas reduzem a
possibilidade de o trabalhador sentir satisfao no trabalho, o que faz com que a busque em
outro lugar. Assim, o relacionamento com os colegas aparece como uma possibilidade de
satisfao.
O novo modelo indicava como estratgia motivacional: fazer com que os empregados se
sentissem importantes, abrir canais de comunicao para que fossem ouvidos e permitir que
interferissem e opinassem no modo de executar seu trabalho. Quanto remunerao, foram
encorajados os sistemas de incentivos em grupo. Nesse modelo, a percepo da natureza
humana eminentemente social.
H ainda um terceiro modelo geral de abordagem da motivao humana no trabalho, no qual se
encaixam algumas das mais novas teorias sobre motivao: o modelo dos recursos humanos.
Trata-se de uma perspectiva mais complexa da natureza humana segundo a qual diferentes
fatores se inter-relacionam no processo motivacional: dinheiro, aspectos sociais, o trabalho em
si e perspectivas de crescimento. Ponto central dessa abordagem que diferentes
trabalhadores possuem diferentes fatores motivacionais e, alm de buscar modos de satisfao
distintos, tambm tm diferentes contribuies a fazer organizao.
Dentro dessa corrente de entendimento da motivao humana no trabalho esto algumas
convices bsicas sobre a natureza do homem. A primeira que o individuo quer contribuir
para e com seu trabalho; a segunda, que o trabalho no algo ruim nem aversivo em si

mesmo; a terceira julga que os empregados podem influir positivamente nas decises sobre seu
trabalho numa direo que favorea a qualidade para a organizao; e, finalmente, a quarta
considera que o incremento da complexidade da tarefa, assim como o controle de sua
execuo pelo prprio trabalhador, um fator que aumenta a satisfao do empregado.
250

A estratgia gerencial no processo motivacional, segundo o modelo dos recursos humanos,

primeiramente compreender a natureza complexa da motivao, encontrando formas de
entendimento das peculiaridades dos liderados, para que o gestor possa manejar todo o
potencial que tem nas mos. Em seguida, conhecendo as diferenas, favorecer o atendimento
dos objetivos individuais em consonncia com os objetivos organizacionais.
O principal diferencial desse modelo que a postura do gestor no se d no sentido de
manipular, mas de estabelecer com os demais empregados uma parceria na qual as
habilidades de cada um, bem como seus objetivos, sejam censideradas o cauxuho da
consecuo dos obetivos organizacionais.
Apresentados os trs modelos gerais e considerando-se a realidade das organizaes, pode-se
perceber a existncia de defensores de um ou de outro modelo, bem como de evidncias que
fundamentam as preferncias por qualquer um dos trs. As caractersticas da organizao, a
complexidade de seus processos e, sem dvida, sua viso da natureza do homem vo influir na
escolha do modelo preferencial. Contudo, as teorias mais desenvolvidas e aceitas encontramse dentro da perspectiva do modelo de recursos humanos e sero abordadas a seguir.
5. Teorias motivacionais consagradas
Existem vrias teorias que explicam a motivao, cada uma com sua forma peculiar. Todas elas
so a expresso de uma maneira especial de ver o ser humano e nenhuma representa a
verdade absoluta sobre o tema.
5.1 ABRAHAM MASWW: TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES
Sem dvida, a teoria mais lembrada quando se fala de motivao a proposta e apresentada
por Abraham Maslow em 1943. Maslow concebe a motivao como algo constante, infinito e
complexo encontrado em todos os seres humanos. O homem um animal que deseja e que
raramente alcana um estado de completa satisfao, exceto durante um curto tempo.
medida que satisfaz um desejo, sobrevm outro que quer ocupar seu lugar. Quando este
satisfeito, surge outro ao fundo. caracterstica do ser humano, em toda a sua vida, desejar
sempre algo (Maslow, 1954).
Para Maslow, desejar algo implica a ocorrncia da satisfao de outros desejos, o que nos leva
sua segunda formulao: os desejos possuem uma ordem de predominncia. No teramos o
desejo de compor msicas ou criar sistemas matemticos ou estar bem vestidos [...j se
estivssemos morrendo de sede (Maslow, 1954). Assim, o terico prope grupos de desejos e
impulsos e cria categorias fundamentais que classificam de modo abstrato os objetivos
humanos.
251

