ORGANIZACIN DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES

INTRODUCCION
Cuando hablamos de arquitectura organizacional nos referimos a la totalidad de
la organizacin de una empresa como estructura organizacional formal, sistemas
de control e incentivos, procesos, cultura organizacional y su personal.
La alta rentabilidad de una empresa requiere tres condiciones:
En primer lugar los diferentes elementos de la estructura organizacional deben
tener una consistencia interna.
Segundo, la arquitectura organizacional como un todo debe coincidir o ajustarse a
la estrategia de la empresa, la estrategia y la arquitectura deben ser consistentes.
Tercero, la estrategia y la arquitectura de la empresa no solo deben ser
congruentes entre s, tambin deben serlo respecto de las condiciones
competitivas prevalecientes en los mercados, la estrategia, la arquitectura y el
entorno competitivo tambin deben ser consistentes.
Los sistemas de control son las medidas que se utilizan para evaluar el
desempeo de las subunidades y juzgar el manejo de ellas por parte de los
administradores.
Los incentivos so los medios que se usan para premiar la mejor conducta
administrativa, se relacionan de manera estrecha con la medida del desempeo.
Los procesos son la forma de tomar decisiones y de trabajar en la empresa.
La cultura organizacional se refiere a las normas y sistemas de valores que
comparten los empleados de la organizacin. Las compaas son sociedades de
individuos que se renen para desarrollar actividades colectivas.
Al hablar de personal no solo nos referimos a los empleados de la organizacin,
sino tambin a la estrategia con que se contrata, remunera y retiene a esos
individuos, as como al tipo de personas en trminos de habilidades, valores y
orientacin.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Consta de tres dimensiones 1) diferenciacin vertical, se refiere a las
responsabilidades de toma de decisiones dentro de la estructura, 2)
diferenciacin horizontal, que alude a la divisin formal de la organizacin en
subunidades y 3) y establecimiento de mecanismos de integracin, para
coordinar las subunidades
DIFERENCIACION VERTICAL: CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION
La diferenciacin vertical de una empresa determina donde se concentra el poder
de decisin en su estructura jerrquica.
ARGUMENTOS EN FAVOR DE LA CENTRALIZACION
Existen cuatro argumentos principales que favorecen la centralizacin: 1) Facilita
la coordinacin, 2) garantiza que las decisiones coincidan con los objetivos

organizacionales, 3) ofrece a los administradores de mayor nivel los medios para

llevar a cabo los principales cambios organizacionales que se requieren, 4) evita la
duplicidad de actividades cuando se llevan a cabo actividades similares en varias
subunidades dentro de la organizacin.
ARGUMENTOS EN FAVOR DE LA DESCENTRALIZACION
Existen cinco argumentos principales que apoyan este tipo de toma de decisiones:
1) ofrece tiempo al cuerpo directivo para dedicarse a cuestiones crticas, pues
delega un nmero mayor de problemas de rutina en los directivos de menor nivel,
2) favorece la investigacin, 3) permite una mayor flexibilidad, una respuesta ms
expedita a los cambios ambientales, pues las decisiones no necesitan ser
consultadas con un nivel ms alto de la jerarqua, a menos que su naturaleza sea
excepcional, 4) puede generar mejores decisiones porque stas se toman desde
donde emana el problema, 5) puede incrementar el control pues sirve para
establecer subunidades relativamente autnomas dentro de la organizacin.
DIFERENCIACION HORIZONTAL: EL DISEO DE LA ESTRUCTURA
Se refiere a la manera en que una empresa decide dividirse en subunidades.
ESTRUCTURA DE LAS EMPRESAS DOMESTICAS
La mayora es administrada por un solo empresario o grupo pequeo de personas,
en esta estructura funcional, la toma de decisiones tiende a ser centralizada.
Para resolver problemas de coordinacin y control, la mayora de empresas
cambia a una estructura de divisin de producto, en la que cada divisin es
responsable de una lnea de producto distinta.
Cuando las empresas se expanden por primera vez al extranjero agrupan todas
sus actividades internacionales en una divisin internacional.
ESTRUCTURA MUNDIAL POR AREAS
Se refiere a la eleccin de empresas con un grado bajo de diversificacin y una
estructura nacional con base en funciones. Con esta estructura el mundo se divide
en reas geogrficas, las cuales pueden ser un pas o un grupo de pases. Facilita
la sensibilidad local. La estructura es consistente con una estrategia de
localizacin, pero puede dificultar lograr ganancias asociadas con la
estandarizacin mundial.
ESTRUCTURA UNDIAL POR DIVISIN DE PRODUCTO
Se refiere a la eleccin de empresas razonablemente diversificadas y por ende
con estructuras nacionales basadas en la divisin de producto. Facilita la
transferencia de competencias claves, mejora la consolidacin de actividades de
creacin de valor en puntos clave, el problema principal est en la voz limitada que
da a los administradores de rea o pas, pues se les considera subordinados d
ellos administradores de divisin de producto.
ESTRUCTURA MUNDIAL MATRICIAL

