Universidade Presbiteriana Mackenzie

Programa de Ps-Graduao em Administrao de Empresas

A PERSPECTIVA PROCESSUAL DA GESTO DO

CONHECIMENTO NA ATIVIDADE DE PLANEJAMENTO DE
DEMANDA DAS FIRMAS

Andr Eduardo Miranda dos Santos

So Paulo
2006

Universidade Presbiteriana Mackenzie

Programa de Ps-Graduao em Administrao de Empresas

A PERSPECTIVA PROCESSUAL DA GESTO DO

CONHECIMENTO NA ATIVIDADE DE PLANEJAMENTO DE
DEMANDA DAS FIRMAS

Dissertao apresentada ao Programa de

Ps-Graduao em Administrao de
Empresas da Universidade Presbiteriana
Mackenzie para a obteno do ttulo de
Mestre em Administrao de Empresas.

Orientador: Prof. Dr. Silvio Popadiuk

So Paulo
2006

Reitoria da Universidade Prebiteriana Mackenzie

Professor Dr. Manasses Claudiano Fonteles
Coordenadora Geral da Ps-Graduao
Professor Dr. Jos Geraldo Simes Junior
Coordenador do Programa de Ps-Graduao em Administrao de Empresas
Professora Dra. Eliane Pereira Zamith Brito

Dedico este trabalho aos meus pais, meu irmo, a

Antonio Mantovani e a Ana Claudia Fischmann,
que me apoiaram e me incentivaram ao longo deste
processo.

AGRADECIMENTOS

Agradeo aos meus pais por me incentivarem, por acreditarem desde o incio em mim e por
me proporcionarem o caminho da vida. Alm disso, deixo meus agradecimentos ao meu
irmo, Luiz Cludio, que com sua maneira muito especial sempre me ensinou a olhar a vida
de uma maneira diferente.
Agradeo ao Antonio Mantovani, um grande amigo, que esteve desde o incio da dissertao
perto, incentivando e apoiando a realizao dessa empreitada. Agradeo tambm sempre
amiga Ana Claudia Fischmann, que mostrou, alm de tudo, enorme pacincia e incentivo.
Agradeo ao professor Silvio Popadiuk pela preciosa orientao, pela amizade nos diferentes
momentos pelos quais passei ao longo da execuo da dissertao e pela disciplina e
alinhamento que tivemos durante esse caminho.
Deixo meus agradecimentos aos meus colegas de mestrado Kenia Arruda e Mariano Futema,
que me apoiaram e me auxiliaram nos momentos da pesquisa quando tudo parecia obscuro.
Alm disso, agradeo Prof. Eliane Brito pelo auxlio, apoio e confiana oferecida desde o
incio.
Agradeo aos gerentes das empresas envolvidas nessa pesquisa, que despenderam tempo,
acreditando na pesquisa acadmica e incentivando a descoberta de novos conhecimentos.

RESUMO
Grande ateno tem sido dada temtica gesto do conhecimento nos ltimos anos. Artigos e
livros tm sido publicados e empresas tm aumentado os investimentos nesse campo de
estudo, que apresenta multidisciplinariedade com outros temas, como sistemas de informao,
gesto de recursos humanos e comportamento organizacional. Inseridas em um ambiente de
concorrncia e competitividade, grandes empresas convivem com a constante variao da
demanda de seus produtos, o que torna essencial a existncia de uma atividade diria de
previso de situaes futuras, a fim de se maximizar os resultados e de se fornecer valor ao
negcio. Tal atividade se situa em um campo de estudo que passa pela rea de marketing e
planejamento de produo. Nesse sentido, o objetivo do presente estudo foi relacionar a
gesto do conhecimento, sob uma perspectiva processual, na atividade de planejamento de
demanda, em uma pesquisa de carter exploratrio realizada em cinco empresas diferentes,
pertencentes a cinco setores diferentes, caracterizada como um estudo de multicasos. As
evidncias foram perquiridas por meio de entrevistas, observao e anlise de documento,
sendo que, para anlise e interpretao dos dados, foi empregada a anlise de contedo. Os
resultados revelaram a presena de elementos de conhecimento explcito, tcito e cultural na
atividade de planejamento de demanda: ferramentas de tecnologia da informao e
documentos, experincia dos profissionais, meios de transferncia do conhecimento, interao
coletiva, relaes sociais e viso corporativa que direciona o negcio empresa. Alm disso, os
processos de criao, transferncia, armazenamento e de uso do conhecimento tambm foram
considerados no resultado da pesquisa, destacando-se os diferentes encontros formais
agendados para a troca de conhecimento e o elemento de combinao do conhecimento,
caracterizado pela interao entre as pessoas durante a criao do conhecimento e proposto no
processo de Socializao, Externalizao, Combinao e Internalizao.
Palavras-chave: Gesto do conhecimento. Conhecimento tcito. Conhecimento explcito.
Planejamento de demanda. Planejamento de vendas. Mensurao da demanda.

ABSTRACT
Great attention has been dedicated to knowledge administration thematic in the last years.
Articles and books have been published and companies have been increasing the investments
in that study field, that presents multidisciplinary relationship with other themes, such as
information, human resources administration and organizational behavior systems. Inserted in
an environment of competition and competitiveness, great companies coexist with the
constant variation of the demand for their products, turning essential the existence of a daily
activity foreseeing future situations, in order to maximize the outcome and to provide value to
the business. Such an activity is situated in a field of study which goes by the area of
marketing and production planning. In this sense, the objective of this study was to list the
knowledge management, under a Processual perspective, in the demand planning activity, in
an exploratory nature research carried out in five different companies, pertaining companies
to five different sectors, characterized as a multi-case case study. The evidences were
acquired by means of interviews, observation and document analysis, where content analysis
was employed for analyzing and interpreting data. The outcome revealed the presence of
elements having explicit, tacit and cultural knowledge in the demand planning activity:
information technology tools the and documents, experience of professionals, means for
transferring knowledge, collective interaction, social relationships and corporative vision what
directs the business. In addition, the creation, transfer, storage and knowledge use processes
were also considered as an outcome of the research, standing out the different formal
meetings scheduled for knowledge exchange and the "knowledge combination" element,
characterized by the interaction among the people during the process of knowledge creation
and proposed in the Socialization, Externalization, Combination and Internalization process.
Keywords: Knowledge management. Tacit knowledge. Explicit knowledge. Demand
planning. Sales planning. Demand mensuration.

SUMRIO
1
2
2.1
2.1.1
2.1.2
2.1.2.1
2.1.2.2
2.1.2.3
2.1.2.4
2.1.2.5
2.1.3
2.1.3.1
2.1.3.2
2.1.3.3
2.1.3.4
2.2
2.2.1
2.2.2
2.2.3
2.2.4
2.2.4.1
2.2.4.2
2.3
3
3.1
3.2
3.3
4
4.1
4.2
4.3
4.4
4.4.1
4.4.2
4.4.3
4.3.4
4.4
4.5
5
5.1
5.1.1
5.1.2
5.1.3
5.1.4

INTRODUO.............................................................................................
REFERENCIAL TERICO........................................................................
GESTO DO CONHECIMENTO.................................................................
Conhecimento tcito, explcito e cultural....................................................
Diferentes perspectivas de gesto do conhecimento...................................
Perspectiva tecnolgica...................................................................................
Perspectiva conceitual.....................................................................................
Perspectiva comportamental...........................................................................
Perspectiva gerencial, de implementao, individual, grupal e
organizacional..................................................................................................
Perspectiva processual.....................................................................................
Fases da gesto do conhecimento.................................................................
Criao do conhecimento................................................................................
Armazenamento e recuperao do conhecimento...........................................
Transferncia do conhecimento......................................................................
Aplicao do conhecimento............................................................................
MENSURAO DA DEMANDA.................................................................
Conceitos de mensurao da demanda........................................................
Mensurando a demanda corrente do mercado...........................................
Estimativa da demanda futura.....................................................................
Tcnicas de estimativa da demanda futura.................................................
Perspectiva quantitativa..................................................................................
Perspectiva qualitativa....................................................................................
VISO INTEGRADA: O CONHECIMENTO E A PREVISO DA
DEMANDA....................................................................................................
PROBLEMA, DELIMITAO E OBJETIVO DE PESQUISA.............
PROBLEMA DE PESQUISA.........................................................................
DELIMITAES...........................................................................................
OBJETIVO.....................................................................................................
PROCEDIMENTOS METODOLGICOS...............................................
TIPOS DE ESTUDO.......................................................................................
ESTRATGIA DE PESQUISA......................................................................
PBLICO ALVO E AMOSTRA....................................................................
TCNICAS DE COLETA DE DADOS.........................................................
Entrevista.......................................................................................................
Anlise de documento...................................................................................
Observao direta.........
Triangulao..................................................................................................
DESENVOLVIMENTO DO PROTOCOLO DE PESQUISA.......................
TRATAMENTO DOS DADOS......................................................................
ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS.......................................
OBJETIVO I: IDENTIFICAR QUAIS COMPONENTES DA GESTO
DO CONHECIMENTO ESTO PRESENTES NO PROCESSO DE
PLANEJAMENTO DE DEMANDA DAS FIRMAS.....................................
Categoria 1: Ferramentas de tecnologia da informao............................
Categoria 2: Meios de transferncia do conhecimento..............................
Categoria 3: Experincia..............................................................................
Categoria 4: Documentos.............................................................................

12
19
20
27
33
34
36
36
40
40
45
46
59
62
66
70
70
71
74
80
82
86
96
104
104
105
106
108
108
109
115
117
119
123
123
124
126
128
133
134
137
139
140
141

Categoria 5: Interao coletiva e relaes sociais.....................................

Categoria 6: Viso corporativa....................................................................
OBJETIVO II: IDENTIFICAR E DESCREVER O CONTEDO DOS
COMPONENTES DA GESTO DO CONHECIMENTO, PONTUANDOOS COMO UM ELEMENTO DE CONHECIMENTO TCITO,
EXPLCITO E CULTURAL..........................................................................
5.2.1
Categoria 1: Conhecimento explcito...........................................................
5.2.2
Categoria 2: Conhecimento tcito................................................................
5.2.3
Categoria 3: Conhecimento tcito relacionado a interao e
transferncia..................................................................................................
5.2.4
Categoria 4: Conhecimento cultural...........................................................
5.3
OBJETIVO III: ENTENDER A ATIVIDADE DE CRIAO DO
CONHECIMENTO NAS ETAPAS INSERIDAS NO PLANEJAMENTO
DE DEMANDA, A PARTIR DO PROCESSO SECI....................................
5.3.1
Categoria 1: Socializao..............................................................................
5.3.2
Categoria 2: Externalizao.........................................................................
5.3.3
Categoria 3: Combinao.............................................................................
5.3.4
Categoria 4: Internalizao..........................................................................
5.4
OBJETIVO
IV:
ENTENDER
AS
ATIVIDADES
DE
ARMAZENAMENTO, TRANSFERNCIA E APLICAO DO
CONHECIMENTO NAS ETAPAS INSERIDAS NO PLANEJAMENTO
DE DEMANDA..............................................................................................
5.4.1
Categoria 1: Armazenamento e recuperao do conhecimento................
5.4.2
Categoria 2: Transferncia do conhecimento.............................................
5.4.3
Categoria 3: Aplicao do conhecimento....................................................
5.5
VISO INTEGRADA DOS OBJETIVOS.....................................................
6
CONCLUSO................................................................................................
6.1
Recomendaes.............................................................................................
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS........................................................................
APNDICES..................................................................................................................
NDICE REMISSIVO...................................................................................................

5.1.5
5.1.6
5.2

143
146
149

151
159
163
171
174
178
181
183
185
190

193
196
200
205
207
212
213
220
289

LISTA DE FIGURAS
Figura 1
Figura 2
Figura 3
Figura 4
Figura 5
Figura 6
Figura 7
Figura 8
Figura 9
Figura 10
Figura 11
Figura 12
Figura 13
Figura 14
Figura 15
Figura 16
Figura 17
Figura 18
Figura 19
Figura 20
Figura 21
Figura 22
Figura 23

A organizao como sistemas scio-tcnicos....................................................

Trs elementos no processo de criao do conhecimento..................................
Modos de criao do conhecimento...................................................................
Modelo de cinco fases do processo de criao do conhecimento......................
Quatro tipos de ba..............................................................................................
A transferncia do conhecimento entre indivduos e um grupo.........................
A organizao do conhecimento........................................................................
Demanda de mercado.........................................................................................
Tipos de dados histricos utilizados em sries temporais..................................
Viso geral da previso de venda.......................................................................
rvore da previso.............................................................................................
rvore da previso e o aparato do conhecimento..............................................
Mtodo de estudo de caso..................................................................................
Convergncia e no-convergncia de vrios fatores de evidncia.....................
POVE inserido no contexto de planejamento da empresa.................................
Ata da reunio de acompanhamento do POVE.................................................
Estimativa de promoes utilizando histrico de promoes semelhantes.......
Ferramenta Forecast Online..
Layout da empresa D.........................................................................................
Reunies do processo POVE para a definio do planejamento de vendas......
Transmisso da estratgia para a operao da empresa B por meio do POVE..
Abrangncia do planejamento e controle logstico...........................................
Gesto da demanda no sistema MRP II............................................................

35
46
48
53
56
64
68
72
83
95
96
97
114
125
147
153
156
157
166
168
172
202
204

LISTA DE QUADROS
Quadro 1
Quadro 2
Quadro 3
Quadro 4
Quadro 5
Quadro 6
Quadro 7
Quadro 8
Quadro 9
Quadro 10
Quadro 11
Quadro 12
Quadro 13
Quadro 14
Quadro 15

Quatro categorias de ativos do conhecimento..................................................

Diferentes perspectivas, escolas e nveis da gesto do conhecimento.............
Escolas da gesto do conhecimento.................................................................
Perspectivas do conhecimento e suas implicaes...........................................
Diferentes vises de forecast............................................................................
Componentes da gesto do conhecimento.......................................................
Perspectiva processual.....................................................................................
Situaes relevantes para diferentes estratgias de pesquisa...........................
Caractersticas das empresas e sujeitos entrevistados......................................
Construtos de pesquisa....................................................................................
Evidncias selecionadas nos estudos de caso..................................................
Resumo do framework abordado no presente estudo......................................
Objetivos do presente estudo e suas respectivas categorias
Entrevistas
Questes que envolvem o processo SECI na atividade de previso de vendas

29
34
39
44
94
103
103
110
117
119
126
128
205
220
222

LISTA DE TABELAS
Tabela 1
Tabela 2
Tabela 3
Tabela 4
Tabela 5

Freqncia dos componentes da gesto do conhecimento..............................

Freqncia dos componentes da gesto do conhecimento, podendo ser
pontuado como conhecimento tcito, explcito e cultural...............................
Freqncia dos componentes das etapas de Socializao e Externalizao do
processo SECI..................................................................................................
Freqncia dos componentes das etapas de Combinao e Internalizao do
processo SECI..................................................................................................
Freqncia dos atividades de armazenamento, transferncia e aplicao do
conhecimento...................................................................................................

136
150
176
177
192

12
1 INTRODUO

A gesto do conhecimento, inicialmente entendida como uma administrao sistemtica e

explcita de atividades, prticas, programas e polticas relacionadas ao conhecimento nas
corporaes, ganhou destaque na literatura a partir da dcada de 90.

Comporta, ainda definies e elementos presentes em outros campos de estudo, como

sistemas de informao, gesto de recursos humanos e comportamento organizacional.
Relaciona-se, por exemplo, a estudos da sociedade em rede de Castells (2000) e, atualmente,
tem sido explorada no contexto da teoria da firma e da viso baseada em recursos (RBV resource based-view), por meio da viso baseada no conhecimento (KBV - knowledge basedview), que busca inserir o conhecimento como o principal ativo da firma.

O objetivo de estudos de profissionais e acadmicos apresenta grande variedade. Por vezes, a

temtica abordada sob uma viso tecnocrtica de sistemas de informao, cultura e tomada
de decises. Por outras, concentra-se no campo da inovao, onde a criao do conhecimento
apresenta aplicao.

Nota-se que algumas pesquisas na dcada de 90 ganharam destaque e se tornaram referncias

para estudos futuros, podendo-se citar como exemplo Nonaka e Takeuchi e Leonard-Barton.
Nonaka foi considerado pela Economist Magazine como o Mr. Knowledge (UMEMOTO,
2003) e continua a ter influncias nas publicaes atuais sobre o tema.

Outras publicaes, entre 1997 e 2001, abordaram a gesto do conhecimento em seis

dimenses: fenmeno, ao, nvel (organizacional, grupal e individual), ativo conhecimento,

13
tecnologia e resultados (CHAUVEL; DESPRES, 2002). Stewart (2004) abordou o assunto
citando o termo capital intelectual, que ficou conhecido como um importante ativo
intangvel da empresa.

No Brasil, as publicaes de congressos e revistas ganharam destaque, ressaltando-se a

primeira tese de doutorado que tratou do assunto: Gesto do conhecimento: aspectos
conceituais e estudo exploratrio sobre as prticas de empresas brasileiras, defendida na
Escola Politcnica da USP (TERRA, 1999). A tese teve como objetivo elaborar um mapa
cognitivo das vrias abordagens relacionadas ao tema gesto do conhecimento e sua anlise
no universo das empresas brasileiras. O autor destaca que esse era um objetivo desafiador, em
razo da dificuldade de se estabelecer limites, inter-relacionamentos e fronteiras entre as
vrias disciplinas e abordagens.

Realizando-se uma pesquisa entre os anos de 1997 e 2005 nos anais do ENANPAD, dezenove
artigos puderam ser encontrados tratando do tema. Santos e Popadiuk (2005); Mesquita,
Xanthopoylos e Duarte (2004); Oliveira e Forte (2003) abordaram a gesto do conhecimento
com um enfoque ligado s estratgias organizacionais, relacionando o tema capacidade de
competio das empresas. Silveira e Evrard (2002); Silveira (2003); estabeleceram uma
relao entre o tema e marketing, tratando do relacionamento entre gesto do conhecimento, o
valor para o cliente e a orientao da empresa para o mercado. Lima, Machado e Castro
(2002); Leite e Pereira (2002); Rocha, Pinto e Danilevicz (2003) apontaram o processo de
criao do conhecimento. Esses ltimos descreveram o processo SECI (Socializao,
Externalizao, Combinao e Internalizao) a uma equipe de representantes de venda.
Antonello (2002), por sua vez, apresentou um estudo dos mtodos e posicionamentos
epistemolgicos na pesquisa de aprendizagem organizacional, competncias e gesto do

14
conhecimento, ilustrando, dentre outros tpicos, que dezesseis artigos entre 1997 e 2000
haviam sido publicados no ENANPAD sobre o tema gesto do conhecimento e que a maioria
tinha cunho exploratrio terico. Os demais autores dos artigos relacionaram temas como
tecnologia da informao, aprendizagem e inovao gesto do conhecimento.

Ao tratar da competitividade das firmas, a literatura de administrao de empresas aborda

aspectos internos e externos firma como responsveis por explicar porque empresas tm
desempenho diferenciado. Nesse sentido, a partir de determinantes internos, a perspectiva
baseada no conhecimento trata as firmas como repositrios de recursos e competncias do
conhecimento que incluem expertise, experincias de indivduos, rotinas e processos. Essa
viso permite atribuir o desempenho da firma aos processos e a rotinas internas que permitem
que se atinja resultados superiores aos de firmas concorrentes.

Uma das rotinas internas que apresenta impacto nas firmas a atividade de planejar
acontecimentos futuros. O termo conhecido em ingls como forecasting pode ser entendido
inicialmente como estimar situaes futuras. Os riscos do futuro desconhecido podem ser
minimizados por uma avaliao to correta quanto possvel de suas tendncias. Nessa anlise,
no campo do marketing, o conjunto de conhecimentos que aborda as tendncias da demanda
ganha destaque em ambientes com competitividade. A estimativa da demanda futura
incorpora uma preocupao das firmas no que diz respeito aos produtos e servios que
devero ser fabricados para atender a determinada demanda, quantos funcionrios devero ser
contratados e como iro se comportar os indicadores financeiros da firma. A importncia da
atividade de previso na rea de marketing tem se tornado destaque constante devido s
substanciais mudanas no ambiente econmico. No Brasil, onde as oscilaes do mercado de
bens manufaturados so substanciais e onde se convive com a escassez de estatsticas e de

15
dados oficiais, o problema assume dimenses srias, determinando a dificuldade em se fazer
previso de vendas no pas.

Dentre as tcnicas de previso de demanda exploradas na literatura e nas organizaes,

destacam-se o auxlio de computadores e os julgamentos de pessoas. Tais tcnicas integraro
a rotina capaz de minimizar os riscos do futuro e maximizar o desempenho da empresa, por
meio de menores estoques e maior nvel de atendimento ao cliente. Por um lado, a utilizao
dos computadores e de dados passados remete a um conhecimento denominado pelos
estudiosos de gesto do conhecimento como conhecimento explcito, o qual est acessvel e
pode ser armazenado e disseminado. Por outro, os julgamentos das pessoas podem ser
conectados ao conhecimento tcito, que est associado experincia, percepo e intuio dos
profissionais envolvidos na previso.

Nesse processo, pesquisas como a de Bennett (2001) e de Kahn e Adams (2000) foram os
incentivos para a execuo do presente estudo. O primeiro aborda um modelo de criao do
conhecimento na funo de vendas, sugerindo como pesquisa futura o papel do conhecimento
tcito nas funes do marketing. O segundo aborda, embora de maneira superficial, a previso
de vendas tratada como um processo de gesto do conhecimento. Outras pesquisas, como a de
Coombs e Hull (1998), Bennett e Gabriel (1999), Chadam e Pastuszak (2005), tambm tratam
o marketing como uma das atividades mais importantes para programas de gesto do
conhecimento nas instituies.

O artigo de Kahn e Adams (2000) sugere que a previso de vendas deva ser mais do que uma
simples transmisso de dados brutos, como vendas passadas, por exemplo. Trata-se de um
processo de gesto da inteligncia, em que a experincia pessoal, o aprendizado boca-a-boca e

16
estrias especficas de clientes devem ser elementos de construo no esforo do
planejamento de vendas. O artigo discute como as empresas podem integrar o planejamento
de vendas a um processo de gesto do conhecimento.

A literatura, que compreende os estudos de planejamento de demanda, composta por

publicaes de marketing e engenharia de produo. Nesse arcabouo terico no se percebe
de forma clara a relao com a gesto do conhecimento, explorada atualmente. No se
percebe tambm evoluo significativa em artigos e livros ligados ao planejamento de vendas.
Publicaes mais antigas de marketing, como a de Crisp (1957), e de engenharia de produo,
como a de Makridakis et al. (1983), so exemplos de algumas obras que discutem muito sobre
o que se repetiu em outras leituras contemporneas de outros autores. As publicaes de
marketing mais recentes, por exemplo, tratam de maneira superficial o assunto, abordando
algumas tcnicas atuais para se prever a demanda futura.

Essa lacuna terica pode ser destacada ainda pela falta de publicaes em importantes
referncias nacionais. Em pesquisa nos anais da ENANPAD, entre 1997 e 2005, no foi
possvel localizar artigo que conectasse as duas temticas: gesto do conhecimento e
planejamento da demanda. Na revista eletrnica de administrao de empresas da Fundao
Getulio Vargas, a previso de vendas aparece em artigos de 1964, 1965 e 1986, em que se
discutem mtodos e se faz questionamento acerca da incerteza na previso de vendas. Ferber
(1964) e Figueiredo (1965) tratam de questes quantitativas, abordando o tpico da equao
de correlao e a previso de vendas por mtodos das vendas acumuladas. Motta (1986)
aborda como reduzir a incerteza em previso de vendas, afirmando que esta um dado de
entrada com ampla variedade de processos de tomada de deciso. Artigos ligados ao
International Journal of Forecasting destacam, por sua vez, tipos de previso realizados,

17
como os quantitativos e os qualitativos, mas no os relacionam com processos ligados
gesto do conhecimento.

O tpico planejamento de demanda no um assunto novo na literatura, mas pode ser

abordado de maneira diferente com os avanos da literatura a respeito da gesto do
conhecimento. Portanto, aps uma reflexo sobre o assunto, pode-se constatar que elementos
presentes no campo da gesto do conhecimento parecem apresentar relao com o
planejamento de demanda visto como um processo organizacional. Componentes
relacionados ao conhecimento explcito, tcito e cultural parecem estar relacionados
estrutura processual qualitativa e quantitativa de planejamento de demanda; alm disso, etapas
da gesto do conhecimento, como criao, armazenamento, transferncia e utilizao,
parecem tambm ter relao com o planejamento de demanda.

Verifica-se, dessa forma, uma lacuna terica nos estudos organizacionais que envolvem as
tcnicas de planejamento de demanda e a gesto do conhecimento. Sendo assim, a proposta
do presente estudo identificar e analisar componentes da gesto do conhecimento no
processo de planejamento de demanda.

Para tanto, pretende-se obter um estudo que alie os processos de gesto do conhecimento a
um processo de planejamento de demanda, a partir de uma pesquisa bibliogrfica e emprica
em cinco empresas de diferentes setores econmicos por meio de um estudo de casos
mltiplos.

Do ponto de vista das organizaes, o estudo abre espao para uma discusso de grande
importncia em mercados de concorrncia e maior instabilidade. Antecipar-se a oportunidades

18
e ameaas futuras pode se tornar essencial para algumas firmas e, portanto, merece um estudo
focado no tema.

Do ponto de vista acadmico, a lacuna que se verifica reflete uma desconexo temporal das
duas temticas: por um lado, a gesto do conhecimento, a qual ganhou maior abordagem
durante a dcada de 90 e parece ainda estar evoluindo nos assuntos por ela tratados; por outro
lado, o planejamento de demanda, que parece ter tido pouca evoluo no que diz respeito ao
aumento de conhecimento e novas descobertas. Alm disso, sobre o tema foi encontrado
apenas um artigo no Journal of Business Forecasting, o qual trata de maneira superficial a
relao entre os dois assuntos.

As limitaes do estudo se inserem no contexto das indstrias a serem estudadas. Ou seja, as

concluses obtidas no presente trabalho no podero ser generalizadas para outros setores e
organizaes. Alm disso, a perspectiva de gesto do conhecimento que ser focada a
processual. Apesar de a literatura abordar outros focos, se estabeleceu uma concentrao na
gesto do conhecimento vista como um processo.

A presente dissertao se divide em seis partes. A primeira constituda pelo referencial a

respeito da gesto do conhecimento; a segunda apresenta o planejamento de demanda
relacionado ao estudo de planejamento futuro de vendas; a terceira exibe o problema, o
objetivo e a delimitao da pesquisa; seguida pelos procedimentos metodolgicos, anlise dos
dados e concluso.

19
2 REFERENCIAL TERICO

O conhecimento produzido por profissionais e acadmicos vasto, revelando um acmulo

que precisava ser selecionado para que se pudesse iniciar um novo estudo. Esta foi a primeira
etapa do processo desta dissertao: identificar obras que relacionassem a gesto do
conhecimento com o planejamento de demanda. No entanto, na literatura nacional e
internacional foi possvel encontrar somente um artigo acadmico que abordasse com clareza
esse aspecto, produzido por Kahn e Adams (2000). Esses autores reconheceram que o
planejamento de vendas pode ser visto como um processo em cuja essncia a gesto do
conhecimento est presente.

Buscou-se, ento, iniciar o referencial terico pelo tema do conhecimento e da gesto do

conhecimento. Nesse sentido, foram apresentadas as diferentes perspectivas encontradas na
literatura sobre o tema, ressaltando-se o aspecto processual e as fases da gesto do
conhecimento. Buscou-se, ainda, abordar a viso estratgica, segundo a qual o conhecimento
pode ser visto como um importante ativo da firma.

O passo seguinte foi estudar a questo da mensurao de demanda. Percebeu-se que aqui h
um divisor de guas entre aspectos relacionados ao marketing e ao planejamento de produo,
estes muitas vezes ligados engenharia de produo. Sob a abordagem de marketing, o
assunto se apresenta de maneira superficial, constituindo-se uma idia geral entre autores mais
clssicos, como Kotler (2000; 2003), Semenik e Bamossy (1995) e Baker (2000). Em
contrapartida, os autores inseridos no contexto de planejamento de produo, concentram-se
sobre questes quantitativas de previso de vendas, embora reconheam as qualitativas. Vale
ressaltar que os termos planejamento de demanda e planejamento de vendas aparecem

20
citados na literatura de maneira intercambiada e sero tratados no presente trabalho como
sinnimos.

O referencial terico encerra-se com a apresentao de um modelo de referncia que serviu de

apoio para a formulao do planejamento de pesquisa de campo.

2.1 GESTO DO CONHECIMENTO

O conhecimento tem suas bases sedimentadas em descries claras dos conceitos de dado,
informao e conhecimento. Para Davenport e Prusak (2004), dado pode ser definido, de
maneira genrica, como um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a determinados
eventos. Em uma empresa, ele pode ser considerado como o resultado de uma operao, uma
informao bruta, ou ainda a descrio exata de um evento; isolados no tm relevncia,
propsito e significado. Contudo, um conjunto de dados matria-prima essencial para a
criao da informao.

A informao conceituada como um dado interpretado, dotado de relevncia e propsito

capaz de gerar conhecimento (WIIG, 2003). Chauvel e Despres (1999) afirmam que filsofos
e socilogos devotaram tempo e energia para entender a raiz do fenmeno e expem que,
segundo uma perspectiva filosfica, conhecimento tido como aquilo que uma pessoa de
fato sabe e informao como o que a pessoa apenas reconhece.

Gmez e Rivas (1989) compreendem as organizaes como sistemas de informao. Nesse

sentido, posicionam o conhecimento como um componente menos suscetvel de ser
formalizado, uma vez que considerado um conjunto de valores essenciais, como a formao,

21
as experincias, etc. Afirmam que o conhecimento se enriquece a cada vez que realizado um
processo de tomada de deciso. Em suma, conceituam o conhecimento como informao
acumulada.

Wiig (1999) tambm distingue informao de conhecimento. Define informao como fatos e
outros dados organizados para caracterizar uma situao, condio, desafio e oportunidade
particular. J o conhecimento consistiria em crenas, perspectivas e conceitos, julgamentos e
expectativas, metodologia e know-how possudos por pessoas, agentes e outras entidades e
usados para receber informao e reconhecer, identificar, analisar, interpretar e avaliar;
sintetizar e decidir; planejar, implementar, monitorar e adaptar. Ou ainda, o conhecimento
seria usado para determinar o que uma situao especfica significa e como lidar com ela.

Para Beckman (1999), conhecimento o raciocnio sobre informao e dados que possibilita
ativamente o desempenho, a tomada de deciso, a soluo de problema, o aprendizado e o
ensinamento. O autor ainda apresenta uma definio do ponto de vista organizacional,
afirmando que o conhecimento informao processada e integrada a rotinas e processos que
possibilitam

ao.

Trata-se

tambm

de

conhecimento

capturado

pelos

sistemas

organizacionais, por processos, produtos, regras e cultura.

Beckman (1999) organiza ainda uma viso do conhecimento sob o ponto de vista hierrquico.
Aponta dados como fatos, imagens ou sons; a informao como dados resumidos, formatados
e filtrados e conhecimento como instintos, idias, regras e procedimentos que guiam aes e
decises. H algumas variaes que podem ser apresentadas nessa hierarquia. Tobin (1996),
por exemplo, insere a sabedoria como o quarto elemento. Afirma que informao o
resultado de um dado somado relevncia e propsito; conhecimento o resultado de uma

22
informao somada aplicao, e sabedoria conhecimento somado intuio. Beckman
(1999), por sua vez, insere ainda a percia e a competncia como quinto e sexto elementos
desta hierarquia.

Uma definio da epistemologia tradicional apresentada por Alavi e Leidner (2001).

Segundo essas autoras, o conhecimento informao interpretada na mente dos indivduos.
Nonaka et al. (2000) complementam esse ponto de vista por cham-lo de viso absoluta,
esttica e no-humana e propem que o conhecimento processo humano dinmico de
crenas pessoais justificadas acerca da realidade. Os autores integram a essa afirmao alguns
aspectos relevantes, como a necessidade de se inserir em um contexto para que se possa tornar
conhecimento, caso contrrio deve ser caracterizado apenas como informao. Alm disso,
deve ser interpretada por pessoas para se tornar conhecimento.

Alavi e Leidner (2001) tambm apontam a diferena entre informao e conhecimento,

afirmando que o conhecimento a informao existente na mente dos indivduos, ou seja,
informao personalizada, a qual pode ou no ser nova, nica, til ou exata, mas est
relacionada a fatos, procedimentos, conceitos, interpretaes, idias, observaes e
julgamentos. Ou ainda, informao convertida para conhecimento se for processada na
mente de indivduos, e conhecimento se torna informao se for articulada e apresentada em
forma de textos, grficos, palavras e outras formas simblicas. Uma implicao significante
desta viso que os indivduos para chegarem ao mesmo entendimento de dados e
informao, eles necessitam compartilhar uma certa base de conhecimento (ALAVI;
LEIDNER, 2001, p.109).

23
Adler (2003) afirma que o conhecimento tende a ter um papel crescente central no
desenvolvimento da economia, uma vez que, diferentemente de outros recursos, evolui ao
invs de diminuir com o uso. O conhecimento pode ser comparado a um sistema vivo que
cresce e se modifica medida que interage com o meio ambiente (DAVENPORT;
PRUSAK, 2004, p.12).

O termo gesto do conhecimento foi classificado segundo uma conceituao terica em

algumas escolas de administrao na dcada de 90. Identificou-se que o conhecimento era um
recurso crtico (EARL, 2001). Embora seja relativamente novo, Liebowitz (1999) aponta que
o assunto lida com processos de criao de valor a partir de ativos intangveis organizacionais,
utilizando conceitos emprestados da inteligncia artificial, sistemas baseados no
conhecimento, softwares de engenharia, gesto de recursos humanos e campos relacionados
ao comportamento organizacional, ou seja, no se trata de um novo conceito. Earl (2001)
integra gesto do conhecimento campos como economia, filosofia e epistemologia, cincias
computacionais e sociologia. Some executives feel that knowledge management was old
wines in new bottles (HACKETT, 2003, p.728). Nesta frase o autor define que alguns
executivos sentem que a gesto do conhecimento vinho antigo em novas garrafas.

Em uma pesquisa realizada entre 1997 e 2001, Chauvel e Despres (2002) identificaram
cinqenta e nove publicaes sobre gesto do conhecimento, o que indicou o rpido
crescimento da importncia do assunto no campo de administrao de empresas. Para os
autores, aps dez anos de introduo, a gesto do conhecimento apresenta um papel de
destaque em palavras-chave de banco de dados, formas de ncleos conceituais em literatura e
programas acadmicos.

24
Para Beckman (1999) a gesto do conhecimento uma disciplina surgida com diversas
lacunas a serem estudadas. Uma delas a diferena entre a gesto da informao e a gesto do
conhecimento. Para Liebowitz (1999) este um dos pontos que torna o assunto complexo,
uma vez que o conhecimento lida com diversas disciplinas, dentre elas a tecnologia da
informao, mas com escopo mais abrangente.

Wiig (1993) define a gesto do conhecimento como uma construo sistemtica, explcita e
deliberativa, alm de renovvel e aplicada para maximizar a efetividade da relao do
conhecimento empresarial com o retorno desses ativos do conhecimento. Em uma outra
perspectiva, Wiig (1999) aponta a gesto do conhecimento como parte das atividades e
responsabilidades dirias das pessoas, tanto individuais como em grupo, que agem
inteligentemente para o benefcio prprio, da instituio e com viabilidade sustentada. Para
o autor, trata-se de uma gesto sistemtica e explcita de atividades, prticas, programas e
polticas relacionadas ao conhecimento na corporao, sendo que sua viabilidade corporativa
depende diretamente da qualidade competitiva dos ativos do conhecimento e da sua aplicao
com sucesso em todas as atividades do negcio.

Uma viso mais detalhada apresentada por Hackett (2003). Para esse autor, a gesto do
conhecimento possui um aspecto integrado e sistemtico para identificar, gerenciar e
compartilhar todas os ativos de informao da instituio, incluindo banco de dados,
documentos, polticas, e procedimentos, assim como uma percia previamente no articulada e
experincia instituda por funcionrios. Trata-se de reunir informaes e experincias
disponveis a partir dos trabalhadores do conhecimento, os quais so responsveis por usar de
maneira vasta e por multiplicar este estoque. De maneira geral, esse ciclo encoraja a

25
organizao que aprende, estimula a colaborao e incentiva as pessoas a continuamente
buscar maneiras para desempenhar seus trabalhos.

Wiig (1999) posiciona um importante aspecto para a efetiva aplicao da gesto do

conhecimento: lidar com a complexidade de como as pessoas usam suas mentes para conduzir
os seus trabalhos. O autor foca uma nova perspectiva: como as pessoas trabalham suas
mentes e no apenas suas mos (WIIG, 1999, p.3-3).

Huizing e Bouman (2003) propem uma diferente viso, afirmando que o conhecimento de
uma pessoa no pode ser gerencivel, uma vez que ele muito subjetivo, fluido e especfico.
Os autores afirmam que o que pode ser gerencivel o processo de troca de informao entre
demanda e fornecimento informacional, o qual constitui a unidade bsica de anlise da gesto
do conhecimento. Os autores apontam trs questes fundamentais neste processo para que a
gesto do conhecimento seja instrumental: as questes relevantes de informao devem ser
postas em termos que no possam ser mal entendidas; as fontes de informao devem ser
conhecidas, confiveis e encontradas (por meio de pessoas internas ou externas, websites ou
banco de dados); e por fim, a reunio de informaes deve ser interpretada para criar
significado.

Em uma pesquisa realizada com 150 empresas globais, Hackett (2003) concluiu que, em tais
empresas, h aplicao de tcnicas relacionadas a ferramentas de gesto do conhecimento
para minimizar as barreiras existentes freqentemente com os limites de comunicao e o
fluxo de conhecimento. Contudo, nem todos os gestores destas firmas vem a gesto do
conhecimento algo mais do que gesto da informao. Outros visualizam como mais
complexo, envolvendo a gesto do conhecimento em todas as suas formas.

26

O autor ainda apresenta as diferentes maneiras que as prticas de gesto do conhecimento

podem ser apresentadas: diviso de tecnologias, envolvendo e-mail, Intranet e Internet,
combinados com banco de dados em que idias, experincias e problemas podem ser
compartilhados mais rapidamente, mais freqente, menos custoso e de forma mais abrangente
que anteriormente (HACKETT, 2003, p.727); questes de mercado, segundo a perspectiva
de que as firmas devem operar um sistema adaptativo e antecipar mudanas a partir de um
conjunto de condies de mercado; clientes, uma vez que se deve compartilhar conhecimento
com atuais e potenciais clientes, alm de fornecedores e em alguns casos competidores;
organizao, prevendo a existncia de times de funo cruzada e projetos de organizao
cruzada.

Choo (2005) prope o conceito de organizao inteligente como sendo aquela em que a
instituio se comporta como um sistema aberto, em que recebe informao, material e
energia do ambiente externo, transformando-o em conhecimento, processos e estruturas que
produzem bens e servios que so consumidos novamente pelo ambiente.

Em uma viso prtica, a gesto do conhecimento se mescla com tpicos como inovao e
processo de tomada de deciso (EARL, 2001). Pode-se compreender melhor o enfoque de
inovao ao se apresentar uma abordagem da existncia de prticas de gesto do
conhecimento e inovao nas firmas.

Coombs e Hull (1998) apresentam duas perspectivas do ponto de vista organizacional. De um

lado a perspectiva evolucionria econmica enfatiza a maneira pela qual a base do
conhecimento da firma e sua rotina de operao reforam a path dependency e limitam a taxa

27
de integrao de conhecimento externo ou a produo radical de novos conhecimentos. Por
outro, os autores destacam a viso de Nonaka (conhecimento tcito e explcito) e de LeonardBarton (inovao) ao enfatizarem o potencial da forma de aquisio do conhecimento externo,
possibilitando uma criao radical de novos conhecimentos.

Choo (2003b), por sua vez, enfatiza o processo de tomada de deciso ao sugerir que o
conhecimento a capacidade de usar informao, aprendizagem e experincia, resultando na
habilidade de interpretar informao e apurar qual necessria para a tomada de deciso. O
autor apresenta uma viso semelhante e afirma que uma organizao processa informao
para ter senso do seu ambiente, para criar novos conhecimentos e para tomar decises. O novo
conhecimento representa um potencial para ao, transferncia da tomada de deciso e
potencializa um comprometimento para ao (CHOO, 2003b).

2.1.1 Conhecimento tcito, explcito e cultural

Na viso de Bennett (2001), a perspectiva convencional da gesto do conhecimento tende a

desenvolver e implementar tcnicas e procedimentos para converter o produto tcito (como,
por exemplo, experincia, habilidades pessoais e know-how individual) e o produto do grupo
(procedimentos informais, regras de manuseio, estrias e protocolos no escritos) em formas
mais permanentes e explcitas, como documentos, banco de dados e Intranets baseados em
mapas do conhecimento. Para o autor, essa perspectiva mostra que o conhecimento de poucos
deve ser compartilhado para estar acessvel a um grande nmero de pessoas.

Para Davenport e Prusak (2004) o conhecimento se desenvolveu ao longo do tempo por meio
da experincia absorvida de cursos, livros, mentores e do aprendizado informal. Para os

28
autores, experincia se refere quilo que se fez e quilo que aconteceu com cada um no
passado. Nesse sentido, um dos principais benefcios que a experincia proporciona uma
perspectiva histrica a partir da qual se consegue olhar e entender novas situaes e eventos.
O conhecimento nascido da experincia reconhece padres que nos so familiares e pode
fazer inter-relaes entre aquilo que est acontecendo agora com aquilo que aconteceu antes
(DAVENPORT; PRUSAK, 2004, p. 09).

Esta diferena entre o tcito e o explcito pode ser ilustrada pela colocao de Davenport e
Prusak (2004), ao afirmarem que os gerentes adquirem dois teros de sua informao e
conhecimento em reunies face-a-face ou em conversas telefnicas e, apenas um tero,
proveniente de documentos. Nonaka et al. (2000) definem os dois tipos de conhecimento
existentes: o explcito, que pode ser expresso em uma linguagem formal e sistemtica
compartilhado em dados, formulrio cientfico, especificaes e manuais e pode ser
processado, transmitido e armazenado com facilidade; e o tcito, que altamente pessoal e
difcil de formalizar. Nesta categoria, aparecem os insights subjetivos e a intuio, que so
difceis de comunicar. Os autores contextualizam ainda que os dois tipos de conhecimento so
complementares e ambos essenciais para a criao de novos conhecimentos.

Nonaka et al. (2000) tambm definem quatro categorias de ativos de conhecimento: ativo do
conhecimento experimental, de rotina, conceitual e sistemtico, apresentados no Quadro 1.

29
Quadro 1 - Quatro categorias de ativos do conhecimento
Ativos do conhecimento experimental
Conhecimento tcito compartilhado por meio de
experincias comuns
Habilidades e know-how de indivduos;
Cuidado, amor, confiana e segurana;
Energia, paixo e tenso.

Ativos do conhecimento conceitual

Conhecimento explcito articulado por meio de
imagens, smbolos e linguagem
Conceitos de produtos;
Design;
Brand Equity.

Ativos do conhecimento de rotina

Ativos do conhecimento sistemtico
Conhecimento tcito rotinizado e encaixado em aes e
Conhecimento explcito sistematizado e embalado
prticas
Documentos, especificaes, manuais;
Know-how em operaes dirias;
Banco de Dados;
Rotinas organizacionais;
Patentes e licenas.
Cultura organizacional.

Fonte: Nonaka et al., 2000, p.20.

Choo (2003b) ilustra trs classes de conhecimento nas quais a empresa trabalha:
conhecimento tcito, conhecimento baseado em regras (explcito) e conhecimento ligado
experincia (cultural). A primeira consiste nas habilidades das pessoas, no know-how especial
e na intuio. O autor prope que, para transferir conhecimento tcito, so necessrias a
tradio e a experincia compartilhada, por meio de exemplos ou treinamentos on-the-job. A
segunda consiste em conhecimento explcito utilizado para integrar aes a situaes
envolvendo regras apropriadas. Deve ser utilizada para desenhar rotinas, procedimentos
operacionais padro e estruturas de dados gravados, para que a empresa estabelea nveis de
operao e controle eficientes. A terceira classe faz parte da cultura organizacional e
comunicada por meio de textos orais e verbais como estrias, metforas, analogias, vises e
declarao de misso. Para o autor, esse tipo institui comprometimento por meio de um
significado comum.

Coombs (1998) tambm aponta a importncia de a firma gerar confiana e lealdade por meio
da transmisso da cultura corporativa, a qual consiste em informao compartilhada, prticas
e hbitos de pensamento. Este aspecto cultural apontado por Hackett (2003) como a segunda
maior barreira para o sucesso de esforos baseados na gesto do conhecimento. Em uma viso

30
integrada, Choo (2005) aponta a organizao inteligente como aquela que expande
continuamente, renova e recicla o conhecimento nessas trs categorias.

A viso filosfica de Polanyi (1983) apresenta diversas citaes na literatura. A frase we can
know more than we can tell aparece em diversos artigos que pontuam as diferenas entre o
conhecimento tcito e o conhecimento explcito. O autor reconsidera o conhecimento humano
a partir da frase acima e apresenta alguns elementos por meio do qual o conhecimento tcito
verificado: percepo, internalizao e experincia. Esses elementos so difceis de ser
formalizados e expressos em palavras; trata-se de um processo interno e intrnseco de cada
pessoa.

Nonaka (2003) tambm cita Polanyi, afirmando que o autor articula o conhecimento tcito em
um contexto filosfico. Contudo, Nonaka (2003) afirma que possvel expandir essa idia
para uma direo mais prtica, em que possvel realizar a converso do conhecimento tcito
para o explcito, ou seja, externalizar o tcito. Esse argumento rejeitado por Cook e Brown
(1999), que apresentam uma viso epistemolgica natural do efeito tcito, onde o
conhecimento tcito no pode ser transformado em explcito, nem vice-versa, ou ainda, h
uma distino clara entre os dois tipos de conhecimento: o explcito funciona na prtica, o
outro no.

Leonard e Sensiper (2003) afirmam que o conhecimento tcito relativamente pouco

explorado quando comparado ao trabalho do conhecimento explcito. Davenport e Prusak
(2004) tambm atentam para o conhecimento tcito, afirmando que algumas pessoas so bem
preparadas, mas no conseguem articular seu conhecimento tcito. Beckman (1999)
complementa esta viso ao afirmar que o conhecimento deve ser formalizado ou se apresentar

31
explcito para ter significado e valor para a organizao. O autor ainda aponta que apenas o
conhecimento

formalizado

pode

ser

eletronicamente

representado,

armazenado,

compartilhado, e efetivamente aplicado. Outra viso prtica pode ser exemplificada por
Stewart (2004), que afirma que o conhecimento tcito, tido como o conjunto de intuies,
mentalidades, regras no escritas, valores inconscientes, vai se acumulando ao longo do
tempo e pode ser criado e compartilhado em torno do bebedouro.

Outro autor que aponta o aspecto valioso do conhecimento tcito Zack (2003). Para esse
autor, uma parte das empresas, com grande esforo em tecnologia da informao, captura,
armazena e distribui o conhecimento documentado explcito. Outras empresas, em menor
parte, por sua vez, acreditam que o mais valioso conhecimento o tcito, existente na cabea
das pessoas, aumentado ou dividido via interao interpessoal e relacionamentos sociais. O
autor ainda acrescenta que esse tipo de conhecimento interligado a rotinas complexas
organizacionais e desenvolvimento por experincias tende a ser nico e difcil de ser imitado.
Para que o competidor adquira conhecimento similar o mesmo deve necessariamente passar
por experincias parecidas, o que demanda tempo e enfrenta uma limitao de investimento.
Esse aspecto tambm apresentado por Adler (2003), ao afirmar que a transferncia do
conhecimento mais custosa quando ele do tipo tcito. Ele acrescenta que a gerao de um
novo conhecimento freqentemente mais rpido quando se constri na base explcita.

Zack (2003) tambm conceitua o conhecimento em interno e externo. O primeiro reside

dentro da cabea das pessoas, embalado em comportamentos, procedimentos, softwares e
equipamentos, gravados em documentos e armazenados em banco de dados e repositrios online. O segundo comporta publicaes, universidades, agncias do governo, associaes
profissionais, relaes pessoais e alianas. A parcela que constituda dentro da empresa

32
tende a ser valiosa porque nica, especfica e tacitamente compreendida. O externo , por
sua vez, mais abstrato e mais caro de se obter. O autor ainda prope que o conhecimento
obtido externamente combinado com o conhecimento interno nico pode resultar em novos e
nicos insights. A viso do autor comporta um aspecto estratgico, que pode ser considerado
base fundamental da competio.

Para Grant (2003), um alto nvel de conhecimento tcito no pode ser codificado e
extremamente difcil de transferir e agregar. Para o autor, o poder de tomada de deciso deve
ser distribudo para onde o conhecimento tcito est alocado.

Uma das diferentes abordagens presentes na literatura a chamada comunidade de prtica,

que pode ser apresentada como uma rede de pessoas informalmente auto-organizadas,
dedicadas ao compartilhamento do conhecimento em reas de interesse comum (BROWN;
DUGUID, 2001). Para Breu e Hemingway (2002), esta viso compreendida em
organizaes que so preparadas para aceitar as atividades informais dos funcionrios,
constitudas basicamente de conhecimento tcito, podendo ganhar significativo benefcio.
Brown e Duguid (2001) chamam a ateno para a palavra prtica dentro do contexto
comunidade de prtica. Entretanto, segundo os autores, tem se dado muita importncia para
a comunidade e pouca para a prtica.

Na viso de Alavi e Leidner (2001) a taxonomia do conhecimento pode ser dividida em

conhecimento tcito, explcito, individual, social, declarativo, processual, causal, condicional,
relacional e pragmtico. O tcito se refere a aes, experincia e envolvimento de contextos
associados a modelos mentais. O explcito articulado e institui conhecimento generalizado.
O individual inerente a indivduos, enquanto o social criado por aes coletivas de um

33
grupo. O declarativo (know-about) converge para a causa de qual conhecimento deve ser
determinado, o processual (know-how) no como deve ser administrado, o causal (know-why)
busca um entendimento do porqu, o condicional (know-when) um entendimento de quando e
o relacional (know-with) um entendimento da relao entre os conhecimentos. Por fim, a viso
pragmtica aborda o conhecimento til para uma organizao, como, por exemplo, melhores
prticas, relatrios de mercados, experincias de projetos, etc.

2.1.2 Diferentes perspectivas de gesto do conhecimento

Uma vez que a abordagem terica da gesto de conhecimento apresenta diversas influncias
de outros campos de estudo, dentre elas tecnologia da informao, aspectos comportamentais
e aspectos gerenciais, por exemplo, alguns autores apresentam o tema em diferentes
perspectivas. Beckman (1999), por exemplo, afirma que a gesto do conhecimento pode ser
estabelecida do ponto de vista tecnolgico, conceitual, organizacional, gerencial, de
implementao e processual. Earl (2001), por sua vez, trata essas perspectivas de escolas da
gesto do conhecimento, dividindo-as em trs grandes grupos: escola tecnocrtica, econmica
e comportamental. Chauvel e Despres (1999) afirmam que algumas prticas e modelos de
ao de gesto do conhecimento, que compunham a literatura, so numerosas e, portanto,
propuseram trs nveis para tal pensamento: individual, grupal e organizacional. O Quadro 2
ilustra as diferentes perspectivas:

34
Quadro 2 - Diferentes perspectivas, escolas e nveis da gesto do conhecimento
Perspectivas da gesto do
conhecimento
(Beckman, 1999)
1. Tecnolgica
2. Conceitual
3. Gerencial
4. Organizacional
5. De implementao
6. Processual

Escolas da gesto do conhecimento

(Earl, 2001)

Nveis da gesto do conhecimento

(Chauvel e Despres, 1999)

1. Tecnocrtica
2. Econmica
3. Comportamental

1. Individual
2. Grupal
3. Organizacional

Fonte: Elaborado pelo autor.

Nos prximos tpicos sero detalhadas as perspectivas agrupadas no presente trabalho:

tecnolgica e tecnocrtica; conceitual; comportamental; gerencial, de implementao
individual, grupal e organizacional e a processual, objeto desta dissertao.

2.1.2.1 Perspectiva tecnolgica

A base para o conceito de perspectiva tecnolgica facilitar o compartilhamento do

conhecimento. Apesar do desacordo que existe sobre o papel dos sistemas especficos e outros
sistemas de inteligncia, h grande acordo sobre o valor da rede de computadores globais e
groupwares para compartilhamento do conhecimento (BECKMAN, 1999).

