UNIDAD VI

Objetivo
Analizar el significado del control y los beneficios que se deriven de ste.
Temario:
6.1 Control.
6.1.1 Concepto e importancia.
6.1.2 Principios.
6.2 Etapas del control.
6.2.1 Establecimiento de estndares.
6.2.2 Medicin de resultados.
6.2.3 Correcciones.
6.2.4 Retroalimentacin.
6.3 Caractersticas del control.
6.4 El control y su periodicidad.
6.5 Factores que comprende el control.
6.6 Tcnicas de control.

6.1 Control
Dentro del contexto del proceso administrativo y despus de haber analizado la
planeacin, la organizacin y direccin, es fundamental comparar los resultados que
cualquier organismo social que emplee y aplique el proceso administrativo a obtenido al
final de un periodo o etapa; para esto es necesario apoyarse en lo que confiere al
CONTROL que precisamente se va encargar de revisar si los elementos anteriores
fueron llevadas a cabo bien en forma breve diremos que el control tiene como
propsito las siguientes funciones:
Comparar los resultados con los planes en general.
Avaluar los resultados contra los estndares de desempeo
Idear los medios efectivos para medir las operaciones.
Comunicar cuales son los medios de medicin.
Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y
variaciones.
Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.
Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.
Ajustar el control a la luz de los resultados del control.

El control es un proceso mediante el cual la administracin se cerciora si lo que

ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir, de los contrario, ser
necesario que se hagan los ajustes o correcciones.

6.1.1 Concepto e importancia:

El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los
planes establecidos.( Burt K. Scanlan.)
Es la regulacin de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar
ciertos objetivos. (Carmichael Eckles.)
Es el proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizndolo y si es
necesario, aplicando medidas correctivas de manera que la ejecucin se desarrolle de
acuerdo con lo planeado. (George R. Terry.)
La medicin y correccin de las realizaciones de los subordinados con el fin de
asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se
cumplan eficaz y econmicamente. (Robert C. Appleby.)
Es la medicin y correccin del desempeo a fin de garantizar que se han cumplido los
objetivos de la empresa y los planes ideados para alcanzarlos.(Javier Benavides Paeda).

El control es importante por:

1. Establecer medidas para corregir las actividades, de tal forma que se

alcancen los planes exitosamente.
2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.
3. Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar
desviaciones, para que no vuelvan a presentarse en el futuro.
4. Localiza a los sectores responsables de la administracin, desde el
momento en que se establecen medidas correctivas.
5. Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los
planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la
planeacin.
6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
7. Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la
administracin y consecuentemente, en el logro de la productividad de
todos los recursos de la empresa.

6.1.2 Principios del control

De acuerdo a Lourdes Munch Galindo, los principios que deben aplicarse son:

Equilibrio
A cada grupo de delegacin conferido
debe de proporcionarse el grado de
control correspondiente, al delegar
autoridad es necesario establecer los
mecanismos para verificar que se esta
cumpliendo con la responsabilidad
conferida, y que la autoridad delegada
esta siendo debidamente ejercida.
De los objetivos
Ningn control ser vlido si no se
fundamenta en los objetivos y si a
travs de l, no se evala el logro de
los mismos. Por lo tanto, es
imprescindible establecer medidas
especficas o estndares,
que
sirvan de patrn para la evaluacin
de lo establecido, mismas que se
determinan con base a los objetivos.

De excepcin
El
control
debe
aplicarse
preferentemente a las actividades
excepcionales o representativas, a fin
de
reducir
costos
y
tiempo,
delimitando adecuadamente cuales
funciones estratgicas requieren de
control. Este principio se auxilia de
mtodos probabilsticos, estadsticos o
aleatorios.

De las desviaciones
De la oportunidad
Todas
Para ser
eficaz ellas
control,variaciones
es necesario o
desviaciones
quetalsemanera
presenten
que sea
oportuno; de
que en
relacin
con
los
planes
deben
sea posible tomar medidas correctivas, ser
analizadas detalladamente, de tal
con anticipacin.
manera que sea posible conocer las
causas que las originaron.

