En este trabajo Supplier Relationship Management se considera que consisten en

de tres diferentes
mtodos para manejar una relacin con un proveedor. Para estos tres mtodos
hiptesis sobre
cuando se utiliza un mtodo probado y se expresan en DHL, Heineken y Corus.
Las conclusiones
se que estas organizaciones para elegir:
Contrato de gestin cuando: proveedor fuerza la compra
organizacin y
orienation a corto plazo;
calificacin de proveedores cuando: la compra de la fuerza organizacin del proveedor>
y
promedio, pero
orientacin a corto plazo;
colaboracin Comercio de productos cuando: existe una alta influencia en la
financiero
consecuencia de ello, se trata de un producto heterogneo y una orientacin a largo
plazo.
Palabras clave: gestin de relaciones con proveedores
Introduccin
SRM no est bien definido. Los cientficos y los profesionales parecen tener todas
tipo de percepciones errneas
acerca de lo que es SRM. Por ejemplo, segn el proveedor de software SAP, SRM
es un software
aplicacin para ejecutar un proceso de compras integrado con varios
las formas de contratacin electrnica.
No slo SAP est convencido de que se trata de la integracin, tambin Trush (2002)
la investigacin y AMR
(2001) estn convencidos de eso. Trush seala que son los materiales especificados de
riesgo
procesos y la
la tecnologa necesarios para el sostenimiento de las relaciones entre la
organizacin y sus
proveedores. De hecho, segn Trush, SRM integra las formas existentes
de la contratacin electrnica, por lo que
que estas formas se puede ver como un todo conectado. AMR Research (2001)
describe
"SRM integrado" como la integracin de la gestin del gasto, contrato
gestin, el proveedor
anlisis de rendimiento y gestin. El futuro de hecho se centra en
integracin de varios
las formas de contratacin electrnica, pero eso no es SRM. SRM significa lo que dice,
decir, el control
(Manejo) de la relacin correcta con el proveedor adecuado (Harink, 2004).

Es la contraparte
de Customer Relationship Management (CRM), continua y sistemtica
y entrar en
el desarrollo de relaciones no slo con los clientes individuales con el fin de
optimizar las relaciones
(De Vries, Van Helsdingen y Kasper, 2001). Hasta ahora ningn cientfico
investigacin ha sido
hecho en SRM y los mtodos para gestionar una relacin con un proveedor. A
darle un comienzo a
dar un sentido cientfico a la SRM concepto y de estos mtodos, esta
trabajo de investigacin es
comenzado. La formulacin del problema ser como sigue:
Sobre la base de los factores que lo hacen las organizaciones en este momento elegir
para un determinado
mtodo de SRM?
PAPEL ID # 155
2
El trabajo se organiza de la siguiente manera. En primer lugar SRM se define de acuerdo
a la
MSU-modelo de
Monczka. En segundo lugar se explicarn los factores que influyen en la eleccin para
un determinado mtodo de
SRM. El modelo conceptuel ofrecer una visin global de las relaciones
entre los mtodos de
SRM, los factores y la eleccin de un determinado mtodo de SRM. Para determinar bajo
qu condiciones
las organizaciones de elegir este mtodo de determinados materiales especificados de
riesgo, tres hiptesis son
declar. La investigacin
metodologa se explicar la ejecucin de este proyecto de investigacin. El
resultados se presentarn
de acuerdo a las hiptesis planteadas. Finalmente las conclusiones y
recomendaciones se
dado de este proyecto de investigacin.
Relevancia prctica
Este proyecto de investigacin podra tener una contribucin prctica al servicio y
produccin
organizaciones del sector privado. Este proyecto dar un asesoramiento
en la eleccin que
estas organizaciones pueden hacer entre los mtodos de los MER. Por este
de investigacin, organizaciones
puede obtener una idea de qu mtodos de una relacin con un proveedor puede
ser gestionados.
SRM