Earl (2001) apresenta a escola tecnocrtica baseada na informao e gerenciamento de

tecnologias. Alm do atributo de engenharia, o autor apresenta outros dois: o de sistemas e a
cartogrfica. O primeiro apresenta como chave de sucesso o fato de que o conhecimento
deriva tanto de um dado objetivo como de experincia ganha com a prtica, mas que necessita
ser validada para se tornar um conhecimento oficial. Alm disso, o conhecimento extrado de
indivduos e grupos deve ser utilizado como se benefcios e recompensas fossem requisitados
para a criao e contribuio do conhecimento. Sua filosofia a de que a tecnologia da
informao vai capturar, armazenar, organizar e exibir o conhecimento. O segundo se

35
concentra no mapeamento do conhecimento organizacional, em que possvel identificar
quem sabe o que na instituio, freqentemente chamado de yellow pages, cuja principal
idia ter a certeza de que as pessoas com o conhecimento so acessveis a outras com o
objetivo de aconselhar, consultar e trocar conhecimento. A filosofia desta viso a
conectividade com bases de tecnologia da informao em intranet, internet e extranet.

Como abordado, a gesto do conhecimento pode estar ligada tecnologia da informao. Para
OBrien (2002), uma maneira de compreender o impacto organizacional da tecnologia da
informao encarar a organizao como um sistema scio-tcnico. A Figura 1 ilustra que
pessoas, atividades, tecnologia, cultura e estrutura fazem parte dessa anlise.

Pessoal

Estrutura

Atividade

Cultura

Tecnologia

Figura 1 - A organizao como sistemas scio-tcnicos.

Fonte: OBrien (2002, p. 364)

Para esse autor as pessoas possuem preferncias e capacidades diversificadas para utilizar
efetivamente as informaes que lhes so recebidas. Nesse sentido, a TI (Tecnologia da
informao) d apoio deciso com relao s atividades. A tecnologia tem ainda um papel

36
de conciliador entre a estrutura administrativa de cada organizao, o sistema de informao
pode conciliar as diferenas entre cultura pretendida e de fato aplicada. O conjunto de valores
nicos e estilos organizacionais so, por sua vez, compartilhados pelos gerentes. A estrutura
administrativa, por exemplo , pode possuir elementos em banco de dados e relatrios que
atendam s necessidades de informao de executivos funcionais, completando, dessa forma,
a estrutura que comporta: pessoas, atividade, tecnologia, cultura e estrutura.

2.1.2.2 Perspectiva conceitual

Essa anlise concentra-se na definio de fundaes e aparatos conceituais da gesto do

conhecimento. Para Beckman (1999) ainda existe muita variao nas definies devido ao
fato de o assunto ser novo. O autor apresenta itens que j foram previamente abordados no
presente trabalho, como conhecimento tcito e explcito, dado, informao e conhecimento.
Chauvel e Despres (1999) tambm apresentam as diferenas entre conhecimento, informao
e competncia.

2.1.2.3 Perspectiva comportamental

A escola comportamental apresentada por Earl (2001) e composta pelas escolas

organizacionais, espaciais e estratgicas. A primeira se baseia em comunidades do
conhecimento, onde se rene um grupo de pessoas com interesses, problemticas ou
experincias comuns, com objetivos inter e intraorganizacionais. Embora seja assessorado por
tecnologia, esta escola se caracteriza por troca e compartilhamento interativo, freqentemente
no rotinizado e estruturado por meio de redes interdependentes. Nela se capturam prticas e

37
experincias positivas, se agregam aprendizados e se estabelecem as comunidades de prtica
(EARL, 2001).

A escola espacial se concentra no encorajamento socializao, cujo foco o espao onde

isso pode ocorrer, ou seja, em que local facilitada a troca de conhecimento. Para esse autor,
essa escola se baseia em explorar o tcito e prope cafs do conhecimento, prdios do
conhecimento, etc. A filosofia de conectividade pode ser mais bem compreendida pela frase:
a maioria das pessoas nas organizaes so socialmente caracterizadas, as quais preferem
contato por meio de conversas a documentos ou sistemas de tecnologia da informao
(EARL, 2001, p.225).

A escola estratgica potencializa a gesto do conhecimento com uma dimenso de estratgia

competitiva, podendo at mesmo ser vista como a essncia da estratgia da firma. O autor
chama a ateno para a nomenclatura organizao inteligente, j apresentada por Choo
(2005) e organizao que aprende, tambm apresentado por Senge (1998). O princpio
construir e explorar o conhecimento como um ativo por meio de sistemas, processos e
pessoas, convertendo-os em valores, como produtos e servios baseados no conhecimento.
Pode-se conectar essa escola viso do conhecimento como um importante recurso da firma
(SPENDER, 2003; VON KROGH; GRANT, 2003).

Alm da escola tecnocrtica, explorada no item 2.1.2.1 e a comportamental, explorada no

presente item, Earl (2001) aborda a escola econmica, que se concentra na proteo e
explorao do conhecimento da firma, ou seja, posicionam o conhecimento como um ativo da
organizao. Essa viso explorada por Grant (2003), Spender (2003) e Von Krogh e Grant
(2003) pela teoria baseada no conhecimento KBV- (Knowledge based view), que pode ser

38
vista como uma extenso da teoria baseada em recursos (BARNEY, 2001, 2002; DIRICKX et
al., 1989; PETERAF, 1993). A maior preocupao da escola comportamental proposta por
Earl (2001) tirar proveito do conhecimento, que pode ser visualizado ainda por marcas,
patentes e know-how. O Quadro 3 resume as escolas da gesto do conhecimento descritas na
viso do autor.

Quadro 3 - Escolas da gesto do conhecimento

Escola

Atributo

Foco

Objetivo /
Unidade

Fatores crticos para o sucesso

Principal contribuio
tecnolgica

Filosofia

Tecnocrtica

Sistmica

Tecnologia

Bases do
conhecimento/
Domnio

Validao e incentivos para

validar

Sistemas baseados no
conhecimento

Codificao

Cartogrfica

Mapas

Direo do
conhecimento /
Empresa

Cultura e incentivos para

compartilhar. Redes de pessoas
conectadas

Diretrios em Internets

Conectividade

Engenharia

Processo

Fluxo do
conhecimento /
Atividade

Aprendizagem do conhecimento e
distribuio no restrita da
informao

Banco de dados
compartilhados

Competncia

Econmica

Comercial

Lucro

Ativo conhecimento /
Know-how

Times especialistas. Processos

institucionais

Ativos intelectuais.
Sistemas registrados e
processados

Comercializao

Comportamental

Organizacional

Redes

Acmulo do
conhecimento /
Comunidades

Cultura social. Intermedirios do

conhecimento

Gropwares e Intranets

Colaborao

Espacial

Espao

Troca do
conhecimento /
Local

Design para propostas do

encorajamento

Ativos e ferramentas
representativas

Contactividade

Estratgica

Conjunto de
intelecto

Conhecimento e
competncias /
Negcios

Artefatos retricos

Ecleticidade

Conscincia

Fonte: Adaptado de Earl (2001, p. 217)

39

40
2.1.2.4 Perspectiva gerencial, de implementao, individual, grupal e organizacional

Beckman (1999) aborda a perspectiva gerencial, que trata a respeito de como mensurar o
conhecimento, os sistemas de recompensa e motivao para implement-lo A de
implementao uma perspectiva mais prtica, que aborda os fatores de sucesso das empresas
que aplicaram conceitos de gesto do conhecimento, assim como as estratgias aplicadas
pelas mesmas.

H ainda a apresentao de trs nveis: individual, grupal e organizacional, apresentado por

Chauvel e Despres (1999). O primeiro institui o conhecimento intenso e particular do
indivduo, caracterizado por um recurso primrio. Uma vez que este conhecimento individual
trabalhado com e por meio de outras pessoas, ele se torna do grupo, caracterizando-se como
um recurso de poder organizacional. Sob um aspecto mais amplo, os autores conceituam as
organizaes como sistemas complexos nos quais os indivduos e os grupos so os elementos
fundamentais. Complementando essa viso, Beckman (1999) discute a perspectiva
organizacional: os papis e responsabilidades dentro de uma organizao que gerencia o
conhecimento. Nonaka e Takeuchi (1997) trabalham com essa abordagem em detalhes,
discutindo o papel do gerente da mdia e da alta administrao em uma organizao focada no
conhecimento.

2.1.2.5 Perspectiva processual

A viso processual, segundo Beckman (1999), busca transformar o conhecimento em um

ativo organizacional valioso, em que o conhecimento, experincia e percia devem ser
formalizados, distribudos, compartilhados e aplicados. Essa proposta demonstra que

41
administrar o conhecimento significa process-lo em fases, as quais completam um ciclo e se
repetem continuamente. Stewart (2004) posiciona o aspecto processual como um dos desafios
da gesto do conhecimento ao afirmar que deve-se aprender a gerenciar a mecnica do
conhecimento, assim como o foi feita na era industrial.

Um grande nmero de autores props diferentes etapas para esse processo. Alguns inseriram
variveis como ferramentas de tecnologia da informao (ALAVI; LEIDNER, 2001), que
podem auxiliar tais tarefas, e outros deram nfase tomada de deciso (CHOO, 2003a; WIIG,
2003) como a etapa final. Wiig (1993) apontou como etapas: criar; compilar e transformar;
disseminar; aplicar e dar valor ao conhecimento. Beckman (1999), por sua vez, definiu:
identificar; capturar; selecionar; armazenar; compartilhar; aplicar; criar e vender. A aplicao,
por exemplo, destacada por usar o conhecimento no processo de tomada de deciso e
soluo de problemas, enquanto a venda constitui o desenvolvimento de novos mercados
baseados em produtos e servios.

Neste cenrio, a teoria das organizaes apontada por Nonaka (2003) como um tema que
tem abordado um paradigma que conceitua a organizao como um sistema que processa
informao e resolve problemas. Nesse sentido, a soluo aparece em um processo de
informao em uma seqncia de input-process-output. Para o autor, o processamento da
informao visto como uma atividade de soluo de problemas.

Um modelo processual de administrao da informao tambm proposto por Choo (2003a),

segundo o qual o conhecimento organizacional emerge de uma rede de processos de uso da
informao (aquisio, criao, organizao, distribuio e uso). Em linhas gerais o ciclo do
conhecimento proposto apresenta trs pilares: a criao do significado, a construo do

42
conhecimento e a tomada de deciso como uma etapa final. Na primeira, a informao
interpretada, na segunda ela convertida e na terceira analisada (CHOO, 2003a). Nonaka e
Takeuchi (1997) exploram o primeiro pilar, a criao do conhecimento, apresentando os
processos de converso do conhecimento tcito para o explcito, por meio de uma figura
denominada espiral do conhecimento.

A escola tecnocrtica com o atributo de engenharia de Earl (2001) a que se conecta com a
perspectiva processual. Nela o autor ressalta os processos das atividades empresariais e
exemplifica um processo de negcios baseado no cuidado, detalhamento e tempo: o
planejamento de vendas. Nesse exemplo encontros foram estabelecidos para que a
experincia, por meio de idias e aprendizado, pudesse ser combinada com uma informao
semanalmente gerada por meio do histrico de vendas, permitindo que o conhecimento fosse
explorado e utilizado. Para o autor os fatores crticos de sucesso so a aprendizagem e a
distribuio do conhecimento por meio de inteligncia, feedback e anlise de dados. A
filosofia da escola processual realada pelas competncias essenciais da firma com o fluxo
do conhecimento. D aos trabalhadores do conhecimento o conhecimento e as informaes
para que eles possam fazer o trabalho (EARL, 2001, p.222).

Chauvel e Despres (1999) chamam ateno para o processo de cognio associado gesto do
conhecimento. Essa perspectiva denominada tempo e apresenta seis processos: a) o
mapeamento do conhecimento, constitudo por indivduos e a funo organizao est dentro
do ambiente informacional; b) a aquisio, captura e criao do conhecimento, nas quais se
agregam as informaes adquiridas do ambiente com os elementos que so julgados valiosos
para a instituio; c) a embalagem, que codifica e representa o novo conhecimento por meio
de papis, voz, multimdia etc; para os autores esta fase fundada pela semntica e semitica

43
da comunicao; d) o armazenamento, que constitui o estoque de conhecimento dos
indivduos e da organizao armazenado em sistemas de memria de diversas maneiras; e) a
aplicao, compartilhamento e transferncia de conhecimento, constitudos, pelo aspecto
social, o que implica que o conhecimento deve ser comunicado, como por exemplo, durante
cafs, groupware, times virtuais, comunidades de prtica, etc.; f) a inovao, envolvimento e
transformao, quando o conhecimento deve envolver o passo das mudanas do ambiente,
assim como seus riscos.

Diante do conceito de que o conhecimento e a informao fluem na organizao de modo que

compreendam etapas e favoream a tomada de deciso, a literatura d mais nfase para
algumas etapas, como a criao do conhecimento, muitas vezes associada a aspectos de
inovao (NONAKA; TAKEUCHI, 1997; VON KROGH et al., 2001; NONAKA, 2003;
LEONARD; SENSIPER, 2003), ou o uso do conhecimento, em que o processo de tomada de
deciso aparece como importante elemento (CHOO, 2003a).

A nomenclatura dada por Alavi e Leidner (2001) a esta viso processual sistema de gesto
do conhecimento, cujo objetivo suportar a criao, transferncia e aplicao do
conhecimento nas organizaes. As autoras fornecem algumas perspectivas. Em uma delas, o
conhecimento visto como um objeto ou igualado ao acesso de informao, o qual deve
focar na construo e gerenciamento de estoques do conhecimento. No segundo, o
conhecimento visto como um processo. Dessa forma, a gesto do conhecimento concentrase no fluxo de conhecimento e nos processos de criao, compartilhamento e distribuio do
conhecimento. Essas perspectivas podem ser mais bem visualizadas no Quadro 4:

44
Quadro 4 - Perspectivas do conhecimento e suas implicaes
Perspectivas
Gesto
do Dados so fatos, nmeros puros.
conhecimento
como Informao dado processado e
interpretado.
Conhecimento

dado e informao
informao personalizada.
Estados da mente
Conhecimento o estado do saber e
do entendimento.
Objeto
Processo
Acesso informao
Competncia

Conhecimento um objeto para ser

armazenado e manipulado.
Conhecimento um processo de
percia aplicada.
Conhecimento uma condio de
acesso informao.
Conhecimento um potencial para
influenciar na ao.

Implicaes da gesto do conhecimento

GC foca na exposio individual para uso
potencial da informao e facilitao da
assimilao da informao.
GC envolve o alcance do aprendizado individual
e do entendimento por meio da proviso de
informao.
O ponto chave de GC a construo e gesto de
estoques de conhecimento.
GC foca no fluxo do conhecimento e no processo
de criao, compartilhamento e distribuio do
conhecimento.
GC foca no acesso organizado de reviso do
contedo.
GC relaciona-se com a construo de
competncias essenciais e entendimento de
know-how estratgico.

Fonte: Adaptado de Alavi e Leidner (2001).

As autoras afirmam que a viso de Nonaka (2003) e outros autores que seguem sua linha
merecem ser complementadas, pois eles abordam em demasia o tcito-explcito, individualcoletivo, mas no provem uma explicao compreensiva das relaes entre os vrios tipos do
conhecimento. Para as autoras, um potencial equvoco dessa interpretao classificar, como
uma suposio, que o conhecimento tcito mais valioso que o conhecimento explcito.

Contrapondo-se nfase de Nonaka (2003), Bohn (1994) sugere que o conhecimento

explcito mais valioso que o tcito, viso que favorece o processo de gesto do
conhecimento e o papel da tecnologia, sendo usada para explicar, armazenar e disseminar o
conhecimento. Alavi e Leidner (2001) afirmam que existe uma lacuna terica nesse aspecto,
uma vez que o conhecimento tcito de fato tem recebido mais interesse e ateno da academia
do que o explcito, e ainda no estabeleceu benefcios e desafios para a organizao. As
autoras ainda incluem que o conhecimento explcito o preferido dos tomadores de deciso
pois ele pode ser legitimado e justificado. Desta discusso, verifica-se a importncia de se

45
legitimar o conhecimento por meio da forma explcita, sendo assim necessria a converso do
tcito para o explcito proposta por Nonaka et al. (2000).

Alavi e Leidner (2001) desenvolveram uma abordagem terica-sistemtica de trabalho para

ser utilizado para anlise e discusso do papel potencial da tecnologia da informao em
organizaes de gesto do conhecimento. Trata-se de ver a organizao como coletivos
sociais e sistemas do conhecimento, nos quais o sistema representa uma natureza social e
cognitiva do conhecimento organizacional, baseando-se na cognio individual, prticas
relativas ao coletivo e cultura organizacional. O conjunto proposto a criao,
armazenamento e recuperao, transferncia e aplicao do conhecimento, discutidos com
detalhes em tpicos posteriores.

Von Krogh et al. (2001) desenvolveram uma abordagem terica que pontua quatro estratgias
para gerenciar o conhecimento. A empresa pode alavancar o conhecimento dentro da
organizao, alm da percia existente na empresa, por meio de parceiros e desenvolvendo
habilidades por sondar novas tecnologias e mercados. Neste sentido, os autores chamam
ateno para os processos-chave de criao e transferncia do conhecimento como essenciais
para a execuo dessas estratgias.

2.1.3 Fases da gesto do conhecimento

Ao tratar a gesto do conhecimento como um processo, sugere-se que o conhecimento passa

por etapas dentro de um ciclo. Os itens so apresentados em seguida e abordam o incio,
denominado criao do conhecimento, caracterizado pelo processo Socializar, Externalizar,
Combinar e Internalizar (SECI), local ba (local onde o conhecimento compartilhado,

46
criado e utilizado) e o ativo conhecimento; em seguida o conhecimento pode ser armazenado
e recuperado; transferido e aplicado, conectando-se a conceitos de tomada de deciso.

2.1.3.1 Criao do conhecimento

A viso da organizao como uma entidade que cria conhecimento continuamente pode ser
compreendida pela viso de Nonaka et al. (2000). Para esses autores, h um modelo de
criao do conhecimento que consiste no processo SECI, ou seja, a criao por meio da
converso do conhecimento tcito para o explcito. O conceito de ba .Os ativos do
conhecimento, por sua vez, so constitudos de inputs e outputs no processo de criao do
conhecimento. Essa viso pode ser resumida pela Figura 2.

Ba: Local de contexto do conhecimento

- Plataforma de converso
do conhecimento;
- Espao auto-transcedente;
- Local de multicontexto.

SECI: Processo de converso do conhecimento

Qualidade e Energia

Moderador

- Converso entre
conhecimento tcito e
explcito.

Input

Output

Crescimento e substituio por meio do

processo contnuo de converso do
conhecimento;
- Moderar o desempenho ba como uma
plataforma para o SECI.

Figura 2 - Trs elementos no processo de criao do conhecimento

Fonte: Nonaka et al. (2000, p.8).

a) O processo SECI

O primeiro modo de converso do conhecimento a socializao, caracterizada pela

transformao do conhecimento tcito para o tcito, por meio de experincias compartilhadas.
Nonaka et al. (2000) afirmam que o conhecimento tcito s pode ser adquirido quando as

47
pessoas gastam tempo juntas ou vivem em um mesmo ambiente, ou seja, por experincias
hands-on, e no por manuais e textos escritos. Os autores ainda propem que ele pode ocorrer
em encontros fora do espao de trabalho, onde o conhecimento tcito se configura como uma
viso do mundo, modelos mentais e confiana mtua. Os autores tambm chamam a ateno
para as vantagens que podem ser verificadas na interao com clientes e fornecedores.
Segundo essa viso, propem como exemplo a unio de informao que os gerentes fazem a
partir de vendas e produo (inside: coleo de informaes internas), experincias
compartilhadas com fornecedores e clientes e dilogos com competidores (outside: coleo de
informaes externas).

A externalizao compreende o processo de articulao do conhecimento tcito para

explcito. Quando isso ocorre, ele fica mais cristalino e permite que seja compartilhado entre
um maior nmero de pessoas, transformando-se na base de um novo conhecimento. Os
autores chamam a ateno para o desenvolvimento de novos produtos para exemplificar essa
viso.

A combinao o processo de converso do conhecimento explcito em outro mais complexo

e sistemtico conjunto de conhecimento explcito. Para os autores, ele pode ser coletado
internamente e externamente e, quando combinados, e podem ser ditados e processados para
formar um novo conhecimento. Eles sugerem que essa disseminao entre membros da
organizao pode ocorrer por meio de redes de comunicao ou banco de dados de larga
escala. Uma proposio de exemplo o papel dos gerentes em meio s estratgias de
planejamento e operao, ao montar dados internos e externos, usando publicao da
literatura, simulao computacional e previso.

48
Por fim, a internalizao o processo de converso do conhecimento explcito em tcito.
Neste modelo o conhecimento explcito criado compartilhado por toda organizao e
convertido em conhecimento tcito de indivduos. Os autores propem a frase que resume
essa etapa: learning by doing. Nesse momento o conhecimento se torna um ativo valioso para
a instituio.

Nonaka et al. (2000) afirmam que esse sistema de converso uma espiral e no um crculo,
onde a cada etapa o conhecimento amplificado. Para Alavi e Leidner (2001) o crescimento
espiral se movimenta por meio dos nveis individual, grupal e organizacional e, ainda, os
quatro modos so altamente interdependentes, como ilustra a Figura 3.

Conhecimento tcito do
indivduo A

B
A

Conhecimento tcito do
indivduo B

A
A

Conhecimento explcito
do indivduo A

Conhecimento explcito
do indivduo A

C
Armazenamento (documentos,
e-mail, intranet...)

Armazenamento (documentos,
e-mail, intranet...)

Legenda: Cada seta representa uma forma de criao do conhecimento. A: Externalizao; B:

Internalizao; C: Socializao; D: Combinao.

Figura 3 - Modos de criao do conhecimento

Fonte: Alavi e Leidner (2001, p.117).

49
H cinco condies, em nvel organizacional, que promovem a espiral do conhecimento, de
acordo com Nonaka e Takeuchi (1997): inteno, autonomia, flutuao e caos criativo,
redundncia e variedade de requisitos.

Na inteno, a espiral do conhecimento direcionada pela inteno organizacional que

definida como a aspirao de uma organizao s suas metas. A essncia dessa estratgia para
alcan-las est na capacidade de adquirir, criar, acumular e explorar o conhecimento.

A inteno da organizao fornece o critrio de julgamento da veracidade de um determinado

conhecimento. Ela freqentemente expressa por padres organizacionais ou vises que
podem servir para avaliar e justificar o conhecimento criado. A inteno necessariamente
criada de valor (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 84).

Ao permitir a autonomia, a organizao amplia a chance de introduzir oportunidades e

aumenta a possibilidade de os indivduos se automotivarem para criar novos conhecimentos.
Idias originais emanam de indivduos autnomos, difunde-se dentro da equipe,
transformando-se em idias organizacionais. Uma ferramenta para criao de circunstncias
nas quais os indivduos possam agir de forma autnoma a equipe auto-organizada
(envolvendo membros de uma ampla gama de diferentes atividades organizacionais, como por
exemplo: pesquisa e desenvolvimento, planejamento, produo, controle de qualidade,
vendas, marketing e servio ao cliente).

As condies de flutuao e caos criativo estimulam a interao entre a organizao e o

ambiente externo. medida que as organizaes adotam uma atitude aberta em relao aos

50
sinais ambientais, podem explorar a ambigidade, a redundncia ou os rudos dos sinais para
aprimoramento do seu prprio sistema de conhecimento.

A flutuao introduzida em uma organizao por meio da criao da ordem a partir do

rudo ou ordem a partir do caos, ou seja, fazendo com que seus membros enfrentem um
colapso de rotinas, hbitos ou estruturas cognitivas. Enfrentando estes colapsos, os membros
tm a oportunidade de reconsiderar seus pensamentos e perspectivas fundamentais,
questionam a validade de suas atitudes bsicas em relao ao mundo, estimulando assim a
criao do conhecimento. Porm, se no h determinada reflexo, a flutuao pode levar ao
caos destrutivo, ou seja, no h criao de valor a partir do conflito. A flutuao permite
que mesmo nos nveis mais baixos surja esta reflexo, ajudando a externalizar o
conhecimento tcito de cada um.

O termo redundncia pode soar mal devido a questes como desperdcio ou superposio
desnecessria de informaes, porm ela a existncia de informaes que transcendem as
exigncias operacionais imediatas dos membros da empresa. Nas organizaes dos negcios,
a redundncia refere-se superposio intencional de informaes sobre a atividade das
empresas, responsabilidades da gerncia e sobre a empresa como um todo.

O compartilhamento de informaes redundantes promove o compartilhamento de

conhecimento tcito, pois os indivduos conseguem sentir o que outros esto tentando
expressar, acelerando o processo de criao do conhecimento.

51
A compreenso da criao de conhecimento como processo de explicitao do conhecimento
tcito, usando metforas, analogias e modelos, tem implicaes diretas em como a empresa
projeta a organizao, define os papis e responsabilidades gerenciais.

Segundo Nonaka (2000), o princpio fundamental do desenho organizacional das empresas

japonesas no seu estudo a redundncia, ou seja a superposio consciente de informaes,
atividades e responsabilidades gerenciais. A construo de uma empresa redundante o
primeiro passo na gesto da empresa criadora do conhecimento. A redundncia encoraja o
dilogo e a comunicao freqentes. Essa interao ajuda a criar uma base cognitiva comum
entre os empregados, facilitando a transferncia do conhecimento tcito. Ao compartilharem a
informao superposta, os membros da organizao podem sentir o que os outros esto
tentando articular. A redundncia tambm difunde o conhecimento explcito em toda a
organizao, para que seja internalizado pelos empregados.

Nonaka (2000) complementa que a outra maneira de construir redundncia a diviso de

equipes de desenvolvimento de produtos em grupos concorrentes que desenvolvam
abordagens diversas ao mesmo projeto e depois discutam as vantagens e desvantagens, ou por
meio de rodzio estratgico, especialmente entre diferentes reas de tecnologia e entre funes
como pesquisa e desenvolvimento e marketing. Esse rodzio ajuda os empregados a
compreenderem o negcio sob uma variedade de perspectivas, tornando o conhecimento
organizacional mais fluido e de fcil aplicao prtica.

Alm disso, o livre acesso s informaes da empresa tambm ajuda a construir redundncia.
Todos os diferentes cargos e nveis tm responsabilidades na criao do conhecimento, uma

52
vez que a posio hierrquica independe quando comparada importncia da informao com
a qual contribuem para todo sistema de criao do conhecimento.

Os empregados da linha de frente, por exemplo, esto imersos nos detalhes cotidianos das
tecnologias, produtos ou mercados especficos. A realidade dos negcios da empresa
compreendida por eles, porm, embora recebam vasta quantidade de informao, encontram
dificuldade em convert-las em conhecimentos teis, pelo prprio mercado vago e a forma
com que eles se vem ofuscados por suas perspectivas estreitas.

A principal funo dos gerentes direcionar essa desorganizao para a criao do

conhecimento. Tanto os gerentes seniores quanto os gerentes de nvel mdio fazem isso
provendo os funcionrios de uma estrutura conceitual que os ajude a dar sentido sua prpria
experincia. Os gerentes seniores proporcionam senso de direo criando conceitos para
identificar as caractersticas comuns que associam atividades ou negcios dspares, em um
todo coerente. De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997), os gerentes de nvel mdio
desempenham um papel chave no processo de criao do conhecimento. Resumem o
conhecimento tcito tanto dos funcionrios da linha quanto dos executivos seniores, tornandoo explcito e incorporando-o a novos produtos e tecnologias.

A diversidade interna de uma organizao deve corresponder variedade e complexidade do

ambiente para permitir que ela enfrente os desafios impostos pelo ambiente. Os membros da
organizao podem enfrentar distintas situaes se possurem uma variedade de requisitos,
que pode ser aprimorada por meio da combinao de informaes de uma forma diferente,
flexvel, rpida e do acesso s informaes em todos os nveis da organizao.

53
As cinco condies organizacionais descritas anteriormente: inteno, autonomia, flutuao e
caos criativo, redundncia e variedade de requisitos, quando refletidas, criam algumas prticas
gerenciais. Uma delas a conceituao de uma viso sobre que tipo de conhecimento deve ser
desenvolvido na empresa; outra o uso constante de metforas, analogias e modelos para
direcionar os esforos dos funcionrios. Pode-se citar ainda, como prticas, a verbalizao de
conceitos at certo ponto ambguos, que permitem o aparecimento de novos significados e
maneiras de pensar; e a criao de um constante sentido de urgncia para aumentar a tenso
criativa e estmulo variedade por meio, por exemplo, de mudanas da estrutura
organizacional (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). Esses autores ainda apresentam um modelo
de cinco fases do processo de criao do conhecimento organizacional, conforme Figura 4,
composto por compartilhamento de conhecimento tcito, a criao de conceitos, a justificao
de conceitos, a construo de um arqutipo e a difuso interativa do conhecimento.

Figura 4 - Modelo de cinco fases do processo de criao do conhecimento

Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997, p. 96).

54
O compartilhamento do conhecimento tcito feito por meio de dilogos pessoais com
membros de vrios departamentos funcionais trabalhando juntos para alcanarem uma meta
comum. A equipe, por meio da variedade de requisitos dos membros que experimentam
redundncia de informaes e compartilham suas interpretaes da inteno organizacional, e
a gerncia, que injeta o caos criativo, estabelecendo metas desafiadoras e concedendo aos
membros um alto grau de autonomia, proporcionam equipe a iniciao do estabelecimento
de fronteiras de suas prprias tarefas, e a interao com o ambiente externo, acumulando tanto
conhecimento tcito quando explcito.

Na criao de conceitos, o modelo tcito verbalizado em palavras, frases e cristalizado em

conceitos explcitos, fase correspondente externalizao. Os conceitos so criados
cooperativamente por meio de dilogo.

Na justificao dos conceitos, o processo determina que os conceitos recm-criados valham

realmente a pena para a organizao e a sociedade. Para organizao de negcios, os critrios
normais de justificativa incluem custo, margem de lucro e grau de contribuio de um produto
para o crescimento da empresa, mas eles podem ser tanto qualitativos quanto quantitativos.

Na construo de um arqutipo, o conceito justificado transformado em algo tangvel ou

concreto, seja um prottipo, no caso de novos produtos, ou modelo, no caso de servios ou
inovaes organizacionais.

Na difuso interativa do conhecimento, a criao organizacional no conclui com a

construo do arqutipo. O novo conceito passa por um novo ciclo de criao do
conhecimento. Uma reao ou feedback de um cliente a um novo conceito de um novo

55
produto poderia, por exemplo, iniciar um novo ciclo de desenvolvimento deste produto.O
conhecimento perecvel, portanto as organizaes no podem se tornar complacentes com os
existentes, uma vez que diferentes tipos sero necessrios medida que ocorram mudanas no
ambiente competitivo (as preferncias de um cliente mudam constantemente, ficando o
conhecimento existente obsoleto). Esta habilidade de criar continuamente o novo
conhecimento transforma-se em fonte de vantagem competitiva na sociedade do
conhecimento (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 106).

Na prtica, o ciclo da criao do conhecimento pode ser utilizado no desenvolvimento de

novos produtos, mas tambm possvel criar conhecimento na forma de fazer negcios,
operar uma diviso ou gerenciar pessoas. O aspecto concreto focaliza o desenvolvimento de
produtos e o abstrato trata de resultados menos tangveis.

b) Ba

Na tentativa de tornar o conhecimento explcito valioso para a corporao, incorporando-o aos

processos de tomada de deciso individuais e coletivas, emprega-se o conceito ba
(BENNETT, 2001). Nonaka e Konno (1998) empregaram a palavra japonesa ba para
descrever o local, espao ou facilidade onde indivduos interagem para trocar idias,
compartilhar conhecimento, conceituar e criar conhecimentos frescos nas formas tcitas e
explcitas. Esse espao pode ser fsico (escritrio por exemplo), virtual (e-mails,
teleconferncia), mental (experincias compartilhadas, idias, ideais) ou a combinao de
algum deles.

56
Bennett (2001) especifica que, se traduzida diretamente para o ingls, a palavra ba significa
local e pode ser exemplificada sob os pontos de vista fsico (escritrios, salas de encontro,
cafeterias, etc.), como locais que permitam essa troca de conhecimento; virtual (e-mail,
teleconferncia) e mental, constitudo de experincias compartilhadas, idias e ideais. O autor
ainda afirma que o dilogo entre as pessoas, a articulao da experincia individual e a
amplificao do conhecimento, para gerar uma espiral, so de grande importncia nesse
processo.

Nonaka et al. (2000) afirmam que ba o local onde a informao interpretada para se
tornar conhecimento, ou ainda, o contexto no qual o conhecimento compartilhado e
utilizado. Os autores chamam a ateno para o contexto-chave do entendimento de ba:
interao, ou seja, o conhecimento criado por meio da interao entre indivduos e seus
ambientes e no o indivduo sozinho. Nesse sentido, tratam da relao com comunidades de
prtica, em que os membros participam e gradualmente memorizam os trabalhos. Portanto, as
comunidades de prtica so o local onde os membros aprendem o conhecimento institudo na
comunidade e ba o local onde o novo conhecimento criado, podendo haver quatro tipos de
interaes, conforme ilustra a Figura 5.

Tipos de interao

Individual
Cara-a-cara

Coletivo

Originando Ba

Dialogando Ba

Exercitando Ba

Sistematizando Ba

Meio
Virtual

Figura 5 - Quatro tipos de ba

Fonte: Nonaka et al.(2000, p.16).

57
Originando ba definida como a interao cara-a-cara, em que os indivduos compartilham
as experincias, sentimentos, emoes e modelos mentais. Emerge a partir da sentimentos de
cuidado, amor, confiana e comprometimento. Dialogando ba a interao coletiva e cara-acara, em que os indivduos mentalizam modelos e as habilidades so compartilhadas. Referese aos contextos de externalizao. Sistematizando ba definido como a interao coletiva e
virtual, que pode ser facilmente transferida para um grande nmero de pessoas por meio de
formas escritas. Os autores citam tecnologias da informao, como redes on-line, groupware,
documentao e banco de dados. Nonaka e Konno (1998) chamam esta de cyber ba.
Exercitando ba compreende as interaes individuais e virtuais e conecta-se com a
internalizao do SECI. Indivduos encorpam o conhecimento explcito que foi comunicado
por meio virtual, como manuais escritos ou programas de simulao.

c) Ativos do conhecimento

A palavra ativo definida por Nonaka et al. (2000) como o recurso especfico da firma que
so indispensveis para criar valor para a firma. J ativos do conhecimento podem ser vistos
como inputs, outputs e fatores moderadores do processo de criao do conhecimento.
Contudo, os autores chamam a ateno para a falta de existncia de um sistema e uma
ferramenta para avaliar e gerenciar ativos do conhecimento, mesmo ele sendo considerado um
dos mais importantes recursos da empresa para criar vantagem competitiva sustentvel. Para o
entendimento de como os ativos so criados, adquiridos e explorados, os autores propuseram
as categorias de ativo do conhecimento descritas na Figura 1 no incio deste trabalho (ativos
do conhecimento experimental, conceitual, de rotina e sistemtico).

58
No processo de criao do conhecimento, Alavi e Leidner (2001) afirmam que o nvel de
informao exposta cresce medida que existem modos de interao de criao do
conhecimento, por meio dos quais os indivduos fazem observaes e interpretaes de
informaes que podem resultar em novos conhecimento tcitos individuais. Os autores ainda
propem que o papel da intranet suportar a aprendizagem individual (converso do
conhecimento explcito para tcito) por meio da proviso de competncias como simulaes
de computadores que possam suportar o learning-by-doing.

Para Von Krogh et al. (2001) o processo de criao do conhecimento deve envolver grupos
com nmero limitado de pessoas, as quais devem passar considervel tempo juntas para que
possam discutir e refletir sobre suas experincias, observando como cada uma soluciona
tarefas e interage com tecnologia, explica e d senso a suas prprias aes. Esse processo de
criao do conhecimento composto por cinco etapas: a) troca de experincias, novos
processos e tarefas (discusso e reflexo); b) explicitao de experincias; c) combinao de
conceitos com dados do mercado, tendncias dos consumidores, requisies tecnolgicas, e
custos de manufatura (nesta etapa os clientes e fornecedores podem dar sua colaborao); d)
integrao de um novo conhecimento, transformando-o em prottipos de processos, produtos
e servios; e e) integrao por completo do novo conhecimento criado na atual fabricao de
produtos e reas como marketing e vendas. Um dos benefcios apontados o processo de
inovao e a reduo de tempo para que se obtenha sucesso no mercado. Outro aspecto a
indstria qual a empresa pertence, ou seja, algumas como biotecnologia, mdia ou servios
financeiros devem estar altamente comprometidas com novos conhecimentos.

Para Choo (2003b) a criao do conhecimento iniciada pelo reconhecimento de lacunas no

conhecimento existente na organizao. Eles podem dar lugar soluo de um problema,

59
desenvolver um novo produto ou tirar vantagem de uma oportunidade. O autor ainda afirma
que criar conhecimento significa converter o tcito para o explcito, interagindo, combinando,
adquirindo e transferindo conhecimento por meio de fronteiras.

Nonaka (2003) chama a ateno para o papel do ambiente no processo de criao do

conhecimento. Para o autor esse processo circular no confinado organizao, mas inclui
diversas interfaces com o ambiente, o qual se torna uma importante e contnua fonte de
estmulo para a criao de conhecimento.

2.1.3.2 Armazenamento e recuperao do conhecimento

O item 2.1.2.5 apresenta uma viso processual da gesto do conhecimento. Foi apresentado no
item 2.1.3.1 o primeiro processo proposto na literatura tido como a criao do conhecimento.
Nesta seo ser apresentado o segundo processo: o armazenamento e a recuperao do
conhecimento proposto por Alavi e Leidner (2001). Para as autoras no basta a organizao
criar conhecimento, ela precisa tambm armazen-lo de forma que no seja perdido. As
memrias individual e organizacional aparecem como dois importantes elementos,
caracterizados por documentos, banco de dados eletrnicos e sistemas especficos que podem
efetuar essa tarefa.

Davenport e Prusak (2004) chamam a ateno para o estoque de conhecimento

organizacional. Para esses autores, as empresas precisam saber o que sabem para que
possam usar efetivamente esse conhecimento. Nesse sentido, tal estoque, em empresas
globais, por exemplo, com escritrios e fbricas espalhados em uma complexa diversidade de
produtos e funes, pode ser de estrema importncia.

60
Uma das dimenses exploradas por Beckman (1999) so os meios de armazenagem do
conhecimento, nos quais o conhecimento reside (mente humana, organizao, documentos e
computador). Para o autor, o conhecimento na mente humana difcil de acessar; o
conhecimento organizacional freqentemente difuso e distribudo; o conhecimento
documental pode se estabelecer em tabelas e mapas bem estruturados; e por fim o
conhecimento computacional formalizado, armazenvel, e freqentemente bem estruturado
e organizado.

Tecnologias avanadas de armazenagem e tcnicas sofisticadas de recuperao podem ser

ferramentas efetivas para que se obtenha uma memria organizacional. Um exemplo proposto
por Alavi e Leidner (2001) a combinao dessas informaes contidas combinadas a
mensagens de e-mails e manuais de servio que permitam rpido acesso para produzir
informao com objetivo de solucionar problemas de clientes, por exemplo.

Elas ainda afirmam que a memria auxilia na re-aplicao de solues j feitas anteriormente
na forma de procedimentos padro, a qual evita que se desperdicem recursos organizacionais
para se realizar um trabalho j previamente realizado.

Ao abordar o armazenamento de conhecimento, h certa nfase para aspectos relacionados

tecnologia da informao. Para Chauvel e Despres (1999) os indivduos e as organizaes
armazenam informaes em sistemas de memria de vrios tipos, como o prprio crebro,
disquetes, livrarias e banco de dados. A identificao e a recuperao so associadas
informao armazenada e so tambm de grande importncia. Os autores ainda chamam a
ateno para as informaes que existem e no podem ser acessadas. Some of the origins of
applied knowledge management are located in this phase (CHAUVEL; DESPRES, 1999, p

61
122). Nesta afirmao os autores afirmam que uma das origens da gesto do conhecimento
aplicada est localizada nesta fase.

Retornando escola cartogrfica proposta por Earl (2001), na qual a tecnologia da informao
apresenta nfase, o autor ilustra os sistemas computacionais como ferramentas para captura,
armazenagem e organizao do conhecimento. O autor ainda retoma o termo yellow pages, ou
pginas amarelas, cuja idia principal ter a certeza de que as pessoas tenham um
conhecimento que possa ser alcanvel por outras, ou seja, que possam ser repositrios do
conhecimento.

Beckman (1999) tambm prope o armazenamento como uma das etapas, podendo ser
representado por uma memria corporativa e por meio de repositrios do conhecimento.
Nesse sentido, Tobin (1998) conceitua repositrios do conhecimento como um sistema que
organiza e torna disponvel a todos os funcionrios informaes bsicas a respeito da prpria
organizao, produtos, servios, clientes e processos e negcios. Para Beckman (1999), um
sistema on-line de percia, conhecimento, experincia e documentao sobre uma habilidade
especfica particular. Na criao de repositrios do conhecimento, ele coletado, resumido e
integrado por outras fontes. Alguns exemplos so ainda fornecidos: imagens, sons e sinais,
texto, dados, documentos estruturados, objetos, regras e processos desenhados.

Tuomi (1999) chama a ateno para a crena de que se pode fazer gesto do conhecimento
inserindo informaes na internet, sem considerar o que faz sentido nestas informaes
descontextualizadas. Para o autor, como resumo, h milhes de documentos disponveis
espera de leitores. Assim, sistemas de informao e memria organizacional devem ser vistos
como um artefato cognitivo interpessoal. Um dos fatores crticos ainda discutido considerar

62
esse estoque do conhecimento, que necessrio para fazer sentido, o armazenamento de
informaes no sistema.

2.1.3.3 Transferncia do conhecimento

Embora haja alguns preconceitos com relao conversa dentro das organizaes, na
economia regida pelo conhecimento, conversar trabalhar (DAVENPORT; PRUSAK,
2004, p.110). Para os autores, as conversas que acontecem no bebedouro ou no restaurante da
empresa costumam ser ocasies de transferncia do conhecimento, que podem gerar solues
mais criativas do que isolamentos dos funcionrios em suas mesas ocupados com suas tarefas
individuais. A transferncia do conhecimento tcito geralmente exige intenso contato
pessoal (DAVENPORT; PRUSAK, 2004, p.115).

Os autores exemplificam que gerentes de algumas empresas se preocupam freqentemente

com a tendncia de os funcionrios virtuais de campo se manterem em contato com os
clientes, repassando os comentrios aos funcionrios envolvidos com os departamentos de
desenvolvimento e marketing de produtos. Eles ainda afirmam que em algumas empresas
japonesas h a existncia de salas de bate-papo para incentivar esse tipo de entrosamento e
intercmbio criativo e improvisado, uma vez que os gerentes e demais funcionrios do pas
preferem conversar pessoalmente a trocar correios eletrnicos. Por fim, os autores propem
que os mtodos de transferncia do conhecimento devem ser compatveis com a cultura
organizacional.

Alavi e Leidner (2001) afirmam que a transferncia do conhecimento ocorre em vrios nveis:
entre indivduos, de indivduos para fontes explcitas, de indivduos para grupos, entre grupos

63
e a partir de grupos para a organizao, bem como ressaltam que os canais de transferncia do
conhecimento, que podem ser informais e formais ou pessoais e impessoais.

Grupta e Govindarajan (2000) conceituaram a transferncia do conhecimento em termos de

cinco elementos: a) valores percebidos da fonte de unidade do conhecimento; b) disposio
motivacional, ou seja, a disposio para compartilhar conhecimento, a existncia e a riqueza
de canais de transmisso; c) disposio motivacional de recebimento da unidade, ou seja a
disposio de adquirir o conhecimento de outra fonte; d) a capacidade de absoro de
recebimento desta unidade, definido como a habilidade de adquirir, receber e tambm utilizar
o conhecimento; e e) o processo recreativo na mente do receptor no qual o conhecimento
passa.

Os mecanismos informais podem ser exemplificados por encontros agendados, seminrios

informais ou conversas de coffee break. Fahey e Prusak (1998) afirmam que estes
mecanismos podem ser mais facilmente encontrados em organizaes pequenas. A
transferncia formal ocorre como sesses de treinamento e visitas a plantas empresariais que
podem incentivar criatividade na distribuio do conhecimento. Mecanismos pessoais so
tambm exemplificados pelos autores ao abordarem as rotinas de equipes no Japo que
compartilham estoques de conhecimento tcito.

Alavi e Leidner (2001) pontuam que a tecnologia da informao pode suportar a criao,
armazenamento, recuperao e transferncia do conhecimento, alm disso, redes de
computadores, relatrios eletrnicos e discusses em grupo podem facilitar o contato entre as
pessoas. As autoras propem um esquema de transferncia do conhecimento entre indivduos
de um grupo, como uma expanso da figura proposta da criao do conhecimento (Figura 6).

64
A seta D representa o processo de aplicao do conhecimento; a seta E representa o processo
de aprendizado; enquanto a F representa a transferncia do conhecimento explcito individual
para a memria de um grupo, que pode ser exemplificado quando um indivduo apresenta um
relatrio para um grupo. A seta G representa a transferncia do conhecimento tcito para a
memria de um grupo. Nesta anlise, os indivduos podem aprender a partir de um grupo
(setas F e G). Contudo, a memria desse grupo crtica quando os indivduos interpretam e
aprendem com a memria do grupo.

Conhecimento
tcito Indivduo
A

Conhecimento
tcito Indivduo
B

E
Aplicao do
conhecimento

Aplicao do
conhecimento
Conhecimento
explcito
Indivduo A

Conhecimento
explcito
Indivduo B
F

F
G

G
Memria semntica do grupo 1
Memria episdica
do grupo 1

Figura 6 - A transferncia do conhecimento entre indivduos e um grupo

Fonte: Alavi e Leidner (2001, p.120).

Segundo Chauvel e Despres (1999), no estudo da gesto do conhecimento reconhece-se que a

informao um elemento inerentemente social. Portanto, conhecimento deve ser
comunicado e pode ser feito de algumas formas, como cafs do conhecimento, times virtuais
e comunidades de prtica.

65

O princpio proposto por Von Krogh et al. (2001) que nem todo mundo precisa saber de
tudo o tempo todo, ou seja, a transferncia apresenta um importante papel no processo de
gesto do conhecimento. Para os autores, trs condies devem ser satisfeitas para acelerar
este processo: as partes devem estar conscientes das oportunidades com a troca do
conhecimento; as partes devem esperar que a transferncia do conhecimento valha a pena e as
partes devem estar motivadas para realizar a transferncia. Os autores dividem ainda a
transferncia do conhecimento em dois domnios, o de conhecimento existente e de
conhecimento novo. No primeiro, o efeito uma estratgia de alavancagem do conhecimento,
enquanto no segundo o efeito uma estratgia de apropriao do conhecimento.

Na estratgia de alavancagem a transferncia do conhecimento essencial para a

consolidao de atividades, assim como a padronizao de tarefas. Os autores reconhecem a
importncia da informao e da tecnologia da comunicao. Um dos pontos destacados que
o compartilhamento do conhecimento existente, de competidores e regulamentos, por
exemplo, podem tornar a empresa consciente das movimentaes dos competidores e das
mudanas de polticas possveis, afetando o desempenho da organizao.

Na estratgia de apropriao, a chave a construo de um novo conhecimento pela

transferncia de conhecimento a partir de fontes externas. Esta apropriao pode ser adquirida
de parcerias estratgicas com companhias selecionadas, instituio de pesquisa, universidades
e outras organizaes externas. Os benefcios destacados so a expanso de processos
existentes, a criao de novos processos e inovao de produtos e o desenvolvimento de
domnios de conhecimento que reduzam o risco organizacional.

66
2.1.3.4 Aplicao do conhecimento

O conceito por trs da aplicao do conhecimento o de que a fonte de competitividade da

firma reside na aplicao do conhecimento mais do que no conhecimento propriamente dito
(GRANT, 1996). Alavi e Leidner (2001) destacam, na aplicao do conhecimento, o conceito
de rotinas organizacionais, referindo-se ao desenvolvimento de tarefas e coordenao que
permite aos indivduos ampliar e integrar seu conhecimento especializado sem a necessidade
de articular e comunicar o que eles sabem para outros. Nesse sentido, a tecnologia da
informao pode desempenhar um importante papel, facilitando a captura, atualizao e
acessibilidade das diretivas organizacionais (manuais, polticas e padres). Por incrementar o
tamanho das redes sociais entre indivduos e por incrementar a quantia de memria
organizacional disponvel, a tecnologia da informao permite que o conhecimento
organizacional seja aplicado por meio de tempo e espao (ALAVI; LEIDNER, 2001, p.122).

Essa etapa se apresenta como um processo final de um framework, baseado na viso de

organizaes vistos como sistemas do conhecimento (ALAVI; LEIDNER, 2001). Esse
processo final se relaciona com o desempenho organizacional. Para as autoras, a literatura
prov uma aplicao da tomada de deciso dos indivduos. Outros autores, como Andrews
(1971) e Mintzberg (1978), tambm enfatizam o processo de tomada de deciso como papel
central da administrao.

Segundo Choo (2003a), h trs arenas de uso estratgico da informao. A primeira se resume
ao uso da informao para dar sentido s mudanas do ambiente externo; a segunda se baseia
na criao, organizao e processamento da informao de modo a gerar novos
conhecimentos por meio do aprendizado; a terceira busca e avalia as informaes de modo a

67
tomar decises importantes. Esses processos so interligados e suas atividades se alimentam
mutuamente, obtendo-se, dessa forma, uma viso holstica do uso da informao. O autor
chama de organizao do conhecimento aquela que possui informaes e conhecimento que a
tornem bem-informada e capaz de possuir percepo e discernimento; suas aes se baseiam
na compreenso correta de seu ambiente e de suas necessidades e so alavancadas pelas
fontes de informao disponveis e pelas competncias de seus membros.

A Figura 7 esquematiza a organizao do conhecimento, onde cada camada interna produz os

fluxos de informao para a camada externa adjacente. A informao flui do ambiente
exterior (fora dos crculos) e progressivamente assimilada para permitir a ao da empresa.
Inicialmente percebida a informao sobre o ambiente da organizao, o qual construdo
socialmente. O conhecimento reside na mente dos indivduos e precisa ser convertido para
toda a atividade da empresa. Quando existe conhecimento suficiente, a organizao est
preparada para a ao e escolhe seu curso racionalmente. O novo ciclo se inicia quando a ao
organizacional muda o ambiente e produz novas correntes de experincia, s quais a
organizao ter de se adaptar.

68

Figura 7 - A organizao do conhecimento

Fonte: Choo (2003a, p. 31).

A tomada de deciso apresenta destaque nesta anlise. Para Simon (1997), a capacidade da
mente humana de formular e solucionar problemas complexos muito pequena se comparada
com o tamanho dos problemas cuja soluo requer comportamento objetivamente racional no
mundo real. Trata-se da racionalidade limitada pela capacidade mental, por hbitos e reflexos
do indivduo, pela extenso do conhecimento e pela informao que possui, assim como pelos
valores e conhecimentos que podem divergir dos objetivos da organizao.

69
Segundo Choo (2003a), a organizao usa a informao para reduzir a ambigidade e para
desenvolver significados comuns, enquanto permite que interpretaes contraditrias
coexistam, de modo que seja possvel testar a validade de antigos pressupostos, enxergar
oportunidades ou ameaas trazidas por novas informaes e estimular a pesquisa e a
improvisao.

O autor destaca a tomada de deciso e usa a metfora de uma organizao olhando para a
frente, j que a maior parte dos comportamentos de escolha so dirigidos para os objetivos.
Assim,, ser racional implica prever resultados futuros de modo a fazer uma escolha no
presente (CHOO, 2003a). As decises resultam de interaes dinmicas entre trs elementos:
preferncias, rotinas e regras.

As preferncias esto incorporadas em vrias formas de rotinas, inclusive as que

orientam o desempenho das tarefas, a barganha poltica e o movimento ao longo de
um processo decisrio. O comportamento de escolha tambm guiado por regras
que especificam o comportamento adequado, a alocao da ateno e a participao
em situaes decisrias, assim como o exerccio da influncia poltica. Quando os
padres existentes de comportamento falham, a organizao modifica suas regras
decisrias, de busca e de ateno na tentativa de adaptar-se nova situao
(CHOO, 2003a, p. 368).

Para Choo (2003b), a tomada de deciso estruturada por regras e rotinas e guiadas por
preferncias baseadas em interpretaes das propostas e prioridades organizacionais. A
tomada de deciso racional envolve a identificao de alternativas, projeo, probabilidades e
resultados de alternativas e avaliao de resultados de acordo com as preferncias de
conhecimento.

Segundo Grant (2003), em algumas situaes a tomada de deciso (e velocidade)

aumentada, como quando a autoridade da tomada de deciso delegada queles com
relevante conhecimento. Contudo, a tendncia dos anos 90 era diferente, uma vez que o

70
desenvolvimento em tecnologia da informao e inteligncia artificial aumentou o potencial
do conhecimento a ser codificado. Para o autor, alguns desenvolvimentos tm encorajado o
aumento da centralizao da tomada de deciso em algumas reas.

