Hoe efficint omgaan met de

4047-1
C-leveranciers uit de ABC-analyse?

Hoe efficint om te gaan met de

C-leveranciers uit de ABC-analyse?
Auteur: Jan van der Ploeg
Inleiding
Veel inkoopafdelingen willen zich graag richten op de strategische
doestellingen van hun organisatie en ook acteren op dit niveau. Tussen
willen en kunnen zit een groot verschil. De meeste inkoopafdelingen blijven
hangen tussen operationele en tactische inkoopactiviteiten. Dit komt mede
doordat er nog steeds veel brandjes moeten worden geblust als het gaat om
verkrijgbaarheid van producten en/of diensten en betaling van facturen. De
interne klant heeft zijn eigen voorkeursleverancier en wenst geen gebruik te
maken van de preferred supplier die door een tender of aanbesteding als
beste aanbieder naar voren is gekomen.
Hierdoor komen inkopers niet toe aan hun eigenlijke werk en moeten
contractmanagers weer achter de interne klanten aan die nog steeds aan
maverick buying (buiten de contracten inkopen) doen. Bij dit laatste is tevens
een belangrijke rol/taak voor de budgethouder weggelegd om te zorgen dat
de medewerkers hun diensten en leveringen afnemen bij de gecontracteerde
aanbieder.
Menig inkoopafdeling wil zich focussen op die leveranciers die ook van
toegevoegde waarde zijn voor hun organisatie en waar samenwerkingsrelaties mee aangegaan kunnen worden. Waarom is dit laatste nu niet
mogelijk?
Pareto-analyse
Iedere inkoper is bekend met de Pareto-analyse (ABC). Nadat deze is
uitgevoerd wordt op grond van deze analyse bepaald welke groep
leveranciers op basis van financile afhankelijkheid en toeleveringsrisico de
belangrijkste leveranciers zijn voor de organisatie. De A-leveranciers zijn
die met een hoge omzet (80%) en met vaak langdurige relaties. Deze
aanbieders, die vaak worden gecontracteerd aan de hand van aanbestedingen
of tenders, worden ook vaak gezien als strategische aanbieders. Bleveranciers (gemiddeld gevraagde producten) vormen ongeveer 5% van de
jaarlijkse omzet. De contracten binnen een organisatie worden over het
algemeen door de inkoopafdeling verzorgd en de contractmanager kan aan
de slag om deze contracten te managen. Tot zover gaat het goed.

2015 www.factomediabase.nl

4047

Hoe efficint omgaan met de

4047-2
C-leveranciers uit de ABC-analyse?

Uit deze analyse kunnen we ook concluderen dat we te maken hebben met
veel leveranciers (ongeveer 70-80%) waar weinig orders worden geplaatst en
waar ook niet veel facturen van worden ontvangen (low-value, low-risk).
Deze C-leveranciers leveren in financieel opzicht niet zoveel op en voor de
organisatie zullen zij de uiteindelijke interne kosten hoger doen uitkomen
dan de waarde van de factuur.
Voordat er een order of factuur gekoppeld kan worden aan de leverancier
moet deze opgevoerd worden in het order- en/of factuursysteem, er moet een
order worden aangemaakt en de factuur moet worden gematcht met de
factuur alvorens deze betaalbaar gesteld kan worden. Dan zou de leverancier
weer gesloten kunnen worden omdat we hier geen orders meer gaan plaatsen
en ook geen facturen meer van verwachten.
Niet-gecontracteerde leveranciers
Deze niet-gecontracteerde leveranciers worden vaak door interne klanten
opgezocht via Google, andere zoekpaginas of zijn bekende aanbieders waar
in het verleden zaken mee is gedaan. Er worden voor relatief kleine
opdrachten vergelijkingen gemaakt zonder dat er goed wordt gekeken wat nu
de totale kosten van het gehele inkoopproces zijn. Deze liggen veelal hoger
dan de kosten van het product of dienst zelf en houdt collegas af van hun
core-activiteiten.
Toch is het soms ook voor deze categorie noodzakelijk om een bewuste
keuze te maken voor een bepaalde type leverancier omdat het bijvoorbeeld
gaat om een nicheproduct of om een onderdeel gaat van een machine dat
alleen maar bij n leverancier (monopolist) kan worden besteld. Niet alle
producten of diensten kunnen gecontracteerd worden omdat slechts eenmalig
besteld worden.
Daarnaast moet ook de interne klant goed worden bediend en voorzien
worden in de behoeften die hij of zij heeft. Voor de contracteigenaar is
sturing naar de gecontracteerde aanbieders van groot belang om gemaakte
afspraken van beide kanten na te komen. Als dit inzicht ontbreekt kan bij een
volgende tender of aanbesteding de verkeerde uitvraag worden gedaan.
Efficiency
Hoe kan een inkoopafdeling grip houden op het aantal leveranciers,
vermindering van het aantal facturen, kortere betalingstermijnen, minder
mismatches tussen order en factuur en een efficint bestelproces? Hierbij
rekening houdend met de wensen van de business om de goederen en
diensten te leveren die benodigd zijn voor het primaire en secundaire proces

