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organigramas
Autor: LIC. Adafrancys Salazar - Richard Maggiorani
Otros conceptos administracin
02-2005
Introduccin
El ser humano es social por naturaleza. Es inherente su tendencia a organizarse y
cooperar en relaciones interdependientes. La historia de la humanidad podra trazarse a
travs del desarrollo de las organizaciones sociales. Las primeras organizaciones fueron la
familia y pequeas tribus nmadas; luego se establecieron las villas permanentes y las
comunidades tribales. Ms tarde se crearon el sistema feudal y las naciones. Esta
evolucin de las organizaciones se ha acelerado en los ltimos aos. Durante el siglo
pasado se han producido cambios dramticos en este campo. La sociedad se ha
transformado de una forma predominante agraria, donde la familia, los pequeos grupos
informales y las pequeas comunidades eran importantes, a otra de tipo industrial,
caracterizada por el surtimiento de grandes organizaciones formales.
Los grupos y organizaciones constituyen una parte importante de nuestra existencia.
Generalmente nacemos en el seno de una familia con la ayuda de una organizacin
mdica, el hospital. Pasamos gran parte de nuestra vida en instituciones educativas. Los
grupos informales surgen espontneamente cuando varias personas que tienen intereses
comunes concuerdan (con frecuencia en forma implcita) para alcanzar metas comunes:
salir al campo o a pescar. Las organizaciones en las que trabajamos absorben gran parte
de nuestro tiempo y las relaciones formales o informales que en ellas establecemos, a
veces las extendemos a nuestras actividades recreativas como son los equipos de boliche
o de ftbol. Es evidente que todos nosotros, excepto los ermitaos, pertenecemos a una
diversidad de grupos y organizaciones.
Las organizaciones no son fenmenos distantes, impersonales; ellas estn
inexorablemente entrelazadas con nuestra vida cotidiana. Estn en todas partes y a todos
nos afectan. Son organizaciones el grupo social informal o el grupo atltico, los
restaurantes Howard Johnson, el Sierra Club, Toyota Motor Company, General Electric y
las Naciones Unidas. Ellas proporcionan bienes y servicios que las personas usan. Todos
somos miembros de una sociedad organizacional: personas que cooperan en grupos para
alcanzar diversos objetivos.
El ser humano es dinmico. Ha creado y destruido civilizaciones; ha desarrollado enormes
complejos tecnolgicos; con su ingenio ha utilizado los recursos naturales y ha causado
alteraciones profundas en el ecosistema. Adems, ha cortado el cordn umbilical con la
madre tierra, pues ha ido y vuelto de la Luna. Las generaciones futuras tal vez sean
testigos de viajes a otros planetas del sistema solar y aun ms lejanos. La grandeza de los
adelantos cientficos y tcnicos nos sorprende. Pero un segundo anlisis nos lleva a
reconocer un factor principal subyacente detrs de esos logros: la capacidad humana para
crear organizaciones sociales para el logro de nuestros propsitos. El desarrollo de estas
organizaciones y la administracin efectiva de las mismas constituyen uno de los logros
ms grandes del hombre.
Aunque los conflictos entre familias y clanes son evidente, el grupo suministra un medio de
proteccin y, por lo tanto, de supervivencia. Las actividades organizadas en nuestros das
oscilan desde los grupos informales a los grupos formales, altamente estructurados. Las
actividades militares y religiosas fueron las primeras que se convirtieron en organizaciones
formales. Desarrollaron sistemas muy elaborados que han permanecido hasta el presente,
con algunas modificaciones. El gobierno, el comercio y la educacin son otras esferas de
actividades que han desarrollado organizaciones formales para el logro de tareas
especficas. El hombre se asocia a muchas organizaciones voluntarias en su tiempo libre;
algunas recreativas, algunas filantrpicas y otras de naturaleza combinada.