A classificao dos objetivos humanos proposta por Maslow resulta em cinco necessidades que
direcionam o comportamento:
> necessidades fisiolgicas;
> necessidades de segurana;
> necessidades sociais e de amor;
> necessidades de auto-estima;
> necessidades de auto-realizao.
No grupo das necessidades fisiolgicas, encontram-se as relativas a fome, sede e sexo, que
compem o grupo primordial para Maslow: o ser humano a quem tudo faltasse tenderia a
satisfazer, pnmordialmente, as necessidades fisiolgicas. Ao homem que se encontra dominado
por essas necessidades, tudo se define com base nelas: A utopia definida como um lugar
onde h suficiente comida (Maslow, 1954). Dessa forma, o respeito, a liberdade, o
conhecimento e o amor no so prioritrios para quem no tem comida.
Uma vez relativamente atendidas as necessidades fisiolgicas, surge o segundo grupo: as
necessidades de segurana. Embora seja possvel falar de comportamento adulto, essas
necessidades so mais facilmente compreendidas pela observao do comportamento infantil,
pois o efeito de uma ameaa ou a reao ante o perigo so muito claros nas crianas, que no
reprimem suas atitudes emocionais. O adulto saudvel, que vive numa sociedade relativamente
pacifista, no encontra dificuldade em satisfazer essa necessidade. O exemplo de doena
mental em que se observa a busca de segurana a neurose obsessivo-compulsiva. O
obsessivo-compulsivo tenta freneticamente regrar, ordenar e estabilizar o mundo que o cerca
de modo a minimizar o aparecimento de perigos inesperados e aumentar o sentimento de
controle sobre o que familiar, ordenado e planejado.
Se os dois grupos anteriores (fisiolgico e de segurana) estiverem satisfeitos, surgir a
necessidade de amigos, namorado, esposa ou filhos, isto , as necessidades sociais. O
indivduo necessitar estar com amigos e sentir-se estimado por eles, desejar ser querido e
estabelecer relaes afetivas e ir entregar-se mais que tudo busca desses objetivos. Maslow
argumenta que esto a os casos mais freqentes de desajustes emocionais graves, pois o
amor e o afeto e suas possveis expresses na sexualidade possuem um carter ambivalente
de desejo e inibio.
A necessidade de auto-estima aparece quando as trs outras foram razoavelmente atendidas.
As pessoas saudveis, segundo Maslow, tm o desejo de uma avaliao positiva e estvel de si
mesmas, de auto-respeito e auto-estima, alm da apreciao dos demais. A satisfao dessas
necessidades leva a sentimentos de autoconfiana, valor, fora e percepo de ser til no
mundo, enquanto sua frustrao gera sentimentos de inferioridade e impotncia, que podem
originar reaes no s negativas como tambm neurticas. Alfred Adler, um discpulo
dissidente de Freud, analisou exaustivamente essa necessidade em sua abordagem terica,
denominada de teoria do poder.
Classificada no topo da pirmide, a necessidade de auto-realizao surge somente quando o
indivduo alcanou a satisfao de todas as outras categorias de necessidade. Nesse aspecto,
Maslow inclui a tendncia do homem expresso de seu
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potencial nico, presente em cada ser humano: A necessidade de realizao total o desejo
de chegar a ser, cada vez mais, o que se (Maslow, 1954).
Embora a teoria de Maslow seja uma das mais conhecidas, existem poucas pesquisas sobre
suas predies do comportamento humano. Dentre os estudos existentes, os resultados
alcanados mostram que trabalhadores de nveis mais baixos tendem a preocupar-se mais com

