You are on page 1of 48

Lectoraat Change Management

EX

POST
POSED

Jaarplan 2015
De Haagse Hogeschool

1

EX
Jacco van Uden - lector
Mieke Moor
Mark van Peufflik
Anja Overdiek
Peter van Hekke
Dominique Damon
Fer van den Boomen
Rob Ruts

De Haagse Hogeschool

POST
POSED

4
5

De lector valt organisatorisch binnen de Faculteit MANAGEMENT &
ORGANISATIE

Vanaf 2015 worden lectoraten in
het licht van de profileringsdiscussie
ondergebracht in een viertal platforms. Het lectoraat CHANGE
MANAGEMENT valt onder platform
Ondernemerschap en
Innovatie in een tijdperk van
globalisering

3.1 De inbedding en positionering
van het lectoraat binnen de
instelling

Over verantwoording,
formats en
expositie
Toegegeven: je kijkt er niet op voorhand naar uit, zo’n
jaarplan schrijven. Niet zo leuk als onderzoek doen
natuurlijk. Ga je er eenmaal voor zitten, dan valt het vaak
reuze mee. En is het zelfs een best aardige exercitie, dat
terugblikken en vooruitkijken. Doen we de goede dingen
en doen we de dingen goed? Een mooie gelegenheid ook
om de ander op te zoeken. Laten zien wat ons bezighoudt,
hoe we onze nieuwsgierigheid richten, en waartoe dat
leidt.
Verslagleggen en de blik op de toekomst richten. Dat doen
we graag in stijl, passend bij de aard van het beestje.
Het lectoraat Change Management staat voor wat je
‘speculatieve organisatiekunde’ zou kunnen noemen.
Dat betekent dat we minder geïnteresseerd zijn in het
optimaliseren van bestaande managementpraktijken dan
in het verkennen van nieuwe manieren van organiseren.
Dat doen we door bekende bedrijfskundige thema’s in
een ander perspectief te plaatsen en door onbekende
vraagstukken op het podium te hijsen. Waar organisaties
bijvoorbeeld de neiging hebben om onduidelijkheid te
kwalificeren als weg te managen ruis, onderzoeken wij juist
hoe ambiguïteit benut zou kunnen worden. En tegenover
het mantra van de noodzaak van efficiënte besluitvorming
werken we binnen het lectoraat aan strategieën voor
aandachtig en heldhaftig aarzelen. We vragen ons hardop
af of bedrijfsroddel meer is dan giftige achterklap. Laten
ons verrassen door wat een esthetische benadering van
organisaties oplevert. En als alternatief voor het opstellen
van een sluitende business case ontwikkelen we laboratoria
waar we, denkend met onze handen, experimenten in
verandering aangaan.

6

Kort en goed: ongeveer alles wat we doen binnen het
lectoraat vloeit voort uit een gezonde aversie tegen
business as usual. Nu hebben ook verslaglegging en
plannenmakerij de neiging te verworden tot business as
usual. De beschikbare formats – ontworpen om structuur
aan te bieden en de onderlinge vergelijkbaarheid van
teksten te vergroten – maken het onbedoeld mogelijk om
verantwoording te zien als een invuloefening. En dat is
natuurlijk niet de bedoeling, zo onderstreepte Ineke van

der Meule, directeur van het Centrum voor Lectoraten en
Onderzoek, nog eens tijdens het laatste lectorenoverleg
van 2014. Zij benadrukte dat verantwoording weliswaar
moet maar dat de lectoraatsplannen (de combinatie van
jaarverslag en jaarplan) niet als een moetje mogen worden
ervaren. Niet door de schrijvers, en helemaal niet door de
lezers. De plannen behoren boven alles te inspireren.
Kijk, dat maakt de opdracht om een lectoraatsplan te
schrijven niet noodzakelijk eenvoudiger, maar wel een stuk
leuker.
Over dit lectoraatsplan
expositie [tentoonstelling] {exposicie [uitlegging, verklaring]
ca. 1430} < frans exposition [idem] < latijn expositionem,
4e nv. van expositio [uitstalling, uiteenzetting], van exponere
(verl. deelw. expositum, vgl. exponeren).
We hebben voor het lectoraatsplan Change Management
2015 gekozen om te werken vanuit een principe dat ons
werd aangereikt door onze eigen onderzoeksprogramma
Making Art Work. Dat programma komt er, heel in het
kort, op neer dat we onderzoeken hoe kunst organisaties
verder kan helpen. Making Art Work daagt ons daartoe
bijvoorbeeld uit om concepten uit de kunstwereld
onverkort van toepassing te verklaren in het domein van
organisaties. Voor dit lectoraatsplan doen we dat voor het
concept expositie.
De expositie is voor de kunstenaar altijd een spannend
moment. Je maakt je werk publiek. Het werk waar je trots
op bent, maar vaak ook onzeker. Je stalt uit en zet uiteen,
zowel in fysieke als in verhalende zin. Je schept een orde
en nodigt de ander uit daarin mee te gaan of juist vanaf
te wijken. Exposeren maakt ook kwetsbaar. Het Engelse
to expose kent drie betekenissen: belichten (en dus de
aandacht vestigen op), ontmaskeren (aangekeken worden)
en blootstellen (niet langer bescherming genieten).
Exposeren is naar buiten treden, met alle associaties van
dien.
In dit lectoraatsplan exposeren alle leden van het lectoraat
Change Management. Dat doet een ieder vanuit zijn of
haar eigen signature style. Het door het Centrum voor
Lectoraten en Onderzoek aangeleverde
lectoraatsplanformat (inclusief de toelichting van de
directeur CLO daarop) waarderen we daarbij voor wat

het is: een handreiking om op de thema’s die ertoe doen
op inspirerende wijze verantwoording af te leggen aan
belanghebbenden en -stellenden. In hun individuele
bijdragen aan dit plan ziet u hoe een ieder van ons die
opdracht/uitnodiging heeft opgepakt.
Over verantwoording
Het mooie van onze discussie over hoe te komen tot een
inspirerend en passend lectoraatsplan 2015 is dat deze niet
alleen heeft geleid tot een herwaardering van het jaarlijkse
verantwoordingsmoment (uitmondend in dit plan), maar
dat het er ons ook toe heeft gebracht kritisch te kijken
naar de manier waarop we in de toekomst gehoor willen
geven aan het onderliggende appèl. De uitkomst van de
gedeelde conclusie dat verantwoording afleggen meer
moet zijn dan een geritualiseerde tegenprestatie is dat we
minder willen denken in termen van eenmalige exposities,
en doorlopend willen gaan exposeren.
Voor het model waarin je pas achteraf verantwoording
aflegt en de consequenties aanvaardt van de ontvangst
ervan is in algemene zin veel te zeggen. In een
onderzoeksetting is het echter een wat schraal model. Het
meest interessante onderzoek, zo is onze ervaring, is vaak
het onderzoek dat nog niet af is. Juist omdat het nog niet
is afgehecht met conclusies heeft work in progress een
uitnodigend karakter. Aannames kunnen nog worden
betwist en aangescherpt, er is ruimte voor nieuwe data
en frisse inzichten en, misschien wel het belangrijkste,
rond het onderzoek kan zich een actieve gemeenschap
vormen die zich medeplichtig maakt aan de voorzetting en
inbedding ervan.
Doorlopend exposeren betekent dat je je laat aanspreken
in je rol van professioneel onderzoeker. In zijn theorie
van de presentie waarschuwt hoogleraar Andries Baart
voor de professional die gewoon ‘zijn ding doet’. Cruciaal
in Baarts rolopvatting van een goede professional is
dat deze tussentijds kan worden ‘aangeklampt’ en
‘geïnterrumpeerd’. Termen die we negatief zijn gaan
opvatten, maar die natuurlijk prachtig passen in de
beweging van ex post verantwoording naar een staat van
exposeren.
Komen we op terug. Vóór 1 februari 2016.

7

Jacco van
Uden

8

9

Misschien beelden we ons heel wat in, maar wij van

het lectoraat Change Management zijn ervan overtuigd
dat we geen gewone bedrijfskundige onderzoeksclub
zijn. Ik hoor mezelf nog regelmatig trots vertellen over
de twee lagen in de ogenschijnlijk eenduidige naam
van ons lectoraat: change management gaat uiteraard
over veranderkunde (the management of change)
maar verwijst ook naar de ambitie om het denken
over management zelf vloeibaar te maken en nieuwe
perspectieven te ontwikkelen (changing management).
Spitsvondig of niet, the proof of the pudding is in
the eating. Slagen we erin om (1) nieuwe, spannende
perspectieven op management te ontwikkelen en (2)
deze aan de praat te krijgen in de voor ons relevante
beroepspraktijk?
Ik denk dat we als lectoraat succesvol zijn in het
vermijden van een voorspelbare onderzoeksagenda. Dat
heeft voor een groot deel te maken met onze fascinaties.
Aarzeling, dubbelzinnigheid, roddel, experimenten,
improvisatie, esthetiek – marginale of gemarginaliseerde
onderwerpen in de mainstream bedrijfskundeliteratuur
maar waarvan wij denken, vermoeden, hopen dat ze wel
degelijk van grote waarde zijn voor organisaties.
Met deze onderwerpen bedienen we vast niet iedereen,
maar dat is ook niet de insteek. Het is een bewuste
keuze om onderwerpen uit de uithoeken, de rafelranden
van ons vakgebied een centrale plek in ons onderzoek
te geven. Het aardige is dat die keuzes aanslaan, binnen
en buiten onze hogeschool. We worden gevraagd* voor
lezingen, columns, discussies en projecten. Dat is leuk
en geeft moed.
Als lector heb ik het voorrecht om kenniskringleden
te mogen begeleiden in het richten van hun
nieuwsgierigheid, dat wil zeggen in het vormgeven
van hun onderzoek. Daarnaast heb ik zo mijn eigen
onderzoekinteresses.
Binnen het lectoraat heeft zich het afgelopen jaar een
(betrekkelijk) helder onderzoeksprogramma afgetekend:
Making Art Work. In dit programma verkennen
we kortgezegd wat de kunst vermag in organisaties.
Verschillende kenniskringleden participeren in Making
Art Work, geven er hun eigen invulling aan en doen
daarvan verslag in dit lectoraatsplan. Ik doe dat hier.

10

*Zie bijlage met Activiteiten en Deliverables van het Lectoraat Change Managment (excelsheet)

11

Making Art Work

overwegingen en twijfels delen blijkt een
prima manier om een community rond je
onderzoeksproject te bouwen. Beweren dat
de reis belangrijker is dan de bestemming
klinkt misschien wat belegen, de positieve
ervaring is er niet minder om.

Binnen het lectoraat zijn we dol op teksten
die je op verschillende manieren kunt uitleggen. Making Art Work is in dat opzicht een
feestje. Zo kan het verwijzen naar het maken
van kunst maar kan het ook gaan over kunst
z’n werk laten doen, dat wil zeggen kunst
effectief laten zijn. Making Art Work zou je
ook kunnen uitleggen als kunst aan het werk
zetten, functioneel maken. Of: kunst omzetten in werk.
Een dergelijk betekenisoverschot maakt
ruimte voor ambitieus onderzoek. In mijn
intreerede in maart 2014 heb ik een beeld geschetst van organisaties die langs artistieke lijnen zouden zijn opgetuigd en vormgegeven.
Dat wil zeggen, ik probeerde een voorstelling
te maken van organisatie als kunst, op eenzelfde manier zoals we organisatie verbeelden
als machine, als leger of als organisme.

12

Intreerede Jacco van Uden
Het aardige van een intreerede is dat je wordt
gedwongen om vergezichten te schetsen, een
stip op de horizon te zetten. Het mooie aan
het daadwerkelijk doen van onderzoek is dat
je erachter komt dat die stip in werkelijkheid
zo groot, complex en veelkoppig is dat je
je genoodzaakt ziet om je onderzoek op te
hakken en te faseren. In het afgelopen jaar
heb ik me gerealiseerd dat de immense vraag
naar wat de kunst vermag in organisaties
om een beheerste, gecontroleerde aanpak
vraagt. Deelvragen formuleren, behapbare
stukken maken, temporiseren. Zorgen dat je
onderzoek hanteerbaar wordt.
De leukste en meest waardevolle onderzoeksmomenten bleken en blijken de momenten waarop ik kon aanhaken op lopende
discussies en bestaande praktijken. Zoals in
het voorwoord al is beschreven proberen we
binnen het lectoraat work in progress niet
als een beschamend halffabricaat te beschouwen, maar als een geste naar belangstellenden
en belanghebbenden om het gesprek aan te
gaan. Vragen, dilemma’s, uitgangspunten,

Een voorbeeld. Over mijn deelonderzoek
naar artistieke interventies in organisaties ga
ik publiceren. De neiging, mijn neiging, is
om dat stuk zo snel mogelijk aan te bieden
aan een tijdschrift. Maar ik merk ook dat het
oprekken van het schrijfproces en het doelbewust laten rondslingeren van conceptversies
zeer waardevol is. Het levert inhoudelijke
feedback op, je ervaart of de gekozen insteek
resoneert ‘in de praktijk’ en bij collega-onderzoekers, je voelt waar de gevoeligheden
en irritaties zitten (‘intellectueel gedoe’, ‘je
doet mijn opvattingen geen recht’), je maakt
mensen nieuwsgierig naar uitkomsten en
geeft buitenstaanders de kans om tussentijds
aan te haken en actief bij te dragen aan het
onderzoek – wat ook allemaal echt gebeurt.
Dat is een dynamiek die ik wil vasthouden
en uitbouwen, de komende tijd. Aanvullend
op het daadwerkelijke publiceren, uiteraard.
Twee grote, heerlijk concrete Making Art
Work projecten gaan daar in 2015 een belangrijke rol in spelen. In 2014 is veel en nu
al welbestede tijd gaan zitten in de organisatie van een groot congres en van een eigen
filmfestival.

13

tegenovergestelde, namelijk voorspelbaarheid,
deadlines, quick wins, risicoaversie en meetbaarheid.
Over de vraag hoe te innoveren in een organisatie
die (onbewust) niet innovatiegezind is, zijn meters
managementliteratuur geschreven. Daar zijn we zeker
wijzer van geworden, maar het managerial perspectief
kent ook veel beperkingen en is niet altijd even
inspirerend.
In onze track vragen we ons hardop af welk nieuw
licht de kunst(enaar) kan werpen op deze materie. Is
kunst in staat het innovatievraagstuk op een nieuwe
manier te ‘framen’? Ziet de kunstenaar andere dingen
en/of de dingen anders? Openen de kunsten nieuwe
perspectieven of een ander handelingsrepertoire?
Verschijnen er nieuwe oplossingsrichtingen?
Zie de bijlage voor meer informatie over de Art for
Innovation track van het PIN-C 2015 congres.
Over de vraag hoe te innoveren in een organisatie
die (onbewust) niet innovatiegezind is, zijn meters
managementliteratuur geschreven. Daar zijn we zeker
wijzer van geworden, maar het managerial perspectief
kent ook veel beperkingen en is niet altijd even
inspirerend.

PIN-C 2015

14

Van 18-20 mei organiseert De Haagse Hogeschool
het internationale Participatory Innovation
Conference 2015. Binnen deze conferentie ben ik,
samen met de Deense toneelregisseur Preben Friis,
verantwoordelijk voor de track Art voor Innovation.
In deze track gaan we in op een van de taaiste
innovatievraagstukken waar met name grotere
organisaties mee kampen: je weet dat je moet
innoveren om relevant te blijven en dient om die
reden ruimte te maken voor dat wat onlosmakelijk is
verbonden met vernieuwing: tijd, geld, creativiteit,
mogelijkheden om te experimenteren en te falen,
speelsheid, het koesteren van onzekerheid, et
cetera. Maar diezelfde organisatie loopt er tegenaan
dat zij in alles is gericht en geënt op precies het

In onze track vragen we ons hardop af welk nieuw
licht de kunst(enaar) kan werpen op deze materie. Is
kunst in staat het innovatievraagstuk op een nieuwe
manier te ‘framen’? Ziet de kunstenaar andere dingen
en/of de dingen anders? Openen de kunsten nieuwe
perspectieven of een ander handelingsrepertoire?
Verschijnen er nieuwe oplossingsrichtingen?
Zie de bijlage voor meer informatie over de Art for
Innovation track van het PIN-C 2015 congres.

