Estudo Das Diretrizes Do Pmi Na Gestão de Projetos

Universidade Federal do Rio de Janeiro
ESTUDO DAS DIRETRIZES DO PMI NA GESTO DE PROJETOS

DE EMPREENDIMENTOS DE EDIFICAES
Pedro Luis Saldanha Franchin do Amaral
2014

Projeto de Graduao apresentado ao Curso de

Engenharia Civil da Escola Politcnica,
Universidade Federal do Rio de Janeiro, como
parte dos requisitos necessrios obteno do
ttulo de Engenheiro.
Orientador : Jorge dos Santos
Rio de Janeiro
Agosto de 2014
ii

PROJETO DE GRADUAO SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DO CURSO DE

ENGENHARIA CIVIL DA ESCOLA POLITCNICA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO
RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSRIOS PARA A
OBTENO DO GRAU DE ENGENHEIRO CIVIL.
Examinado por:
_____________________________________
Prof. Jorge dos Santos, D.Sc.
Prof. Adjunto, D.Sc., EP/UFRJ
(Orientador)
_____________________________________
Prof. Ana Catarina Jorge Evangelista, D.Sc.
Prof. Associada, D.Sc., EP/UFRJ
_____________________________________
Prof. Isabeth Mello, M.Sc.
Prof. Convidada, M.Sc., EP/UFRJ
_____________________________________
Prof. Wilson Wanderley da Silva.
Prof. Convidado., EP/UFRJ
RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL
AGOSTO de 2014
iii
Amaral, Pedro Luis Saldanha Franchin do

Estudo das diretrizes do PMI na gesto de projetos de
empreendimentos de edificaes / Pedro Luis Saldanha
Franchin do Amaral Rio de Janeiro: UFRJ / ESCOLA
POLITCNICA, 2014
XIII, 77 p. : il.; 29,7 cm.
Orientador: Jorge dos Santos
Projeto de Graduao UFRJ / Escola Politcnica / Curso
de Engenharia Civil, 2014.
Referncias Bibliogrficas: p. 89-90.
1. Gerenciamento de Projetos. 2. Edificaes. 3. PMBOK
- PMI
I. Dos Santos, Jorge. II. Universidade Federal do Rio de
Janeiro, Escola Politcnica, Curso de Engenharia Civil. III.
Estudo das diretrizes do PMI na gesto de projetos de
empreendimentos de edificaes
iv
Dedico este trabalho para todos aqueles que acreditam que O nico
lugar em que o sucesso vem antes do trabalho no dicionrio.
(Albert Einstein)
AGRADECIMENTOS
Agradeo em primeiro lugar a Deus por todas as bnos recebidas at hoje.
A toda minha famlia e especialmente a minha me Sandra Franchin, meu pai

Luis do Amaral e aos meus irmos pelo amor e pelo suporte necessrio para a
concluso desse curso que exige habilidades muito alm das acadmicas.
A minha namorada Thamiris Okamoto e sua famlia pelo seu carinho, amizade
e por estarem presentes em momentos importantes da minha formao.
A todos os meus amigos que me ajudaram nessa trajetria e especialmente

aos amigos Alexandre Morgani e Ruan Carvalhosa por estarem presentes no
s nos momentos de descontrao, mas tambm no meu crescimento
intelectual e moral.
Aos profissionais da RJZ Cyrela que participaram deste trabalho e me

orientaram para meu desenvolvimento profissional e conhecimento transmitido.
Ao meu orientador Jorge Santos pela colaborao para a realizao deste

trabalho.
vi
Resumo do Projeto de Graduao apresentado Escola Politcnica / UFRJ como

parte dos requisitos necessrios para a obteno do grau de Engenheiro Civil.
ESTUDO DAS DIRETRIZES DO PMI NA GESTO DE PROJETOS DE

EMPREENDIMENTOS DE EDIFICAES
Agosto / 2014
Orientador: Jorge dos Santos

Curso: Engenharia Civil
O setor da construo civil possui uma grande importncia no cenrio

econmico e social brasileiro. Associado ao crescimento do setor dos ltimos anos,
algumas dificuldades so reveladas e o gerenciamento de projetos aparece como uma
ferramenta
de
planejamento
controle
dos
processos
envolvidos
nos
empreendimentos de edificaes.
Com o desenvolvimento do setor imobilirio e o surgimento de novas
empresas, a boa gesto dos projetos se configura como um diferencial estratgico
para as organizaes que pretendem continuar no mercado. Os gerentes de projetos
precisam estar cada vez mais preparados para as mudanas que esto acontecendo
no mercado nos ltimos anos.
O presente trabalho tem como objetivo estudar as diretrizes apontadas pelo
PMI Project Management Institute e sua aplicao prtica em empreendimentos de
edificaes, tendo como referncia o Project Management Body of Knowledge
(PMBOK, 2014).
Palavras chaves: Gerenciamento, Projetos, PMBOK-PMI, Edificaes
vii
Abstract of Undergraduate Project presented to POLI / UFRJ as a partial fulfillment of

the requirements for the degree of Civil Engineer.
STUDY OF PMI CONCEPTS ON PROJECT MANAGEMENT OF BUILDINGS

August / 2014
Advisor: Jorge dos Santos

Course: Civil Engineering
The construction industry has a great importance in the Brazilian economic and
social scenario. Associated with the growth of the sector in recent years, some
difficulties are revealed and the project management appears as a tool for planning
and control of processes involved in building projects.
With the development of real estate industry and the emergence of new
enterprises, a well-done management of projects is set up as a strategic differentiator
for organizations wishing to remain on the market. Project managers need to be
increasingly prepared for the changes that are happening in the market in recent years.
The present work aims to study the guidelines outlined by PMI - Project
Management Institute and its practical application in buildings, with reference to the
Project Management Body of Knowledge (PMBOK, 2014).
Keywords: Management, Projects, PMBOK-PMI, Buildings
viii
SUMRIO
1.
INTRODUO ........................................................................................................ 1
1.1. A IMPORTNCIA DO TEMA .................................................................................... 1
1.2. OBJETIVO ........................................................................................................... 2
1.3. METODOLOGIA .................................................................................................... 3
1.4. ESTRUTURA DO TRABALHO .................................................................................. 4
2.
GERENCIAMENTO DE PROJETOS ...................................................................... 6

2.1. CONCEITOS ........................................................................................................ 6
2.2. EVOLUO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ................................................... 7
2.3. DEFINIES ...................................................................................................... 11
2.4. BENEFCIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ............................................... 13
2.5. DIFICULDADES DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ............................................ 14
3.
PRTICAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM EDIFICAES ........... 17

3.1. O SETOR DA CONSTRUO CIVIL E O GERENCIAMENTO DE PROJETOS ................. 17
3.2. PRINCIPAIS INFLUNCIAS NA GESTO DE PROJETOS ........................................... 19
3.2.1. A Terceirizao ......................................................................................... 19
3.2.2. Cronograma .............................................................................................. 22
3.2.3. A Padronizao dos materiais .................................................................. 23
3.2.4. EAP Estrutura Analtica de Projeto ........................................................ 26
4.
VISO GERAL DO GUIA PMBOK ....................................................................... 29

4.1. GERENCIAMENTO DA INTEGRAO .................................................................... 33
4.2. GERENCIAMENTO DO ESCOPO ........................................................................... 34
4.3. GERENCIAMENTO DO TEMPO ............................................................................. 35
4.4. GERENCIAMENTO DOS CUSTOS ......................................................................... 37
4.5. GERENCIAMENTO DA QUALIDADE ....................................................................... 38
4.6. GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS .................................................... 39
4.7. GERENCIAMENTO DAS COMUNICAES ............................................................. 40
4.8. GERENCIAMENTO DOS RISCOS .......................................................................... 41
4.9. GERENCIAMENTO DAS AQUISIES .................................................................... 42
4.10. GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS ................................................... 44
5.
APLICAO DO PMBOK EM PROJETOS DE EDIFICAES .......................... 46

5.1. VISO GERAL DA APLICABILIDADE DO MODELO DO PMBOK ............................... 46
5.2. PRINCIPAIS DIFICULDADES DA UTILIZAO DA METODOLOGIA DO PMBOK ........... 47
5.3. PRINCIPAIS GANHOS DA UTILIZAO DA METODOLOGIA DO PMBOK .................... 49
ix
5.4. VISO ESPECFICA DA APLICAO DO PMBOK DE ACORDO COM AS REAS DE

CONHECIMENTO.......................................................................................................... 52
5.4.1. Gerenciamento da Integrao .................................................................. 53

5.4.2. Gerenciamento do Escopo ....................................................................... 54
5.4.3. Gerenciamento do Tempo ........................................................................ 54
5.4.4. Gerenciamento do Custo .......................................................................... 55
5.4.5. Gerenciamento da Qualidade ................................................................... 55
5.4.6. Gerenciamento dos Recursos Humanos .................................................. 56
5.4.7. Gerenciamento da Comunicao ............................................................. 57
5.4.8. Gerenciamento dos riscos ........................................................................ 57
5.4.9. Gerenciamento das Aquisies ................................................................ 58
6.
GUIA PMBOK EM EMPREENDIMENTOS DE EDIFICAES ESTUDO DE
CASO ........................................................................................................................... 59
6.1. TEMPO E ESCOPO ............................................................................................. 59
6.2. CUSTO .............................................................................................................. 62
6.3. QUALIDADE ....................................................................................................... 64
6.4. RECURSOS HUMANOS ....................................................................................... 67
6.5. COMUNICAO ................................................................................................. 69
6.6. RISCOS ............................................................................................................. 70
6.7. AQUISIES ...................................................................................................... 71
6.8. PARTES INTERESSADAS - STAKEHOLDERS ......................................................... 72
7.
CONCLUSO ........................................................................................................ 74
REFERNCIAS ............................................................................................................ 76
LISTA DE FIGURAS

Figura 2.1 Exemplo De Grfico De Gantt .................................................................... 9
Figura 2.2 Exemplo De Diagrama Pert ...................................................................... 10
Figura 2.3 Conceito De Gerenciamento .................................................................... 11
Figura 3.1 Exemplo De Estrutura Analtica De Projeto ............................................. 27
Figura 4.2 - Grupos De Processos De Gerenciamento De Projetos ............................ 32
Figura 5.1 Principais Objetivos Da Utilizao Da Metodologia Do Pmbok ................ 46
Figura 5.2 Principais Dificuldades Para Aplicao Da Metodologia Do Pmbok ........ 48
Figura 5.3 Custo X Benefcio da utilizao do gerenciamento de projetos ............... 51
Tabela 5.2 Caracterstica Das Empresas Pesquisadas ............................................ 52
Figura 5.4 Certificao Das Empresas Pesquisadas ................................................ 52
Figura 5.5 Custo Das Obras Gerenciadas ................................................................ 53
Figura 6.1 Fluxograma De Acompanhamento Das Obras ........................................ 63
Figura 6.2 Fluxograma Do Sistema De Gesto De Recursos Humanos .................. 68
xi
LISTA DE TABELAS
Tabela 2.1 - Utilizao De Metodologias De Gerenciamento De Projetos ................... 14

Tabela 2.2 - Principais Problemas Em Projetos ........................................................... 16
Tabela 3.2 - Reduo Dos Desperdcios Na Padronizao De Azulejos. .................... 25
Tabela 4.1 - Processos Relacionados Ao Gerenciamento Da Integrao. .................. 34
Tabela 4.2 - Processos Relacionados Ao Gerenciamento Do Escopo ........................ 35
Tabela 4.3 - Processos Relacionados Ao Gerenciamento Do Tempo ......................... 36
Tabela 4.4 - Processos Relacionados Ao Gerenciamento Dos Custos ....................... 37
Tabela 4.5 - Processos Relacionados Ao Gerenciamento Da Qualidade. ................... 39
Tabela 4.6 - Processos Relacionados Ao Gerenciamento Dos Recursos Humanos ... 40
Tabela 4.7 - Processos Relativos Ao Gerenciamento Das Comunicaes. ................. 41
Tabela 4.8 - Processos Relativos Ao Gerenciamento Dos Riscos. .............................. 42
Tabela 4.9 - Processos Relativos Ao Gerenciamento Das Aquisies. ....................... 43
Tabela 4.10 - Processos Relativos Ao Gerenciamento Das Partes Interessadas. ...... 45
Tabela 5.1 - Vantagens Do Uso Das Recomendaes Do Pmbok .............................. 50
Tabela 5.3 - Gerenciamento Da Integrao Dos Projetos ............................................ 54
Tabela 5.4 - Gerenciamento Do Escopo Dos Projetos ................................................. 54
Tabela 5.5 - Gerenciamento Do Tempo Dos Projetos ................................................. 55
Tabela 5.6 - Gerenciamento Do Custo Dos Projetos ................................................... 55
Tabela 5.7 - Gerenciamento Da Qualidade Dos Projetos ............................................ 56
Tabela 5.8 - Gerenciamento Dos Recursos Humanos Dos Projetos ........................... 56
xii
Tabela 5.9 - Gerenciamento Da Comunicao Dos Projetos ....................................... 57

Tabela 5.10 - Gerenciamento Dos Riscos Dos Projetos .............................................. 57
Tabela 5.11 - Gerenciamento Das Aquisies Dos Projetos ....................................... 58
xiii
1. Introduo

1.1. A Importncia do Tema
O setor da construo civil possui uma extrema importncia na economia
brasileira, segundo o IBGE (2013) a participao desse setor no Produto Interno Bruto
(PIB) represente cerca de 15% do somatrio de todas as riquezas produzidas no pas.
Nos ltimos anos esse setor tem apresentado um elevado crescimento decorrente da
maior oferta de crdito, incentivos governamentais objetivando a diminuio do dficit
habitacional brasileiro, aumento dos prazos para pagamento, alm da demanda de se
construir novos locais para acomodar os visitantes que viro para os grandes eventos
sediados no pas nos prximos anos.
Atrelado ao crescimento desse setor, est o aumento da concorrncia entre as
construtoras e incorporadoras. Com o aumento da competitividade, as empresas esto
percebendo cada vez mais a necessidade de modernizao e otimizao dos
processos para que estejam dentro do mercado e conquistem o cliente que por sua
vez tem se mostrado mais exigente a cada dia.
Com o objetivo de obter um diferencial para mensurar resultados e aumentar o
controle interno, as empresas esto investindo em ferramentas de gerenciamento de
projetos para que seus empreendimentos atendam a determinados requisitos dentre
eles: concluso dentro do prazo e do custo, qualidade do produto final e segurana.
Neste contexto, o gerenciamento de projetos surge como uma ferramenta de
gesto alternativa que permite as empresas otimizarem seus projetos do ponto de
vista do prazo, do custo, da qualidade e da segurana. Com isso o gerenciamento de
projetos vem se fortalecendo cada vez mais. As organizaes precisam gerenciar
projetos para obterem sucesso.
Dentre diversas metodologias, o Guia PMBOK (PMI, 2014), elaborado e
divulgado como a metodologia de gerenciamento de projeto do PMI - Project
Management Institute, no Brasil assume posio de destaque como uma das
metodologias mais utilizadas. O PMI estima que aproximadamente 25% do PIB

mundial so gastos em projetos e que cerca de 16,5 milhes de profissionais esto
envolvidos diretamente com gerncia de projetos no mundo. Este volume de projetos
e as mudanas no cenrio mundial, cada vez mais competitivo, geram a necessidade
de resultados mais rpidos, com qualidade maior e custo menor (Dinsmore e Cavalieri,
2003).
Do ponto de vista da indstria da construo, este cenrio tambm se
materializa. O aumento do poder aquisitivo das classes D1 e C2 promovendo a busca
na aquisio da casa prpria; eventos como a Copa do Mundo e as Olimpadas
produziram um infinidade de empreendimentos com vnculos direto ou indireto aos
eventos, tornando as cidades envolvidas em grandes canteiros de obras; programas
do governo, como o "Minha Casa Minha Vida" estabelecido para reduo do dficit
habitacional, dentre outros.
De uma forma mais especfica, com essa intensa busca pela otimizao de
processos algumas falhas podem ocorrer, principalmente no setor de construo de
empreendimentos imobilirios, pois apesar da modernizao desse setor, ainda uma
indstria altamente artesanal e precisa de um planejamento cada vez mais preciso.
Portanto, o gerenciamento dos projetos de edificaes, deve ser muito bem
concebido para que os problemas construtivos possam ser mitigados e assim obter-se
uma efetiva melhora no aspecto final da construo e um produto final com uma boa
terminabilidade.
1.2. Objetivo
A partir da filosofia de gerenciamento de projetos est o Project Management
Body of Knowledge - PMBOK (PMI, 2014) que um conjunto de prticas de gesto de

1 Classe D Renda entre 2 e 4 salrios mnimos (IBGE, 2014)
2 Classe C Renda entre 4 e 10 salrios mnimos (IBGE, 2014)
3 Stakeholder Pessoa ou organizao que tenha interesse, ou seja afetado pelo projeto. Pode ser
representado tambm pelo proprietrio das aes da organizao ou patrocinador do projeto.

