Apuntes Calidad 2 Eval

- Concepto de calidad en la historia
- Definiciones de calidad
- Evolucin de la calidad
TEMA O
CALIDAD- CONCEP TOS GENERALES
Concepto de calidad en la historia
es deiS. XX
concepto de trabajo bien hecho
atenerse a unas normas
Diferenciacin de trabajos:
Inspecciones de calidad
A medida que se masifican los gremios: ~~

-
calidad producto
materias primas
exportacin
Definiciones de calidad
CALIDAD (Real Academia):

"Conjunto de cualidades que constituyen la manera de ser de una persona o
cosa."
A _ . , r _ () 1 N~~~ ~ wtv.-~
(Qualitas, latn)
~ !ou<>---U ~ t:::~~ r.NL.
()
~
CALIDAD AENQR;> Gwlo.... i~C .
"Conjunto de propiedades y caractersticas de un producto o servicio que le
confieren su aptitud para satisfacer una necesidades expresadas o
implcitas." (ISO 8402)
CALIDAD
''Idoneidad o aptitud para el uso."
CALIDAD
"Conjunto de caractersticas del producto de marketing; ingeniera,
fabricacin y mantenimiento a travs de las cuales el producto satisface las
expectativas del cliente."
CALIDAD
"Cumplimiento de unas especificaciones o la conformidad a unos
requisitos."
CALIDAD
"Un grado predecible de uniforndad y conformidad a bajo costo y
adecuado a las especificaciones del mercado."
Evolucin de la calidad
Inspeccin
Control del proceso
Control integral de la calidad
Calidad total
Estas fases segn aparecan se iban incorporando a las anteriores:
1 CALIDAD TOTAL
1 CONTROL INTEGRAL CAL.
CONTROL DEL PROCESO

INSPECCION
![NSPECCION:I
Como consecuencia de la diferenciacin del trabajo.
Se separan los productos conformes de los no conformes.
Actualmente se mantiene la inspeccin para compro bar que el sistema de calidad
funciona correctamente.
Inspeccin:: -- mentalidad curativa:- - despus correccin de defectos
(auditora del producto).
lCONTROL DEL PROCESO!

Avanee respecto a la inspeccin:
No esperar a que se produzcan pieYas defectuosas

sobre el proceso.
--1.,....
adelantarse y actuar
Control estadstico del proceso--1.,.... mejora continua de la calidad_......,. .,. mejora

del proceso.
!CONTROL JNTEGRAL DE LA CALIDAD!

Inspeccin y control del proceso no suficientes.
- Garantizar la calidad desde elnrQY~~tQ.
- Contacto con el y]i.eJlj~.
- M.1!t~Dll]..Jlr_im~. con calidad requerida.
l)j~ilm.cJQ!l, embalaje y transportes .....calidad.
- Garantizar ~~1~1!~ill_~.9!.li~l!Calidad depende no slo de la fabricacin (proceso) smo tambin proyecto,
compras, asistencia al cliente.
Gestin de calidad integral abarca todas las reas de la empresa relacionadas con
el producto.
Se crean comits de calidad con miembros de distintas reas.
L1J-~-1 ...-
.~!.
\.., - ~
-,-C_AL
_ID_AD_T_O_T_AIJ--.
Definicin: ''Filosofia , cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa segn

la cual todas las personas en la misma practican, estudian, participan y
fomentan la mejora continua de la calidad."
Calidad total asume todos los ingredientes de la gestin integral de la calidad y los
amplia:
~
~
~
~
~
~
Calidad no slo de producto o servicio, sino de !Q.Q.M_l--~tjyi_:_d_e.. que

realiza la empresa.
Calidad !"~.12Q~12iJicl.C!..cl no slo del departamento de calidad, sino de t<L<l~la..
PI~Q.w.'i que trabajan en la empresa.
.EC!..cJgrlmnmnQ fundamental: formacin, motivacin y medios.
~~i9m~i.9p, illfm:mfi.9i<LJJ y ggmtmi.9.?-.9i.CJJ son bsicos para el buen
funcionamiento del sistema.
Actitud de ,R.r_e.x_ep_yJ<iJJ_cle_~IT.91"~.
Enfasis en el .~lkl!~_mte.mg : es la persona dentro de la empresa que va a
recibir el resultado de nuestro trabajo.
TEMA 2 LAS NECESIDADES DEL CLIENTE
1
2
3
4
Identificacin del cliente.

Caractersticas del Cliente
Satisfaccin del cliente y calidad percibida.
Conocimiento del Cliente.
<'
1 IDENTIFIiSN DEL CLIENTE.
~ Quin es?
...
Estudio:
-Quines son los clientes?
.
- Clasificacin basada en la importancia.
- Necesidades manifesUJ.das y necesidades real~s.
Clientes:
-Internos
-Externos:
Procesadores: Utilizan el producto para hacer otracosa.

Comerciantes
- . Usuarios
fmales
.
..
Publico
____..
~i&
____..
Laboratorio
Farmacutico.
lJ!jij
~-
!j
Satisfaccin del cliente

La creciente compe'tencia global ha creado unos consumidores cada vez ms exigentes, que buscan y compran
los mejores productos y servicios. Las empresas responden a este entorno Orientado al cliente, o que acta
como la VOZ del cliente, mediante una reevaluacin y
una redefinicin de su modo de operar.
Asea Brown Boveri, como muchas organizaciones comprometidas con la calidad total, ha completado ya esta
reevaluacin. El resultado es .una poltica de calidad de
la empresa que establece lo siguiente:
1 ~::
..... ~
\.:
Nuestro criterio de calidad ms importante es la satisfaccin de nuestros clientes. Debemos procurar que
mantengan su confianza total en Asea Brown Boveri
como proveedor. Las peticiones y estip~}aciones .._gel
cliente deben mantenerse en nuestros compromisos y en
-n~strs productos, de acuerdo' 'coil""lS'-condiciones
acordadas. Cada entrega debe significar una recomendacin para operaciones futuras.
Criterios de satisfaccin basados en el cliente
Al desarrollar los criterios de percepcin del cliente, es
til identificar claramente las necesida~~s. re.~~s de ste.
De hecho, no tienen por qu~ <;oiflci<fu' ~sm !~ ixp.~a9?~ por el
Normalmente se descubre que
cada cliente de la cadena (usuario fmal, vendedor, distribfd(;~subcontratista, etc.) tiene expectativas dife-
fabiic.Die:..
~s .
----------
El usuario final o consumidor tiene ciertamente la ltima palabra, pero hay otras interrelaciones dentro de esta
cadena. Tal afirmacin es vlida, sobre todo, para los
sectores de servicios a clientes. Cuantos ms cliente.s
pue.9:~ segmeatarse y mejor puedan estabi~~~~;~ "ios
.correspondientes perflles, ms sencillo resultar desarrollar P.~w.e.tr<;>~ .rt:pr~entativos de medi~a de su sa-
ti~facciqn.
-
...
Las especificaciones escritas de los productos constituyen el mnimo para garantizar la satisfaccin del cliente.
Un anlisis detallado de necesidades revelar a menudo
que un cliente o posible cliente slo estar interesado en
un producto que satisfaga sus necesidades concretas.
Muchas empresas han introducido el concepto de evaluacin de las necesidades, desarrollado por el Instituto Noruego de T~cnologa con este fin.
Los wodg~!Q.S ~~~~a~_ap t~r~.ndo .en .c.u.enta no. SQ)Q !lS

C_Er!.J..CJ~rj~~~-~ .. Pbj~(iY.as, s!_QQ, en muchos casos, tam-
bin sus .~ara,c~e.ri.~t~.~..EuaJi~~tiY.~ Una_reci~f!te ~v~

lu~c~n .~-e u~.prodyc~2 de Asea ~rown Boveri, realiza-
da por u!la empresa externa, aport un .E.e!fll de puntos

fuertes y dbiles relacionados."Q'~~.~~Q: S:QQ .c.<m!c;\~rf~~i
~~ tales como la cag~~d, la tec!l.<?.!SJgia, etpre~io, el P.~a.
zo de entrega y la disponibilidad de los repuestos, .&a.g
tambin con la red de djstrihuci.Q., la ~a.P.~C:i~-g~ cO="
sult~Jcnic;a, la posicin en el mercago, la sensibilidad
.h~~.te :iia-i~ag~~-~e la empJ.~- - - - - - Normalmente es conveniente incluir en una encuesta
tanto nuevos compradores como '?lie~_-!J._t!guos. En
algunos casos debe incluirse tambin a personas que !!Q
sean clientes para seg1,1ir el mercado en su conjunto. Sea
-cual fuere el mtodo escogido para la recogida de datos,
debe probarse previamente, para estar seguros, de que el
resultado final aportar datos significativos..
Existen distintos tipos de h.s;.cramientas para analizar los
datos tcnicos relacionados con el producto, desde...his.tg:;ipgr-ffi-1> sencillos hasta distintos tipos de grjlqg~_ge
t~Jldencias. Para medir las caractersticas cuiilitativas
ms importantes en relacin con el producto, o el comportamiento, los sentimientos y la opinin de los consumidores, se requieren tcnicas de investigacin de ~er
.cado. Entre stas figuran las encuestas telefnicas o por
_gm:e0, las_e~~stas personales o de grupo!. y distint~
modalidades basadas en el principio del cliente mistelas que ~~-~xppleado ~imula ser..1!!1_clie~.e
''i~a comprar l_os P.r<?.~U.S~::~. ~~~~!:l.P.~E.Pl::~_J!lpres~a.
naso>;: .en
ConclusioneS
La satisfaccin del cliente es la clave de la rentabilidad
de una empresa en este cambiante entorno econmico.
Una_!!valu.?-ci.t!!.fl~?.Z de los Qlercados requiere la recogida de jpfQnDil.bin procedente de los <:.!i.e_rl!~s. de posi~.~~s. cli~!}tes y de la C..Q!P~l!~}.a.
~: ,.
Es fundamental averiguar las razones gue hay detrs de
la decisin de los clientes de comprar o recomendar un
prodctO.Anticipd ose a las necesidades y expectativas de stos, la empresa puede poner en prctica las estrategias y los planes necesarios para seguir siendo rentable y conseguir la ventaja competitiva.
Intervencin de A. Aepli de ASEA BROWN BOVERI AG, en el Foro Europeo de Gestin de la Calidad de 1989 (extract~b ~ . . . j _4. .~
EnMonogmfan.9.C!ubG estindelaCalidad.
~ ~ .,Jt_.,~ ~U..~ ~~~1
A'38
Cul es el criterio de calidad ms importante para

Asea Brown BoveriZ
Cul es el principio del diente misterioso?
Qu tcnicas de investigacin recomienda A. Aepli?
21
- rmraestructura para la calidad -Agentes

- Normalizacin
- Certificacin
- Calibracin y ensayos
TEMA3
INFRAESTRUCTURA PARA LA CALIDAD INDUSTRIAL

NORMALIZACIN Y CERTIFICACIN
Introduccin
Ley de Industria 21/1992 de 16 de julio
-.........Existencia de entidades (Acreditacin, Certificacin, Inspeccin y
Ensayo ..... ) obliga a INFRAESTRUCTURA DE CALIDAD de cuya organizacin se
ocupa el Real Decreto 2200/1995.
Infraestructura para la Calidad - Agentes Organismos de Normalizacin:
cometid~
elaborar normas
En Espaa: AENOR
~Normas UNE.
Entidades de Acreditacin: reconocer la competencia de una entidad para :

certificar
msp.eccroar o auditar
fibortoi-io -aes.ayos ..
o~aTI:tifagfl)-Ui<fuSfi!}_
ENAC (Entidad Nacional de Acreditacin)

Reconocida por el MINER
Trabaja. bajo EN 45000
._.-.(>
' -~ y / f. Jf .?..HI".._
f) ')'/.!M
Entidades de Certificacin: establecer la conformidad de empresa, producto, proceso

o servicio con los requisitos de una norma
En Espaa: AENOR, BUREAU VERITAS QUALITY, DET
NORSKE VERITAS, TV PRODUCT

SERVICE.....
Laboratorios de Ensayos: comprobacin de que los productos industriales cumplen
con las normas.
RELE (Red Espaola de Laboratorios de Ensayos), paso a ser
.ENAC.
Entidades Auditoras y de inspeccin: determinar si se cumplen los requisitos de

calidad establecidos en productos o servicios o
empresa y penniten as alcanzar los objetivos.
AENICRE (Asociacin de Entidades de Inspeccin y Control

de Reglamentos)
(Pero entidades de estas hay muchas)
Laboratorios de Calibracin Industrial: facilitar la unifomdad de los resultados de

medida a travs del SCI (Sa de Calibracin
Industrial) .
Varios por ejemplo el ITA.
Normalizacin
CONCEPTOS BSICOS
~
Qu es la normalizacin?
La normalizacin es una actividad colectiva encaminada a establecer soluciones a
situaciones repetitivas, en el mbito de la industria tecnologa o ciencia.
Consiste en la elaboracin, difusin y aplicacin de normas.
Qu es una norma?
Las normas son documentos tcnico$con las siguientes caracteristicas:
Contienen especificaciones tcnicas de aplicacin voluntaria.

Con elaboradas por consenso de las partes interesadas- (fab:dcantes,
administraciones, usuarios y conswnidores, centros de investigacin y laboratorios,
asociaciones y colegios profesionales, etc...)
Estn basados en los resultados de la experiencia y el desarrollo tecnolgico.
regional o internacional de
Son aprobados por un organismo nacional,
normalizacin reconocido.
Estn dispomoles al pblico.
Ventajas de la Normalizacin
Racionaliza variedades y tipos de productos (pa fabricantes)

Disminuye el volumen de existencias (pa fabricantes)
Facilita la comercializacin de los productos y su exportacin (pa fabricantes)
Simplifica la gestin (pa fabricantes)
Establece niveles de calidad y seguridad (pa consumidores)
Informa de las caractersticas del producto (pa consumidores)
Simplifica la elaboracin de textos legales (pa administracin)
.Ayuda al desarrollo econmico (pa administracin y todos)
~~M lV\.L&~.:_:~.
~
Qu se normaliza?
Materiales
Elementos. y Productos
Mquinas y Conjuntos
Mtodos de Ensayo
Temas generales (medio ambiente, calidad del
estadstica, mlidades de medida,...)
Gestin y Aseguramiento de la Calidad
Gestin Medioambiental
Gestin de Prevencin de Riesgos en el Trabajo
Etc...
~oua,
reglas de seguridad,
.,, t......t
-1- ?QQ,
V..&.
'
-7 Clases de Normas
- ---b:.. N armas
nacionales:
Normas UNE aprobadas por AENO~ que es el organismo reconocido por la
Administracin Pblica espaola para desarrollar las actividades de nonnaHzacin en
nuestro pas.
... ---t--, Normas regionales:
Elaboradas por un organismo de normalizacin regional, que agrupa a un

detenninado nmero de Organismos Nacionales de Nonna1izacin. Las ms conocidas
son las normas europeas elaboradas por Organismos Europeos de Nonnalizacin -como
CEN (Comit Europeo de Normalizacin}, CENELEC (Comit Europeo de
Normalizacin Electrotcnica), ETSI (Instituto Europeo de~ Normas de
Telecomunicacin) .
AENOR pertenece a CEN, CENELEC, ETSI.
. . "' Normas internacionales:
Su mbito es mundial Las ms representativas son las normas lEC elaboradas por
la Comisin Electrotcnica Internacional, las UIT desarrolladas por la Unin
Internacional de Telecomunicaciones y las normas ISO elaboradas por la Organizacin
Internacional de Nonnalizacin.
-7 Cmo se elabora una norma?

La elaboracin de una norma UNE se lleva a cabo en el seno de los Comits
Tcnicos de Normalizacin (CTN) a travs de las siguientes fases:
Trabajos preliminares: recopilacin de documentacin, informacin,
discusiones sobre el contenido,...
Elaboracin del proyecto de norma, llevado a cabo por el Comit.
Informacin pblica en el BOE, anuncio mediante la referencia de su ttulo
en el BOE, para que cualquier persona pueda remitir las observaciones al
mismo.
Elaboracin de la propuesta de norma, una vez recibidas en AENOR las
posibles observaciones, el CTN procede a la elaboracin de la propuesta :final
denonna
Registro, edicin y difusin de la norma UNE, publicacin de la norma

UNE por AENO~ notificacin al BOE, promocin y comercializacin.
-7 Desarrollo de la actividad de normalizacin de AENOR.

La actividad de nonna1iz.acin se desarrolla por los Comits tcnicos de
Normalizacin (CTN) de los que forman parte todas la entidades y agentes implicados
e interesados (fabricantes, consumidores y usuarios, Administracin, laboratorios y
centros de investigacin, etc ...)
~
Para cada sector industrial o &Rt de inters puede crearse un C1N.
Los (134)C1N creados hasta la fecha en AENOR son responsables de:
elaborar las normas UNE
realizar el seguimiento de los trabajos de los Comits Tcnicos de CEN,
CENELEC O ISO, IEC.
AENO R es el miembro espaol del Comit Europ eo de Normalizaci

n CEN y de
CENE LEC y es responsable de adoptar como norma s UNE todas
las normas europe as
que se elaboren en el seno de los mencionados organismos europeos,
y de su poster ior
difusi~ distribuci~ promo cin y comercializacin.
AENO R es el miembro espaol de los organismos europe os de
normalizacin
CEN, CENE LEC y ETSI. Las normas europeas EN deben adopta rse
integramente como
normas nacionales, por todos los organismos de normaHzaci
n miembros y
simultneamente deben retirarse todas las normas nacionales divergentes.
AENO R es miembro adherido del organismo americano de
norrDalizacin
COPA NT (Comisin Panamericana de Norma s Tcnicas).
AENO R es el miembro espaol de los organismos interna

cionales de
normalizacin ISO e IEC.
Certificacin
CONCEPTOS BSIC OS
.: : .
Qu es la certificacin?
La certificacin es la accin llevada a cabo por una entidad recono
cida como
inde.pendiente, mediante la que se manifiesta qu,e se dispone de la
confianza adecu ada
en que Un produ cto, proces o 6 servicio es conforme con una norma
u otro documento
normativo especificado.
En Espa a AENO R y otras entidades desarrollan esta actividad
(ya lo hemos
visto).
RD. 2200/1995: Las entidades de certificacin son entidades pblic
as o privadas
que se constituyen con la finalidad de establecer la conformidad solicit
ada de carct er
voluntario de una determinada empresa, produ cto, servicio a los requis
itos definidos en
nonna.
. Certificar consiste en emitir un documento, marca s o certificados de
conformidad.
. AENO R ha sido acreditada por ENAC, para certificar: sistemas de

Aseguramiento
de la Calidad (ISO 9001 :2000), sistemas de gesti n medioambie
ntal (ISO 14001),
sistemas para la calidad QS 9000, EAQF/94 y VDA6.1 para el sector
de automocin.
Desde 1999 se ha iniciado la certificacin de acuerd o a la norma
UNE- ISO/T S
16949 "Requisistos particulares para la aplicacin de la norma UNEEN ISO 9001" al
sector de autonfCin.
ISO/T S 16949 es el resultado de la armonizacin de los referen

ciales del
automvil AVSQ -94, QS 9000, EAQF/94 y VDA6.1
Para realizar esta certificacin se ha firmado un contra to con IATF
(international
Automotive Task Force) por el que se autoriza a AENO R a ce;rti:f
icar los sjtemas de la
calidad de las empresas segn la norma UNE-ISO/TS 16949.
En cuanto a las acreditaciones de producto dentro del mbito volunt
ario, AENO R
ha sido acredi tada como entidad de certificacin de produ ctos tales
como: cementos,
cables, extintores y equipos porttiles de lucha contra incendios,
redes de seguridad,
pinturas, ...
PROCES O DE CONCESIN DE CERTIFICACIN DE PRODUC TOS:
ESTUDIO DELA ~CIN

VISITA Y TOMA DE MUESTRAS
ENSAYOS DEL PRODUCTO
EVALUACIN DE RESULTADOS
(~... .
' _. ...
PROCES O DE SEGUIM IENTO DE LA CERTIFICACIN DE PRODUCTOS:

TOMA
MUESTRAS
:N.IERCADO
VISITA Y
TOMA
MUESTRAS
1 ENSAYOS DEL PRODUCTO
::
EVALUACIN DE RESULTADOS Y
VISITA SEGUIMIENTO
1
VXSITA Y
TOMA
MUES'IRAS
.,,.
NO
1 CONCLUSIN :
..,
.,.1
SI
l RENOVACIN DEL CERTIFICADO
""' 1 SANCIN
...
SUSPENSIN
TEMPORAL O
RETIRADA
CERTIFICADO
Certificacin de vroductos
Certificar un productp es verificar que sits propiedades y caractersticas e:fstn de

acuerdo con las nol1Da$ y especificaciones tcnicas que le son de aplicacin.
Las marcas de certificacin de producto constituyen un elemento diferenciador de
mercado:
>>-
Ofrecen una mayor confianza.al consumidor.

Protegen contra la competencia desleaL
);> Permiten comparar ofertas.
);> Facilitan la venta en nuevos mercados.
Algunas de las certificaciones voluntarias de AENOR son:
MarcaAENOR
N
AENDR
Producto
Cert ifico. do
Es una marca de conformidad que atestigua que un producto satisface los

requisitos establecidos en determinadas normas UNE.
Es decir, certifica que se ha comprobado que el producto cru;nple con las
especificaciones de las normas propias y que la empresa tiene un sistema capaz de
asegurar que el resto de productos iguales que fabrique tambin cumplen esas
especificaciones.
La concesin del derecho de uso de la marca AENOR .