Se han elaborado muchas y diferentes definiciones de organizacin, pero todas tienen
ciertos elementos esenciales o fundamentales. El comportamiento de las organizaciones
se orienta hacia ciertas metas que los miembros del grupo conocen de alguna manera. Las
organizaciones utilizan conocimientos y tcnicas para la consecucin de sus tareas. La
organizacin implica actividades estructurales e integradas; es decir, individuos que
trabajan juntos o cooperan en relaciones de interdependencia. La nocin de interrelacin
supone un sistema social. Por ello, se puede afirmar que las organizaciones consisten
en:1) arreglos orientados a una meta, individuos con un propsito; 2) sistemas
psicosociales, individuos que trabajan en grupos; 3) sistemas tecnolgicos, individuos que
utilizan conocimientos y tcnicas; y 4) una integracin de actividades estructuradas,
individuos que trabajan junto en relaciones estructuradas.
Marco Terico
Esta estructura consiste, como su nombre lo indica, en crear departamentos dentro de una
organizacin; esta creacin por lo general se basa en las funciones de trabajo
desempeadas, el producto o servicio ofrecido, el comprador o cliente objetivo, el territorio
geogrfico cubierto y el proceso utilizado para convertir insumos en productos.
El mtodo o los mtodos usados deben reflejar el agrupamiento que mejor contribuira al
logro de los objetivos de la organizacin y las metas de cada departamento. De acuerdo a
lo anterior la departamentalizacin se puede dar de varias formas:
- Funcional:
Una compaa que est organizada funcionalmente, separa el trabajo sobre la base de
pasos, procesos o actividades que se llevan a cabo para obtener un determinado resultado
final.
Las ventajas de este sistema de organizacin son:
Claramente identifica y asigna responsabilidades respecto a las funciones indispensables
para la supervivencia de la organizacin.
El agrupar a las personas y unidades sobre la base del trabajo que realizan, incrementa
las oportunidades para utilizar maquinaria ms especializada y personal mucho ms
calificado.
Permite que las personas que realizan trabajos y que afrontan problemas semejantes,
brinden mutuamente apoyo social y emocional.
Reduce la duplicacin de equipo y esfuerzo.
Constituye una forma flexible de organizacin; con mayor rapidez se podr aumentar o
reducir el personal; nuevos productos y territorios se podrn aadir, y a su vez ser
suprimidos.
Representa una forma organizacional fcilmente entendida o comprendida al menos por
las personas que vivan en nuestra cultura.
Los principales ejecutivos conocen las condiciones locales y pueden atender rpidamente
a los clientes en su zona.
Las Desventajas
Reduce la oportunidad de utilizar equipo o personal especializado.
Se entorpece la comunicacin entre especialistas, ya que ahora presentan sus servicios
en diferentes unidades.
Resulta difcil que una compaa se pueda acoplar a los cambios bruscos en volumen o
que pueda adaptarse a los cambios en los productos o servicios, as como a nuevos
productos o servicios.
En esta estructura los empleados de la organizacin se dividen en grupos y cada grupo se
encarga de la produccin de un producto especifico, adems cada grupo tiene un
especialista para cada funcin y un gerente que es el responsable de supervisar el
proceso que se lleva a cabo para la obtencin del producto o servicio y adems enva un
reporte al presidente general de la compaa acerca de la evolucin de este proceso, este
presidente general es el responsable de supervisar que cada gerente realice de forma
adecuada su trabajo y fija las metas de la empresa.
- Por Territorio
Esta se da ya que algunas compaas encuentran que sus operaciones se adaptan de una
mejor manera a grandes cadenas organizacionales basadas en zonas geogrficas
determinadas donde su empresa tiene cobertura, como las grandes cadenas de hoteles,
compaas telefnicas, entre otras, que estn divididos y organizados sobre la base de su
ubicacin. Tambin se presentan en compaas cuyas principales actividades son las
ventas.
En esta se da un eje central de control, sin embargo la organizacin en cada rea forma
sus propios departamentos para satisfacer los requerimientos de la misma.
Esta estructura presenta las siguientes ventajas:
La organizacin puede adaptarse a necesidades especficas de su regin.
Suministra mayor control debido a que existen varias jerarquas regionales que asumen el
trabajo desempeado previamente por una sola jerarqua centralizada.
Son aquellas donde los niveles de autoridad son representados en crculos concntricos,
formados; por un cuadro central, que corresponde a la autoridad mxima de la empresa, y
en su alrededor crculos que constituyen un nivel de organizacin.
