Professional Documents
Culture Documents
Facultatea de Sociologie-Psihologie
Matei Georgescu
Introducere în
teoria negocierii
CUPRINS
1. DE LA NEGOCIERE LA NEGOCIATOR.....................................................................5
POZIŢIA DE NEGOCIERE..............................................................................................................26
Poziţia de deschidere......................................................................................................26
Poziţia de ruptură............................................................................................................26
Poziţia obiectiv................................................................................................................27
Poziţia maximală.............................................................................................................27
Poziţia de consens...........................................................................................................28
BALANŢA POZIŢIEI DE NEGOCIERE A PARTENERILOR.......................................................................28
PREGĂTIREA PLANULUI DE ACŢIUNE AL NEGOCIERII ......................................................................29
Strategii de negociere......................................................................................................30
Strategia directă...........................................................................................................31
Strategia indirectă........................................................................................................31
Strategia cooperantă....................................................................................................31
Strategia conflictuală...................................................................................................31
Timpul ca element strategic........................................................................................32
Redactarea planului de negociere şi a protocolului de negociere ..............................32
Planul de negociere......................................................................................................32
Protocolul de negociere...............................................................................................33
TACTICI DE NEGOCIERE..............................................................................................................57
Tactici subordonate unei strategii cooperante..............................................................57
Tactici subordonate unei strategii conflictuale.............................................................61
Tactici utile în orice strategie.........................................................................................66
REACŢII SPONTANE ÎN NEGOCIERE...............................................................................................70
FINALIZAREA NEGOCIERILOR.....................................................................................................73
Acordul final....................................................................................................................74
Tactici de finalizare a negocierii....................................................................................76
IMPLEMENTAREA REZULTATELOR.................................................................................................77
APLICAŢIE. NEGOCIEREA CONTRACTULUI COLECTIV DE MUNCĂ......................................................78
ANEXE....................................................................................................................................82
Chestionar pentru pregătirea negocierii........................................................................82
Evaluarea şi (re)adaptarea poziţiei de negociere.........................................................83
Ghidul atitudinii optime în negociere............................................................................84
1. DE LA NEGOCIERE LA NEGOCIATOR
1. 1. Negocierea în cotidian
Întregul proces de geneză şi dezvoltare al fiinţei
Viaţa fiecăruia dintre
noi poate fi înţeleasă umane se supune unor legităţi complexe care, pe măsură
ca un continuu proces
de negociere: cu ce se doresc precizate, apar şi mai bulversante. Privit sub
ceilalţi dar mai ales cu
sine. un anumit aspect, procesul de formare al individului este o
continuă delimitare şi conturare a sa în raport cu mediul în care trăieşte. A reuşi să fi tu
însuţi, chiar dacă pare un deziderat, înseamnă a reuşi să te construieşti cu ajutorul
elementele care ţi se oferă în contextul social şi cultural în care exişti. Acest proces de
(auto)construcţie, care nu are decât aparente momente finale, înseamnă în primul rând
comunicare, interacţiune şi schimb de informaţie. Schimbul de informaţie necesar genezei
fiecăruia dintre noi se realizează conform regulilor impuse de societatea şi de cultura
căreia aparţinem. Interesele care se dispută în cadrul schimbului de informaţie aferent
formării noastre sunt fundamentale: dreptul de a ne construi o personalitate armonioasă şi
o viaţă afectivă, socială, profesională care să ne permită să ne exprimăm ceea ce am
dobândit în cadrul acestei construcţii.
După cum vom vedea imediat, elementele prin care am schiţat parcursul de viaţă al
fiecăruia dintre noi alcătuiesc, fără modificări esenţiale, o definiţie a procesului negocierii.
Chiar dacă într-o accepţiune generală, negocierea este un instrument pe care îl
folosim în decursul existenţei noastre fără a-l numi ca atare, în accepţiunea sa specifică, a
negocia va însemna însuşirea unor reguli, alegerea unor strategi şi formarea unor
deprinderi care să articuleze şi să asigure atingerea scopurilor propuse. Pentru a fi un
bun negociator trebuie ca aceste deprinderi să îţi permită să joci un anumit rol în condiţii
A şti să negociezi dificile. Negocierea înseamnă conflict şi situaţii în care îţi
înseamnă a şti să te
înţelegi mai bine şi să va fi dificil să păstrezi eficient rolul pe care l-ai repetat,
trăieşti mai bine,
pentru că şti să îţi deoarece trăirile te vor determina să te joci pe tine, cel
precizezi obiectivele,
să îţi evaluezi şi din viaţa de toate zilele. Negociatorul profesionist
înţelegi interlocutorii,
să alegi strategia
cunoaşte acest risc şi ştie faptul că anumite situaţii îl vor
optimă în vederea
pune în faţa propriilor limite. A avea în vedere acest lucru
atingerii scopului
înseamnă a învăţa şi a putea să negociezi cu ceilalţi, dar în acelaşi timp cu tine, cu
propriile limite, angoase şi probleme. Numai astfel vei ajunge în situaţia de a nu te mai
teme de negociere şi astfel să ajungi să nu negociezi cu teamă.
1. 2. Procesul negocierii
Negocierea este o interacţiune care implică
A negocia înseamnă a
omogeniza poziţii existenţa a doi sau mai mulţi parteneri sociali (persoană,
diferite pornind de la
intersele şi nevoile grup, organizaţie, instituţie etc.) cu interese neomogene.
comune.
Negocierea presupune schimb reciproc de
informaţii reglementat prin reguli implicite/explicite care au drept scop stabilirea unui
acord şi adoptarea unei soluţii reciproc acceptabile pentru o problemă comună.
O negociere bine condusă se caracterizează prin faptul că:
Permite formarea unui consens pe care fiecare parte îl va apăra şi respecta;
Satisface propriile nevoi, fără a le leza pe cele ale partenerului;
Păstrează şi susţine, în continuare, relaţii bune între cele două părţi;
Economiseşte resurse materiale şi umane, atât în procesul negocierii cât şi ca
urmare a acestuia;
Scopuri şi nevoi
comune
Informaţie A Informaţie B
Ai în vedere nevoile Reguli
comune, dar nu uita explicite Informaţie
Informaţieimplicite
regulile de
explicită B explicită A
comunicare.
„Băiatul „Băiatul
rău” bun”
Reguli
implicite
1. 3. 1. Funcţia rezolutivă
Se referă la rezolvarea conflictelor care apar pe
Un conflict este pe
jumătate rezolvat parcursul relaţiei dintre partenerii sociali.
atunci când cauzele
acestuia sunt bine Conflictul opune două poziţii aparent ireductibile.
De aceea, în faţa acestui fenomen întâlnim mai multe atitudini:
Negarea existenţei conflictului: se referă la refuzul (voluntar sau involuntar) de
a lua în consideraţie existenţa conflictului. În unele situaţii poate constitui o
strategie prin care se câştigă timp; trebuie să se ţină cont de faptul că tensiunile
existente în relaţiile cu partenerii vor solicita schimbarea rapidă a acestei
atitudini.
Fuga de conflict şi abandonarea confruntării: este un tip de atitudine deficitară
care vădeşte dificultăţi reale la nivelul organizaţiei. În acest caz, existenţa
conflictului este acceptată dar nu se doreşte sub nici o formă contactul cu
partenerul, contact care solicita resursele organizaţiei.
Acceptarea conflictului şi instalarea pe poziţii de forţă: este o altă formă de
apărare în faţa conflictului care se construieşte pe lipsa de flexibilitate şi
conduce la blocarea procesului rezolutiv.
Acceptarea conflictului şi rezolvarea creativă a acestuia. În acest sens,
negocierea este procesul prin care conflictul este abordat într-o manieră
flexibilă şi creativă, fără a pierde din vedere interesele organizaţiei.
Rezolvarea conflictului şi găsirea unei soluţii de compromis presupune cunoaşterea
cadrului şi a factorilor care au condus la apariţia conflictul. Aceasta înseamnă decuparea
precisă a elementelor aflate în tensiune, în scopul conturării unor strategii şi tactici
rezolutive eficiente.
Atitudinile în faţa conflictului determină şi comportamente care se încadrează cu
greu procesului de negociere:
Manipularea prin fraudă şi seducţie: este situaţia în care echipa va accepta oferta
partenerului, fără a fi la curent cu consecinţele negative pe care le va avea acest acord.
Informarea ulterioară asupra condiţiilor reale ale ofertei va conduce la declanşarea unui
conflict de proporţii importante.
Constrângerea prin presiune şi şantaj: partenerul va fi obligat să accepte o ofertă
defavorabilă. Relaţia cu partenerul va avea de suferit şi va conduce fie la ruperea relaţiei
fie la contra-şantaj.
Arbitrajul: când poziţia de consens întârzie să apară, partenerii vor apela la un terţ,
care să stabilească modalitatea de aplanare a conflictului.
Toate aceste situaţii nu definesc spaţiul negocierii, întrucât conduc la
disfuncţionalităţi grave ale relaţiei şi procesului de comunicare sau la avantaje unilaterale.
A negocia înseamnă a comunica fluent şi a soluţiona conflictul în interes reciproc.
1. 3. 2. Funcţia decizională
Negocierea aduce cu sine necesitatea unor decizii
Decide în spiritul şi în
sprijinul organizaţiei, cu efecte importante la nivelul vieţii fiecărui partener cât
dar nu înainte de a
înţelege funcţia pe care şi la nivelul relaţiei dintre aceştia. Orice decizie
o are acea decizie
pentru tine. înseamnă asumarea unor consecinţe care se pot dovedi de
o importanţă capitală pentru organizaţie. Orice proces decizional are o componentă
afectivă. De aceea, negociatorul trebuie să se încredinţeze că a adoptat decizia optimă în
funcţie de suma informaţiilor disponibile şi nu de propria reacţie spontană la conflict.
Negociatorul va trebuie să se întrebe în ce măsură decizia luată îndeplineşte o nevoie
personală şi în ce măsură acesta este rezultatul logic, raţional al situaţiei date. De ex.
negociatorul are o problemă familială şi nu doreşte să cedeze revendicărilor unei persoane
apropiate; aflat în rolul de negociator va accepta o constrângere dictată de partenerul
social în scopul (personal) de a nu „poza” în postura unui individ rigid.
1. 3. 3. Funcţia de restructurare
Această funcţie se referă la operarea unei
Cercetează factorii care se
opun restructurării şi schimbări la nivelul structurii organizaţiei (cum ar
înţelege dacă atitudinea
partenerului este fi crearea unor condiţii mai bune de muncă sau a
conservatoare în sens
profitabil, pentru păstrarea noi locuri de muncă). Echilibrul unei organizaţii va
elementelor de eficienţă sau
în sens artificial, în vederea
avea ca factori un pol al tendinţelor conservatoare,
conservării avantajelor care doresc perpetuarea stării actuale şi un pol al
personale.
tendinţelor dinamice, care doresc schimbarea stării actuale. În grupul tendinţelor
conservatoare se situează factori precum interesul personal, lipsa de încredere, teama de
schimbare etc. Tendinţele dinamice sunt susţinute de factori de natură tehnologică, socială
sau politică. Procesul negocierii se referă, în acest caz, la analiza celor două tendinţe.
Analiza urmăreşte reliefarea elementelor care se opun schimbării din motive care nu au
legătură cu interesele organizaţiei. Din acest punct de vedere, funcţia de restructurare este
un element de maximă importanţă al procesului de negociere.
1. 3. 4. Funcţia de schimb
Negocierea înseamnă şi un schimb între parteneri
Arta negocierii constă
în descoperirea celei sociali, atât la nivelul procesului de comunicare dintre
mai avantajoase
modalităţi de schimb.
parteneri cât şi la nivelul produsului final al negocierii. O
revendicare acceptată, precum cea de creştere salarială,
este un schimb prin care competenţa angajaţilor este gratificată printr-o mai bună
apreciere materială.
Modificarea şi întreaga dinamică a poziţiei de negociere se explică prin faptul că
fiecare parte consideră că ceea ce doreşte să obţină este mai valoros decât ceea ce are de
oferit. Astfel, principiul schimbului constă în a renunţa la un anumit lucru în vederea
obţinerii altui lucru. Partenerul de negociere va avea întotdeauna nevoie de ceea ce îi poţi
oferi, chiar dacă nu pare a fi realmente interesat de schimb.