se gestiona
generalmente a travs de Comits Tcnicos de Certificacin, CTC.
a tulo
'1
'
~~~!:"t=-_:__
~.~~~---::-~ .;:-:j 1 1 .
..
Sistemas de Gestin
de la Calidad.
Normas ISO 9000
'
:::: ::: : ;..: :
ntrod ucci n
Toda organ izaci n desea hacer las cosas bien, pero unas
veces lo consig ue y otras no. La adopc in de un Sistem a
de
Gestin de la Calida d puede ser una herra mient a que soluci
one de forma definitiva estos proble mas. Se trata, al fin al cabo,
de que si hacem os algo bien, vamos a intent ar repetirlo siempre igual.
Un Sistem a de Gestin de la Calid ad se funda menta en

poner por escrito todo lo que se planif ica y se hace, y establ
ecer una estruc tura que permi ta verific ar y compr obar lo que
se
hace. As podre mos conoc er en todo mome nto cmo se est
hacie ndo y darno s la oportu nidad de correg ir y mejorar.
Las norma s intern aciona les ISO 9000 nacen con el prop sito de dar soluci n a todos los probl emas de la Calidad en
las
empresas. Establecen cmo hay que organ izar todas las actividades en la empre sa para establecer un Sistem a de Gestin
de
la Calid ad que consig a que las cosas se hagan siemp re bien.
5.1. Qu es un Sistem a de Gestin de la

Calid ad?
:5.2. Qu es ISO 9000?
,3. Principios de la Gestin de la Calid ad de las
norma s ISO 9000
.?4. La Norm a UNE- EN ISO 90081:2000
esumen de conceptos
.. ctividades de ense anza apren dizaje
Describir un S istema de Gestin de la

Calidad
,.. Conocer el conten ido de las normas
ISO 9000
..~. Apreciar las ventajas de la implantacin de un Sistem a de Gestin de la
Calida d
~ Descr ibir el proce so de Certificacin
r.
Sistemas de Gestin de la Calidad. Normas ISO 9000
Ll] iQu es un Sistema de Gestin de la Calidad?

Comencemos con un ejemplo:
Figura 5.t. Certificacin
Saba s que:
f;..
P.hilip .Cros by afirm :
"Todo el mundo est en favor

de la calidad, nadie est en
contra de ella, sin embargo
rara vez se da por s misma."
MAN TEL es una peque a empr esa que se dedic a a

la instalacin y mantenimiento de instalaciones industriales. Sus client
es principales son grandes
empresas del secto r industrial. Hasta ahora, MAN TEL
ha basado toda su estrategia en un buen trato al cliente y una buena relaci
n preci o-cal idad de su servicio, aunqu e comie nza a percibir una fuerte comp etenc
ia en el sector, que hace
cada vez ms dificil conseguir nuevos clientes. Para
empe orar las cosas se ha
encontrado con que uno de sus clientes ms fuerte
s le ha comunicado que va a
prescindir de sus servicios, ya que la polti ca de calida
d de su empresa va a e:>Ugir a partir de ahora trabajar slo con prove edore s
que posea n la certificacin
de empresas UNE -EN ISO 9001:2000.
Ante tal circunstancia, el direct or de MAN TEL se
ha informado de cmo
conseguir tal certificacin, as como de qu venta
jas aport ara a su empresa y
de los coste s de dicha operacin. Para ello se ha dirigi
do a AEN OR donde le
han informado que tiene que adqui rir las norm as
UNE -EN ISO 9000:2005 y
UNE-EN ISO 9001: 2000 .
Una vez ledas las norm as, donde funda menta lment
e se indica que todo lo
que haga para organ izar y mejorar el sistem a de
Gestin de la Calidad de la
organizacin tiene que queda r perfe ctame nte docum
entad o, hay que contratar
los servicios de una entidad de certif icaci n acred
itada que comprobar
mediante una audit ora de certificacin si merec emos
las distincin de Empresa Regis trada segn la norm a UNE -EN ISO 9001:
2000.
Dado que el direc tor de MAN TEL no es ning n
exper to en Gestin de la
Calidad, ha decid ido contr atar un aseso r que le ayude
en toda esta tarea.
.
Un Sistem a de Gesti n d<;: la Calid ad es el conju nto
formado por la estructura organi~
zativ a de la empresa, Jos procedimientos, los proce$
OS y los recursos necesarios para
asegu rarse de que todos los produ ctos y servicios
sumin istrad os a los clientes satisfacen
sus neces idade s as como las expectativas.
Lo ideal es que este sistem a organizativo no sea

exces ivame nte complejo y que s
adapt e a las dimensiones y caractersticas de cada
empresa.
..
Una vez puesto en march a un Sistema de Gestin de
la Calidad, lo normal es conseguir
su certificacin mediante una entidad debidamente
acreditada, que demuestre a los dems
que se cump le con algn tipo de norm a especfica sobre
Sistemas de Gestin de la Calidad
Planific acin (cundo)

Mtodos (cmo)
Responsables (quin)
Recurs os (con qu)
Modelo a seguir (qu norma)
rigurr. 5.2. Aspectos a tener en cuenta en un Sistema de Gestin de
72
la Calidad
!TES-PARANINFO
5~1.1
Ventajas de los Sistemas de Gestin de la Calidad
Las ventajas de implantar un Sistema de Gestin de la Calidad son las

siguientes:
Oportunidades mayores de negocio .
Oportunidad de competir con organizaciones ms grandes.
Aumento de la satisfaccin y lealtad de los clientes .
Mejorar su relacin con los proveedores.
El personal se identifica con la calidad en la empresa.
Se reducen los gastos por desperdicio o reproceso en la produccin.
Mejoras continuas de su calidad y eficiencia.
..
VENJ'AJ AS DE'UN' SISTEM A

DE GESTIN DE LA CALIDA D
Sabas que:
Elbert Hubbar d afirm:
3% Otros
Organiza cin
del trabajo
Aumento de
clientes
22%
Motivacin
del personal
17%
Buenas relacione s
con los clientes
Fidelidad de
los clientes
W P\: UAW <
$4
4.
"Una mquina puede hacer el

trabajo de 50 hombres corrientes . Pero no existe ninguna mquina que pueda hacer
el trabajo de un hombre
extraordinario."
20%
16%
+e:'
(,
;: ;w
;;w::: +"t
Fuente: UE
u :s
_o;a wa
'f ., Qmtf~
figura 5.3. Ventajas que obtienen las organizaciones por la implantacin de un Sistema
de Gestin de la Calidad segn la Unin Europea
:J:m iQu es ISO 9000?

Cuando se decide implantar un Sistema de Gestin de la Calidad en una
organizacin
existe la posibilidad de hacerlo siguiendo un determinado modelo . En
la actualidad existen diferentes modelos, mucho s de los cuales son certificables por entidad
es oficiales;
ellos se encuentran las normas internacionales ISO 9001 para Sistema
s de Gestin
de la Calidad en empresas de todo tipo, las normas ISO 14000 sobre
gestin medioampara empresas sensibles con esta materia, las normas especficas para
la automocin ISO/TS 16949 y muchas otras ms.
Hoy en da el modelo sobre Sistemas de Gestin de la Calidad que
est siendo ms
aceptado en organizaciones de todo tipo a nivel mundial es la ISO 9000.
' ISO 9000 es una serie de normas de Sistemas de Gestin de la Calidad
, creadas por
Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO), federacin mundia
l de organisnacionales de normalizacin, cuya sede actual est en Ginebra.
~ Las normas de gestin de la calidad ISO 9000 pueden ser usadas
por empresas de
cualquier tamao y caracterstica: industrias, fabricantes, empresas de
servicios y orgapblica s en todo el mundo .
!SO 9000
l iSO 9004
ISO 9001
Figura 5.!. Familia de normas

ISO 9000
Sistenps de Gesti nde la Calidad. Normas ISO 9000

-~
Esta s norm as reco gen los requisitos

y dire ctric es para conseguir que las
organizacio;
nes mej oren sus proc esos y activida
des de mod o que pue dan asegurar a
sus clientes que
lo que se hace, se hac e bien.
No hay que olvi dar que las norm as
ISO 900 0 se refieren a los requisitos
y directrices
que perm iten a las organizaciones mej
orar su Sist ema de Gestin de la Cali
cl?.d y no a
las espe cific acio nes para la elaborac
in de un producto o servicio.
La seri e de norm as ISO 9000, en la
ltim a revi sin del ao 2005, est con
stitu ida por
tres norm as bsicas, tal como se mue
stra n en la Tabla 5.1.
ISO 9000
FUN DAM ENT OS Y VOC ABU LAR

IO
Describe los fundamentos de los

Sistemas de Gestin de la Calidad
y establece la terminologia relacionada
con ellos.
REQUISITOS
ISO 9001
Especifica los requisitos que debe

n cum plir los Sistemas de Gestin
de la
Calidad en toda organizacin que
necesite demostrar su capacida d
para
proporcionar productos que cum
plan los requisitos de sus clientes
y los
reglamentarios que le sean de ap
licacin. Su objetivo es aumentar
la satis- '
faccin del .cliente.
DIRECTRICES PARA LA MEJ ORA
DEL DESEMPEO
ISO 9004
Proporciona directrices que cons

ideran tanto la eficacia como la eficie
ncia
del Sistema de Gestin de la Calid
ad. El objetivo de esta norma es la
mejora del desempeo de la organiza
cin y la satisfaccin de los clientes
y de
las partes interesadas.
TablaS.l. Serie de normas ISO 9000
Las norm as UN E-E N ISO 9001 y

UN E-E N ISO 900 4 forman un par
coh eren te de
norm as sob re la gest in de la calidad
.
ISO 9001
ISO 9000
Fundamentos
y vocablario
Requisitos
ISO 9004
Directrices para
la mejora y el
desempeno
.'
Flgun s.s. Familia de normas ISO 9000

La norm a ISO 9001 est orientada
al aseguramiento de la calidad del
producto y a
aumentar la satisfaccin del cliente, mie
ntras que la norma ISO 9004 tiene una
pers pectiva
74
:~
,
~
!TES -PAR ANIN FO
Sistemas de Gestin de la Calidad. Normas ISO 90QO
ms amplia sobre la gestin de la calidad ya que persigue la mejora continua del todas las
. acciones y no tiene la intencin~.tiliza_4..f.9IJ..fin~~~~ctuales o de certificaayiU:
r. aunque s est dirigida a que las empresas busquen la excelencia e"su
'r
gesno.
''
i!J Principios de la Gestin de la Calidad

de la norma ISO 9000
La norma establece ocho principios bsicos en los que se debe basar la alta direccin
de una organizacin para dirigirla de forma eficaz y con el objetivo de su constante
mejora (Tabla 5.2).
f.
1. Enfoque al cliente
Todo el esfuerzo se dirige a conocer las necesidades actuales y

futuras de los clientes, teniendo como meta satisfacer, e incluso
superar las necesidades del cliente.
;-z.Uderazg o
La direccin impulsa el cambio hacia una verdadera cultura de la

Calida~ en la organizacin, generando un ambiente de trabajo en
el cual las personas se identifican y participan en.. los otijetiv.os de
la misma.
3. Participacin del
personal
Las personas son el elemento fundamental de una organizacin.

Su total compromi so hace posible que su capacidad de innovacin y trabajo se utilice para el objetivo comn de la organizacin.
4. Enfoque basado en
pfocesos
Las actividades de la organizacin se dividen e identifican como diferentes pr.ocesos, lo que facilita su gestin y aumenta su eficacia.
5. Enfoque del sistema

para la gestin
Si la organizacin planifica sus actividades como un sistema compuesto por diferentes procesos interrelacio nados, se hace ms
fcil su gestin y se consiguen los resultados deseados de forma
mucho ms eficaz.
s. Mejora continua
Se insiste en establecer como objetiv.o prioritario la mejora continua de todas las actividades de la organizacin.
7. Enfoque basado en
hechos
Las decisiones que se toman son realmente eficaces si se basan

en el anlisis de datos y en el conocimiento de informacin.
8. Relaciones mutuamente beneficiosas

con el proveedo r
Estab.lecer relaciones estables entre una organizacin y sus proveedores es muy beneficioso para ambes.
,., ~
t
Sabas que:
e)
Arie de Geus afirm:

"La nica ventaja competitiva
sostenible es la capacidad de
aprender ms rpido que la
competencia."
Tabla 5.2. los ocho principios bsicos de la norma ISO 9000
M.
2~-1 -
c.on.
l] La norma UNE-EN ISO 9001 :2000

La primera versin de esta norma aparece en el ao 1987 y sufre una profunda revisin en 1994. Dado que estas normas deben ser revisadas, al menos, cada cinco aos para
decidir si se mantienen, modifican o se anulan, en diciembre del ao 2000 se public la
norma UNE-EN ISO 9001:2000, que anulaba y sustitua a todas las anteriores y quesupone una revisin mucho ms profunda. En el ao 2005 se realizaron unos pequeos
. cambios que slo ataen a la norma UNE-EN ISO 9000 Fundamentos y vocabulario,
mantenindose sin variaciones la versin del ao 2000 de la norma UNE-EN ISO 900 l.
En esta nueva edicin de la norma se insiste en la adopcin de un sistema basado en
procesos, que estudiaremos con ms detenimiento en la Unidad Didctica 6, para poder
as realizar el seguimiento, medicin y anlisis de los mismos que permita su control y
!TES-PARANINFO
UNE-EN.ISO 9001:1994
UNE-EN 150'9002:1994
UNE-EN.IS 0 9003 ~ 1994
REMPLAZ A
UNE-EN ISO 29001 :1987
UNE-EN ISO 29002:1987
UNE-EN ISO 29003:1987
Figura 5.6. Ediciones de la normas

UNE-EN ISO 9000 a lo largo
del tiempo
75
Sis!emas de Gestin de la Calidad. Normas ISO

9000
mejora continua. Por otro lado,
la nor ma denomina "producto"
tan to a los
fabricados como a los servicios pres
tados.
5.4.1 Metodologa del Sistema de Gestin

de la Calidad
UNE-EN ISO 9001 :2000
~
Sabas que:
(/
Como todos los Sistemas de Ges

tin de la Calidad, la aplicacin
de la norma UNEEN ISO 9001 :2000 con siste en imp
lementar un sistema de produccin
para que funcio- Jne correctamente; una vez compro
bado que funciona segn lo previst
o, se trata de ase- ,
gur ar que vamos a pod er repetir los
mismos resultados una y otra vez
, e incluso tener la :
posibilidad de ir incorporando mej
oras que consigan un sistema cad
a vez ms eficiente:
Par a conseguirlo, la nor ma establec
e una forma de trabajar:
e Escribir lo que se hac e (Do
cumentacin de la calidad).
e Hac er lo que se ha escr
ito (Planificar los procesos).
"' Verificar lo que se ha hecho (Co
ntrol de los procesos).
111 Me jora r de form
a continua lo que hemos hecho (Me
jora continua).
( .J
QU APORTA UN SIST EMA

DE GESTIN DE LA CAL IDA
D?
J.P. Sergent afirm:

"El xito no se logra slo con
cualidades especiales. Es
sobre todo un trabajo de
constancia, de mtodo y de
organizacin."
El resu ltado siem pre

es el m ismo
,. METODOS
DEF INE
' UNIF.ICA LA FOR MA

DE T:RA'B:AJAR
CRITERIO S
PROCEDIMIENTOS
,..,. . , . , .....,,...,.,..,,,..-.._.,.,,...""*""'""""";_ ,_
..,..
.,~~;;
'" '
La calid ad final del

prod ucto o serv icio
qued a aseg urad a
a ce
Figura 5.7. Al trabajar con un Sistema de

Gestin de la Calidad se
& JQZ
--
;q; .......
consigue siempre el mismo resultado
5.4.2 Mejora continua del Sistema de Ge

stin de la Calidad
En la Figura 5.8 se mu estr a cm

o la norma ISO 9001 se compor
ta como un ciclo
de mejora continua PHVA con otro
s mu chos ciclos de mejora en su
interior (Planifi car
=> Hacer => Verificar=> Actuar)
.
/ p H"'G.
~. VJ
.. . . - . Rl:lponsobilidad
...... .--
__... .,. .delJa direccin
/ P H~
' '(.
A V
Medicin,
aMiisi
y meora
Administrncin
dt=un iOS
\. :
CLIENTE
ac;:w ; .+.w i::WSG s s:::u
AV
l"
,)
~~:.
""
SS
Realizacin d e..,
?J>
produ
cto o servicio
t .~ -
p H
.__ _ _ _ _ _ .._A V .~> ,
-MWti
.,
1p H
~"J~"""" , .
)9. ......
]h,S
4JUP4
CL IENT E
Produ.cto o
serv1cio
llk!CM ..,..l!l! &,.l!! t'fiii'IM4
_j
hl)lt
Figura. 5.8. Ciclo de mejora continua de

la nonna ISO 9001
76
!T ES-PARANINFO

._'
5.4.3 Implantacin del Sistema

de Gestin de la Calidad
Los pasos para implantar de nuevo un Siste
ma de Gestin de la Calidad en una organizacin basado en esta norma seran:
1. Diagnstico: Comparar cmo lo estam
os haciendo actualme nte con los requisito
s
de la norma ISO 9001,
determinar puntos fuertes y dbiles, identifica

r lo que hay
que hacer y establecer un plan de accin.
2. Compromiso y responsabilidades de
la direccin : La direccin tom a la iniciativa, se forma en temas relativos a la calidad
e impulsa el cambio en la organizacin.
3. Formacin inicial: Se organiza un plan
de formacin que ayude a establecer el
cambio cultural e implicacin de las personas
a travs de charlas y cursos de formacin especializada en gestin de la calid
ad de acuerdo con las necesidades de
cada puesto.
Sabas que:
,)
El ingen iero japo ns Genichi
Taguchi, amp liamente reconocido como lfder del movimiento de la Calidad Industrial, afirm:
"La no calidad es la prdida
generada a la sociedad por un
producto, desde el momento
de su concepcin hasta el
reciclado, por no habe r hecho
lo correcto. El objetivo de la
empresa debe ser, tras medir
la no calidad, minimizarla".
4. Gestin de los procesos : Identificar,

definir, controlar y mejo rar los procesos de
la organizacin.
5. Documentacin de los sistemas : Se trata
de escribir todo lo que se hace para, de
este modo, poder asegurar que se puede
repetir, as como que se puede seguir el
rastro de lo que se ha hecho (trazabilidad)
, para que en el caso de que se dete cte
una anomala en el funcionamiento de un
proceso se pueda investiga r cules son
las posibles causas a fin de aplicar las med
idas correctoras que sean nece sarias.
6. Implantacin de los elementos del siste
ma: Hacer lo que se ha escrito.
7. Seguimiento y mejoramiento: Com prob
ar mediante auditoras internas la revisin del sistema de gestin de la calidad.
Se comprueba si lo que se ha hecho es
correcto y efectivo, buscando oportunidades
de mejora.
8. Certificacin del Sistema de Ges tin
de la Calidad: De forma voluntaria se solicita la certificacin del sistema, que cons
iste en que un organismo independiente
sea quie n atestige que el sistema de la
calidad establecido por la organizacin
satisface los requ isitos de la norm a UNE-EN
ISO 9001:2000 y que es acorde con
la poltica de la calidad y los objetivos defin
idos por la direccin.
:"1_, +-- 2-2 0{1
5.4.4 Requisitos de la norma

UNE-EN ISO 9001 :2000
La norma fija unos requisito s generales que
son aplicables a cualquier tipo de organizacin.
La norma ISO 900 1 se estructura en cinc
o partes fundamentales en los captulos 4
a
8 (sistema de gestin de la calidad; responsa
bilidad de la direccin; gesti n de los recu
rsos; realizacin del producto , y medicin,
anlisis y mejora) (vase la Figura 5.9).
La infor macin completa de estos requ isito
la pgina web de AENOR se da informacins la encontrars al consultar la norma (en

de cmo adquirirla). Seguidam
ente se
exponen, a modo de resumen, los aspectos
ms relevantes que contiene cada uno de
dichos requisitos.
C !TES-PARANINFO
i7
Sist_emas de Gestin de la Calidad. Normas

ISO 9000
,
SISTEMA DE ' 4.1 Requisitos

generales
GESTION DEJ.I\' ' 4.2 Requ
isitos ae la docu mentacin
CAUDAe.~"' ,.
.....
'--~
Segn la norma
ISO 9000:2005:
"La norma ISO 9001 especff
ica /os requisitos para /os Sis
temas de Gestin de la Calidad
aplicables a toda organizaci
n
que necesite dem ost rar
su
capacidad para proporcion
ar
productos que cumplan
/os
requisjtos de sus clientes y
/os
reglamentarios que le sean
de
aplicacin y su objetivo
es
aumentar la satisfaccin
del
cliente ".
t J
8. t . Generalidades
8.2. Seguimien to y medicin
8.3. Conlrol del producto 1
servicio no conforme
8.4. Anlisis de detos
8.5. Meora
5.6.
~
1
a ~~~'f.~J/p'.;'iJf~~d~~:u~~~nto
y medicin
Figura U . Requisitos de la norma UNE

EN ISO
"Conjunto de elementos mu
tuamente relacionados o que
interactan para establecer
la
poltica y los objetivos con
el
fin de dirig ir y controlar una
organizacin con respecto
a
la calidad ."
-~-j
9001 :2000
Se identifican los diferent

es procesos de que consta
la organizacin ; se establec
secuencia e interacc in. Se
e su
definen los mtodos de con
trol, seg uim ient o y medici
tales procesos y se definen
n de
las acciones necesarias para
alcanzar los objetivo s planifica
Tambin se establece un plan
dos.
para asegurarse el control
de los pro cesos subcontrata
Todo lo que se hace se doc
dos .
umenta y se registra debidam
ente
poltica de calidad, objetivos,
Manual de la Calidad, procedim . La documentacin incl uye la
ientos documentad os y regi
En la Unidad Did ctica 7 nos
stros.
ded icar emo s con ms dete
nim ient o a este aspecto tan
tant e.
imp or
La direccin define la polftica

de
tin de la Calidad con los recu calidad y es responsble de imp lant ar el Sistema de
Ges
rsos necesarios y con un enfo
que orie ntad o al cliente.
La poltica de calidad debe esta
blecer el com pro mis o de mej
objetivo s, ser comunicada,
ora con tinu a, establecer los
com pre ndid a y aplicada a
toda la organizacin . Adems
que ser revisada continuame
tiene
nte.
Todas las actividades de
la organizacin tienen que
estar perfectamente planifica
documentadas. Los obje tivo
das y
s deb en ser medibles.
Se definen las reas de resp
onsabilidad y autoridad de
todas las personas, por ejem
med iante un organigrama .
Tambin se nom bra a un repr
plo,
esentan te de la direcci n para
realic.e el seguimiento de la
que
aplicacin del Sist ema de
Ges
tin
de
la
Cali
dad .
Se fomenta la comunicaci
n inte rna en tod os los nive
les.de la organizacin .
La direccin revisa y analiza
la
continua, utilizando para ello efectividad dal Sistema de Gestin de la Calidad de
form a
info rme s de auditarlas, estu
dios de satisfaccin de los
tes y quejas, informes de con
clienform idad de los productos,
etc.
78
~.;'I,T~~c~dueccin
7. t . Planificacin de la re alizac
in del producto
7 .2. Proc esos relecionados
con el cl1enle
7.3. Dise o y desarrollo
7.4. Com pras
Definicin de Sistema de
Ge stin de la Calidad segn
la norma ISO 9000:2005
d~reccin
5 .1. Compromiso de la
5.2. Enfoque al clienle
5.3. Polll1ca de la Calidad
5.4. Planificacin
5.5. Responsabilidad. autoridad
!TES -PARANINFO
~~
se deben proporcionar los recursos necesarios para implantar y mejorar el Sistema
de Gestin de la Calidad, como por ejemplo: planes de formacin para el personal. implicaci
n del
personal en la cultura de la Calidad, definicin de equipos, infraestructura, instalacion
es,
ambiente de trabajo adecuado, servicios internos, etc.
Aquf se establecen todos los aspectos que tienen que ver con la realizacin del
producto,
tales como:
~~
Definicin de poltica de la
calidad segn la norma ISO
9000:2005
"Intenciones globales y orientacin de una organizacin
relativas a la calidad tal como
se expresan formalmente por
la alta direccin."
a) determinar los requisitos de los.clientes y establecer canales de comunica cin

con el
cliente;
b) planificar el diseo y desarrollo del producto;
e) establecer la poltica de compras, seleccin de proveedores y ver ificacin de
productos comprados;
d) fijar los elementos para controlar la produccin y la prestacin de servicio, identificar
adecuadamente los productos, establecer la trazabilidad de los productos en caso
de
que sea un requisito necesario y asegurarse de que durante el procesam iento interno
y la entrega final, la identificacin, el embalaje, el almacenamiento, la conservac
in y la
. manipulacin no afectan negativamente a la integridad del producto; y
e) asegurarse de que los equipos de inspeccin , medida y prueba funcionan correctam
ente mediante un plan de calibracin.
"r;
~ ~
La organizacin establece las actividades especificas para medir, analizar y mejorar

continuam~ nte los procedimientos, el producto y el servicio. Para ello:
a) se realiza la medida y el seguimiento de la satisfaccin del clieme;
b) se realizan auditoras internas para comprobar que el Sistema de Gestin de la
Calidad
de la organizacin cumple los requisitos de la norma y si ha sido correctamente
puesto en marcha y mantenido ;
e) se hace un seguimiento y medicin de los procesos y de los productos con el
fin que
no se produzcan fallos, y, en caso de producirse, tomar las acciones correctivas lo
antes
posible y buscando siempre la mejora continua;
d) se establece un plan para que los productos no conformes con los requisitos sean
identificados y controlados para que no sean entregados de forma accidental al cliente;
e) los datos obtenidos de las auditoras internas, quejas de clientes, acciones correctivas
y preventivas, etc., son analizados con tcnicas estadsticas y tenidos en cuenta
para
detectar problemas y desarrollar oportunidades de mejora; y
f) se da prioridad a la acciones preventivas con el fin de detectar y eliminar
las causas
potenciales de un producto no conforme antes de que ocurran.
5.4.5 .Exclusiones permitidas en la norma -
\fe;t_
Definicin de planificacin de
la calidad segn la norma
ISO 9000:200 5
"Parte de la gestin de la calidad enfocada al establecimiento de los objetivos de la
calidad y a la especificacin de
los procesos operativos necesarios y de los recursos relacionados para cumplir los
objetivos de la calidad."
)iL
\
La norma UNE-EN ISO 9001:200 0 est prevista para ser genrica y aplicable a todas
las organizaciones, sin importar su tamao o compleji dad. Si embargo, se indica que no
todos los requisitos de esta norma tienen por qu ser adecuados para aplicarse a todas
las organizaciones. De esta forma, una organizacin puede considerar exclusion es en la
aplicacin de algunos requisitos especficos de la norma.
Las nicas exclusiones 9.!!~ern!~_l_~-~m-~I)J].,9E~_~refie~~Los r~i~!Q.~
deT apartado 7 (realizacin del producto},~ siempre y cuando estas exclusion es no afee' ten a la capacfad o responsabl.fidad d~ la organizacin para proporcio nar producto s
que
cumplan Jos requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables.
/TES-PARAN INFO
79
!'"?.

""'i
~
Cuando se real ice algu na exclusin
se deben especificar en el Manual
de la Calida~l
los detalles de las mis mas y su just
ificacin. Estas exclusiones tien en
que ser coheren.
tes con el alcance del Sistema de
Gestin de la Calidad de la organiza
cin y deberil:~
darse a conocer pb lica men te para
que no confunda a los clie ntes fina
les sobre la cate:~
gora del producto y qu procesos
de realizacin de ste est n incluido
s.
'
Con el fin de faci lita r la transicin
de la normas del ai'.o 1994 en rela
cin con las del
2000, en la Tabla 5.3 se muestra una
comparativa.
Recuerda que :
Las nicas exclusiones que permite la norma son las que se
refieren a los requisitos del apartado 7 y que ataen exclusivamente a la realizacin del producto.
:.-t~.
'
ISO 9001 :1994

ISO 9002:1994
ISO 9003:1994
. -
Se incluyen todo s los
c~p ~ulos de la norm a ISO

9001:2000
Se incluyen todo s los captulos de
la norm a ISO 9001:2000, excepto
el
apartado
7.3: Diseo v desarrollo
Se incluyen todo s los cap tulos

de la norma ISO 900 1:2000, exce
pto
los apartados
7.1: planificacin de la realizaci
n del prod ucto
7.2.3: comunicacin con el clien
te
7.3: diseo y desarrollo
7.4: compras
7.5.1: con trol de la produccin
y de la prestacin del servicio
7.5.2: validacin de Jos procesos
de la prod ucci n y de la prestaci
n
del servicio
7.5.3: identificacin y t razabilida
d
i ahia !i.R. Exclusiones ISO 9001:2000
No obstante, cab e reco rdar que.la

cantidad de exclusiones que se pue
den realizar de
esta norma recae sob re la totalida
d de los requisitos que aparecen
en el apartado 7 y
depender del alca nce de cad a orga
nizacin.
Actividad Resuelta 5.1

Una emp resa que se dedica a la fabr
icacin de componentes metlicos
con los
diseos .que reci be de encargo de
una factora de auto moc in, est desa
rrollando
un plan par a obte ner la certificaci
n segin la nor ma UN E-E N ISO 900
1:2000.
Qu clusula de exc lusi n se pue
de incluir en su Man ual de la Cali
dad?
SOLUCIN
Pueden excluir el apartado 7.3 en
relacin con el diseo y desarrollo
del producto, dado que los_pro duc tos se real
izan con diseos facilitados por sus
.clientes.

Una empresa se ded ica a las instalac
iones elctricas. Su actividad se cen
tra en
recoger la peticin de los clientes,
realizacin del proyecto elctrico y
ejecucin de
80
/TES-PARANINFO
'!
~
'
Sistemas de Gestin de la Calidad. Normas ISO 90QO

-----
las instalaciones en obra. Desea obtener la certificacin UNE-E N ISO
9001:2000
y est estudiando la posibilidad de realizar algtma exclusin. Es posible
?
SOLUCIN
. Dado que la fase de realizacin del proyecto se conside ra diseo y

desarrollo,
y que la ejecucin de instalaciones obliga a la empres a a cumpli r
el resto de los
requisitos, no se puede acoger a ninguna exclusin.
5.4.6 Visin de conjunto del ciclo de mejora continua

que supone la aplicacin de los requisitos
de la norma UNE~EN ISO 9001
En.la Figura 5.10 se incluyen todos aquellos requisitos de la norma para
crear tm Sistema de Gestin de la Calidad, agrupados segn el ciclo de mejora continu
a PHVA: primero se Planifican las acciones a tomar; despus se Hace lo planific
ado; una vez que
funciona el Sistema de Gestin de la Calidad se Verifica su eficaci
a y, por ltimo, se
, Acta para estandarizar o mejorar.
7.1 Planificaci n de la realizacin del producto

7.2 Procesos relacionados con el cliente
7.3 Diseo y desarrollo
5.4.1 Objetivos de la calidad

~
5.4.2 Planificacin del SGC ~0
Cl.:
li10.
7.4 Compras
7 .5 Prestacin del servicio

7.6 Control de los dispositivos de medida
8.2.4 Seguimien to del servicio
8.3 Control de servicios no confonnes
8.5.2 Acci n correctiva
P 1,H
.A.
d..
8.5.3 Accin preventiva
, .. , 4
IC# .
~UJ>.:
'
fC
t"
Benjam in Franklin afirm:

"Hasta el ms grande de los
viajes empieza dando un
paso."
... ,
Definicin de mejora continua segn la norma ISO
9000:20 05
"actividad recurrente para

aumentar la capacidad para
cumplir los requisitos."
8 1 Medicin y anlisis
8.2 .1 Satisfaccin del cliente
-A
:5.6 Revisrn por la dlre.ccin
,.
Sabas que:
5.5.1 Responsabilidad y autoridad

5.5.2 Representante de la direccin
5.5.3 Comunicacin interna
6.1 Provisin de recursos
6.2 Recursos humanos
6.3 Infraestructura
6.4 Ambiente de trabajo
5.1 Compromiso de la d ireccin

5.2 Enfoque en el cliente
5.3 Polltica de la calidad
5.4 Planificacin
8.5.1 Mejora continua

8.5.2Acci n correctiva
r_)
8".2:3 Seguimiento de los procesos

8.4 Anlisis de los datos
44M4 k
p .
_ q
'
J4l
iJf
; ;;p $
~o
P.
bh
i p+
Figura 5.1 O. Requisitos de la norma UNE-EN ISO 9001 agrupados segn el ciclo de mejora
continua PHVA
.5.4.7 Proceso de certificacin de la norma

UNE-EN ISO 9001
Solicitud: El proceso de Certificacin de Registro de Empre sa comien
za con el envo
. de una solicitud a una entidad de certificacin acreditada.
81
t=

-'
Anli sis de la docu ment acin : La entidad analiz

a la documentacin y
informe sobre las observaciones detectadas .
figura 5.11. Marca AENOR de Empresa

Registrada y marca IQNet de carcter
internacional que se entregan cuando
se concede la certificacin segn la
norma UNE-EN ISO 9001 :2000
Visita previ a: Los audit ores de la entidad de certif

icacin visitan la empresa y com,
prueban el grado de implantacin y adecuacin del
sistem a de la calidad de la empresa,
y aclaran las dudas que pueda tener la empresa sobre
el proce so de certificacin.
Audi tora inicial: El equipo auditor comprueba si el

Sistema de la Calidad cumple los
requisitos de la norma ISO 9001 aplicables. Las no
conformidades encontradas se reflejan:':~
en un informe que ser comentado y entregado a la empr
esa en la reunin final de auditora i_
Plan de accio nes corre ctora s: En el caso de que
exista n no conformidades, se le da ;:.
a la empr esa un plazo de tiempo para presentar a
la entidad certificadora un plan de -~
acciones correctoras dirigido a subsanarlas .
j;
Conc esin : Si el inform e de la audito ra y el plan
de accio nes correctoras son con- ~
formes, la entidad certificadora concede el certif
icado de AEN OR de Registro de J.
Empr esa y el certificado internacional IQNe t (Figu
ra 5.11).
~
Vigen cia y renov acin : El certificado es vlid o duran
te tres aos. Adems se realizan auditoras de segui miento anuales. Pasados los
tres aos de vigencia, es necesario .,~
realizar una audito ra de renovacin del certificado
.
::~
En la Figur a 5.12 se mues tra el proceso que sigue
AEN OR o cualquier otra empresa
de certificacin para la certificacin de empresas.
.;
!'
Recu erda que:

La certificacin para sistemas de
gestin a travs de la obtencin
del registro de empresa consiste
en comprobar si una empresa
cumple con todos los requisitos
de la norm a UNE-EN ISO
9001:2000 en relacin con la
aplicacin de un Sistema de
Gestin de la Calidad. Es decir, si
su sistema de aseguramiento de
la Calidad pone todos los recursos necesarios para poner en
prctica la Gestin de la Calidad.
La certificacin es voluntaria,
pero la obtencin del distintivo de
Empresa Registrada aporta una
cierta ventaja comercial frente a
otras empresas de la competencia que no la posean, aunque
hoy en dfa son muchos los clientes que exigen a sus proveedores estos certificados.
P.ROCESO DE CERTIF ICACI N

UNE-EN ISO 9001
Solicitud de cuestio nario

.de evaluacin preliminar
Estudio de la documentacin
Visita previa a las instalaciones
Auditora del Sistema de
Gestin de la Calidad
s ~~ ---
....
Plan de acctone s __..,:; :-......
correct oras
1 EJ<t~ten no conforrmdades ? _,.,.->
..---;'
_,.,.-"
"-..
.
NO
Evaluac in y decisin
NO
"Auditora
extraor dinaria
"--..... . .... ,.
........--"secumplen tod.oolos
- - <......__,requtSlt~ de cenifica/
'-......._
'
-"-..~
l
SI
CONCE SIN DEL CERTIF JCADO
Auditoras de seguimiento anuales

Auditoras de renovacin cada 3 aos
figura 5.12. Proceso de certificacin de la norma UNE-EN ISO

9001
82
/TES-PARANINFO

_./
_. ~ Un Sistema de Gestin de la Calidad es el conjunto formado por la estructu

ra orga.) . . nizativa de la empresa, los procedimientos, los procesos y los recursos
necesarios
para asegurarse de que todos los productos y servicios suministrados a los clientes
satisfacen sus necesidades as como las expecta tivas.
En la actualidad el modelo sobre Sistemas de Gestin de la Calidad que
est sien~. ' do ms aceptado en organizaciones de todo tipo a nivel mundial
es la ISO 9000.
; ISO 9000 son normas aplicables de forma volunta ria a Sistemas de Gestin
de la
Calidad, creadas por la Organizacin Internacional de Normal izacin (ISO)
y que
pueden ser usadas por empresas de cualquie r tamao y caracterstica: industria
s,
fabricantes, empresas de servicios y organizaciones pblicas en todo el mundo.
: Las normas ISO 9000 recogen los reqt,risitos y directrices para consegu
ir que las
organizaciones mejoren sus procesos y actividades, de modo que puedan
asegurar
a sus clientes que lo que se hace, se hace bien.
ISO 9000 describe los fundamentos de los sistema s de gestin de la calidad
y esta. .blece la terminologa relacionada con ellos, y no es certificable.
ISO 9001 especifica los requisitos que deben cumplir los Sistemas de Gestin
de la
Calidad en toda organizacin que necesite demostrar su capacida d para proporc
ionar
i.::~ productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los
reglamentarios-que le sean
de aplicacin. Su objetivo es aumentar la satisfaccin del cliente. Es certifica
ble.
ISO 9004 proporc iona directrices que conside ran tanto la eficacia como la
eficienciadel Sistema de Gestin de.la Calidad. El .objetivo d_e esta nonna es la mejora
del
desempeo de la organizacin y la satisfaccin de los clientes y de las partes
interesadas. No es certificable.
La norma establece ocho principios bsicos en los que se debe basar la alta
direccin de una organizacin para dirigirla de forma eficaz y con el objetivo de su
constante mejora.
Re
'
'
Conceptos
l. Enfoque al cliente
2. Liderazgo
3. Participacin del personal
4. Enfoque basado en procesos
5. Enfoque de sistema para la gestin
6. Mejora continu a
f .7. Enfoque basado en hechos
~.
8. Relaciones mutuam ente beneficiosas con el proveed or
: .-.La norma UNE-E N ISO 9001:2000 anula y sustituy e a todas las anterior
es y supone una revisin mucho ms profunda.
Como todos los Sistemas de Gestin de la Calidad , la aplicaci n de la norma
UNE.EN ISO 9001 consiste en implementar un sistema de produccin para que
funcio. ne correctamente; una vez comprobado que funcion a segn lo previsto , se
trata de
asegurar que vamos a poder repetir los mismos resultados una y otra vez, e
incluso
tener la posibilidad de ir incorporando mejoras que consigan un sistema cada
vez
ms eficiente.
, . Una organiz acin puede mencionar en su Manual de la Calidad que ciertos
requi. i'.. sitos del apartado 7 quedan excluidos, siempre que no sean necesari
os para satisfacer los requisitos del cliente o que no sean necesar ios por la naturale za del produc,.-' :too servicio suministrado .
.
~: El Certificado de Registro de Empres a de AENOR es vlido durante tres
aos. Ade~. ms se realizan auditoras de seguimiento anuales . Pasados los tres aos de
vigent .,
cia, es necesario realizar una auditora de renovac in del certificado.
.:
r
l
83
......Sistema sde Gestin de la Calidad. Normas ISO 9000
--
A.~vidades de ...... DE COMPROBACIN
~tnSenanza
';)\' 5.1 Un Sistema de Gestin de Calidad:

a) Aumenta la ventas de nuestros productos
b) Asegu ra que las actividades de la organizacin se dirige
n a satisfacer las nece-.
sidades del cliente
e) Es una gestora de la calidad
5.2 La norma UNE-EN ISO 9000:2005:
Aprendizaje
a) Describe los fundamentos del Sistema de Gestin de

la Calidad, as como tr- '""
minos y vocabulario
~;
b) Es certificable
~
e) Muestra las directrices para la mejora y el desempeo
de las organizaciones
l
.
~.
5.3 La norma UNE-EN ISO 9001:2000:

a) No es certificable
b) Es aplicable slo para grandes empresas
e) Especifica los requisitos que deben cumplir los Sistemas
de Gestin de la Calidad. .~
,,
5.4 Uno de los principio de la Calidad de la serie de normas ISO

9000 es:
a) Inspeccionar todo lo que se hace
b) Enfoque basado en procesos
e) Enfoq ue basado en el control
5.5 En un Sistema de Gestin de la Calidad, la direccin:

a) Exige a sus subordinados el cumplimiento de la norma
ISO 9001
b) Toma la iniciativa y lidera el cambio cultural de la Calida
d
e) Deleg a la funcin de la Calidad al departamento de Calida
d
5.6 La trazabilidad de los productos en la norma UNE-EN ISO
9001 :2000 es un requi- ~
sito que:
a) No se puede excluir de ningn modo
b) Se puede excluir en el caso de que no sea necesario para
satisfacer los requisi
tos del cliente
e) No se contempla como requisito
5.7 Los equipos de medida e inspeccin se comprueban media
nte:
a) El uso de prototipos
b) Plan de calibracin
e) Revisando visualmente Jos equipos
5.8 Una vez obtenida el Certificado de Registro de Empr esa para
la norma UNE-EN
ISO 9001:
a) No es necesario renovar el certificado hasta la norma
se modifique
b) Es necesario realizar una auditora de renovacin cada
dos aos
e) Se realizan auditoras de seguimiento anuales
DE APLICACIN
No
5.9 Consigue las tres normas de la familia UNE-EN ISO 9000,

y una vez ledas realiza un esquema bsico de sus contenidos.
84
/TES-PARANINFO

_./
5.10 Busca en Intemf."mp resas de diferentes sectores que tengan implantado un Sis-
r~
:) 1
tema de Gestin de la Calidad. Analiza cmo realizan la mencin de su certificacin y haz un cuadro resumen de la norma por la cual se han certificado.
. .,
,,
En el CD-ROM que se incluye con este texto aparece un documento titulado

"Cuestionari o de autoevaluacin ISO 9001 :2000" .
En la clase, hacer varios grupos donde unos acten como encuestadores y otros
como los responsables de la direccin de una empresa que acaba de implantar un
Sistema de Gestin de la Calidad segn las normas ISO 900 l . Rellenar el cuestionario de autoevaluaci n propuesto, calcular el resultado obtenido e indicar si el
supuesto Sistema de Gestin de Calidad evaluado es conforme a la norma ISO
.... ' .::v -
:...-~o.J~.
9001:2000.
En caso de que el resultado no sea conforme a la norma, qu acciones correctivas aplicaras?
DE AMPLIACIN
' 5.12 Lee el siguiente artculo.
Certificaci n de productos y servicios por sectores

Aeroespacia l
AS 9100: Aplicable al sector aeroespacial y de
aviacin para proveedores de partes, componente s, servicios y productos. AS 9100 es una Normativa auspiciada
por Boeing, GE Aircraft Engines, Rolls Royce,
AlliedSignal, Allison Engine Co., Lockheed Martn Electronics and Aeronautics System, McDonnell Douglas,
Northrop Grumman Comercial y Militar, entre otros.
ISO/EN 9100: Se desarrolla en Europa y tiene su equivalencia en la AS 91 00 de Amrica y la TISQ 9100 de Asia,
y.defme los requisitos y mtricas comunes de los Sistemas
de Gestin de la Calidad en la industria aeroespacial. La
normativa EN 91 00 es un modelo de aseguramiento de la
calidad en el diseo, desarrollo, produccin, instalacin y
servicio que afecta a los diferentes agentes del sector aeronutico y espacial, englobando a los fabricantes del sector
de todos los niveles de la cadena productiva.
Agroalimen tario
APPCC/HA CCP: Es un mtodo de prevencin para
combatir las enfermedade s transmitidas por los alimentos, con el que se identifican los peligros durante su produccin y preparacin, se evalan los riesgos y se esta,blece en qu operaciones sern eficaces los controles. Al
centrar la atencin en los factores que afectan a los peligros
microbiolgicos de los alimentos, garantiza al mismo
.tiempo unos niveles ptimos de inocuidad y de calidad.
BRC: La norma BRC Food (British Retail Consortium) permite a los distribuidores y grandes superficies
cualificar a sus proveedores y minoristas, asegurando que
cumplen unos requisitos que garantizan la salubridad de
los alimentos comercializa dos bajo su marca.
ISO 22000: Nace con el objeto de armonizar todas las
normas referidas a seguridad alimentaria desarrolladas
por organizaciones nacionales de normalizacin o grupos
industriales y que estn actualmente en uso, tales como la
ACCPPIHACCP o la BRC Food.
Protocolo EUREPGA P: El Protocolo EUREPGAP
de Buenas Prcticas Agrcolas persigue el establecimiento de una agricultura segura y sostenible a travs de una
certificacin que, adems, garantiza la trazabilidad del
producto en cualquier fase de las produccin (campoalmacn-consumidor final).
Automocin
AVSQ-94: Es una certificacin que reconoce la conformidad de un sistema de gestin de la calidad dentro de
la industria del automvil, segn las especificaciones tcnicas establecidas por el Grupo FIAT (Italia).
EAQF/94: Establece los objetivos fundamentale s del
sistema de gestin de la calidad de PSA Citroen-Peugeot
y Renault (industria del automvil en Francia), respecto
de sus suministrado res.
85
.' :l . . .. . .
: <: -: ~ ..'
.~A
ANE:XO:V ~
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. . . 'oirecdone~ cle' inter,r;~t
.
' '"'
-'t
.v
'
~ ;:)
~
...
,,
Direcciones de.algunas instituciones vinculadas a asuntos de normalizacin y calidad

IQNET (Internacional Certificacion Network)
www.iqnet-certification .com
Instituto Juran
www. juran.com
BVQI (Bureau Veritas Quality Internacional Espaa, S.A.)

www.bureauveritas.es
SGS ICS (SGS International Certification Services Iberica, S.A.)

www.sgs.com
DNV (Det Norske Veritas Espaa)

www.dnv.es
LGAI (Laboratorio general de ensayos e investigaciones)

www.lgai.es
BSI (BSI Quality Services Espaa)

www.bsi.org.uk
QMS (Quality Management Service)

www.qms.de
IVAC(Instituto Valenciano de Certificacin)

www.ivac.es
EQA (European Quality Assurance)

www.eqausa.com
LRQA (Lloyd's Register Quality Assurance Ltd.)

www.lrqa.com
Ministerio de Industria, Turismo y Comercio

www.mityc.es
,._.....
,,__,.
. 221
_)
Documentacin
del Sistema de
Gestin de la Calidad
r
i*""';"" .
:.:::-::.-_::::::::. :_
.........
_...::.:.:::::::.-:..-
...-~--~::-----: .:::r;.,l:.) #l!8i! !idd......... .. . .. ......... ... .. ......... ......... . .
ntrod uccin
La docume ntacin de un Sistema de Gestin de la Calidad

sirve para describir cmo se organizan todas las actividades de
una organizacin con el objeto de asegurar la calidad de los
produc tos y servicios, as como de conseguir la satisfaccin
plena de los clientes.
Gracias a esta docume ntacin se puede saber en todo
momen to cules son los objetivos e la organizacin, cmo
manten emos la medici n calibrada y probamos el equipo,
cmo controlamos la introdu ccin de productos nuevos, cmo
revisamos los docume ntos de calidad, cmo lo hacemos, dnde
se encuen tran las instruc ciones escritas para hacer cualquier
cosa, y todo aquello que sea necesario conocer para asegurar
la calidad de los productos. Es decir:
Si lo hace, escrbalo. Si lo escribe, hgalo.
7.1. Qu es docum entar un sistema de Gestin

de la Calidad ?
7.2. La Documentacin del Sistema de Calidad
segn UNE-E N ISO 9001:2000
7.3..Pirmi de documental
Registr os
Instruc ciones de trabajo
Proced imiento s
.7. Manua l de la -Calida d
.Resum en de conceptos
Actividades de enseanza aprend izaje
. ' D escribi r los documentos que se

necesitan p ara el funcionamiento eficaz del Sistema de la Calidad de una
organizacin
Analizar el contenido de la documentacin de la calidad
ti)- Conocer la utilidad de los diferentes
documentos de un Sistema de Gestin
de la Calidad
1
... Redacta r el Manual de la Calidad de
una peque a empresa
Documentacicn del Sistema de Gestin de la Calidad
L n-~<.,- (.!:\.<.
1
fi]iQu es documentar un sistema

de Gestin de la Calidad?
Segn la norma ISO 9000:2005
"La documentacin permite la
comunicacin del propsito y
la coherencia de la accin".
"La elaboracin de la documentacin no debera ser un
fin en si mismo, sino que
debera ser una actividad que
aporte valor''.
Si queremos que un Sistema de Gestin de la Calidad sea efectivo debe escribirse

todo lo que se hace, para as:
poder repetir sin problemas lo que se hace bien,
e:: que todo el personal de la organizacin lo sepa para poder seguir hacindolo igual 'i
de bien,
~
E.' que nuestros clientes tambin lo sepan para aumentar su confianza hacia nuestra
organizacin,
~ que segn vayamos incorporando mejoras a nuestro sistema las vayamos incluyendo ~
en nuestra forma de hacer y que, gracias a la documentacin, todo el personal lo sepa. '
Todas estas ideas conforman lo que se conoce por "un Sistema de Gestin Documentado". ;
...
De esta forma podramos decir que la documentacin de un Sistema de Gestin de .. 1

calidad tiene como fin:
Ser una herramienta para la comunicacin y transmisin de la informacin en todos ~

los niveles de la organizacin.
e> Asegurar que todo lo planificado se lleva a cabo realmente.
e- Compartir conocimientos y difundir todas las experiencias en la organizacin.
C' Informar a las nuevas incorporaciones de personal de qu se hace en la organiza- ~
cin y cmo se hace el trabajo.
.,
Tener preparados los documentos que requieren las auditoras, tanto internas como
externas.
~ Comunicar a nuestros clientes lo que se hace en la organizacin.
.
~ Demostrar el funcionamiento del Sistema de Gestin de la Calidad de la organizacin en situaciones que requieran formalizacin de contratos como proveedores,
homologaciones, etc.
G>
Figura 7.t. Documentacin

de la calidad
fl] Documentacin del Sistema de Calidad

segn UNE-EN ISO 9001 :2000
El apartado 4.1 de la norma UNE-EN ISO 9001:2000 (Requisitos generales) estable- ,

ce que una organizacin debe elaborar una documentacin que refleje todo lo que se '.,
hace en el Sistema de Gestin de la Calidad.
En el apartado 4.2.1 de esta norma (Generalidades) se indica que la documentacin ,.

del Sistema de Gestin de la Calidad debe incluir lo siguiente (Tabla 7.1):
Declaraciones documentadas de una~l d~~~Y de-~jetvos de la calidad
--
_____
Un Manual
.. ....de la Calidad
Los procedimientos documentados requeridos en esta norma

-~
- -.
~ ~
-- -
Los documentos necesarios para asegurarse de la eficaz planificacin, operacin y control

de TosproCeSo'S----Los r.e~tros requeridos por..esta norma
Tabla 7.1. Requisitos de la documentacin del Sistema de Calidad segn UNE-EN ISO 9001:2000
!TES-PARANINFO
Documentacin del Sistema de Gestin de la Calidad

En este apartado se indica que el volumen de la documentacin que se requiera para
una determinada organizacin depender de su tamao, del tipo de actividades que se
realicen y de la complejidad de sus procesos e interacciones.
La norma UNE-EN ISO 9001:2000 simplifica la dimensin de la documentacin respecto a la -versin de 1994. Permite mayor flexibilidad a la organizacin en cuanto a la
forma que escoge para documentar su sistema, consiguindose reducir la documentacin
t a la necesaria para demostrar la planificacin, operacin y control eficaces de sus pro cesos y para la implantacin y mejora continua de la eficacia de su Sistema de Gestin
de la Calidad.
e-r
f
t
En apartado 4.2.3 de la norma ISO 9000:2005 se establece que la documentacin

~,: .necesaria para el Sistema de Gestin de la Calidad debe controlarse. Es decir, es nece- .
,_ sario que exista un procedimiento que est documentado, por el cual sepamos cmo
~- tenemos que manejar y controlar toda la documentacin (Tabla 7.2).
t
t
Aprobar los documentos en. cuanto a su

adecuacin antes de su emisin
Revisar y actualizar los documentos cuando

sea necesario y aprobarlos nuevamente
Asegurarse de que se identifican los cambios y el estado de revisin actual de los

documentos
Asegurarse de que las versiones pertinentes

de los documentos aplicables se encuentran
disponibles en los puntos de uso
Asegurarse de que los documentos permanecen legibles y fcilmente identificables
Prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos, y aplicarles una identificacin adecuada en el caso de que se mantengan por cualquier razn
Asegurarse de que se identifican los documentos de origen externo y se controla su

distribucin
Tabla 72. Procedimiento para el control de la documentacin
Por otro lado, en el apartado 4.2 (Requisitos de la documentacin), se indica que los
documentos pueden realizarse y guardarse en cualquier forma o tipo de medio, como por
ejemplo (Figura 7.2):
papel
disco magntico, electrnico u ptico
fotografia.
Hoy en da el medio que ms se est utilizando es el. electrrc..u...Los documentos se
guardan en un ornador central Las consultas a la dOcumentacin se realizan a travs
de una IntraneCLa ventaja de esto es que, mientras mucha gente puede ver un documento simultneamente, en realidad slo existe un original. Cuando el documento cambia,
. ste cambia inmediatamente para todas las personas. El proceso completo puede ser
automatizado, desde la creacin hasta la aprobacin final y la distribucin. Este nuevo
sistema en el control de los documentos elimina inmediatamente las no conformidades
en las auditoras, al hacer imposible que existan documentos obsoletos en circulacin
(Figura 7.3).
4D
~@
Figura 7.2. Medios en los que

puede guardarse la documentacin
de la Calidad
En el momento de la redaccin de los documentos debemos pensar que posteriormente han de ser ledos y que, por lo tanto, deben ser escritos con un lenguaje sencillo, con
el mnimo de palabras y sin ambigedades. Hay que pensar que la cantidad de informa'cin que se maneja en una jornada laboral es muy elevada y caben muchas posibilidades de que un informe que sea dificil de entender no sea ledo o comprendido.
figura 7.3. Sistema de control '

de los documentos informatizado
a travs de una Intranet
111
Documentaci
n del Sistema de Gestin de la Calidad
_}
Pirmide documental
Para poder tener una visin de conjunto, podemos ordenar los documento s del Sistema de Gestin de Calidad segn su importancia y como si fuese una pirmide.
En la cima de la pirmide se sita el documento de mayor importanc ia: el Manual de
la Calidad, en el que se describe el conjunto del Sistema de Gestin de la Calidad de la
organizacin.
,f.
En el caso de que se necesite

una mayor orientacin para
llevar a cabo la documentacin del Sistema de Gestin
de la Calidad se puede consultar el lnfonne Tcnico ISO!TR
10013 ("Directrices para la
documentacin de los sistemas de gestin de la calidad"),
o la norma espaola UNE
66908 ("Gua para la redaccin de un manual de calidad"
publicada en el ao 1998).
~n el segundo niv~l .se sita a los Procedimi entos, en los cu~les se expresa cmo se -~
realizan todas las actlvtdade s que aparecen el Manual de la Cahdad.
-~
En el tercer nivel se encuentran las Instruccio nes de Trabajo que se necesitan para..~
realizar las actividades y tareas de los procesos y procedimi entos, as como todo tipo de -~
documentos tcnicos.
.lt
En la base se sita a los Registros, que son documento s firmados que reflejan los ~;
resultados obtenidos en las diferentes actividades. Estos documentos se registran (se .,
guardan).
Indican cmo se realizan las

'Procesos. Qu.se hace? Cmo se
Quin es el responsable? etc.
Explican en detalle cmo

se realiza .de forma concreta
cada una de las actividades
Documentos que sirven para

anotar Jos resultados obtenidos
en las diferentes actividades
Figura 7.4. Pirmide documental
Seguidamente explicarem os con ms detalle el contenido y la forma de estos documentos. Comenzar emos por la base del sistema documental, los registros, y acabaremos
por el Manual de la Calidad, que puede contener la informaci n o referencia de todo el
conjunto de la documenta cin.
f11 Registros
Son los documentos que se utilizan para reflejar todos los resultados que sean necesarios para demostrar la conformid ad con los requisitos y la operacin eficaz del Sistema de Gestin de la Calidad. Estos registros deben ser fciles de interpretar y de consultar en cualquier momento.
112
!TES-PARANINFO
, ~

.J
Los registros representan la base de la pirmide documental y se redactan una vez que
se comprueba que los requisitos se han cumplido (Figura 7.5).
'
Para realizar la comprobacin de una instalacin elctrica una vez acabada,
se utiliza un formulario que incluye una lista de chequeo (Registro) para verificar el cumplimiento de todos los requisitos. Cuando se comprueba que todo
es correcto se completa el formulario y se archiva. Esto nos permitir comprobar en cualquier momento cmo era el estado de la instalacin una vez acabada (cules eran exactamente las condiciones y caractersticas de la misma), y
que sta resultaba conforme con los requisitos.
Figura 7.5. Registros
Los registros deben estar disponibles en todo momento por si un cliente tiene necesidad
de comprobarlos porque as lo hemos determinado en el contrato. Adems es una forma
de contribuir a la trazabilidad de los productos. Si todos los productos llevan un archivo
histrico del cumplimiento de sus requisitos de calidad y de sus caractersticas, podr ser
consultado en cualquier momento en caso de que aparezcan dudas o anomalas.
Bajas de la propiedad del

cliente
Control y registro de la
identificacin nica del pro
dueto
Educacin, formacin, habi- .

lidades y experiencia del
personal
Listas de chequeo de elementos de entrada del diseo y desarrollo
Resultados de las acciones

preventivas
Naturaleza de las no conformidades y acciones posteriores
Requisitos del proceso de

realizacin y del producto
Resultados de la calibracin y verificacin
Resultados de la revisin
de los cambios del diseo y
desarrollo
Resultados de la revisin
Resultados de la validacin
de los requisitos relaciona- del diseo y desarrollo
dos con el producto
Resultados de las acciones

correctivas.
Evaluaciones de los proveedores
Validacin de los procesos
Revisiones del diseo y

desarrollo
Tabla 7.3.
Con los datos que quedan reflejados en los registros se pueden llevar a cabo estudios
estadsticos que nos den informacin sobre la capacidad de los procesos con el fin de
tenerlos bajo control e incluso mejorarlos. Por otro lado, los auditores, cuando comprueban el funcionamiento del Sistema de Gestin de la Calidad, se valen de los registros
para verificar que realmente se cumplen todas las actividades descritas en los procedimientos e instrucciones.
~' Actividad Resuelta 7.1

Redacta el Registro donde figuren los resultados de la "Revisin de oferta" de
. una empresa de instalaciones elctricas.
113
SOLUCIN
~~
.,
.. ~
En el CD-R OM que se adjunta con este texto se incluye

un documento con ei;
nombre "Revi sin de oferta" donde se incluye la elabor
acin completa de este
Registro.
<_,
.,
f.il lnstrucciones de trabajo

Constan de todo tipo de documentacin tcnica en la que
se describen de forma
cfica y ordenada las instrucciones para realizar una determ
inada actividad o tarea (Figu~
ra 7. 7). Estos documentos se redactan formando un equipo
con el personal encargado de
la actividad o tarea a formalizar. Son aprobados por la autori
dad tcnica respectiva de la
empresa y estn por lo general visible s fisicamente en el
puesto de trabajo del operario
(Figura 7.6).
Figura 7.6. Instrucciones de trabajo
INSTRUCCIO:\""ES
HE TRAB AJO
Para la redaccin de estos documentos, en los que haya

que realizar una descripcin
pasoa paso de las actividades, resulta muy til el uso de
diagramas de flujo.
Junto con esta documentacin tambin se adjuntan otros
documentos de carcter tcnico, como, por ejemplo, mtodos de inspeccin, mtod
os de calibracin, planos, etc.
Actividad "Propuesta 7.1

Identifica algun a tarea significativa dentro de la especi
alidad de tu ciclo formativo y redacta cmo sera la instruccin de trabajo que
defina dicha tarea. Para
ello puedes inclui r los aspectos que aparecen en la Figura
7.7.
Qu debe hacerse?
Cmo se hace?
Quin hace, supervisa y aprueba?
Cund o se hace?
Qu equipos, mat~r;iales y
documentos se utHiZ!~t~?
.
;:a::;::
fD Procedimientos
..
Cmo se registra y controla

esta activida d?
NA
OCilAJ
riguril 7.7. Contenido de las

instrucciones de trabajo
No encuentro el Registro MCR-089

que me ha pedido el Sr. Director.
El Manual de la Calidad nos indica
que existe un procedimiento para el
control de la documentacion . Lo
has comprobado?
...
'~~~,f4f
{
:
40 Ji
Figura 7.8. Gracias a los procedimientos todas las actividades de la empres

a estn docume ntadas
114
! TES- PARANINFO

En estos documentos es donde se describe cmo se realizan las actividades. Si adems la organizacin orienta su Sistema de Gestin a procesos, stos deben quedar aqu
perfectamente reflejados.
Los procedimientos suelen responder a las siguientes preguntas bsicas: quin, qu,
. cundo, dnde y por qu se realiza la actividad. Adems, es importante que se defina en
forma esquemtica mediante diagramas cmo se realiza un determinado trabajo y con
qu se relaciona, dejando los .detalles especficos para las instrucciones de trabajo. Aqu
se pueden incluir mapas de proceso, diagramas de flujo, fichas de proceso, etc.
Estos documentos son redactados por las personas que realizan el trabajo en colaboracin con los responsables de los procesos. Dado que los procedimientos son utilizados
en muchas ocasiones para instruir a nuevos operarios sobre las tareas a realizar, por lo
que es conveniente que sean sencillos de comprender y de aplicar.
En cuanto a la cantidad de procedimientos que es necesario documentar, depender
del tamao y complejidad de la organizacin. No obstante, en la norma UNE-EN ISO
9001:2000 se indica que la organizacin debe tener procedimientos documentados para
las seis actividades que se muestran en la Tabla 7.4.
CONTENIDOS DE UN
PROCEDIMIENTO
....Ttulo y aprobactn del documento

Regstro de revJstones efectuadas
a este documento
ObJellvo 1Alcance 1 Responsables
0'-"G..
.. .. ,'--
CondtcJones 1Nonnattvas
Descnpctn de las acttvtdade,
R:egstros 1 Glosano , Anexos
...
:~
......
..,;
Figura 7.9. Contenidos que se

pueden incluir en la redaccin
de un procedimiento
Donde se asegure que los documentos son adecuados, actualizados, en perfecto estado de forma y
correctamente identificados.
4.2.4 Control de los registros
Donde se definan los controles para su identificacin,

almacenamiento, proteccin, recuperacin, disposicin y vigencia.
8.2.2 Auditora interna
Donde se definan las responsabilidades y requisitos

para la planificacin y la realizacin de auditoras.
8.3 Control del pr.oducto no conforme
Registro donde se refleje la naturaleza de las no conformidades una vez se hayan producido
8.5.2 Accin correctiva
Donde se analicen las causas de las no conformidades

y se emprendan las acciones necesarias para que no
vuelvan a ocurrir
'8.5.3 Accin preventiva
Donde se analicen las causas posibles de las no conformidades y se emprendan las acciones preventivas
para que no ocurran.
Tabla 7.4.
Las organizaciones ms grandes o complejas pueden requerir ms procedimientos

documentados que los mencionados en la norma, fundamentalmente en aquellos relacionados con procesos de realizacin del producto. De todas formas se aconseja no abusar
de excesiva documentacin, ya que la carga burocrtica puede ser insostenible.
Algunos de los procedimientos documentados que se podran aadir seran los que se
muestran en la Tabla 7.5.
Re~isin y aceptacin de
contratos y pedidos
Control de los procesos

de realizacin
Planificacin, revisin, verificacin, validacin y cambios del diseo y desarrollo
Evaluacin de proveedores
Compras
Planificacin y control de la produccin
y trazabilidad Validacin o calificacin

de procesos
Medicin y evaluacin de la satisfaccin

del cliente
Tabla 7.5.
11 5
Documentacin del Sistenia de Gestin dPla Calidad

Los proced imiento s son documentos para uso exclusi vament e interno
de la or~~aniza"~l
cin, aunque en alguna s ocasiones se puede permiti r su consulta a
clientes clave
que puedan compro bar con detalle algunos de los proced imiento s especf
icos utilizados
en los procesos.
A ctividad Resuelta 7.2

La empres a GUTE L centra sus actividades en proporc ionar servicio
s de montaje, manten imiento y reparacin de instalaciones elctricas y de telecom
unica- .
cienes.
Realiza r el procedimiento de "Control de la Docum entaci n" que le
correspondera a esta empres a.
SOLUCIN
~
.__ .....
En el CD-RO M que se adjunta con este texto se incluye un docume

nto con el
nombre "Proce dimien to DC2.01 Control de la Docum entaci n" que
contien e la
elabora cin comple ta de este procedimiento.
fmManual de la Calidad
.,
En el apartado 4.2.2 de la norma UNE-E N ISO 9001:2 000 se indica

que la organiza- ~.1
cin debe estable cer y mantener un Manua l de la Calidad que incluya
como mnimo los
conteni dos expuestos en la Tabla 7 .6.
Alcance del Sistema de

Gestin de la Calidad, incluyendo los detalles y la justificacin de cualquier exclusin del apartado 7
rj
(
Sabas que:
Philip Crosby afirm:
"La decisin ejecutiva que con

mas frecuencia ocasiona p~
blemas .con la Calidad, es
aquella que se da por corazonadas, es decir, decisiones
que se toman para solucionar
problemas de programacin o
costos sobre "la marcha, o
bien por desconfiar de los
resultados de la evaluacin".
Los procedimientos documentad os

establec idos
para el Sistema de Gestin
de la Calidad, o referencia a
ellos
Una descripcin de la interaccin entre los procesos

del Sistema de Gestin de
la Calidad
iabla 7.6.
En el Manua l de la Calidad se expresa n todas aquella s actividades
que la organiza-
cin realiza para que su Sistema de Gestin de Calidad funcione de
una forma eficaz.
En el Manua l de la Calidad es el elemen to princip al de toda la docume
ntacin y en l ~!
se incluye n las referencias a otros docume ntos del sistema , como, por
ejemplo , procedimiento s, instrucciones de trabajo, registros, especif icacion es de product
o, programas de ~
-
produc cin, listas de proveedores homolo gados, planes de ensayo,
planes de calidad, ::.
mapas de procesos, etc.
.
En el caso de que la organizacin sea de peque as dimensiones
se pueden incluir ,;
todos los docume ntos en el propio Manua l de la Calidad . Para las
organizaciones de ,
mayor tamao y complejidad resultar mucho ms conven iente hacer
nicamente una ~
referen cia a estos documentos.
En l se debe incluir la poltica de la calidad y objetiv os de la organiz
acin, su estructura organizativa, una breve explicacin de cada uno de los requisit
os aplicables de la
116
/TES-PARANINFO

norma de referencia utilizada, una descripcin de la interaccin entre los procesos y los
detalles y justificacin de cualquier exclusin del apartado 7.
El Manual de la Calidad puede resultar muy til para la formacin del personal y para
que lo consulten los clientes, proveedores, socios, etc. que estn interesados en conocer
la actividad y el funcionamiento general de la organizacin.
Este documento debe ser aprobado por la direccin de la organizacin y ser revisado,
como todo documento, una vez al ao como mnimo, con el objeto de que_se mantenga
actualizado para asumir los nuevos requerimientos de los clientes.
Las firmas que aprueban un documento escrito pierden su validez cuando la copia
maestra del documento est en un soporte informtico desde donde se mantiene al da.
En estos casos es preciso implantar un mtodo de contrasea o proteccin que evite la
modificacin de los documentos por personas no autorizadas.
-:"A'
-..l
7-:1.7
-_b - - - o - -
7.7.1 Estructura del Manual de la Calidad

La estructura de este documento puede resultar muy variada y depende de la dimensin .de la organizacin y del buen hacer de sus redactores. Es muy importante que este
documento sea muy manejable y fcil de entender, por lo que su extensin no debera ir
ms all de las 50 pginas.
Es importante utilizar un mismo formato en todo el Manual: en todas las pginas se
incluye una cabecera y/o un pie de pgina que contenga el nombre de la organizacin,
el nmero de la edicin, la fecha, la paginacin y la expresin "Manual de la Calidad".
Seguidamente mostramos, a modo de ejemplo, qu apartados podra contener un
Manual de la Calidad.
l. Pgina de portada: En ella puede figurar el nombre de la organizacin y el ttulo
de "Manual de la Calidad".
Recuerda que:
