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Organizacional
____________________________________________________________
INTRODUCCIN
como
la
distribucin
de
trabajo
la
estructura
(Sistema
de
Informacin
Computarizada)
desde
un
enfoque
adems
conceptos
gerenciales
sobre
el
desarrollo
Como
objetivo
general
perseguiremos:
Otorgar
los
alumnos
las
una
gua
para
realizarse
como
profesional
en
la
[2]
[3]
INDICE
Pg.
2
3
INTRODUCCIN
INDICE
CAPITULO I
LA EMPRESA Y SUS ASPECTOS
1.1. LA EMPRESA Y SUS ASPECTOS
1.2. FUNCIN DE LA EMPRESA
1.3. IMPORTANCIA Y ALCANCE DEL CONCEPTO
1.4. RACIONALIZACIN
1.5. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIN
1.6. EL PROCESO ADMINISTRATIVO Y SUS CARACTERSTICAS, SU INCIDENCIA
EIMPACTO ACTUAL CON EL ADVENIMIENTO DE LOS SISTEMA DE
INFORMACIN COMPUTARIZADOS ( SIC'S)
1.7. RACIONALIZACIN, ADMINISTRACIN Y SISTEMAS COMO UN
TRIANGULO ADMINISTRATIVO MODERNO
1.8. EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO HACIA E! SIGLO XXI
1.9. MODELOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
5
5
6
7
7
11
12
13
14
CAPITULO II
GENERALIDADES SOBRE RACIONALIZACIN
2.1. INTRODUCCIN
2.2. IMPORTANCIA
2.3. CONCEPTO SOBRE RACIONALIZACIN
2.4. APLICACIN DE LA RACIONALIZACIN
2.5. VENTAJAS DE LA RACIONALIZACIN
2.6. NATURALEZA DE LAS FUNCIONES DE RACIONALIZACIN
2.7. DOCTRINA SOBRE RACIONALIZACIN
2.8. POLTICA DE RACIONALIZACIN
2.9. CONCLUSIONES
23
23
23
25
26
27
29
32
33
CAPTULO III
EL CONTROL INTERNO Y LOS ESTNDARES
3.1. SECCIN: CONTROL INTERNO
3.1.1. CONCEPTOS GENERALES
3.1.2. IMPORTANCIA
3.1.3. OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO
3.1.4. PRINCIPIOS GENERALES DE CONTROL
3.1.5. ELEMENTOS DEL SISTEMA
3.1.6. PLAN DE ORGANIZACIN
3.1.7. AUTORIZACIN Y PROCEDIMIENTO DE REGISTRO
3.1.8. PRACTICAS SANAS
3.1.9. CALIDAD DE PERSONAL
3.1.10. PROCESO DE CONTROL
3.1.11. REQUISITOS DE CONTROLES ADECUADOS
3.1.12. CONCLUSIONES
3.2. SECCIN 2: LOS ESTNDARES
3.2.1. DEFINICIN
3.2.2. IMPORTANCIA
3.2.3. COMO FIJAR ESTNDARES
3.2.4. EVALUACIN
3.2.5. EMPLEO DE LOS ESTNDARES
3.2.6. EL TRABAJO
[4]
34
34
34
35
35
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39
40
41
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43
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48
50
50
51
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53
53
CAPTULO IV
EL ROL DE LA OFICINA DE RACIONALIZACIN
4.1. INTRODUCCIN
4.2. PRIMERA ALTERNATIVA:
4.3. SEGUNDA ALTERNATIVA
4.4. TERCERA ALTERNATIVA
4.5. CUARTA ALTERNATIVA
4.6. SISTEMA DE RACIONALIZACIN EN LAS EMPRESAS
4.7. CONCLUSIONES
56
56
57
59
60
61
66
CAPTULO V
LA RACIONALIZACIN APLICADA
5.1. OBJETIVOS
5.2. IMPORTANCIA
5.3. RACIONALIZACIN DE PERSONAL
5.4. RACIONALIZACIN DE MAQUINAS Y EQUIPOS
5.5. RACIONALIZACIN DEL ESPACIO (AMBIENTES O LOCALES)
5.6. DIAGRAMA DE RECORRIDO (LAY OUT)
5.7. RACIONALIZACIN DEL TIEMPO
5.8. RACIONALIZACIN DEL TRABAJO
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67
68
72
73
76
78
81
CAPTULO VI
MODELO CONVENCIONAL DEL SISTEMA
6.1. FINALIDAD
6.2. PROCESOS DE RELACIN
6.3. ESTRUCTURA
6.4. RESPONSABILIDAD DE ALGUNOS INTEGRANTES DE LA EMPRESA
6.5. PROCESO PARA IMPLEMENTAR UN MODELO DE SISTEMA
6.6. DISEO DE UN MODELO OPERATIVO DEL SISTEMA DERACIONALIZACIN
6.7. PASOS DEL PROCESO DE RACIONALIZACIN
6.8. PROBLEMTICA DE LA RACIONALIZACIN EN LA ADMINISTRACIN
6.9. CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFIA
[5]
83
83
83
83
84
86
88
92
94
95
[6]
[7]
1.4. RACIONALIZACIN
Parmetros
Espritu crtico.