1. 4. 2. Dilema negociatorului
Chiar dacă am înţeles perspectiva celuilalt asupra
Ai încredere în tine şi în
relaţia cu celălalt. lumii este foarte dificil de anticipat re-acţiunea
Relaţia de negociere nu
este însă o relaţie de partenerului la propunerile noastre. Anticiparea
încredere reciprocă
necondiţionată dar în comportamentului partenerului este pe cât de utilă pe cât
nici un caz una de
fraudă reciprocă. de problematică.
În cazul dezbaterii creşterii salariale, negociatorul îşi va pune problema poziţiei de
deschidere, respectiv a procentului de unde să înceapă negocierea creşterii salariale. Spre
exemplu, stabilirea unui cuantum de creştere cu 20% va ridica următoarele întrebări:
Ce poziţie să adoptăm dacă patronatul va încerca să negocieze de la acest punct
în jos?
Nu ar trebui ca poziţia de deschidere să reprezinte o creştere salarială de 30% ?
În acest caz, cum vom reacţiona la o atitudine excesiv autoritară a patronatului ?
Încercarea de anticipare a reacţiei partenerului într-o situaţie de conflict este ilustrată
printr-o situaţie cunoscută sub numele de dilema prizonierului:
Doi indivizi sunt bănuiţi de comiterea unui infracţiuni grave. Pentru că probele nu
sunt suficiente ei nu pot fi condamnaţi decât la 2 ani de închisoare. De aceea, singura
modalitate prin care infractorii pot fi acuzaţi pentru totalitatea faptelor comise rămâne
auto-incriminarea. Procurorul îi separă, astfel încât să nu poată comunica între ei, şi le
face următoarea propunere: „Dacă vei colabora cu acuzarea şi vei face mărturisiri
complete, vei fi eliberat imediat iar complicele tău va fi condamnat la 20 ani de
închisoare. Dacă amândoi colaboraţi şi faceţi declaraţii complete, veţi fi condamnaţi la 5
ani de închisoare”.
Dilema prizonierilor constă în reacţia fiecăruia în funcţie de felul în care consideră că
se va comporta partenerul: va păstra tăcerea sau va face mărturisiri complete.
Soluţia problemei nu constă atât anticiparea reacţiei celuilalt cât în încrederea
acordată celuilalt:
În cazul în care există încredere reciprocă şi interes comun, prizonierii vor
păstra tăcerea şi vor rămâne în închisoare numai 2 ani.
În cazul lipsei de încredere, soluţia care se impune este auto-incriminarea,
întrucât există riscul unei pedepse de 20 de ani (dacă numai un prizonier
va păstra tăcerea); în această situaţie, în cel mai bun caz (lipsa reciprocă
de încredere), pedeapsa va fi de 5 ani.
Dilema prizonierului ilustrează situaţia oricărui demers de negociere în care se pune
problema anticipării mutării „adversarului”. Revenind la negocierea salariului, se pune
aceeaşi problemă a încrederii în partener:
o În cazul în care există încredere reciprocă şi interesul constă în soluţionarea rapidă
şi eficientă a conflictului, patronul va accepta o creştere cu 20% a salariului.
o În cazul lipsei de încredere, se va propunere o creştere mai mare a salariului (30%)
pentru a se putea ajunge la cifra iniţială. Desfăşurările acestei situaţii vor pune
problema reacţiei excesiv agresivă a angajatorului la lipsa de încredere a
angajatului, materializată printr-o cerere nerealistă.
Pentru a discuta problematica încrederii în partener vom reda o altă istorie
exemplară:
Într-una din zile, un mare lider religios şi-a trimis discipolul să cumpere un vas
necesar gospodăriei. Discipolul a adus maestrului vasul. Acesta din urmă a constatat că
este fisurat şi nu păstrează lichidul. Atunci l-a chemat pe discipol pentru a afla motivul
pentru care a cumpărat un vas defect. Acesta a răspuns: „Nu m-aţi învăţat dumneavoastră
să aplic învăţăturile şi să am încredere în oameni ?” . Maestrul a răspuns: „Când ţi-a
vândut vasul spart, comerciantul nu practica cu tine învăţăturile dobândite ci făcea
comerţ !”.
1. 6. Negociatorul
1. 6. 1. Personalitatea negociatorului
Pregătirea teoretică a negociatorului trebuie să
Poţi să înveţi să
negociezi în scopul de a acopere domenii variate. De la cel economic şi juridic
obţine rezultate bune.
Dar pentru a fi un bun până la cunoştinţe specifice domeniului de activitate al
negocitor ar fi trebuit
să începi această şcoală organizaţiei pe care o reprezintă. Cunoştinţele
din momentul în care
te-ai născut. Ai făcut-o negociatorului servesc drept puncte de legătură cu
oare?
partenerul de dialog şi constituie factori ai competenţei
sale de comunicare.
În această ordine, empatia, ca fenomen de rezonanţă afectivă cu celălalt dar şi
persuasiunea, ca abilitate de îmbinare într-un mod convingător a argumentelor, spiritul de
observaţie, memoria, prezenţa de spirit, gândirea logică şi imaginaţia sunt factori necesari
ai personalităţii negociatorului. Negociatorul trebuie să aibă o bună capacitate persuasivă:
să poată convinge şi argumenta flexibil, îmbinând strategiile de argumentare cu conţinutul
specific al problemei aflate în discuţie. Persuasiunea nu trebuie să se transforme într-o
formă dură de manipulare şi, de aceea, negociatorul trebuie să aibă tact. Este vorba despre
simţul bunei măsuri care permite adoptarea unei poziţii corecte în orice situaţie.
Spiritul competitiv este o altă calitate necesară a negociatorului, cu atât mai mult cu
cât trebuie dublat de o ţinută demnă care să confere credibilitate. Experienţa este de
asemenea importantă dar trebuie însoţită de o atitudine creativă în abordarea situaţiilor.
Vârsta optimă a negociatorului se situează între 30 şi 50 de ani (şi este mai redusă
statistic decât vârsta diplomatului).
Chiar dacă negociatorul profesionist are o pregătire teoretică impecabilă şi este
protagonistul unui rol, dintre cele distribuite în echipa sa („băiatul bun”, băiatul rău”,
„capul limpede” etc.), personalitatea reală a acestuia nu va putea rămâne „tăcută” şi se va
manifesta, uneori în momente decisive. De aceea, o rezistenţă importantă la situaţiile de
stres şi frustrare este un factor necesar. Una dintre cele mai productive tipuri
predominante de reacţie spontană la o situaţie conflictuală este cea rezolutivă. De cealaltă
parte, reacţii spontane de tipul papă-lapte, de evitare şi chiar buldozer sunt contraindicate
De aceea, flexibilitatea şi adaptabilitatea sunt coordonatele pe care se necesare unui bun
negociator. Capacitatea de auto-înţelegere şi de evaluare corectă a imagini de sine indică o
personalitate stabilă, aptă să reziste celor mai tensionate situaţii. De cealaltă parte, tipul
nervosului, impulsivului şi emotivului va induce tensiuni neproductive în echipă.
2. 2. Obiectivele negocierii
2. 2. 1. Stabilirea obiectivelor negocierii
A preciza clar un
Obiectivul negocierii trebuie definit foarte clar
obiectiv înseamnă a pentru a se preciza marja în care se pot discuta alternative
cunoaşte limita sub
care intervine poziţia şi momentul din care intervine poziţia de ruptură. În
de ruptură şi, în
consecinţă, a conduce acest scop se poate organiza o întrevedere prealabilă între
discuţiile în sensul
evitării acestei situaţii. părţi, întrevedere prin care să se contureze o viziune
comună asupra situaţiei.
De exemplu, practica sindicală reliefează situaţii în care la nivel de ramură s-a
încheiat un contract prin care se stipulau foarte clar anumite drepturi minimale, drepturi
care nu ar fi trebuit să se constituie în obiective ale
Atenţie: Obiectivele
negocierii contractului negocierii pe întreprindere. Cu toate acestea, la nivelul
colectiv de muncă şi
drepturile deja contractului colectiv pe întreprindere aceste drepturi
specificate de acesta vor
fi coordonate cu minimale (specificate în CCM pe ramură) nu erau luate
elementele contractului
de muncă pe ramură în discuţie. Acest tip de situaţii arată necesitatea unei
(sau pe întreprindere).
Nu negociaţi, la nivel de perspective de ansamblu asupra obiectivelor de
întreprindere, un drept
deja dobândit prin negociere ale unei organizaţii în raport cu drepturile deja
contractul colectiv de
dobândite prin negocierea CCM pe ramură.
Dincolo de calitatea obiectivelor negocierii, cantitatea acestora este un factor care
trebuie luat în consideraţie. Un număr ridicat de elemente de soluţionat creşte şansa
realizării unui acord profitabil. De aceea, dacă elementul aflat în discuţie este numai
salariul, lista revendicărilor va mai conţine şi situaţia primei de crăciun, a numărului de
zile de concediu, a orelor suplimentare etc.
Indiferent de metodele şi instrumentele folosite este
Cunoaşte propria miza
de fond a negocierii şi esenţial ca negociatorul să îşi clarifice propriile interese şi
raporteaz-o la miza
raportul acestora cu interesele partenerului. De aceea, o
celuilalt.
parte importantă a procesului de negociere este rezervată
descoperirii nevoilor reciproce. Precizarea nevoilor partenerului este importantă deoarece va
permite inventarierea punctelor de acord între părţi. Punctele de acord între părţi, descoperite
şi enunţate înaintea procesului negocierii se vor constitui în fundamentul viitoarei poziţii de
consens. Cunoaşterea nevoilor reciproce şi punerea acestora în relaţie conduce la:
• precizarea realistă a marjei tranzacţiei avantajoase, respectiv a poziţiilor
probabile de ruptură ale celor două părţi;
• determinarea mizei reale a negocierii din perspectiva fiecărei părţi, întrucât
resursele alocate negocierii vor fi în relaţie aceasta. Se va stabili măsura în
care miza negocierii acoperă interesele ambelor părţi sau măsura în care
interesul unei părţi este unul esenţial în timp al celeilalte este unul
secundar.
După cum am văzut, o negociere nu se poartă în jurul unui singur obiectiv. De aceea,
se va proceda la o inventariere a obiectivelor şi la o ierarhizare a acestora în funcţie de
importanţa pe care o au.
Ierarhie iniţială Ierarhie finală
obiectiv punctaj obiectiv rang
Primă de sărbători Creştere salarială de
3 4
(70% din salariu) 20%
Creştere salarială de Primă de sărbători
4 3
20% (70% din salariu)
Montarea unei
Masa de prânz
instalaţii de 1 2
gratuită
climatizare
Montarea unei
Masa de prânz
2 instalaţii de 1
gratuită
climatizare
2. 3. Relaţia de negociere
Interacţiunea celor două părţi aflate în negociere poate
A fi puternic nu
înseamnă întotdeauna a fi privită sub forma unei relaţii de putere în care rolul
domina, ci a fi flexibil şi
uneori chiar a ceda în dominant este distribuit în funcţie de un ansamblu de
scopul unei victorii pe
termen lung. factori.
Relaţia de putere se constituie în primul rând la nivel organizaţiilor aflate faţă în faţă şi
apoi la nivelul membrilor fiecărei echipe.
Negociatorul trebuie să aibă în vedere raportul creat între cele două părţi şi stabilitatea
poziţie de putere a acestora. Se va încerca determinarea situaţiei în care o parte basculează din
rolul dominant în cel de dominat.
Relaţia de putere se constituie însă şi la nivelul personalităţilor din echipele de
negociere. În acest caz, dispoziţia spre un rol dominant sau submisiv va fi condiţionată de
factori specifici:
competenţa individuală;
ascendent moral;
experienţa de negociere;
modalitate predominantă de relaţionare;
Poziţia şi rolul de putere al fiecărui negociator depinde, de asemenea, de acurateţea cu
care este evaluat atât de organizaţie cât şi de partenerii de negociere. Erorile de apreciere,
după cum am văzut, pot artificializa rolurile astfel încât echipa să se stabilizeze într-o poziţie
de submisie, în situaţia în care partenerul nu s-a instalat într-o veritabilă poziţie de dominare.