Mediante el modelo de Monczka y Trent (1991; 1992) SRM se posiciona como la

cuarto de ocho
procesos estratgicos de compra. La MSU-modelo consta de 8 estratgica
procesos de compra,
a saber:
Figura 1 MSU-modelo (Monczka, 1999), (Harink, 2004)
1) Insourcing / subcontratacin
Durante la primera etapa las empresas deben decidir cules son las actividades para
manejar
dentro o fuera del
compaa. El criterio decisivo es la cuestin de si la actividad
en cuestin contribuye a
1) Insourcing /
Outsourcing
2) Desarrollar
producto / artculo
estrategias de los grupos
3) Establecer y
aprovechar una de clase mundial
la oferta de base
4) desarrollar y
Administrar Proveedor
Relaciones
5) Integrar los proveedores
en el nuevo producto
/ Proceso de desarrollar el proceso
6) Integrar los proveedores
en cumplimiento de la orden
7) Proveedor proceso
desarrollo y
gestin de la calidad
8) Administrar los costos
estratgicamente a travs de
la cadena de suministro
SRM
- Gestin de contratos
- Valoracin del vendedor
- CPC
PAPEL ID # 155
3
lograr una ventaja competitiva. Si este no es el caso de la empresa
debe decidir llevar
esa actividad especfica fuera de la empresa. Lo contrario, sin embargo, puede
Tambin es cierto. Insourcing

significa que la empresa podr decidir que se retomen las actividades estratgicas que
antes eran
realizado por los proveedores.
2) Desarrollar estrategias de productos bsicos
En esta etapa la compaa tiene que desarrollar una imagen clara y detallada
de su compra
gastar. En qu productos gastamos ms dinero? Y en lo que
proveedores? Cmo
muchos proveedores tenemos por los productos bsicos y estamos contentos con la
resultado de esta
anlisis? Productos bsicos se utiliza aqu en su sentido ms amplio, ya que puede
se refieren a materias primas,
componentes tcnicos y de alta tecnologa y estndar, frente a productos del almacn.
Una mercanca
entonces la estrategia debe ser desarrollada. Esta estrategia proporciona directrices
sobre
si procede o no
persiguen la estandarizacin del producto y reducir la variedad de productos, incluso
de no reducir la
nmero de proveedores, qu tipo de relacin debe ser desarrollada, etc
Por supuesto, la
estrategia para cada producto debe estar en consonancia con y apoyar la
empresa global
la estrategia de negocio. Debe quedar absolutamente claro qu beneficios deben ser
se esperaba cuando el
estrategia de los productos bsicos se aplica. Por lo tanto un plan de productos bsicos a
los mapas
que sern
responsables de cada actividad, un calendario detallado y la forma de progreso
objeto de seguimiento.
3) Establecer la clase y aprovechar la oferta mundial de gestin de bases de
La gestin de la base es parte de toda estrategia de los productos bsicos. Suministro de
base
administracin
explica cmo muchos proveedores se tratar de un determinado producto,
qu condiciones y
las cualificaciones de los mejores proveedores en su clase debe cumplir y cmo mejor
proveedor ser
seleccionado. En esta etapa los proveedores son investigados y comparados y,
a menudo, sometidos a un
auditora detallada.
4) Desarrollar y gestionar las relaciones con los proveedores
compaas prominentes que operan en todo el mundo de trabajo, con una diferente
red bsica de suministro.

Estas empresas tambin ajustar sus polticas aplicadas a este. El xito

relaciones con los proveedores traen
a lo largo de un alto nivel de coordinacin, confianza, devidence de informacin,
comunicacin y
creatividad. Esto es especialmente cierto para los recuentos de relaciones ms
estratgicas
(Asociaciones, alianzas)
(Ederveen, 2002).
Para ejecutar este paso, una relacin con un proveedor puede ser gestionado
de acuerdo con varios
mtodos. Para este proyecto de investigacin de los tres mtodos que se manejan
Harink (2004) las manos
SRM para saber:
Contrato de gestin;
vendedor de calificacin;
Colaboracin comercio de productos (CPC).
En relacin con la MSU-modelo, el CPC ya se ha abordado en el paso 5. Desde
Proveedor
Relationship Management es sobre la gestin de la relacin con el
proveedor, en colaboracin
el comercio de productos pertenece a SRM, porque una relacin se est
logrado desarrollar
los productos. Por esta razn el paso 5 "La integracin de los proveedores del producto
desarrollo "parcialmente
pertenece al paso 4.
5) Integracin de los proveedores en el desarrollo de productos
Despus de haber seleccionado cuidadosamente los mejores proveedores en su clase,
las empresas prxima
deberan centrar sus
esfuerzos en construir relaciones constructivas con los proveedores en la zona
de nuevos productos
PAPEL ID # 155
4
el desarrollo. Esto implica que los expertos tcnicos de los proveedores se
formar parte de la
equipos de investigacin y desarrollo y otros equipos de proyectos y viceversa.
A menudo, ambas partes estn
tropiezan con dificultades en colaborar juntos de manera eficaz, que
se refieren a las diferencias en
mtodos de trabajo, estilo de gestin y la cultura.
6) Integracin de proveedores en el proceso de cumplimiento de la orden
Con la integracin de los proveedores en el proceso de cumplimiento de la orden el
objetivo
es que los fabricantes