Metodologas alternativas.
Capacidad de delinear y afrontar el futuro.
Conocimiento de fortalezas y debilidades de los productos y de los
procesos.
Capacidad de descomposicin.
Desarrollo
Muchos resultados creativos obtenidos por la humanidad se deben a las
acciones racionalizadoras del hombre. La racionalizacin ha sido un
componente impulsor de la creatividad a lo largo del desarrollo de la
humanidad.
Perspectivas
Dar posibilidad a la racionalizacin es optimizar y multiplicar la funcin
del producto, es lograr la proyeccin hacia la multiplicidad y la
polivalencia. La racionalizacin es muy importante para e! desarrollo de
la creatividad profesional.
Barreras
[9]
[10]
>
Organizacin horizontal:
Estructura para coordinar las
actividades,
facilitando
la comunicacin y el intercambio de
informacin entre departamentos.
Coordinador
administrativo:
Gerente
que
coordina
las
actividades de varios departamentos funcionales, sin pertenecer a
ellos.
Planeacin
Integracin
Organizacin
Direccin
Control
[14]
Este gran paso, que no se supo dar en Estados Unidos en ese momento,
se le llama hoy el TQM (Total Quality Management) y consiste
principalmente en cambiar el enfoque tradicional de la administracin
por funciones a un sistema de administracin orientado a los
procesos, y obtener de esta forma una mayor productividad en las
empresas, una orientacin hacia el cliente, el perfeccionamiento y
mejoramiento continuo, el trabajo en equipo, y el darle al empleado la
importancia como individuo y a sus contribuciones, entre otros.
a. Estructura lineal
Esta forma de organizacin se conoce tambin como simple y se
caracteriza por que es utilizada por pequeas empresas que se
dedican a generar uno o pocos productos en un campo especfico de!
mercado. Es frecuente que en las empresas que utilizan este tipo de
organizacin, el dueo y el gerente son uno y el mismo.
b. Estructura matricial
Esta estructura consiste en la agrupacin de los recursos humanos y
materiales que son asignados de forma temporal a los diferentes
proyectos que se realizan; se crean as, equipos con integrantes de
[17]
d. Funcional
Una compaa que est organizada funcionalmente, separa el trabajo
sobre la base de pasos, procesos o actividades que se llevan a cabo
para obtener un determinado resultado final.
e. Por producto:
Se organiza de acuerdo a lo que se produce ya sean bienes o servicios;
esta forma de organizacin es empleada en las grandes compaas
donde cada unidad que maneja un producto se le denomina
divisiones, stas poseen subunidades necesarias para su operacin.
Las ventajas
Centra la atencin en el producto que se obtiene facilitando la
coordinacin entre las diversas especialidades, para de este modo
cumplir con los plazos limite de entrega de productos, as como las
especificaciones.
Permite que los problemas de coordinacin e integracin sean
detectados lo ms pronto posible y se les de una solucin rpida.
Lograr aislar los problemas concernientes a un producto respecto a
los dems y evita que interfieran los problemas de una funcin con
todos los productos.
Permite el empleo de equipo especializado para el manejo de
materiales, as como de sistemas especializados de comunicaciones.
Las desventajas
Reduce la oportunidad de utilizar equipo o personal especializado.