En cada uno de esos crculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con las lneas
que representa los canales de autoridad y responsabilidad.
Ventajas:
Sealan muy bien, forzando casi a ello, la importancia de los niveles jerrquicos.
Eliminan, o disminuyen al menos, la idea de estatus ms alto o ms bajo.
Permiten colocar mayor nmero de puestos en el mismo nivel.
Desventajas
Algunas veces resultan confusas y difciles de leer.
No permiten colocar con facilidad niveles donde hay un solo funcionario.
Fuerzan demasiado los niveles.
Estructura Hbrida
Esta estructura, rene algunas de las caractersticas importantes de las estructuras
anteriormente vistas, la estructura de una organizacin puede ser de enfoque mltiple, ya
que utiliza al mismo tiempo criterios de productos y funcin o producto y geografa.
Este tipo de estructuracin es utilizada mayormente cuando las empresas crecen y tienen
varios productos o mercados, es caracterstico que las funciones principales para cada
producto o mercado se descentralicen y se organicen en unidades especficas., adems
algunas funciones tambin se centralizan y localizan en oficinas centrales cuya funcin es
relativamente estable y requiere economas de escala y especializacin profunda. Cuando
se combinan caractersticas de las estructuras funcionales y divisionales, las
organizaciones pueden aprovechar las fortalezas de cada una y evitar alguna de sus
debilidades.
Ventajas
Como veremos en este captulo, hay muchos tipos de autoridad. Se emplean para hacer,
factible el funcionamiento de la organizacin formal.
Los gerentes necesitan distintas facultades para la toma de decisiones, para hacer que los
esfuerzos del grupo tengan significado y sean efectivos para alcanzar los objetivos
especficos. Estos tipos de autoridad, que se extienden por toda la estructura de la
organizacin, dan origen a varias relaciones entre directivos y unidades Organizacionales.
Las relaciones formales
Se consideran as a las relaciones que se dan dentro de la estructura Organizacional, y
que permiten efectuar las funciones y actividades, establecen la autoridad y las jerarquas,
o sea, las relaciones entre superiores y subordinados, entre personas del mismo nivel en
el departamento en niveles diferentes, entre personas que pertenecen a la empresa y
quienes estn fuera de ella.
Las relaciones de autoridad de superior a subalterno, por medio de las cuales aquel delega
autoridad en ste, quin a su vez la delega a otro, y as sucesivamente forman una lnea
que va desde la cima hasta el fondo de la estructura orgnica.
La autoridad as formada a dado origen a la expresin autoridad de lnea. Esta lnea de
autoridad consiste en una serie continua de escalones de autoridad rangos que
constituyen las jerarquas existentes en toda clase de organizaciones.
La autoridad lineal la comprende fcilmente el personal de una empresa. Un superior
manda directamente a los subalternos, esta es la esencia de la autoridad lineal. Las
relaciones de autoridad son entonces una lnea directa entre el superior y los subalternos
cada uno sabe de quin recibe rdenes y a quin debe informar.
Por otro lado y como apoyo a los niveles ejecutivos, existe la autoridad staff.
En la mayora de las empresas, el empleo del trmino staff en las estructuras de
organizacin puede deberse a la necesidad de ayuda en el manejo de los datos
necesarios para la toma de decisiones; es decir los funcionarios staff ayudan a los
funcionarios de lnea para que lleven a cabo sus funciones administrativas. Por esto se
asigna frecuentemente a los funcionarios staff una autoridad de ideas y a los funcionarios
de lnea una autoridad para dar rdenes.
Las funciones representan las acciones realizadas por la empresa, la agrupacin de las
actividades afines, expresadas en forma genrica, esto es, un bosquejo de las tareas
realizadas por la organizacin para alcanzar sus fines.
Las actividades
Son la cantidad de trabajo especfico que, debe realizar una persona para realizar una o
varias funciones, para un mejor entendimiento de este trmino y el de las funciones,
presentamos un ejemplo prctico:
Funcin.- compra de materiales.
Actividad.- cotizacin de materiales.
Las obligaciones o deberes.
Debemos entender estos trminos como las actividades que debe cumplir una persona
que ocupa un puesto dentro de la estructura Organizacional.
