Reingeniera

La reingeniera es un mtodo mediante el cual, en funcin de las necesidades del cliente, se

redisean radicalmente los procesos principales de negocios, de principio a fin, con el
objetivo de alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas de rendimiento, tales como
costos, calidad, servicio y rapidez.
La Reingeniera implica un cambio radical en la forma de concebir las organizaciones, ya
que stas dejan de observarse como funciones, divisiones, tareas o productos, para ser
visualizadas en trminos de procesos. Para lograrlo, la reingeniera regresa a la esencia del
negocio, cuestionando sus principios fundamentales y la forma en que ste opera. La
Reingeniera significa una revolucin en la forma de administrar la empresa; su xito no se
basa en mejorar lo existente sino en olvidar cmo se hacan las cosas y disearlas de nuevo.
Se dice que la Reingeniera es voltear la pgina anterior e iniciar una en blanco. La
reingeniera analiza el proceso, lo observa completo desde que se reciben los primeros
insumos hasta una salida que, por principio bsico, debe tener valor para el cliente. Aunque
las tareas individuales son importantes para el desarrollo del proceso completo, ninguna de
ellas es importante si el proceso global no funciona; ninguna de ellas importa si el cliente
no recibe el producto final esperado en tiempo y forma. El proceso de reingeniera cambia
las preguntas cmo, cundo, dnde y con quin? y antepone la pregunta Por qu?
Aqu se cambia radicalmente la pregunta Cmo podemos mejorar lo que ya estamos
haciendo? por Lo que estamos haciendo, es lo correcto? Hacer estas preguntas obliga a
las empresas a examinar las reglas tcticas y los supuestos en que descansa el manejo de
sus negocios. La reingeniera implica borrar todo lo pasado y empezar de nuevo. Se
determina primero qu debe hacerse y luego cmo debe hacerse. Se olvida de lo que es y se
concentra en lo que debe ser.

CASO TACO BELL

Taco Bell, subsidiaria de Pepsi Co, andaba mal y empeoraba cuando John E. Martin fue
nombrado director ejecutivo en 1983. El problema para Martin no era convencer al personal
para que la compaa tuviera que redisearse para un futuro a largo plazo. Su problema
era realizar un cambio suficientemente radical y rpido como para salvar la compaa, le
haban dado el liderazgo de una empresa que se haca ms pequea y menos rentable da
por da.
EL problema era que en aquellos das, Taco Bell no saba realmente que era lo que
quera, as que la primera prioridad consista en formular una visin para la compaa.
El nico camino que quedaba era ir hacia arriba por lo que se resolvi crear lo
indispensable, la visin de Taco Bell como gigante en la industria de comidas rpidas no
solo lder en la categora mexicana sino una fuerza competitiva con la cual tenan
que competir todas las organizaciones de restaurantes en todas las categoras.
Muchas personas en la industria de restaurantes, inclusive dentro de la propia compaa,
pensaron que la nueva visin era algo ms que visionaria,Descabellada era el calificativo
que se oa con frecuencia. Pero Taco Bell estaba en una situacin en que las
alternativas eran, O arriba o afuera; solo estaban seguros de una cosa, de que tenan que
cambiar en una forma verdaderamente grande.
Para que Taco Bell progresara, y dejara de ser una cadena de restaurantes regional y se
convirtiera en una fuerza nacional en la industria, tuvieron que aceptar el hecho que sus
mayores enemigos eran las ideas incrustadas en la tradicin, a las cuales se
aferraban muchos de los empleados. En aquellos das, los pensadores tradicionales estaban
convencidos de que saban que deseaban los clientes, sin necesidad de preguntrselo.
Decoraciones de fantasa, cocinas ms grandes, equipo ms refinado, personal ms
numeroso, mens ms extensos, patios de juego al aire libre. En otras palabras, sin
preguntrselo, daban por sentado que lo que queran eran algo ms grande, mejor y ms
complejo. Siguiendo este modo de pensar tradicional, les estaban prestando un servicio ms
lento y ms costoso. As pues, comenz el viaje preguntndoles a los clientes que era lo que
ellos queran, y lo que se descubrieron fue muy alentador. Result que no queran nada de