Se entorpece la comunicacin entre especialistas, ya que ahora
presentan sus servicios en diferentes unidades.
Resulta difcil que una compaa se pueda acoplar a los cambios
bruscos en volumen o que pueda adaptarse a los cambios en los
productos o servicios, as como a nuevos productos o servicios.
En esta estructura los empleados de la organizacin se dividen en
grupos y cada grupo se encarga de la produccin de un producto
especifico, adems cada grupo tiene un especialista para cada
funcin y un gerente que es el responsable de supervisar el proceso
que se lleva a cabo para la obtencin del producto o servicio y
adems enva un reporte al presidente general de la compaa acerca
[20]
f. Territorio
Esta se da ya que algunas compaas encuentran que sus operaciones
se adaptan de una mejor manera a grandes cadenas organizacionales
basadas en zonas geogrficas determinadas donde su empresa tiene
cobertura, como las grandes cadenas de hoteles, compaas
telefnicas, entre otras, que estn divididos y organizados sobre la
base de su ubicacin. Tambin se presentan en compaas cuyas
principales actividades son las venas. En esta se da un eje central de
control, sin embargo la organizacin en cada rea forma sus propios
departamentos para satisfacer los requerimientos de la misma.
Esta estructura
organizacin
puede
traer
las
siguientes
ventajas
la
I. Estructura descentralizada
Este modelo es una evolucin y una variacin del modelo jerrquico y
funciona! que se describi en el inciso anterior, entre sus
caractersticas propias se encuentra la toma de decisiones confiada a
una pluralidad de divisiones autnomas en base alineas de productos
y/o territorios, quedando las decisiones estratgicas a los altos
niveles y las decisiones tcticas a las divisiones autnomas, se
incrementan los rganos de asesora para los altos niveles.
m. Estructuras no piramidales
[24]
[25]
[26]
[27]
[28]
[29]
Funcin Asesora
Es aquella que tiene como objetivo el dar pautas y aconsejar o recomendar a las funciones
de I mea. Slo consta de pensamiento (estudio, anlisis y proposicin), pero carece del
poder de accin. nicamente puede "RECOMENDAR". Esto implica que, cuando
Racionalizacin hace entrega de un trabajo NECESITA "CONVENCER" AL PERSONAL
EJECUTIVO Y SUBALTERNO de la bondad de l, destacando las ventajas que se logran si
se pusiera en prctica. Hasta aqu' es donde acta la funcin asesora, puesto que la
decisin de si se aplica o no, y la responsabilidad de ello, queda entregada totalmente en
manos del ejecutivo.
Lgicamente el hecho de que Racionalizacin tenga un carcter asesor tiene sus ventajas y
sus desventajas.
1. Ventajas
- La responsabilidad y autoridad del Ejecutivo no se ve afectada, puesto que sigue
siendo l, quien toma las decisiones sobre las medidas a aplicarse. Esto es importante
ya que favorece el apoyo del Ejecutivo a Racionalizacin, al ver que la presencia de
sta ltima no le perjudica en su posicin jerrquica actual; pues la autoridad de
decidir.la aplicacin de un estudio de Racionalizacin, sigue en sus manos.
- El tcnico en racionalizacin, al no tener autoridad para la implantacin de sus
recomendaciones,- necesita convencer al ejecutivo para que sean puestas en prctica.
Este hecho obliga al especialista en Racionalizacin a realizar un trabajo de muy buena
calidad, si quiere lograr que el Ejecutivo se lo acepte, quien una vez que se haya
convencido le prestar-todo su apoyo para que sea llevado a la prctica.
Generalmente los trabajos a realizarse son los que las Unidades de lnea, de una u otra
forma, le han solicitado a Racionalizacin. Esto significa que podr trabajar con una
menor resistencia; pues el contar con el apoyo del Ejecutivo, indirectamente favorece la
colaboracin de sus subalternos.
Por provenir de los Ejecutivos o de la Alta Direccin (Gerencia General), las decisiones
a tomarse, stas tienen el carcter de inapelables y su ejecucin es asegurada por la
autoridad de ellos.
2.
Desventajas
Las informaciones que reciben los tcnicos son proporcionadas unas veces en forma
lenta y a veces falseada, llegndose a conclusiones y recomendaciones, no
necesariamente exitosas.
[30]
b.