2.2 MENSURAO DA DEMANDA

Esta seo aborda o segundo constructo do presente projeto de pesquisa: a previso de

demanda. Para isso, apresenta-se, inicialmente, o conceito e a mensurao da demanda, assim
como a mensurao da demanda corrente e da futura. Em seguida, sero apresentadas as
tcnicas para mensurar a demanda futura por meio de perspectivas qualitativas e quantitativas.

2.2.1 Conceitos de mensurao da demanda

Uma das tarefas de marketing, identificada pela reviso da literatura, o estmulo da demanda
de produtos. Profissionais de produo e logstica so responsveis pela gesto de
suprimentos, enquanto os profissionais de marketing so responsveis pela gesto da
demanda. Existem diferentes tipos de demanda que indicam como o profissional deve lidar
em cada situao: demanda negativa, inexistente, latente, em declnio, irregular, plena,
excessiva e indesejada. A demanda irregular, por exemplo, aquela que apresenta variaes
sazonais, dirias ou at mesmo horrias, podendo causar problemas de cio e sobrecarga.
Nessa situao,o profissional de marketing precisa encontrar meios de mudar o padro da
demanda com a determinao de preos flexveis, promoes e outros incentivos (KOTLER,
2000).

71
A demanda excessiva aquela em que a empresa possui um nvel maior do que pode ou
deseja suportar. Neste caso, o profissional pode desestimular a demanda, tomando atitudes
como aumentar preos e reduzir promoes e servios.

A fim de se obter informaes que possibilitem tomar determinadas situaes, identificando

oportunidades de mercado, necessrio realizar pesquisas de marketing, que auxiliaro no
processo de mensurao e previso do tamanho, do crescimento e do potencial de lucros de
cada oportunidade (KOTLER, 2000). As previses de vendas so utilizadas pelo
departamento de finanas para subsidiar as estimativas de caixa necessrias para
investimentos e operaes; pelo departamento de produo, que institui os nveis de
capacidade e produo; pela rea de compras, que deve planejar a aquisio de suprimentos
necessrios e pelo departamento de recursos humanos, para a contratao de funcionrios.

O departamento de marketing responsvel pela preparao de previses de vendas.

Se sua previso estiver muito fora da realidade, a empresa acabar com excesso de
estoque ou estoque insuficiente [...] As previses de vendas so baseadas em
estimativas de demanda. Os gerentes precisam definir o que demanda de mercado
significa para eles (KOTLER, 2000, p. 140).

2.2.2 Mensurando a demanda corrente do mercado

A mensurao da demanda para Kotler e Armstrong (1995) est relacionada ao conceito de

mercado que significa o conjunto de todos os compradores reais e potenciais de um produto
ou servio. Dessa maneira, o tamanho do mercado depende do nmero de compradores
potenciais relacionado a quatro caractersticas: interesse, renda, acesso e qualificaes. Os
autores separam duas etapas para a tarefa de desenvolver estratgias: a mensurao da
demanda corrente e a previso da demanda futura. Segundo os autores, a demanda total do
mercado o volume total a ser adquirido por um determinado grupo de clientes em uma

72
determinada rea geogrfica, em um certo perodo de tempo, com um respectivo esforo de
marketing praticado pelas empresas do setor. A Figura 8 ilustra a relao entre a demanda
total de mercado e as diversas condies de mercado. Nela possvel visualizar o potencial do
mercado, definido como o volume mximo de vendas que pode ser somado por todas as
empresas em uma mesma indstria.

Demanda do mercado no
perodo especfico

Demanda do mercado
no perodo especfico
Potencial
do mercado
Previso do
mercado

Mnimo do
mercado

Potencial do
mercado
(prosperidade)
Gastos
planejados
Gastos de marketing do setor
A- Demanda do mercado
como funo dos gastos de
marketing do setor

Potencial do
mercado
(recesso)

Prosperidade
Recesso

Gastos de marketing do setor

B- Demanda do mercado como
funo dos gastos de marketing do
setor (em tempos de prosperidade
e de recesso)

Figura 8 - Demanda de mercado

Fonte: Kotler e Armstrong (1995, p. 146).

Os autores ainda sugerem que, para estimar a demanda total de mercado, basta multiplicar o
nmero de compradores do mercado pela quantidade comprada anualmente por um
comprador mdio e pelo preo mdio unitrio. Outro mtodo proposto o de proporo em
cadeia, que multiplica um nmero base por uma cadeia de percentagens de ajuste.

Kotler (2000) chama ateno para a participao de mercado. Nesse caso, necessrio que se
estime as vendas dos concorrentes com auxlio, por exemplo, de associaes setoriais que

73
levantam e publicam as vendas totais do setor. Outra opo, segundo o autor, comprar
relatrios de institutos de pesquisa de marketing que realizam levantamentos de vendas totais
e vendas de marca, como o Nielsen Media Research. Contudo, reconhece que os profissionais
que lidam com vendas para outras empresas operam com menos conhecimento sobre sua
participao de mercado, uma vez que no podem contar com informaes de institutos e to
pouco adquirir informaes com os distribuidores a respeito do volume de mercadorias que os
concorrentes esto vendendo.

Semenik e Bamossy (1995) denominam estimativa mxima-mnima aquela que requer uma
estimativa de quais seriam as vendas do setor inteiro sob variados nveis de esforos de
marketing de todo o setor, reconhecendo as atividades de marketing de todos os concorrentes.
Com esta anlise, pode-se estimar o potencial de participao de mercado ou market share da
empresa, constitudo da porcentagem das vendas totais do setor que a empresa prev poder
conquistar. Penteado Filho (1971) complementa que nem sempre possvel determinar com
exatido a participao da empresa no mercado. Algumas vezes no existem dados estatsticos
apropriados e o nmero de empresas operando no mercado demasiadamente grande e
geograficamente diversificado para permitir a real verificao dos dados.

Diferentes fontes de informao podem auxiliar na tomada de deciso dos gerentes. O sistema
de inteligncia de marketing entendido por Kotler (2003) como o conjunto de
procedimentos e fontes usados pelos gerentes para obterem informao diria sobre o
desenvolvimento em ambientes de marketing. O autor separa seis etapas para aprimorar a
qualidade da inteligncia de marketing: a) treinar e motivar a fora de vendas a reportar novos
desenvolvimentos; b) motivar distribuidores, varejo e outros intermedirios a fornecer
informaes; c) coletar informaes comprando de rivais, visitando web sites, conversando

74
com funcionrios; d) organizar encontros com clientes onde podem ser discutidas questes
tcnicas; e) comprar informaes externas e; f) estabelecer um centro de informao de
marketing para coletar e circular a inteligncia de marketing pela organizao.

Uma viso diferente apresentada por Best (2004), ao afirmar que a demanda de mercado
para um produto mensurada pelo nmero de clientes em um mercado e o total que eles
compram, somado aos clientes que so novos naquele mercado, que, por conseguinte,
compram diferentes quantidades. O autor ainda prope que, no estgio inicial do ciclo de vida
do produto, o volume do negcio o resultado da demanda de mercado e do market share,
quando se deve investir mais recursos financeiros em marketing e vendas para que se possa
aumentar a parcela de participao de mercado. Nesse caso, o volume de vendas pequeno,
impactando diretamente no resultado negativo da margem do produto. O volume aumenta at
que se obtenha um ponto de equilbrio. Esses conceitos abordados, como potencial de
mercado, taxa de crescimento e ciclo de vida do produto, se relacionam tanto com a demanda
corrente, como com a futura. Contudo, no desenvolvimento da estimativa futura necessrio
que antes se estime a demanda corrente do mercado (BEST, 2004).

2.2.3 Estimativa da demanda futura

Antes da dcada de 70 existia pouca literatura a respeito da previso de vendas. O termo

forecasting significa estimativa de situaes futuras, constituindo-se de um elemento
importante para assessorar as decises da administrao de uma empresa. Prever o ato de
ver antecipadamente, calcular e pressupor. Pode ainda ser resumido como a soma de projeo
(elemento calculvel a partir de fatores verificados transportados para o futuro) e predio
(elemento conjectural) (PENTEADO FILHO, 1971). Para Hanke e Reitsch (1998) toda

75
empresa opera em uma atmosfera de incerteza e, nesse caso, decises precisam ser tomadas
para afetar o futuro da organizao. O futuro apresenta riscos cada vez maiores para todos os
tipos de empresas, em todos os setores. Uma das maneiras de reduzir esses riscos atravs de
uma avaliao to correta quanto possvel das tendncias para o futuro (PENTEADO
FILHO, 1971, p. 23).

Segundo Armstrong (2001), um dos mais complexos processos em uma instituio a

previso de vendas, que envolve uma srie de aspectos, como mercado, ambiente,
competidores, aes de fornecedores, distribuidores e governo e, portanto, merecem destaque
para obteno de mtodos que se permita obter um valor to perto quanto possvel do
realizado.

A estimativa da demanda futura est relacionada ao nvel de concorrncia e estabilidade da

indstria qual a empresa pertence. Para Kotler (2000), a previso mais fcil para produtos
cujo nvel absoluto ou tendncia de demanda constante e para os quais a concorrncia
inexistente, como servio pblico, por exemplo, ou oligoplios puros. O autor reconhece que,
quanto mais instvel a demanda, mais importante ser a preciso das previses e mais
complexa ser o procedimento de previso.

Para Kotler e Armstrong (1995) previso a arte de estimar a demanda futura antecipando o
que os compradores possivelmente faro em determinadas condies futuras. Segundo os
autores, uma previso precria pode acarretar em excesso de estoque, reduo de preos
desnecessrios ou perdas de venda, devido falta de estoque. Nesse sentido, percebe-se uma
diviso na literatura sobre o tema: aqueles ligados ao marketing e outros ao planejamento e
programao da produo. Corra et al. (2001), por exemplo, inserem o planejamento de

76
demanda como responsabilidade da rea de marketing, que dever indicar o que a empresa
est disposta a vender ou oferecer ao mercado.

A responsabilidade pela gesto da demanda discutida em mais detalhes por Corra et al.
(2001), os quais afirmam que a rea de planejamento de produo muitas vezes no confia nas
previses elaboradas pela rea comercial em virtude da falta de comprometimento, os quais
geralmente superestimam as vendas com o objetivo de induzir excesso de produo, para
garantir a disponibilidade dos produtos finais para a venda. Em contrapartida, se elaborada
pela rea de planejamento da produo, h maior nfase nos dados histricos e na evoluo da
carteira de pedidos, que servem eventualmente para rever as previses.

Os autores afirmam que apenas os dados frios de histricos no geram desempenho

satisfatrio e, portanto, propem que a responsabilidade fique de fato com a rea comercial,
podendo ser representada pelo marketing, que deveria manter uma base de dados relevantes,
ajudando na explicao do comportamento das vendas e na criao da inteligncia de
mercado. Assim, seria atribudo a ele articular a participao das demais reas, garantindo-se
a obteno das informaes necessrias e o comprometimento adequado de todos.

Crisp (1957) define que o sales forecasting uma estimativa do volume de vendas para um
perodo de tempo futuro especfico, devendo servir como guia para um planejamento futuro.
O autor tambm atribui a responsabilidade rea de marketing, mas utilizando sempre a
referncia da viso do comit executivo. O autor ainda prope que esse processo requer mais
de um representante de diferentes divises da empresa. Alm disso, deve ser um processo
baseado em conversas e consulta de pesquisas de marketing. A experincia tem provado que
altamente desejvel atingir uma participao to possvel quanto na preparao da previso.

77
Deve-se envolver no processo de planejamento, aqueles executivos que iro utilizar no futuro
tais informaes para seu trabalho. O autor ainda enfatiza que os profissionais de vendas so
melhores vendedores do que analistas econmicos, devido principalmente ao elevado
entusiasmo para vender com sucesso, tendendo a dar uma viso mais otimista do que real.

Crisp (1957), Penteado Filho (1971), Kotler (2000; 2003), Kotler e Armstrong (1995), Hooley
et al. (2001), e Baker (2000) propem que se faa primeiro uma previso ambiental, depois
uma da indstria e, finalmente, a previso de vendas da empresa. Para Crisp (1957), a
primeira preocupao da previso com a indstria como um todo para depois se partir para a
anlise da firma. Kotler e Armstrong (1995) afirmam que a previso ambiental requer
projeo da inflao, taxa de desemprego, taxas de juros, gastos e poupanas dos
consumidores, investimento na rea de negcios, gastos governamentais, exportaes lquidas
e outras ocorrncias ambientais importantes para a empresa, cujo resultado final uma
previso do produto interno bruto (PIB).A empresa, assim, prepara a previso de vendas
supondo que ir conquistar uma certa participao nas vendas do setor em que est inserida.

Kotler (2000) sugere ainda que algumas empresas comprem as previses de terceiros, como
institutos de pesquisa de marketing, empresas especializadas em previses e empresas de
pesquisa de futuro. Para Semenik e Bamossy (1995), os principais indicadores para a
estimativa de vendas so planos de habitao, desemprego, ndice de preo ao consumidor,
podendo estar de maneira macro relacionadas com a capacidade da empresa de cultivar
vendas futuras.

Penteado Filho (1971) atribui alguns fatores gerais para ser levado em considerao para
execuo da previso, como o emprego da mo-de-obra, capacidade de produo instalada,

78
ndice de preos, fatores locais como o aumento do nmero de horas de trabalho,
investimentos e reinvestimentos tcnicos, fatores internacionais, influncias polticas e renda
nacional. No aspecto mais micro, ao analisar no mercado os elementos que devem fazer parte
da anlise, sero eles: mudanas verificadas no oramento familiar, fatores demogrficos,
scio-psicolgicos, tecnolgicos, mercado de exportao e fatores polticos. Mais
especificamente sobre os fatores demogrficos, deve-se levar em conta o crescimento total da
populao, o nmero de casamentos, nascimentos e bitos, nmero de unidades familiares,
estrutura etria da populao, composio da populao por sexo, densidade e localizao da
populao. Alm disso, a previso de venda deve ser trabalhada com uma grande e varivel
influncia classificada como desconhecida e incontrolvel, denominada competio,
caracterizada basicamente pelo desenvolvimento de um novo produto pelo concorrente ou de
menor preo do competidor (CRISP, 1957).

Crisp (1957), Boone e Kurtz (1998) e Corra et al. (2001) reconhecem a importncia da
previso de vendas, alm do uso no planejamento de marketing, para estoques, produo,
finanas e recursos humanos. Para Boone e Kurtz (1998) a previso de vendas um
importante instrumento para o controle de marketing, uma vez que estabelece padres para
mensurar o desempenho atual, sem os quais os gerentes no poderiam fazer comparao. Os
autores ainda propem que as previses de vendas sejam feitas em trs perodos: curto (at
um ano), mdio (de um a cinco anos) e longo (mais de cinco anos). Crisp (1957) sugere que a
previso normalmente envolva o curto prazo, estabelecido em um perodo de seis meses a um
ano e, ocasionalmente, cubra dois a trs anos. Um outro conceito pode ainda ser apresentado:
o running forecast, traduzido como previses corridas ou contnuas de vendas, ou ainda
previses em forma de tabela, cobrindo trs ou quatro meses de venda de um produto ou

79
grupo de produtos e revisadas mensalmente de acordo com as flutuaes do mercado.
(PENTEADO FILHO, 1971).

Conforme Etzel et al. (2001), a previso de vendas tem relao direta com o plano de
marketing especfico para o produto servindo como base para decidir quanto gastar nas
diversas atividades, como publicidade e vendas pessoais, alm do capital de giro necessrio,
utilizao da fbrica, funcionrios e matria-prima. Os autores afirmam que a previso de
vendas pode ser mais bem preparada aps a realizao da estimativa do potencial de mercado
e de vendas. Alm disso, afirmam que o perodo normalmente cobre um ano, embora algumas
empresas alterem suas previses trimestralmente ou mensalmente.

Para Baker (2000), o objetivo do sales forecasting a preparao sistemtica da declarao de

quantidades esperadas de demanda para um perodo especfico de tempo. Ela tambm a base
do planejamento e controle, podendo-se comparar a desempenhos atuais com projetados e
constituindo-se numa combinao de fatos e julgamentos, o que sugere conexes com
conhecimentos tcitos e explcitos. O autor afirma que a previso varia de acordo com a
natureza do negcio da firma, mas apropriado que seja no curto prazo (de um a dois anos),
mdio (de dois a cinco anos) e longo (mais de cinco anos). Para o autor, a previso uma
informao essencial para incentivar o pensamento dos gerentes seniores, pois fornecem a
base para direo da deciso e influenciam as decises de investimento de capital de longoprazo.

80
2.2.4 Tcnicas de estimativa da demanda futura

H diferentes tcnicas a respeito da estimativa de demanda futura. De um lado, tcnicas

ligadas ao passado, que utilizam dados estatsticos e ferramentas de econometria. Por outro,
informaes qualitativas, reunidas por meio de interaes com clientes e equipes de vendas.
Para Corra et al. (2001), o dado inicial do planejamento de demanda a previso de vendas,
elaborada com base em dados histricos de vendas, tratados estatisticamente, alm de
informaes importantes provenientes do pessoal de contato com clientes (vendedores,
representantes, responsvel por assistncias tcnicas, dentre outras) e informaes coletadas
na imprensa e no mercado sobre fatores conjunturais que podem influenciar no
comportamento de demanda. A anlise estruturada do conjunto dessas informaes vai gerar
a melhor estimativa do que o mercado est disposto a consumir no futuro (CORRA et al.,
2001, p. 195). O autor ainda acrescenta que este planejamento pode ser feito famlia a famlia,
de produto, ou produto a produto, dependendo do nvel de detalhe que se pretende estabelecer.
Crisp (1957) afirma que comum trabalhar com famlias de produto, devido ao elevado
nmero de produtos.

A abordagem feita por Makridakis e Wheelwright (1977) traz a distino entre a previso
qualitativa e a quantitativa. As primeiras so baseadas apenas na experincia e intuio das
pessoas e no h procedimentos padro que possam tornar as informaes facilmente
transferidas para a aplicao de outros. As metodologias quantitativas, por sua vez, cobrem
essa fraqueza por criar sistematicamente passos que devem ser seguidos para se formar uma
previso. Elas podem ser divididas em quantitativos (tcnicas de sries temporais e tcnicas
causais) e qualitativos (baseado no julgamento dos gerentes e em desenvolvimentos tcnicos).
O autor enfatiza que a metodologia escolhida depende do horizonte de tempo que se pretende

81
fazer a previso, do valor da previso, da disponibilidade e tipos de dados e da experincia
das pessoas que esto executando o planejamento. Contudo, a questo central, por exemplo,
na escolha entre sries temporais e o modelo causal o custo adicional a que se prope.

A busca por mtodos qualitativos ou quantitativos tambm discutida por Semenik e

Bamossy (1995), ao citarem uma pesquisa feita com 175 empresas sobre os mtodos
utilizados para estimar vendas, revelando que as empresas usavam projees de tendncia e
outras tcnicas quantitativas para estimar vendas mais precisas do que as que usavam mtodos
de julgamento. Contudo, os autores afirmam que cada gerente deve determinar qual o mtodo
de estimativa de vendas mais apropriado para a situao e qualificaes gerenciais especficas
da empresa.

Embora os previsores usem vrias tcnicas para tentar adivinhar o futuro, que vo
desde simulaes computacionais at estudos futuristas de tendncias, podemos
dizer que esses mtodos se dividem basicamente em duas grandes categorias. As
tcnicas de previso qualitativa so mais subjetivas, e baseiam suas concluses mais
em opinies do que em dados histricos precisos. Por outro lado, os mtodos de
previso quantitativos empregam clculos estatsticos, como anlises de tendncia
baseada em sries histricas, simulaes por computador e modelos economtricos,
para produzir suas previses numricas (BOONE; KURTZ, 1998, p. 128).

Complementando estas vises, Kotler (2000) afirma que todas as previses devem conter trs
tipos de informao: o que as pessoas dizem, o que as pessoas fazem e o que as pessoas
fizeram. A primeira diz respeito opinio da fora de vendas, dos compradores e
especialistas; a segunda se refere resposta dos compradores em um mercado-piltoto e a
ltima se refere aos registros de comportamento de compra do passado ou a utilizao de
anlises de sries cronolgicas ou de demanda estatstica.

82
2.2.4.1 Perspectiva Quantitativa

Esta perspectiva se concentra nas anlises de dados passados, que podem ser tratados
estatisticamente. Kotler (2000) fornece uma viso simplificada, afirmando que a anlise de
srie cronolgica consiste em decompor essas sries em quatro componentes (tendncia, ciclo,
sazonalidade e sinuosidade) projetando-os para o futuro. A tendncia exponencial consiste em
prever as vendas do prximo perodo, combinando uma mdia de vendas passadas com as
vendas mais recentes e atribuindo maior peso s ltimas vendas. A anlise estatstica de
demanda mensura o nvel de impacto de todos os elementos de um conjunto de fatores
causais, como renda, gastos com marketing e preo, sobre o nvel de venda. A anlise
economtrica consiste em elaborar conjunto de equaes que descrevam um sistema e passar
a ajustar os parmetros estatisticamente.

Makridakis et al. (1983) dividem com preciso as tcnicas quantitativas das qualitativas de
forecasting. A quantitativa aquela em que o passado est disponvel e est representada na
forma de dados numricos. Os autores enfatizam o que ele denomina teste da continuidade,
pois alguns aspectos do passado iro continuar no futuro. Pessoas no familiarizadas com
forecasting quantitativa geralmente pensam que passado no pode descrever o futuro porque
tudo est constantemente mudando (MAKRIDAKIS et al., 1983, p. 9). Os autores ainda
complementam que, mesmo no sendo idntica, a histria se repete em um senso.

De maneira complementar, Boone e Kurtz (1998) afirmam que as tcnicas quantitativas de

previso usam abordagens mais cientficas para prever as vendas, tentando eliminar a
adivinhao dos mtodos qualitativos. Makridakis et al. (1983), ainda, determinam que a
previso quantitativa pode ser dividida em dois tipos: as sries temporais, que consiste em

83
descobrir a lgica da srie de dados do passado, extrapolando-os para o futuro, e os modelos
de regresso que estabelecem uma relao de causa e efeito com uma ou mais variveis
independentes. Por exemplo, o volume de vendas, por ser estimado em funo dos preos,
publicidade e nmero de competidores. O objetivo central deste tipo descobrir a forma da
relao e us-la para futuras previses de varivel dependente. Em linhas gerais, os dados
podem se comportar horizontalmente, sazonalmente, ciclicamente e com determinada
tendncia, como apresentado na Figura 9.

J
F M A M J
Horizontal: Comportamento constante

F M

A M J
Cclico Influenciado pelas flutuaes
econmicas de longo prazo. Ex.: automveis,
ao e eletrodomsticos.
*
*
*

F M

A M J

Sazonal: Efeitos sazonais (ano, ms,

dia da semana). Ex.: sorvetes,
ventilador

J
F M A M J
Tendncia: Longo prazo crescente ou
decrescente.

Figura 9 - Tipos de dados histricos utilizados em sries temporais

Fonte: Adaptado de Makridakis et al. (1983, p. 11).

Kotler e Armstrong (1995) subdividem a anlise de sries temporais em componentes de

tendncia, ciclo, estao e eventos irregulares. A tendncia o padro de crescimento ou
declnio das vendas em longo prazo, resultante das mudanas bsicas na populao, na
formao de capital e na tecnologia. Para os autores, pode-se constatar essa tendncia por
extrapolao, ajustando-se uma curva pelo grfico das vendas passadas. O ciclo capta o
movimento oscilante das vendas, no mdio prazo, resultante das mudanas econmicas e das

84
atividades competitivas. A estao refere-se ao padro peridico e consiste no movimento das
vendas ao longo de um ano, podendo ser atribudo ao clima, a feriados e hbitos comerciais
(anlogo ao tipo sazonal de Makridakis et al. (1983)). Os eventos irregulares incluem
modismos, greves, tempestades, terremotos, rebelies, incndios e outros distrbios
aleatrios.

Para Hooley et al. (2001), a questo central na anlise de srie temporal estimar os
componentes sazonais, cclicos e de tendncia. Uma abordagem simples fazer uma mdia
deles durante vrios anos, o que, segundo os autores, no oferecem qualquer peso extra aos
eventos recentes, podendo sempre haver um problema sobre quantos perodos se deve tirar a
mdia. A soluo atribuda a mdias mveis exponencialmente ponderadas, pois incluem
todas as estatsticas passadas, mas com maior nfase para as mais recentes. Outros autores,
como Boone e Kurtz (1998), Etzel et al. (2001), Kotler (2003), e Baker (2000), tambm
chamam a ateno para as tcnicas de anlise de tendncias para elaborar as previses de
vendas.

Um tipo complementar de sries temporais proposto por Hooley et al. (2000) denominado
curva S. Esse tipo leva em considerao o nvel de saturao, ou seja o limite superior
apropriada para a anlise de srie temporal. Para os autores, levando-se em considerao essas
limitaes racionais e prticas, a qualidade e a confiabilidade da anlise de tendncia podem
ser aumentadas. Um exemplo a anlise do ciclo de vida de produto para nibus na Europa,
onde quase todo mundo j viajou de nibus, ento a curva S da adoo j estabilizou, ou
melhor, at declinou, porque mais pessoas usam seus carros. De maneira geral, os roteiros da
curva S seguem de perto o nmero de compradores do mercado, enquanto o ciclo de vida

85
do produto representa a demanda total do mercado. Makridakis et al. (1983) afirmam que
por meio de experincia passada dos executivos que se pode aproximar a curva S.

Kotler e Armstrong (1995) ainda propem que algumas empresas prevejam suas vendas a
partir de indicadores-guias, definidos como outras sries temporais que mudam na mesma
direo, mas, antes das vendas da empresa. Uma companhia de equipamentos hidrulicos, por
exemplo, pode descobrir que suas vendas esto cerca de quatro meses defasadas com relao
ao ndice de construo de novas moradias.

Complementando esta viso, Hooley et al. (2001) abordam a anlise de srie temporal como
um tratamento das vendas do passado e do futuro e como uma funo de tempo. Para os
autores, a informao coletada pelos sistemas de informao de marketing da companhia
sempre exige mais anlises e, s vezes, os gerentes podem precisar de mais ajuda ao aplic-la
a problemas de marketing e de decises. Este modelo pode ajudar a responder s seguintes
questes de marketing: quais so as principais variveis que afetam as vendas e quo
importante cada uma ; elevando-se o preo em 10% e aumentando-se os gastos com
publicidade em 20%, o que iria acontecer com as vendas.

Kotler e Armstrong (1995) definem a anlise estatstica da demanda como um conjunto de

procedimentos estatsticos para descobrir os fatores reais mais importantes que afetam as
vendas e sua influncia relativa. Os autores citam o preo, a renda, a populao e a promoo
como os principais fatores. Eles ainda afirmam que esse tipo de anlise pode ser muito
complexa. Portanto, exige-se muito cuidado do profissional de marketing ao projet-la,
conduzi-la e interpret-la. Contudo, com o auxlio dos computadores, tal anlise tornou-se
mais popular.

86
Boone e Kurtz (1998) inserem tambm os mtodos de teste de mercado que procuram avaliar
a resposta dos consumidores a um novo produto. Nesses testes os profissionais de marketing
avaliam os diferentes preos, as estratgias promocionais alternativas e outras variaes dos
compostos de marketing. Esse conjunto de atividades compe uma base de informaes que
servir para prever as vendas para mercados maiores. Hooley et al. (2001) denominam esta
tcnica de o que aconteceu quando.

De maneira geral, voltando srie temporal, Hooley et al. (2001) definem tais tcnicas de o
que aconteceu, utilizando-se o padro de vendas passadas para estimar o futuro. Os autores
ainda afirmam que se trata de uma tcnica basicamente ingnua, embora seja sempre
conveniente utiliz-la em razo da sua objetividade. A anlise de srie temporal to
mecnica que h pouco espao para a interveno gerencial influenciar resultados
(HOOLEY et al., 2001, p. 237).

2.2.4.2 Perspectiva Qualitativa

A tcnica quantitativa um passo anterior e preliminar perspectiva qualitativa, que deve ser
revisada por anlises qualitativas, como a reviso das atividades dos concorrentes e das
tendncias, alm da reviso luz da experincia. O passo inicial a construo de tendncias
passadas, relacionando com diferentes fatores, vendas atuais e outras tcnicas estatsticas. As
anlises qualitativas se resumem ao considerar a ao dos competidores e as tendncias de
market share reportados por institutos de pesquisa. A reviso com base na experincia deve
ser analtica e detalhada na escala e natureza das variaes entre o estimado e o atual,
comparando territrio a territrio e produto a produto (CRISP, 1957).

87
Corra et al. (2001) apontam um cuidado que se deve tomar ao realizar a gesto da demanda:
o canal de comunicao com o mercado. Para os autores, normalmente as pessoas que
mantm contato com os clientes (vendedores e representantes de venda) esto preocupadas
somente em vender, desprezando uma funo julgada importante: trazer as informaes dos
clientes e do mercado da empresa, em base contnua e permanente.

Enquanto a previso estiver sendo feita apenas com base em dados histricos ou
contando com o apoio apenas do pessoal que mantm pouco ou nenhum contato com
o mercado, a empresa estar desperdiando uma fonte inestimvel de informaes
para fazer de seu sistema de previso de vendas um elo eficaz dentro do sistema
MRP II (CORRA et al., 2001, p. 240).

Para Makridakis et al. (1983) o forecasting qualitativo composto pelo pensamento intuitivo,
julgamento e conhecimento acumulado, dependendo desta forma de inputs de pessoas
treinadas. Trata-se de uma tcnica que requer imaginao combinada com talento individual,
conhecimento, foresight e julgamento para predeterminar mudanas de longo prazo, ou ainda,
requer pessoas especialistas que se tornem processadoras de fatos, conhecimentos e
informao, e no um conjunto de regras e modelos matemticos. Os autores chamam a
ateno para o fato de que diferentes especialistas, usando a mesma metodologia, nem sempre
fornecem a mesma previso.

Esse mtodo qualitativo dividido em subjetivos (opinio do jri de executivos, fora de

vendas, pesquisas formais e subjeo individual), mtodos exploratrios (desenvolvimento de
cenrios, mtodo Delphi e outros) e normativos. Hanke e Reitsch (1998) completam que o
forecasting intuitivo no ruim. Ao contrrio, freqentemente o feeling do gerente da
organizao fornece a melhor previso disponvel. Os autores propem que, no passado, a
nica tcnica disponvel apoiava-se no julgamento, mas o ideal integrar tcnicas

88
quantitativas com bons julgamentos. Nesse sentido, os julgamentos analticos, senso comum e
a experincia so elementos que devem ser considerados.

Existem algumas tcnicas qualitativas de previso discutidas na literatura. O primeiro grande

grupo (mtodos subjetivos) apresentado como aquele em que se usa a mente humana para
processar diversos pedaos de informao (MAKRIDAKIS et al., 1983). Nesse conjunto, a
pesquisa de inteno dos compradores compreende em antecipar aquilo que os
compradores provavelmente fariam sob determinadas condies. Em relao aos bens de
consumo durveis, por exemplo, muitos institutos de pesquisa realizam levantamentos
peridicos das intenes de compra dos consumidores, utilizando uma escala de probabilidade
de compra e levantando inclusive dados da renda atual e futura dos consumidores e suas
expectativas com relao economia. Para os fins de compras empresariais outros institutos
tambm fornecem informaes para que seja possvel estimar a demanda de produtos
industriais (KOTLER, 2000).

Boone e Kurtz (1998) chamam a ateno ao fato de este tipo de levantamento ser apropriado
para empresas com um nmero reduzido de clientes, uma vez que para aquelas com milhares
de clientes, a prtica se torna impraticvel. Outro ponto levantado pelos autores a limitao
da boa vontade dos clientes em revelar suas intenes, as quais nem sempre se traduzem em
compras reais, alm de serem pesquisas caras e consumirem muito tempo. Hooley et al.
(2001) afirmam que as companhias de mercadorias durveis ao consumidor recorrem a esses
ndices para ajud-las a anteciparem seus planos de produo e de marketing. No caso das
compras empresariais, agncias realizam pesquisas de inteno sobre fbrica, equipamento e
material de compra.

89
Baker (2000) aponta as vantagens e desvantagens com relao a esse mtodo. Os pontos
positivos so: a) obteno de informaes diretas com os produtores finais cuja compra ir de
fato determinar as vendas; b) fornecimento pessoa que est realizando a previso de uma
idia subjetiva do mercado; c) no restrio s fontes indiretas de informao, possibilitando
que ela as obtenha com nvel de detalhes e da forma requerida; d) oferecimento de uma
maneira diferente de realizar a previso onde outros mtodos podem no ser adequados ou
possveis de usar. As desvantagens apontadas so: a) dificuldade de atingir grande quantidade
de pessoas; b) dependncia do julgamento e da cooperao do pesquisado; c) apoio na
expectativa da pesquisa, podendo, dessa forma, ser alterada; e d) exigncia de considervel
dispndio de tempo.

Para Makridakis et al. (1983) uma alternativa s informaes disponveis no mercado a

requisio da informao da inteno de compra por meio de correio eletrnico, telefone e
entrevistas pessoais. Os autores afirmam ainda que, na pesquisa com o cliente, acaba-se
compreendendo no apenas porque o cliente est ou no comprando, mas tambm quem ele ,
como est usando o produto e quais so as caractersticas que o consumidor pensa ser mais
importante na deciso de compra. Ela ainda pode ajudar na identificao das variveis
independentes que devem estar correlacionadas com as variveis dependentes da previso.
Esta identificao pode ser feita efetivamente mesmo que no haja inteno de se usar
anlises de regresso na metodologia de previso (MAKRIDAKIS et al., 1983, p. 650).

Outra possvel fonte de informao e sensibilidade do mercado a composio de opinies

da fora de venda. Embora sejam necessrios alguns ajustes, uma vez que os representantes
de vendas podem ser otimistas ou pessimistas, eles podem estimar quanto os clientes
regulares e potenciais compraro de cada um dos produtos da empresa (KOTLER, 2000). Um

90
dos problemas levantados pelo autor que os representantes, raras vezes, tm conscincia de
acontecimentos econmicos maiores e no sabem como os planos de marketing de suas
empresas iro influenciar as vendas futuras em suas reas. Portanto, eles podero subestimar a
demanda para que a empresa estabelea uma quota de venda mais baixa.

Para que se minimize esta deficincia, o autor pontua que os representantes podem receber um
histrico de suas estimativas anteriores comparadas s suas vendas efetivas, alm de uma
descrio das suposies da empresa sobre o futuro dos negcios, sobre o comportamento da
concorrncia e planejamento de marketing. Em contrapartida, o ponto positivo que eles
possuem uma viso melhor das tendncias de desenvolvimento do que qualquer outro grupo.
Alm disso, podem estimular para que se tornem preparados para atingir as quotas
previamente estabelecidas. Kotler e Armstrong (1995) afirmam ser comum as empresas
solicitarem que seus vendedores faam estimativas de venda por produto em seus respectivos
territrios e depois somem as estimativas individuais para chegarem a uma previso de venda
geral.

Boone e Kurtz (2001) chamam a ateno para que a previso de vendas feitas pela
composio da fora de vendas seja mais til se combinada com outras tcnicas para
desenvolver uma previso final, uma vez que, ao reconhecerem o papel da previso de vendas
para determinao do nmero de cotas para seus territrios, provavelmente iro fazer
estimativas conservadoras. Um dos pontos fortes levantados por Etzel et al. (2001) e
Makridakis et al. (1983) que ela aproveita o conhecimento especializado que o pessoal de
vendas possui sobre seus prprios mercados. Para Hooley et al. (2001), alguns vendedores
podem no ter tempo para preparar estimativas cuidadosas ou podem no consider-las

91
importantes. Contudo, seus insights so de grande valia, pois compreendem o
desenvolvimento das tendncias.

Um outro ponto levantado por Semenik e Bamossy (1995) de que esta tcnica funciona
melhor para empresas que vendem mercados empresariais em que pode haver um limitado
nmero (em comparao aos mercados de consumo) de compradores potenciais. Baker (2000)
tambm reconhece os pontos negativos e positivos com relao a esta tcnica. Os positivos
so que se pode utilizar o conhecimento especializado das pessoas que esto perto do
mercado, delegando a responsabilidade para atingir os resultados. Em contrapartida eles so
por natureza maus estimadores, ora pessimistas ora otimistas; estabelecem comumente uma
estimativa fcil de ser obtida; requer elevado tempo para ser elaborado e portanto pode no
estar pronto no tempo adequado.

Outra fonte de conhecimento pode ser a opinio de especialistas. Elas podem ser obtidas por
pessoas como revendedores, distribuidores, fornecedores, consultores de marketing e
associaes comerciais. Para Kotler (2000) elas podem ser divididas em trs: os mtodos de
discusso em grupo, na qual especialistas trocam idias e produzem uma estimativa em grupo;
conjunto de estimativas individuais, na qual um analista compila as informaes fornecidas
por um especialista; e mtodo Delphi, assim chamado em referncia localizao de um
orculo na antiga Grcia (ETZEL et al., 2001), que aborda estimativas e hipteses que so
examinadas pela empresa e depois revisadas por meio de rodadas adicionais de avaliao e
detalhamento.

Boone e Kurtz (1998) afirmam que o mtodo Delphi utiliza especialistas que no trabalham
na empresa, como cientistas e pesquisadores universitrios. Para os autores, a tcnica

92
apropriada para previses de longo prazo e se configura da seguinte maneira: o painel de
especialistas selecionado pela empresa, que envia os questionrios referentes ao evento
futuro. As respostas so combinadas, processadas e reportadas a outros especialistas,
juntamente com outro questionrio. O processo continua at que os especialistas cheguem a
um consenso. Apesar de muitas empresas terem utilizado esta tcnica, os autores afirmam que
se trata de uma metodologia demorada e cara.

Etzel et al. (2001) afirmam que o mtodo foi desenvolvido para ser utilizado em previso
ambiental, assim como para produtos inovadores ou que representem avanos tecnolgicos
significativos. Para os autores, uma das vantagens evitar que um indivduo (por exemplo um
alto executivo) influencie os outros (como por exemplo seu subordinado). Alm disso,
sensato reunir algumas pessoas que no esto envolvidas com os produtos para evitar
tendncias (HOOLEY et al., 2001).

A opinio do jri de executivos tem uma dinmica semelhante opinio de especialistas, e

pode ser inserida nesta categoria, embora utilize executivos da prpria empresa, que calculam
uma mdia das expectativas de vendas dos altos executivos das reas de finanas, produo,
marketing e compras. Trata-se de um mtodo eficaz quando os altos executivos so
experientes e conhecedores das situaes que afetam as vendas, abertos quanto ao futuro e
conscientes da base de seus julgamentos (BOONE; KURTZ, 1998). Os autores ainda afirmam
que se trata de um mtodo rpido e barato, podendo ser adequado para as previses de curto
prazo. Etzel et al. (2001) chamam a ateno para o fato dele ser um mtodo que representa
uma simples intuio ou conjectura e, portanto, o apoio em cima do mesmo pode acarretar
riscos.

93
Segundo Semenik e Bamossy (1995), a tcnica que utilizada pelos executivos da empresa
permite avaliaes subjetivas e bem fundamentadas de fatores como concorrncia, mudanas
na preferncia do consumidor, efeitos da economia ou at mesmo atividades sindicais. Os
autores, alm de Kotler e Armstrong (1995), afirmam que esta tcnica deve tambm ser
combinada com outras para que a estimativa possa ter maior segurana.

Hanke e Reitsch (1998) e Makridakis et al. (1983) denominam, dentro das tcnicas que
utilizam especialistas, o desenvolvimento de cenrios, onde so descritas as particularidades
de um futuro incerto, escrevendo como fatores uma tecnologia nova ou a mudana da
demanda de consumo, utilizadas no pensamento dos executivos principais da companhia.
Trata-se de uma apresentao com um nmero de possveis alternativas, cada uma baseada
em certas hipteses e condies.

Por fim, o bootstrapping se baseia em converter julgamentos em medidas objetivas. Pode-se

atribuir a aquisio dos protocolos de especialistas, que so descries do processo que o
especialista usa ao fazer as previses. Tais protocolos so convertidos em um grupo de regras
usados para fazer previses. A cada situao o especialista deve fazer previses. No final, elas
so confrontadas com dados que os especialistas usaram para fazer suas previses.

Um resumo dos mtodos qualitativos e quantitativos abordados por Makridakis e

Wheelwright (1977) pode ser apresentado no Quadro 5.

94
Quadro 5 - Diferentes vises de forecast

Causal ou Regresso

Sistemas de simulao de equaes de regresso

mltipla.

Naive

Simples regras como: forecast atual mais recente igual

ao perodo anterior + 5%.
Linear, exponencial, curva-S ou outros tipos de
projeo.
Forecast so obtidos por valores passados, mdias de
uma maneira linear ou exponencial.
Uma srie temporal quebrada por uma tendncia,
sazonalidade, ciclo ou ao acaso.
Forecast expresso como uma combinao linear de
valores passados. Parmetros ou modelos podem
adaptar mudanas nos dados.
Forecast expresso em uma combinao linear de
valores passados e/ou erros do passado.
Probabilidades subjetivas so feitas para cada evento.
Agrega-se informaes com a previso da fora de
vendas.

Extrapolao de tendncias
Sries temporais

Mtodos Quantitativos

Modelos economtricos

Exponencial suave
Decomposio
Filtro

rvore de deciso
Estimativa da fora de vendas
Jri de executivos

Marketing, produo e executivos de finanas se juntam

para preparar o forecast.

Pesquisas antecipadas
Explorao

Aprendizado com intenes e clientes potenciais.

Base atual do conhecimento para avaliar condies
futuras.

Avaliao
tecnolgica

Avaliao subjetiva

Autoregresso / Mdias

Mtodos Qualitativos

Metodologias formais de forecasting

Tipo
Descrio curta
Forecasting Ad hoc, julgamental e mtodo intuitivo.
informal
Regresso simples ou mltipla Variveis de dependncia so explicadas por variveis
independentes;

Normativas

Inicia-se com avaliaes das metas futuras,

necessidades, desejos, objetivos, etc. e trabalha-se de
maneira oposta, e se determina os desenvolvimentos
necessrios para atingir tais objetivos.

Fonte: Makridakis e Wheelwright (1977, p. 26).

Ao resumir os dois tipos de mtodos utilizados, Makridakis et al. (1983) afirmam que os
mtodos quantitativos levam em conta dados histricos e os qualitativos levam em conta
julgamento dos gerentes. A Figura 10 ilustra a viso do autor com relao s conectividades
da previso de vendas.

95

Comit executivo
Modelo de econometria
Modelo de mercado

Market Share
(planejado e
histrico)

Planejamento de produo

Previso de
vendas

Medidas de desempenho
(Hot List; Overboard)

Planejamento de lucro

Metas de
vendas

Figura 10 - Viso geral da previso de vendas

Fonte: Adaptado de Makridakis et al. (1983, p. 832).

Nenhum mtodo de previso de vendas perfeito. um desafio para os executivos escolher

uma abordagem que provavelmente produzir a estimativa de vendas mais precisa, tendo em
vista as circunstncias especficas da empresa (ETZEL et al., 2001, p. 183). Hanke e Reitsch
(1998) comentam algumas sesses da International Journal of Forecasting, em que se abordou
uma pesquisa realizada com mais de duzentos estudos, demonstrando que a combinao de
tcnicas de previso consistia nos mais acurados resultados das empresas. Para Hooley et al.
(2001) a Figura 11 ilustra os mais importantes mtodos de previso de vendas sob quatro
abordagens: o que existe, o que aconteceu, o que acontece quando, ou o que as pessoas acham
que ir acontecer.

96
Mtodo

Longitudinal

Ingnuo

O que acontenceu

Vendas
Srie temporal,
ajuste de curva

Tecnologia
Difuso da curva
S, substituio da
tecnologia, anlise
da tendncia

Secional cruzada

Causal

O que as pessoas
pensam

Subjetivo
Intenes do
comprador,
opinio da fora
de vendas,
opinio de
especialistas

Causal
Anlise estatstica
2.2.3 Perspectiva
da demanda, integrada: o
previso
multivariada de
vendas

Bootstrapping
Delphi

Fracional

O que aconteceu
quando

Integrativo
Anlise do
impacto cruzado
descrevendo o
roteiro

O que existe

Construo do
mercado, ndice
fatorial

Experimentao
Testando
conceito,
mercado de teste

conhecimento e o planejamento de demanda

Figura 11 - rvore da previso

Fonte: Hooley et al. (2001, p. 236).

2.3 VISO INTEGRADA: O CONHECIMENTO E A PREVISO DA DEMANDA

Neste item ser abordada uma viso integrada do processo de previso de demanda aos
componentes da gesto do conhecimento. A Figura 12 apresenta a rvore de previso sugerida
por Hooley et al. (2001), onde foram inseridos blocos em tracejado, que ilustram
componentes da gesto do conhecimento.

97

Previso
do
ambiente

Previso
da
indstria

Previso
de vendas
(da firma)

Finanas

Viso e declarao de misso

MRP

Operaes
Utilizar o conhecimento

Recursos Humanos

Relatrio de mercados

Banco de dados
Intranets

Mtodo

Ferramentas de TI
para armazenar e
transferir o
conhecimento

Intuio, percepo

Perspectiva
processual

Interao coletiva
Ba

Longitudinal

Documentos

Rede de pessoal
auto-organizadas
Quantitativo (Dados passados)/
Explcito

Transferncia do
conhecimento

O que acontenceu

Vendas
Srie temporal

Memria
organizacional

Tecnologia
Anlise da
tendncia

Criao do
conhecimento

Causal
Previso multivariada
de vendas

Melhores prticas /
Experincias de
projetos

Qualitativo / Tcito

O que as pessoas
pensam

Subjetivo
Intenes do
comprador,
opinio da fora
de vendas,
opinio de
especialistas

Experincia

O que aconteceu
quando
Processo SECI

Integrativo
Anlise do
impacto cruzado
descrevendo o
roteiro

Bootstrapping / Delphi

Figura 12 - Arvore de previso e o aparato do conhecimento

Fonte: Adaptado de Hooley et al. (2001, p. 236).

Experimentao
Testando conceito,
mercado de teste

98

A abordagem inicial a de que a gesto do conhecimento pode ser vista sob uma perspectiva
processual (BECKMAN, 1999) ou tecnocrtica (EARL, 2001), pode associar-se a um mtodo
formal, um processo, ou seja, integrar etapas que constitui incio e fim e possuem um objetivo
final: transformar o conhecimento em um recurso organizacional valioso (BECKMAN,
1999, p.1-7). Razo pela qual a descrio no processo de planejamento de demanda,
pertencente rea de marketing na organizao e com influncias das demais reas, como
finanas, produo e recursos humanos, pode ser inserida em um contexto de gesto do
conhecimento.

Nesse sentido, a definio da gesto do conhecimento estabelecida no presente trabalho

apresenta influncias de Wiig (1999) e Hackett (2003) e pode ser consolidada como sendo
uma gesto sistemtica e explcita de atividades, prticas, programas e polticas relacionadas
ao conhecimento, composto por todos os ativos de informao da instituio, incluindo banco
de dados, documentos, polticas e procedimentos, assim como uma percia previamente no
articulada e experincia instituda por funcionrios. Sob esse enfoque, a perspectiva adotada
para o presente trabalho foi apenas a processual, ocultando as demais (tecnolgica, conceitual,
comportamental, gerencial, de implementao), pois o foco do estudo o conjunto de fases
pelas quais o conhecimento passa, desde a sua criao at a sua utilizao na prtica.

Chauvel e Despres (1999) propem, ainda, os nveis da gesto do conhecimento: individuais,

grupais e organizacionais. Em um sistema onde o conhecimento ir fluir por toda organizao
e ser utilizada pela adequao das reas de operaes, finanas e recursos humanos, deduzse, ento, que o planejamento de demanda constitui-se um sistema do conhecimento com
perspectiva organizacional, em que indivduos e grupos so elementos fundamentais
(CHAUVEL; DESPRES, 1999, p.116).

99

A Figura 12 ilustra que o processo de planejamento de demanda, como um sistema no qual o

aparato do conhecimento se insere, inicia-se na previso do ambiente, em que indicadores
econmicos so levados em conta. A previso da indstria qual a firma pertence a segunda
etapa do processo, finalizando com a previso de vendas da firma propriamente dita (CRISP,
1957; KOTLER, 2000; 2003; KOTLER e ARMSTRONG, 1995; HOOLEY et al., 2001;
BAKER, 2000).

O resultado da previso da demanda um conjunto de informaes processadas e

interpretadas que sero teis para as atividades de finanas, recursos humanos e manufatura
(CORRA et al., 2001). Para o autor, sob a perspectiva de manufatura, este conhecimento
ser um dado de entrada para o sistema de Material Requirement Planning (MRP) que trar
um impacto no desempenho da firma. Para que a informao se estabelea como um dado de
entrada no processo de planejamento de produo, o conhecimento deve estar explcito,
passando por um processo de converso do tcito para o explcito (NONAKA, 2003).

Uma vez formalizado e explcito, Beckman (1999) afirma que ele pode apresentar valor para a
organizao, passando assim para as demais etapas propostas por Alavi e Leidner (2001):
armazenamento, compartilhamento e aplicao. Choo (2003b) complementa que este fluxo
pode ser simplificadamente dividido em trs: criao (informao interpretada), construo
(informao convertida) e tomada de deciso (informao analisada), a qual definir a
quantidade que ser produzida.

Dos mtodos propostos e utilizados para previso de demanda, tanto o quantitativo quanto o
qualitativo apresentam relao com componentes da gesto do conhecimento. Retomando-se

100

como base a Figura 11, proposta por Hooley et al. (2001), pode-se atribuir as relaes. A
lacuna o que aconteceu aborda o passado das vendas, ou seja, informaes armazenadas
em banco de dados que devem ser utilizadas para extrapolar as tendncias ou buscar tentativas
de explicar as causas passadas por meio de uma previso multivariada de vendas propostas
pelos autores.

Do ponto de vista de gesto do conhecimento essas informaes e conhecimentos, tidos como

informaes interpretadas, so repositrios do conhecimento, definidos como informaes
bsicas da organizao, de seus produtos e servios, clientes e processos de negcios
(TOBIN, 1998). Alm disso, constitui-se como conhecimento armazenado que pode ser
recuperado para aplicao (ALAVI; LEIDNER, 2001). Ou ainda, podem ser denominados
conhecimentos explcitos inseridos e organizados em banco de dados (BENNETT, 2001). Na
Figura 12, a parcela do mtodo longitudinal ingnuo apresenta estas caractersticas
relacionadas ao aspecto processual, tecnolgica, conhecimento explcito e s etapas de
reposio e armazenamento do conhecimento.

A coluna o que as pessoas pensam aborda a opinio e a troca de informaes e

conhecimento entre pessoas que fazem parte do processo de previso da demanda, ou seja,
so conhecimentos baseados em experincia, insights subjetivos e a intuio. Trata-se de uma
analogia ao conhecimento tcito (NONAKA, 2003; POLANYI, 1983) que faro parte da
composio de conhecimento necessrios para formalizar o planejamento de demanda. As
metodologias, para que seja possvel externalizar essa intuio e experincia, podem ser
descritas pelo processo SECI, proposto por Nonaka et al. (2000) Em tal processo o
conhecimento criado por meio da converso do conhecimento tcito para o explcito e o
conceito ba, local onde o conhecimento compartilhado, criado e utilizado.

101

A externalizao do conhecimento oriundo da fora de vendas pode ilustrar este processo.

Para Hooley et al. (2001) os vendedores podem ter melhores insights em relao ao
desenvolvimento das tendncias do que qualquer outro grupo. Segundo essa perspectiva,
deve-se adquirir o conhecimento pertencente a cada vendedor e torn-lo disponvel para mais
pessoas, para que se possa oferecer um maior nmero de vantagens para a organizao. Para
Nonaka et al. (2000) esta a fase em que o conhecimento fica mais cristalino e permite que
seja compartilhado com maior nmero de pessoas, transformando-se na base de um novo
conhecimento. Os autores entendem ainda que a criao de conceitos feita
cooperativamente, por meio de dilogo, em que o tcito verbalizado em palavras.

Na perspectiva ba ele caracterizado como originando ba, constitudo da interao caraa-cara, onde os indivduos compartilham as experincias, sentimentos, emoes e modelos
mentais e dialogando ba, constitudo de interao coletiva cara-a-cara, em que os
indivduos mentalizam modelos e as habilidades so compartilhadas. No planejamento de
demanda esse processo composto das intenes dos compradores, opinio da fora de
vendas, opinio do revendedor e do especialista, tanto os executivos da firma, como os
externos. A Figura 12 ilustra essa descrio quando trata da parcela do mtodo longitudinal
causal, separado pelos tipos o que as pessoas pensam e o que aconteceu quando.

