Yo soy mi

puesto.
El enemigo
externo.
La ilusion de
hacerse
cargo.
Las siete
barreras del
aprendizaje.

La fijacion
en los
hechos.
La parabola
de la rana
hervida.
La ilusion de
que (se
aprende con
la
experiencia)
El mito del
equipo
administrati
vo

Las 7 barreras del aprendizaje.

1. Yo soy mi puesto.
Cundo solo se identifican las actividades que se
realizan todos los das, pero no el propsito de la
organizacin.

Cuando las personas de una organizacin se

concentran nicamente en su puesto y no sienten
mejor responsabilidad por los resultados que se
generan cuando actan todas las partes.

Yo soy mi
puesto.

Cuando las personas se ven en sistema en el cual no

ejercen influencia.

Cuando el paradigma de la profesin u ocupacin no

permite a la persona desarrollar otras actividades que
no sean propias de estas; esto es que la persona
puede aplicar sus competencias en otros contextos
fuera de sus actividades rutinarias.

Cuando los resultados son decepcionantes, resulta

difcil saber porque, solo se puede suponer que
alguien cometi una falta.

2. El enemigo externo.

Cuando las personas piensan que

el afuera es el que influye en el
sistema.

El enemigo
externo.

Cuando las personas no visualizan

que los cambios adentro generan
influencia sobre el sistema. Este
problema de aprendizaje vuelve
casi imposible detectar la
influencia que podemos ejercer
sobre cuestiones internas que
superan la frontera entre nosotros
y lo extremo.

3. La ilusin de hacerse cargo.

Cuando las personas nos atacan de raz sus

problemas,
Cuando las personas no tienen una actitud visionaria y
preventiva.
Cuando la proactividad no es el fruto de la manera de
pensar sino de las emociones de las personas.

La ilusion
de hacerse
cargo
.

Esta de moda ser proactivo

La actitud preactiva se va a menudo como un antdoto contra
la actitud reactiva, ero emprender una accin agresiva contra
un enemigo externo es de veras un sinnimo de ser
proactivo?
La verdadera proactividad surge cuando atacamos la raz de nuestros
problemas.
La proactividad surge cuando tenemos una actitud visionaria
y preventiva.
La proactividad es un producto de nuestra forma de
pensar no de nuestras emociones.

4. La fijacin en los hechos.

Cuando las personas dan explicaciones tcticas basados

en hechos inmediatos.
Estas explicaciones pueden ser ciertas en alguna
medida, pero impiden ver los patrones mas amplios que
subyacen a los hechos y comprender las causas de esos
patrones.

La fijacion
en los
hechos.

Los medios informativos refuerzan el nfasis en los

acontecimientos inmediatos.

Nuestra fijacin en los hechos forman parte de nuestro

programa evolutivo.

Cuando el pensamiento de la gente est dominado por

hechos inmediatos.

5. La rana hervida.

La rana
hervida.

Cuando las personas slo reaccionan a los cambios repentinos

del medio ambiente y no a los cambios lentos y graduales, eso
es que no presentan mecanismos para detectar amenazas u
oportunidades en el medio ambiente.
Cuando las personas no aminoran su ritmo frentico y por esto
no ven esos procesos graduales que a menudo plantean para
todos las mayores amenazas.

6. Se aprende con la experiencia.

Cada uno de nosotros posee un horizonte de
aprendizaje una anchura de visin en el tiempo y el
esfuerzo, dentro del cual evaluamos nuestra infancia.

Se aprende
con la
experiencia.

Cuando nuestros actos tienen consecuencias que

trascienden el horizonte de aprendizaje, se vuelve
imposible comprender de la experiencia directa.

Conocer y aceptar las barreras nos limitan,

permitirn actuar sobre ellas, eliminarlas y lograr
aprender de nosotros mismos y del ambiente que
nos rodea para as lograr un excelente desempeo
laboral.

7.

El mito del equipo administrativo.

O mito que se concreta en la creencia de que el equipo

directivo est formado por un grupo de personas capacitadas
para resolver todos los problemas.

El mito del
equipo
administrat
ivo.

Esta creencia puede obstaculizar claramente el aprendizaje,

en aquellos casos en que el equipo directivo no tenga
capacidad para resolver determinados problemas.
La mayora de los equipos administrativos ceden bajo presin.
El equipo puede funcionar muy bien con los problemas
rutinarios. Pero cuando enfrenta problemas complejos que
pueden ser embarazosos o amenazadores, el espritu de
equipo se va al traste.