as necessidades de baixa ordem (fisiolgicas e de segurana), enquanto gerentes e

trabalhadores de nvel mais alto voltam-se mais para o atendimento das necessidades de alta
ordem (auto-estima e auto-realizao). Ainda que a teoria de Maslow possa explicar esses
resultads, eles no representam um teste para ela.
5.2 CLAYTON AIDERFER: OUTRO TERICO DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES
Alderfer (1969) interessou-se particularmente pelo estudo dos fatores apontados por Maslow e,
em 1969, suas pesquisas o levaram a um modelo revisto da hierarquia proposto por aquele
terico. Ele prope um modelo de entendimento dos processos motivacionais que tambm
parte de uma hierarquia, contudo apresenta algumas diferenas em relao ao de Maslow.
Para Alderfer, existem trs nveis de necessidades existncia, relacionamento e crescimento
, que combinam os cinco grupos de necessidades de Maslow.
Por existncia entendem-se as preocupaes de garantir as exigncias materiais humanas
bsicas, correspondentes s necessidades fisiolgicas e de segurana de Maslow. Por
relacionamento entende-se o desejo de manter intercmbios pessoais relevantes, o que
corresponde necessidade social e ao componente externo de estima de Maslow. Finalmente,
entende-se por crescimento o desejo intrnseco de desenvolvimento pessoal, equivalente
necessidade de auto-realizao e ao componente interno de estima de Maslow.
Se para Maslow uma necessidade de nvel mais alto s surge quando as necessidades
menores j foram atendidas, na abordagem de Alderfer todos os nveis atuam simultaneamente.
Outra caracterstica da teoria de Alderfer a existncia de um componente de regresso na
dinmica da motivao, o que faz com que a falta de satisfao de uma necessidade aumente a
importncia das necessidades de nveis mais baixos.
5.3 FREDERICK HERZBERG: TEORIA DOS DOIS FATORES
Herzberg (1959) comeou a trabalhar na teoria dos fatores em meados dos anos 1950.
Inicialmente, seus trabalhos abordaram o estudo das teorias de motivao j existentes.
Baseando-se na reviso conceitual que realizou, Herzberg conduziu uma pesquisa que se
tornou famosa entre os estudiosos de motivao.
Enquanto outras teorias eram baseadas em inferncias e dedues dos tericos ligadas a sua
experincia, Herzberg elaborou uma teoria alicerada numa pesquisa na qual foram
entrevistados 200 indivduos, entre engenheiros e contadores.
Nessa pesquisa, perguntava-se em primeiro lugar a respeito de situaes em que os
entrevistados se sentiram excepcionalmente bem no trabalho. Em seguida,
253

questionava-se sobre os momentos em que se sentiram especialmente mal em seu trabalho.

Como resultado, Herzberg observou que as primeiras ocorrncias eram aquelas em que o
trabalho em si e seu desempenho estavam contemplados. Essas situaes dependiam da ao
dos indivduos entrevistados. Contrariamente, ao relatar as situaes nas quais se sentiram
especialmente mal, os entrevistados apontaram ocorrncias em que sua participao no era
ativa e fatores alheios contriburam para os acontecimentos.
Publicados em 1959, os resultados da pesquisa indicavam que o homem tem dois blocos de
necessidades: um atendido por fatores de natureza intrnseca e outro atendido por fatores de
natureza extrnseca. Esses dois blocos levaram Herzberg a formular a teoria dos dois fatores:

os fatores de motivao (intrnsecos) e os fatores de higiene (extrnsecos).