y proveedores en ltimo trmino tienen un objetivo comn que es satisfacer

al consumidor final como
lo mejor que pueden. Los equipos comunes de trabajo sobre cuestiones como la forma de
aumentar la
la capacidad de respuesta y el cliente
servicio, cmo mejorar la utilizacin de activos, la forma de reducir gasoducto
inventarios de la oferta
cadena y cmo mejorar las comunicaciones y la flexibilidad de transaccin
la aplicacin de modernas
Las TIC (tecnologas de informacin y comunicacin).
7) el desarrollo de proveedores y gestin de calidad
En esta etapa los proveedores son retados activamente para ofrecer nuevas ideas para
mejora. Estos
ideas pueden estar relacionados con el diseo de productos, la tecnologa de fabricacin
y otros
procesos de negocio.
Ideas y sugerencias de los proveedores se examinan cuidadosamente y accin
se lleva a
ponerlas en prctica. Las sugerencias de los proveedores ya no se consideran como
la crtica, sino como
las fuentes de innovacin y mejora. Como demuestra la experiencia, la adopcin de
tal prctica
no est exenta de riesgos. Si los proveedores se sienten que las ideas no se toman en
serio
o buenas ideas, simplemente son
no se est aplicando, ya no apoyan este tipo de programa
(Vase Van Weele
y Rozemeijer, 1998).
8) La gestin estratgica de costos
Este concepto incluye la identificacin de todos los costes, factores de coste y
estrategias dirigidas a
reducir o eliminar los costos en toda la cadena de suministro. Desarrollo
modelos de costos y el valor
mapeo de la cadena son conceptos importantes y vehculos en esta etapa. El
idea detrs de esto es que
ambas partes trabajar conjuntamente con sus clientes a conseguir ahorros de costes.
Obviamente, esto slo
trabajo en que cada parte puede compartir algunos de los beneficios de este ejercicio. De
lo contrario,
esto conducir a una
clara falta de motivacin para este tipo de iniciativas en el futuro.
Factores
Despus de una investigacin a fondo cuatro factores han sido identificados que influyen
en

la eleccin de un
mtodo de SRM. Estos factores son factores de posicionamiento estratgico (que
consiste en explotar,
el equilibrio y la diversificacin), factores de mercado (que consiste en el nmero de
proveedores en el
de mercado y tipo de producto), los factores de proveedor (que consiste en el suministro
riesgo y su influencia en
Resultado financiero) y el tiempo de factores de orientacin (que consta de largo
plazo ya corto plazo
orientacin).
Modelo conceptual e hiptesis
PAPEL ID # 155
5
Figura 2 Modelo Conceptual
En el modelo conceptual de arriba hay tres categoras de variables y
las flechas son los
relaciones presume. La razn detrs de esto es que la eleccin "para
un determinado mtodo de
SRM "(variable dependiente) ser determinado por el" Mtodo de los MER "
(Independiente
variable) que consiste en la gestin de contratos, nmero de proveedores y
conjunto de productos
el comercio. La variable "factores" (moderadora variable) consiste en la
antes mencionados
factores.
Tres hiptesis se expresan para determinar cuando una organizacin elige para
un cierto mtodo
de los MER. Estas hiptesis son las siguientes:
La Hiptesis 1: Organizaciones elegir para gestin de los contratos cuando el
fuerza de la
proveedor ms pesada que la de la organizacin de compras y cuando hay
uno a largo plazo
orientacin.
La fuerza de los proveedores ms pesada que la de la compra
organizacin.
Durante las negociaciones por la cual la intensidad del proveedor es ms pesada que
de la compra
organizacin (diversificacin) la organizacin de compras debe convencer a los
proveedor, que es
prepaired a la conclusin de un contrato y aceptar precios ms altos para asegurar
entrega de los bienes / servicios
(Kraljic, 1983). Cuando la fuerza es igual entre el proveedor y el
adquisitivo
organizacin de una estrategia ms equilibrada debe ser perseguido. Por el que la