Facilita la sensibilidad local, pero puede inhibir el logro de economas de ubicacin

y de curva de experiencia, as como la transferencia de competencias claves entre
reas. En la clsica estructura mundial matricial, la diferenciacin horizontal se
lleva a cabo en dos dimensiones: la divisin de producto y el rea geogrfica. La
idea es que la responsabilidad de las decisiones de operacin relacionadas con un
producto en particular debe compartirse entre la divisin de producto y las
diferentes reas de la empresa.

ESTRATEGIA Y COORDINACION EN LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES

La necesidad de coordinacin entre subunidades vara segn la estrategia de la
empresa. La necesidad de coordinacin es mnima en las empresas que
persiguen una localizacin estratgica, mayor en las empresas internacionales, es
ms elevada en las empresas globales y mxima en las empresas
transnacionales.
IMPEDIMENTOS PARA LA COORDINACIN
Los administradores de las diversas subunidades tienen diferentes orientaciones
en parte porque sus tareas son distintas. Estas diferencias pueden obstaculizar la
comunicacin entre ellos, quienes con frecuencia ni siquiera hablan el mismo
idioma. Las diferencias tambin surgen por las diferencias de objetivos.
MECANISMOS FORMALES DE INTEGRACION
A mayor necesidad de coordinacin, mayor necesidad de mecanismos formales de
integracin. Permite el contacto directo entre los administradores de las
subunidades.
MECANISMOS INFORMALES DE INTEGRACION: REDES DE CONOCIMIENTO
Los mecanismos informales de integracin son redes de conocimiento que se
apoyan en una cultura organizacional que valora el trabajo en equipo y una cultura
de cooperacin cruzada. Una red de conocimiento es un sistema para transmitir
informacin dentro de la organizacin basado no en la estructura organizacional
formal, sino en los contactos informales entre los administradores de una empresa
y sus sistemas de informacin.
SISTEMAS DE CONTROL E INCENTIVOS
Son utilizados para que una empresa controle sus diversas subunidades para
garantizar que sus acciones sean consistentes con los objetivos estratgicos y
financieros generales de la empresa.
TIPOS DE SISTEMAS DE CONTROL
Existen cuatro tipos principales de sistemas de control que utilizan las empresas
multinacionales: controles personales, controles burocrticos, controles de
rendimiento y controles culturales.