(FREEMAN, 1984)
projetos e tem por objetivo apresentar as reas de conhecimento e exemplos de

padres para uma otimizao de gesto e as consequncias do uso desses
mecanismos.
Esse trabalho tem como objetivo principal, realizar um estudo das diretrizes do
PMI e pesquisar o que vem sendo utilizado da filosofia de gerenciamento de projetos
aplicado em empreendimentos de edificaes, uma vez que o uso dessa ferramenta
se torna cada vez mais necessria para o crescimento das empresas.
O principal motivo para escolha desse tema como projeto final foi a
possibilidade de aprofundamento em um tpico que abordado de uma maneira
generalista durante a graduao e perceber a valorizao que dada no setor da
construo civil para os profissionais que possuem conhecimentos em gesto e os
aplicam de forma prtica.
Ao final, esse tema tem grande importncia para o desenvolvimento do setor e
do Brasil, uma vez que o mercado tem exigido profissionais cada vez mais completos
e aptos a gerenciar novos projetos. Esses profissionais devem ter claramente a real
necessidade de se utilizar as diretrizes de gerenciamento e as vantagens e
desvantagens de seu uso.
1.3. Metodologia
O contedo disponvel sobre gerenciamento de projetos altamente
disseminado e estudado em diversas formas. Atualmente existem cursos de ps
graduao
especializados
nesse
tema
que
permite
aos
participantes
os
conhecimentos necessrios para a aplicao da metodologia de gerenciamento de

projetos em empreendimentos em desenvolvimento. Entretanto, na graduao da
Engenharia Civil, a abordagem desse tema, de forma geral, ainda deixa a desejar. A
abordagem abrange esse tema de uma maneira mais holstica, gerando portanto uma
demanda para capacitar engenheiros civis que desejem atuar neste seguimento,
inclusive buscando a certificao internacional na gerncia de projetos.
No meio universitrio, existem diversos pesquisadores e professores com

experincia nesse tema. Em diversas organizaes, os profissionais mais capacitados
so valorizados por terem esse conhecimento no currculo. Ao longo do trabalho foi
feita uma pesquisa exploratria com profissionais consultados e ouvidos para agregar
mais conhecimento no escopo desse projeto (ANPAD 2012).
A base terica foi construda atravs de pesquisa a teses, dissertaes, livros
especializados, artigos em revistas e internet e opinies de estudiosos desse assunto
foram consultadas com o objetivo de tornar o trabalho mais completo. Ilustraes e
tabelas foram includas para auxiliar na visualizao de teorias e facilitar
entendimento .
1.4. Estrutura do Trabalho

Este trabalho formado por sete captulos. O primeiro captulo a introduo,
onde foi apresentado o tema, descrito o objetivo, a importncia, a justificativa da
escolha desse tema e a metodologia de desenvolvimento do trabalho.
No segundo captulo apresentada uma contextualizao para que possa ser
apresentada uma definio formal do gerenciamento de projetos, a abrangncia, as
aplicaes, o histrico e as tendncias desse assunto.
O terceiro captulo so apresentadas as prticas de gerenciamento de projetos
de edificaes, de forma a explorar a utilizao dessa metodologia pelas construtoras,
como so executados e gerenciados os projetos, os cronogramas, a terceirizao e a
influncia da padronizao de materiais .
O captulo quatro responsvel por apresentar o PMI e suas diretrizes. O
PMBOK e suas particularidades so apresentados, com intuito de descrever como o
instituto funciona no Brasil, no mundo e quais so as reas de conhecimento e seus
processos.
No captulo cinco abordada a aplicao da metodologia PMBOK em projetos
de edificaes, atravs de pesquisa a literaturas e entrevistas com profissionais para a
obteno de relatos dos envolvidos no gerenciamento de projetos, os principais

processos utilizados, suas vantagens e desvantagens.
No captulo seis mostrado um estudo de caso prtico do PMBOK em uma
empresa que gerencia projetos em empreendimentos de edificaes, a estrutura
organizacional da empresa envolvida, a aplicao das reas de conhecimento, os
resultados obtidos e os indicadores utilizados.
Na concluso (captulo sete) so feitas as consideraes finais sobre o
trabalho, resultados obtidos da analise das ferramentas de gerenciamento de projetos
e as sugestes para continuao do estudo desse tema.
2. Gerenciamento de Projetos
2.1. Conceitos
Esse captulo tem como objetivo contextualizar o tpico Gerenciamento de
Projetos, introduzir os principais conceitos que sero desenvolvidos ao longo do
trabalho, apresentar um breve histrico sobre esse assunto e definir o tema com
auxlio de autores capacitados a dissertar sobre o tema.
O termo Gerenciamento deve ser exposto de forma clara, de acordo com os
dicionrios da lngua portuguesa esse termo tem como significado: ato de gerir, dirigir,
administrar (HOUAISS 2012).
O conceito de Projeto traduzido segundo Vargas (2005) como sendo um
esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo.
A sua natureza temporria indica um incio e um trmino definidos. O trmino
alcanado quando os objetivos tiverem sido atingidos ou quando se concluir que esses
objetivos no sero ou no podero ser atingidos e o projeto for encerrado, ou quando
o mesmo no for mais necessrio.
Quando se aplica o verbete temporrio, comum se ter em mente o conceito
de curta durao, porm, esse termo no aplicado ao produto, servio ou resultado
criado pelo projeto, pois a maioria dos projetos realizado para criar um resultado
duradouro, principalmente no setor da construo civil, onde prdios e casas so
construdos para durar dcadas.
Ainda de acordo com o PMI (PMBOK, 2014) um esforo de trabalho contnuo
geralmente um processo repetitivo porque segue os procedimentos existentes de uma
organizao. Por outro lado, devido natureza exclusiva dos projetos, pode haver
incertezas quanto aos produtos, servios ou resultados criados pelo projeto.
Alm disso, outro conceito ligado ao trabalho que deve ser introduzido a
Tarefa, cujo significado e a colocao dentro de um plano estruturado de um trabalho
do projeto varia de acordo com a rea de aplicao, setor e at mesmo a marca do
software de gerenciamento de projeto utilizado. Se as tarefas forem novas para a

equipe, ser demandado uma maior dedicao quando comparado a um trabalho
rotineiro.
Vale ressaltar que os projetos devem ser concebidos em todos os nveis
organizacionais para se obter um maior planejamento e gesto. Alm disso, os
projetos podem envolver uma nica pessoa ou uma nica ou mltiplas unidades
organizacionais.
De acordo com Vargas (2005), a abrangncia de um projeto ampla e ser
exemplificada abaixo, para que seja notria a utilizao dessa ferramenta no
somente no setor da construo civil mas em diversos setores da economia:
a) Criao de um novo produto ou um componente de outro item;
b) Efetuar uma mudana de estrutura, de pessoal ou de estilo de uma
organizao;
c) Elaborar um documento ou um resultado de uma pesquisa de benfeitoria;
d)
Projeto de um empreendimento de construo civil;
e) Implementao de um novo procedimento ou progresso de negcio capaz de

realizar um servio para dar suporte a produo ou distribuio.
2.2. Evoluo do Gerenciamento de Projetos

Ao longo do tempo o gerenciamento de projetos teve um papel importante no
desenvolvimento das civilizaes, sendo possvel constatar essa ferramenta antes das
construes das pirmides. Olhando para as grandes pirmides, sob a tica do
gerenciamento de projetos, pode-se identificar diversos obstculos: A fora de
trabalho foi um problema, alm da dificuldade de se transportar material e a forma
arquitetnica desenvolvida nas pirmides.
Na era medieval o Reino Unido trouxe um novo conceito para o papel de
gerente de projeto, que na poca era desempenhado por trabalhadores da construo
civil. Os gerentes de projeto daquela poca tinham que saber como fortificar as
fortalezas atravs de elementos arquitetnicos que pudessem dificultar ou impedir a

entrada de invasores (OLIVEIRA, 2003).
No sculo XIX, durante a primeira revoluo industrial, os projetos de

construo eram considerados como uma forma de arte tornando-se mais importantes
a medida que as fbricas precisavam de grandes espaos para locar trabalhadores,
produtos e maquinrios. Durante esse tempo, enquanto a tecnologia avanava
rapidamente, as ferramentas para projetos permaneceram praticamente as mesmas
(KERZNER, 2009).
Por outro lado, a necessidade de um responsvel por organizar e assumir o

controle dos projetos tomou a forma de supervisores de projetos que tinham um
conhecimento maior em matemtica e sabiam ler e escrever, sendo percussores de
uma nova era que incorporava negcios, finanas e habilidades gerenciais.
De acordo com OLIVEIRA (2003) O sculo XX foi palco de enormes mudanas

no gerenciamento de projetos, Frederick Taylor usou o raciocnio para quebrar os
elementos de um processo para melhorar a produtividade criando as tarefas
especficas e aplicou suas teorias em atividades na indstria do ao.
O scio de Taylor, Henry Gantt, por outro lado criou a tcnica de traar a
sequencia e a durao das tarefas, criando assim o Grfico de Gantt como ilustrado
na figura 2.1., no eixo das abscissas representado o tempo em meses e no eixo das
ordenadas as atividades. Essa ferramenta utilizada at hoje, alm de ser um recurso
indispensvel na maioria dos softwares de gerenciamento de projetos. Alm de
permitir visualizar as tarefas ao longo dos meses permite tambm visualizar o incio e
trmino
de
cada
atividade,
as
atividades
predecessoras
sucessoras
consequentemente realizar replanejamento quando necessrio uma vez que o

caminho crtico das atividades fica evidente.
Figura 2.1 Exemplo de grfico de Gantt (Autor, 2014)

A segunda revoluo industrial introduziu os motores movidos a combusto e a
eletricidade que influenciaram as tecnologias de produo em massa, nesse perodo
tambm foram desenvolvidas e adaptadas as tcnicas de coordenao que deram aos
gerentes de projeto mais controle sobre o andamento dos projetos. O Empire State
Building uma prova disso, pois havia um cronograma que envolviam diversos tipos
de profissionais e houve a sobreposio de tarefas objetivando a otimizao do tempo.
Nas dcadas seguintes, diversas estratgias foram utilizadas para o
desenvolvimento das tcnicas de gerenciamento. Em 1955 os militares dos EUA
inventaram o PERT (Program Evaluation and Review Technique), como apresentado
na figura 2.2 onde as atividades se conectam atravs da relao dos predecessores e
sucessores e dessa forma, poder determinar o tempo que se levava para completar
uma tarefa e identificar o tempo mnimo necessrio para completar um projeto.
Posteriormente foi criado o mtodo do caminho crtico - CPM (Critical Path Method)
para lidar com diversas tarefas e interaes de um projeto (KERZNER, 2009).
Figura 2.2 Exemplo de diagrama PERT (Autor, 2014)

A defesa dos EUA tambm introduziu ferramentas de projeto tais como a
estrutura de diviso de trabalho que organiza o escopo de um projeto agrupando
elementos de trabalho do projeto conhecido como WBS (Work Breakdown Structure).
Na dcada de 70 o gerenciamento de projetos tornou-se uma ferramenta amplamente
utilizada.
O PMI (Project Management Institute) foi criado na dcada de 70 como uma
instituio
internacional
dedicada
disseminao
do
conhecimento
ao
aprimoramento das atividades de gesto profissional e de projetos, introduzindo

assim, os conceitos de tempo, custo e qualidade. Na dcada de 80 houve a
incorporao da gesto de riscos para o gerenciamento de projetos e na dcada de 90
foram introduzidas as certificaes profissionais em gerenciamento de projetos
(OLIVEIRA, 2003).
Em 2013 foi criada a rea de conhecimento que ser preocupa exclusivamente
com a gesto dos investidores ou Stakeholders3, reforando a importncia do bom
gerenciamento de todas as partes interessadas no projeto. Atualmente, o
gerenciamento de projetos levado a srio nas empresas, pois possui um papel
estratgico e como consequncia a figura do gestor profissional de projetos tambm
valorizada.

3 Stakeholder Pessoa ou organizao que tenha interesse, ou seja afetado pelo projeto. Pode ser
representado tambm pelo proprietrio das aes da organizao ou patrocinador do projeto.

(FREEMAN, 1984)
10
2.3. Definies
Com o objetivo de apresentar os pontos de vista de alguns estudiosos sobre
gerenciamento de projetos, esse tpico ir abordar os conceitos e definies sobre
esse tema.
Para Harold Kerzner, considerado um grande estudioso do gerenciamento de
projetos e um grande autor na rea, gerenciamento de projetos planejamento,
organizao, direo e controle de uma srie de tarefas integradas, levando-se em
conta tempo, custo e desempenho estimados, de forma a atingir seus objetivos com
xito. Caso o projeto esteja sendo executado com o acompanhamento de um cliente
externo, tambm deve ser considerada a preocupao em manter boas relaes em
como atender o cliente. (KERZNER, 2009)
Figura 2.3 Conceito de gerenciamento
Vale ressaltar ainda, conforme Kerzner (2009), as organizaes devem

perceber que apenas a experincia no basta para garantir o sucesso de um
administrador de projetos. As empresas que adotarem uma filosofia e uma prtica
maduras de gerncia de projetos estaro mais capacitadas ao sucesso na corrida pelo
mercado do que aquelas que continuam com as velhas prticas. O alcance da
excelncia s ser possvel aps um processo repetitivo que possa ser utilizado em
cada projeto, esse processo repetitivo a metodologia de gerenciamento de projetos.
11
Para
Vargas
(2005),
projeto
um
empreendimento
no
repetitivo,
caracterizado por uma sequencia lgica e clara de eventos, com incio, meio e fim, e
que se destina a atingir um objetivo claro e definido. O autor ressalta tambm que um
projeto sempre conduzido por pessoas e regulado por parmetros pr-definidos de
tempo, custo, recursos e qualidade.
Outro ponto destacado por Vargas a abrangncia do gerenciamento de
projetos que pode ser aplicado em praticamente todas as reas do conhecimento
humano, incluindo os trabalhos administrativo, estratgico e operacional, bem como a
vida pessoal de cada um. As seguintes reas de aplicabilidade se destacam como os
principais utilizadores da tcnica de gerenciamento de projetos:
a) Engenharia e construo civil;
b) Estratgia militar;
c) Administrao de empresas;
d) Marketing e publicidade;
e) Pesquisa e desenvolvimento;
f)
Manuteno de planta e equipamentos.
Outro autor que se destaca quando o assunto gesto de projetos Baguley

(2008) que traduz o gerenciamento como a capacidade de organizar pessoas e coisas
de modo a gerar resultados requeridos. Com uma viso mais capitalista e prtica,
encontra-se tambm nas empresas a definio de gerenciamento como uma tcnica
para atingir objetivos internos e externos das mesmas, quais sejam, possibilitar a
medio e melhoria dos resultados, compar-los com as metas e com os
concorrentes, e satisfazer as expectativas dos investidores, acionistas e clientes.
Alm disso, Baguley (2008) considera um projeto como uma sequncia de
eventos interligados, que so conduzidos dentro de um perodo de tempo limitado,
cujo objetivo alcanar um nico e bem definido resultado. Outro aspecto salientado
por Baguley a classificao dos projetos, de acordo com o objetivo, custo e
independncia de suas dimenses:
12
a) Ser sobre qualquer coisa que se queira e se possa fazer;

b) Criar coisas que podem ser tangveis ou intangveis;
c) Ser pequeno ou grande ou qualquer dimenso intermediria;
d) Durar por dcadas ou ser completado em alguns dias;
e) Consumir qualquer quantia de recursos e dinheiro de dezenas a bilhes;
f)
Envolver qualquer nmero de indivduos de uma s pessoa at uma nao.
2.4. Benefcios do Gerenciamento de Projetos

De uma maneira global, o gerenciamento de projetos proporciona inmeras
vantagens. Vargas (2005) destaca as principais vantagens do gerenciamento de
projetos:
a) Permite desenvolver diferenciais competitivos e novas tcnicas, uma vez que
toda a metodologia est sendo estruturada;
b) Evita surpresas durante a execuo dos trabalhos;
c) Antecipa as situaes desfavorveis que podero ser encontradas, para que
aes preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas
situaes se consolidem como problemas;
d) Adequa os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente;
e) Disponibiliza os oramentos antes do incio dos gastos;
f)
Agiliza
as
decises,
que
as
informaes
esto
estruturadas
disponibilizadas aos envolvidos;

g) Aumenta o controle gerencial de todas as fases a serem implementadas
devido ao detalhamento ter sido realizado;
h) Facilita e orienta as revises da estrutura do projeto que forem decorrentes de
modificaes no mercado ou no ambiente competitivo, melhorando a
capacidade de adaptao do projeto;
i)
Otimiza a alocao de pessoas, equipamentos e materiais necessrios;
j)
Documenta e facilita as estimativas para futuros projetos.
13
De uma maneira mais especfica, existem pesquisas que apresentam a relao

entre a utilizao das metodologias de gerenciamento e o sucesso das empresas. Um
demonstrativo dessa relao apresentado na tabela 2.1. Com dados levantados pelo
PMI-Rio (2008) que comprova a real necessidade de utilizao dessas metodologias
para a perenizao dos negcios.
Utilizao de metodologias de Gerenciamento de Projeto
Insucesso (%)
Sucesso (%)
Empresas que no utilizam metodologia de GP
51
49
Empresas que utilizam metodologia de GP
24
76
Tabela 2.1 Utilizao de metodologias de gerenciamento de projetos (PMI-Rio 2008)
Diante desses dados ntido que a utilizao de ferramentas de

gerenciamento colaboram para o sucesso das empresas, por esse motivo que o
investimento nesse conhecimento deve ser fomentado dentro das corporaes.
2.5. Dificuldades do Gerenciamento de Projetos