El Manual de la Calidad nos da
una visin general de cmo es el
Sistema de Gestin de la Calidad
y expresa la polftica y los objetivos de la Calidad.
En l se incluyen los procedimientos documentados, o una
referencia a ellos, as como una
descripcin de la interaccin
entre los procesos.
2. Descripcin de la organizacin: Aqu se incluye la direccin, productos realizados, departamentos, instalaciones, medios tcnicos, y todo aquello que nos interese comunicar.
3. Mapa de procesos: En l se muestran los procesos clave de la organizacin, su
secuencia e interrelacin.
4. Organigrama: En l se representa la estructura jerrquica de la organizacin.
5. Exclusiones: En el caso de que se haya decidido realizar alguna exclusin del apartado 7 de la Norma se justificar aqu.
6. Declaracin de la poltica y objetivos de la Calidad por parte de la direccin.
7. Detalle de cada uno de los apartados de la norma: Aqu se pueden incluir los
mtodos necesarios para cumplir con eficacia todos los requisitos que aparecen en
la norma.
8. Documentacin complementaria: Aqu se pueden incluir los procedimientos, las
instrucciones de trabajo, registros y ms documentacin o su referencia, indicada
por su cdigo o ttulo.
En la Figura 7.10 se muestra un ejemplo de cmo podra ser el ndice de un Manual
de la Calidad que est basado en
Sistema de Gestin de la Calidad segn la norma
UNE-EN ISO 9001:2000.
un
!TES-PARANINFO
11 7
Doc;umentacin del Siswma de Gestin dE' la Calidad

..J
INDIC E- MANUAL DE LA CALIDAD

1.Presentacin de la organizacin y organigrama
2.1dentificacin de procesos. Mapa de proces
os
3.Exclusiones y control de la documentaci
n
4.Sistema de Gestin de la Calidad
4.1.Requisitos generales
..
4.2.Requisltos de la documentac1on
5.Responsabilidad de la Direccin
5.1.Compromlso de la Direccin
5.2.Enfoque al cliente
5.3.Polltica de la Calidad
5 5 Planlflcacin
..
5:4.Responsabllidad. aut~r)dad y comum.cac1on
5.5.Revlsln por la D1recc1on
r
Sab as que:
f/
( _,~
Robe rt A. Day afinn:

"La preparacin de un artcu lo cientrfico no tiene casi nada
que ver con una habilidad literaria. Es un asunto de organizacin."
S.Gestin de los recursos

6. 1.Provisin de recursos
6.2.Recursos humanos
6.3.1nfraestructura
.
6.4.Ambiente de trabao
7 .Realizacin del producto/p_res~cin del servici
7.1.Pianificacin de la realizacin del produc o
to
7 .2.Procesos relacionados con el cliente
.
7.3.Diseo y desarrollo
7.4.Compras
..
7.5.Produccin y prestac!n del serviCI
O.
. ..
7.S.Control de los dispositivos de segUim
iento Y med1c1on
'
..
S.Medicln. anlisis y mejora

8.1.Generalidades
.
8.2.Segulmiento y medlc1n
8.3.Control del producto no conforme
8.4.Anlisis de datos
8.5.Mejora
..
1
Figura 7.1e. Ejemplo del ndice de un Manual de la Calida

d
Activjdad Resuelta 7.3

La empr esa GUT EL centr a sus activ idade s
en prop orcio nar servicios de montaje, mant enim iento y repa raci n de insta
lacio nes el~ctricas y de telec omu nicacion es. GUT EL ha obten ido el certi ficad o de
registro de empr esas de AEN OR por
cum plir con Jos requisitos de la norm a UNE
-EN ISO 9001 :200 0 sobre Siste mas
de Gestin de la Calid ad. Adem s tambin
ha cons~guido la .c ertifi caci n de gestin ambi ental seg n la norm a UNE-EN ISO
1400 1:20 04 "Sist emas de Gest in
Amb ienta l. Espe cifica cione s y direc trice s
para su utilizacin".
Elab orar el Man ual de l a Calid ad que le corre
spon dera a GUT EL.
SOLUCIN
En el CD-R OM que se adju nta con este texto
sein cluye la elab oraci n completa del Man ual de la Calid ad para esta empr
esa.
'\
~1
~:
...-i
118
/TES-P ARAN INFO
Documentacindel Sistema de Gestin de la Calidad

!
La documentacin de un Sistema de Gestin de la Calidad sirve para describir

cmo se organizan todas las actividades de una organizaci n con el objeto de asegurar la calidad de los productos y servicios, as como de conseguir la satisfaccin
plena de los clientes.
En el apartado 4.23 de la norma ISO 9000:2005 se establece que la documentacin
necesaria para el Sistema de Gestin de la Calidad debe controlarse . Es decir, es
necesario que exista un procedimiento que est documenta do, por el cual sepamos
cmo tenemos que manejar y controlar toda la documenta cin.
Los Registros son documentos que se utilizan para reflejar todos los resultados que
sean necesarios para demostrar la conformidad con los requisitos y de la operacin
eficaz del Sistema de Gestin de la Calidad.
Las instrucciones de trabajo constan de todo tipo de document acin tcnica en la
que se describe en forma especfica y ordenada las instruccion es para realizar una
determinada actividad o tarea.
Los Procedimientos son documentos donde describe cmo se realizan las diferentes actividades de la organizacin.
En el Manual de. la Calidad se expresan todas aquellas actividades que la organizacin
realiza para que su Sistema de Gestin de Calidad ftmcione de una forma eficaz.
En el Manual de la Calidad es el elemento principal de toda la documenta cin y en
l se incluyen las referencias a otros documentos del sistema, como, por ejemplo,
procedimientos, instrucciones de trabajo, registros, especifica ciones de producto,
programas de produccin, listas de proveedores homologados, planes de ensayo,
planes de calidad, mapas de procesos, etc.
DE COMPROBACIN
~""'f:"
.:#l 7.1
Segn la horma ISO 9000:2005 , los documentos sern controlado s para:

a) Que nos los utilice la competenc ia
b) Asegurarse de que las versiones de los documentos que se utilizan son la ltima versin
e) Vigilar a los que hagan mal uso de ellos
7.2 Qu documentos son los que forman la base de la pirmide del Sistema de Ges-
Re
e
Conceptos
Acti~\i~ades de
Erffeaza
Aprendizaje
tin documentado?:
a) Procedimientos
b) Manual de la Calidad
e) Registros
7.3 A la documentacin que describe los procesos y actividades se la denomina:

a) Registros
b) Instrucciones de trabajo
e) Procedimientos
7.4 A la documentacin que describe el Sistema de Gestin de la Calidad en relacin

con la poltica y objetivos de la organizacin se la denomina:
a) Manual de la Calidad
b) Procedimientos
e) Registros
!TES-PARANIN FO
119
rrn"
Do~umentacin
del Sistema de Gestin de la Calidad

7.5 A la documentacin en la cual se detallan cmo se realiza una determinada actividad o tarea se la denomina:
b) Instrucciones de trabajo
e) Registros
7.6 Los documentos que sirven para consultar la conformidad de les requisitos de un . .
producto se la denomina:
-"'
b) Procedimientos
e) Registros
7. 7 El resultado obtenido de la revisin de un diseo se documenta en:

a) Instruccin de trabajo
b) Procedimiento
e) Registro
. -;; '
'
':;,
>
7.8 La accin que se realiza para analizar las causas de las no conformidades de un
producto se documenta en:
a) Registro
b) Procedimiento
e) Instruccin de trabajo
7.9 La informacin necesaria para que un operario pueda poner en marcha una mquina herramienta se documenta en:
b) Procedimiento
e) Registro
7.10 El organigrama de la organizacin se documenta en:

b) Procedimiento
e) Manual de la Calidad
7.11 El Manual de la Calidad es un documento que est al alcance de:

a) Toda la organizacin y sus clientes y colaboradores
b) La Direccin
e) Los responsables de rea
7.12 Los procedimientos son documentos que estn a disposicin de:

a) Los miembros de la organizacin que los precisen
b) Toda la organizacin y sus clientes
e) Todo el pblico
7.13 Los registros resultan muy tiles para la realizacin de:
a) Diseos
b) Procedimientos
e) Auditoras
120
/TES-PARANINFO

_
DE APLICACIN
7.1;1 En el CD-ROM que se adjunta con este texto se incluye un documento con el
ttu" , lo "Manual de la Calidad GUTEL". Lee el documento y contest
a a las siguientes
preguntas:
a) Qu normas cumple esta empresa en referencia a Sistemas de Gestin
de la
Calidad?
b) iQu requisitos se han excluido de la norma ISO 900 1:2000 y cules
su justificacin?
'
e) Cmo es la estructura documental del Sistema de Gestin de la
Calidad de
esta empresa?
d) Qu documento se utiliza para el control de la documentacin?
e) Quin es el responsable de definir, implantar y asegura r el cumpli
miento de
la Poltica de Calidad?
f) Quin es el responsable de elaborar los planes de formacin de
los empleados?
g) Quin es el responsable de la relacin con el cliente y la atencin
a las recia. maciones que pudieran surgir de la aplicacin del servicio?
h) Qu documento se utiliza para la identificacin de la trazabilidad?
i) En qu consiste el cumplimiento del requisito "7.5.5 Propiedad del
cliente"?
j) Qu tipo de personal es el que realiza las auditoras internas?
k) Cada cunto tiempo se realizan reuniones para la revisin.del sistema
y cul
es la informacin que se utiliza para realizarlas?
7.15 En el CD-ROM que se adjunta con este texto se incluye un documento con
el
nombre
NO
de "Procedimiento DC2.01 Control de la Documentacin".

Una vez consultado este documento, contesta a las siguientes pregunt
as:
a) Qu objeto tiene este procedimiento?
b) A qu documentos afecta?
e) Qu tipo de soporte se utiliza para la difusin y consulta de la docume
ntacin?
d) Realiza una lista con los registros establecidos por GUTEL.
e) Quin es el responsable del mantenimiento y conservacin de los
registros
de inspeccin y ensayos?
f) Cul es el periodo mnimo de conservacin de los registros?
7.16 En el CD-ROM que se adjunta con este texto se incluye un documento con
el
/ nombre
y
de "Procedimiento DC2.06 Recursos Humanos y Formacin".

Una vez consultado este documento, contesta a las siguientes pregunt
as:
a) Quin es el .responsable de establecer las necesidades de formacin

del personal a su cargo?
b) Quin es el que propone el plan anual de formacin? Y quin es
el que lo
aprueba?
e) Rellena el Registro sobre "La evolucin personal de un curso y de
los formadores" que aparece en el Anexo III de este procedimiento en relaci
n con
alguno de los cursos que este recibiendo actualmente.
7.17 En el CD-ROM que se adjunta con este texto se incluye un documento con el
nom<"',
.) ;
bre de "Procedimiento DC2.11 Control de los equipos de medicin y seguim

iento" .
!TES-PAR ANINFO
121
Documentacin
delSistema de Gestin de la Calidad
..
.J
Una vez consultado este documento, contesta a las siguientes preguntas:

a) Qu datos hay que consignar en el inventario de equipos sujetos a calibracin?
b) Cada cunto tiempo se calibran los equipos que necesiten calibracin externa?
7.18 En el CD-ROM que se adjunta con este texto se incluye un documento con el
-:
: -!:
nombre de ''Procedimiento DC2.08 Gestin de las compras".

Una vez consultado este documento, contesta a las siguientes preguntas:
.1
a) Quin es el responsable de recibir el material y comprobar e i albarn?
; 1
<> 1
b) Quin es el responsable de evaluar y calificar a los proveedores?
7.19 Imagina que has creado con tus compaeros una pequea empresa que desarrolla
:~
]!
\).;: una actividad que esta ntimamente relacionada con el perfil de tu ciclo formati- i,
vo. Siguiendo los ejemplos que aparecen en el CD-ROM y las pautas que se han -:1
dado en esta Unidad Didctica, realiza el Manual de la Calidad que sera aplica- ~~
ble a esta empresa, incluyendo algn procedimiento, instruccin de trabajo y formulario de registro.
~~
*Nota: Se trata de que sea algo sencillo y que resuma los conceptos estudiados.
:;~:
DE AMPLIACIN
7.20 De la pgina web: www.fundacioncetrno.org se extrajo el siguiente artculo:
Qu es la Gestin Medioambiental?
La Gestin Medioambiental hace referencia a todas
las actuaciones que contribuyen a:
cumplir los requisitos de la legislacin medioambiental vigente,
mejorar la proteccin ambiental y
e reducir los impactos de la propia organizacin sobre
el medio ambiente, al controlar los procesos y actividades que los generan.

Todas estas actividades, de forma conjunta y planificada dentro de una organizacin, conformarn el Sistema
de Gestin Medioambiental (tambin conocido por su
abreviatura SGMA), que proporciona una metodologa
estructurada dirigida hacia la mejora continua.
Un SGMA es, pues, un sistema estructurado de gestin
que incluye la estructura organizativa, la planificacin de
las actividades, las responsabilidades, las prcticas, los
procesos, los procedimientos y los recursos para desarrollar, implantar, llevar a efecto, revisar y mantener al da
los compromisos en materia de proteccin medioambiental que suscribe la organizacin, es decir, su poltica
medioambiental.
122
La fmalidad principal
del SGMA es determinar qu elementos
deben considerar las
organizaciones en materia de proteccin medioambiental para asegurar que en el ,
desarrollo de sus actividades se tiene en cuenta la preven- !
cin y la minimizacin de los efectos sobre el entorno. Se
basan en la idea de integrar actuaciones potencialmente
dispersas de proteccin medioambiental en una estructura l
slida y organizada, que garantice que se tiene en cuenta el !
control de las actividades y operaciones que podran gene- !
rar impactos medioambientales significativos.
.j
Existen diferentes grados de desarrollo de un 'soMA y

diferentes alternativas para su implantacin. Una organi- !
zacin deber valorar y decidir si lo que quiere es un l
SGMA formal, auditable por terceros y certificable, que l
tome como referencia la norma ISO 14001 o el Regla- !
mento Europeo 76112001 (EMAS) para el desarrollo, !
implantacin y mantenimiento del mismo; o si, por el !
contrario, prefiere un SGMA informal o no referenciado, '
no auditable y no certificable.
!TES-PARANINFO
En este sentido, la tendencia ms generalizada en la

actualidad es la implantacin de los SGMA segn la
norma de mbito internacional ISO 14001, frente al sistema europeo EMAS, ya que la primera cuenta con reconocimiento y validez a nivel mundial, mientras que el
segundo queda limitado al mbito europeo.
De todos modos, la gran ventaja de desarrollar e
implantar un SGMA normalizado ISO, o EMAS, es que
ambos modelos proporcionan y exigen un proceso sistemtico y cclico de mejora continua, tambin denominado ciclo PDCA (iniciales en ingls de Plan/Do(
Check/Act) o ciclo de Demng.
Es el equivalente a Planificar>Ejecutar>Comprobar>Actuar la gestin medioambiental de forma permanente y asegurar, as, niveles de comportamiento
medioambiental de la organizacin cada vez ms elevados. Por ello, al analizar los requisitos establecidos por la
norma ISO 14001 para el desarrollo e implantacin de un
SOMA, resulta muy fcil relacionarlos con las etapas del
ciclo de mejora continua, antes mencionado. La siguiente tabla ayuda a establecer esta relacin.
t.
4.3.1 Aspectos
medioambientales
4.3.2 Requisitos
legales y otros
requisitos
4.3.3 Objetivos y
metas
4.3.4 Programa(s)
de gestin
medioambiental
4.4.1 Estructura y
responsabilidades
4.5.1 Seguimiento
y medicin
4.4.2 Formacin,
sensibilizacin y
.competencia profesional
4.5.2 No conformidad, accin correetiva y accin preventiva
4.4.3 Comunicacin
4.4.4 Documentacin del SGMA
Mejora Continua
4.5.3 Registros
4.5.4 Auditora del
SGMA
4.4.5 Control de la
documentaci n
4.4.6 Control operacional
4.4.7 Planes de
emergencia y
capacidad de respuesta
'
'
'
'
'
''
POLTICA. MEDJOAMBIEN.TAL
Requisitos de la norma IS0-14001 referidos a la mejora continua
.
''
''
'
'
______________________ _______________________________________________________________________________~~~-~:~~-~~~-~:~:~~~~~~-~~~~ -~~~-~~~~~:-~-~~~-~~~~--;

Despus de leer este artculo, contesta a las siguientes preguntas:
a) Qu significan las siglas SGMA?
b) Qu objetivos se persiguen con la implantacin de un Sistema de Gestin
Medioambiental?
e) Qu reglamento europeo hace referencia al Sistema de Gestin Medioambiental?
7.21 En el CD-ROM que se adjunta con este texto o en la pgina web del autor
1 /
'
(www.t2000idiomas.com/calidad) podrs encontrar ms documentos con ejem plos que te ayudarn a comprender esta Unidad Didctica.
!TES-PARANINFO
..S
."'411 ':. . . .
~23
~~:~;--- =========-~~----=:---.---.
Gestin de
la Calidad Total
ntrod uccin
La Gestin de la Calidad Total (TQM o CG1) es un concepto, una filosofa, una estrategia, un modelo de gestin empresarial y est enfocado hacia el cliente, sin perder de vista a
todos los elementos que rodean a la organizacin.
El modelo EFQM es un modelo de Gestin de la Calidad Total
de carcter europeo, que se utiliza para medir el nivel de calidad
total alcanzado por las organizaciones que lo aplican.
Espaa se ha convertido en 2006 en lder europeo en nmero
de organizaciones reconocidas con el Sello de Excelencia Europea, homologado con el Levels of Excellence de EFQM
Ao tras ao, las empresas espaolas estn ocupando los primeros puestos en las iniciativas de presentacin y obtencin de
Premios Europeos a la Calidad. As, en 2005, Espaa junto con
Alemania encabezan la lista en nmero de reconocimientos
(premios y finalistas). Considerando el acumulado en el periodo
de existencia del Premio Europeo, 1992-2005, nuestro pas es
lder en Europa con un total de veinticuatro reconocimientos.
obetivos
8.1. La Calidad Total
8.2. Modelos de Gestin de la Calidad Total
8.3. El Modelo Europeo de Excelencia Empresarial. EFQM
8.4. Premios Europeos a la Calidad
8.5. Premios nacionales/autonmicos
Resumen de conceptos
Actividades de enseanza aprendizaje
!>"
Conocer las modelos de Gestin de la

Calidad Total existentes y sus ventajas
Analizar la estructura del modelo
europeo EFQM
Conocer las ventajas de concursar en
los premios a la Calidad
-..:
Gestin dr la Calidad Total
La Calidad Total
"La calidad es como el horizonte : mientras ms alto

ests, ms lejos eres capaz de
divisar."
La Calidad Total es un Sistema de Gestin de

la Calidad que engloba a todas las actividades, tanto internas como externas, de la
empresa y que tiene como objetivo v~'''~H>'
cer las necesidades de los clientes, de las perso
nas que trabajan en la organizacin, de
los accionistas y de la sociedad en gene ral.
Orientacin hacia los
( R~po=""" '"'"'
Desarrollo de alianzas
t
'
Sabas que:
~ .....
El Dr. Dem ing es quizs

mejor conocido por su gran
aportacin en Japn, donde
desde 1950 estuvo enseando a ingenieros y directivos
sus conceptos y su filosofa
sobre la gestin de la Calidad.
Estas ideas modificaron totalmente la economla japonesa.
En reconocimiento, la Unin
Japonesa de Ciencia e Ingeniera instituy sus premios
anuales Deming para quienes
alcanzan grandes logros en
Calidad. El emperador de
Japn le otorg la Medalla de
la Segunda Orden del Tesoro
Se~grado.
126
Orientacin al cliente
CAL IDAD
TOT AL
Aprendizaje, innovacin y
.
mejora continuos
'--D esa rrollo e implicacin de las
personas
(-_)
resultado~
Liderazgo y coherencia
en los objetivos
Gestin por
)
procesos y hechos . /
.____J
figura &.l . Haca la Calidad Total
No se debe olvidar que:

~
t
G
e:
t
los clientes insatisfechos compran a los comp

etidores,
los accionistas insatisfechos acaban por desin
vertir,
el personal insatisfecho se implica menos y
es menos eficaz,
los proveedores insatisfechos prop orcio nara
n suministros no adec uados,
un entorno social que siente que la organizac
in le perjudica puede por provocar su
cierre.
En una organizacin en la que se aplic an los

conceptos de la Calidad Total, todas las
perso nas que la integran, desde el traba jado r
menos cualificado hasta el equipo de direc-
cin, estn totalmente comprometidos con el
principal objetivo: ser excelentes en todos
los niveles.
Las empresas las dirigen personas, y son ellas
, los lderes, quienes deben fomentar la
cultura de la Calidad Total en toda la organizac
in:
e Satisfaciendo las necesidades y

expectativas del cliente, tanto externo como
interno, y creando el mximo valor para l.
e- Fomentando la idea, a todas las
perso nas que trabajan en la organizacin, de
hacer
las cosas bien la prim era vez y siem pre.
~ Crea ndo constancia y siendo perse
verantes con el propsito de mejorar los prod
uctos y servicios.
Fomentando la cultura participativa en las

personas con el fin de aprovechar su
creatividad y su capacidad de innovacin.
Creando alianzas con proveedores.
Identificando y gestionando los proc esos clave
de la organizacin y procurando elimina r las barreras que se crean entre los difer
entes departamentos.
> Som etien do a los procesos
y procedimientos a ciclos de mejora continua.
> Cooperando con la sociedad
y fomentando los valores de la calidad, apoy
ando el
bienestar social, la igualdad de oportunidades
, colaborando con la .idea de un
desarrollo sostenible y con el respe to del medi
o ambiente.
!TES- PARANINFO
_,
.~.
Gestin de la Calidad .Total
[E Modelos de Gestin de la Calidad Total

Un Modelo de Gestin de la Calidad es un conjunto de orientaciones que se facilitan
a las organizaciones para que puedan desarrollar y hacer operativos los conceptos de
Calidad Total.
A diferencia de las normas sobre Sistemas de Gestin de la Calidad, como la ISO
900 :2000, los modelos no son certificables, pero aplicados en conjunto con las normas
hacen posible la Gestin de la Calidad Total en las organizaciones.
ISO 9004
Di rectnces para la mejora

Satisfaccin de laspartes
interesadas
Autoevaluae~n
La revisin de la ISO 9001 del ao 2000 se aproxima ya bastante hacia el concepto

de Calidad Total, enfocando la gestin en los procesos, en el cliente, la orientacin hacia
resultados, la gestin de recursos, etc.
La norma ISO 9004, de mayor alcance, proporciona recomendaciones a las organizaciones para llevar a cabo la mejora y establece un sistema para la evaluacin del desempeo de la organizacin en su conjunto, acercndose ms todava al concepto de Calidad Total. No hay que olvidar que esta norma no es certificable al igual que el resto de
los modelos (Figura 8.2).
En la actualidad existen varios modelos de Gestin de la Calidad Total desarrollados
como bases de los grandes premios a la Calidad (Figura 8.3).
MODELOS DE GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL
o l
Modelo lberoramericano
1999
e :
>
::: ,
Premios
Malcom Baldrige
EEUU
1987
ffi !
:Ea.o :/
,
Figura 8.2. La norma ISO 9004

posee planteamientos similares
a los modelos de Gestin de
Calidad Total
Premios Deming
Japn
1951
Modelo Europeo
EFQM
1991
'.
ISO 9000:1987
1
Ao 2000
Evolucin de la calidad en el tiempo

!Q4 44 C:W
V~A P
AWA$ (li jP""W E . b4S
Figura 8.3. Evolucin de la Calidad en el tiempo
Para conseguir alguno de estos premios, las organizaciones tienen que demostrar que
su Sistema de Gestin de la Calidad se adecua a los criterios desarrollados como bases
de los premios. Estos criterios tambin pueden ser utilizados por las empresas como
modelos de lo que tiene que ser su Sistema de Gestin de Calidad Total.
Esta ltima aplicacin es la que ms est contribuyendo al conocimiento y a la exten' sin del uso de los modelos de calidad total basados en los grandes premios a la Calidad.
Los modelos ms ampliamente aceptados y con mayor reputacin son los siguientes:
Deming: El Premio Nacional de Calidad de Japn se instituy en 1951. Lo cre la
JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers) y le dio el nombre en honor al Dr.
Deming, en reconocimiento a su labor en la difusin del control de calidad.
Malcolm Baldrige: El Premio Nacional a la Calidad en Estados Unidos se cre el
ao 1982 en memoria del secretario de comercio que lo impuls.
/TES-PARANINFO
~1
La Calidad Total es el camino
hacia la excelencia empresarial y debe plantearse como un
objetivo estratgico con el fin
de mantener la competitividad.
Adems consiste en una filosofa de vida y en una tica de
trabajo. El principal reto que
tienen que asumir los directivos de hoy en da es conseguir que su organizacin
alcance el mayor xito empresarial mediante el desarrollo
de productos y servicios del
ms alto nivel de ca lidad,
empleando para ello un uso
razonable de los recursos.
127
f l
Gestin de la CalidadTotal
Modelo Iberoa merica no: El Modelo Iberoamericano de Excelencia

en la Gestin
fue implantado por FUNDIBQ (Fundacin Iberoamericana para la Gestin
de la Calidad) en 1999.
Model o Europe o EFQM : En 1988, catorce compaas europeas, lderes
de distintos
sectores (Bosch, BT, Bull, Ciba-Geigy, Dassault, Electrolux, Fiat, KLM,
Nestl, Olivetti, Philips, Renault, Sulzer, Volkswagen), con el apoyo de la Comisin
Europea, fundaron la European Foundation for Quality Management (EFQM), a la
que pertenecen en
la actualidad ms de 1 .000 miembros, pertenecientes a la mayor parte
de los sectores
tanto industriales como de servicios.
MODELO S DE EXCELEN CIA EMPRESARIAL
<><l.(::.
C'.
\ ~
t
Segn EFQM:
"Los resultados excelentes en
el Rendimiento general de una
organiz acin, en sus clientes,
Personas y en la sociedad en
la que acta, se logran mediante un liderazgo que dirija e
impulse la poltica y estrategia,
que se har realidad a travs
de las personas, las Alianzas,
los recursos y los procesos".
~--~~----------~--tigu~a
n... Principales modelos de Calidad Total en el mundo
lil) El Modelo Europeo de Excelencia

Empresarial. EFQM
Figura S.S. Fundacin Europea para

la Gestin de la Calidad
128
La Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad (EFQM) tiene

su sede en Bruselas y est compuesta por organizaciones nacionales asociadas como
es el caso del
Club Gestin de Calidad en Espaa . Su fmalidad es ayudar a las empres
as europeas a
mejorar su gestin en la bsque da de la Excelencia empresarial.
En 1991 la EFQM desarroll el Modelo Europeo de Excelencia, que
fue utilizado en
1992 como referencia para la evaluacin de los candidatos al primer
Premio Europeo a
la Calidad (European Quality Award), que se concede anualmente.
A pesar del poco tiempo que ha pasado desde la creacin del Premio
Europeo a la
Calidad, muchas empresas estn tomando el Modelo Europeo EFQM
como jnstrumento bsico para la evaluacin y mej ora de su Gestin de Calidad TotaL
El Modelo EFQM es flexible y puede aplicarse a organizaciones grande
s y peque as,
del sector pblico o privado . Adems es dinmic o y va evolucionando
y adaptndose a
los cambios que se producen en la sociedad.
La base del Modelo EFQM es la autoevaluacin. Con ella se mide el
nivel de calidad
alcanzado en una organizacin a travs de una serie de criterios e indicad
ores.
!TES-PAR ANINFO
. ,.
....
~,
Gestin de la Calidad Total

Con la aplicacin de EFQM no se obtiene ningn certificado de Calidad, aunque la
organizacin puede someter una candidatura a los "Premios Europeos de la Calidad".
El Modelo EFQM se basa en nueve criterios que puede utilizarse para evaluar el progreso de una organizacin hacia la excelencia. Estos criterios se dividen, a su vez, en dos
grandes grupos (Tabla 8.1):
Los Agentes Facilitadores (que son los elementos necesarios para conseguir la
excelencia).
Los Resultados (que son los resultados que obtiene la empresa gracias a su excelencia empresarial).
1.
2.
3.
4.
5.
,
1'_
6. Resultados en el personal
7. Resultados en los clientes
Liderazgo
Personas
Polftica y estrategia
Alianzas y recursos
8. Resultados en la sociedad
9. Resultados clave
Procesos
ahla 8.1. los criterios en el modelo Europeo EFQM
( )
El modelo EFQM evala el funcionamiento de estros criterios por parte de la organizacin y los compara con una situacin tericamente excelente ("el ptimo terico").
Sabas que:
Este ptimo terico se sita en la obtencin de 1.000 puntos.
El "Malcolm Baldridge Natona! Quality Award" (MBNQA),
Una vez realizada la evaluacin a la organizacin se pueden encontrar:
establecido por el gobierno de

EE UU, incluye siete grupos de
criterios:
reas de mejora (all donde la comparacin con esa situacin tericamente excelente resulta incompleta).
.. Puntos fuertes (all donde la comparacin con esa situacin tericamente excelente resulta completa).
Esas evaluaciones se realizan cada cierto tiempo y de hay surgen los Planes de Mejora que hacen que una organizacin camine continuamente hacia la Excelencia.
e
En la Figura 8.6 se muestra un diagrama con la puntuacin que se le da cuando se realiza la autoevaluacin.
500 puntos (50%)
500 puntos (50%)
RESULTADOS
Resultados en
las personas ::r:
9%
Resultados en
los clientes ::-
Resultados
clave
15%
20%
Resultados en
la sociedad ::::.
6%
Innovacin a rendizae
-
- - -- - - - - 1.000 puntos (100%) - -
Figura 8.6. Puntuacin EFQM
/TES-PARANINFO
- ., .- : "'.:.
1. Liderazgo de la alta direccin

2. Informacin y anlisis
3. Planificacin estratgica de
la calidad
4. Desarrollo y gestin de los

recursos humanos
5. Gestin de la Calidad de los

procesos
6. Resultados cualitativos y
operativos
7. Satisfaccin y enfoque
hacia el cliente
('l
Gestin
de la Calidad Total
___,
Para realizar la autoevaluacin con ms detalle, el EFQM divide Jos 9 criterios en una
serie de subcriterios puntuables. La suma de las puntuaciones de estos subcriterios da
como resultado los puntos obtenidos en la evaluacin de cada unos de los criterios.
("
Sabas que:
t'/
e~
Stephen Covey afirm:

"El liderazgo personal es el
proceso que consiste en mantener la perspectiva y los valores ante uno mismo y llevar
una vida acorde con ellos."
Cll
.g
.....,G>
:
.e
:::J
m
1a
lCmo desarrollan los lderes la misin, visin y valores que actan como
modelo de referencia dentro de una cultura de excelencia?
1b
LCmo se implican los lderes personalmente para garantizar el desarrollo,

implantacin y mejora del Sistema de Gestin?
1c
l Cmo se implican los lderes con clientes, asociados y representantes de

la sociedad?
1d
lQu hacen los lderes para motivar, apoyar y reconoce r a las personas de
la organizacin?
1e
LQu hace la organizacin para satisfacer las necesidades y expectativas

actuales y futuras de clientes, empleados, accionistas, asociados y sociedad en general?
LOu hace la Drganizacin para recoger y comprender el resultado de la

medida del rendimiento, investigacin, .aprendizaje, creatividad, impacto
medioambiental, cuestiones sociales, indicadores econmicos, etc .?
LOu hace la organizacin para desarrollar, revisar y actualizar su polltica
y su estrategia?
LQu hace la organizacin para identificar y definir su Mapa de Procesos
en funin de su poltica y su estrategia?
lQu hace la organizacin para comunicar e implantar su poltica y su
estrategia?
lOu hace la organizacin para planificar, gestionar y mejorar todos los

aspectos relativo.s a los recursos humanos?
Qu hace la organizacin para identificar, desarrollar y mantener el conocimiento y la capacidad de las personas que la componen?
l Ou hace la organizacin para motivar, estimular y fomentar ia participacin de 'las personas, y para que asuman responsabilidad?
lOu hace la organizacin para fomentar el dilogo ente las personas y la
organizacin 7
LOu hace la organizacin para recompensar y reconocer a las personas
por su implicacin en los objetivos comunes?
/TES-PARANINFO
.,
~'
Gestin de la. Calidad .Total

._/.
lQu hace la organizaci n para la gestin alianzas externas (proveedores,

asociados, etc.)?
1b
lQu hace la organizacin para gestionar sus recursos econmic os y

financieros?
....
5
1c
lQu hace la organizacin para gestionar sus infraestructuras, equipo y

materiales?
::l
1d
lQu hace la organizacin para aplicar las nuevas tecnologas?
1e
lQu hace la organizacin para gestionar la informaci n y el conocimiento? (permitiendo a usuarios y externos un acceso adecuado a la informacin y conocimiento propiedad de la organizacin, asegurand o la confidencia y la propiedad intelectual) .
1a
lQu hace la -organizacin para disear y gestionar sistemticamente sus

procesos?
1b
lQu hace la organizacin para introducir las mejoras necesarias en los

procesos mediante la innovacin , a fin de satisfacer p le nam~nte a clientes,
personal, proveedores, accronistas y sociedad?
1c
l Qu hace la organizaci n para disear y desarrollar productos y servicios

que satisfagan las necesidades y expectativas de los clientes?
1d
lQu hace la organizacin para la elaboracin de un servicio de atencin

al cliente y distribucin apropiado?
1e
lQu hace la organizacin para gestionar y mejorar las relaciones con los
clientes?
Ul
:
Q)
.a
en
Ul
Sabas que:
f..J
Confuciu s afirm:
"Saber qu est bien y no hacerlo implica falta de coraje."
Q)
.t
...
...
.a
::l
en
~~
(
Sabas que:
~)
Tao Zhu Gong afirm:

"Tratar a la gente con respeto
permite ganar una gran aceptacin y mejorar el negocio."
11)
1a
lQu se hace para conocer la percepcin de los clientes externos?
1.b
lQu se hace para super:visar, entender, predecir y mejorar el rendimiento

de la organizaci n en relacin con sus clientes? LCules son los indicadores de rendimiento?
1a
lQu medidas se utilizan para conocer la percepcin de las personas que

integran la organizacin?
1b
lQu se hace para supervisar, entender, predecir y mejorar el rendimiento

de la organizacin en relacin con el personal? lCules son los indicadores de rendimiento?
Q)
...
.t
...
.a
::l
en
Ul
.fl
...
.a
.::l
en
131
('1
r, ,)
Sabas que:
lQu medidas se utilizan para conoc er la percep

cin de la sociedad?
r.J
1b .
Mahatma Gand hi afirm:
.
lQu se hace para supervisar, entender, prede
cir y mejora r el rendimiento
de la organizacin en relacin con la sociedad?
Cules son los indicado:
res de rendimiento?
"La Tierra ofrece lo suficiente

como para satisfacer lo que
cada hombre necesita, pero
no para lo que cada hombre
codicia."
.,!
"'o
1a
lCule s son los resultados clave obtenidos por

la organizacin y que reflejan su rendimiento? (dividendos, benef icios,
ventas, cuota de mercado,
ndices de xito, tiempo de lanzamiento de nuevo
s productos, etc.).
1b
LQu medidas operativas se utilizan para superv

isar, entender, predecir y
mejor-ar los resultados clave de rendim iento de
la organ izacin? (indicadores clave de rendimiento referidos a .procesos,
proveedores, econorrua y
finanzas, inf raestructura!, .equipos y materiales,
tecnologfa, informacin
.conoc imient o, etc.).
-~...
.e
:::1
C/)
8.3.1 Autoevaluacin EFQM

La autoevaluacin consi ste en tomar el Modelo Euro
peo de Excelencia facilitado por
EFQM y responder a una serie de preguntas que figura
n en el cuestionario y que tratan
de comprobar el grado de seguimiento de las orien
tacion es dadas en los diferentes subcriterios.
Cada uno de los subcriterios se evala de O a 100
en funcin del cumplimiento de
cada uno de ellos. Para calcular la puntuacin de cada
criterio se realiza la media aritmtica de las puntu acion es obtenidas en Jos subcr iterio
s y se extrapola el resultado en
funcin de los punto s totales asignados a cada uno
de los criterios.
_ctividad Resuelta 8.1

Calcular la puntu acin obtenida por el criterio 9. 1/
Resultados clave,"' si en la
Autoevaluacin se han asignado 40 puntos al subcr
iterio 9a y 50 al 9b.
SOLUCIN
Teniendo en cuent a que segn la Figura 8.6 la puntu

acin mxi ma asignada al
criterio 9 es de 150 punto s:
Medi a aritm tica subcriterios =
"'1
Extra polac in= 150
1~0
40 +50
2 subcriterios
-=--: ---:-- --:--
45
= 67,5 puntos
/TES-PARANINFO

.J
Para obtener la puntuacin total de la autoevaluacin se suma la puntuacin obtenida

en cada uno de los criterios, siendo la mxim puntuacin 1.000.
La puntuacin obtenida ser de gran utilidad para comprobar las mejoras implantadas
en cada uno de los criterios. Adems sirve de referencia para compararse con otras organizaciones.
8.3.2 La matriz REDER

Los criterios de puntuacin se establecen con un modelo denominado matriz REDER
De acuerdo con esta matriz, en los criterios Agentes, se valora el enfoque con el que se trata
cada subcriterio, cmo se despliega este enfoque, cmo se evala y revisa de acuerdo con su
efectividad y cmo se mejora mediante la innovacin y el aprendizaje.
En los subcriterios Resultados se valora su magnitud en cuanto a lo satisfactorio del
, rendimiento y la solidez de las tendencias, el cumplimiento de objetivos propios, la comparacin con los resultados de otras organizaciones y el grado de causalidad entre los
enfoques y los resultados. Asimismo se evala el grado en que los resultados abarcan
todas las reas relevantes.
REDER es un esquema lgico muy similar al ciclo de mejora PHVA (Figura 8. 7). Los
pasos que una organizacin sigue para conseguir mejoras son:
Recuerda que:
El Modelo Europeo de Excelencia Empresarial, patrocinado por
la EFQM y la Comisin de la UE,
base del Premio Europeo a la
Calidad, tiene como objetivo ayudar a las organizaciones a conocerse mejor a s mismas y, en
consecuencia, a mejorar su funcionamiento.
Establecer los Resultados a lograr, el propsito u objetivo.
Determinar los
Resuf)idos a lograr
ER
Planificar
los EnfoCJ.u es
11
"
D
Desplegar los
Enfoques
:WNSAXU)#
J+&i$Al2
~:)
1
.J
Las siglas de REDiR (En

ingls, RADAR) hacen referencia a:
R
Evaluar y Revisar los
Enfoques y su Despliegue
...
CLJi &
Figura 8.7. La matriz REDER
Planificar los Enfoques necesarios para este fin.

Desplegar estos enfoques de manera sistemtica.
Evaluar lo conseguido y Revisar el planteamiento inicial para as mejorar.
Una vez concluida la autoevaluacin, es de gran utilidad hacerse las siguientes preguntas:
Qu puntos fuertes hemos identificado que deban mantenerse y aprovecharse al
mximo? Cules necesitan desarrollarse y aprovechars e ms an?
Qu reas de mejora de las identificadas consideramo s de mxima importancia
abordar?
Cmo vamos a realizar el seguimiento de las acciones de mejora acordadas?
Resultados (Results).
Enfoque (Approach).
Despliegue (Dep/oyment).
Evaluacin (Assessment).
Revisin (Review).
f)
(11 Premios Europeos a la Calidad
Figura. 8.9. Sello de bronce EFQM
figura 8.8. Situacin de una empresa. que se ha presentado a los Premios Europeos de la Calidad
Con los datos obtenidos en la autoevaluacin se redacta una Memoria de Actividades.
figura 6.10. Sello de plata EFqM
Si la puntuacin obtenida es alta, se puede optar por presentarse a los premios europeos a la Calidad (The European Quality Prizes) y a los Sellos de Excelencia. Para ello ID
se solicita una evaluacin externa a las entidades acreditadas por la Fundacin EFQM
~
en Espaa, como el Club de Gestin de la Calidad.
..,
El equipo evaluado r visita a la organizacin y comprue ba la veracidad de lo consig.6
nado en la memoria de actividades y resultados.
~
Los Sellos de Excelenc ia son un reconocim iento por el trabajo realizado por las organizaciones para conseguir la Calidad Total y se otorgan en funcin de la puntuacin
obtenida:
De 201 a 400 puntos: Sello de bronce (Figura 8.9).
EUROPEA
Figuoa 8.11. Sello de oro EFQM
De 401 a 500 puntos: Sello de plata (nivel de consolidacin) (Figura 8. 10).

Ms de 500 puntos: Sello de oro (nivel de excelencia) (Figura 8.11).
8.4.1 iQu beneficios aportan los premios?

Toda organizacin que compite por el premio es evaluada objetiva y profesionalmente por un conjunto de especialistas y recibe, independ ientemen te de los resultados del
concurso, un informe detallado en el que se indican sus fortalezas y debilidades, as
como las reas en las que se recomien da realizar esfuerzos de mejora.
Los ganadore s reciben un reconocim iento pblico a su labor y una elevacin de su
prestigio.
La participacin en estos premios estimula el inters y el orgullo de las personas que
trabajan en la organizacin, fomentan do el trabajo en equipo e incrementando su implicacin y compromiso.
Adems, un estudio realizado durante cinco aos a ms de 600 ganadores de premios
a la Calidad mostr que, en conjunto, experime ntaron incrementos o mejoras significativas en el valor de sus acciones ordinarias, ingresos de explotacin, ventas, retorno
sobre ventas, empleo y ganancia neta.
134
/TES-PARANINFO
..
. ~
PREMIOS EUROPEOS A LA CALIDAD (EUROPEAN QtiALITY AWARD

PERIODO 1992-2005 (acumulado: award, premios y finalistas)
10
- -,.
?' .
Podrs encontrar ms
._.. informacin sobre las
bases de los Premios Europeos
y sobre EFQM en las siguientes
pginas de Internet:
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4
2
o
"'
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"'a.
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:
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Cl
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al
"'e:
"O
:E
figura 8.12. Pases con premios Europeos a la Calidad acumulados en el periodo 1992-2005
European
Foundation for
Quality
Management
(EFQM)
www.efqm .org
Club Excelencia
en Gestin
(CEG)
www.clubexce
lencia.org
Grupo de
Centros de
Excelencia
www.centrosde
excelencia .com
(iB Premios nacionales/autonmicos

Con el fin de promocionar la incorporacin de las empresas espaolas a los Sistemas
de Gestin de la Calidad Total, existen varias autonomas que han desarrolladopremios
total o parcialmente basados en el Modelo Europeo, como, por ejemplo:
Premios Prncipe Felipe a la Excelencia Empresarial, Premios a la Calidad en la
Comunidad de Madrid, Premios de la Empresa Valenciana, Premio a la Calidad convocado por CEOE CEPYPE Guadalajara, Premio Balear a la Excelencia en la Gestin,
Premio a la Excelencia empresarial en Aragn, Q de plata y Q de oro Premio Vasco a la
Calidad de Gestin, Premiso a la Calidad en Catalua, Premio Navarro a la Excelencia
Empresarial, Premio Andaluz a la Excelencia, Premio a la Calidad en Galicia, etc.
En el CD-ROM que se adjunta con este texto se incluye un documento con el contenido de las bases para presentarse a los premios Prncipe Felipe de Excelencia Empresarial.
La Calidad Total es un Sistema de Gestin de la Calidad que engloba a todas las

actividades, tanto internas como externas, de la empresa y que tiene como objetivo
satisfacer las necesidades de los clientes, de las personas que trabajan en la organizacin, de los accionistas y de la sociedad en general.
Un Modelo de Gestin de la Calidad es un conjunto de orientaciones que se facilitan a las organizaciones para que puedan desarrollar y hacer operativos los conceptos de Calidad TotaL No son certificables pero s se puede conocer su grado de
implantacin mediante la autoevaluacin o el reconocimiento externo mediante un
premio a la excelencia.
Los modelos de Gestin de la Calidad ms importantes son: Deming en Japn, Malcoro Baldrige en EE UU, Modelo Iberoamericano, Modelo Europeo EFQM.
/TES-PARANINFO
Re~
Conceptos
135
(1
Gesl"in de la Calidad Total

-El Modelo EFQM es un modelo flexible -que puede aplicarse a org;amlzac~OileS~~tll
grandes y pequeas, del sector pblico o privado. Adems es dinmico y va
lucionando y adaptndose a los cambios que se producen en la sociedad.
- El Modelo EFQM se basa en nueve criterios que pueden utilizarse para
el progreso de una organizacin hacia la excelencia. Estos criterios se divideri,
su vez, en dos grandes grupos: Agentes Facilitadores y Resultados.
AGENTES
RESULTADOS
'
1. Liderazgo
6. Resultados en el personal
2. Personas
7. Resultados en los clientes
3. Poltica y estrategia
8. Resultados en la sociedad
9. Resultados clave
4. Alianzas y recursos
~
.~!
~
-~
5. Procesos
-~
' Una vez realizada la evaluacin aJa organizacin con el modelo EFQM se pueden . ~
encontrar:
~
' fl
-reas .de mejora (all donde la comparacin con esa situacin tericamente: .'1[
excelente resulta incompleta).
.
.
-Puntos fuertes (all donde la comparacin con esa situacin tericamente exc~
lente resulta completa).
. :~
.J
{ La asignacin de puntos para cada uno de los subcriterios en el .proceso de Auto~ ~~

evaluacin se realiza con la matriz REDER.
. ;r.~
r Las organizaciones que obtienen los Premios Europeos a la Calidad y los Sellos de '
Excelencia se benefician por el reconocimiento pblico obtenido, que estimula la : _,
implicacin y compromiso de las personas y sita a aqullas en las posiciones mS ~
altas del ranking empresarial.
I1
'1
~
.~1
:1
-'4'
JI
:~;'.;'
Aividades
de
0
;'tnsenanza
Aprendizaje
DE COMPROBACIN
8.1 Qu es EFQM?
a) Es una norma europea sobre Sistemas de Gestin de la Calidad
b) Es un modelo de Gestin de la Calida Americano
e) Es un modelo de Gestin de la Calidad Total de carcter europeo
8.2 EFQM es:
a) Autoevaluable
b) Es certificable
e) Auditable
8 .3 El modelo Malcolm Baldrige es de origen:
a) Iberoamericano
b) Japons
e) Norteamericano
/TES-PARANINFO
. ...
_./
8.4 Uno de los principio de la Calidad de la serie de normas ISO 9000 es:
a) Inspeccionar todo lo que se hace
b) Enfoque basado en procesos
e) Enfoque basado en el control
8.5 En un Modelo de Gestin de a Calidad se presta atencin a

a) Los procedimientos
b) Los procesos
-e) E l funcionamiento de los departamentos
8.6 El Modelo EFQM:

a) Los criterios se dividen en trabajadores y resultados
b) Posee nueve criterios
e) Posee 8 criterios
8. 7 Calcular la puntuacin obtenida por el criteri l. Liderazgo si las puntuaciones
obtenidas en la autoevaluacin en los subcriterios ha sido la siguiente: la = 30;
lb = 60; le = 50; Jd=80.
a) 60
b) 55
e) 65
8.8 El modelo que se utiliza para puntuar la autoevaluacin se denomina:

a) Enfoque
b) Auditora
e) REDER
8.9 Una organizacin que obtenga 350 puntos en la convocatoria de los Premios Europeos a la Calidad es galardonada con el:
a) Sello de oto
b) Sello de plata
e) Sello de bronce
DE APLICACIN
" 8.10 Consulta en Internet las bases de los Premios a la Calidad Europea.
8.11 Consulta en Internet las bases de alguno de los Premios a la Calidad Nacional o
t.
. 5\
de la Comunidad Autnoma en la que vivas .

8.12 Busca en Internet emp~esas de diferentes sectores que hayan conseguido algn
premio a la Calidad o algn Sello de Excelencia Europeo.
DE AMPLIACIN
t En el Boletn Oficial del Estado se public lo siguiente:
, NG
!TES-PARANINFO

_ /
Convocados los Premios Nacionales Prnci pe Felipe a la Excelencia

Empresarial
Se premiar a las empresas espao las que hayan realizado un importante esfuerzo por mejora r su competitividad.
El prximo 6 de agosto de 2006 concluye el plazo para

presentar candidaturas a la nueva edicin de Jos Premios
Prncipe Felipe a la Excelencia Empresarial, convocados
por el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio para
reconocer a las sociedades que se distingan por la mejora
de su competitividad.
Estos premios, de carcter honorfico, se enmarcan en
la poltica general de la Administracin orientada a fortalecer la competitividad de las empresas.
Esta edicin premiar a empresas en un total de nueve
categoras: calidad industrial; diseo; innovacin tecno....... - -----.. - --.. ---------- - ---- .. ------- ---.. --- --........ ---------.. -----
.t
lgica; energas renovables y eficiencia energtica; inter- f:' .

nacionalizacin; excelencia turstica; sociedad de la !
informacin y a las tecnologas de la informacin y las
comunicaciones; gestin de la marca renombrada y com- :
petitividad empresarial tanto de grandes empresas como '
de pymes.
!.
Para optar a estos premios, las empresas candidatas

deben contar con capital mayoritariamente privado y no
haber obtenido alguno de Jos premios en ediciones anteriores de este galardn, cuyo acto de entrega estar presi- .
dido por el Prncipe Felipe dentro del primer cuatrimes- i
tre de 2007, segn consta en el BOE del 6 de junio de i .
1
2006.
!. - ~
Fuente: BOE, 0610612006
l :.
.. - -----.. - ---------.. - --------- ..... - .. --.. - .. ---.. - .. - - ..... - ...... - ----............

.... - --.................... ---- .. --- ..... ---------- - .. --.... - ....!
.i
...
;1
Responde a las siguientes preguntas:

a) Se pueden presentar a estos premios las organizaciones pblicas?
b) Qu objetivo persigue la Administracin con estos premios?
e) Es posible presentarse todos los aos a estos premios?
8.13 En el CD-ROM que se adjunta con este texto o en la pgina web del
autor
tJO
(w\ w.12000idiom:..r:.com/calidad) podrs encontrar ms documentos

con ejemplos que te ayudarn a comprender esta Unidad Didctica.
_
'1
'.!
,,,
J!,,
.
.;'
.1
.1
:l
138
/TES-PARANINFO
Tcnicas bsicas para

la Gestin de la Calidad
Introduccin
;g:_
i.f;pU4CJ4W::CU@V:ar;;:
;------
4QS ;;
AJ~O
OJ
Para llevar a cabo una gestin de la Calidad en las mejores

condici ones posibles, es necesario contar con el apoyo de algunas tcnica s que ayuden a su desarrollo.
Alguna s de estas herramientas sirven para detectar problemas
con la participacin del p ersonal, mientras que otras parten de
mediciones o datos obtenidos del proceso a controlar y, a partir
del anlisis de estos datos, se obtienen los resultados buscados.
En ocasiones, estos resultados nos sirven para controlar el
proceso. Si los resultados estn dentro de los lmites que se
hayan establecido para cada proceso, diremo s que dicho proceso est controlado. Si no, habr que actuar sobre l aplicando
accione s correctivas.
Otras veces, nicam ente nos interesar ver los resultados de
un proceso con una representacin grfica.
En general , existe un gran nmero de formas de controlar
un proceso , de buscar fallos, de mejora r los sistema s, de analizar los riesgos, etc., siendo algunas de ellas de gran complejidad. Sin embarg o, algunas de las ms conocid as y usadas son
las llamada s herram ientas bsicas de la Calidad.
Contenido
9.1. Tcnicas para la mejora y resolucin de problemas

9.2. Tcnicas de trabajo en grupo
9.3. Las 7 herram ientas estadsticas de la Calidad
9.4. Orden y limpieza: las 5 S
Actividades de ensea nza aprend izaje
Utilizar las tcnicas bsicas para la

identificacin, mejora y resolucin de
problemas
Fomentar el trabajo en equipo
],~ni".!> b,bi<& w.tl,t (<\!'Ilion d: l.t Li!ul.111

,/
T.:Cnica, h,bir,, w,tl.tl/ Jtt'ut ck Lt t..:li,iJ<I
P.IJ Tcnicas _r.ara la mejora
__y_resoluctn de problemas
r-/
Sabas que:
'J
Pablo Ruiz Picasso afirm:
En un ambiente de calidad, la identificacin y resolucin de problemas debe ser la

prctica habitual en el trabajo diario. En este sentido, los empleados pueden intervenir
en estas actividades si tienen los conocimientos y las tcnicas adecuadas.
Despus de analizar los sntomas y el proceso en el q ue se produce el problema, un equipo de trabajo ha encontrado diez causas que podran originar
el fallo en la pantalla del ordenador.
Los pasos a seguir para la resolucin de un problema pueden establecerse con el ciclo
PHVA de mejora continua (Figura 9.1).
"la inspiracin existe, pero

tiene que encontrarte trabajando."
1. fnc:onW un problem
2
:.r::~a:poSib/11$ ~S~
3 -
a.scauusque
parecen
mas~
~~
,J
FIJWiasaoluciOn
q,:
at p~ob$ema
~sariolab:M&II
~ 'f do<:ument.
.. .......,.
.-....
~e~
p H
A V
7AplieariOsCIII"'"'btos
A ver quin encuentra

la solucin a
este problema.
Cmo ocurre'!
Cuntas veces ocurre?
<
- .. ___ _ -
~
0,.
- .
...,.._ ..
J. Selecciouar las causas que parece11 ms importu11tes
Ji . ~ ....-
~0
4. Fijar la sol uci11 al p roblem a

Aqu se tendrn en cuenta los siguientes aspectos:
Impacto o eficacia de la medida adoptada en la resolucin del problema.
Coste de la solucin.
Tiempo de implantacin.
w Relacin coste/beneficio.
<
<-
Puede ser muy til hacerse estas preguntas:

Qu ocurre (sntomas).
o Dnde ocurre.
e Desde cundo ocurre .
e Cmo se ha venido resolviendo hasta ahora.
Cul es el impacto econmico del problema y/o el impacto en el negocio.
e
~
Recuerda que:
Dado que el proveedor suministra las pantallas a muy buen precio y a tiempo, se ha decidido optar por modificar el proceso de montaje con una pequea inversin en una nueva tecnolog a.
El servicio de atencin de garantas de una empresa de equipos informticos ha detectado un nmero de reclamaciones por averas en la pantalla de
uno de los modelos de ordenador porttil vendido. Se ha podido comprobar
que estos ordenadores han sido montados en el taller Norte desde hace dos
meses. Hasta ahora se ha intentado reparar los equipos, pero el coste econmico est siendo elevado y los clientes insatisfechos estn haciendo or su voz
a travs de los foro s de Internet.
5. Impluntur la soluci611
Aqu se debe proceder a:
Disear los nuevos procesos.
Modificar las instalaciones o adquirir unas nuevas.
Estudiar las necesidades del personal.
o Aportar los _recursos materiales necesarios.
Establecer los nuevos parmetros a controlar y disear los procedimientos de control.
o
2. Identificar las p osibles causas del problema
140
,,
Despus de un estudio en profundidad, el equipo de trabajo concluye que

las causas que p roducen los fallos parecen ser las siguientes: a) El 30% de las
pantallas que suministra el proveedor poseen un tamao ligeramente superior.
b) En el proceso de montaje de la pantalla se fuerzan los contactos.
l. Encontrar un problema
Sabas que:
Robertine Maynard afinn:

"Cualquiera comete un error.
Slo un tonto insiste en repetirlo."
figur 9.1, Ciclo de mejora continua PHVA para la resolucin de problemas
Figura 9~ Tt!cnicas pora la mejora

y resolucin de problemu
t )
los pasos a seguir para la resolucin de un problema son:

1. Encontrar un problema
2. Identificar las posibles causas

del problema
3. Seleccionar las causas que
parecen ms importantes
4. Fijar la solucin al problema
5. Implantar la solucin
6. Comprobar los resultados obtenidos
7. Aplicar los cambios a toda la
organizacin
6. Comp robar los resultados obtenidos
Por qu ocurre?
Cundo ocurre?
Dnde ocurre?
Quin lo produce?
En este paso se debe verificar si las medidas tomadas dieron el resultado esperado.
7. Aplicar cambios
Una vez probado el buen funcionamiento de las mejoras, se aplican los cambios necesarios a toda la organizacin y se documenta el sistema.
0 !TES-PARANINFO
CITES-PARANINFO
..:..
141
......
~J!
"
di
b,bic.ls para la Ce tin
d~
!,1 CalidJd
hxniL.l>bJ5it .l.- p.n.l ld Lt~l iin eL !.1L.11i.tdd
Estos pasos que hemos indicado para la resolucin de problemas podran ser igual.
mente vlidos para implantar pequeas mejoras.
3. Enti i . n de idcus
--- - - - --
Para poder actuar de la fonna conecta en cada uno de estos pasos se debe contar fun.
damentalmcnte con:
La capacidad de resolucin e innovacin del equipo de personas de la organizacin.
Tcnicas estadsticas que nos ayuden a comprender mejor Jos datos, de tal forma
que las decisiones que se tomen estn fundamentadas y no se basen nicamente en
la intuicin o en corazonadas.
~Tcnicas de trabajo en grupo
'1
4. ,\n:'>li, is y seleccin
de idcns
El trabajo en grupo se basa en el principio de que nadie puede conocer mejor el traba.
jo que aquel que lo realiza diariamente. Adems, con estas tcnicas se consigue aumentar el grado de participacin e implicacin de todas las personas que integran la organizacin. Existen muchas tcnicas que nos ayudarn a la resolucin de problemas; entre
ellas destacaremos la tormenta de ideas, el diagrama de afinidades y el catchball.
La tormenta de ideas es una tcnica bsica de trabajo en grupo que se utiliza con el
fin de generar multitud de ideas en un corto periodo de tiempo.
Con esta tcnica se aprovecha la capacidad creativa y de innovacin de los participantes.
l. Se selecciona el p roblema a resolver.

2. Se fom1an grupos de entre 5 y 1O personas, se intercambian ideas sobre el tema
y se confecciona un borrador con las preguntas clave para desarrollar nuevas
ideas.
3. Utilizando la tcnica de la tormenta de ideas se escribe cada una de ellas en post-it.
4. Se sitan los post-it en un panel.
5. Los postit se van moviendo para conseguir que las ideas queden agrupadas segn
su afinidad.
6. Escribir pequeos textos muy breves en etiquetas que c:xpresen las ideas de cada
grupo de post-it afin.
7. Hacer un esfuerzo por ordenar los grupos de ideas hasta conseguir entre tres y
siete grupos.
8. Escribir un documento que incluya slo los textos correspondientes a los grupos de
ideas para as poder intercambiarlas con otros grupos de trabajo o con la direccin.
tJ
Para que estas reuniones resulten un xito es importante que las personas se puedan
expresar con libertad, evitando las crticas hacia los dems y las discusiones. Se debe
aceptar todo tipo de ideas, por muy absu rdas que parezcan; lo importante es la espanta
neidad.
Para llevar a cabo una sesin de tormenta de ideas es necesario que exista un lder o
moderador, y que ser el que coordine las siguientes fases:
l. Definicin del tema
\J
El moderador inicia la sesin explicando los objetivos, las preguntas o los problemas que se van a
discutir. Aqu es importante que el ambiente sea
d istendido y agradable y que todos los participantes estn seguros de haber entendido el tema.
Linus Caral Pauling afinn:

"La mejor fonna de tener una
buena idea es... tener un
montn de ideas.
2. Reflexin
Los participantes se toman unos minutos para pensar sobre el tema planteado.
142
Noel Claras Serrat afirm:

"las grandes ideas son aquellas de las que lo nico que
nos sorprende es que no se
nos hayan ocurrido antes."
He aqu los pasos que debe seguir cada grupo para aplicar esta tcnica:
Para ello se forma un grupo reducido de personas (de 3 a 8) que conozcan perfecta
mente el problema a tratar y se estimula a los integrantes a que participen sin complejos
en la aportacin de ideas que sirvan para resolver una determinada situacin.
Sabias que:
------------ ---- -- -
El moderador inicia un debate con el fin de seleccionar las ideas que mejor resuelvan el problema
planteado. Aqui es importante intentar buscar el
acuerdo. Para facilitar el trabajo es conveniente
agrupar las ideas y eliminar las duplicadas y las
que parezcan inviables. En el caso de que no sellegue a un acuerdo sobre el resultado se puede proceder a una votacin.
(' /
Sabas que:
El d iagrama de afinidades es una herramienta que nos ayuda muy bien a resolver
grandes problemas, tales como la planificacin de toda una organizacin. Para ello se
realizan re uniones en las que los empleados y directivos utilizan el diagrama de afinidades para proponer nuevos objetivos organizativos, asi como sugerir las frmulas que
harn posibles las mejoras deseadas.
Esta tcnica se puede utilizar en cualquiera de las etapas del proceso de mejora y reso
lucin de problemas (resolver problemas, analizar las posibles causas, buscar soluciones
alternativas, etc.).
r-
las apunta en una pizarra. En el caso de que algu

o de los participantes no tenga en ese momento
ada que aportar se contina con el siguiente,
aciendo varios turnos para que todos puedan paricipar.
9.2.2 Diagrama de afinidades
9.2.1 Tormenta de ideas (brainstorming)
Figura 9.3. Sesin de Tormen~

de Idus
1 moderador solicita ~~~ idea a cada participante
e t TESPAIWIINFO
Figur 9.4. En el Digrama de

Afinidades In id en escritas en
unos post-it se agrupn hasta
conseguir grupos de ideas afines
9.2.3 Catchball
Esta herramienta desarrollada por lqs japoneses contribuye a cultivar la cultura de la
colaboracin de todos los empleados de una empresa con el fin de encontrar frmulas
que mejoren y den solucin a todo tipo de problemas o para aprovechar oportunidades
de mejora (Figura 9.5).
1. Lanzar: Alguien lanza una idea para que se tenga en cuenta.
ITES-PAIWIINFO
Figura 9.5. tchball
14:
,_..T:ntca' b.sicas para la Ge:.lin de L1C.tlidJd

.-/
l i:rniC.h h.bi,-.b p.1r.1 l.t L~o')lili n (k l.t CJ~t~t

2. Atrap ar y reflex ionar : Los que
reciben la idea reflex ionan sobre ella
e intentan
comp rende rla.
3. Mejo rar: A alguie n se le ocurr e
una idea que consigue mejorar la origin
al.
4. Volve r a lanza r: La idea mejorada
se vuelv e a lanza r para que los dema
s la atrapen y vuelv an a reflex ionar e intent
ar busca r nueva s mejoras.
Este ciclo se repite hasta conse guir
algn resultado que aporte una verda
dera mejor a.
ni!
lJ
9.3.1 Hoja de recogida de datos

La hoja de recog ida de datos , tambi
n llamada ..hoja de registro", consi
ste en un
docum ento donde se pueda recog er
de forma fcil y estruc turad a todo tipo
de datos para
su poste rior anlisis. En funcin de
los datos a recoger, se dise a la hoja
y se apunt an
los datos indica ndo la frecu encia de
obser vacin.
Actividad Propuesta 9.1
Se trata de aplica r la torme nta de ideas,

el diagrama de afinid ades o el catch
ball para inten tar resolv er algn probl
ema de los que se dan de forma cotidi
ana o
encon trar algun a oportunida d de mejor
a, por ejemplo en el funcionamie nto
de los
labor atorio s de prcti cas del ciclo forma
tivo. Una vez fijado el lema, el profe
sor
actua r de mode rador y se intentar
en vario s grupo s busca r algun a posib
le solucin al probl ema planteado.
r..cj. ~ Yc:~hJZ.Jt
~
(\ . .
i~u. ~
Most rar la hoja de recog ida de datos

para conoc er la frecuencia con la que
se
produ cen cierto s defec tos que se dan
en el proce so de monta je de orden
adore s
porttiles en un cierto perio do.
T1po de defec to
i<GJ. ""\C\-1
Pantalla no encien de
Las 7 herramientas estadsticas de la Calidad
No arranca el sistema
Super ticie rayada

Pantalla parpa dea
N.
33
/111/UUI/
tt
111
/1/RUUI//U
14
88
Ptoceso: Montaje de un orden ador

portt il
Respo nsable : Sr. Arauz

Periodo: 04/ 12/07 a 04101/08
Tibia 9.2. Ejemplo de hoja de recogida de datos
Las hojas de recogida de datos puede

n servir para recog er datos de:
~ Local izaci n de defec tos de produ
ctos.
Estas siete herra mientas fuero n recop iladas
en los aos sesen ta por Kaoru lshika

la exper iencia ha demo strado que el
wa y
uso de estas sencillas herramientas perm
ite resolv er
el 80% de los problemas que se prese
ntan en las organ izaciones.
En esta Unid ad Didc tica estud iarem
os las ms sencil las, dejan do el histog
rama y el
grfic o de contr ol para sus estud io poste
rior y en ms profundidad, con tcnic
as estadsticas para la gesti n de calida d, que
se abordaran en la Unida d Didc tica
10.
o Causa s de los defec tos.

., C lasificacin de produ ctos defec
tuosos.
Varia cin de las carac terst icas de
los produ
Etc.
ctos (dime nsion es, peso, acaba do, etc.).
Y perm ite obser var:

Nme ro de veces en el que suced
e algo.
o Tiem po neces ario para que algo suced
a.
o Costo de una determ inada actividad,
a lo largo de un cierto perio do de tiemp
o.
Impa cto de una actividad a lo largo
de un perio do de tiemp o.
Hoja do contro l
Histogramas
Diagrama de Pareto
Diagramas de dispersin
Grficos de control
9.3.2 Diagrama de Pareto
Diagra mas de causaefecto
Diagramas de flujo
144
Frecuencia
UD/ 111/1 HUI 111///UU 1/U/ /U
TOTAL
Para analizar estos datos se hace neces

ario recur rir a tcnic as estad stica s
que permi tan visua lizar y tener en cuent a la variab
ilidad a la hora de tomar las decis iones.
Existen
multi tud de tcnic as y herra mient as
a este respe cto, siend o las ms conoc
idas " las siete
herra mient as de la Calid ad".
Tabla 9.1.
CI ITES PAJIANINFO
Agura 9.7. Hoj de recogida de datos
SOLUCIN (Tabl a 9.2)
La calida d de un produ cto o servic

io se puede determ inar por sus carac
tersticas de
calidad, como , por ej emplo : acaba do,
dimensiones, esttica, tiemp os de entreg
a, etc.
Para estab lecer la calida d del produ
cto se realizan medic iones de estas
carac tersti cas
y se obtien en datos num ricos. Lo habitu
al es que estos datos presenten peque
as variacione s de un produ cto a otro. El anlis
is de estos datos nos aport ar una
inform acin
valios a sobre el funcionamiento y eficac
ia de los proce sos que nos perm itir
estud iar y
corre gir cualq uier desvi acin detec
tada.
Agura 9.6. las 7 herramientas

de la c.Jidad
~J
El diagr ama de Paret o es una forma

de repre senta r los datos en un grfic
o de frecue ncias, de mane ra que Jos datos apare cen
orden ados de mayo r a menor. Asl se
puede n identifica r las princ ipales causa s de la mayo
r parte de los efecto s produ cidos .
i:l /TES-PARANINFO
rJ
Saba s que:
ll, J
Vlfredo Paret o. economista

y socilogo italiano, naci en
Turfn en el ano 1846.
El nombre de la ''Ley de Par&to fue dado a este principio
de la Economfa por el Dr.
Joseph Juran en honor de
este economista. quien realiz/J un estudio sobre la distribucin de la riqueza. en el
cual descubri que la minorla
de la poblacin posefa la
mayor parte de la riqueza y fa
mayora de la poblacin po
seia la mayor parte de la
pobreza. Con esto estableci
la Uamada "Ley de Pareto"
segn la cual la desigualdad
econmica es inevitable en
cualquier sociedad.
14!
,..,
T~cncas Lsicas p.~ra la Gt~in de la Calidad
.. /
Segn este concepto, si se tiene un probl

ema con muchas causa s, podemos decir
el 20% de las causa s resue lven el 80%
que
del problema.
El diagrama de Pareto es de gran utilid
ad para identi fi car y dar prioridad a los
mas ms s ignifi cativos de un proce so.
proble-
..../
47
Para calcular % de defectos acumulado
s en D ; 6 ) 100 ~ 74,6%
on el resto de los defectos se opera
de igual forma.
Con estos datos ya podem os construir
el diagrama de Pareto correspondiente
(ves e la Figura 9.8).
~
Recu erda que:
El anlisis de Pareto es una tcnica que separ a los factores
denominados "minorlas vitales"
de los "muchos triviales". Entre
las llamadas "minorlas vitales" se
identifican:
La minora de los clientes que
representan la mayorla de las
ventas.
La minora de los productos,
procesos, o caracterlscas de
la Calidad causa ntes de la
mayora de los costos por las
no conformidades.
La minorla de los rechazos
que representan la mayora de