Corporate Bodies Film Festival
Ook tijdens het driedaagse Corporate Bodies Film
Festival (pilot oktober 2015, festival februari 2016)
onderzoeken we wat kunst organisaties heeft te
bieden, maar langs een andere lijn.
Als we de populaire managementboeken moeten
geloven zijn organisaties plekken waar – wanneer

we het goed organiseren – de redelijkheid, ratio en
eensgezindheid zullen zegevieren. De organisaties
die in (de interessantere) films verschijnen staan vaak
ver van dat ‘ideaal’ af. Knulligheid is eerder regel
dan uitzondering, zinloze procedures en protocollen
bepalen de loop der dingen en achter de gedeelde
corporate vision gaat vaak een wereld van intriges en
machtsmisbruik schuil.
We kunnen de organisaties uit deze films natuurlijk
afdoen als gekkigheid, als vermaak, of als de
ongehoorde consequentie van artistiekste vrijheid.
Maar de werkelijke uitdaging is om de troost van
snelle, ondubbelzinnige duiding te weerstaan.
Uitgangspunt bij het Corporate Bodies Film
Festival is dat goede filmmakers ons organisaties
tonen die meer vraagtekens oproepen dan instant
inzicht verschaffen. Ze nodigen ons uit om onszelf
te bevrijden van de clichés van het dominante
organisatiediscours en echt na te denken over
organisaties. Wat het zijn, wat ze betekenen, hoe ze
functioneren.
Tijdens Corporate Bodies gaan we films bekijken
en nemen we uitgebreid de tijd om deze bespreken.
Welke thema’s, dilemma’s of misstanden wil de
filmmaker adresseren? Welke vragen werpt hij of
zij op? En hoe doet de filmmaker dat? We zien de
film niet als een neutraal medium, en zullen volop
aandacht besteden aan het eigene van het fenomeen
film. Making Art Work, hier dus: kunst inzetten om
chocola te maken van organisaties; een artistieke
verkenning van organisatie.
Zie ook hier de bijlage voor meer informatie.
Wat de Art for Innovation track binnen PIN-C
2015 en het Corporate Bodies Film Festival
gemeen hebben is dat we een fysieke plek en een
opgerekt moment creëren waarin we verschillende
partijen (studenten, docenten, onderzoekers,
business professionals) met elkaar in contact
brengen rond de vraagstukken die voortvloeien
uit de onderzoeksagenda van het lectoraat Change
Management. Geen klassiek onderscheid tussen
onderzoekers, onderzochten en afnemers, maar
gezamenlijk optrekken.
15

Het lectoraat Change Management
binnen De Haagse Hogeschool
In het jaarverslag 2013 van het lectoraat Change
Management hebben we aangegeven dat in dat
jaar veel aandacht is besteed aan onze interne
zichtbaarheid. Dat is prima bevallen en in het jaar
2014 zijn we daar dan ook gewoon mee doorgegaan;
we zijn welwillend bij verzoeken om mee te denken
en mee te doen én we zijn niet bang om onszelf op te
dringen.
Dat we opgemerkt worden heeft ongetwijfeld te
maken met ons mooie vakgebied en dat we als
lectoraat alweer twee jaar meedraaien. Wat ook
helpt is dat de kenniskringleden bij verschillende
opleidingen werken. Dat is een bewuste keuze
geweest waarmee we, in alle onbescheidenheid,
hebben willen benadrukken dat change management
voor elk vakgebied relevant is. De bijvangst van
die keuze is dat we op zeer uiteenlopende plekken
voet aan de grond hebben en over een groot intern
netwerk beschikken.
Verbindingen met het onderwijs van De Haagse
Hogeschool komen langs verschillende lijnen tot
stand*: middels gastcolleges, als opdrachtgever van
(afstudeer)projecten maar bijvoorbeeld ook door
de inbreng van inhoudelijke expertise bij het (her)
ontwerp van (nieuwe) vakken of in de betrokkenheid
bij de ontwikkeling van nieuwe curricula.
Geïnstitutionaliseerde, structurele bemoeienis met
het onderwijs loopt via deelname aan de boards van
onze eigen MBA en de Master Organisatie Coaching
(beide van Masters & Professional Courses). Nieuw is
de verhuizing van het lectoraat Change Management
van het Centrum voor Lectoraten en Onderzoek naar
de faculteit Management & Organisatie (waarover zo
meer).
In 2014 is er voor mij nog een nieuwe
‘formele’ relatie tot De Haagse Hogeschool
bijgekomen. Als critical friend mag ik De Haagse
Hogeschool van advies voorzien rond de eigen
organisatieontwikkeling. Een geweldig complexe rol.

Als je durft aan te nemen dat de binnen het lectoraat
ingezette onderzoekslijn Making Art Work meer is
dan een theoretisch aardigheidje, dan kun je in alle
redelijkheid geen hard onderscheid maken tussen
onderzoek en het advieswerk. Dan moet je durven
veronderstellen dat ook je eigen organisatie baat zou
kunnen hebben bij de inzet van kunst, kunstenaars of
artistieke methoden.
Kansen en dilemma’s te over. In alle openheid maak
ik er als lector gebruik van dat ons College van
Bestuur een vriend, ook een kritische, zal willen
ontvangen. Volop mogelijkheden dus om mijn
onderzoeksagenda te pluggen en binnen de eigen
school een onderzoeksite te ontwikkelen. Maar ik
heb als vriend uiteraard ook een zekere zorgplicht en
ik moet dus geen drieste onderzoeksexperimenten
willen doordrukken waarmee organisatieschade
zou kunnen worden aangericht. En waar ik als
pleitbezorger van artistieke interventies in de eigen
organisatie mijn eigen enthousiasme vooral niet
onder stoelen of banken hoef te steken, moet ik als
onderzoeker natuurlijk weer kritische distantie in
acht nemen en nadrukkelijk de mogelijkheid open
laten dat kunst organisaties feitelijk niets te bieden
heeft.
De dynamiek van het hebben van meerdere petten
binnen de eigen organisatie voelt wat eigenaardig
maar is boven alles erg leerzaam. Ik probeer een
modus te ontwikkelen waarin ik de inherente
spanningen van het hebben van verschillende rollen
(aanjager van kunst in organisaties, critical friend,
onpartijdig onderzoeker) niet hoef weg te nemen
maar juist productief kan maken. Dat gaat dan zo
bijvoorbeeld: ik probeer het CvB enthousiast te
maken voor een heus artist-in-residence programma
aan De Haagse Hogeschool. Ik probeer mijn
slagingskansen te vergroten door aan te haken bij
de dynamiek en de behoeften van de organisatie.
Mijn kenniskring vindt het voorstel eigenlijk al
te mainstream, te weinig vanuit de kunst en te
instrumenteel. Het CvB vindt het artist-in-residence
programma juist net iets te voortvarend, maar is wel
geïntrigeerd en wil (met) iets klein(s) (beginnen).

Als fan van kunst-in-organisatie vind ik dat jammer,
als critical friend en veranderkundige snap ik
dat prima. We beginnen dus met iets kleins (een
managementconferentie o.l.v. een theatermaker/
regisseur) waar ik als fan en als vriend zeer tevreden
over ben, maar ik heb als afstandelijk onderzoeker
behoorlijk wat vragen over de gekozen aanpak –
waarin ik zelf ook vuile handen heb gemaakt – en
ga daarover in gesprek. Met betrokkenen, met
kenniskringleden, met collega-onderzoekers. Het
is een complexiteit die ik bepaald niet heb zien
aankomen, laat staan bewust heb ontworpen, maar
waarmee Making Art Work een procesmatige
dynamiek en een inhoudelijke diepgang heeft
gekregen waarmee we zeer content kunnen zijn.
Een beter en een doorleefd beeld van hoe dat werkt,
kunst en organisatie met elkaar verknopen. Meer
inzichten, meer vragen en nieuw onbegrip. Kortom,
vooruitgang.
Ook in 2015 staan we open voor en gaan we zelf
actief op zoek naar verbindingen met de eigen
organisatie. Een belangrijke note to self is daarbij
wel dat we kritisch kijken naar de aard van die
verbinding. De Haagse Hogeschool zelf gaat door
een verandering van formaat en het aantal interne
veranderkundige vraagstukken is enorm. Het
lectoraat Change Management is dan snel gevonden,
zo blijkt. Als onderzoeksgroep moeten we onze
kernopdracht goed bewaken en ons beperken tot
die vraagstukken die nadrukkelijk passen in het
onderzoeksprogramma. Een mooi voorbeeld van
hoe een intern organisatievraagstuk en onderzoek
elkaar kunnen versterken is de samenwerking met
de faculteit Technologie, Innovatie & Samenleving
(TIS). Binnen het lectoraat Change Management
ontwikkelen we een Laboratorium voor zaken
die ons allen aangaan (zie bijdrage Rob Ruts).
Dit laboratorium moet gaan draaien op concrete
projecten. De opleiding Built Environment van
de faculteit TIS is een voorbeeld van zo’n concreet
project. Zij willen een context, een andere manier van
werken; wij willen content voor ons onderzoekslab.
Dat zijn mooie interne samenwerkingen, met
evidente voordelen voor beide partijen.

En nu?
We zijn kritische club, hier bij het lectoraat, en
niet in de laatste plaats naar onszelf toe. En toch
concluderen we met enige regelmatig hardop dat we
mooie, kansrijke of nu al nuttige dingen aan het doen
zijn. We beginnen de vruchten van ons onderzoek
te plukken (drukbezochte events, publicaties,
verzoeken van binnen en buiten om samen op te
trekken, etc.) en zien de rijkheid en relevantie van de
onderzoeksagenda eigenlijk alleen maar toenemen.
Het devies voor 2015: grote ambities, kleine stapjes,
focus en blijvende verwondering.
2015 is ook het jaar waarin de (eerste) effecten van
de reorganisatie van De Haagse Hogeschool voor de
lectoraten zichtbaar zullen gaan worden. Onlangs
is duidelijk geworden dat, na instemming van de
hogeschoolraad, het lectoraat Change Management
per 1 maart 2015 formeel onder de Faculteit
Management & Organisatie valt. Het Zwaartepunt
Ondernemerschap en Innovatie in een tijdperk van
globalisering zal in het nieuwe organisatiemodel
een van de zogeheten onderzoeksplatforms worden,
waarin het lectoraat met onderzoek zal participeren.
De breed gedeelde opvatting is dat de formele
regeling van de nieuwe verhoudingen vooral moet
worden gezien als de aftrap van nieuw te ontwikkelen
onderzoekspraktijk. Ik sta daar niet anders in. In
januari 2015 heb ik uitgebreid kennis gemaakt met
het managementteam van de faculteit Management
& Organisatie en hebben we hardop geconcludeerd
dat er ontzettend veel mogelijkheden zijn om samen
‘mooie dingen’ te gaan doen. De vervolgafspraken
zijn direct gemaakt. Wordt dus vervolgd.
Ik heb er zin in.

*Zie ook nu de bijlage met Activiteiten en Deliverables van het Lectoraat Change Managment (excelsheet)
16

17

Bijlage 1:Track 1: Art for Innovation
(onderdeel van PIN-C 2015)

Art for Innovation
Designing societal innovation
= innovating design?
Design as organisational practice

PIN-C 2015

reframing design

Designing for participation,
democracy and governance
Designing through things

The 4th Participatory Innovation Conference,
PIN-C will be held in The Hague, The Netherlands on 18-20 May 2015. Organised jointly by
The Hague University of Applied Sciences and the
University of Southern Denmark, Sønderborg, this
conference will bring together researchers, artists,
designers and practitioners.
Track Chairs
Jacco van Uden, Change Management, The Hague
University of Applied Sciences
Preben Friis, Theatre Lab, University of Southern
Denmark

18

Introduction
In the Creative Clash report dedicated to the study
of the effects of artistic interventions, the authors are
happy to report that: “managers have discovered that
it makes a lot of sense to use an innovation to generate innovation”. These managers “are experimenting
with the potential of artistic interventions: bringing
in people, practices, and products from the arts to
help address issues their organisations are facing.”
Great news for those who believe that art can and
should make a difference outside the ‘traditional’ art
field also. But how do we get art to work in organisations?

Challenges
The very idea that art has something valuable to offer
to innovation seems to be grounded in “deeply-held
beliefs in the ‘transformative power of the arts’“.
Typically, the arts are seen as source of creativity, as
a new way of looking at things, or as a destabilising
and defamiliarising force, inviting us to question and
rethink what we tend to take for granted. But how
do these special qualities of the arts play out in the
context of innovation? Are these the kinds of qualities
that innovation needs? And are they what art has to
offer in the first place?

be the point of departure and the focal point of our
track: a fictional but a very much real-life based case.

In this track we want to open a friendly but critical perspective on the value of arts for innovation.
Friendly because we too assume that art holds potential for renewal. Critical because we believe that the
moment we reduce art to a will-less pro-innovation
management tool, that potential is jeopardised. In
a way then, our ambition is to explore how we can
engage the arts without instrumentalising them. Put
differently: if not in a slavish, straightforward fashion,
how can art contribute to innovation?


There will be plenty of opportunity to work
in small groups. Aiming to practice what we preach, we will encourage engaging different modes of
interaction - anything from traditional discussions to
artistic interventions.


There will be room for presentations. However, papers will not be delivered in a traditional
pre-set order. Presenters will be given to opportunity
to pitch their papers to the whole group after which
the participants can choose what paper they’d like to
learn more about. Papers will then be discussed in
small groups, where participants will invited to link
the paper to the overall theme of the conference (as
embodied in our play)

Format
This track welcomes academics, artists and practitioners from all disciplines. While the format of this
track is under construction (and will continue to be
for some while, no doubt) there following elements
are already in place:

The main focus of this track will be on the
following classical innovation dilemma: how do you
as an organisation make room for the stuff on which
real innovation depends and thrives (uncertainty,
experiments, disruption, playfulness, new perspectives, etc.) when business as usual is believed to rely on
structure, continuity, predictability and solid business
cases? While many management books have been
dedicated to this subject, in our track we aim shed
a new light on the matter by drawing from the arts.
Is art capable of reframing this innovation dilemma?
Does an artist see different things or things differently? Do the arts open new perspectives on how to
innovate?

A number of big organisations will be interviewed on how they experience and deal with this
innovation dilemma on a daily basis. Based on these
interviews a short play will be written. This play will
19

Bijlage 2:Opzet Corporate Bodies
Festival

Corporate Bodies

The cinematic exploration of
organization
In Cliché & Organisatie: Denk met Deleuze &
Film Luc Peters argues that organizations are stuck
clichés. The business language put forward in popular
management books has been very successful in
promoting the uncritical use of worn out concepts
like efficiency, transparency, goal-directedness or
strong leadership. As a result, organizations have
come to look the same. Created in the image of
clichés, organizations make sense. Future-driven,
susceptible to rational analysis, transparent and eager
to be manipulated at will.
But to think of organizations in terms of clichés is
not to think at all.

Why a film festival?
Organisations have been subjected to critical
reflection in different ways. In scholarly texts, for
instance, at protests and boycotts, and in cartoons.
At Corporate Bodies we are particularly interested
in the question of what film, as a medium, has to
offer in this respect. In other words, we’re not just
interested in learning what the film makers have to
say or want to address, but we’ll also be exploring
how they do that. Or, to phrase it in business terms:
what is the value added of film in critically reflecting
on organisation?
Who’s behind it?
The Corporate Bodies Film Festival is an initiative
by dr. Jacco van Uden (head of research Change
Management research group, The Hague University
of Applied Sciences), dr. Anke Strauss (WZB,
Berlin Social Science Center, Germany), dr. Claudia
Schnugg (Ars Electronica Futurelab, Austria) and dr.
Luc Peters (independent researcher).

