Professional Documents
Culture Documents
EX
POST
POSED
Jaarplan 2015
De Haagse Hogeschool
EX
Jacco van Uden - lector
Mieke Moor
Mark van Peufflik
Anja Overdiek
Peter van Hekke
Dominique Damon
Fer van den Boomen
Rob Ruts
De Haagse Hogeschool
POST
POSED
4
5
Over verantwoording,
formats en
expositie
Toegegeven: je kijkt er niet op voorhand naar uit, zon
jaarplan schrijven. Niet zo leuk als onderzoek doen
natuurlijk. Ga je er eenmaal voor zitten, dan valt het vaak
reuze mee. En is het zelfs een best aardige exercitie, dat
terugblikken en vooruitkijken. Doen we de goede dingen
en doen we de dingen goed? Een mooie gelegenheid ook
om de ander op te zoeken. Laten zien wat ons bezighoudt,
hoe we onze nieuwsgierigheid richten, en waartoe dat
leidt.
Verslagleggen en de blik op de toekomst richten. Dat doen
we graag in stijl, passend bij de aard van het beestje.
Het lectoraat Change Management staat voor wat je
speculatieve organisatiekunde zou kunnen noemen.
Dat betekent dat we minder genteresseerd zijn in het
optimaliseren van bestaande managementpraktijken dan
in het verkennen van nieuwe manieren van organiseren.
Dat doen we door bekende bedrijfskundige themas in
een ander perspectief te plaatsen en door onbekende
vraagstukken op het podium te hijsen. Waar organisaties
bijvoorbeeld de neiging hebben om onduidelijkheid te
kwalificeren als weg te managen ruis, onderzoeken wij juist
hoe ambiguteit benut zou kunnen worden. En tegenover
het mantra van de noodzaak van efficinte besluitvorming
werken we binnen het lectoraat aan strategien voor
aandachtig en heldhaftig aarzelen. We vragen ons hardop
af of bedrijfsroddel meer is dan giftige achterklap. Laten
ons verrassen door wat een esthetische benadering van
organisaties oplevert. En als alternatief voor het opstellen
van een sluitende business case ontwikkelen we laboratoria
waar we, denkend met onze handen, experimenten in
verandering aangaan.
Jacco van
Uden
10
*Zie bijlage met Activiteiten en Deliverables van het Lectoraat Change Managment (excelsheet)
11
12
13
PIN-C 2015
14
En nu?
We zijn kritische club, hier bij het lectoraat, en
niet in de laatste plaats naar onszelf toe. En toch
concluderen we met enige regelmatig hardop dat we
mooie, kansrijke of nu al nuttige dingen aan het doen
zijn. We beginnen de vruchten van ons onderzoek
te plukken (drukbezochte events, publicaties,
verzoeken van binnen en buiten om samen op te
trekken, etc.) en zien de rijkheid en relevantie van de
onderzoeksagenda eigenlijk alleen maar toenemen.
Het devies voor 2015: grote ambities, kleine stapjes,
focus en blijvende verwondering.
2015 is ook het jaar waarin de (eerste) effecten van
de reorganisatie van De Haagse Hogeschool voor de
lectoraten zichtbaar zullen gaan worden. Onlangs
is duidelijk geworden dat, na instemming van de
hogeschoolraad, het lectoraat Change Management
per 1 maart 2015 formeel onder de Faculteit
Management & Organisatie valt. Het Zwaartepunt
Ondernemerschap en Innovatie in een tijdperk van
globalisering zal in het nieuwe organisatiemodel
een van de zogeheten onderzoeksplatforms worden,
waarin het lectoraat met onderzoek zal participeren.
De breed gedeelde opvatting is dat de formele
regeling van de nieuwe verhoudingen vooral moet
worden gezien als de aftrap van nieuw te ontwikkelen
onderzoekspraktijk. Ik sta daar niet anders in. In
januari 2015 heb ik uitgebreid kennis gemaakt met
het managementteam van de faculteit Management
& Organisatie en hebben we hardop geconcludeerd
dat er ontzettend veel mogelijkheden zijn om samen
mooie dingen te gaan doen. De vervolgafspraken
zijn direct gemaakt. Wordt dus vervolgd.
Ik heb er zin in.
*Zie ook nu de bijlage met Activiteiten en Deliverables van het Lectoraat Change Managment (excelsheet)
16
17
PIN-C 2015
reframing design
18
Introduction
In the Creative Clash report dedicated to the study
of the effects of artistic interventions, the authors are
happy to report that: managers have discovered that
it makes a lot of sense to use an innovation to generate innovation. These managers are experimenting
with the potential of artistic interventions: bringing
in people, practices, and products from the arts to
help address issues their organisations are facing.