În aceste sens, este utilă evaluarea temeinică a cazului părţii adverse. Evaluarea
presupune propunearea de ipoteze cu privire la reacţiile probabile pe care le va avea
partenerul la ofertele noastre. Aceste ipoteze se vor putea testa prin simularea negocierii.
Simularea va permite anticiparea diferitelor tipuri de strategie şi tactică ale partenerului şi, în
consecinţă, o mai bună pregătire strategică şi tactică. Simularea va permite inventarierea
posibilelor obiecţii şi contraargumente pe care partenerul le va emite la adresa ofertelor. În
acest sens, se recomandă redactarea unei fişe cu argumente şi contraargumente.
Este posibilă şi o distribuţie restrânsă a acestor roluri în situaţia în care echipa este
formată din mai puţini membri. În acest caz, fiecare membru ca prelua mai multe roluri
compatibile – de ex. va fi atât băiatul bun cât şi capul limpede.
2. 5. Locul de desfăşurare a negocierii
Se cunoaşte faptul că desfăşurarea unei anumite activităţi pe propriul „teren” aduce
un dezavantaj considerabil celeilalte părţi. În mod similar, negocierea pe „teren propriu”
conferă un avantaj concretizat printr-un plus de siguranţă şi fermitate al poziţiei de
negociere. De aceea, pentru a facilita de la bun început un climat adecvat comunicării, se
va căuta ca negocierea să se desfăşoare într-o locaţie neutră pentru ambele părţi. În acestă
situaţie trebuie luată în consideraţie distanţa până la această locaţie. Partea care se va situa
în apropierea locaţiei neutre va putea avea un avantaj prin faptul că deplasarea facilă îi va
conserva din resurse.
În amenajarea spaţiului de negociere se va ţine seama de ambianţă şi microclimat
(iluminare, temperatură, umiditate, zgomot etc.)
Aşezarea în spaţiul de negociere reprezintă un element important, deoarece poate
marca de la bun început o diferenţă de poziţie sau un avantaj. În acest sens, aşezarea
partenerului într-un loc în care este expus stimulilor stresanţi, cum ar fi lumină, zgomot
sau căldură excesivă, poate aduce avataje prin tracasare şi distragerea atenţiei. O astfel de
situaţie este, desigur, neprincipială şi trebuie de regulă evitată, constituind una dintre
tacticile (de stresare şi tracasare) subordonate unei strategi de negociere predominant
conflictuală.
3. 1. Poziţia de negociere
Se referă la clarificarea modului de acţiune în conformitate cu cererile sale şi
revendicările partenerului. Negociatorul va trebui să aibă în vedere raportul dintre cererile
şi concesiile pe care le va formula. În acest sens, o metodă eficientă se referă la lucrul pe
două fişe. Pe prima fişă se vor nota atât propriile argumentele cât şi posibile
contraargumentele ale partenerului (împreună cu modalitatea de combatere a acestora), pe
a doua fişă, ordinea va fi inversată: se vor nota argumentele partenerului cu
contraargumentele proprii. În funcţie de aceste fişe negociatorul va elabora trei poziţii
principale de negociere:
Exemplu
Dacă într-o negociere salarială vrem să obţinem ca obiectiv minim de 1000000 lei
(PR2), ca obiectiv realist 1100000 lei (PO) şi ca obiectiv maxim 1500000 lei, atunci
poziţia de deschidere se va situa la 2000000 lei. În acest caz, poziţia de consens va putea
fi suma de 1200000 lei.
Scala preţului
PO1 = PM1 =
1.1 mil 1.5 mil
3. 3. 1. 2. Strategia indirectă
Se aplică în situaţiile care ne sunt nefavorabile şi, în consecinţă, se vor utiliza atât
soluţii care uzează şi tracasează partenerul cât şi lovituri de tip lateral, care urmăresc
punctele slabe ale acestuia, cum ar fi:
Divizarea adversarului;
Folosirea de elemente surpriză;
Păstrarea de resurse importante şi canalizarea acestora în punctele slabe
ale raţionamentului partenerului;
3. 3. 1. 3. Strategia cooperantă
Presupune accentuarea demersurilor şi comportamentelor de înţelegere şi colaborare
deschisă:
conduită de conciliere combinată cu momente de fermitate legate de
discutarea obiectivele majore;
conduite de deschidere faţă de punctele de vedere ale partenerului,
încercând accentuarea şi susţinerea intereselor comune.
3. 3. 1. 4. Strategia conflictuală
Se caracterizează printr-o atitudine fermă, situată la limita poziţiei de ruptură a
negocierii, atitudine care nu caută să se orienteze spre compromis. În acest sens, nu se
doreşte identificarea unor soluţii creative pentru depăşirea situaţiei conflictuale, întrucât
punctul de vedere şi interesele partenerului sunt ignorate.
Pe parcursul negocierii, cele două categorii de orientări se succed în funcţie de
decursul dialogului şi de poziţiile reciproce ale partenerilor. Orientarea ofensivă
presupune intervenţii active care au în vedere impunerea exclusivă a propriului scenariu.
Pentru ca această orientare să fie eficientă va trebui nuanţată: intervenţiile vor fi mai puţin
„explozive”, mai bine calculate, chiar dacă au o aparenţă de spontaneitate sau sunt
ezitante.
3. 3. 2. 1. Planul de negociere
Planul de negociere, ca rezumat al tuturor informaţiilor necesare unei abordări
productive a negocierii, trebuie:
1. să enunţe precis obiectivele negocierii;
2. să enunţe concret limitele între care se negociază fiecare obiectiv;
3. să precizeze poziţia de negociere – poziţiile de deschidere, de ruptură, obiectiv;
4. să stabilească echipa de negociere şi să distribuie rolurilor conform personalităţii
acestora;
5. să stabilească reperele temporale: durata şi succesiunea rundelor, pauze, final;
6. să facă propuneri concrete pentru protocolul de negociere şi pentru ordinea de zi;
7. să repereze de variante de argumenţaţie;
8. să stabilească alternativa optimă la negociere;
9. să propună strategii.
Se va redacta planul de negociere pe cele nouă categorii enunţate.
3. 3. 2. 2. Protocolul de negociere
În afara acestui plan, de uz intern, se va redacta un protocol de negociere. Protocolul
de negociere reprezintă un act prin care partenerii de negociere îşi dau acordul asupra
cadrului negocierii şi a anumitor aspecte procedurale.
PROTOCOL
Încheiat astăzi __/__/____
Între:
1. Societatea Comercială (Regia Autonomă)___________________________
reprezentată prin:
___________________________ Director general
___________________________ Director Economic
___________________________ Şef serviciu
___________________________ Jurist
___________________________ Şef secţie
2. Sindicatul___________________________
reprezentat prin:
___________________________ Preşedinte
___________________________ Vice Preşedinţe
___________________________ Membru
___________________________ Membru
___________________________ Membru
ART. 1
În termen de 48 de ore de la încheierea prezentului protocol dar nu la mai puţin de 5
(cinci) zile înainte de începerea negocierilor S. C. (R. A.) va pune la dispoziţia
reprezentanţilor organizaţiei spre studiu şi documentare, potrivit art. 29, alin. 2 din Legea
54/1991, următarele documente:
o Balanţa de verificare pe ultimul trimestru;
o Situaţia economică a Societăţii (Regiei) pe anul anterior;
o Organizarea societăţii (Regiei) şi structura personalului pe funcţii şi meseri
din luna în curs, precum şi alte documente solicitate de sindicat pe parcursul
negocierii CCM.
ART. 2
Comisiile de negociere vor fi formate din ___ persoane, după cum urmează:
Pentru S. C. (R. A.)__________________
________________________________ Preşedinte comisie;
________________________________ Membru
.
.
.
n. ________________________________ Membru
Pentru sindicatul__________________
1. ________________________________ Preşedinte comisie;
2. ________________________________ Membru
.
.
.
n. ________________________________ Membru
ART. 3
(1) Prin deciziea organului de conducere fiecare parte în cauză îşi poate desemna
înlocuitori pentru persoanele nominalizate mai sus.
(2) Înlocuitorii vor prezenta în acest sens o împuternicire scrisă la prima lor şedinţă
de negociere.
Potrivit art. 31 din Legea 54, din Comisia de negociere a sindicatului pot face parte
reprezentanţi ai federaţiei şi confederaţiei la care sindicatul este afiliat.
ART 4.
În principiu, fiecare comisie îşi va alege un purtător de cuvânt care va putea fi
susţinut de către oricare din colegii săi.
ART. 5
Negocierea CCM se va desfăşura în zilele de luni, marţi şi joi, între orele 10.00 şi
15.00, cu o pauză de 30 minute, la ore 13.30.
În timpul negocierilor fiecare parte poate solicita o pauză de 5-10 minute în vederea
consultărilor.
ART. 6
Negocierea CCM se va derula articol cu articol şi capitol cu capitol.
După caz, se poate conveni ca articolele în divergenţă să fie rediscutate după
derularea negocierii la celelalte articole.
În urma fiecărei şedinţe, prin grila patronatului, se va încheia un proces verbal,
semnat de ambele părţi, în care se va consemna în mod clar forma finală a articolelor
negociate şi divergenţele rămase în suspensie.
ART. 7
Pe perioada desfăşurării negocierilor, programul membrilor comisiilor de negociere,
indiferent de specificul activităţilor lor, va începe la ora 8.00.
Pentru perioada efectivă a negocierilor C. A. va asigura scoaterea lor din producţie
cu plata salariului de bază aferent.
ART. 8.
Negocierea CCM se va desfăşura la sediul _______________________, în funcţie de
aceasta patronatul urmând să asigure transportul membrilor comisiilor de negociere la
locul de desfăşurare.
ART. 9
Împreună cu Legea 13/1991, CCM la nivel naţional şi contractul colectiv de muncă
la nivel de ramură __________________, prezentul protocol constituie baza şi
fundamentul negocierii CCM la nivel de S. C. (R. A.)_________________.
4. 2. Ordinea de zi
Timpul reprezintă un element cu influenţă strategică şi tactică asupra negocierii.
Presiunea timpului poate distribui inegal avantajele rezzultate din procesul negocierii.
Partea care se va găsi sub presiunea timpului va fi cea dispusă la concesii într-o mai mare
măsură. De acea este întotdeauna dezirabil ca partenerul să fie cel grăbit şi niciodată noi.
De aceea, chiar dacă s-a mai convenit asupra protocolului de negociere, ca act
procedural general, negocierea propriu-zisă începe prin stabilirea ordinii de zi. Ordinea de
zi reprezintă, pe de o parte, o modalitate de reglementare a influenţei timpului asupra
negocierii şi pe de alta de recunoştere a problemelor care vor fi discutate. Aceasta
constiuie primul plan concret, comun de acţiune (după protocolul de negociere) care va fi
acceptat de ambele părţi şi practic prima problemă soluţionată. Ordinea de zi va imprima
ritm şi coerenţă discuţiilor şi va trasa succesiunea interacţiunilor de la care nu va permite
derogări majore. Astfel, ordinea de zi susţine esenţa procesului de negociere care se referă
la la schimbul de informaţie bilateral într-un cadrul temporal şi de relaţie structurat.
În consecinţă, în ordinea de zi se vor preciza următoarele elemente:
probleme de discutat – nu se admit pe ordinea de zi aspecte care se consideră în
afara negocierii (chiar dacă în practică acestea se vor introduce);
timpul de discuţie – pentru fiecare subiect şi timpul total, având în vedere
gestionarea momentelor de consiliere, documentare şi decizie;
succesiunii problemelor aflate în discuţie – se va avea în vedere efectul de ordine
pe care îl imprimă acestea;
Ordine de zi
Titlul negocierii: Politica de salarizare şi personal
Data: 20 februarie 2002
Locul de desfăşurare: sala de consiliu
Program
09.00 Citirea procesului verbal al întâlnirii precedente
09.15 Consultanţii administraţiei prezintă situaţia
09.45 Reprezentanţii organizaţiei prezintă punctul sau de vedere
10.15 Directorul de personal prezintă starea de fapt
Reprezentanţii organizaţiei fac propuneri în domeniul politicii de
personal etc.