Costeabilidad
Un sistema de control deber justificar el
costo que ste represente en tiempo y
dinero, en relacin con las ventajas que
ste reporte.

De la funcin controlada
Con la finalidad de que en la evaluacin
no intervengan aspectos de carcter
personal, la persona o la funcin que
realiza el control no debe estar
involucrada con la actividad a controlar.

6.2 Etapas del control

6.2.1 Establecimiento de normas o estndares de ejecucin
Debido a que los planes son los criterios con los que los gerentes crean controles, el
primer paso en el PROCESO DE CONTROL, por lgica, sera establecer planes. Sin
embargo, puesto que los planes varan en cuanto a detalle y complejidad, y debido a
que los gerentes normalmente no pueden vigilar todo, se establecen estndares
especiales.
Estndar:
Es una unidad de medida que sirve como modelo, gua o patrn con base en la
cual se efecta el control.
Representa el estado de ejecucin deseado.
Consiste en fijar las unidades de medida que sirven como puntos de referencia y
que estn basados en los objetivos: los estndares fijados estn relacionados,
por ejemplo con:
Niveles de produccin
Cuotas de ventas
ndices de productividad
Posicin en el mercado
Cargas de trabajo
Utilidades, etc.
Los estndares son los puntos seleccionados en un programa completo de planeacin
en el cual se toman medidas de desempeo en forma tal, que los gerentes puedan
recibir seales de cmo van las cosas, y por consiguiente, no tengan que vigilar cada
paso en la ejecucin de los planes. No deben limitarse a establecer niveles operativos
de los trabajadores, sino que, preferentemente, deben abarcar las funciones bsicas y
reas clave de resultados.
Ejemplo:

Tasas de rendimiento.- Es la expresin de los beneficios obtenidos por la

empresa que resulta de la comparacin, o relacin entre las utilidades y el
capital empleado en cada una de las funciones.
Posicin en el mercado.-Estndares utilizados para determinar la
aceptacin de algn producto en el mercado, y la efectividad de las
tcnicas de mercadotecnia empleadas.
Productividad (ndices de productividad).-Se determina con base en
medidas como horas-mquina, horas-hombre, etc.
Calidad del producto.-Su objeto es medir los programas de desarrollo de
la gerencia y su efectividad.
Evaluacin del desempeo.-Establece las condiciones que deben existir
para que el trabajo se desempee satisfactoriamente; sirve para
determinar, objetivamente, los lmites de productividad del personal de la
empresa.
Es virtualmente imposible mencionar todas las unidades de medida susceptible de
aplicarse; algunas otras pueden ser, tiempo por pieza producida, porcentaje de
material rechazado, horas-mquina utilizadas, etc.
6.2.2 Medicin del desempeo o de los resultados
La medicin del desempeo contra estndares se debe hacer, idealmente, sobre una
base adelantada con el fin de que se puedan detectar las desviaciones antes de que
ocurran y evitarlas mediante las acciones apropiadas. El gerente en ocasiones puede
predecir las probables desviaciones (antes de que ocurran) de los estndares. Sin
embargo, si no se tiene esta capacidad, las desviaciones se deben descubrir lo ms
pronto que sea posible
Si se disean correctamente los estndares y si se dispone de medios para determinar
con exactitud lo que estn haciendo los subordinados, la evaluacin del desempeo
real o esperado ser bastante fcil. Sin embargo, hay muchas actividades que resultan
difciles de medir y otras para las cuales resulta difcil desarrollar estndares precisos.
La medicin de resultados consiste en medir la ejecucin y los resultados, mediante la
aplicacin de unidades de medida, que deben ser definidos de acuerdo con los
estndares.
La medicin de lo que se ha hecho, es por tanto, la valoracin de las actividades y los
resultados que se pretende controlar; la informacin que surja debe ser actual, correcta
y oportuna, para que sea aprovechada e interpretada de la mejor forma, y permita
obtener conclusiones con respecto a los logros presentes y los deseados, tal como
estn determinados en los estndares.
Sin la medicin, el gerente se ve obligado a adivinar o a usar mtodos empricos que
pueden ser o no confiables. La medicin requiere una unidad de medida y una cuenta