las quejas de los clientes.
La minora de los problemas
causantes de la mayor partes
de los retrasos de un proceso.
La minorla de los productos
que representan la mayora de
los beneficios obtenidos.
l mi< JSb.hicd, ll<lr-' IJ C~11in de 1.1 LJIKiJ<
35
Se desea realizar un diagrama de Paret

o para averiguar cul de los defectos,
que se suele n atend er en las reclamacion
es por garantias en una empresa de venta
de ordenadores porttiles, es de mayo
r importancia. Los defectos ms encon
trados son los que se indican en la Tabla
9.3.
90.0
70,0
i 20
00.0
_.,
ao.o
....o
.; 15
40 .0
10
30,0
20.0
Defec tos ms encontrados en el serv1t1
0 de atencin de garant1as
Tipo de defecto
(A) Fallo de baterla
(8) No a rranca el sistema
(CJ La super ficie estA rayada
(Dl La pantalla parpadea
(El La pantal l a n o se encien de

Total
63
Se realiza una tabla donde se orden

en los defectos de mayo r a menor (Tabl
a
9.4). Aqu se incluy e tambin una colum
na con el nmero de defectos que se
van
acumulando, otra colum na que indiq
ue los defectos en tantos por ciento y
olra que
muestre el tanto por ciento acumulado
.
N. defect os
~~:!e~~ad~:
% defect os
33
33
52,4%
14
52.4%
47
22,2%
74,6%
% acumulado
11
58
17.5%
92, 1"/o
61
4,8%
96,8 %
63
3,2%
100%
..
0,0
figura 9.8. Diagrama de PAreto
Tabla 9.3
!:,~~~
B
Tipo do delecto
11
3
14
33
Para construir este grfico se ha dibuj

ado primero el grfico de barra s en
funcin del porcentaje de cada tipo de
defecto. Despus se han ido marc ando
los
valores acumulados en la parte super
ior de cada barra y se han unido por
una
curva (curva de Pareto).
Si analizamos la curva se puede obser
var que existen dos defec tos, el (E)
"la
pantalla no se enciende" y el (D) "la
pantalla parpa dea", que acum ulan un
74,6%
de los defectos. Ser en estos dos defec
tos donde ms atenc in habr que poner
para intentar reducir el conju nto de
las reclamaciones por garantas.
Obse rva cmo se cumple el enunc iado
de Paret o:
d d ~
. .
01
2 defectos (E y D)
1 0 e eoectos mas ompo
OO _ 0 1
rtantes
5 de fiectos en teta1 (A, B, C, 0 , E) 1 - 4O' 0
En este caso, el 40% de los defectos
resuelve el 74,6% de los problemas
presentados en las garantas.
En el CD-ROM que se adjunta con e~te
texto se ha resue lto esta mism a activi
dad en una hoja de clculo de Micro
soft Excel.
C> !TESPARANINFO
.
S abras que:
('
(.,
En 1930 Walter A. Shew art

(1891-1967), de la Bell Tele-
phone Laboratories, desarroll

un nuevo concepto de la Cali
dad, conocido como "Control
estadstico de procesos (SPC)",
que se basa en el siguiente
principio:
"Los sistemas. an los nalurates, no se comportan de
acuerrto con un patrn exacto,
sino ms bien proba ble; esto
es. tienen que ser explicados
en trminos estadsticos .
~~'
- - .'i>
Tabla9.4
Nota : Para calcu lar los defectos acum
ulado s en el defecto D: (33 + 14 - 47)
14
Para calcu lar% de defectos en D ~ - 100 = 22,2%
,..
10.0
N."
SOLUON
146
100.0
30
E n un servicio de reparacin de telefo

na mvil se est estudiando dnd e
tienen que concentrar sus esfuerzos de
inversin para atend er a las reparacion
es.
Para ello han hecho un estud io de los
tipos de reparaciones que se realizan
con
ms frecuencia. A panir de los datos
obtenidos en la Tabla 9.5, dibujar un
diagrama de Pareto y averiguar qu tipo de
averas son las que representan aprox
imadamente el 80% del total.
C !TES-PARANINFO
141
T;l~lJ' b.skas parJ IJ Gcltin el~ Id CJiidJd
lt11rJ> L,ic., M.t IJ Ghult d L ( .:l ..:~d

/
1
Reparaciones realizadas con ms frecuencia
Tipo do defecto
{A) Fallo de baterla

(B) Fallo de cobertura
(C) Comunicacin entrecortada
(0) No se inicia
(E) La batera no carga
50
11
3
25
40
Tipo de defecto
~--------~~~-:
(f) No reconoce tarjeta

(G) Ruido en transmisin
r ./
--1
Sabias q ue :
(H) Teclado en mal estado

(1) Pantalla sin lu>
(JI No funciona la agenda
7
3
to +
. ----------------~--------------~
0~----~--~~--~----~----~----~
o
5
10
t5
20
25
30
Tabla9.5
Temperatura C
Para realizar esta actividad te puedes ayudar la hoja de clculo de Microsoft

Excel utilizada para la actividad resuelta 9. 1 y que se incluye en el CD-ROM.
Figura 9.9. Diagrama de dispersin
En el CD-ROM que se adjunta con este texto se ha resuelto esta

misma actividad en una hoja de clculo d e Microsoft Excel.
9.3.3 Diagrama d_e dispersin

El diagrama de dispersin o de correlacin es una representaci n grfica que nos permite estud iar si existe una relacin entre dos variables. Este diagrama puede resultar de
gran utilidad para la solucin de problemas en un proceso, ya que nos permite comprobar qu causas (factores) estn influyendo o penurbando la dispersin de una caracterstica de calidad o variable del proceso a controlar.
~
'\/
tc
N o defectos
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
11
16
18
24
61
34
42
45
51
55
b'
"
\.
L_
:
~~
'" ~
COn"elacin
Correlacin
negatNa
llneCII poskrnl
. . .
Correlacin
no lineal
~al
San OOelaan
Figura 9.10. Formas m; comunes que puede adoptar el diagrama de dispersin
Llevamos estos datos a un grfico, situando la temperatura en el eje de abscisas y el nmero de defectos en el de ordenadas. Si trazamos lineas paralelas a los
ejes para cada uno de los valores de las dos magnitudes obtendremos la secuencia de puntos de la Figura 9.9.
De los datos observados en la Figura 9.9 se puede concluir que existe una clara
correlacin entre el aumento de temperatura ambiente y el nmero de defectos
encontrados, por lo que ser imponante controlar esta variable para tener el proceso de ensamblaje de ordenadores bajo control.
CI ITESPARANINFO
1 , - .,
SOLUCIN
"Nosotros vamos a ganar y el

oriente industrial va a poder.
Ustedes no podrn evitarlo
porque son parladores de una
enfermedad mortal: tienen
empresas tayloristas. Pero lo
peor es que sus mentes tambin lo son. Ustedes estn
satisfechos de cmo hacen
funcionar sus empresas, distinguiendo por un lado a los
que piensan y por otro a los
que aprietan tomillos... .
o Correlacin lineal positiva: al aumentar el valor de una variable, aumenta el de la otra.

o C orrelacin lineal negativa: cuando aumenta una variable, la otra disminuye.
G De correlacin n o lineal: existe relacin entre
las dos variables en forma de curva.
u Sin correlacin: no existe relacin alguna de influencia entre las dos variables.
Tabla 9.6
148
....
De la fom1a en que se hallan dispersos los puntos obtenidos en el diagrama se puede

obtener diferente informacin, siendo las formas ms comunes (vase la Figura 9.10):
Se desea comprobar si existe alguna relacin entre la temperatura ambiente y

el nmero de defectos encontrados al ensamblar los circuitos de un ordenador. La
hoja de datos recogidos es la que se muestra en la Tabla 9.6.
~,,
1,
En el Congreso de Calidad en
Japn de 1985, el presidente
Matsushita lan2 al mundo
empresarial de Occidente un
gran desafio que caus una
gran conmocin:
El depanamcnto de recursos humanos de una empresa de fabricacin de

mquinas herramientas est realizando un estud io para comprobar si existe alguna relacin entre el nmero de horas de formacin recibidas al ao por los responsables de rea en temas de Calidad y el porcentaje de defectos que aparecen
en sus respectivas secciones. La hoja de datos recogidos es la que se muestra en
la Tabla 9.7.
Horas formacin
10
20
40
60
75
100
110
120
150
%defectos
37
25
10
jj
200
Tabla 9.7
Q ITESPAIWVINFO
14~
r
Tecnica1lxhicas para IJ C~1in de 1~ C'.Jiidad
TrniGl~ b,\sim m.t IJ G, Mm dr la ldli,idd

Dibujar el diagrama de dispersin y analizar los resultados.
Para realizar esta actividad te puedes ayudar la hoja de clculo d~
Microsoft
Exccl utilizada para la Actividad Resuelta 9.3 y que se incluye en el
CD-ROM .
,. . ,
_.)
Sabas que:
Kaoru lshikawa fue el fundador de la Union of Japanese

Scientists and Engineers
(JUSE), entidad que se encargaba de promover la Calidad
en Japn durante la poca de
la post guerra.
lshikawa hizo muchas aportaciones, entre las cuales destacamos:
Creacin del diagrama
causa-efecto.
Demostr la importancia
de las 7 herramientas de
la Calidad.
Trabaj con los circulas
de calidad.
LJ ~/7 - 2- zon,
El diagrama de causa-efecto trata de encontrar todas aquellas causas

que producen un
determinado efecto en la calidad final del producto.
Seguidamente mostramos los pasos a seguir para construir lm diagrama
de causa-efecto.
Para ello vamos a utilizar un ejemplo sencillo que nos har ms fcil su
comprensin.
9.3.4 Diagrama causa-efecto

En general se puede afirmar que no existe ningn proceso que no
est sometido a
variaciones. Es decir, el resultado del proceso nunca es el mismo. S
las variaciones son
pequeas y no afectan de forma significativa al resultado, podremos
decir que el proceso funciona de forma estable y controlada y con gran capacidad (no se
producen productos no conformes). Ahora bien, cuando estas variaciones son significati
vas y afectan a
las caractersticas de calidad del producto, ser necesario estudiar cules
son las posibles causas de tales variaciones para poder reducirlas o eliminarlas.
El diagrama de causa-efecto, tambin conocido como diagrama de
espina de pescado, por la forma que adopta, es una herramienta que nos ayuda a
estudiar de forma
estructura da todas las posibles causas que pueden producir variacione
s en un proceso.
Por lo general, las causas ms comunes que pueden ocasionar variacione
s en los procesos son (las 6 M):
V~riaciones en las Mquinas o equipos (las mquinas producen variacione
s demasiado intensas)
<>
Variaciones en el Material de entrada al proceso (la materia prima

utilizada no es
uniforme)
<>
Variaciones en el Mtodo o procedimiento (se aplican procedimientos

de trabajo
diferentes)
Una empresa de montaje de equipos informticos ha detectado un nmero

considerable de ordenadores porttiles con fallos en la pantalla. Para
solucionar el
problema se ha reunido un equipo de trabajo y ha realizado un diagrama
de causaefecto con el fin de detectar las causas potenciales que pueden llegar
a provocar
el mal funcionamiento de las pantallas de los ordenadores. Para l_acer
el diagrama han seguido los siguientes pasos:
l. El equipo se ha reunido y mediante las tcnicas de la tormenta de ideas
y el
diagrama de afi nidades se han identificado y clasificad o el mayor
nmero
posibles de causas que pueden estar contribuyendo a que aparezcan
tantas
unidades defectuosas.
2. Dibujamos una linea horizontal que representa al proceso y a la derecha

situamos un cuadro con el problema a soluciona r (Figura 9.12).
3. Identificamos las cuatro o cinco causas principale s que pueden contribuir
Material
\'ariaciones en los operarios o Mano obra (las personas trabajan de

forma diferente)
\'.uiacione s en el Medio ambiente (el medio ambiente afecta al proceso)
Variaciones en las Medidas (fallos en el sistema de medida)
En la Figura 9.11 se muestra la estructura bsica de un diagrama de
~~
M3tena
en
ro \
-
Mano de obra
- -
Medi
amboente
o\
()
causa-efecto.
Mtodo
- - ... - -
Efe~q
~
~. - ]'~~
t.
__..,__ 1; sgbre
'
-.-J
Medtdas
................~-
---- ....,
. _ .. ... -. r ._- ~
Figun 9.11. Diagnma de ausa-efecto
150
Mdtodo
Mano de obra
N!> '5& cncaeodc

la pantalla
0
Los fundamentos del pensamiento del Dr. Kaoru lshikawa se resumen en:
La Calidad empieza con
la educacin y termina
con la educacin.
El primer paso a la Calidad es conocer lo que el
cliente necesita.
El estado ideal de la
Calidad es cuando la
inspeccin no es necesaria.
Hay que e ncontrar y

resolver la ralz del problema, no los sntomas.
El control de la Calidad
es responsabilidad de
todos los trabajadores.
No confundir los medio s
con tos objetivos.
Primero poner la Calidad
y despus poner tus
ganancias a largo plazo.
Los directivos de las
organizaciones no deben
tener envidia cuando un
operario da una opinin
valiosa.
Cualquier tipo de problema puede ser resuelto
con el uso de simples
herramientas para el
anlisis.
Eqoopo de soldadura
Figura 9.12
Maquina
al
problema y las situamos en las espinas principales.
,.j
Sabias que:
!Cl !TESPARANJNFO
4. Analizamos las causas principales e indicamos qu factores de primer

nivel
pueden influir en la variacin de aqullas. Situamos estos factores
en espinas que confluyen en las espinas principales. Todava podramo s ir buscando otros factores de segundo nivel que puedan influir en los de primer
nivel,
y as sucesivam ente.
En nuestro caso podran ayudamos las siguientes preguntas:
A) Por qu la pantalla no se enciende? Por un fallo en el equipo de soldadura.
B) Por qu falla el equipo de soldadura ? Porque las cubetas de
estao estn
sucias.
C) Por qu estn sucias las cubetas de estao? Por falta de mantenim
iento.
D) Y as... hasta encontrar la posible causa raz del problema.
C> ITESPARANJNFO
151
1'\
TLCr.-ashsicas p<U.J!a Gestin de 1 (J!iddd
._./
En la figura 9.13 se ha construido el diagrama de causa-efecto de esle caso

prctico
~ ----~-- ~
-~
Material
~p~C!! ____\
SOlUCIN (V~se la Figura 9.14)
~~=
---
\ ; . .""
!i(ffJz--- . - --M todo
~~==
Term u
~lcniLa> !J,i\ic,, paral.1 Gestin d. J., C..1 h:bd
~L\o
t:-
f'k dJ.. pr~ c~.
AX\r\~
~ be-e-~~
en~~;.
de~
~g.ulada
----------------~~--------------------~----- No ~ en~en~
- ---;L! .,..,__,
";:;;:::;.o
'""'""'m"""' -~-- / --=~:""""""

Mano de obra
,.,
Sabias que:
(
('.,
Thomas Alva Edison afirm:
~"":1~ - --/
la panl<!lla
Sabias que:
e,::__ -/-- ~=o
Samuel Johnson afirm:

"Las grandes obras son
hechas no can la fuerza, sino
con la perseverancia".
Equipo de soldaduta
Figura 9.13 Diagrama de causa-efecto
El diagrama de causa-efecto es tambin una buena herramienta para que las personas
que trabajan en un proceso lo conozcan en profundidad, ya que de esta forma se visualizan las relaciones que entre lo que se hace (causa) y lo que se produce (efecto).
"Las personas no son recordadas por el nmero de veces

que fracasan, sino por el
nmero de veces que tienen
xito".
Figura 9.14. Diagrama de flujo
En una empresa de instalaciones elctricas se han producido ltimamente

varios accidentes elctricos. Se ha reunido un circulo de calidad para intentar
averiguar las causas y proponer varias soluciones que eliminen totalmente este
tipo de accidentes.
1 ~ - . ,
Formar varios grupos de trabajo en el aula y mediante una sesin de tormenta

de ideas y el diagrama de afinidad establecer las posibles causas de los accidentes. Con los datos obtenidos construir un diagrama de afinidad.

Representar en un diagrama de flujo sencillo la secuencia de actividades que
se realizan para detectar una avera en (X) (selecciona el tema a tratar en funcin
de la especialidad de tu profesin).
9.3.5 Diagrama de flujo

Esta sencilla herramienta, que ya conocemos, nos permite representar, de forma sencilla y grfica, la secuencia que se produce en un proceso. Con el diagrama de flujo obtenemos una visin general del sistema y cmo se relacionan todos los elementos que lo
componen. Es una herramienta muy lil para analizar un proceso y estudiar la manera
de simplificarlo, mej orarlo y resolver todos aquellos problemas que se presenten.
~,
152
,)
t ,

Representar en un diagrama de flujo sencillo la secuencia de actividades que
se realizan cuando se va a arrancar el motor de un automvil, indicando las posibilidades en el caso de que el motor no arranque.
~ /TES-PARANINFO
~ Orden y limpieza:
rl
las 5 S
Aunque no parece una herramienta como tal, de todas las estrategias que hemos analizado hasta ahora para conseguir Calidad, quizs sea esta del orden y limpieza la ms
importante.
Las 5 S tratan de hacer del orden y la limpieza la creacin de una nueva cultura en la
forma de trabajar en la empresa. Esto no lo podemos tomar como una cuestin esttica, sino
como algo necesario para mejorar las condiciones de trabajo, la seguridad y la eficacia
Estas actividades consistentes en organizar, ordenar y limpiar el entorno de trabaj o
fueron desarrolladas por empresas japonesas y se estn aplicando hoy en da en todo el
mundo con un gran xito.
!TES-PARANINFO
jJ
SETTON
ORDEN
_:s.)J
NO~
Figura 9.15. w s s
153
..-
..,...
.f"\
Tcni.:a1
___, bsicas pard la Gestin de la CalidJd
Tcnica; lkisila1 JJrd !.1 Cbtin dt !J C1!i,ld~
1
1
Los japoneses les han dado el nombre de 5 S porque corresponden a las iniciales de
cinco palabras j aponesas que dan nombre a las cinco fases d~ que consta esta filosofia
(vese la Tabla 9.8).
:
1
mente nuestra eficacia.
f~
Son numerosos los accidentes

que se producen por golpes y
cadas como consecuencia de
un ambiente desordenado o
sucio, suelos resbaladizos,
materiales colocados fuera de
su lugar y acumulacin de
material sobrante o de desperdicio. Ello puede const~uir, a
su vez, cuando se trata de productos combustibles o inflamables, un factor importante
de riesgo de incendio que
ponga en peligro los bienes
patrimoniales de la empresa e
incluso poner en peligro la vida
de los trabajadores si los
materiales dificultan y obstruyen las vias de evacuacin.
(Francisco Rey Sacristan.
Fundacin Confemelal)
Identificar y separar los materiales necesarios de los innece-
sarios, eliminando estos ltimos.
SEITON
ORDEN
SEISO
LIMPIEZA
SEIKETSU
NORMALIZAR
SHITSUKE
DISCIPLINA
nuestro d.esempeo, y que los restantes no se utilizan nunca o se usan en contadas ocasiones. Esta acumulacin de objetos dificulta nuestros movimientos y reduce drstica-
Fijar la forma en que deben situarse e identificarse los materiales necesarios, de modo que sea fcil y rpido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.
Identificar y eliminar los focos de suciedad, asegurando que

todos los recursos estn siempre en perfecto estado.
Establecer procedimientos, que conozcan todas las personas, para conseguir mantener en el tiempo la constancia de
orden y limpieza.
He aqui una estrategia que podra seguirse para despejar un entamo de trabajo:
l . El equipo de personas que trabajan directamente en esa rea se renen y deciden ir
colocando unas tarjetas rojas sobre todos aquellos elementos que consideren innecesarios. Si el conjunto de usuarios que trabaja con esos elementos no demuestra
que son tiles, deberan ser retirados del puesto de trabajo e incluso eliminados.
2. L os elementos que no se prevea que vayan a ser utilizados en un futuro y que no
sean valiosos se e liminan (se pueden reciclar, vender, alquilar, prestar, etc.),
3. Los elementos que se prevea que no se van a necesitar en Jos prximos 30 das pero
que podran utilizarse en algn momento del futuro inmediato se sitan en un sitio
adecuado.
En la Figura 9. 17 se muestra un esquema de cmo podra organizarse un rea de trabajo en funcin del grado de necesidad de uso de Jos elementos d isponibles.
Trabajar constantemente de acuerdo con las normas establecidas.
Tobl 9.8. Orden y limpieza: las 5 S
Figu1a 9.16. Seiri: Oespejor
En la Tabla 9.9 se hace una comparacin entre una organizacin que no sigue las 5 S
cuando se detecta la necesidad de aplicarlas y otra que s las aplica.
NECESARIO
1 M uchas ve-ces al dla
2 Una vez al dcs

3. Una vez cada tres dlas
4. Una vez por semana
(/)
"'
5. Una vez al mes
Desorden (zonas comunes ocupadas, herramientas amontonadas, cables suel
tos, etc.).
~w
6 . cada mediO afio
Almacenes repletos de material inservible.

Estanterlas repletas de herramientas que resu lta dificil encontrar e identificar.
los problemas slo se solucionan provisionalmente para salir del paso.
Falta normas, sefaalizacin que todo el mundo entienda.
C'l
;
w
w
1. una vez al aoo
Mquinas y herramientas con falta de mantenimiento. sucias y funcionando

deficientemente.
"'
(/)
:S
Se puede trabajar de forma cmoda, sin accidentes y sin fallos gracias a que
se han eliminado las fuentes da suciedad.
"w
Cualquier fallo o desviacin del comportamiento normal salta inmediatamente

a la vista gracias al control visual.
en
las personas realizan todas estas tareas de forma constante e incluso bu scan
frmulas para mejorarlas grc~cias al compromiso con la organizacin.
Sabias que:
Lo mejor que uno puede

hacer es sorprenderse a si
154
AUMCEN CEUTRAL
NO NECESARIO
.-. ,
'
2) Seitou: Orden
Una vez despejada el rea de trabajo con los elementos minimos y necesarios, se
ponen en orden, de tal forma que sea fcil encontrarlos y manejarlos. "Un lugar para
Tobl 9.9. Comparativa entre una or;anizacin que no aplica las S S y otra que si las aplica
cada cosa, y cada cosa en su lugar ":
Una buena estrategia para ordenar el entorno de trabajo podra ser la sig uiente:
1. Cada elemento debe tener una ubicacin fija en funci n de su frecuencia de uso y
comodidad de utilizacin.
l) Seiri: Despejar
Es el primer paso que se da y consiste en realizar una identificacin de todos Jos elementos necesarios para el desempeo de las tareas y separarlos de los que son i!Ulecesarios y eliminar estos ltimos.
f' .
_)
Sabas que:
c. c. Cortez afirm:
'
('
"El xito se alcan2a convirtiendo cada paso en una meta

y cada meta en un paso.
2 . A cada elemento se le asocia con un nombre de ubicacin, indicando a su vez. el

nmero mximo de elementos que se permite en el puesto de trabajo.
Si observamos atentamente nuestros puestos de trabajo diarios podemos comprobar

que realmente slo se necesita un pequeo nmero de elementos para el desarrollo de
C> ITES-PAIIAN!NFO
fU,ul
Figur 9.17. Orgniucin del rea de trabajo en funcin del grado de necesidad de uso
(-
Steve Martn afinn:
mismo".
los materiales y elementos innecesarios no molestan porque se han eliminado.

Todo lo que se necesita se encuentra rpidamente porque est perfectamente
ordenado e identificado.
:::>
flWCUI
Desinters de las personas por su rea de trabajo.

(/)
.,.-
8. Hace mota de un ano que no se usa

9, Cosas que no sirven para nada
3. Para el caso de mercancas en trnsito constante, se delimita en el suelo la zona a

la que le corresponde a cada una, indicando el nmero mximo de mereancias acu1
1
C /TES-PARANINFO
15!
~T
Tttn;cas b,icas para la Gestin de1 CtliJ.td

.../
muladas y ~stableciendo un procedimiento para que lo primero que entra sea tan.
bin lo primero en salir.
l ~mi< .~> l1>ir,t, w.t 1.! v .lit.lll d, l.ll .llhiad
t i.
t(
4. Las herramientas y equipos de uso frecuente deben ser fciles de encontrar, tomar
y devolver a su sitio originaL A este respecto son de gran utilidad los paneles con
siluetas pintadas con la forma dt: las herramientas (Figura 9.18).
Selecciona un entorno de trabajo por el que te desenvuelvas habitualmente,

como, por ejemplo, las aulas taller de los ciclos formativos, tu cuarto de trabajo,
tu casa, tu cocina, etc. Estudia el estado actual en que se encuentra, observa opor
tu nidades de mejora y, aplicando la filosofia de las S S, establece un plan de
accin para mejorar e l enlomo seleccionado.
3) Seiso: Lim1icza y mantenimiento

Figura 9.18. Puesto de trabajo
perfectamente ordenado
Una gran parte de las averas en las mquinas y equipos suelen producirse por la presencia de partculas de polvo y suciedad en los elementos mviles o por una lubricacin
o mantenimiento inadecuado.
.1
__.;.
Una vez puesto en marcha el plan de orden y limpieza, redacta un procedimiento para conseguir mantener en el tiempo estas acciones.
Una vez que tenemos los elementos indispensables para el desempeo de nuestra
tarea diaria y hallamos ordenado nuestro entorno de trabajo, el siguiente paso es realizar las acciones necesarias para dejarlos en condiciones ptimas de uso, es decir que
estn limpios, puestos a punto, seguros, fiables, etc. Para ello se recomienda:
" Quitar la suciedad (aspirar, cepillar, barrer, fregar, etc.).
G
~ En
la Tabla 9.10 siguiente se muestra un resumen de las herramientas que hemos

estudiado para la resolucin de problemas.
Reparar los elementos que funcionan incorrectamente o a los que les falta alguna
pieza.
" Adecuar los medios para que su uso sea ms eficaz.

Ajustar y poner a punto mquinas, herramientas y todo tipo de medios para que funcionen de forma eficaz.
Aporta ideas sobre un tema, aprovechando la participacin

y creatividad de un equipo de personas.
4) Seiketsu: Normalizar
No basta con despejar, ordenar y limpiar una sola vez. Para que este sistema funcione hay que seguir trabajando de forma continua todos los das con esta cultura del orden
y la limpieza, ya que si no la situacin volver por inercia al desorden. Por eso es necesario que exista un procedimiento que fije con qu frecuencia se deben llevar a cabo
seiri, seiton y seiso, y adems qu personas son las que estn implicadas en el proceso.
Para conseguirlo se recomienda:
DIAGRAMA
AFINIDAD
Ordena y agrupa las ideas aportadas por un grupo de traba

jo para la resolucin de problemas.
CATCHBALL
Motiva a las personas a que busquen ideas para resolver

prob lemas o mejorar procesos.
DIAGRAMA
CAUSA
EFECTO
Ayuda a estudiar de forma est ructurada todas las posibles

causas que pueden producir variaciones en un proceso.
DIAGRAMA
FLUJO
Representa la secuencia de informacin que est presente

en un proceso.
HOJA
DATOS
Ayuda a recoger de forma planifi ca da y ordenada los datos.
DIAGRAMA
PARETO
Ayuda a identificar las princip ales causas do un determinado efecto.
DIAGRAMA
DISPERSIN
Ayuda a e ncontrar la relacin que pueda existir entre do s

variables.
Redactar procedimientos de cmo llevar este tipo de tareas.

"' Formar a las personas en estos temas.
o Proveer de los medios y recursos necesarios para llevar a cabo estas tareas (contenedores, carteles de sealizacin, equipos de mantenimiento y limpieza, etc.).
'
"El xito no es para los que

piensan que pueden hacer
algo sino para quienes lo
hacen."
Establecer controles que detecten el origen de problemas (focos de suciedad, desorden, etc.).
Para facilitar estos controles se deben establecer sistemas que permitan un rpido
control visual, como, por ejemplo, flechas de direccin, carteles de ubicacin, alarmas para detectar fallos, paneles con siluetas de herramientas, esquemas de procesos, herramientas con co lores dependiendo de la mquina en que se utilicen, tapas
trasparentes en las mquinas para poder ver en su interior, marcas de nivel mximo
y mnimo de existencias, etc.
Re~
Conceptos
Tabla9.10
o Las 5 S tratan de hacer del orden y la limpieza la creacin de una nueva cultura en
la forma de trabajar en la empresa.
S) Shtsuke: Disciplina
Evidentemente toda esta filosofa no es posible sin la total implicacin y convencimiento de las personas que integran la organizacin. Las personas se autoexigen convencidas de que lo que hacen facilita su trabajo. Las personas que practican continuamente el orden y la limpieza adquieren el hbito de hacer estas tareas en su trabajo
diario. Esto requiere autodisciplina, aunque con el tiempo se convertir en otra activid ad ms dentro de las habituales en un entorno de trabajo de calidad.
DE COMPROBACIN
s"" 9.1 El trmino ingls br ains10rming se refiere a:

\
a) Diagrama causa-efecto
b) Tormenta de ideas
e) Diagrama de afinidades
Actjyidadesde
Errseaza
Aprendizaje
~r
~ ~
/TES-PARANINFO
<1:1 /TES-PARAN/NFO
15:
"r
Tetnkd~
;-;"!";"
bsic.1s par la Gestin de lt1 Colidd
Ttc~lira, ba,ica; WJ l, Gr'>lin dt> l.1 Calidad

_/
9.2
En una sesin de tormenta de ideas lo ms importante es:
DE APLICACIN
a) Que en cada tumo de aportacin de ideas cada miembro del g rupo aporte la
suya
b) Que las personas puedan expresarse con ausencia de crticas y en libertad
e) Que si existe un miembro del grupo con ideas extraordinarias se cierre la sesin
9.12 St: trata de aplicar la tom1enta de idea>, el diagrama de afinidades o el catchball para
9.3 El diagrama de afinidades se utiliza para:

a) Buscar la relacin afn de un efecto con su causa
b) Buscar la afinidad entre dos variables
e) Ordenar y agrupar las ideas aportadas por un grupo de trabajo
9.4 El catchball es:
9.1J
C"l
_. t
a) Un buen complement o para la interpretacin del diagrama de Pareto

b) Una tcnica que fomenta la participacin de todos los empleados en la mejora
continua
e) Un juego para desarrollar la capacidad en tcnicas de calidad
9.5 La hoja de recogida de datos:
encontrar ideas que mejoren el rendimiento escolar del grupo de estudio. Constituir
varios grupos de trabajo, nombrar un moderador para cada uno y realizar una sesin
de tormenta de ideas. Una vez acabado, se construir un diagrama de afinidades con
todas las ideas, donde el profesor actuar como moderador. Con las ideas obtenidas
aplicar la tcnica del catchball para mejorar las ideas aportadas.
Un servicio de reparacin de ordenadores ha dispuesto para sus clientes unas hojas
de reclamaciones para conocer la eficiencia de su servicio. A partir de los datos
obtenidos en la Tabla 9.11, dibujar un diagrama de Pareto y averiguar qu tipo de
reclamaciones son las que representan aproximadam ente el 80% del total.
Tipo de defecto
(Al Tiempo excesivo de reparacin
a) Es diferente para cada tipo de datos a recoger

b) Es un documento normalizado para la recogida de datos
e) Se utiliza para apuntar los resultados de una tormenta de ideas
9.6 Un diagrama de pareto:
(B) El equipo vuelve a fallar
N.
Tipo de defecto
N.
30
10
IIFJ Rotura de tapa de unidades de lectura
2
3
6
(C) Rayadoras en superficie del equipo

(0) No se inicia
(E} Envo equivocado de equipo
a) Estudia el comportamie nto de dos variables en el tiempo

b) Distingue los datos importantes de los que no lo son tanto
e) Se utiliza para registrar datos
(G) Ruido en ventilador

(H) El equipo funcio na cuando quiere
(1) No se ha hecho ninguna reparacin
4
Tabla 9.11
9.14 Un fabricante de amortiguadores ha detectado un nmero elevado de unidades que
"'
9.7 El diagrama de dispersin:
~\
a) Ayuda a conocer la relacin entre dos variables

b) Relaciona el tratamiento de ideas con su xito
e) Estudia el comportamiento de los grupos de trabajo
se rompen cuando son sometidas a unas condiciones de uso un poco fuertes. Se

est estudiando la posibilidad de que el causante de tal fallo sea el porcentaje en
la aleacin de carbono utilizado en el acero del muelle del amortiguado r. Despus
de someter a varios amortiguado res a un ensayo en las condiciones indicadas se
obtuvo el resultado que se muestra en la Tabla 9.12.
9.8 El diagrama de causa-efecto:

"'o carbono
a) Estudia en exclusiva las causas y los efectos de una mala calidad

b) Comprueba el efecto que producen las tcnicas de calidad
e) Busca la raz de un problema, estableciendo la relacin que existe entre una
caracterstica de calidad de un determinado producto o servicio y las causas que
las pueden alterar
9.9
Qu nombre posee la filosofia japonesa sobre el orden y limpieza?:

a) Las 5 S
b) Despliegue de la Calidad
e) Calidad Total
9.10 SEIRJ significa:
a) Autocontrol en combinacin con el control de los procesos para conseguir cero

defectos
b) Separar los materiales necesarios de los que no lo son
e) Reciclar los productos con defectos
~\ 9.11 SEISO significa:

a) Mantener ordenado el puesto de trabajo
b) Separar los materiales necesarios de los que no lo son
e) Mantener limpios y a punto todos los elementos del rea de trabajo
158
Roturas
1 10
Tabla 9.12
Con estos datos construye el diagrama de dispersin y saca las conclusiones pertinentes.
.,.lS Una impresora de inyeccin de tinta a color produce resultado en su impresin
U muy deficiente. Estudia las posibles causas, ordnalasun por
importancia y con los
resultados obtenidos construye un .diagrama de causa-efecto
9.16 Realiza un diagrama de flujo que ;j;resente la secuencia de actividades en la elaboracin de un proyecto tcnico de tu especialidad .
9.17 Aplica diariamente la filosofia de las 5 S en la realizacin de las actividades prcticas que desarrollas en tu ciclo formativo.
9.18 Busca en Internet empresas de diferentes sectores que utilicen las tcnicas bsicas
A
para la Gestin de la Calidad que hemos estudiado en esta Unidad Didctica y
U
comprueba cmo han contribuido a la mejora de la calidad de las mismas.
[ 9.19 En el CD-ROM que se adjunta con este texto o en la pgina web del autor
(www.t2000 idiomas.com/caljdad) podrs encontrar ms documentos con ejem
~~
plos que te ayudarn a comprender esta Unidad Didctica.
1
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15
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Tc nicas avanzadas
para la Gestin
de la Calidad
........ ........... .. ........... ........ ....
"
Introduccin
El principal objetivo de cualquier organizacin es conseguir
un puesto destacado entre su competencia ms inmediata. Las
tcnicas avanzadas de la Calidad como el Despliegue de la
Funcin de la Calidad (QFD), el Anlisis Modal de Fallos y
Efectos (AMFE), el sistema a prueba de errores (Poka-Yoke) y
otras muchas ms, nos ayudarn en esta tarea de aprox imarnos "al cero defectos".
li,JU@Utttl--.
11.1. Tcnicas de planificac in y mejora de diseo
11.2. Anlisis modal de fallos y efectos (AMFE)
11.3. Poka-Yoke (a prueba de errores)
11.4. Otras tcnicas de Gestin de la Calidad
Actividad es de enseanz a aprendiza je
1
Conocer la aplicacin prctica de las
tcnicas avanzadas de la Calidad
Aplicar a casos prcticos sencillos
las tcnicas QFD, AMFE y Poka-Yoke
'
";
Tu.rca> a:,nz,lCIJs pard l.1 G~lin dt 1,1 C.1lidJu
1111 Tcnicas de planificacin y mejora de diseo

11.1 .1 Despliegue de la Funcin de Calidad (QFO)
f ..'
Es posible que seamos capaces de fabricar un producto o

servicio con unas excelentes
prestaciones y a un precio
muy bajo y, a su vez, no tener
xito porque no era lo que
los dientes esperaban. Esta
situacin se podria producir si
el diseno se hubiese hecho a
espaldas del posible cliente o
que, aun habiendo intentado
conocer las expectativas de
ste. hubisemos fracasado a
la hora de traducirlas a caracters~cas de nuestro producto
o servicio.
QFD se corresponde con las siglas de la denominacin inglesa "Quality Function

Deployment", que en castellano viene a significar "Desarrollo de la Calidad" o "Despliegue de la Funcin de la Calidad".
Antes de comenzar con el lanzamiento de un nuevo producto, se realiza un estudio en

profundidad para saber cules p ueden ser los aspectos de ese producto que nuestros futuros clientes van a valorar ms. Para e llo se realizan los estudios de mercados oportunos
con el fin de conocer la voz del cliente:
Lo que el cliente dice que desea que haga el producto: caractersticas bsicas.
Lo que el cliente no dice pero da por supuesto que har el producto: caractersticas
mnimas para que el producto sea operativo.
,. .
Una vez conocidas estas caractersticas de calidad, el departamento de diseo asume

e l reto de convertirlas en especificaciones tcnicas, planos, etc., para que el departamento de produccin pueda fabricar exactamente el producto que los clientes demandan y
que es ms ventajoso para la organizacin en funcin de su estrategia competitiva.
Sabas que:
(~
El problema que a menudo se presenta es que los clientes y los tcnicos de diseo y
desarrollos utilizan un lenguaje de comunicacin diferente. As, por ejemplo, un cliente
puede desear que una impresora sea muy rpida; en el lenguaje del tcnico esto se P9dra
traducir como: " la velocidad de impresin ser de 20 pginas por minuto, la tinta ser
de un grado de densidad mnimo, la velocidad del carro de impresin ser de 600 caracteres por minuto, etc.".
En 1972, en la factorla japonesa de la Mitsubishi de Kobe

se hace un gran avance en
los conceptos de la Calidad,
desde el diseo de un producto hasta su consumo o uso, lo
que llamaron Despliegue de
la Funcin de Calidad o OFD
(Quality Function Deployment)
1
1
El QFD es una herramienta que sirve para tener en cuenta todos estos factores y trata de
que los deseos de los clientes se traduzcan en las especificaciones tcnicas del producto o
servicio a desarrollar. Gracias al QFD se consigue planificar adecuadamente las etapas iniciales del diseo y desarrollo de productos y servicios; de esta forma nos aseguramos de:
~ Conocer exactamente lo que desea el cliente.
o Definir con claridad las caractersticas y requisitos del producto o servicio.

Reducir el tiempo de desarrollo del producto (menos necesidad de repeti r diseos
no adecuados).
Disminuir las quejas de los clientes.
iitlll de
I,J..1hd.1
En la Figura 11.1 se muestra, como ejemplo, el extracto de una matriz de

relaciones para el diseo de un telfono mvil. En las filas de la izquierda se
han puesto nicamente cuatro conceptos que definen la calidad expresada por
los clientes, y en las columnas superiores se han puesto cinco caractersticas de
calidad que necesitan tener definidas los ingenieros de dis.,o y desarrollo para
llevar a cabo su misin.
En la Unidad Didctica 4 ya nos referimos a esta tcnica cuando estudibamos las

diferentes etapas en el diseo de un producto o servicio.
Lo que el cliente no dice pero suea con que haga el producto: caractersticas que
sobrepasan las expectativas del c liente y los sorprenden gratamente.
_)
To1iCJ> J\JIL,!dJI po~r.1 l,l e;,
~ ~ <;:;
Tamao reducido
Poco peso
Cmara integrnda
~ .,.., Autonoma alta
Puntuacin
Orden nrloridad
.~l~
&g;:
Cmo 1icnc que ser el producto?

o
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21
2.
Pontuactn
&f
Figura 11.2 Smbolos ulilizados

en el QFD ysu puntuacin
19
3.
Figura 11.1. Extrulo de una malliz de relaciontS para el diseo de un telfono mvil
En la matriz de relacio nes se trata de observar de qu forma las caractersticas de calidad q~e d~finen nuestro producto cumplen con la calidad deseada por los clientes.
Los smbolos utilizados y su puntuacin son los que se mueStran en la Figura 11.2.
En el caso de que no exista relacin alguna, la celda de registro queda vaca.
Del resultado obtenido por estas relaciones se obtiene una visin de conjunto de cules son las caractersticas que ms impactan en el producto final.
En la matriz de relaciones de la Figura 11 .1 se observa que la caracterstica "tamao d e la batera" ha conseguido la mxima puntuacin (27 puntos), lo que le otorga el primer puesto en el orden de prioridad . Esto
se tendr en cuenta en la asignacin de recursos y en el momento de hacer
el diseo.
~
Recue rda
qu:
La evolucin del concepto de

Calidad en los productos y servicios pasa de una fase en que la
Calidad slo se refera al control
que se haca al final de la etapa
productiva, donde se separaban
los productos buenos de los
malos, a una etapa de Control de
Calidad en el proceso. con la filosofa de que la Calidad no se
controla, se hace". En la actualidad se tiende a una Calidad de
Disel\o que s upone no solo
corregir o reducir defectos sino
evitar que stos ocurran, tal
como se entiende en la Calidad
Total.
Eliminar procesos que no aaden valor al producto o servicio.

El QFD consiste en construi r una tabla con filas y columnas, conocida por el nombre
de "matriz de relaciones" o "casa de la Calidad". En las filas se apunta la calidad deseada
y expresada por los clientes (Qu es lo que quiere el cliente?) y en la columnas las
caractersticas de calidad que los tcnicos consideran necesarias para poder cumplir con
las primeras (Cmo tienen que ser el producto?). La tarea consiste en establecer si la
relacin que existe entre las caractersticas deseadas por los clientes es ms o menos
fuerte en relacin con las caractersticas de calidad que debe tener el producto fi nal.
198
~ ITESPAIWWNFO
Del ejemplo expuesto se deduce que para confeccionar el QFD es necesario que se renan diferentes departamentos de la empresa: marketing, calidad, diseo, produccin, etc.
Para poner en marcha el QFD se forma un grupo de trabajo de entre cinco y diez personas, liderado por un moderador que est especializado en el uso de esta tcnica.
En la prctica, la matriz de relaciones puede tener en cuenta otros factores que afectarn
a la prioridad de las caractersticas de calidad del producto; por ejemplo, el orden de importancia que tiene para los clientes cada una de las caractersticas deseadas.
o ITESPARANINFO
19
. ~
Tcmca, mnada> parJ IJ Ge>lin de la C.llicl.ld
fmit.b a, ;n;,d,ls pa1;1 l.l
As, para los clientes puede que lo ms importante sea que el telfono lleve una cmara integrada.
Para eso se les pregunta a los clientes que nos indiquen en una escala del 1 al 5 (de
menos importante a ms importante) la importancia que tiene para ellos cada una de las
caractersticas expresadas. Esta informacin se incorpura en la matriz en una columna
situada a la derecha (vese la Figura 11.3).
Para obtener la puntuacin de cada caracterstica de la calidad de d iseo basta con
multiplicar el valor que aparece en las celdas de esta columna por el que aparece en las
celdas del nivel de relacin (el asignado por los smbolos).
,-~~~-'
_; _1.><:_, :; . . . . '-. . . . .,
Caractcrslicas
do oalldod
Calidad
Lcng~l.tic:
1.1\cn.c()
deseada
\Ut dclcl!CftiC
Tamao reducido
Poco peso
Cmara in tegrada
Autonorii1331ta
En la Figura 11 .3 se puede observar el QFD del ejemplo del telfono mvil

al que se le ha incorporado la columna de puntuaciones de importancias asignadas por Jos clientes.
e,, Jlttn t!. 1.1l:.l.t
Puntuacin
Orden prioridad
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diseo
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2 12
4
3 1 1
4 11
2 1 -2
68
3.'
l;o
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"
.~
Figura 11A. QFD de un lelfono mvil
l'.~t~
~
Recuerda que:
El QFO es una herramienla para

el diseno de productos y servicios que nos muestra dnde
enfocar nuestros esfuerzos para
satisfacer las necesidades exactas de nuestros clientes (voz del
cliente) y lraduce eslas necesidades a requis~os de calidad internos de la organizacin. Su objetivo es la obtencin de una
Calidad de Diseo excelente
mediante la transformacin de
las necesidades del cliente en
caractersticas de calidad del
producto o servicio.
Orden prioridad
2.'
4."
5.'
1."
3.'
As, la caracterstica de la calidad de "tamao de la batera" tiene una interrelacin negaliva en relacin con el peso y las dimensiones, que el diseo
exige que se reduzcan (un tamao grande de la batera se contrddice con unas
d imensiones y peso pequeos, tal como lo demanda el cliente).
El resultado oblenido de estas interrelaciones les servir a los tcnicos para buscar las
mejores soluciones a sus d iseos; sobre todo les pondr en alerta cuando existan interrelaciones negativas.
figura t t.J. QFD de un telfono mvil

Para calcular, por ejemplo, la puntuacin obtenida en la matriz de relaciones entre
"tamao reducido" y "tamao de la batera" se ha multiplicado el valor de la importancia asignado por el c liente (3) con el valor de la matriz de relacin (9), obteniendo un
resultado de: 3 x 9 = 27.
Al igual que ya se hizo anteriormente, se suma la puntuacin obtenida en cada columna y se obtiene como resultado el orden de prioridad de las caractersticas de la calidad
que habr que tener en cuenta en el momento de llevar a cabo el diseo.
Observa cmo ha cambiado el orden de prioridad en este ejemplo al introducir la puntuacin del cliente. Ahora pasan a ser prioritarias las dimensiones.
Grupos de discusin.
Informes sobre quejas y reclaSi es prioritario construir el telfono mvil con una batera de larga duracin, y su diseo obliga a que sea de grandes dimensiones, ello entra en conflicto con conseguir un aparato de poco peso y reducidas dimensiones. En este
caso los tcnicos tendrn que buscar soluciones tcnicas que reduzcan estas
interrelaciones (por ejemplo, investigando el desarrollo de bateras de alta
autonoma y reducidas dimensiones) o sacrificar unas caracteristicas por otras.
maciones.
Encuestas realizadas.
Informes de responsables comerciales.
Publicaciones y artculos.
Informes sobre la competencia.
En la prctica se aade mucha ms informacin a la casa de la Calidad, como, por

ejemplo, la que se ha incluido en la Figura 11.4.
En la Figura 11.4 se ha aadido, en la parte superior (tejado de la casa de calidad), la
interrelacin 4ue existe entre las caractersticas de la calidad definidas p or los tcnicos.
Para ello se ponen signos positivos cuando la:s dos caractersticas se refuerzan y negativos cuando las caractersticas se contradicen.
200
, Para la realizacin del QFD es

muy importante identificar de
forma clara las expectalivas del
cliente. Dado que no se puede
escuchar la voz del cliente a
tStancia se hace necesario
visitarlo y preguntarle po< lo
que realmente necesita, prOOJrando averiguar tambin la opinin que tiene sobre nosotros y
sobre la competencia. Para llevar a cabo esta tarea nos
podremos valer de:
e JTESPARANINFo
En cualquier caso, el QFD ayuda al equipo de trabajo a discutir y a encontrar las

mejores soluciones de diseo que cump lan con lo que quiere el cliente, siempre que sea
tcnicamente posible y ay ude a la estrategia competitiva de la organizacin.
Para completar la informacin tam bin se le pide al cliente que valore el producto de
nuestra empresa y el de dos o tres de nuestros competidores ms directos. La valoracin
C> fTES-PAIIANINFO
20
-:Tcr1ca, a,Jnzadas pM.I la Cc~if'1n de Id C11iddd
M,zg -2-2.01~
T:nic:
se hace tambin del 1 al 5 y los resultados se colocan en la matri:t en

tres columnas independientes situadas a la derecha.

Por ltimo, se puede aadir una serie de columnas en la pane inferior
que
nos indiquen los objetivos tcnicos traducidos a especificaciones tcnicas
del
producto a disear. En la Figura 11.4 se muestra cmo quedara ahora
la casa
de la Calidad de nuestro ejemplo sin tener en cuenta la puntuacin
final.
Se desea disear el servicio que sera ms adecuado para una empresa

de reparacin de equipos informtic os. Un estudio d e mercado ha averiguad
o qu es Jo
qu los clientes esperan de este tipo de servicio y qu puntuaci n,
del 1 al 5, les
merece cada una de las caractersticas expresada s por ellos. El resultado
de este
estudio es el que se indica en la Tabla JI. l.
,ull.id," para 1,1 k.li"" d IJ ( ,

~
'
'k!U:
~-J
Valcracion del servu::io de reparacion por pane de los clientes
Fases en el QFO
1
t,\SlS 1.' H.Qfl>
Pl<~mficacJon
De~tTOIIo
del producto
de componente.
3 PLvufic.li.:Jn ckl pwc~."So.l

4 P1.:!.nlt1c:ac1on de: IJ produccin
fisura 11.5. Foses en el QFD
El ejemplo que hemos estado estudiando para comprend er el alcance

del QFD se realiza en su fase inicial para conseguir la planificac in del producto.
Una vez hecho, se
pasa a la siguiente fase. De esta forma se puede dividir el QFD en
cuatro fases o etapas
(vese la Figura 11.5), las cuales se ayudan de cuatro matrices (Figura
11.6):
l. Matriz de planificac in d el producto: sta es la matriz que relaciona
las necesidades del cliente con las caracterst icas del producto o servicio a disear
(ahora ya sabemos lo que queremos disear).
2. Matriz de desarrollo de componen tes: Los requisitos de diseo

obtenidos en la
matriz de planificac in se traducen en esta otra matriz en las especifica
ciones tcnicas
de cada uno de los componen tes del producto (no slo sabemos Jo
que queremos sino
exactamen te cmo tiene que ser para poder hacerlo realidad).
3. Matriz de planificac in del proceso: Una vez que tenemos Jos
requisitos del producto perfectam ente definidos se introducen en esta matriz para convenid
os en requisitos del proceso (sabemos cmo tiene que ser y con esta matriz averiguam
os cmo podemos producirlo ).
4. Matriz de planificac in de la calidad en la producci n: Esta

matriz relaciona y
traduce las especifica ciones del proceso, las del producto, las de los
componen tes y las
de Jos clientes a "planes" para que la Calidad quede asegurada, como,
por ejemplo, tipos
de controles, mantenimiento, normas, seguridad (sabemos cmo vamos
a producirlo y
con esta matriz averiguam os cmo vamos a hacerlo con Calidad).
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Figura 11.6. Matrices en los difertntes foses del QFD
202
C /TES-PARANINFO
Rapidez
Bajo coste .
Amabilidad
RecogidiJ en domicilio
Atencin personalizada
Fiabilidad
Garanta
limpieza
Facilidad de pago
Tabla 11.1.
Se trata de que con estos datos realices el QFD correspon diente

a la fase de
planificac in del servicio con la matriz de la casa de la Calidad.
Para ello debers formar un grupo de trabajo y, mediante una sesin
de tormenta de ideas y el diagrama de afinidades , determina r cules son
las cardcters ticas que crees que es imponant e definir en el servicio de reparacin
(cmo tiene
que ser el servicio, por ejemplo, tiempo de pago, horario, duracin
de la garanta, tiempo de reparacin ) para conseguir lo que desean los clientes.
Una vez hecho esto, rellena la matriz en funcin del grado de relacin
y utilizando los smbolos correspondientes, calcula la puntuacin obtenida por
cada una de las
caractersticas y asignalas el orden de prioridad en funcin de dicha
puntuacin.
Dll Anlisis modal de fallos y efectos (AMFE)

Uno de los aspectos clave de la Calidad es la "prevenci n", es decir,
realizar acciones que consigan que Jos fallos se eliminen antes de cometerlo s. Pues
bien, la tcnica de
AMFE se fundamen ta en este principio, e intenta ayudamos a encontrar
todos Jos fallos
potenciale s en un diseo, producto o proceso, antes de que ocurran.
Con el AMFE se consigue analizar Jos posibles modos en que puede
llegar a fallar un
proceso o producto y nos ayuda a identificar los efectos que pudieran
ocasionar dichos
fallos. Una vez que conozcam os todos Jos posibles fallos y sus
efectos, se tienen en
cuenta en su diseo y desarrollo con el fin de reducirlos al mnimo.
En todo caso, si
fuese imposible evitar un posible fallo, el conocimie nto de sus efectos
no ayudar a redisear el proceso o el producto para que el impacto en su calidad final
sea el mnimo.
Al igual que el QFD, el AMFE se basa en el trabajo en equipo de
todas las personas
que estn relacionad as con el producto o proceso.
Existen bsicamente dos tipos de AMFE:
AMFE de diseo: Se dirige al anlisis del producto y a todos los
elementos que lo
componen . Su objetivo es detectar, gracias a la experienc ia previa de
todos Jos componentes del grupo de trabajo, todos aquellos posibles fallos que puedan
afectar al
resultado final del producto o servicio.
Q /TES-PA/VoNINFO
(_)
Sabias que:
I .J
El AMFE fue utilizado por vez
primera en la industria aeroespacial en la aos sesenta.
En los setenta la empresa
automovflistica Ford comienza a utilizarlo, y a continuacin la siguen el resto de los
fabricantes de automviles.
Esta tcnica se ha ido utilizando con xito en otros sectores. El AMFE tambin puede
recogerse con la denomina
cin de AMFEC (Anlisis

Modal de Fallos, Efectos y su
Criticidad), al tener de forma
ms exacta la especial gravedad de las consecuencias de
los fallos.
Tr~.m dvan.Jrl,t. para la Ce;litill rlc 1.~ ( ,didad
~ AMFE de proceso: Se dirige a estudiar cmo los fallos potenciales de los proc~sos,
TCIIGIS av,Jn:Jda; w.il.i c,~IOII
Ul: 1.1 (.,11111.
Paso 3: Prever los modos potenciales del fallo
que se realizan antes de que el producto llegue a manos del cliente, pueden afectar a la
calidad de d icho producto. Su objetivo es predecir estos fallos, analizar sus efectos y
reducirlos al mnimo. Aqu se tienen en cuenta funda mentalmente los procesos de
fabricacin o de prestacin de servicios, incluyendo todos los medios de produccin.
Aqu se estudian con detenimiento los posibles fallos que pueden llegar a ocurrir para
cada una de las funciones previstas.
En este paso es importante aprov~chars~ de toda la informacin disponible al alcance
del grupo, como, por ejemplo: AMFE realizados anteriormente para productos o servicios o procesos similares, estudios de fiabi lidad, informacin sobre reclamaciones de
clientes externos e internos, sesiones de tonnentas de ideas de expertos en la materia, etc.
Realizacin de un AMFE
Para llevar a cabo el anlisis modal de fallos y efectos de un producto o proceso se
siguen una serie de pasos. Para poder entender mejor estos pasos, vamos a tomar un
ejemplo sencillo:
Para el ventilador, nos haramos la pregunta: Qu es lo que puede fallar?

(Tabla 11.3).
Supongamos que deseamos realizar un AMFE para el ventilador de un secador de pelo.
Recuerda que:
Validacin del diseo:

Confirmacin mediante el suministro de evidencia objetiva de
que se han cumplido los requis~
tos para una utilizacin o aplicacin especifica prevista. Para ello
se pueden realizar una serie de
pruebas de mercado a pequea
escala que permitan simular tas
condiciones reales del producto.
1
1
Refrigerar el motor
Paso 1: Selecci6n del grupo de trabajo

Se constituye un grupo de trabajo compuesto por personas que tengan una gran experiencia y conocimiento del producto, servicio o proceso a analizar.
Tabla 11.3.
~Recuerda que:
Se establecen los objetivos y, para e l caso de un proceso, se construye un diagrama

de flujo con su secuencia.
Paso 4: Identificar los efectos potenciales de Jallo
Paso 2: Definir las ju11ciones del produclo o proceso analizado
En este paso se identifican para cada modo potencial de fallo las posibles consecuencias que pudiera tener para el cliente, tanto interno como externo.
Para un proceso, se descompone ste en sus diferentes fases y operaciones elementales y se indica la funcin de cada una de e llas.
Los efectos que se pueden producir por cada modo de fallo pueden ser varios.
Para el caso de un producto, se identifican todos los componentes de que consta y se

definen las funciones que realiza cada uno de ellos.
Para la realizacin de este paso resulta muy til la elaboracin de un diagrama de bloques funcional es y la de un diagrama de fluj o.
Verificacin del diseo:

Una vez conduido el trabajo del
diseo es importante comprobar
que este cumple realmente con
la idea original, es decir que
satisface los requis~os especif~
cados.
Para el ventilador, la pregunta seria: Qu efectos puede tener la rotura de las

aspas del ventilador del secador para el cliente? (Tabla 11.4).
Para el caso de un secador de pelo, los elementos de que consta son:
"' Impulsar el aire

Refrigera r el motor
Motor, ventilador, carcasa, resistencia, termostato, interruptor, cable y

enchufe.
, Rotura de aspas
Quemaduras en usuario
Tabla 11.4.
Para el componente "ventilador" la funcin ser la indicada en la Tabla 11.2.
Paso 5: Analizar las causas posibles de fallo

Aqu se analizan todas las posibles causas que pueden llegar a provocar los fallos
enunciados.
Talll1 1~
204
Para llevar a cabo esta tarea res ulta de gran utilidad utilizar el diagrama de causa
efecto.
C /TES-PARANINFO
CI ITES-PARI<NINFO
Tcn1ws avanzada; p.u a 1,1 Gcllin de id Cilid,id
1t11iW~ av;uuad,1, l~lt.l L1 Gt.~iuu tll' la C.1lui.KI
Para nuestro ejemplo, la pregunta sera: Cules son las posibles causas que
hacen que se rompan las aspas del ventilador? (Tabla 11.5).
Muy leve. El defecto
es imperceptible pare
el cliente
Leve. Slo provoca
una ligera molestia
Impulsar
el aire
Refrigerar 1 Rotura de aspas
el motor
temperatura
Defecto on
composicin
Parada del apa-
de material
rato
Quemaduras en
usuario
Montaje
inadecuado
Moderada. Produce
insatisfaccin en el
cliente.
2-3
Poco probable
En este paso se indaga sobre qu controles existen actualmente para prevenir las causas de fallo y detectar el efecto resultante.
Para el ventilador, la pregunta sera: Qu controles existen actualmente para

evitar que la composicin del material de las aspas sea defectuosa y e l montaje
del aspa del ventilador sea inadecuado? (Tabla 11 .6).
Defecto en
composicin
de material
Mon!Bjo
inadecuado
Cenificado
proveedor
4-6
Probable
9-10 Casi siempre
para realizarlos.
Probabilidad media . 1 4-6
1 7-8 1 Probabilidad alta ...
9-10
Probabilidad
alta ...
muy
1 7-8
~Recuero que:
9-10
los objetivos del AMFE son:
Tabla 11.7 Escala de !oracin para el clculo del ndice de Prioridad de Riesgos (IPR)
Una vez asignado a cada posible fallo su ndice de gravedad, ocurrencia y deteccin,
se pasa a calcular el nd ice de Prioridad de Riesgos (IPR) multi plicando los tres ndices
conocidos:
IPR =G O O
El valor obtenido por este ndice puede oscilar entre 1 y 1.000. El conocimiento del
lPR es muy importante, ya que nos muestra el impacto potencial que puede tener un
posible fallo en el cliente.
Identificar los modos de fallos

potenciales y conocidos.
lden@car las causas y efectos
de cada modo de fallo.
Priorizar los modos de fallos
identificados de segn el indice
de prioridad de riesgo (IPR).
Plantear acciones de mejora
con el fin de reducir la gravedad
de los efectos.
Para nuestro ejemplo del ventilador los ndices podran quedar asi (Tabla l 1.8):
Impulsar
Ventilador
1 Rotura de
Refrigerar
aspas
el morar
el aire
Elevacin de
temperatura
Parada del
aparato
Quemaduras
en usuario
Paso 7: Fijar ndices de valoracin para cada modo de fallo

Una vez que hemos identifi cado los posibles fallos, s us causas y sus efectos, ser de
gran ayuda establecer la importancia que tienen estos fallos en el resultado final del producto o proceso. Para ello se les asignan tres ndices de valoracin:
Gravedad (G): Valora la gravedad del efecto producido por el fallo para el cliente.
Ocurrencia (0): Valora la frecuen cia probable con la que puede aparecer el fallo.
Deteccin (D): Valora la probabilidad de detectar el fallo antes de que llegue al cliente.
Para cada uno de estos crlerios el grupo de trabaj o elabora una escala de valoracin
como la que se muestra en la Tabla 11.7.
206
4-6
Autocontrol
automtico
~
Recuerda que:
que materiales sern necesarios
Probabilidad baja de
que el fallo llegue al 1 2-3
c liente
Tabli 1t.6.
l a funcin del departamento de

diseno es averiguar qu productos y/o servicios producir y cmo
hacerlo, asi como determinar
2-3
miento de normat1va
Paso 6: I deutijicar sistem as de C011tro/ actuales
Departamento de diseo:
Probabilidad remota
de que el fallo llegue
al cliente
en el cliente .
Muy alta. El fallo produce probl~mas de

seguridad o rncun~ph ~
temperatura
Excepcionalmence
Alta. Produce alta

insatisfaccin en el 1 7-8 1 Alta probabilidad
cliente.
Tablan.s.
Parada del
aparato
Quemaduras
en usuario
e ITESPARANJNro
Defecto en
composicin
de material
Montaje
inadecuado
Certificado
proveedor
Autocontrol
automtico
10
5 1 tOO
Tabla 1t.B.
Paso 8: P/alllear acciones de m ejora

En el caso de que se hayan obtenido ndices de prioridad de riesgos (IPR) muy altos
(mayores q ue 100), ser necesario proponer acciones de mejora con el fin de reducir la
gravedad de los efectos.
Para llevar a cabo estas mejoras se designa un responsable. Adems se vuelve a valorar los modos de fallos con las nuevas medidas implantadas.
C> ITESPARANINFO
20:
r. "'
Tcn1ca; avanzadas para lti Geslin de Id Calidad
l 'ni,,, ....tnzad,, par
Las a.xiones de mejora podran consistir en:
1.1 (;.
tiun d, !,1 JIA1tl
Cambio en el diseo del producto, servicio o proceso.

~ 1ncremento en el control o inspeccin.
e
Completa el AMFE del secador de pelo para el resto de los componentes (carca-
sa, termostato, cables y enchufe). En el caso de que no ests familiarizado con comen la Tabla 11.9.
Para el ejemplo del ventilador las acciones de mejora podran ser las que se muestran
ponentes elctricos selecciona otro producto o proceso y realiza con l un Al\iiFE.
Conclusin
secador de pelo
El AMFE nos permite prever las formas en que un producto o proceso puede fallar y
se establecen las acciones que se han de realizar para reducir la probabilidad del fallo o
el efecto que ste puede ocasionar.
Dado que no seria viable econmicam ente realizar un AMFE para todos los componentes de un producto o fases de un proceso, es conveniente realizar una seleccin de
los elementos que sean crticos. Es decir, se realiza el AMFE a aquellos elementos que
influyen ms en la calidad fi nal del producto o proceso.
Tahla 11.9.
Paso 9: Revisi11 y seguimiem o del A MFE

Una vez implantadas las acciones correctoras con el fin de mejorar el ndice de prioridad de riesgo (IPR), el equipo de trabajo del AMFE se rene para volver a valorar los
resultados y comprobar si el nuevo IPR cumple los objetivos marcados.
Adems se planificarn revisiones peridicas con el fin de tener el AMFE actualizado, sobre todo cuando aumente el nmero de quejas de los clientes y cuando se propongan mejoras sobre el producto o proceso.
En este ejemplo, se observa que las medidas preventivas han conseguido reducir diez
veces el lPR, lo que se traduce en una reduccin sustancial del impacto potencial de que
este posible fallo llegue al cliente.
Actividad Resuelta 11 .1
111) Poka-Yoke (a prueba de errores)

Por mucho que controlemos un proceso a nivel estadstico y aun teniendo altos niveles de capacidad, nunca podremos asegurar el obj etivo final de la Calidad: reducir a cero
los defectos.
Por otro lado, las tcnicas de muestreo estadstico intentan asegurar que los productos no conformes no lleguen hasta el consumidor final , pero como todos los productos
no sern revisados, siempre existe la posibilidad de que un pequeo porcentaje de fallos
sea detectado por aqul.
Po ka-Yo k e es una tcnica de calidad desarrollada por el ingeniero japons Shigeo
Shingo en los aos sesenta, que en castellano significa "a prueba de errores". Se basa en
crear un proceso en el que sea imposible que se cometan errores. Shigeo Shingo trabaj para la empresa Toyota e implant "el control de calidad de cero defectos"
El objetivo del Poka-Yoke es eliminar los defectos en un producto o proceso realizando acciones de prevencin o corrigindolos lo antes posible.
La mayor parte de los errores que se cometen en las cadenas de produccin son debidos a errores humanos, sobre todo cuando las personas realizan tareas repetitivas que
causan una disminucin de la atencin. El Po ka-Yoke consiste en encontrar frmulas
para que las personas no puedan cometer estos errores, o si los cometen que sean avisa-
:
En el proceso de d iseo de un secador para el pelo se han detectado los siguientes componentes
Motor, ventilador, carcasa, resistencia, termostato, interruptor, cable y enchufe.
Realiza el AMFE para los siguientes componentes: motor, resistencia, intemtptor
SOlUON (Tabla 11.10)
das inmediatamente.
Para ello es necesario redisear las mquinas, las herramientas y los procesos de tal
forma que permitan la inspeccin del 100% de las operaciones y productos, eliminando
totalmente la posibilidad de que un producto no conforme aparezca al final de un proceso. Para lograr este fin existen dos posibilidades:
Hacer que sea imposible que se comet a un erro r humano: Por ejemplo, realizando
piezas que slo puedan encajar en la posicin correcta, como los terminales de conexin del
ratn o el teclado d e un ordenador, y conectores de todo tipo con una cierta polaridad o
secuencia de contactos. Este sistema tambin se puede aplicar a cualquier dispositivo mecnico que tenga que ir montado en una determinada posicin. En las Figuras 11.9 y 11.1 O se
ilustran diferentes ejemplos de Poka-Yoke ideados para evitar errores en el montaje.
208
Fi;ura11.7. AM FE de un
C> fTES-PARANINFO
CIITES-PARAN/NFO
Sabias que:
1
La NASA perdi varios millones de euros por un error que
se podria haber evitado con
el Poka-Yoke. Al parecer, la
sonda Gngsjs no abri su
paracaldas al regresar a la tierra y se estrell por culpa de
un interruptor, disefiado para
detectar la desaceleracin de
la nave al entrar en la atmsfera , que se habia montado al
revs. Si el interruptor hubiese incorpo<ado en su diseno
un s istema de encaje en el
que slo fuese posible el
montaje en la posicin corr~
ta, el accidente no se habra
producido.
McnOl> tml que csUI vcz 1i qu e

h:m funcionado los l >isacnw
Pob-'r"olc,
,J.~
. . . .,. __
- ~
Jfff
~.-:.:..~~
~~-
J>.J'--
Figura tt.C. Poko-Yoke

(A prueba de errores)
20!
~ . : rf
- - - -- - - - - - - - - -- - -- - - -- - - -
......,..;
'
l.:o;;GJ;.ava
ll!adas para la Gt'51in de 1,1 CJiidad
-
fcnim a'.JI1Mias p.uoiJ (K,Iin de IJ ( alr~tJ
-!
r)
Sabias que:
:S<.f.Qp _
(.,
Shigeo Shingo era un ingeniero japons especialista en

procesos de control estadsticos que se desilusion cuando entendi que con esta tcnica nunca podra reducir
hasta cero los defectos en los
procesos. Se dio cuenta de
que el muestreo estadstico
implica que algunos productos no sean revisados, porque
un cierto porcentaje de errores siempre puede llegar
hasta el consumidor final.
Con el sisrema Poka-Yoke se cons igue realizar la inspeccin del 100% de las
diferentes fases del proceso y del producto final. En el momento en que se detecta
un fallo se
produce una reaccin inmediala y sle es eliminado.
Cartel en su posicin correcta
..
...;. ...:..~
Se ha disc.:ftado el cancl con unas
Adem;, el Poka-Yoke ayuda a los trabajadores a concenlrat .e ms en su actividad

productiva sin tener que fijar la atencin en inspeccionar tareas repetitivas.
muesca~:~r~~f::J~posiblc
,. illl'S
...
~~~
~~;
El cartel se ha montado
al re vs por un error
Existen dos aspectos a tratar mediante la tcnica del Poka-Yoke:
Disei'io del alojam iento paro el