4. 3. 1. Explorarea orizontală
În care fiecare parte dezvăluie pe rând propriul punct de vedere în legătură cu toate
aspectele aflate în negociere.
Poziţia de deschidere a echipei 1:
o CCM pe patru ani;
o nivelul salariului minim 2000000 lei;
o majorare cu 35 % pe primul an, în trei tranşe: aprilie, august, noiembrie;
o primă de vacanţă în valoarea de 70% din salariu pe luna în curs.
Poziţia de deschidere a echipei 2:
o C.C.M. pe doi ani;
o nivelul salariu minim 1500000 lei;
o fară majorări pentru primii doi ani;
o fără primă de vacanţă;
De la acest punct de pornire, negocierea va evolua prin dezbateri în mai multe runde,
progresiv spre încheierea acordului sau neîncheierii acestuia.
4. 3. 2. Explorarea verticală
În care partenerii discută pe rând câte o problemă ridicată de una dintre echipe.
Pentru început nivelul salariului; numai după realizarea poziţiei de consens se trece la
următoarul punct al negocierii.
Decizia de a abordare orizontală sau verticală a problemele este luată în comun dar
poate fi şi impuisă în anumite situaţii. În acest sens, abordarea orizontală este eficientă
când negocierea de tip vertical atinge poziţia de ruptură. Pe de altă parte, abordarea
verticală are avantajul clarităţii şi al simplităţii care însă se îmbină cu dezavantajul
confruntării directe determinate de probleme concrete. De accea este o abordare care
reclamă abilitate şi un consum important de timp.
Obţinerea şi analiza informaţiilor de la partener rămâne obiectivul prioritar al acestei
etape. Se caută răspunsuri la următoarele întrebări: Pentru care motiv partenerul oferă atât
de puţin ? Are resursele necesare pentru a face investiţii? Are partenerul capacitatea de a
proteja firme care sunt plătite ca subcontractanţi (furnizori de servicii)?
Abilitatea de a pune întrebări precise şi potrivite este combinată cu tehnica ascultării
active. Se creează în acest mod relaţii întemeiate pe empatie, pe încredere reciprocă şi
cooperare. De aceea, se va avea în vedere echilibrul care se realizează la nivelul
schimbului de informaţii obţinut prin interogaţie şi ascultare. În faza exploratorie acest
echilibru are o mare influenţă asupra desfăşurărilor ulterioare. O poziţie de negociere
bazată numai pe interogaţie va conduce la blocarea procesului de comunicare. Esenţa
negocierii constă în nu în realizarea de judecăţi de valoarea asupra poziţiei părţii adverse
ci în construirea poziţiei de consens.
4. 4. 1. Oferta condiţională
Are în structura ei doi termeni aflaţi într-o relaţie de determinare de tipul: dacă X,
atunci Y.
Se recomandă ca negociatorul să formuleze foarte clar relaţia între cei doi termeni:
„Dacă primim 1000000 lei ca primă până în data de 15 octombrie” - „atunci putem lua în
consideraţie propunerea de a începe programul mai devreme”. Dacă primul termen al
propunerii condiţionale este bine structurat, cel de al doilea termen al ofertei va fi
întotdeauna mai slab structurat – nu se precizează o anumită dată. Astfel, fără a se fi cedat
ceva în mod efectiv, este exploatată o direcţie de stabilire a poziţiei de consens.
Prin divizarea ofertei condiţionale în cei doi termeni rezultă:
Cererea unilaterală, care se rezumă la o solicitare unilaterală adresată părţii adverse
(de ex.: „Să renunţaţi la disponibilizări”) şi oferta unilaterală (de ex.: „Vom veni mai
devreme la program”).
4. 4. 2. Oferta alternativă
Este o ofertă disjunctivă de tipul sau/sau (exemplu: Pentru a ne gândi la creşterea
productivităţii sau primim tichete de masă sau un salariu mărit cu 20%).
Primul pas pe care trebuie să-l facă negociatorul în momentul în care primeşte o
ofertă este de a-i preciza conţinutul. În acest sens, întrebările pe care le va lansa vor
încerca rezumarea ofertei (de ex.: După cum am înţeles, situaţia se prezintă în felul
următor ...). Numai după acest demers, care va permite atât înţelegerea cât şi analiza
propunerii, partenerului de negociere ca avea o reacţie. În caz contrar, respectiv în situaţia
în care o propunere este respinsă fără a se solicita nici o clarificare, partenerii vor
considera că mesajul lor nu a fost realmente ascultat iar procesul de comunicare va putea
intra în impas.
4. 4. 3. Concesia
Concesiile se prezintă, de regulă, sub formă unor oferte ferme în schimbul cărora se
aşteaptă recompense. Consesia reprezintă o renunţare unilaterală la o anumită poziţie şi se
construieşte pe principiul apelului la reciprocitate – partenerul este determinat să facă la
rândul său o anumită concesie (de ex.: Dacă acceptaţi propunerile noastre, ne angajăm ca
în cursul zilei de azi să încetăm protestul şi să ne întoarcem la locurile noastre de
muncă”).
Concesia trebuie privită ca un produs de schimb, ca o „marfă”. Orice marfă are o
valoare şi un cost care trebuie achitat. În acest sens, a face o concesie nu înseamnă a te
instala pe o poziţie submisivă ci, din contră, a înţelege caracteristicile procesului de
comunicare. A comunica înseaană a fi flexibil şi, de aceea, este de preferat să se realizeze
o concesie (secundară) într-un moment în care partenerul nu doreşte să facă la rândul său
nici una.
În sprijinul comunicării şi al negocierii cooperante este indicat să nu se profite de o
greşeală a părţii adverse. Celui care greşeşte i se va da timp să îşi ordoneze ideile, pentru a
nu îşi pierde credibilitatea în faţa coechipierilor. Astfel, modalitatea în care se speculează
greşeală va consta în atitudinea de înţelegere pe care o va resimţi cel în cauză, atitudine
care va fi considerată de partea adversă drept un semn al competenţei de comunicare pe
care o are partenerul.
Tonul calm şi constant al discuţiei, mimica binevoitoare şi gestica deschisă trebuie să
menţină comunicarea pe un canal raţional, evitând exploziile afective inerente situaţiei
conflictuale. Menţinerea controlului negocierii este o sarcină dificilă cu atât mai mult cu
cât mizele şi obiectivele acestui demers pot influenţa viaţa unui mare număr de oameni.
Senzaţia lipsei de control şi a eşecului va fi cu siguranţă prezentă pe un segment al
negocierii şi această senzaţie va fi facilitată de argumente ale părţii adverse care vor fi
considerate drept atac la persoană. Păstrarea controlului personal şi al negocierii se
construieşte pe capacitatea negociatorului de a înţelege argumentele părţii adverse în
contextul impersonal al dialogului dintre două organzaţii. Astfel, revendicările vor putea fi
reafirmate, în aceeaşi manieră fermă şi concisă, fără să fie influenţate de afirmaţii
„explozive”, care sunt semnele unor negociatori începători. În acest sens, va fi evitată
critica adversarului şi nu se va intra în jocul declaraţiilor explozive. În cazul în care
discuţia a intrat pe direcţia neproductivă a (pseudo)argumentaţiei afective, se poate
solicita o pauză motivată prin necesitatea unor consultări.
4. 4. 4. Obiecţia
În situaţia în care nu se acceptă o ofertă şi nu se fac concesii, principalul instrument
de dialog va fi obiecţia. Dacă obiecţia va avea un caracter formal şi va fi folosită în scop
tactic, va putea fi uşor demontată. O obiecţie reală solicita însă o argumentare solidă şi se
va combate prin metode ca:
Reformularea ofertei în termeni accesibili şi expunerea sa analitică, începând cu
aspectele cele mai inteligibile, până la cele mai dificile;
Folosirea obiecţiei ca moment de lansare al altei oferte;
Evitarea momentană a problemei şi rediscutarea acesteia într-un moment
favorabil;
Oferirea unor recompense minore prin care să se încerce stingerea
nemulţumirilor:
4. 5. Elemente de comunicare eficientă
Pentru că negocierea este un proces de comunicare, ne vom referi în continuare la
câteva modalităţi de construcţie a întrebărilor şi de receptare activă a partenerului.
Întrebări „ancoră”
Prima fază a negocierii este importantă pentru instituirea relaţiei între parteneri. În
acest sens, avem la dispoziţie ca metode de facilitare a comunicării întrebări cu rolul de:
„ancorare” în realitatea de viaţă a partenerului (de ex.: Cum a fost
traficul ?);
gratificare iniţială a partenerului (de ex.: Cum aţi reuşit să rezolvaţi
problema atât de repede ?);
menţinere a interesului partenerului (exemplu: De ce susţinem acest punct
de vedere? Pentru că ....).
Întrebări de intenţie
Aproximarea intenţiei partenerului de negociere este vitală în modalitate de adaptare
la direcţia în care evoluează discuţiile. Partenerul va evita să îşi formuleze intenţiile cu
claritate, ocolind discuţiile de această natură. De aceea, se vor formula întrebări legate de
subiectele evitate (de ex.:„Aş putea să primesc un răspuns la o întrebare legată de ...?”).
Întrebări de temporizare
Sunt utile în situaţiile în care trebuie să câştigăm timp pentru a pregăti un răspuns
corespunzător: „Vreţi să ne daţi mai multe amănunte legate de acest subiect?” sau „Am
putea să discutăm mai târziu acest aspect”.
Întrebări sugestive
Acest tip de întrebări se distribuie în două categori:
Întrebări complexe, în care este introdus un mesaj pe care partenerii trebuie să
îl aibă în vedere (de ex.: „Vă gândiţi ce ar însemna pentru noi o majorare de
salariu înainte de începerea anului şcolar, în condiţiile în care copii noştri au
nevoie de rechizite?” sau întrebări cu substrat agresiv, determinat de anumite
contexte: „Nu credeţi că prin funcţia pe care o aveţi nu deţineţi toate
informaţiile care ne-ar fi necesare?”. Acest tip de întrebări trebuie evitat
întrucât nu facilitează comunicarea. Un exemplu negativ în acest sens este
următorul: „Vorbiţi serios, aceasta numiţi dumneavoastră ofertă? Mă ascultaţi
sau ce faceţi? Mă consideraţi prost?”).
Întrebări prin care partenerul este încurajat să acţioneze (de ex.: „Nu credeţi că
acum putem face o pauză?”);
Întrebări de evitare
O regulă fundamentală în orice proces de comunicare se referă la funcţia distructivă a
negaţiei. Negaţia aduce după sine un proces de apărare şi de detaşare de interlocutor.
Negaţia conduce la blocarea comunicării reale dintre parteneri. De aceea, se vor folosi
întrebări care evită negaţia (de ex.: „Dacă am fi de acord, ce aţi putea să ne oferiţi în
schimb?”). Un răspuns negativ se poate evita şi prin solicitarea dezvoltării punctului de
vedere pe care-l refuzăm, dezvoltare care poate produce o altă soluţie a problemei sau
poate indica lipsa de consistenţă a raţionamentului partenerului.
Întrebări de intimidare
Sunt întrebări care au rolul de a surprinde adversarul descoperit, tocmai prin faptul că
se solicită un răspuns scurt, afirmativ sau negativ. Aceste întrebări au fost numite şi
„ucigătoare”: „Aceasta este ultima dumneavoastră ofertă?”, „Nu mai aveţi nimic de
adăugat?”, „Să înţelegem că nu mai aveţi nimic de spus?” . Sintagma de „întrebări
ucigătoare” se referă la faptul că un răspuns afirmativ la acest tip de întrebare ar putea
încheia negocierile prea devreme, în timp ce un răspuns negativ ar indica disponibilitatea
partenerului pentru noi concesii. Aceste întrebări trebuie contracarate prin răspunsuri care
lansează la rândul lor interogaţii (de ex.: „Propunerea mea se bazează pe condiţiile
existente, aşa cum le înţelegem în acest moment, dar suntem oricând deschişi să ascultăm
sugestii constructive care pot face propunerea noastră mai acceptabilă”).
