Conceptos de Administracin Industrial

1 CONCEPTOS GENERALES SOBRE ADMINISTRACIN

La administracin es la actividad humana encargada de organizar y dirigir el
trabajo individual y colectivo, es efectivo en trminos de objetivos
predeterminados.
La administracin es la coordinacin de hombres y recursos materiales
para el logro de objetivos, lo que se logra por medio de cuatro elementos:
Direccin hacia objetivos.
A travs de gente.
Mediante tcnicas.
Dentro de una organizacin.
Empresa: Entidad integrada por el capital y el trabajo, como factores de
la produccin y dedicada a actividades industriales, agrcolas y mercantiles o
de prestacin de servicios. Generadoras de su propio desarrollo y con la
consiguiente responsabilidad social.
La administracin es una ciencia compuesta de principios, tcnicas y
practicas; cuya aplicacin a conjuntos humanos permite establecer sistemas
racionales de esfuerzo cooperativos, a travs de los cuales se pueden alcanzar
propsitos comunes que individualmente no se pueden alcanzar en los
organismos sociales.
Wilburg Jimenes Castro.
Por lo tanto la administracin es el proceso de planear, organizar, dirigir
y controlar; para lograr los objetivos organizativos predeterminados.
1.1 Pensamiento Administrativo.
Se le ha designado como la etapa cientfica, debido a que principalmente
a finales del siglo XLX y principios del XX, diversos autores mostraron intereses
en investigar Cientficamente la problemtica qu presentan las empresas
industriales, principalmente en la produccin masiva y estandarizada.
1.1.1 Federick Winslow Taylor.
Ingeniero industrial nacido en Filadelfia estados unidos, calificado como
el padre del movimiento cientfico, por haber investigado en forma sistemtica
las operaciones industriales:
Su estudio lo realizo mediante la observacin de los mtodos empleados
por los operarios, de sus observaciones desprendi hiptesis para desarrollar
mejores procedimientos y formas para trabajar.
1.1.2 Principios de la administracin industrial y general de Fayol.
Nacido en Francia, es el autor mas distinguido de la teora
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administrativa.
Fayol se distingue de Taylor, porque dio ms importancia a la direccin que a
las operaciones, percibi que todas las tareas deben estar planificadas,
organizadas, dirigidas, coordinadas y controladas desde los altos cargos
administrativos.
Principios de administracin de Fayol.
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Divisin del trabajo.

Autoridad y responsabilidad.
Disciplina.
Unidad de mando.
Unidad de direccin.
Intereses general sobre el individual.
Justa remuneracin al personal.
Delegacin vs. Centralizacin.
Jerarquas.
Orden.
Equidad.
Estabilidad del personal.
Iniciativa.
Espritu de equipo.

Fayol aclaro que los principios administrativos no son rgidos, en tanto

que ciertas situaciones se requieren el uso del criterio personal y la mesura.
1.1.3 El modelo burocrtico de Weber.
Max Weber, famoso socilogo alemn, dio las siguientes aportaciones a
la administracin.

Concepto de burocratizacin.
Concepto de clasificacin de autoridad.
Modelo ideal de burocracia.

Fue un estructuralista, con un enfoque sociolgico y un anlisis de

estructuras de autoridad y en general de toda la organizacin.
Burocracia: Racionalizacin del trabajo colectivo. Autoridad: Posibilidad de
imponer a voluntad de una persona el comportamiento de otras. Modelo ideal
de burocracia:

Mxima direccin de trabajo.

Jerarqua de autoridad.
Reglas que definan responsabilidad y labor.
Actitud objetiva del administrador.
Clasificacin tcnica y de seguridad en el trabajo.
Evitar la corrupcin.