esas cosas ms grandes, mejores y fantsticas que suponan. Lo que en realidad queran era
ms bien sencillo: comida buena, servida rpidamente, en un local limpio y a precio
cmodo, esa era la cuestin; todo lo dems les interesaba muy poco.
La investigacin inicial que se realizo a Taco Bell fue una declaracin de independencia,
que permiti ver a la compaa de una forma distinta y hacer del valor para el cliente el
elemento clave de la estrategia comercial.
Cuando un cliente entra a un restaurante de comida rpida y paga lo que pide, una gran
parte de ese dinero no tiene nada que ver con lo que el cliente recibe a cambio. Desde
luego, todos los factores de costo son importantes desde el punto de vista comercial, pero
Qu es lo importante desde el punto de vista del cliente? La mano de obra? No. El
arrendamiento? No, a menos que uno sea accionista de PepsiCo.
A fin de cuentas, las nicas categoras importantes para los clientes son la comida y el
servicio porque eso es lo que reciben a cambio del dinero que entregan. Y es muy
sorprendente que el porcentaje de lo que el cliente paga y que corresponde a comida y
servicio es histricamente la nica variable que las cadenas se han esforzado en reducir.
Decidieron reducir todo, menos el costo de la mercanca vendida, incluso el costo del
marketing. Pensaron que ofrecindole un trato mejor al cliente tal vez no tendran que pagar
tanto por convencerlo de comprar su producto.
Con esta decisin crearon un cambio radical que lanz su proceso de reingeniera que tom
varias formas, incluso una reorganizacin total de recursos humanos y un cambio radical de
sus sistemas operativos para volverlos ms innovadores y ms enfocados al cliente.
Eliminaron

niveles

enteros

de

administracin

y,

al

mismo

tiempo,

redefinieron completamente todos los oficios del sistema. Por ejemplo, prescindieron del
nivel de gerente distrital que normalmente supervisa la administracin de cinco a
seis restaurantes, y al eliminar esa categora cambiaron radicalmente la descripcin del
oficio de sus administradores de restaurantes, que antes dependan de los gerentes
distritales. Por primera vez en la industria de comidas rpidas les dijeron a los

administradores de restaurantes que, en adelante, seran responsables de manejar sus

propias operaciones sin ayuda de otro nivel de supervisin.
La

reorganizacin

result

penosa

para

algunos

sin embargo, muchos se adaptaron con facilidad e inmediatamente al nuevo

gerentes,
sistema,

respondieron en forma satisfactoria, posteriormente cambiaron su ttulo de administrador

de restaurante a gerente general de restaurante. Como cada uno era responsable de un
negocio de 1 milln a 2 millones de dlares cada ao, sin duda eran como gerentes
generales.
Varios aos despus de esta reorganizacin, hubo gerentes que pensaban en la forma
tradicional. La mayora de ellos acabaron por irse a trabajar en posiciones
administrativas con los competidores.
La promesa de verdad est en los puntos de distribucin en

los

que todava no

se

ha

descubierto, porque la reingeniera trae cambio, y el cambio produce nuevas ideas, y las
ideas dan por resultado un crecimiento.
Por eso el continuo esfuerzo de reingeniera de operaciones y de pensar en su crecimiento,
no en funcin de las cuatro paredes de un restaurante sino en funcin de puntos de
distribucin, esperando que estas cifras suban vertiginosamente en los aos venideros.
Referencia bibliogrfica:
HAMMER, MICHAEL y CHAMPY, JAMES: Reingeniera Ed. Norma. Colombia, 1995
7 edicin,