According to Deleuze, artworks like films are able
to show aspects of life that are difficult to grasp
in everyday life. We therefore want to explore the
potential of art films to throw a very different light
on the nature and workings of organizations and
engaging with what is happening at the bottom
line: irrational, unprofessional behavior; pointless
procedures and systems; painful idiocy; and last
but not least playing with the clichés that are used
to portray organizations and theorize them. In our
attempts to make sense of what we are watching,
our comforting clichés fall short. We are invited, or
sometimes feel forced, to start thinking again.

Themes?
Whereas organization can be defined in very broad
terms, we will select films that explicitly deal with
organizations as we typically understand them
(‘places where people work’). ‘Corporate bodies’ can
refer to:

Organizational entities (legal term)

Workforce, the people that constitute the
corporation/organization

The body that has been incorporated, people

living the corporate life
The focus of the film festival will be on organizational
behavior, i.e. human relations. Specific themes to
be addressed during the festival will follow from the
choice of films.

The Corporate Bodies Film Festival

For whom?

Corporate Bodies is very much open to
the general public. We strongly believe that theme
of this festival is of great interest to ‘traditional’
art house cinema visitors. In addition, The Hague
being the home of all Dutch ministries and large

What?
A three day film festival dedicated to critical
reflection on organisations.
20

When and where?
Pilot: October 2015. Festival: February 2016.
Filmhuis Den Haag (screenings + discussions) + The
Hague University of Applied Sciences (talks and
discussions)

(international) organizations / corporations, we
should be able to attract a substantive audience with
a ‘professional interest’ in the theme.

Students, lecturers and staff from The Hague
University of Applied Sciences; lecturers will be
approached timely to actively participate in the
program with their students. Students will be invited
to (a) learn about organizations by different means
that management textbooks, i.e. by means of film,
(b) engage in critical thinking regarding the nature
and workings of organizations (c) appreciate film as a
source of active engagement (and not merely passive
consumption).

External stakeholders of The Hague
University of Applied Sciences. The film festival
allows the university to position itself as the initiator
of events where stakeholders go to for exciting
discussions on relevant issues. The film festival offers
the university the opportunity to attract stakeholders
that the university would normally find difficult to
reach. Relationship management.

Students and (academic) staff from other
universities, especially in the field of (critical)
organization studies.
Format (first draft)
1.
Two films (afternoon + evening) per day for
three days in a row: Thursday October 1 – Saturday
October 3, 2015. The morning of each festival day
is reserved for talks, discussions and other events on
Film & Organization in general. This will add the
possibility to have general, educational, and academic
sessions that are not focused on the screened films
per se.
2.
A mix of new, recent and classic films.
3.
There will be plenary introduction to each
film. After the screening, visitors will be invited to
participate in reflection (in all communication it will
be stressed that the film festival is really about active
engagement, not just consumption).
4.
Key to the format of the festival is that we
allow participants to reflect on the film in different
ways. The idea is that after each film we will have at
least two break-out groups. In each break out group
the film will be discussed from a different angle. For
instance, one break out group could focus on the
ethical dilemmas that emerged in the film, while
another group will be discussing very specific scenes
or dialogues. Yet another group may focus on camera
use or scenographic choices. Experts from different
21

fields will be invited to facilitate these different breakout group sessions.
Partners
The Hague University of Applied Sciences believes
in the power of film festivals for educational and
relationship management purposes. The university
has already agreed to support the festival, both
financially and in kind (communication and
organisation)
The Movies that Matter Festival has shown a real
interest in the Corporate Bodies Film Festival. It has
been agreed upon that the Movies that Matter festival
will support the Corporate Bodies Film Festival with
expert knowledge.
Film selection (first long list)

Office space

Deux jours, une nuit

The wolf of wall street

The boss of it all

Hudsucker Proxy

Enjoy business (short art film from Marina
Landia)
• Import/Export
• Ikiru
• Brazil

Roger & me
• Marmato

We come as friends

The Yes Men are revolting

Songs from the Second Floor

22

23

Peter van
Hekke

24

25

Inzichten en confrontaties uit een jaar
onderzoek naar ruimte voor aarzelen in
organisaties
Tussenbalans

Inleiding
Sinds ik de master Advanced Change Methodologies in
2012 voltooide, onderzoek ik het fenomeen aarzelen.
Een theoretisch onderzoek vanuit het Lectoraat Filosofie
en Beroepspraktijk resulteerde in het artikel Heldhaftig
Aarzelen. Dit onderzoek leerde dat:
- besluiten niet uitsluitend rationeel zijn;
- uitsluiten van aarzeling tot meer onoverzichtelijkheid
leidt;
- aarzeling verbonden is met een vruchtbare bron van
nog niet bekende mogelijkheden;
- deze potentie van aarzelen ontbreekt in de tijd waarin
actie en snel handelen de maat zijn;
- uitsluiten van aarzelen leidt tot stagnatie van menselijke
mogelijkheden en vermogens;
- en dat aarzelen een ‘tussenruimte’ opent voor
onderzoek, reflectie, creatiekracht en mogelijkheid.
Het afgelopen jaar deed ik vanuit het Lectoraat Change
Management een praktijkonderzoek naar de ruimte om
te aarzelen in besluitvormingsprocessen in organisaties.
Een belangrijke bevinding uit dit praktijkonderzoek is
dat ruimte om te aarzelen in organisaties wel bestaat,
maar dat naarmate de complexiteit van een vraagstuk
toeneemt, ook het gestandaardiseerd protocollerend
gedrag toeneemt en er een groter beroep wordt gedaan
op sturing en autoriteit.

Vooruitblik

patiënten worden indien mogelijk eerder ontslagen, dat
is de bedoeling. Revalidatiekandidaten kunnen alleen via
een opname in het ziekenhuis op een revalidatieafdeling
terecht komen. Door de overheveling van de Algemene
Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ) naar de
Zorgverzekeringswet (ZVW) vervalt de indicatiestelling
voor de geriatrische revalidatiezorg door het Centrum
Indicatiestelling Zorg (CIZ). Doordat er geen centrale
indicatiestelling meer plaatsvindt, is er een andere wijze
van selecteren en indiceren. Ziekenhuizen hebben
hiertoe het zogenaamde triage-instrument ontwikkeld.
Dit instrument is bedoeld om de keuze voor het meest
geschikte vervolgtraject voor een patiënt te bepalen.
Indien hiervoor geschikt komen patiënten op de
revalidatieafdeling. Zo zou het moeten werken. Maar
de praktijk is anders zegt een zorgprofessional als ik haar
interview: “we krijgen vaak geen ‘goede’ revalidanten.
Veel patiënten die binnenkomen blijken achteraf
cognitief niet goed te functioneren. Als de triage goed
zou werken, zouden deze patiënten naar een verpleeghuis
gaan.” De dagelijkse praktijk is dat deze patiënten in
revalidatie worden genomen en indien mogelijk na
voldoende herstel ontslagen. De besluitvorming over
ontslag vindt wekelijks plaats in het zogenaamde Multi
Disciplinair Overleg (MDO). De daarbij betrokken
disciplines zijn: Specialisme ouderengeneeskunde
(arts), Arts In Opleiding, Verpleging en Verzorging,
Context praktijkonderzoek naar aarzelen bij Fysiotherapie, Maatschappelijk werk, Psychologie,
Diëtetiek en Ergotherapie. In deze context heb ik het
revalidatiecentrum
Revalidatie staat onder druk. Er is minder geld en afgelopen half jaar een praktijkonderzoek gedaan.
26

Het eerste groot struikelblok daarbij was het
operationaliseren van het fenomeen ‘aarzelen’. Aarzelen
voltrekt zich vooral intern. Lichamelijke sensatie zoals
subtiele tegenzin kan gemakkelijk voor buitenstaanders
onopgemerkt blijven als ze gecamoufleerd wordt
door een vriendelijke glimlach of een peinzende blik.
Grote weerzin of sterke walging die doen aarzelen,
zijn moeilijker te verhullen, maar de kans of het toeval
zulke momenten te treffen in een MDO achtte ik klein.
Anderzijds wilde ik ook geen uh’s en um’s turven of
spreekintervallen meten. Het gaat me niet om de mate
van aarzelend spreken. Het gaat mij dacht ik, om vormen
van ‘uitgesproken’ aarzelen die het gespreksverloop
ontregelen. Om die reden heb ik aarzelen opgevat als
een onderbreking van een vanzelfsprekende of routineuze
handeling of gedachtegang die aanzet tot reflectie.
Al doende groeien er andere inzichten, zoals dat
individuen aarzelen, niet groepen en dat het mij
nadrukkelijk gaat om de vraag welk soort situaties of
omstandigheden aanleiding geven tot aarzelen en wie of
wat bepaalt of er ook daadwerkelijk geaarzeld wordt? In
dit verslag van het onderzoek schets ik hoe ik tot welke
inzichten gekomen ben en tot welke conclusies dat leidt.
Een jonge vrouw naast de arts noemt de naam van een
patiënt. Achter mij op het scherm projecteert de beamer een
lijst. De beamer is verbonden met de laptop van de arts.
De verschillende disciplines aan tafel vertellen vanuit hun
discipline over de betreffende patiënt als de arts daarnaar
vraagt. De vragen van de arts corresponderen met de volgorde van regels op het scherm.

op hun smartphone.
In mijn aantekeningen van de eerste MDO’s die we bijwonen lees ik tijdcodes met uitroeptekens. Ze roepen:
“hier gebeurt iets”. Bij de bespreking van het revalidatieproces staan bij twee tot vier van de twaalf patiënten
zulke groepjes stellige uitroeptekens.
Gedurende de MDO’s ontstaan over enkele patiënten spontane interactieve gesprekken tussen verschillende disciplines.
De duur ervan varieert tussen de vijf en vijftien minuten.
In deze gesprekken zijn de professionals geïnvolveerd. Er
worden veel vragen gesteld en vrijwel alle professionals doen
mee aan het gesprek.
Vanaf dat moment noem ik deze momenten ‘aarzelmomenten’. Intuïtief neem ik het besluit de besprekingen
van de patiënten waarbij deze aarzelmomenten optreden, volledig en letterlijk te transcriberen. In mijn aantekeningen lees ik:
“… heb nu scherper idee van waar ik naar zoek. Naar die
momenten waarin wordt afgeweken van het vergaderscript
waar ruimte voor een onderzoekende dialoog ontstaat. Momenten waarop twijfels worden geuit, vragen worden gesteld en de toon vaker tentatief is. Deze momenten waarop
vragen worden gesteld associeer ik met aarzelen. (…) …bemerk enige opwinding bij mijzelf. Het lijkt erop dat ik iets
op het spoor ben. (…) Wat gaat er om in de binnenwereld
van de professionals? Wanneer spreken ze vrijuit en wanneer voelen zij zich geremd om iets te zeggen? Wat betekent
de besluitvorming in het MDO voor hen? Welke ruimte
ervaren ze er om te aarzelen of om gevoelens te uiten, het
niet te weten?”

Voor de bespreking van het revalidatieproces in het
MDO volgt de arts de zogenaamde SAMPC structuur.
Het acroniem staat voor (S) Somatisch, (A) Activiteiten
dagelijks leven (M) Maatschappelijk (P) Psychisch (C) Samen met de onderzoeksassistent transcriberen we
Communicatie.
nauwgezet de eerste aarzelmomenten. Het is te mooi
om waar te zijn. Wat prachtig dat aarzelen. En ook de
De arts geeft een korte inleiding over de gezondheidstoe- zorgvuldigheid springt mij in het oog. Het is natuurlijk
stand van de patiënt. Daarop volgen vragen als: “Hoe is ook ongemakkelijk want de casussen zijn ingewikkeld.
het nu met lopen? Hoe is het met wassen en aankleden? Hoe Tijdens de revalidatie van mevrouw K. bijvoorbeeld
is het met de incontinentie?” Een antwoord volgt. Meestal worden allerlei complicaties ontdekt. Mevrouw K. vervan één professional. De arts herformuleert beknopt de sta- toont verschijnselen van dementie. Haar kinderen zijn
tus van de patiënt in de regels op het scherm. Het merendeel verstandelijk beperkt. Haar echtgenoot kan niet meer
van de aanwezige professionals aan tafel wacht geduldig. voor haar zorgen en recent onderzoek wijst erop dat ze
Ze zitten achter een laptop of tablet, noteren wat of kijken vermoedelijk darmkanker heeft.
27

In een e-mail aan een andere onderzoekster die ik
vroeg eens mee te kijken naar dit bijzondere aarzelmoment mail ik: “Vandaag bedacht ik dat in dit fragment
de overgang van uitwisseling van de medische gesteldheid naar een betekenis zoekend gesprek toch niet
zo zichtbaar wordt. Maar het laat wel het ongemak
duidelijk zien.” Tot de dag van die e-mail was ik ervan
overtuigd dat het gevonden aarzelmoment een rijk moment was waarin gezocht wordt naar mogelijkheden.
Een moment waarop oordelen worden opgeschort,
betekenis wordt gezocht en het ongemak van het
niet-weten wat te doen, wordt verduurd. Dat het niet
zo was drong niet tot mij door. Niet na het keer op
keer terugluisteren van het fragment. Niet na het lezen
en herlezen van het transcript. Niet in de gesprekken
met de onderzoeksassistent. Niet tijdens het gesprek
over de casus met een de collega-onderzoeker waar ik
de de e-mail aan richtte. Sterker nog, het irriteerde mij
dat dat zij geen enkel positief geluid over het fragment
gaf en dat ze weinig aarzeling kon ontdekken.
Nadat ik het transcript en de audio opname van dit
fragment opnieuw bestudeer en mij regel voor regel,
seconde na seconde afvraag wat gebeurt hier, wat hoor
ik, wat lees ik, ontdek ik dat er helemaal geen onderzoek plaatsvindt in dit door mij als aarzelmoment aangemerkte fragment. Integendeel. Er worden veel vragen
gesteld. Het zijn zonder uitzondering gesloten vragen.
Vragen waarin bevestiging wordt gezocht: “ja, zo vaak
belandt ze uiteindelijk niet buiten, toch?” Vragen waarin verwachting wordt gecheckt: “is er nog geen gastroscopie gedaan?”. Beeldvorming, indrukken en veronderstellingen worden niet onderzocht: “Ik denk ook
niet dat de familie dat aan kan”. Open vragen worden
niet gesteld. Mogelijkheden worden niet geëxploreerd.
Confrontaties en opbrengsten
Dit levert de interessante en confronterende vraag op
hoe het mogelijk is dat dit niet tot mij doordrong.
Niet toen ik als observator bij MDO’s aanwezig was of
tijdens gesprekken die ik had met de bij dit onderzoek
betrokken onderzoeksassistent. In mijn aantekeningen
schreef ik: “heb nu scherper idee van waar ik naar op
zoek ben” en “bemerk enige opwinding bij mijzelf. Het
lijkt erop dat ik iets op het spoor ben.” Als een donderslag bij heldere hemel werd mij duidelijk dat ik wilde
vinden wat ik zocht.
28