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1.2 Escuelas Clsicas De La Administracin.
1.2.1 Escuela cientfica de Taylor.
Principios de direccin de operaciones.
Seleccin cientfica y preparacin del operario: A cada trabajador se le debe
asignar la tarea ms elevada que pueda desarrollar de acuerdo con sus
aptitudes. Establecimiento de estndares de produccin: Cada trabajador y
fase del proceso debe tener un volumen exacto de produccin; en caso de
mejorarlo Taylor propuso Incentivos salariales, por exceder la norma sin afectar
la calidad del producto. Planificacin centralizada: La generacin del estndar
corresponde a la direccin los operativos (operarios) tienen que capacitarse
para alcanzar las normas de produccin. Involucracin del obrero al proceso:
Debe tomar en cuenta la visin del operario, y tiene que ser diseada solo por
ingenieros. Supervisin lineo-funcional de la produccin: Ejecutadas por
encargados que Taylor sugiri: inspector, medidor de tiempos, medidor de
rapidez, subjefe de tramo de produccin proceso, escribiente de circulacin.
Principio de control: verificar el trabajo para asegurar el acuerdo de normas y
planes establecidos. Principio de excepcin: el supervisor debe atender los
problemas de los operarios solo cuando se desvan de lo planeado.
Estos principios constituan la administracin cientfica, que es ms
conceptual y filosfica que mecnica.
1.2.2 Humano-Relacionista.
Naece con la frase el elemento humano es lo mas importante en la
empresa, los primeros estudios serios se deben a Mary Parker Follet. Cuya
filosofa indica:
Cules son los pasos a seguir para hacer ms cientfica la administracin de
empresas?
1. En el lado tcnico. Un conocimiento de produccin y de distribucin.
2. En el lado personal un conocimiento de cmo tratar fructferamente con
sus propios compaeros.
Se piensa que el ultimo es un don que algunos hombres poseen y otros no
Juran autor moderno sobre calidad retorna: Predominio, compromiso y conflicto
constructivo.
Predominio: cuando hay abundancia de proveedores los clientes imponen sus
condiciones, en caso contrario quienes imponen son los proveedores.
Compromiso: Basado en Yo te apoyo si t me apoyas, lo que constituye una
prctica insana pero no tan daina como el predominio. Conflicto constructivo:
Es sano y positivo un nivel de conflicto, mientras exista una disposicin para

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que las partes acuerden lo mejor para la empresa, a esto se le llamo conflicto
constructivo.
1.2.3 Estructuralista.
Los estructuralistas se abocaron a observar las relaciones formales de
autoridad y sus efectos. El conflicto y la cooperacin en relacin con las
estructuras de poder y la comunicacin.
Estructura: es el ensamble de una construccin, una ordenacin relativamente
duradera de las partes de un todo y su relacin entre ellas.

El sistema de autoridad. Quien manda

El sistema de comunicacin. Fenmeno central de la organizacin
Estructura funcional. (Divisin del trabajo)
Estructura de formalizacin o burocratizacin. Nivel de reglamentacin
formal por medio de documentos.

Los principales conceptos de Max Weber que han influido sobre la teora
de la administrativa son:

Concepto de burocracia.
Racionalizacin del trabajo colectivo.
Concepto de autoridad.
Posibilidad de imponer a voluntad de una persona el
comportamiento de otras.
Modelo ideal de burocracia:
Mxima direccin de trabajo.
Jerarqua de autoridad.
Reglas que definan responsabilidad y labor.
Actitud objetiva del administrador.
Clasificacin tcnica y de seguridad en el trabajo.
Evitar la corrupcin.

1.2.4 Administracin por objetivos. (AxO)

Peter Drucker es uno de los autores ms reconocidos entre los gerentes
y directores de empresas, en virtud de hacer una serie de reflexiones, sobre los
fines ltimos de un gerente.
Druker afirmo en uno de sus libros que la administracin debe ser por
objetivos y no por control, refirindose a la misin ms que a las metas
peridicas a alcanzar.

La gerencia, y reas. Responsabilidades y prcticas.

Una de las mayores contribuciones de la direccin mediante objetivos
consiste en que nos permite sustituir la direccin mediante dominacin, por la
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de autocontrol.

Drucker dice que las empresas deben percibir objetivos en las siguientes
reas:
a) Posicin en el mercado.
b) Innovacin.
c) Productividad.
d) Recursos fsicos y financieros.
e) Rendimiento o utilidades.
f) Desarrollo y desempeo de labores.
g) Actitudes del trabajo.
h) Responsabilidad pblica.
Un objetivo para efectos de la administracin por objetivos es:
Un propsito, una misin para un periodo determinado, definido de tal
forma que pueda ser medido bajo parmetros cuantitativos, (tiempo, dinero,
unidades, porcentajes, etc) que se pueda controlar para replantear las acciones
de futuras metas, propsitos o misiones administrativas.

Diferencias entre meta y objetivo:

Meta Meta Meta |---------------|---------------|--------------- (Objetivo ) Ao 1 Ao 2
Ao 3
Fundamentos de la administracin por objetivos.
1- AxO es una forma de pensar, que permite la participacin de los
colaboradores para fomentar la auto-supervisin y el autocontrol. 2Coordinacin de objetivos. Donde todas las acciones individuales debe ir
encaminadas hacia las metas de la organizacin. 3- Deben ser cuantificables
por ejemplo mediante unidades monetarias, unidades productivas, unidades de
tiempo, porcentajes, etc. 4- Redactados debidamente. Uno de los aspectos ms
importantes de la AxO es la redaccin de los objetivos. Clasificacin de
objetivos.
Creatividad y AxO