Outro elemento composto nesta etapa do processo de planejamento de demanda a

transferncia do conhecimento (ALAVI; LEIDNER, 2001). Para Chauvel e Despres (1999),
nesta etapa h um aspecto social, e implica que o conhecimento deve ser comunicado, por
exemplo, em cafs, times virtuais e comunidades de prtica. Davenport e Prusak (2004)
chamam a ateno para algumas empresas japonesas, onde existem salas de bate-papo para

102

incentivar esse tipo de entrosamento e intercmbio criativo e improvisado. Fahey e Prusak

(1998) chamam ateno tambm para os mecanismos informais, em cafs e conversas de
corredor, e no apenas os formais caracterizados como sesses de treinamento e visitas a
plantas empresariais.

Uma das concluses da pesquisa de Bennett (2001) sobre os processos ba como

determinantes para a eficincia da fora de vendas, ilustra que as pessoas de vendas tendem a
pesquisar e participar de encontros informais que facilitam a aquisio de conhecimento. O
autor sugere tambm que firmas inovadoras encorajam funcionrios de vendas a participar de
fruns e outros procedimentos que estimulam a troca de conhecimento e informao.

Da descrio acima, o modelo para construo das questes metodolgicas do presente

trabalho se configura em dois aspectos: componentes da gesto do conhecimento e as fases do
conhecimento, caracterizados pela perspectiva processual. O Quadro 6 ilustra os componentes
e o Quadro 7 a perspectiva processual.

103

Quadro 6 - Componentes da gesto do conhecimento

Componentes explcitos
Documentos (Bennett, 2001)

Banco de Dados (Bennnett, 2001)

Intranets (Bennett, 2001)
Manuais (Nonaka et al., 2000)
Procedimentos operacionais (Choo,
2003b)
Estruturas de dados gravados
(Choo, 2003b)
Relatrios de mercado (Alavi e
Leidner, 2001)

Componentes tcitos
Experincia pessoal em cursos,
livros, mentores e aprendizagem
informal (Davenport e Prusak,
2004) e Polanyi (1983)
Intuio (Nonaka et al., 2000; Choo,
2003b) e percepo (Polanyi, 1983)
Insights subjetivos (Nonaka et al.,
2000; Choo, 2003b)
Idias (Earl, 2001)

Componentes culturais
Estrias (Choo, 2003b)

Metforas (Choo, 2003b)

Analogias (Choo, 2003b)
Vises e declarao de misso
(Choo, 2003b)

Interao coletiva (Zack, 2003)

Interao interpessoal (Zack, 2003)

Relacionamentos sociais: cafs,

prdios do conhecimento (Zack,
2003)
Ferramentas de tecnologia da Rede de pessoas informais e autocomunidades
de
informao
utilizados
para organizadas:
armazenamento e disseminao do prtica (Brown e Duguid, 2001)
conhecimento (Alavi e Leidner,
2001)
Melhores prticas e experincia em Ba: Plataforma de converso do
projetos (Alavi e Leidner, 2001)
conhecimento (Nonaka et al., 2000)

Fonte: Elaborado pelo autor.

Quadro 7 - Perspectiva processual
Perspectiva processual: Conhecimento um processo de percia aplicada. Gesto do conhecimento foca no
fluxo do conhecimento e no processo de criao, armazenamento, transformao e utilizao do conhecimento.
(Beckman, 1999; Earl, 2001).
Fases
Autor
Nonaka et al. (2000)
Criao do conhecimento (SECI e Ba)
Tcito para tcito
Tcito para explcito
Explcito para explcito
Explcito para tcito
Armazenamento do conhecimento
Alavi e Leidner (2001)
Transferncia do conhecimento
Alavi e Leidner (2001), Davenport e Prusak (2004)
Aplicao do conhecimento
Alavi e Leidner (2001)

Fonte: Elaborado pelo autor.

104

3 PROBLEMA, DELIMITAO E OBJETIVO DE PESQUISA

Este captulo tem por objetivo apresentar e justificar o problema de pesquisa, sua delimitao
e o que direcionou a determinao do objetivo do trabalho e da questo a ser pesquisada e
analisada.

3.1 PROBLEMA DE PESQUISA

Um problema de pesquisa foi definido por Kerlinger e Lee (2000) como uma sentena
interrogativa que questiona qual a relao existente entre duas variveis. Para os autores, ele
deve expressar a relao entre duas ou mais variveis em questo, como: A est relacionado
com B; A e B esto relacionados a C; e A est relacionado com B sob condies de C e D.
Alm disso, a sentena deve estar claramente definida em forma de questionamento e deve
implicar em possibilidades empricas de pesquisa para que seja caracterizado como um
problema cientfico.

Para Sekaran (1992) um problema de pesquisa parte de uma situao corporativa que precisa
ser resolvida, uma forma que precisa ser melhorada, um conceito ou teoria que precisa de
pesquisa para ser melhor compreendido ou uma questo cientfica que um pesquisador quer
responder empiricamente. A definio do problema, segundo a autora, uma declarao clara,
precisa e sucinta de uma questo ou ponto que deve ser analisado com o objetivo de se
investigar e de se obter uma resposta ou soluo.

O problema de pesquisa pode ainda ser conceituado por Vergara (2004):

105

Uma questo no resolvida algo para o qual se vai buscar resposta, via pesquisa.
Uma questo no resolvida pode estar referida a alguma lacuna epistemolgica ou
metodologia percebida, a alguma dvida quanto sustentao de uma afirmao
geralmente aceita, a alguma necessidade de por prova uma suposio, a interesses
prticos, vontade de compreender e explicar uma situao do cotidiano, ou outras
situaes (VERGARA, 2004, p. 21).

Richardson et al. (1999) chamam ateno para o fato de que o problema de pesquisa varia de
acordo com o tipo de estudo realizado. Segundo o autor, caso se deseje realizar um estudo
analtico, necessitar-se- de maior aprofundamento do fenmeno no objeto da pesquisa
selecionado. Alm disso, deve-se levar em conta que nem todas as questes devem ser
consideradas problemas de pesquisa, mas somente as que necessitam de uma resposta devido
ao interesse do pesquisador em uma abordagem especfica.

Sendo assim, a pergunta-problema de pesquisa definido no presente trabalho :

Quais componentes da gesto do conhecimento, sob uma perspectiva processual, podem

ser identificados na atividade de planejamento de demanda das firmas?

3.2 DELIMITAES

A delimitao do problema define os limites da dvida e no se executa em momento

especfico e isolado dos outros. Inicia-se com a reviso da literatura e se estende at a
finalizao do projeto. medida que progride o trabalho, o problema torna-se mais claro,
podendo ser reformulado progressivamente (KCHE, 1999)

Vergara (2004) refora que, aps escolher o tema da pesquisa, o pesquisador deve delimit-lo
para encaminhar operacionalmente o desenvolvimento da pesquisa, decompondo o tema
selecionando com preciso no campo de sua atuao, e explicitando o que fica inerente ao

106

estudo e o que fica fora. A delimitao trata de fronteiras relativas aos pontos de abordagem,
ao corte e ao perodo de tempo objeto da investigao.

No trabalho em questo, a gesto do conhecimento definida e operacionalizada como um

processo organizacional.

3.3 OBJETIVO

Para Vergara (2004), se o problema uma questo a investigar, o objetivo um resultado a

alcanar. Para a autora, os objetivos muitas vezes definem a natureza do trabalho, o tipo de
problema, o material a coletar, etc.

O objetivo da pesquisa dar resposta pergunta-problema, explicitando o que se pretende

alcanar com a realizao da pesquisa (RICHARDSON et al., 1999). Para Santos (1999), o
objetivo geral de um projeto de pesquisa cientfica a espinha dorsal e se define como o
que o pesquisador pretende conseguir como resultado intelectual final da investigao.

O objetivo geral desta pesquisa se constitui em:

Identificar e analisar as componentes da gesto do conhecimento, luz de uma

perspectiva processual, no planejamento da demanda das firmas.

O objetivo geral ser subdividido em tantos objetivos especficos quantos necessrios para o
estudo e soluo satisfatria do problema contido no objetivo geral. Nesse sentido, o trabalho

107

de investigao passa a ser feito em torno dos objetivos especficos propostos. Sendo assim,
os objetivos do presente estudo so:

1-

Identificar quais componentes da gesto do conhecimento esto presentes no processo

de planejamento de demanda das firmas;

2-

Identificar e descrever o contedo dos componentes da gesto do conhecimento. Nesse

objetivo, busca-se identificar e descrever o que pode ser pontuado como um elemento de
conhecimento tcito, explcito e cultural;

3-

Entender a atividade de criao do conhecimento nas etapas inseridas no planejamento

de demanda, a partir do processo SECI;

4-

Entender as atividades de armazenamento, transferncia e aplicao do conhecimento

nas etapas inseridas no planejamento de demanda.

108

4 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

Este captulo apresenta o mtodo de pesquisa que pretende se utilizar no presente trabalho.
Tambm os instrumentos de coleta de dados e seus critrios utilizados para a anlise dos
resultados.

4.1 TIPOS DE ESTUDO

A fim de se estudar a gesto do conhecimento sob a tica da atividade de planejamento de

demanda da firma, faz-se necessria uma pesquisa qualitativa exploratria, uma vez que se
deseja descrever as caractersticas de um fenmeno (RICHARDSON et al., 1999). O objeto
do presente estudo no est sendo muito explorado pela literatura atual, configurando-se uma
lacuna.

Para Selltiz et al. (1971) o estudo exploratrio aquele que tem por finalidade intensificar a
familiaridade do pesquisador com o fenmeno que deseja investigar, bem como verificar sua
factibilidade, com vistas formulao de problemas mais precisos e de hipteses. Alm disso,
os autores observam que um estudo exploratrio deve ser considerado um passo inicial, ou
seja, conduzem apenas a intuies ou hipteses sem verificar ou demonstrar nada.

Neste sentido, Vergara (2004) refora que este tipo de pesquisa, por sua natureza de
sondagem, no comporta hiptese, pois ela pode ser realizada em uma rea na qual h pouco
conhecimento acumulado e sistematizado.

109

Yin (2001) descreve as estratgias de pesquisa que podem ser utilizadas: exploratria,
descritiva ou explanatria.

Em geral, os estudos de caso representam a estratgia preferida quando se colocam

questes do tipo como e por que, quando o pesquisador tem pouco controle
sobre os eventos e quando o foco se encontra em fenmenos contemporneos
inseridos em algum contexto da vida real (YIN, 2001, p. 19).

Este posicionamento de Yin define a estratgia de pesquisa a ser adotada no presente estudo e
discutida em maiores detalhes na prxima seo.

4.2 ESTRATGIA DE PESQUISA

Conduzir uma pesquisa exploratria no suficiente para se estabelecer o mtodo mais

adequado ao estudo emprico. Abre-se um leque de opes e deve-se, portanto, estabelecer
critrios para a escolha da estratgia de pesquisa que se integre aos objetivos propostos pela
investigao.

Yin (2001) discute os tipos de pesquisa possveis: experimento, levantamento, anlise de

arquivos, pesquisa histrica e estudo de caso, conforme ilustrado no Quadro 8 e argumenta
que eles devem ser escolhidos. Para o autor, a primeira e mais importante condio para se
diferenciar as vrias estratgias de pesquisa identificar nela o tipo de questo que est sendo
apresentada.

110

Quadro 8 - Situaes relevantes para diferentes estratgias de pesquisa

Estratgia

Forma de questo da
pesquisa

Experimento
Levantamento

Como, por que

Quem, o que, onde,
quantos, quanto
Como, por que
Como, por que
Como, por que

Anlise de arquivos
Pesquisa Histrica
Estudo de caso

Exige controle sobre

eventos
comportamentais?
Sim
No

Focaliza acontecimentos
contemporneos?

No
No
No

Sim / No
No
Sim

Sim
Sim

Fonte: Yin (2001, p.24).

O autor ainda enfatiza que os tipos como e por que so mais exploratrios e
provavelmente levem ao uso de estudos de caso, pesquisas histricas e experimentos como
estratgias de pesquisa escolhidas. Adiciona-se escolha do estudo de caso o exame de
acontecimentos contemporneos relevantes, alm de lidar com ampla variedade de evidncias,
como documentos, artefatos, entrevistas e observaes.

Yin (2001) e Godoy (1995) resumem que, para o estudo de caso, faz-se uma questo do tipo
como ou porque sobre um conjunto contemporneo de acontecimentos sobre o qual o
pesquisador tem pouco ou nenhum controle, que s podero ser analisados dentro de algum
contexto de vida real. Eisenhardt (1989) complementa que o estudo de caso foca o
entendimento de uma situao presente dinmica dentro de um conjunto especfico e
particular. Ela ainda prope que teorias podem ser construdas a partir de pesquisas de estudo
de caso.

Godoy (2005) chama ateno para que, no enfoque exploratrio e descritivo, o pesquisador
que seguir este tipo de pesquisa deve estar aberto a novas descobertas. Inicia-se o estudo com
um esquema terico, mas pode-se surgir novas dimenses durante o trabalho. Os relatrios,
segundo a autora, apresentam um estilo mais informal, narrativo, ilustrado com citaes,
exemplos e descries fornecidos pelos sujeitos. Ainda que os estudos de caso sejam, em

111

essncia, pesquisa de carter qualitativo, podem comportar dados quantitativos para aclarar
algum aspecto da questo investigada (GODOY, 1995). Eisenhardt (1989) chama ateno
para esta questo, afirmando que por vezes os termos estudo de caso e qualitativo so
utilizados como sinnimos. Contudo, evidncias qualitativas e quantitativas podem ser
utilizadas com este propsito.

Para Bowditch e Buono (2001) o mtodo de estudo de caso envolve um exame profund de um
indivduo, grupo ou organizao feita por um pesquisador. Para os autores, a sua maior
vantagem que o pesquisador se envolve diretamente com o assunto rapidamente e sente de
fato o que est acontecendo. Contudo, no pode generalizar a amostra de um nico estudo
para uma populao ou um universo. O mtodo no apropriado para testar hipteses; mais
comum para pesquisas descritivas e exploratrias.

Considerando os critrios defendidos por Yin (2001), Godoy (1995) e Eisenhardt (1989), o
estudo de caso o mtodo de pesquisa mais adequado proposto para a presente pesquisa. Ao
retomar o objetivo da presente pesquisa, que identificar e analisar componentes da gesto do
conhecimento, luz de uma perspectiva processual, no planejamento da demanda das firmas,
conclui-se pela adequao deste mtodo. Eisenhardt (1989) afirma que, feito sob uma
perspectiva qualitativa, freqentemente prov um entendimento dinmico do qu e por que
determinada ao est acontecendo (suportando os verbos identificar e analisar do
objetivo proposto).

Um aspecto levantado ainda por Yin (2001) refere-se a um erro que se comete ao se realizar
estudos de caso, isto , conceber a generalizao estatstica como o mtodo de se generalizar
os resultados do caso. Para o autor, os casos no so unidades de amostragem e, portanto, no

112

devem ser escolhidos por esta razo. Neste sentido, o autor aborda que se pode utilizar a
generalizao analtica se o estudo de caso envolver um ou vrios casos, denominado estudo
de casos mltiplos.

O estudo emprico que se pretende realizar no presente projeto se enquadra no critrio de

mltiplos casos, utilizando-se a estratgia de replicao literal identificada pelo autor. Para
Godoy (1995) h dois tipos de pesquisadores que permanecem nesta anlise: aqueles que
querem descrever mais de um sujeito e aqueles que querem estabelecer comparaes.

Ao distinguir qual das tipologias optar (casos nicos ou mltiplos), Yin (2001) afirma que o
caso nico representa um caso decisivo por utilizar uma teoria bem formulada, ou representa
um caso raro ou extremo ou se constitui como um caso revelador. A vulnerabilidade em
potencial do projeto de caso nico que o caso pode, mais tarde, acabar no sendo o caso que
se pensava que fosse no princpio (YIN, 2001, p. 64).

No tipo de caso mltiplo, uma das vantagens que eles se tornam mais convincentes, alm de
ser um estudo global visto como sendo mais robusto. Contudo, exige-se maior investimento
de tempo e amplos recursos. O autor chama a ateno para o fato de que cada caso deve servir
a um propsito especfico dentro do escopo global da investigao. Para Eisenhardt (1989), os
casos mltiplos possuem a vantagem de poder emergir uma nova linha de pensamento durante
a pesquisa.

Por fim, Yin (2001) prope que na anlise do nmero de casos a serem levantados no deve
ser utilizada uma lgica de amostragem e sim refletir como uma deciso, um reflexo do
nmero de replicaes de caso. A Figura 13 ilustra a replicao dos estudos de casos

113

mltiplos e indica que a etapa inicial consiste no desenvolvimento da teoria. Em seguida, a

seleo do caso e a definio das medidas especficas. Por fim, as concluses de caso tornamse as informaes que necessitam de replicao por outros casos individuais.

Para cada caso individual, o relatrio deve indicar como e por que se demonstrou
(ou no) uma proposio em especial. Ao longo dos casos, o parecer deve indicar a
extenso da lgica de replicao e por que se previu que certos casos apresentavam
certos resultados, ao passo que tambm se previu que outros casos se houver
apresentavam resultados contraditrios (YIN, 2001, p.72).

114

DEFINIO E PLANEJAMENTO

PREPARAO, COLETA E ANLISE

Conduz
primeiro
estudo de caso

Seleciona os
casos
Desenvolve a
teoria
Projeta o
protocolo de
coleta de dados

Conduz
segundo
estudo de caso

Conduz
estudos de
caso
remanescentes

Escreve um
relatrio de
caso
individual

Escreve um
relatrio de
caso
individual

Escreve um
relatrio de
caso
individual

ANLISE E
CONCLUSO
Chega a
concluses
de casos
cruzados

Modifica a
teoria

Desenvolve
implicaes
polticas

Descreve
um
relatrio de
casos
cruzados

Figura 13 - Mtodo de estudo de caso

Fonte: Yin (2001, p.73).

No presente estudo foram selecionados cinco casos. O primeiro aborda uma firma pertencente
ao setor de rebolos e lixas, em que h uma mescla das vendas diretas ao consumidor e para
outras empresas que consomem o material. O segundo uma pertencente indstria de papel
e celulose, cujo canal de vendas predominante so as indstrias que utilizam esses insumos
como matria-prima. A terceira a uma firma da indstria de higiene pessoal, destinada ao
consumo, e que, portanto, apresenta uma dinmica diferente dos setores anteriormente
pesquisados. A quarta uma empresa tambm de consumo, mas que apresenta um canal de
vendas diferenciado, focado no trabalho de promotoras de vendas. A quinta empresa do
ramo de grandes mquinas destinadas fabricao de papis e que se insere em um processo

115

focado em projetos, onde a demanda de produo definida medida que os projetos so

fechados.

Esta escolha se sustenta na premissa de que se podem realizar estudos de casos com carter
comparativo em busca de uma proposio desenvolvida no framework terico. As cinco
indstrias escolhidas se inserem em realidades de volume de informaes diferenciadas e,
portanto, podem representar diferenas no processo de gesto do conhecimento quando
abordada a perspectiva de planejamento de demanda.

4.3 PBLICO ALVO E AMOSTRA

O estudo foi desenvolvido em empresas de diversos ramos de atividade que fossem

fabricantes de algum produto e que possussem uma sistemtica para o planejamento de
demanda das firmas. Deu-se prioridade para empresas de maior porte, pois a complexidade do
processo seria maior. Com o objetivo de diversificar a amostra, identificou-se cinco empresas
que possuam diferentes canais de vendas e segmentos de mercado e que, portanto, poderiam
apresentar diferenciao no processo de planejamento de demanda. A amostra selecionada
sustentada por Eisenhardt (1989), que prope que a faixa ideal de casos a ser utilizada entre
quatro e dez.

O levantamento do universo de empresas que compunham a populao a ser pesquisada

ocorreu por facilidade de contato do pesquisador com pessoas que participassem desse
processo nas empresas. Segundo Eisenhardt (1989), o conceito de populao crucial porque
define o conjunto de entidades squais a amostra da pesquisa ser desenhada.

116

Os sujeitos para a pesquisa foram pessoas envolvidas no planejamento de demanda. O foco

foi a rea responsvel formalmente pelo processo, em geral a rea de marketing, planejamento
ou produto das empresas. Porm, outras reas, quando possvel, foram incorporadas ao estudo
para que se obtivesse uma viso mais ampla do processo na firma, como por exemplo, vendas
e produo. A escolha das trs reas foi feita porque se entende que esses trs profissionais
devem interagir no processo de planejamento de demanda, possibilitando evidenciar todas as
etapas pela qual o conhecimento passa no processo.

A rea de finanas foi apontada no projeto de qualificao do estudo proposto como uma
candidata participao da pesquisa, porm na pr-anlise, realizada na empresa A, percebeuse pouco envolvimento da rea no processo de planejamento de demanda, sendo esta mais
presente nas anlises dos resultados obtidos. Optou-se assim pela no seleo do gestor da
rea como um sujeito da pesquisa.

Foram entrevistadas cinco empresas com as

apresentados no Quadro 9.

caractersticas e os profissionais conforme

117

Quadro 9 - Caractersticas das empresas e sujeitos entrevistados

Caractersticas
Gerais
Setor de
atuao

Origem
Origem da
empresa no
pas
Canal de
Vendas
Porte
Total de
entrevistados
Entrevistado /
Tempo na
funo
Entrevistado /
Tempo na
funo
Entrevistado /
Tempo na
funo
Entrevistado /
Tempo na
funo

Empresa A

Empresa B

Empresa C

Empresa D

Empresa E

Abrasivos
(Unidade de
Rebolos, discos
de corte e lixa)

Papel e Celulose

Cosmticos,
produtos de
higiene e
perfumaria.

Equipamentos de
fabricao de
papel

Multinacional
francesa
1937

Multinacional
brasileira
1918

Higiene oral,
higiene pessoal,
limpeza da casa,
limpeza de
roupas e nutrio
animal.
Multinacional
americana
1928

Multinacional
brasileira
1969

Multinacional
alem
1964

Indstrias em
geral e
distribuidores

Indstrias em
geral e grandes
distribuidores
Grande
3

Consumidor
final por meio de
promotores de
vendas
Grande
2

Empresas
fabricantes de
papel

Grande
4

Atacados e
varejistas do
ramo de
supermercados
Grande
2

A- Coordenadora E- Gerente geral H1- Analista de I- Coordenadora

de produtos/ 1,5
da fbrica/ 2
marketing/ 1 ano de Planejamento
ano
anos
mercadolgico/ 1
ano e 10 meses
B- Planejador de F- Facilitador de H2- Analista de
J- Gerente de
demanda/ 1 ano Logstica/ 4 anos
marketing / 2
logstica/ 7
anos
meses
G- Gerente
C- Gerente de
comercial/ 4
vendas de
anos
Exportao/ 3
anos
D- Trader de
vendas/ 8 meses

K- Gerente de
marketing/ 4
anos

Grande
3

L- Gerente de
contas/ 15 anos
M- Gerente de
manufatura/ 15
anos

Fonte: Elaborado pelo autor.

4.4 TCNICAS DE COLETA DE DADOS

Utilizaram-se, na pesquisa, mtodos e tcnicas recomendados para a realizao de estudos

exploratrios. Para Selltiz et al. (1971) este tipo de estudo requer um planejamento de
pesquisa suficientemente flexvel, de modo a permitir a considerao de muitos aspectos
diferentes de um fenmeno. Eisenhardt (1989) prope que no estudo de caso se utilizem
mtodos de coleta de dados combinados, como entrevistas, questionrios e observao.

118

Sendo assim, para obteno dos dados primrios optou-se pela aplicao de entrevistas semiestruturadas, em profundidade, focais e espontneas; anlise de documentos e registros em
arquivos; e observao direta. Foi proposto no projeto de qualificao, mediante a
disponibilidade de operacionalizao de coleta, o uso de focus group para os profissionais de
vendas. Contudo, os profissionais de vendas das empresas raramente se encontravam reunidos
no ambiente, optando-se, desta forma, por entrevistas individuais. Para obteno dos dados
secundrios verificaram-se notcias do setor com relao indstria, publicaes
especializadas em associaes governamentais que apiam essas indstrias e apresentaes,
documentos e planilhas da prpria empresa.

Nas cinco organizaes estudadas, foram obtidas evidncias do planejamento de demanda em

um contexto de curto e mdio prazo. Ou seja, questionou-se sobre as metodologias utilizadas
para elaborao do budget e forecast, conhecidas nas empresas como previses para o ano e
meses consecutivos, respectivamente. A inteno foi identificar nestes mtodos elementos que
se inserissem no aparato de gesto do conhecimento contido na literatura. O Quadro 10
resume o planejamento das fontes utilizadas.

119

Quadro 10 - Construtos de pesquisa

Fontes de
dados

Onde foi coletado

Departamento de vendas

Departamento
de Marketing / Produtos

Primrio

Departamento
de Produo

Secundrio

Como foi coletado

Websites das empresas e

notcias do setor

Associaes estatsticas
e governamentais.

Entrevistas individuais
focais em profundidade e
semipadronizadas.
Entrevista individual ou
coletiva em profundidade
focal semipadronizada;
Anlise de documentos e
registros de arquivos;
Observao direta.
Entrevista individual ou
coletiva em profundidade
semipadronizada.
Anlise documental
Anlise documental

O que foi coletado

Informaes variadas, conforme

roteiro, para construir o quadro
holstico de cada estudo de caso.
Metodologia utilizada para
elaborao do Budget e Forecast.

Notcias do setor a respeito da

elaborao de previses de
vendas;
Notcias do setor a respeito da
elaborao de previses de
vendas;

Fonte: Elaborado pelo autor.

As entrevistas foram conduzidas sem que fosse relatado explicitamente que se tratava de uma
pesquisa voltada aos elementos de gesto do conhecimento, ou seja, no contato com o
entrevistado foram abordados tpicos de planejamento de demanda e apenas na anlise dos
resultados se explorou os componentes de gesto do conhecimento identificados na coleta de
dados.

4.4.1 Entrevista

Aplicou-se uma entrevista pessoal apoiada por um roteiro baseado na reviso da literatura. Os
sujeitos entrevistados foram queles responsveis pelo planejamento de demanda nas
empresas, alm de outros departamentos, como produo e vendas. A utilizao desta tcnica
apoiou-se nas vantagens descritas por Selltiz et al. (1971, p.272):

Na entrevista d-se um grande peso descrio verbal [...] a sua vantagem a

flexibilidade [...] Numa entrevista, existe a possibilidade de repetir as perguntas, ou
apresent-las de outro modo para que se possa ter a certeza de que so

120

compreendidas, ou fazer outras perguntas a fim de esclarecer o sentido de uma

resposta [...]. O entrevistador pode observar no apenas o que diz entrevistado, mas
tambm como o diz. Pode, se desejar, verificar afirmaes contraditrias (SELLTIZ
et al., 1971, p.272).

Para Taylor e Bogdan (1998), a entrevista o encontro face-a-face entre pesquisador e

informante, visando compreender a perspectiva do informante sobre sua vida, experincia ou
situaes expressas com suas prprias palavras. Os autores chamam a ateno para que no
incio no sejam feitas perguntas diretas.

Os autores sugerem a escolha da coleta de dados por entrevista quando os interesses do

pesquisador so relativamente claros e bem definidos, embora possam abordar questes
abertas. Outra possibilidade quando pessoas no esto acessveis ou disponveis a outras
estratgias (observao por exemplo) ou quando o tempo da pesquisa menor.

Para Yin (2001) uma das mais importantes fontes de informao para um estudo de caso so
as entrevistas. H duas formas de conduzir uma entrevista: a espontnea, a qual permite que
as respondentes-chave sejam indagadas sobre os fatos ou lhes seja solicitada a opinio sobre
determinados eventos; ou focal, em que o respondente entrevistado por um curto perodo de
tempo, uma hora, por exemplo. Neste caso, o carter pode ser informal, mas se deve seguir
um certo conjunto de perguntas oriundas do protocolo de estudo de caso. O autor destaca que
uma abordagem razovel a essa questo corroborar os dados obtidos por meio de entrevistas
com informaes obtidas de outras fontes.

O autor ainda enfatiza que a entrevista pode oferecer algumas armadilhas, como uma viso
tendenciosa a questes mal-elaboradas, respostas tendenciosas, imprecises devido memria
fraca e flexibilidade, podendo resultar em um ponto negativo, justamente porque o
entrevistado d ao entrevistador o que ele quer ouvir.

121

Para Phillips (1994), as entrevistas podem ser classificadas como padronizadas,

despadronizadas e semipadronizadas. Na primeira, o entrevistador est preso ao enunciado
especfico do roteiro de pesquisa da entrevista. No tipo despadronizada o pesquisador livre
para desenvolver cada situao em quaisquer direes que considere apropriada para as
finalidades imediatas. E na semipadronizada o pesquisador deve fazer certo nmero de
perguntas principais e especficas, mas pode ser livre em ir alm das respostas dadas a essas
perguntas. Em todas as entrevistas realizadas, optou-se pela semipadronizadas, de modo que o
entrevistador teve flexibilidade para alterar a pergunta e a seqncia em funo do contexto
da entrevista. No entanto, buscou-se em cada rea as mesmas informaes nas entrevistas
realizadas nas diferentes empresas, de forma que as respostas obtidas pudessem ser
comparadas e analisadas conjuntamente.

Os roteiros das entrevistas, apresentadas no apndice A, foram desenvolvidos conforme

recomendaes de Philips (1974), o qual aborda que a ordem das perguntas deve ser geral
para o especfico, deve apresentar uma ordem lgica de modo que o entrevistador no seja
solicitado a fazer transcries bruscas e de modo que a seqncia o ajude nas respostas. O
autor ainda aponta dois tipos de perguntas: as abertas e as fechadas. A primeira no oferece
uma lista de questes alternativas, apresentando a vantagem de se colocar poucas palavras na
boca do entrevistado, sendo mais efetiva na revelao da prpria definio da situao e
encorajando a espontaneidade. A fechada, por sua vez, limita o entrevistado a uma escolha
entre alternativas especficas. Para o autor, a vantagem que a mesma produz maior
uniformidade entre os entrevistados nas dimenses especficas nas quais o investigador est
sendo interessado.

122

Utilizou-se, na primeira etapa do roteiro da pesquisa com a rea responsvel por planejamento
de demanda, perguntas abertas, com o objetivo do entrevistado no se intimidar e falar
livremente sobre o processo. Na segunda etapa, optou-se por perguntas fechadas, s quais
deveria responder sim ou no, mas permitindo uma interao e a incluso de comentrios
que o mesmo considerasse relevante. O objetivo foi cruzar as informaes coletadas com o
processo SECI proposto por Nonaka e Takeuchi (1997). No roteiro da entrevista com a rea
de vendas segue-se a mesma lgica anteriormente descrita. Contudo, no roteiro com a rea de
produo, utilizou-se apenas de perguntas abertas.

Outras recomendaes, como a de Bogdan e Taylor (1984) foram tambm levadas em

considerao, como por exemplo o no julgamento do entrevistado, deixando as pessoas falar,
propiciando a sensibilidade e a criao de uma situao agradvel, e tomando-se o cuidado em
observar e registrar pistas verbais e no verbais, como o cansao, o aborrecimento e o
embarao das pessoas. Alm disso, foram feitas perguntas simples, que no assustassem,
encorajando a pessoa a fornecer detalhes, solicitando exemplos e focando em experincias
vividas pelo entrevistado.

A ferramenta utilizada durante a entrevista foi o gravador, assim como proposto por
Richardson et al. (1999), pois permite uma expresso mais acurada. Todas as entrevistas
tiveram agendamento prvio. Todos os entrevistados autorizaram a gravao, porm no ato
foram realizadas informaes complementares. Na entrevista realizada com o responsvel
pela rea de produo da empresa B no foi utilizado o gravador, por problemas com o
aparelho no ato da pesquisa, realizando-se, portanto, apenas anotaes de campo, conforme
sugerido por Yin (2001).

123

Uma recomendao dada por Minayo (2003) tambm foi realizada. Trata-se da aplicao de
registro de dados por meio do uso do dirio de campo. Para a autora, trata-se de um
instrumento ao qual deve-se recorrer em qualquer momento da rotina do trabalho que est
sendo realizado. Ele, na verdade, um amigo silencioso que no pode ser subestimado
quanto sua importncia (MINAYO, 2003, p. 63).

4.4.2 Anlise de documento

Uma tcnica complementar entrevista a anlise de documento. Para Godoy (1995) esta
uma valiosa tcnica de abordagem de dados qualitativos, podendo ser utilizada para
complementar informaes obtidas em outras questes. Yin (2001) destaca que uma das
vantagens desse mtodo a exatido com a qual se oferecem nomes, referncias e detalhes
exatos de um evento. Alm disso, contm uma ampla cobertura comportando longo espao de
tempo, diferentes eventos e ambientes.

Os documentos coletados nas entrevistas foram: apresentaes, documentos e planilhas

inerentes ao processo de planejamento de demanda, revistas internas, contedos do website e
notcias do setor pesquisados na Internet, cuja finalidade a identificao de informaes
factuais em documentos a partir de questes de interesse.

4.4.3 Observao direta

A observao direta caracterizada como uma tcnica formal no protocolo do estudo de caso.
Pode requerer do observador mudanas de comportamento durante certos perodos de tempo
no campo. Incluem-se observaes de reunies, atividades de passeio, trabalho de fbrica,

124

salas de aula e outras atividades semelhantes. Ela pode ainda ser feita de maneira informal ao
longo da visita de campo, quando esto sendo coletadas outras evidncias provenientes de
entrevistas, condies fsicas de um edifcio ou de espaos de trabalho, localizao ou mveis
do escritrio (YIN, 2001). O autor destaca ainda que se pode tirar fotos dos locais de estudo,
podendo ajudar a transmitir as caractersticas importantes.

Para Philips (1974), a seleo de fenmenos para observao pode ser a interao entre dois
indivduos, pois so observados a seqncia exata dos movimentos fsicos efetuados por cada
um deles, as mudanas fisiolgicas sofridas por cada um durante o processo, as palavras
pronunciadas e outros sons produzidos por cada um (tomando nota da nfase de entonao,
altura e pausas). Para o autor, precisa-se definir cuidadosamente o que ser observado em
campo, levando-se em considerao a problemtica em questo.

Foram observadas no presente estudo as atitudes dos entrevistados, a interao entre os

entrevistados, no caso de entrevistas realizadas coletivamente, a disposio dos mveis, o
ambiente fsico que os profissionais trabalham e os sinais e mensagens espalhadas pelas
empresas. Tais categorias foram selecionadas com o propsito de contriburem para a
investigao proposta, servindo para melhor compreender a realidade em estudo. Tais
categorias esto relacionadas aos elementos da gesto do conhecimento e podem interferir no
processo de planejamento de demanda das firmas.

4.4.4 Triangulao

Yin (2001) e Eisenhardt (1989) destacam que um ponto muito forte da coleta de dados para
um estudo de caso a oportunidade de utilizar muitas fontes de dados para a obteno de

125

evidncias. Os autores afirmam que a triangulao do estudo de caso se insere em coletar

informaes de vrias fontes tendo-se em vista a corroborao do mesmo fato ou fenmeno
(Figura 14).

Documentos

Registros em
arquivos

Entrevistas
espontneas

FATO

Observao

Entrevistas e
levantamentos
estruturados

Entrevistas
focais

Figura 14 - Convergncia e no-convergncia de vrias fontes de evidncias

Fonte: Yin (2001, p. 122).

O autor destaca que, com a triangulao, o pesquisador pode se dedicar ao problema em

potencial da validade dos construtos, uma vez que vrias fontes de evidncia fornecem
essencialmente vrias avaliaes do mesmo fenmeno. Yin (2001) reconhece ainda que a
coleta de dados por vrias fontes cara e trabalhosa, mas certamente contm benefcios que
justificam essa opo, fato convergente com a viso de Bowdith e Buono (2001).

126

O Quadro 11 resume as fontes de evidncias realizadas nos estudos de caso:

Quadro 11 - Evidncias selecionadas nos estudos de caso
Entrevista
Focal

Empresa A
Empresa B
Entrevistado E:
Entrevistado A:
Coordenadora de Gerente geral da
produtos
fbrica
Entrevistado B:
Planejador de
demanda
Entrevistado C:
Gerente de
vendas
Exportao

Entrevistado D:
Funcionria de
Vendas
Documentos 1-Documentos do
Forecast online
2-Notcias do
setor
3-Contedo do
website
Observao 1Comportamento
individual
2-Interao entre
os entrevistados
nas entrevistas
coletivas
3-Disposio das
estaes de
trabalho e
ambiente fsico
do escritrio
4-Mensagens
espalhadas pela
empresa

Empresa C
Entrevistados H:
Analistas de
Marketing

Entrevistado F:
Facilitador de
logstica
industrial

Empresa D
Entrevistado I:
Coordenadora
de
planejamento
mercadolgico;
Entrevistado J:
Gerente de
logstica

Entrevistado G:
Gerente comercial

1-Apresentao
do processo de
previso de
demanda
2-Revistas
internas
3-Contedo do
website
1Comportamento
individua
2-Disposio das
estaes de
trabalho e
ambiente fsico do
escritrio
3-Mensagens
espalhadas pela
empresa

Empresa E
Entrevistado K:
Gerente de
marketing;
Entrevistado L:
Gerente de contas
Entrevistado M:
Gerente de
manufatura

1-Contedo do
website

1-Apresentao 1-Notcias do setor

do processo de 3-Contedo do
website
previso de
demanda
2-Jornal interno
3-Contedo do
website

1Comportamento
individual
2-Interao entre
os entrevistados
nas entrevistas
coletivas
3-Disposio das
estaes de
trabalho e
ambiente fsico do
escritrio
4-Mensagens
espalhadas pela
empresa

1Comportamento
individual
2-Disposio
das estaes de
trabalho e
ambiente fsico
do escritrio
3-Mensagens
espalhadas pela
empresa

1Comportamento
individual
2-Disposio das
estaes de trabalho
e ambiente fsico do
escritrio
3-Mensagens
espalhadas pela
empresa

Fonte: Elaborado pelo autor.

4.5 DESENVOLVIMENTO DO PROTOCOLO DE PESQUISA

O protocolo para o estudo de caso contm o instrumento, os procedimentos e as regras gerais

que devem ser seguidas para se realizar o estudo. essencial quando se estiver utilizando
casos mltiplos pois aumenta a confiabilidade da pesquisa e orienta o pesquisador a conduzir

127

o estudo de caso. Ele deve apresentar as seguintes sees: a) viso geral do projeto do estudo
de caso; b) procedimentos de campo (credenciais e acesso aos locais do estudo de caso, fontes
gerais de informaes e advertncias de procedimentos); c) questes do estudo de caso e guia
de relatrio do estudo de caso (YIN, 2001).

Para Eisenhardt (1989), o estudo de caso se inicia na questo de pesquisa, passando pela
seleo dos casos, desenvolvimento dos instrumentos de coleta de dados e do protocolo de
pesquisa. Parte-se ento para a pesquisa de campo, anlise dos dados obtidos, cruzamento
com aspectos abordados na literatura e concluso do estudo.

O protocolo de pesquisa foi desenvolvido a partir do framework pelo qual o presente trabalho
foi estruturado. O Quadro 12 resume os principais conceitos identificados na reviso de
literatura.

128

Quadro 12 - Resumo do framework abordado no presente estudo

Questes abordadas
1. A previso de vendas executada em trs etapas:
previso do ambiente; da indstria e de vendas (da
firma);
2. A previso de vendas fator determinante para
outras reas, como finanas, operaes (MRP) e
recursos humanos.
3. A previso de vendas pode ser visto um processo de
gesto do conhecimento.
4. A gesto do conhecimento pode ser visto como um
processo.
5. A funo de marketing e vendas est relacionada a
um processo de gesto do conhecimento.
6. O planejamento de demanda apresenta conceitos de
conhecimento explcito do conhecimento, como
histrico de vendas, anlises passadas de demanda.

7. O planejamento de demanda apresenta influncias

da tecnologia da informao: conceito de repositrio
do conhecimento, e est relacionada a fases da gesto
do conhecimento, como armazenagem e recuperao
do conhecimento.
8. O planejamento de demanda apresenta conceitos de
conhecimento tcito, o processo SECI e ba, como
anlises subjetivas de inteno dos compradores,
opinio da fora de vendas e opinio de especialistas.

9. Elementos da gesto do conhecimento se inserem

no
planejamento
subjetivo
da
demanda:
compartilhamento e transferncias do conhecimento e
locais onde isso possa acontecer.

Autores
Crisp (1957); Penteado Filho (1971); Kotler e
Armstrong (1995); Kotler (2000, 2003); Baker (2000)
Hooley et al. (2001).
Crisp (1957); Boone e Kurtz (1998); Corra et al.
(2001).
Kahn e Adams (2000)
Beckman (1999); Earl (2001);
Coombs e Hull (1998); Bennet e Gabriel (1999);
Bennett (2001); Chadam e Pastuszak (2005).
Conhecimento explcito: Nonaka et al (2000);
Beckman (1999); Alavi e Leidner (2001); Choo
(2003b).
Perspectiva quantitativa da previso de demanda:
Makridakis et al. (1983); Kotler (2000); Hooley et al.
(2001)
Perspectiva
tecnolgica
e
repositrio
do
conhecimento Beckman (1999); Earl (2001).
Fases da gesto do conhecimento (armazenagem e
recuperao): Chauvel e Despres (1999); Beckman
(1999); Alavi e Leidner (2001); Earl (2001);
Davenport e Prusak (2004)
Conhecimento tcito: Polanyi (1983); Bennett
(2001); Nonaka et al (2000); Alavi e Leidner
(2001)Choo (2003b); Leonard e Sensiper (2003).
Perspectiva qualitativa da previso de demanda:
Makridakis et al. (1983); Hanke e Reitsch (1998);
Kotler (2000); Hooley et al. (2001); Boone e Kurtz
(2001); Etzel et al. (2001);
Fahey e Prusak (1998); Alavi e Leidner (2001); Earl
(2001); Von Krogh et al. (2001); Davenport e Prusak
(2004).

Fonte: Elaborado pelo autor.

O protocolo de pesquisa apresentado no Apndice A do presente estudo.

4.6 TRATAMENTO DOS DADOS

Segundo Eisenhardt (1989), a anlise dos dados o corao da construo da teoria a partir de
estudos de caso, ainda que seja o processo mais difcil e menos codificado. O tratamento dos
dados de estudos de caso propostos por Yin (2001) obedece a duas estratgias gerais. A
primeira se resume em proposies tericas, na qual as sentenas dariam forma ao plano da

129

coleta de dados e por conseguinte estabeleceriam a prioridade s estratgias analticas

relevantes de tratamento dos dados. A segunda o desenvolvimento da descrio do caso com
o objetivo de organizar o estudo de caso, podendo identificar o tipo de evento que poderia ser
quantificado.

Um dos mtodos mais especficos abordados pelo autor a construo da explanao, tendo
em vista que em grande parte dos estudos de casos existentes a elaborao da explicao
ocorreu sob a forma de narrativa. Yin (2001) destaca que, como as narrativas no podem ser
precisas, os melhores estudos de caso so aqueles em que as explanaes refletem algumas
proposies tecnicamente significativas. Para operacionalizar esta anlise, o autor prope
inicialmente, em se tratando de estudos de casos mltiplos, a anlise cruzada dos casos; em
seguida uma criao da declarao terica inicial e uma comparao das descobertas do caso
e a reviso da proposio. Deve-se repetir esta seqncia quantas vezes forem necessrias.

Eisenhardt (1989) aborda uma ttica de seleo de categorias ou dimenses, analisando-se

grupos de semelhanas e diferenas entre os grupos. Para a autora, as dimenses podem ser
sugeridas a partir do problema de pesquisa ou da literatura pesquisada. Nesse momento devese comparar as caractersticas essenciais levantadas na pesquisa com os conceitos de teoria
levantados anteriormente.

Com certa similaridade construo de proposies abordadas por Yin (2001) e Eisenhardt
(1989), a anlise de contedo foi a tcnica de anlise de dados escolhida para o presente
estudo.

A anlise de contedo uma tcnica de investigao que atravs de uma descrio

objetiva, sistemtica e quantitativa do contedo manifesto das comunicaes, tem
por finalidade a interpretao destas mesmas comunicaes [...]. A anlise de

130

contedo aparece como um conjunto de tcnicas de anlise de comunicaes, que

utiliza procedimentos sistemticos e objetivos de descrio do contedo das
mensagens (BARDIN, 2000, p. 38).

Minayo (2003) aborda que a tcnica de anlise de contedo, atualmente compreendida como
um conjunto de tcnicas, surgiu nos Estados Unidos no incio do atual sculo, tendo seus
primeiros experimentos voltados para a comunicao de massa. Nos anos cinqenta,
predominava o aspecto quantitativo da tcnica que se traduzia, em geral, pela contagem da
freqncia de apario de caractersticas nos contedos das massas veiculadas. Para a autora,
atualmente essa tcnica apresenta duas funes: a verificao de hipteses ou questes e a
descoberta do que est por trs dos contedos manifestos.

Com o objetivo de operacionalizar a tcnica, Bardin (2000) descreve o mtodo das categorias,
requisitando o pesquisador a imaginar caixas de sapato como distribudos objetos. A tcnica
em si consiste em classificar os diferentes elementos nas diversas gavetas segundo critrios
susceptveis de fazer surgir um sentido capaz de introduzir uma certa ordem na confuso.
Adota-se neste momento regras de associao, equivalncia e excluso. Minayo (2003)
tambm faz referncia palavra categoria, afirmando que se refere a um conceito que abrange
elementos ou aspectos com caractersticas comuns ou que se relacionam entre si. A autora faz
uma ligao desta palavra idia de classe ou srie, sendo aplicadas para estabelecer
classificaes. Trabalhar com elas significa agrupar elementos, idias ou expresses em
torno de um conceito capaz de abranger tudo isso (Minayo, 2003, p.70). A autora ainda
prope que as categorias sejam estabelecidas antes do trabalho de campo, na fase da
explorao da pesquisa ou a partir da coleta de dados. Contudo, faz-se necessrio comparar as
categorias geradas antes da coleta e as formuladas aps o trabalho de campo.

131

Bardin (2000) afirma que o analista pode utilizar uma ou vrias operaes de modo a
enriquecer os resultados ou aumentar a sua validade, aspirando, assim, a sua interpretao
final fundamentada. A autora ainda distingue a anlise documental da anlise de contedo. A
primeira trabalha com documentos, enquanto a segunda trabalha com mensagens
(comunicao).

As fases definidas por Bardin (2000) da anlise de contedo so pr-anlise, explorao do

material e tratamento dos resultados obtidos e interpretao. A pr-anlise tem por objetivo
tornar operacional e sistematizar as primeiras idias, iniciando-se por uma leitura flutuante,
onde se deixam invadir as impresses e orientaes. Segue-se com a escolha dos documentos,
a formulao das hipteses e dos objetivos, o referencial dos ndices, elaborao dos
indicadores e a preparao do material. nesta etapa que se devem fazer os recortes dos
textos em unidades comparveis de categorizao para anlise temtica e de modalidade de
codificao para registro dos dados. Aps a explorao do material parte-se para o tratamento
dos resultados obtidos e interpretao.

A codificao, denominado o processo pelo qual os dados brutos so transformados

sistematicamente e agregados em unidades, segue algumas etapas, a saber: recorte (escolha
das unidades); enumerao (escolha da regra de contagem); classificao e agregao (escolha
das categorias). A unidade de registro pode ser uma palavra ou um tema, quando a questo
mais aberta. A enumerao pode ser de quatro tipos: presena ou ausncia, freqncia,
freqncia ponderada (supondo que algum elemento tenha maior importncia), direo
(favorvel ou desfavorvel) e ordem. O critrio de categorizao pode ser semntico (uso de
temas), sinttico (verbos, adjetivos, etc.), lxico (sinnimos) e expressivo (perturbaes da

132

linguagem) e tem por objetivo fornecer, por condensao, uma representao simplificada dos
dados brutos (BARDIN, 2000).

Bardin (2000) e Richardson et al. (1999) chamam a ateno para alguns pontos que devem ser
levados em considerao na categorizao. O elemento no pode existir em mais de uma
diviso; deve-se existir homogeneidade, pertinncia, objetividade, fidelidade e produtividade
no uso das categorias.

A finalizao do processo acontece pela inferncia e interpretao dos resultados, quando se

realiza o fechamento da anlise em funo dos resultados obtidos nas fases anteriores e das
inferncias do pesquisador.

133

5 ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS

O processo de anlise dos dados partiu da transcrio das entrevistas gravadas em fita K-7.
Esse processo foi realizado buscando-se registrar cuidadosamente a fala dos entrevistados em
todos os seus detalhes: pausas prolongadas, risos, vacilaes, gaguejos, quebra na seqncia
do raciocnio e qualquer outra informao relevante de anlise de contedo, conforme
orientaes identificadas por Richardson et al. (1999).

Uma vez de posse das transcries, foi realizada uma leitura flutuante do material, com o
objetivo de delimitar a unidade de registro a ser utilizada, a regra de enumerao ou contagem
e perceber as possveis dimenses de anlise. O critrio de categorizao selecionado a partir
dessa primeira anlise foi o semntico, por meio do uso de temas, visto que muitas vezes o
assunto no qual se inseria a comunicao do entrevistado no se limitava a palavras ou frases.
Foram selecionadas como regra de enumerao a freqncia com que a unidade de registro se
manifestava e a presena ou ausncia de determinados elementos.

Em seguida, foi realizada uma nova leitura do referencial terico e das transcries para que
se pudesse identificar as categorias e os componentes pelos quais essas categorias foram
percebidas na entrevista. Essas unidades de registro foram transcritas em uma folha de papel
A3, de forma seqencial e delimitadas pelo objetivo da pesquisa. Aps a classificao de
todas as categorias selecionadas, foi realizada uma nova avaliao de classificao, visando
garantir a sua correo e o atendimento s exigncias de exaustividade, homogeneidade,
exclusividade e fidelidade referentes s categorias definidas.

134

A anlise foi feita por estudo de caso, ou seja, iniciou-se a descrio da empresa por meio da
coleta de dados secundrios, como websites e informaes em publicaes. Prosseguiu-se pela
contagem dos temas devidamente categorizados, referentes cada objetivo. Tomou-se o
cuidado de se identificar falas que pudessem corroborar o problema de pesquisa durante a
anlise dos objetivos que contemplavam o contexto dos verbos descrever e entender.

Realizou-se a triangulao das estratgias de coleta (entrevista, pesquisa de dados secundrios

e observao), propiciando a gerao dos resultados por objetivo, por estudo de caso, como
tambm de modo condensado. Seguiu-se a sugesto de Yin (2001), que afirma que os
resultados podem ser apresentados por estudo de caso individual e em seguida pelos casos
mltiplos, para assim se chegar s concluses dos casos cruzados.

5.1 OBJETIVO I: IDENTIFICAR QUAIS COMPONENTES DA GESTO DO

CONHECIMENTO ESTO PRESENTES NO PROCESSO DE PLANEJAMENTO DE
DEMANDA DAS FIRMAS

Este objetivo busca identificar quais so os componentes da gesto do conhecimento

evidenciados no referencial terico que esto presentes no processo de planejamento de
demanda das empresas estudadas. A partir da anlise de contedo das entrevistas, identificouse seis categorias: ferramentas de tecnologia da informao, transferncia do conhecimento,
experincia, documentos, interao coletiva e relaes sociais e viso corporativa. As
categorias foram selecionadas a partir de elementos sugeridos na literatura pesquisada, assim
como aborda Eisenhardt (1998), e foram comparadas com evidncias levantadas na pesquisa
com os treze respondentes.

A Tabela 1 mostra uma viso por empresa, por entrevistado e um consolidado da freqncia
dos componentes que foram repetidos durante as entrevistas. A anlise integrada dos estudos

135

de caso mostra uma maior concentrao relacionada a elementos de tecnologia da informao,

com 235 menes, seguida da interao coletiva e das relaes sociais, com 177 menes.
Contudo, ao se analisar os estudos de caso em separado, percebe-se que h uma forte
concentrao nos elementos relacionados experincia e aos meios de transferncia do
conhecimento. Sero apresentadas, em seguida, anlises de cada categoria.

136

Tabela 1 - Freqncia dos componentes da gesto do conhecimento

Categoria

Componente

Ferramentas de Sistema
tecnologia
da MRP
informao (235) SAP/Sistema integrado
Planilha
Histrico/Banco de
Dados
Intranet/E-mail
Meios
de Feedback
transferncia do Comunicao de vendas
conhecimento
Comunicao de
(115)
planejamento
Comunicao do cliente
Comunicao da
produo
Experincia (57) Aprendizagem informal
Experincia dos
funcionrios da fbrica
Intuio
Know-how individual
Feeling
Documentos (50) Relatrio
Indicador econmico
Levantamento de
mercado
Ata de reunio
Interao coletiva Reunio SOP
e relaes sociais Interao entre
(177)
vendedores
Relaes informais
Viso corporativa Onde se quer chegar
(93)

66
20
40
22
53

A
14
2
22
3
5

Empresa A
B
C
2
2
4

D
12
3
3
2

E
6
5
1
5

34
6
35
8

14
2
11
4

1
2
-

4
1
-

1
2
-

4
-

40
26

2
-

1
-

5
-

2
5

1
-

10
16
24
22
14
10

2
2
1
2
2
1

5
1
-

4
115
31

8
-

31
93

6
5

Total

G
2
1
1
1
1

Empresa C
H
2
3
1
3

7
1
3
-

1
-

2
2
1

1
1
6
1

6
-

17
-

1
-

1
2
2
2
-

2
4
1
1

1
8
1
2

2
-

1
24
-

1
17
11

4
2

4
6

Fonte: Elaborado pelo autor com base nos resultados da pesquisa.