Dankzij dit confronterende inzicht bieden de data van
15 zogenaamde ‘aarzelmomenten’ verzameld uit zeven
MDO’s over een periode van drie-en-een-halve maand
waardevolle bevindingen.
De zogenaamde ‘aarzelmomenten’ ontstaan bij patiënten waarbij allerlei bijkomende factoren het revalidatieproces compliceren. Deze factoren komen veelal aan
het licht in de bespreking van de laatste drie van vijf
SAMPC aspecten: Maatschappelijk (M), Psychologie
(P) en Communicatie (C). Elke professional vormt op
basis van ervaringen, eigen beelden over deze aspecten. Omdat de aspecten Maatschappelijk, Psychologie
en Communicatie veel raakvlakken hebben, ontstaat
onduidelijkheid over wat er nu besproken dient te
worden en wat de bedoeling is van de bespreking. De
arts zegt hiervan: “het gaat ook over dingen die je niet
zo goed in een rijtje kan vatten. Bijvoorbeeld over de
communicatie of over de wens van een familielid of
over dat familieleden er anders in staan, wat we zelf
willen en wat anderen willen.” De veelheid aan onderling verwante en elkaar beïnvloedende facetten compliceren het gesprek vooral als deze facetten tegelijkertijd
spelen. Bijvoorbeeld familie die terugkeer naar huis
tegenhoudt of daarover onderling van mening verschilt. De mentale toestand van een patient die verward of depressief is of cognitieve problemen blijkt te
hebben. Praktische zaken zoals een rollator of rolstoel
die niet in de gang past. De buitendeur van een flat die
te zwaar is om door de patient zelf te worden geopend.
Of een huis dat een hogere drempel dan gedacht blijkt
te hebben. En dan zijn er de zorgorganisatie en omgeving die drempels kunnen opwerpen. De levering van
een rolstoel kost bijvoorbeeld 6-8 weken. Of woningbouwvereniging reageert niet op verzoek om beugels
op het toilet en badkamer te plaatsen. Het verkrijgen
van de juiste indicatie om te kunnen worden doorverwezen blijft uit. Het samenvallen van dit soort facetten
compliceren het besluitvormingsproces zodanig dat
heldere afspraken over het vervolg uitblijven.
In een MDO wordt wekelijks het revalidatieproces van
zo’n twaalf patiënten besproken. Per keer zijn er twee
tot drie patiënten waarbij ontslag door bijkomende
aspecten wordt gecompliceerd. Het gevolg is, aldus
de arts, dat “we helemaal niet meer kijken naar wat
iemand kan, of naar wat de mogelijkheden zijn, maar

naar wat voor indicatie iemand heeft. Daardoor blijven
veel mensen hier hangen.” De maatschappelijk werker
zegt de orde van de dag wordt bepaald door “in kaart
brengen, indicatie regelen, overplaatsen, dat doen wij
heel veel op dit moment. Als ik daar nu zo over praat
dan denk ik het is eigenlijk geen revalidatie maar meer
een opnameafdeling. Mensen wachten op deze revalidatie-afdeling om ergens anders geplaatst te worden.
Vervolgens is het moeilijk mensen weer uit te plaatsen”.
Analyse van bevindingen en conclusies
Analyse van al de ‘aarzelmomenten’ maakt duidelijk
dat zodra de complexiteit rond het revalidatieproces
toeneemt, het onderzoeken stopt. Er vindt geen reflectie plaats. Er worden vooral gesloten vragen gesteld.
Een open vraag vormt een hoge uitzondering.
In interviews met professionals onderzoek ik hoe professionals tegen open vragen in het overleg aankijken.
Het grootste aantal professionals inclusief arts geeft aan
open vragen noodzakelijk te vinden omdat het: overleg
dan sneller gaat; tot een beter behandelplan leidt; meer
ruimte geeft aan de zienswijze van anderen; minder
conflict creëert; impasses doorbreekt en omdat het
gewoon hoort bij de professionaliteit.
Het is opmerkelijk dat de meeste professionals het
stellen van open vragen belangrijk en zelfs noodzakelijk vinden. Tegelijkertijd worden er veel barrières
opgeworpen. Verschillende belangen en onvoldoende
tijd worden als belangrijkste genoemd. “Je hebt zelf
natuurlijk met je eigen professie al een behandelplan
voor je cliënt. Op het moment dat hier (in het MDO)
iets anders wordt besloten moet je dat weer aanpassen”.
De gedachte wordt gekoesterd dat de besluitvorming
sneller gaat door het stellen van gesloten vragen. Daarnaast wordt het zoeken van bevestiging voor de eigen
zienswijze en het hebben van verschillende belangen
als argument voor het stellen van gesloten vragen
genoemd. “Die behandelaars zijn allemaal toch een
soort van haantje. Ze praten allemaal vanuit hun eigen
frame en spreken elkaar niet echt aan”. De overtuiging
bestaat dat in het MDO gesloten vragen noodzaak
zijn “omdat onze besluitvorming op feiten gebaseerd
moet zijn”. Het MDO heeft een beperkte tijd. “Het is
geen intervisie en ook geen ethisch clubje. Als je open
vragen gaat stellen dan wordt het wel snel zo van ‘ja
hoe zou ik het vinden,’ maar dat is niet relevant als we

geen geld krijgen”.
Veel argumenten verklaren waarom er geen explorerend onderzoek kan plaatsvinden. Gebrek aan tijd is
daarvan de grootste. Ruimte om verschillende belangen te wegen lijkt er vanwege beperkte tijd niet te zijn.
Verschillende professionals geven aan die belangen
niet te bespreken omdat het tot extra werk kan leiden
en omdat een onderling verschillende kijk op zaken
meer tijd kost. De mogelijk nadelige gevolgen voor de
behandeling van een patient wordt eenmaal genoemd.
Het stellen van open vragen wordt in een aantal
gevallen gelijkgesteld aan het uiten van meningen en
ethische bespiegelingen die nergens toe leiden omdat
het budget de bepalende factor is. In een enkel geval
wordt het MDO een feitelijk overleg genoemd waarin
geen plaats is voor open vragen.
De SAMPC-structuur wordt door de meeste professionals als een prima vergaderstructuur gezien. Een groot
aantal professionals vindt het niet bewaken van de
structuur het grootste probleem. Een klein aantal wijt
het ongemak tijdens de zogenaamde aarzelmomenten
aan de complexiteit van de casussen.

Vooruitblik
Wat betekent dit voor HBO professionals en hun beroepspraktijk? En wat betekent dit voor het onderwijs
dat wij verzorgen?
In toenemende mate hebben onze studenten in hun
(toekomstige) professies te maken met veranderingen
die elkaar in hoog tempo opvolgen met onoverzichtelijkheid en complexiteit als gevolg. In ambigue situaties
ligt zoeken naar houvast en teruggrijpen op wat bekend
is voor de hand.
29

Deze redenen creëren de urgentie voor opleidingen
om onderwijs te ontwikkelen dat aansluit op de praktijk waar onder deze omstandigheden reflexmatig een
beroep wordt gedaan op gestandaardiseerde modellen
en waarin afhankelijkheid van sturing en autoriteit toenemen. Populariteit van geavanceerde modellen heeft
verscheidene nadelige bijwerkingen. Het belemmert
kritisch denken over wat de uitkomsten van deze modellen eigenlijk betekenen. Het stimuleert het gebruik
van de uitkomsten van deze modellen als onweerlegbare
feiten. Het bevordert het vertrouwen in pure rationaliteit van modellen en algoritmen waarin waarden geen
rol spelen. In het Lectoraat Change Management doen
wij ervaring op met de mogelijkheden van het gebruik
van laboratoria als methode om experimenten vorm te
geven. Omdat “zaken die ons allen aangaan –zoals veiligheid, onderwijs, wonen, werk, gezondheid- kunnen
niet meer worden gediend louter op basis van onderzoek en daarop gebaseerde voornemens. Zaken die ons
allen aangaan vergen experiment” (Ruts, 2014).

Literatuur
Hekke van, Peter, (2014). Heldhaftig Aarzelen. In
M&O Tijdschrift voor Management en Organisatie.
Nr. 1, p. 22-35.
Hekke van, Peter, (2015). Ruimte voor aarzelen (voorlopige werktitel) artikel in voorbereiding

Latour, Bruno, (2001). Which proof for the new collective experiments? A chapter in Henning Schmindgen (editor) Experimental Cultures [“Von ‘Tatsachen’
Laboratoriummethode
zu ‘Sachverhalten’: Wie sollen die neuen kollektiven
De laboratoriummethode is geworteld in de visie dat Experimente protokolliert werden?”, transl. by Gustav
experimenten niet langer uitsluitend plaatsvinden in Roßler, in: Henning Schmidgen, Peter Geimer and
laboratoria onder geconditioneerde omstandigheden,
gemonitord door wetenschappers in witte jassen. Wij Sven Dierig (eds.), Kultur im Experiment, Berlin: Kadallen maken voortdurend deel uit van of geven vorm mos Verlag, 2004, pp.17- 36.]
aan experimenten buiten de muren van laboratoria. Dat
gebeurt door wetenschappers en leken gezamenlijk of Ruts, Rob, Laboratorium voor zaken die ons allen aanafzonderlijk (Latour 2001). Het laboratorium als on- gaan. Lectoraten Change Management en Informatie,
derwijsmethode komt tegemoet aan de behoefte om Technologie en Samenleving. Den Haag: De Haagse
met complexiteit om te gaan en om zogenaamde “21st Hogeschool (december 2014)
century skills” te ontwikkelen. Het biedt een context
waarin “kritisch denken”, “creativiteit” en innemen van
een “nieuwsgierige onderzoekende houding” hoofdbestanddelen zijn. In een laboratorium kunnen studenten
en docenten experimenteren en reflecteren. In het laboratorium wordt inzicht verworven door zelf te denken
en niet enkel door het toepassen van modellen of het
voorschotelen van kennis uit een lesboek door een docent. Welwillende gesprekken met Dolf Pellenbarg over
mijn voorstel om een onderwijs aarzel-lab te ontwikkelen voor een onderwijseenheid van het BKMer onderwijs zijn gaande.
Amersfoort, 27 januari 2015,
Peter van Hekke
30

31

Dominique
Darmon
Follow my work at: gossipresearch.wordpress.com

32

33

34

35

About
When organisations are going through a crisis or a change, such as a merger or reorganisation,
gossip is particularly rampant. Therefore, organisations are advised to communicate in a
transparent way and to adopt various policies to quash office gossip as much as possible.
However, is gossip –especially in times of change –not unavoidable? Is it always negative?
With the research group Change Management at the Hague University, I am examining gossip
from a variety of angles and examining its role in organisational communication. I am looking for a
relevant research question to focus on, and invite readers to give their insights!

Dominique Darmon is a lecturer at The Hague University for Applied Sciences since 2012. She
teaches courses such as Journalism and Media, Corporate Communications and Cross Cultural
Communication Management. She coaches first year students and also supervises third years for
their final papers and internships.
Dominique has more than fifteen years of experience as a television producer: she worked for the
Canadian Broadcasting Corporation, for Vision TV, (Canada’s national, multi-faith television
network) and produced documentaries for OMNI Television, (a Canadian multi-cultural station).
Dominique then worked for SNV (Netherlands Development Organisation) as international
campaign manager. She designed, coordinated, and implemented the ‘Making a Difference’
campaign in association with Euronews. Her work took her around the world, to places such as
Russia, Indonesia, Cuba, Iraq, Cambodia, Malawi, Kenya, Uganda, Ethiopia and Papua New
Guinea.

36

37

Mark van
Peufflik

38

39

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Een  willekeurige  dag  in  januari  2015  
Jaargang  2.  Editie  1.  
  Haagse  Hogeschool,  Lectoraat  Change  Management  
 
 
 
 
 
 
 
 
als stakker
  De professional
 
 
die
in
het
duister
tast
 
Vrij vertaald naar S. Carmiggelt
 
 
Wat
een tekst! Carmiggelt doelt
in   de originele tekst op de
 
opvoeder
en niet op de
 
professional.
Mijn inhoudelijke
 
onderzoekspad
heeft meerdere
raakvlakken
met deze tekst
 
want
waar ik in 2014 begon
 
met
  de behoefte om
 
interpretatieprocessen
van
 
professionals te onderzoeken
  zich bezig houden met
aanvankelijk in het duister tasten, want waar hebben ‘we’ het nu
die
 
toch over als het gaat over radicalisering bij GGZ cliënten?
(ggz)
cliënten die mogelijk
 
Meerdere incidenten lijken de urgentie op te drijven. En in de
polariseren
of radicaliseren,
  ik me nu bezig met het
praktijk lijkt het werken met deze vraagstukken vele malen
hou
 
ingewikkelder te zijn.
thema
ambiguïteit en hoe
 
professionals
omgaan met
De professional als stakker refereert voor mij aan de momenten
vraagstukken
die
 
die professionals ervaren van ‘niet weten’ en hier ongemak bij
maatschappelijk
scherp
liggen
 
ervaren. Vanuit het ‘niet weten’ (met respectievelijke
als gevolg
en
een
hoge
mate
van
 
 
in
het
duister
tasten)
ontstaat
een
interessante
ambiguïteit
hebben
en
toch
iets
 
samenwerkingsdynamiek die ik al meerdere malen heb gezien
met
  het vraagstuk moeten. (Ik
zal proberen de lezer niet meer te
en meegemaakt. Als onderzoeker ben ik hierin wellicht
 
vermoeien
met zulke lange zinnen,
eenzelfde professionele stakker, want het een en ander roept bij
 
maar
deze kon ik niet laten).
mij ook ‘niet weten’ op en allerlei ongemakken. Laat ik zeggen,
 
Radicalisering,
terrorisme en
deze krantoplage is zowel inhoudelijk als procesmatig iets dat ik
 
polarisatie
zijn voorbeelden
denk te zien bij anderen en bij nadere reflectie ook herken bij
  ambigue vraagstukken. In
van
mezelf in het afgelopen jaar.
dit
  geval zou ik het ook kunnen
Een geruststellende gedachte is dat we wellicht allemaal
duiden als vraagstukken
stakkers zijn die in het duister tasten, maar tijdens dat geklooi in
waarbij professionals

My  
Research design(er)

Omgaan met ambiguïteit en ander
professioneel gedoe
 

AMBIGUÏTEIT  ANDERS  BEKEKEN.  Mark  van  Peufflik,  jaargang  2.  editie  1.    
 
Welnu: zodra u verder gaat lezen in deze
het donker toch interessante stappen
 
krantoplage zult u diverse fragmenten
maken. En verdomd: als je terugkijkt dan
 
tegenkomen die voor mij samenhangen met
ontwikkelt zich daar zelfs een vorm van
 
elkaar (of juist zijn ontwikkeld maar de
tevredenheid over. Eerlijk is eerlijk: twee
 
samenhang nog onduidelijk is). Daarbij zult
hoeraatjes voor deze tevredenheid. Niet
 
u inhoudelijke fragmenten tegenkomen,
drie. Twee is wel genoeg. (Vrij vertaald naar
 
maar ook procesmatige en persoonlijk
wederom een held: Carmiggelt).
 
reflectieve fragmenten tegen komen. Dat
 
maakt onderzoek voor mij daarom ook in
Om wat vorm aan de inhoud te geven van
 
het geheel leuk, interessant, lastig,
deze grillige, ambigue en vanuit meerdere
 
uitdagend, vervelend, tijdroven, bevrijdend,
perspectieven te benaderen kranteditie (ik
eenvoudig, complex oftewel: AMBIGU.  
 
hoop dat het gaandeweg al duidelijker wordt waarom
 
ik deze vorm gekozen heb) liep ik vanuit een
 
‘ongemakje’ tegen iets interessants aan. Mij,
en mijn dierbare collega onderzoekers in het
 
lectoraat, was gevraagd onze deliverbles te
 
beschrijven op een spreadsheet. Zo’n
 
spreadsheet benader ik veelal met grote
 
argwaan en gepaste desinteresse want
 
dergelijke ondingen zijn in mijn optiek louter
 
en alleen een reflectie van iets
 
institutioneels dat veelal in het bekende
 
‘ronde archief’ terecht komt (lees: na vijf jaar
 
de prullenpak). Zonde dus. Zowel van alle
 
bits and bytes die het digitale verkeer
 
vervuilen alsook zonde van kostbare geklooi
 
om deze krant te maken.
 
Toch hielp het inkloppen van deze
 
spreadsheet mij om na te denken wat ik
 
allemaal uitgespookt heb rond mijn
 
onderzoek in 2014 en voorzichtig wat
vooruit te gaan kijken.
 