Întrebări de rezumare
Rezumarea poziţiei partenerului este importantă şi necesară înaintea avansarii
propriei oferte. Aceste întrebări au rolul de a controla corectitudinea cu care am perceput
mesajul şi pot ajuta la depăşirea unor momente de impas ale dicuţiei (de ex.: „Sunteţi de
părere că cererea dumneavostră de creştere a productivităţii muncii prin majorarea cu 30
de minute a timpului de lucru este acceptabilă ?”).
Întrebări incomode
Partenerul este pus în dificultate prin argumente de orientare agresivă, care punctează
deficienţe ale partenerului (de ex. „Acesta este oare modul în care dumneavoastră vă
purtaţi cu angajaţii ?” „Oare acesta este atitudinea dumneavoastră faţă de cei care
muncesc pentru dezvoltarea firmei ?”). Se recomandă evitarea întrebărilor incomode
deoarece aduc atingere interlocutorului. Sunt însă cazuri în care pot fi folosite punctual.
Întrebări directe
Este o forma dură de interogaţie care prin care se expun fără menajamente anumite
realităţi (de ex. „Desigur ştiaţi că inflaţia a ajuns la ....?”, „Oare v-aţi dat seama de forţa
organizaţşiei noastre ?”).
Întrebări agresive
Sunt întrebările care urmăresc ponderarea adversarului în situaţia în care doreşte să
preia conducerea discuţiilor ( de ex. „Care este legătura acestui aspect cu discuţia
noastră ?”, „Până acum ne-am înţeles foarte bine, oare acum ce se întâmplă ?”, „Spuneţi-
mi sincer, sunteţi sau nu interesat de realizarea acestui acord ?”).
4. 5. 2. Receptarea mesajului
4. 5. 2. 1. Mesajul verbal
Modalitatea eficientă de receptare a mesajului partenerului de negociere este cea
activă. Ascultarea şi receptarea activă este procesul prin care interlocutorul marchează
printr-o atitudine specifică înţelegerea mesajului. Ascultarea activă se defineşte prin
diferenţierea sa de cea pasivă: în ascultarea pavisă, în timpul emisiei mesajului, receptorul
procesează propria informaţie şi îşi pregăteşte propriul discurs în loc să descifreze
mesajului. Ascultarea activă implică dezvoltarea discernământului între informaţiile de
interes şi cele secundare. Un efect de încurajare îl are repetarea ultimului cuvânt din
propoziţia interlocutorului (exemplu: Interlocutorul: „Discutăm ulterior şi despre acea
majorar”e; Ascultătorul: Despre majorare?). Se poate folosi şi parafrazarea
interlocutorului (exemplu: Acesta face o afirmaţie iar ascultătorul spune „Iată ce înţeleg
eu că susţineţi dumneavoastră ...”).
Este importantă nu numai receptarea informaţiei cognitive, ci şi a sentimentelor şi
trăirilor partenerului care sunt transmise nonverbale (gesturi, privire, mimică etc.). De
aceea, se va avea în vedere mesajul nonverbal pe care-l transmitem, deoarece acesta poate
facilita sau împiedica dialogul. Încurajarea partenerului se poate face printr-o mimică
adaptată la mesaj (o înclinare a capului, un surâs uşor etc.). Prin exprimarea reacţiilor
emoţionale aşteptate de interlocutor (surpriză, veselie) se construieşte o punte eficientă de
comunicare.
4. 5. 2. 2. Mesajul nonverbal
Mesajul nonverbal constituie o modalitate utilă de a obţine informaţii legate de
atitudinea partenerului. În comunicarea cotidiană, majoritatea indivizilor păstrează
contactul vizual cu interlocutorii. Acest semnal, corelat întotdeauna cu alte semne
nonverbale, ne furnizează informaţii utile în legătură cu acordul/dezacordul,
fustrarea/gratificarea, nervozitatea/calmul partenerului.
Atitudini şi comportamente dezvăluite prin intermediul limbajului nonverbal:
Încredere: ţinută dreaptă, gesturi relaxate, mâinile ţinute la spate sau la reverele
hainei.
Ascultare activă: ochi larg deschişi şi vioi, contact vizual, uşoară aplecarea înainte,
mâinile deschise.
Plictiseală: privirea la ceas, în sus, în gol sau alte direcţii, aplecarea spre spate,
mişcarea degetelor, mişcarea ritmică a piciorului.
Apăsare: ochi deschişi şi vioi, braţe încrucişate la piept sau picioare încrucişate,
corpul încordat, arătătorul cu degetul acuzator, pumnii închişi, lovituri cu mâna în masă.
Frustare: mâini încordate, pumni închişi, trecerea mâinii prin păr, amestecarea
cafelei, privirea spre ieşire, respiraţie scurtă.
Decepţie: contact vizual minim, schimbarea rapidă a vocii, acoperirea gurii cu mâna.
Cooperare: braţe deschise, şederea pe marginea scaunului, gestul de a trece mâna
peste faţă, descheierea hainei.
Semnele vor fi întotdeauna considerate în mod corelat, pentru a avea siguranţa unei
aprecieri corecte.
Un negociator experimentat poate folosi limbajul nonverbal pentru a-şi induce în
eroare partenerul. Dra trebuie să ţinem cont de faptul că nu este uşor să zâmbeşti când în
realitate ai o atitudine ostilă.
4. 5. 3. Conţinutul mesajului
Argumentele, în jurul cărora se structurează conţinutul mesajului, sunt dovezi aduse
în favoarea unui punct de vedere care este conturat pe parcursul procesului de negociere.
Argumentele se construiesc prin:
referinţă la sentimente (de ex.: „Noi ne ştim de atâta timp, crede-mă, nu
pot să fac nici o concesie!”).
apel la logică (exemplu: se demonstrează faptul că o anumită sumă nu
ajunge pentru coşul zilnic al unei familii, luând în calcul toate elementele
şi costurile lor).
Corespunzător celor două tipuri de construcţii vom avea două tipuri de argumentaţie
specifică şi unul cu elemente combinate:
4. 5. 3. 1. (pseudo)Argumentaţia de tip afectiv
Este un discurs care se construieşte pe folosirea frecventă a erorii numite apel la
emoţii. Valoarea (falsă) de argument a emoţiei se referă la faptul că răscoleşte şi tulbură
energii care aduc atingere capacităţii de concentrare şi funcţionării cognitive eficiente a
partenerului. Acest tip de argumentaţie este util partenerilor afectivi şi instinctivi care se
vor lăsă mai uşor atraşi în capcana apelului la emoţie. Pseudo-argumentaţia de tip afectiv
nu se fundamentează pe informaţie raţională şi pe logica discursului. Logica devine
secundară în folosul emoţiei provocate de orator.
De ex.: „Români sunt un popor de oameni harnici, inteligenţi şi primitori.
Pentru că suntem români adevăraţi, nu putem accepta acest salariu prin care să
nu ne putem hrăni nici măcar copiii.
Domnilor, dumneavoastră sunteţi români, lăsaţi-ne să ne hrănim copiii !
Revendicarea noastră este şi ultima noastră ofertă, pentru că este hrana copiilor
noştrii !”
4. 5. 3. 2 Argumentaţia logică
Este discursul care se centrează pe raţionalitate şi cauzalitate. De aceea, se adresează
exclusiv palierului cognitiv al interlocutorului. În condiţiile clarităţii şi ale simplităţii,
discursul logic poate convinge cu uşurinţă. Desigur, argumentaţia logică trebuie să ţină
seama de capacitatea interlocutorului de a înţelege un astfel de mesaj. Una din structurile
cele mai uzuale de argument logic este silogismul (este alcătuit din două premise, cea
majoră (1), care conţine predicatul logic, cea minoră (2), care conţine subiectul logic şi
concluzia (3), care derivă din premise şi este alcătuită din subiect şi predicat logic.
De ex.: 1. Piaţa tehnici de calcul este în creştere
2. Întreprinderea noastră furnizează componente necesare tehnici de calcul
3. Întreprinderea noastră este în plină dezvoltare
4. 5. 3. 3. Argumentaţia eficientă
Este un tip de discurs care îmbină atât (pseudo)argumente afective cât şi argumente
cu o structură logică. Este un compromis flexibil şi adaptat oricărui tip de situaţie, în care
se face apel atât la raţiunea cât şi la emoţia interlocutorului. Îmbinarea coerentă a raţiunii
cu emoţia reprezintă o modalitate eficitentă de persuasiune.
De ex.: Industria petrochimiei este o industrie a oamenilor bogaţi
Întreprinderea noastră este un actor important al acestui tip de industrie
Întreprinderea noastră este o întreprindere bogată
Şi noi şi dumneavoastră lucrăm în această întreprindere
Prin urmare şi dumneavoastră şi noi trebuie să fim oameni bogaţi.
Pentru că însuşi argumentul logic poate întinde o mulţine de capcane vom parcurge
în continuare cele mai frecvente erori de argumentaţie, pentru a putea evita argumente de
tipul celuia de mai jos:
O recomandare etică spune că trebuie să faci bine atunci când cineva îţi face rău
Dumneavoastră nu ne-aţi făcut rău şi aţi respectat contractul colectiv de muncă
De aceea, noi putem să vă facem rău, delanşând conflictul de muncă.
Argument circular
Concluzia prezentată de partener constă în reformularea unei premise a discuţiei. De
ex. patronatul îşi justifică respingerea revendicării de creştere a salariului în felul următor:
„Salariul trebuie să fie stabil pentru ca întreprinderea să fie stabilă financiar. În
concluzie nu putem accepta o creştere salarială”. În acest caz concluzia afirmă acelaşi
lucru cu premisa argumentului.
Atac abuziv la persoană
Se consideră că ceea ce susţine o anumită persoană este fals pentru că acea persoană
nu s-a dovedit a fi morală. De ex. „Nu vom lua în consideraţie argumentele
dumneavoastră pentru că nu sunteţi o persoană corectă şi aţi folosit în folos personal
bunurile organizaţiei”.
Apel la emoţii
Se realizează în scopul blocări unui argument. De ex. „Cererile pe care le faceţi vor
conduce la distrugereamsistemului de producţie şi la accidentarea gravă a multor
salariaţi. Nu cred că doriţi moartea colegilor dumneavoastră”. Se apelează la frică şi alte
emoţii negative pentru a respinge o revendicare.
Apel la orgoliu
Cineva este îndemnat să fie de acord cu o cerere în schimbul unei gratificaţii. De ex.
„Sunt sigur că veţi accepta propunerea noastră deoarece numai o persoană inteligentă şi-
ar da seama de avantajele ofertei noastre”. Persoana va fi considerată inteligentă numai
în situaţia în care va accepta oferta.
Apel la popor
Se solicită acceptare unei oferte prin invocarea apartenenţei la acelaşi grup,
apartenenţă considerată măgulitoare. De ex. „Sunt sigur că veţi accepta oferta mea pentru
că în ciuda poziţiei pe care o ocup actualmente în patronat sunt un muncitor harnic şi
cinstit ca şi dumneavoastră”.
Apel la autoritate
Opinia proprie este justificată prin apelul la o autoritate recunoscută în domeniu. De
ex. „Oferta noastră este foarte avantajoasă deoarece respectă principii fundamentale de
economie aşa cum sunt enunţate de dl. Mugur Isărescu, guvernatorul Băncii Naţionale”.
Apel la tradiţie
Opiniile actuale sunt justificate printr-o situaţie existentă în trecut. De ex. „În relaţia
noastră cu organizaţia, niciodată nu am zăbovit atât de mult asupra unei probleme, de
aceea, este normal ca în acest moment să acceptaţi oferta noastră”.
Pantă alunecoasă
Neacceptarea unei propuneri va produce consecinte neplăcute sau chiar dezastruoase.
De ex. „Dacă veţi continua să solicitaţi o creştere salarială de 20% nu vom mai putea să
ne plătim furnizorii, ceea ce va însemna lipsa de materie primă şi intrarea în somaj
tehnic”.