Great news for those who believe that art can and
should make a difference outside the traditional art
field also. But how do we get art to work in organisations?
Challenges
The very idea that art has something valuable to offer
to innovation seems to be grounded in deeply-held
beliefs in the transformative power of the arts.
Typically, the arts are seen as source of creativity, as
a new way of looking at things, or as a destabilising
and defamiliarising force, inviting us to question and
rethink what we tend to take for granted. But how
do these special qualities of the arts play out in the
context of innovation? Are these the kinds of qualities
that innovation needs? And are they what art has to
offer in the first place?
In this track we want to open a friendly but critical perspective on the value of arts for innovation.
Friendly because we too assume that art holds potential for renewal. Critical because we believe that the
moment we reduce art to a will-less pro-innovation
management tool, that potential is jeopardised. In
a way then, our ambition is to explore how we can
engage the arts without instrumentalising them. Put
differently: if not in a slavish, straightforward fashion,
how can art contribute to innovation?
There will be plenty of opportunity to work
in small groups. Aiming to practice what we preach, we will encourage engaging different modes of
interaction - anything from traditional discussions to
artistic interventions.
There will be room for presentations. However, papers will not be delivered in a traditional
pre-set order. Presenters will be given to opportunity
to pitch their papers to the whole group after which
the participants can choose what paper theyd like to
learn more about. Papers will then be discussed in
small groups, where participants will invited to link
the paper to the overall theme of the conference (as
embodied in our play)
Format
This track welcomes academics, artists and practitioners from all disciplines. While the format of this
track is under construction (and will continue to be
for some while, no doubt) there following elements
are already in place:
The main focus of this track will be on the
following classical innovation dilemma: how do you
as an organisation make room for the stuff on which
real innovation depends and thrives (uncertainty,
experiments, disruption, playfulness, new perspectives, etc.) when business as usual is believed to rely on
structure, continuity, predictability and solid business
cases? While many management books have been
dedicated to this subject, in our track we aim shed
a new light on the matter by drawing from the arts.
Is art capable of reframing this innovation dilemma?
Does an artist see different things or things differently? Do the arts open new perspectives on how to
innovate?
A number of big organisations will be interviewed on how they experience and deal with this
innovation dilemma on a daily basis. Based on these
interviews a short play will be written. This play will
19
Corporate Bodies
Themes?
Whereas organization can be defined in very broad
terms, we will select films that explicitly deal with
organizations as we typically understand them
(places where people work). Corporate bodies can
refer to:
Organizational entities (legal term)
Workforce, the people that constitute the
corporation/organization
The body that has been incorporated, people
living the corporate life
The focus of the film festival will be on organizational
behavior, i.e. human relations. Specific themes to
be addressed during the festival will follow from the
choice of films.
For whom?
Corporate Bodies is very much open to
the general public. We strongly believe that theme
of this festival is of great interest to traditional
art house cinema visitors. In addition, The Hague
being the home of all Dutch ministries and large
What?
A three day film festival dedicated to critical
reflection on organisations.
20
22
23
Peter van
Hekke
24
25
Inleiding
Sinds ik de master Advanced Change Methodologies in
2012 voltooide, onderzoek ik het fenomeen aarzelen.
Een theoretisch onderzoek vanuit het Lectoraat Filosofie
en Beroepspraktijk resulteerde in het artikel Heldhaftig
Aarzelen. Dit onderzoek leerde dat:
- besluiten niet uitsluitend rationeel zijn;
- uitsluiten van aarzeling tot meer onoverzichtelijkheid
leidt;
- aarzeling verbonden is met een vruchtbare bron van
nog niet bekende mogelijkheden;
- deze potentie van aarzelen ontbreekt in de tijd waarin
actie en snel handelen de maat zijn;
- uitsluiten van aarzelen leidt tot stagnatie van menselijke
mogelijkheden en vermogens;
- en dat aarzelen een tussenruimte opent voor
onderzoek, reflectie, creatiekracht en mogelijkheid.
Het afgelopen jaar deed ik vanuit het Lectoraat Change
Management een praktijkonderzoek naar de ruimte om
te aarzelen in besluitvormingsprocessen in organisaties.
Een belangrijke bevinding uit dit praktijkonderzoek is
dat ruimte om te aarzelen in organisaties wel bestaat,
maar dat naarmate de complexiteit van een vraagstuk
toeneemt, ook het gestandaardiseerd protocollerend
gedrag toeneemt en er een groter beroep wordt gedaan
op sturing en autoriteit.
Vooruitblik
op hun smartphone.