 
 
 
Deliverable 1.
Begin van dit jaar heb ik met Jacco gesproken over mijn resultaten, of te wel mijn deliverables.
Omdat ik al meerdere pogingen had ondernomen om iets op papier te zetten en ik daar slapeloze
nachten of door nachtmerries geteisterde paniekdromen aan overhield heb ik besloten om een
leergang of training als deliverable, voor studenten en/of professionals te gaan ontwikkelen. Dit
natuurlijk naar aanleiding van mijn onderzoeksresultaten, maar het loslaten van het schrijven van
een artikel en het toewerken naar een concrete cursus of training vind ik vele malen boeiender en
relevanter.
Als er een ding is dat ik heb geleerd dit jaar is het wel dat onderzoek dichtbij de onderzoeker, bij mij
mag blijven. Net zo goed als het schrijven over mijn onderzoek: hou dat dichtbij je eigen stijl of
wijze die je leuk vindt. De eerste stukken naar Jacco en die we bespraken hadden eerder de
afstand van ‘hier’ naar de poolcirkel dan dat het iets was dat ik leuk vond om te doen. De
paniekdromen volgden al snel als ik weer eens wat moest ophoesten voor een bespreking. De
eerste keer dat ik het leuk vond om te schrijven over mijn onderzoek was toen ik de eerste oplage
van deze krant maakte. Dat heeft met de vorm te maken, maar de vorm was ook bevrijdend omdat
het iets deed met mijn schrijfstijl.
 

 

Mark  van  Peufflik  MA-­‐OC  Januari  2015  

 

2  

AMBIGUÏTEIT  ANDERS  BEKEKEN.  

40

 

41

AMBIGUÏTEIT  ANDERS  BEKEKEN.  Mark  van  Peufflik,  jaargang  2.  editie  1.    
 
 
The beginning…..
Where did I start?
 
Mijn ‘oerknal’ wat betreft mijn
Een van de acties die ik direct
 
onderzoek was in het jaarverslag
ben gaan oppakken is het
 
van 2013 te lezen. Ik wilde
uitzetten van
 
onderzoek gaan doen naar
onderzoeksopdrachten aan
 
innovatie- en leervraagstukken
studenten van de faculteit
bij polarisatie en radicalisering
SW&E. Vier studenten doen
 
van verwarde personen. Als ik er
onderzoek vanuit de vraag: hoe
 
‘nu’ naar kijk dan zakt de moed
geven professionals vorm aan
 
me weer in de schoenen. Een
omgaan met radicalisering en
 
thema waarin verschillende
polarisatie ten bate van
 
elementen van mezelf verborgen
publieke veiligheid, in diverse
 
zaten. Elementen die ik
publieke domeinen? Een
 
interessant vind. Zoals
student onderzoekt dit
 
‘innovatie’ en ‘leren’, maar ook
vraagstuk binnen de
 
‘radicalisering’ en ‘verwarde
Geestelijke
 
personen’. Op de een of andere
Gezondheidszorg. Een andere
 
manier zit hier een grote passie
student doet dat binnen de
 
voor me die ik geprobeerd heb te
politie in Rotterdam. Weer een
 
 
vangen in een onderzoek.
andere student doet dat binnen
 
Achteraf gezien was dit de start
mijn eigen faculteit. En de
 
voor verder verdiepend
laatste student ontvouwt haar
 
onderzoek naar de
onderzoek binnen een
(onderzoeks)vraag achter de
buurtcentrum in de
 
vraag en dat heeft me geholpen
Schilderwijk.
 
te komen waar ik nu ben. Mijn
 
 
onderzoeksthema is door het
 
beschrijven van mijn fascinatie
 
veel dichter bij mezelf komen te
 
liggen. Daarover meer in het
 
artikel ‘fascinatie’.  
 
 

Ik was betrokken bij een
bijeenkomst voor professionals
die werkzaam zijn binnen het
publieke domein en in hun werk
mogelijk te maken krijgen met
polarisatie en radicalisering (ik
was daar deels vanuit mijn werk
als veranderkundige maar ook
vanuit mijn onderzoek binnen het
lectoraat)1. Daar werd een
oefening gedaan die
exemplarisch zou zijn voor een
echt casusoverleg. Een
casusoverleg wordt meestal
georganiseerd vanuit de overheid.
Hier nemen diverse disciplines
aan deel en het doel is dat de
 
 

Corporate Learning 1.
De intreerede van Jacco
op 5 maart was een
reden om in
gezamenlijkheid met de
vier studenten waar ik
opdrachtgever voor ben,
een galarie en workshop
te organiseren.
Ik heb er toen voor
gekozen om niet zozeer
mijn work in progress
wat onderzoek heet, te
presenteren als wel de
deelnemers een ervaring
te laten opdoen. Mijn
onderzoeksfocus
wijzigde zich toen al van
‘innovatie- en
leervraagstukken’ naar
meer en meer ingaan op
het handelingsniveau
van professionals als het
gaat om het ‘omgaan’
met (knap) lastige
vraagstukken. Meer naar
het professionele geklooi
dus.
 

 
 
 
 
 
 
 

De complexe praktijkopdracht,
that’s what it is!

 

AMBIGUÏTEIT  ANDERS  BEKEKEN.  Mark  van  Peufflik,  jaargang  2.  editie  1.    
 
 
Na het lezen van de casus gingen we met
 
en de vraag die werd gesteld was: denk
elkaar in gesprek om tot een gezamenlijke
 
je vanuit je professie dat deze persoon
interpretatie te komen en dat gesprek,
 
radicaliseert en daardoor mogelijk een
alvorens we überhaupt tot een interpretatie
 
gevaar voor zichzelf en/of zijn
kwamen, was boeiend. Het volgende ontrolde
 
omgeving  is/kan worden? Kom
zich:
de agenten dachten: radicaal en ingrijpen
 
vervolgens middels een multidisciplinair
maar. De maatschappelijk werkers: Mhwaw…
 
gesprek tot een gezamenlijke conclusie
zou gevaarlijk kunnen zijn, maar ik mis nog
 
en eventueel moeten er interventies
veel achtergrond informatie. De overige
 
bedacht worden tegen het licht van
hulpverleners: misschien is het gedrag te
 
preventie. De groep was een diverse
verklaren door dat er medische of
 
groep. Er waren wijkagenten,
psychiatrische problematiek is. Eerst maar
maatschappelijk werkers,
 
eens onderzoek en diagnosticeren. De
overheidsambtenaren, een psychiater,
 
ambtenaren: geen idee. Lastig lastig!!! Waar is
huisartsen en leraren/docenten van
 
het beleid?  
scholen. Allemaal diverse specialisaties
 
dus.
 

deelnemers casussen van mensen die mogelijk
radicaliseren bespreken en naar gezamenlijke conclusie
streven of iemand wel/niet radicaliseert. Zo nodig worden
er ook preventieve interventies tegen door-radicaliseren
ontwikkelt, ter plekke of daarna. De inbrenger van een
casus kan verschillend zijn. Bijvoorbeeld een wijkagent of
een social worker die op de een of andere manier denkt
dat iemand misschien wel radicaliseert en dus een gevaar
voor zichzelf of zijn/haar omgeving is.
We kregen een uitgeschreven casus te lezen van iemand

 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

Gemeente Den Haag
Met een student heb ik
een interessant interview
gehad bij de Gemeente
Den Haag over
radicaliserende jongeren in
Den Haag. We hebben de
gemeentefunctionaris en
een politieagent kunnen
bevragen.
 

 
3  

 
 

42

Corporate learning 2.
In gesprek zijn met studenten in aanloop op de workshop van 5 maart 2014 leverde fantastische
gesprekken op. Gesprekken waarin we elkaar beter hebben leren kennen, maar ook waar we
elkaar zijn gaan ondersteunen en aanvullen in ieder onderzoek. ‘Radicaal’ hebben we besloten
om een intervisiegroep op te richten. Eens per 4/5 weken komen we bij elkaar en hebben we het
over de voortgang van ons onderzoek.
Ik zie dat studenten, net als ik, tegen dingen aan lopen in hun onderzoeksproces die hen van het
spoor aftrekken. Herkenbaar! Ik loop tegen dezelfde dingen aan. En daar waar studenten
denken: ik ben het zat en ik ga worsten verkopen bij de Hema voor de rest van mijn leven, heb ik
ook al tig keer besloten: ik ga door met mijn onderzoek – ik stop – ik ga door – ik stop – ik ga
door – ik stop – ik ga door.
Ik vind het interessant om te zien dat het gesprek hierover met elkaar (waarin ik ook deel wat ik
tegen kom) helpend is om de draad vervolgens weer op te pakken.
Zo werkt dat niet enkel in de motiverende hoek, het werkt ook in praktische zin.

Gemeente Rotterdam
Een van mijn studenten
heeft me uitgenodigd bij
een dialoogbijeenkomst
die burgermeerster
Abouthaleb en wethouder
Eerdmans organiseerden
in september 2014.
Diverse groeperingen en
diverse instanties waren
betrokken rond het
vraagstuk:
wereldproblematiek en het
gevoel van veiligheid in de
stad. Op Youtube schijnt
een stukje film van de
student en mij te staan
naar aanleiding van deze
avond.
 

4  

GGZ Drente en
Rivierduinen
Een van mijn studenten is
betrokken geweest bij een
leergang ‘polaristatie en
radicalisering’ dat ik als
leerbegeleider verzorg
vanuit mijn werk binnen
Trifier – ISI (International
Social Issues). Naar drie
leergangen is deze student
mee geweest. De student
is Salafist en dat leverde
inhoudelijk ontzettend
interessante gesprekken
op. Want praten over
radicalisering met iemand
die Salafist is levert
boeiende dynamiek op bij
zowel de professionals als
bij de student als bij mij.
 

43

AMBIGUÏTEIT  ANDERS  BEKEKEN.  Mark  van  Peufflik,  jaargang  2.  editie  1.    
 
 
Trifier – ISI (International Social Issues)
Ik werk niet alleen als docent aan de faculteit Sociaal Werk en Educatie, ik werk ook als begeleider
van leer- en veranderprocessen binnen organisaties. Over het algemeen vrij veel in de
gezondheidszorg.
Gelukkig is het werk van een veranderkundige ook niet erg eenduidig, causaal eenvoudig en voor
een enkele uitleg vatbaar. Zo werk ik onder andere vanuit mijn eigen bedrijf binnen de geestelijke
gezondheidszorg (GGZ) en houd ik mij bezig met leer- en ontwikkeltrajecten voor eerstelijns
hulpverleners, leidinggevenden, managers en andere specialisten rond ‘awareness’,
vroegsignalering en preventie van radicalisering bij (verwarde) cliënten.  
 
 
Workshop voor studenten
over mijn
onderzoekservaring
Binnen mijn opleiding zie ik
veel studenten worstelen
met het doen van onderzoek
en het leren van
onderzoeksvaardigheden.
We hebben hierdoor dan
ook veel studenten die
langstudeerders of
vertragers zijn geworden,
wat een flink organisatorisch
probleem aan het worden is.
Als ik een student spreek
die langer over zijn of haar
studie moet doen omdat het
onderzoek stokt, dan
ontmoet ik deze studenten
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

altijd in een staat van vergaande en diepe demotivatie over het
vervolg van de studie, een vergelijkbare identiteitscrisis en
soms ook worstelend in conflicten met het thuisfront
(afwisselend een boze vader of moeder die roept dat de studie
bakken met geld gekost heeft gekost en het tijd wordt om er nu
WEL de schouders onder te zetten. Soms een hysterische
partner die eist zo snel mogelijk de studie af te ronden zodat
mijn betreffende student zo snel als mogelijk de arbeidsmarkt
op kan en de vrije tijd spendeert aan het voeden van diens
kroost. Een combinatie van beide is overigens niet
uitzonderlijk).

In gesprek met studenten helpt het om te onderzoeken vanuit
 
welke vorm
het onderzoek gestalte krijgt. Daar waar ik zelf een
 
krant ben gaan maken,
doen sommige
studenten
dat ook. Of
focus binnen
het lectoraat
is de organisatiekundige
kant
wordt er   gewerkt met
mindmaps,
gesproken
tekst
etc..andere
Alles is
en ik word ook gevraagd om vanuit
 
mogelijk.
perspectieven te bemoeien met dit onderwerp. Alsof ik
En wat  ik tegenwoordig
vaker
doe het
is spreken
er eenook
expert
in aan
worden over
ben! mijn
Oftewel: Als ik de
persoonlijke
onderzoekservaringen.
En
vertel
ik
hen
wat
mijntel op de
 
onderwerpen waarvan ik verstand
heb,
proces van
onderzoek
doen
is
om
vervolgens
te
onderzoeken
 
vingers van een hand, hou ik nog een stuk of drie
wat hun   onderzoekservaringen
Ik steek
niet ondervan
stoelen
(Letterlijk
overgenomen
S. Carmiggelt.
vingers over.zijn.
of banken
Eindelijk) 79 jaar binnen het lectoraat wil
  dat ik enerzijds
worden. Anderzijds
schroom
ik ook niet
te vertellen
dat het
Het
bespreekbaar
maken
van radicalisering
roept veel
 
soms
een
gekmakend
proces
is.
Wat
mij
helpt
is
om
mezelf
emoties
op.
Die
ervaring
hebben
we
binnen
onze
Minor Human Rights and Social Work
 
serieus teals
nemen
en er al
een
grapnaar
van het
te bespreekbaar
we alleen
kijken
Het onhebbelijke van het bezig zijn methierin
zo’n wat   minder opleiding
maken.
Dat
maakt
gespreksstof
los
en
levert
positieve
energie
maken van diversiteit. Sommige collega’s mijden dit
thema als radicalisering en polarisatie is dat
op.
onderwerp dan ook liever. Wat op zich al een aardig
je te maken krijgt met allerlei
 
organisatorisch verschijnsel is maar daarover meer bij
restverschijnselen waarvan je kunt denken:
‘wereldse problematieken’.
ooo leuk, daar ga ik wat mee doen. Maar
Door mijn onderzoek en mijn contacten in het werkveld
waarvan het resultaat soms ook kan zijn:
heb ik met iemand twee gastlessen verzorgd over de
ooo jee, wat nu weer!!!
‘conflict resolutions and the clash of cultures in
Binnen mijn opleiding (faculteit) ben ik zo’n
Syria’. De gastdocent vertelde de inhoud, ik heb het
beetje de enige die zich bezig houdt met
radicalisering, polarisatie en terrorisme. Mijn
5   leerproces en de dynamiek begeleid, laat ik zeggen de
organisatorische kant van de inhoud van de les.
 

44

AMBIGUÏTEIT  ANDERS  BEKEKEN.  Mark  van  Peufflik,  jaargang  2.  editie  1.    
 
 
Ik kijk terug op een boeiende ervaring, zeker als het gaat om mijn onderzoek. Het hele
 
thema is zo ambigu als het maar zijn kan. Eigen overtuigingen (persoonlijk domein) dringen
 
door in het gesprek (publieke domein) en dat druppelt gevoeglijk door in de professionele
 
overtuigingen van social workers (professionele domein) wat vorm geeft aan het
 
uiteindelijke handelingsrepertoire. Het gebeurt nu gewoon voor mijn neus en ik heb het zelf
 
georganiseerd.  
 
 
Opleidingsoverleg Wereldse
problematieken
Na de zomerperiode werd ik als
docent geconfronteerd met een brief
van mijn teamleider waarin hij een
schets gaf van de problematieken in
de zomer. Van demonstraties in de
Schilderswijk, MH17, het gegeven
dat we als land weer in oorlog zijn,
Jihad, vermeende ronseling van
studenten voor de deur van onze
hogeschool om uit te reizen en te
strijden vanuit de Jihad-gedachte.
Enfin, teveel om op te noemen.
De vraag en het appèl dat in de brief
naar voren kwam was: hoe gaan wij
als docenten om met deze wereldse
problematieken? Realiseren we ons
voldoende dat deze dynamiek
invloed heeft dit op onze studenten?