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Los puestos no son estticos requieren innovaciones y establecimiento
de uso de tecnologa nueva. Si una organizacin no se actualiza
constantemente, en sus mtodos de trabajo, o si no innova esta quedndose
atrs, la creatividad iniciativa e innovadora debe estimularse.
Esquema de aprendizaje y cambio integral.
1- Inconsistente Incompetente: Cuando un individuo no sabe que
no sabe.
2- Consistente Incompetente: Aun cuando una persona esta
consistente de su cercana no es competente por ese hecho.
3- Consistente Competente: Una vez que el individuo se capacita y
aprende estar en esta situacin. No es lo ptimo porque le falta
automatizar la conducta.
4- Inconsistente Incompetente: Los hbitos son conductas
aprendidas que estn en el inconsciente, pero que debido al
dominio de la conducta, se hacen automticamente.
Mecnica de funcionamiento.
Clasificacin de la visin y misin de un plan estratgico de largo plazo. Fijacin
de metas completas a conquistar por la organizacin a mediano plazo y
asignacin de responsabilidades a cada rea. Cada seccin o rea deber
establecer las metas que se proponen con sus colaboradores. Entrevista. Este
es uno de los ms complejos y difciles, su omisin es una de las causas de que
el sistema AxO no funcione debidamente una entrevista he de cubrir los
siguientes pasos:
Preparacin: se prepara el proyecto de metas, deber preverse que el
jefe no sea interrumpido ni por telfono celular.
Rapport: es la etapa de romper el hielo, para crear un ambiente cordial y
evitar que el subordinado este tenso y nervioso.
Cima: el superior solicita al subordinado que presente su plan de trabajo,
el cual deber empezar por las funciones bsicas del puesto.
Cierre: es comn dedicar unos minutos a la situacin personal y familiar
del subordinado ya que en ocasiones en ellas est la causa de problemas.
La accin debe ser supervisada, conforma lo que requiera el programa,
recordando que la filosofa del sistema es el cumplimiento de objetivos y no la
supervisin constante. Preevaluacin de resultados, cada una de las partes
elabora un proyecto de evaluacin y anlisis de las causas. Evaluacin de
resultados. Es necesario enfatizar que la tarea de cualquier autoridad es
coordinar el trabajo de equipo.

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1.2.5 Administracin sistemtica. Este tipo de administracin sigue una serie de

pasos, como un programa.
1.3 Escuelas Y Corrientes De La Administracin A Finales Del S. XX Y Principios Del
XXI
1.3.1 Benchmarking.
Es la bsqueda de las mejores prcticas de la industria que conducen a
un desempeo excelente, tambin se dice que es investigacin industrial, los
Benchmark son los mejores registros de rendimiento o medidas para comparar
o juzgar el desempeo que tiene una empresa para llegar a la excelencia.
1.3.2 Outsoursing.
Es el servicio exterior a la empresa, que acta como extensin de los
negocios de la misma y responde a su propia administracin, en tanto que le
fija los estndares y trminos de operacin.
El Outsoursing implica la contratacin de muchas pequeas empresas,
firmas consultoras o personas dedicadas a la generacin de trabajos en la
empresa, esto fortalece a la cultura emprendedora pero debilita a su vez los
empleos de porvida.
1.3.3 Empowerment.
Parte de la premisa, quienes realizan el trabajo, son los ms indicados
para tomar las decisiones al respecto. Siempre y cuando estn debidamente
capacitados. Implica la disminucin de mandos medios y renuncia a la
autoridad de los mismos.
1.3.4 Just in Time.
Tiene la finalidad de disminuir las inversiones en almacenes y en proceso
productivo. El ideal justo a tiempo es cero inventarios. Requiere procesos de
produccin simples, unidireccionales, con cero reproceso, los productos con
falla se venden como saldos.
1.3.5 Reingeniera.
Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas (del desempeo) y
contemporneas de rendimiento, tales como: costos, calidad, servicios y
rapidez.
Mtodo por el cual una organizacin puede lograr un cambio radical de
rendimiento medido en: costo, tiempo de ciclo, servicio y calidad. Aplicando
herramientas y tcnicas enfocadas a negocios y orientadas hacia el cliente en
lugar de la estructura departamental.
Replanteamiento general de todo para modernizar: cuestiona inclusive,
los procesos productivos de servicio y administracin y las maneras de hacer
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negocios con clientes y proveedores.
Este cambio busca, por un lado reducir el tiempo de respuesta al cliente,
el nmero de almacenes y costos de mala calidad. Por el otro: aumentar la
productividad, el servicio a los clientes y tener una mayor participacin en el
mercado.