In mijn aantekeningen van de eerste MDOs die we bijwonen lees ik tijdcodes met uitroeptekens. Ze roepen:
hier gebeurt iets. Bij de bespreking van het revalidatieproces staan bij twee tot vier van de twaalf patinten
zulke groepjes stellige uitroeptekens.
Gedurende de MDOs ontstaan over enkele patinten spontane interactieve gesprekken tussen verschillende disciplines.
De duur ervan varieert tussen de vijf en vijftien minuten.
In deze gesprekken zijn de professionals genvolveerd. Er
worden veel vragen gesteld en vrijwel alle professionals doen
mee aan het gesprek.
Vanaf dat moment noem ik deze momenten aarzelmomenten. Intutief neem ik het besluit de besprekingen
van de patinten waarbij deze aarzelmomenten optreden, volledig en letterlijk te transcriberen. In mijn aantekeningen lees ik:
heb nu scherper idee van waar ik naar zoek. Naar die
momenten waarin wordt afgeweken van het vergaderscript
waar ruimte voor een onderzoekende dialoog ontstaat. Momenten waarop twijfels worden geuit, vragen worden gesteld en de toon vaker tentatief is. Deze momenten waarop
vragen worden gesteld associeer ik met aarzelen. () bemerk enige opwinding bij mijzelf. Het lijkt erop dat ik iets
op het spoor ben. () Wat gaat er om in de binnenwereld
van de professionals? Wanneer spreken ze vrijuit en wanneer voelen zij zich geremd om iets te zeggen? Wat betekent
de besluitvorming in het MDO voor hen? Welke ruimte
ervaren ze er om te aarzelen of om gevoelens te uiten, het
niet te weten?
Vooruitblik
Wat betekent dit voor HBO professionals en hun beroepspraktijk? En wat betekent dit voor het onderwijs
dat wij verzorgen?
In toenemende mate hebben onze studenten in hun
(toekomstige) professies te maken met veranderingen
die elkaar in hoog tempo opvolgen met onoverzichtelijkheid en complexiteit als gevolg. In ambigue situaties
ligt zoeken naar houvast en teruggrijpen op wat bekend
is voor de hand.
29
Literatuur
Hekke van, Peter, (2014). Heldhaftig Aarzelen. In
M&O Tijdschrift voor Management en Organisatie.
Nr. 1, p. 22-35.
Hekke van, Peter, (2015). Ruimte voor aarzelen (voorlopige werktitel) artikel in voorbereiding
Latour, Bruno, (2001). Which proof for the new collective experiments? A chapter in Henning Schmindgen (editor) Experimental Cultures [Von Tatsachen
Laboratoriummethode
zu Sachverhalten: Wie sollen die neuen kollektiven
De laboratoriummethode is geworteld in de visie dat Experimente protokolliert werden?, transl. by Gustav
experimenten niet langer uitsluitend plaatsvinden in Roler, in: Henning Schmidgen, Peter Geimer and
laboratoria onder geconditioneerde omstandigheden,
gemonitord door wetenschappers in witte jassen. Wij Sven Dierig (eds.), Kultur im Experiment, Berlin: Kadallen maken voortdurend deel uit van of geven vorm mos Verlag, 2004, pp.17- 36.]
aan experimenten buiten de muren van laboratoria. Dat
gebeurt door wetenschappers en leken gezamenlijk of Ruts, Rob, Laboratorium voor zaken die ons allen aanafzonderlijk (Latour 2001). Het laboratorium als on- gaan. Lectoraten Change Management en Informatie,
derwijsmethode komt tegemoet aan de behoefte om Technologie en Samenleving. Den Haag: De Haagse
met complexiteit om te gaan en om zogenaamde 21st Hogeschool (december 2014)
century skills te ontwikkelen. Het biedt een context
waarin kritisch denken, creativiteit en innemen van
een nieuwsgierige onderzoekende houding hoofdbestanddelen zijn. In een laboratorium kunnen studenten
en docenten experimenteren en reflecteren. In het laboratorium wordt inzicht verworven door zelf te denken
en niet enkel door het toepassen van modellen of het
voorschotelen van kennis uit een lesboek door een docent. Welwillende gesprekken met Dolf Pellenbarg over
mijn voorstel om een onderwijs aarzel-lab te ontwikkelen voor een onderwijseenheid van het BKMer onderwijs zijn gaande.
Amersfoort, 27 januari 2015,
Peter van Hekke
30
31
Dominique
Darmon
Follow my work at: gossipresearch.wordpress.com
32
33
34
35
About
When organisations are going through a crisis or a change, such as a merger or reorganisation,
gossip is particularly rampant. Therefore, organisations are advised to communicate in a
transparent way and to adopt various policies to quash office gossip as much as possible.
However, is gossip especially in times of change not unavoidable? Is it always negative?