de cuntas veces la entidad est bajo consideracin. En ocasiones, cuando se

enfrentan problemas de medicin es til pensar en trminos de logros tangibles e
intangibles. Las unidades producidas, tarjetas llenas y muestras distribuidas son
mediciones tangibles. Indican la cuenta de varias unidades similares cuyo total da un
valor de posicin relativa para una entidad conocida. Por otra parte, hay muchos
resultados intangibles. No es fcil reunir datos sobre ellos, por lo tanto se debe tomar
un criterio.
Descubrir las desviaciones del estndar es especialmente til. Tambin, deben
buscarse las sugerencias de quienes desempean el trabajo o estn cerca de l, que
indiquen que esfuerzos de control deben aplicarse. En la mayora de los casos, este
paso de control de comparar el desempeo con el estndar debe hacerse tan cerca
del punto de desempeo como sea posible. Esto facilita los esfuerzos de control y
ayuda en la localizacin de las reas que deben corregirse; por lo general resulta en
prdidas mnimas.
6.2.3 Correccin de las desviaciones
La utilidad concreta y tangible del control est en la accin correctiva para integrar las
desviaciones en relacin con los estndares. El tomar accin correctiva es funcin de
carcter netamente ejecutivo; no obstante, antes de iniciarla, es de vital importancia
reconocer si la desviacin es un sntoma o una causa. Un ejemplo frecuente de esta
situacin sucede cuando existe una baja en las ventas, lo que indica que algo no se ha
ejecutado de acuerdo con lo planeado, pero antes de incrementar vendedores o
entrenarlos, es conveniente analizar si esta baja no es causa de una mala calidad en el
producto o de una publicidad muy pobre.
La correccin de las desviaciones es el punto en el cual se puede contemplar el control
como una parte de todo el sistema de administracin y se puede relacionar con las
otras funciones gerenciales. Los gerentes pueden corregir las desviaciones redactando
de nuevo sus planes o modificando sus metas. O pueden corregir las desviaciones
ejerciendo su funcin de organizacin mediante la reasignacin o aclaracin de las
tareas. Tambin pueden hacer la correccin mediante la contratacin adicional de
personal, una mejor seleccin y capacitacin de los subordinados o con esa medida
final de la contratacin (el despido) o de nuevo, pueden hacer la correccin mediante
una mejor direccin, la explicacin ms completa del trabajo, o tcnicas de liderazgo
ms efectivas.
Al comparar el desempeo con la base de control es hacia la excepcin a la que debe
dirigirse la atencin administrativa. El gerente no necesita preocuparse por las
situaciones en donde el desempeo es igual o se aproxima mucho a los resultados
esperados. Adems, la concentracin en las excepciones requiere menos trabajo, ya
que por lo general el nmero de partidas o elementos que tienen variaciones de
importancia es pequeo comparado con el total; las acciones correctivas apropiadas
que encaucen hacia los resultados pretendidos; un sistema de control debe hacer
posible detectar prontamente las desviaciones, para corregirlas a tiempo.

El valor tangible del control est en la aplicacin de las acciones correctivas necesarias
para ajustarse a los estndares; y como ejemplo de acciones correctivas se pueden
citar las siguientes:
Revisin de objetivos
Modificacin de polticas y reglas
Proporcionar entrenamiento al personal para mejorar el desempeo en el trabajo
Utilizar la autoridad para motivar cambios de comportamiento en las personas;
en este caso la funcin de direccin se convierte en parte integral del control.