A quantidade de benefcios trazidos com as prticas de gerenciamento de
projetos alta, porm, as diretrizes de gerenciamento so uma filosofia relativamente
nova, por esse motivo, ainda h uma demanda por aperfeioamento constante.
Inerente a esse processo de desenvolvimento esto as diversas falhas que podem
levar ao fracasso do projeto ou o no atingimento do resultado esperado.
As organizaes procuram satisfazer o cliente, entregando o resultado
esperado, no entanto, as falhas que diversas vezes so cometidas, podem ser de
responsabilidade dos gerentes de projeto ou podem estar fora do controle dos
mesmos, as seguintes falhas, segundo Vargas (2005), exemplificam esse ltimo tipo:
1) Complexidade encontrada no projeto no prevista durante sua incorporao;
2) Riscos elevados no meio ambiente;
3) Mudanas inesperadas na tecnologia utilizada no mercado;
4) Evoluo nos preos e prazos atrelados ao desempenho da economia local;
5) Mudana na estrutura organizacional da empresa.
14
Por outro lado, muitas dessas falhas podem ser previstas e evitadas, pois
muitas vezes os problemas surgem por erros dos gerentes de projeto, falta de retro
alimentao de projetos anteriores ou projetos mal definidos. Podem ser considerados
problemas tpicos de gesto:
1) Metas e os objetivos mal estabelecidos;
2) Projeto inclui muitas atividades e muito pouco tempo para realiz-las;
3) Estimativas financeiras incompletas ou mal elaboradas;
4) Projeto baseado em dados insuficientes ou inadequados;
5) Falta de liderana representada pelo lder de projeto;
6) Projeto estimado baseado na experincia emprica ou feeling dos envolvidos,

deixando em segundo plano os dados histricos de projetos similares, ou at
mesmo anlises estatsticas efetuadas;
7) Falta de conhecimento das necessidades de pessoal, equipamentos e

materiais;
8) Desconhecimento dos pontos chave ou caminho crtico do projeto;
9) Falta de experincia dos envolvidos no planejamento e execuo do projeto;
10) Excesso de conflitos entre membros da equipe de projeto.
De uma maneria geral, essas falhas no so cometidas de forma isolada,

comum haver uma associao de problemas. Por outro lado, pode acontecer de uma
falha acarretar na ocorrncia de outras e assim comprometer o sucesso do projeto.
15
De acordo com um estudo de benchmarking em gerenciamento de projetos

feito pelo PMI (PMI-Rio 2009), os problemas mais frequentes foram listados e
representados na Tabela 2.2. O maior problema referente a comunicao (76%),
seguido de problemas de adequao do cronograma (71%) e escopo (70%).
Problemas que ocorrem com mais frequncia nos projetos de uma organizao
Tabela 2.2 Principais problemas em projetos (PMI-Rio, 2009)
Alguns dos problemas geralmente ocorrem concomitantemente, como por

exemplo, se o projeto no cumpre os prazos, o custo com a mo de obra fixa ir se
estender mais do que o previsto e assim provavelmente ele no ir cumprir o
oramento previsto.
Atravs desse estudo pode ser concludo que as falhas ocorrem por motivos
variados. Para que esses problemas possam ser mitigados, a presena de
profissionais com experincia e certificao em gerenciamento de projetos se torna
cada vez mais necessria para o bom andamento do projeto e a obteno do
resultado esperado.
16
3. Prticas de gerenciamento de projetos em edificaes
3.1. O setor da construo civil e o gerenciamento de projetos

Como apresentado no captulo anterior, o gerenciamento de projetos uma
ferramenta de administrao e planejamento cada vez mais utilizada nos dias de hoje.
As prticas e metodologias desenvolvidas nos ltimos anos principalmente por
institutos como o PMI tem sido utilizadas em grande escala em projetos de qualquer
natureza, principalmente no setor da construo civil.
Com o advento destas boas prticas de gerenciamento de projetos est sendo
possvel preencher uma lacuna nos projetos de edificaes, que era exatamente como
geri-los de forma a garantir a eficcia e por consequncia a lucratividade das
organizaes. Como visto anteriormente, no incio somente projetos de maior porte
como os de infraestrutura tinham a necessidade de um gerenciamento mais efetivo,
posteriormente o setor da construo civil tambm incorporou essas tcnicas no
escopo dos projetos.
A entrada de investidores estrangeiros no pas corroborou com o aumento do
grau de fiscalizao, objetivando melhores resultados dos projetos de edificaes em
termos de prazos mais exguos, custos que viabilizem financeiramente os negcios e
das questes ambientais mais complexas e restritivas.
Apesar do desenvolvimento da metodologia de gerenciamento, de acordo com
Lopes (2014) o mercado ainda necessita do ponto de equilbrio entre a experincia
adquirida por profissionais, a expertise das empresas em projetos de edificaes e a
utilizao das boas prticas de gerenciamento de projetos. Este ponto de equilbrio
deve atingir os principais personagens do processo, que so o empreendedor, a
gerenciadora, a construtora e os projetistas, sem exceo. Cada um deles dentro de
suas responsabilidades deve atuar de modo a garantir um entendimento uniforme do
empreendimento.
uma boa prtica o empreendedor ou cliente entender a necessidade que haja
17
um gerenciamento moderno, principalmente no tpico de gerenciamento de prazos,

para que a pressa de se obter o resultado final no gere malefcios no futuro. Tambm
deve ser atribuio do empreendedor garantir que o gerenciamento j se inicie nas
suas fases primordiais. importante ter uma viso ampla e ter com clareza o que se
espera no empreendimento e quais etapas precisam ser cumpridas.
O projetista deve ter em mente que a realizao de um empreendimento de
sucesso comea por bons projetos e para tanto requer um cuidado especial na
contratao das empresas projetistas terceirizadas. Nos dias de hoje esse setor no
responsvel apenas por idealizar o projeto, mas representam a imagem da empresa
para os clientes e para isso os profissionais devem ser preocupados, engajados e
alinhados com o contexto mais amplo dos empreendimentos e qual legado o projeto
vai deixar para a ambiente no qual a edificao vai estar inserida (LOPES, 2014).
O setor da produo que cabe a construtora no deve se limitar a somente
executar a obra, mas garantir que as demandas de gesto do empreendimento esto
sendo atendidas. Como a maioria delas subcontrata quem efetivamente ir executar
os servios, o papel de gestora das empresas subcontratadas est cada vez mais
presente na rotina das empresas.
A empresa gerenciadora que pode, ou no, ser a mesma que participa das
etapas anteriores a responsvel por administrar os demais envolvidos. As
gerenciadoras no devem ficar somente analisando custos incorridos, adicionais de
contrato que surgem ou controlando financeiramente o empreendimento. O que elas
devem fazer estar um passo a frente, ou seja, o planejamento deve ser constante,
de forma ampla, desde a fase de concepo do empreendimento pelo cliente,
passando pela elaborao dos projetos preliminares e projetos executivos, pelo
processo de concorrncias para contratao de empresas terceirizadas e pela
execuo da obra. Devem se preocupar em agregar valor aos empreendedores na
maximizao dos resultados do empreendimento e no apenas em ser um fiscalizador
de obras (LOPES, 2014).
18
3.2. Principais Influncias na gesto de projetos

No tpico anterior foi apresentada uma viso geral do processo de
gerenciamento de projetos de empreendimentos de edificaes, nesse tpico feita
uma anlise mais especfica de alguns fatores que influenciam diretamente o processo
de planejamento e por conseguinte o processo da gesto dos projetos.
O processo de terceirizao, utilizado por diversas construtoras, a importncia
de um cronograma bem estruturado para o sucesso de um projeto, a influncia da
padronizao dos materiais utilizados e a sua relao com o custo e a produtividade,
alm da estrutura analtica do projeto so os tpicos abordados para uma anlise mais
profunda das consequncias (vantagens ou desvantagens) da utilizao da filosofia de
gerenciamento de projetos de edificaes.
3.2.1. A Terceirizao
Objetivando um aumento de competitividade e produtividade, as organizaes
tem procurado novas formas de gesto. Com esse fim, observa-se uma tendncia
crescente dos baixos nveis de integrao vertical nas empresas, que tem
desencadeado grande ateno para o processo de terceirizao e subcontratao.
O setor da construo civil pode ser citada como um dos exemplos
contemporneos mais significativos onde a terceirizao e a subcontratao so
partes integrantes do processo produtivo.
De acordo com o DIEESE (2003) os principais motivos para a terceirizao na
construo civil so: a diversificao de tcnicas utilizadas nos projetos; a
descontinuidade e natureza do processo produtivo; o carter temporrio dos projetos
que requerem uma demanda varivel de mo-de-obra; a industrializao e
modernizao do processo construtivo; a flexibilizao dos contratos de trabalho.
Para uma anlise mais completa, devem ser analisadas as vantagens e
desvantagens desse mecanismo, Vieira (2006) aponta uma srie delas como:
19
Vantagens:
1) Possibilidade de melhora na qualidade dos servios especializados, e assim no

produto final;
2) Aumento da produtividade nos servios especializados;
3) Reduo dos custos fixos das empresas
4) Ganho tecnolgico sem custos extras;
5) Maior facilidade de controle de custos;
6) Concentrao e foco nas atividades mais estratgicas da empresa;
7) Diminuio dos custos de manuteno e avarias de equipamentos;
8) Maior possibilidade de crescimento sem grandes investimentos.
Desvantagens:
1) Aumento da dependncia de outras empresas;
2)
Aumento de riscos relativos a fornecedores no qualificados;
3)
Dificuldade de obteno de parceiro ideal e de formulao de contrato com o

mesmo.
De acordo com uma pesquisa realizada por Brandli (1999) com mais de 50
empresas no Brasil, foram apresentados os servios mais subcontratados na
construo civil. De acordo com a figura 3.1, a pesquisa aponta o servio mais
terceirizado como os projetos (98%). Os servios de Instalaes (76%), acabamentos
(71%) e estrutura (69%) seguem com um alto percentual de terceirizao.
20
Tabela 3.1. Frequncia das atividades terceirizadas e subcontratadas na construo civil. (Brandli et al 1999)
Os dados obtidos no estudo de caso confirmam a acentuada tendncia de

terceirizao e subcontratao no setor da construo civil. As empresas deste setor
possuem estruturas flexveis, para que possam responder as mudanas de mercado e
as diferentes propostas existentes entre projetos.
Para o sucesso de um projeto, diversos aspectos devem ser analisados e
planejados. A terceirizao se apresenta como uma importante personagem nesse
setor, pois alm da gesto dos processos internos da empresa, os gerentes de
projetos devem estar atentos s empresas subcontratadas.
A terceirizao deve estar inserida no escopo do projeto, pois no raro
verificar uma situao onde o gerente de projeto ir administrar a presena de outras
empresas dentro dos empreendimentos e como gestor, ele deve controlar o prazo, o
custo e a qualidade para que a escolha da subcontratao seja vivel e eficiente.
21
3.2.2. Cronograma
Uma ferramenta de gesto largamente utilizada em projetos de edificaes o
cronograma, podendo ser utilizado para o acompanhamento fsico, financeiro e at
mesmo para o controle de mo de obra. A elaborao dessa ferramenta tem uma
importncia considervel, uma vez que responsvel pela exibio da necessidade
de recursos ao longo do ciclo do projeto.
De acordo com Limmer (2003), o cronograma a representao grfica da
execuo de um projeto, indicando os prazos em que devero ser executadas as
atividades necessrias. Deve ser mostrado de forma lgica, para que o projeto termine
dentro de condies previamente estabelecidas, uma vez que as atividades de um
projeto consomem recursos de mo de obra, materiais e equipamentos distribudos ao
longo do tempo.
O estilo visual de cronograma mais utilizado o grfico de Gantt (figura 2.1)
onde so colocadas as atividades na coluna (vertical) e suas respectivas duraes
representadas por barras horizontais. De acordo com Martines (2006), se for feito um
estudo prvio de produtividade individual, descrio do servio e levantamento do
quantitativo nas atividades, o gerenciamento da mo de obra tambm poder ser feito
atravs dessa ferramenta.
O cronograma de materiais e equipamentos tem como objetivo antecipar o
departamento de suprimentos, para que seja feito um planejamento da contratao
para o fornecimento dos insumos necessrios para a execuo das atividades de
projeto.O seguinte roteiro pode ser seguido para a elaborao de um cronograma
(MARTINES, 2006):
1) Relacionar todas as atividades inerentes ao projeto;
2) Relacionar todos os tipos de materiais e suas quantidades por atividade;
3) Dimensionamento da equipe para o projeto;
4) Distribuir a quantidade de cada tipo de material para suas atividades;
5) Relacionar os prazos e o histograma de mo de obra para composio do
22
cronograma;
6) Montar o cronograma, indicando os perodos de consumo, as datas de incio e
trmino das atividades e os ciclos envolvidos.
Com o passar do tempo, a experincia da equipe de planejamento ir colaborar
para a criao de um banco de dados que poder ser utilizado para um
dimensionamento mais fiel a realidade, com prazos mais precisos, custos atualizados,
ndices de produtividade acurados e controle de perdas de materiais balanceados.
Para empreendimentos com um grau elevado de repetitividade de atividades,
podem ser utilizados os conceitos de lean construction4. De acordo com Bernardes
(2003), essa tcnica visa explicitar os ritmos de produo e os fluxos de trabalho,
conferindo assim, maior visibilidade ao processo produtivo, pois possvel identificar
interferncias do fluxo de mo de obra ao longo do processo produtivo. Um exemplo
a aplicao de revestimento externo em um prdio de vrios pavimentos iguais.
Portanto, o cronograma exerce um papel de elevada importncia dentro do
aperfeioamento das ferramentas de gerenciamento de projetos, pois responsvel
por analisar as mltiplas atividades de diversos setores e interliga-las de maneira a
relacionar as suas interdependncias e representar o ciclo de vida do projeto de uma
maneira nica, organizada, facilitando a compreenso e o acompanhamento dos
prazos do projeto.
3.2.3. A Padronizao dos materiais