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2 PROCESO ADMINISTRATIVO
2.1 Plantacin.
Es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso de
suposiciones (Premisas) respecto al futuro, en la visualizacin y formulacin de
las actividades propuestas que se creen sean necesarias para alcanzar los
resultados deseados.
Planear es decidir con anticipacin el que, como, cuando y cuanto debe
producir una empresa o una institucin.
En pocas palabras la plantacin es armonizar actividades con tiempos y
recursos.
2.1.1 Tipos de planes.
Planes nicos: Programas.
Proyectos.
Presupuestos.
Planes continuos: Polticas, normas y reglas.
Procedimientos y/u operaciones.
Estndares de calidad.
Planea rectores: Estrategia de largo alcance estratgicos.
Tctica de mediano alcance.
Operacin de uso diario.
Planes alternos: Planes de contingencia emergencia
2.1.2 Pasos de la plantacin.
Principio de unidad y direccin. Todo plan debe estar dirigido hacia
objetivos en una misma direccin.
Principio de delegacin (Centralizacin vs. Descentralizacin). Todo plan
debe involucrar a las unidades ejecutoras. Dndoles poder suficiente en
la toma de decisiones para la ejecucin del plan, segn su jerarqua.
Principio de flexibilidad. Todo plan debe contemplar un grado de
flexibilidad ante posibles imprevistos, sin incurrir en la impresin del
tiempo, costo, alcance, riesgo y calidad.
Principio de congruencia con la misin de la empresa. Todo plan debe
estar inserto con la misin de la empresa, con objetivos y metas claras.
Principio de visin estratgica de largo plazo. Todo plan debe estar

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alineado a la visin estratgica.
Principio de control. Todo plan debe ser sujeto a control, por lo tanto
debe generar los parmetros, para su evaluacin y seguimiento dentro
de lo deseado.
2.1.3 Planeacin estratgica.
La planeacin estratgica trata sobre las decisiones de esfuerzos duraderos e
invariables, en una planeacin a largo plazo, previo anlisis del contexto
econmico en donde se desenvuelve.
La planeacin estratgica cubre esta FACE de la administracin clsica. Se basa
con ms detalle en el anlisis de las tendencias econmicas y sociales en que
se desenvuelve y desenvolver la empresa a mediano y largo plazo. Evala los
factores internos y externos (FODA) por medio de herramientas, y fija objetivos
estratgicos competitivos para afrontar la dura competencia. As mismo el
anlisis FODA. Permite determinar riesgos y planes contingentes para actuar en
el momento que se requiera.
La planeacin estratgica como dice Ackoff, tiene una perspectiva mas amplia
del comportamiento de la empresa en el tiempo, es una visin de la empresa
es mayor a cinco aos. Regularmente cuando las empresas tienen planeacin
estratgica, tienen metas quincenales que actualizan peridicamente. Adems
cuentan con planes de contingencia o emergencia para problemas que
pudieran presentarse. Por lo que hace anlisis de escenarios.
Estrategia: es el arte de coordinar las acciones y de obrar para alcanzar un
objetivo.
La planeacin tctica. Son proyectos de mediano plazo de uno a cinco aos,
como planes de crecimiento o penetracin de nuevos productos que implican
un cambio estratgico que requiere sensibilizacin y capacitacin de mandos
medios.
La plantacin operativa. Es el corto plazo ciclos cortos, se refiere a los
procesos continuos repetitivos, conocidos como operaciones.
2.2 Organizacin.
Organizar es el proceso de disear estructuras formales de trabajo en una
empresa, por medio de la creacin de una jerarqua de autoridad y una
departamentalizacin por funciones, que establezca responsabilidad por reas
de trabajo. Los organigramas son la representacin grafica de las estructuras
de las empresas, sirven para ver en un solo repaso toda la organizacin de la
empresa.
2.2.1 Organizacin formal e informal.
La formalizacin de la empresa, expresada en organigramas y manuales no
implica que los miembros no estructuren relaciones y grupos con forme a sus
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preferencias, simpatas, antipatas, intereses. Estas relaciones son informales
porque obedecen al orden social y son ms dinmicas. Es imposible que en una
empresa, una institucin, el gobierno, etc. No se de la organizacin informal.
2.2.2 Departamentalizacin.
Organizar es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre
las funciones, los niveles y las actividades de los recursos de una empresa.
Agustn Reyes Ponce.
En razn del rea funcional. Se organiza tomando como base
especialidades profesionales.
En razn del cliente. Se organiza con forme a la necesidad del cliente.
En razn de los productos. Organizada por sus productos como Ej. Los
autoservicios que tienen departamento de carnes, abarrotes, juguetes,
etc.
En razn de geogrfica. Organizadas por el territorio en donde operan
como Ej. HP Mxico, HP EE.UU. HP X
En razn del proyecto. Ej. Como las empresas de construccin, atienden
regularmente numerosos proyectos y obras de diferentes caractersticas,
por lo que no pueden tener una estructura lineo-funcional en cada uno
de los proyectos y trabajos.
2.2.3 Autoridad de lnea / Staff.
Es el carcter o representacin que tiene una persona por su empleo, merito o
nacimiento. La autoridad es la protestad o la facultad formal para hacer alguna
cosa; crdito y fe que se da a una persona.
La autoridad es parte de la direccin de una empresa
Principios de autoridad.
La mejor autoridad es la que no se siente.
Una autoridad enferma potencializa el auto-engao.
Para observar a una persona, observa en cuanto tiene poder.
Las empresas no funcionan por las jerarquas, sino por los equipos de trabajo.
2.2.5 Recursos Humanos.
Encargada del personal que labora en una empresa, muchas organizaciones
generan planes de carrera para orientar y dirigir la capacitacin y desarrollo del
personal; sin embargo, cuando un jefe no tiene un subordinado que lo
sustituya, es preferible no ascenderlo para no jugar el riesgo de tener un doble
problema.