volumen se
retenidas o precisin dividida entre los proveedores, el precio
negociado de forma oportunista
y los suministros se utiliza como un tampn. Por otro lado, si la fuerza de
la compra
organizacin ms apta que el proveedor, este ltimo puede extender su volumen
entre varias
proveedores, explotar las ventajas de precios y disminuir el nivel de suministro. Largo
orientacin a medio plazo,
porque las organizaciones con una orientacin a largo plazo se basan en relacionales
intercambio para maximizar
sus ganancias por una serie de transacciones (Ganesan, 1994). Con largo plazo
orientacin,
las relaciones se hacen ms complejos como reaccin al aumento de mutua
la dependencia. Para regular
tales relaciones a largo plazo, los contratos se requiere (Rousseau y Parques,
1992).
Hiptesis 2: Organizaciones elegir para una escala de mritos cuando la fuerza de
la compra
organizacin ms apta que el proveedor y cuando hay un corto
orientacin a medio plazo.
La fuerza de la organizacin de compras ms apta que el
proveedor.
En una situacin de las negociaciones, por el que la fuerza de la compra
organizacin mayor que
sea el del proveedor (explotar), la organizacin de compras puede presionar para
tratamiento especial de
Mtodos de los MER
Gestin de contratos
Evaluacin de proveedores
CPC
Eleccin de un cierto
mtodo de los MER
Factores
factores de posicionamiento estratgico
Proveedor factores
Mercado de factores
Tiempo factoren orientacin
PAPEL ID # 155
6
el proveedor (Kraljic, 1983). La organizacin de compras puede ser ms
fundamental para el suministro
rendimiento, precio y calidad del producto o servicio del proveedor.
A juzgar por encima de la

de pie charactaristics proveedor, un mtodo de calificacin de proveedores se pueden

utilizar.En
una situacin de igualdad de
negociaciones (equilibrio) de una estrategia equilibrada debe ser perseguido, por el cual
el volumen se
retenidas o precisin dividida entre los proveedores, el precio
negociado de forma oportunista
y los suministros se utiliza como un tampn. Una situacin contraria, por el que la
la fuerza del proveedor
pesa ms que la fuerza de la organizacin de compras, la compra
organizacin debe
tienen que aceptar contratos a largo plazo y precios ms altos para asegurar adecuada
entrega (Kraljic,
1983). A corto plazo, ya que empresarios con una orientacin a corto plazo son
slo le interesa el
resultados del perodo en curso. Estas organizaciones confan en la eficacia
de cambio de mercado, a
maximizar los beneficios por operacin (Ganesan, 1994). Con corto plazo
orientacin, las relaciones
son relativamente simples y es sobre la medicin de las diferentes partes de
rendimiento de los proveedores,
que puede ser cuantitativamente expresado y reflejado por una norma (Van der
Weiden y Dekker,
2000).
Hiptesis 3: Organizaciones elegir para el comercio de productos en colaboracin
cuando hay una alta
influencia en el resultado financiero, se trata de un producto heterogneo
y cuando hay una
orientacin a largo plazo.
Alta influencia en el resultado financiero.
productos estratgicos, junto con los productos de aprovechar el 80% de
volumen de negocios total. Menor de edad
cambios en los niveles de precios tendr un impacto inmediato en el extremo
producto de los costes.
La cooperacin (entre las diferentes organizaciones, sobre todo una compra
organizacin con una o
ms (estratgica) proveedor (s) y el potencial cliente (s), sobre el diseo de
los productos de la
compra de organizacin, que se vendern mediante el uso de Internet
tecnologa) ofrece la
oportunidad para compartir los crecientes costos y riesgos de estos productos
evolucin (Rice,
1991; Lorange y Roos, 1991; Gugler, 1992). de productos heterogneos. Estos
tipos de