CONTROLES PERSONALES
Un control personal es el que se deriva del contacto personal con los
subordinados. Es propio de las empresas pequeas.
CONTROLES BUROCRATICOS
Un control burocrtico es un sistema de reglas y procedimientos que rigen las
accione de las subunidades. Los controles burocrticos ms importantes en las
subunidades de las empresas multinacionales son las reglas que se refieren a los
presupuestos y al gasto de capital.
El presupuesto permite a la matriz especificar la cantidad que una subunidad
puede gastar en un ao determinado, y las reglas de gasto de capital dan a la
casa central un control adicional sobre la manera de gastar dinero.
CONTROLES DE RENDIMIENTO
Los controles de rendimiento implican que las subunidades logren y expresen el
cumplimiento de sus objetivos en relacin con las unidades de medicin de
desempeo, como rentabilidad, productividad, crecimiento, participacin de
mercado y calidad. Si las metas se cumplen o se sobrepasan, los administradores
de las subunidades sern recompensados, si no es as por lo general, los altos
ejecutivos intervienen para averiguar la causa y tomar la accin correctiva
apropiada.
CONTROLES CULTURALES
Los controles culturales existen cuando los empleados internalizan la normas y el
sistema de valores de la empresa. Cuando esto ocurre, el personal tiende a
controlar su propio comportamiento, lo que reduce la necesidad de una
supervisin directa.
SISTEMAS DE INCENTIVOS
Los incentivos son los mecanismos que las empresas emplean para recompensar
la conducta apropiada del empleado. Los incentivos se ligan estrechamente a las
medidas de desempeo de los controles de rendimiento.
Primero, el tipo de incentivo vara segn los empleados y sus actividades.
Segundo, la ejecucin exitosa de la estrategia en una empresa multinacional con
frecuencia requiere cierta cooperacin entre los administradores de las diferentes
subunidades.
Tercero, los sistemas de incentivos de una empresa multinacional con frecuencia
tienen que ajustarse para responder a las diferencias nacionales y culturales.
La ambigedad del desempeo es la clave pare entender la relacin entre la
estrategia internacional, los sistemas de control y de incentivos. Existe cuando
las causas del mal desempeo de una subunidad no son claras.

PROCESOS
Es la forma de tomar decisiones y de realizar el trabajo de a organizacin, existen
procesos para formular estrategias, para asignar recursos, para evaluar ideas de

nuevos productos, para administrar las solicitudes de informacin y quejas de los

clientes, para mejorar la calidad de producto, para evaluar el desempeo de los
empleados, etc.
CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura se refiere a un sistema de valores y normas que comparten las
personas. Los valores son idas abstractas sobre lo que un grupo considera bueno,
correcto y deseable. Las normas significas las reglas sociales y las directrices que
prescriben una conducta apropiada en situaciones particulares.
SINTESIS: ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA
Cuatro estrategias bsicas que pueden aplicar la empresas multinacionales: la
localizacin, internacional, global y transaccional.
ESTRATEGIA DE LOCALIZACIN
Las empresas que adoptan una estrategia de localizacin se enfocan en la
sensibilidad local, las decisiones operativas se descentralizan, la necesidad de
coordinacin entre las subunidades es baja, el nivel de desempeo ambiguo es
bajo, as como los costos de control.
ESTRATEGIA INTERNACIONAL
Las empresas que adoptan una estrategia internacional crean valor mediante la
transferencia de competencias bsicas del pas de origen a las subsidiarias en el
extranjero. La necesidad de coordinacin es moderada en tales empresas, la
necesidad de una cultura organizacional y de procesos comunes no es tan grande.
ESTRAGEGIA DE ESTANDARIZACIN GLOBAL
Las empresas que adoptan una estrategia de estandarizacin global se centran en
la construccin de economas de localizacin y curva de experiencia. Las
interdependencias resultantes generan significativas ambigedades de
desempeo, adems de los controles de rendimiento y burocrticos, las empresas
que aplican esta estrategia tienden a destacar la necesidad de construir una
cultura organizacional fuerte que facilite la coordinacin y la cooperacin.
ESTRATEGIA TRANSNACIONAL
Las empresas que adoptan una estrategia transnacional se enfocan en el logro
simultaneo de economas de localizacin y de curva de experiencia, sensibilidad
local y aprendizaje mundial, la necesidad de coordinacin es alta, genera
significativas ambigedades de desempeo, lo que eleva los costos de control.