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2.3 Direccin.
Dirigir es el arte de manejar a los hombres, hacer funcionar el cuerpo social
constituido. Conocer los recursos de la empresa, hacer inspecciones peridicas
del cuerpo social.
La direccin es el elemento del pensamiento administrativo que tiene como
finalidad coordinar los elementos
La direccin implica que un responsable con nivel de autoridad genere
liderazgo, as como motivacin, comunicacin, cambio organizacional e
individualidad y creatividad.
Dirigir es influir en los individuos para qu contribuyan a favor del
comportamiento de las metas organizacionales y grupales, incluye el liderazgo
y la comunicacin.
Direccin es llevar a cabo actividades mediante las cuales el administrador
establece el carcter y tono de su organizacin. Valores estilo liderazgo,
comunicacin y motivacin.
2.3.1 Las teoras X y Y de Douglas Mc Gregor.
Bajo este nombre Mc Gregor comparo el comportamiento tpico de un
supervisor, quien percibe al obrero como flojo, tramposo, y falto de creatividad.
A este tipo de supervisores los denomino X, en contraste un supervisor Y es
el motivador de la autoestima del trabajador, que cree profundamente en la
honestidad creatividad y autocontrol del trabajador. Sus tesis sobre las
capacidades humanas y la necesidad de autorrealizacin las fundamenta en las
teoras de Abraham Maslow y Federico Herzberg.
Teora X:
Gerencia es responsable de hacer las normas.
Respetar un cdigo por escrito del reglamento interno que controla todo
lo que hace un trabajador.
La nica manera de persuadir al trabajador es con recompensas
extrnsecas (dinero, incentivos) castigos templares.
los trabajadores son flojos
La mediocridad nos invade
A los empleados les importa poco servir al cliente
Ocasionando que despidan empleados, los castiguen y darn trabajo muy fcil
y repetitivo sin permitir la participacin.
Teora Y:

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En contraste con la teora X Mc Gregor. Sostiene que el supervisor Y es quien
logra el involucramiento psicolgico de los trabajadores para los fines de la
organizacin. Sin necesidad de controles excesivos.
El hombre tiene necesidad de autorrealizacin, por lo tanto el trabajo es
divertido.
Incrementando la autoestima del trabajador, incrementa la
productividad.
La participacin en equipos productivos satisface las necesidades
sociales.
Los castigos afectan fuertemente la seguridad del trabajador y por lo
tanto generan comportamientos agresivos a corto y mediano plazos.
El trabajo genera autorrealizacin.
Es increble la iniciativa de los muchachos
Cuando le gusta al trabajador su ocupacin no lo paras
El problema es que mis trabajadores son demasiado creativos
Ocasionando obviamente verdaderos equipos de trabajo, fomentan el liderazgo
de los trabajadores, procuran que los trabajadores comprendan la necesidad de
las normas, la misin de la empresa y el servicio al cliente.
2.3.2 La jerarqua de las necesidades de Maslow.
Fisiolgicas.
La primera causa o motivo por la que un hombre acta es por exigencias
fisiolgicas que responden a las que llamo necesidades bsicas, es decir,
relacionadas con la conservacin de la vida, como el comer, dormir, el sexo,
etc. Muchos problemas de los trabajadores se generan por su mala
alimentacin o bien por fatigas y excesos en el comer y beber.
Seguridad.
Una vez que el hombre ha satisfecho sus exigencias fisiolgicas, tiene la
necesidad de seguridad, para cubrir contingencias en el futuro propio de los
que dependen de uno. Estas corresponden tambin al nivel bsico, ya que los
problemas de seguridad estn relacionados con comportamiento
psicosomtico. Un ejemplo claro se da cuando un trabajador presenta
problemas corporales por inseguridad en el empleo.
Amor y sociales.
En tercer lugar dice Maslow, el hombre necesita relaciones sociales
(reconocimiento de otros, aceptacin grupal, participacin social y en el
trabajo)