Las responsabilidades.
Podemos definir a la responsabilidad como la obligacin personal (por lo que no puede ser
delegada) de responder por la ejecucin de los deberes asignados, las responsabilidades
se describen en los manuales de organizacin; los propios directivos deben contribuir a
ello comenzando por formular sus propias responsabilidades, contribuyendo con esto a
mantener la jerarqua y la disciplina.
La autoridad.
Es el derecho de una persona a exigir de otra que cumpla con ciertos deberes. Este
derecho se ve representado en los modelos de estructuras organizacionales formales, es
decir la autoridad moral. Es importante que la persona que ostenta la autoridad formal
posea adems autoridad formal ya que esta permite que los subordinados acepten ambas.
En conclusin, la autoridad es el derecho a exigir de los subordinados con base en el
puesto formal; esta autoridad es impersonal y se deriva del puesto y no del individuo; en
cambio la autoridad informal proviene de la capacidad y atributos personales (asesores,
lderes, etc.)
Relacin con los objetivos de la organizacin: las actividades estn directas e ntimamente
ligadas a los objetivos de la organizacin o el rgano del cual forman parte, mientras que
las actividades del staff estn asociadas indiferentes.
Ejemplo: los rganos de produccin y de ventas representan las actividades bsicas y
fundamentales de la organizacin: las actividades metas los dems rganos
complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si se produce algn
cambio en los objetivos de la organizacin, la estructura lnea-staff tambin lo cambiar.
Generalmente todos los rganos de lnea estn orientados hacia el exterior de la
organizacin donde se sitan sus objetivos, mientras que los rganos de staff estn
orientados hacia dentro para asesorar a los dems rganos, sean de lnea o de staff.
Tipos de autoridad: el rea de lnea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos
principales de la organizacin. El rea de staff no necesita esa autoridad, ya que sta es
ejercida sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir,
recomendar, asesorar y prestar servicios especializados.
El hombre de la lnea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el
hombre del staff necesita la lnea para aplicar sus ideas y planes.
Las principales funciones del staff son:
Servicios
Consultora y asesora
Monitoreo
Planeacin y control
Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organizacin desde el ms
bajo al ms alto.
Caractersticas De La Organizacin Lnea-Staff
Funcin de la estructura lineal con la estructura funcional, cada rgano responde ante un
solo y nico rgano superior; es el principio de la autoridad nica.
organizacional que aquella en que el gerente general se comunica directamente con sus
empleados.
Por ltimo, la existencia de numerosos departamentos y niveles complica la planeacin y el
control. Un plan que puede estar bien definido y completo en el nivel superior pierde
coordinacin y claridad a medida que es subdividido en los niveles inferiores. El control se
vuelve ms difcil conforme se agregan niveles y gerentes, mientras que al mismo tiempo
las complejidades de la planeacin y las dificultades de la comunicacin hacen ms
importante este control. As, el principio del tramo de control establece que tiene un lmite
el nmero de subordinados que un gerente puede supervisar eficazmente, pero el nmero
exacto depender del impacto de los factores subyacentes que afectan la dificultad y los
requerimientos de tiempo de la administracin.
Factores que determinan su amplitud.
Existen varios factores que influyen materialmente en el nmero de niveles que se
establezcan estos son:
1. Capacitacin del subordinado.
Cuanto mejor sea la capacitacin, menor ser el impacto de las relaciones necesarios
entre superior y subordinado.
Los subordinados bien capacitados no solo requieren menos tiempo del gerente, sino
tambin menos contacto con l.
2. Claridad de la delegacin de autoridad.
Aunque la capacitacin permite a los gerentes reducir la frecuencia y la duracin de
contactos que consumen tiemp0o, la causa principal de la gran carga de tiempo en las
relaciones entre superior y subordinado ha de buscarse en una organizacin mal diseada
y confusa.
Si un administrador delega claramente autoridad para emprender una tarea bien definida
un subordinado bien capacitado puede llevarla a cabo con un mnimo de tiempo y atencin
por parte del superior.
3. Claridad de los planes.
Gran parte del carcter del trabajo de un subordinado queda definido por los planes a
llevar a cabo, si estn bien estructurados, si se ha delegado la autoridad para llevarlos a
cabo y el subordinado comprende lo que se espera, se necesitar menos supervisin.