encaje del nut\'0 cartel
Figura 11.9. En el primer diseo de la etiqueta se observa como existe la posibilidad de colocarla
al revs.
Se ha ideado una etiqueta con una (orma que hace imposible el error de montaje
::r; 1-:.?-eon.
Mtodos de advertenci a: Con este sistema, en el momento en que se produce

un
error se avisa al trabajador mediante un sistema de alarma luminoso o acstico.
Este
mtodo no es tan efectivo como el de control, ya que el operario podra darse
por no aludido por el aviso.
r-Sabias q ue:
e)
(.,
El sistema de frenos antibloqueo (ASS) se puede considerar una aplicacin PokaYoke, ya que aunque el
conductor pise el freno de
forma brusca el coche no pierde el control aunque el asfalto
sea muy deslizante. lo que
antes se poda considerar
como un error en la conduccin, ahora es la forma habitual de frenado.
,_,
f
Sabias que:
(.,
Shlgeo Shlngo afirm:
"La causa de los defectos
recae en los errores de los
trabajadores, y los defectos
son los resultados de continuar con dichos errores.
Figura 11.11. Sensores Pok.l-Yoke
210
Mtodos de control: Son sistemas que vigilan de forma automtica si se han

producido defectos . En caso positivo interrumpen el proceso con el fin de que no
se repita el
mismo defecto. En los casos en que los defectos sean aislados (no en serie) no
es necesario interrumpir el proceso, y se puede recurrir a marcar el elemento defectuoso
para su
posterior localizacin y correccin.
11.3.2 Realizacin de soluciones Poka-Yoke