Nota: Cada letra refere-se a um informante.

Empresa B
F
11
4

Empresa D
I
J
3
14
2
4
6
1
18
3

Empresa E
K
L
10
4
7
2
4
2

M
-

5
1

1
2
-

1
-

2
-

7
3

11

1
1
1
7
1
2

2
1
2
3
1

2
1
2
1

1
1
3
2
-

7
3
2

2
4
-

21
11

2
12
2

6
1

7
2

12
-

3
-

2
2

1
-

5
7

11
30

19

1
5

137

5.1.1 Categoria 1: Ferramentas de tecnologia da informao

A primeira categoria apontada foi o elemento ferramentas de tecnologia da informao,

apontada no referencial terico e sendo a mais citada pelos treze entrevistados, com 32% das
menes. Ela apareceu na fala de doze entrevistados, sendo a maior concentrao na empresa
A e na entrevistada A, que mencionou constantemente ao longo da entrevista o uso do sistema
integrado.

Percebeu-se um encontro de opinies dos autores com os entrevistados. Bennett (2001), por
exemplo, cita as formas explcitas e permanentes do conhecimento, como banco de dados e
Intranets baseados no conhecimento. O autor aponta a elevada utilizao dessas ferramentas,
principalmente pelo fato de que o conhecimento de poucos deve ser compartilhado para estar
acessvel a um grande nmero de pessoas. Na fala do entrevistado D nota-se que o banco de
dados referente ao processo de planejamento de demanda apresenta uma gama de
informaes histricas de consumo mdio, quantidade, faturamento, margem de contribuio,
etc. Segundo o entrevistado D, o SAP contm esse banco de dados:

Qual a responsabilidade do planejamento de demand planning? Ele tem toda a

responsabilidade em cima da estimativa. Este exatamente o cara que vai olhar isso!
Ou seja, ele pega a estimativa que o SAP gerou, que com base em um clculo, tem
vrios tipos de clculo, vamos supor que voc tenha uma estimativa com base em
consumo mdio de tantos meses para trs [...].

O entrevistado G aborda um banco de dados utilizado como ferramenta auxiliar no

planejamento: ento, l que fica registrado todos os dados e as transaes que a gente fez,
preo que a gente vendeu, para qual cliente, qual produto, que data, v tudo, n!? [...].

138

A Intranet utilizada na empresa A por meio de uma ferramenta chamada forecast on line.
Na coleta de dados, observou-se o documento gerado a partir do uso dessa ferramenta. Nela
esto contidas as faixas que demonstram as chances de se fechar o pedido: abaixo de 90%;
entre 90% e 95%, acima de 95%. Os profissionais de vendas enviam o forecast on line e
automaticamente todos os envolvidos recebem o comunicado para que a informao seja
utilizada no planejamento.

O conhecimento denominado por Nonaka et al. (2000) como explcito sistematizado e

embalado uma das categorias de ativos do conhecimento, que pode ser apresentada na forma
de banco de dados.

Uma das influncias de outros campos de estudo na teoria da gesto do conhecimento a

tecnologia da informao, que aparece na perspectiva tecnolgica de Beckman (1999) e
tecnocrtica de Earl (2001). Este autor defende a filosofia da tecnologia da informao, que
permite capturar, armazenar, organizar e exibir o conhecimento.

O framework terico elaborado para o presente estudo, ilustrado na Figura 12, mostra, na
rvore de previso e do aparato do conhecimento, o mtodo quantitativo para a execuo da
previso de vendas, que utiliza dados passados por meio da premissa o que aconteceu e que
aborda sries temporais de vendas, anlises de tendncias ou relaes causais a partir da
previso multivariada de vendas, com o auxlio de ferramentas de TI.

O entrevistado K cita os mtodos que poderiam ser utilizados na empresa:

[...] h trs mtodos distintos: projeo, predio, explicao. Projeo: simples,

quando o futuro confirma o passado. Te dou um exemplo, voc sabe que o
crescimento de consumo do papel 3%, ento voc faz uma projeo do seu

139

consumo vai ser, para o prximo ano, vender 3%, n? Ento voc tem uma venda de
um ano, te d uma demanda, no ano seguinte voc tem um acrscimo, t? Uma taxa
de crescimento anual do mercado e a voc estabelece uma reta para o ano seguinte,
onde voc sabe o quanto voc precisa vender, prxima reta, simples assim. Isso
projeo.

5.1.2 Categoria 2: Meios de transferncia do conhecimento

A categoria meios de transferncia do conhecimento foi mencionada 115 vezes durante as

entrevistas. O componente com maior ocorrncia foi a comunicao do cliente, seguido da
comunicao com vendas. Para Davenport e Prusak (2004) conversar um indcio de
trabalho, ou seja, as conversas que acontecem no bebedouro ou no restaurante da empresa
costumam ser ocasies de transferncia do conhecimento. Os autores exemplificam a
tendncia de algumas empresas onde os profissionais de vendas, que mantm contato
constante com vendas, repassam os comentrios aos funcionrios envolvidos com os
departamentos de desenvolvimento e marketing de produto.

A entrevistada A comenta sobre o feedback da rea de vendas como um meio de

comunicao: esses percentuais de representatividade, eles variam um pouco mensalmente,
ento assim no tem jeito, ento um ou outro item que muito representativo para a
empresa, que s vezes voc tem feedback da rea de vendas. Ela tambm comenta sobre a
comunicao com os representantes de vendas: s vezes eu consigo falar com algum
vendedor, o cara j me d um cheiro. L a gente vai validar: vamos diminuir ou vamos
aumentar.

O entrevistado K tambm aponta essa comunicao: ele chama os gerentes de contas e fala,
o que aconteceu com o cliente, o que voc conversou com o cliente tal? Est sempre
cutucando para arrancar mais informaes.

140

A entrevistada I tambm aponta a comunicao entre vendas e o planejamento comercial:

Existe um representante para cada, , regio estratgica e o planejamento de vendas

conversa com cada um dos gerentes de mercado, de cada uma das regies. Ele
chega e fala, olha, o meu oramento aqui 70 milhes, vocs vo fazer? Vocs
agentam? Eles falam, agentamos. Vocs no vo fazer menos do que isso, n?
Mas vamos conversar para saber como voc vai fazer.

O entrevistado L aponta um outro componente que apareceu nas anlises de contedo, a

comunicao com a produo:

O que a gente faz atualmente tambm o seguinte, a gente chama eles antes,
quando existe uma probabilidade grande dentro de uma negociao, quer dizer,
para intera-los do que est se passando, n? E v tambm alguma idia, para reduzir
custos, o que voc acha, precisa fazer assim?

5.1.3 Categoria 3: Experincia

A categoria experincia foi mencionada 57 vezes durante as entrevistas. Os componentes

que apareceram nas entrevistas e que tambm apresentaram apontamentos no referencial
terico foram: aprendizagem informal, experincias dos profissionais da fbrica, intuio,
know-how individual e feeling, sendo este ltimo apontado 24 vezes.

Para Davenport e Prusak (2004), o conhecimento se desenvolveu ao longo do tempo por meio
da experincia absorvida de cursos, livros, mentores e do aprendizado informal. Para os
autores, experincia se refere quilo que fizemos e quilo que aconteceu com cada um no
passado. Nonaka et. al (2000) apontam as habilidades e o know-how individual como um
ativo do conhecimento experimental.

141

Por meio da anlise dos documentos da empresa B, foi possvel detectar uma relao com as
tcnicas subjetivas, classificadas como qualitativas, tendo sido apontado o uso da experincia
dos profissionais: Mtodo de previso dos executivos: os diretores e gerentes preparam a
previso baseando-se em sua experincia, informaes e opinies que dispem (indicadores,
associaes de classe, etc.). Essa descrio foi tambm abordada no framework terico do
presente estudo, em que se abordou o mtodo qualitativo e a premissa o que as pessoas
pensam, classificada como um mtodo subjetivo, com o qual so avaliadas as intenes do
comprador, a opinio da fora de vendas e a opinio de especialistas, levando-se em conta o
conhecimento desses profissionais por meio da experincia.

O feeling foi abordado pelo entrevistado B:

O nosso negcio tem 40% de racional e 60% de feeling do cara comercial [...] o
racional: qual a parte racional do negcio? Este cara a mdia de negcio dele de
vinte mil dlares por ms, ele vem me comprando nos ltimos trs meses trinta mil
dlares e eu sei que ele no vendeu, a curva de vendas deles, t, no subiu, no
acompanhou esse crescimento de 15% que ele est fazendo comigo [...] a parte do
feeling mais ou menos o seguinte, pela conversa que o homem de vendas tem com
o cliente.

O know-how tambm foi citado nas entrevistas, como, por exemplo, pela entrevistada I: [...]
e isso inteiramente encaminhado pela rea de planejamento de vendas porque eles tm esse
know-how de quando eu tenho um perodo de vrias atividades, que eu preciso estimular a
minha atividade [...].

5.1.4 Categoria 4: Documentos

A categoria documentos foi mencionada 50 vezes, representada pelos componentes

relatrios, indicador econmico, levantamento de mercado, e ata de reunio. Os

142

relatrios abordados nas entrevistas so documentos enviados a diferentes reas com o

objetivo de transmitir o conhecimento obtido ou sumarizado em determinada ocasio. A
entrevistada A comenta sobre os relatrios elaborados pela rea de demand planning da
empresa, a qual consolida as porcentagens de atingimento de planejamento de demanda do
ms anterior e que auxilia no planejamento do ms corrente. Outro tipo de relatrio levantado
foi o relatrio de vendas. A entrevistada D afirma:

Quando eu chego eu sempre fao um informe de visita, onde eu digo o que est
acontecendo, o que a gente pode buscar, o que que ns conversamos com nossos
clientes, o que est acontecendo com o pas, porque um monte de coisa na economia
interfere, prev queda ou no nos prximos meses [...].

Na empresa B percebeu-se a utilizao de muitos documentos, como atas de todas as

reunies, relatrios de anomalias, de atendimento ao cliente, etc. Tais documentos so
tambm utilizados como fonte de informao para auxiliar o processo de planejamento de
demanda.

Em todas as empresas o componente indicador econmico foi levantado. Ele aparece como
um primeiro indicador para o planejamento macro das empresas, ou seja, a partir de qual
nmero a empresa ir se basear como forma comparativa do seu crescimento e o crescimento
do mercado. Crisp (1957), Penteado Filho (1971), Kotler (2000; 2003), Kotler e Armstrong
(1995), Hooley et al. (2001), e Baker (2000) propem que se faa primeiro uma previso
ambiental, depois uma previso da indstria e posteriormente a previso de vendas da
empresa. Kotler e Armstrong (1995) afirmam que o resultado final do macroambiente uma
previso do produto interno bruto (PIB). A entrevistada I aborda esse ponto:

Uma vez por ano a gente faz o oramento e chega a quanto que a gente quer fazer
de receita no ano seguinte. Isso acontece mais ou menos por volta de setembro, e a
gente projeta mais ou menos quanto vai ser o crescimento do mercado como um
todo, usamos referncia de crescimento do PIB e histrico de crescimento do

143

mercado de cosmticos como o PIB, t? Ento eu falo assim, o mercado de

cosmticos ele vai crescer no ano que vem x por cento, dentro desse crescimento de
mercado cosmtico quanto que vai ser o crescimento da empresa D?

O aspecto de demanda corrente e demanda futura, sob a perspectiva de market share,

levantada por Kotler (2000), ao afirmar que essa estimativa pode ser feita com o auxlio de
associaes setoriais que levantam e publicam as vendas totais do setor, podendo-se comprar
relatrios de institutos de pesquisa. Esse aspecto tambm comentado pela entrevistada I:

[...] dentro da venda direta qual a gente acredita que deva ser a participao de
market share da empresa D como um todo, t? [...]a gente fala, vamos supor, com
dez de market share e a gente quer aumentar para doze por cento, ento eu estou
projetando um aumento de vinte por cento, certo, de market share Esse aumento de
vinte por cento representa um aumento de quanto de receita para a empresa D? Ah,
sei l, de trinta por cento de receita para a empresa D, tudo bem? Com isso, eu acho
a minha meta de receita anual da empresa D para aquele ano seguinte, depois eu
comeo a quebrar isso em categoria de produtos.

Alguns autores relacionam a utilizao de documentos como componentes da gesto do

conhecimento. Nonaka et al. (2000) abordam como um dos ativos do conhecimento
sistemtico os documentos, especificaes e manuais. Bennett (2001) levanta as formas mais
explcitas, citando os documentos e Alavi e Leidner (2001) citam os relatrios de mercado.

5.1.5 Categoria 5: Interao coletiva e relaes sociais

A categoria interao coletiva e relaes sociais foi mencionada 177 vezes, sendo 115 na
denominada reunio de Sales and Operational Planning (SOP). Corra et al. (2001) citam o
SOP com objetivo de possibilitar que as informaes coletadas pelas pessoas que mantm
contato com os clientes possam ser transferidas para a rea de planejamento de produo.

Enquanto a previso estiver sendo feita apenas com base em dados histricos ou
contando com o apoio apenas do pessoal que mantm pouco ou nenhum contato com
o mercado, a empresa estar desperdiando uma fonte inestimvel de informaes

144

para fazer de seu sistema de previso de vendas um elo eficaz dentro do sistema
MRP II (CORRA et al., 2001, p. 240).

Nos estudos de caso individuais pode-se perceber a forte presena dessa reunio, apontada
com objetivo maior de transferncia de conhecimento e a validao dos nmeros projetados.
Todos os entrevistados, com exceo do entrevistado C, abordaram essas reunies. A
entrevistada A comenta:

O que uma reunio SOP? uma reunio onde voc pe geralmente o diretor de
negcios, mo gerente de negcios, pode ser um gerente de vendas, gerente de
marketing, normalmente um cada da controladoria esto no SOP, que muito
importante. Rene essas pessoas j com uma viso mais macro [...].

Na empresa B h uma rotina mensal denominada Planejamento de Operaes, Vendas e

Estoque (POVE), em que so institudas diversas tarefas e reunies com o objetivo de se
chegar em um nmero utilizado para a produo. Na anlise de documentos da empresa, uma
apresentao recebe a denominao POVE, tido como um processo de construo, cujo
mtodo aprimoramento a cada etapa para se chegar a um plano ttico com o
comprometimento da organizao. Nela so realizadas cinco reunies, baseadas na interao
coletiva e em relaes sociais.

Na empresa C h algumas reunies informais e uma formal para se estabelecer o nmero. A

entrevistada H comenta:
Existem reunies informais e depois a formal, que fecha a estimativa de vendas, que
feito todo ms. Tem dois momentos, o primeiro o premi-preve, que uma
reunio que a gente chama de PPV, que valida as aes, depois se valida esta
estimativa, sempre antes da primeira estimativa feito um clculo, feito uma parte
com os times menores. ah,. Estou tentando fazer isso..., quando voc acha que vai
vender? [...]. Ento todo trabalho antes feito com o pessoal mais....nos grupos
menores para ajustar as aes, a estimativa de vendas e a verba, quanto voc acha
que vai dar a margem e a isso depois voc aprova formalmente depois em uma
reunio, que com o vice-presidente.

145

Earl (2001) afirma que a escola comportamental da gesto do conhecimento se caracteriza por
troca e compartilhamento interativo, capturando-se prticas e experincias positivas,
agregando-se aprendizados e estabelecendo-se comunidades de prtica (EARL, 2001).
Nonaka et al. (2000), ao abordarem o conceito de ba, apontam a comunidade de prtica, onde
os membros aprendem o conhecimento institudo na comunidade, participando e
gradualmente memorizando o trabalho.

Chauvel e Despres (1999) tratam da relao da fase de transferncia do conhecimento com as

comunidades de prticas. Para os autores, essa uma fase de relaes sociais por meio da qual
as comunidades de prtica podem ter um importante papel na transferncia do conhecimento.

A interao um elemento que foi levantado nas pesquisas e na reviso da literatura. Trata-se
de um elemento ligado a aspectos tcitos, abordados por autores que apresentam nfase nessa
perspectiva (NONAKA et. al, 2000; ZACK, 2003; NONAKA; KONNO, 1998). Para Nonaka
et al. (2000), por exemplo, a interao pode ser virtual ou cara-a-cara e individual ou coletiva.

Nos estudos de caso a interao foi levantada ao se referenciarem as reunies com as equipes
de vendas, nas quais o comportamento mais informal e o objetivo trocar idias sobre o
comportamento do mercado e a relao com o planejamento futuro. O entrevistado E aborda
as reunies entre os times de vendas:

Nessa reunio de demanda, ns vamos fazer o qu? Ns vamos verificar que os

diversos times disseram que o mercado est demandando, se est dentro da nossa
possibilidade de atendimento, ou ento, se pouco, se a gente precisa vender mais
[...].

146

O entrevistado L comenta que essas interaes podem ser mais informais, em almoos, por
exemplo, uma vez que a empresa possui um refeitrio e fisicamente longe de locais onde se
possa almoar:

[...]aqui tem uma caracterstica tambm, que uma caracterstica mpar, que a gente
fica confinado, a gente sempre almoa com as mesmas pessoas, no mesmo local, a
gente no sai, a gente fica confinado. Ento este tipo de contato, voc fica
conversando no almoo todos os dias, ento vai ter um projeto, no vai, o que fazer,
o que precisa ser feito.

5.1.6 Categoria 6: Viso corporativa

A categoria viso corporativa foi abordada 93 vezes, a partir do componente onde se quer
chegar. Todos os entrevistados falaram, ao menos uma vez, sobre essa temtica. Em sua
grande maioria foram abordados aspectos ligados ao planejamento estratgico e ao budget,
ferramentas utilizadas como uma previso de demanda de longo prazo. Foram citados o
planejamento estratgico, de cinco a dez anos, como na empresa C, por exemplo, e o budget
ou oramento anual no horizonte de um ano. Nas empresas A, B, C e D h outra estimativa
mensal, que uma reviso do oramento anual e que servir de base para a fbrica. Na
empresa E, estima-se somente o ano, uma vez que os projetos so maiores e no h grandes
mudanas ao longo dos meses. O entrevistado F aborda essa diferena:

E tem que estar, lgico, tem que estar sempre em linha com o que foi definido l no
processo de planejamento estratgico; ento ele tem de certa forma, tem que estar
fazendo um link entre planejamento estratgico e com o que est acontecendo no
dia-a-dia da empresa.

O entrevistado G aponta o aspecto de oramento: voc tem o oramento do ano, que um

orientativo. Voc, a partir de uma expectativa de mercado, voc faz o seu oramento no ano e
a cada equipe quebra esse oramento [...].

147

A apresentao com o processo POVE da empresa B aponta o planejamento de operaes

vendas e estoque no contexto de planejamento estratgico da empresa, visualizado na Figura
15.

Planejamento Estratgico (horizonte 5 anos)

Planejamento de Negcios (horizonte 1 ano)

Planejamento operacional (horizonte 3 meses + Rolling

Forecast para 1 ano)

Plano Mestre de Produo, Distribuio e Compras

Figura 15 - POVE inserido no contexto de planejamento da empresa

Fonte: Elaborado pelo autor com base na anlise documental da empresa B: Treinamento da rea
comercial da metodologia POVE.

Esses horizontes so discutidos na reviso da literatura por Boone e Kurtz (1998), ao

proporem que as previses de vendas sejam feitas em trs perodos: curto (at um ano), mdio
(de um a cinco anos) e longo (mais de cinco anos). Crisp (1957) ainda sugere que a previso
normalmente envolva o curto prazo, estabelecendo um perodo de seis meses a um ano.
Penteado Filho (1971), por sua vez, conceitua o running forecast como as previses corridas
ou contnuas de vendas cobrindo trs ou quatro meses de venda, revisadas mensalmente de
acordo com as flutuaes do mercado.

A entrevistada H aborda esse horizonte:

148

O ltimo planejamento estratgico que a gente fez foi at 2010 [...]. Sempre tem um
oramento anual, que o budget, que o nmero oficial e ele revisado
mensalmente e o horizonte, geralmente de trs meses. A cada previso a gente
revisa para trs meses.

Outro elemento percebido foi a descrio de viso da empresa estampado em jornais internos
e fisicamente nas paredes da empresa. Utilizando-se a fonte de evidncia observao,
constatou-se, por exemplo, que na empresa D h mensagens de viso e misso nas paredes da
empresa, nos jornais internos e em seu website. Na sala de espera da unidade no interior de
So Paulo, h a frase:

Nossa viso: a empresa D ser um dos lderes mundiais do seu mercado,

diferenciando-se pela qualidade das relaes que estabelece, por suas crenas e
valores expressos de forma radical por meio de produtos, servios e comportamento
empresarial que promovem a melhor relao da pessoa consigo mesma, com a
natureza e com todos que a cercam.

Em diversos locais percebeu-se a presena de mensagens com os valores da empresa. No

sanitrio, por exemplo, h uma mensagem abordando o tipo de tratamento de gua utilizado e
a frase compromisso com a responsabilidade ambiental. Em seu website h a frase: Nossa
razo de ser criar e comercializar produtos e servios que promovam o bem-estar/estar
bem.

Esses elementos so descritos no referencial da literatura por Choo (2003b) como

conhecimento cultural, comunicado por meio de textos orais e verbais como estrias,
metforas, analogias, vises e declarao de misso. Coombs (1998) tambm aponta que a
transmisso da cultura corporativa consiste em informao compartilhada, prticas e hbitos
de pensamento.

149

5.2
OBJETIVO II: IDENTIFICAR E DESCREVER O CONTEDO DOS
COMPONENTES DA GESTO DO CONHECIMENTO, PONTUANDO-O COMO UM
ELEMENTO DE CONHECIMENTO TCITO, EXPLCITO E CULTURAL.

Este objetivo busca identificar e descrever o contedo dos componentes da gesto do

conhecimento, pontuando-as como um elemento de conhecimento tcito, explcito e cultural.
A partir da anlise de contedo das entrevistas, identificaram-se quatro categorias:
conhecimento explcito, conhecimento tcito, conhecimento tcito relacionado a
interao e transferncia e conhecimento cultural. As categorias foram selecionadas a
partir de vinte elementos e seus respectivos componentes sugeridos na literatura pesquisada e
abordadas pelos respondentes. A Tabela 2 mostra uma viso por empresa e um consolidado da
freqncia dos componentes que foram repetidos durante as entrevistas. A anlise integrada
dos estudos de caso mostra uma maior concentrao nos elementos relacionados a banco de
dados, 133 vezes, expressos por meio de sistemas, planilhas e histricos na categoria
conhecimento explcito. Houve grande repetio de viso e declarao de misso, 98 vezes,
por meio de elementos relacionados a viso, misso e declarao de longo prazo, na categoria
conhecimento cultural. Segue-se uma repetio do elemento interao coletiva, com
freqncia de 91, na categoria conhecimento tcito relacionados a interao e transferncia,
conforme indicado.

150

Tabela 2 - Freqncia dos componentes da gesto do conhecimento, podendo ser pontuado como conhecimento tcito, explcito e cultural
Categoria

Conhecimento
Explcito (277)

Conhecimento
Tcito (53)

Elemento
Documento
Banco de Dados
Intranet
Procedimentos
operacionais
Estrutura de dados
gravados
Relatrios de mercado
Ferramentas de TI para
armazenar e disseminar
Melhores prticas e
experincia em projetos
Experincia pessoal em
cursos, livros, mentores e
aprendizagem informal
Intuio e percepo
Insights subjetivos
Idias
Interao coletiva

Conhecimento
Tcito
relacionados a
interao e
transferncia
(194)

Conhecimento
Cultural (100)

Relaes sociais: cafs e

prdio do conhecimento
Comunidades de prtica
Ba: plataforma do
conhecimento
Estrias
Metforas
Analogias
Viso e declarao de
misso

Componente
Relatrio de Planejamento, Vendas
e Ata de reunio
Sistema, SAP, Planilha e Histrico
Ferramentas de Intranet e Forecast
Procedimentos registrados

Total
25

Empresa A
5

Empresa B
14

Empresa C
2

Empresa D
4

Empresa E
-

133
27
38

34
9
7

38
-

7
1
6

34
17
19

20
6

Mtodo linear e sazonal

Indicadores econmicos e
perspectivas de cenrios
E-mail

24

18

12

Prticas passadas e registradas

Conhecimento por meio da vivncia

17

Cheiro, bom-senso, feeling e

percepo
Flash
Troca de idias
Feedback, comunicao, interao
entre vendedores e relaes
informais
Relaes sociais

32

11

1
3
91

1
1
18

28

1
38

1
3

Reunio de SOP
Almoo, caf, bate-papo

88
10

7
1

50
4

6
2

19
2

6
1

Estrias
Metforas
Similiaridades
Oramento, planejamento
estratgico, viso de longo prazo

2
98

21

2
7

33

28

Fonte: Elaborado pelo autor com base nos resultados da pesquisa.

151

5.2.1 Categoria 1: Conhecimento explcito

A primeira categoria apontada foi o conhecimento explcito, apontado no referencial terico,

sendo a mais citada pelos entrevistados, com 44% das menes. Ela apareceu em todos os
estudos de caso e revela a grande utilizao de fontes explcitas no desenvolvimento de
planejamento de demanda.

O conhecimento explcito abordado por Nonaka et al. (2000) como aquele que pode ser
expresso em uma linguagem formal e sistemtica, compartilhado em dados, formulrios
cientficos, especificaes e manuais e que pode ser processado, transmitido e armazenado
com facilidade. Para Choo (2003b), trata-se de um conhecimento baseado em regras, e na
viso de Cook e Brown (1999) o tipo de conhecimento que funciona na prtica. Zack (2003)
aponta esse tipo de conhecimento, destacando os documentos e o armazenamento em banco
de dados e repositrios on-line. Alavi e Leidner (2001) apresentam um posicionamento maior
nos conhecimentos explcitos e no uso da tecnologia da informao. Para elas, a viso
pragmtica aborda o conhecimento til para uma organizao, como melhores prticas,
relatrios de mercados, experincias de projeto, etc.

Percebeu-se nas entrevistas forte presena de elementos e componentes ligados ao

conhecimento explcito. Para os entrevistados, h uma necessidade de se legitimar a previso,
por meio da utilizao de dados numricos a partir de relatrios de mercado e dados passados
armazenados em sistemas. O nmero total freqentemente comunicado alta administrao
das empresas e, portanto, necessitam de uma memria de clculo. A entrevistada H aborda a
dificuldade da utilizao da intuio dos profissionais de vendas e o conseqente uso de
informaes mais explcitas: muito difcil esta intuio. Geralmente so raciocnios super

152

analticos, com aes j feitas em aes similares ou outras formas, com nmero de lojas,
nmero de clientes, ah, nunca ah..., eu acho que ser... [...].

A reviso da literatura que aborda as tcnicas de estimativa da demanda futura a perspectiva

quantitativa apresenta elementos de conhecimento explcito, como o uso de banco de dados,
intranets, documentos, ferramentas de tecnologia da informao e melhores prticas e
experincias de projetos. Para Makridakis e Wheelwright (1977) as metodologias
quantitativas cobrem a fraqueza das qualitativas por se criarem sistematicamente passos que
devem ser seguidos para se formar uma previso. Ela se concentra em anlises de dados
passados, que podem ser tratados estatisticamente (sries temporais, anlises de tendncia e
previso multivariada de vendas). So tcnicas com abordagens mais cientficas para prever
as vendas, tentando eliminar a adivinhao dos mtodos qualitativos (BOONE; KURTZ,
1998). O entrevistado J ilustra de forma clara a inteno da empresa D em transformar a
sensibilidade do estimador, que realiza a anlise de promoes passadas, em um modelo
matemtico:

E esse trabalho, que realmente entra na sensibilidade do estimador, o cara que faz,
ele pega essas promoes antigas, as vezes elas fazem um hbrido, olha, vamos fazer
as duas e vamos ver como que d. E nessa parte que entra a sensibilidade. A
gente est trabalhando para se ter um modelo matemtico que ele cria um algoritmo
com esse tipo de produto, de acordo com o modelo de comportamento de demanda
com esse produto novo, por meio de lanamento ou alguma coisa assim, vai ser mais
ou menos esse nmero e ele j mostra. Mas para fazer esse trabalho precisa
efetivamente de um trabalho de acerto com esses algoritmos.

Nas empresas estudadas, os documentos utilizados no processo de planejamento de vendas

so os relatrios de vendas, de planejamento e as atas de reunio. Na empresa A, por
exemplo, h um relatrio com toda a entrada de pedidos e os respectivos itens e a mdia dos
ltimos trs, seis e doze meses. Esse relatrio utilizado em uma reunio onde se valida o
planejamento de demanda para o prximo perodo. A coordenadora de produtos possui um

153

outro relatrio, que consta quais clientes esto comprando e em qual canal de vendas este
cliente se enquadra. Esse tambm um relatrio que auxilia a formulao do planejamento.

Na empresa B um dos frutos da reunio que acompanha o andamento do processo operacional

relativo ao planejamento de vendas a ata de reunio, que determina quais foram os assuntos
discutidos e as aes para a prxima reunio. Por meio da anlise de documentos, a partir da
apresentao do treinamento da equipe de vendas ao processo POVE, pode-se visualizar uma
ata de reunio, ilustrada na Figura 16.

ATA DE REUNIO
pgina 1 de 1
Empresa B
Assunto: Reunio de acompanhamento Data: 05/03/01 Local: AS
PARTICIPANTES
Renato
Cludio Chuarif (ausente)
Osnir
Marco Aurlio
Denis
Paulo Kurimoto
Gabriel
Srgio Oliveira
Cleber
Vassoler (ausente)
Nicolaos
Alexandre
Marcos Geroamo
Reinaldo
PAUTA
1. Consensar aes para as prximas semanas
2. Troca de informaes entre as frentes
ASSUNTOS DISCUTIDOS / COMENTRIOS / DECISES TOMADAS NA REUNIO
1. Aes priorizadas: at 9/3 cada frente deve gerar produto para posterior validao. As validaes
prvias ocorrero na semana de 12 a 16/03. A seguir faremos o evento do DRY RUN, para
entendimento do futuro fluxo de planejamento.
2. Houve o detalhamento de aes com cada frente. Na de Polticas o Haidar participou, falando sobre
a Padronizao de embalagens.
3. Fizemos o alinhamento do Dorival, da frente de KPIs
4. Reunies agendadas: dia 9 para alinhamento das frentes; dia 12 para alinhamento do entendimento
do Dry Run.
5. Marco Aurlio explicou sobre a viagem internacional a ser realizada na semana de 12 a 16/03.
PENDNCIA
No.
RESPONSVEL PRAZO
Definir o nome do denis para o POVE
1
Marco Aurelio
9/mar
2
3
4
DATA 09/03/01
PRXIMA REUNIO
HORRIO: 14:00
LOCAL: AS REGISTRADO POR
Marco Aurlio
PAUTA PREVISTA PARA PRXIMA REUNIO
Apresentao do conetdo de cada frente, realizada pelos Coordenadores.

Figura 16 - Ata da reunio de acompanhamento do POVE

Fonte: Elaborado pelo autor com base na anlise documental da empresa B Treinamento da rea
comercial da metodologia POVE.

154

Na empresa D, a rea de planejamento estratgico fornece ainda um relatrio de informaes

dos concorrentes para a rea de planejamento mercadolgico utilizar na confeco do
planejamento de vendas do prximo ciclo (perodo de vinte dias).

Existem at outras reas, como planejamento estratgico, que quem monitora a

concorrncia, eles, antes da gente planejar um ciclo, eles passam para a gente alguns
inputs, por exemplo, importante vocs saberem que nessa poca a gente vai ter um
movimento da categoria rostos no nosso principal concorrente, ento pode ser que a
gente no venda tanto quanto a gente esperou.

O elemento banco de dados, foi o que apresentou maiores freqncias dos respondentes,
aparecendo sob a forma de sistemas, SAP, planilha e histrico. As empresas utilizam
informaes armazenadas de dados passados em sistemas integrados ou planilhas para
projetar o novo planejamento. A respondente D ilustra o uso do histrico: na verdade
assim. A diretoria faz quanto ela quer que a gente chegue, quanto ela quer que cresa. A
gente, por outro lado, pega o compromisso a partir de histrico de vendas e quanto a gente
acha que vai crescer, juntanto estes dois lados.

O entrevistado E aponta o uso de um sistema utilizado para auxiliar o planejamento de

vendas:

S que a gente no usa o mdulo de planejamento do SAP. A gente tem um

sisteminha l, que parte do que gente trabalha [...]. L na rea de planejamento eles
usam este sisteminha, um sistema simples na verdade, ele pega dados do SAP, que
conhece os padres de produo de todas as plantas e a voc fica brincando....Ah, se
eu puser isso l, se eu puser isso aqui? Eles mexem com a margem l e ficam
brincando...Vo fazer este produto aqui, este l....Ento, depois que voc fecha
isso, ele tem um..., voc consegue retirar, extrair dados para o Excel e assim que se
passa para o PCP.

Na empresa E, utiliza-se uma planilha com informaes de todos os projetos em andamento,

para no momento da previso do prximo ano se eleger aqueles que possuem maior
probabilidade de serem fechados. Pode-se perceber esse elemento na fala do entrevistado K:

155

O oramento feito em cima dos projetos que ns temos quentes; ento ns temos
uma lista de projetos, ns ranqueamos os projetos. Bom, eu acho que este projeto vai
fechar, ele tem tantos por cento de chance, mas no uma coisa assim to
metodolgica assim quanto aquilo que eu te mostrei.

Segundo o entrevistado, essa lista de projetos est sendo integrada a um sistema internacional,
uma base do grupo, onde estaro inseridos todos os projetos em todos os pases.

A entrevistada I mostra a questo das promoes histricas armazenadas em um banco de

dados, que so utilizadas para o planejamento da demanda corrente:

Ah, , eu vou pegar todas as minhas promoes histricas, que que o entrevistado J
deve te passar, que eu j tive com este shampoo, vou verificar a quantidade que eu j
faturei deste produto, a quantidade vendida mais essas quantidade dada em
promoes, e a eu verifico quantas CNs eu atingi. Qual que foi a minha penetrao
com esses produtos. Qual ....quantas CNs dentro no meu canal, como um todo, para
a rea de produtos, e a eu vejo a minha penetrao, ta? Ento em mdia, com uma
promoo como esta e como esses produtos, eu atinjo setenta por cento do meu
canal, eu tenho setenta por cento de penetrao. Qual foi historicamente a minha
quantidade de itens para essas CNs? que eu chamo de itens ativos, ah, foram
usados cinco itens ativos historicamente, ta? Qual que foi o meu aproveitamento da
promoo?

Na anlise de documentos da empresa D, no workshop de fluxo logstico, uma das

transparncias mostra o uso desse histrico de promoes semelhantes, ilustrado na Figura 17:

156

Penetrao
Itens por ativa

Histrico de
promoes
semelhantes

Aproveitamento
Ticket de entrada
Atratividade
Mix de vendas
Estimativa do nmero de CNs ativas para o ciclo da promoo

Figura 17 - Estimativa de promoes utilizando histrico de promoes semelhantes

Fonte: Elaborado pelo autor com base na anlise documental da empresa D: Workshop fluxo logstico.

As ferramentas de intranet foram pouco citadas nas entrevistas, com exceo da empresa A,
que possui um sistema denominado forecast on-line, onde so inseridas pela rea de vendas as
vendas esperadas no prximo perodo. A fala da entrevistada A esclarece a ferramenta:
A gente tem uma ferramenta dentro da empresa que foi criada, chamado forecast on
line, tipo o cara, sabe, ele j tem a noo de alguma coisa, e mesmo assim ele passa
para a gente, ento as vezes o cara no passava e-mail, nem nada. uma ferramenta
que assim, entrou, ento ele fala , tem uma oportunidade tal, eu vou fazer tal
venda. tipo uma intranet, ento funciona mais ou menos deste jeito.

A Figura 18 mostra, a partir da anlise documental feita na empresa A, a folha de rosto dessa
intranet:

157

FORECAST
ON-LINE
COMUNIQUE
DE QUALQUER FORMA
Como todos j sabem, muito fcil utilizar a ferramenta Forecast On-Line. Basta
clicar no cone que existe na rea de trabalho (desktop) do seu computador para
enviar a mensagem central em marketing que disseminar as informaes para as
reas envolvidas.
Tambm h outra forma de enviar a sua mensagem:
1. Em seu Outlook abra uma nova mensagem;
2. No campo PARA digite a palavra online;
3. Clique no boto Verificar nomes;
4. Selecione o nome SGA-BR-Forecast OnLine e lique OK.
Pronto! Agora s escrever a mensagem.
Sua mensagem far com que as devidas aes sejam tomadas quando houver uma
grande variao no volume de vendas, que no estava prevista no budget. Com isso
garantiremos a satisfao aos nossos clientes e melhoraremos nossos ndices de
servios.
Empresa A

Figura 18 - Ferramenta Forecast Online

Fonte: Elaborado pelo autor com base na anlise documental da empresa A.

Os procedimentos operacionais foram apresentados nas entrevistas do ponto de vista de

reunies formais para a execuo do planejamento da demanda.

A estrutura de dados gravados foi abordado nas entrevistas das empresas A e B e trata-se de
uma metodologia automtica para a previso de demanda a partir de histrico de dados,
utilizando-se mtodos lineares e sazonal. O entrevistado B comenta os mtodos:

Existem dois mtodos, o sazonal e o linear. S para te dar um exemplo, eu trabalhei

em uma empresa que vendia produtos extremamente sazonais [...]. E se ficava a
merc do tempo, ou um caloro, vende muito, se tem chuva, voc no vende nada.
Ento assim, voc fica a merc do tempo. Se voc no acerta o tempo, voc no
acerta vendas, voc fica muito propcio ao que est se direcionando no mercado [...].
O mtodo que mais utilizado nas empresas o mtodo da sazonalidade linear, que
voc trabalha com a estimativa analisando os ltimos seis ou doze meses, que varia
de acordo com cada empresa, com a gama de meses l para trs, quanto eu vendi, faz
uma mdia disso daqui e bate com este nmero para poder assumir a estimativa de
vendas.

158

Esse conceito tambm abordado por Makridakis et al. (1983),que indicam os quatro tipos de
dados histricos utilizados em sries temporais na anlise quantitativa de previso de vendas:
horizontal, sazonal, cclica e tendncias.

Na anlise de documentos da empresa B, os mtodos quantitativos ilustrados na apresentao

direcionada ao treinamento de vendas tratam da mdia mvel:

A previso baseada na mdia dos n perodos recentes (a quantidade) de termos

n definida por um critrio estabelecido pela analista de previso e do ajuste
exponencial: um mtodo muito popular, similar a mdia mvel, onde os termos
so ponderados pelo analista. Usualmente, os dados mais recentes recebem maior
peso.

A ferramenta de TI utilizada para armazenar e disseminar o conhecimento explcito foi o

e-mail. A ferramenta de forecast online, da empresa A, ao ser processada envia um e-mail
automtico para todas as reas envolvidas. Segundo a entrevistada A: , na realidade todo
mundo recebe: produtos, planejamento... E a se para mim a eu considero no planejamento.
Mas todo mundo copiado no e-mail.

Para a entrevistada I, a distncia das duas plantas da empresa s vezes impossibilita a reunio
presencial entre planejamento mercadolgico e planejamento e controle logstico, portanto,
utiliza-se como ferramenta o e-mail: Sim, mas no caso nosso a gente tem uma
particularidade. A empresa D tem unidades em locais fsicos separados. Ento no d
simplesmente para a gente ir l para Cajamar e discutir com PCL, a gente discute por e-mail.

159

As melhores prticas e experincia em projetos foram citadas apenas na entrevista aos

gestores da empresa B, aparecendo com o nmero trs de freqncia. Segundo o entrevistado
G:
O que existe a troca assim: para ver prticas. s vezes algum est utilizando em
algum segmento, uma prtica, poxa, isso que ele est fazendo l pode ser que no
meu segmento tenha sentido, ento ns temos um encontro mensal que a gente
chama de linha de frente.

5.2.2 Categoria 2: Conhecimento tcito

A segunda categoria apontada foi o conhecimento tcito, apontado no referencial terico e

sendo citado pelos entrevistados, com 53 menes. Ela apareceu em todos os estudos de caso
sob as formas de experincia em cursos, livros, mentores e aprendizagem informal,
intuio e percepo, insights subjetivos e idias.

O conhecimento tcito abordado por Bennett (2001) como a perspectiva tcita da gesto do
conhecimento, como experincia, habilidades pessoais e know-how individual. Para
Davenport e Prusak (2004) a experincia se refere quilo que aconteceu com cada um no
passado, podendo trazer inter-relaes com o que est acontecendo agora com aquilo que
aconteceu antes. Os autores afirmam que nessa categoria os insights subjetivos e a intuio
esto presentes, sendo altamente difceis de se formalizar.

Polanyi (1983), que influenciou autores contemporneos, pontua alguns elementos do

conhecimento tcito: percepo, internalizao e experincia.

160

A questo da experincia abordada pela entrevistada A, ao tratar que o nmero proposto

por um gerente de vendas experiente para o prximo perodo muitas vezes muito prximo
do realizado:

, mas muita da deciso final fica na mo do gerente geral. Ele tem muito
conhecimento de mercado, de produto. Ento ele conhece muito! [...] o gerentegeral do negcio rebolos, mas ele j trabalhou em vendas, por isso ele entende
muito! Ento assim, o tipo do cara, que est sempre na fbrica, sempre no
mercado, sempre com a rea de vendas, ento ele sempre tem muito bom senso na
hora de....ento ele fala, ns vamos assumir este nmero. E vou falar srio, na
maioria das vezes que ele fala, ns vamos assumir este nmero, o nmero fica bem
prximo. muito difcil ele dar um furo...

A entrevistada D apia essa opinio. Ela est em um processo de aprendizagem, h seis meses
ela est na atribuio de trader e tem visitado os novos clientes e mercados. Para ela:

Demanda tempo aprender. No do dia para noite. Visitas, telefonemas. No

adianta voc perguntar para eles, tem coisas que voc sente. Por exemplo, os
equatorianos, para voc conseguir trabalhar com eles, difcil. muito de vivncia
mesmo. Agora, por exemplo, depois de seis meses que eu estou no cargo, que eu
conheo um pouco mais cada cliente porque eu conheci o mercado que eles vendem,
o produto que eles compram, o concorrente dele, ento a gente acaba conhecendo o
mercado, mas o que eles tm que fazer no mercado, s voc convivendo com eles
mesmo. De longe e de perto faz a maior diferena. difcil, leva tempo, no do dia
para a noite, porque por mais que voc transfira, complicado voc perceber como
cada cliente. Voc precisa ir l e sentir isso.

O entrevistado G aborda que na reviso do nmero proposto por meio do histrico do cliente,
a sensibilidade do vendedor de grande importncia para ajustar o planejamento:

O que o master plan faz? Ele traz o histrico do cliente, o cliente comprou no ltimo
ms tanto, a mdia dele foi de tanto, de cada item...cada item, ento isso ajuda,
agora, o histrico uma boa referncia, mas a entra o conhecimento, por isso que os
vendedores precisam estar muito atualizados, porque, por exemplo, vamos supor que
aquela informao est contaminada com uma ao de negcios que o cliente fez
spot, ou por algum fator sazonal, ou ele mudou o cenrio, mudou o produto, precisa
fazer uma mdia anual, do produto que ele tirou de linha, e faltou a informao de
um produto que ele introduziu e est utilizando um outro tipo de papel. Ento a
sensibilidade ningum tira, conhecimento, o conhecimento, a gente procura fazer
isso da o mximo em conjunto com o cliente.

161

A entrevistada I aborda que na reunio com a presidncia e a diretoria, onde so mostradas as

memrias de clculo e as explicaes para os valores estimadas, usualmente uma pessoa pode
apontar que o nmero pode no ser factvel, abordando basicamente a sua experincia como a
explicao para crtica do nmero:

No factvel. Desculpa, por mais que tenha esses argumentos a no ! Eles

colocam l os seus argumentos, quali, mas so argumentos importantes, e a as
pessoas chegam em um consenso que aquela estimativa precisa ser retrabalhada e a
eles mesmo falam que a estimativa vai dar em torno de sei l, duzentas unidades, ou
retrabalhem esta estimativa no utilizando penetrao de setenta por cento, usando
penetrao de cinqenta por cento e a a encomenda vai para PCL, entendeu? Ento
tem essa reunio formal de validao de todos os nmeros, entendeu? So como
todos os principais executivos da empresa e ocorrem mudanas! Certamente.

O entrevistado L aborda o conhecimento adquirido por meio do contato com associaes

profissionais:

A nossa informao de mercado, ela muito boa. Contrariamente a outros setores.

Eu participo da Cmara da ABIMAQ, os fabricantes no conhecem os projetos do
campo siderrgico, no conhecem projetos da qumica, ns no, ns conhecemos
todos os projetos que tm na nossa rea! E ns temos o conhecimento profundo de
cada um deles. Ento as informaes que ns temos so muito, muito boas [...].

Zack (2003), ao conceituar o conhecimento interno, anlogo ao tcito, trata essa questo. Para
o autor, esse tipo de conhecimento comporta publicaes, universidades, agncias do governo,
associaes profissionais, relaes pessoais e alianas, que, combinados com o conhecimento
interno, pode resultar em novos e nicos insights.

Ainda para o entrevistado L, a experincia do presidente da empresa valiosa na elaborao

da previso de vendas do prximo perodo:

Ele tem todas as informaes, aqui no caso sempre foi assim, a diretoria conhece o
mercado muito! Tem todas as informaes. Eles visitam muito cliente, tem muito
contato com o cliente, ele est muito perto do cliente. No assim uma firma onde o
presidente fica l em cima e fica totalmente desinformado do mercado, no, muito

162

pelo contrrio, quer dizer, eles tm mais informao do que ns que trabalhamos no
dia-a-dia [...]. Ento ele conhece todos os clientes, ele est por dentro de todos os
projetos, ento o contato prontinho com o mercado. Essa a forma com que ns
trabalhamos.

Na rvore de previso de vendas descrita por Hooley et al. (2001) o mtodo qualitativo e
tcito contm a etapa o que as pessoas pensam, abordando a opinio e a troca de informaes
e conhecimento entre pessoas que fazem parte do processo de previso de demanda, ou seja,
conhecimentos baseados em experincia, insights subjetivos e intuio. Esse pensamento
subjetivo pode ser associado ao conhecimento tcito descrito por Nonaka (2003) e Polanyi
(1983), compondo os elementos da rvore: inteno do comprador, opinio da fora de
vendas e opinio de especialistas.

A intuio e a percepo apareceram 32 vezes nas entrevistas sob a forma dos componentes:
cheiro, bom-senso, feeling e percepo. Elementos esses destacados por Choo (2003b) na
relao com o conhecimento tcito, por meio das categorias know-how especial e intuio.

A entrevistado A trata do cheiro dos representantes de vendas: Dou, dou uma olhada sim, as
vezes eu consigo falar com algum vendedor, o cara j me d um cheiro. Ela tambm trata do
prprio feeling na elaborao do planejamento: s vezes at parece que a gente tem muito
mais feeling do que o prprio pessoal, como ns temos mais contato com a fbrica, a gente v
o que est saindo mais, acompanha mais este histrico, entendeu?

O entrevistado K tambm comenta o feeling do presidente da empresa:

Normalmente ele mesmo cata a lista de projetos e ele faz um hum, este aqui vai
acabar fechando, este aqui no, este vai, talvez a gente feche este, feche aquele, e ele
mesmo acaba fazendo isso [...]. Ele muito bem relacionado no mercado; ento ele
tem esta sensibilidade e no uma coisa assim de sair pela empresa buscando
informaes de maneira deliberada.

163

Os insights subjetivos tambm foram levantados na pesquisa, sendo citado por uma pessoa
da empresa A sob o componente flash do gerente de vendas: isso, e ele conversa com o
pessoal.... um comit mesmo, onde se troca idias. O que que est acontecendo no ms, qual
ser o flash para o prximo ms. O que que vai acontecer?.

O elemento idias, sob o componente troca de idias, foi citado trs vezes. Segundo o
entrevistado L a troca de idias com relao a uma possvel reduo nos custos pode reduzir o
preo do produto e impactar no fechamento ou no do negcio:

[...]quando existe uma probabilidade grande dentro de uma negociao, quer dizer,
para inter-los do que est se passando, n? E v tambm alguma idia, para reduzir
custos, o que voc acha, precisa fazer assim? No, algum pode dizer: se a gente
fizesse assado, poderia melhorar, ta? Isso tudo no sentido de conseguir baixar o
preo.

5.2.3 Categoria 3: Conhecimento tcito relacionado interao e transferncia

A terceira categoria apontada foi o conhecimento tcito relacionado a interao coletiva e

transferncia, apontado no referencial terico e sendo citado pelos entrevistados, com 194
menes. Ela apareceu em todos os estudos de caso sob as formas de interao coletiva,
relaes sociais: cafs e prdio do conhecimento, comunidades de prtica e Ba:
plataforma do conhecimento.

Essa categoria apresenta referncia de alguns autores, ao ser tratada como a transferncia do
conhecimento tcito para o conhecimento tcito, ou seja, o processo SECI proposto por
Nonaka et al. (2000), que ser abordado no objetivo 3 do presente estudo. Neste momento
sero abordados os elementos sobre os quais esse conhecimento tcito transferido.

164

Para Stewart (2004), por exemplo, o conhecimento tcito, tido como o conjunto de intuies,
mentalidades, regras no escritas, valores inconscientes, vai se acumulando ao longo do
tempo e pode ser criado e compartilhado em torno do bebedouro, ou seja, de uma maneira
informal. Zack (2003) aponta que muitas empresas valorizam o conhecimento tcito de seus
funcionrios e, portanto, incentivam a interao interpessoal e os relacionamentos sociais.

A interao coletiva pode ser ilustrada nas entrevistas por meio das reunies menos formais
realizadas pela rea comercial ou entre os vendedores e os clientes. O entrevistado F comenta:

Antes disso a rea comercial fez uma reunio, que no est necessariamente no
POVE, onde eles discutem a estas informaes de mercado: o que aconteceu com
este cliente? Ah, este cliente comprou uma mquina nova. Eles discutem essas
coisas, a depois eles fazem esta previso.

A entrevistada H tambm aborda que antes da reunio formal so realizadas algumas

informais, momento em que so reunidos os times de vendas: os detalhes vo nos grupos
pequenos eh, depois disso aprovadas as aes, que a envolve verba, investimento e margem,
ajusta-se esta estimativa oficial.

A escola espacial sugerida por Earl (2001) apresenta influncia no encorajamento

socializao. O foco o espao onde isso pode ocorrer, ou seja, em um local onde seja
facilitada a troca de conhecimento. Para esse autor, a escola se baseia em explorar o ttico e
prope relaes sociais em cafs do conhecimento e prdios do conhecimento. A maioria
das pessoas nas organizaes so socialmente caracterizadas, as quais preferem contato por
meio de conversas do que documentos ou sistemas de tecnologia da informao (EARL,
2001, p.225).

165

Por meio da fonte de evidncia observao nos estudos de caso, percebeu-se a presena de
um local onde as pessoas interagem. Trata-se de um espao reservado com algumas mesas,
onde funcionrios fazem reunies informais e atendem fornecedores e visitantes da empresa.
O prprio mestrando foi recebido em ambas as plantas nesses locais.

Segundo a entrevistada I, pode ser nesse espao a conversa informal entre as reas de
planejamento de vendas e planejamento mercadolgico, onde so trocadas informaes
relevantes para o planejamento de demanda. O prprio layout da empresa propicia que o
conhecimento seja compartilhado com facilidade, uma vez que no h baias de separao
entre os profissionais e consegue-se visualizar o espao como um todo. A Figura 19 ilustra o
layout da empresa, assim como o espao, denominado no presente estudo como caf do
conhecimento.

166

BAR

COMUNICAO

ESTAES DE TRABALHO

INTERNET

CAF

ESTAES DE TRABALHO
Divisrias baixa (0,5m)

Figura 19 - Layout da empresa D

Fonte: Elaborado pelo autor com base na observao.

O entrevistado L tambm comenta que no almoo podem ser discutidas situaes referentes
ao planejamento de demanda, constituindo-se como um local do conhecimento.