With the research group Change Management at the Hague University, I am examining gossip
from a variety of angles and examining its role in organisational communication. I am looking for a
relevant research question to focus on, and invite readers to give their insights!
Dominique Darmon is a lecturer at The Hague University for Applied Sciences since 2012. She
teaches courses such as Journalism and Media, Corporate Communications and Cross Cultural
Communication Management. She coaches first year students and also supervises third years for
their final papers and internships.
Dominique has more than fifteen years of experience as a television producer: she worked for the
Canadian Broadcasting Corporation, for Vision TV, (Canadas national, multi-faith television
network) and produced documentaries for OMNI Television, (a Canadian multi-cultural station).
Dominique then worked for SNV (Netherlands Development Organisation) as international
campaign manager. She designed, coordinated, and implemented the Making a Difference
campaign in association with Euronews. Her work took her around the world, to places such as
Russia, Indonesia, Cuba, Iraq, Cambodia, Malawi, Kenya, Uganda, Ethiopia and Papua New
Guinea.
36
37
Mark van
Peufflik
38
39
Een
willekeurige
dag
in
januari
2015
Jaargang
2.
Editie
1.
Haagse
Hogeschool,
Lectoraat
Change
Management
als stakker
De professional
die
in
het
duister
tast
Vrij vertaald naar S. Carmiggelt
Wat
een tekst! Carmiggelt doelt
in
de originele tekst op de
opvoeder
en niet op de
professional.
Mijn inhoudelijke
onderzoekspad
heeft meerdere
raakvlakken
met deze tekst
want
waar ik in 2014 begon
met
de behoefte om
interpretatieprocessen
van
professionals te onderzoeken
zich bezig houden met
aanvankelijk in het duister tasten, want waar hebben we het nu
die
toch over als het gaat over radicalisering bij GGZ clinten?
(ggz)
clinten die mogelijk
Meerdere incidenten lijken de urgentie op te drijven. En in de
polariseren
of radicaliseren,
ik me nu bezig met het
praktijk lijkt het werken met deze vraagstukken vele malen
hou
ingewikkelder te zijn.
thema
ambiguteit en hoe
professionals
omgaan met
De professional als stakker refereert voor mij aan de momenten
vraagstukken
die
die professionals ervaren van niet weten en hier ongemak bij
maatschappelijk
scherp
liggen
ervaren. Vanuit het niet weten (met respectievelijke
als gevolg
en
een
hoge
mate
van
in
het
duister
tasten)
ontstaat
een
interessante
ambiguteit
hebben
en
toch
iets
samenwerkingsdynamiek die ik al meerdere malen heb gezien
met
het vraagstuk moeten. (Ik
zal proberen de lezer niet meer te
en meegemaakt. Als onderzoeker ben ik hierin wellicht
vermoeien
met zulke lange zinnen,
eenzelfde professionele stakker, want het een en ander roept bij
maar
deze kon ik niet laten).
mij ook niet weten op en allerlei ongemakken. Laat ik zeggen,
Radicalisering,
terrorisme en
deze krantoplage is zowel inhoudelijk als procesmatig iets dat ik
polarisatie
zijn voorbeelden
denk te zien bij anderen en bij nadere reflectie ook herken bij
ambigue vraagstukken. In
van
mezelf in het afgelopen jaar.
dit
geval zou ik het ook kunnen
Een geruststellende gedachte is dat we wellicht allemaal
duiden als vraagstukken
stakkers zijn die in het duister tasten, maar tijdens dat geklooi in
waarbij professionals
My
Research design(er)
40
41
Corporate Learning 1.
De intreerede van Jacco
op 5 maart was een
reden om in
gezamenlijkheid met de
vier studenten waar ik
opdrachtgever voor ben,
een galarie en workshop
te organiseren.
Ik heb er toen voor
gekozen om niet zozeer
mijn work in progress
wat onderzoek heet, te
presenteren als wel de
deelnemers een ervaring
te laten opdoen. Mijn
onderzoeksfocus
wijzigde zich toen al van
innovatie- en
leervraagstukken naar
meer en meer ingaan op
het handelingsniveau
van professionals als het
gaat om het omgaan
met (knap) lastige
vraagstukken. Meer naar
het professionele geklooi
dus.
De complexe praktijkopdracht,
thats what it is!
42
Corporate learning 2.
In gesprek zijn met studenten in aanloop op de workshop van 5 maart 2014 leverde fantastische
gesprekken op. Gesprekken waarin we elkaar beter hebben leren kennen, maar ook waar we
elkaar zijn gaan ondersteunen en aanvullen in ieder onderzoek. Radicaal hebben we besloten
om een intervisiegroep op te richten. Eens per 4/5 weken komen we bij elkaar en hebben we het
over de voortgang van ons onderzoek.