Kunnen we hierover het gesprek met de studenten
aangaan? Is dat nodig? Moeten we deze dynamiek
gebruiken als middel in onze lessen waarin we onze
toekomstige social workers opleiden?
Wat een mooi ambigue vraagstuk waar ik geen idee van
heb hoe ik me hiertegen ga verhouden en wat ik hier in
mijn werkpraktijk als docent mee kan en moet. Ik ben een
onderdeel geworden van de werkgroep die zich hierover
buigt en die samen met docenten handen en voeten aan
deze vraagstukken probeert te geven.  

 
 
Organisatiekunde als vak binnen MWD
Als onderzoeker in het lectoraat Change Management weet ik dat ik een onderdeel ben van een club
die niet een gewone bedrijfsmatige onderzoeksgroep is. De diverse onderzoeken van mijn collega’s
rollen zich ook uit als ongewoon maar toch gepast. Die route van aanvliegen boeit me. Ik leer in de
samenwerking met mijn collega’s veel over organisatiekunde en organisatiekundige perspectieven.
Sterker nog: ik leer anders te kijken naar mijn eigen organisatie en in het verlengde daarvan: deze
oplage was nooit van de grond gekomen als we niet met elkaar bedacht hadden om een
tentoonstellingsvorm te hanteren voor het jaarplan in plaats van een regulier stukje tekst.
Waarom zou ik niet eenzelfde manier kiezen om met mijn studenten te praten over organisaties en
hun eigen ervaringen binnen organisaties.
Ik heb het vak ‘organisatiekunde’ naar me toe getrokken en ik geef aan derdejaars studenten MWD
het vak organisatiekunde. Het interessante is dat deze studenten stage lopen en veel ervaringen
hebben in het werken in organisaties. Waarom niet beginnen met die eigen ervaringen, die eigen
verwondering om van hieruit de kennis en kunde te ontwikkelen.
Ik doe dit voor het eerste jaar. Ik zie ontzettende mogelijkheden om het vak als een Laboratorium aan
te gaan vliegen volgend jaar en mijn collega’s hierin een rol te laten nemen. Hoe gaaf zou het zijn om
vanuit roddelen, fashion, aarzelen organisatiekunde te leren, dan enkel vanuit Mintzberg en Pinto?
 
 
 

6  

45

AMBIGUÏTEIT  ANDERS  BEKEKEN.  Mark  van  Peufflik,  jaargang  2.  editie  1.    
 
 
Een veranderkundige paradigma
een tegenovergestelde reactie teweeg
 
brengt: doet mijn persoonlijke
 
Ik voel me handelingsverlegen worden als ik
‘neusrichting’ er dan niet toe? Is mijn
 
binnen veranderprocessen hoor: we moeten
richting of taal dan ‘fout’? Is het dan
 
eerst de neuzen dezelfde kant op krijgen.
‘goed’ als we allemaal de neuzen
 
Of: het is belangrijk dat we dezelfde taal
dezelfde kant op hebben? Maar ook
spreken….Dit lijkt te gaan over het
 
onder het motto: als de neuzen
organiseren van een gezamenlijk
 
dezelfde richting op staan, dan zie je
referentiekader of interpretatiekader als we
 
nooit meer wat er achter je gebeurt,
een tijd tegemoet gaan die hoogst ambigue
 
vind ik interessant.
en tjokvol onduidelijkheden zit en mogelijk
 
Ik voel eigenlijk dat ik een eindrichting
als complex kan worden ervaren. Dit laatste
in wordt gedrukt die niet meer zo open
 
is iets dat eigen is aan veranderen volgens
ligt.
 
 
mij. Veranderen of veranderprocessen
 
bevat bij uitstek een hoge mate van
ambiguïteit, ambivalentie, paradoxen en
ervaren complexiteiten. Dat is de aard van
het beessie zeg maar.
Als het gaat om de neuzen dezelfde kant op
of dezelfde taal gaan spreken dan gaat het
hier voor mij om harde en waarschijnlijk
goedbedoelde empowerende taal die bij mij
 
 
Ambigue vraagstukken, nader bekeken
 
Als ik betrokken ben bij leertrajecten rond het
 
thema radicalisering dan spreek ik niet een
Ik weet natuurlijk niet wat nou echt
 
enkele hulpverlener, manager of
ingewikkelde, niet eenduidige, causaal
 
andersoortige specialist, ik spreek vaak teams
complexe en ambigue vraagstukken zijn
of groepen mensen, betrokken bij de zorg van
 
(dat ligt gelukkig anders bij bijvoeglijk
cliënten en vanuit diverse professionele
 
naamwoorden). Ik weet wel dat
differentiaties. Het praten met deze groepen
 
regelmatig vraagstukken zo worden
levert interessante dynamiek op omdat het lijkt
 
ervaren door professionals. Dat hoor ik
dat het omgaan met onduidelijk gedefinieerde
 
van verschillende kanten terug. Ik heb
begrippen en de vertaling van onduidelijk
 
niet zo’n interesse in wat een lastig
gedefinieerde begrippen binnen onduidelijk
 
vraagstuk een lastig vraagstuk maakt.
gedefinieerde contexten een proces op zich is
 
Sterker nog, lastige vraagstukken kunnen
en daar zou ik wat nader op willen inzoomen.
 
interessant zijn als ik kijk naar het gedrag
Waar begint dat proces, wat gebeurt er in het
 
wat men (professionals) vertoont als ze
proces en waar eindigt dat proces dan weer?
 
een vraagstuk lastig gaan vinden,
 
namelijk het gedrag van ermee omgaan.
 
Geen gedoe
De intentie lijkt te zijn dat er bij voorbaat iets opgelost moet worden door de dubbelzinnigheid, de
ambiguïteit, de complexiteit in vraagstukken en processen, proberen te reduceren. Mogelijk is de
intentie ook dat we opdoemende ruis willen voorkomen/verminderen gaandeweg het proces.
Ik heb het werkelijk nog niet meegemaakt dat de neuzen überhaupt eenzelfde kant op kunnen.
Maar als betrokkene bij veranderprocessen ervaar ik zelf ook een normatieve verleiding als ik met ruis
te maken krijg die een werkelijkheidsconstruct doet wankelen of hierbij vraagtekens worden gezet. Mijn
aanname is dat vraagstukken (welke dan ook) als complexer worden ervaren als we ze nader
onderzoeken en vanuit meerdere perspectieve benaderen. Een eenvoudige (Dick Bruna-achtige) vraag
als: wat gaan we doen vandaag, wordt complexer als je er vanuit meerdere perspectieven betekenis
aan gaat geven. Bijvoorbeeld: wat wil de vrager weten en waarom? Kan ik hier als antwoorder
transparant in zijn? Welke keuze maak ik en wat installeer ik naar de vraagsteller als ik mijn idee
kenbaar maak? En wil ik dat dan ook nog eens? Ik denk dat je de diverse interpretaties rond dat
vraagstuk (of handelingsalternatieven) onderzoekt en niet de vraag op zich. Dus je onderzoekt hoe de
betrokkenen naar het vraagstuk kijken en welke betekenis ze aan het vraagstuk geven. En dan wordt
een simpele vraag ineens complexer. Fijn!
7  

   

46

AMBIGUÏTEIT  ANDERS  BEKEKEN.  Mark  van  Peufflik,  jaargang  2.  editie  1.    
 
 
Terug naar die ene complexe
 
praktijkopdracht
de opmerkingen als: jammer dat we niet
 
gezamenlijk tot een besluit konden komen?
Ik vond toen niet dat enkel tijd drukkend
 
Of, wat ging er nou mis in het gesprek, de
en richtinggevend was, ik vond met name
 
oefening?
de resultaatgerichtheid geweld aandoen
 
In mijn optiek ging er ook van alles “goed”
aan het prachtige kleurrijke spektakel dat
en waren dynamieken en spanningsvelden
ik zag.
 
erg interessant. Ik had sterk de neiging om
Nu ben ik zelf 15 jaar manager geweest
 
vragen te stellen als: vond je dat je
en ik snap goed dat er besluiten genomen
 
gehoord werd als je sprak? Was er
moeten worden. Ook ik heb vaak in de rol
 
nieuwsgierigheid naar jouw/elkaars
van voorzittend manager gezeten en
 
perspectieven, visies en ervaringen? Wat
moest een knoop doorhakken (omwille
 
was naar jouw idee dominant in dit
van de resultaatgerichtheid). En dat moet
 
gesprek, een persoon, idee, tijd of proces?
ook! Hierin winnen vaak de argumenten
 
Wat vond je goed gaan?
maar de context dwingt dat gewoon ook
 
af.
 
Waar ik naar zou willen kijken is of het
Ik begrijp dat er besluiten genomen
 
zoekproces dat plaats gevonden heeft, het
moeten worden. Dat is ook goed. Maar
 
onbewoonbaar verklaarde eiland,
ieder besluit markeert ook iets en sluit ook
 
productief gemaakt kan worden. Als we
iets af. Het sluit iets inhoudelijks en
 
weten wanneer dat samenwerkingsproces
procesmatigs af. Het zoekproces, het
 
start en eindigt, hoe wordt er dan
geklooi wordt gemarkeerd en afgesloten.
 
samengewerkt? Welke dynamiek
En dat wat wordt afgesloten en
ontwikkelt zich? Welke spanningsvelden
gemarkeerd, dat onbewoonbaar
 
zijn er te ontdekken?
verklaarde eiland, het voorwerk zal ik
 
Hoe kan het professionele geklooi rond het
maar zeggen is naar de achtergrond
 
omgaan met complexe vraagstukken,
verdwenen. Men wordt geacht verder te
 
alvorens een besluit genomen wordt, ook
gaan vanuit het besluit dat genomen is.
 
productief gemaakt worden en mogelijk
En dat is op zich niet verkeerd. Maar de
 
ingezet worden? Hoe kunnen we een
aard van het beessie is meer dan enkel
 
besluiten nemen zonder het waardevolle
het besluit dat genomen wordt aan het
 
samenwerkingsproces naar de
eind van een boeiend samenwerkings  
achtergrond te laten verdwijnen?
proces.
De flarden van het gesprek die ik opving
tijdens de wandeling naar het
koffiezetapparaat vind ik boeiend en het
puzzelt me tegelijkertijd. Wat betekenen
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Coursera
Vanuit het CTC, het Centrum
voor Terrorisme en
Counterterrisme heb ik bij
Edwin Bakker een e-learning
gedaan ‘Terrorism and
Counterterrorism: Comparing
Theory and Practice’.
Een internationale elearningmodule.
 

 

NVNT
Ik ben lid van het NVNT, het Nederlands Vlaams
Netwerk voor Terroristen onderzoek. Het NVNT is een
initiatief van het CTC, het Centrum voor Terrorisme en
Counterterrorisme van de Universiteit Leiden. Een
aantal keer per jaar komen onderzoekers bij elkaar die
zich onderzoeksmatig bezig houden met polarisatie,
radicalisering en terrorisme. Ik ben een vreemde eend
in de bijt, maar een niet oninteressante. Ik focus me in
mijn onderzoek sterk op het handelingsniveau van
professionals die soep maken van ambigue
vraagstukken. Ik hou me hoegenaamd niet bezig met
sociologisch, psychologische of antropologische
aspecten om radicalisering of terrorisme te voorkomen.
Ik hou me bezig met de organisatorische context van
waaruit professionals werkzaam zijn die met deze
vraagstukken werken.  

8  

47

AMBIGUÏTEIT  ANDERS  BEKEKEN.  Mark  van  Peufflik,  jaargang  2.  editie  1.    
 
 
 
Workshop 1.
In oktober 2014 ben ik naar
Miami, Fl. USA geweest en daar
ben ik betrokken geweest bij een
workshop over Radicalisering op
een conferentie rond het thema
‘violence in the healthcare’.
Middels een werkvorm van
casuïstiekbespreking moesten
40 professionals vorm geven
aan ambigue vraagstukken die
gerelateerd waren aan hun
werkpraktijk en het thema
radicalisering.
Na deze workshop was er het
incident in Canada, Ottawa. De
laatste dag heb ik op verzoek
van de organisatie de workshop
nog een keer gegeven.

Workshop 2.
In november 2014 ben ik naar
Malta geweest en daar ben ik
betrokken geweest bij een
workshop over Radicalisering
op een Conferentie van
Horatio. Ook hier heb ik met
behulp van de werkvorm van
casuïstiekbespreking met 80
professionals vorm geven aan
ambigue vraagstukken die
gerelateerd waren aan
radicalisering.

AMBIGUÏTEIT  ANDERS  BEKEKEN.  Mark  van  Peufflik,  jaargang  2.  editie  1.    
 
 
Radicalisation Awareness
Network
Ik ben lid van het Radicalisation
Awareness Network (RAN) in
Brussel. Ik doe dit deel vanuit
mijn GGZ ervaring (werkgroep
Health) en deel vanuit mijn
ervaringen in het
hogerberoepsonderwijs.
 

 

 

 
 
Waar sta ik nu in mijn onderzoek
Van innovatie- en leertrajecten naar mijn fascinatie: Hoe kan het
professionele geklooi rond het omgaan met complexe
vraagstukken, alvorens een besluit genomen wordt, ook productief
gemaakt worden en mogelijk ingezet worden? Hoe kunnen we een
besluiten nemen zonder het waardevolle samenwerkingsproces
naar de achtergrond te laten verdwijnen?
Mijn eerstvolgende stap is het concreter maken van een
onderzoeksvraag naar aanleiding van deze fascinatie om zodoende

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

48

de praktijk in te gaan (en het liefst zo snel als mogelijk).
Ik heb diverse contacten in het werkveld gelegd, van KLPD tot GGZ Nederland, van
gemeente Den Haag tot het Veiligheidshuis, van professionals in de GGZ tot vakgekken die
ook met radicalisering bezig zijn en met gemak durf ik te zeggen dat ik dat ook
internationaal heb gedaan: allemaal professionals, organisaties en instanties die het tegelijk
doodeng vinden als ik mee ga kijken in hun keuken als het gaat om mijn fascinatie.
Ik heb contact binnen Palier, een zorgbedrijf van Parnassia en daar is interesse. We
onderzoeken op welke laag van samenwerking rond ambigue vraagstukken die gerelateerd
zijn aan radicalisering ik mijn insteek ga maken om praktijkonderzoek te gaan doen. Dat
stemt me gerust want het was nog niet makkelijk om ergens binnen te komen.
Tot 1 mei is mijn aanstelling binnen het lectoraat. Mijn dataverzameling vanuit mijn
praktijkonderzoek zal hierin centraal staan. Ook de ontwikkeling van de leergang / training
voor studenten en/of professionals zal hierin gestart zijn. Of ik dit laatste kan afmaken weet
ik nog niet. Mijn intentie is als mijn aanstelling ophoudt ‘vrienden’ van het lectoraat te blijven
en de voortgang, zij het meer aan de zijlijn, erin te houden.
 

9  

 

10  

49

Mieke
Moor
Volg mij op: vrijwerk.nl

50

51

O

N

T

K

I

E

M

E

N

D E

I

N

I

T

I

A

T

I

E V E N

ABDUCTIE is een methode waarbij subjectieve waarneming als primaire
bron van kennis wordt gezien. Volgens Peirce, die het begrip abductie

in de onderzoeksmethodologie introduceerde, is de abductieve
redenering “the first stage of all scientific inquiries” en “the only
kind of reasoning which supplies new ideas, the only kind which is

Mijn FASCINATIE is het startpunt voor al mijn
onderzoeksactiviteiten. Ik ontleen dit startpunt aan
hoe in het kunstacademieonderwijs studenten
bevraagd worden (nl. op hun fascinatie) i.t.t.
studenten in de wetenschap waar methode altijd
centraal staat.

synthetic” en “an act of insight that comes to us like a flash” (Peirce VI
469, II 777, V 181). In de Encyclopedia of Semiotics beschrijft Wirth deze
methode als “related with creative and aesthetic aspects, such as
contemplation, daydream, and play of thought, which Peirce calls
‘Musement’” (Wirth 1998).