Clusters
Para Michael Porter, los Clusters son Una agrupacin de empresas e instituciones
relacionadas entre s, pertenecientes a un mismo sector o segmento de mercado, que se
encuentran prximas geogrficamente y que colaboran para ser ms competitivos.
Por tanto, son una herramienta de competitividad basada en la cooperacin de sus
miembros. La filosofa cluster de cooperacin est siendo fomentada con innumerables
medidas de apoyo, desde todos los mbitos, empresariales y gubernativos, nacionales e
internacionales ya que se han revelado como un potente instrumento de modernizacin e
internacionalizacin empresarial.
Caso CLAUT Cluster automotriz de Nuevo Len
El enorme crecimiento y fortaleza que se vivi en el estado de Nuevo Len durante la
dcada del 2000, origin grandes oportunidades para los inversionistas nacionales y
extranjeros quienes se vieron beneficiados de muchas de las ventajas que ofreca el estado
dentro de las que se encuentran los Clusters Industriales.
Dada la importancia del sector y la estrategia poltica y de crecimiento del estado de Nuevo
Len, el Cluster Automotriz de Nuevo Len, surge buscando incrementar la competitividad
y generar sinergias que permitan el desarrollo del sector automotriz. El Cluster Automotriz
de Nuevo Len, conocido como CLAUT, se convirti en el 2007 en una asociacin civil
conformada por 11 entidades (7 empresas grandes automotrices, 2 universidades y 2
organismos de gobierno).
Para definir la estrategia, el consejo selecciono las reas prioritarias dentro del sector,
posteriormente se definieron comits de trabajo para lo cual se invito a ejecutivos,
acadmicos y funcionarios expertos en las reas definidas. Se contino con la planeacin de
las actividades y objetivos de cada uno de los comits conformados. Finalmente, las
acciones y logros son seguidas por el consejo de manera bimestral.
Actualmente, en los comits de trabajo los participantes tienen la responsabilidad de
compartir informacin y necesidades que puedan ser de inters para los dems miembros. A
partir de la informacin recabada se identifican las sinergias, las cuales se priorizan de

acuerdo a su importancia (nmero de miembros involucrados, potencial de xito o riesgo,

entre otros), para concluir con la ejecucin de proyectos concretos que permitan desarrollar
y obtener un beneficio tangible a los miembros involucrados.
En el CLAUT, se han conformado 8 comits de trabajo y estos son: cadena de suministro
(estructura, define e implementa estrategias en materia de transporte y cadena de
suministro), desarrollo de proveedores (genera una cadena de suministro robusta, elevando
la eficiencia y productividad, generando relaciones con los proveedores de alto potencial),
desarrollo humano (fortalece el capital humano a travs de la deteccin de reas de
oportunidad), operaciones (incrementa la competitividad de las organizaciones a travs de
prcticas operativas), sustentabilidad (compromiso con el medio ambiente, la sociedad y un
desarrollo econmico sustentable), finanzas (sinergias en reas financieras que fortalezcan
la regin), innovacin (oportunidades de desarrollos tecnolgicos colaborativos y
formacin de personal altamente capacitado) y tier 2 (fortaleza de la cadena productiva a
travs de herramientas y conocimientos propios de la industria automotriz).
Estos comits de trabajo generan valor a travs de proyectos concretos que son definidos
por ellos mismos fijndose objetivos y parmetros y ejecutndose a travs de los expertos
de las universidades o instituciones establecidas. El CLAUT por su parte, tiene la
responsabilidad y tarea de dar seguimiento a los proyectos buscando el consenso entre los
participantes, administrando el tiempo y recursos del proyecto para finalmente lograr la
culminacin y retroalimentacin. Dentro del CLAUT se ha ido conformado un equipo de
personas de tiempo completo que se encargan de la administracin de los comits. Esto
implica realizar reuniones mensuales por comit, formar subcomits por proyectos
especficos y de acuerdo a las necesidades de los participantes, mantener una relacin
continua y estrecha con las empresas, las universidades y las entidades de gobierno as
como lograr vinculaciones relacionadas con las reas especficas y previamente definidas.
En el CLAUT estn convencidos que un clster va mas all de ser una regin especializada
que se ve favorecida por ciertas condiciones. A travs de una correcta gestin y
organizacin adems de la unin de voluntades es posible incrementar la competitividad de
un sector. Para Nuevo Len, es fundamental que esto suceda ya que es su sector ms

importante y el CLAUT continuara en la bsqueda de convertir al sector automotriz del

estado en uno de los ms fuertes y competitivos en el mundo.
REFERENCIA BIBLIOGRAFICA:
The Competitive Advantage of Nations, Michael E. Porter, (1990) editorial Simon and
Schuster, Estados Unidos.