2015 www.factomediabase.nl

4047

Hoe efficint omgaan met de

4047-3
C-leveranciers uit de ABC-analyse?

en daarnaast meer tijd te besteden aan contractmanagement. Een oplossing

voor dit vraagstuk is door gebruik te maken van het trading-houseconcept.
Een trading house is een leverancier die zich speciaal richt op C-leveranciers
en niet-gecontracteerde leveranciers bij wie orders worden geplaatst met een
lage orderwaarde en waarvan zowel het toeleveringsrisico als de financile
impact op de organisatie laag is. Hier gaat de 80/20-regel op. Het grote
aantal in deze groep van leveranciers is verantwoordelijk voor slechts 20%
van de omzet (of in sommige gevallen nog minder) en zorgt voor veel
interne handelingen.
Hoe werkt het trading-houseconcept?
Deze expert kan veel activiteiten van een opdrachtgever uit handen nemen,
waarbij hij als doelstelling heeft om structureel geld te besparen voor de
organisatie. Dit bewerkstelligt hij door het optimaliseren van het interne
proces en het verlagen van de inkoopprijzen. Hij is als het ware het
verlengstuk en de flexibele schil van de organisatie.
Als organisatie kun je voor n of meerdere productgroepen de laatste drie
stappen van het inkoopproces (bestellen-bewaken-nazorg) laten uitvoeren
door deze expert. De bepaling van deze productgroepen komt voort uit de
ABC-analyse en betreft productgroepen waar de organisatie te maken heeft
met een veelvoud aan leveranciers en facturen. Over het algemeen zullen dit
productgroepen zijn die in het routine- en hefboomkwadrant voorkomen. In
dit kwadrant heb je de mogelijkheid om veel leveranciers te benaderen voor
het uitbrengen van een offerte en is de concurrentie van aanbieders groot.
Voor strategische en knelpuntleveranciers wordt meestal gekozen voor
aanbieders die door de opdrachtgever zelf worden gecontracteerd. Natuurlijk
is het ook mogelijk om voor knelpuntleveranciers van het tradinghouseconcept gebruik te maken omdat dit concept ook betrekking kan
hebben op relatief weinig orders en lage factuurwaarden. Strategische
partners worden beschouwd als belangrijke aanbieders voor de
productgroepen die van belang zijn voor het primaire proces van de
organisatie en worden daarom ook niet uitbesteed.
Enkele kenmerken voor de groep leveranciers die tot de C-leveranciers
behoren zijn:

Ze zijn nodig (volgens de interne klant) voor de voortgang van het

bedrijfsproces.
Het betreft een klein gedeelte van de totale inkoopvolume (20%).
Grote verscheidenheid aan verschillende artikelen of producten.
Lage omloopsnelheid per artikel.
Gemiddelde inkoopwaarde is laag.
Inkoopwaarde per leverancier is laag.

2015 www.factomediabase.nl

4047

Hoe efficint omgaan met de

4047-4
C-leveranciers uit de ABC-analyse?

Gespecificeerde producten.
Geen afhankelijkheid van de leverancier.