Para a entrevistada D muitas vezes no corredor, onde fica o caf, que o diretor questiona
sobre algumas aes que esto sendo feitas na rea de vendas:

Muitas vezes o diretor passa no corredor, do nada, e ele fala, te pergunta assim, e
determinado cliente, qual o status? Ele sempre sabe, porque, de repente, a linha
dele a de rebolos, ele sempre sabe quem que est comprando. E ele percebe se o
cliente no comprou nos ltimos trs meses [...].

167

Para o entrevistado G s vezes o assunto pode surgir em um almoo ou caf:

Sim, em um almoo, em um caf, em um bate-papo uma dificuldade

compartilhada. Olha, tive um problema, voc teve tambm? No, no tive ou sim,
tive este mesmo problema. Ah, poxa, precisamos sinalizar o pessoal, que est com
problema em tal ferramenta ou isso....

As comunidades de prtica so definidas como uma rede de pessoas auto-organizadas

dedicadas ao compartilhamento do conhecimento em reas de interesse comum (BROUWN;
DUGUID, 2001).

Na pesquisa realizada, a reunio de SOP aparece com 88 citaes. Nelas so discutidos os

nmeros para fechamento do planejamento de demanda. Para a entrevistada A:

Ento hoje ns temos uma reunio chamada SOP: ento o planejamento mostra
todos os itens:olha, vocs tiveram isso de entrada de pedidos, a mdia tal, coloca l
a mdia de trs meses, seis meses e um ano, entendeu? E mostra os desvios. E
participa o pessoal da rea de vendas, da rea de produtos, pessoal da rea de
marketing, e o pessoal vai analisando aqueles itens mais crticos.

Na empresa B h diversos momentos em que se discute o planejamento. A Figura 20 ilustra

todas as etapas e os respectivos participantes. Trata-se de uma metodologia implementada na
empresa h cinco anos, segundo o entrevistado G: um processo maduro, que est na
empresa h vrios anos.

168

Preparao do
PLACOM
Participantes
- Coordenadores de
MI e ME
- Facilitadores dos
times (inclui KSR)
- Planejamento
comercial
- Diretor de negcios

Plano Mestre de Produo

Participantes
- PCPs das unidades
- Gerente de suprimentos
- Coordenador de transportes e
armazenagem
- Planejamento comercial
Produtos finais
- Restries e planos de ao
- Plano mestre de produo
Datas: entre 17-20

Produtos finais
- Demanda planejada
- Atividades de
clientes
- Premissas de
mercado

Impacto financeiro
Participantes
- PCPs das unidades
- Analista financeiro da unidade
- Gerente de produo
- Gerente geral (validao)

Datas: entre 10-17

- Aps o PIN

Produtos finais
- Resultado por produto
- Planejado x orado
Datas: entre 17-20

Reunio de
confirmao
Participantes
- Facilitadores dos
times de vendas
- PCPs das unidades
- Planejamento
comercial
Produtos finais
- Volumes
- Premissas
Datas: entre 19-27

Reunio Mensal
Participantes
- Coordenadores de
mercado
- Gerentes Gerais
- Coordenador de
transporte e
armazenagem
- Gerente de
suprimentos
- Planejamento
Comercial
- Diretorias
Logstica, Negcios
e Tcnico e
Industrial
Produtos finais
- Planos
- Resultado
planejado
Datas: entre 27-30

REUNIES DE ACOMPANHAMENTO

Figura 20 - Reunies do processo POVE para a definio do planejamento de vendas.

Fonte: Elaborado pelo autor com base na anlise documental da empresa B: Treinamento da rea comercial da metodologia POVE.

169

A reunio de PLACOM realizada pela equipe de vendas. O entrevistado G explica o

processo:

, na realidade assim, para a gente fazer o PLACOM, que o planejamento

comercial, o que que a gente faz? Voc tem o oramento do ano, que um
orientativo. Voc a partir de uma expectativa de mercado, voc faz o seu oramento
no ano e a cada equipe quebra este oramento, da por clientes, ou seja, mais ou
menos o que cada cliente compra, uma expectativa em funo de sazonalidade [...]
Ento, ou seja, tudo isso da, voc discute, faz parte da nossa discusso no dia-a-dia.
Ns somos divididos em equipe, este PLACOM ele feito dentro de cada equipe,
ns temos, at, algumas reunies ..., com os gerentes, que a gente discute linhas de
ajuste, mas para fazer o PLACOM se rene cada equipe. Ento, eu sento com a
minha equipe, com os vendedores, e a gente discute como vai ser o ms em funo,
ou seja, da ltima informao. Este PLACOM ele feito por trs meses, trimestral,
onde voc tem um horizonte mais firme que o primeiro ms, ou seja, hoje, se eu
estou discutindo o ms que vem, voc vai ter uma informao melhor, agora os
outros dois meses, no precisa ser to firme, eu estou reconfirmando coisas, na
verdade eu estou atualizando o segundo ms e estou criando o terceiro ms. Ento
assim que o ciclo do PLACOM. Ento, o segundo voc tem uma informao um
pouco melhor, e no terceiro....no precisa ser to firme, uma viso mais para
formalizar com o pessoal de compras definir matria-prima, ter uma viso macro.

Nas outras reunies o processo vai evoluindo e so envolvidas cada vez mais pessoas, para
que no final, na reunio formal mensal, realizada entre os dias 27 e 30, o nmero final seja
fechado.

Na empresa D tambm existe esta reunio. A entrevistada I comenta:

E a gente tem uma reunio que super formal, essa, eu no diria que ela ta no dia-adia assim, mas ela existe para validar tudo o que ns fechamos por objetivo em um
nvel mais gerencial. Esta reunio acontece de trs em trs semanas, que o CPM,
comit de planejamento mercadolgico, que participam o diretor da operao do
Brasil, participam planejamento mercadolgico, planejamento de vendas no
participa, porque o que a gente tinha que combinar com ele j foi, participa o PCL,
do entrevistado J, que nos forneceu a estimativa, participam tambm o pessoal do
marketing comercial Brasil, que cuida de fazer estratgia de lanamento de produtos,
basicamente isso, e o pessoal que cuida da comunicao naquele ciclo. Tem que
estar todo mundo super alinhado. Naquele instante a gente valida aquele ciclo que a
gente ficou uma semana, trs semanas antes trabalhando. A gente recebeu a
estimativa, a gente sentou com planejamento de vendas, a gente chega naquela
reunio com tudo pronto, e a fala, e a pessoal isso mesmo, no , est coerente
com o que todo mundo acha, beleza, no ? E a l rolam algumas discusses [...].

170

Seguindo-se ainda esse conceito, Nonaka e Konno (1998) empregam a palavra japonesa ba
(plataforma do conhecimento) para descrever o local, espao ou facilidade onde indivduos
interagem para trocar idias, compartilhar conhecimento, conceituar e criar conhecimentos
frescos nas formas tcitas e explcitas. Esse espao pode ser fsico, como o ilustrado na Figura
19, por exemplo, virtual (e-mails, teleconferncia) e mental (experincia compartilhadas,
idias e ideais). Pode-se ainda citar os quatro tipos de interao: originando ba (interao
cara-a-cara, em que os indivduos compartilham as experincias, sentimentos, emoes e
modelos mentais), dialogando ba (interao coletiva cara-a-cara, em que os indivduos
mentalizam modelos e as habilidades so compartilhadas), sistematizando ba (interao
coletiva e virtual na qual pode ser facilmente transferida para um grande nmero de pessoas
por meio de formas escritas), exercitando ba (interaes individuais e virtuais).

Na empresa A, por exemplo, todas as reas ficam na mesma planta, ou seja, as reas
envolvidas no processo de planejamento de demanda, como vendas, produtos, marketing e
demand planning, encontram-se no corredor e no almoo, realizado em um refeitrio da
empresa. Pela fonte de evidncia observao percebeu-se um hbito de pensamento comum
entre as pessoas, facilitando a interao e propiciando que a empresa se institua em uma
plataforma do conhecimento, onde os indivduos interagem, trocam idias e compartilham
conhecimento.

Na empresa D a plataforma do conhecimento pode ser sentida pela afirmao da entrevistada

I, a qual cita o ba fsico: A gente sempre recebe inputs deles (da equipe de vendas), mas eu
no diria que uma rotina, mais uma conversa de corredor, assim, entendeu?. O ba virtual
pode ser percebida na afirmao: A empresa D tem unidades em locais fsicos separados.

171

Ento no d simplesmente para a gente ir l em Cajamar e discutir com PCL, a gente discute
por e-mail.

5.2.4 Categoria 4: Conhecimento cultural

A quarta categoria apontada foi o conhecimento cultural, descrito no referencial terico e

sendo citado pelos entrevistados, com 100 menes. Ela apareceu sob as formas de
analogias e viso e declarao de misso.

Para Choo (2003b), uma das classes de conhecimento com a qual a empresa trabalha o
conhecimento cultural, fazendo parte da cultura organizacional e comunicado por meio de
textos orais e verbais como estrias, metforas, analogias, vises e declarao de misso. As
categorias estrias e metforas no tiveram meno nas entrevistas realizadas.

Para o autor, o conhecimento cultural institui comprometimento por meio de um significado

comum. Nesse sentido a empresa A apresenta o planejamento estratgico com uma viso de
cinco e dez anos e reflete o crescimento proveniente de sua declarao de misso, comunicada
em seu website: Misso: contnuo crescimento no mercado de abrasivos, estabelecendo e
mantendo a liderana atravs da qualidade das solues em produtos e servios que
oferecemos a nossos clientes.

A empresa B possui uma estrutura madura quanto ao processo de planejamento de demanda,

apontando o processo como um balanceamento entre a demanda e a oferta da empresa, alm
de ser a forma de transmitir a estratgia para a operao da empresa B. O POVE se institui

172

como um processo ttico, intermedirio entre o operacional e o estratgico, como ilustrado na

Figura 21:

Misso do POVE (em regime)

Suprimentos
Previso da
demanda
Estratgico

POVE
Balancear
demanda e
oferta

Capacidade de
produo
Ttico

POVE

Capacidade de
distribuio

Operacional
Estoque

Figura 21 - Transmisso da estratgia para a operao da empresa B por meio do POVE

Fonte: Elaborado pelo autor com base na anlise documental da empresa B: Treinamento da rea
comercial da metodologia POVE.

A viso e a aspirao da empresa tambm citada em jornais internos e possui referncia e

alinhamento com o POVE. Viso/aspirao: triplicar o valor dos negcios em dez anos
atravs da consolidao dos principais negcios e da busca de oportunidades em novos
negcios e/ou nos tradicionais.

No website da empresa B h uma seo de notcias, onde consta o impacto cultural da

aplicao do POVE, que foi realizado em 2001 com o auxlio de uma consultoria. Esse
alinhamento est relacionado ao que Coombs (1998) afirma sobre a cultura corporativa. Para
o autor, importante gerar confiana e lealdade por meio da transmisso da cultura
corporativa, a qual consiste em informao compartilhada, prticas e hbitos de pensamento.

O processo de supply chain dentro da empresa B, o POVE (planejamento de

Operaes de vendas e estoque) desde 2001 consiste em um processo de

173

planejamento colaborativo e estruturado, que possibilita a integrao verticalizada

do nvel estratgico ao operacional, horizontalizada, considerandos-se os diversos
processos da empresa. O POVE pode ser considerado uma adaptao dos conceitos
de S&OP Sales and Operations Planning realidade da empresa, sendo
reconhecido como um diferencial competitivo e tido como benchmark para outras
empresas do grupo.

Na empresa D a declarao de viso e a razo de ser da empresa esto estampadas em seu

website, assim como no jornal interno. Alm disso, h um mural de comunicao nas duas
unidades visitadas, onde so expostas notcias da mdia que referenciaram a empresa em
algum momento, alm de auxiliar a comunicao interna entre os funcionrios. No
planejamento estratgico (oramento anual e previso a cada vinte dias) h uma conexo com
a viso e razo de ser da empresa. A entrevistada I aborda essa relao: a gente no pode
fugir muito do oramento, tanto que a gente, meio que, tem como parmetro que a gente
nunca pode aplicar uma receita como meta para a fora de vendas menor do que o
oramento.

A analogia pde ser percebida nas empresas quando da combinao entre o planejamento de
demanda do perodo corrente e as situaes similares do passado ou elementos em
apresentaes, utilizando-se analogias com objetos, por exemplo.

A questo de produtos similares, por sua vez, pde ser percebida nas duas empresas de
consumo estudadas, que utilizam promoes de produtos similares do passado para planejar a
demanda corrente. A entrevistada H cita esta questo: Ah, a no ser que seja por um ms,
mas ah, no existe, sempre baseado em histrico de vendas ou produto similar, ou, enfim
produtos de mesmo preo, de mesma categoria (...). O entrevistado J da empresa D tambm
cita esta relao:

A gente pega essas mecnicas de planejamento, colocamos nas nossas estimativas de

promoes e estimamos a partir de uma similiaridade, da forma que este shampoo

174

comparado com outros shampoos, mais ou menor como que ela alavanca vendas,
como ela se comporta, qual a penetrao? Nmero de itens que pode ser comprado
por ativas, que o temos dentro do cadastro regular, as estimativas de VNP, que
praticamente a venda no promocionada [...].

Na empresa E, as apresentaes, nas quais so abordados o planejamento estratgico e o

planejamento de demanda, tiveram relao de similaridade com objetos para simplificar o
entendimento do receptor. O entrevistado K cita uma delas:

A eu fao uma analogia da lanterna. Uma coisa bem legal, se quiser eu deixo uma
cpia desta apresentao. O que que isso? Eu tenho um mercado, eu tenho uma
previso de vendas, isso me d o tamanho da empresa. S que, se eu aumentar a
minha previso de vendas eu tenho que aumentar o tamanho da empresa. No,
necessariamente. Por que no necessariamente? Porque pode ser que eu venda este
X a mais, mas que isso reflita internamente com uma parcela pequena de produo
adicional interna. Ento eu tenho que saber, o que eu estou falando, no nosso caso,
vai ser consumido internamente ou no. Vai ser produzido internamente. A gente,
por exemplo, vende alguns projetos, que a gente chama de EPC, Equipment and
Procuriment and Construction, que quase um turney-key, a diferena que no
turn-key, voc se responsabiliza pelo projeto at a hora que ele est em total
operao, entrega a chave do negcio totalmente funcionando [...].

5.3 OBJETIVO III: ENTENDER A ATIVIDADE DE CRIAO DO CONHECIMENTO

NAS ETAPAS INSERIDAS NO PLANEJAMENTO DE DEMANDA, A PARTIR DO
PROCESSO SECI

Este objetivo busca entender a atividade de criao do conhecimento nas etapas inseridas no
planejamento de demanda, a partir do processo SECI. A perspectiva do presente estudo a da
gesto do conhecimento vista como um processo. Nonaka (2003) cita que o processo da
informao passa pela empresa em uma seqncia de input-processo-output, sendo a
criao do conhecimento a primeira etapa. O processo SECI consiste em uma converso do
conhecimento tcito para o explcito e do explcito para o tcito.

A partir das anlises de contedo das entrevistas, identificaram-se quatro categorias:

socializao, externalizao, combinao e internalizao. As categorias foram selecionadas a

175

partir de dezenove componentes que surgiram ora de maneira espontnea, ora de maneira no
espontnea, mas reconhecida. A anlise integrada dos estudos de caso mostra uma maior
concentrao nos componentes relacionados combinao, com 134 menes e a menor
concentrao relacionada externalizao, com 29 menes. A Tabela 3 e a 4 ilustram os
resultados por empresa e por respondente. A coluna tipo contm as siglas E, NR e N.
A E indica que o respondente mencionou de maneira espontnea o componente; a NR
indica que o respondente reconheceu a presena do componente quando foi submetido a um
questionamento de confirmao e N quando o componente no foi mencionado ou quando
submetido a um questionamento de confirmao alegou que no reconhecia o elemento no
processo de planejamento de demanda.

176

Tabela 3 - Freqncia dos componentes das etapas de Socializao e Externalizao do processo SECI

19
13

Empresa A
A
BeC D
2
1
1
3
2
1
2
3
X
1
X
x
1
2
3
X
3
X
X
1
X
X
1
X
X
1
1
X
1
4
1
-

Empresa B
E
F
G
X X
X
2
4
2
1
X
1
2
X
1
1
1
X
1
1
X
1
X
X
1
1
X
1
1
1
2
1
2
-

9
6

1
1

Categoria

Componente

Tipo

Total

Socializao
(82)

Transitar por diferentes reas

E
NR
N
E
NR
N
E
NR
N
E
NR
N
E
NR
N
E
NR
N
E
NR
N
E
NR
N
E
NR
N
E
NR
N
E
NR
N

10
7

Sair com equipe de vendas ou clientes para

aprender
Criticar o processo de planejamento

Encontros informais

Discutir em cafs e almoos

Empatia para entender o comportamento do colega

Externalizao Dialogar para deixar claro
(67)
Fazer perguntas para compreender o que no est
claro
Viso holstica

Tornar conceitos mais simples

Discutir em grupo

13
12
2
6
4
13
1
9
5
6
2
8

X
1
2

X
X

X
X

X
X

Empresa C
H
X
2

1
1
3

Empresa D
I
J
1
1
X
X
X
1
X
1
2
X
1
X
1
X
1
X
1
X
4
1
X
X
X
2
1
X

Empresa E
K L M
- 5 1 X
5 1
1 1
X
- - 2
- X X
- 1 1 1 X
- 1
1 1
X
- 1 X X
- 1 X X
- - 1 X
X
9 2 2
1 1
4
-

X
1
-

X
X

Fonte: Elaborado pelo autor. Nota: E: resposta espontnea. NR: reconheceu quando submetido a um questionamento de confirmao. N: no mencionado.

177

Tabela 4 - Freqncia dos componentes das etapas de Combinao e Internalizao do processo SECI

81
16

Empresa A
A
B eC D
1
1
1
X
2
1
1
X
1
X
X
7
2
21
1
3

Empresa B
E
F
G
2
1
X
X
2
1
X
X
2
1
1
X
12 21
12
5
-

2
8

1
1

1
1

2
7

X
X
2
-

1
1

X
X
2

Categoria

Componente

Tipo

Total

Combinao
(134)

Aprimorar aprendizagem com percepo do

mercado e de outros

E
NR
N
E
NR
N
E
NR
N
E
NR
N
E
NR
N
E
NR
N
E
NR
N
E
NR
N

3
7

Utilizar documentos e telefone

Acessar documentao existente

Reunio de comunicao
Internalizao
(29)

Receber Inputs comparando com experincias

Buscar aprimoramento

Aprender por observao

Dividir experincia e conhecimento por meio de

encontros pessoais

6
11
2
8

X
X
X
X

1
1

X
X
X
X

Empresa C
H

2
1

Empresa E
K L M
- 1 1 X
- 1 1
X
- 1 X X
4 1 1
- -

X
X
X

X
X

Fonte: Elaborado pelo autor com base nos resultados da pesquisa.

Nota: E: resposta espontnea. NR: reconheceu quando submetido a um questionamento de confirmao. N: no mencionado.

Empresa D
I
J
1
-

X
1

X
X
X
X

178

5.3.1 Categoria 1: Socializao

A socializao a primeira etapa do processo SECI e constitui na transformao do

conhecimento tcito para o tcito por meio de experincias compartilhadas. Nonaka et al.
(2000) afirmam que isso s possvel quando as pessoas gastam tempo juntas em um mesmo
ambiente, podendo ocorrer fora do ambiente de trabalho entre pessoas da empresa, ou em uma
interao com clientes e fornecedores.

Nas entrevistas realizadas a socializao teve 77 menes, sendo 30 de maneira espontnea,

sob as formas transitar por diferentes reas; sair com equipe de vendas ou clientes para
aprender; criticar o processo de planejamento; encontros informais; discutir em cafs e
almoos; empatia para entender o comportamento do colega.

O componente transitar por diferentes reas pde ser percebido por exemplo na fala da
entrevistada A:

[...] o gerente-geral do negcio rebolos, mas ele j trabalhou em vendas, por isso
ele entende muito! Ento assim, o tipo do cara, que est sempre na fbrica,
sempre no mercado, sempre com a rea de vendas, ento ele sempre tem muito bom
senso na hora de.... ento ele fala, ns vamos assumir este nmero.

O entrevistado B cita que para se fazer o alinhamento com o oramento anual, a pessoa que
est fazendo o planejamento deve conversar com diferentes pessoas na empresa e portanto
transitar por diferentes reas da empresa:

Pegou esta estimativa, sentou e comparou com o budget, viu que o budget est maior
ou menor. A ele precisa alinhar com o budget. O que que ele faz? Conversa com
algum de produto ou de trade marketing, que fala assim, ta vendo como est
diferente, e a vo aumentando, at chegar nos nmeros-macro que eu preciso, que
para manter o meu oramento.

179

Na empresa B, contudo, percebeu-se que h pouco trnsito de pessoas entre diferentes reas
pelo fato de elas estarem em ambientes fsicos diferentes.

O componente sair com a equipe de vendas ou clientes para aprender, embora tenha sido
reconhecido, foi descrito nas empresas C e D como pouco. Esta resposta por ser atribuda
particularidade de a empresa D possuir um canal de vendas formado por promotoras de
vendas, sendo pulverizado pelo pas. Nesta empresa, h uma rea, nomeada planejamento de
vendas, que mantm contato direto com gerentes de rea que supervisionam as promotoras.
Nesse sentido, quando se pretende obter algum conhecimento ou informao adquirida na
linha de frente, a rea de planejamento mercadolgico, na qual a entrevistada I est inserida,
conversa diretamente com a rea de planejamento de vendas.

Na empresa B percebeu-se a interao do vendedor com o cliente, descrita pela fala do

entrevistado G:

O nosso processo de planejamento no processo B to B, ou seja eu no tenho um

produto, at tenho, que o X, mas ns somos fornecedores de matria-prima, ento
o tipo de relacionamento que ns temos com o nosso cliente a interao. Ou seja, o
nosso executivo visita o nosso cliente no s com o comprador, ele interage com
todo mundo, ele interage com o presidente da empresa at o porteiro. Ele vai na
produo verificar. E esta visita fundamental para colher estas informaes, esta
sensibilidade para poder ajustar.

Para o entrevistado K, a visita do presidente nos clientes serve como incentivo para os
projetos: sim, sim, ele puxa muitas vezes, ele a locomotiva de alguns projetos.

O componente criticar o processo de planejamento teve apenas duas menes espontneas,

feitas pelo entrevistado K e cinco reconhecidas. A entrevistada A reconhece que faz crticas e
completa:

180

Direto a gente faz isso! Principalmente pelo pessoal de produto e o prprio gerente
geral. Direto a gente pega no p do planejamento, e como a gente no conhece muito
bem como feita a parametrizao, no sistema em si, porque a j envolve
informtica, e a a gente conversa para ver se existe alguma forma do SAP estar
assim de uma forma, mais....Sem precisar ficar revisando, assim, tantos itens. Que
eles sinalizem antes, entendeu? De repente no momento que entrou a ordem de
vendas. Para mostrar se j existe algum ponto fora de curva...E no para ficar
deixando na ltima semana do ms, quando o pessoal prepara as informaes para
este comit. A gente pega muito no p do pessoal. Precisa procurar alguma forma,
precisa ter alguma ferramenta, porque deste jeito [...].

O componente encontros informais pde ser percebido de maneira espontnea em algumas

falas. A entrevistada D cita: na verdade a gente troca muito e-mail do que est acontecendo
com a minha gerncia. Mas so tantos registros, que acaba sendo mais informal. A
entrevistada I comenta sobre a informalidade da empresa e os constantes encontros informais:

A empresa D informal como um todo. Mas a gente fecha, tipo assim, a gente
fecha, Cris, est na poca da gente sentar para poder verificar a receita do ciclo tal,
vamos sentar aqui e vamos olhar? Para r, para r, para r. No tem necessidade, at
porque algo super rpido de fazer, que a gente faz reunies informais para isso. E
assim, eu diria, que a gente no tem problemas com isso.

O componente discutir em cafs e almoos teve apenas 1 meno espontnea e nove

reconhecidas. Para a entrevistada H as informaes discutidas em cafs e almoo podem ser
utilizadas de maneira formal em alguma reunio: A gente recebe input. Podemos receber esta
informao e de repente us-la em alguma reunio. Para o entrevistado G no algo forado,
ou seja, no feito um happy-hour para se discutir sobre algum assunto de planejamento, mas
ele reconhece que o assunto pode surgir: eu suponho que sim, porque um assunto do dia-adia. Olha, o pessoal vai almoar e acaba comentando o assunto, se ele for relevante, mas no
aes ou eventos, de... olha, vamos tomar um chopp para conversar sobre POVE (...).

O componente empatia para entender o comportamento do colega no apresentou resposta

espontnea e foi reconhecida por cinco respondentes.

181

5.3.2 Categoria 2: Externalizao

A externalizao a segunda etapa do processo SECI e compreende o processo de articulao

do conhecimento tcito para explcito. Nonaka et al. (2000) afirmam que essa etapa permite
que o conhecimento seja compartilhado entre um maior nmero de pessoas.

Nas entrevistas realizadas a externalizao teve 67 menes, sendo 30 de maneira espontnea,

sob as formas dialogar para deixar claro; fazer perguntas para compreender o que no est
claro; viso holstica; tornar conceitos mais simples e discutir em grupo.

O componente dialogar para deixar claro foi reconhecido por seis respondentes e no teve
meno espontnea.

O componente fazer perguntas para compreender o que no est claro teve 10 menes
Para a entrevistada I: sim, muito, at demais. A entrevistada H reconhece que isso uma
particularidade do perfil do prprio profissional: , isso do prprio perfil do profissional.
Mas, sim.

O componente viso holstica apresentou 19 menes espontneas. A entrevistada H mostra

essa viso quando comea a explicar o processo de planejamento de demanda:

Comea sempre com os nmeros objetivo da companhia, da dividida em produtos e

voc tem a venda dividida por produtos. Depois as vendas j so planejadas
dependendo de algumas aes promocionais, mdia que planeja e sempre acertado
com vendas. Vendas tm ento o poder final de dizer quanto vai vender, mas ela
acaba sempre validando com marketing.

182

A entrevistada I tambm deixa claro ao explicar o incio do processo:

Ento uma vez por ano a gente faz o oramento e chega a quanto que a gente quer
fazer de receita no ano seguinte. Isso acontece mais ou menos por volta de setembro,
e a gente projeta mais ou menos quanto vai ser o crescimento do mercado como um
todo, usamos referncia de crescimento do PIB e histricos de relaes de
crescimento do mercado de cosmticos com o PIB, ta? Ento eu falo assim, o
mercado cosmtico ele vai crescer no ano que vem x por cento, dentro desse
crescimento de mercado cosmtico quanto que vai ser o crescimento da empresa
D? Primeiro, da venda direta, que o nosso canal, n? Vai ser x por cento, isso tudo
atravs de histrico que so utilizados, hum..., dentro da venda direta qual que a
gente acredita que deva ser a participao market share da natura como um todo, ta?
Comparando tudo com anos anteriores e a nossa ambio de crescimento. A gente
fala, vamos supor, com dez de market share e a gente quer aumentar para doze por
cento, ento estou projetando um aumento de vinte por cento, certo, de market
share. Esse aumento de vinte por cento representa um aumento de quanto de receita
para a empresa D? Ah, sei l, de trinta por cento de receita para a empresa D, ta
bem? Com isso, eu acho a minha meta de receita anual da empresa D para aquele
ano seguinte, depois, eu comeo a quebrar isso em categorias de produtos, ta?

O entrevistado M cita que atualmente o processo de planejamento na rea de manufatura

fornece uma viso ampla:

Hoje, estamos tendo uma viso ampla, para ser dividido, o que vai ser feito interno,
o que vai comprar, quais so os indicadores de reduo que precisam ser
trabalhados? Como voc vai fazer o desdobramento para cada rea? Como vai
interagir uma rea de Engenharia com a fbrica? Detalhamento do projeto vai ser...
No sei se voc est familiarizado com essas expresses tcnicas [...].

O componente tornar conceitos mais simples pode ser ilustrado pela fala do entrevistado F,
que reconhece a afirmao e completa: a gente treina isso muito l porque na verdade a rea
de planejamento uma rea de logstica, onde se fala muito de estatsticas, de mtodos
quantitativos e isso no muito a linguagem da rea comercial.

O componente discutir em grupo possuiu 15 menes. A entrevistada I ilustra os diferentes

momentos em que se sentou com a equipe de planejamento de vendas para discutir assuntos
sobre a previso da demanda:

183

Como a gente est, com bastante freqncia, sentando com o planejamento de

vendas, para poder verificar a meta de receita , bruta, que eu tenho para aquele
ciclo. Ento, ah, para o ciclo cinco, ciclo que acontece mais ou menos em Abril, a
gente tinha previsto no oramento sei l, eu vou chutar aqui, duzentos milhes, mas
a gente est vendo que no vai rolar, porque na verdade a gente no fez uma boa
diviso, ento vamos colocar como meta, cento e oitenta milhes. Tem lgica
planejamento de vendas? Ah, tem, se eu dividir pelas regies, por essas regies esses
cento e oitenta milhes fica tanto para cada regio e para poder compor estes cento e
oitenta milhes eu vou ter que atingir setenta por cento de produtividade mais
trezentos, sei l, reais para cada um dos pedidos, a eu chego nesse tanto que o
cento e oitenta milhes. Lgico, tem lgica, beleza [...].

O aspecto da externalizao no processo de planejamento de demanda pode ser ilustrado pela

fora de vendas. Para Hooley et al. (2000) os vendedores podem ter melhores insights em
relao ao desenvolvimento das tendncias do que qualquer outro grupo. Nesse sentido,
pertinente que cada vendedor torne disponvel esse conhecimento para mais pessoas, para que
se possa oferecer um maior nmero de vantagens para a empresa.

5.3.3 Categoria 3: Combinao

A combinao a terceira etapa do processo SECI e a converso do conhecimento explcito

em outro mais complexo e sistemtico: um conjunto de conhecimento explcito (NONAKA et
al., 2000). Para os autores essa disseminao entre membros da organizao pode ocorrer por
meio de redes de comunicao ou banco de dados de larga escala.

Nas entrevistas realizadas, a combinao teve 134 menes, sendo 92 de maneira espontnea,
sob as formas aprimorar aprendizagem com a percepo do mercado e de outros; utilizar
documentos e telefones; acessar documentao existente e reunio de comunicao.

O componente aprimorar aprendizagem com percepo do mercado e de outros teve dez

menes. A entrevistada A reconhece a afirmao e demonstra esse desejo: na realidade isso
o que a gente mais quer!.

184

O entrevistado F aponta que no utiliza a sua percepo do mercado no planejamento de

demanda por respeitar o conhecimento proveniente da equipe de vendas, embora tenha
sinalizado essa sensibilidade aos colegas:

No, sempre respeitava, com relao a mercado, sempre da rea comercial. Voc
pode at dar sugesto, por exemplo, eu fiz uma anlise quantitativa e eu estou vendo
que voc tem uma sazonalidade que voc no tem considerado e..., mas discutido
com eles... Na rea comercial ele tem um cara l que de..., vamos dizer, comercial
mesmo, e tem um cara que meio de marketing, que analisa o mercado, que o que
a gente chama de gestor de produto. Ento na verdade matricial, um olha segmento
de mercado, o outro olha produto. Cada um analisa de uma forma, e eles trocam
informaes. Tem mercado que a gente ia l para o gestor do produto, outros mais
por segmento.

A entrevistada H afirma que esse um processo natural: sim, geralmente tem aspectos
ligados economia, se poca de Natal. , mas o dia-a-dia, natural isso!

O componente utilizar documentos e telefones reconhecido em todas as empresas. O

entrevistado K completa que o presidente possui vrios contatos e, portanto, utiliza esses
recursos: sim, sim, ele tem vrios contatos no mercado, ele tem empresas de consultoria,
presidente de outras empresas... Ele sempre est em contato.

O componente acessar documentao existente aparece com 10 menes. Em sua maioria,

as reas responsveis pelo planejamento de vendas consolidam documentao de diversas
reas da empresa e possuem acesso aos documentos existentes. Para a entrevistada H, a
documentao que ela acessa mais quantitativa e menos qualitativa: sim. Mais numrica!
(...) a gente no tem acesso mdia que foi feita, por exemplo. Para a entrevistada I, a
resposta automtica fornecida foi com relao ao banco de dados da empresa: DW
perfeito.

185

O componente reunio de comunicao aparece com o maior nmero de menes da

categoria, um total de 97, sendo 81 de forma espontnea. Isso se deve ao fato de as empresas
possurem um grande nmero de reunies formais, nas quais so transmitidas informaes
relevantes ao processo de planejamento de demanda. O entrevistado G aborda esta questo:

Depois desta reunio, voc tem esta outra reunio mensal, que onde que voc tem
a validao com a diretoria, que tudo isso. mais uma comunicao de qual foi o
nosso planejamento de vendas e de produo para aquele ms. A, de repente um
diretor pode colocar alguma coisa pertinente, um desafio adicional, alguma coisa
que ele quer, mas na realidade mais uma comunicao, uma validao de toda a
empresa, e todo mundo comprometido.

Nonaka e Takeuchi (1997) apiam aspectos ligados reunio de comunicao. Para os

autores, o compartilhamento do conhecimento tcito feito por meio de dilogos pessoais
com membros de vrios departamentos funcionais juntos para alcanar uma meta comum.

5.3.4 Categoria 4: Internalizao

A combinao a ltima etapa do processo SECI e a converso do conhecimento explcito

em tcito. Nesse modelo o conhecimento explcito criado compartilhado por toda a
organizao e convertido em conhecimento tcito de indivduos (NONAKA et al., 2000). Para
os autores a etapa do learning by doing, tornando o conhecimento valioso para a instituio.

Nas entrevistas realizadas, a internalizao apresentou o menor nmero de menes, 29

menes, sendo 4 de maneira espontnea, sob as formas receber inputs comparando com
experincias; buscar aprimoramento; aprender por observao e dividir experincia e
conhecimento por meio de encontros pessoais.

186

O componente receber inputs comparando com experincia apresentou dez menes.

Segundo a entrevistada A, h uma busca de inputs do pessoal de vendas, comparando as suas
experincias antes de se fechar o nmero do planejamento: dou, dou uma olhada sim, s
vezes eu consigo falar com algum vendedor, o cara j me d um cheiro. L a gente vai
validar: vamos diminuir ou vamos aumentar.

O componente buscar o aprimoramento foi reconhecido por seis respondentes, sem

nenhuma meno espontnea.

O componente aprender por observao tambm apresentou apenas menes de

reconhecimento, com 4 repeties. As entrevistadas H e I afirmaram aprender pouco por
observao, principalmente por efetuar poucas visitas com a equipe de vendas. Para o
respondente F h um aprendizado por observao quando se participa do planejamento do
prprio cliente:

s vezes a gente visitava clientes, mais clientes que estavam sendo envolvidos no
processo de planejamento, mas como planejamento cooperado. A gente chama de
planejamento cooperado, o que que isso? Ao invs do vendedor dizer quanto que
a gente vai comprar, a gente vai l para o cliente e diz, agora voc vai planejar
comigo, o que voc acha que vai vender? Como que est o seu..., como que esto
suas vendas, como que est o seu estoque, para ver a como ns vamos re - suprilo. Voc precisa fazer esta aproximao, tinha alguns clientes que a gente fazia este
trabalho

O componente dividir experincia e conhecimento por meio de encontros pessoais aparece

com 9 menes. Essa etapa foi reconhecida como um fato que ocorre nas reunies formais e
informais nas empresas.

O processo SECI descrito anteriormente abordado por Nonaka e Takeuchi (1997) como um
espiral do conhecimento e, para que ocorra de fato, necessita cinco condies capacitadoras:

187

inteno, autonomia, flutuao e caos criativo, redundncia e variedade de requisitos. Embora

no tenha sido objetivo do presente estudo, por ter se revelado nos discursos das pessoas
entrevistadas foi incorporado ao quadro do estudo.

A inteno na espiral do conhecimento direcionada pela inteno organizacional, que

defendida como a aspirao de uma organizao s suas metas. Ela fornece o critrio de
julgamento da veracidade de um determinado conhecimento e freqentemente expressa por
padres organizacionais ou vises que podem servir para avaliar e justificar o conhecimento
criado (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). Esse conceito foi percebido nas falas dos
respondentes, na observao e na anlise de documentos, que compunha trechos de misso e
viso da empresa. Algumas falas refletem a aspirao das organizaes s suas metas, como
na entrevistada A:

No, s vezes no chega a ser total famlia de produtos, as vezes totalmente

rebolos. A gente trabalha com horizonte de cinco a dez anos [...] a partir de uma
estratgia mundial, que da Frana [...] e no ano seguinte a gente faz este trabalho
item a item.

Ainda na empresa A, a entrevistada D comenta:

Cada vendedor j tem o seu objetivo de janeiro a dezembro para cada cliente de
quanto vai ter que vender por linha de produto e unidade de negcios [...]. Se por
acaso tem necessidade de rever o budget, isso difcil, a gente tem que chegar no
budget! [...].No comeo do ano, como que feito? Eles passam o budget, passam o
que a gente vai ter que fazer, qual o tipo de crescimento ns vamos ter , a taxa e
quanto a gente tem que fazer para chegar nesse valor.

Na empresa B percebe-se que o alinhamento do planejamento de demanda mensal deve estar

necessariamente feito com o planejamento em horizontes de mdio e longo prazo, associados
tambm viso corporativa da empresa que cita triplicar o valor dos negcios em dez anos
[...].

188

A empresa C tambm apresenta esse alinhamento das metas para 2010, com aes macro de
cinco anos, ajustes anuais e estimativas trimestrais.

Na empresa D a inteno percebida na fala dos respondentes ao afirmar que o oramento

anual o ponto central onde se quer chegar, ou seja, todo esforo de estudos mercadolgicos,
promoes, aes da equipe de vendas devem estar alinhadas s metas da organizao feitas
para o ano.

Na empresa E, embora no haja um processo formal de planejamento e oramento, h uma

estimativa da inteno de resultado que se pretende dar para o ano.

A autonomia o elemento que permite que a organizao amplie a chance de introduzir

oportunidades e aumentar a possibilidade de os indivduos se automotivarem para criar novos
conhecimentos (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). Para os autores, uma ferramenta para
criao de circunstncias nas quais os indivduos possam agir de forma autnoma a equipe
auto-organizada, envolvendo membros de ampla gama de atividades organizacionais. Esse
elemento percebido nas falas dos respondentes, ao abordarem as reunies de SOP ou
reunies mais informais que comportam diversas reas, como vendas, marketing, produto e
demand planning, na empresa A. Na empresa B h a presena das reas de produtos,
facilitadores de time, planejamento comercial, negcios, PCP, suprimentos, transporte e
armazenagem, finanas, produo, gerente geral, mercado, logstica e industrial.

A flutuao e o caos criativo estimulam a interao entre a organizao e o ambiente externo.

medida que as organizaes adotam uma atitude aberta em relao aos sinais ambientais,

189

podem explorar a ambigidade, a redundncia ou os rudos dos sinais para aprimoramento do

seu prprio sistema do conhecimento (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). Para os autores, o
caos pode ser enfrentado pelo colapso de rotinas, hbitos ou estruturas cognitivas, tendo a
oportunidade de reconsiderar seus pensamentos e perspectivas fundamentais. Essa perspectiva
foi percebida nas entrevistas, principalmente no colapso de rotinas. Na empresa A, por
exemplo, h grande nmero de reunies se para discutir o que est acontecendo no ms. O
respondente B aponta esta questo:

Primeiro voc analisa item a item com uma pessoa da operao, segundo, vai
trabalhando com isso at o dia dez, dia onze, at mais ou menos a primeira quinzena
do ms. Fez isso dentro do seu sistema, na produo, vai trabalhando. Chegou nesta
data, voc realiza o SOP, na reunio de SOP voc decide o que vai acontecer com
aquela estimativa, que voc estava achando que tava boa.

Na empresa B as reunies so marcadas ao longo do ms: o PLACOM ocorre entre os dias 10

e 17; o Plano mestre de produo e impacto financeiro ocorre entre os dias 17 e 20, a reunio
de confirmao entre os dias 19 e 27 e a reunio mensal entre os dias 27 e 30.

Na empresa D a rapidez e o dinamismo observado criam o caos criativo. Os perodos no

so mensais, so a cada trs semanas. A fala do respondente J permite avaliar esse
dinamismo: ns comeamos um ciclo agora, estamos em elaborao do ciclo quatro, a
semana passada, a retrasada, foi feita essa validao, e agora estamos no sete. praticamente
um mais trs.

A ordem a partir do caos percebida na determinao de que a meta precisa ser alcanada,
estabelecendo freqentes questionamentos.

190

A redundncia refere-se superposio intencional de informaes sobre a atividade das

empresas. O compartilhamento de informaes redundantes promove o compartilhamento de
conhecimento tcito, pois os indivduos conseguem sentir o que outros esto tentando
expressar, acelerando o processo de criao do conhecimento (NONAKA; TAKEUCHI,
1997). A redundncia pde ser identificada nas entrevistas em diferentes momentos. Na
empresa A, a transmisso do conhecimento ocorre de diversas maneiras e pode acontecer de a
pessoa receber a mesma informao por diferentes canais: e-mail, forecast online, conversa
informal, ou a reunio de SOP. Nas empresas B e C percebeu-se o elemento no excesso de
reunies, enquanto na empresa D, depois de todo o processo realizado, o comit deve avaliar
o nmero e aprovar ou rejeitar o que est sendo proposto.

A variedade de requisitos surge na questo de o membro da organizao enfrentar distintas

situaes, podendo ser aprimorada por meio da combinao de informaes de uma forma
diferente, flexvel, rpida e do acesso s informaes em todos os nveis da organizao
(NONAKA; TAKEUCHI, 1997). Esse elemento tambm apresenta referncia nas pesquisas
no que diz respeito aos diferentes canais dos quais a informao e o conhecimento so
compartilhados: reunies, sistemas de tecnologia da informao e conversas informais.

5.4 OBJETIVO IV: ENTENDER AS ATIVIDADES DE ARMAZENAMENTO,

TRANSFERNCIA E APLICAO DO CONHECIMENTO NAS ETAPAS INSERIDAS
NO PLANEJAMENTO DE DEMANDA

Este objetivo busca entender as atividades de armazenamento, transferncia e aplicao do

conhecimento. A partir da anlise de contedo das entrevistas, identificaram-se trs
categorias: armazenamento do conhecimento, transferncia do conhecimento e aplicao
do conhecimento. As categorias foram selecionadas a partir de treze componentes sugeridos
na literatura e abordados pelos respondentes. A Tabela 5 mostra uma viso por empresa, por

191

entrevistado e um consolidado da freqncia dos componentes que foram repetidos durante as

entrevistas. A anlise integrada dos cinco estudos de caso mostra maior meno do
componente

relacionado

conhecimento.

encontros

agendados

na

categoria

transferncia

do

192

Tabela 5 - Freqncia das atividades de armazenamento, transferncia e aplicao do conhecimento

Categoria
Armazenamento
e recuperao do
conhecimento
(191)

Componente

Banco de dados
(histrico)
Sistema
SAP/Sistema integrado
Relatrio
Ata de reunio
Transferncia do Intranet
conhecimento
E-mail
(280)
Feedback, comunicao
oral
Comunicao com
cliente
Encontros agendados
(Reunio de SOP)
Interao entre
vendedores
Aplicao
do MRP
conhecimento
Tomada de deciso
(34)

Total

Empresa A
B
CeD
6
2

Empresa C
H
3

Empresa D
I
J
18
3

K
4

Empresa E
L
M
2
-

53
61
40
33
4
16
18
61

14
22
2
10
3
12

2
1
4
3

12
3
2
1
1
1
3

6
5
4
1
4
4

6
7
-

2
1
7
2
1
-

2
3
2
1
1
5

2
8
1
20

3
4
2
5

10
5
6

4
2

41

17

115

24

17

21

12

12

29

11

11

22
12

2
1

2
-

3
3

1
-

14
-

Fonte: Elaborado pelo autor com base nos resultados da pesquisa.

E
5

Empresa B
F
G
4
1

A
5

193

5.4.1 Categoria 1: Armazenamento e recuperao do conhecimento

A primeira categoria apontada foi o armazenamento e recuperao do conhecimento, que

consta no referencial terico, apareceu em todos os estudos de caso e foi citada pelos
entrevistados, com 191 menes.
O armazenamento e a recuperao do conhecimento so vistos como a segunda etapa do
processo de gesto do conhecimento, seguidos pela criao do conhecimento. Ele proposto
por Alavi e Leidner (2001) como uma maneira de no perder os conhecimentos que foram
criados anteriormente. Beckman (1999) aponta que o armazenamento facilita o acesso ao
conhecimento, uma vez que a mente humana difcil de acessar. O autor prope tabelas,
mapas bem estruturados e o uso do conhecimento computacional.

Na abordagem da reviso da literatura sobre o armazenamento do conhecimento, h nfase

para aspectos relacionados tecnologia da informao. Tobin (1998), por exemplo, conceitua
repositrios do conhecimento como um sistema que organiza e torna disponvel a todos os
funcionrios informaes bsicas a respeito da prpria organizao, produtos, servios,
clientes e processos. Tuomi (1999) completa que necessrio considerar esse estoque do
conhecimento para que faa sentido o armazenamento de informaes no sistema.

Nos estudos de caso realizados, o componente banco de dados (histrico) aparece com 53
menes, sendo citado em todas as empresas. O entrevistado F cita que no SAP fica registrado
o banco de dados:

Tem, tem. Ento l que fica registrado todos os dados e as transaes que a gente
fez, preo que a gente vendeu, para qual cliente, qual produto, que data, v tudo,
n?! S que a gente no usa o mdulo de planejamento do SAP. A gente tem um
sisteminha l, que parte do que gente trabalha.

194

Na empresa D as informaes de histrico esto contidas no data warehouse e em planilhas

comuns. A entrevistada I cita:

Ta, a gente tem um DW, que o Data warehouse, e ele tem dados, , ah, indicadores
de canal, que so, como eu te falei, tem CNs ativas, CNs inativas e dados financeiros
como um todo por produto, ta? E, se eu no me engano tem histrico desde 2003 eu
acho, e a gente faz relatrios a partir deste DW. PCL, que do entrevistado J, usa
esse DW para poder buscar histrico de promoes passadas para poder utilizar
como histrico base de dados, para poder projetar estimativa para o prximo perodo
[...]. Tem uma planilha em comum, Excel mesmo, onde ele colocam todos os
indicadores deles, que influenciam na nossa vida aqui, e que esto sendo projetados
para cada um dos ciclos futuros, que tem do ltimo ano tambm. uma planilha em
Excel que fica em uma rea comum.

Na empresa E o armazenamento feito em um sistema mundial, onde constam todos os

projetos que as plantas ao redor do mundo esto envolvidas. Na fala do respondente K
percebe-se essa relao: Armazenado tem neste servidor da Alemanha, todo mundo tem
acesso, ns armazenamos isso l. uma obrigao [...].

O entrevistado L d mais detalhes:

funciona para o mundo todo, o, um CRM, que chama de GB2, , , neste GB2
fica, que digamos, todos os projetos de cada cliente ficam l armazenadas neste
CRM, ento voc tem o valor do projeto, do que se trata, qual a probabilidade de
acontecer, qual a probabilidade de acontecer para a empresa E? Ento tudo isso est
armazenado no provedor e pode ser visto mundialmente.

O componente sistema aparece com 61 menes. Na empresa B, por exemplo, h um

software exclusivo para a rea de vendas, onde se armazenam a estimativa de vendas de cada
vendedor e em cada perodo.

Ento dentro de cada equipe, a gente faz esta conversa e tem uma ferramenta, que
um software chamado Master Plan, ento isso da ajuda. Nos entramos no Master
Plan, cada vendedor, que ns no chamamos de vendedor, ns chamamos de
executivo de negcios, cada executivo de negcios entra na ferramenta, ele alimenta,
tal cliente A vai comprar tal produto, gramatura, com tal formato, tal quantidade.
Fazem isso item a item do que ele vai vender, cada diferena de gramatura, de
formato, nesse caso de PLACOM, s se folha ou bobina, no precisa fazer

195

exatamente a largura, por a milmetro que ele vai comprar. Mas voc precisa ver se
folha ou se bobina, porque isso da....

O entrevistado J aborda um sistema de modelagens de estimativas feita em planilha

convencional: a nica coisa que feita na mo, que uma espcie de sistema de modelagem
de estimativas, que toda essa parte de demanda, das promoes, etc. Fazemos na mo, a
partir de dados histricos, Excel mesmo.

O componente SAP/sistema integrado teve 40 menes, sendo 20 na empresa A. Utiliza-se o

sistema para armazenar e recuperar o conhecimento, segundo a fala da entrevistada A: Hoje
o SAP gera totalmente automtico, via parametrizao; tem um parmetro dentro do sistema.
Ele gera esta previso, mas mesmo assim no tem jeito, no d para passar batido [...]. No
caso de mudana as informaes so armazenadas com a rea de planejamento e ele fora
esta mudana no sistema SAP. Ele vai l coloca manualmente.

O componente relatrio apresentou 33 menes e apareceu em todas as empresas. Na

empresa A ele expresso em indicadores econmicos, perspectivas de cenrios e histricos
do SAP desde 1999, que funcionam como um relatrio para a rea de produtos. Na empresa B
h outros relatrios, como o de indicador de acurcia e atendimento ao cliente:

A gente tem uma rotina de tratamento, como se fosse uma rotina de tratamento de
anomalia, ento voc acompanha l, este documento tem indicadores, indicador de
acurcia. Ah, como que est minha previso, est boa, est ruim? Estou acertando,
no estou? Os dados que no passam, voc precisa, eventualmente, tratar. Uma
rotina mais por cliente para conseguir melhor estas informaes.

O componente ata de reunio aparece com quatro menes. Na empresa B todas as reunies
sobre planejamento de demanda, que fazem parte do processo POVE, possuem uma ata
especfica, mantida arquivada.

196

5.4.2 Categoria 2: Transferncia do conhecimento

A segunda categoria apontada foi a transferncia do conhecimento, apontada no referencial

terico e sendo citada pelos entrevistados 280 vezes.

A transferncia apontada no referencial terico sob duas formas: as interaes sociais e as

relacionadas tecnologia da informao. A interao resumida pela frase: conversar
trabalhar (DAVENPORT; PRUSAK, 2004, p. 110). Para os autores as conversas de
bebedouro ou no restaurante da empresa podem ser ocasies de transferncia do
conhecimento.

Os autores citam algumas empresas japonesas que possuem salas de bate-papo para incentivar
esse tipo de entrosamento e intercmbio criativo e improvisado. Os autores propem que os
mtodos de transferncia devem ser compatveis com a cultura organizacional. Na empresa D,
como citado anteriormente, e visualizado na Figura 19, h um espao reservado para reunies
rpidas e informais, propiciando o entrosamento entre os funcionrios.

A tecnologia da informao tratada por Alavi e Leidner (2001), ao citarem que redes de
computadores, relatrios eletrnicos e discusses em grupo sob a forma de tecnologia podem
facilitar o contato entre as pessoas.

O componente intranet aparece com 16 menes, sendo 10 na empresa A. Como citado

anteriormente, para ele usada a ferramenta forecast online, que dissemina a mensagem para
as reas envolvidas: Sua mensagem far com que as devidas aes sejam tomadas quando

197

houver uma grande variao no volume de vendas, que no estava prevista no budget. Com
isso garantiremos a satisfao aos nossos clientes e melhoraremos nossos ndices de servios.

O componente e-mail aparece com 18 menes e utilizado para registrar e transferir

informaes e conhecimento. Na empresa D, por exemplo, h uma dificuldade em se marcar
reunies presenciais, uma vez que as plantas esto distantes fisicamente, muitas vezes utilizase como ferramenta o e-mail.

O componente feedback, comunicao oral aparece com 61 menes e nele se concentra

todo e qualquer tipo de comunicao oral feita entre as reas. Essa comunicao pode ser
pessoal ou por telefone. A respondente A cita um exemplo:

s vezes ligo para o pessoal. A gente tem um gerente de vendas que exclusivo
para o atacado, e ele d bastante informao do atacado. E ele de vez em quando ele
traz algumas informaes, mas normalmente sou eu que estou ligando para o
vendedor: determinado atacado entrou pedido tal. Vai manter esta mdia?

A respondente A d outro exemplo de uma comunicao que feita no corredor da empresa:

s vezes tem gerente que passa e fala: respondente A, existe uma oportunidade de
vendas, de tal e tal produto, ns vamos ter estoque, no vamos? D para prever? No
d? Isso direto acontece, estou tendo tal oportunidade...., de tal produto...Me falam
tambm o que est acontecendo no mercado porque no est vendendo, se preo
que est pegando....mas muito mais uma iniciativa nossa do que do pessoal de
vendas.

Na empresa D h interao constante entre as reas de planejamento mercadolgico,

planejamento de vendas e planejamento e controle logstico. A entrevistada I mostra um
exemplo de como essa comunicao feita em meses em que se precisa ter grande estmulo
de vendas e quando a comunicao de planejamento de vendas e planejamento mercadolgico
deve estar bem alinhada.