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Autoestima.
Tambin el ser humano requiere de amor propio (aceptarse), tener una buena
imagen de s mismo para poder proyectarse, por desgracia muchos
trabajadores tienen mala concepcin de s mismos y de su nacionalidad.
Autorrealizacin.
Este es un estado optimo cuando se han cubierto satisfactoriamente todas las
necesidades anteriores, y las personas tienen ms ganas de ser que de tener;
esto se da cuando tienen un gozo al producir y servir. La misin, los valores, la
congruencia el logro de objetivos y la amplitud de las competencias o
habilidades del ser en la organizacin favorecen la autorrealizacin.
2.3.3 La comunicacin en el proceso Administrativo.
La palabra comunicacin se deriva del latn comunis, comunin, participacin
en lo comn. A su vez comunicacin significa: medio de unin entre pueblos y
personas.
Administrativamente hablando, y sobre todo dentro del contexto de la direccin
de personas. La comunicacin se refiere tanto a la participacin como a su
familiaridad para alcanzar objetivos organizacionales.
Propsitos de la comunicacin:
Cohesionar y generar el espritu de equipo.
Fundamentar la solucin de problemas mediante el dialogo y la
discusin.
Coordinar la ejecucin y seguimiento de las decisiones.
Consolidar la misin, visin y valores como una cultura laboral.
Facilitar la retroalimentacin y el aprendizaje.
Principios generales de administracin.
Cadena de mando y unidad de mando.
Unidad de direccin.
Delegacin vs. Descentralizacin.
Componentes de la comunicacin.
Emisor: persona que emite, enva un mensaje.
Receptor: persona que recibe el mensaje.
Medio o canal: instrumento o medio por donde se transmite el mensaje
Mensaje: objetivo o finalidad de la informacin.

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Retroalimentacin: respuesta del emisor.
Barreras de la comunicacin.
Paradigmticas. Cundo la forma de trabajo no permite aceptar ninguna
sugerencia y genera Ceguera de taller Semnticas. Cuando es por causas del
lenguaje, no se entiende lo que decimos o viceversa.
Fsicas. Cuando el medio ambiente lo impide, como ruido, distancia, etc.
Psicolgicas. Cuando una parte no desea comunicarse con la otra parte,
establece una barrera que bloquea lo que le estn diciendo, de tal manera que
no entiende lo que le estn diciendo.
Administrativas. Cuando por causas de tipo organizativo, se bloquea la
comunicacin, esta se vuelve muy Burocrtica.

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3 RELACIONES HUMANAS
3.1 Historia De Las Relaciones Humanas.
Los primeros estudios cientficos de las relaciones humanas datan de
1920. Surgi y adquiri fuerza como consecuencia del desarrollo de la industria
y la produccin en serie, ante esta situacin los empresarios se dieron cuenta
de la importancia de la motivacin.

Tambin en esa poca la sociedad en transformacin por la

estandarizacin en la produccin hizo que aparecieran libros de superacin
personal, como los de Dale Carnegie. Autor de cmo ganar amigos e influir en
las personas.

Las facultades y universidades de los estados unidos crearon

profesionistas para atender las demandas en materia psicolgica y social.
3.2 Contribuciones De La Psicologa.
Los primeros test psicolgicos se utilizaron para reclutar soldados
durante la primera guerra mundial, de ah que la seleccin masiva se diera
bajo esta circunstancia. Posteriormente las empresas que requeran contratar
personal lo utilizaron para escoger a los mejores hombres para las tareas
concretas.
Los administradores inician el abandono de la concepcin tayloriana, de
que lo que ms afecta la produccin, es la organizacin del trabajo; conocida
como concepcin mecanicista y que el obrero solo trabaja por dinero. A partir
de esas ideas surge la famosa frase el elemento humano es lo ms importante
de la empresa de este modo nace el enfoque de las relaciones humanas
humano relacionista, que presenta diversas corrientes que contemplan la
problemtica organizacional bajo diferentes perspectivas, los primeros estudios
serios al respecto se deben a Mary Parker Follet.
3.3 Las investigaciones de Elton Mayo
Considerado como el pionero de la Psicologa Industrial. Emigro a finales
del siglo XIX. Socilogo profesional llevo a cavo las investigaciones mas
profundas y serias en materia del comportamiento humano y organizacional,
que hasta hoy son reconocidas estas investigaciones; se realizaron en la
compaa Western Electric ubicada en Hawthorne, de ah el nombre de la
investigacin.
Hawthorne inicio el experimento