6.2.4 Retroalimentacin
El establecimiento de las medidas correctivas da lugar a la retroalimentacin; es
aqu en donde se encuentra la relacin ms estrecha entre la planeacin y el
control. Por ello, la retroalimentacin es bsica en el proceso de control, ya que a
travs de ella, la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr
el tiempo. De la calidad de la informacin, depender el grado y rapidez con que
se retroalimente el sistema.
6.3 Caractersticas del control
Los controles dependen en su mayor parte de la informacin que surge de las
actividades que se pretenden controlar. Sin embargo, es necesario establecer una
distincin entre lo que son datos o cifras proporcionadas y lo que es propiamente
informacin. Datos o cifras son hechos conocidos o accesibles. Informacin
significa datos que han sido procesados, que se encuentran al da, es decir,
oportunos, correctos y presentados de tal manera que puedan ser aprovechados
en la mejor forma posible para percatarse de una situacin dada y proceder a
efectuar una decisin; por tanto, la efectividad del proceso de control depender
directamente de la informacin recibida, misma que deber ser:
Oportuna (a tiempo, actual).-Un buen sistema de control debe manifestar
inmediatamente las desviaciones y proporcionar informacin en el momento
adecuado.
Accesible.- Los datos o informes de los controles deben ser accesibles para las
personas a las que van a ser dirigidos.
Ubicacin estratgica.- Es imposible establecer controles para todas las
actividades de la empresa, por lo que es necesario establecerlos en ciertas
reas de acuerdo con criterios de valor estratgico. Esto nos lleva al principio
administrativo de EXCEPCIN. El control se facilita concentrndose en las
excepciones o variaciones notables, del resultado esperado o estndar. Este
principio es importante en el control; significa que gran parte de los esfuerzos
del control estn dirigidos a los casos excepcionales o a aquellos que no se
conforman de manera adecuada con el estndar o base del control. Son slo
los casos excepcionales los que requieren la accin remediadora. Por ejemplo,
controlar los precios de la compra de 100 artculos, quiz revele slo cinco
precios fuera de lnea; estos cinco son las excepciones y debe investigarse
ms a fondo. Se ahorra mucho tiempo y esfuerzo al controlar aplicando el
principio de excepcin.

6.4 EL CONTROL Y SU PERIODICIDAD

Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse
en todo tiempo en la empresa. La administracin puede implantar tres tipos de
controles:
1. CONTROL DE FOMENTO AL AVANCE (CONTROL PREVENTIVO)
Es aquel que se efecta antes de realizar las actividades. Es el tipo ms deseable
de control, dado que previene los problemas por anticipado. A este control se le
llama control para fomentar el avance debido a que se lleva a cabo antes de la
actividad real (se dirige al futuro).
Los controles preventivos son los mecanismos destinados a disminuir errores y
por lo tanto reducir al mnimo la necesidad de acciones correctivas. Por ejemplo:
vigilancia en el estacionamiento o su correcta iluminacin, un lmite (mnimo de
efectivo) en las cajas registradoras. La mayora de las tiendas de autoservicio
tienen cmaras de vigilancia que filman los desplazamientos de los clientes por la
tienda, aunque especialmente su estancia en las cajas registradoras. A muchos
clientes les desagradan estas prcticas que juzgan contrarias a sus altos valores
de libertad e individualismo. As, los controles suelen ser causa de controversias y
enfrentamientos polticos en las organizaciones. De igual manera, los
controladores de trfico areo contribuyen a la prevencin de accidentes mediante
la comprobacin de que los pilotos de lneas areas sigan normas, reglas y
procedimientos claramente establecidos durante despegues y aterrizajes. Reglas,
reglamentos, normas, procedimientos de reclutamiento y seleccin y programas
de capacitacin y desarrollo funcionan esencialmente como controles preventivos.
Todos ellos dirigen y limitan las conductas de empleados y administradores. El
supuesto en que se basan es el de que si los empleados cumplen esos
requerimientos, es probable que la organizacin alcance sus metas. Losa
controles son necesarios para garantizar que sigan y funcionen las reglas, los
reglamentos y las normas.
En ocasiones se requiere de acciones oportunas. Por ejemplo, una Compaa
Constructora puede contratar personal adicional tan pronto el gobierno anuncia
que la empresa ha ganado un contrato para construir una carretera. La
contratacin de personal antes de tiempo evita retrasos potenciales. La clave del
control de fomento al avance, por tanto, es tomar la accin administrativa antes de
que se presenten los problemas.
Los controles de fomento al avance son deseables debido a que permiten a la
administracin evitar problemas en lugar de tener que corregirlos despus. Sin
embargo, estos controles requieren tiempo e informacin oportuna y precisa que
suele ser difcil de desarrollar. Como resultado, los administradores con frecuencia
tienen que utilizar cualquiera de los otros tipos de control.