198

E existem ciclos por exemplo, onde a gente precisa estimular a produtividade,

produtividade que aquela CN que fizer pedido tem que fazer um pedido muito
grande, de muita receita. Em quais ciclos? So aqueles ciclos onde ela naturalmente
compra, tipo, vspera de dia das mes, a gente vende muitos estojos para o dia das
mes. Ento a gente tem uma atividade alta, ela entra com o pedido, porque
naturalmente a gente vende muito, s que a gente quer estimular com que ela faa
pedidos muito grandes, entendeu? Ento a gente estimula a produtividade. O que
que a gente faz? Em vez de ser, faa o pedido e ganhe um sabonete, faa um
pedido de x reais, ou seja, um pedido mais gordo e a a gente d uma coisa, a gente
estimula a produtividade. Eles que passam isso para a gente. E o que que a gente
faz? No dia-a-dia, apesar de eu ter fechado a receita que a gente vai fazer l no
oramento com cada um dos ciclos para poder fechar o ano, no dia-a-dia a gente
revisa esta receita com bastante freqncia.

O componente comunicao com o cliente aparece com 41 menes. Na empresa B h um

processo denominado planejamento cooperado, que prev uma comunicao com o cliente.
Na anlise dos dados secundrios, as notcias do setor, encontrados no website da empresa,
pde-se notar claramente esse elemento:

Em 2003, estruturou-se o planejamento cooperado, onde eram realizadas reunies

mensais com clientes a fim de compartilhar estas informaes, e desta forma no s
desenvolver um melhor relacionamento entre cliente e fornecedor, mas tambm
tornar decises para agir em conjunto para benefcios de ambos [...]. Em 2004, a
empresa B sempre buscando a melhoria contnua, buscou trazer uma empresa do
mercado, a fim de iniciar um projeto piloto de planejamento colaborativo de
demanda, no formato de planejamento cooperado, de forma a reduzir o grau de
incerteza na demanda, trazendo o cliente para participar do planejamento de
demanda e fornecendo ferramentas modernas que dessem suporte a este processo.
Implementar um relacionamento com clientes e fornecedores estratgicos hoje um
real diferencial para qualquer empresa. Na verdade, o que estamos buscando a
gerao de valor no relacionamento. Para que isso seja possvel, alm de um grande
trabalho relativo a processos, necessitamos de uma soluo tecnolgica que suporte
esta mudana e garanta informaes confiveis e geis para a tomada de deciso
(gestor de planejamento e operaes comerciais da empresa D.

O entrevistado G completa o trecho apresentado nas notcias do setor:

Ns temos alguns clientes selecionados, alguns clientes VIP, onde voc faz este
PLACOM em conjunto. A nossa equipe, o vendedor que atende, leva, tem, atende
uma pessoa na rea do POVE responsvel pelo planejamento cooperado, que tem
uma metodologia riqussima, um assunto que merece at...., uma coisa
inovadora, ta? Tem uma metodologia para se fazer isso, mapear estas necessidades,
onde voc envolve a rea de compras do cliente, at a parte de PCP do cliente. E a,
enfim, voc tem eventos mensais, ou de acordo com a necessidade para poder todo
ms fazer este planejamento. Temos at software que ns estamos criando,

199

desenvolvendo para poder facilitar esta troca de informao. Isso est ainda em
incio, mas ns vamos ter em breve. D para fazer isso para todos os clientes? No,
mas dos clientes importantes, representativos, que detm um grande percentual do
nosso negcio, relevante e pertinente que voc faa isso.

O entrevistado G vai alm da comunicao com o cliente, citando a comunicao com os

diferentes elos da cadeia:

No s cliente, como tambm setorial. A gente acompanha as reunies destes

segmentos....Por isso que voc precisa ter uma estratgia por segmento. A gente vive
a realidade, quando eu converso com o cliente, eu converso como se fosse um deles,
falo com o cara que fabrica livros, eu converso como um livreiro. Eu sei do mercado
de livros to bem quanto ele, ou at mais porque eu tenho outras referncias. Eu no
fico dependendo da dele, n!? Eu no, eu visito todo mundo, e a gente discute nas
associaes, ento a gente tem uma interao forte com todos os elos que compe a
cadeia.

O componente encontros agendados apresenta 115 menes e representado por todas as

reunies agendadas com o objetivo de se transferir conhecimento. Algumas, citadas pelos
respondentes, envolvem apenas as reas de vendas, outras contemplam outras reas da
empresa, podendo ser formalmente uma reunio de comunicao, mas que acabam sendo
compartilhadas experincias e conhecimentos. Na empresa A por exemplo, o SOP um
encontro agendado para revisar os nmeros do planejamento, momento em que so discutidas
as variveis e as aes a serem tomadas com as reas envolvidas no processo. Estando
condensados os nmeros, a rea de planejamento corrige as informaes no SAP.

A interao entre os vendedores apresenta 29 menes e um componente representado ora

por reunies, ora por comunicao mais informal. A interao entre a responde D e os demais
vendedores exemplificada no trecho:

Na verdade ns trabalhamos em uma rea, que chamada regio um, que no caso da
empresa, ela define como Uruguai, Paraguai, Bolvia e Equador, onde no tem filial
da empresa. Ento, por exemplo, Chile, Peru, Colmbia tem as filiais e tem gerentes
l. Neste caso so os quatro pases, e eu fico com Paraguai e Equador e o Srgio com
a Bolvia e Uruguai. Ento, ele faz as viagens dele mensais para a Bolvia e para o

200

Uruguai e eu fao Equador e Paraguai [...]. Porque assim, uma oportunidade que
aparece em algum pas que ele est vendo, pode aparecer em outro pas. Ento
sempre, por exemplo, no Peru agora comearam a vender uma lixa que super boa,
e vai comear no Equador. Ento, a gente trabalha sempre com benchmark de todos
os pases, a gente no trabalha s [...].Tem ms que um segura, o outro segura e
assim chega no resultado.

Ela ainda comenta a relao entre venda e o representante comercial:

Porque como a visita s em feita no cliente a cada dois meses, no tem como voc
ficar em contato direto com ele, e a a gente precisa canalizar tudo no agente
comercial. Porque ele est perto e a faz a visita, v os pedidos. Se tem alguma coisa
muito importante, as vezes o cliente manda esse contato direto e tambm a gente liga
para saber. Mas geralmente canalizado neste agente comercial.

5.4.3 Categoria 3: Aplicao do conhecimento

A terceira categoria apontada foi a aplicao do conhecimento, presente no referencial

terico e sendo mencionada pelos entrevistados 34 vezes.

Alavi e Leidner (2001) defendem o uso da tecnologia da informao tambm para a aplicao
do conhecimento. Para as autoras, usando a TI, o conhecimento organizacional pode ser
aplicado por meio de tempo e espao. Choo (2003a), ao aplicar o conceito de organizao do
conhecimento aponta que a informao flui do ambiente exterior e progressivamente
assimilada e percebida internamente, comeando uma nova etapa de converso nas atividades
da empresa, de tal forma que, quando possuir conhecimento suficiente, a organizao est
preparada para a ao, escolhendo o seu curso racionalmente. O autor ainda afirma que o uso
da informao testa a validade de antigos pressupostos, enxergando oportunidades ou
ameaas trazidas por novas informaes e estimulando a pesquisa e a improvisao.

Para Choo (2003a), a tomada de deciso estruturada por regras e rotinas e guiadas por
preferncias baseadas em interpretaes das propostas e prioridades organizadas.

201

Em uma viso integrada com a previso da demanda, o uso da informao est relacionado s
reas de operaes e MRP, recursos humanos e finanas. Para Corra et al., (2001) sob a
perspectiva de manufatura, esse conhecimento ser um dado de entrada para o sistema de
Material Requirement Planning (MRP), que trar um impacto no desempenho da firma. Para
que a informao se estabelea como um dado de entrada no processo de planejamento de
produo, o conhecimento deve estar explcito, passando por um processo de converso do
tcito para o explcito (NONAKA, 2003).

O componente MRP apresentou 22 menes ao longo das entrevistas. Durante a anlise de

documentos da empresa D, verificou-se que a apresentao de workshop de fluxo logstico
trazia o conceito de MRP:

MRP o plano de compra dos componentes necessrios para produzir os itens do

MPS. Ele mostra as quantidades necessrias e o momento que devemos ter os
insumos para satisfazer a demanda prevista. Da anlise do MRP saem todos os
pedidos de compras que vo para os fornecedores, identificando quantidade e
perodos para cada entrega.

Analisando-se a integrao do MRP com o planejamento de demanda, pode-se confirmar, na

empresa D, que ele rodado a partir de um dado de entrada proveniente do planejamento de
demanda item a item. A sua abrangncia est ilustrada na Figura 22.

202

Gerao da estimativa
Planejamento de produtos acabados (MPS)
Planejamento de insumos (MRP)
Ajuste de planejamento
Controle de estoque e programao de produo

Figura 22 - Abrangncia do planejamento e controle logstico

Fonte: Elaborado pelo autor com base na anlise documental da empresa D: Workshop fluxo logstico.

De acordo com a Figura 22, a etapa que antecede o MRP o MPS:

O MPS uma das fases mais importantes do planejamento de uma empresa.

responsvel por definir as quantidades de cada produto acabado que devem ser
produzidos em cada perodo. A empresa D refaz esse planejamento a cada 3
semanas, para um horizonte de 6 meses.

O entrevistado J deixa claro que, uma vez definido o nmero no comit, o conhecimento
explcito final (quantidade de itens que sero vendidos) so encaminhados para a rea de
logstica para a produo dos mesmos:

Com os dados calculado as questes do planejamento que esto j definidas, que se

passa nesse comit, nesse comit j se defini isso, e a ns seguimos com o
planejamento. Para esse ciclo de materiais o que que ns vamos precisar? Vo ter
que rodar o MPS, que praticamente nos d a relao de quantidade de cada produto
acabado que devem ser produzidas em cada perodo, aqui ns definimos quantos
itens sero produzidos em cada fbrica, qual vai ser a ocupao de cada
equipamento de envase, e qual ser a base de dados de gerao para esse MRP, que
o plano de compras, isso da praticamente nos d sobre o que ns vamos produzir
de inventrio, desse material que precisa ser fabricado, ele gera um plano de
compras, que praticamente vai para essa rea que ns temos aqui de fluxo logstico,
e colocam as quantidades que cada um dos nossos fornecedores tero que fornecer.

203

O entrevistado B tambm aponta que depois da reunio de SOP, parte-se para a etapa do
MRP:
Demand planning que faz este tipo de trabalho, que analisa toda esta estimativa,
que prepara esta estimativa para ser colocada dentro do seu sistema. Depois que
voc pegou e colocou isso dentro do seu sistema, a passa para uma outra parte do
planejamento, o planejamento de materiais, onde estes planejadores trabalham com
matria-prima, trabalham com volumes de produo, vo analisar estes volumes, que
foram colocados estimativas de vendas. Estes volumes vo ser trazidos para o MRP,
o MRP dentro do sistema de gesto, para volumes de produo. Ento assim,
estimativa de vendas so traduzidos em volume de produo depois que roda o
sistema MRP. Traduziu isso para volume de produo a os planejadores de
materiais, o planejamento de materiais, o operacional, a vai trabalhar com isso.
Como? Passando para a fbrica quanto precisa produzir. Passando para os
fornecedores quanto precisa de matria-prima. Feito isso a produo entra para
validar o planejamento de produo. Ou seja, produo nunca se preocupa com
estimativa de vendas, quem se preocupa um pouco mais com planejamento de
vendas o planejamento operacional.

Percebe-se que, com base no nmero inicial de produtos a ser vendido no ms, so calculadas
as quantidade de matria prima que sero requisitadas aos fornecedores e a capacidade da
mquina na qual os itens acabados sero produzidos.

O componente tomada de deciso aparece com 12 menes e apresenta, a partir das

entrevistas realizadas, como cada empresa usa o conhecimento final referente ao processo de
planejamento de demanda.

Para o respondente B: de cara ali (na reunio de SOP) se tomam as decises para os
prximos meses [...]. Na reunio de SOP voc decide o que vai acontecer com aquela
estimativa.

Para a respondente H, a partir nos nmeros fechados de planejamento de vendas, se v o

estoque, a aciona a produo ou a importao.

204

Para o respondente F:
Tendo a este plano de vendas, de onde vai ser produzida cada coisa, a que
passado para a rea de PCP, que a rea de programao de produo, que fica na
planta. Nesta rea de programao de produo, eles vo fazer, com o que
conhecido no mercado, como plano mestre de produo, um MPS. Ele vai dizer, ah
ta bom, voc est me dizendo que voc precisa atender estes produtos, estes clientes,
estes dados a. Ele monta ento um plano de produo para fazer aquilo, ta, a vem
para o gerente de produo: Gerente de produo a gente consegue fazer isso? Ele
vai fazer as consideraes dele e a fecha o plano, o PCP fecha com a rea industrial
e a tem uma outra reunio em que o PCP, a rea industrial opcionalmente pode
participar tambm, vai apresentar isso para a rea comercial, para rea de
planejamento dizendo, para aquela demanda que voc me passou l, eu vou
atender desta forma, vender tais produtos, tais dias, atender este cliente nesta data,
este em outra. E a, se tiver que fazer algum ajuste feito, e se no tiver, fechou o
plano

Na empresa B h algumas etapas descritas no treinamento do POVE na rea comercial,

conforme ilustrado na Figura 23:

Planejamento estratgico
Planejamento de vendas

Gesto da
demanda

Planejamento de capacidades
Plano mestre de produo
Estoque
Planejamento necessidades de material
Planejamento necessidades de capacidade
Compras

Lista de
material
Ordens
abertas

Plataforma manufatura
Medio de desempenho

Roteiro de
produo
abertas

Figura 23 - Gesto da demanda no sistema MRP II

Fonte: Elaborado pelo autor com base na anlise documental da empresa B: Treinamento da rea
comercial da metodologia POVE.

Segundo o entrevistado E, nessa etapa que so alocados os itens de acordo com sua poltica
de produo: make to order, lote econmico, make base stocks, make to stock. Na primeira, a

205

forma de clculo no h estoque calculado, na segunda, a forma de clculo avalia-se os

custos de set-ups versus os custos variveis de produo de cada produto; na terceira, a
forma de clculo compe-se de um estoque cclico e outro de segurana para determinado
produto e na ltima a forma de clculo compe-se de um estoque cclico e outro de
segurana para determinados itens.

5.5 VISO INTEGRADA DOS OBJETIVOS

Como uma maneira de sumarizar os objetivos descritos anteriormente, o Quadro 13 ilustra os

quatro objetivos do presente estudo e as respectivas categorias selecionadas na anlise de
contedo. O Quadro proporciona visualizar de maneira sistemtica os componentes da gesto
do conhecimento, sob uma perspectiva processual, identificados na atividade de planejamento
de demanda das empresas estudadas.

Quadro 13 - Objetivos do presente estudo e suas respectivas categorias

Categoria

2
3
4
5
6

Objetivos
Objetivo 1:
Objetivo 2: Identificar e Objetivo 3: Entender
Identificar
descrever contedo dos
a atividade de
componentes da
componentes da gesto
criao do
gesto do
do conhecimento
conhecimento
conhecimento
Ferramentas de TI Conhecimento
explcito Socializao (82)
(235)
(277)
Meios
de Conhecimento tcito (53)
Externalizao (67)
transferncia
do
conhecimento (115)
Experincia (57)
Conhecimento
tcito Combinao (134)
relacionado a interferncia
e transferncia (194)
Documentos (50)
Conhecimento
cultural Internalizao (29)
(100)
Interao coletiva e
relaes
sociais
(177)
Viso corporativa
(93)

Objetivo 4: Entender as
atividades de
armazenamento,
transferncia e aplicao
do conhecimento.
Armazenamento
e
recuperao
do
conhecimento (191)
Transferncia
do
conhecimento (280)
Aplicao
conhecimento (34)

Fonte: Elaborado pelo autor com base nos resultados da pesquisa.

Nota: Entre parnteses indica-se a freqncia de respostas de cada componente.

do

206

De maneira geral, percebe-se que as ferramentas de tecnologia da informao e o

conhecimento explcito so elementos que aparecem com nmero elevado de freqncia.
Alm disso, o processo de combinao na criao do conhecimento e a atividade de
transferncia do conhecimento podem ser destacados com maior presena nas falas dos
respondentes.

207

6 CONCLUSO

O presente trabalho foi realizado por meio de estudo de caso em cinco empresas com
dinmicas diferentes, tamanhos diferentes e atuando em mercados distintos.

O objetivo, identificar e analisar os componentes da gesto do conhecimento no planejamento

de demanda das empresas, luz de uma perspectiva processual, foi atingido. Restou
demonstrado que o planejamento de demanda se apresenta como uma atividade que
acompanha uma metodologia de rotina nas empresas, estabelecendo-se como um processo
redundante por meio de um caos criativo (NONAKA; TAKEUCHI, 1997), em que o
conhecimento passa por diferentes transformaes at que ele seja aplicado como um dado de
entrada no processo de fabricao dos produtos.

Ao se abordar o planejamento de demanda, verificou-se que o fluxo de passagem do

conhecimento pode se iniciar em conversas informais em cafs, reunies formais peridicas,
passar por armazenamento em bancos de dados estruturados e sistemas integrados,
transferidos por meio de interao coletiva, relaes sociais, ou sistemas de e-mails e
intranets, bem como podem ser utilizados na confeco de dados para fabricao de produto e
tomadas de deciso das reas de produo e manufatura. Nesse arcabouo terico foram
identificados diferentes componentes abordados pelos respondentes das pesquisas propostas e
pelos diferentes autores.

O framework terico do estudo foi desenvolvido a partir da rvore de previso de Hooley et

al. (2001), que utiliza dados passados por meio de ferramentas tecnocrticas, banco de dados,
intranets e documentos, sob um aspecto quantitativo, e questes subjetivas e elementos de

208

integrao e experimentao, ligados a uma abordagem qualitativa. Alm da abordagem dos

autores, surgiu na fala dos respondentes, ainda que citado com menor nfase, o conhecimento
proveniente desses aspectos subjetivos, como a opinio da fora de vendas e a opinio de
especialistas, que podem ser representadas pela intuio, interao e experincia dos
profissionais.

A partir desse framework, o objetivo geral foi segmentado em quatro objetivos especficos. O
primeiro abordou apenas a identificao dos componentes da gesto do conhecimento no
processo de planejamento de demanda das firmas. O segundo buscou identificar e descrever o
contedo dos componentes da gesto do conhecimento, caracterizando-os como um elemento
de conhecimento tcito, explcito ou cultural. A terceira se configurou no entendimento da
atividade de criao do conhecimento nas etapas do processo SECI proposto por Nonaka e
Takeuchi (1997). O ltimo objetivo buscou entender as atividades de armazenamento,
transferncia e aplicao do conhecimento nas etapas inseridas no planejamento de demanda.

Constatou-se que o planejamento de demanda se concentra em quatro grandes categorias que

incorporam os dois primeiros objetivos especficos da pesquisa. O primeiro grupo destinado
busca constante do lugar onde a empresa quer chegar (conhecimento cultural), ou seja, quais
so seus objetivos, metas e pretenses. O segundo composto por uma viso tecnocrtica de
sistemas da informao e dados gravados que armazenam e podem legitimar conhecimentos
para que outros envolvidos possam aprovar e utilizar a previso (conhecimento explcito).
Passa-se ainda pelo respeito bagagem profissional, intuio e percepo que os
profissionais possuem (conhecimento tcito), destacando-se as questes ligadas interao
entre os profissionais no ambiente de trabalho e fora dele (conhecimento tcito relacionado
interao e transferncia).

209

Foram selecionados, para a composio dos respondentes da pesquisa, profissionais

envolvidos no processo de planejamento de demanda, supondo que o conhecimento passa por
um fluxo de entrada e sadae que diferentes reas participam do processo. Nesse sentido,
constatou-se que a interao um dos componentes essenciais para que o processo de
planejamento se estabelea de maneira completa. O destaque percebido pela grande
quantidade de reunies formais e informais das quais os profissionais participam. Ao menos
em uma reunio mensal, em cada empresa estudada, so discutidos os elementos de previso
de vendas, estando presentes pessoas de diferentes reas da empresa com um objetivo comum.
Tal anlise suporta a definio de comunidades de prtica, feita por Chauvel e Despres
(1999) e Earl (2001).

O elemento interao pode ser ainda frisado pela existncia, em uma das empresas, de um
local onde os profissionais podem conversar e interagir. Trata-se de uma definio feita por
Earl (2001) sobre cafs do conhecimento e que pode ser visualizada de maneira clara nesta
empresa. Esse incentivo da empresa pode ser relacionado com a citao de Davenport e
Prusak (2004), para quem conversar trabalhar. Contudo, h um inconveniente nesse
processo de troca lembrado por alguns respondentes, que se trata da distncia fsica entre
algumas unidades da empresa, exigindo outro tipo de plataforma do conhecimento. Neste
caso, as discusses so feitas de maneira eletrnica, por e-mail por exemplo, e se caracterizam
pelo que Nonaka e Konno (1998) afirmam ser o cyber ba.

O terceiro objetivo trata do processo de criao do conhecimento, descrito por meio do SECI,
e que pode ser analisado principalmente pelas reas de marketing e vendas. Na presente
pesquisa, a rea de produo se mostrou usuria de ferramentas de tecnologia da informao e
estruturas de dados gravados, mas com pouca ao na etapa de criao do conhecimento.

210

Contudo, os profissionais, principalmente de vendas, so muito respeitados pelos colegas

quanto aos aspectos ligados intuio e experincia adquirida. A socializao de
conhecimentos tcitos foi identificada na entrevista, principalmente pelo trnsito desses
profissionais em diferentes reas, pela discusso em cafs e almoos e pelas freqentes visitas
que esses profissionais realizam. A externalizao pde ser percebida pelas constantes
discusses em grupo e pela viso holstica dos profissionais com relao ao processo de
planejamento.

A combinao de conhecimentos explcitos tambm destacada pelas reunies de

comunicao, das quais, em alguns casos, participam diretores e presidentes das empresas.
Assim, embora o conhecimento explcito seja comunicado, ele pode ser re-arranjado por um
conhecimento tcito desses profissionais, uma vez que possuem uma bagagem profissional de
anos de experincia. A internalizao foi observada em razo do compartilhamento de
experincias por meio de encontros pessoais dos profissionais e pela utilizao de documentos
e telefones, principalmente.

O processo de armazenamento, transferncia e aplicao, proposto como quarto objetivo, foi

identificado nas entrevistas, seguindo o que Alavi e Leidner propem (2001). Segundo as
autoras, as ferramentas de tecnologia da informao podem ajudar nesse processo. Contatouse, assim, que o armazenamento realizado em sistemas, relatrios ou banco de dados. A
transferncia pode ocorrer de maneira eletrnica, como e-mail e intranet, ou por meio de
interaes e comunicao. A aplicao do conhecimento nas empresas segue as idias de
Choo (2003a) e esto ligadas tomada de deciso. Alm disso se inserem como um dado de
entrada dos sistemas de MPS e MRP, incorporando reas que at ento no foram envolvidas,
como compras, recursos humanos e finanas.

211

O presente estudo parece cobrir uma lacuna deixada por Kahn e Adms (2000), que abordam
de maneira superficial que o planejamento de demanda pode ser inserido como um processo
de gesto do conhecimento. Ademais, Bennett (2001) apresenta uma sugesto de pesquisas
futuras, que o papel do conhecimento tcito nas funes do marketing, e que est
relacionado questo do presente estudo. Alm das lacunas dos artigos internacionais, a
abordagem do estudo ainda se insere em um contexto no abordado em artigos nacionais
anteriores e, portanto, pode estabelecer uma nova temtica de estudo ao relacionar os dois
constructos.

O estudo confirma integralmente conceitos e teorias presentes no referencial terico e ressalta

uma contribuio para a academia, que relacionar uma onda de pensamentos proveniente da
dcada de 90, constituda pela gesto do conhecimento, e conect-la com outras disciplinas,
como marketing e produo.

Contudo, uma pergunta ainda parece no ter sido respondida: a atividade de planejamento de
demanda realizada nas empresas sob uma forma proposta no arcabouo terico da gesto do
conhecimento ou a teoria da gesto do conhecimento decorrente das prticas j existentes
nas organizaes, mas que no haviam sido ainda teorizadas at as primeiras discusses do
tema trazidas luz de trabalhos de Nonaka e Takeuchi (1997) e outros autores?

Alm da contribuio acadmica, do ponto de vista das empresas, o presente estudo pode
trazer uma conscincia e o aumento da preocupao em relao ao planejamento de demanda.
Os gestores das firmas podem se atentar a todas as etapas pelas quais o conhecimento est

212

fluindo nessa atividade de planejamento, desde a sua criao at a sua utilizao no

planejamento da produo.

6.1 RECOMENDAES

O presente estudo caracterizou-se pelo carter exploratrio, uma vez que pretendeu descrever
os elementos de um fenmeno, servindo como um passo inicial de uma pesquisa que aborda
os dois construtos: planejamento de demanda e gesto do conhecimento. Nesse sentido,
recomenda-se, como pesquisa futura, uma abordagem quantitativa, conduzidas por hipteses,
na tentativa de se verificar ou refutar as categorias identificadas no estudo atual. Para tanto,
prope-se escolher como sujeitos de pesquisa os gestores das reas de marketing ou
planejamento de demanda, vendas e produo de uma amostra representativa de uma
populao de diferentes empresas de trs setores diferentes.

213

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220

APNDICES

APNDICE A: Roteiro das entrevistas e protocolo de pesquisa

Quadro 14: Entrevistas
Objetivo da pesquisa
Entrevista com rea de Marketing
1.Identificar quais componentes da gesto do A.H planejamento de demanda na empresa? Qual o
conhecimento esto presentes no processo de horizonte que ele feito (anual, mensal)?
B. Quem o responsvel por esta tarefa?
planejamento de demanda das firmas;
C. Explique-me como feito o processo.
2.Identificar e descrever o contedo dos D. Voc utilizam ferramentas de tecnologia da
componentes da gesto do conhecimento. Nesse informao, como banco de dados, intranets e
objetivo, busca-se identificar e descrever o que poder documentos?
ser pontuado como um elemento de conhecimento E. Como feita a utilizao da experincia dos
profissionais de vendas e da percepo e intuio deles?
tcito, explcito e cultural;
Onde ela transferida: em alguma reunio formal ou
apenas informalmente?
F. Existe alguma rede de relacionamentos informal e
auto-organizada onde este assunto discutido (cafs,
happy-hour)? Ele feito com os profissionais da
empresa ou tambm com clientes e especialistas da rea?
G. H alguma viso ou declarao de misso com
relao a este assunto?
3.Entender a atividade de criao do conhecimento H. Vamos falar um pouco de como esta informao
nas etapas inseridas no planejamento de demanda, a nasce. Responder as questes do quadro 10.
partir
do
processo
SECI
(Socializao,
Externalizao, Combinao e Internalizao);
4.Entender as atividades de armazenamento, I.Como so armazenadas essas informaes? Existe
transferncia e aplicao do conhecimento nas etapas algum procedimento de srie temporal, ajuste de curva,
anlise de tendncia ou relao causal entre variveis?
inseridas no planejamento de demanda.
J. Como so transferidas essas informaes?
K. Onde e como elas so aplicadas?

221

Objetivo da pesquisa
Pesquisa com rea de Vendas
1.Identificar quais componentes da gesto do A. Qual a participao de vocs no processo de
conhecimento esto presentes no processo de planejamento de demanda da empresa? Como o processo
planejamento de demanda das firmas;
construdo?
B. Vocs se utilizam de histrico de vendas e
2.Identificar e descrever o contedo dos informaes de dados passados?
componentes da gesto do conhecimento. Nesse C. E a bagagem de experincia de vocs? Como ela
objetivo, busca-se identificar e descrever o que poder feita nessa aplicao do processo? Como transferido?
ser pontuado como um elemento de conhecimento D. Vocs se utilizam tambm de intuio?
E. H alguma interao coletiva entre os vendedores?
tcito, explcito e cultural;
Como essa troca? E entre vocs e os clientes? Isso
feito formalmente ou em bate-papo informais? Onde
realizado (local da visita, e-mail)?
3.Entender a atividade de criao do conhecimento F. (S) Vocs fazem visitas ou trocam e-mails para coletar
nas etapas inseridas no planejamento de demanda, a informaes que podem ser relevantes para a previso de
partir
do
processo
SECI
(Socializao, vendas?
G. (I) Recebem inputs do mercado referente demanda
Externalizao, Combinao e Internalizao);
futura?
H. (C) Busca aprimorar o planejamento unindo suas
percepes do mercado com as dos colegas de vendas?
H. (C) Utilizam documentos, reunies, telefonemas?
I.(S) Fazem crticas quando ao processo de planejamento
para melhorar a compreenso do que no est claro.
J. (E) Fazem perguntas quanto ao planejamento para
melhorar a compreenso do que no est claro.
K. (S) Freqentemente participa de encontros informais
onde so abordadas informaes relevantes sobre a
demanda futura de produtos da firma.

4.Entender as atividades de armazenamento,

transferncia e aplicao do conhecimento nas etapas
inseridas no planejamento de demanda.
Objetivo da pesquisa
1.Identificar quais componentes da gesto do
conhecimento esto presentes no processo de
planejamento de demanda das firmas;

L.(E) Tenta ter uma viso holstica do planejamento que

est sendo elaborado
M. (S) Discute sobre assuntos referentes ao
planejamento de vendas em cafs ou almoo com
colegas de trabalho e utiliza tais informaes no
planejamento formal
N. Todas estas informaes coletadas por vocs so
armazenadas onde? E como so transferidas para gerar
um nmero final para transmitir para produo de
vendas? Quem as aplica?
Entrevista com rea de Produo
A Qual a participao de vocs no processo de
planejamento de demanda das firmas? (Budget,
Forecast, Planejamento estratgico)?
B. Vocs fornecem inputs para a rea responsvel?
C. A intuio de vocs lavada em conta?
D. E a experincia?
E. Existe alguma reunio ou interao onde estas
informaes so compartilhadas?

4.Entender as atividades de armazenamento, F. Apenas para Produo: como a informao de

transferncia e aplicao do conhecimento nas etapas planejamento de vendas transferida para voc?
G. E como ela aplicada? Ela um dado de entrada para
inseridas no planejamento de demanda.
o MRP para o planejamento da produo? A tomada de
deciso para a quantidade produzida leva em
considerao apenas estas informaes ou outras
tambm?

Fonte: Elaborado pelo autor

222

Quadro 15: Questes que envolvem o processo SECI na atividade de previso de vendas
Etapa do
Em sua opinio voc:
processo SECI
S
Anda por diferentes reas da empresa para coletar informaes que podem ser relevantes para
a previso de vendas
S
Costuma sair com a equipe de vendas a fim de aprender e coletar informaes sobre a
demanda futura
I
Recebe o input de outras pessoas da empresa, as quais fornecem informaes referentes
demanda futura, comparando com experincias.
I
Busca o aprimoramento do planejamento por meio de documentao existente e transmisso
de informaes e conceitos feitos por outras pessoas.
C
Busca o aprimoramento do planejamento unindo suas percepes do mercado com as de
outros
I
Aprende por observao da equipe de vendas em campo
E
Dialoga sobre informaes do planejamento para deixar claro o que est sendo discutido
I
Divide conhecimento e experincia relevante ao planejamento por meio de encontros pessoais
C
Utiliza outros documentos, reunies, telefonemas - pertinentes ao processo de planejamento visando a utilizao de todos os recursos da empresa
S
Faz crticas quanto ao processo de planejamento apresentando sugestes construtivas
E
Faz perguntas quanto ao planejamento para melhorar a compreenso do que no est claro
S
Freqentemente participa de encontros informais onde so abordadas informaes relevantes
sobre a demanda futura de produtos da firma.
E
Tenta ter uma viso holstica do planejamento que est sendo elaborado
E
Tenta transformar conceitos difceis adquiridos por outras pessoas, com relao ao processo de
planejamento, em conceitos simples
S
Discute sobre assuntos referentes ao planejamento de vendas em cafs ou almoo com colegas
de trabalho e utiliza tais informaes no planejamento formal
C
Tem acesso documentao de produtos bem organizada
S
Tem empatia o suficiente para entender o comportamento dos colegas
E
Tem uma postura que promove a discusso em grupo
S
Visita canais de distribuio

Fonte: Elaborado pelo autor

Nota: S: Socializao. I: Internalizao. E: Externalizao. C: Combinao.

223

APNDICE B Transcrio da entrevista com o entrevistado A

Descrio: Coordenador de produtos da empresa A
Data: 09/01/2006
Horrio: 16:00
AES - A primeira pergunta se existe planejamento de vendas na empresa e que horizonte
feito (anual, mensal...), como feito?
A - Ento, o horizonte feito anual, via sistema, s que todo ms a gente tem reviso mensal.
Como que feito hoje? No passado a gente no tinha nada dentro de sistema, n..., a gente
sabia o que que entrava de pedidos, n...Tem o departamento de planejamento; o pessoal
compilava esta informao e tentava junto com a rea de vendas, de produto, com a rea de
marketing, o que que..., qual que era o horizonte, sempre de 3 meses, 3 meses no mximo. A
gente no tinha o SAP.
AES - Sem SAP?
A - , era tudo planilho Excel mesmo. Hoje a gente tem o SAP. S que assim, hoje muito
complicado a gente fazer previso de vendas. Hoje a gente no consegue fazer uma previso
de vendas totalmente automatizada, parametrizada dentro do sistema, porque tem muita coisa
que ponto fora de curva. Ento tem itens por exemplo, que so de exportao, por exemplo,
que vem aquela mdia, 100, 200, 100 e de repente vem um bum de 1.000, por exemplo. Ento
no tem jeito; tem que ter uma reviso ms a ms, de item a item. Ento, hoje, como que
funciona? Hoje o SAP gera totalmente automtico, via parametrizao; tem um parmetro
dentro do sistema. Ele gera esta previso, mas mesmo assim no tem jeito, no d para passar
batido. Ento ele gera para o horizonte de um ano, mas todo ms tem a reviso mensal, todo
ms.
AES - E feito por vocs? Manual?
A - Como que feito? feito pela rea de produto, no vendas que faz. O que que acaba
acontecendo? A gente at pede feedback da rea de vendas, mas assim, como a gente tem
inmeros itens; ento muito complicado para vendas falar eu vou vender tanto desse, tanto
desse, ela acaba falando mais por linha ah no, eu vou crescer tanto na linha, e a bem
aquela coisa, n? Voc tem l todos os itens, a quanto que cada item representa mais ou
menos, em percentual, e o SAP estoura assim, com base no histrico, as previses. Agora,
sempre tem um ou outro item dentro da linha que ele acaba vendendo sempre muito mais.
Ento meio que...Esses percentuais de representatividade eles variam um pouco
mensalmente, ento assim no tem jeito, ento um ou outro item que muito representativo
para a empresa que as vezes voc tem feedback da rea de vendas. Mas assim muito raro,
muito raro. A gente tem trabalhado assim, muito pesado em cima disso para o pessoal estar
mais envolvido. A gente tem uma ferramenta dentro da empresa que foi criada, chamado
forecast on line, tipo o cara, sabe, ele j tem a noo de alguma coisa, e mesmo assim ele
passa para a gente, ento as vezes o cara no passava e-mail, nem nada. uma ferramenta que
assim, entrou, ento ele fala , tem uma oportunidade tal, eu vou fazer tal venda. tipo uma
intranet, ento funciona mais ou menos deste jeito. Mas mesmo este forecast on line que
aberto ao pessoal de vendas, muito difcil vir.
AES - Este forecast on line voc recebe antes de fechar a previso?
A - isso, ento sei l....(interrompido por uma pessoa).
AES - Ento voc estava falando que voc consolida estas informaes que voc recebe da
intranet?
A - , ento, mas mesmo assim, poderia ser muito mais explorado e no .
AES - Mas, como que ? Eles escrevem?

224

A - Eles escrevem....Olha s (puxa o computador para mostrar na tela) - tal mercado est
pedindo mais tal produto, ento, ou determinada oportunidade do cliente tal tem um volume
adicional de tanto...Mas agora bvio, a gente considera como uma estimativa mais para
programao da matria-prima, tudo, mas sempre com olho na venda, a partir do momento
que entrou o pedido....Mas mais para itens padronizados. Agora como que a gente funciona?
A gente tem os itens que rodam estoque, que so os MPS e tem os especiais que so os MTO.
AES - S faz se tiver pedido?
A - . Agora, tem alguns clientes estratgicos que compram MTO, que a gente trabalha com
certo estoque. Ento, estes itens especiais a gente vai que meio com o cliente trabalhando
este item tal para o prximo ms, como que vai ficar? Ento a gente vai deixando certo
estoque para o cliente. Deixamos, por exemplo, 5 peas, 10, peas, 20 peas, sei l..., mas isso
para clientes mais estratgicos, mais indstrias e tal. Mas normalmente para estes itens
padronizados, de tabela mesmo, tudo via previso de vendas mesmo... Agora, o que
acontece hoje? Hoje, como tudo gerado via SAP, ento assim, o departamento de
planejamento acompanha muito, acompanha toda demanda de matria-prima, toda
necessidade, desde a matria-prima mesmo, at a caixa para embalar o produto, tudo
bonitinho. Ento eles monitoram tudo isso Isso porque ns temos um trabalho forte aqui
dentro para no ter excesso de inventrio. S que qual que o grande problema tambm? A
gente aloca a fbrica as vezes, para alguns itens, porque tem os lotes econmicos de
fabricao. Ento para a fabricao de itens padronizados deve ser em larga escala, ento a
gente toma este cuidado, revisando classificao ABC, entendeu? Vendo quais itens, de
repente, entram com um baita de um lote econmico de fabricao....A gente tem que estar
sempre revisando isso, a fbrica junto com o pessoal. Hoje o grande desafio nosso trazer
este pessoal, os gerentes de vendas, para gente fazer junto....Melhorou muito, mas bom para
a gente estar fazendo uma previso mais prxima da realidade. Voc no consegue fazer isso
apenas com o SAP, no tem jeito, no consegue....
AES - Sair o nmero pronto...
A - . Acho que quando foi desenhado este SAP a, no foi desenhado nenhuma coisa, sabe?
Que tenha algum desvio padro que nos traga uma informao bem coerente. A gente precisa
ainda ficar fazendo algo que gera alguns nmeros malucos quando voc parametriza. Ento
um desafio ainda. Ento por isso que no tem jeito, precisa ficar olhando item a item...
loucura.
AES - Legal! muita coisa, n?!
A - muita coisa. So muitos itens
AES - Qual ramo voc trabalha, quais produtos?
A - Parte de Rebolos.
AES - O que que rebolo?
A - Rebolos so aquelas, tipo esmeris que vo junto ao inox de alumnio, carboneto de silcio.
Utilizadas mais em mquinas, tipos esmeril, mesmo. Isso da linha padronizada. Mas da linha
industrial ns temos rebolos enormes.
AES - E vocs atendem indstria e o que mais?
A - Indstria, atacado, revendas...Trabalhamos com todos os canais. Hoje s para voc ter
uma idia ns temos uma pessoa exclusiva s para fazer planejamento de rebolos, que
contempla tudo desde, que faz este acompanhamento da matria-prima at o produto acabado.
Tem uma pessoa que cuida s de lixa e tem uma pessoa que cuida s de outros, exclusivos,
para acompanhar tudo. E para a gente de produto, eu por exemplo que sou responsvel pelo
rebolo, eu tenho que validar...Eles no validam. O planejamento acompanha, te mostra os
picos, te mostra onde est dando as distores...mas o nmero em si quem acaba validando a
gente da rea de produtos, no nem o pessoal da rea de vendas. Ento hoje o que que a
gente est fazendo? Junto com o pessoal de planejamento, ento o pessoal est

225

disponibilizando diversas ferramentas...e tambm para no ficar trazendo diversos relatrios

para o pessoal analisar, porque eles no tem tempo. Ento hoje ns temos uma reunio
chamada SOP. Ento o planejamento mostra todos os itens olha, vocs tiveram isso de
entrada de pedidos, a mdia tal, coloca l a mdia de trs meses, seis meses e um ano,
entendeu? E mostra os desvios. E participa o pessoal da rea de vendas, da rea de produtos,
pessoal da rea de marketing, e o pessoal vai analisando aqueles itens mais crticos.
AES - Planejamento tambm?
A - Planejamento tambm. E a a gente altera os nmeros, neste comit. A o nmero vem
para o SAP para correo.
AES - Ah ento esta previso que vocs tinham?
A - Estes nmeros j eram aqueles gerados pelo SAP.
AES - E dentro do comit que vocs alteram?
A - , dentro do comit.
AES - Mas voc d uma olhada antes?
A - Dou, dou uma olhada sim, as vezes eu consigo falar com algum vendedor, o cara j me d
um cheiro. L a gente vai validar, vamos diminuir ou vamos aumentar. No teve jeito, a gente
teve que ter este comit para que todos participassem. Estava ficando na mo de uma ou de
outra pessoa. Ento isso acontece mais ou menos na terceira semana do ms. O pessoa prepara
todo o material e vai acompanhando, mostra o forecast do ms e qual o percentual de
atingimento. Mas mesmo assim isso meio complicado porque grande parte do faturamento
do ms, aquela com entrega imediata, acontece na ltima semana do ms. Ento grande parte
do percentual de atingimento acaba acontecendo na ltima semana do ms. Ento mesmo
com todo este material que o pessoal de planejamento prepara, a gente ainda teme este desvio.
Precisa ficar ligando e cutucando, entendeu? Ento como grande parte acontece na ltima
semana do ms, as vezes no d tempo do sistema gerar a necessidade do ms seguinte. No
s simplesmente voc chegar e vender, tem toda esta parte da programao de matria-prima,
ento a no tem jeito. Ento, falta parte desta informao. T, vai produzir, mas quando,
quanto? Este ano mesmo foi super complicado para a gente porque o mercado veio assim
meio que oscilando, tem alguns produtos que foram muito bem no atacado. A minha linha
mesmo foi super bem no atacado.
AES - Vocs fazem esta anlise? Determinada linha de produto est indo bem na linha do
atacado?
A - Sim. Pelo menos eu na minha linha fao isso porque estou sempre acompanhando quais os
clientes que esto comprando e a quais so os principais clientes? Normalmente, claro, estes
itens que giram estoque, esto mais concentrados mais nestes canais atacado, distribuio
mesmo. Na minha linha 50, 50%, atacado, home-centres, e os distribuidores. Agora os
produtos que vo para estes grandes indstrias , ento a diferente, voc tem um prazo. Ele
no pode, as vezes, esperar 30 dias para voc entregar para ele...
AES - E neste caso voc tem um estoque mnimo?
A - Sim, um estoque mnimo.
AES - como se fosse um ponto de reposio?
A - Sim, isso, exatamente!
AES - Quando chegou, substitui?
A - Exatamente! E a estes itens so de inteira responsabilidade do gerente de vendas, eles
que monitoram....
AES - Ah, ta!
A - So itens industriais e tal. At tem itens padronizados, mas eles que monitoram. A eles
que falam para mim, tem que aumentar, tem que diminuir.
AES - Certo. Ento voc estava falando deste horizonte anual e uma reviso mensal. E por
exemplo a estratgia para 5 anos? Voc no se envolvem tanto?

226

A - No, a gente at se envolve. Para este business plan de 5, 10 anos, mas mais um nmero
macro.
AES - Por famlia de produto?
A - No, as vezes no chega nem a ser total famlia de produto, as vezes total geral rebolos.
A gente trabalha com horizonte 5, 10 anos. Tanto no nosso mercado, Brasil, como o mercado
de exportao, Amrica do Sul e Central inteirinha. Ento a gente trabalha quanto a gente
precisa vender? Em dinheiro, em volume, ento, mas no chega necessariamente em peas. O
volume aqui na verdade no medido em peas, em metro quadrado, mas para previso de
vendas sim peas. Mas para o volume da empresa mesmo medido em toneladas, porque no
mundo inteiro assim. A gente trabalha com estas duas vises. Ento para efeito de business
plan, 5, 10 anos um nmero macro.
AES - E como vocs chegam neste nmero macro?
A - Ento, a indicadores, n!? Indicadores econmicos, perspectivas de cenrios, onde se
tem um levantamento da empresa, que no aqui no Brasil, um levantamento de estratgia
mundial, que da Frana. O pessoal j tem os indicadores de como vai ser o mercado no
mundo inteiro, pas por pas. Ento, trabalha-se em cima de cenrios, e sempre otimista e
pessimista. Mas para o ano seguinte a gente faz este trabalho item a item. Mas para o
horizonte de 5 anos...Para o primeiro tudo bem, voc tem tudo detalhado, agora o segundo,
terceiro...a j so nmeros mais macro. E mesmo assim trs vezes por ano tem reviso destes
nmeros, destes nmeros macro, deste universo para a frente.
AES - Por que vocs vo indicando conforme o indicador?
A - Sim, por indicador. Porque voc no tem apenas volume e dinheiro, voc tem um
detalhamento maior, matira-prima....porque so inmeras matrias-primas que voc trabalha,
ento...., mas sempre macro, porque to complexo que a gente no consegue trabalhar para
cinco, dez anos com este nvel de detalhamento.
AES - E este nmero anual vale para o oramento?
A - Sim, vale para oramento, o nmero do oramento.
AES - E uma vez fechado...
A - Sim, para voc ter uma idia a gente j comea a trabalhar estes nmeros no meio do ano
e ele validado em novembro, novembro comeo de dezembro.
AES - Ok, ento retornando s perguntas. Voc disse que a tecnologia da informao utilizada
o SAP, e l voc tem um banco de dados com histrico de alguns anos?
A - Tudo, tudo. O histrico do SAP desde 99 para c, o restante voc tem tudo em relatrio
em papel...Mas hoje eu tenho pelo menos um horizonte de dois anos para trs.
AES - E a conta que a rea de planejamento faz, qual o horizonte que ele utiliza?
A - Apenas 12 meses. No so anos de histrico. Ns parametrizamos isso, um horizonte de
12 meses. O sistema, mas todas as anlises fora sistema, a o pessoal do planejamento trabalha
fora sistema, e coloca l, teve 12 meses do sistema e gerou determinado nmero. E a a gente
tem de 3 em 3 meses. Para mim, 12 meses, no nosso mercado, muito tempo! Eu acho que
tem que ser menor.
AES - Voc no sabe que tipo de clculo que ele faz, n?! Existem alguns clculos loucos
assim, de econometria, mdia simples, mdia ponderada...
A - Eu no sei exatamente que tipo de clculo ele faz no. Eu no sei como parametrizado...
AES - Planejamento que parametriza?
A - . Planejamento que parametrizou, conforme o que com o sistema possvel
parametrizar. Tem um mdulo especfico no SAP para isso. Ento, eu sei que tem uma coisa
assim para desvio padro, algo como mdia....Mas no sei extamente....
AES - No tem problema....
A - Ah, eu sei que tem cobertura do inventrio tambm, o pessoal trabalha com dias. E isso
na parametrizao.

227

AES - Me fale s um pouquinho mais sobre a intranet.

A - tipo uma ferramenta...Deixa eu te mostrar como que funciona. O pessoal recebe
mesmo por e-mail para falar a verdade. Deixa eu ver aqui....E at meio difcil para achar,
porque to difcil eles usarem....
AES - E a no s o gerente de vendas? o pessoal da equipe mesmo?
A - Sim, sim, o pessoal da equipe mesmo. Aqui, o pessoal manda este forecast on-line. Mais
ou menos assim, t vendo? A eles tm um sinal verde, que de 90 a tantos % de
probabilidade da venda acontecer. Voc v, eu no tenho muito disso aqui no, poderia ter
uma cacetada, mas....T vendo? Vou imprimir isso aqui para voc levar.
AES - Ah, legal!
A - A gente tem brigado muito com o pessoal, sabe?!
AES - Para o pessoal alimentar mais?
A - , e pelo menos para rebolo no entrou praticamente nenhuma! Nenhum forecast on-line,
acho que porque trabalhamos mais com item de revenda.
AES - Ah legal, e a cai na sua mquina?
A - A cai. , na realidade todo mundo recebe, produto, planejamento...E a se para mim a
eu considero no planejamento. Mas todo mundo copiado no e-mail. Eu acho que uma
super ferramenta, que a gente poderia explorar bem mais, mas muito pouco explorado.
AES - O que mais? Gostaria de falar um pouco sobre a experincia dos profissionais a
percepo e a intuio deles. Voc comentou que parte desta experincia divulgada por esta
ferramenta e tambm na reunio? Mas na reunio vem um representante, apenas o gerente de
vendas?
A - , mas muita da deciso final fica na mo do gerente geral. Ele tem muito conhecimento
de mercado, de produto. Ento ele conhece muito!
AES - O gerente geral de rebolos de vendas?
A - No, o gerente-geral do negcio rebolos, mas ele j trabalhou em vendas, por isso ele
entende muito! Ento assim, o tipo do cara que est sempre na fbrica, sempre no
mercado, sempre com a rea de vendas, ento ele sempre tem muito bom senso na hora
de....ento ele fala, ns vamos assumir este nmero. E vou falar srio, na maioria das vezes
que ele fala, ns vamos assumir este nmero, o nmero fica bem prximo. muito difcil
ele dar um furo....
AES - E ele conversa bastante com o pessoal de vendas?
A - Conversa, conversa. Conversa bastante com a gente de produtos, com o pessoal de
vendas. Ento este problema que a gente est tendo, as vezes fica muito na nossa mo, e
isso que a gente no quer. Ns queremos que venha mais a demanda da rea de vendas do que
da gente, que o pessoal analise mais, fique mais por dentro do que est acontecendo. Ah t,
eu vou vender mais tanto de determinada linha, mas o qu? As linhas so to amplas...por
isso queremos saber, qual? As vezes at parece que a gente tem muito mais feeling do que o
prprio pessoal, como ns temos mais contato com a fbrica, a gente v o que est saindo
mais, acompanha mais este histrico, entendeu? Ento a gente, as vezes, tem mais esta
percepo. A gente quer que eles tenham mais contato, eles que tm que saber! Eles que
conhecem o mercado mais do que a gente, eles que ficam mais na rua.
AES - E voc comentou que este gerente participa da reunio, mas tem algum representante
de vendas?
A - Tem tambm.
AES - que como esta pessoa j trabalhou em vendas....
A - Isso, e ele conversa com o pessoal.... um comit mesmo, onde se troca idias. O que que
est acontecendo no ms, qual ser o flash para o prximo ms. O que que vai acontecer?
Mais ou menos neste esquema.

228

AES - E isso formal? E o que informalmente? De repente conversas de corredor ou, por
exemplo, o que voc falou agora, que ele passa conversando com todo mundo, com fbrica.
A - , a depende, isso acontece tambm. De repente eu fico sabendo de alguma coisa e as
vezes via e-mail mesmo. Ah, eu estou sabendo de tal oportunidade e tal. Ele passa para mim,
eu passo para ele....
AES - Mas acontece tambm informalmente, no s...
A - Acontece! As vezes tem gerente que passa e fala Tati, existe uma oportunidade de
vendas, de tal e tal produto, ns vamos ter estoque, no vamos? D para prever? No d?
Isso direto acontece, estou tendo tal oportunidade...., de tal produto...Me falam tambm o que
est acontecendo no mercado porque no est vendendo, se preo que est pegando....mas
muito mais uma iniciativa nossa do que do pessoal de vendas.
AES - Legal, E com cliente? Clientes OEM? H esta previso formal, mas de repente uma
revenda que tem uma grande representatividade no seu negcio, voc liga, de repente troca
uma idia?
A - Sim, as vezes eu acompanho. As vezes ligo para o pessoal. A gente tem um gerente de
vendas que exclusivo para o atacado e ele d bastante informao do atacado. E ele de vez
em quando ele trs algumas informaes, mas normalmente sou eu que estou ligando para o
vendedor determinado atacado entrou pedido tal. Vai manter esta mdia?
AES - Ento voc liga para vendas e vendas que tem contato com o cliente? E ele quem
bate papo com o cliente?
A - Sim, principalmente de fora. Ele tem muito atacado forte fora aqui de So Paulo. Ele tem
muitos atacados fortes em Minas, Curitiba. E a o pessoal de vendas mesmo. E no to
complicado o pessoal de vendas fazer isso porque ns temos um gerente s de atacado, ento
realmente mesmo de voc ter que ficar pegando no p deles, entendeu? Para eles passarem
para a gente. O que que acaba acomodando os caras? Como item de estoque, eles acham que
tem que ter! Eles no tm muita viso em detalhes, como o inventrio, porque ns temos uma
cobertura de 30 dias e at que tudo bem, ns temos uma anlise para 3, 12, at 24 meses. Ns
consideramos os crticos. Ento, normalmente estes itens MPS so mais para atacado e
distribuio mesmo, ento, por isso que eu preciso ficar sempre no p deles. Tem item que
est parado aqui faz 1 ano. Por que que est parado? Ento precisa ficar no p dele. Hoje a
nossa preocupao item que fica parado de 2 a 24 meses e a existe toda a anlise que feita
pelo pessoal de planejamento, ento todo ms se questiona o que vamos fazer com estes
itens que esto parados? Claro, porque a no vai ficar colocando previso de vendas para
estes itens. Tem esta anlise tambm de itens que esto parados, porque as vezes estoura a
previso com base no histrico de 12 meses e como que vai gerar previso para ele? Ento e
a mais um retorno do pessoal de vendas, este item est provado que vai ficar 12, 24 meses
parado. sempre feita esta anlise de 6 em 6 meses. E a a gente pode transformar
determinado item para um MTO, ou seja, ele s ser feito decorrente a determinado pedido e
a bloqueia-se a produo dele, s mediante a pedido. Este item um item que no teve
aquele giro que a gente esperava, por isso a mudana..... Precisa sempre ficar revisando esta
classificao. Mesmo ABC, de repente voc tem um item que C e pode virar Isso acontece
com o planejamento, pelo menos, duas vezes por ano.
AES - Ok, vamos ento para esta parte, depois a gente volta. Ento vocs vo no comit e
fecham o nmero e depois, onde que vocs armazenam estas informaes?
A - Fica com o planejamento e ele fora esta mudana no sistema SAP. Ele vai l e coloca
manualmente.
AES - Ento assim, hoje voc no enxerga poltica de estoque?
A - No.
AES - At para no se influenciar? De repente gera um nmero e a voc v estoque e
depois...