Ventajas
La implementacin de las recomendaciones es realizada con mayor rapidez y sin
sufrir modificaciones sustanciales.
2.
Los estudios que deber realizar la Oficina, generalmente son determinados por la
Oficina misma, lo que hace posible que sta pueda preparar adecuados Programas
de Trabajo a Corto, Mediano y Largo Plazo.
Desventajas
El hecho que a menudo los trabajos a llevarse a cabo, sean decididos por la Oficina de
Racionalizacin e impuestos a las otras unidades de lnea, sin que stas los hayan
solicitado, origina serias, resistencias de parte de los funcionarios que pueden terminar
en conflictos y roces, dificultando la adecuada aplicacin de ellos. Este problema es de
tal gravedad, que prcticamente torna imposible la instauracin de una Oficina de
Racionalizacin con un carcter permanente ejecutivo".
c.
[31]
[32]
b. La Doctrina de Racionalizacin
La doctrina de Racionalizacin es por lo tanto una sntesis de CIENCIA, TCNICA Y
MORAL, en razn al cumplimiento de los requisitos que se atribuyen a toda doctrina; vale
decir, que representa un plan terico de accin y que en ella estn contenidos elementos
cientficos, tcnicos y morales.
El primer requisito, de ser un plan de accin terico, por cierto que lo cumple. Desde luego
es terico, por ser un conjunto de conocimientos sistemticos y metdicamente adquiridos,
siendo su caracterstica principal el de la "generalidad"; pudiendo aplicarse sus principios en
cualquier Organizacin, Empresa o Institucin determinada.
Ahora bien, dentro de este conocimiento terico, encontramos sintetizados elementos de
ciencia, los mismos que han sido prestados de la ciencia de la Administracin y de la
Organizacin.
Los elementos tcnicos son an ms fciles de distinguir; la Funcin de Racionalizacin
obedece a un conjunto de normas regidas por el principio de la utilidad y de la optimizacin
de los recursos a utilizarse.
La moral tambin se presenta en la Doctrina de Racionalizacin, definida como el conjunto
sistemtico de normas regidas por el principio de la bondad.
Si recordamos los "Principios de la Organizacin", inmediatamente traemos a la mente
aquellos conceptos, cuando se trata de explicar el principio de la Responsabilidad: "El
juzgamiento exige alto valor moral, imparcialidad y firmeza... La responsabilidad es
inherente al individuo y no se puede delegar, ya que es personal altamente valorativo".
Con respecto a la aplicacin de tcnicas de Organizacin y Administracin del Personal, se
dice: "Estas deben, refirindose a las tcnicas, ser equitativas, justas y en lo posible, dar
satisfacciones a la vez al personal y a la empresa".
La Doctrina de Racionalizacin es de vital importancia, pues ella va a nutrir la labor de la
funcin de organizacin y mtodos y servir de derrotero terico de las actividades que van
a realizarlas Oficinas de Racionalizacin de las empresas.
[33]
[34]
[35]
Es necesario que toda empresa, determine a priori, la poltica general a seguir, a fin
de que en base a ella, se puedan efectuar todos los planes y estudios posteriores.
[36]
[37]
[38]
a.
b.
c.
d.
e.
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[40]
[41]
[42]
[43]
[44]
b.
Confrontar el total de jornales (segn los partes de tareas o tiempos del De partamento de Costos, con las planillas preparadas por la Seccin Planillas,
base de las tarjetas de reloj).
Tener una Lista de Proveedores Autorizados, para poder chequearla con los
documentos de compra (guas, facturas, etc.);
2.
3.
4.
5.
6.
7.
c.
Como una parte final del proceso de produccin, donde se obtiene el artculo o
materia terminada para ser vendido a los clientes; y
[45]
[46]
[47]
En una empresa grande, ser diferente a los sistemas empleados en una empresa
pequea, etc.
[48]
[49]
[50]
Condiciones de trabajo;
[51]
Cundo?
Qu tan bien?
De qu manera?
En cunto tiempo?
Calidad,
Cantidad,
Mantenimiento,
Desperdicios,
Eficiencia,
Costos.
[52]
[53]
Concepto e Importancia
El trabajo es toda actividad humana cuya ejecucin demanda cierto grado de esfuerzo
fsico o mental, que tiene por finalidad lograr algo especfico o predeterminado.