productos estn en los ojos del cliente no es idntico y el comprador tiene

la preferance de un
producto por otro. En una situacin de muchas licitaciones y diferenciado
o heterogneos
producto, se puede hablar de competencia monopolstica. Este tipo de mercado
muestra una
semejanza con muchos mercados en la prctica y se caracteriza por un
producto fuerte
diferenciacin. Todo proveedor intentos de producir un producto que
se distingue de
productos de la competencia para recuperar una posicin de monopolio. La
heterogeneidad es
en la mayora de los casos
conscientemente perseguido y se expresa en una diferencia de calidad,
embalaje, servicio,
la publicidad y el valor aadido del producto (Dekker, Kevelham en Weusthof,
1995). A largo plazo,
ya empresarios con un enfoque de orientacin a largo plazo en el logro de
metas futuras y
tienen que ver con los actuales y futuros resultados (Ganesan, 1994).
Las empresas con un largo plazo
orientacin tambin se basan en el intercambio relacional para maximizar sus beneficios
sobre una serie de
transacciones. intercambios relacionales obtener eficiencia a travs de conjuntos
las sinergias derivadas de
la inversin y la explotacin de los activos idiosyncatic y distribucin de riesgos
(Ganesan, 1994). Con
esta sinergia conjunta que resulta de una inversin y explotacin de
activos y idiosyncatic
riesgo compartido, se puede pensar en el desarrollo de un nuevo producto.
Metodologa de la investigacin
Para este proyecto de investigacin se elige el mtodo del caso, porque el
objetivo es estudiar SRM
dentro de todo su entorno, natural como explicacin de la
la teora existente (Yin,
1984). Para ejecutar este proyecto de investigacin de tres estudios de caso han sido
llev a cabo en
Noviembre / diciembre de 2005 (en DHL, Heineken y Corus). Quince entrevistas
Se han celebrado
con los gerentes de compras / directores basa en un cuestionario elaborado.
Los resultados de
PAPEL ID # 155
7
estos tres estudios de caso han sido resumidos de acuerdo con la Lineair

mtodo analtico
(Yin, 1984). Esta variante de resumen de acuerdo con Yin (1984), es
elegido cuando hay
Tiene que haber una comparacin entre la teora y la prctica.
Resultados
En esta seccin los resultados de las 15 entrevistas con las adquisiciones
directores y gerentes se
presentado. Para ejecutar las entrevistas de acuerdo a los pases desarrollados
cuestionario, los proveedores de
DHL, Heineken y Corus se utilizan para probar todas las hiptesis de tres.
Hiptesis 1: Organizaciones elegir de gestin de contratos cuando el
fuerza de la
proveedor ms pesada que la de la organizacin de compras y cuando hay
uno a largo plazo
orientacin.
Organizaciones elegir para la gestin de contratos, cuando la fuerza de la
proveedor supera
el de la organizacin de compras
Para esta parte de la primera hiptesis, 67 proveedores son entregados como
ejemplos para probar la
hiptesis. En una comparacin con las organizaciones de compra 3 entre 67
proveedores, la
resultados son que la fuerza de las organizaciones de compras es mayor
en 50 de los 67 casos. En
3 de cada 67 casos la fuerza es igual. Estos proveedores son 3 Randstad
y Kintent (=
servicio de niera) para el departamento de compras de DHL y el
proveedor de la forma "
puede "para el departamento de compras de la Heineken. Estos proveedores deben
su fuerza a la
hecho de que son los principales actores en el mercado de mano de obra temporal
(Randstad), porque la
servicio es muy complejo (Kintent) y por ser uno de los pocos
proveedores que pueden
producir la lata "en forma" (proveedor en forma de lata). Finalmente 14 de los 67
los proveedores tienen una mayor
fuerza que la organizacin de compras. Ocho de estos 14 proveedores
son de Corus y se
proveedores de rodillos y rodamientos. El mercado de los rodillos y cojinetes en
este momento es guiado
por ms demanda que oferta. El ltimo 6 de estos 14 son de proveedores
DHL y deben su
fuerza para su producto o servicio muy especfico, por ejemplo BVQI (= ISOcertificador) y Dun &