In 2014 heb ik O.M. een start gemaakt
met een SAMENWERKING tussen de
HHS (mijn onderzoek i.s.m. het
laboratorium voor publieke zaken) en
Coöperatie CE in de Haagse wijk Laak.
Vraag aan ons: help ons bij de creatie
van een organisatie volgens het principe
van de Oudgriekse Agora / het
publieke domein. In de pen zit hulp bij
vraag van Pulchri Studio Den Haag.

Via de ABDUCTIEVE METHODE verzamel ik vanuit mijn FASCINATIE (als een
kunstenaar) continue materiaal waarmee mijn onderzoek als work in progress vorm
krijgt.
Ik voer het onderzoek uit via opdrachtwerk en in VRIJ WERK, in ‘gewone kantoren’,
op WERKPLAATSEN en tijdens LIFE HACK MARATHONS, dit alles in nauwe
samenspraak en uitwisseling met mijn collega’s van de kenniskring.
De resultaten daarvan worden zichtbaar in LEZINGEN, PUBLICATIES,
voorbereidingen op het PIN-C en in nieuwe SAMENWERKINGEN.
Mieke Moor | organisatiefilosoof | www.vrijwerk.org

In 2014 startte ik o.m. twee WERKPLAATSEN (over
participatie en co-creatie) bij de Haagse Zorgorganisatie
MIDDIN waarin iig één student van de HHS deelneemt en een
opleidingsmanager van de gezondheidzorgacademie een bijdrage
zal gaan leveren
Een werkplaats is een (door mij ontwikkeld) vernieuwend alternatief
voor het werken aan complexe (organisatie)vraagstukken. De term
verwijst enerzijds naar een wijze van werken vanuit vakmanschap –
gericht op het oplossen van concrete problemen (denk aan de
autogarage) – en anderzijds naar het kunstenaarsatelier waar al
experimenterend en ontdekkend iets wordt maakt wat nog niet eerder
bestond. In een werkplaats werkt een groep medewerkers (van hoog tot
laag) samen met experts en met hulp van technieken uit de wereld van
kunst en ontwerp.

52

Twee voorbeelden van VRIJ WERK zijn: de
Making of van Hacking Habitat
(www.hackinghabitat.com) en de uitnodiging
van het Radboudumc om in 2015 filosoof in
residence te zijn.

Ik ben sinds 1 april 2014 voor 1 dag per week extern lid van de Kenniskring van het
Lectoraat Change Management. Mijn opdracht is (vervolg)onderzoek te ontplooien
over de grenzen c.q. relaties tussen kunst en organisatie(s), via een actieve verbinding
tussen de HHS en het/mijn werkveld, op een wijze die recht doet aan het vraagstuk.

In 2014 PUBLICEERDE ik in Werken met leren
veranderen. Een werkboek voor de veranderkundige,
Kluwer 2014, bereidde ik – samen met andere auteurs
van de HHS - een artikel voor in de bundel Aan het
werk met Hannah Arendt, onder redactie van Jaap
Berding, Uitgeverij Damon, idem de Making Of van
Hacking Habitat onder regie van artdirector Ine
Gevers, en zette ik mijn volgende boek Minimal
Organization. Hacking, improvisatie en performance
als nieuwe organisatietechnieken in de steigers.

In 2014 gaf ik LEZINGEN bij o.m. Gemeente SittardGeleen, Vereniging Bedrijfstak Zorg Kennemerland,
Humanistisch Verbond, Hogeschool Windesheim, Abdij
Maria Toevlucht en COLLEGES aan TIAS Executive
Master of Health Administration (UU en UvT) en AOG
School of Management (RUG).
Ik ben nauw betrokken bij de realisatie van de track Art for
Innovation op het PIN-C 2015. We (de chairs Jacco van Uden en
Preben Friis (Copenhagen Business School) en ik) hebben een
artistieke onderzoeksvorm ontworpen en we betrekken o.m.
opdrachtgevers uit mijn netwerk bij de inbreng van het centrale
vraagstuk.

53

Fer van den
Boomen
Volg mij op fervandenboomen.wordpress.com

54

55

Puzzels van organisatieverandering

Literatuur

Een beoogde organisatieverandering realiseren is geen sinecure. Ten Have, ten Have en
Janssen (2009) geven een overzicht van de onderzoeksliteratuur naar de effectiviteit van
verandermanagement en concluderen dat bij 70% van de van bovenaf beoogde
veranderingen de vooraf geformuleerde doelen niet behaald worden. Bij cultuurverandering
ligt het mislukkingspercentage met 80% nog hoger. Is organisatieverandering van bovenaf
wellicht een kostbaar misverstand?

▪ Ardon, A. (2009) Moving moments. Leadership and interventions in dynamically complex
change processes (proefschrift VU)
▪ Caluwé, L. de & H. Vermaak (2006) Leren veranderen. Een handboek voor de
veranderkundige [2e herziene druk]. Deventer: Kluwer
▪ Cooperrider, D., D. Whitney & J. Stavros (2008) Appreciative Inquiry Handbook. For
leaders of change (second edition). Brunswick: Crown Custom Publishing
▪ Gratton, L. (2007) Hot spots. Waarom sommige teams, afdelingen en organisaties bruisen
van energie en creativiteit en andere niet. Amsterdam/Antwerpen: Business Contact
▪ Have ten, S., Have ten, W. & Janssen, B. (2010) Het Veranderboek (tweede druk).
Amsterdam: Mediawerf Uitgevers
▪ Homan, Th. (2013) Het et-cetera principe. Een nieuw perspectief op
organisatieontwikkeling. Den Haag: BIM-media
▪ Mastenbroek, W. (1997) Verandermanagement. Heemstede: Holland Business
Publications
▪ Vermaak, H. (2009) Plezier beleven aan taaie vraagstukken. Werkingsmechanismen van
vernieuwing en weerbarstigheid. Deventer: Kluwer

Mastenbroek (1997) laat zien dat het bij verandermanagement in de kern steeds gaat om het
vinden van een delicate balans tussen enerzijds sturing van bovenaf en anderzijds
zelfsturing van onderop. Het is voor 'boven' vooral lastig om daadwerkelijk een
gedragsverandering tot stand te brengen: wat mensen concreet gaan doen, bijvoorbeeld in
reactie op een beoogde organisatieverandering, kan heel anders zijn dan wat beoogd wordt.
Collectieve betekenisgeving vindt immers plaats in sociale netwerken die een
organisatieverandering lijdzaam ondergaan, met matig enthousiasme ondersteunen, of zich
ertegen afzetten. Welke verhalen worden er verteld binnen een 'community' of bij het
koffieautomaat?
In de veranderkundige literatuur wordt benadrukt dat het van belang is om de veelheid aan
perspectieven dat binnen de organisatie aanwezig is productief te maken (de Caluwé &
Vermaak 2006). Dat blijkt in de praktijk nog niet zo eenvoudig te zijn. Homan heeft het in dit
verband over het verschil tussen ‘de buitenkant’ en ‘de binnenkant’ van
organisatieverandering (Homan 2013). Is de binnenkant van verandering ook op een andere
manier te benaderen? Niet zozeer als een probleem (‘ze moeten veranderen’), maar als –
begin van- een oplossing?
Een waarderende benadering lijkt hiervoor veelbelovend: de focus niet zozeer richten op wat
er ontbreekt, maar op wat er al wèl gebeurt ‘dat de organisatie leven geeft’ (Cooperrider,
Whitney & Stavros 2008). Gratton heeft bijvoorbeeld onderzoek gedaan naar hotspots:
plekken in een organisatie waar ‘het bruist van energie’ (Gratton 2007). Hoe kun je als
veranderaar gebruik maken van het veranderpotentieel dat binnen de organisatie aanwezig
is, in plaats van het te frustreren (Vermaak 2009)?
De rol van veranderaars is in de praktijk ambivalent: zij zeggen wel dat ze verandering van
onderop willen stimuleren, maar blijken in de praktijk toch systematisch gericht te zijn op het
opleggen van verandering van bovenaf (Ardon 2009). In hoeverre zijn veranderaars
congruent: doen zij wel wat zij zeggen dat ze doen?
Vragen zoals hiervoor geformuleerd zijn in algemene zin niet te beantwoorden. Empirisch
onderzoek kan kennis opleveren over wat binnen een concrete organisatie werkt en wat niet.
Kennis die het 'kleine geweld' in de specifieke situatie mogelijk ook wat in kan
dammen. Alleen daarom al de moeite waard om me de komende jaren mee bezig te houden.
Of dat soort onderzoek ook tot algemene kennis leidt? Ik vermoed dat de puzzels die
inherent zijn aan organisatieverandering daarvoor te ingewikkeld zijn...

56

57

Learning History als interventie
De Gemeente Amsterdam staat voor een ingrijpende organisatieverandering in de richting
van een ‘flexibele bureaucratie’ (Sennet 2004). Een dergelijke verandering van zowel de
structuur als de cultuur van de organisatie kan wellicht het beste vergeleken worden met wat
er tijdens eerdere economische crises in Amsterdam gebeurde, zoals aan het eind van de
jaren twintig (ten tijde van Wibaut), of tijdens Schaefer eind jaren zeventig: perioden van
‘creatieve destructie’ (Schumpeter), waarin een vernieuwingsslag gemaakt werd om beter
toegerust te zijn voor de uitdagingen van de toekomst. Ook de focus van de huidige
veranderaars binnen de gemeente is vooral gericht op de toekomst.
Ontwikkeling van de gemeente Amsterdam speelt zich echter niet in het luchtledige af.
Verleden, heden en toekomst van een organisatie zijn immers aan elkaar gerelateerd. De
afgelopen decennia zijn binnen de gemeente Amsterdam diverse organisatieveranderingen
doorgevoerd. Kunnen de ervaringen met deze veranderingen ook inzichten opleveren ten
behoeve van de huidige verandering? Om die vraag te beantwoorden gaan we met een
kleine onderzoeksgroep aan de slag. Uitgangspunt voor het onderzoek is dat in de
verandergeschiedenis van een organisatie belangrijke informatie verborgen zit over wat
werkt en wat niet werkt. Explicitering van het collectieve geheugen voorkomt dat het wiel
steeds weer opnieuw uitgevonden moet worden.
Om lessen te kunnen trekken uit het verleden vindt een reconstructie plaats van de
verandergeschiedenis van de gemeente gedurende de periode 1977-2012. Allereerst wordt
op een tijdlijn een geschiedenisdiagram (Ross & Kleiner 2000) opgesteld van de
verschillende organisatieveranderingen. De belangrijkste veranderingen worden daarbij
onderverdeeld naar vijf tijdvakken van verschillende burgemeesters: 1977-1983 (Polak),
1983-1994 (van Thijn), 1994-2001 (Patijn), 2001-2009 (Cohen) en vanaf 2010 (van der
Laan). Gestart wordt met veranderingen in de omgeving/de context van de gemeente
Amsterdam. Dat biedt de mogelijkheid om ‘van buiten naar binnen’ te werken: voor wat voor
soort problemen/uitdagingen werd een oplossing gezocht? In een sessie met acht
stadshistorici worden relevante ontwikkelingen en (grootstedelijke) vraagstukken op vooral
sociaal, economisch en cultureel gebied in kaart gebracht.

De veronderstelling is dat de lessen voor de toekomst getrokken worden op basis van dieper
inzicht in de krachten die in het systeem werkzaam zijn. Het onderzoek is daarmee ook op te
vatten als interventie in het kader van de huidige organisatieontwikkeling van de gemeente.
Ik ben erg benieuwd naar zowel de gesprekken zelf als naar de werking ervan binnen de
organisatie!
Literatuur


Roelofs, E. (2011) Tien lessen in leren. Uitgave Nieuw Akademia in opdracht van
Competentiecentrum Transities/TNO
Roth, G. & H. Bradbury (2008) Learning history: an action research practice in support of
actionable learning. In: Reason, P. & H. Bradbury (eds) (2008) The SAGE handbook of
action research. Participative inquiry and practice [2nd edition] (pp. 350-365).
London/Thousand Oaks/New Delhi/Singapore: Sage
Roth, G. & A. Kleiner (2000) Leergeschiedenissen. Een infrastructuur voor reflectie
creëren. In: Senge, P. (et al.) De dans der verandering. Nieuwe uitdagingen voor de
lerende organisatie. Schoonhoven. Academic Service
Ross, R. & A. Kleiner (2000) Het geschiedenisdiagram. In: Senge, P. (et al.) De dans der
verandering. Nieuwe uitdagingen voor de lerende organisatie. Schoonhoven. Academic
Service Schmid (2006) Learning histories in leer- en verandertrajecten. Geschiedenis
maken vanuit hart voor de zaak. In: Boonstra, J. & L. De Caluwé (red.) Interveniëren en
veranderen. Zoeken naar betekenis in interacties. Deventer. Kluwer
Sennet, R. (2006) The culture of the new capitalism. New Haven & London: Yale
University Press

Op basis hiervan wordt een ‘learning history’ (Roth en Kleiner 2000) van de
organisatieveranderingen opgesteld. Daartoe vinden retrospectieve interviews plaats met de
sleutelfiguren van de verandering gedurende de vijf tijdvakken: met de burgemeester, de
gemeentesecretaris en zijn rechterhand, de belangrijkste organisatieadviseur voor de
verandering en enkele relevante top-ambtenaren. Tijdens de interviews worden persoonlijke
verhalen opgehaald over de noodzaak/wens om te veranderen, keuzes die daarbij gemaakt
zijn en overwegingen m.b.t. wat werkte en wat niet. Vervolgens wordt per tijdvak een
bijeenkomst belegd met alle geïnterviewde sleutelfiguren samen waarin zij op elkaars
verhalen reageren. Ten slotte wordt per tijdvak een aparte bijeenkomst belegd met andere
belanghebbenden uit de betreffende periode: vertegenwoordigers vanuit bedrijven, burgers
en het ambtenarenapparaat. Wat herkennen zij/wat niet? Wat kunnen zij vanuit hun
perspectief toevoegen aan het verhaal? Resultaat is een ‘learning history’, een cruciaal
verhaal van de verschillende organisatieveranderingen in de vorm van een (in co-constructie
geformuleerde) ‘jointly told tale’. Een verhaal dat niet dichtgetimmerd is, maar juist
verschillende perspectieven aan bod laat komen, inclusief de eigen beleving, beelden,
reflecties, toelichtingen van de betrokkenen erbij. Een dergelijke ‘learning history’ kan
gebruikt worden om open en reflectieve gesprekken binnen de rest van de organisatie op
gang te brengen. Allereerst met degenen die verantwoordelijk zijn voor de huidige
organisatieverandering ('feedbacksessie'). Maar vervolgens ook met andere
belanghebbenden, gericht op het uitlokken van verdere reflectieve dialogen over wat werkt of
kan werken in de huidige organisatieontwikkeling (in zogenaamde 'feedforwardsessies',
zie Schmid 2006).

58

59

Rob
Ruts

60

61

Exposeren
Leden van de
kenniskring van het
lectoraat Change
Management van de
Haagse Hogeschool
exposeren wat zij
doen, en wat hun
plannen zijn voor
2015.
Dit is de bijdrage
van Rob Ruts. Zijn
opdracht is het
om onderzoek te
doen naar de inzet
van laboratoria
als ruimte voor
verandering.
Daarbij is het
onderzoeken van de
rol van artistieke
exploraties
en artistieke
interventies een
onderdeel.
Exposeren als
activiteit, dat is
wat de leidraad is
van wat volgt.