Si se desea alcanzar los objetivos establecidos, debe ejecutarse una amplia variedad de
trabajos. Estas actividades o tareas pueden variar desde: barrer las reas de trabajo, ar chivar documentos, ensamblar partes, recepcionar y tramitar documentos valorados; hasta
tomar decisiones gerenciales vitales que afecten la supervivencia de la organizacin. Slo
mediante la ejecucin de tales actividades, puede desarrollar sus funciones la organizacin y los empleados podrn satisfacer sus diversas necesidades personales. Slo mediante el trabajo podrn tambin, ser producidos los artculos y darse los servicios requeridos por U sociedad, as como tambin, podr ser generado el dinero necesario para
adquirirlos.
El resultado de tales trabajos, es lo que se conoce como rendimiento, es decir, el tiempo
invertido por un hombre, grupo de hombres, (equipo), o una mquina, para Nevar a cabo
una operacin o producir una cantidad determinada de productos. Por eso, el tiempo total
invertido en un trabajo se descompone en:
Hora-Hombre (HH), o tambin llamado Hombre-Mora, es el trabajo de un hombre en
una hora; o el trabajo que puede hacerse en una hora por un hombre.
[54]
[55]
[56]
Si se trata de Variacin Total de Costo (VTC), ste estar determinado por la frmula:
donde:
CRT =
La Variacin Total del Costo tambin puede obtenerse sumando todas las variaciones,
tanto favorables como las desfavorables, segn la frmula:
Para el estudi de los standares, las variaciones pueden ser analizadas bajo los aspectos
de:
a.
Precio
[57]
Cantidad
La cantidad de material,
Las horas de mano de obra,
Las horas de gastos de fabricacin de la produccin alcanzada.
Las horas de gastos de fabricacin para el perodo, independientemente del volumen
de produccin.
Hay que hacer notar que cuando se hace referencia al material y a la mano de obra, es en
relacin a los materiales directos y a la mano de obra directa.
Otra forma de obtener la Variacin Total de Costo, puede ser mediante la frmula:
[58]
[59]
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[62]
[63]
[64]
La baja de los precios y las prdidas indican que los recursos podran aplicarse
mejor en algn otro lugar y tiende a desalentar la produccin, es que, la
Racionalizacin Administrativa se ha convertido en la base de las empresas
privadas, procurando un uso econmico de los recursos, manteniendo un sistema
flexible, sin necesidad de una elevada maquinaria administrativa o la restriccin de
la libertad individual.
[65]
[66]
[67]
[68]
[69]
[70]
Este es un problema "humano", que adems de las tcnicas, requiere de mucho tino en su
aplicacin, ya que cualquier modificacin o cambio en su modus-operandi, casi siempre
encontrar una seria resistencia, producto muchas veces de su desconocimiento, desde el
jefe hasta el ltimo empleado, los cuales reaccionan en forma negativa.
Lo que en realidad se busca al racionalizar el personal de una dependencia, es lograr que
el hombre d lo mejor de su esfuerzo con una mayor eficiencia, en un menor tiempo Y en
las condiciones de seguridad, dentro de un ambiente agradable.
Cuando se dispone de las instrucciones completas, en forma de un manual, se proceder
a determinar y a designar al personal que se encargar de llevar a cabo las acciones
especficas para cada cargo, indicndosele el lmite de trabajo que le corresponde.
[71]
2.
[72]
Entrevista Final
Con esta prueba el Administrador de Personal ultima y completa los datos que
le falten y que no han sido posibles determinar con otro tipo de pruebas. Puede
ser individual, standarizada, colectiva o mixta.
4.
Cuadro de Mrito
Dado por los diferentes coeficientes ponderados de todas las evaluaciones por
las que fueron sometidos los candidatos. Es motivo de un acta que sirve de
base para elegir a los ms aptos.
5.
Examen Mdico
Es la evaluacin psicofsica de los postulantes que ocupan los primeros lugares
en el Cuadro de Mrito, y de acuerdo al nmero de vacantes. En algunas
ocasiones estas pruebas son previas al concurso mismo.