Atenţie abătută
Se schimbă tema discuţiei după care se afirmă că a fost deja stabilită o concluzie
discuţiei iniţiale. De ex. discuţia se poartă în jurul negocierii salariului „Doriţi ca această
întreprindere să vă ofere salarii mai mari. Dar întreprinderea noastră este membru al
mişcării internaţionale pe ramură, a contribuit şi contribuie în continuare în mod
fundamental la bunul mers al comunităţii noastre, organizând în fiecare an spectacole şi
manifestări culturale. De aceea putem trece la următorul punct de pe ordinea de zi”.
Adversar fictiv
Este preluat argumentul partenerului de negociere şi este transformat până când
devine „fictiv” şi nu mai corespunde afirmaţiei iniţiale. De ex. „Spuneţi că doriţi condiţii
mai bune de muncă şi respectiv montarea unor duşuri în secţie. Acest lucru înseamnă că
doriţi să transformaţi locul de muncă în loc de odihnă şi ignoraţi interesele majore ale
întreprinderii noastre. Nu vom fi niciodată de acord ca întreprinderea noastră să devină
un loc de odihnă.”
Generalizare pripită
Se consideră că dacă membrii unui grup au o anumită proprietate, acesta va fi
caracteristică întregului grup. De ex. „În funcţia mea de director, am cunoscut muncitori
din uzina noastră şi mi-am dat seama că nu sunt competenţi şi nu realizează produse de
calitate. Cum puteţi solicita o retribuţie mai mare în condiţiile în care muncitorii din
uzina noastră dau dovadă de incompetenţă ?”
Cauză falsă
Este un argument prin care un anumit fenomen este considerat în mod greşit drept
cauza altui fenomen. De ex. „Întreprinderea noastră merge prost din cauza organizaţiei şi
a cererilor nejustificate pe care le aveţi. Cum doriţi să fim de acord cu acordarea de
prime când dumeavoastră falimentaţi întreprinderea noastră ?”.
Apel la ignoranţă
Propoziţiile pentru care nu dispunem de un temei suficient trebuiesc luate cu titlu de
ipoteze: aceastea nu pot fi nici susţinute şi nici infirmate. De ex. „Nimeni nu a dovedit
până acum faptul că acordarea unei prime de Crăciun va determina creşterea calităţii
produselor. De aceea, nu este adevărat că dacă vă vom acorda această primă vom avea
produse mai bune”.
Compoziţie şi diviziune
Această eroare presupune ca în argument să apară alături de un întreg şi o parte a sa.
De ex. „Cunoaşteţi faptul că starea financiară a noastră şi a fiecărui angajat din
întreprindere este dificilă. De aceea şi starea financiară a întreprinderii noastre este
dificilă şi nu putem accepta o creştere salarială”.
Alternativă falsă
Se consideră că există numai două alternative ireductibile ale unei situaţii. De ex.
„Dacă nu acceptaţi oferta noastră, întreprinderea va ajunge în situaţie de faliment. Nu
există nici o altă soluţie”.
4. 5. 3. 5. Prescripţii ale unei argumentaţii eficiente
Focalizarea pe nevoile partenerului
Argumentaţia trebuie să înceapă cu enunţarea celei mai importante nevoi a
partenerului de negociere. Partenerul nu va urmări niciodată să îşi expună nevoile reale,
pentru a nu îşi dezvălui punctele slabe. Una din sarcinile importante ale echipei de
negociere constă în identificarea şi formularea coerentă a nevoilor vitale ale partenerului.
Aceste nevoi vor constitui, pe întregul parcurs al discuţiilor, motivaţia de negociere a
partenerului. De aceea, pentru ca un argument să fie convingător, va trebui construit pe
nevoia partenerului.
De ex. patronatul are nevoie să îşi păstreze angajaţii cu o înaltă calificare. Pe această
nevoie se va construi argumentul sindicatului: „Numai o conducere eficientă, ca
dumneavoastră, va pune accent pe eficienţa şi pe competenţa colectivului întreprinderii
noastre, competenţă care se reflectă în calitatea fiecărui produs al nostru. Cu siguranţă,
veţi fi de acord cu o uşoară creştere salarială de 20%, ca gest al recunoaşteri competenţei
salariaţilor şi ca semn al eficienţei dumneavoastră manageriale”.
Limitarea ofertelor
După cum am văzut, negocierea înseamnă schimbul de oferte în vederea identificării
poziţiei de consens. Fiecare ofertă propusă poate fi respinsă de partener, care, la rândul
său, înaintează o contraofertă. În situaţia în care există oferte multiple, această situaţie se
poate perpetua pe tot parcursul unei negocieri. Succedarea îndelungată a ofertelor este
contraproductivă deoarece nu indică partenerulului limitele între care se situează poziţia
de negociere. Experienţa de negociere indică existenţa unui număr optim de oferte, care se
încadrează între oferta multiplă sau alegerea unică: este vorba despre trei oferte.
Partenerul va fi lăsat să aleagă între acestea. Dacă situaţia o va cere, se va introduce o altă
oferta, dar se va retrage una dintre cele iniţiale.
5. 1. Tactici de negociere
În situaţia de conflict din momentul confruntării
Adevăratul lider al
negocierii evită poziţia directe, specifice negocierii, acţiunea tactică se
de forţă şi abordează
dialogul într-o manieră substituie strategiei.
independentă, după
principiul schimbului Tactica reprezintă felul în care este aplicată o
veritabil de propuneri.
strategie de negociere şi defineşte modalitatea concretă
de abordare a acesteia în acţiunea imediată.
Alegerea tipului de acţiune tactică se face în funcţie de situaţiile survenite în
negociere, dar niciodată în contradicţie cu strategia aleasă. Arsenalul tactic se compune
din anumite scheme, trucuri sau jocuri de negociere care folosesc atât argumentaţia
raţională cât şi forţa emoţiilor. În acest sens, tactica folosită în negociere are în vedere
scopuri ca:
distragerea atenţiei în vederea menţinerii controlului discuţiilor;
ocultarea obiectivului principal al negocieri;
finalizarea negocierii înainte ca partenerul să-şi atingă obiectivele.
Reciprocitatea
Se referă la echilibrul care trebuie să se realizeze între cerere şi ofertă. În situaţia în
care partenerul de negociere va avansa o ofertă avantajoasă se va răspunde cu o
contraofertă la fel de interesantă.
Oferta independentă
Este tactica în care echipa formulează o propunere iar partenerul solicită clarificări,
după care îşi formulează contrapropunerea sa. Acest tip de abordare este util întrucât
opune două poziţii constructive, care îşi pot găsi punctele de convergenţă.
Toleranţa
Este vorba despre capacitatea negociatorului de a nu răspunde negativ unor provocări
care apar sub formă de pretenţii exagerate, de argumentaţii nerealiste etc. Prin tolerarea
încărcăturii afective inerente acestei situaţii se poate construi o reacţie adecvată care să
readucă partenerul în zona de dialog şi cooperare (de ex. „Vă propun să abordăm
problema şi dintr-o altă perspectivă” sau „Există, desigur, diferenţe între opiniile noastre,
dar aceasta nu ne poate împiedica să ajungem la un rezultat bun pentru ambele părţi” sau
„Aveţi dreptate dacă judecăm lucrurile conform acestor informaţii, dar noi deţinem
câteva informaţii care dumneavoastră v-au lipsit” ).
Comunicarea constructivă
Presupune înţelegerea şi respectul interlocutorului, dovedită prin receptarea adecvată
a punctelor de vedere şi a emoţiilor sale. Se foloseşte tehnica ascultării active cât şi
interogaţia de tip „ancoră” sau de tip rezumativ.
Creativitatea
Reprezintă efectul instituirii unui climat propice dialogului şi cooperării, care
permite generarea de noi soluţii benefice ambelor părţi (de ex. angajatorul oferă 5 zile
libere pentru sărbătorirea Crăciunului şi a Anului Nou. Reprezentanţii organizaţiei
propun ca trei din aceste zile să fie recuperate în debutul noului an, moment în care
patronul consideră că este nimerit să ofere angajaţilor o mică primă pentru cadouri).
Respectarea promisiunilor
Este un element fundamental în orice relaţie de negociere. De aceea, orice
promisiune trebuie să fie făcută cu responsabilitate, pentru a putea fi credibilă dar mai cu
seamă pentru a putea fi îndeplinită.
Evitarea problemei
Este o formulă de compromis prin care partenerii identifică un element din ordinea
de zi care nu îşi poate găsi o rezolvare convenabilă în condiţiile date. De aceea, pentru a
nu influenţa negativ negocierile purtate asupra celorlalte obiective (care pot fi rezolvate),
problema este lăsată în suspensie, pentru o rundă ulterioară de negociere.
Activităţi comune
Este o tactică ce poate fi utilizată cu succes în condiţiile în care părţilene se află pe
poziţii de colaborare. Natura activităţii desfăşurate în comun este secundară: esenţială este
relaţia informală creată între partenerii de negociere cu ocazia acestor activităţi (de ex.
vizionarea de spectacole, excursii etc.)
Cărţile pe masă
Este tactiva prin care negociatorul dezvăluie toate informaţiile de care dispune.
Aceasta constituie o probă de sinceritate şi este utilă atunci când are caracter de
reciprocitate, facilitând stabilirea unei relaţii de încredere şi cooperare.
Tactica ipotezei
Este o tactică utilă la începutul negocierilor, când efortul echipelor se centrează pe
examinarea poziţiilor celuilalt şi pe formularea de propuneri (de ex.: „Dar dacă noi
renunţăm la clauza prin care vă obligaţi să decontaţi cheltuielile de transport ...”).
Lucrul pe minigrupuri
În situaţia în care problemele survenite în negociere sunt deosebit de complexe şi nu
pot fi soluţionate în timp util la nivelul întregii echipe, se vor constitui minigrupuri de
negociere, alcătuite din unul sau doi reprezentanţi al fiecărei părţi.
Comunicare distructivă
Atitudinea normală a fiecărui negociatorul este de a-şi masca punctele slabe. În
condiţiile în care aceste aspecte nu pot fi mascate, negociatorul va aplica o tactică
paradoxală: va scoate în evidenţă şi va face paradă de propria slăbiciune. Ca urmare a
acestei situaţii, un partener puternic va deveni mai generos în timp ce unul nesigur va
căuta, la rândul său, să speculeze situaţia. În acest fel, tactica este utilă în ambele situaţii:
în prima se obţin concesii iar în a doua informaţii despre poziţia partenerului.
Concurenţa falsă
Constă în a arată faptul că anumite revendicări pot fi soluţionate pe alte căi şi, în
consecinţă, nu suntem dispuşi la concesii (de ex. „Nu vom mai discuta cu patronatul ci
direct cu guvernul”).
Liderul
Este pactica prin care unul dintre negociatori îşi prezintă oferta, iar partenerul (care
se află pe poziţia de lider) formulează întrebări de clarificare urmate de obiecţii care au
drept scop respingerea ofertei iniţiale. Este vorba despre contracararea şi demontarea
ofertei, fără ca liderul să aibă propria ofertă. Abordarea de tip lider este o capcană care
trebuie evitată prin faptul că schimbul de informaţii este unilateral. Partenerul va cunoaşte
nevoile şi poziţia echipei liderului indirect, prin argumentele care îi anulează oferta.
Stresare şi tracasare
Reprezintă modalitatea prin care este slăbită rezistenţa fizică şi psihică a
adversarului. Această tactică este utilă în cazul în care se negociază cu un partener dificil,
neprincipial şi dezagreabil, dispus să se angajeze în tratative dure şi prelungite.
Astfel, partenerul de negociere poate fi purtat în mod repetat prin halele fabricii,
pentru a se convinge personal asupra condiţiilor de muncă necorespunzătoare. Acesta va
putea fi cazat într-o încăpere expusă la zgomot, astfel încât să nu se poată odihni şi reface
după discuţii. Se vor oferi la masă băuturi tari, în exces. Partenerul va fi aşezat la masa
tratativelor în poziţia cea mai incomodă:
la fereastră (când este o zi toridă);
spre o sursă de lumină puternică şi iritantă;
cu spatele la calea de acces în încăpere;
pe un fotoliu aparent luxos dar incomod;
în apropierea unei surse de căldură sau într-un curent de aer umed şi rece;
Toţi aceşti factori se regizează şi se pun în practică sub acoperirea celei mai
desăvârşite nevinovăţii şi amabilităţi, cerând permanent scuze şi afirmând poziţia comună
de victimă, împreună cu partenerul.