Bradstreet.
Orientacin a largo plazo
Para la segunda parte de la primera hiptesis, 67 proveedores son entregados como
ejemplos para probar la
hiptesis. En una comparacin con las organizaciones de compras 3, el
orientacin para DHL y
Corus es a corto plazo. Las excepciones son los proveedores de Iveco, MAN, Randstad
y Vodafoon.
Estos proveedores tienen la siguiente orientacin: largo, largo, medio y
muy corto. El
razones de estos valores extremos son ms largas de reparacin y contratos de
mantenimiento
de Iveco y MAN.
En segundo lugar, es una ventaja para cerrar contratos favorables en una recesin
con los proveedores de
como mano de obra temporal Randstad. Por ltimo los contratos de muy corto plazo
se estn cerrando debido
a las fluctuaciones del mercado de PC y telfonos mviles. Para Heineken no
son de corto plazo
los contratos a los contratos a largo plazo. Los motivos de estos contratos a largo plazo
son las entregas de
materiales como el vidrio primaire.
Hiptesis 2: Organizaciones elegir para una escala de mritos cuando la fuerza de
la compra
organizacin ms apta que el proveedor y cuando hay un corto
orientacin a medio plazo.
Organizaciones optar por votar proveedor cuando la fuerza de la
Organizacin de compras
ms pesada que la del proveedor
Para la primera parte de la segunda hiptesis la fuerza de DHL, Heineken
y Corus est en 43
un total de 60 casos ms grande que el proveedor. En 10 de los 60 casos hay
una cantidad igual de
PAPEL ID # 155
8
fuerza entre las organizaciones de compras y sus proveedores. Cinco
de estos 10 proveedores
son de Corus, 3 son de Heineken y los proveedores 2 ltimos son de
DHL. El ltimo 7 de
60 proveedores tienen una resistencia mayor que las organizaciones de compras.
Cinco de estos proveedores
se transmiten por Corus y los 2 ltimos son de DHL.
la orientacin a corto plazo
En total, la orientacin se ha transmitido durante 60 proveedores. El trmino "muy

corta "la orientacin ha

se entreg 52 de 60 veces por las organizaciones de compra 3.
En segundo lugar el corto plazo
orientacin ha sido entregado 5 de cada 60 veces. Por ltimo, la orientacin
"Promedio corto" es
entreg 3 veces.
Hiptesis 3: Organizaciones elegir para el comercio de productos en colaboracin
cuando hay una alta
influencia en el resultado financiero, se trata de un producto heterogneo
y cuando hay una
orientacin a largo plazo.
Alta influencia en el resultado financiero
Para la primera parte de la ltima hiptesis de la influencia sobre los estados financieros
resultado es en 10 de los 22
casos "razonablemente alta" con el CPC. En 7 de cada 22 casos de los proveedores de
la
influencia es "alto".
Finalmente, en 5 de los 22 casos la influencia es "medio".
de productos heterogneos
En la segunda parte de la tercera hiptesis DHL, Heineken y Corus ver
el desarrollo de una
nuevo producto de una organizacin de compras y un proveedor en 21 de los 22
casos como
heterogneas. En una situacin con un proveedor del producto desarrollado es
visto como
homognea. Este producto es la ropa industrial y es desarrollado por DHL
y sus proveedores.
Este producto ha sido visto por DHL lo ms homognea, ya que no
distinguirse de
ropa industrial.
Orientacin a largo plazo
En la parte final de la tercera hiptesis orientacin a largo plazo ha sido
indic que 14 de 22
casos de los proveedores. En 5 de los 22 casos la orientacin es "medio
corta ", y en 2 casos, el
orientacin es "" de largo la media. La final de 1 caso de los 22 es una
orientacin promedio de duracin.
Conclusin
Hiptesis 1
La primera hiptesis dice que si la fuerza de los proveedores supera
el de la compra
organizacin y cuando hay una orientacin a largo plazo, que se seleccione para
gestin de contratos.
La prctica nos muestra que sobre la base de los datos de DHL, Heineken y