2. CONTROL CONCURRENTE (Control Correctivo)

El control concurrente, como su nombre lo indica, se lleva a cabo mientras una
actividad est en proceso. El control se establece mientras el trabajo se realiza, la
administracin puede corregir los problemas antes de que se vuelvan demasiado
costosos.
La forma mejor conocida de control concurrente es la supervisin directa. Cuando
un administrador supervisa las acciones de un empleado de manera directa, el
administrador puede verificar de manera concurrente las actividades del empleado
y corregir los problemas que puedan presentarse. Si bien se da cierto retraso
obvio entre la actividad y la respuesta correctiva del administrador, la demora es
mnima. El equipo tcnico puede estar diseado para incurrir los controles
concurrentes. Por ejemplo, la mayor parte de las computadoras estn
programadas para ofrecer a los operadores respuesta inmediata si se presenta un
error. Si se introduce el comando equivocado, los controles concurrentes del
programa rechazan y an pueden indicarle por qu es el error. Un controlador de
trfico areo ejerce control correctivo al instruir a un piloto que debe cambiar de
altitud y direccin para evitar a otro avin.
El monitoreo de clientes consiste en los esfuerzos permanentes por obtener
retroalimentacin de los clientes sobre la calidad de bienes y servicios. El
monitoreo se realiza para prevenir problemas o advertir su existencia y resolverlos.
El monitoreo de clientes se utiliza cada vez ms en el control correctivo, con la
intencin de evaluar o medir las percepciones de los clientes. Con base en esta
evaluacin, la direccin puede emprender acciones para prevenir la prdida de
ventas futuras a causa de insatisfaccin de los clientes. El monitoreo de clientes
es comn entre los prestadores de servicios. En hoteles y restaurantes se pide a
los clientes juzgar la calidad de servicio llenando una ficha de satisfaccin del
cliente. Muchas empresas, proceden a entrevistas telefnicas o cuestionarios
enviados por correo para obtener informacin de los clientes. Chemical Waste
Management, Inc., de eliminacin de residuos txicos, se sirve de un mtodo muy
particular para obtener retroalimentacin de los clientes y el pblico en general. El
nmero telefnico de la compaa aparece visiblemente en sus camiones,
mientras que en cada bodega se exhibe el nombre del gerente local y su direccin.
Con esto se busca elevar el control que ejerce la compaa en trminos del
cumplimiento de sus empleados de leyes y normas de operacin. Los controles
correctivos son mecanismos destinados a reducir o eliminar conductas o
resultados indeseables y a conseguir, por tanto, el apego a los reglamentos y
normas de la organizacin.
3. CONTROL DE RETROALIMENTACIN (Control posterior)
El control se impone despus de que se ha llevado a cabo una accin. Su objetivo
es suministrar informacin para comparar los resultados obtenidos, en relacin
con lo pre-establecido. El principal inconveniente de este tipo de control es que,
en el momento en que el administrador tiene la informacin, el dao ya est
hecho. Es anlogo al proverbio que dice que cierren la puerta del establo despus

de que el caballo ha sido robado. No obstante, en muchas actividades, la

retroalimentacin es slo un tipo viable de control disponible.
Debemos sealar que la retroalimentacin tiene dos ventajas:
1. La retroalimentacin ofrece a los administradores informacin significativa
sobre la efectividad de su esfuerzo de planeacin. Si la retroalimentacin seala
poca variacin entre el desempeo planeado y el real, es evidencia que la
planeacin en general estaba sobre el objetivo. Si la desviacin es mayor, el
administrador puede utilizar esta informacin cuando formule nuevos planes para
hacerlos ms eficientes. Son ejemplos, las auditorias, los informes o reportes que
el supervisor entrega peridicamente a su superior.
2. El control de retroalimentacin puede mejorar la motivacin de los empleados.
Cuando el supervisor realiza la retroalimentacin para dar a conocer al empleado
los resultados de la evaluacin semestral lo est haciendo, ya que, las personas
desean informacin sobre la manera en que se han desempeado. El control de
retroalimentacin ofrece esta informacin.