La seleccin de personal conducida siguiendo tcnicamente los lineamientos
anteriores expuestos, auguran la captacin de personal "bueno", en cuyo caso
se podr asegurar tambin que no existirn problemas futuros de personal.
c)
1.
Eliminacin definitiva
[73]
Disminucin de Personal
El exceso de personal en una oficina o dependencia cualquiera, se debe casi siempre
a la no existencia de un organigrama ni un cuadro de Asignacin de Personal (CAP),
a deficiencias, en la organizacin de dicha dependencia, en donde se ha
sobreestimado el trabajo por hacer; se ha subvaluado la capacidad del personal a
reorganizaciones o reestructuraciones impuestas por cambios en la misin u objetivos
de la empresa.
El racionalizador detecta esta anormalidad, despus que ha hecho un estudio o
anlisis de la "Carta de Distribucin del trabajo" a travs de la cual llegar a
conclusiones como stas:
3.
Reubicacin de Personal
El problema de reubicacin se suscita con el personal "excedente", a fin de emplearlo
en una forma conveniente, donde se pueda obtener su mejor rendimiento.
[74]
[75]
[76]
[77]
2.
[78]
[79]
[80]
[81]
[82]
Las normas predeterminadas tienen la importante ventaja de que se necesita muy poco
tiempo de observacin, y esto slo para determinar los elementos necesarios. Tambin
permite el anlisis muy detallado de las operaciones, para determinar las prcticas de
trabajo ms eficientes.
Esta tcnica se usa a menudo para establecer normas de tiempo, tanto para trabajos de
oficinas, como de produccin, de almacenamiento, etc.
d. TCNICA: ESTUDIO DEL TIEMPO
Para el establecimiento de normas de tiempo para actividad cualquiera, es necesario
estudiar los pasos siguientes:
1.
2.
3.
4.
[83]
Este tiempo se obtiene sumando las tolerancias personales y de fatiga a los datos
efectivos de tiempo.
Las tolerancias, lgicamente sern distintas para cada clase de trabajo. Los trabajos
pesados, (carga de bolsas de cemento o de granos), deben recibir una mayor tolerancia
de fatiga, que por ejemplo, el manejo normal de un vehculo. Tambin, hay que tener en
cuenta, las condiciones ambientales: lugares calurosos y hmedos, deben recibir mayor
tolerancia que en ambientes ms favorables (templado).
Estas tolerancias, varan entre el 10 al 20 %. Un buen texto sobre normas de tiempo,
proporcionar tolerancias completas para los distintos tipos de trabajo que se realicen.
7.
La Racionalizacin de Personal
La Racionalizacin de Mquinas y Equipo
La Racionalizacin de Ambientes o Locales
La Racionalizacin del Tiempo
Con todo esto y con el auxilio del "Estudio del Mtodo", se puede llegar a una razonable
"Medicin del Trabajo", a fin de poder racionalizarlo, estandarizarlo y en ltima instancia
alcanzar una mayor productividad de la empresa.
[84]
Todo esto permitir alcanzar una mejor utilizacin del material, de las instalaciones, del
equipo y de la mano de obra.
Sin embargo, la racionalizacin del trabajo, no concluye con el Estudio del Mtodo, sino
que es necesario efectuar una medicin del trabajo, para determinar exactamente las
actividades por realizar y obtener el rendimiento en Horas-Hombre (HH); en HorasMquinas, (HM), etc., a emplearse.
Con esto se lograr:
[85]
6.3. ESTRUCTURA
Es el conjunto de rganos ordenados e nter-relacionados racionalmente entre s, para
cumplir funciones preestablecidas que permitan el logro de la misin asignada,
determinando y adjudicando grados de autoridad y responsabilidad.
La determinacin de la organizacin empresarial posibilitar el cumplimiento de los
objetivos y el desarrollo ptimo de las funciones de la Empresa. .
6.4. RESPONSABILIDAD DE ALGUNOS INTEGRANTES DE LA EMPRESA
En la formulacin de un Modelo Convencional de Sistema de Racionalizacin, tienen
responsabilidad:
a) Los rganos de Direccin
En cuanto permanentemente, deben:
1. Promover el desarrollo del Sistema de Racionalizacin en la Empresa.
2. Evaluar y aprobar los proyectos de racionalizacin que competen a su nivel de
decisin.