8;i)CUil
Figura 11.10. Una bsrula electrnica mide el peso de todas las piezas; aquella que no ha sido
menniuda y
que, por tanto, tiene un peso diferente al aceptable es rechazada
Resaltar el error una vez cometido: Por ejemplo, si para el montaje de un

determinado mecanismo se necesitan un nmero detenninad o de piezas, al operario
se le facilitan las diferentes piezas en contenedores individuales, de tal forma que salte
a la vista
si no se han montado todos los elementos. Pongamos otro ejemplo: si en el
proceso de
fabricacin de una determinad a pieza es necesario realizar un nmero y secuencia
de
operaciones fijas, se podra instalar un sensor que cuente el nmero de operacione
sy
vigile su secuencia; en caso contrario, una alarma avisa al operario del error.
11 .3.1 Sensores utilizados en sistemas Poka-Yoke

En la actualidad, y gracias a las nuevas tecnologas, existen muchas posibilidad
es tcnicas que son capaces de detectar los errores en las etapas ms tempranas del
proceso,
como, por ejemplo:
Sensores de presencia o posicin que detectan si la pieza est o no est y
su posicin exacta.
Sensores dimensionales, que son capaces de medir de forma automtica algunas
de
caractersticas del producto, tales como: dimensiones, peso, temperatura, presin,
densidad, grado de acabado superficial, etc.
Sensores de nivel de lquidos.
Sensores de metales.
Sensores de marcas de color.
Etctera.
if> / TES PARANINFO
Para llevar a cabo la realizacin de alguna solucin Poka-Yoke es importante

contar
con la colaboracin de un buen equipo de trabajo. Generalme nte se comienza
con el anlisis de la situacin a mejorar, y mediante, por ejemplo, la tcnica de tormenta
de ideas
y la colaboraci n del departamento de ingenierla, se disea el sistema
a prueba de errores. En la Figura 11.12 se muestra el diagrama de flujo del mtodo de trabajo.
;-'"
"'-
.:.funcio~- -......... No
la aplicacin del ......._
~?/
L:_ )
Figura 11.12. Mtodo de trabajo
para la implantacin de
soluciones PokaYoke
~
Recuerda que:
Actividad Resuelta 11 .3
Busca ejemplos de Poka-Yoke en dispositivos de uso comn y diario.
SOLUON
La manguera de llenado de gasolina para el automvil corta automtica mente
el suministro de combustible una vez que tenemos el depsito lleno, evitando
el
derramamiento.
Si no se apagan las luces de nuestro automvil cuando hemos quitado la llave
de contacto, en el momento de abrir la puerta, una alarma acstica nos avisa
del
o lv ido, evitando la descarga de la batera.
Las baeras poseen un orificio de desage superior para evitar que el agua se
desborde cuando nos olvidamos de cerrar el grifo.
Los secadores de pelo incorporan un termostato de seguridad que desconecta
la resistencia de caldeo cuando deja de funcionar el ventilador por un fallo
del
aparato, evitando as que el secador se incendie.
Si abrimos la puerta de la lavadora mientras est en funcionamiento, un microrruptor instalado en dicha puerta desconecta el equipo.
Q ITES-PAIIANINFO
Un dispositivo Poka-Yoke es
cualquier mecanismo mecnico
o electrnico que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o hace que sean muy evidentes para que el operario se d
cuenta y los corrija a tiempo.
k nic.;
,.,
Sabias que:
Asi, por ejemplo, Motorola

entre los aos 1987 y 1994
consigui reducir 200 veces
su nivel de defectos. Adems
redujo los costes de manufactura en 1,4 billones de dlares, increment la productividad de sus empleados en un
126,0% y cuadruplic el valor
de las ganancias de sus
accionistas.
,.... _
(.,
La compania Xerox en 1982

trat por primera vez el trmino benchmarking competitivo.
El benchmarking es un proceso sistemtico de aprendizaje
que permite:
Medir los resultados de los
competidores con respecto
a los factores clave de xito
de las organizaciones.
Establecer cmo conseguir
los resultados deseados.
Emplear la informacin obtenida para fijar los objetivos y
estrategias e implantarios en
la propia organizacin.
212
-...
Busca i~mplos de Poka-Yoke que hayan podido ser usados en el marco del
perfi l profesional de tu ciclo formativo. Para ello puedes formar grupos de trabajo y utilizar tcnicas como la tormenta de ideas.
f/
'-'
Las empresas que utilizan

Seis Sigma se caracterizan
por estar comprometidas con
la satisfaccin del cliente, en
el cumplimiento de los plazos
de entrega, sin defectos y a
un precio muy competitivo,
como, por ejemplo: Motorola,
Allled Signa!, GE., Polaroid,
Sony, Lockheed, NASA, Black
& Decker, Bombardier, Dupont, Toshiba, etc.
Sabas que:
11.4.5. Funcin de prdida
Es una tcnica que fue enunciada por Taguchi y que dice: "cualquier desviacin sobre el
valor nominal supone una prdida para el fabricante, el cliente o la sociedad en general".
La Calidad est inversamente relacionada con la variabilidad de los procesos (a
menos variabilidad, ms cal idad). Con el mtodo de la funcin de prd ida de Taguchi se
puede calcular cunto nos cuesta econmicamente la falta de calidad y propone un sistema para reducir esta variabilidad y aminorar las prdidas.
1111 Otras tcnicas de Gestin de la Calidad
11.4.6 Justo a tiempo Uust in time)
En la actualidad existen multitud de tcnicas y herramientas que tienen en comn el

mismo objetivo: la Calidad Total en la organizacin. Dado que su explicacin sera muy
extensa, seguidamente exponemos, a modo de resumen, algunas de las ms significativas:
Esta tcnica fue desarrollada por la empresa automovilstica Toyota. La idea es muy
simple: se trata de producir slo lo que hace falta, cuando se necesite y en la cantidad
exacta que se precise, reduciendo todos los problemas de inventarios y almacenamiento.
11.4.1 Seis Sigma
La produccin justo a tiempo se basa en una produccin fluida, recursos flexibles,

altas cotas de calidad, ausencia de averas en mquinas y equipos, proveedores de gran
confianza, mquinas que se adaptan de forma rpida a los cambios, etc.
Es un programa de mejora, impulsado por la multinacional Motorola, que est dirigido para ser aplicado a empresas de tipo industrial y de servicios. Su meta es reducir la
variabilidad de Jos procesos hasta conseguir una tasa de fallos de 3,4 defectos por
milln. Lo que se acerca bastante a los cero defectos.
Recurdes que el trmino Sigma (cr) lo utilizbamos para denominar a la desviacin
tpica de un proceso, por lo que "6 cr" se relaciona con que prcticamente todos los valores con Jos que trabaja un proceso se producen dentro de los lmites de tolerancia superior e inferior establecid os por las especificac iones.
Para llevar a cabo un programa Seis Sigma por parte de una organizacin lo primero
que se hace es formar al personal en tcnicas avanzadas de la Calidad, ya que, de alguna forma, esta tcnica integra todas las dems, como, por ejemplo: las 7 herramientas de
la Calidad, el QFD, el AMFE, los grficos de control y el control estadsticos de procesos (SPC), estudios de capacidad de mquinas y procesos, etc.
11.4.2 Benchmarking
Se basa en producir un producto justo a tiempo para ste sea entregado a un cliente
externo o interno. Para ello se eliminan o reducen los inventarios al mnimo.
E l Despliegue de la Funcin de Calidad (QFD) es u na herramienta que ayuda al

departamento de diseo y desarrollo a traducir lo que quieren los clientes a especificaciones tcnicas, para que, as, el departamento de produccin pueda fabricar
exactamente el producto que Jos clientes demandan y que es ms ventajoso para la
organizacin en funcin de su estrategia.
" La matriz de relaciones o casa de la Calidad sirve para establecer si la relacin que
existe entre las caractersticas deseada por Jos clientes es ms o menos fuerte en
relacin con las caractersticas de calidad que debe tener el producto final.
~ En la Figura 11.13 se muestra las diferentes partes de la casa de la Calidad:
Es una tcnica que consiste en comparar las formas de operar de nuestra organizacin
en relacin con la Gestin de la Calidad con otras organizaciones, con el objetivo de
conseguir informacin que nos permita mejorar nuestro sistema y ser los primeros dentro de nuestra competencia.
,. )
Jnz,,d;b p.u.: l.; C.-,.tiun dL' 1.1u ltdad
Sabias que:
1
La empresa Toyota antes de
la Segunda Guerra Mundial
era fundamentalmente un
fabricante de telares. Tai Chi
Ohno, que por aquel entonces
estaba empleado en la divisin textil de Toyota, afirma
que "lo ideal seria producir
justo lo necesario y hacerlo
justo a tiempo", y nos indica
que el "justo a tiempo":
Es la produccin justa en el
momento preciso.
Nace de la necesidad de producir pequeas cantidades de
muchos modelos de productos.
Es muy flexible; se adapta
bien a las condiciones de
diversificacin ms diflciles.
Con t se consigue producir a
bajos costos pequeas cantidades de productos variados.
Re~~>
Conceptos
Caractcrtsticas de la calidad
Lenguaje tcnico
11.4.3 Diseo de experimentos (DEE)
011
Es una tcnica que persigue la optimizacin de procesos. Con ella es posible reducir
el nmero de pruebas antes de llevar a cabo el diseo y desarrollo de productos, de
donde resulta una reduccin de tiempos y costes.
~..,
~~
>u
11.4.4 Reingeniera
.!! ~:g
~.g
u c: ;o
MATRIZ DE
RELACIONES
iU
t::~~
~u
Objttivos de di5ef)o
Con esta tcnica se revisan y se red iseilan de forma radical los procesos, con el fin de
conseguir grandes mejoras.
e JTES-PAfiANINfo
ft;.m 11.13. Partes de la usa de la Calidad (QFOl
IC> /TES-PARANINfO
21
'
;r ~.
''J
'l :
Tcmcas avanzada>para Id Gestin de Id Ctliddd

TL\llCdl a JtLtldd> pdr.llol GL>lkMl dt: Id Cai,.J:t<
La tcnica del Anlisis Modal de rallos y Efecto
s (AMFE) nos ayuda a encontrar
todos los fallos potenciales en un diseo, produc
to o proceso. antes de que ocurran. Una vez que conozcamos todos los posible
s fallos y sus efectos , se tienen en
cuenta en su diseo y desarrollo con el fin de
reducirlos al mnimo.
El diagrama de flujo de la Figura 11.14 muestr
a los diferentes pasos que se dan
para llevar a cabo un AMFE.
11.2 El AMFE:
a) Es una tcnica que ayuda a eliminar los fallos
en un producto o proceso antes
de que se produzcan
b) Sirve exclusivamente para inspeccionar los
procesos
e) Es la herramienta fundamental para saber
qu es lo que quiere el cliente
11 .3 El Poka-Yoke:
a) Son sistemas que evitan la posibilidad de
que se cometan errores
b) Es una tcnica para aprender de la compe
tencia
e) Es una tcnica que ayuda a mejorar la gestin
de inventarios
11.4 A la tcnica que reduce o elimina prcticamente
el almacenaje de produc tos se
la conoce por el nombre de:
a) Justo a tiempo
b) Benchmarking
e) Diseo de experimentos
11.5 Al sistema que reduce la tasa de fallos a 3,4 ddecto
s por milln se la conoce por:
a) Reingenicria
b) Seis Sigma
e) Diseo de experimentos
Croar y fonnar el equipo AMFE
Definir las funciones del producto o proceso analizad

o
Elaborar el diagtama de bloques funcionales y /o el
diagrama de flujo
Prever los modos potenciales del fallo y clasificarlos

ldenlificar los efectos pocenciales de fallo
Analizar las causas posibles de fallo
Identificar sistemas de control actuales
DE APLICACIN
No
11.6 Realiza el AMFE de algn producto o proces

o que
est relacionado con las actividades profesionales de tu ciclo formativo. Por

ejemplo: el de la instalacin elctrica de una vivienda, el de un equipo de electr
nica de consumo, el de un equipo
informtico, el de un equipo de telecom unicac
iones, el de un sistema de automatizacin, el de un equipo electromecnico, el de
una estructura metlica, etc.
Para hacerlo forma un equipo de trabajo y aydat
e de un diagrama de bloques funcionales, de un diagrama de flujo del proceso
y de diagramas de causa-efecto.
11.7 Selecciona un producto q ue est relacionado
con el sector profesi onal de tu ciclo
formativo, forma un grupo de trabajo en el
aula y selecciona las caractersticas
q ue crees que el cliente valorar ms del mismo
. Con estos datos realiza la matriz
de la casa de la Calidad correspondiente al QFD
del producto seleccionado y calcula la puntuacin obtenida por cada una de
las caractersticas y asignales el
orden de prioridad en funcin de dicha puntua
cin.
Plantear acciones de mejora

Realizar un seguimiento y reY isin del AMFE
e :. )
figura 11.14. Pisos para llevar cabo un MIFE
D
Poka-Yoke es una tcnica de calidad desarro

llada por el ingeniero japon s Shigeo
Shingo en los aos sesenta, que en castellano
signifi ca "a prueba de errores". Se
basa en crear un proceso donde sea imposible
cometer errores.
DE AMPLIACIN
.. 11.8
Busca en Internet sensores o dispositivos con

los que se pueda aplica r el sistema
Poka-Yoke en los sistemas de produccin y
en los dispos itivos de seguridad .
11.9 Busca informacin en Internet sobre la biogra
fia de Shigeo Shingo y de Tai Chi
Ohno y sus aportaciones a la Calidad y con
ella redacta un articulo sobre estos
autores de la Calida d.
_, 11.10 En el CD-ROM que se adjunta con este
texto o en la pgina web del autor
S\
(ww" l2000 jdiomas.com/cali.!!ill!) podrs encont
rar ms documentos con ejemplos que te ayudarn a comprender esta Unidad
Didctica.
(
.;\
Actividades de
DE COMPROBAON
11.1 El QFD:
~tnseanza
St a) Es una herramienta para eliminar totalmente los defectos
<
Aprendizaje
214
b) Analiza las causa y los efectos de un fallo

e) Relaciona lo que quiere el cliente con los sistem
........
.~
''..,
as de diseo para conseguirlo
\. /TES-PARANINFO
' ITESPAAANtNFO
21
')'fU1\1UOlO 1rund.,tl6n Jber~merlcanaparalolGe~tlndr laC.aiJded ~Mlaaso!l: lntemet~Hplor.er

Aftt1l'.oo
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F.wcdos
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FUNDACIN IBEROAMERICANA
PARA LA GESTIN DE LA CALIDAD
MQDFLQ
r~rL!ti~IA
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PRfM!O
Apr-~ndl:r
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La V :>z del lf>Ol>:
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Dia"rama dr: D1 ver~in
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do:: Ruw
Oittgrarr.t d~
~Jreto
Oiawama do?; f ~">~a :iVI'H?''
O'a""ama hl.etricial
l ~~~.o d~
Qf'rlm~ott...
Emulacin
~$ludios de Ca 'l.:idad
Ge~;in
Arnbif'nt.l
Grttin del f'onocimient?

Gestin d~ Competen.:i~:
o.3ertin de ~roce ;.Grfi( rJ~ G ~:. .ain
http://wv..w. fundibeg.org/DePortadalADescargas.html
rormt:.n\,, de lde__c_
d<-~
Smbolos utilizados en la matriz de relaciones de la casa de la calidad
Smbolo
Interrelacin
Puntuacin
Fuerte
Media
Dbil
-]
__j
---i
. ----.._,
Las dos filas inferiores correspondientes al valor de peso absoluto y valor de peso relativo de las caractersticas del producto, se obtienen sumando los va lores de cada
LA
Actividad desarrollada
ENUNCIADO
Construye la matriz de planificacin del producto casa de la calidad del diseo de un

polmetro.
SOLUCIN
Correlaciones
Positiva
Negativa
CALIDAD PLANIFICADA
r-o
Smbolos para
relaciones
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o -o
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QJ o
-e:
Fuerte (9)
Medio (3)
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Poco peso
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Sencillo manejo de controles
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Fcil utilizacin de puntas

de prueba
Robusto
Proteccin a ntLgolpes
Seguro
Aislamiento elctrico
Anlisis competitivo
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0,50
1,0
5,50 12,7
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6
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6
@
128,9 103,6 134,1 178,5 150,1 123,9 50,6
82,9
952,4
13,0
5,3
8,7
100
Pes o absoluto
Peso relat ivo
13,5
10,9
14,1
18,7
15,8
Orden de prioridad
l[)
e?
..,.
o
o
Smbolos para Argumentos de venta

Punto muy importante (1 .5)
Punto secundario (1,2)

MATRIZ CASA DE LA CALIDAD
Por orden de prioridad las caractersticas del producto a meorar, que pasarn a formar parte de la ma- Resto (1)
triz de despliegue de comp onentes son: Rang os de medida, tamao del display, magnitudes medibles,
dimensiones puntas de prueba seguras, peso, proteccin antigolpes y tipo de alimentacin.
312
8
::::-
Visualizaci n cmoda
Q)
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Pequeo tamao
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Benchm arking
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Sin smbolo
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i>
AMFE PARA BOLGRA FO ( EjA.k:J ~ ANvft.
DE Df.C-E'IVO).
Bolgrafo
- Objeto del estudio: Bolgrafo de punta retrctil.
- Componentes :
El bolgrafo est formado por los siguientes componentes:
Cuerpo: Contenedor de todo el conjunto. Comprende 4/5 del largo total y se rosca a la
tapa. En material plstico.
Tapa: Parte inferior (lado escritura); se rosca al cuerpo para permitir el cambio de repuesto
de tinta. En plstico.
Depsito de tinta: Contenedor interior de la tinta y punta de escritura. El tpico repuesto
standard.
Muelle: Muelle alojado en la tapa, que permite meter y sacar la punta de escritura.
Mecanismo: Juego de piezas para la operacin de sacar y meter la punta (excepto el
muelle): pulsador exterior, empujados interno y pieza mvil.
Enganche: Patilla y sujecin al cuerpo para facilitar la transportabilidad del bolgrafo;
sujecin a bolsillos.
DESPIECE
BOLIGRAFO
Depsito tinta
Tapa
~~
Mue11e
WJ\NWMJ
Mecanismo ----...,
f>ieza mvil
Pulsador e:xterior
IJEmpujador intcmo
Enganche
......____r9_~T
..-
NOMBRE DE
PRODUC TO
OPERAC IONO
FUNCIN
MODO DE FALLO
Depsito
Escribir
de tinta
Rotura
EFECTO S DEL
FALLO
CAUSAS DEL
FALLO
No esbribe
10
7
Mala caRdad
de punta
CONTROLES
ACTUAL ES
NPR
ACCION
CORREC TORA
RESPONSABL
E
ACCIONES
IMPLANTADAS
10
11
12
13
14
Muestreo
de material
Obturacin
No escribe
10
de tubo
Muelle
Sacar y meter
Rotura de
Se sale
la tinta
Rotura
Mala
2 Muestreo
construccin
depsito
la punta
Mala calidad
Material
3 Mueslreo
Quede
No sacar
la punta
Rotura
No funcione
15
16
17
18
Compras
10
50
100 Control de
Producci n
10
30
135 Homologacin
Compras
54
Compras
64
Produccin
80
Compras
10
80
Producci n
10
80
Produccin
60
Compras
90
Produccin
80
proveedor
3 Muestreo
la punta
enganch ado
NPR
mquina
depsito
No sacar
proveedor
Contener
la tinta
100 Homologacin
VALORACIONC
120 Homologacin
proveedor
Mala
5 Muestreo
construccin
125 Control mquina

y montaje
montaje
Mecanismo
Sacar
y meter
10
la punta
Montaje
Facilitar
2 Muestreo
material
No funcione
10
incorrect o
Enganche
Mala calidad
Mal ajuste
Funcione
mal
Rotura
Transporte
5
6
Posibilidad
Mancha
Fallo
Mala calidad
Mal ajuste
4 Muestreo
Mala calidad
material
100 Control de
Mquina
-s-
Uliestreo
150 Homologacin
proveedor
7 Muestreo
con el cuerpo
150 Mejorar
montaje
material
estraviar
Oxidacin
3 Muestreo
mquina
ms dificil
Holgura
proveedor
mquina
entre piezas
transporte
Fallo
100 Homologacin
140 Fallo montaje

o construccin
5 Muestreo
175 Homologacin
'
Compras
84
proveedor
'-...
FORMATO AMFE
ANALISIS MODAL DE FALLOS Y
EFECTOS
DE
PROCESO:
PRODUCTO:
DE
DISEO:
BOUGRAFO
ESPECIACACI
~:
FECHA DE
EOICIN:
NOMBRE DE
PRODUCTO
Tapa
Contenedor
Rotura del
PROCESO:
RESPONSABLE:
OPERACION:
FECHA:
del conjunto
cuerpo
.. -
EFECTOS DEL
FALLO
Rotura total
10
CAUSAS DEL
FALLO
Mala calidad
Rotura de
Imposible
tapar
Cuerpo
Mal ajuste entre
deforme
componentes
Asperezas o
Crecimiento
grietas
de grieta
Permitir
Rotura de
Imposible
recambio
la tapa
tapar
Proteccin
Rotura de
Imposible
de punta
rosca de tapa
tapar
Tapa
Mal ajuste entre
deforme
cuerpo-tapa
Asperezas o
Crecimiento
grietas
de grieta
FECHA
POR
Configuracin
10
11
150 Homologacin
NPR
Fallo mAquina
ACCION
CORRECTORA
RESPONSABL
ACCIONES
IMPLANTADAS
12
13
14
Compras
VALORACION.
LfPRi
15
16
17
18
48
72
45
45
72
del proveedor
6 Muestreo
16() Parmetros de
inadecuada
3 Muestreo
REVISADO:
.
CONTROLES
ACTUALES
del material
rosca de tapa
REVIS . N"
SI
ACTUAR SOBRE NPR MAYORES QUE:
.. .
.. -
OPERACip NO
MODO DE FALLO
FUNCIN
1
cuerpo
N" HOJA
inyeccin,
matricerla
5 tll.lestreo
150 Parmetros de
de inyeccin
inyeccin,
matricaria
Material o
mquina
inyeccin
5 Muestreo
Mala calidad
3 Muestreo
00
6 Muestreo
16() Parmetros de
125 Parmetros de
inyeccin,
matriceria
Produccin
Ajuste mquina
Matricero
Corregir matriz
Produccin
Ajuste mAquina
Matricero
Corregir matriz
Produccin
Ajuste mquina
Malrice ro
Corregir matriz
Produccin
Ajuste mquina
Matricero
Corregir matriz
del material
Configuracin
inadecuada
Fallo mquina
inyeccin,
matriceria
Muestreo
75
Muestreo
50
de inyeccin
Material o
mquina
inyeccin
,...
'
~ . CJ~(<..UCJO
RE.. S\J t;.r_ TO
Activid ad desarr ollada

ENUNC IADO
Realizar un AMFE de proceso, correspondiente a la instalacin elctrica de una vivienda.