6.5 Factores que comprende el control

Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de
control. Los tres primeros son de carcter cuantitativo y el ltimo es
eminentemente cualitativo.
a) Cantidad.- El factor cantidad se aplica a actividades en la que el
volumen es importante.
b) Tiempo.- A travs del factor tiempo se controlan las fechas
programadas.
c) Costo.- El costo es utilizado como un indicador de la eficiencia
administrativa, ya que por medio de l se determinan las erogaciones
de ciertas actividades.
d) Calidad.- La calidad se refiere a las especificaciones que debe reunir
un cierto producto o ciertas funciones de la empresa.

Controles utilizados con ms frecuencia en los factores del control

Cantidad

Tiempo

Costo

Calidad

Presupuestos

Estudios de
tiempos

Presupuestos

Evaluacin de la
actuacin

Estimaciones

Fechas lmite

Costo por metro

cuadrado

Pruebas
psicolgicas

Productos
terminados

Programas

Costos estndar

Inspecciones
visuales

Unidades vendidas Tiempo - mquina

Pronsticos

Coeficientes

Unidades
rechazadas

Medicin del
trabajo

Contabilidad

Rendimiento del
personal

Inventarios de
personal

Procedimientos

Productividad

Informes

Medicin del
trabajo

Estndares

Rendimiento
s/inversin

Procedimientos

Pronsticos

Estndares

Control de
inventarios

Calificacin de
mritos

6.5 Tcnicas de control

Clasificacin de los controles por rea

Control de produccin
Control de mercadotecnia
Control de recursos humanos
Control contable y financiero
Control general

Clasificacin de los estndares.

Flexibilidad de los estndares.

Los gerentes necesitan determinar si los estndares debern
ser uniformes en las unidades similares de la organizacin, as
como tomar una decisin respecto al sistema de control
cuantitativo frente al cualitativo.

Frecuencia de la medicin.
La frecuencia y tiempo de la medicin
depende de la naturaleza de la tarea que
va a ser controlada. El empleo de control
de calidad estadstico exige establecer el
tamao de la muestra y el intervalo que
debe haber entre las pruebas.

Direccin de la retroalimentacin.
La finalidad del control consiste en
asegurar de que los planes actuales se
lleven a cabo y de que los planes futuros
se realicen con ms eficiencia

Sistemas de control
Preferentemente debe abarcar las funciones bsicas y reas clave de resultados
como:
Control de produccin.
La funcin del control en esta rea busca el incremento de la eficiencia, la
reduccin de costos, y la uniformidad y mejora de la calidad del producto
aplicando tcnicas como estudios de tiempos y movimientos, inspecciones,
programacin lineal, anlisis estadsticos y grficas.
Control de calidad.
Se refiere a la vigilancia que debe hacerse para comprobar una calidad
especfica tanto en materias primas como en los productos terminados; establece
lmites aceptables de variacin en cuanto al color, acabado, composicin,
volumen, dimensin, resistencia, etc.