4. Uso de estndares objetivos.
Un gerente debe averiguar, por observacin personal o mediante normas objetivas si los
planes se estn cumpliendo.
5. Rapidez de cambio
Esta es una determinante importante ya que pueden formularse polticas y mantener la
estabilidad de las mismas.
6. Tcnicas de comunicacin
La eficacia con la cual se usen las tcnicas de comunicacin tambin influye en el tramo
de control. La habilidad de comunicar planes e instrucciones con claridad y de modo
conciso tambin tiende a acrecentar el tramo de un gerente.
Uno de los placeres de ser subordinado es tener superiores que puedan expresarse bien.
7. Contacto personal necesario
Un gerente puede descubrir que es valioso y estimulante para los subordinados reunirse y
discutir problemas que muchas veces no pueden manejarse con informes escritos, menos,
declaraciones de polticas, documentos de planeacin u otras y necesitan reuniones
personales.
8. Variacin por nivel organizacional
En varios proyectos de investigacin se descubri que el tamao del tramo ms eficaz
difiere de acuerdo al nivel organizacional.
9. Otros factores.
Existen otros factores que influyen, como: un gerente competente y capacitado puede
supervisar eficazmente a ms personas que uno que carezca de estos atributos.
La estructura de la organizacin
Los aspectos ms importantes de la organizacin
Las funciones
Las relaciones entre las unidades estructurales
Los puestos de mayor y aun los de menor importancia
Las comunicaciones y sus vas
Las vas de supervisin
Los niveles y los estratos jerrquicos
Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organizacin
Las unidades de categora especial.
El organigrama tiene alcances mayores y otros propsitos, por ejemplo, para relaciones
publicas, para formacin de personal, fiscalizacin e inspeccin de la organizacin,
evaluacin de la estructura, reorganizacin, evaluacin de cargos, entre otros.
Finalidad Del Organigrama
Un organigrama posee diversas funciones y finalidades. Un autor expone lo siguiente:
1. Representa las diferentes unidades que constituyen la compaa con sus respectivos
niveles jerrquicos.
2. Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa
debidamente asignados por rea de responsabilidad o funcin.
3. Muestra una representacin de la divisin de trabajo, indicando:
a. Los cargos existentes en la compaa.
b. Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas.
Un organigrama puede contener diversos datos, pero segn el criterio de un autor, estos
son sus principales contenidos:
1. Ttulos de descripcin condensada de las actividades. Esto incluye generalmente el
nombre de la compaa y la actividad que se defina.
2. Nombre del funcionario que formul las cartas.
3. Fecha de formulacin.
4. Aprobacin (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de organizacin, etc.).
5. Leyenda (explicacin de lneas y smbolos especiales)
Smbolos y referencias convencionales de mayor uso en un organigrama
1. Lneas llenas sin interrupciones: son aquellas que indican autoridad formal, relacin de
lnea o mando, comunicacin y la va jerrquica.
Las lneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales sealan
especializacin y correlacin.
Cuando la lnea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica mando.
Cuando la lnea llena se coloca a los lados de la figura geomtrica indica relacin de
apoyo.
Se puede destacar una unidad para llamar la atencin. Para ello se utiliza medio recuadro,
bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar.
Las lneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuacin de la estructura.
Los crculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un nmero
en su interior, indica un comit en el que participan todas las unidades sealadas con el
mismo nmero.
Clases de organigramas
1. Segn la forma como muestran la estructura son:
a) Analticos: suministran informacin detallada. Se destinan al uso de los directores,
expertos y personal del estado mayor.
b. Horizontales (De izquierda a derecha): Son una modalidad del organigrama vertical,
porque representan las estructuras con una distribucin de izquierda a derecha. En este
tipo de organigrama los nombres de las figuras se colocan en el dibujo sin recuadros,
aunque pueden tambin colocarse las figuras geomtricas
c. Organigrama Escalar: Este tipo de organigramas no utiliza recuadros para los nombres
de las unidades de la estructura, sino lneas encima de los cuales se colocan los nombres.