Ik zie dat studenten, net als ik, tegen dingen aan lopen in hun onderzoeksproces die hen van het
spoor aftrekken. Herkenbaar! Ik loop tegen dezelfde dingen aan. En daar waar studenten
denken: ik ben het zat en ik ga worsten verkopen bij de Hema voor de rest van mijn leven, heb ik
ook al tig keer besloten: ik ga door met mijn onderzoek ik stop ik ga door ik stop ik ga
door ik stop ik ga door.
Ik vind het interessant om te zien dat het gesprek hierover met elkaar (waarin ik ook deel wat ik
tegen kom) helpend is om de draad vervolgens weer op te pakken.
Zo werkt dat niet enkel in de motiverende hoek, het werkt ook in praktische zin.
Gemeente Rotterdam
Een van mijn studenten
heeft me uitgenodigd bij
een dialoogbijeenkomst
die burgermeerster
Abouthaleb en wethouder
Eerdmans organiseerden
in september 2014.
Diverse groeperingen en
diverse instanties waren
betrokken rond het
vraagstuk:
wereldproblematiek en het
gevoel van veiligheid in de
stad. Op Youtube schijnt
een stukje film van de
student en mij te staan
naar aanleiding van deze
avond.
GGZ Drente en
Rivierduinen
Een van mijn studenten is
betrokken geweest bij een
leergang polaristatie en
radicalisering dat ik als
leerbegeleider verzorg
vanuit mijn werk binnen
Trifier ISI (International
Social Issues). Naar drie
leergangen is deze student
mee geweest. De student
is Salafist en dat leverde
inhoudelijk ontzettend
interessante gesprekken
op. Want praten over
radicalisering met iemand
die Salafist is levert
boeiende dynamiek op bij
zowel de professionals als
bij de student als bij mij.
43
44
Organisatiekunde als vak binnen MWD
Als onderzoeker in het lectoraat Change Management weet ik dat ik een onderdeel ben van een club
die niet een gewone bedrijfsmatige onderzoeksgroep is. De diverse onderzoeken van mijn collegas
rollen zich ook uit als ongewoon maar toch gepast. Die route van aanvliegen boeit me. Ik leer in de
samenwerking met mijn collegas veel over organisatiekunde en organisatiekundige perspectieven.
Sterker nog: ik leer anders te kijken naar mijn eigen organisatie en in het verlengde daarvan: deze
oplage was nooit van de grond gekomen als we niet met elkaar bedacht hadden om een
tentoonstellingsvorm te hanteren voor het jaarplan in plaats van een regulier stukje tekst.
Waarom zou ik niet eenzelfde manier kiezen om met mijn studenten te praten over organisaties en
hun eigen ervaringen binnen organisaties.
Ik heb het vak organisatiekunde naar me toe getrokken en ik geef aan derdejaars studenten MWD
het vak organisatiekunde. Het interessante is dat deze studenten stage lopen en veel ervaringen
hebben in het werken in organisaties. Waarom niet beginnen met die eigen ervaringen, die eigen
verwondering om van hieruit de kennis en kunde te ontwikkelen.
Ik doe dit voor het eerste jaar. Ik zie ontzettende mogelijkheden om het vak als een Laboratorium aan
te gaan vliegen volgend jaar en mijn collegas hierin een rol te laten nemen. Hoe gaaf zou het zijn om
vanuit roddelen, fashion, aarzelen organisatiekunde te leren, dan enkel vanuit Mintzberg en Pinto?
45
46
Coursera
Vanuit het CTC, het Centrum
voor Terrorisme en
Counterterrisme heb ik bij
Edwin Bakker een e-learning
gedaan Terrorism and
Counterterrorism: Comparing
Theory and Practice.
Een internationale elearningmodule.
NVNT
Ik ben lid van het NVNT, het Nederlands Vlaams
Netwerk voor Terroristen onderzoek. Het NVNT is een
initiatief van het CTC, het Centrum voor Terrorisme en
Counterterrorisme van de Universiteit Leiden. Een
aantal keer per jaar komen onderzoekers bij elkaar die
zich onderzoeksmatig bezig houden met polarisatie,
radicalisering en terrorisme. Ik ben een vreemde eend
in de bijt, maar een niet oninteressante. Ik focus me in
mijn onderzoek sterk op het handelingsniveau van
professionals die soep maken van ambigue
vraagstukken. Ik hou me hoegenaamd niet bezig met
sociologisch, psychologische of antropologische
aspecten om radicalisering of terrorisme te voorkomen.
Ik hou me bezig met de organisatorische context van
waaruit professionals werkzaam zijn die met deze
vraagstukken werken.