SOLUC IN
En primer lugar se deben cumplimentar todas las casillas relativas a la identificacin del
producto, sistema, pieza o proceso, en nuestro caso se trata del proceso de instalacin
elctrica de una vivienda, el nmero de referencia (ELEC-VIV-0001) y la fecha de edicin (12-4-99). Tambin se completa rn las casillas realizad o por y revisado por>,
as como, las especificaciones (nivel medio de electrificacin) y observaciones si las hubiese.
PASO 1: En la columna 1 se anota el proceso en estudio: Instalacin elctrica de una
vivienda.
PASO 2. En la columna 2 se anotan los posibles modelos de fallo del proceso analizado. En nuestro caso son: Falta de continuidad de la lnea, corrientes de fuga en los receptores, cortocircuito, sobrecalentamiento de la lnea y tensin insuficiente en los receptores.
PASO 3: En la columna 3 se anotan los efectos que produce n cada uno de los modos
de fallo analizados. Por ejemplo las corrientes de fuga en los receptor es pueden producir descargas elctricas a las personas. De forma anloga se procede con el resto de los
modos de fallo.
PASO 4: En la columna 4 se anotan las posibles causas que motivan los fallos de la instalacin. La causa de las fugas de corriente puede ser una insuficiente puesta a tierra.
Se procede de forma anloga, analizando las posibles causas que motivan la aparicin
de los diferentes fallos.
PASO 5: En la columna 5 se incluyen los controles realizados hasta el momento, por
ejemplo realizacin de la puesta a tierra sin realizar medidas de la resistencia de tierra.
PASO 6: El siguiente paso es definir la probabilidad de que el fallo ocurra, la gravedad
y la probabilidad de que no se detecte si ocurriese. En la columna 6 se anota la probabilidad de ocurrencia o frecuencia para cada modo de fallo .
PASO 7: En la columna 7 se anota la gravedad de cada uno de los fallos.
PASO8: En la columna 8 se anota la probabilidad de no detectar el fallo.
:t.~
f:. .
,,
PASO 9: Una vez realizado los pasos anteriores, se calcula el ndice de Prioridad del
Riesgo (IPR), para lo cual se multiplican las columnas 6, T y 8 y el resultado se refleja
en la columna 9. Cada uno de los IPR resultantes para cada uno de los modos de fallo
considerados son 120, 560, 150, 80, 80, 56, 90, 90.
PASO 10: Suponie ndo que los valores del IPR deseados por la empresa instaladora deben ser mi:mores de 100, se propone n diversas acciones correcto ras (columna 10) para reducir los existente s, obteniendo unos nuevos coeficientes de ocurrencia (columna
1 3), gravedad (columna 14) y deteccin (columna 15) que van a generar nuevos ndices
de prioridad del riesgo (columna 16) que son respectivamente: 5, 20, 40, 10, 4, 4 , 10,
1 O, como se puede comprobar, todos estn dentro de la tolerancia deseada por la em
presa instalado ra.
321
---
c~~~TIP~-~;~ ~A-MFE
-~-- --:~
- -----, - ----~~-;,;nerb":- -CEc:.-vlv:0001-- :
LA EMPRESA
~
,
ANALISIS MODAL DE .FALLOS Y EFECTOS
Fe~ha
10-4-99
.
c. -.:-,.:wcto:
Ststema:
Pieza:
Proceso:
- .. -
~- --
~-
- -
..
........ JN.!'lJ:..J;J,.$;JfllC.~R;_i,J_I)IA..)!lVJfiND.~ ...
(1)
Instalacin
electrica
de una
vivienda
EVALUACIN DE LA PRIORIDAD
<(
CONTROLES
MODO . EFECTO . CAUSA PREVENTIVOS
(2)
Especificaciones: NIVEL MEDIO DE ELECTRIFICACIN

Observaciones:
FUNCIN
PROCESO
'
HOJa:
1 - - - __De:
1
- - - -______ ___ __ __ !
- - - - -
Realizado por: DEPARTAMENTO DE CALIDAD

Revisado por: DIRECCIN
FALLO
Y/0
oz
UJ
:::l
oUJ
o
o
w
>
<(
<(
a:
a:
u..
(!)
oo
UJ
1UJ
IPR
(3)
(4)
(5)
(6)
(7)
(8) .
(9)
120
med
UJ
_J
wo
Z!-
proc
vari;
RESULTADO
>-
en
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00
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en
UJ
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FECHA
DE
APLICACIN
o
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conl
G.E.
<(
1-
a:
a:
u..
(!)
(13).
(14)
(15)
IPR
(10)
(1 1)
(1 2)
15-4-1999
15-4-1999
10
20
10
40
Falta de
Los
Conexio-
Comprobacin de
Compraba-
Instalador
continui
receptores
nes
cada conexin en
cin final de
1 hora
dad de la
linea
no tienen
alimenta-
deiectuosas
el momento de la
instalacin
la continuidad
Puesta a tierra sin

mf!dir la resistencia
de tierra
C0m~xiones
(1 6)
cin
Des~rga
denvav CI"'
las
Puesta
a tierra
il'\sufi-
er, :J:
recevtore$
personas
oenle
P~J:,iJJ.Ie
.:;ruce
de
lneas
Cnrrientes
de 1uga u
Cort fL.f
c..uto
elclrica a
lncerl(lio
Posible
incendio
Tensin
il}Suftciente en
los receptares
Los
receptores
no
funcionan
560
Medida de la
resistencia
de tierra
10
150
seQUn esquema~
Revisi<'n
com~rooa-
Instalador
1 hoca
Instalador
3 horas
15-4-1 999
cin de ca
nextunes
10
80.
Medidas de
chequeo del
diferencial
Instalador
media hora
15-4-1999
10
10
Clculo de las
caractersticas de
los PIA
10
80
Clculo
exhaustivo
segn REBT
Ingeniero
8 horas
15-4-1999
: Funciona
miento
incorrecto
de losPIA
Ninguno
56
Compraba
cin delcorrecto funcionamiento
de los PIA
Instalador
Media hora
15-4-1999
Clculo
errneo
de la
seccin
Clculo de la
seccin segun
especfficaciones
10
90
Clculo exhaustivo de la
Ingeniero
8 horas
16-4-1999
10
10
Calculo
errneo
de la
seccin
Clculo de la
seccin segn
especfficaciones
Clculo
Ingeniero
16-4-1999
10
'
10
exhaustivo
8 horas
Se corta
Clculo
el
incorrecto
suministro
de los
elctrico
PIA
Sobrecalentamiento de la
linea
Ninguno
No
funciona el
diferencial
Saltan los
PIA, en
condiciones
normales
de
fundona
miento
10
seccin se-
gn REBT
10
90
de la seccin
segun REBT
DEE: Diseo Estadstico de Experimentos
A lo largo de la historia la gestin de la calidad presenta una evolucin estadstica.

La tcnica tradicional de la calidad es la inspeccin, que permite detectar los problemas existentes en productos ya fabricados, con el fin de evitar que el cliente reciba productos defectuosos. Posteriormente se ap li c el control estadstico del proceso SPC capaz de controlar da J da el proceso de fabricacin y por lo tanto permitir
un control en tiempo real de !a ca lidad. Por ltimo se introduce el DEE, utilizado
para asegu rar la calidad futura de los productos y servici os que se encuentran actualmente en desarrollo. Si nos fijamos en el momento de aplicacin de cada uno
de estos mtodos observamos c1ue la inspeccin se rea liza en el pasado, cu ando el
Cuarta Parte: Control Estadstico de la Calidad
CAPTULO 15
ELEMENTOS DE ESTADSTICA
15.1 Introduccin
La fabricacin de grandes series en las industrias de fabricacin mecnica requiere la
aplicacin de la estadstica como instrumento capaz de garantizar la calidad sin
necesidad de realizar un control 100% de los productos, pues elevara su coste y
reducira la competencia.
La estadstica es una ciencia que establece los mtodos y procedimientos de anlisis
con el fin de conocer el comportamiento de un colectivo o conjunto de datos. La
importancia de su aplicacin es debida a que pueden conocerse las caractersticas de
un lote de fabricacin sin necesidad de medir las caractersticas de cada una de las
piezas que lo componen, slo basta medir una pequea muestra y estimar el valor de
todo el colectivo, adaptando un riesgo, en funcin del tamao de la misma.
Tambin, en aquellos procesos de verificacin y ensayo que requieren la realizacin
de ensayos destructivos, la aplicacin de la estadstica es de gran ayuda, sobre todo
para minimizar costes de ensayo y de producto destruido.
En este captulo se estudian conceptos y definiciones bsicas de estadstica
necesarias para realizar distribuciones de frecuencias, estudios de tendencia central,
as como anlisis de dispersin y representacin de distribuciones normales o de
Gauss.
15.2 Definiciones
Poblacin. Conjunto total de datos que se pretenden estudiar. En una empresa de
fabricacin de engranajes la poblacin debe ser el nmero total de piezas fabricadas
durante un tiempo determinado.
Muestra. Porcin mayor o menor de una poblacin homognea tomada de forma
aleatoria. Las muestras obtenidas en un muestreo deben representar el
comportamiento de la poblacin, por ello es necesario:
Homogeneidad de la poblacin. Todas las unidades que conforman la
poblacin deben ser obtenidas en condiciones semejantes: mismo turno de
trabajo, mismos empleados, misma materia prima, mismas herramientas, etc.
Con poblaciones heterogneas se obtendrn muestras no representativas y
ser imposible conocer el comportamiento del proceso.
- Aleatoriedad. Las extracciones de cada uno de los componentes que forman la
muestra debe realizarse de forma aleatoria, es decir, cada unidad de la
poblacin debe tener la misma probabilidad de ser escogida.
- Tamao de la muestra. Es el nmero de unidades que componen la muestra
extrada de la poblacin. Tamaos de muestra mayores garantizan riesgos
menores y, por lo tanto, mayor fiabilidad, pero, al mismo tiempo, costes de
verificacin y ensayos ms elevados.
Muestra consecutiva. Cada una de las unidades que forman la muestra y que son
extradas del proceso productivo y examinadas al instante.
. .
Control de Calidad en Fabricacin Mecnica
Muestra sistemtica. Se extraen unidades de cada cierto nmero de unidades

producidas, hasta llegar a acumular un nmero concreto de ellas. Seguidamente se
verifican o se ensayan.
Serie. Es la ordenacin, de mayor a menor, de los datos de una muestra y el
agrupamiento de las mismas en grupos o pequeos intervalos de igual magnitud.
Intervalos de clase. Son las partes en las que se divide el campo de variacin de los
datos, con el objetivo de poder estudiar mejor la variacin de los mismos.
' .
1
Longitud del intervalo. Es la diferencia entre los valores superior e inferior del
intervalo.
Marca de clase. Es el valor del punto medio del intervalo. A efectos de clcu lo se
considera que todas las unidades comprendidas en un determinado intervalo miden lo
mismo y su valor es la marca de clase de dicho intervalo.
_,
'
,.
Ejemplo 1
En un proceso de fabricacin de ejes (torno CNC) se obtienen las medidas de los dimetros
(mm) siguientes:
41,0
3~,5
40,5
4?,,3 .
4~,2
. '.
Estos datos constituyen la muestra a examinar.

Cada una de las medidas de los dimetros ha
sido obtenida de forma aleatoria, de una
poblacin homognea (mismo torno, mismo
operario, desgaste mnimo de la herramienta,
etc.). Los datos aqu representados no nos dan
mucha informacin. Podemos ver el dimetro
mfnimo
(0 mrn "" 38,5 mm) y el mximo
(0 mx = 47,9 mm), pero desconocemos la
distribucin de los mismos.
44,5
46,i
.. :?~.,~
41 ,O
42;8
4J,~9
4Mi
Para obtener mayor informacin se establecen

las series ordenando cada medida de menor a mayor y agrupndolas en intervalos de clase,
(ver figura 15. 1).
1
2
3
4
!3
6
7
8
9 ..
38,5
39
39,4
39,5
39,6
40,1
40,2
40,3
40,5
10
1;1
1.2
13
t4
15
16
17
18
41
41
42,3
42,5
42,7
42,8
43
43,2
43,5
. 19
20
21
22
23
24.
25
26
27
44,2
44,5
45
45,2
45,6
46,3
46,5
46,7
47,9
38-40
4042
42'44
Marca de clase (Primer intervalo)
= 38 ;
40
44-46
46-48
= 39
40 3
41
41
423
425
42 7
428
43
Longitud del intervalo. En este ejemplo todos

los intervalos tienen fa misma longitud (2 mm).
Marca de clase. Se suma el intervalo superior e
inferior y se divide por dos:
385
39
39.4
395
39.6
401
402
432
442
445
45
45 2
45 6
46 3
465
46 7
47.9
Fig. 15.1 Representacin por intervalos de frecuencia
''....
. ':...
" t<
. ;
....
"
. '
Frecuencia absoluta. Es el nmero de datos que forman parte de un mismo intervalo.

En el ejemplo anterior, la frecuencia absoluta del primer intervalo 38-40 mm: (38,5- 39
-39,4 -39,5 - 39,6) es igual al Fa = 5.
Frecuencia relativa. Es la divisin de la frecuencia absoluta de un intervalo por el
nmero de datos del experimento. En el ejemplo 1, para el primer intervalo, la
frecuencia absoluta es 5 y el nmero total de verificaciones es de 27 por lo que la
frecuencia relativa ser:
5
F =-=0 185
'
27
r
La frecuencia relativa nos indica la proporcin de datos que hay en un intervalo con
relacin al total de datos, por lo que la suma de todas las frecuencias relativas debe
ser igual a 1.
Frecuencia relativa acumulada. Representa, para cada uno de los intervalos, el total
de los datos acumulados hasta el momento. Para calcularlo, se suma a la frecuencia
acumulada al principio del mismo, la frecuencia correspondiente a dicho intervalo. La
frecuencia relativa acumulada en el ltimo intervalo es siempre 1.
15.3 Representacin grfica de frecuencias

Los resultados obtenidos al realizar las distribuciones de frecuencias (absolutas,
relativas o acumuladas) son ms intuitivos cuando stas son representadas
grficamente.
Las representaciones se realizan, generalmente, en un sistema de ejes cartesianos
(primer cuadrante) escogiendo el eje de ordenadas como indicador de frecuencias y el
eje de abscisas como intervalos de clase. Las variedades de representacin son
elevadas, sobre todo si se dispone de una hoja de clculo por ordenador. En las
siguientes lneas se indican las ms frecuentemente utilizadas en las industrias.
Diagrama de barras. Es vlida para las frecuencias de una variable discreta. Se
colocan en abscisas los distintos valores de la variable y, sobre cada uno de ellos, se
levanta una lnea perpendicular, cuya altura es la frecuencia (absoluta o relativa). De
esta forma se obtienen un conjunto de barras verticales cuya suma de longitudes debe
ser N o 1, dependiendo de si las frecuencias representadas son absolutas o relativas.
Histograma. Es aplicable a las variables estadsticas agrupadas en intervalos de
clase. Las frecuencias se representan mediante reas. Para ello, se levanta sobre
cada uno de los intervalos de clase un rectngulo cuya rea es igual a la frecuencia
del mismo. La altura correspondiente a cada rectngulo es el cociente entre el rea y
la base del mismo.
Polgono de frecuencias. Puede representarse de dos formas, en f uncin del tipo de
variable. Si la variable es discreta, el polgono de frecuencias se obtiene uniendo los
extremos superiores de las barras en el diagrama de barras. Pero si la variable est
agrupada en intervalos de frecuencia, el polgono se obtiene uniendo los puntos
medios de las bases superiores de cada rectngulo.
Diagrama de frecuencias acumuladas. Tambin se denomina diagrama de barras
acumulativo. Es especfico de variables discretas. Para representarlo, en el eje de
abscisas se indican los valores de la variable a estudiar y se levanta sobre cada uno
de ellos una recta perpendicular cuya longitud coincide con la frecuencia (absoluta o
relativa) acumulada correspondiente a ese valor. Aparecer un diagrama de barras
creciente.
Polgono de frecuencias acumuladas. Vlido para variables estadsticas agrupadas

en intervalos. En abscisas se representan los intervalos de clase. Sobre cada intervalo
se levanta una lnea vertical cuya longitud equivale a la frecuencia (absoluta o relativa)
acumulada del mismo. De esta forma, se obtiene un diagrama de barras creciente que,
uniendo cada uno de los extremos, da lugar al polgono de frecuencias acumuladas. Si
se representan frecuencias acumuladas absolutas, se alcanzar la mxima altura en el
ltimo intervalo. Si por el contrario se representan las frecuencias acumuladas
relativas, la mxima altura coincidir con la unidad.
15.4 Distribucin de frecuencias

Despus de calcular los intervalos de clase y de realizar las distribuciones de
frecuencias de forma grfica, se observa que cada una de estas distribuciones tienen
configuraciones propias que las distinguen de las dems. Por ejemplo, en las
siguientes figuras se han representado diferentes distribuciones con comportamientos
totalmente diferentes.
Distribucin normal
Distribucin con cola a la izquierda
Distribucin binomial
Distribucin cuadrada
Distribucin concentrada
Distribucin centrada poca dispersin
De estos ejemplos pueden deducirse dos propiedades de las distribuciones de

frecuencia que nos sern tiles para identificarlas y cuantificarlas. Para ello deben
definirse parmetros de tendencia central y de dispersin o variabilidad.
- Tendencia central. Estos parmetros nos indicarn los valores alrededor de los
cuales se agrupan todos los datos (media, moda, mediana, etc.).
Dispersin o variabilidad. Indica el grado de concentracin alrededor de un

punto central definiendo a las distribuciones de frecuencias como aplastadas
(gran dispersin de datos) o concentradas (pequea dispersin de datos). Los
parmetros ms utilizados son el recorrido y la desviacin tpica.
15.4.1 Parmetros de tendencia central

Los parmetros ms utilizados son la media, moda y la mediana, aunque tambin
suelen utilizarse las medias geomtricas, cuadrticas, armnicas, los cuartiles, deciles,
etc.
Media (media aritmtica, X}. Se obtiene sumando todos los valores y dividiendo su
resultado por el nmero de ellos.
x=x1 + x2 + x3 + ... + ><n

n
Donde X 1, X2.. Xn ; valores de cada uno de los datos
Ejemplo2
Obtener la media aritmtica de tos siguientes valores: (1,95, 1,85, 1,78, 1,79, 1,90, 1,80, 1,74)
X= XI+
x2 + x3 + ...+ Xn = 1,95+ 1,85+1,78 + 1,79+ 1,90+ 1,80 + 1,74 = 1 83

n
'
Cuando los datos se presentan en tablas de frecuencia, el clculo de la media se realiza

teniendo en cuenta las marcas de clase de cada uno de los intervalos y las frecuencias de cada
uno de ellos.
X = xtft + Xzfz + X:/s + ... xnfn
ft + fz + fs + ... + fn
Donde x 1, x2 ... Xn son la marca de clase de cada uno de los intervalos y f1, f2 . .f3 son las
frecuencias.
Ejemplo 3
Se han medido los dimetros de 38 ejes fabricados en un tomo semiautomtico, con los
siguientes resultados:
.
.
.. .. :'!,Sumas
_rnte~~o: _-_. :~~~cade .cl~~e :_F.re~~~n-~~-~., .' 'parciales ' ..
'
,;
'
)o
,,,
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,; ;
;: 'v'14'.1o5:-..
. '

.,..

.:: ., ~ -1 2l 15 . . >.. .
;:; ' > ' . ".: ~' ~
Tabla 15.1
Calcular la meda aritmtica

X;:; x1ft +x2 f2 +x3 f3 + ...Xnfn-;:::; 9,925 +15,960+24,06+14,105+12 ,15 = ,
2 0052
ft+fz+ f3 + .. . +fn
5+8+12+7+6
como valor
Debe tenerse en cuenta que en este ejercicio se ha tomado la marca de clase
El error
ejercicio.
del
cin
simplifica
de
medio
como
a
frecuenci
de
intervalo
del
tativo
represen
/os
mucho
agiliza
y
ble
desprecia
cometido por realizar esta suposicin es prcticamente
clculos.
Media geomtrica. Se calcula mediante la expresin:

De la expresin descrita pueden obtenerse logaritmos :
Tomando antilogaritmos:
n,logx,
XG = anti log...:..;1='-'-1 - - - l
N
Esta forma de determinar tendencias centrales tiene la dificultad de que slo con uno o
dos valores de la variable nulos (cero), la media geomtrica sera cero por lo que no
representara el comportamiento idneo. Sin embargo, en los dems casos es una
medida de la tendencia central muy tiL
Media cuadrtica y media armnica. Pueden obtenerse mediante las expresiones
siguientes:
Moda. La moda es el valor de la variable que tiene mxima frecuencia o que ms se

repite. No tiene por qu ser nica; as, si hay dos modas, las distribuciones se
denominan bimodal , si tienen tres, tri modal, etc.
Frecuencias
rea = frecuencia
Md
Intervalo modal
Fig. 15.2 Representacin del intervalo modal
Si las variables estn agrupadas en intervalos de clases, se denomina intervalo modal

a aquel que tiene mayor rea por unidad de base .(intervalo de mayor frecuencia).
Ejemplo 4
Calcular la moda de los siguientes valores: 12,
17, 18, 20, 21, 21, 23, 27, 32, 35, 35, 39, 40.
En est~ ejemplo encontramos dos modas pues
los valores que ms se repiten son el 21 y el 35
(se rep1ten dos veces). Se trata de una distribucin
bimodal.
Ejem plo5
Se han medido los tiempos que tardan 175 opera
rios en montar unas piezas.
Intervalo
(minutos).
2j)-21 ....
21-22
Marca de. :. F:r.cue~cia

. . ,(f) . . ., sumas
clase
parciales
nmero de .
. (x)
. .' (fx) ,
operarios
20,5
21,5
2~_-23
?~;:24
:.1:0 .
:.' 3?
50 .
112.$ ..
. .23,,5
..2"4,5 .
. ~5-26
..8\
Total
Calcular la moda.
.:. . . . .?!?4-
175. .
. 400~,5 .
Tabla 15.2
La moda es la variable que tiene mxima frecue

ncia o que ms se repite. En este caso la
frecuencia mayo r es la de 50, es decir, hay 50
operarios que tardan entre 22 y 23 minutos en
mont ar el conjunto.
Mediana. La mediana es una medida de tende

ncia central que se obtiene al ordenar
una serie de valores por orden de magnitud.
Cuar tiles. Se definen los cuartiles como tres
valores de la variable que dividen las
observaciones en cuatro partes iguales.
p2/4
: -~ ;
:' . .
: .
.' -~
. ..
p 314
Primer cuartl (P 114). Es el valor de la variable

que deja la cuarta parte de las
observaciones menores o iguales a l y las tres
cuartas partes superiores a l.
Para realizar su clculo se deben seguir los mism
os pasos que en el clculo de
la mediana, pero en lugar de tomar el nmero
de observaciones N y hallar su
mitad, se busca la cuarta parte.
Segundo cuartil (P214) . Es el valor de la variable
que deja inferiores o iguales a l
las dos cuartas partes (la mitad) de las observaci
ones . Es la mediana.
Tercer cuartil (P314). Es el valor de la variable que
deja inferiores o iguales a l
las tres cuartas partes de las observaciones
y la cuarta parte de stas
superiores a l. Su clculo se realiza de la mism
a forma que en el caso de la
mediana, pero hallando las tres cuartas partes de
N.
Ejemplo 6
Determinar el primer (Pu4), segundo (P214) y tercer cuartil (P314) de la siguiente variable.
' .>' }'(
! ~ "~; :' .~. ";_ ... ~3 :. ':' ,. . . . : .' 3.~ ..

::,.::. . ~ 4.:,, , . ::: ' ..-:': 4'' ': . .: . _,' 4-;:3;.,:,7
~ 18 . :~
:1'. ;'::\ :;,~:l~t.. . , ;.~ ~ . _.,:~.. :'\; 6 ' :.: .. .: ~ i
'"
11
. . :~~~; .~!::~:a .\ r .,_: ~~ :~: .'.~t :s.~ .v,. >~ :: : ~:~-. '.;:: ~:~p: ~!- .
'
a.:.: .~~o) .. ;- . : 28.:J . '

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f1 ::,: ;' -:.. ..'
.!
o' '
'
'
39 ;
Tabla 15.3
Primer cuartil (P1;4)
..
,.
~ = =9,75 ~
3
:
7<9,75<13 De donde se tiene que Pr14
=6
Segundo cuartil (P214)
2N = 239 = 19,5
~ 13<19,5<20
Se tiene que P214 = 8
Tercer cuartl (P314)

3
~N= 3 : 9 =29,25 ~
28<29,25<39 Se tiene que P314
,..
.e:
=13
~
1
~
(.
Deciles
... .
\,~
Se define el decil k-simo como el valor de la variable que deja inferiores o iguales a l
las K/1 O partes de las obseNaciones, es decir, el 1O K por 100, donde K = 1, 2, 4... ,
9.
La tcnica empleada para su clculo es la misma que se sigue para la mediana o los
cuartiles. Se escribe DK.
F.
Centiles o percentiles
Se define el percentil K-simo como el valor de la variable que deja inferiores o iguales
a l las K/1 00 partes de las obseNaciones, es decir, el K por 100, donde K toma
valores desde 1 a 99. Su clculo es anlogo al de los deciles, cuartiles y mediana. Se
escribe PK.
15.4.2 Medidas de variabilidad o dispersin

En el apartado anterior se comentaron las principales herramientas estadsticas para
determinar las tendencias centrales. Con ellas conseguamos reducir todo un conjunto
de informacin a un solo valor que nos indica el comportamiento general de la
muestra, como hacamos, por ejemplo, con la media, la moda o la mediana.
..
'
Sin embargo, en algunos casos el estudio de las tendencias centrales no

es suficiente
para conocer el comportamiento de una muestra. Por ejemplo , supong
amos que
tenemos las variables X e Y indicadas en las tablas:
~
r:l
1 ..
)( ; :
49 . : . 1 .:
51' . :.
25
t.25
r:t.l
1.
Podemos obtener la media aritmtica para cada uno de Jos casos. Observ
amos como
las medias son iguales, sin embargo, sabemos que la variable X est
mucho ms
dispersada en el primer caso que en el segundo.
X= 0+25+ 125 =
50
X= 49+51
2
=50
Las medidas de variabilidad o dispersin nos van a indicar como

se encuentran
representados esos valores, si tenemos baja o alta concentracin. Es importa
nte usar
las herramientas de tendencia central junto con las de variabilidad o dispers
in para
conocer mejor como se encuentran los valores a estudiar.
Las principales medidas de variabldad son: el recorrido y la desviac
in tpica o
estndar, aunque tambin pueden utilizarse otras como son la varianza,
la desviacin
media, el coeficiente de variacin de Pearson y los momentos respecto a
la media.
Recorrido. Se define el recorrido de una variable estadstica como la diferen

cia que
existe entre el valor mximo y el valor mnimo.
R = mx(X )-m n(X)
Se define el recorrido intercuartlico y el semiintercuartlico como:
P%- P~4_ R
1
RSI -- 4
-2
2
...
',
...... ..
Recorrido intercuartlico
..'..
-.:\:
~
:,
'
.
1
En la figura 15.3 se indican los recorridos en dos distribuciones de

frecuencia. Se
observa que en grandes recorridos se tienen grandes dispersiones de
valores (a), sin
embargo en la representacin (b) se obtiene un recorrido pequeo
y por lo tanto
menos dispersin de datos.
X
'
Recorrido semiintercuartlico
''!
..
:'
...
Fig. 15.3 Represe ntacin del recorrid o para dos distribuc iones (a) y
(b)
Varianza
Se define la varianza de una variable estadstica X de la siguiente forma:
Varianza
Al ser una suma de cuadrados siempre se obtendrn valores positivos. Cuando . es
nulo todos los valores de X coincidirn con la media aritmtica, es decir, todas las
observaciones estarn concentradas en un mismo punto, por lo que la dispersin ser
nula (mxima concentracin).
Desviacin tpica
La desviacin tpica se define como la raz cuadrada positiva de la varianza (cr), es
decir, la raz cuadrada del cociente entre la suma de los cuadrados de las distancias
de cada valor a la media y el nmero de valores o datos.
(X1
-xt +(X -X) +...+(X" -xt

2
Desviacin tpica
Desviacin media
Se define como la desviacin media respecto a un promedio p que puede ser la media
aritmtica o la mediana. Su forma principal es la siguiente:
PIn;_
o ___,:x;;___
Mp-
Desviacin media
Sustituyendo el trmino p por la media y la mediana obtenemos las expresiones para

el clculo de la desviacin media respecto al promedio media aritmtica y respecto al
promedio mediana:
15.4.3 Otros coeficientes de variacin

Todas las expresiones vistas en los puntos anteriores son utilizadas cuando deseamos
establecer una comparacin entre las dispersiones de dos muestras con las mismas
unidades. Por ejemplo, si verificamos los dimetros exteriores de piezas fabricadas en
serie podemos comparar las dispersiones que tienen los lotes fabricados en diferentes
turnos de trabajo. Sin embargo, no son expresiones tiles para comparar las
dispersiones que pueden existir entre dos muestras expresadas en diferentes
unidades. Para ello es necesario recurrir a diferentes herramientas de medida de la
.,
,.
,~
Cuarta Parte: Control Estadfstico de la Calidad
dispersin como es el caso, por ejemplo, del coeficiente de variacin de Pearson

(C.V.) o el coeficiente de variacin media (C. V.M.)
Coeficiente de variacin de Pearson
Se define como el cociente entre la desviacin tpica y la media segn la expresin

cr
C.V.==
Coeficiente de variacin de Pearson
Coeficiente de variacin media
Se define el coeficiente de variacin media respecto al promedio p de la forma:

Coeficiente de variacin media
Donde p puede ser igual a la media aritmtica y a la mediana. De esta forma se
obtiene dos expresiones, el coeficiente de variacin respecto a la media y el
coeficiente de variacin respecto a la mediana.
CVM
Me=
DMMe
IMel
15.4.4 Medidas de asimetra y apuntalamiento

Segn apartados anteriores, las distribuciones podan ser simtricas, asimtricas,
rectangulares, dispersas, concentradas, etc., tambin hemos aprendido a calcular las
tendencias centrales y la dispersin mediante diferentes herramientas estadsticas.
' ;
...
Sin embargo, todava no sabemos cmo determinar el grado de asimetra adoptado

por una distribucin de frecuencias. Para ello se estudiarn las caractersticas de las
distribuciones simtricas y asimtricas, as como la forma de cuantificar el grado de
simetra mediante el llamado coeficiente de asimetra de Pearson.
Tambin es importante determinar el grado de apuntalamiento o curtosis, es decir,
cuantificar de alguna forma el aplastamiento de la distribucin de frecuencias.
Cuando las distribuciones estn muy concentradas se les denomina distribuciones
leptocrticas y en estos casos el aplastamiento es mnimo. Por el contrario, cuando las
distribuciones tienen bajo apuntamiento se les llama platicrticas y la concentracin es
mnima.
Distribuciones asimtricas
1
1
'
1
'
Se dice que una distribucin es asimtrica cuando no se encuentran las \(ariables

distribuidas de forma simtrica alrededor de un valor medio. La asimetra puede
presentarse a derecha o a izquierda.
Asimetra a derecha. Se denomina positiva y se obtiene cuando en una grfica

se observan colas que descienden ms lentamente por la derecha que por la
izquierda. Se verifica que: X :2: Me :2: Md
- Asimetra a izquierda. Se denomina negativa y se obtiene cuando en una
grfica se observan colas que descienden ms lentamente por la izquierda que
por la derecha. Se verifica que: Xs; Me s; Md
Fig. 15.4 Distribuciones asimtricas con colas a derecha e izquierda
Coeficiente de asimetra
Pueden utilizarse dos coeficientes, coeficiente de asimetra de Pearson y de Fisher,
para poder cuantificar el grado de asimetra de una distribucin sin tener que
representarlas grficamente.
'\
,,1
Coeficiente de asimetra de Pearson. Determina el grado de simetra, o sesgo,

de una distribucin mediante la expresin:
Ap > O Asimetra a la derecha o positiva
A
p
= X-Md
(j
Ap = O Distribucin simtrica
Ap < O Asimetra a la izquierda o negativa
Coeficiente de asimetra de Fisher. Determina el grado de simetra, o sesgo,

de una distribucin con el coeficiente de Fisher mediante la expresin:
f!
AF > O Asimetra a la derecha o positiva
...
~.~
AF= O Distribucin simtrica
' '.
AF < O Asimetra a la izquierda o negativa

;
donde m3 es el tercer momento m3
(x-xf
=_
...:___ _;__
n
Coeficiente de apuntamie nto o curtosis

En funcin de como se encuentren distribuidas las frecuencias podemos definir tres
tipos diferentes de apuntamiento o curtosis. Cada uno de estos comportamientos son
consecuencia de distribuciones con ms o menos aplastamiento o apuntamiento. En la
figura 15.5 se ha representado el comportamiento leptocrtico, mesocrtico y
platicrtico.
.
<.
Cuarta Parte : Control Estadstico de la Calidad
_ _ _ _ _ _.,... Leptocrtica
Fig. 15.5 Apuntalamiento o curtosis .
El coeficiente de curtosis nos indica el apuntamiento que adopta la distribucin

comparndola con la distribucin normal o de Gauss. La expresin es:
m
g2 -- - 4
cr4
g2 > 3
Leptocrtica: mayor apuntamiento que en una distribucin normal
g2 =3
Mesocrtica: igual apuntamiento que en una distribucin normal

Platicrtica: menor apuntamiento que en una distribucin normal
g2 < 3
15.5 Distribucin normal o de Gauss

En los apartados anteriores se han estudiado las distintas formas que pueden adoptar
las distribuciones de frecuencia, as como los mtodos estadsticos ms apropiados
para determinar el comportamiento de las mismas (tendencias centrales y variabilidad
o dispersin). Sin embargo, en la mayora de procesos productivos y, en concreto, en
los procesos vinculados a las industrias de fabricacin mecnica se observan
distribuciones normales o de Gauss, tambin conocidas como distribuciones con forma
de campana (Fig. 15.6).
Fig. 15.6 Aproximacin a una distribucin normal
Si consideramos la distribucin de frecuencias de la figura 15.6 podemos ver que, si

disminuimos la longitud de cada uno de los intervalos (barras ms pequeas en el
histograma) y. aumentamos el nmero de datos, la variacin de los saltos disminuye
hasta que su comportamiento se puede asemejar a una lnea continua con forma de
campana.
La curva normal terica de Gauss es aquella que posee una longitud de intervalo que
tiende a cero y el nmero de datos tiende a infinito y representa la distribucin de
frecuencias cuya suma de frecuencias relativas es 1.
Estas caractersticas hacen que su estudio sea de gran importancia en los procesos
de fabricacin mecnica (mecanizado de ejes, tratamientos trmicos, etc.) ya que nos
permite determinar, en funcin de la representacin de las frecuencias de un
experimento, el porcentaje de la poblacin que se encuentra con unas medidas

comprendidas entre una mxima y otra mnima.
Imaginemos que se han verificado los dimetros exteriores de un eje de

una
produccin diaria de 1000 piezas. Si representamos las frecuencias de un
lote
representativo de toda la poblacin obtendremos una distribucin normal siempre
y
cuando el proceso productivo no est viciado (desgaste acusado de la herramie
nta de
corte, diferencias en las calidades de la materia prima,

etc.) .
Conociendo las especificaciones tcnicas del eje,
sabremos qu medidas se consideran de no calidad (fuera
de tolerancias), es decir aquellas dimensiones que no
sern aptas y aquellas que s lo sern. Mediante la curva
normal de Gauss podremos determinar el rea de la curva
que asegura piezas dentro de toleranc ia (clculo del
porcentaje de piezas aptas), as como el rea de las piezas
fuera de tolerancias (porcentaje no apto). Al mismo tiempo
nos permitir calcular el porcentaje de piezas que se
encuentran entre dos medidas (una mxima y otra mnima),
sin tener que verificar el 100% de las piezas.
1,95
'
1
t.
Fig. 15.7 Tolerancias en un proceso

de verificaci n
15.5.1 Curva normal terica

Una variable continua tiene una distribucin normal o de Gauss de media
~ y
desviacin tpica cr si cumple dos condiciones:
1)
2)
La variable continua puede tomar cualquier valor del intervalo (-:, +:).
Su funcin matemtica es:
x.
- (X-11)2
1
,.
,,,.
..
,,~
~
--
y=-- e 2a'l
cr.fii
( 1t
=3,14
e = 2, 72)
Fig. 15.8 Curva normal terica
Podemos observar que la distribucin normal depende de los parmetros ~ (media)"

y
cr (desviacin tpica) . De forma que pueden obtenerse familias de curvas en funcin
de
esos parmetros. Por otro lado observamos en la figura que para cada valor de
Xa le
corresponde un valor de Ya.
La distribucin normal debe ser simtrica respecto de la media fl y en el punto
medio
de la misma deben coincidir la media, la moda y la mediana .
Para estudiar mejor su variacin en las figuras 15.9 y 15.1O se representan curvas
normales obtenidas al variar !l manteniendo constante cr y viceversa, variando
cr
manteniendo constante fl
i', .
!l.
1'.
),
t.
~.
a)
b)
Fig. 15.9 Representacin de diversas curvas normales1
En los tratamientos estadsticos realizados en las industrias de fabricacin mecnica,

lo ideal sera obtener distribuciones simtricas y leptocrticas (mnima desviacin
tpica). De esta forma se garantiza que todas las piezas verificadas se encuentran
concentradas y centradas sobre el valor medio que debe ser lo ms cercano al valor
nominal.
15.5.2 Tratamiento estadstico de las curvas normales

La principal ventaja de las distribuciones normales deriva de la posibilidad de poder
calcular el rea comprendida entre la curva de Gauss, que es una funcin matemtica
conocida (media y desviacin tpica), y dos valores X, y X2, segn se indica en la
figura 15.1 O.
Para calcular el rea entre los valores X, y X2 es necesario conocer la media y la
desviacin tpica, pues son las dos nicas variables que no conocemos a priori en la
funcin matemtica que define la curva.
Una vez determinadas estas dos variables tenemos que asegurarnos que la
distribucin es realmente una distribucin simtrica respecto a la media.
Para calcular el rea pueden delimitarse reas pequeas, como se indica en la figura y
sumarlas. Pero, evidentemente, ste procedimiento serfa muy aproximado y nos
obligara a representar grficamente la curva.
x1
x2
Fig. 15.10 Representacin grfica del clculo del rea comprendida entre los valores
mediante aproximacin de reas
1
x, yX2
En la figura 15.9 a) las curvas normales estn obtenidas al variar la media 1J manteniendo constante la desviacin
tpica a. Se observa como la curva se desplaza. En la figura 15.9 b, las curvas normales estn obtenidas al variar la
desviacin tpica cr manteniendo constante la media IJ. Se observa como la curva adopta diferentes apuntamiento o
curtosis
Para determinar el rea de forma ms precisa slo debemos integrar la curva de
'
Gauss entre los lmites X1 y X2 : Area =
m=
crv 21t
X -(X-)2
2 ----
fe
x
2,;.
Pero industrialmente se utilizan tablas como la 15.5 que nos permite conocer las reas
encerradas entre la curva y dos variables. Para ver el funcionamiento de la misma se
propone al lector seguir el ejemplo 7.
. X-).1
x.:..:I:L
rea
(j . ' .
' .. -4,0 '

. 3,9
. -3,8' ' .
o,opoo5'' -
. ,.:. . ' 0,00008 . . .
. 3,7 ,'.
. .. O,O_CJp11 . -
3,!)'
. o;doo1s ...
. _. o,aoo23 .:
~.
-3,1
:.
-2,8
'P -
.. -?,6'- .
:2,5
-2,4 . '
2,3 ..
-2,2 . -
...
-1~6
-t. S
. :
;
..
Q,1'!1;51'0 : .
O,'$~0
-1,0
o. rs.+ro
0;8
", -0.7
-,0,6
. 0,2'11'90 . ..
.. o,2~goo .
0;~7430 . . .
. ~o .s
. 0,30850 .
0,4 ...
0;3~
. 0,:12070
Q ,.~ '
o;-o .
..
0;5~000
o;84~.3
Oi9332
t ,6
. '1,7'
.' 1, 8
2.1 '
2,8 .
2,9
. 3,0
'
, '
0,9452
o ;9554
. 0,9641 .
1::
[
t
-.
~..
:,
0,9918
09938
o:9953
0,9965
. 0,9974
0 ,998~ ",
0,99865
o,9~9P3 .
. Q,999.52
0,9,9.9 66
. 0,99,9 77
0;99984
. 0,99989
3~9
0;9_9 992
0,99995
4;0
0,99996
Tabla 15.5 rea bajo la curva normal
t'
' f>
9,9861
o;9893
0;99931
3,5
3,6
3,7
3;8
'
0:~821'
3,1
3;4
1
l
.
o;9713
0;971;3
3,2
. 3;3
0;8849
o:9os2 .
0,9-192
'1,4
1,5
2;4'
. 0;8643
1,2 :
. 1,,3
'.2,5
' 2;6
0~8;159
..
1.,1
. . 2;3
0, 0~()'80 .
. . -t ,2
o.~
.1;0
0,03590 ...
o,e.s~
..
o;( sso
o:7ss1
0,()~60 .
o.o.s~o
-1,4
-1 ,3 :
o;r
Q;8
1,9
. ' 2,0
. 2,1
2i2 .
0,05480
0,6554 .
. 0,6915
. 0,7.257
O,Oi't90
0,02280 .. '
... .
0,6~79
'
0,6 . ..
' . 1., 9
1.7
o.~7.93
.. 0,5
.~,~048 . ' ~
O,0260
OiQQ'3 50 '
o:;o~7o : .
. 0,~0:620 .
..o_,Q0820 .
0,0'1'(i70
O ,P-~3.90 . : . .
. -2,1- . :
0,5000
0,~398
o,.ooo69 . '
.. .0,00097
. Mo.t3s . .
0,06:190 .
~s.o
o,...o . .
O, 1 '
0.;2'
0,3
': . o.Q0034
3,~
rea :
: . . . (j
!..:. ~.
~ ,.
Ejemplo 7
Calcular el rea de la curva situada a la izquierda del valor X== 12 (entre el valor X"" 12 y
X= -a). Sabiendo que J1 = 16 (media) y o-= 2.
fJ. =16
Realizamos el es/culo siguiente:

x-.. 12-16
-(j
- = - 2- = - 200
1
Buscamos en la tabla 15.5 el valor de -2,00 y
obtenemos un srea de 0,0228.
EjemploS
Calcular el rea de la curva situada entre X 1 = 9 y X2 = 12 sabiendo que fJ = 16 (media) y o-= 2.
(a)
Fig.15.11 Representacin ejemplo
Para calcular el rea situada entre X 1 y X2 podemos calcular el rea de la curva a la izquierda
de X1 = 9 (ver figura 15. 11 e) y el rea a la izquierda de X2 = 12 (ver figura 15. 11 b). Si a la
segunda fe restamos el rea de la primera obtenemos el rea demandada en el problema.
Clculo del rea a la izquierda de X 1 =9
x-.. 9-16
--::::: - - ::::: -3,5 buscamos en la tabla el valor de -3,5 y obtenemos un rea de O, 00023.
(}"
Clculo del rea a la izquierda de X1 = 12
x-.. 12-16
- - = - - = -2,00 buscamos en la tabla el valor de -2,0 y obtenemos un rea de 0,02280.
(}"
2
FE! rea comprendida entre X1 y X2 ser la diferencia entre 0,02280 y 0,00023.
rea= 0,02280- 0,00023::: 0,02257. Multiplicando por 100, obtenemos el porcentaje del rea
total.
Ejemplo9
Calcular el rea de la curva situada entre: (1 a y -1 a), (2a y -217), (3a y -317), (4a y -4o-).
-r
rea comprendida entre 1a v -1 a