3.
b) Los Otros rganos de la Empresa
[86]
[87]
Anlisis de la Situacin
En realidad este prrafo podra concluir con un diagnstico, ya que en l se
har el anlisis situacional de la Empresa u Organismo, para efecto de su diseo,-rediseo o racionalizacin.
Es decir, se debe especificar lo que se va a ejecutar, lo cual podra incluir ser
analizado en dos sub-prrafos:
Elenco de hechos, y
Determinacin de objetivos.
2. Planeamiento
En este paso del proceso, se debe definir:
a.
Qu se va hacer?:
Es decir, se debe establecer los lineamientos para un plan de implementacin, que
incluya consideraciones generales como:
Finalidad,
Alcance,
Poltica y Doctrina
Objetivos (Generales y por reas Funcionales).
b.
c.
Quin va a ejecutarlo?
Se establecer prioridades
Papel de la Oficina de Racionalizacin,
Papel del Sistema de Oficinas,
Medidas de adecuacin (potencial humano, autoridad, responsabilidades,
coordinacin, etc.).
d.
Cmo va a ejecutarlo?
Vale decir, es la estrategia a aplicarse en el desarrollo del Plaen sus diferentes
fases (inicial, de expansin, de generalizacin). Es la fase de determinar la
forma de llevar a cabo la implementacin del modelo de racionalizacin o
cambio organizacional.
e.
Recursos Necesarios:
Hay que tener en cuenta:
seguridad, etc.
[88]
Qu se hizo?
Cantidad del resultado, reaccin de la colectividad, comportamiento y motivacin
al potencial humano, etc.
c.
5. Evaluacin y Seguimiento
Es el proceso que permite medir y apreciar el grado de eficiencia y eficacia en la
aplicacin del modelo formulado como respuesta al diagnstico o anlisis
organizacional.
Es el proceso de permanente retroaccin para analizar racionalmente los hechos y
fenmenos producidos al implantar el modelo o un proceso de cambio e introducir los
ajustes necesarios. Cmo podr mejorarse lo hecho?
Redisear y/o simplificar funciones, estructuras, sistemas, y procedimientos, productos,
administracin de personal, abastecimientos y/o finanzas y aquellos procedimientos
usados, planear, ejecutar y controlar las actividades futuras de la Institucin, anlisis
del tiempo, tareas, investigacin de operaciones, etc.
[89]
mbito Material
El modelo deber estar orientado a la consecucin de:
1. Participar en la definicin de objetivos institucionales.
2. Participar en la formacin o formulacin de polticas y estrategias.
3. Participar en la programacin de la gestin empresarial.
4. Formular y disear los modelos organizativos y sistemas de informacin
gerencial.
5. Participar en la supervisin y evaluacin de la gestin empresarial durante el
desarrollo de sus actividades.
6. Conducir los procesos de reorganizacin y redimensionamiento de la empresa
en su conjunto.
[90]
mbito Formal
El mbito Formal se refiere a la jurisdiccin o alcance de las competencias del
Sistema. Teniendo en consideracin que un Sistema de Racionalizacin es de
naturaleza a nivel Institucional, es que
se considera que el Sistema de
Racionalizacin debe actuar en la empresa en su conjunto y en cada uno de
sus componentes.
e. Estructura
Estructuralmente el Modelo deber estar constituido por los sistemas y elementos
que desarrollen actividades vinculadas a su mbito material y formal.
Dicho Sistema de Racionalizacin formar parte de la funcin de direccin
empresarial para garantizar la eficiencia y eficacia de las empresas.
El Sistema de Racionalizacin no debe disear rganos que conformen una
estructura sin tener claramente conceptuada la funcin para la cual se crean, dado
que la funcin determina la estructura.
f.
Procesos
El Sistema de Racionalizacin debe estar constituido por procesos tcnicos
entendidos como un conjunto de fases sucesivas que posibiliten desarrollar los
campos funcionales del mbito material, los mismos que sustentados en la
doctrina y las polticas de la racionalizacin optimicen los resultados de la gestin
empresarial. Esto es: funciones, estructuras, cargos y procedimientos.