47
Workshop 2.
In november 2014 ben ik naar
Malta geweest en daar ben ik
betrokken geweest bij een
workshop over Radicalisering
op een Conferentie van
Horatio. Ook hier heb ik met
behulp van de werkvorm van
casustiekbespreking met 80
professionals vorm geven aan
ambigue vraagstukken die
gerelateerd waren aan
radicalisering.
Waar sta ik nu in mijn onderzoek
Van innovatie- en leertrajecten naar mijn fascinatie: Hoe kan het
professionele geklooi rond het omgaan met complexe
vraagstukken, alvorens een besluit genomen wordt, ook productief
gemaakt worden en mogelijk ingezet worden? Hoe kunnen we een
besluiten nemen zonder het waardevolle samenwerkingsproces
naar de achtergrond te laten verdwijnen?
Mijn eerstvolgende stap is het concreter maken van een
onderzoeksvraag naar aanleiding van deze fascinatie om zodoende
48
10
49
Mieke
Moor
Volg mij op: vrijwerk.nl
50
51
D E
E V E N
52
Ik ben sinds 1 april 2014 voor 1 dag per week extern lid van de Kenniskring van het
Lectoraat Change Management. Mijn opdracht is (vervolg)onderzoek te ontplooien
over de grenzen c.q. relaties tussen kunst en organisatie(s), via een actieve verbinding
tussen de HHS en het/mijn werkveld, op een wijze die recht doet aan het vraagstuk.
In 2014 gaf ik LEZINGEN bij o.m. Gemeente SittardGeleen, Vereniging Bedrijfstak Zorg Kennemerland,
Humanistisch Verbond, Hogeschool Windesheim, Abdij
Maria Toevlucht en COLLEGES aan TIAS Executive
Master of Health Administration (UU en UvT) en AOG
School of Management (RUG).
Ik ben nauw betrokken bij de realisatie van de track Art for
Innovation op het PIN-C 2015. We (de chairs Jacco van Uden en
Preben Friis (Copenhagen Business School) en ik) hebben een
artistieke onderzoeksvorm ontworpen en we betrekken o.m.
opdrachtgevers uit mijn netwerk bij de inbreng van het centrale
vraagstuk.
53
54
55
Literatuur
Een beoogde organisatieverandering realiseren is geen sinecure. Ten Have, ten Have en
Janssen (2009) geven een overzicht van de onderzoeksliteratuur naar de effectiviteit van
verandermanagement en concluderen dat bij 70% van de van bovenaf beoogde
veranderingen de vooraf geformuleerde doelen niet behaald worden. Bij cultuurverandering
ligt het mislukkingspercentage met 80% nog hoger. Is organisatieverandering van bovenaf
wellicht een kostbaar misverstand?
Mastenbroek (1997) laat zien dat het bij verandermanagement in de kern steeds gaat om het
vinden van een delicate balans tussen enerzijds sturing van bovenaf en anderzijds
zelfsturing van onderop. Het is voor 'boven' vooral lastig om daadwerkelijk een
gedragsverandering tot stand te brengen: wat mensen concreet gaan doen, bijvoorbeeld in
reactie op een beoogde organisatieverandering, kan heel anders zijn dan wat beoogd wordt.
Collectieve betekenisgeving vindt immers plaats in sociale netwerken die een
organisatieverandering lijdzaam ondergaan, met matig enthousiasme ondersteunen, of zich
ertegen afzetten. Welke verhalen worden er verteld binnen een 'community' of bij het
koffieautomaat?
In de veranderkundige literatuur wordt benadrukt dat het van belang is om de veelheid aan
perspectieven dat binnen de organisatie aanwezig is productief te maken (de Caluw &
Vermaak 2006). Dat blijkt in de praktijk nog niet zo eenvoudig te zijn. Homan heeft het in dit
verband over het verschil tussen de buitenkant en de binnenkant van
organisatieverandering (Homan 2013). Is de binnenkant van verandering ook op een andere
manier te benaderen? Niet zozeer als een probleem (ze moeten veranderen), maar als
begin van- een oplossing?
Een waarderende benadering lijkt hiervoor veelbelovend: de focus niet zozeer richten op wat
er ontbreekt, maar op wat er al wl gebeurt dat de organisatie leven geeft (Cooperrider,
Whitney & Stavros 2008). Gratton heeft bijvoorbeeld onderzoek gedaan naar hotspots:
plekken in een organisatie waar het bruist van energie (Gratton 2007). Hoe kun je als
veranderaar gebruik maken van het veranderpotentieel dat binnen de organisatie aanwezig
is, in plaats van het te frustreren (Vermaak 2009)?