En este caso X 1 = Ji + a y X~ Ji - a
X-JJ
a
x-p
a
J+a-p _ a __
1 buscamos en la tabla el valor de 1,Oy obtenemos un rea de 0,8413.
J+a-p __ a _
1 buscamos en la tabla el valor de -1 ,Oy obtenemos un rea de O, 15870.
a
a
rea Total= 0,8413- O, 15870 = 68,26%
l1
El clculo del r.ea comprendida entre (2a y -2a), (3a y -3a}, (4a y -4a) se calcula de la misma
forma. En la figura 15. 12 se representan las reas para cada una de las distribuciones de
frecuencia.
Areas comprenddas entre :t a, :t2 a,:t3 a,:t 4a.
,.
J.1
J.1
.. . ~
'
:t'~
J.1
Fig. 15.12 reas obtenidas para el clculo del ejemplo 9
Media aritmtica
La media aritmtica o promedio, de una cantidad finita de nmeros, es igual a la suma
de
todos ellos dividida entre el nmero de sumandos. Es uno de los principales estadsticos
muestrales.
Expresada de forma ms intuitiva, podemos decir que la media (aritmtica) es la cantidad
total de la variable distribuida a partes iguales entre cada observacin. Por ejemplo, si en
una
habitacin hay tres personas, la media de dinero que tienen en sus bolsillos sera el resultad
o
de tomar todo el dinero de los tres y dividirlo a partes iguales entre cada uno de ellos. Es
decir, la media es una forma de resumir la informacin de una distribucin (dinero en el
bolsillo) suponiendo que cada observacin (persona) tendra la misma cantidad de la
variable.
Tambin la media aritmtica puede ser denominada como centro de gravedad de una
distribucin, el cual no es necesariamente la mitad.
Definicin
Dados los n nmeros a1,a2, ... , an, la media aritmtica se defme simplemente como:
~
x=L.f=l
--n
~1
+ ... +~
n
Por ejemplo, la media aritmtica de 8, 5 y -1 es igual a:

X
= _8_+_5_+_(-_1_) = 4
3
La X, con una barra horizontal sobre el smbolo para medias de una muestra (X), mientra
s
que la leta Jl (mu) se usa para la media aritmtica de una p~blacin, es decir, el valor
esperado de una variable .
Otras medias estadsticas son: la media geomtrica, la media armtca, la media cuadrti
ca,
la media ponderada, la media aritmtica, la media aritmtica geomtrica y la media
generali zada.
Propiedades
La media aritmtica de un conjunto de nmeros positivos siempre es igual o superior

a media geomtrica:
...-+-Xn
y'x1x2 ... Xn < - - Xl
Media geomtrica
La media geomtrica de una cantidad finita de nmeros (digamos 'n' nmeros) es la raz nsima del producto de todos los nmeros.
Por ejemplo, la media geomtrica de 2 y 18 es
-&'2. 1s = V36 =
Otro ejemplo, la media de 1, 3 y 9 seria
~1 . 3 . 9 =
<127 =
Slo es relevante la media geomtrica si todos los nmeros son positivos. Si uno de ellos es
O, entonces el resultado es O. Si hay un nmero negativo (o una cantidad impar de ellos)
entonces la media geomtrica es, o bien negativa o bien inexistente en los nmeros reales.
En muchas ocasiones se utiliza su trasformacin en el manejo estadstico de variables con
distribucin no normal.
La media geomtrica es relevante cuando varias cantidades son multiplicadas para producir
un total.
Media geomtrica ponderada

Al igual que en una media aritmtica pueden introducirse pesos como valores multiplicativos
para cada uno de los valores con el fin de ponderar o hacer pesar ms en el resultado final
ciertos valores, en la media geomtrica pueden introducirse pesos como exponentes:
Donde las a; son los "pesos".
Media ponderada
Se denomina media (aritmtica) ponderada de un
conju nto de nme ros al resul tado de
mult iplica r cada uno de los nme ros por un valor
parti cular para cada uno de ellos ,
llamado su peso, obte nien do a conti nuac in la suma
de estos prod uctos , y divid iendo el
resultado de esta suma de prod uctos entre la suma
de los peso s + la masa seg n la
caracterstica de cada nm ero inicial. Este "peso"
depe nde de la impo rtanc ia o
significancia de cada uno de los valores. O dicho
de otro mod o es un prom edio en el
que cada valor de obse rvac in se pond era con algn
ndic e de su impo rtanc ia
Para una serie de dato s
X= {X , Xz, ... , Xn}

a la que corre spon den los peso s
W= { W, Wz, ..., Wn}

la medi a pond erada se calcu la como :
'\'n
X 1[t
l
t
x=L....1=
-- 1- -
I:f=l Wi
o:
X=
+ X2'W2 -1- X:~W;~ + ... + Xn'Wn

'Uh + W2 + W;~ + ... + Wn
X1W 1
Un ejemplo es la obte nci n de la media ponderad

a de las notas de una opos icin en la
que se asign a disti nta impo rtanc ia (peso) a cada una
de las prue bas de que cons ta el
exam en.
Media armnica
La media armnica , repre senta da H, de una canti
dad finita de nme ros es igual al
recip roco, o inverso, de la medi a aritm tica de los
recp roco s de dicho s nme ros
As, dado s los nm eros a 1,a2,
... ,
an, la medi a arm nica ser igual a:
n
La medi a arm nica resul ta poco influ ida por la exist
encia de deter mina dos valores
much o ms grandes que el conju nto de los otros,
siendo en camb io sensi ble a valor es
much o ms pequ eos que el conju nto.
La medi a arm nica no est defin ida en el caso de
la exist encia en el conju nto de valor es
nulo s.
.-rA .it
L
M~~ ~wo 1~.tM
Jl) ~t-<~P-\' '
3
Desviacin estndar
La desviacin estndar (o desviacin tpica) es una medida de dispersin para variables de razn (ratio o
cociente) y de intervalo, de gran utilidad en la estadstica descriptiva. Es una medida (cuadrtica) que
informa de la media de distancias que tienen los datos respecto de su media aritmtica, expresada en las
mismas unidades que la variable.
Para abordar las cuestiones que comentbamos en el prrafo anterior, nos valemos de herramientas como la
varianza y la desviacin estndar. Ambas medidas estn estrechament e relacionadas ya que definimos una
a partir de la otra.
Para conocer con detalle un conjunto de datos, no basta con conocer las medidas de tendencia central, sino
que necesitamos conocer tambin la desviacin que representan los datos en su distribucin respecto de la
media aritmtica de dicha distribucin, con objeto de tener una visin de los mismos ms acorde con la
realidad a la hora de describirlos e interpretarlos para la torna de decisiones.
Formulacin
M1B - 3 -:2of
La varianza representa la media aritmtica de las desviaciones con respecto a la media elevadas al cuadrado.
Si atendemos a la coleccin completa de datos (la poblacin en su totalidad) obtenemos la varianza
poblacional; y si por el contrario prestarnos atencin slo a una muestra de la poblacin, obtenemos en su
lugar la varianza muestra!. Las expresiones de estas medidas son las que aparecen a continuacin.
Expresin de la varianza muestra!:
-)2
n
_I:
( ) ; i - ){
8 2 _ .:...l=--1=---- - - -
xi2 -nX2
n-1
n-1
x-
Expresin de la varianza poblacional:

N
(J2
(..:ri - JL)
_i=_l_ _ _ __
lV
Xl - IV.t.2
N
Expresin de la desviacin estndar poblacional:
N
El trmino desviacin estndar fue incorporado a la estadstica por Karl Pearson en 1894.
Por la formulacin de la varianza podemos pasar a obtener la desviacin estndar, tomando la raz cuadrada
positiva de la varianza. As, si efectuamos la raz de la varianza muestra!, obtenemos la desviacin tpica
muestra!; y si por el contrario, efectuamos la raz sobre la varianza poblacional, obtendremos la desviacin
tpica poblacional.
...
__
.....__.........,
- 3o
- 2o
- lo
JI
lo
2xo
;:1
Desviaciones estndar en una distribucin nonn al.
Expresin de la desviacin estndar muestra!:
n- 1
Tambin uede ser toma da como
a- 2(s/ n)(s ) + {s2 /n)
S=
n- 1
n
x
con a como i=l
x i
y s como i=l
Interpretacin y aplicacin
La desviacin estndar es una medi da del grado de
dispersin de los datos del valor promedio. Dicho de
otra
manera, la desviacin estndar es simplemente el "prom
edio" o variacin espe rada con respecto de la media
aritmtica.
Una desviacin estndar grande indica que los punt
os estn lejos de la medi a, y una desviaci n pequea
indic a que los datos estn agrupados cerca a la medi
a.
Por ejemplo, las tres mues tras (0, O, 14, 14), (0, 6,
8, 14) y (6, 6, 8, 8) cada una tiene una medi a de 7. Sus
desviaciones estn dar son 7, 4 y 1, respectivamente.
La terce ra mues tra tiene una desviacin mucho meno
r
que las otras dos porq ue sus valores estn ms cerca
de 7.
La desv iaci n estndar pued e ser interpretada como
una medi da de incertidumbre. La desviacin estndar
de un grupo repetido de medi das nos da la precisin
de stas. Cuando se va a determinar si un grupo de
medi das est de acuerdo con el modelo terico, la desv
iacin estndar de esas medi das es de vital
importancia: si la medi a de las medidas est dema siado
alejada de la prediccin (con la distancia medida en
desviaciones estndar), enton ces consideramos que
las medidas contradicen la teora. Esto es coherente
, ya
que las medicione s caen fuera del rango de valor es
en el cual sera razonable esperar que ocurrieran si
el
mod elo terico fuera correcto. La desviacin estn
dar es uno de tres parmetros de ubicacin central;
mues tra la agru paci n de los datos alrededor de un
valo r central (la medi a o promedio).
Desglose
La desviacin estndar (DS/ DE), tambin llam ada
como desviacin tpica, es una medi da de dispersin
usad a en estadstica que nos dice cunto tienden a
alejarse los valores puntuales del promedio en una
distribucin. De hecho, especficamente, la desviacin estndar es 11 el promedio de la distancia de cada

punto respecto del promedio''. Se suele representar por una S o con la letra sigma, CJ.
La desviacin estndar de un conjunto de datos es una medida de cunto se desvan los datos de su media.
Esta medida es ms estable que el recoiTido y toma en consideracin el valor de cada dato.
Es posible calcular la desviacin estndar de una variable aleatoria continua como la raz cuadrada de la
integral
?
CJ-
donde
J1
(x- J.lt f(x)dx
- x
L:
xf(x)dx
La DS es la raz cuadrada de la varianza de la distribucin

?
cr-
lun -
n-.oo
~n
/to
( xi - -x )2
~ .
~
i=l
As la varianza es la media de los cuadrados de las diferencias entre cada valor de la variable y la media
aritmtica de la distribucin.
Aunque esta frmula es correcta, en la prctica interesa realizar inferencias poblacionales, por lo que en el
denominador en vez den, se usa n-1 (CoiTeccin de Bessel)
?
s--
Tambin hay otra funcin ms sencilla de realizar y con menos riesgo de tener equivocaciones :
~n
2
- 2
2
L.....=l ::r:i - nx
S = - -- -- - -
n-1
Ejemplo
Aqu se muestra cmo calcular la desviacin estndar de un conjunto de datos. Los datos representan la
edad de los miembros de un grupo de nios. { 4, 1, 11, 13, 2, 7 }
l . Calcular el promedio o media aritmtica X .
En este caso, N = 6 porque hay seis datos:
i)~L
oJ\_p_
V~~)
l . - ~-" J"("f. : ~~2---- -y
(~'- .. 1-o_..v -~~ .- - . . J
-'i'. ,-)
V/
J -
e~ :
-~ --=-~]
rx
L___------;_ 1
J. . . ...... . -- - - ---]
; / V\
l_
J /
1].. la
. . ..
. .. . ------------\
~
'-}
=+0 , \\
! >( -z.
.!
~--- --
............ )
~::------]
\ u :::. z.
---~
- -- ... -----
.'
,L.
: .
X1
X2
X3
X4
X5
Xc,
=4
= 1
= 11
= 13
= 2
=7
i=nmero de datos para sacar desviacin estndar
(j
X= - L:J;,i
6 i=l
1 .
X=
+ 1' 2 + X 3 + X J + 1' 5 + X 6 )
1
.
- ( 4 + 1 + 11 + 13 + 2 + 7)
6
= 6 (J
1'
Sustituyendo N por 6
= 6 , 33 Este es el promedio.
2. Calcular la desviacin estndar CJ
CJ=
- L (Xi- x)2
CJ =
Sustituyendo N- 1 por 5 ( 6 - 1 )
i=l
5 L(Xi -
CJ=
(J
~ [(4 -
6, 33)2
Sustituyendo X por 6,33
i=l
6.33)2+ (1- 6,33)2 + (11- 6,33)2 + (13- 6,33)2 + (2- 6:33)2 + (7 - 6. 33)2]
(J
5 ((-2, 33)2 + (-5, 33)2 + 4 , 672 + 6,672 + (-4,33)2 +o, 672)
(J
S (5, 43 +
fi
(j
=y' 23, 86
CJ
= 4 , 88 Esta es la desviacin estndar.
28,4 + 21,8 + 44, 5 + 18,7 +O, 449)
J11;28
1
r..
Concep to:
..,
6 10
11 - 15
l:
VARIABILI DAD DE LAS VARIABLES DE UN ARTCU

LO
Valor nomina l:
Observa ciones:
MEDICIONES REAliZADAS
J6.2U
21.25
26 l O
l l JS
J(l W
41 <45
4f>-SO
51 SS
S fo 6U
6 1 &5
66 O
7 1. S
7t.-ll0
f l3'>
.. 1
2. Calculo del rango o recorri do : para determ

inar este parm etro hay que identifi car los valores mximo y mnimo obteni dos
y hallar la diferen cia entre ellm.
R=
&t;-90
91 -~S 91.;-Jtt:
\'m,h -
Vmfn
3. Clculo del nmero de clases: determ ina las

barras que se usarn en el histograma, este clculo se puede realiza r med iante tres
mtodos:
a) Apl icar los criterio s expuestos en la tabla 1.
TABLA 1. Determ inacin de clases
Valor medio:
Recorri do:
Desviacin tpica:
Figura 1 0 .4 Hoja de recogida de datos de variabilidad

en las variables de un artculo
HOJA DE CLASIFICACIN DE PRODUCTOS DEFEC

TUOSOS
Tipo de defecto
% de muestra (n)
N. de clases (K)
<50
0<= n < = 100
00 < n <250
> = 250
5a 7
6 a 10
7 a 12
10 a 20
b) Extraer la raz cuadrada del nmero de muestr

as obtenidas.
Perodo de tiempo de medicin
K= { (redon dear a entero)

e) Siendo K el nmero de clases y n el nmero
de datos:
N. Total de productos defeduosos

Frecuencia
Figura 10.5 Hoja de clasificacin de productos defectu
osos.
4.2. El histograma
El Histograma, tambi n conoc ido c on el nombr
e de diagrama de distribu cin de frecuencias, es una representaci n grfica por medio
de barras vertica les, que ilustra la
frecuen cia con la que ocurre n eventos relacio
nados entre s. Se trata de un instrumento de sntesis muy potente, ya que es suficie
nte una mirada para apreciar la tendencia de un fenmeno.
El histograma se usa para:

Obtener una comun icacin clara y efectiva
de la variabi lidad del sistema .
Mostra r el resultado de un c ambio en el sistema
.
Ident ific ar anorm al idades examin ando la forma
del grfic o.
Comparar la variabi lidad con los lfmites de especif
icacin .
Proced imiento de elaboracin:

1. Recop ilacin de los datos: localiz ar al menos
30 valores de la variabl e que se estudia, y recoge rlos en una ho ja de datos. Al nmer
o de valores lo identifi caremos
por n.
--
K = Ln (n)/Ln (2) (redon dear a entero )

4 . Clculo de la amplit ud: la amplitu d se calcula
redond eando el cociente del rango entre el nmero de clases A = R/K a la unidad
ms pequea (u) inmedi atamente superio r en que se encuen tran los datos.
Por ejempl o segn los datos de
la activid ad desarrollada A = 19/5 = 3,8 como
los valores son enteros la unidad
ms pequea ser u = 1 luego habr que redond
ear A=4 .
5. Clculo de los lmites de clase: Para calcula
r los lmites de clase (lmite inferio r
Li y lmite superior Ls) se coloc a como lmite inferio
r de la primera clase al valor
ms peque o de los datos y se le resta la mitad
de la unidad ms pequea:
Li = v.... - u/2, (en el ejempl o de la unidad desarro
llada, debido a que u/ 2=
= 1/ 2 = 0,5 Li = 26-0,5 = 25,5) para calcula r el
lmite superior de la primera clase
se suma, al lmite inferior, la amplitu d del interva
lo de clase: Ls = Li +A (en nuestro ejempl o tendremos Ls 25,5 + 4 = 29,5). El
lmite inferior de la sigu iente clase ser el lmite superior de sta, y su lmite superio
r se obtendr sumando la amplitud . Este proceso se repite iterativamente hasta
completar el nmero de clases.
6. Clculo de /a marca de cla.se (Xi) o punto
med io : se halla el valor medio, para
cada clase, sumando el lmite inferio r al superio
r y dividie ndo el resultado por
dos: Xi = (Li + Ls)/2 (En el ejempl o de la activid
ad desarro llada tenem os que
Xi = (25,5 + 29,5)/2 31 ,5 como marca de la
1" clase).
7. Clculo de la frecuencia absoluta (ti): este proces
o consiste en la asignacin de
c ada dato en la clase que le corresponde. La
frecuencia absolu ta es el nmero
de datos que se encuen tran ubicados en cada
clase.
8. Clcul o de la frecuencia relativa (hi): la frecue
ncia relativa representa la proporci n de los datos que se encuentran en cada
clase. Se calcula dividie ndo la
frecuencia abso luta entre el total de los datos
y se puede expres ar como fraccin o en forma de porcentaje.
9. Clculo de las frecuencias absolu ta (Fi) 1' relativa

(Hi) acumuladas: para calcular estos parmetros hay que partir de la frecuen
cia de la primera clase e ir su-
282
283
--L
'
r
"~.
.. '
modo ' '" '"'"""o;"=,,h '"+ H,,

dem>
luego H, = ,,h, '"'"'"''
+ H,_, y F,' =""m"''
f, + F,_, '' fomd f1
tamente anter1or: e. H3
1O. Elaboracin del histograma: para ello se dibuja el eje horizontal dividido
en los
intervalos hallados anteriorm ente (clases) y se dibuja e l eje vertical donde
se
colocan los intervalos correspon dientes a las frecuencia s absolutas o relativas.

Cada clase se levanta por medio de una barra sobre sus limites de clase. La
altura de cada barra es la frecuencia absoluta o rela tiva de cada clase.
Ad junto al histograma se puede realizar un grfico denomina do poligono

de frecuencias, ste es un grfico po ligonal, trazado sobre las marcas de clase de
las barras del histograma. Se forma uniendo los puntos formados por la intersecci
n de la
marca de clase o punto medio, con la frecuencia absoluta o con la relativa.
Para poder cerrar el polgono, hay que comenzar con la marca de clase anterior a
la primera clase, y terminar con la marca de clase posterior a la ltima, ya que estas
clases
fi cticias, tienen una frecuenc ia cero. Visual izando ambos grficos podemos
apreciar
distintos tipos de histograma segn su forma: normal, bimodal, de dientes rotos
o de
peine, cortado, distorsion ado, etc.
~~.
l
J
32
38
35
41
26
10 1 15
20 1 30
40
39
4
29
30
38
XI
fl
25,5- ~9,5
27,5
4/30
29,5-33,5
33,5-37,5
31,5
35,5
11
6
6
41
40
35
7
28
37
31
31
33
36
28
37
hi(% )
Fl
Hi
13,33%
11/30
13,33 %
36,67%
15
6/30
20,00%
21
50,00%
70,00%
37,5-41,5
39,5
7/30
23,33%
28
93,33%
41,5 -45,5
43,5
2/30
6,67 %
30
100%
11
10
~
o
32
31
33
hl
9
8
..
tt
5
4
3
2
10
36
30
32
23,5
Lmites Reales
Histograma
SOLUCI N
y Marcas de Clase
y Polgono de Frecuencias
4 .3. Diag rama de Pareto
l. Clulo del Rango: R - V-. - V""" e 45-26 = l9

2. Designacin del nmero de clases: mtodo 1. de 5 a 7; mtodo 2 . K a Yn
v'30
~ 5,47--+ 6; mtodo 3. K- Ln(n)!Ln(2) x Ln(30)1Ln(2) = 4,9--+
5, tomaremos K
a
5 para nuestro ejemplo, aunque tambin hubiese sido vlido 6.
3. Clculo de la amplitud: A s R/K a 19/5 - 3,8; como los datos del ejemplo
son enteros, la unidad ms pequea es un entero u = 1, de tal manera que la amplitud
ser, A - 4 .
4. Clculo de los lmites de clase, de las marcas de clase y de las frecuendas absolutas,
relativas y acumuladas: por ejemplo, el limite inferior de la primera clase
ser
U = V"*' -u/2 = 26 - 0,5 25,5, el lmite superior ser Ls =U +A- 25,5 +
4=
= 29,5 y as sucesivamente. Para calcular la marca de la segunda clase
realizaremos
lo siguiente: Xz - (Lz + l.sz)/2 = (29,5 + 33,5)/2 = 31,5, metiendo a cada uno
de
los valores en las distintas clases obtenemos la frecuencia absoluta (hay 6 valores
que perenecen al intervalo de la 3. clase), la frecuencia relativa se obtiene dividiendo la frecuencia absoluta entre el nmero de datos. Y las frecuencias acumulada
s se
obtienen sumando la frecuencia a la frecuencia absoluta inmediatamente superior.
1
ej. Fs fs + F4 - 2 + 28 = 30; H4 - ~ + H3 = 23,33 + 70,00 a 93,33.
'- ----------- - .. --- - --------------~- -------- ----- - - - -- - ----- - ----- - ....
--- --- -- . --
Es una herramienta que se utiliza para priorizar los proble mas o las causas que
los generan, a partir de una representacin grfica de los datos obtenidos, dando
una idea
clara y cuantificada del o rden en que deben ser abordados estos problemas o
causas.
El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en ho nor del economis ta italiano
Vilfredo Pareto (1848-192 3) quien realiz un estudio sobre la distribucin de
la riqueza, en e l cual, descubri que una minorfa de la poblacin posefa la mayor
parte de
las riquezas mientras que la gran mayora posefa nicamen te una pequea
parte de
stas. El Dr. Juran aplic este concepto a la cal idad, desarrolla ndo lo que hoy
seconoce como la regla 80/20 . Segn este concepto, si se tiene un problema
con muc has causa s, podemos decir que el 20 % de las causas resuelven el 80 % del
problema y el 80% de las causas slo resuelven el 20 %del problema.
PROCEDIMIENTO PARA ELABORAR EL DIAG RAMA DE PARETO
l. Identificar el problema a analizar.
Seleccion ar los problemas o variables que se desean investigar (Ejemplo:
Objetos defectuosos).
2S-I
--
Li-4
Realizar el histograma, y el polgono df!_1ecuencias para el siguiente conjunto de

datos
formado por 30 valores enteros:
Clases
7
< 6
ENUNCIA DO
5. La tabla de frecuencias, el histograma y el polgono de frecuencias obtenidos

a partir de los clculos anteriores son:
----
, Activida d desarro llada
285
1
_.........._
5. Tcnicas estad stica s aplicadas a la calid
5.7 Estimac
de la poblacin, sino de la muestra, pero pueden afirmar que la media de la poblacin est entre 8,5 Ay
10,5 A con un nivel de confianza del95 %? Para ello
hay que utilizar los mtodos de estimacin por intervalos de confianza.
3. Se determina
F (>..) = P(Z
a:
riesgo de error (fijado de antemano)
En la tabla de la funcin acumulativa de la normal

(Anexo III) se busca en la zona de probabilidades el
valor
1-~
2
y se determina a qu valor de z corresponde.
1 - a: nivel de confianza
5. Obtenido A, el intervalo es:
(h 1, h2): intervalo de confianza
1=
El problema planteado consiste en hallar los valores

(h 1, h2) que hacen que la probabilidad de que 6 se
encuentre entre ellos sea 1 -
Q(,
es decir:
El intervalo depende del tipo de parmetro a estimar,

de la distribucin de la poblacin y de los datos que de
ella se conocen .
con un nivel de confianza 1 -
Q( .
Los valores del intervalo dependen del tamao de la

muestra, de manera que a mayor cantidad de elementos en la muestra (n) menor ser el intervalo para un
nivel de confianza dado.
Acontinuacin se da el mtodo de un caso muy habitual donde se trata de hallar el intervalo de confianza
de la media de la poblacin cuando se trata de una distribucin normal de desviacin tpica conocida. En
otros casos se debern usar otras frmulas ms complejas, aunque el procedimiento a seguir es similar.
Dichas frmulas no se han recogido en este libro.
Para valores de intervalo fijos, aumentando n aumenta

el. nivel de confianza.
Caso prc tico 1
Intervalos de confianza para la media

poblacional f.L cuando se muestrea una
distribucin normal con desviacin
tpica O' conocida
Objetivo: hay que hallar un intervalo I .. (h 1, hJ donde

se encuentre la media de la poblacin y no se asuma un
riesgo mayor que (o lo que es lo mismo, con un nivel
de confianza de 1 - (}(). El proceso que se sigue es:
.J
Una empresa fabrica un tipo de componente elctrico cuya duracin

tiene una distribucin normal con desviacin tpica u = 200. Se toma
una muestra de 36 componentes, se ensayan y dan una vida media de
7 000 horas.
Halla el intervalo de confianza al 99 % de la media de duracin de
todos los componentes fabricados.
Solucin:
l. Se toma una muestra de tamao n.
2. Se halla la media x de esa muestra.
(x - >.. Fn; x+ >.. Fn)
y se puede afirmar:
JL E I
::;>..)= 1- ~
con la N(O, 1).
La notacin que se emplea es la siguiente:

parmetro a estimar
2
4. Se determina el valor de A que hace
A. Estimacin por intervalos de confianza_
6:
1_
(J'
200
____________________
n = 36
. . (Contina)
,.....
~-
"
~l.."
111
'
'
Normalmente se considera que la zona (-4u, 4u) cubre

el100% de la probabilidad asociada a esta distribucin .
con
Z =N( O, 1)
Mtodo para calcular probabilidades
de distribuciones normales distintas
a la N(O, 1)
La normal N(O, 1) (llamada normal estndar) est tabulada, como ya se ha indicado, y en la tabla del Anexo m
se puede identificar la probabilidad acumulada correspondiente a cada punto. Pero no existen tablas para
otras normales, ya que, al tener la misma forma, se
puede aprovechar la tabla de valores de la norma l
estndar para obtene r los de las otras. Si se tiene una
curva normal con 1-1 -::;6 Oyjo u -::;6 1, como suele ser
habitual, se puede realizar el siguiente cambio:
P(X
11
-e~y.-,)1
-""'
~ x) = P( l ~
P(a ~ x ~ b) =
x:~ )
P( a:~ ~ z ~ b: ~ )
es decir, la probabilidad de que x est entre a y b es

igual a la probabilidad de que z est entre
y
X= N(J.L, u ) -::;6 N(O, 1) para cualquier {J.L, u }.
Por ejemplo, sea la curva normal N(100, 10); se desea

hallar la probabilidad de que x tome un valor entre 90
y 110.
1. Se tra nsforma el primer punto:

Z=
90 - 100
=-1
10
2. Se transforma el segundo punto:

Z =
110-1 00
= 1
10
3. Se busca en la tabla de la normal la probabilidad

asociada a (- 1, 1), que es
F(1)- F( -1) = O, 8413 - O, 1587 =O, 6826
y en porcentaje: 68,26 %.
b -~
(J
;: . 7
:
i :
1:
Estimacin
1 :
!~
Una de las principales aplicaciones de la estadstica es la

de identificar, con una aproximacin tan buena como se
desee, parmetros de una poblacin, principalmente su
media y su desviacin tpica.
La nica forma de conocer exactamente un parmetro
de una poblacin sera muestrear todos sus individuos,
pero esto normalmente no se puede hacer. Lo que s es
posible es tomar una muestra aleatoria de esa poblacin
con objeto de, una vez tratados los datos de la muestra,
poder estimar el parmetro que se buscaba de la poblacin. Esta estimacin de un parmetro a partir de la
muestra recibe el nombre de estimador. La estadstica
nos permite afirmar que en un intervalo en torno a ese
estimador se hallar el valor real del parmetro de la
poblacin con una probabilidad determinada; a esa probabilidad se le da el nombre de nivel de confianza.
Al intervo en donde se espera que se encuentre el

parmetro de la poblacin se lo denomina intervalo de
confianza.
Por ejemplo, la fbrica de componentes elctricos El
Chispazo, S.A. ha comprado una mquina para hacer
fusibles. El departamento tcnico desea conocer el
valor medio de la intensidad capaz de destru ir el fusible para toda la poblacin de fusibles.
Si para conoce r este dat o deciden ensaya r todos los
fusibles que produce la mquina, la produccin neta
ser O, ya que el ensayo es de tipo destructivo.
Deciden, por tanto, tomar una muest ra de 100 unidades y ensayarla; la media muestra[ (media de la muestra) xes 9,5 amperios. Realme nte sta no es la media
3.3.2. ndices de capacidad

Si LS y Ll son los lmites superior e inferior de tolerancia que exigen las especifica,
cienes, se define el ndice de capacidad del proceso de la siguiente forma:
LS -U
Cp= - --
6s
Para que una mquina (o un proceso) sea capaz de produc ir un determinado pro- .
dueto dentro de las especificaciones dadas se considera que el ndice CP debe ser .
mayor o igual a 1,33, ya que para ese valor, si el proceso est centrado, el nmero .
de piezas dentro de las especificaciones ser el 99,994% de las piezas totales.
Pero, a menudo, los procesos estn descentrados respecto de la media, lo que obli- :..
ga a definir otro ndice de capacidad del proceso ms exigente:
x x-
.': '_:1
L/ ]
[ LS, .
1
,
Cpk = mm1mo
..
3s
3s
Para que una mquina (o un proceso) sea capaz de producir una determinada pieza.
dentro de las especificaciones dadas se considera que el ndice Cpk debe ser mayor-.: .~
.~ '-j
o igual a 1,33.
:.j
::1
Si Cp < 1,33 se deben aplicar medidas correctoras sobre el proceso de forma que
disminuya la desviacin tpica.
.Ji
r
-~
..._.
Si Cp:?: 1,33, pero Cpk < 1,33 se deben aplicar medidas correctoras sobre el proceso -~'.j
de forma que el proceso se centre en el intervalo de tolerancia de las especificacio- ...:. ~
-.. .~
nes, es decir, la med ia debe coincidir con el valor central del intervalo.
"
- ........
En el ejemplo que hemos seguido tenamos 40 medidas de resistencia elctrica, la .,_!

media de esos valores vimos que era = 47,08 y la desviacin tpi ca s = 1,21; esos .
3s y t3s_." :
dos valores determinan la campana de Gauss, que entre los va lores
tiene la forma siguiente:
x-
::.j
l.(
..
'J.
0,4
0,3
0,2
0,1
50,6
43,5
Figura 12.3 Campana de Gauss entre
x- 35 y x + 35.
Si las especificaciones del fabricante para este producto son 47 n 5 %, los lm

superior e inferior de tolerancia LS y Ll tienen los sig~ entes valores:
= 47 + (47*0.05) = 49,35 n
u = 47- (47*0.05l = 44,65 n
LS
340
1i
La campana de Gauss entre los valores Ll y LS tiene la forma siguiente:
0,4
0,3
0,2
0,1
0~--~----~--~----~--~----,---~----,---~~
44,65
49,35
Figura 12.4 Campana de Gauss entre Ll y LS.
El nd ice de capacidad del proceso Cp se calcul a a partir de su definicin, de la siguiente forma:
C _ LS -U _ 49,35-44,65 _ 4,7
p 6s 6*1,212
- 7,272
= 0,646
Del clculo anterior se deduce que el proceso noes capaz de fabricar resistencias
que cumplan las especificaciones, ya que el ndice de capacidad Cp es menor que
1,33, que es el lmite de capacidad que se admite. Se debe mejorar el proceso de
forma que disminuya la desviacin tpica.
Actividad desarrollad a
ENUNCIADO:
Un fabricante de pilas que produce 1 000 unidades diarias, pretende que las pilas tengan
un voltaje de 9 V, pero las especificaciones admiten un margen de tolerancia comprendido
entre 8,75 V y 9,25 V. Cada hora se toma una muestra de 5 unidades, los valores tomados
en un da corresponden con los de la tabla siguiente:
1.8 Hora 2. 8 Hora
3. Hora
4. Hora
5.a Hora
6. Hora
7. Hora
8.a Hora
9,10
9,01
8,95
9,02
9,08
8,98
9,05
9,0
9,03
9,02
9,0
9,07
9,04
8, 98
8,98
8,99
9,02
9,0
8,96
9,09
8, 99
9,06
9,01
8,99
8,99
9,03
8,93
9 ,04
8,97
9,01
8,99
8,98
9,.05
8,89
9,02
9,0
9,05
Suponiendo que la distribucin es normal: calcular los principales parmetros estadsticos;

los ndices de capacidad del proceso Cp y Cpk Indicar si ese proceso es capaz.
341
SOLUCIN:
Los par metr os estadsticos se calculan a partir

de la tabla de datos de la muestra, los resultados de estos clculos son:
Media: x = 9,01 V
Desviacin estndar: s = 0,042 V
Valor mximo: MAX = 9, 1 V
Valor mnimo: MIN = 8,89 V
Recorrido : R = 0,21 V
Los ndices de capacidad del proc eso se calculan
a partir de su definicin, de la siguiente
forma:
LS- LI
9,25 -8,7 5
6'" 0,042
Cp = - - -
6s
pk =
05
0,252
.. [Lss-x , x-u ]-- .. [9,2 5-9,01

mmtmo
.. ,
.
mmtmo
35
mmtmo
'
3 0 042
0,24
0,26 ]
0,12 6 ' 0,12 6
1 98
'
9 ,01- 8,75
3*0,042
]=
19
'
De los clculos anteriores se deduce que, para la

muestra toma da, el proc eso es capaz de
fabricar pilas que cumplan las especificaciones,
ya que los .ndices de capacidad CP y Cpk
son may ores que 1,33, lmite de capacidad admi
tido.
Nota : El uso de una hoja de clculo, permite repre
senta r las tablas, relizar el clculo de los parm
etros
estadsticos y. construir los grficos de un modo
sencillo.
Ac tiv ida des de En se anz a-A pre nd iza je

Act ivid ade s de refu erzo
f~r" l. En el proceso de realizacin de una insta
lacin elctrica en una vivienda, indica:
l. Algunas causas de variabilidad naturales y varia

s asignables .
2. Las acciones de mejora que permitiran dism
inuir la variabilidad del proceso.
3. Las causas sobre las que acta cada accin de
mejora.
S'-1 2 . Las especificaciones de un determinado cable indican

que su seccin debe ser
10 mm 2 Pero se admite una tolerancia comp
rend
ida
entre 9,98 mm 2 y
10,0 2 mm 2. Se toma una muestra de 50 medidas
sobre el producto. Realizados
los clculos se obtiene que la media es 10,0
02 mm 2 y la desviacin tpica
0,00 4 mm 2 . Calcular los ndices de capacidad del proc
eso,
tribucin es normal. Interpretar los resultados .
342
admitiendo que la dis-
'
..
1
Activi dades de amplia cin

..-
5,
l. Las especificaciones de fabricacin de un tornillo indican que su longitud debe ser

25 mm, pero el cliente admite una tolerancia comprendida entre 24,5 mm y
25,5 mm. Se toman 10 muestras de 5 medidas sobre el producto a.distintas horas,
obteniendo los resultados que se indican en la siguiente tabla:
-
1. hora 2. hora 3. hora 4 . hora 5 . hora 6 . hora 7. hora 8. hora 9 . hora
10.
hora
25,02
25 ,01
25,06
24,6
24,92
24,89
25,12
25,04
24 ,98
25,00
24,2
24,88
24,99
24,95
25,14
25,07
25,01
24,96
24,85
24,97
25,22
25 ,05
24,99
24,9
25,03
25,13
24,78
24,84
24,98
25,07
24,9
25,19
24,87
25,04
25
25
25,05
24,97
24 ,94
25 ,01
24,98
25
25
25,2
24,89
24,99
25,08
25,1
24,95
25,02
Realiza las siguiente s tareas:

1} Calcula los ndices de capacidad para cada una de las 10 muestras, indicando
en qu casos podramos concluir que el proceso es capaz y en cules no .
r
-;\ \ 2} Representa en un grfico las medias de cada muestra en funcin del tiempo,
j uniendo los puntos con lneas.
1 3} Representa en un grfico los ndices de capacidad de cada muestra en funcin
..... del tiempo, uniendo los puntos de cada ndice con lneas.
4} Redacta un procedimiento que describa la forma de realizar un estudio de capacidad, siguiendo los pasos descritos en este ejercicio y en general en esta unidad, definiendo un criterio para considerar el proceso capaz.
5} Escribe otro procedimiento que describa la forma de realizar un estudio de caN~
pacidad, inspeccionando todos los tornillos .
6} Describe las ventajas e inconvenientes que piensas que puede tener utilizar un
procedimiento u otro .
343

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- Concepto de calidad en la historia

CALIDAD- CONCEP TOS GENERALES

Concepto de calidad en la historia

A medida que se masifican los gremios: ~~

CALIDAD (Real Academia):

CONTROL DEL PROCESO

lCONTROL DEL PROCESO!

No esperar a que se produzcan pieYas defectuosas

Control estadstico del proceso--1.,.... mejora continua de la calidad_......,. .,. mejora

!CONTROL JNTEGRAL DE LA CALIDAD!

Definicin: ''Filosofia , cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa segn

Calidad no slo de producto o servicio, sino de !Q.Q.M_l--~tjyi_:_d_e.. que

TEMA 2 LAS NECESIDADES DEL CLIENTE

Identificacin del cliente.

1 IDENTIFIiSN DEL CLIENTE.

Procesadores: Utilizan el producto para hacer otracosa.

Satisfaccin del cliente

Los wodg~!Q.S ~~~~a~_ap t~r~.ndo .en .c.u.enta no. SQ)Q !lS

bin sus .~ara,c~e.ri.~t~.~..EuaJi~~tiY.~ Una_reci~f!te ~v~

da por u!la empresa externa, aport un .E.e!fll de puntos

Cul es el criterio de calidad ms importante para

Cul es el principio del diente misterioso?

Qu tcnicas de investigacin recomienda A. Aepli?

- rmraestructura para la calidad -Agentes

INFRAESTRUCTURA PARA LA CALIDAD INDUSTRIAL

Infraestructura para la Calidad - Agentes Organismos de Normalizacin:

Entidades de Acreditacin: reconocer la competencia de una entidad para :

ENAC (Entidad Nacional de Acreditacin)

Entidades de Certificacin: establecer la conformidad de empresa, producto, proceso

En Espaa: AENOR, BUREAU VERITAS QUALITY, DET

NORSKE VERITAS, TV PRODUCT

Entidades Auditoras y de inspeccin: determinar si se cumplen los requisitos de

AENICRE (Asociacin de Entidades de Inspeccin y Control

Laboratorios de Calibracin Industrial: facilitar la unifomdad de los resultados de

Contienen especificaciones tcnicas de aplicacin voluntaria.

Racionaliza variedades y tipos de productos (pa fabricantes)

... ---t--, Normas regionales:

Elaboradas por un organismo de normalizacin regional, que agrupa a un

-7 Cmo se elabora una norma?

Registro, edicin y difusin de la norma UNE, publicacin de la norma

-7 Desarrollo de la actividad de normalizacin de AENOR.

AENO R es el miembro espaol del Comit Europ eo de Normalizaci

AENO R es el miembro espaol de los organismos interna

. AENO R ha sido acreditada por ENAC, para certificar: sistemas de

ISO/T S 16949 es el resultado de la armonizacin de los referen

PROCES O DE CONCESIN DE CERTIFICACIN DE PRODUC TOS:

ESTUDIO DELA ~CIN

PROCES O DE SEGUIM IENTO DE LA CERTIFICACIN DE PRODUCTOS:

1 ENSAYOS DEL PRODUCTO

l RENOVACIN DEL CERTIFICADO

Certificar un productp es verificar que sits propiedades y caractersticas e:fstn de

Ofrecen una mayor confianza.al consumidor.

Algunas de las certificaciones voluntarias de AENOR son:

Es una marca de conformidad que atestigua que un producto satisface los

La concesin del derecho de uso de la marca AENOR .

:::: ::: : ;..: :

Un Sistem a de Gestin de la Calid ad se funda menta en

5.1. Qu es un Sistem a de Gestin de la

Describir un S istema de Gestin de la

Sistemas de Gestin de la Calidad. Normas ISO 9000

Ll] iQu es un Sistema de Gestin de la Calidad?

Figura 5.t. Certificacin

P.hilip .Cros by afirm :