Na teoria dos dois fatores, um deles se relaciona com a satisfao (fatores de motivao) e o
outro com a insatisfao (fatores de higiene). Eles no so vistos em um mesmo continuum,
pois so fatores de dimenses diferentes. A alta satisfao no se traduz pela ausncia de
fatores de insatisfao e est relacionada natureza do trabalho em si. Assim, o oposto de
satisfao no insatisfao, e sim no-satisfao. Da mesma forma, o oposto de insatisfao
no satisfao, e sim no-insatisfao. Mais do que um jogo de palavras, essas diferenas
so a essncia da proposta de Frederick Herzberg.
Ele conduziu vrios estudos com grande nmero de pessoas. Deles derivam alguns fatores
para cada bloco (motivadores e higinicos). A lista proposta por Herzberg pode, eventualmente,
apresentar pequenas alteraes, pois nem sempre todos os fatores foram encontrados em
todas as pesquisas, mas a essncia do conjunto permanece. Assim, fatores motivadores
aqueles que fazem com que os indivduos se sintam especialmente bem e que so os de
satisfao so: crescimento, progresso, responsabilidade, o prprio trabalho, o
reconhecimento e a realizao. E fatores higinicos aqueles que fazem com que os
individuos no se sintam insatisfeitos, mas no necessariamente satisfeitos so: segurana,
status, relacionamento com os subordinados, relacionamento com os colegas, relacionamento
com o supervisor, vida pessoal, salrio, condies de trabalho, superviso, poltica e
administrao da empresa.
Sinteticamente, pode-se estabelecer uma comparao entre os fatores da teoria de Herzberg e
a hierarquia de necessidades de Maslow e de Alderfer (Quadro 1). Os fatores higinicos esto
associados s necessidades de baixa ordem.
Quadro 1. Hierarquia de Maslow, hierarquia de Alderfer e fatores de Herzberg

254

5.4 TEORIA DA DETERMINAO DE METAS DE EDWIN WCKE

No final dos anos 1960, Edwin Locke (1968) apresentou sua teoria, baseada na necessidade
que as pessoas tm de vislumbrar objetivos claros e diretrizes bem definidas. Assim, a definio
de metas claras e especficas para os trabalhadores contribui, segundo essa teoria, para a
satisfao das necessidades dos indivduos, O papel do gestor, portanto, ser o de definir e
clarificar metas para seus liderados, o que os far empregar determinado esforo na sua
consecuo.
Locke tambm assinala que metas com razovel grau de dificuldade e definidas com par(idpao
dos empregados produzem melhores resurtados do que metas muito fceis ou que foram
definidas sem a participao dos envolvidos na sua consecuo. A participao aumenta a
aceitao da meta, o que a torna mais atraente para o trabalhador.
Outro papel importante para o gestor que trabalha sob a orientao dessa teoria fornecer
feedback adequado aos seus liderados. Se o feedback fornecido pelo supervisor importante e
ajuda o empregado a manter seu desempenho alinhado com os objetivos, maior ainda a
importncia do feedback autogerado, no qual o empregado tem meios para avaliar seus
progressos e a efetividade de seus esforos.
A teoria motivacional de Locke tem implicaes fortes em avaliaes de desempenho e
aferies de produtividade, embora ainda no haja evidncias de pesquisas que a relacionem

com aspectos de satisfao do trabalhador. Essa teoria tambm sujeita a implicaes

advindas da cultura do pas onde se localiza a organizao. Uma aplicao freqente da teoria
pode ser encontrada no modelo de administrao por objetivos (APO).
5.5 TEORIA DA EQIDADE
teoria relativamente nova quando comparada s demais e particularmente diferente dos
modelos anteriores no que concerne formulao. Resultou de trabalhos independentes, mas
convergentes, de vrios estudiosos que trabalharam sob os mesmos parmetros gerais. A
teoria inclui as formulaes sobre dissonncia cognitiva (Festinger, 1960) e as reflexes sobre
eqidade e iniqidade formuladas por Adams (1975).
O grau de eqidade definido em termos da razo entre a entrega individual (o esforo, por
exemplo) e a recompensa (o pagamento), comparada a uma relao similar para outra pessoa
que seja relevante em termos de comparao.
O tema central da teoria motivacional que o maior determinante do desempenho e da
satisfao no trabalho o grau de eqidade ou iniqidade que um individuo percebe na
situao profissional. Deve-se ressaltar um diferencial importante: enquanto outras teorias
consideram o contedo objetivo do trabalho ou as caractersticas das necessidades individuais,
para essa teoria a percepo da eqidade que estimula o comportamento e traz a satisfao.
Em outras palavras, se um indivduo acha que est sendo menos recompensado quando
comprado a outros, ele se sente insatisfeito e procura formas alternativas de eliminar a
iniqidade. A teoria da eqidade vista como uma teoria de processo, enquanto as teorias de
Maslow e Herzberg so teorias de contedo.
255