Nuyel Solorzano Ruano

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En 1924 la compaa Western Electric bajo el patronato de la fundacin
Rokefeller junto con el consejo de investigadores de la academia nacional de
ciencias de estados unidos; comenz a estudiar ciertas condiciones de trabajo
como: luminosidad, fatiga, ruido, etc. Y su relacin con la productividad.
Los experimentos duraron tres aos y los resultados fueron muy
confusos, la productividad de los obreros en el area de experimentacin (donde
se modificaron las condiciones, de luz ruido, etc) eran casi igual que las de
aquellos que trabajaban en condiciones normales, sin encontrar una relacin
entre los aspectos fisiolgicos y la productividad.
Modificacin del estudio.
En 1927 fueron seleccionados seis empleados, para continuar la
investigacin. Se realizaron cambios en las jornadas de trabajo, se les
otorgaron descansos y se les dio almuerzo gratuito. Durante 18 meses se
realizaron las investigaciones mediante una serie de entrevistas, se
averiguaron pormenores de su vida privada, todo esto produjo un aumento en
la produccin.
Interviene Elton Mayo.
En 1928 se contrata al socilogo Elton Mayo, que investigaba en la
universidad de Harvard. Mayo hizo tres experimentos de valor incalculable
para el administrador.
Su primer experimento consisti en la anulacin de todas las mejoras
implementadas, al sorprender a los investigadores, quienes crean que bajara
la productividad y ver que ocurri todo lo contrario en opinin de Mayo la
productividad haba aumentado porque se les persuadi a los empleados su
importancia en colaborar
Realizo un interrogatorio a los empleados para demostrar a que haban
atribuido las causas del aumento en la produccin.
Como conclusin del primer experimento, la participacin del trabajador
es la clave para la formacin de equipos de trabajo y la generacin del hombre
creativo y positivo de la organizacin.
En el segundo experimento; se realizaron entrevistas abiertas, donde se
capacito a los entrevistadores y se les dieron las siguientes instrucciones:
1. Preste toda su atencin a la persona entrevistada, haga que ello sea
evidente.
2. Escuche, no hable.
3. Nunca discuta, nunca de consejo.
4. Preste atencin a:
a. Lo que l desea decir.
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b. Lo que l no quiere decir.
c. Lo que l no puede decir sin ayuda.
5. Mientras escucha trace provisionalmente, y para correccin
subsecuente, el patrn de lo que est exponiendo ante usted. Para
comprobacin resuma de vez en vez lo que se ha dicho y hgalo
presente para su comentario (por ej. es esto lo que me est
diciendo) haga esto siempre con mayor precaucin, es decir aclare,
pero no aada ni cambie el sentido.
6. Recuerde que todo lo dicho debe ser considerado como un secreto
profesional y no debe divulgarse (esto no impide la discusin entre
colegas profesionales, ni tampoco una forma de informe publico cuando
se ha tomado la debida precaucin)
Conclusiones del segundo experimento.
1.
2.

3.
4.

Sentimientos, estados de nimo y factores subsecuentes ejercen una

influencia decisiva sobre la productividad.
Los obreros no estn en condiciones de detectar las causas de su
descontento y por lo tanto durante la entrevista es necesario
ayudarlos.
Se descubri que la entrevista serva de terapia ya que la gente se
desahogaba al hablar de su problema.
El experimento demostr que junto a los sentimientos personales,
existen actitudes grupales.

Despus realizo un tercer experimento en noviembre de 1931, en donde se

dedico a observar las variaciones en la productividad en relacin con los
incentivos econmicos. Donde descubri que tenan muy poca repercusin
sobre la produccin.
Por lo tanto:
A menudo el grupo informal tiene ms influencia sobre la productividad
que la organizacin formal oficial.
Estos grupos pueden entrar en franca oposicin con la organizacin
formal, sin embargo cuando la administracin logra interesar o atraer algunos
de los grupos informales, estos pueden ayudarlo a cumplir sus objetivos.
3.4 Liderazgo.
Durante mucho tiempo el liderazgo fue considerado como una habilidad
nata, caracterizado por ciertos rasgos de la personalidad del individuo y
producidos genticamente, a este enfoque se le denomino teora de rasgos.
El carisma es el rasgo principal de las personas con liderazgo. Carisma
significa dotado de gracia pero esto es solo cuestionado, ya que no se
conoce el papel del individuo en su destino.