A padronizao dos materiais uma forma procurada pelas organizaes para
otimizar a produtividade nos projetos e tentar garantir um melhor resultado final dos
produtos no contexto da qualidade. No setor da construo civil, onde muitas
atividades so feitas de maneira repetitiva e sequencial, a padronizao se torna uma
ferramenta de reduo de improvisaes e desperdcios.
4 Lean Construction - Produo Enxuta. Filosofia de gerao de valores em uma produo sem
gerao de estoques e desperdcios. (MATOS, 2006)
23
A Construo Civil tem sido considerada uma indstria atrasada quando

comparada a outros ramos industriais, por apresentar, de maneira geral, baixa
produtividade, grande desperdcio de materiais, morosidade e baixo controle de
qualidade (EL DEBS, 2000).
Pinto (1995) identifica que os acrscimos nos custos da construo, advindos
do desperdcio, so de 6% e os acrscimos no volume de materiais atingem os 20%.
O mesmo autor afirma que: na Blgica, o acrscimo nos custos globais analisando
custos diretos e indiretos advindos do desperdcio de 17%; na Frana de 12%; e, no
Brasil, de cerca de 30%.
Estes dados representam uma realidade apontada pelas pesquisas j feitas no
setor da construo civil e que esto sendo complementadas com pesquisas mais
abrangentes, desenvolvidas com a colaborao conjunta de diversos centros de
pesquisa do pas.
De uma maneira geral, os desperdcios se originam nas diversas etapas do
processo da construo civil: Planejamento, Fabricao de Materiais e Componentes,
Execuo e Uso, Projeto e Manuteno. Por esse motivo, a gesto do processo
construtivo deve ser meticulosa para mitigar essas perdas.
Apresentada como uma ao que vai no sentido oposto a esse cenrio a
padronizao dos materiais como uma forma de reduzir o desperdcio e, quando bem
projetado aproveita ao mximo o potencial da padronizao.
Um exemplo de padronizao a utilizao de cermica de piso combinada
com os blocos de alvenaria, isso pode ser feito atravs da modulao de ambientes
em funo dos materiais empregados. Os fabricantes podem definir um padro para
seu produto seguindo as especificaes dos clientes, sem se dissociar das normas
tcnicas vigentes.
Vale ressaltar que o gerenciamento dessas atividades deve ser feito por
profissionais capacitados a treinar no s os envolvidos no planejamento dos projetos,
mas tambm os responsveis pela execuo da obra, que so aqueles que iro
24
materializar esse aproveitamento definido em projeto.
Tabela 3.2 Reduo dos desperdcios na padronizao de azulejos. (ARAJO, 1996)
Uma pesquisa feita por Arajo (1996) apresenta a reduo dos desperdcios
aps o gerenciamento do projeto e a aplicao de cermicas condizentes com as
dimenses dos ambientes aplicados. Atravs da tabela 3.2 possvel perceber que a
reduo de azulejo pode representar 4% do total de material dentro desse estudo. O
excedente que antes no era racionalizado e virava entulho, hoje representa uma
economia para os projetos.
A partir do momento em que feita a escolha por implantar um sistema de
padronizao, pode haver uma expectativa de que todos os ganhos aconteam de
forma rpida e com a elaborao de padres simples, porm, de acordo com Meira
(2007), o processo de padronizao alcana os seus objetivos finais de reduo de
desperdcios de materiais e recursos humanos atravs da reduo da variabilidade
dos processos envolvidos no setor da construo civil. Por outro lado, esses
resultados esto diretamente relacionados com a qualidade dos padres elaborados,
com a sua adequada utilizao e com a perfeita integrao entre os diversos padres
de uma empresa.
A qualidade dos padres depende, fundamentalmente, da participao e do
envolvimento dos gerentes de projeto que contribuem com a realizao das
atividades, pois eles que detm o conhecimento e, consequentemente tm melhores
condies de detalh-la e sugerir aes de melhoria. Nesse sentido, importante que
estas pessoas alm de serem orientadas para a elaborao do documento em
questo, tenham o real conhecimento da importncia da sua participao no processo
e dos ganhos advindos desta participao.
25
A padronizao constitui-se, portanto, em uma forma de se promover um

benefcio na utilizao de mecanismos para uma otimizao na gesto dos custos,
prazos e da qualidade no processo de gerenciamento de projetos de edificaes.
Dessa forma, essa ferramenta no deve ser encerrada com a determinao de um
nico padro, ela deve ser desenvolvida constantemente para mitigar as perdas e
controlada para sua correta aplicao no desenvolvimento das atividades.
3.2.4. EAP Estrutura Analtica de Projeto

O gerenciamento do escopo do projeto necessrio para garantir que os
mltiplos elementos possam ser adequadamente coordenados. De acordo com
Vargas (2005), EAP significa Estrutura Analtica de Projeto, tambm conhecida como
WBS - Work Breakdown Struture. Esta ferramenta utilizada no apoio ao
gerenciamento do escopo do projeto. Cada nvel descendente do projeto representa
um aumento no nvel de detalhamento do projeto, como um organograma.
A EAP uma decomposio hierrquica orientada a entrega do trabalho a ser
executado pela equipe de projeto, para atingir os objetivos do projeto e criar as
entregas necessrias. Com a EAP o projeto pode ser dividido, atravs da tcnica de
decomposio, em seus principais componentes conforme apresentado na figura 3.2.
Nota-se que de uma maneira generalista, o projeto pode ser composto por
outros subprojetos e que existe uma interdependncia entre os pacotes de trabalho,
produto no nvel mais baixo na EAP, para se obter as entregas desejadas. Esse
exemplo de EAP apresentado, pode ser utilizado para um melhor gerenciamento do
escopo do projeto e entendimento das etapas percorridas para o resultado desejado.
26
Figura 3.1. Exemplo de Estrutura Analtica de Projeto (VARGAS, 2005)
De acordo com Xavier (2006) a Estrutura Analtica de Projeto deve seguir estes
dez mandamentos:
1- Cada elemento deve representar um resultado tangvel e verificvel.
2- Todos os resultados principais devem estar explicitamente includos na EAP.
3- Os resultados principais devem ser claramente definidos para que fique bem
explcito o trabalho a ser realizado.
4- Os resultados principais devem ser decompostos at um nvel de detalhe que
permita o planejamento e gerenciamento do trabalho necessrio para sua entrega.
5- A decomposio no deve ser demasiada de forma que o custo de controle no
traga o benefcio necessrio.
6- Cada elemento deve contribuir para o elemento ao qual est subordinado.
7- Ao descer um nvel da EAP, a soma dos resultados subordinados corresponde ao
resultado do elemento ao qual est subordinado.
27
8- Um elemento da EAP no pode ter um nico subordinado, pois ser igual ao

elemento ao qual est subordinado.
9- Um elemento no pode estar subordinado a mais de um elemento.
10- Os resultados principais necessrios (atas de reunies, relatrios) devem ser
includos na EAP.
O planejamento de uma EAP apresenta uma prtica de gerenciamento de
projetos de valiosa utilidade em edificaes pois delimita o escopo e aumenta o grau
de detalhamento no planejamento. De acordo com Carvalho (2010) a EAP deve
acompanhar todo o ciclo de vida do projeto pois:
a) Fornece uma viso grfica global do escopo do projeto, com atividades e
atribuies bem definidas;
b) As subdivises asseguram que o plano de gerenciamento do projeto cumprir
o escopo aprovado e ir atender aos os objetivos globais do projeto;
c) Auxilia na decomposio de projetos complexos em elementos simples;
d) Auxilia na designao de responsabilidades de execuo ou de contratao
dos servios;
e) Fornece uma base segura para estimativas de custo, tempo e recursos;
f)
Previne o esquecimento e a falta entendimento sobre as atividades;
g) Facilita a comunicao entre nveis e atividades;

h) Auxilia na previso de recursos e equipamentos necessrios a execuo de
cada trabalho;
i)
Auxilia na demonstrao dos resultados obtidos aos interessados;
j)
Fornece informaes para avaliar impacto de mudanas de escopo.
28
4. Viso geral do guia PMBOK

Dentre o vasto material disponvel sobre gerenciamento de projetos, pode-se
destacar o PMI (Project Management Institute - Pennsylvania/EUA), criado em 1969
como uma associao profissional sem fins lucrativos, foi o primeiro rgo que
agrupou e consolidou em um s documento diversos conceitos, tcnicas e
ferramentas de gesto de projetos.
As diretrizes abordadas pelo PMI j vinham sendo utilizadas por inmeros
profissionais, porm de maneira informal, s vezes inconscientemente e sobretudo
no
estruturada.
Este
documento,
mais
conhecido
como
PMBOK
(Project
Management Body of Knowledge), divulgado pelo PMI desde 1987 e at a ltima

verso, a de 2014 (5 edio), os voluntrios de diferentes reas de atuao, tm
contribudo com sugestes e atualizaes nas mais modernas tcnicas utilizadas em
gerenciamento de projetos.
O PMBOK abrange diversas reas de conhecimento em gerenciamento de
projetos e apresenta para cada processo as habilidades, ferramentas e tcnicas que
aumentam a chance de sucesso de um projeto. O guia PMBOK (2014) pode ser
subdividido em trs partes:
Parte 1: Introduo ao guia PMBOK, definies de projetos e o gerenciamento
de projetos (captulo 1). As influncias organizacionais, a equipe do projeto e o ciclo
de vida do mesmo so analisadas no captulo 2.
Os dois primeiros captulos oferecem uma base para que as diretrizes de
gerenciamento
de
projetos
possam
ser
abordadas,
alm
de
demonstrar
comparativamente a diferena entre o gerenciamento de projetos, de programas e de

portflios. Outro ponto importante a seo onde so definidas as competncias e
habilidades necessrias para o gerente de projeto.
29
Figura 4.1 - Fases do ciclo de vida de um projeto. (VARGAS, 2005)
De acordo com Vargas (2005), as fases de um projeto apresentadas na figura

4.1 podem ser analisadas por:
a) Fase de Definio: a fase inicial do projeto, quando uma determinada
necessidade identificada e transformada em um problema estruturado a ser
resolvido pelo projeto. Nessa fase, a misso e o objetivo do projeto so
definidos.
b) Fase Estratgica: a fase responsvel por identificar e selecionar as
melhores formas de conduo do projeto, gerando a maior quantidade
possvel de alternativas viveis para o seu desenvolvimento.
c) Fase de Planejamento Operacional: Aps a escolha da forma com que o
projeto ser conduzido, realiza-se um detalhamento de tudo aquilo que ser
realizado,
incluindo
cronogramas,
interdependncias
entre
atividades,
alocao dos recursos envolvidos, anlise de custos, para que, no final da

fase de planejamento operacional, o projeto esteja suficientemente detalhado
para ser executado sem dificuldades e imprevistos.
30
d) Fase de Execuo: a fase que materializa tudo aquilo que foi planejado
anteriormente. Qualquer erro cometido nas fases anteriores fica evidente
durante essa fase. Se, por exemplo, a equipe da estrutura
planejou que
realizaria o ciclo da laje em 7 dias durante a fase de planejamento e, sem que

tenha ocorrido nenhum imprevisto relevante durante a execuo dos
trabalhos, a execuo durou 10 dias, houve um erro de estimativa que foi
detectado apenas na realizao do trabalho, podendo at ter prejudicado o
cronograma do projeto.
e) Fase de Controle: a fase que acontece paralelamente ao planejamento
operacional e execuo do projeto. Tem como objetivo acompanhar e
controlar aquilo que est sendo realizado pelo projeto, de modo a propor
aes corretivas e preventivas no menor espao de tempo possvel, aps a
deteco da anormalidade. O objetivo do controle comparar o status atual do
projeto com o status previsto pelo planejamento, tomando aes corretivas em
caso de desvio.
f)
Fase de Finalizao: a fase quando a execuo dos trabalhos avaliada

atravs de uma auditoria interna ou externa (terceiros), os livros e documentos
do projeto so encerrados e todas as falhas ocorridas durante o projeto so
discutidas e analisadas para que erros similares no ocorram em novos
projetos (aprendizado).
Parte 2: Processos de Gerenciamento de projetos. A figura 4.2 ilustra os

grupos de processos: A iniciao do projeto, passando pelo Planejamento e Execuo
do projeto, esses inseridos no processo de Monitoramento e controle e por fim, o
processo de encerramento e concluso do projeto. Alm de apresentar a importncia
das reas de conhecimento (captulo 3).
31
Figura 4.2 - Grupos de processos de gerenciamento de projetos (PMBOK, 2014)
Parte 3: Descreve as reas de conhecimento em gerenciamento de projetos,

listando os processos envolvidos, as entradas, as ferramentas, as tcnicas e as sadas
de cada rea (captulos 4 ao 13). O guia mapeia 47 processos de gerenciamento de
projetos nos 5 grupos de processos de gerenciamento de projetos e cada captulo
abordada uma das 10 reas de conhecimento:
1) Integrao do projeto;
2) Escopo do projeto;
3) Tempo;
4) Custos;
5) Qualidade;
6) Recursos humanos;
7) Comunicaes;
8) Riscos;
9) Aquisies;
10) Partes interessadas
32
4.1. Gerenciamento da Integrao

O gerenciamento da integrao do projeto inclui os processos e atividades para
identificar, definir, combinar, unificar e coordenar atividades dentro dos grupos de
processos de gerenciamento do projeto. No contexto de gerenciamento de projetos,
integrao inclui caractersticas de unificao, consolidao, comunicao e aes
integradoras que so essenciais para a execuo controlada do projeto at a sua
concluso, a fim de gerenciar com sucesso as expectativas das partes interessadas, e
atender aos requisitos.
De acordo com Oliveira (2003) de todas as reas, esta talvez a que mais
exige uma viso sistmica e global por parte do gerente de projetos. E tambm a
que mais exige qualidades diplomticas e de estrategista, uma vez que para um bom
resultado, ser necessrio angariar a confiana e a cooperao de todos e com o
mnimo de conflitos. a integrao que faz com que todas as partes distintas do
projeto formem um conjunto nico e evoluam uniformemente rumo a um objetivo
comum. De um modo geral, quanto maior o projeto, mais pessoas envolvidas e maior
a necessidade e a importncia de uma boa integrao. Os processos de
gerenciamento da integrao incluem (PMBOK, 2014):
a) Desenvolver o termo de abertura do projeto - Autoriza formalmente um projeto;
b) Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto - Documentao das aes
necessria para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos
auxiliares;
c) Orientar e gerenciar a execuo do projeto Realizao do trabalho definido
no plano de gerenciamento de projetos;
d) Monitorar e controlar o trabalho do projeto Acompanhamento, reviso e
regulao do progresso para atender aos objetivos de desempenho definidos
no plano de gerenciamento do projeto;
e) Realizar o controle integrado de mudanas Reviso de todas as solicitaes
de mudana, aprovao de mudanas e gerenciamento de mudanas nas
33
entregas, ativos de processo organizacionais, documentos de projeto e plano

de gerenciamento do projeto;
f)
Encerrar o projeto ou fase Finalizao de todas as atividades de todos os

grupos de processos de gerenciamento do projeto para terminar formalmente
o projeto ou a fase.
Gerenciamento da Integrao
Iniciao
Planejamento
Desenvolver o
Desenvolver o
termo de abertura
do projeto.
Execuo
Orientar e
plano de
gerenciar o
gerenciamento do
trabalho do
projeto.
projeto.
Monitoramento e
controle
Encerramento
Monitorar e controlar
o trabalho do projeto;
Encerrar o
Realizar o controle
projeto ou fase.
integrado de
mudanas.
Tabela 4.1 Processos relacionados ao gerenciamento da Integrao. (PMBOK, 2014)
4.2. Gerenciamento do Escopo

O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessrios para
assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessrio, e apenas o necessrio, para
terminar o projeto com sucesso. O gerenciamento do escopo do projeto est
relacionado principalmente com a definio e controle do que est e do que no est
incluso no projeto. Os processos de gerenciamento do escopo do projeto incluem
(PMBOK, 2014):
a) Planejar o gerenciamento do escopo - O processo de criar um plano de
gerenciamento do escopo do projeto que documenta como tal escopo ser
definido, validado e controlado.
b) Coletar os requisitos - O processo de determinar, documentar e gerenciar as
necessidades e requisitos das partes interessadas a fim de atender aos
objetivos do projeto.
c) Definir o escopo - O processo de desenvolvimento de uma descrio
detalhada do projeto e do produto.
d) Criar a EAP - O processo de subdiviso das entregas e do trabalho do projeto
34
em componentes menores e mais facilmente gerenciveis.

e) Validar o escopo - O processo de formalizao da aceitao das entregas
concludas do projeto.
f)
Controlar o escopo - O processo de monitoramento do andamento do escopo

do projeto e do produto e gerenciamento das mudanas feitas na linha de
base do escopo.
Gerenciamento do Escopo
Iniciao
Planejamento
Execuo
Monitoramento e
Encerramento
controle
Planejar o gerenciamento do
escopo;
Coletar os requisitos;
Definir o escopo;
Validar o escopo;
Controlar
escopo.
Criar a EAP.
Tabela 4.2 - Processos relacionados ao Gerenciamento do Escopo. (PMBOK, 2014)
4.3. Gerenciamento do Tempo

O gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessrios para
gerenciar o trmino pontual do projeto. Trata-se do planejamento e monitoramento das
aes a serem tomadas ao longo do projeto. Como, em alguns mercados, tempo e
prazo de entrega so prioritrios sobre qualquer outra caracterstica do projeto, esta
uma rea que vem se tornando cada vez mais vital no Gerenciamento de Projetos.
Para Oliveira (2003), o gerenciamento de tempo se inicia junto confeco da
EAP, onde as atividades e entregas a serem efetuadas recebem perodos de durao
(estimados). Para a estimativa de durao de cada atividade da EAP existem vrios
mtodos: dados histricos, estatsticos, simulaes e julgamentos especializados.
Estas estimativas normalmente so feitas pelos lderes de cada equipe ou pelos
gerentes de projeto que devem analisa-las baseado na sua experincia e em dados
histricos. Os processos de gerenciamento do tempo incluem (PMBOK, 2014):
a) Planejar o gerenciamento do cronograma - O processo de estabelecer as
polticas, os procedimentos e a documentao para o planejamento,
35
gerenciamento, execuo e controle do cronograma do projeto.

b) Definir as atividades - O processo de identificao e documentao das aes
especficas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto.
c) Sequenciar as atividades - O processo de identificao e documentao dos
relacionamentos entre as atividades do projeto.
d) Estimar os recursos das atividades - O processo de estimativa dos tipos e
quantidades de material, recursos humanos, equipamentos ou suprimentos
que sero necessrios para realizar cada atividade.
e) Estimar as duraes das atividades - O processo de estimativa do nmero de
perodos de trabalho que sero necessrios para terminar atividades
especficas com os recursos estimados.
f)
Desenvolver o cronograma - O processo de anlise das sequncias das

atividades, suas duraes, recursos necessrios e restries do cronograma
visando criar o modelo do cronograma do projeto.
g) Controlar o cronograma - O processo de monitoramento do andamento das

atividades do projeto para atualizao no seu progresso e gerenciamento das
mudanas feitas na linha de base do cronograma para realizar o planejado.
Gerenciamento do Tempo
Iniciao
Planejamento
Planejar
gerenciamento
Execuo
Monitoramento e
controle
Encerramento
do
cronograma;
Definir as atividades;
Sequenciar as atividades;
Estimar
Controlar
os
recursos
das
as
duraes
das
cronograma.
atividades;
Estimar
atividades;
Desenvolver o cronograma.
Tabela 4.3 - Processos relacionados ao Gerenciamento do Tempo. (PMBOK, 2014)
36
4.4. Gerenciamento dos Custos

O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em
planejamento, estimativas, oramentos, financiamentos, gerenciamento e controle dos
custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do oramento aprovado. Os
processos de gerenciamento de custos incluem (PMBOK, 2014):
a) Planejar o gerenciamento dos custos o processo de estabelecer as polticas,
os procedimentos e a documentao para o planejamento, gesto, despesas e
controle dos custos do projeto.
b) Estimar os custos o processo de desenvolvimento de uma estimativa de
custos dos recursos monetrios necessrios para terminar as atividades do
projeto.
c) Determinar o oramento o processo de agregao dos custos estimados de
atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de
base dos custos autorizada.
d) Controlar os custos o processo de monitoramento do andamento do projeto
para atualizao no seu oramento e gerenciamento das mudanas feitas na
linha de base de custos.
Gerenciamento dos Custos
Iniciao
Planejamento
Planejar
gerenciamento
Execuo
Monitoramento e
controle
Encerramento
o
dos
custos;
Estimar os custos;
Controlar
os
custos.
Determinar o oramento.
Tabela 4.4 - Processos relacionados ao Gerenciamento dos Custos. (PMBOK, 2014)
Esta considerada por muitos como uma das reas mais difceis e essenciais
ao Gerenciamento de Projetos. Junto com o Gerenciamento de Tempo, forma a base
que originou os conceitos do GP. Embora haja outros parmetros igualmente
importantes no sucesso de um projeto, o bom ou mau desempenho do Gerenciamento
de Custos o primeiro a ser avaliado e o que, em geral, causa maior impacto no
37
resultado final (OLIVEIRA, 2003).