62

63

Riders
The surest thing there is is that we are riders,
And though non too succsful at it, guiders,
Through everything presented, land and tide
And now the very air, of what we ride.
What is this talked-of mystery of birth
But being mounted bareback on the earth?
We can just see the infant up astride,
His small fist buried in the bushy hide.
There is our wildest mount --a headless horse.
But though it runs unbridled off its course,
And all our blandishments would seem defied,
We have ideas yet that we haven’t tried.
Robert Frost

Het gedicht van de Amerikaanse
dichter en toneelschrijver Robert
Frost (1874-1963) moedigt me aan
plekken te vinden -en waar nodig
te maken- waarin uitproberen
mogelijk is.
Plekken waarin de scheidslijn
tussen het idee zelf en het
uitproberen vervagen. Zoals in
kunst het representeren van een
idee tegelijk een beeld geeft van
de manier waarop het tot stand
kwam. Want het hoe is al even
belangrijk als het wat, in de
wereld die Frost voor ogen heeft.
‘We have ideas yet that we
haven’t tried.’ Het kan klinken
als een laatste poging, voordat
we de hoop opgeven. Voor mij is
het een aanmoediging, niet om
maar te blijven proberen, maar
om voortdurend ons vernuft in
te zetten; te vernieuwen, te
veranderen.
‘What is this talked-of mystery
of birth but being mounted
bareback on the earth?’ Mijn
passie is het maken van de wereld
tegen de achtergrond van wat
ons ondanks verschillen bindt.
Het gemeenschappelijke goed;
het maken van plekken die we
‘publiek’ kunnen noemen, omdat we
met geëigende werkwijzen op zoek
gaan naar wat ons allen het best
past.
Het Laboratorium voor zaken die
ons allen aangaan is voorlopig de
plek voor onderzoek.
Rob Ruts

64

65

Is er een recept
voor verandering?
Volgt het een
bepaald pad, of
gaat het over
omstandigheden
waarin de vraag
“hoe pakken
we het aan?”
op de juiste
manier gesteld
kan worden? Als
eerste element
van exposeren
een voorbeeld,
waarbij het om
eten gaat...

66

67

ecip
f
o
r
HANG

COOL

68

ENDLESS REINVENTION
INSPIRED
FORWARD MOVING
FRESH
COLLABORATIVE
SPONTANEOUS
VIBRANT
ADVENTUROUS
LIGHT
INNOVATIVE

69

Eleven Madison Park is een restaurant
aan Madison Avenue, ergens onderaan
Manhattan, New York City. Het is een
van de beste restaurants ter wereld.
Je bestelt er niet, je krijgt er
gerechten aangeboden. Het aantal
staat niet vast, noch de aard van de
gerechten.
Daniël Humm, Zwitser van geboorte,
is de chef en mede-eigenaar. Hij
neemt wat de staat New York te bieden
heeft en met de nadruk op eenvoud en
puurheid leidt hij zijn brigade.
Aan de muur van de keuken staan
elf kenmerken opgesomd. Het zijn
uitspraken die gedaan zijn over
Miles Davis, de legendarische jazz
trompetist. “Cool” bijvoorbeeld, en
“vibrant”, “forward moving”.
Volgens Humm zijn het voorwaarden voor
het soort verandering nodig om gasten
iedere keer weer gerechten voor te
schotelen die een afspiegeling zijn
van wat de eigen omgeving te bieden
heeft.
Gerechten ook die een afspiegeling
zijn van het vermogen dat aanbod goed
te benutten.
De afspiegeling van talent,
toewijding, techniek, kennis van
zaken, het juiste instrumentarium.
Kunst -jazz plus koken in dit gevalmaakt een atmosfeer waarin verandering
geen doel is maar een voorwaarde voor
een menu waar je zonder met je ogen
te knipperen $225 per persoon voor
betaalt. Of liever: waar je nog jaren
over blijft praten.
De smaak blijft hangen, ook in
overdrachtelijke zin, wanneer het
niet louter goed smaakt, maar wanneer
je meegenomen wordt in de manier
waarop het tot stand kwam. Niet
noodzakelijkerwijs met als doel het
ook te kunnen. Wel als inspiratie om
onze eigen kunst en kunde niet alleen
aan het eind tentoon te stellen, maar
om onszelf ook in hoe het zo komt
bloot te geven.
70

Dat vergt aandacht voor werkwijzen.
Voorop staat het onderzoeken en
ontwikkelen van werkwijzen die
samenhangen met de kunst. Niet: wat
doet de kunstenaar, maar: wat doen wij
als kunstenaars, als makers.
Hannah Arendt maakt een onderscheid
in soorten menselijk doen. Er is de
arbeid nodig om ons te beschermen, te
voeden, onder dak te houden.
Dan is er werken. We fabriceren,
construeren, organiseren. Terwijl
arbeid zich voegt naar wat je ‘natuur’
zou kunnen noemen -in de zin van ‘het
regent en daarom maken we een dak’- is
werk juist in tegenspraak daarmee. Het
voegt toe, maar vernietigt ook.
Ten slotte is er actie. We maken
de wereld. Dat vergt, naast het
persoonlijke van arbeid en het sociale
van werk, de notie ‘publiek’. Publiek
in de zin van gemeenschappelijk
handelen, maar ook van gedeelde
belangen en het politieke proces nodig
om die belangen te benoemen. En om de
aard van het handelen te bepalen.
Het ontbreekt aan publieke omgeving
waarin we de wereld kunnen maken.
Daarom het Laboratorium voor Publieke
Zaken als experimenteer-ruimte en
als expositieruimte. Experimeneren
in publieke ruimten en met zaken
die ons allen aangaan. Veiligheid
bijvoorbeeld, niet als louter
persoonlijke aangelegenheid, of
die van de groep waartoe ik behoor.
Maar als uitdaging om zelfs in de
veiligheid te voorzien van degene die
ik veracht.

71

Zaken die ons allen aangaan -zoals
veiligheid, onderwijs, wonen, werk,
gezondheid- kunnen niet meer louter
worden gediend op basis van onderzoek
en daarop gebaseerde voornemens.
Zaken die ons allen aangaan vergen
experiment.

In deze expositie een beeld van
wat het Laboratorium voor Publieke
Zaken is. In uitspraken, regels,
experimenten en opbrengsten.

Samenwerkende lectoraten van de
Haagse Hogeschool startte laboratoria
waarin de zaken die ons allen aangaan
onderwerp zijn van experimenteel
onderzoek, met als doel het ontwerp
van andere wijzen van omgang ermee.
Maar ook helderheid over de functie
van laboratoria en experimenten in het
beschrijven en aanpakken van problemen
is de beoogde opbrengst. Daarbij
krijgt de rol van ontwerp en kunst
speciale aandacht. Wat levert het op
om de weg te volgen die een ontwerper
volgt in het maken van iets nieuws?
Hoe kan artistiek onderzoeken en
interveniëren een bijdrage leveren aan
de manier waarop we omgaan met zaken
die ons allen aangaan?

72

73

Twee uitspaken geven richting aan wat in het
Laboratorium voor Publieke Zaken gebeurt. Of
is het Laboratorium voor Zaken Die Ons Allen
Aangaan? Dat is een vraag die voorlopig wordt
beantwoord door ze beide te handhaven. Eén
voor de voorziening zelf. De ander voor het
Laboratorium als kunstwerk.
In De vrolijke wetenschap uit 1882 noteert de
Duitse filosoof Friedrich Nietzsche aforisme
51: Niets dan lof heb ik voor iedere vorm
van scepsis waarop het mij geoorloofd is te
antwoorden: ‘Laat ons het maar proberen!’ Maar
van alle dingen en vragen die geen experiment
toelaten, wil ik niets meer horen.
In een interview doet de Franse sociaal
wetenschapper Bruno Latour de volgende
uitspraak: ‘The political sphere is not yet
composed; it has to be composed. The common
world is not made; it has to be made. There
is no authority that has the definition of the
common good; it has to be experimented upon.’
Tegen die achtergrond biedt het Laboratorium
onderdak aan een reeks experimenten. Die
leveren ieder een reeks ideeën, concepten,
technieken, instrumenten, werkwijzen op.

74

75

Experimenten zoals die in het
Laboratorium voor Publieke Zaken
plaatsvinden, respectievelijk gaan
plaatsvinden leveren de data die nodig
zijn voor onderzoek. Daarover meer in
het laatste deel van deze expositie.
Eerst een beeld van de laboratorium
experimenten.
Het Haagse Programma is een reeks
experimenten waarbij vooral omderzocht
wordt hoe kunst beteknis kan hebben
76

in de aanpak van zaken die ons allen
aangaan. In de wijk Escamp bijvoorbeeld
wordt kunst in de buurt beheerd door
buurtbewoners. Dat bindt, en de buurt
krijgt kleur.
De Grondslag is een kunstenaarscollctief
die actief is in Den Haag Mariahoeve.
In het kader van het laboratorium vindt
een theaterprojct plaats waarin gezocht
wordt naar de talenten die burgers
hebben om zorg te geven aan de buurt
waar ze wonen.

Albert Camus schreef een toneelstuk
onder de titel “Les Justes”. Dat is
aanleiding tot een onderzoek naar
radicalisering.
In Mariahoeve wordt gezocht naar nieuwe
manieren van publiek verantwoorden
van de aandacht die in de wijk aan
veiligheid wordt gegeven.
Het doen van experimenten is tegelijk
het experimenteren met een manier van
doen.
77

Hoe leggen we de
experimenteer praktijk
zo vast dat daaraan
bouwstenen kunnen worden
ontleend voor laboratoria
als onderzoeks-,
ontwerp-, ontwikkel-,
onderwijsomgeving? En dan
zo dat ze passen in een
institutionele omgeving,
zoals een hogeschool of een
gemeentelijke dienst?
We ontwikkelen een ‘cloud
chamber’. Dat instrument
helpt met het vastleggen
van de sporen die het
experimenteren achterlaat.
Een LAB_LOG is een tweede
manier om te documenteren.
Regelmatig wordt verslag
gedaan van experimenten
en van zich ontwikkelende
ideeën over bijvoorbeeld de
laboratorium-regels.
Verder is er LAB_ART. Het
Laboratorium Voor Zaken
Die Ons Alleen aangaan
wordt ook als kunstwerk
vastgelegd.
Ten slotte wordt de
opbrengst van het
laboratorium verwerkt in
een onderwijsprogramma met
de titel Cruel Justice.

78

79

Het schema hiernaast is
een eenvoudige weergave
van een samenstel van
kwesties die ertoe doen
in ‘publiek ondernemen’.
Als zodanig kan het
dienst doen als een
archief van opbrengsten
uit exprimenteren met
zaken die ons allen
aangaan.
Uitgangspunt is dat de
aandacht voor publieke
zaken steeds vier
aandachtspunten heeft. En
dat die aandachtpunten op
heel bepaalde manieren
met elkaar in verband
staan.
In kort bestek: burgers
zijn belanghebbenden in
een publiek proces. Dat
vergt actief deelnemen
aan dat proces. Wat is
die actieve deelname?
Dan zijn er professionals
betrokken, met een eigen
perspctief en eigen
bijdrage aan het proces.
Opnieuw de vraag dat
perspectief en bijdrage
zijn.
In ‘Management en
processen’ en ‘Netwerken’
en komen individuele
bijdragen georganiseerd
en gecollectiveerd
bijeen. Wat zijn de
nodige kwaliteiten in
beide?
Van belang zijn de
verbindingen tussen de
vier aandachtsgebieden.
Er zijn twee transacties,
te weten die tussen
belanghebbenden en
professionals en die
80

tussen processen
en netwerken.
Belanghebbenden delegeren
taken aan professionals
en vragen daar iets voor
terug. Vooral willen ze
hun belangen gereflecteerd
zien in het handelen van
professionals.
Tussen processen en
netwerken is er de
dynamiek van vraag en
aanbod. In netwerken is
er een bepaalde vraag
naar de dienstverlening
van instellingen. Die
instellingen vergen dat
die vraag gerechtvaardigd
is.
Ten slotte is er zowel
voor belanghebbenden
en professionals de
stap te nemen van de
individuele inzichten
naar de collectieve.
Professionals maken
dingen publiek binnen hun
organisatie, burgers doen
dat in de richting van
netwerken.
Experimenten leveren
inzichten op in elk van
de aspecten van het
model. Die kunnen met
behulp van het model
samenhangend worden
gedocumenteerd.
Het model is in
ontwikkeling. Dat vooral
door het te gebruiken in
lopende en toekomstige
experimenten.

LAB_
CLOUD CHAMBER

Transactie:
delegeren en
representeren
Individueel

Belanghebbenden

Professionals
Transformatie:
publiek maken

Collectief
Netwerken

Buiten

Management en
processen

Binnen
Transactie:
vraag en aanbod

81

LAB_
ART

Het Laboratorium voor zaken die ons allen
aangaan is niet alleen een publieke ruimte waar
geëxperimenteerd kan worden met zaken die ons
allen aangaan.
Het is ook een kunstwerk. Kunst als interventie
in manieren waarop de zaken die ons allen
aangaan aandacht krijgen.
Dat sluit aan op het onderzoekstraject van
het lectoraat Change Management. Daar worden
de mogelijkheden nagegaan die kunst biedt als
bijvoorbeeld aanjager van verandering.

82

Als kunstwerk wordt het Laboratorium voor
Publieke Zaken afzonderlijk godocumenteerd.
Dat gebeurt in het Engels, en onder de titel
The Laboratory for Matters that Concern Us All.
Jaarlijks is er een expositie van opbrengsten
van het Lab.
Belangrijke stap in de verdere ontwikkeling van
het Lab is de aanbesteding van de inrichting
ervan.

83

LAB_
LOG
In het LAB_LOG wordt de
laboratorium praktijk
vastgelegd. De publicatie
ervan is de uitnodiging om
aan het lab als experiment
deel te nemen.

84

85

Cruel Justice is een
onderwijsprogramma in
ontwikkeling. Daarin worden
passende uitkomsten van
exprimenten verwerkt tot
leerstof, in een omgeving
die tot verder exploreren en
exprimenteren uitnodigt.
De thematiek in het
onderwijsprogamma hangt samen
met de vraagstukken die zich
voordoen in publiek stedelijk
beheer.
Voorbeelden uit vier steden
-Amsterdam, New York City,
Mumbai en Kaapstad- vormen de
aanleiding al doend te denken
over de stad.

In Cruel Justice als project
wordt in de vier steden
geëxperimeteerd. In Kaapstad
is het verhaal van Alfred
aanleiding. Alfred is een
man die al vele jaren op
straat woont. Een buurt in
Kaapstad is waar hij wat
geld verdient met klussen.
Dat bevalt niet iedereen,
want Alfred heeft een
crimineel verleden.
youtu.be/-K4GA6YZRdQ
geeft een beeld van hoe
mensen uit de buurt in
gesprek zijn over Alfred,
en spreken over zaken die
ons allen aangaan. Zo zijn
er nog vijf korte clips die
samen een beeld geven van
onderzoek.
Van alle experimenten in
het kader van Cruel Justice
worden documentaires
gemaakt die ook in het
onderwijsprogramma gebruikt
worden.

86

87

LAB_
INFO
Het korte exposé van wat het
Laboratorium voor Publieke Zaken
-of van zaken die ons allen
aangaan- is, vormt vooral een
uitnodiging om er wat van te
vinden. Dat vergt wellicht meer
informatie. Die is er in ieder
geval in de vorm van LAB_DOC 1.

En wellicht is het exposé ook
aanleiding om na te gaan hoe het
laboratorium zou kunnen worden
ingezet voor zaken die u aangaan.
Voor meer informatie: neem
contact op met Rob Ruts +31651100790

Daarin alle LAB_LOGs van de
periode 1 mei 2014 - 1 januari
2015. Verder een overzicht van
alle experimenten zoals die per
1 januari 2015 bekend waren. Ook
vraagstukken die samenhangen met
de verdere ontwikkeling van het
laboratorium komen aan de orde.
Daarmee biedt het ook een beeld
van wat het laboratorium in 2015
onderneemt.
Verder zijn er de ‘labplannen’ voor de verschillende
experimenten. Sommige zijn klaar,
andere in verschillende fasen
van ontwikkeling. Alle zijn
beschikbaar voor degenen die meer
willen weten.

88

89

ANJA
OVERDIEK
Ga naar: tinyurl.com/qjuvzmk

90

91

o
of the
e box in 2014.
In and out
92

Graag ontvang ik “comm
ments” op de pre
ezi site.

93

Lectoraat Change Management
De Haagse Hogeschool