Alternarea negociatorilor
Este o tactică de tracasare prin care întregul proces de negociere se reia, întrucât la
un moment dat se schimbă membrii echipei. Această situaţie va necesita repetarea
argumentaţie şi, în cele din urmă, partenerul va fi constrâns să dorească finalizarea mai
rapidă a negocierii – iar timpul nu se va scurge în avantajul său.
Faptul împlinit
Se referă la o situaţie similară angajamentului unilateral, cu diferenţa că nu mai este
vorba de un angajament, ci de o realitate deja impusă (de ex. presiunea maselor de oameni
care nu fac nici un fel de concesie în privinţa revendicărilor, va transforma fiecare punct
aflat în discuţie într-un fapt implinit, deoarece patronatul nu va avea alternativă).
Uşa trântită în nas
Se referă la funcţia refuzului şi la consecinţele sale în negociere. Dacă vom
determina partenerul să refuze o ofertă, acesta va accepta următoarea ofertă (cea reală), pe
care o va considera drept concesie (de ex. dacă obiectivul negocierii este o creştere
salarială de 15%, vom solicita una de 45%, aflată peste posibilităţile partenerului. După ce
acesta ne va refuza cererea de 40%, va fi mult mai uşor să accepte „concesia” de 15%,
care era de fapt obiectivul real).
Tactica fraudei
Frauda se poate realiza prin două procedee:
1. prin omiterea dezvăluirii adevărului (fraudă pasivă); această situaţie se poate
evita prin cunoaşterea temeinică a poziţiei de negociere a partenerilor.
2. prin falsificarea adevărului (fraudă activă).
Ccaracteristicile frecvente ale poziţiei de fraudă:
victimei i se oferă oportunităţi aparent excepţionale;
victima este forţată să ia decizii rapide, fie prin timpul limitat, fie prin
invocarea unor situaţii de tip cacealma (de ex. se arată faptul că există
firme concurente care vor profita de acest conflict de muncă pentru a
pune stăpânire pe piaţa de desfacere a întreprinderii iar această situaţie va
conduce întreprinderea spre faliment).
Încercările de fraudă se pot contracara prin următoarele tipuri de comportament:
problemele majore care vor produce tensiuni importante se vor discuta spre
finalul rundei de negociere;
se va invoca lipsa împuternicirii;
nu se vor lua decizii rapide în ciuda avantajului lor aparent;
nu se vor face concesii ca răspuns la o atitudine conflictuală în negociere;
se va nega prin neînţelegere poziţia agresivă a partenerului (de ex.: „sunt
sigur că dumneavoastră nu aţi afirmat aceast lucru şi că eu am înţeles
greşit”).
se va adopta o atitudine pasivă sau ludică atunci când partenerul practică o
poziţie de forţă;
Frauda în negociere
Tactică Contratactică
Dezbinare
Poziţia echipei de negociere trebuie să
Exploatarea eventualelor
fie omogenă. Se va solicita o pauză pentru a
neînţelegerilor din echipă şi apelul la
se restaura consensul echipei.
coechipierul înţelegător.
Întrebări sugestive
Nu se va răspunde la aceste întrebări şi
Formularea de întrebări cu conţinut
se vor verifica sugestiile respective.
peiorativ la adresa poziţiei de negociere.
Presiune afectivă
Acuze de incorectitudine şi refuzul Se afirmă dorinţa de a ajunge la o poziţie
artificial de încheiere a acordului; de consens. Se va verifica valabilitatea
sublinierea sacrificiilor făcute; mimarea acuzelor aduse.
unei atitudini ofensate.
Testarea limitelor
Obţinerea de concesii suplimentare
prin încălcări minore ale condiţiilor
Se va redacta o declaraţie fără echivoc
convenite, în scopul unui câştig
privind clauze acordului final care va fi
substanţial pe termen lung. Se va induce
verificat cu mare atenţie.
în acord o greşeală care va răsturna
poziţia de consens – de ex. confuzia între
brut şi net.
Tactica 60%
Este o tactică prin care i se aduce partenerului la cunoştinţă faptul că beneficiile unei
negocieri cooperante sunt egal distribuite (50%-50%). Se indică partenerului beneficiul
disproporţionat pe care-l vizează şi se semnalează atât dezacordul de principiu cât şi cel de
conţinut.
Ostaticul
Este vorba despre o informaţie, un document, o sumă de bani sau un bun care este în
posesia partenerului de negociere. Acest element „ostatic” va trebui răscumpărat printr-o
concesie substanţială (de ex. organizaţia este în posesia unui document din care reiese
risipirea de către patronat a unor importante sume de bani care s-ar fi putut aloca
salariilor).
Relaţia condiţională
Se formulează o revendicare în relaţie cu o ofertă, astfel încât dacă relaţia dintre
revendicare şi ofertă se dovedeşte validă, ambele părţi vor avea de câştigat (de ex. „Dacă
se va dovedi că producţia va creşte cu 5% în luna următoare, veţi accepta o mărire
salarială cu 20%”).
Evitarea negaţiei
Negaţia are o funcţie distructivă în comunicare, ridicând obstacole în calea
colaborarii. De aceea, negaţia se va evita prin formulări afirmative de tipul da..., dar... –
dacă partenerul face o afirmaţie care nu este adevărată în loc să replicăm „Nu aveţi
dreptate !”, vom formula: „Da, aveţi dreptate, dar ceea ce afirmaţi se datorează
următoarelor cauze care ne sunt străine ...”
Intoxicarea statistică
Obiectivele vor fi argumentate şi susţinute prin date statistice sterile, dificil de
urmărit şi de înţeles, care vor permite introducerea de concluzii nesusţinute de realitatea
concretă fără ca partenerul să realizeze aceasta (de ex. statistici ale productivităţii şi
dezvoltării în ramura respectivă, care să indice resursele de care se dispune, combinate cu
statistici ale dificultăţii de trai).
Pisica moartă
Este situaţia în care partenerul este dependent de serviciile noastre întrucât procesul
de producţie nu poate fi întrerupt. „Pisica moartă” – o parte din produs – este deja realizat,
dar nu poate fi valorificat fără accesorii. Aceasta indică necesitatea continuării producţiei.
Zvonul
Înainte de a începe negocierea se vor răspândi zvonuri care vor susţine poziţia
noastră (evoluţia pieţei, reperarea de noi clienţi etc.)
Detectivul Colombo
Este tactica prin care negociatorul intră în rolul unei persoane reduse şi ignorante. În
acest fel, partenerul se va descoperi şi va aborda negocierea superficial, ceea ce va
constitui un avantaj prin faptul că va putea fi surprins, în momentele cheie, cu argumente
decisive.
Oferta şoc
În faza iniţială a negocierii se pune problema adaptării poziţiei de deschidere la
contextul în care se produce negocierea. Poziţia de deschidere trebuie să se afle la un nivel
superior celei de ruptură şi peste obiectivul maximal de obţinut. Oferta şoc este o ofertă
care pune în dificultate partenerul întrucât depăşeşte cu mult aşteptările acestuia.
Cacealmaua
Este o tactică prin care se urmăreşte modificarea modului în care partenerul
evaluează situaţia. Cacealmaua constă în lansarea unei ameninţări sau promisiuni care nu
poate fi îndeplinită. Pentru aceasta este necesar să se creeze condiţiile în care acţiunea
respectivă să pară realizabilă.
Câştigul este substanţial întrucât se face trimitere la nişte pierderi pe care le-ar fi
avut partenerul într-o situaţie care nu are corespondent în realitate. Această tactică pune în
discuţie credibilitatea şi, de aceea, trebuie folosită cu mare atenţie: credibilitatea constituie
un factor esenţial în procesul de negociere. Negociatorul se va proteja faţă de această
tactică prin scepticism şi solicitarea repetată a dovezilor în sprijinul capacităţii de punere
în practică a ameninţării.
Seducţia
Este evidentă sensibilitatea fiecărui individ la aprecierea, recunoaşterea şi sublinierea
propriilor calităţi. Această sensibilitate se construieşte pe nevoia permanentă de
confirmare a unei imaginii de sine favorabile.
Negociatorul va încerca prin politeţe şi complimente câştigarea simpatiei adversarilor
şi instituirea unui climat de cooperare. Complimentele vor trebui susţinute cu elemente
din realitate, pentru a nu deconspira tactica. Reversul constă în faptul că o atitudine
politicoasă exagerată va putea fi luată drept semn al unei poziţii de engociere slabe.
Pretenţii în creştere
După fiecare schimb de concesii, se formulează noi pretenţii (introduse prin formula
„Mai este o mică problemă”), gradat mai dificil de soluţionat. Această tactică va conduce
la creşterea progresivă a tensiunii şi la atingerea poziţiei de ruptură. Creşterea gradată a
tensiunii va constitui motorul dorinţei de a ajunge cât mai rapid la o poziţie de consens.
Această tactică se contracarează prin solicitarea unei pauze, după care se va avea în
vedere şi posibilitatea retragerii de la tratative.
Paşi mărunţi
Această tactica se înrudeşte cu cea a pretenţiilor în creştere şi constă în rezolvarea
analitică a unui set important de revendicări. Cererile mici dar succesive vor avea o mai
mare probabilitate de soluţionare decât o cerere unică dar importantă. Prin obţinerea
repetată de avantaje parţiale se poate ajunge mai uşor la o victorie finală totală, chiar dacă
aceast va consuma mai mult timp şi resurse
Lipsa împuternicirii
Una din condiţiile de statut ale echipei de negociatori este reprezentativitatea şi
delegarea puterii organizaţiei pe care o reprezintă. Tactica lipsei de împuternicire
reprezintă o metodă prin care se poate obţine amânarea deciziei, sub pretextul aprobării
contractului de către superiori. De aici rezultă recomandarea de a verifica mandatul
pertenerilor de negociere. Nu se va negocia cu o echipă cu delegare limitată a puterii de
decizie întrucât aceasta va conduce la o poziţie de inferioritate. Aceasta întrucât a se
negociază cu mesageri trimite la acceptarea indisponibilităţii la dialog a parţii adverse.
Pivotul fals
Constă în concentrarea eforturilor de negociere în sensul unui obiectiv secundar care
este proclamat drept esenţial. În acest fel, partenerul este indus în eroare în privinţa
obiectivelor reale ale negocierii. Într-un anumit moment se va renunţa la acest obiectiv în
scopul unui alt avantaj. Avantajul solicitat va reprezenta adevăratul obiectiv al negocierii.
Utilizarea timpului
Tacticile care exploatează elementul timp au ca scop uzarea fizică şi morală precum şi
destabilizarea adversarului prin:
desfăşurarea unor şedinţe maraton;
întreruperi frecvente ale negocierii sub diferite pretexte;
stoparea frecventă a dialogului prin obiecţii artificiale;
retragerea temporară de la tratative;
revenirea asupra problemelor deja clarificate;
amânarea discutării anumitor probleme;
mimarea neînţelegerii poziţiei partenerului;
folosirea cu abilitatea a tăcerii prelungite.
Utilizarea timpului în interesul negocierii poate fi îmbinată cu ultimatumul. Negociatorul
poate stabili o dată limită până la care celălalt îşi poate exprima poziţia. Folosind şi tactica
ultimatumului, se va realiza o dublă presiune asupra partenerului: cea a timpului şi cea
psihologică.
Această tactică este contracarată prin refuzul oricărei constrângeri de timp. Limitarea
discuţiilor la o anumită durată va trebui ferm refuzată atunci când nu există motive temeinice
pentru aceasta.
Budozerul
Este reacţia predominantă a persoanelor agresive, autoritare, dominante. Este o
reacţie excesiv autoritară, care urmăreşte eliminarea fără echivoc a partenerului.