Nuyel Solorzano Ruano

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Jos ingenieros acuo el siguiente axioma el hombre es arquitecto de su
propio destino. Las emociones son literalmente lo que mueve a un individuo
tras un objetivo y determina sus actitudes de desempeo. Entre las emociones
sobresalen las siguientes: Afn de triunfo, el afn de mejorarse o destacar.
Compromiso adoptar la visin y los objetivos de la organizacin grupo.
Iniciativa y optimismo actitudes gemelas que mueven a aprovechar las
oportunidades y permiten aceptar con buen nimo contratiempos y obstculos.
La parte de la inteligencia est relacionada con el tercer elemento vital
de la personalidad que es lo social, este se refiere a los elementos externos
dados por el grupo humano y sociedad determinada como clase, cultura,
relaciones y posicin econmica, entre otros. De ah que no bastan carisma y
motivacin, sino que es necesario vincular estos tres elementos.
Hoy en da se habla de inteligencia social, sea la capacidad que tiene
un individuo para relacionarse con un grupo e identificarse con l.
Liderazgo y situacin.
El lder es producto tambin de la situacin, por lo tanto los estilos de
liderazgo, deben ser acordes con las circunstancias. Las organizaciones tienen
patrones de direccin determinados por su cultura y valores de los altos
directivos.

El liderazgo est ntimamente relacionado con el concepto de situacin,

ya que esta puede ser favorable o no al desenvolvimiento del individuo. Los
grandes lderes han sido producto de situaciones adversas que limitan y
condicionan su desarrollo.

La empresa competitiva requiere crear situaciones que favorezcan el

desarrollo del talento que cada individuo posee. Dado que cada uno de los
colaboradores de la organizacin es irrepetible original y por lo tanto no
requiere ser tratado en forma estereotipada como un clich; esta es la base de
la teora X el lder debe manejar individuos y estos no son iguales.
3.4.1 las experiencias de Kart Lewin.
Lewin clasifico los estilos de liderazgo como: Autoritarios, Democrtico y
de dejar hacer (laisse faire) considero que el problema para entender el
funcionamiento de los grupos erradicaba en asuntos especficos como el
liderazgo, la comunicacin, las normas sociales, el estatus, la atmsfera
grupal; as como las relaciones entre los miembros.

Nuyel Solorzano Ruano

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Kart Lewin es el autor de la teora del campo de fuerzas.
En esta imagen se muestran las fuerzas que actan en oposicin con
otras fuerzas, para mantener equilibrada la personalidad de un obrero no se
recomienda cambiar de direccin estas fuerzas, debido a que esto afectara
fuertemente al empleado, Lewin recomienda agregar nuevas fuerzas del lado
opuesto para equilibrarlas, de manera gradual. Y que no haya tanta resistencia
al cambio.

Mediante los resultados de diferentes investigaciones Lewin probo que el

cambio tiene mayor probabilidad de ocurrir cuando el resultado del
compromiso individual, como resultado del compromiso grupal que del
compromiso individual. Junto con sus colaboradores tambin demostr que la
informacin que un individuo tenga sobre la conducta de otros miembros del
grupo.
3.5 Desarrollo Organizacional.
Tiene como objetivo el cambiar la actitud de las personas, el desarrollo
organizacional es una estrategia educacional, que se utiliza para romper los
paradigmas y mejorar los sistemas de produccin de la empresa.
Compete al estado gerencial, fue guiado para mantener el bienestar de la
empresa.
El desarrollo organizacional se rige sobre los principios:

Cambio de actitud personal y del personal.

Conformacin de grupos de trabajo (Juntos hacemos mas)

Es una estrategia educacional porque cambia la actitud de las personas

mediante la capacitacin y educacin, y por consiguiente rompe los
paradigmas, este depende de:

Tamao de la empresa
Grado de interaccin
Personalidad de los integrantes
Congruencia en las metas
Eficiencia, teorema de decisiones
Previa actualizacin.

Previo al desarrollo organizacional.

Se debe realizar un diagnostico sistemtico de la empresas, desarrollando un
plan estratgico para mejora y movilizacin de recursos humanos. Este
diagnostico es para detectar los problemas y hacer mejoras en los recursos

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humanos, principalmente con encuestas, el desarrollo estratgico es para
reparar y aplicar las posibles soluciones que resuelven los problemas
detectados en el diagnostico y la movilizacin de recursos humanos, es para
facilitar la adaptacin al cambio.
El desarrollo organizacional logra sus objetivos por intervenciones planificadas;
este es parte de la nueva cultura laboral.

Nuyel Solorzano Ruano