Facturen
Aangezien er voor deze aanbieders over het algemeen geen contract wordt
afgesloten en de interne klant zelf een offerte aanvraagt, komen de meeste
problemen naar voren in de laatste stap van het inkoopproces: de afhandeling
van de factuur. In de praktijk zien we hier de meeste mismatches. De prijs
(en eventueel andere kosten) opgevoerd in het order- en facturatiesysteem
komt niet overeen met die op de factuur en dan moet de factuur langs diverse
medewerkers in de organisatie om te achterhalen wie verantwoordelijk is
voor de betaling van deze factuur. Dit kost veel tijd en ergernis bij diverse
medewerkers binnen de eigen organisatie. Vooral wetende dat de kosten
voor de afhandeling van de factuur hierdoor hoger uit kunnen vallen ten
opzichte van de waarde van de factuur. Ook de ontvangst van de goederen
kan voor de nodige hoofdbrekens zorgen aangezien hoeveelheid en prijs
weleens omgedraaid worden en hierdoor ook geen betaling kan plaatsvinden.
Ook worden er declaraties/facturen afgehandeld voor kleine aanschaffen bij
de MKBer om de hoek met een kleine kas of via declaratieformulieren.
Denk maar aan de bloemen, de fruitmand, de VVV-bonnen of de notas van
restaurants. Deze afhandelingen zijn voor de inkoper niet allemaal zichtbaar
in de totale inkoopspend per (sub)categorie. Hierdoor heeft de inkoper niet
een goed totaalbeeld waardoor sturing op product, artikelgroep of categorie
niet mogelijk is. Ook voor het opzetten van een tender of aanbestedingen
ontbreken deze gegevens. Hierdoor moet de inkoper naast de
managementrapportages die uit eigen automatiseringssystemen gehaald
worden ook nog via HR of financin gegevens opvragen over declaraties en
facturen die zijn betaald via de kleine kas. Een tijdrovende en inspannende
activiteit. Door dit type facturen of declaraties via een trading house te laten
verlopen (gekoppeld aan een inkooporder) is het mogelijk hier op een
eenvoudige wijze wel inzicht in te verkrijgen. Op basis van
managementinformatie die door het trading house wordt aangeleverd en
veelal maatwerk betreft kunnen sturingsmogelijkheden worden verbeterd.
Inkoopproces
De voornaamste activiteiten die een trading house verzorgt liggen in de
laatste drie stappen van het inkoopproces (kader 1). Veelal heeft de
behoeftesteller al een keuze gemaakt voor een aanbieder waar deze de order
wil plaatsen en moet dit nog administratief goed worden verwerkt en
afgehandeld. Het operationele proces van bestellen tot nazorg wordt
geleverd door het trading house. Hierbij is het ook mogelijk om de
magazijnfunctie en/of logistieke werkzaamheden uit te laten voeren. Dit
2015 www.factomediabase.nl

4047

Hoe efficint omgaan met de

4047-5
C-leveranciers uit de ABC-analyse?

laatste kan helpen om het aantal aflevermomenten te reduceren en kan

duurzaamheid (bijv. uitstoot CO2) hier een belangrijke rol spelen. Vaste
aflevermomenten kunnen een positieve invloed hebben op de
personeelsbezetting in het magazijn. Dit omdat je van tevoren weet wanneer
wat en hoeveel er geleverd gaat worden. Hier vallen besparingen mee te
realiseren. Ook op logistiek gebied kunnen het aantal transporten en daarmee
bijvoorbeeld de CO2-uitstoot worden beperkt.
Kader 1:
Activiteiten trading house:

inkoop;
logistiek;
magazijn;
factuurafhandeling

Het uitzoeken van de juiste leverancier en het product (of dienst) die de
opdrachtgever wil inkopen hoeft niet altijd bekend te zijn bij de
behoeftesteller. Een zoektocht op internet en bij collegas wordt dan gestart.
Dit kan een tijdrovende bezigheid zijn waardoor de medewerker niet met
zijn eigen werkzaamheden, waarvoor hij is aangesteld, bezig is. Afhankelijk
van het interne beleid is dit ook een activiteit die kan worden weggelegd bij
het trading house. Je kunt hen ook beschouwen als de flexibele schil
waarmee een integrale samenwerking plaatsvindt. Op basis van een
specificatie kan het trading house offertes aanvragen bij een aantal
aanbieders en deze aan de behoeftesteller voorleggen. Deze heeft dan de
mogelijkheid om zelf de aanbieder te kiezen die hij wenst. De
contractbeheerder wordt wel genformeerd hoeveel besparingen zijn
misgelopen indien er een keuze wordt gemaakt voor een aanbieder met een
hogere prijs.
Toegevoegde waarde
Natuurlijk moet het uitbesteden van deze activiteiten wel een toegevoegde
waarde hebben voor de organisatie. Deze kunnen zitten in:

reduceren van de interne kosten;

minder leveranciers in het bestand;
scherper kunnen inkopen;
een aanspreekpunt (focal point);
online order- & managementinformatie;
hogere tevredenheid bij behoeftesteller.