Control de inventarios.
Se encarga de regular en forma ptima las existencias en los almacenes tanto
de refacciones como de herramientas, materias primas, productos en proceso y
terminados; protegiendo a la empresa de costos innecesarios por acumulamiento
o falta de existencias en el almacn.
Control de compras.
Esta funcin verifica el cumplimiento de actividades como:
a) Seleccin adecuada de los proveedores.
b) Evaluacin de la cantidad y calidad especificadas por el
departamento solicitante.
c) Control de los pedidos desde el momento de su requisicin hasta
la llegada del material.
d) Determinacin del punto de pedido y reorden.
e) Comprobacin de precios.
Control de mercadotecnia.
Se efecta mediante el estudio de informes y estadsticas donde se analiza si
las metas mercadolgicas se han cumplido o no; comprende reas tales como
ventas, desarrollo de productos, distribucin, publicidad y promocin.
Control de ventas.
Los pronsticos y presupuestos de ventas son esenciales para el
establecimiento de este control. La funcin de este sistema sirve para medir la
actuacin de la fuerza de ventas en relacin con las ventas pronosticadas y
adoptar las medidas correctivas adecuadas.
Control de finanzas.
Proporciona informacin acerca de la situacin financiera de la empresa y del
rendimiento en trminos monetarios de los recursos, departamentos y actividades
que la integran.
Control de recursos humanos.
Su funcin es la evaluacin de la efectividad en la implantacin y ejecucin de
todos y cada uno de los programas de personal y del cumplimiento de los
objetivos de este departamento, aplicando la evaluacin al reclutamiento y
seleccin, capacitacin y desarrollo, motivacin, sueldos y salarios, seguridad e
higiene y prestaciones.

EJERCICIOS DE RELACIN:
Identifique a qu tipo de funciones corresponden cada uno de los controles y
anote dentro del parntesis la letra que corresponde a la respuesta.
CONTROLES
1) Control de calidad

FUNCIN
) Presupuestos financieros

2) Control interno

) Programa de operaciones

3) Control de seguridad industrial

) Programa de seguridad Industrial

4) Control de personal

) Cuotas de ventas

5) Control de costos

) Registro de inventarios

6) Control financiero

7) Control de produccin
8) Control de asistencia
9) Control de ventas
10) Control de procesos

) Caractersticas del producto

obtenido
(
) Registro de calificacin de
mritos, anlisis y evaluacin de
puestos, controles de asistencia, etc.
(
) Manual de procedimientos
(
) Registro de erogaciones por
materiales , mano de obra, gastos
generales, etc.

CASO PRCTIC0.
Boletn de oportunidades.
En 1992, el Sr. Ramn Garca, hered de su to un par de imprentas con las que
inici un negocio editando un boletn, en la que anuncia la compraventa de todo
tipo de artculos, desde un alfiler hasta un avin; la edicin y distribucin del
boletn ha sido exclusivamente local, abarcando el sur del DF, su servicio lo
utilizan vendedores eventuales, vendedores de profesin que se dedican a las
ventas en forma cotidiana y hasta empresarios, el tamao de los anuncios es
distintos, no solo en los textos sino en las ilustraciones que en muchas ocasiones
les son requeridas, ya que los precios en cualquier caso varan muy poco. A pesar
del incremento en la demanda, sus utilidades siempre son mnimas y el
rendimiento del personal es bajo, el Sr. Garca intenta extender su edicin hacia
otras zonas, pero antes, desea resolver estos problemas implantando un buen
control.

CUESTIONARIO
1.- Aplique un mtodo, para proponer medidas correctivas y:
A) Liste las posibles causas que originan las desviaciones en las
utilidades y en el bajo rendimiento del personal.
B) Indique, cules seran las medidas correctivas en cada caso.
2.- De acuerdo a la periodicidad, indique qu tipo de control debera aplicar en:
a) La edicin del Boletn
b) La obtencin de utilidades
c) El desempeo de los empleados.
3.- Para el caso especfico de esta empresa, Qu principios de control deben
observarse? En qu situaciones concretas?

BIBLIOGRAFIA
Administracin moderna
Agustn Reyes Ponce
Editorial Limusa
Mxico 1992

Administracin
Stoner James A. F.
Editorial Prentice Hall
Mxico 1996

Fundamentos de Administracin
Lourdes Mnch Galindo
Editorial Trillas
Mxico 1990

Elementos de administracin
Harold Koontz & Heinz Weihrich
Editorial McGraw Hill
Mxico 1995

Curso introductorio de Administracin

Jorge Barajas Medina
Editorial Trillas
Mxico 1990

Administracin aplicada
Hernndez Prez
Editorial ECAFSA
Mxico 1999

Administracin
Javier Benavides Paeda
Editorial McGraw Hill
Mxico 2004