Partenerul buldozerului nu are nici un fel de importanţă pentru acesta şi, de aceea,
interesele buldozerului vor fi singurele luate în consideraţie. Buldozerul este tipul de
persoană care distruge cu uşurinţă şi nu construieşte deloc. Uneori, riposta puternică şi
comportamentul său poate încheia confruntarea. În general însă, reacţia de tip buldozer
conduce la extinderea conflictului. Atacul şi contraatacul dur deteriorează relaţiile dintre
parteneri şi va conduce în scurt timp la eşecul comunicării.
Papă-lapte
Este persoana pasivă care nu opune nici un fel de rezistenţă atunci când îi sunt
încălcate interese vitale. Sunt persoane pentru care partenerii de negociere au o statură
„impunătoare” şi, în consecinţă, sunt imposibil de învins. De aceea, o persoană care
adoptă reacţia papă-lapte va considera drept unică alternativă obedienţa şi acceptarea
imediată a ofertelor partenerilor. Concesia şi capitularea pot oferi un anume tip de
satisfacţie persoanei papă-lapte, satisfacţie produsă prin conformism şi relevată prin
incapacitatea de a refuza. Desigur, această reacţie produce subiectului o puternică frustrare
şi doreşte săse convingă pe sine că este ultima dată când comite o astfel de eroare.
Persoanele care reacţionează spontan la conflict în această manieră ajung în postura de
negociator prin accident. Prin prejudiciile aduse de aceştia se recomandă, reperarea şi
excluderea lor imediată.
Delicatul
Delicatul este un gen de papă-lapte prefăcut deoarece ascunde în sine o atitudine
ofensivă, pe care îi este frică să o exprime. Delicatul încearcă să îşi reprime orice gen de
manifestare care ar putea stânjeni partenerul de negociere. Este adeptul relaţiei coezive şi
liniştite, relaţie pentru care îşi sacrifică propriile interese. Delicatul abordează negocierea
cu o teamă specifică. Este vorba despre teama de a nu leza partenerul şi de a nu întrerupe
comunicarea cu acesta. Chiar dacă este conştient de propriile interese, consideră că
acestea merită sacrificate în beneficiul menţinerii unei relaţii amiabile. În aceste condiţii,
delicatul este un personaj contraproductiv procesului de negociere şi va fi înclus în echipă
în rolul băiatului bun, sub anumite rezerve.
Evitantul
Se caracterizează prin reacţia de fugă din faţa conflictului, concretizată fie prin
evitare, fie prin abandonare prematură. Evitantul nu are capacitatea de a suporta tensiunea
confruntării şi consecinţele acesteia – eludează propunerile partenerilor, dar nu face
propuneri şi, în felul acesta, nu luptă dar nici nu cedează. Evitantul nu este capabil să
susţină, în mod fundamental, un proces de negociere pentru că abandonează confruntarea
înainte de obţinerea unui acord, chiar dacă situaţia îi este favorabilă. Evitantul nu va fi
niciodată capabil să ajungă la celălalt, pentru că celălalt i-ar pune în evidenţă propria
neputinţă. Există, desigur, un comportament adaptativ de evitare, dar atunci când acesta
devine unica soluţie pentru orice situaţie, protagonistul trebuie exclus din echipa de
negociere.
6. FINALIZAREA NEGOCIERII ŞI IMPLEMENTAREA REZULTATELOR
6. 1. Finalizarea negocierilor
Finalizarea negocierii se referă fie la stabilirea unei poziţiii de consens fie la
conservarea unor poziţii de negociere încă ireconciliabile. În cazul în care se ajunge la o
poziţie de consens pentru fiecare dintre obiectivele negocierii se va trece la redactarea
acordului final. Acordul final este un act de mare importanţă deoarece constituie baza
legală prin care se vor implementa, la nivelul organizaţiei, elementele dobândite în
procesul negocierii.
Această fază nu este distinctă ci reprezintă rezultatul legitim al schimbului de
concesii; în acest sens, schimbul de concesii este consistent în momentul în care acordul
este deja prefigurat.
Dificultatea prezentării şi acceptării ofertelor finale este determinată de
incertitudinea fiecărei părţi privind justeţea poziţiei sale de deschidere: dacă oferta trebuia
plasată şi condusă mai sus ? De aici rezultă tentaţia de a continua, care trebuie analizată
sub aspectul gradului de realizare al obiectivelor, pentru a înţelege dacă această tentaţie
este determinată de nevoi reale sau de nevoi personale, ilegitime, care ar periclita
consensul existent.
Fiecare termen al acordului final va fi analizat în vederea identificării ambiguităţilor
terminologice care ar putea susţine interpretări diferite de acordul convenit.
Rezumăm în continuare manifestările contraproductive care vor trebui cu necesitate
evitate:
abordarea afectivă a schimbului de oferte finale din cauza tensiunii
inerente momentului;
constrângerea partenerului la concesii mai mari decât cele pe care le poate
face;
direcţionarea discuţiilor spre subiecte secundare;
nevoia de a termina repede sau de a temporiza formularea poziţiei finale
de consens. A propune prea repede o poziţie finală poate însemna
pierderea unor potenţiale avantaje (prin continuarea negocierii), în timp ce
amânarea consensului poate conduce la periclitarea acordului deja realizat.
6. 1. 1. Acordul final
Există un moment optim de realizare a acordului final. Acest moment se construieşte
pe un consens care nu trebuie întotdeauna să reprezinte obiectivele maximale propuse.
Următoarele elemente facilitează stabilirea momentului optim pentru finalul
negocierii:
• ultima ofertă este cu mult mai bună decât cele făcute până atunci;
• autocritică: „Mă tem că n-am nici o idee sclipitoare, dar cred că putem
cădea de acord ...”
• sublinierea momentelor de bună conlucrare: „Cred că am făcut o treabă
bună astăzi şi pot să vă ofer ...”
Acordul final va trebui redactat în termeni foarte clari, fără ambiguităţi care să
producă tensiuni ulterioare.
Redăm în continuare principalele secţiuni conţinute de un acord final, având ca
exemplu CCM:
Rezumatul
Este o tactică de încheiere care presupune realizarea unui sumar al subiectelor
abordate, al concesiilor făcute şi al avantajelor fiecărei părţi. Rezumatul astfel constituit
este supus acordului final al partenerului.
Ultimatumul
Constă dintr-o rezumare a ultimei oferte şi cererea imperativă de acord adresată
partenerului. Există riscul ca ultimatumul să fie receptat cu ostilitate şi, în consecinţă,
refuzat.
Modalităţile de confirmare a ultimei oferte au sarcina de a trasa limita procesului de
negociere. De aceea, se vor formula în general negativ: „Consiliul nu ne-a mandatat
pentru altă ofertă” sau „Deja am mers mult mai departe decât aveam de gând”. Aceste
enunţuri trebuie rostite ferm dar cu tonalitate binevoitoare, menţinând contactul vizual cu
partenerii.
Acordul trebuie să se concretizeze într-un document în care sunt stipulate fără
echivoc toate clauzele înţelegerii. Acordul trebuie să fie operaţional imediat după
întocmirea, semnarea şi înregistrarea sa, fără a mai necesita nici un fel de aprobare. De
aceea, acordul va fi semnat de toţi participanţii la negociere, evitându-se orice formă de
speculaţie ulterioară.
După semnarea acordului se va redacta un set de procese verbale amănunţite. Se va
confirma în scris, de către fiecare partener de negociere faptul că procesele verbale
reprezintă conţinutul exact al acordului final.
6. 2. Implementarea rezultatelor
După ce s-a ajuns la o poziţie de consens, concretizată în documentul acordului final,
trebuie să se discute modalitatea de punere în fapt a acestuia.
Pentru fiecare articol al acordului final se va preciza modalitatea de punere în fapt.
Modalitatea de punere în fapt a acordului final va fi decisă de comun acord. Pentru
punerea în fapt a fiecărui articol al acordului final se vor avea în vedere următoarele:
o se va nominaliza echipa sau persoana care va fi responsabilă cu aplicarea în
fapt a fiecărui punct al acordului;
o se vor preciza intrumentele de care dispun persoanele sau echipa nominalizată
cu aplicarea acordului pentru a-şi îndeplini sarcina;
o se vor preciza termene limită pentru aplicarea fiecărui punct al acordului;
o se vor preciza modalităţile prin care cele două părţi vor fi informate asupra
aplicarii în fapt a acordului;
o se vor preciza consecinţele nerespectării acordului prin neaplicarea sa;
o se vor specifica situaţiile în care acordul este caduc şi consecinţele acstor
situaţii;
o după caz, se vor preciza punctele în care acordul se va aplica în mod eşalonat.
Toate aceste informaţii se vor constitui într-un act adiţional la acordul final şi va
constitui parte din acesta.
APLICAŢIE. NEGOCIEREA CONTRACTULUI COLECTIV DE MUNCĂ
Această aplicaţia are drept scop atât testarea cunoştinţelor de negociere dobândite din
prezentul manual cât şi a abilităţilor de comunicare necesare diferitelor situaţii care apar
în procesul de negociere.
Aplicaţia presupune simularea unei situaţii de negociere care are drept subiect
contractul colectiv de muncă (CCM). În acest sens, procesul de negociere se va desfăşura
pe baza unor obiectivelor specifice acestui tip de contract:
o Salariu lunar;
o Zile de concediu;
o Prime;
o Sporuri;
o Asigurări;
Se va atrage atenţia asupra faptului că această aplicaţie va avea drept scop exersarea
competenţei de comunicare specifice negocierii, a imaginaţiei, a flexibilităţii, a
persuasiunii etc.
Aplicaţia se va face pe grupuri de zece persoane, câte cinci pentru fiecare echipă. În
funcţie de nivelul care este urmărit prin aplicaţie, grupurile se vor constitui cu un anumit
timp înainte şi li se vor oferi datele la care au acces în realitate, corespuzător părţii pe care
o reprezintă. Celor două echipe li se va interzice orice fel de interacţiune, vor fi separate şi
puse în posesia unei fişei contractuale cu cinci clauze (vezi fişa mai jos).
Poziţia de consens se va materializa prin completarea în comun a acordului final
(vezi fişa mai jos).
Echipele vor fi lăsate 15 minute pentru a-şi pregărirea negocierea, respectiv
următoarele aspecte:
o distribuirea rolurilor în funcţie de personalitatea componenţilor echipei;
o definirea poziţia de negociere (poziţia de deschidere, de ruptură, obiectiv etc);
o alegerea strategiei şi a tacticilor aferente;
Sarcina fiecărei echipe va fi de a câştiga cât mai multe puncte, corespunzător
nivelului de realizare al fiecărui obiectiv.
Durata negocierii se va stabili la 30 de minute, moment în care va trebui semnat
acordul final. Se vor calcula punctele cumulate de fiecare echipă, conform nivelului de
realizare al obiectivelor (notat pe acordul final şi pe fişa contractuală).
Pe întregul parcurs al aplicaţiei se va urmări comportamentul individual şi, după
încheiere, se vor face remarcile corespunzătoare.
1. Analiza faptelor:
Este situaţia favorabilă negocierii ?
Situaţia se poate rezolva numai prin negociere ?
Dorim să negociem şi să câştigăm cu orice preţ ?
Care este problema ?
Cunoaştem personalitatea interlocutorilor (aspecte formale şi informale) ?
Care sunt resursele disponibile (ale noastre şi ale partenerilor) ?
Care este distanţa dintre poziţiile de negociere ale partenerilor ?
Se va aborda o strategie de negociere cooperantă sau conflictuală ?
Care sunt obiectivele şi revendicările şi cum pot fi argumentate logic sau
(pseudo)argumentate afectiv ?
2. Care sunt opţiunile sau alternativele previzibile?
3. Care sunt concesiile şi soluţiile prefigurate ?
4. Care sunt tacticile care trebuie avute în vedere ?
5. Cum pregătim discuţiile ?
Cum vom deschide discuţiile ?
Ce climat vom stabili ?
Cum vom progresa ?
6. Cum distribuim rolurile în echipa noastră ?
7. Care este starea psihică a echipei noastre ?
Evaluarea şi (re)adaptarea poziţiei de negociere