Corus, que 14 de
67 proveedores de mano, la fuerza de los proveedores ms apta que el
adquisitivo
organizacin. Los datos tambin muestran que 12 de los 67 proveedores ha entregado
uno a largo plazo
orientacin. La prctica tambin demuestra que con 53 de los 67 proveedores de la
la fuerza del proveedor es
igual o incluso menor que la organizacin de compras y que con
55 de los 67 proveedores
existe un promedio a la orientacin de tiempo muy corto. Sobre la base de estos
los datos se deduce que una
pequea parte de los proveedores de mano se corresponde con la hiptesis. Con
respecto a la primera
hiptesis se puede concluir que, como una regla de eleccin para el contrato
cuando la gestin
la fuerza del proveedor sea inferior o igual a la compra
organizacin y cuando hay
es un orienation a corto plazo. Esta hiptesis ha sido rechazada tanto.
PAPEL ID # 155
9
Hiptesis 2
La segunda hiptesis dice que si la fuerza de la compra
ms pesada que la de la
proveedor y cuando hay una orientacin a corto plazo, que se seleccione para
proveedor de calificacin. Prctica
nos muestra que a partir de los datos de DHL, Heineken y Corus, que
con 43 de las 60
proveedores manos, la fuerza de la organizacin de compras supera
la del proveedor.
Los datos tambin muestran que 57 de los 60 proveedores de mano tiene un corto a un
a muy corto plazo
orientacin. Sobre la base de estos datos se deduce que una gran parte de
entreg a los proveedores
se corresponde con la hiptesis. En cuanto a la segunda hiptesis que
se puede concluir
que como una regla de eleccin de una escala de mritos cuando la fuerza de
Organizacin de compras
ms apta que el proveedor y cuando hay un medio, pero corto
orientacin a medio plazo. Esta
hiptesis ha sido aceptada.
Hiptesis 3
La tercera hiptesis dice que si hay una alta influencia en la
resultado financiero, se trata de una
producto heterogneo y cuando hay una orientacin a largo plazo, una

elige para el CPC.

La prctica nos muestra que sobre la base de los datos de DHL, Heineken y
Corus, que con 17
de los 22 proveedores de mano se refiere a un tot razonablemente alto y el ms alto
influencia sobre los estados financieros
resultado. Los datos muestran tambin que, con 21 de los 22 proveedores se lo entreg
se refiere a una
de productos heterogneos. Por ltimo los datos muestra que 16 de los 22 entregados
los proveedores tienen
promedio a una orientacin a largo plazo con el CPC. Sobre la base de estos datos
parece que una gran
parte de los proveedores entreg corresponde con la hiptesis. En lo que respecta
a la tercera
hiptesis se puede concluir que, como una regla de eleccin de CPC cuando se
existe una alta
influencia en el resultado financiero, se trata de un producto heterogneo
y uno a largo plazo
orientacin. Esta hiptesis ha sido aceptada.
Recomendaciones
Las siguientes recomendaciones son las siguientes:
La primera recomendacin es que la investigacin futura puede ser ejecutado entre
menor
organizaciones de compras y para averiguar si hay una diferencia con
multinacionales.
Tambin entreg a los proveedores para probar la hiptesis deben ser igualmente
dividido entre
organizaciones de compras;
Las investigaciones futuras se pueden ejecutar en el sector pblico, ya que esta
proyecto de investigacin ha
sido ejecutados en el sector privado. Por ejemplo las instituciones gubernamentales;
Otros factores pueden ser entregados para explicar la eleccin de un mtodo de MER;
El mtodo CPC tiene una interpretacin ms amplia que se us en este
proyecto de investigacin. En
la definicin que se utiliz en este proyecto de investigacin, todo se reduce a
diferente
organizaciones, sobre todo una organizacin de compras con uno o ms
(Estratgicos) a los proveedores
y posiblemente con los posibles clientes, sobre el diseo de los productos
de la
compra de organizacin, que se vendern a travs de Internet
tecnologa. En este
definicin no se ha tenido en cuenta el desarrollo de productos (optimizando
el producto
presentados);

Tambin futuras investigaciones se pueden realizar en cmo los mtodos de los MER
se
contacto con
entre s. Cmo es la gestin de contratos a escala de mritos o por contrato
de gestin para
CPC;
Finalmente la investigacin futuro puede ser ejecutado por otros mtodos de SRM.
Otros mtodos de
SRM son por ejemplo la transformacin antes o despus de la gestin de contratos. Un
investigacin
pregunta para la Fase antes de la gestin de contratos puede ser: "Cmo un
relacin se
administrado cuando no hay un contrato con un proveedor? ". Estas relaciones
son por lo general
histrica sin ningn tipo de acuerdo por escrito. En la fase posterior al contrato
gestin de un
PAPEL ID # 155
10
pregunta de investigacin puede ser: "Cmo puede una fase de organizacin de
compras a cabo un
proveedor? "
Hay situaciones fueron un contrato con un proveedor no est reniewed, pero
todava hay
buen entendimiento entre ambas partes. Quiz en el futuro ambas partes
har
negocio nuevo.