De rol van veranderaars is in de praktijk ambivalent: zij zeggen wel dat ze verandering van
onderop willen stimuleren, maar blijken in de praktijk toch systematisch gericht te zijn op het
opleggen van verandering van bovenaf (Ardon 2009). In hoeverre zijn veranderaars
congruent: doen zij wel wat zij zeggen dat ze doen?
Vragen zoals hiervoor geformuleerd zijn in algemene zin niet te beantwoorden. Empirisch
onderzoek kan kennis opleveren over wat binnen een concrete organisatie werkt en wat niet.
Kennis die het 'kleine geweld' in de specifieke situatie mogelijk ook wat in kan
dammen. Alleen daarom al de moeite waard om me de komende jaren mee bezig te houden.
Of dat soort onderzoek ook tot algemene kennis leidt? Ik vermoed dat de puzzels die
inherent zijn aan organisatieverandering daarvoor te ingewikkeld zijn...
56
57
De veronderstelling is dat de lessen voor de toekomst getrokken worden op basis van dieper
inzicht in de krachten die in het systeem werkzaam zijn. Het onderzoek is daarmee ook op te
vatten als interventie in het kader van de huidige organisatieontwikkeling van de gemeente.
Ik ben erg benieuwd naar zowel de gesprekken zelf als naar de werking ervan binnen de
organisatie!
Literatuur
Roelofs, E. (2011) Tien lessen in leren. Uitgave Nieuw Akademia in opdracht van
Competentiecentrum Transities/TNO
Roth, G. & H. Bradbury (2008) Learning history: an action research practice in support of
actionable learning. In: Reason, P. & H. Bradbury (eds) (2008) The SAGE handbook of
action research. Participative inquiry and practice [2nd edition] (pp. 350-365).
London/Thousand Oaks/New Delhi/Singapore: Sage
Roth, G. & A. Kleiner (2000) Leergeschiedenissen. Een infrastructuur voor reflectie
creren. In: Senge, P. (et al.) De dans der verandering. Nieuwe uitdagingen voor de
lerende organisatie. Schoonhoven. Academic Service
Ross, R. & A. Kleiner (2000) Het geschiedenisdiagram. In: Senge, P. (et al.) De dans der
verandering. Nieuwe uitdagingen voor de lerende organisatie. Schoonhoven. Academic
Service Schmid (2006) Learning histories in leer- en verandertrajecten. Geschiedenis
maken vanuit hart voor de zaak. In: Boonstra, J. & L. De Caluw (red.) Interveniren en
veranderen. Zoeken naar betekenis in interacties. Deventer. Kluwer
Sennet, R. (2006) The culture of the new capitalism. New Haven & London: Yale
University Press
Op basis hiervan wordt een learning history (Roth en Kleiner 2000) van de
organisatieveranderingen opgesteld. Daartoe vinden retrospectieve interviews plaats met de
sleutelfiguren van de verandering gedurende de vijf tijdvakken: met de burgemeester, de
gemeentesecretaris en zijn rechterhand, de belangrijkste organisatieadviseur voor de
verandering en enkele relevante top-ambtenaren. Tijdens de interviews worden persoonlijke
verhalen opgehaald over de noodzaak/wens om te veranderen, keuzes die daarbij gemaakt
zijn en overwegingen m.b.t. wat werkte en wat niet. Vervolgens wordt per tijdvak een
bijeenkomst belegd met alle genterviewde sleutelfiguren samen waarin zij op elkaars
verhalen reageren. Ten slotte wordt per tijdvak een aparte bijeenkomst belegd met andere
belanghebbenden uit de betreffende periode: vertegenwoordigers vanuit bedrijven, burgers
en het ambtenarenapparaat. Wat herkennen zij/wat niet? Wat kunnen zij vanuit hun
perspectief toevoegen aan het verhaal? Resultaat is een learning history, een cruciaal
verhaal van de verschillende organisatieveranderingen in de vorm van een (in co-constructie
geformuleerde) jointly told tale. Een verhaal dat niet dichtgetimmerd is, maar juist
verschillende perspectieven aan bod laat komen, inclusief de eigen beleving, beelden,
reflecties, toelichtingen van de betrokkenen erbij. Een dergelijke learning history kan
gebruikt worden om open en reflectieve gesprekken binnen de rest van de organisatie op
gang te brengen. Allereerst met degenen die verantwoordelijk zijn voor de huidige
organisatieverandering ('feedbacksessie'). Maar vervolgens ook met andere
belanghebbenden, gericht op het uitlokken van verdere reflectieve dialogen over wat werkt of
kan werken in de huidige organisatieontwikkeling (in zogenaamde 'feedforwardsessies',
zie Schmid 2006).