De acordo com VARGAS (2005) as maiores causas de falhas no
gerenciamento de custos podem ser atribudas a elementos externos ao processo
isolado de custos. So elas: interpretao errada, por parte dos executores, do
trabalho a ser realizado; omisso na definio do escopo do trabalho; cronograma
pobremente definido ou excessivamente otimista; fracasso na avaliao de riscos;
estrutura analtica do projeto (EAP) mal definida; parmetros de qualidade mal
estabelecidos; fracasso na estimativa dos custos indiretos e administrativos do projeto.
4.5. Gerenciamento da Qualidade

O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades
da organizao executora que determinam as polticas de qualidade, os objetivos e as
responsabilidades, de modo que o projeto satisfaa s necessidades para as quais foi
empreendido. O gerenciamento da qualidade do projeto usa as polticas e
procedimentos para a implementao, no contexto do projeto, do sistema de
gerenciamento da qualidade da organizao e, de maneira apropriada, d suporte s
atividades de melhoria do processo contnuo como empreendido no interesse da
organizao executora. O gerenciamento da qualidade do projeto trabalha para
garantir que os requisitos do projeto, incluindo os requisitos do produto, sejam
cumpridos e validados. Esto no escopo do gerenciamento da qualidade as seguintes
atividades (PMBOK, 2014):
a) Planejar o gerenciamento da qualidade - O processo de identificao dos
requisitos e/ou padres da qualidade do projeto e suas entregas, alm da
documentao de como o projeto demonstrar a conformidade com os
requisitos e/ou padres de qualidade.
b) Realizar a garantia da qualidade - O processo de auditoria dos requisitos de
qualidade e dos resultados das medies do controle de qualidade para
garantir o uso dos padres de qualidade e das definies operacionais
38
apropriadas.
c) Controlar a qualidade - O processo de monitoramento e registro dos
resultados da execuo das atividades de qualidade para avaliar o
desempenho e recomendar as mudanas necessrias.
Gerenciamento da Qualidade
Iniciao
Planejamento
Planejar
gerenciamento
qualidade.
Monitoramento e
Execuo
controle
Realizar
da
garantia
da
qualidade.
Controlar
Encerramento
qualidade.
Tabela 4.5 - Processos relacionados ao Gerenciamento da Qualidade. (PMBOK, 2014)
Vale ressaltar que os custos utilizados para o gerenciamento da qualidade

(treinamento, controle e auditorias) e as consequncias de no se gerir de forma
adequada como o retrabalho, as perdas, os reparos e os atrasos devem ser
apontados e registrados para que se tenha um banco de dados e um histrico para
uma retroalimentao e uma melhora contnua. Esses dados tambm contribuem para
a viabilizao de novos projetos e a manuteno da imagem e longevidade da
empresa no mercado.
4.6. Gerenciamento dos Recursos Humanos

O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que
organizam, gerenciam e guiam a equipe do projeto. A equipe do projeto consiste das
pessoas com papis e responsabilidades designadas para completar o projeto. Os
membros da equipe do projeto podem ser acrescentados ou removidos da equipe
medida que o projeto progride. A participao dos membros da equipe durante o
planejamento agrega seus conhecimentos ao processo e fortalece o compromisso
com o projeto. Os processos de gerenciamento de recursos humanos incluem
(PMBOK, 2014).
a) Planejar o gerenciamento dos recursos humanos - O processo de identificao
39
documentao, responsabilidades, habilidades
necessrias, relaes
hierrquicas, alm da criao de um plano de gerenciamento do pessoal.

b) Mobilizar a equipe do projeto - O processo de confirmao da disponibilidade
dos recursos humanos e obteno da equipe necessria para terminar as
atividades do projeto.
c) Desenvolver a equipe do projeto - O processo de melhoria de competncias,
da interao da equipe e do ambiente geral da equipe para aprimorar o
desempenho do projeto.
d) Gerenciar a equipe do projeto - O processo de acompanhar o desempenho
dos membros da equipe, fornecer feedback, resolver problemas e gerenciar
mudanas para otimizar o desempenho do projeto.
Gerenciamento dos Recursos humanos
Iniciao
Planejamento
Planejar
gerenciamento
dos
recursos
humanos.
Monitoramento
Execuo
e controle
Encerramento
Mobilizar a equipe do projeto;

Desenvolver
equipe
do
projeto;
Gerenciar a equipe do projeto.
Tabela 4.6 - Processos relacionados ao Gerenciamento dos Recursos humanos. (PMBOK, 2014)
4.7. Gerenciamento das Comunicaes

O gerenciamento das comunicaes do projeto inclui os processos necessrios
para assegurar que as informaes do projeto sejam planejadas, coletadas, criadas,
distribudas, armazenadas, recuperadas, gerenciadas, controladas, monitoradas e
finalmente dispostas de maneira oportuna e apropriada. Os gerentes de projetos
passam a maior parte do tempo se comunicando com os membros da equipe e outras
partes interessadas do projeto, quer sejam internas (em todos os nveis da
organizao) ou externas organizao. A comunicao eficaz cria uma ponte entre
as diversas partes interessadas do projeto, que podem ter diferenas culturais e
organizacionais, diferentes nveis de conhecimento, e diversas perspectivas e
interesses que podem impactar ou influenciar a execuo ou resultado do projeto. Os
40
processos de gerenciamento das comunicaes incluem (PMBOK, 2014):

a) Planejar o gerenciamento das comunicaes - O processo de desenvolver
uma abordagem apropriada e um plano de comunicaes do projeto com base
nas necessidades de informao e requisitos das partes interessadas, e nos
ativos organizacionais disponveis.
b) Gerenciar as comunicaes - O processo de criar, coletar, distribuir,
armazenar, recuperar e de disposio final das informaes do projeto de
acordo com o plano de gerenciamento das comunicaes.
c) Controlar as comunicaes - O processo de monitorar e controlar as
comunicaes no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto para assegurar
que as necessidades de informao das partes interessadas do projeto sejam
atendidas.
Gerenciamento das Comunicaes
Iniciao
Planejamento
Planejar
gerenciamento das
comunicaes.
Monitoramento e
Execuo
Gerenciar
comunicaes.
Encerramento
controle
as
Controlar
as
comunicaes.
Tabela 4.7 - Processos relativos ao gerenciamento das comunicaes. (PMBOK, 2014)
4.8. Gerenciamento dos Riscos

O Gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento,
identificao, anlise e controle de riscos de um projeto. Os objetivos do
gerenciamento dos riscos do projeto so aumentar a probabilidade e o impacto dos
eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no
projeto. Os processos de gerenciamento dos riscos incluem (PMBOK, 2014):
a) Planejar o gerenciamento dos riscos - O processo de definio de como
conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto.
b) Identificar os riscos - O processo de determinao dos riscos que podem
afetar o projeto e de documentao das suas caractersticas.
41
c) Realizar a anlise qualitativa dos riscos - O processo de priorizao de riscos

para anlise ou ao posterior atravs da avaliao e combinao de sua
probabilidade de ocorrncia e impacto.
d) Realizar a anlise quantitativa dos riscos - O processo de analisar
numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do
projeto.
e) Planejar as respostas aos riscos - O processo de desenvolvimento de opes
e aes para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaas aos objetivos
do projeto.
f)
Controlar os riscos - O processo de implementar planos de respostas aos

riscos, acompanhar os riscos identificados, monitorar riscos residuais,
identificar novos riscos e avaliar a eficcia do processo de gerenciamento dos
riscos durante todo o projeto.
Gerenciamento dos Riscos
Iniciao
Planejamento
Execuo
Monitoramento e
controle
Encerramento
Planejar o gerenciamento dos riscos;

Identificar os riscos;
Realizar
anlise
qualitativa
dos
riscos;
Realizar a anlise quantitativa dos
Controlar
os
riscos.
riscos;
Planejar as respostas aos riscos.
Tabela 4.8 - Processos relativos ao gerenciamento dos riscos. (PMBOK, 2014)
Os riscos envolvem a imagem da empresa e a reputao dos Stakeholders,

dessa forma, os riscos devem ser conhecidos, mapeados para que possam ser
mitigados. Os riscos podem ser mensurados de acordo com a probabilidade de
ocorrncia e o custo inerente consequncia do sinistro.
4.9. Gerenciamento das aquisies

O gerenciamento das aquisies do projeto inclui os processos necessrios
42
para comprar ou adquirir produtos, servios ou resultados externos equipe do

projeto. A organizao pode ser tanto o comprador quanto o vendedor dos produtos,
servios ou resultados de um projeto. Os seguintes itens fazem parte do escopo do
gerenciamento das aquisies (PMBOK, 2014):
a) Planejar o gerenciamento das aquisies - O processo de documentao das
decises de compras do projeto, especificando a abordagem e identificando
fornecedores em potencial.
b) Conduzir as aquisies - O processo de obteno de respostas de
fornecedores, seleo de um fornecedor e adjudicao de um contrato.
c) Controlar as aquisies - O processo de gerenciamento das relaes de
aquisies, monitoramento do desempenho do contrato e realizaes de
mudanas e correes nos contratos, conforme necessrio.
d) Encerrar as aquisies - O processo de finalizar cada uma das aquisies do
projeto.
Gerenciamento das Aquisies
Iniciao
Planejamento
Planejar
gerenciamento das
aquisies.
Monitoramento e
Execuo
Conduzir
aquisies .
Encerramento
controle
as
Controlar
as
aquisies.
Encerrar
as
aquisies.
Tabela 4.9 - Processos relativos ao gerenciamento das aquisies. (PMBOK, 2014)
O controle das contrataes deve ser feito de forma intensa, uma vez que para
o controle dos custos, o gerente de contratos deve ter acesso ao histrico de
contrataes da organizao para saber se houve algum aumento significativo do
preo sem justificativa plausvel. Alm disso, recomendvel que haja uma boa
relao entre a contratada e a contratante a fim de garantir uma parceria com maior
longevidade e reduzir as falhas de contratao de empresas apenas pelo menor preo
que possam no atender aos requisitos de documentao, qualidade e prazo.
43
4.10.
Gerenciamento das partes interessadas
O gerenciamento das partes interessadas do projeto inclui os processos

exigidos para identificar todas as pessoas, grupos ou organizaes que podem
impactar ou serem impactados pelo projeto, analisar as expectativas das partes
interessadas e seu impacto no projeto, e desenvolver estratgias de gerenciamento
apropriadas para o engajamento eficaz das partes interessadas nas decises e
execuo do projeto. O gerenciamento das partes interessadas tambm se concentra
na comunicao contnua com as partes interessadas para entender suas
necessidades e expectativas, abordando as questes conforme elas ocorrem,
gerenciando os interesses conflitantes e incentivando o engajamento das partes
interessadas com as decises e atividades do projeto. A satisfao das partes
interessadas deve ser gerenciada como um objetivo essencial do projeto. Os
processos de gerenciamento das partes interessadas incluem (PMBOK, 2014):
a) Identificar as partes interessadas - O processo de identificar pessoas, grupos
ou organizaes que podem impactar ou serem impactados por uma deciso,
atividade ou resultado do projeto e analisar e documentar informaes
relevantes
relativas
aos
seus
interesses,
nvel
de
engajamento,
interdependncias, influncia, e seu impacto potencial no xito do projeto.

b) Planejar o gerenciamento das partes interessadas - O processo de
desenvolver estratgias apropriadas de gerenciamento para engajar as partes
interessadas de maneira eficaz no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto,
com base na anlise das suas necessidades, interesses e potencial impacto
no sucesso do projeto.
c) Gerenciar o engajamento das partes interessadas - O processo de se
comunicar e trabalhar com as partes interessadas para atender s suas
necessidades/expectativas deles, abordar as questes medida que elas
ocorrem, e incentivar o engajamento apropriado das partes interessadas nas
atividades do projeto, no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto.
44
d) Controlar o engajamento das partes interessadas - O processo de monitorar

os relacionamentos das partes interessadas do projeto em geral, e ajustar as
estratgias e planos para o engajamento das partes interessadas.
Gerenciamento das Partes Interessadas
Iniciao
Identificar
Planejamento
as
partes
interessadas.
Planejar
Monitoramento e
Execuo
o
Gerenciar
Encerramento
controle
o
Controlar
gerenciamento
engajamento das
engajamentos das
das
partes
partes
interessadas.
interessadas.
partes
interessadas.
Tabela 4.10 - Processos relativos ao gerenciamento das partes interessadas. (PMBOK, 2014)
45
5. Aplicao do PMBOK em projetos de edificaes

5.1. Viso Geral da Aplicabilidade do Modelo do PMBOK
Com a disseminao da utilizao das diretrizes do PMI, um nmero cada vez
maior de empresas e profissionais adotam o PMBOK para auxiliar na gesto de
projetos. O uso dessa ferramenta de gesto gera vantagens e desvantagens que
dependem da metodologia aplicada. Diversas organizaes, solicitam que a gesto do
projeto de uma edificao seja seguida baseada nas boas prticas do PMI.
De acordo com Hozumi (2006), os principais objetivos apontados pelas
organizaes para se utilizar as diretrizes do PMBOK em seus projetos podem ser
vistos na figura 5.1. A reduo dos erros executivos corresponde ao principal objetivo
para se utilizar as diretrizes do PMBOK para 68% das organizaes, a reduo dos
custos aparece como o fator mais importante para 21% das organizaes, seguido da
satisfao dos Stakeholders (7%) e no menos importante, a reduo dos riscos do
projeto se apresenta como o principal objetivo para 4% das empresas consultadas.
PRINCIPAIS OBJETIVOS
4%
7%
REDUO DOS ERROS
EXECUTIVOS
21%
REDUO DOS CUSTOS

DO PROJETO
68%
REDUO DOS RISCOS

DO PROJETO
SATISFAO DOS
STAKEHOLDERS
Figura 5.1 Principais objetivos da utilizao da metodologia do PMBOK (HOZUMI, 2006)
46
No entanto, de acordo com Lopes (2014) percebe-se que em algumas

construtoras h um excesso de formulrios, relatrios e modelos a serem preenchidos
com justificativas de serem ferramentas de gesto. Esses mecanismos utilizados
passam ao mercado uma viso deturpada que o gerenciamento dentro das prticas do
PMBOK sinnimo de burocracia que engessa a gesto com pouca utilidade prtica.
Talvez tal percepo seja alimentada por parte dos gestores que agem desta forma
por no ter o conhecimento em como aplicar adequadamente as diretrizes de
gerenciamento.
Outro aspecto que pode ocorrer a existncia de um hiato entre correntes de
gesto adotadas. Por um lado, algumas organizaes gerenciam os seus
empreendimentos de forma emprica no estruturada, ou seja, gerencia a execuo
dos projetos (design) e da obra atravs de sucessos ou fracassos passados e no se
empenham em desenvolver um modelo de gerenciamento aplicado a todo o ciclo de
vida do projeto. Por outro lado tem-se organizaes que buscam a gesto estruturada
por modelos, tal como o do PMBOK, mas que peca pelo uso excessivo de carter
mais terico, o que no traz o benefcio esperado no gerenciamento prtico de uma
maneira global.
5.2. Principais dificuldades da utilizao da metodologia do PMBOK

A partir desse cenrio existente entre esses extremos, ou seja, a no utilizao
das boas prticas do PMI ou a utilizao de forma excessivamente terica dessas
tcnicas, pode-se listar o que no se deve fazer na utilizao do PMBOK e tambm
como se pode valer dos benefcios dessas diretrizes (LOPES 2014).
O que no se deve fazer na utilizao do PMBOK:
1.
Utiliz-lo como um amontoado de formulrios e apenas preenche-los.
2.
No ter a aderncia cultura da empresa em sua utilizao.
3.
Utilizao total sem a distino do porte do projeto e sem tomar conhecimento
de qual o nvel de maturidade da empresa em gesto de projetos.
47
4.
Sobrepor a importncia dos processos de gesto de projetos em detrimento
aos processos relacionados ao produto, ou seja, os processos tcnicos de engenharia.