El Proceso no debe concebirse cmo algo esttico, sino ms bien dinmico; vale
decir, en pleno funcionamiento de las entidades en su conjunto.
g. Interrelaciones
El modelo debe definir las diferentes relaciones tanto internas como externas de
los sistemas y elementos que concurren en los procesos del sistema de
racionalizacin, en especial con los Sistemas Internos de Direccin, Operacin y
Administracin aplicables a las empresas.
Esto es, las relaciones que deben existir entre las Oficinas de Racionalizacin de
los diferentes, niveles del sistema, entre oficinas de su mismo nivel y con otras
oficinas de Racionalizacin para los fines de coordinacin, asesoramiento o de
supervisin.
h. Dinmica
El modelo convencional del Sistema de Racionalizacin deber estar sujeto a la
dinmica propia d las empresas, expresada en la aplicacin de las polticas,
estrategias y tcticas. El actuar del sistema deber encuadrarse dentro de la
metodologa de investigacin cientfica, utilizando las tcnicas e instrumentos ms
adecuados a la realidad y a las caractersticas de cada empresa.
6.7. PASOS DEL PROCESO DE RACIONALIZACIN
En nuestro medi, la metodologa del proceso integral de Racionalizacin ha sido
desarrollada por la Ca. L. & C. ASOCIADOS, con singular xito, a travs de la realizacin
de una serie de etapas.
[91]
Diagnstico Integral;
Diseo Organizacional;
Preparacin del Reglamento Orgnico;
Elaboracin del Manual de Organizacin y Funciones (MOF);
Confeccin del Manual de Cargos;
Diseo del Sistema de Remuneraciones;
Confeccin del Manual de Procedimientos;
Distribucin Racional del Espacio Fsico;
Clasificacin del Personal y Asignacin de los Cargos Clasificados;
Elaboracin del Programa de Capacitacin;
Preparacin del Sistema de Informacin Gerencia!;
Asesoramiento en la Implantacin del Sistema; y
Mantenimiento y Control del Sistema.
Diagnstico Integral
Esta etapa se refiere a la identificacin de problemas o "sntomas" entre las diferentes
reas funcionales de la empresa a travs de las siguientes acciones:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
b. Diseo Organizacional
Tomando como base el diagnstico integral efectuado y despus de un exhaustivo
anlisis se disea una estructura orgnica con diferentes alternativas, indicando
ventajas de cada una de ellas con relacin al ambiente y recursos existentes.
c. Preparacin del Reglamento Orgnico
Consiste en la elaboracin de un documento normativo que establece claramente los
objetivos generales de la organizacin, rganos componentes, relaciones de autoridad,
funciones generales y especficas a nivel rgano componente y cargos necesarios en
las diferentes reas funcionales.
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Sistema de Remuneraciones
Este Sistema debe ser confeccionado en estrecha coordinacin con el Gerente o Jefe
de Personal y de Presupuesto.
Consiste en la estructuracin de los sueldos y salarios asignados a los cargos
establecidos para las diferentes reas funcionales de las empresas, estableciendo los
niveles correspondientes, tomando en consideracin diferentes factores como son:'
1. Movilidad
2. Esfuerzo
3. Responsabilidad
4. Condiciones de trabajo
5. Otros
El diseo del sistema de remuneraciones se debe formular respetando y aplicando la
poltica de remuneracin de la empresa, y es de gran importancia porque permite una
adecuada retribucin econmica al trabajador en compensacin por la tarea que
ejecuta considerando su nivel, caractersticas, complejidad y otros factores que de una
u otra manera afectan al desarrollo de sus funciones.
g. Manual de Procedimientos
Esta etapa consiste en la elaboracin de documentos normativos que sealan las
"secuencias de las acciones a ejecutar" para la realizacin de un determinado trabajo.
Describe, en su secuencia lgica, las distintas operaciones o partes de que se
compone el Proceso sealado generalmente:
Dnde, Cundo, Cmo, Para Qu, y Tiempo en que deben realizarse.
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j.
Programas de Capacitacin
En base a la calificacin del personal se procede a la elaboracin de un programa de
capacitacin con la finalidad de completar y/o elevar su nivel tcnico profesional
cubrindose Tos vacos existentes para lograr la mxima eficiencia del trabajador en el
desarrollo de las funciones asignadas.
Esta es otra etapa que requiere ser realizada mediante una muy estrecha coordinacin
con el Jefe de Personal y/o de Capacitacin.
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