58
59
Rob
Ruts
60
61
Exposeren
Leden van de
kenniskring van het
lectoraat Change
Management van de
Haagse Hogeschool
exposeren wat zij
doen, en wat hun
plannen zijn voor
2015.
Dit is de bijdrage
van Rob Ruts. Zijn
opdracht is het
om onderzoek te
doen naar de inzet
van laboratoria
als ruimte voor
verandering.
Daarbij is het
onderzoeken van de
rol van artistieke
exploraties
en artistieke
interventies een
onderdeel.
Exposeren als
activiteit, dat is
wat de leidraad is
van wat volgt.
62
63
Riders
The surest thing there is is that we are riders,
And though non too succsful at it, guiders,
Through everything presented, land and tide
And now the very air, of what we ride.
What is this talked-of mystery of birth
But being mounted bareback on the earth?
We can just see the infant up astride,
His small fist buried in the bushy hide.
There is our wildest mount --a headless horse.
But though it runs unbridled off its course,
And all our blandishments would seem defied,
We have ideas yet that we havent tried.
Robert Frost
64
65
Is er een recept
voor verandering?
Volgt het een
bepaald pad, of
gaat het over
omstandigheden
waarin de vraag
hoe pakken
we het aan?
op de juiste
manier gesteld
kan worden? Als
eerste element
van exposeren
een voorbeeld,
waarbij het om
eten gaat...
66
67
ecip
f
o
r
HANG
COOL
68
ENDLESS REINVENTION
INSPIRED
FORWARD MOVING
FRESH
COLLABORATIVE
SPONTANEOUS
VIBRANT
ADVENTUROUS
LIGHT
INNOVATIVE
69
71
72
73
74
75
Hoe leggen we de
experimenteer praktijk
zo vast dat daaraan
bouwstenen kunnen worden
ontleend voor laboratoria
als onderzoeks-,
ontwerp-, ontwikkel-,
onderwijsomgeving? En dan
zo dat ze passen in een
institutionele omgeving,
zoals een hogeschool of een
gemeentelijke dienst?
We ontwikkelen een cloud
chamber. Dat instrument
helpt met het vastleggen
van de sporen die het
experimenteren achterlaat.
Een LAB_LOG is een tweede
manier om te documenteren.
Regelmatig wordt verslag
gedaan van experimenten
en van zich ontwikkelende
ideen over bijvoorbeeld de
laboratorium-regels.
Verder is er LAB_ART. Het
Laboratorium Voor Zaken
Die Ons Alleen aangaan
wordt ook als kunstwerk
vastgelegd.
Ten slotte wordt de
opbrengst van het
laboratorium verwerkt in
een onderwijsprogramma met
de titel Cruel Justice.
78
79
tussen processen
en netwerken.
Belanghebbenden delegeren
taken aan professionals
en vragen daar iets voor
terug. Vooral willen ze
hun belangen gereflecteerd
zien in het handelen van
professionals.
Tussen processen en
netwerken is er de
dynamiek van vraag en
aanbod. In netwerken is
er een bepaalde vraag
naar de dienstverlening
van instellingen. Die
instellingen vergen dat
die vraag gerechtvaardigd
is.
Ten slotte is er zowel
voor belanghebbenden
en professionals de
stap te nemen van de
individuele inzichten
naar de collectieve.
Professionals maken
dingen publiek binnen hun
organisatie, burgers doen
dat in de richting van
netwerken.
Experimenten leveren
inzichten op in elk van
de aspecten van het
model. Die kunnen met
behulp van het model
samenhangend worden
gedocumenteerd.
Het model is in
ontwikkeling. Dat vooral
door het te gebruiken in
lopende en toekomstige
experimenten.
LAB_
CLOUD CHAMBER
Transactie:
delegeren en
representeren
Individueel
Belanghebbenden
Professionals
Transformatie:
publiek maken
Collectief
Netwerken
Buiten
Management en
processen
Binnen
Transactie:
vraag en aanbod
81
LAB_
ART
82
83
LAB_
LOG
In het LAB_LOG wordt de
laboratorium praktijk
vastgelegd. De publicatie
ervan is de uitnodiging om
aan het lab als experiment
deel te nemen.
84
85
86
87
LAB_
INFO
Het korte expos van wat het
Laboratorium voor Publieke Zaken
-of van zaken die ons allen
aangaan- is, vormt vooral een
uitnodiging om er wat van te
vinden. Dat vergt wellicht meer
informatie. Die is er in ieder
geval in de vorm van LAB_DOC 1.
88
89
ANJA
OVERDIEK
Ga naar: tinyurl.com/qjuvzmk
90
91
o
of the
e box in 2014.
In and out
92
93