5.
Utilizao dos processos de gesto de projetos somente por pessoas sem
conhecimento tcnico em engenharia e construo, o conhecimento tcnico

condio bsica para gerir projetos dessa natureza.
6.
Que o excesso na utilizao destes processos de gesto de projetos possa
tirar a capacidade de entrega do empreendimento, seja pelo cliente, pela

gerenciadora, pelos projetistas ou pelas construtoras. Este o caso tpico em que h o
engessamento dos processos de gerenciamento de projetos dentro das empresas,
prejudicando ao alcance dos objetivos estabelecidos para o empreendimento.
De acordo com Hozumi (2006) foi feita uma pesquisa com vinte e oito
empresas gerenciadoras de projetos de engenharia civil do Rio de Janeiro utilizando
os fluxos de processos recomendados pelo PMI. Aps a realizao da pesquisa foram
apontadas algumas restries na utilizao das diretrizes de gesto de projetos
baseado no PMBOK (Figura 5.2).
PRINCIPAIS DIFICULDADES
FALTA DE
FEEDBACK DOS
EXECUTORES
14%
PROJETOS
INDEFINIDOS
14%
FALTA DE TEMPO
43%
FALTA DE
RECURSOS
29%
Figura 5.2 Principais dificuldades para aplicao da metodologia do PMBOK (HOZUMI, 2006)
48
O maior ponto restritivo para que no sejam utilizadas as diretrizes do PMBOK

foi a baixa disponibilidade de tempo para a implantao desse modelo de
gerenciamento dentro da empresa por ser muito extenso e detalhado. Alm disso, foi
constatado que h uma deficincia de profissionais dedicados exclusivamente a
aplicao desses procedimentos dentro da empresa, por outro lado, a contratao de
uma empresa de consultoria externa, especializada em gerenciamento, encarece o
custo do projeto podendo at inviabilizar o empreendimento.
Outro aspecto apontado pelas empresas a falta de feedback dos executores
dos projetos, fato que prejudica a atualizao de indicadores produtivos, desta forma,
questes ou problemas sem respostas rpidas dificultam a eficcia dos trabalhos de
gerenciamento. Alm disso, existe o problema da indefinio dos projetos, com
constantes alteraes e complementaes que induzem gastos extras e
prolongamento dos prazos.
5.3. Principais ganhos da utilizao da metodologia do PMBOK

Por outro lado, se tem algumas formas de boa utilizao dos benefcios do
PMBOK segundo Lopes (2014):
1.
Adoo das boas prticas de forma progressiva a partir das tcnicas, conceitos
e ferramentas de gesto de projetos, tais como definio da EAP (Estrutura Analtica

de Projeto), cronograma com caminho crtico, oramento detalhado, plano de garantia
da qualidade e o plano do projeto.
2.
Disseminar o ponto mais importante que a viso integrada de todas as reas
de conhecimento no gerenciamento do projeto.

3.
Ter o conhecimento de toda a terminologia e tcnicas apresentadas no
PMBOK, garantindo assim uma convergncia nas discusses acerca das formas de
gerenciar projetos entre os principais envolvidos.
4.
poucos
Deve ser realizado por toda a equipe do projeto e no isoladamente por alguns
profissionais. A
participao
deve
ser conjunta
sendo
assim
49
responsabilidade pelo gerenciamento passa a ser de todos, objetivando uma maior

motivao da equipe.
5.
Garantir a integrao do conhecimento tcnico em engenharia e construo
com as boas prticas propostas no PMBOK. No existe soluo nica, cada empresa
deve atingir este ponto de equilbrio entre a prtica e os processos de gesto de
projetos.
Aps a realizao da pesquisa por Hozumi (2006) foi elaborada uma Tabela
5.1 com as principais vantagens de utilizao das diretrizes de gesto de projetos,
apontadas pelas organizaes, divididas pelas reas de conhecimento do PMBOK:
Tabela 5.1 Vantagens do uso das recomendaes do PMBOK (HOZUMI,2006)
Objetivando mais uma forma de aperfeioamento dos processos e dos

produtos finais, diversas organizaes buscam atender aos requisitos da ABNT NBR
ISO 9001 onde so apresentados os requisitos para o sistema de gesto de qualidade
(SGQ) de uma organizao. Nessa norma so expostos os procedimentos
necessrios padronizao e eficincia de suas atividades produtivas.
50
Para realizar uma anlise do custo para compor o preo dos servios de
gerenciamento de projetos devem estar inclusos, entre outras atividades, a
capacitao dos profissionais, o comprometimento dos gestores com resultados, a
eficincia, a estrutura fsica e a organizao da empresa gerenciadora.
Pensa-se muitas vezes que os trabalhos desenvolvidos pelas gerenciadoras de
projetos so custos adicionais que a empresa contratante ter em seu negcio ou
empreendimento. A pesquisa demonstrou que seu custo de at 3% do projeto para
46% dos entrevistados, ou ainda, de at 6% para os demais 54% dos gestores
pesquisados (HOZUMI, 2006).
Por outro lado, os trabalhos de gerenciamento tm por objetivo principal a
reduo dos erros do projeto que, por conseguinte, promovem reduo expressiva nos
seus custos executivos: at 6% de reduo para 25% das organizaes, de 6% a 8%
de reduo para 57% e acima de 8% chegando at 20% de reduo desses custos
para 18% dos gestores pesquisados. Conclui-se, desta forma, que o custo do
gerenciamento de projetos traz vantagens financeiras aos empreendedores.
CUSTO
REDUO DE CUSTOS
7%
46%
54%
11%
AT 3% DO
PROJETO
AT 6% DO
PROJETO
25%
AT 6% DO
PROJETO
DE 6% A 8%
DO PROJETO
DE 8% A 12%
DO PROJETO
57%
DE 12 A 20%
DO PROJETO
Figura 5.3 Custo X Benefcio da utilizao do gerenciamento de projetos (HOZUMI,2006).
Vale ressaltar que as boas prticas analisadas acima podem ser aplicadas em
diversos tipos de projetos de edificaes. A partir da aplicao prtica dessa
metodologia,
os
resultados
podero
ser
mensurados
para
que
haja
uma
retroalimentao de dados e dessa forma, o processo de aperfeioamento possa ser

contnuo como um verdadeiro ciclo de gesto de projetos.
51
5.4. Viso especfica da aplicao do PMBOK de acordo com as reas de

conhecimento.
De acordo com uma pesquisa realizada por Hozumi (2006) objetivando um
maior entendimento da aplicao das diretrizes do PMBOK no setor da construo
civil, foi feita uma anlise para saber quais so os processos mais importantes do
PMBOK em diversas reas do conhecimento dentro do setor da engenharia civil.
Para caracterizar o mercado das empresas gerenciadoras de projetos de
engenharia civil com sede no Rio de Janeiro, a pesquisa procurou diversificar os
ramos de atuao dos profissionais. A pesquisa foi ao encontro de organizaes que
desenvolvem projetos residncias (68%) , comerciais (71%), industriais (68%) e de
infra estrutura e especiais (64%) como pode ser visto na tabela 5.2. A atuao dessas
empresas abrangem o pas, e em diversos casos, o exterior.
ATIVIDADE
NMERO DE EMPRESAS
RESIDENCIAL
19 (68%)
COMERCIAL
20 (71%)
INDUSTRIAL
19 (68%)
OUTRAS
18 (64%)
Tabela 5.2 Caracterstica das Empresas Pesquisadas (HOZUMI, 2006)

Outro ponto que foi verificado para elaborao da pesquisa foi a relao das
empresas com a certificao de gesto da qualidade, onde 54% das empresas
possuem a certificao0 ISO 9001 e 46% no possuem a certificao nesse sistema
de gesto.
CERTIFICAO ISO 9001
NO
46%
SIM
54%
Figura 5.4 - Certificao das empresas pesquisadas (HOZUMI,2006)
52
De
acordo
com
Hozumi
(2006),
procurou-se
focar
pesquisa
em
gerenciadoras de projetos vultuosos, pois os conflitos ou tomada de decises nestes

projetos exigem maior habilidade de seus gestores. Desta forma, 46% das empresas
pesquisadas gerenciam projetos na ordem de US$ 5.000.001 (cinco milhes e hum
dlares) US$ 40.000.000 (quarenta milhes de dlares) anuais; e as demais
empresas gerenciadoras (54%) tm projetos com custos acima de US$ 40.000.000
(quarenta milhes de dlares). Esta escolha deu-se em virtude de identificarem-se as
melhores prticas de gerenciamento por elas desenvolvidas, de forma a contribuir
para a gesto de projetos de mesma desenvoltura e, principalmente, aqueles de
mdio e pequeno porte, os quais podem, a partir dos dados apurados, trabalharem de
forma sistmica e eficaz (Figura 5.5).
CUSTO DAS OBRAS GERENCIADAS
MAIOR QUE US$40.000.000
46%
54%
DE US$5.000 AT US$40.000.000
Figura 5.5 - Custo das obras gerenciadas (HOZUMI, 2006)
5.4.1. Gerenciamento da Integrao

De acordo com a pesquisa realizada por Hozumi (2006), as gerenciadoras
conseguem executar seus projetos com 88% de eficcia em sua realizao, ou seja, a
relao entre o que foi previsto e o que foi efetivamente executado apresenta um
resultado satisfatrio. A tabela abaixo (Tabela 5.3) demonstra quais os processos mais
utilizados pelas empresas quando aplicadas em projetos de engenharia civil.
53
Processo do PMBOK
Empresas que utilizam o processo
Desenvolver termo de abertura
28 (100%)
Desenvolver declarao de escopo preliminar
25 (89%)
Desenvolver plano de gerenciamento
27 (96%)
Orientar e gerenciar a execuo
26 (93%)
Monitorar e controlar o trabalho
27 (96%)
Controlar forma integrada de mudanas
24 (86%)
Encerrar projeto
26 (93%)
Outros procedimentos
5 (18%)
Tabela 5.3 - Gerenciamento da integrao dos projetos (HOZUMI, 2006)
5.4.2. Gerenciamento do Escopo

Percebe-se que as ferramentas para o gerenciamento do escopo do projeto
so amplamente utilizadas, isso ocorre pois a adoo desses processos facilitam a
conduo do projeto e dessa forma as fases ficam claras e objetivas, facilitando o
controle e coordenao como pode ser visto na tabela 5.4.
Processo do PMBOK
Desenvolve planejamento
24 (86%)
Define escopo
28 (100%)
Cria EAP
25 (89%)
Procede verificao
28 (100%)
Controla o escopo
28 (100%)
1 (4%)
Tabela 5.4 - Gerenciamento do escopo dos projetos (HOZUMI, 2006)
5.4.3. Gerenciamento do Tempo

O gerenciamento do tempo dos projetos so auxiliados atravs de ferramentas
como os softwares de elaborao de cronogramas (MS Project, Primavera...).
Atualmente, os cronogramas so amplamente utilizados, pode ser verificado pela
tabela 5.5, pois possibilitam uma viso macro do projeto e podem ser associados aos
recursos necessrios para a realizao das atividades.
54
Processo do PMBOK
Define as atividades
28 (100%)
Desenvolve a sequncia das atividades
27 (96%)
Desenvolve estimativa de recursos
25 (89%)
Desenvolve estimativa de durao
26 (93%)
Desenvolve cronograma
28 (100%)
Controla cronograma
28 (100%)
Tabela 5.5 - Gerenciamento do tempo dos projetos (HOZUMI, 2006)
5.4.4. Gerenciamento do Custo

De acordo com a pesquisa, o desenvolvimento de um oramento detalhado
visto como uma grande vantagem para os gestores das empresas entrevistadas
(Tabela 5.6). De acordo com os entrevistados, existe uma relao direta entre o
detalhamento, a preciso do oramento e a facilidade de controle e gerenciamento
dos custos dos empreendimentos.
Um oramento bem executado e controlado, alinhado com uma poltica
econmica equilibrada, diminui a quantidade de imprevistos e gastos extras advindos
de aditivos de contratos.
Processo do PMBOK
Desenvolve estimativa de custo
27 (96%)
Desenvolve um oramento
28 (100%)
Controla os custos do projeto
27 (96%)
2 (7%)
Tabela 5.6 - Gerenciamento do custo dos projetos (HOZUMI, 2006)
5.4.5. Gerenciamento da Qualidade

Percebe-se que os padres de gesto da qualidade recomendados pelo PMI
so seguidos pelas empresas pesquisadas; 89% desenvolvem planejamento da
qualidade, 79% realizam garantia de qualidade e 93% controlam a qualidade de seus
projetos (Tabela 5.7). O atendimento ao cliente, cada vez mais exigente, a razo
55
mais latente para se utilizar as ferramentas de gesto da qualidade. A consequncia

de se utilizar esses mecanismos a reduo dos custos, riscos e principalmente
reduo dos erros executivos.
Processo do PMBOK
Desenvolve planejamento da qualidade
25 (89%)
Realiza garantia da qualidade
22 (79%)
Realiza o controle da qualidade
26 (93%)
1 (4%)
Tabela 5.7 - Gerenciamento da Qualidade dos projetos (HOZUMI, 2006)
5.4.6. Gerenciamento dos Recursos Humanos

Aps desenvolver a equipe de gerenciamento de projetos atravs de dinmicas
e treinamentos especficos, as gerenciadoras mobilizam suas equipes objetivando
atender as demandas do projeto, como pode ser visto na tabela 5.8. De forma
sistmica, as organizaes controlam e gerenciam suas equipes de trabalho, repondo
peas quando necessrio a conduo eficaz de seu gerenciamento. 100% dessas
empresas possuem sistemas prprios de gesto para conduo de seus trabalhos
(HOZUMI, 2006). O controle da motivao dos funcionrios importante para a
perenizao das organizaes e para um melhor andamento dos projetos, com baixa
rotatividade de profissionais.
Processo do PMBOK
24 (86%)
Controla e mobiliza a equipe
26 (93%)
Desenvolve a equipe
23 (82%)
Gerencia a equipe
28 (100%)
1 (4%)
Tabela 5.8 - Gerenciamento dos Recursos Humanos dos projetos (HOZUMI, 2006)
56
5.4.7. Gerenciamento da Comunicao

A importncia do gerenciamento da comunicao se d pela rapidez das
informaes necessria para o bom andamento dos projetos. Um planejamento
adequado, atravs de canais de comunicaes diretos com os stakeholders e
relatrios de desempenhos atualizados auxiliam na melhora dos trabalhos, pela tabela
5.9 pode ser evidenciado a aderncia das organizaes nesses processos.
Processo do PMBOK
24 (86%)
Distribuir informaes
28 (100%)
Realizar relatrios de desempenho
23 (82%)
Gerenciar partes interessadas
26 (93%)
1 (4%)
Tabela 5.9 - Gerenciamento da comunicao dos projetos (HOZUMI, 2006)
5.4.8. Gerenciamento dos riscos

Apenas 4% das gerenciadoras pesquisadas tem na reduo do risco seu
objetivo principal de trabalho. Percebe-se que essa rea de conhecimento ainda tem
muito para ser explorada e desenvolvida, como mostra os percentuais da tabela 5.10
que so bem inferiores quando comparados aos percentuais das outras tabelas. Este
processo deve ser monitorado por sistemas prprios de gesto e as aes preventivas
devem ser tomadas objetivando uma diminuio desses riscos.
Processo do PMBOK
17 (61%)
Identificar os riscos do projeto
20 (71%)
Desenvolver anlise qualitativa
15 (54%)
Desenvolver anlise quantitativa
15 (54%)
Desenvolver planejamento de respostas
13 (46%)
Monitorar e controlar riscos
16 (57%)
2 (7%)
Tabela 5.10 - Gerenciamento dos riscos dos projetos (HOZUMI, 2006)
57
5.4.9. Gerenciamento das Aquisies