Entre os estudiosos que elaboraram a teoria est E. Lawler. Ele conduziu inmeras pesquisas
na abordagem da eqidade, notadamente no tema remunerao de empregados. Lawler (em
Steers e Porter, 1975) observou que as pessoas tendem a superestimar os salrios daqueles
aos quais se comparam.
Como foi dito anteriormente, os indivduos procuram modos de eliminar a iniqidade, seja pelo
aumento ou diminuio dos insumos (entregas), sej a pelos produtos (recompensas). Algumas
opes para essa situao: mudar insumos (entregar menos, no empregar tanto esforo),
mudar resultados (ter um diferencial de recompensa, solicitar um aumento), distorcer a
percepo de si mesmo (convencer-se de que trabalha mais do que os demais), distorcer a
percepo do outro (convencer-se de que o outro no trabalha to bem assim), escolher uma
referncia diferente (que favorea a percepo da eqidade) ou deixar o campo (pedir
demisso, por exemplo).
A teoria da eqidade preocupa-se no s com a quantidade absoluta de recompensas mas
sobretudo com a comparao com o que outros recebem. Por causa desse aspecto
comparativo, ela chamada tambm de teoria da comparao social (Steers e Porter, 1975).
As tcnicas de avaliao de cargos e alguns mtodos de compensao esto fundamentados
nessa teoria.
5.6 TEORIA DA EXPECTATIVA DE VICTOR VROOM
Em 1964, Victor Vroom props sua teoria voltada especificamente para o ambiente de trabalho.
E considerada uma teoria de processo, e no simplesmente de contedo, pois identifica

relaes entre variveis dinmicas, que explicam o comportamento das pessoas no trabalho.
Nela, assim como na teoria da eqidade, o que est sendo estudado a relao entre variveis
(resultados, insumos etc.) mais do que a varivel (fator de satisfao, por exemplo) em si
mesma.
Vroom (1975), que se baseia nos trabalhos de Kurt Lewin e outros (1935), prope: As escolhas
feitas por uma pessoa entre cursos alternativos de ao so sempre relacionadas a eventos
psicolgicos presentes no comportamento. Para explicitar melhor seus pressupostos, Vroom
apresenta trs conceitos: valncia, expectativa e fora.
Valncia a orientao afetiva em direo a resultados particulares. Pode-se traduzi-la como a
preferncia em direo, ou no, a determinados objetivos. Diz-se que algo tem valncia positiva
se atrai o comportamento em sua direo. Um objetivo de valncia zero aquele ao qual uma
pessoa indiferente. Um alvo com valncia negativa aquele que o indivduo prefere no
buscar.
H que distinguir valncia de um objetivo (alvo, resultado) de seu valor para uma mesma
pessoa. Algum pode desejar muito um objeto (alta valncia) e obter pouca satisfao ao
consegui-lo (pouco valor) ou empregar grande esforo em evitar algo que depois lhe traz
satisfao. No primeiro caso, a valncia positiva, embora o valor tenha sido pequeno, no
segundo caso, embora a valncia tenha sido negativa, o objeto representou valor para a
pessoa.
256