Cuando una lnea sale en sentido vertical de una lnea horizontal, muestra la autoridad de
esta ltima.
facilidad una pirmide jerrquica, con todas las unidades que se desplazan, segn su
jerarqua, de arriba hacia abajo en una graduacin jerrquica descendente.
En el siguiente organigrama se muestra la Estructura Organizacional de RedUla,
demostrando de manera clara la estructuracin anteriormente explicada, ya que la
pirmide arranca desde las autoridades ms altas de la Universidad hasta llegar a los
departamentos ms bajos de la pirmide.
Organigrama de Redula
El organigrama que se utiliza en este departamento universitario, por su tipo es Verticales
o tipo clsico, representa con toda facilidad la pirmide jerrquica existente en RedUla, ya
que las unidades se desplazan, segn su jerarqua, de arriba (Vicerrectorado
Administrativo) hacia abajo (Departamentos Operativos) en una perfecta graduacin
jerrquica descendente.
Segn la forma y disposicin geomtrica del organigrama, este posee; lneas llenas sin
interrupciones, las cuales indican autoridad formal, relacin de niveles jerrquicos de
mando a lo largo de la pirmide.
Las lneas llenas verticales indican autoridad sobre las lneas llenas horizontales, en el
sentido piramidal que estn dispuestas. Las lneas horizontales sealan especializacin y
correlacin en la lnea de mando o vertical con los departamentos o cargos dispuestos a lo
largo de la pirmide.
Las lneas que se unen al organigrama desde uno de sus elementos o departamentos
indican relacin de apoyo, como es el caso de la secretaria adjunta a la Coordinacin
General del CCA.
La jerarqua En la Organizacin
La jerarqua cuando se individualiza podra definirse como el status o rango que posee un
trabajador dentro de una empresa, as el individuo que desempea como gerente goza
indudablemente de un respetable status dentro de la misma, pero la diferencia de este
individuo en su cargo tambin condicionar su mayor o menor jerarqua dentro de una
empresa dada por la capacidad:
En RedUla la jerarqua viene determinada por la Capacidad, esto quiere decir cada
miembro del equipo de trabajo determinara su crecimiento dentro de la Dependencia, en
base a su preparacin y crecimiento profesional, especializndose en determinadas reas,
a travs de cursos especializados (Certificaciones) o con estudios universitario o de
postgrado.
Este tipo de jerarqua es limitativa, acorde con cada individuo y con la posibilidad de
ascenso. Las personas estn previamente clasificadas de acuerdo con sus capacidades,
estudios, entrenamiento o experiencia, independientemente de su condicin de clase en la
sociedad, es decir, el individuo asciende en la organizacin de acuerdo a su capacidad y a
la necesidad del cargo y no por discriminacin social.
Dentro de la organizacin (RedUla) existen diferentes niveles de trabajo lo que conlleva
niveles diferentes de trabajo, responsabilidades o exigencias, al igual que la capacidad de
liderar algn departamento o grupo de trabajo.
Los cargos existentes vienen dados por las condiciones anteriores siendo los ms altos;
Administradores de Red, luego le siguen los Ayudantes de Administrador y por ultimo en el
tercer nivel se encuentran los Tcnico de Red, en estos tres niveles existen tres niveles
ms, como lo muestra la grfica siguiente.
Las exigencias y los conocimientos para escalar cada nivel vienen dados por los manuales
de cargo, experiencia, estudios y vacantes del cargo
Conclusin
La tarea de entender a una organizacin es compleja por cuanto ella se desenvuelve en un
mundo en el cual nada est quieto y hay incertidumbre. De otro lado, el lder
organizacional es como un piloto de un avin, requiere de instrumentos que en poco
tiempo le informen sobre su avin (organizacin) y las condiciones del vuelo (entorno); a
efectos de llevar la nave a su objetivo (alcanzar la visin, cumplir la misin y los objetivos;
etc.).
Todo esto es posible, si incorporamos modelos sencillos que manejen fcilmente esa
complejidad. Estos modelos ya existen, estn probados, funcionan y sobre todo han sido
diseados para los tiempos actuales en los cuales las organizaciones estn viviendo da a
da transformaciones rodeada de incertidumbre.
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