2015 www.factomediabase.nl

4047

Hoe efficint omgaan met de

4047-6
C-leveranciers uit de ABC-analyse?

Het reduceren van de interne kosten zal met name liggen bij de operationele
inkoop en bij financin. Orders hoeven niet allemaal meer doorgezet te
worden naar de diverse aanbieders maar kunnen rechtstreeks worden
geplaatst bij het trading house. Doordat er minder facturen binnenkomen
hoeven er minder medewerkers bezig te zijn met het ontvangen en
registreren van de facturen en met de matching tussen factuur en
inkooporder. Op basis van de offertes die zijn opgevraagd en goede match
moet het aantal mismatches drastisch naar beneden gaan. Er hoeven geen
crediteurengegevens meer te worden ingevoerd van nieuwe aanbieders en
hierdoor blijft het aantal aanbieders overzichtelijker en wordt het systeem
minder vervuild. Doordat een trading house meerdere opdrachtgevers heeft
is hij in staat om te bundelen en kunnen hierdoor betere en gunstigere
prijsafspraken maken met zijn aanbieders. Het prijsvoordeel komt dan ten
goede aan zijn opdrachtgevers.
Je hebt te maken met n aanspreekpunt in plaats van dat je met meerdere
aanbieders te maken hebt. In feite wordt het trading house een strategische
partner van de organisatie. Het effect is dat je voor je contractmanagement
voor alle C-leveranciers (of niet-gecontacteerde leveranciers) nog maar met
n partij te maken hebt. Dit is eenvoudiger te managen dan 80% van je
leveranciersbestand. Hierdoor is er voor de inkoopafdeling meer tijd om zich
bezig te houden met aanbestedingen/tenders, contractmanagement,
spendanalyses, strategische doelstellingen van de organisatie, enzovoort.
Door de behoeftesteller zelf in de gelegenheid te stellen zijn bestelling online
te volgen weet deze wat de status is van zijn order en is er meer
betrokkenheid en grip door de behoeftesteller. Er hoeft geen contact meer te
worden opgenomen met (de operationele) inkoop maar er vindt rechtstreeks
contact plaats met het trading house.
Managementrapportages
Door managementrapportages, die op wens van de opdrachtgever gemaakt
kunnen worden, blijft de opdrachtgever in de lead. Uit deze
managementrapportages kan bijvoorbeeld naar voren komen dat er zo veel
bestellingen voor een bepaalde productgroep, klantgroep of aanbieder
worden geplaatst dat het wenselijker zou zijn dat de opdrachtgever hier zelf
een contract voor afsluit.
Uiteindelijk wil de behoeftesteller een gebruiksvriendelijke en eenvoudige
wijze waarop deze zijn product of dienst kan verkrijgen zonder dat er
achteraf nog veel nawerk bij komt. De inkoopafdeling wil graag tevreden
klanten, grip en inzicht blijven houden op aanbieders en kostenbesparingen.
Door zich te richten op de groep van C-leveranciers is een trading house de
specialist en expert die de inkooporganisatie helpt om grip te krijgen en te

2015 www.factomediabase.nl

4047

Hoe efficint omgaan met de

4047-7
C-leveranciers uit de ABC-analyse?

houden op het aantal leveranciers en het administratief afhandelen van

facturen. Kader 2 toont de toegevoegde waarde die een trading house kan
leveren. Een trading house kan helpen bij het verminderen van de logistieke
en administratieve complexiteit en daarmee de grip op inkopen vergroten.
De inkoopafdeling kan zich meer gaan focussen op de echt belangrijke
bijdrage die zij kunnen leveren voor de organisatie en zich meer richten op
waarde leveren aan de strategische doelstellingen van de organisatie. Hierin
zit voor de inkoper ook de meeste uitdaging en zo kan deze echt goed met
zijn vak aan de slag gaan.
Kader 2:
Resultaat:

verbeterde efficiency;
minder fouten;
geen prijsverschillen;
verhoogde tevredenheid behoeftesteller;
verbeterde informatievoorziening;
stroomlijning inkoopproces;
beheersing
leveranciersbestand.

2015 www.factomediabase.nl

4047