A relao: gerenciador / clientes / fornecedor de extrema parceria onde
cadastros em seus sistemas de gesto possibilitam respostas rpidas as suas
necessidades gerenciais. As gerenciadoras executam planejamento de compras e
contrataes, atravs de rigoroso e eficaz processo de seleo e cadastro. Desta
forma, administram os contratos amplamente especificados e quantificados. Assim,
no encontram deficincia em control-los nem to pouco encerr-los no momento
certo de sua concluso. Pde-se captar, nesta gesto a interligao de todos os
stakeholders do processo de gerenciamento satisfeitos nesta rea de conhecimento
do PMBOK (HOZUMI, 2006).
Processo do PMBOK
Planejar compras e aquisies
27 (96%)
Planejar contrataes
28 (100%)
Solicitar resposta de fornecedores
25 (89%)
Selecionar fornecedores
28 (100%)
Administrar contratos
27 (96%)
Proceder ao encerramento do contrato
27 (96%)
1 (4%)
Tabela 5.11 - Gerenciamento das aquisies dos projetos (HOZUMI, 2006)
Aps essa pesquisa foi verificado que as empresas apresentam, de uma

maneira geral, uma boa aderncia aos padres estabelecidos pelo Project
Management Institute (PMI). Alm disso, pde ser verificado que a utilizao das
reas de conhecimento como forma de gerir os empreendimentos no setor da
engenharia civil se apresenta como uma vantagem no resultado final do projeto.
58
6. Guia PMBOK em empreendimentos de edificaes Estudo

de Caso
Os captulos iniciais foram responsveis pela apresentao do tema
Gerenciamento de Projetos, posteriormente foram introduzidos os conceitos do
PMBOK (2014) e as reas de conhecimento. Uma anlise dos ganhos, dificuldades e
processos do guia PMBOK (2014) mais utilizados em empresas que gerenciam
diversos empreendimentos de edificaes foi feita no captulo anterior.
Neste captulo, foi desenvolvido um estudo de caso em uma empresa que
utiliza as diretrizes do PMBOK para gerenciar seus projetos de empreendimentos de
edificaes. Esse estudo foi feito passando por diversas reas do conhecimento, a
maneira como aplicada e o resultado obtido.
J consolidada h mais de 50 anos como umas das mais destacadas
empresas da construo civil no pas, a empresa estudada est presente em mais 60
cidades, apresentou um lucro liquido de mais de 700 milhes de reais em 2013
atuando nos segmentos de baixo, mdio e alto padro, sendo premiada como uma
das empresas mais admiradas do setor. A empresa segue as seguintes normas para o
sistema de gesto de qualidade de seus projetos:
1) NBR ISO 9001 Sistema de Gesto da Qualidade
2) Nvel A do SiAC Sistema de Avaliao da Conformidade de empresas de
servios e obras da construo civil do PBQP-H Programa Brasileiro da
Qualidade e Produtividade no Habitat.
6.1. Tempo e Escopo

Apresentado de forma mais ampla nas sees 4.2 e 4.3, o Gerenciamento do
Tempo engloba sete processos: Planejar o Gerenciamento do Cronograma, Definir as
Atividades, Sequenciar as Atividades, Estimar os Recursos das Atividades,
Desenvolver o Cronograma e Controlar o Cronograma. O gerenciamento do tempo do
59
projeto se preocupa em garantir o trmino pontual do projeto por esse motivo,

responsvel pela estimativa adequada de durao das atividades do projeto para
criao e controle do cronograma do projeto. uma das reas de grande evidncia
dentro do projeto de edificaes por ser bastante visvel e sofrer influncia de diversas
outras reas do projeto.
O
Gerenciamento
do
Escopo
engloba
seis
processos:
Planejar
Gerenciamento do Escopo, Coletar Requisitos, Definir Escopo, Criar EAP, Verificar o

Escopo e Controlar o Escopo. Basicamente, esta rea de conhecimento se preocupa
com o trabalho que necessrio para completar o projeto e em garantir que ser feito
apenas o necessrio para sua concluso.
A empresa analisada procura compartilhar o gerenciamento do tempo e do
escopo de seus empreendimentos de forma a reunir os principais envolvidos nesses
processos para mitigar as interferncias entre essas duas reas de conhecimento,
uma vez que essas reas se correlacionam com muita frequncia. O objetivo dos
setores padronizar a gesto dos canteiros de obras, atravs de uma ferramenta de
gerenciamento e controle de atividades, buscando minimizar e identificar os
imprevistos que possam vir a prejudicar o prazo da obra.
Com base nos projetos aprovados na prefeitura planeja-se a logstica do
canteiro e na criao da Estrutura Analtica de Projeto (EAP), em alguns casos,
utilizada uma EAP de um projeto j realizado que possui as mesmas caractersticas do
novo empreendimento. Aps a realizao dos vnculos entre atividades e o clculo das
quantidades de cada uma delas, realiza-se a incluso da durao dos servios.
Posteriormente feita uma anlise critica de acordo com a dificuldade do servio a ser
realizado, para que seja avaliado se o tempo estimado realmente ir ser cumprido na
prtica durante a obra.
Nessa etapa pode-se planejar quantas equipes sero necessrias para
executar cada frente de servio e atingir uma durao desejada com base nos ndices
de produtividade predefinidos. A alterao dos ndices de produtividade s poder ser
60
realizada por algum gestor do banco de dados a fim de manter a padronizao do

cronograma. Todos os processos que ocorrem no desenvolvimento do escopo
documentado, assinado pelos principais envolvidos e arquivado para que se possa ter
o histrico do andamento do projeto.
O escopo do projeto deve ser analisado de forma minuciosa para que o
nmero de atividades seja dimensionado de forma correta e a estimativa de durao
das atividades seja compatvel com o prazo final do projeto. Como exemplo pode ser
citada a durao da execuo da fundao de um empreendimento, o detalhamento
deve ser feito no escopo para o dimensionamento correto do maquinrio e da equipe
necessria, com essas definies a durao dessa atividade pode ser prevista de
maneira mais assertiva.
Os softwares de gerenciamento de tempo de projetos ajudam a empresa a
determinar as datas de entregas dos subprojetos e aumentar o controle de seus
empreendimentos. Para uma comunicao mais efetiva entre os envolvidos e para
uma melhor determinao do escopo do projeto feito um acompanhamento mensal
dos cronogramas, pois proporciona uma viso geral para quem no est vivenciando
de perto o andamento de cada atividade e objetiva o controle do escopo do projeto,
desde o lanamento, passando pela execuo, at a concluso.
Nos empreendimentos de edificaes, a experincia dos profissionais

envolvidos nessa rea de grande valor, pois o desenvolvimento do cronograma tem
de ser feito de forma cuidadosa analisando cada parmetro na avaliao dos recursos
necessrios, sequenciamento e paralelismo das atividades e restries. A utilizao de
ferramentas como o grfico de Gantt, consolidado no MS Project e a utilizao de
tcnicas de precedncia na sua elaborao, como o mtodo do caminho crtico, so
elementos que auxiliam na sua formulao final.
Aps a elaborao do Cronograma Meta so feitos acompanhamentos de
61
desempenho com demonstraes do status para que se possa comparar o que foi
realizado com o que foi previsto. As variaes (positivas ou negativas) so formas de
se controlar um cronograma e incentivar os colaboradores na realizao de suas
tarefas dentro do prazo.
Os principais resultados alcanados com o gerenciamento do tempo e do

escopo so:
a) Quanto mais detalhadas as atividades, menos imprevistos e erros

executivos iro ocorrer, assim, o custo e a chance de se ultrapassar o
prazo sero reduzidos;
b) Com a utilizao de roteiros de atividades padronizados, ocorre um ganho
de tempo no planejamento de novos empreendimentos;
c) O cumprimento dos prazos do projeto garante novos negcios e lucro para
a empresa.
6.2. Custo
O Gerenciamento dos Custos do Projeto engloba os custos desembolsados e o
oramento previsto, estando presentes quatro processos: Planejar o Gerenciamento
dos Custos, Estimar os Custos, Determinar o Oramento e Controlar os Custos.
As atividades desta rea de conhecimento estabelecem estimativas e controle
dos custos e do oramento do projeto objetivando assegurar que o projeto permanea
dentro do oramento aprovado. Na empresa estudada, existe um setor responsvel
exclusivamente para o acompanhamento e controle dos custos dos empreendimentos.
O processo de planejamento se inicia com a elaborao do oramento inicial
do empreendimento. As seguintes etapas so seguidas para o cumprimento dessa
ferramenta de previso de gastos:
1) O setor de projetos disponibiliza o projeto e o memorial descritivo do
empreendimento;
62
2) As quantidades dos materiais so levantados pela rea de Oramento,

conforme os documentos entregues;
3) So feitas cotaes para atualizao de valores histricos e multiplicados pelas
quantidades unitrias para se compor o oramento;
4) Aps a validao do oramento, o caderno disponibilizado para as reas
envolvidas, conforme solicitao.
Dados como quadro de reas, especificaes de materiais, histograma de mo
de obra e resumo de levantamentos esto inseridos no caderno de oramento inicial.
Uma reunio feita para apresentar o oramento para a equipe da obra.
Alm da elaborao do oramento inicial, feito um acompanhamento dos
custos do empreendimento, na empresa analisada segue o seguinte fluxograma
(Figura 6.1):
Figura 6.1 Fluxograma de acompanhamento das obras (RJZ Cyrela, 2014)
63
Aps a entrega do oramento inicial do empreendimento, deve ser feita uma

conferncia das quantidades levantadas para mitigar os erros decorrentes de
alteraes nas revises de projeto. Caso haja alguma alterao nas quantidades ou
alguma variao nos preos unitrios, o setor de oramento deve ser notificado para
que seja feita a alterao necessria.
O acompanhamento financeiro do empreendimento feito mensalmente com
a equipe de obra, objetivando um maior controle dos gastos, anlise dos saldos de
contrato e eventuais aditivos. O consumo dos principais materiais como concreto, ao
e ensacados, assim como os valores das contas de consumo tambm so
apresentados mensalmente.
Os principais resultados obtidos com o gerenciamento dos custos so:
a) Quanto maior o detalhamento do oramento, menos riscos, imprevistos e
aditivos ocorrem, reduzindo assim, o custo final do projeto;
b) A rotina de se ter uma lista de verificaes e acompanhamento dos custos
dos projetos garante a padronizao dos processos e reduo do valor
desembolsado pela empresa;
c) Um aumento da eficcia na gesto de custos, com a adoo do sistema
prprio de gesto que controla todas as etapas do projeto.
6.3. Qualidade
Esta rea de conhecimento composta por trs processos: Planejar a
Qualidade, Realizar a Garantia da Qualidade e Controlar a Qualidade. Como
apresentado na seo 4.5, o gerenciamento da qualidade do Projeto assegura que o
projeto cumpra com os requisitos que se prope a produzir, comparando aos padres
de qualidade definidos no processo de planejamento de acordo com o Sistema de
Gesto da Qualidade da empresa, a fim de satisfazer o cliente final.
A empresa estudada certificada de acordo com a norma NBR ISO 9001 e
atende ao Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Habitat PBQP-H.
64
So realizadas vistorias para certificao que os padres de qualidade, estabelecidos

de acordo com os procedimentos internos, esto sendo seguidos. O acompanhamento
da qualidade separado de acordo com os seguintes mdulos:
a) Canteiro - O objetivo prover e manter a infraestrutura necessria para a
obteno da conformidade do produto (infraestrutura), conforme as normas e
diretrizes da empresa.
b) Administrao - So avaliados os itens como gesto de documentao de
empresas subcontratadas, diretrizes de administrao de obra e controle de
portaria.
c) Almoxarifado - So avaliados os critrios de recebimento, controle e
armazenamento dos materiais utilizados no empreendimento. O objetivo
assegurar que o produto adquirido atender aos requisitos de aquisio
especificados, assim como assegurar que a medio e o monitoramento sejam
realizados de uma maneira coerente com os seus requisitos (controle de
dispositivos de medio e monitoramento).
d) Produo - Avaliar a execuo dos servios de acordo com o procedimento
interno, bem como o acompanhamento, controle e validao dos servios,
considerando as aes tomadas sempre que necessrio para corrigir algum
desvio ou mesmo implantar alguma melhoria. O objetivo assegurar que a
obra planeje e realize a produo sob condies controladas.
e) Terminalidade de Servios - Avaliar a terminalidade dos servios acabados,
considerando a limpeza, organizao, os arremates e a boa condio para o
incio do prximo servio. O objetivo preservar a conformidade dos servios
j executados, em todas as etapas do processo produtivo.
f)
Controle Tecnolgico - Avaliar os critrios de cumprimento do procedimento

interno de Controle Tecnolgico para Alvenaria Estrutural e Concreto e as
aes tomadas em caso de resultado de resistncias abaixo do definido em
projeto.
65
g) Gesto de Resduos - Avaliar a disponibilizao e identificao dos dispositivos

para segregao dos resduos, as licenas dos transportadores e destinatrios
de resduos, o controle de sada de resduos e o planejamento.
O Sistema de Gesto da Qualidade da empresa estudada apresenta como
principais caractersticas:
a) Projetar e construir de forma planejada e controlada, assegurando prazos e
custos adequados;
b) Buscar qualidade nas relaes com os fornecedores, atravs de empresas
subcontratadas previamente qualificadas;
c) Buscar melhoria contnua dos processos, produtos e servios;
d) Direcionar os esforos para monitorar a satisfao e atender as expectativas
dos clientes;
e) Atendimento das normas e princpios legais referentes a segurana e meio
ambiente;
f)
Desenvolver e qualificar os colaboradores preparando-os para o desempenho

de suas funes.
Os principais resultados obtidos pela empresa atravs do gerenciamento da
qualidade so:
a)
Uma maior confiana na garantia de qualidade do produto final, pois sabe-se

que a compra de uma unidade no representa uma compra cotidiana, mas sim
a realizao de um projeto de vida familiar;
b) Melhor relacionamento ps venda com os clientes uma vez que, cliente

satisfeito traz retornos imensurveis a empresa;
c) Melhora na avaliao dos resultados de indicadores de desempenho na
gesto da qualidade. A utilizao de um sistema prprio de gesto da
qualidade baseado nas normas ISO melhora o controle de todas as etapas do
projeto.
66
6.4. Recursos Humanos

Esta rea de conhecimento composta por quatro processos: Desenvolver o
Plano de Recursos Humanos, Mobilizar a Equipe do Projeto, Desenvolver a Equipe do
Projeto e Gerenciar a Equipe do Projeto. O Gerenciamento dos Recursos Humanos do
Projeto envolve todos os aspectos da gesto de pessoas e interao pessoal, visando
garantir que a equipe adequada estar preparada para realizar o trabalho do projeto.
Na empresa estudada, o gerenciamento dos recursos humanos possui as
seguintes atribuies de acordo com a Figura 6.2:
1. Inicialmente ocorre a definio dos objetivos e estratgia do negcio para
que se inicie um planejamento de demanda de colaboradores;
2. A rea de recursos humanos analisa a estratgia do negcio e implementa
a estrutura organizacional a ser adotada na regional e realiza as alteraes
necessrias;
3. Para o desenvolvimento do sistema de gesto o RH cria mecanismos de
conscientizao e motivao dos colaboradores;
4. Avaliar os resultados obtidos e promover aes necessrias, tambm so
responsabilidades do RH;
5. Auxiliar a organizao do gerenciamento da comunicao interna;
6. A adequao da estrutura organizacional deve ser feita sempre que haja
alterao na estratgia do negocio.
Para a seleo e admisso de novos colaboradores alguns requisitos de
qualificao profissional precisam ser atendidos, de acordo com cada cargo, alm
disso, a contratao de um novo funcionrio deve estar prevista no histograma de
custo do projeto do empreendimento para um maior controle de custo e quantitativo de
funcionrios. Para a concluso do processo de contratao, o colaborador deve
apresentar a documentao obrigatria e ser encaminhado para exame mdico.
67
Figura 6.2 Fluxograma do sistema de gesto de recursos humanos (RJZ Cyrela, 2014)
Os
principais
resultados
obtidos
pela
organizao
so:
Melhor
dimensionamento das equipes atravs da experincia adquirida por dados histricos,