Expectativa o grau em que a pessoa acredita, ou espera, que seus objetivos sejam atingidos.
Diz respeito probabilidade que a pessoa enxerga na consecuo de seus alvos. definida
como a crena de que determinado ato ser seguido de um resultado em particular. Trata-se de
uma associao entre ao e resultado da ao.
Para Vroom (1975), o conceito de fora similar ao conceito de energia para a ao.
A teoria da expectativa v o indivduo como um ser pensante que tem desejos e crenas e atua
com base na antecipao e no planejamento dos eventos de sua vida, colocando em suas
aes o esforo adequado e a direo apropriada de modo a atingir seus objetivos. Ou, dito de
outra forma, a fora da inclinao para uma ao depende da fora da expectativa
(probabilidade) de que o ato ser seguido por um resultado de alta valncia. o
reconhecimento da capacidade de planejamento do ser humano que diferencia essa teoria das
demais, e ela tem excelente aplicao dentro do modelo de gesto compartilhada de carreiras.
6. Principais tendncias e desafios do assunto nas organizaes
es tarefa por demais complexa, ainda que necessria. Para uma boa compreenso dos
aspectos motivacionais observados nas organizaes necessrio conhecer as principais
idias e estudos sobre o tema. Neste captulo, se no foram expostas todas as abordagens e
teorias de entendimento da motivao humana no trabalho, apresentaram-se as mais
importantes e relevantes. Contudo, indispensvel lembrar que nenhuma das teorias consegue
abarcar toda a verdade sobre motivao. Cada qual fornece sua contribuio e tambm
apresenta limitaes.
A motivao tem sido vista como uma sada para melhorar o desempenho profissional no que
diz respeito tanto produtividade quanto sade organizacional e satisfao dos
trabalhadores.
O papel do gestor dever ser sempre o de identificar os norteadores de comportamento de seus

subordinados, assumindo a natureza intrnseca e individual da motivao de modo a gerir a

direo da energia que naturalmente se encontra dentro de cada um num sentido compatvel
com os objetivos da organizao e com o crescimento de cada integrante de seu grupo de
trabalho.
Cada teoria apresentada possui uma viso da natureza humana; cada homem tem
peculiaridades, preferncias, traos de personalidade e processo motivacional. Cada teoria se
aplica diferentemente s distintas vises do homem e da vida; as diferenas individuais
exercem papel importante nas diversas vises. Portanto, til integrar s teOrias apresentadas
a noo de traos de personalidade como diferenciadores do comportamento humano.
Vrios tericos tm apresentado sua caracterologia, contribuindo para o entendimento de
diversos processos humanos, dentre eles a motivao para o trabalho. Entre as caracterologias
mais vlidas e usadas para compreender de forma detalhada os diferentes processos
motivacionais, encontra-se a tipologia junguiana (Jung, 1967), que tem fundamentado alguns
testes psicolgicos (Casado, 1998; Briggs257

Myers, 1987) e inmeros trabalhos que relacionam o entendimento das diferenas individuais
aos diversos processos motivacionais Esses trabalhos visam alinhar os objetivos
organizacionais com as peculiaridades da fora trabalhadora, contribuindo para um ambiente
organizacional mais produtivo, saudvel e harmnico.
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AUTORA
TNIA CASADO
Professora-doutora do Departamento de Administrao da Faculdade de Economia,
Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo (FEA-USP), atua na rea de
recursos humanos. Psicloga, mestre e doutora em Administrao pela FEA-USP,
coordenadora do Programa de Estgio e do Programa de Orientao para Carreira (POC),
ambos da FEA-USP, e vice-coordenadora do Centro de Estudos em Administrao do Terceiro
Setor (Ceats), da FEA-USP Possui experincia como consultora organizacional em: diagnstico
e mudana organizacional; identificao e desenvolvimento do potencial humano nas
organizaes; construo de times de trabalho (team building); estabelecimento de polticas de
recursos humanos; pesquisas de clima organizacional e desenvolvimento gerencial.

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