Reteno de talentos e criao de programas de treinamento para desenvolver os
profissionais da empresa.
68
6.5. Comunicao
Como apresentado na seo 4.7, esta rea de conhecimento composta por
trs processos: Planejar as Comunicaes, Gerenciar as Comunicaes e Controlar
as Comunicaes. O Gerenciamento da Comunicao do Projeto busca assegurar
que toda a informao do projeto seja coletada e documentada. Este processo
tambm assegura que a informao seja distribuda e compartilhada com as partes
interessadas apropriadas.
De acordo com a empresa analisada a rea de Comunicao Interna
Corporativa, que integra a Diretoria de Recursos Humanos, alinha o processo de
comunicao com os colaboradores para garantir um padro e o alinhamento de
informaes nos locais em que a empresa atua. O trabalho da rea precisa estar
condizente com a estratgia e a cultura da organizao e deve ser pautado pela
clareza e transparncia.
A comunicao oficial feita a partir de cada setor, diretamente com os
Stakeholders. Os principais objetivos incluem: Padronizar as informaes e garantir
que elas sejam divulgadas da melhor forma; Estimular o dilogo entre os Stakeholders
e Gerir os canais internos de comunicao da empresa. Sistemas digitais internos so
utilizados para acelerar a comunicao pois, o dinamismo da troca de informaes
essencial para o sucesso do negcio em um empreendimento de edificaes.
Vale ser ressaltado que os projetos so realizados por pessoas, que
necessitam da comunicao para compreender como devem realizar tarefas e cumprir
os objetivos estabelecidos, portanto, a informao tem que chegar de forma clara e
rpida. Em empreendimentos de edificaes, os projetos englobam diversas
empresas subcontratadas responsveis pelas mais diversas funes que, em sua
maioria, dependem da informao concebida por alguma outra, denotando um fluxo
bem dinmico. Um exemplo da necessidade de informao quando h uma
alterao em algum projeto ou procedimento interno, todos os envolvidos so
avisados imediatamente para que no ocorra uma execuo no conforme com os
69
padres necessrios.
Os principais resultados obtidos pela organizao so: Maior clareza na
informaes transmitida; Aumento do alinhamento dos colaboradores com a cultura da
empresa e Dinamismo da transmisso das informaes necessrias durante o projeto.
6.6. Riscos
De acordo com o PMBOK (2014), esta rea de conhecimento composta por
seis processos: Planejar o Gerenciamento dos Riscos, Identificar os Riscos, Realizar a
Anlise Qualitativa dos Riscos, Realizar a Anlise Quantitativa dos Riscos, Planejar
Resposta aos Riscos, e Controlar os Riscos. O Gerenciamento de Riscos do Projeto
se preocupa em identificar os riscos e planejar, no sentido de se preparar, para os
riscos potenciais que possam causar algum impacto no projeto.
Visando o cumprimento dos requisitos legais vigentes, alm da preservao da
integridade fsica e sade dos trabalhadores, a empresa define diretrizes a serem
cumpridas atravs de procedimentos internos. Os procedimentos definem as diretrizes
para a execuo de protees coletivas das obras, alm de descrever os processos
relacionados s atividades da equipe de segurana do trabalho voltadas para a
conscientizao dos trabalhadores, rotina de trabalho, bem como as diretrizes de
planejamento de obra, como instalao de mquinas e equipamentos.
Na empresa analisada, so avaliados os itens referentes segurana do
trabalho no canteiro de obra, tais como a gesto operacional dos processos,
Equipamentos de Proteo Individual (EPIs), rea de vivncia, instalaes eltricas
provisrias, equipamentos eltricos e a gesto dos programas obrigatrios como:
1) Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional PCMSO
2) Programa de Preveno de Riscos Ambientais PPRA
3) Programa de Condies e Meio Ambiente de Trabalho na Indstria da
Construo PCMAT
O objetivo apontado pela empresa estabelecer procedimentos documentados
70
de inspeo e verificao do canteiro, a fim de avaliar e assegurar o cumprimento das

normas regulamentadoras do ministrio do trabalho.
Os riscos externos do empreendimento como a sade financeira dos
fornecedores, parceiros ou empresas subcontratadas, riscos polticos, econmicos e
tributrios so monitorados de perto pela diretoria da empresa.
A anlise quantitativa dos riscos feita atravs de relatrios de vistorias,
elaborados pela equipe de segurana nos empreendimentos, eles revelam o nmero
de acidentes ou riscos potenciais e geram indicadores para que seja feita uma anlise
qualitativa verificando se as medidas tomadas para mitiga-los est surtindo o efeito
desejado. De acordo com a empresa estudada, essa metodologia tem gerado um
resultado satisfatrio, e assim feito o monitoramento e controle da eficcia do
gerenciamento dos riscos.
6.7. Aquisies
Esta rea de conhecimento composta por quatro processos: Planejar as
Aquisies, Conduzir as Aquisies, Administrar as Aquisies e Encerrar as
Aquisies. O Gerenciamento de Aquisies do Projeto est relacionado s aquisies
de produtos ou servios de fornecedores externos necessrios para realizar o trabalho
do projeto.
As informaes de aquisio dentro da empresa analisada so divulgadas
atravs do sistema interno de comunicao. As informaes como o cadastro de
materiais e servios, especificaes tcnicas de materiais e de contratos de prestao
de servios incluem, quando necessrio, os seguintes itens:
1) Requisitos
de
aprovao
de
produtos,
procedimentos,
processos
equipamentos;
2) Requisitos de qualificao necessria de pessoal;
3) Requisitos de gesto da qualidade.
71
O processo de aquisies detalhado da seguinte maneira:

1) Elaborao do levantamento dos quantitativos de material e/ou servio
2) Seleo de fornecedores cadastrados para as concorrncias de servios
3) Aprovao da contratao pelos responsveis tcnicos do empreendimento
4) Realizao de estudo comparativo com os valores praticados no mercado e em
outros empreendimentos
5) Realizao das negociaes finais pela equipe de contrataes
6) Elaborao do contrato de prestao de servio
Os materiais e servios somente so adquiridos de fornecedores qualificados,
ou seja, antes de iniciarem o fornecimento, os mesmos so selecionados com base na
sua capacidade de atendimento aos requisitos da empresa.
Ao longo do fornecimento de material ou servio, os fornecedores so
constantemente avaliados. Essa avaliao possibilita a tomada de aes para garantir
o prazo e a qualidade do servio prestado. Ao final da aquisio o contrato deve ser
finalizado para garantir a quitao por ambas as partes.
6.8. Partes Interessadas - Stakeholders

De acordo com a ltima edio do PMBOK (2014) esta rea de conhecimento
engloba
quatro
processos:
Identificar
as
Partes
Interessadas,
Planejar
Gerenciamento das Partes Interessadas, Gerenciar o Engajamento das Partes

Interessadas e Controlar o Engajamento das Partes Interessadas. O Gerenciamento
das Partes Interessadas do Projeto se refere identificao de pessoas, grupos ou
organizaes que podem impactar ou serem impactadas pelo projeto, alm de
procurar compreender suas necessidades e expectativas.
Para a empresa do estudo de caso em questo, a natureza do negcio
promove relacionamentos de longo prazo com diversos pblicos, cada um com sua
importncia e intensidade. Acredita-se na importncia de cuidar das relaes de longo
prazo e, principalmente, entender e atender os clientes, realizando pesquisas de
72
satisfao em diversos momentos. So considerados Stakeholders para a empresa:

1) Fornecedores - So os parceiros com quem se relacionam em busca da
execuo servios. Eles traduzem as necessidades e desejos em novos
materiais e inovaes de toda natureza.
2) Investidores So os que acreditam nos valores do grupo e acompanham o
desenvolvimento da companhia.
3) Clientes - So aqueles que buscam um imvel diferenciado com a qualidade
atendendo s expectativas.
4) Comunidade - So todas as pessoas que interagem com a organizao.
5) Consultores de venda So os profissionais dedicados a entender a essncia
dos produtos e vender os imveis para os clientes.
6) Colaboradores -
So a base da empresa, trabalham e contribuem para o
crescimento da empresa.
Aps a identificao das partes interessadas, os setores mais envolvidos com
cada parte acionado para planejar um modelo de gerenciamento de engajamento
dos Stakeholders, e dessa forma so feitos ajustes durante o ciclo de vida do projeto
para garantir a motivao desses envolvidos.
O resultado final esperado com a incorporao dessa rea de conhecimento no
gerenciamento de projetos que os fornecedores cresam e se profissionalizem junto
com a empresa, os investidores confiem na empresa e acreditem no futuro da
empresa, os clientes se fidelizem e saiam satisfeitos com o atendimento recebido, a
empresa agregue valor a comunidade, os consultores de venda se motivem para
continuar colaborando com o crescimento da empresa e os colaboradores trabalhem
motivados para a perenizao da empresa.
73
7. Concluso
Ao longo desse trabalho foi apresentada uma viso geral das ferramentas de
gerenciamento de projetos baseada em definies de estudiosos, prticas de
mercado, posteriormente foi feita uma anlise de alguns dos principais fatores que
influenciam o gerenciamento de projetos em empreendimentos de edificaes como a
terceirizao na mo de obra, a padronizao dos materiais adotados nos projetos, o
cronograma e por fim uma anlise dos principais ganhos e dificuldades na utilizao
das ferramentas de gerenciamento de projetos.
As diretrizes do PMI foram abordadas para elucidar o contexto como uma das
metodologias mais adotadas no mundo no tema gerenciamento de projetos. Aps
esse captulo foi pesquisado quais so as principais vantagens e desvantagens da
aplicao dessas diretrizes em empreendimentos de edificaes, alm de ser
esmiuado os principais processos do PMBOK (2014) utilizados na construo civil.
Para finalizar, foi feito um estudo de caso apresentando como as reas de
conhecimento do PMBOK (2014) so utilizadas por uma empresa de grande porte e
os resultados obtidos com essa utilizao. Foi observado que a utilizao dessa
metodologia apresenta, de uma forma geral, como uma vantagem competitiva no
mercado pois reflete em uma reduo dos custos do empreendimento como um todo,
ratificado no captulo 5.
Durante a elaborao do presente estudo de caso foram observadas algumas
dificuldades de se gerenciar projetos em empreendimentos de edificaes,
principalmente pela escassez de mo de obra e a falta de qualificao profissional
encontrada no mercado brasileiro. Outro ponto de ateno observado no estudo de
caso so os riscos associados ao setor da construo civil, que precisam ser
acompanhados de forma intensa para que seja feita a preveno dos acidentes e a
gesto dos riscos de forma global dentro de uma organizao.
Para o sucesso de um empreendimento em uma grande empresa, os setores
74
envolvidos precisam estar alinhados com o objetivo final do projeto, portanto, a adoo
de padres e procedimentos internos nas empresas se apresentam como uma
ferramenta de grande utilidade para mitigar os erros e garantir um sistema de gesto
eficiente presente ao longo de todo o processo produtivo.
O trip Tempo, Custo e Qualidade que se apresentou durante muito tempo
como um modelo de gerenciamento de projetos bem sucedido, hoje percebe-se a
importncia de se ter outras variveis inclusas nesse processo. Esse fato
comprovado pela adio de uma nova rea de conhecimento, Gerenciamento das
Partes Interessadas, na ltima edio do PMBOK (2014) reforando a importncia da
boa relao dos envolvidos no projeto.
A disseminao da utilizao de alguns fundamentos apresentados pelo
PMBOK (2014), na
empresa analisada no estudo de caso e os bons resultados
apresentados por essa empresa em termos de lucratividade e rentabilidade se

configuram como um fator motivador para que outras organizaes se baseiem nessa
metodologia para gerenciar seus empreendimentos.
Vale
ressaltar
que
treinamento
dos
profissionais
envolvidos
no
gerenciamento de projetos deve ser atualizado e estimulado, objetivando uma

melhoria continua dos processos e o crescimento das empresas. No setor da
construo civil essa reciclagem se torna cada vez mais necessria pois, novos
mtodos construtivos se apresentam e novas ferramentas de otimizao de processos
produtivos
surgem
ao
encontro
dos
responsveis
pelo
gerenciamento
dos
empreendimentos de edificaes.
Por fim, o principal objetivo desse estudo de apresentar o que vem sendo
utilizado das diretrizes do PMI e suas vantagens e desvantagens foi atendido. No
decorrer do desenvolvimento do trabalho, foi percebido que algumas questes ainda
podem ser aprofundadas em trabalhos futuros como: A importncia das competncias
apontadas no PMBOK no gerenciamento de projetos de edificaes e uma atualizao
das pesquisas dos processos do PMBOK mais utilizados em construtoras do mercado.
75
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76
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77

Estudo Das Diretrizes Do Pmi Na Gestão de Projetos

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ESTUDO DAS DIRETRIZES DO PMI NA GESTO DE PROJETOS

Pedro Luis Saldanha Franchin do Amaral

ESTUDO DAS DIRETRIZES DO PMI NA GESTO DE PROJETOS

Pedro Luis Saldanha Franchin do Amaral

Projeto de Graduao apresentado ao Curso de

Orientador : Jorge dos Santos

ESTUDO DAS DIRETRIZES DO PMI NA GESTO DE PROJETOS

Pedro Luis Saldanha Franchin do Amaral

PROJETO DE GRADUAO SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DO CURSO DE

Amaral, Pedro Luis Saldanha Franchin do

Agradeo em primeiro lugar a Deus por todas as bnos recebidas at hoje.

A toda minha famlia e especialmente a minha me Sandra Franchin, meu pai

A todos os meus amigos que me ajudaram nessa trajetria e especialmente

Aos profissionais da RJZ Cyrela que participaram deste trabalho e me

Ao meu orientador Jorge Santos pela colaborao para a realizao deste

Resumo do Projeto de Graduao apresentado Escola Politcnica / UFRJ como

ESTUDO DAS DIRETRIZES DO PMI NA GESTO DE PROJETOS DE

Orientador: Jorge dos Santos

O setor da construo civil possui uma grande importncia no cenrio

Palavras chaves: Gerenciamento, Projetos, PMBOK-PMI, Edificaes

Abstract of Undergraduate Project presented to POLI / UFRJ as a partial fulfillment of

STUDY OF PMI CONCEPTS ON PROJECT MANAGEMENT OF BUILDINGS

Pedro Luis Saldanha Franchin do Amaral

Advisor: Jorge dos Santos

Keywords: Management, Projects, PMBOK-PMI, Buildings

GERENCIAMENTO DE PROJETOS ...................................................................... 6

PRTICAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM EDIFICAES ........... 17

VISO GERAL DO GUIA PMBOK ....................................................................... 29

APLICAO DO PMBOK EM PROJETOS DE EDIFICAES .......................... 46

5.4. VISO ESPECFICA DA APLICAO DO PMBOK DE ACORDO COM AS REAS DE

5.4.1. Gerenciamento da Integrao .................................................................. 53

GUIA PMBOK EM EMPREENDIMENTOS DE EDIFICAES ESTUDO DE

Tabela 2.1 - Utilizao De Metodologias De Gerenciamento De Projetos ................... 14

Tabela 5.9 - Gerenciamento Da Comunicao Dos Projetos ....................................... 57

metodologias mais utilizadas. O PMI estima que aproximadamente 25% do PIB

representado tambm pelo proprietrio das aes da organizao ou patrocinador do projeto.

projetos e tem por objetivo apresentar as reas de conhecimento e exemplos de

conhecimentos necessrios para a aplicao da metodologia de gerenciamento de

No meio universitrio, existem diversos pesquisadores e professores com

1.4. Estrutura do Trabalho

obteno de relatos dos envolvidos no gerenciamento de projetos, os principais

software de gerenciamento de projeto utilizado. Se as tarefas forem novas para a

Projeto de um empreendimento de construo civil;

e) Implementao de um novo procedimento ou progresso de negcio capaz de

2.2. Evoluo do Gerenciamento de Projetos

fortalezas atravs de elementos arquitetnicos que pudessem dificultar ou impedir a

No sculo XIX, durante a primeira revoluo industrial, os projetos de

Por outro lado, a necessidade de um responsvel por organizar e assumir o

De acordo com OLIVEIRA (2003) O sculo XX foi palco de enormes mudanas

consequentemente realizar replanejamento quando necessrio uma vez que o

Figura 2.1 Exemplo de grfico de Gantt (Autor, 2014)

Figura 2.2 Exemplo de diagrama PERT (Autor, 2014)

aprimoramento das atividades de gesto profissional e de projetos, introduzindo

representado tambm pelo proprietrio das aes da organizao ou patrocinador do projeto.

Figura 2.3 Conceito de gerenciamento

Vale ressaltar ainda, conforme Kerzner (2009), as organizaes devem

Manuteno de planta e equipamentos.

Outro autor que se destaca quando o assunto gesto de projetos Baguley

a) Ser sobre qualquer coisa que se queira e se possa fazer;

Envolver qualquer nmero de indivduos de uma s pessoa at uma nao.

2.4. Benefcios do Gerenciamento de Projetos

disponibilizadas aos envolvidos;

Otimiza a alocao de pessoas, equipamentos e materiais necessrios;