229

A - Exatamente! Agora, por isso que voc precisa separar muito bem o que planejamento
de vendas e o que voc tem em estoque. Isso planejamento j deixou isso muito claro para a
gente! Independente do que eu tenho em estoque, qual ser a previso? Eu tenho que colocar
o que eu acho que tenho que vender, porque ele no ir produzir se tiver estoque. Este clculo
assim ...De repente um item vai vender 1.000, eu tenho 100.000 em estoque....Eu no tenho
que ficar me preocupando com estoque. Eu vejo planejamento de vendas e ele faz o clculo
do MRP e a o MRP vai fazer o clculo. determinado item de prateleira?
AES -Tem s mais uma parte aqui. Voc anda por diferentes reas da empresa para coletar
informaes que podem ser relevantes para a previso de vendas? , na realidade, no
andar, de repente as pessoas podem vir at voc.
A - Sim, sim, de repente tem coisas que eu pego pelo meio do caminho, na realidade eu vou l
buscar.
AES - Costuma sair com a equipe de vendas a fim de aprender e coletar informaes sobre a
demanda futura. Voc costuma fazer isso?
A -Sim, tambm. sempre bom estar, fazer levantamento de mercado.
AES - Recebe o input de outras pessoas da empresa, as quais fornecem informaes referentes
demanda futura, comparando com experincias.
A - Tambm!
AES - Busca o aprimoramento do planejamento por meio de documentao existente e
transmisso de informaes e conceitos feitos por outras pessoas.
A - Na realidade isso o que a gente mais quer!
AES - Talvez nem tanto vocs fazem, isso?
A - , mais um desejo.
AES - Busca o aprimoramento do planejamento unindo suas percepes do mercado com as
de outros?
A - Perfeito!
AES - Aprende por observao da equipe de vendas em campo?
A - Tambm
AES - Dialoga sobre informaes do planejamento para deixar claro o que est sendo
discutido
A - Certo! Hum hum.
AES - Divide conhecimento e experincia relevante ao planejamento por meio de encontros
pessoais?
A - No entendi esta.
AES - Esta entra mais na parte do encontro que vocs fazem, do comit. Na realidade, quer
saber se vocs trocam experincia, compartilham isso?
A - Ah sim, beleza!
AES - Utiliza outros documentos, reunies, telefonemas pertinentes ao processo de
planejamento, visando a utilizao de todos os recursos da empresa?
A - Isso....
AES - Faz crticas quanto ao processo de planejamento apresentando sugestes construtivas?
A - Direto a gente faz isso! Principalmente pelo pessoal de produto e o prprio gerente geral.
Direto a gente pega no p do planejamento, e como a gente no conhece muito bem como
feita a parametrizao, no sistema em si, porque a j envolve informtica, e a a gente
conversa para ver se existe alguma forma do SAP estar assim de uma forma, mais....Sem
precisar ficar revisando, assim, tantos itens. Que eles sinalizem antes, entendeu? De repente
no momento que entrou a ordem de vendas. Para mostrar se j existe algum ponto fora de
curva...E no para ficar deixando na ltima semana do ms, quando o pessoal prepara as
informaes para este comit. A gente pega muito no p do pessoal. Precisa procurar alguma
forma, precisa ter alguma ferramenta, porque deste jeito....

230

AES - Legal! Vocs vo apontando...

A - . E o pessoal tem tentado bastante trabalhar neste sentido.
AES - Faz perguntas quanto ao planejamento para melhorar a compreenso do que no est
claro?
A - Claro, certo!
AES - Ok. Freqentemente participa de encontros informais onde so abordadas informaes
relevantes sobre a demanda futura de produtos da firma?
A - , as vezes, no almoo, no caf, no telefone, em algum bate-papo...
AES - Tenta ter uma viso holstica do planejamento que est sendo elaborado?
A - Certo!
AES - Tenta transformar conceitos difceis adquiridos por outras pessoas, com relao ao
processo de planejamento, em conceitos simples?
A - Ah sim, e as vezes muito complexo, deveria ser mais simples. Mas acho que no s o
nosso, tudo quanto empresa assim....Estava at vendo... Na ESPM a gente discutia isso e
algumas pessoas falavam no existe algum sistema ainda que, entendeu? Que voc tenha que
ir l e...., uma bola de cristal...para poder mexer alguma coisa. Porque no tem! No existe!
E esta inclusive uma falha do SAP. Acho que nenhum sistema integrado est preparado.
No tem jeito, ento no d para o SAP gerar a previso de vendas e voc assumir aquilo da
li. Precisa ter interferncia da gente porque se no vai ter problema, ou no produto acabado,
ou na matria-prima....No sai completamente redondo.
AES - Discute sobre assuntos referentes ao planejamento de vendas em cafs ou almoo com
colegas de trabalho e utiliza tais informaes no planejamento formal?
A - Tambm!
AES - Tem acesso documentao de produtos bem organizada?
A - Ah, com certeza!
AES - Tem empatia o suficiente para entender o comportamento dos colegas?
A - Certo!
AES - Tem uma postura que promove a discusso em grupo?
A - Sim, faz parte da funo!
AES - Visita canais de distribuio?
A - Sim.
AES - Maravilha! Eu acho que isso...Foi super legal! Foi muito mais completo do que eu
imaginei.
A - Ah, legal, e acho que isso, o SAP no uma ferramenta 100%, acho que ainda tem
muita coisa que podemos explorar. E legal porque agora o pessoal do planejamento tem
levado no comit o percentual de atingimento. pessoal, tem item a que tem 40% de
atingimento, por exemplo, dentro do ms. Mas esse item que tem pouco giro que vai entrar
s na ltima semana do ms. E eles no conseguem avaliar isso as vezes para a anlise. A
gente recebe o material em Excel. E como eu conheo o item, o gerente tambm conhece, a
gente sabe que vai chegar. As vezes ele no tem viso. O nosso desafio agora trabalhar
nisso! A gente tem que de repente extrair esta informao dentro do SAP, sei l, dois dias
antes de fechar.
AES - No site vocs tem informaes do produto?
A - Tem, tem tudo. Mas eu te arrumo folder, vamos l!

231

APNDICE C Transcrio da entrevista com o entrevistado B

Descrio: Coordenador de produtos da empresa A
Data: 25/01/2006
Horrio: 16:00
Nota: A entrevistada A tambm estava presente na entrevista e apresentou alguns
comentrios.
AES - Fale-me um pouco do planejamento de demanda do ponto de vista da produo.
B - Existem dois mtodos, o sazonal e o linear. S para te dar um exemplo, eu trabalhei em
uma empresa que vendia produtos extremamente sazonal, que vendia sorvete, na empresa X.
E se ficava a merc do tempo, ou um caloro, vende muito, se tem chuva, voc no vende
nada. Ento assim, voc fica a merc do tempo. Se voc no acerta o tempo, voc no acerta
vendas, voc fica muito propcio ao que est se direcionando no mercado. Ento o mtodo
hoje mais apropriado para voc de clculo de estimativa, para voc se aproximar mais do que
est acontecendo a reunio de SOP, que a gente chama de Sales and Operacional Planning.
Antes da reunio de SOP voc precisa ter um nmero. Para chegar neste nmero, existem
alguns clculos. Vou falar de um deles para a gente depois falar dos outros mtodos. O
mtodo que mais utilizado nas empresas o mtodo da sazonalidade linear, que voc
trabalha com a estimativa analisando os ltimos seis ou doze meses, que varia de acordo com
cada empresa, com a gama de meses l para trs, quanto eu vendi, faz uma mdia disso daqui
e bate com este nmero para poder assumir a estimativa de vendas. Ento, assim, tendo um
primeiro nmero, que este nmero da estimativa de vendas, este nmero comparado com o
budget da empresa, o budget comercial. Tem empresas que tm alguns budgtes, budget
comercial, budget que voc reporta para uma outra matriz, ou seja, normalmente o budget
comercial apresenta os grandes volumes. Ah, quando eu vou vender nesta primeira categoria?
Categoria A de produtos, por exemplo. Ah, nesta categoria eu vou vender por exemplo um
volume de uma tonelada. Isso aqui o que eu tenho de budget, voc compara isso com aquilo
que voc tem de clculo de estimativa. Ah, minha estimativa est me dando novecentos mil
quilos, ah novecentos mil quilos no est chegando no budget, ah, ento eu vou precisar
sentar com uma pessoa, que conhea do mercado. Tem empresas que pode ser produto, tem
empresas que vem um outro departamento, que trabalha com isso, que est entre o marketing
e vendas, que se chama trade marketing, ou seja, este pessoal um pessoal que est alinhado
com marketing, ou seja, com as estratgias de marketing e est alinhado tambm com o que
est acontecendo no mercado. Ou seja, precisa descobrir esta pessoa na empresa, varia de
empresa para empresa. A partir da hora que voc descobre esta pessoa, que conhece um pouco
daquilo que est acontecendo com a estratgia de marketing e com o que est acontecendo no
mercado, voc discute com esta pessoa, que ser responsvel junto com todo mundo por uma
estimativa de vendas e para alinhar ela com o budget. A partir da hora que voc alinhou esta
estimativa com o budget, a voc passa a trabalhar com esta estimativa na reunio de SOP. O
que que a reunio de SOP? uma reunio onde voc pe geralmente o diretor no negcio,
os gerentes de negcio, pode ser um gerente de vendas, gerente de marketing, normalmente
um cara da controladoria est na SOP, que muito importante. Rene estas pessoas j com
uma viso mais macro e a no est analisando item a item, voc est analisando macro. Pega
os itens que voc j tem l uma estimativa prvia alinhada com o budget, que voc j fez um
trabalho com o cara da operao, leva para a reunio de SOP e analisa o que est acontecendo
ali no ms, por qu? Vamos supor que tem um item l, este item voc chegou a concluso que
sua estimativa de vendas era para vender dez peas neste ms, s que por algum motivo, eu
sei l qual, voc j vendeu at agora o dia dez do ms, quando est acontecendo a reunio de
SOP, trinta peas. Voc j passou muito daquilo que voc tinha estimado, a voc senta com

232

todo mundo, voc pega os problemas e os analisa na reunio de SOP e a as pessoas l tomam
a deciso, ah, este aqui um caso pontual, isso daqui um problema, eu estou com mais dez
clientes, eu vou vender muito, vamos mudar a estratgia! De cara ali se tomam as decises
para os prximos meses. Para o ms atual e para os prximos. Parte da. Ento assim, de
novo, primeiro voc analisa item a item com uma pessoa da operao, segundo, vai
trabalhando com isso at o dia dez, dia onze, at mais ou menos a primeira quinzena do ms.
Fez isso dentro do seu sistema, na produo, vai trabalhando. Chegou nesta data, voc realiza
o SOP, na reunio de SOP voc decide o que vai acontecer com aquela estimativa, que voc
estava achando que tava boa. Existem empresas que fazem reunio de SOP semanais, vai
depender muito de como cada negcio. Se voc tem um negcio crtico, onde a estimativa
de vendas totalmente crtico para o seu negcio, como era l onde eu trabalhava, tinha
reunies de SOP semanais, era um pega pra capar absurdo!
AES - Aqui vocs fazem de quanto em quanto tempo?
B - Aqui se tem uma estimativa mais certinha, sempre tem uma coisa mais linear, a eu tenho
uma reunio de SOP uma vez s dentro do ms.
AES - A participao de vocs comea na reunio de SOP? Antes, vocs de produo, vocs
no se envolvem?
B - No, na realidade no se envolve em hora nenhuma com o pessoal de vendas.
AES - Nem na reunio de SOP?
B - Nem na reunio de SOP. Quem so os participantes da reunio de SOP? O cara de
marketing, quando eu falo com cara, normalmente pode ser o gerente, produto, de trade
marketing dependendo da empresa, de vendas, controladoria e planejamento e supply chain.
Estas so as reas que trabalham.
AES - Ah, sim, planejamento.
B - Quando a gente fala em estimativa de vendas, a produo no tem que nem se preocupar
com isso. A produo vai se preocupar com o volume que ela deve produzir, que parte da
estimativa de vendas!
AES - Ento o pessoal de planejamento de produo est l, para de repente planejar estoque?
B - No, no. Esta uma falha extremamente crtica. No se pode falar em estoque em
reunies de SOP. Esta foi uma instruo que ns tivemos l. Por que? Em reunio de SOP no
pode pegar, se voc tem muito estoque de um item X ou um item Y, e voc mostra isso na
reunio de SOP, voc pode estar conduzindo a cabea das pessoas a no olhar mais para o
mercado e sim olhar para a necessidade da sua empresa e no esta a importncia. A
importncia quanto o mercado vai crescer este ms, quanto ele vai crescer daqui para a
frente? O que voc tem em estoque, a j uma outra conversa! Voc analisa tambm SOP,
mas a voc analisa em um outro frum, no com o frum de estimativa. Na reunio de SOP
os assuntos que so analisados so, primeiro assunto, estimativa de vendas, no item a item,
mas sim os problemas, os resultados, segundo assunto, stock out, ou seja, o que eu tinha de
stock out e quanto eu to de stock out e quando eu normalizo isso? E terceiro assunto, slow
num, ou seja, estes meus itens no giram, voc precisa tirar de portfolio, tem que colocar no
portfolio. Isso eu estou falando de uma maneira geral, como eu te falei de novo, em cada
empresa voc tem algumas alteraes, voc tem algumas que faz uma parte em um lugar,
outra em outra reunio.... mas no geral isso. E a assim, voltando para o assunto da
produo, isso que eu estou te falando, o planejamento, que vai analisar isso. Ele olha para a
estimativa de vendas e responsvel por trabalhar isso dentro do seu sistema de gesto o
planejamento, mas no o planejamento de produo, o planejamento demand planning.
Demand planning que faz este tipo de trabalho, que analisa toda esta estimativa, que prepara
esta estimativa para ser colocada dentro do seu sistema. Depois que voc pegou e colocou isso
dentro do seu sistema, a passa para uma outra parte do planejamento, o planejamento de
materiais, onde estes planejadores trabalham com matria-prima, trabalham com volumes de

233

produo, vo analisar estes volumes que foram colocados estimativas de vendas. Estes
volumes vo ser trazidos para o MRP, o MRP dentro do sistema de gesto, para volumes de
produo. Ento assim, estimativa de vendas so traduzidos em volume de produo, depois
que roda o sistema MRP. Traduziu isso para volume de produo a os planejadores de
materiais, o planejamento de materiais, o operacional, a vai trabalhar com isso. Como?
Passando para a fbrica quanto precisa produzir. Passando para os fornecedores quanto
precisa de matria-prima. Feito isso a produo entra para validar o planejamento de
produo. Ou seja, produo nunca se preocupa com estimativa de vendas, quem se preocupa
um pouco mais com planejamento de vendas o planejamento operacional. O demand
planning responsvel, mas eles se preocupam um pouco com isso porque, por exemplo, se
voc tem um boom muito grande de algum item, o planejamento operacional levanta a
bandeira olha, eu no vou conseguir produzir tudo isso.... Porque eu no vou ter ou
capacidade de mquina, ou no vou ter ..., meu fornecedor no vai conseguir me absorver
tudo isso, ou seja, a inteligncia de quem vai estar analisando se meu volume de produo
muito grande, ou de repente, caiu muito e eu vou quebrar um fornecedor porque no vou ter
mais pedido para ele o cara do planejamento operacional. A inteligncia de quem vai
analisar a estimativa de vendas para atender o mercado com maior preciso possvel o
demand planning, planejamento de demand planning. E a fbrica vai produzir o que eu passar
para ela.
A - Eu estava comentando com ele, que no passado, a gente sempre estava analisando item a
item, s que agora melhorou muito este trabalho! Mas que hoje mesmo tendo parametrizaes
no SAP e gera-se um nmero de planejamento de vendas, mesmo assim a gente, n, analisa os
pontos crticos na reunio de SOP. No d para a gente pegar o que o SAP gerou, mesmo
se....e j botar direto. Por isso que tem esta reunio de SOP e a gente cada vez mais tenta n,
pegar o pessoal de vendas fazer o pessoal estar bem envolvido mesmo para a gente ter
nmeros mais precisos ainda. s vezes, mesmo tendo budget, o SAP pode gerar nmeros e o
mercado por reagir de uma maneira totalmente diferente. Ento a gente percebe isso, quando
vai chegando cada vez mais assim no meio do ms, a gente j est com a planilha e o material
totalmente preparado, em funo do percentual de atingimento, a gente j vai sentindo o que
vai ficar dali para o final do ms. Entendeu, como que vai ficar? mais estes pontos crticos
que a gente vai revisando, o que foi que aconteceu com este item, de repente o histrico dele
no era assim, flutuou tanto. Este rumo que vai tomando....
B - Tem casos que se analisa at mesmo por clientes. Quem comprou? Alguns pontos so
importantes para o pessoal tomar a deciso. Tem gente que gosta de olhar os clientes, olha
estou aqui, mas quem comprou? A o cara vai olhar quem comprou, e sabe que um caso
pontual, ou o cara vai olhar de quem so os pedidos de compra, e vai entender que aquilo ali
so clientes novos que entraram. Ento, de acordo com esta anlise que o cara toma a
deciso, vamos aumentar a estimativa ou no, foi algo pontual e vamos deixar para l.
AES - Maravilha....
B - Mas isso tem algumas variaes. Bens de consumo voc sente isso muito forte quando
voc tem uma ao de marketing. Por exemplo, um sorvete l, quando voc tem um comercial
daquele sorvete, tem que se aumentar pelo menos 20% da estimativa. Por que? Porque sabe
que vai ter um aumento de consumo. Mesma coisa, voc tem uma ao de marketing em uma
linha de produtos, de sei l, que trabalha com madeira, lixa madeira, meu, algum adicional
voc precisa colocar naquela, naquela, vamos dizer assim, naquela estimativa para que voc
possa absorver aquela ao.
AES - Legal! Ento a experincia da pessoa de demand planning s para ver se vai estourar
alguma capacidade de produo ou fornecedor, este tipo de coisa...Ele no se envolve no
nmero, naquela discusso do nmero e sim depois do nmero fechado, se vai estourar
alguma coisa.

234

B - No, assim, o demand planning ele se envolve...Qual a responsabilidade do

planejamento de demand planning? Ele tem toda a responsabilidade em cima da estimativa.
Este exatamente o cara que vai olhar isso! Ou seja, ele pega a estimativa que o SAP gerou
ou o sistema de gesto gerou, que com base em um clculo, tem vrios tipos de clculo.
Vamos supor que voc tenha uma estimativa com base em consumo mdio, de tantos meses
para trs. Ah, legal, gerou minha estimativa, que foi o que o sistema de gesto gerou. Tudo
isso quem est fazendo o cara do demand planning, o cara do planejamento do demand
planning. Pegou esta estimativa, sentou e comparou com o budget, viu que o budget est
maior ou menor. A ele precisa alinhar com o budget. O que que ele faz? Conversa com
algum de produto ou de trade marketing, que fala assim, t vendo como est diferente, e a
vo aumentando, at chegar nos nmeros-macro que eu preciso, que para manter o meu
oramento.
AES - Isso antes da reunio?
B - Sim, antes da reunio. Este um trabalho mais operacional. Legal, voltei isso para o
sistema e estou trabalhando com isso. Quem faz isso, este vai e vem do sistema o demand
planning. Chegou no dia da reunio de SOP, que mais ou menos no meio do ms, pega este
estimativa, que eu j tinha colocado para dentro do sistema, comparo com aquilo que est
sendo gerado no meu ms, comparo com a entrada de pedidos, comparo com as minhas
vendas, e da fao uma projeo at o final do ms para saber se estou vendendo muito ou se
estou vendendo pouco.
A - E da onde a gente precisa estar mais atento!
B - Tudo isso quem faz o cara do demand planning. A partir deste momento que eu fiz a
anlise, analisei na reunio de SOP, fao alguns ajustes. Todo o outro trabalho que vem, de
capacidade de fbrica, , ..., volumes de matria-prima, a sim o planejamento operacional.
Tem empresas que tem ainda uma outra diviso do planejamento, que o planejamento de
capacity planning, que o cara que analisa as capacidades. Ou seja, todo volume de demand
planning coloca dentro de um software e analisa se eu tenho capacidade de maquina, se eu
preciso contratar gente e se eu consigo produzir aquilo dentro do ms. A primeira ao, o
primeiro input estratgico de estimativa de vendas o sistema, o segundo o cara do demand
planning, que inputa no sistema depois de uma prvia anlise comparada com o budget. Tem
empresa que nem compara com o budget, vai direto. Beleza, vou trabalhando com isso,
chegou no meio do ms eu pego esta informao de novo, comparo com a minha realidade, ou
seja, meu histrico, o que est acontecendo dentro daquele ms para verificar o seguinte, o
que est acontecendo com o meu mercado? O que o meu mercado est sinalizando? A dentro
da reunio de SOP, que participa um monte de gente. E a eu falo o seguinte, meus pontos
crticos so esses....Tem alguma ao para ser tomada aqui? Vocs esto enxergando alguma
coisa? Ah, no estou enxergando nada. T, passa batido, opa, pra a, ferramentaria, madeira,
sei l o que, eu estou fazendo uma ao, vamos aumentar tantos por cento. A gente pega esta
informao, com uma ata de reunio, um e-mail, e vamos trabalhar em cima disso, ou seja,
vamos aumentar a estimativa, vamos abaixar a estimativa, ou seja, vamos fazer algumas
correes. Feitas essas correes, quem que inputa isso dentro do sistema? O demand
planning de novo, ou seja, o responsvel pela estimativa o demand planning.
AES - Entendi, entendi agora.
A - ele! (risos)
AES - Ta jia! Era isso
B - Era isso?
AES - Era, eu queria entender o seu lado.
B - isso, tem grandes....Agora vou te dar o e-mail do meu amigo.
AES - Eu vou te dar um cartozinho meu, se voc puder me passar.

235

B - Porque eu vou te passar. O Leandro um cara, s para voc ter uma idia que ...Ele
trabalhou comigo na empresa X, eu entrei no lugar dele porque ele foi para um projeto de
implantao da empresa X na Amrica do Sul toda e ele trabalha nas fbricas da Amrica do
Sul implantando o SAP. Ento, este cara, o trabalho de concluso dele na USP foi em cima
disso....O legal seria se voc tivesse acesso a este trabalho.....
AES - Valeu cara, obrigado pela ajuda!

236

APNDICE D Transcrio da entrevista com o entrevistado C

Descrio: Gerente de vendas de exportao da empresa A
Data: 25/01/2006
Horrio: 16:40
AES - Acho que a Patrcia conversou com voc sobre a pesquisa do meu trabalho de
mestrado.
C - Isso, isso.
AES - Ento, na verdade j conversei com a A, que de produtos. Acabei de conversar com o
B, que de planejamento de demanda e consegui captar dele como a percepo dele do
planejamento. E sei que vendas crucial nesse processo, ento assim, eu estou tentando
pegar a opinio de cada um para ver como cada um visualiza este processo, do comeo ao
fim. Ento, queria ouvir um pouquinho de vocs de vendas. A A me disse que voc participa
da reunio?
C - Sim, da reunio mensal? Isso.
AES - Ento queria ouvir um pouquinho de vocs, como que vocs vem o processo de
planejamento de vendas? Como que ele feito na realidade, a partir de histrico, pedidos
programados de clientes?
C - Na minha viso, especificamente de vendas, um processo ainda muito rudimentar, muito
baseado no feeling. Ns no temos uma ferramenta especfica para chegar aqui e....As
reunies de SOP so feitas na primeira quinzena do ms, t? No tem uma ferramenta
mercadolgica que me diga assim - olha, este ms aqui de janeiro eu vou arrebentar a boca do
balo de vender, neste item, neste item e neste item. muito mais em cima do feeling e
daquilo que eu j tenho de indicador de falta de estoque, ou seja, uma ao reativa do que
propriamente uma ferramenta de anlise pr-ativa. Eu vou agir antes que acontea o
problema. Ento a rea de vendas acaba trabalhando de forma reativa, exceto em situaes
onde eu receba a cotao do meu cliente hoje, no meu caso de exportao, que eu sei que vou
fechar este pedido at o dia 30 deste ms, t? E eu sei que eu tenho uma grande probabilidade.
Como que eu tenho uma grande probabilidade de fechar um pedido este ms? Pelo histrico
do cliente, ta? Ele me compra todos os meses, este mesmo valor, estes mesmos itens, nesta
mesma quantidade, t? A sim eu tenho condio de fazer alguma coisa pr-ativa, t? Agora,
90% dos casos eu vou estar sendo reativo. Vou estar informando, entrou o pedido aqui - olha
pessoal, acabou de entrar um pedido; precisamos produzir isso daqui, no est previsto no
budget. No est dentro da previso de planejamento, t? No nosso caso AES, a gente fala de
mais ou menos sessenta a setenta % dos produtos que ns comercializamos so produtos que
ns chamamos de MPS, produtos de estoque, produtos padronizados, t? Ah...., sendo que dos
padronizados o meu tempo de resposta de fabricao para colocar estes produtos em
inventrio muito rpido, t? Ah....ele fica disponvel em trs, quatro dias, eu tenho a
resposta de fabricao, vai, entre, mdia, de trs a dez dias. Ento aquele que entrou na
primeira semana, mesmo que eu no tenha produto em estoque e seja ponto fora de curva em
termos de volume de vendas eu tenho de tempo de fazer uma correo l na fbrica e
disponibilizar o produto a tempo. Agora, da segunda semana em diante coincidir com aqueles
produtos que tem prazo de fabricao de quinze dias, a o risco maior.
AES - Legal! Como vocs pegam a percepo e a intuio do pessoal de vendas, do pessoal
que est em campo? Porque este talvez seja o ponto chave.
C - Se a gente for usar o aspecto racional do negcio...o nosso negcio tem 40% de racional e
60% feeling do cara comercial. O racional - qual a parte racional do negcio? Este cara a
mdia de negcio dele de vinte mil dlares por ms, ele vem me comprando nos ltimos
meses trinta mil dlares e eu sei que ele no vendeu, a curva de vendas dele, t, no subiu, no

237

acompanhou este crescimento de quinze % que ele est fazendo comigo. Ou seja, ele est
comprando quinze % a mais, mas eu sei que ele no est vendendo quinze % a mais. Ento,
ele est vendo alguma coisa l na frente que eu no t vendo, ele est se inventariando. Ou ele
est vendo que ter um aumento de custo, ou que o dlar vai cair e o preo do meu produto
vai subir. Voc compreende esta relao? Ou seja, para proteger o capital dele, ele prefere
investir no meu produto, que ele sabe que vai ter um aumento de preo, do que colocar no
mercado financeiro ou no dlar, que tendncia de queda. Ento esta a parte racional do
negcio. A parte do feeling mais ou menos o seguinte, pela conversa que o homem de
vendas tem com o cliente. Se eu colocar o pedido um pouco maior, tem como voc fazer um
negcio um pouco melhor em termos de preo, alguma coisa? Ou seja, este cara est propenso
a reforar o pedido dele. Eu acho que esta so as duas partes. Se voc....Ah, desculpe, acho
que me perdi na pergunta....
AES - Est certo. Voc falou da parte racional e est terminando a parte do feeling. E como
vocs capturam isso? Quer dizer, esta parte do feeling? Voc como responsvel senta com o
seu pessoal algumas vezes por semana para ver como est indo....
C - Sem dvida! No nosso caso o seguinte, como a a equipe pequena, uma equipe de seis
pessoas, a gente tem mais ou menos, eu de repente passo e falo - o que que voc est pedindo
para este ms? Vai dar para chegar nos objetivos? Cada um da equipe tem o seu objetivo de
vendas de janeiro at dezembro j. Eles sabem muito bem para onde vai, para onde tem que ir,
quanto tem que vender por cada cliente. A gente j passa estes nmeros para facilitar. No
nosso caso so um, dois, trs, quatro, quatro SO de unidades de negcios. No sei se voc j
sabe o que so os nossos quatro negcios? Lixa, a outra parte a de rebolos, mais ou menos
isso - pega um catlogo para me mostrar uma lixa, isso um rebolo, isso um disco de
corte, isso um super abrasivo. Ento so esses quatro negcios que ns trabalhamos. Voc,
voc trata isso de forma diferente, ou seja, cada cliente, cada vendedor j tem o seu objetivo
de janeiro a dezembro para cada cliente de quanto vai ter que vender por linha de produto e
unidade de negcio.
AES - E nessa conversa que voc tem voc...
C - Nesta conversa eles me do feedback - Amrico, isso aqui vai, isso aqui no vai.
AES - Entendi.
C - Ns vamos atingir este objetivo. Eu estou achando que ns vamos conseguir um pouco
mais neste produto aqui em virtude de que fiz uma venda muito maior do que eu estava
esperando e o volume de estoque dele est defasado e vai ter que fazer reposio de estoque.
Este tipo de....
AES - E isso mais formal, digo, reunio entre vocs, ou isso pode acontecer informalmente
tambm. De repente voc passa e fala com a Patrcia, e a Patrcia...
C - A qualquer momento. A qualquer momento! Vou te falar o seguinte, qualquer ponto fora
de curva para melhor ou para pior me avisa.
AES - T, t, t timo. Maravilha Amrico. isso!
C - isso? Espero que eu tenha contribudo.
AES - Com certeza. Ouvir este outro lado muito importante.
C - Eu no conheo muitas outras empresas, mas nosso caso aqui difcil fazer alguma coisa
que est efetivamente planejado, alguma coisa racional, alguma coisa matemtico, mas isso
muito do feeling do vendedor.
AES - Sabe que muitas empresas so assim.
C - , n?!
AES - Acho que no tem como escapar. No tem.
C - , no tem. Imagina, a empresa tem comeo, ou seja, tem incio na emisso do pedido e
fim, na entrega. No d para um departamento sozinho assumir a responsabilidade de que vai
vender 30% a mais do que vendeu o ano passado, n? Que, que a empresa vai se suprir de

238

uma, uma matria-prima para vender este volume e chega na metade do caminho e se fala aquele planejamento est furado, esquece! A maioria da empresas hoje em dia trabalham com
o capital reduzido, ao mnimo necessrio, enfim, no tem muita disponibilidade de capital.
AES - verdade...Obrigado ento.
C - Qualquer coisa que voc precisar, voc me d um toque.
AES - Legal!

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APNDICE E Transcrio da entrevista com o entrevistado D

Descrio: Trader de vendas de produtos da empresa A
Data: 25/01/2006
Horrio: 17:10
AES - Ento D eu queria saber..., eu sei que voc no participa da reunio, mas eu queria
saber da sua participao no processo de planejamento de venda. O que voc passa
informaes de como esto os clientes e o C passa esta informao na reunio. Como que
isso?
D - Na verdade eu passo o histrico de vendas, do que est acontecendo ms a ms e ele passa
isso de acordo com o budget ms a ms para a diretoria. Se por acaso tem necessidade de
rever o budget, isso difcil, a gente tem que chegar no budget! O que est acontecendo
ultimamente que com a variao cambial o budget em reais no chega! Ento eles olham o
nmero estratgico. Por exemplo, qual o objetivo de voc chegar no budget ou no? Ento a
gente acaba no fazendo nenhuma reviso porque est mais na variao cambial do que tudo,
neste caso. Mas assim, agora no comeo do ano, como que feito? Eles passam o budget,
passam o que a gente vai ter que fazer, qual o tipo de crescimento ns vamos ter , a taxa e
quanto a gente tem que fazer para chegar nesse valor.
AES - Eles j passam isso pronto para voc ou vocs participam desta, desta...o como talvez
vocs participem.
D - Na verdade assim. A diretoria faz quanto ela quer que chegue, quanto ela quer que
cresa. E a gente, por outro lado, pega o compromisso a partir de histrico de vendas e quanto
que a gente acha que vai crescer e junta estes dois lados. Estes nmeros tm que bater!
Geralmente sim, porque eles trabalham tambm com histrico. E a a gente tem que definir o
que vai ter que ser feito por linha de .... para poder chegar neste crescimento, entendeu? A
gente no tem como mudar.
AES - Ou seja, vocs tm um oramento, mas ms a ms vocs tem uma variao, claro...
D - que tem uma curva. Voc tem o valor por ano, que ms a ms, que o nmero onde
voc tem que chegar ms a ms esta curva. Tem ms que mais baixo, outro tambm. essa a
curva, mas o budget ele passado agora em janeiro e a gente v com os nossos nveis de
histrico, como fazer para chegar nele e a ns vamos ser cobrados por isso.
AES - Mas de repente vocs dizem, ns vamos superar por causa de um pedido grande, por
exemplo, por algum motivo, no estava orado e a voc passa essa informao para o C ou
para, para.....
D - A gente passa para ele! Quando a gente passa um pedido que no estava...porque assim,
voc tem um valor, voc no sabe se voc vai vender este valor em uma linha de produto ou
em outra. Ento, como feito por linha de produto, muitas vezes como voc imagina que voc
vai vender quinze % a mais em lixa e voc vende trinta. Se tem tempo de recuperar dentro do
ms, a gente tem tempo de atender o cliente, mas as vezes voc no consegue atender quando
o valor muito mais alto.Voc tem um retorno rpido de uma linha de produtos da fbrica,
voc consegue atender rpido, porque eles produzem muito rpido, agora, onde este
produto...voc trabalha com agenda na fbrica, a no d! A no d. A gente tenta consultar,
mas muitas vezes voc no consegue.
AES - A experincia de vocs, como voc transfere a experincia de vocs para que isso seja
utilizado no planejamento? Por exemplo, voc vai viajar agora, vai coletar uma poro de
informao, vai ver como est o mercado, vai bater papo com um monte de gente, voc vai
sentir, vai at sentir como est indo o pas, o cliente, o segmento. Como que depois voc
transfere isso?

240

D - Ento, quando eu chego, quando a gente faz este tipo de viagem, a gente j trabalha com
uma idia do que a gente vai perguntar. ao contrrio do que...A gente j sabe que vai ter que
crescer quinze % na linha de produto, eu vou atrs disso. Eu trao as estratgias para chegar
a. Se por um acaso surgir um investimento novo que a gente, uma venda nova de um
mercado que a gente no espera, a a gente trs isso e coloca a mais no budget. O budget no
vai mudar, o que vai acontecer que...
AES - Perfeito!
D - que, por exemplo, eu peguei um projeto super grande agora, em madeireira, estamos
fazendo testes. Se eu conseguir eu vou voltar com um investimento muito bom para a
empresa, a gente vai ter uma venda, uma participao de mercado que a gente no tem hoje.
S que, como eu j sabia que eu ia fazer os testes, isso j est programado para o budget deste
ano.
AES - Legal! Mas de qualquer forma, quando voc chega, voc faz um...
D - Quando eu chego eu sempre fao um informe de visita, onde eu digo o que est
acontecendo, o que a gente pode buscar, o que que ns conversamos com nossos clientes, o
que est acontecendo com o pas, porque um monte de coisa na economia interfere, prev
queda ou no nos prximos meses, porque, por exemplo, no ano de 2004, a gente teve um
aumento absurdo de 40 % em uma linha de produtos, j foi estipulado para 2005 que a gente
no ia crescer muito nesta linha, mesmo assim a gente teve uma queda de quinze % em 2005.
Para este ano desabou. Mas para este ano, a gente no sabe muito bem como vai o pas, por
isso que agora, a gente precisa visitar todos os clientes para saber como foi o ano que passou,
e para saber o que eu posso esperar deste. Toda vez que voc volta de viagem, voc volta
com....
AES - E faz um registro? E a voc manda para o C e ele...
D - E ele recebe aquilo que ele acha que vai ser importante.
AES - timo! Maravilha. Legal. Bom, h alguma interao entre os vendedores, entre vocs?
D - Sim
AES - Vocs so separados por pas? Como que?
D - Na verdade ns trabalhamos em uma rea, que chamada regio um, que no caso da
empresa, ela define como Uruguai, Paraguai, Bolvia e Equador, onde no tem filial da
empresa. Ento, por exemplo, Chile, Peru, Colmbia tem as filiais e tem gerentes l. Neste
caso so os quatro pases, e eu fico com Paraguai e Equador e o Srgio com a Bolvia e
Uruguai. Ento, ele faz as viagens dele mensais para a Bolvia e para o Uruguai e eu fao
Equador e Paraguai.
AES - E vocs conversam? Formalmente ou informalmente?
D - Porque assim, uma oportunidade que aparece em algum pas que ele est vendo, pode
aparecer em outro pas. Ento sempre, por exemplo, no Peru agora comearam a vender uma
lixa que super boa, e vai comear no Equador. Ento, a gente trabalha sempre com
benchmark de todos os pases, a gente no trabalha s.... O concorrente por exemplo os
mesmos clientes que atuam na Bolvia, tambm atuam no Paraguai. No vou dizer que os
nossos produtos sejam os mesmos, mas a gente j conhece quem quem l. Alm do que a
gente tem que trabalhar junto para chegar no budget, porque o budget no feito por...ele
feito pela regio.
AES - Essa regio um? Ah, ento de repente uma coisa pode compensar a outra?
D - Regio um! Isso mesmo. Tem ms que um segura, o outro segura e assim chega no
resultado.
AES - E com os clientes, claro, existe uma interao. Essa interao pode ser na visita quando
voc vai viajar e de vez em quando voc troca e-mail com eles tambm?
D - ! Na verdade a gente tem o representante, que o agente comercial no pas. O agente
comercial....

241

AES - Ah, t bom.

D - Porque como a visita s feita no cliente a cada dois meses, no tem como voc ficar em
contato direto com ele, e a a gente precisa canalizar tudo no agente comercial. Porque ele est
perto e a faz a visita, v os pedidos. Se tem alguma coisa muito importante, as vezes o cliente
manda esse contato direto e tambm a gente liga para saber. Mas geralmente canalizado
neste agente comercial.
AES - Mas voc fala constantemente com ele?
D - Com o agente?
AES - !
D - Todo dia.
AES - T bom.
D - Via e-mail, via telefone, umas quinze vezes por dia.
AES - T, legal, maravilha. Agora comea uma outra parte. Vocs fazem visitas ou trocam emails para trocar informaes que podem ser relevantes para a previso de vendas?
D - As duas coisas. Visita e via e-mail. Porque se a gente no visita, o representante que vai
visitar.
AES - T, perfeito! Recebe inputs do mercado referentes a demanda futura, quer dizer, no
voc que vai buscar a informao, se chega at voc? Ah de repente este agente de vendas
liga para voc e diz, olha....
D - Sim porque as vezes, por exemplo, quando voc faz alguma ao de marketing, quando
ela d resultado, ele avisa, vai sair com o pedido, e vai entrar com a demanda.
AES - Ah, legal, esta daqui eu entendi. Busca aprimorar o planejamento unindo as suas
percepes de mercado com as dos seus colegas de vendas?
D - Sim.
AES - Utilizam documentos, reunies, telefonemas?
D - Sim.
AES - Fazem crticas quanto ao processo de planejamento para melhorar a compreenso do
que no est claro?
D - Crticas so feitas, muitas vezes, o que eu acho que acontece em qualquer empresa,
quando vem de cima, a regra no tem como mudar.
AES - Voc critica, mas no...
D - Voc critica, mas sabe que no vai mudar.
AES - Fazem perguntas quanto ao planejamento para melhorar a compreenso do que no
est claro?
D - Sim.
AES - Freqentemente participa de encontros informais onde so abordados temas relevantes
ao planejamento de demanda futura? Aqui pode ser em um happy hour, por exemplo, em um
caf, no almoo...De repente surge este assunto...
D - Sim, e muitas vezes o diretor passa no corredor, do nada, e ele fala, te pergunta assim, e
determinado cliente, qual o status? Ele sempre sabe, porque, de repente, a linha dele a de
rebolos, ele sempre sabe quem que est comprando. E ele percebe se o cliente no comprou
nos ltimos trs meses. Porque ele esto sempre vendo os valores que vendem, porque ele
entra no programa de negcios, ele entra l e v quais os clientes que esto programados...Ele
e o gerente geral. Ele se preocupa em ver estes nmeros. E olha mesmo! E percebe....
AES - E a no corredor ele comenta com voc?
D - Sim.
AES - Voc tenta ter uma viso geral do planejamento que est sendo elaborado? Talvez mais
micro, talvez aqui na sua...

242

D - Neste caso sim. Como a gente tem mais contato com essa parte de planejamento, a gente
v apenas da regio um, mesmo que eu veja outros pases. E como a gente quer chegar no
resultado nico, ento a gente precisa saber o que est acontecendo dentro da regio.
AES - Isso eu j perguntei, se voc participa de cafs ou almoos com colegas de trabalho e
depois utiliza estas informaes no planejamento formal?
D - Isso interessante. Muito do que a gente comenta, sem achar que ningum est escutando,
tem que passar por e-mail, formalizar.
AES - Ah, legal. Todas essas informaes coletadas por vocs so armazenadas onde? Bom,
voc comentou sobre este registro de visita.
D - Na verdade no uma coisa muito formal, voc passa a informao para o gerente.
(troca de fita)
AES - Ento voc disse que no muito formal.
D - Ento, assim, a gente passa o relatrio, at para ficar uma coisa formal, para o gerente e
o gerente ele analisa e v o tipo, ele filtra o que ele precisa passar adiante ou no. E tambm
para qu? Para passar o que est acontecendo e para ficar nos cobrando. Muitas vezes voc
precisa cobrar um agente, que est vendo um andamento de um projeto ou acompanhar algum
produto que est faltando...Voc tem que saber o que est acontecendo, para poder cobrar as
futuras aes depois.
AES - D, tem alguma outra coisa de registro? E aquele negcio do forecast on-line?
D - , na verdade a gente faz o forecast on-line no, na verdade a gente troca muito e-mail, do
que est acontecendo com a minha gerncia. Mas so tantos registros, que acaba sendo mais
informal. Mas....o que que este agente faz? Ele faz uma cotao e manda para a gente, a a
gente faz uma proforma e manda para ele, que formalizada, e nesta proforma a gente avisa o
que que tem. Mas fora isso no tem registro, do tipo todo final de ms o que aconteceu
dentro do pas, no, s com a viagem mesmo...
AES - T timo! Todas estas informaes coletadas por vocs so armazenadas onde? E
como so transferidas para gerar o nmero final para transmitir para produo de vendas?
Acho que isso ns j falamos, e j conversei com o C....E quem as aplica - ok, produto e a
rea de planejamento l em baixo. isso!
D - Nossa, que rpido.
(Neste momento comeou uma conversa mais informal sobre o papel de vendas)
D - Porque assim, se voc quiser instituir uma regra para cada um deles no vai dar certo
porque cada cliente apresenta a sua particularidade e eles tm a forma dele administrar,
porque, de repente ele diz, eu vou fazer tal estratgia para..., s que cada objetivo repartido
percentualmente igual, mas um age diferente dos outros, porque muitas vezes vocs
conhecem, tem amizade, tem conhecimento do...muitos deles ns conhecemos pouco. Por
exemplo, a fulana, o pouco que ns conhecemos dela ela no vai dizer o que vai acontecer
daqui seis meses, ela vai l e coloca uma informao pontual. Ela no d continuidade no
trabalho. Outra j no faz isso, independente se a gente est ganhando ou no com o cmbio,
ela d toda a informao. Porque demorou muito para conseguir...Ento, dependendo muito
do cliente tambm. Eu tenho um cliente l no Paraguai, que difcil. Eu tenho a mesma
atitude, mas os dois representantes no, ento dependendo da maneira como eu levo, eles vo
me tratar de uma maneira diferente. Ento, deixa eu tentar te explicar, primeiro eles dizem
onde eles vo, e segundo como eles sentem, como ele vo ver a minha estratgia para eles. No
Equador ento pior porque eles so muito fechados, toda novidade para eles um risco,
nunca o novo!
AES - E para voc aprender isso demanda tempo?
D - Demanda. No do dia para noite. Visitas, telefonemas. No adianta voc perguntar para
eles, tem coisas que voc sente. Por exemplo, os equatorianos, para voc conseguir trabalhar
com eles, difcil. muito de vivncia mesmo. Agora, por exemplo, depois de seis meses que

243

eu estou no cargo, que eu conheo um pouco mais cada cliente porque eu conheci o
mercado que eles vendem, o produto que eles compram, o concorrente dele, ento a gente
acaba conhecendo o mercado, mas o que eles tm que fazer no mercado, s voc convivendo
com eles mesmo. De longe e de perto faz a maior diferena. difcil, leva tempo, no do dia
para a noite, porque por mais que voc transfira, complicado voc perceber como cada
cliente. Voc precisa ir l e sentir isso. Como mudou a funcionria, eles vo agir de uma
maneira diferente e leva tempo para comear mais uma vez, por isso que complicado. Agora
que eles esto se adaptando com a D, vamos falar assim...Depois de seis meses que eles
esto se abrindo.

244

APNDICE F Transcrio da entrevista com o entrevistado E

Descrio: Gerente geral da fbrica da empresa B
Data: 25/01/2006
Horrio: 12:00
Nota: No pde ser gravado, mas coletei algumas informaes relevantes, alm dos
documentos, que sero analisados, posteriormente, em uma pesquisa documental.
-

Reunio POVE - balanceia a demanda e a oferta;

Produo, Vendas e Estoque - trs variveis para otimizar;
PLACOM - plano comercial;
Grupos (times) de vendas - mensal
Vendas - premissa de mercado + atividade do cliente (curto prazo) + demanda
planejada.

Comercial.
Dia 10 a 17

Plano mestre
de produo
(PCP). Dia 1720

Impacto
financeiro
(margem de
contribuio).
Dia 17-20

Reunio de
conformao.
Dia 19-27
- Vendas
- PCP unidades
- Planejamento
comercial.
Resultado volumes e
premissas.

Reunio
mensal
- Presidente
- Gerente
fbrica Suprimento
- PCP

Detalhes da primeira reunio;

Consultoria ajudou. Alteraes em 2001;
No se leva em conta apenas intuio, mas tambm impactos mercadolgicos;
Reunio semanal de acompanhamento (conforme o plano) - atas de reunio;
Poltica de estoque - lote econmico, JIT...(4 tipos)
So levados em considerao dados e experincia;
O POVE teve piloto em uma fbrica s. Foi uma mudana cultural mesmo, teve
treinamento e tudo mais;
As planilhas so pegas via rede, ou e-mail. No se utiliza o MRP do sistema integrado.
Tentaram implementar, mas no deu certo.
Ponto timo entre estoque, produo (eficincia) e nvel de atendimento.

245

APNDICE G Transcrio da entrevista com o entrevistado F

Descrio: Facilitador de logstica da empresa B
Data: 25/01/2006
Horrio: 13:30

Nota: Este funcionrio hoje exerce o papel de facilitador de logstica, mas no passado era do
Planejamento comercial, responsvel pela confeco do nmero de planejamento de vendas.
AES - Eu conversei com o E hoje pela manh e ele me apresentou o processo de vocs do
planejamento de vendas e tal. A eu pedi para ele se eu poderia falar com algum da rea
comercial. Ele me indicou voc para que eu pudesse conversar. Ele me disse que voc
trabalhou bastante tempo l e tem uma experincia muito grande neste processo. Ento se
voc puder me responder algumas coisas, mas pensando na rea comercial, no pensando em
logstica porque a me ajuda com algumas questes.
F - T.
AES - O que eu gostaria de entender era um pouco mais desta parte aqui, que era
especificamente da rea comercial. Porque, na realidade, ele me disse o seguinte - que a rea
comercial chegava em um nmero para depois ser discutido em uma primeira reunio com
produo, no isso?
F - Primeiro com a rea de planejamento.
AES - Isso, primeiro com o pessoal de vendas, rea de planejamento de vendas e
planejamento comercial discutiam para depois com o este nmero.
F - Isso
AES - Como que era feito isso F, esta etapa? Porque, eu fiquei curioso com algumas..., aqui,
ele me explicou mais ou menos - demanda planejada, atividades dos clientes, premissas de
mercado.
F Hum...
AES - Como que vocs chegavam em um nmero para poder passar para produo?
F - Bom, conforme est no fluxo a, voc tem um processo anterior ao POVE; este processo
do POVE que a gente chama o processo de S.O.P, que a gente conhece em logstica l, onde
o pessoal do planejamento de vendas e operaes. Este processo est em um nvel
intermedirio, que a gente chama de nvel ttico! Anterior a ele tem um processo de budget,
de oramento e de planejamento estratgico. Ento nesta etapa do planejamento estratgico a
gente planeja capacidade, a gente planeja mercado, ento voc j dimensiona as duas coisas
para elas estarem coerentes. ...este da um planejamento de mais longo prazo. No processo
do POVE, que este da que a gente chama de POVE ou SOP, assim conhecido no mercado,
voc est trabalhando em um horizonte menor, de curto e mdio prazo, onde a sua
flexibilidade de capacidade j menor; ento na verdade voc j determinou que capacidade
voc vai ter, s trabalhar esta capacidade. E tem que estar, lgico, tem que estar sempre em
linha com o que foi definido l no processo de planejamento estratgico; ento ele tem de
certa forma tem que estar fazendo um link entre planejamento estratgico e com o que est
acontecendo no dia-a-dia da empresa. Ele tem que estar fazendo uma ponte ali trazendo isso
para o dia-a-dia. Ento ele feito, no caso nosso, a gente adotou um processo em que
mensalmente revisto, se olha a um horizonte a de trs meses, onde feito este processo
com o pessoal de vendas, depois se faz uma anlise de capacidade, se da operao, se vai
produzir, se vai distribuir e depois parte para a execuo.
AES - E para esta parte de planejamento de vendas, como que voc chega no nmero, vocs
vem histrico dos ltimos seis meses....
F - A tem duas fontes a de informao, ..., a gente vai olhar a parte de histrico, uma
previso utilizando mtodos quantitativos, onde se olha o histrico, e vai cruzar, completar

246

isso com informaes de mercado, que a a rea comercial que tem. Tem que analisar o
cliente, quem t mal, quem t bem, quem est com estoque baixo, ele est com a demanda
aquecida, no est. Pega-se premissas macro-econmicas, do dlar, o dlar sobe o que
acontece? Tem segmento que faz isso, faz aquilo, ento ele trabalha essas informaes que
vem de mercado. E a, com base nisso a ele vai fazer as previses deles, eles vo fazendo as
previses deles, eles esto olhando ento - o mercado, esto olhando histrico, isso da tudo
est em linha com aquilo que est l no oramento. Ele pode, eventualmente fugir, colocando
coisas novas, e a se torna necessrio uma mudana de rumo, ento ele discutido neste
frum a. Ento ele faz algo nisso, ele j conhece, de certa forma, ...como ele est de olho no
oramento, ento se eu aumentar muito este produto, eu vou ter que tirar de algum, porque ele
sabe que no oramento foi feito pensando em plena ocupao de capacidade, onde voc tem a
esta caracterstica de tentar ocupar o mximo possvel de capacidade. A gente roda prximo
de 100%. Ento ele j vai fazer, quando surge, vamos supor existe um segmento que est
aquecido e eles vem oportunidade de vendas mais neste segmento. Eles j vo discutir - ah,
ento t bom, a gente vai tirar de qual segmento? Normalmente de um segmento com menos
rentabilidade. Ento j se faz estas pr-discusses. A eles fecham l a previso - olharam
histrico, olharam estas informaes de mercado. Eles fecham l um consolidado por cliente,
por linha de produto, o que eles esto enxergando. A termina a etapa de previso, a na
prxima etapa, porque todo este processo do POVE, do PCP, assim que tambm feita nas
empresas que trabalham com S.O P, ele , tem alguns marcos, ele todo estruturado. Ento, a
gente tem, depois que feito este trabalho, uma reunio l de demanda. Antes disso a rea
comercial fez uma reunio, que no est necessariamente no POVE, onde eles discutem a
estas informaes de mercado - o que aconteceu com este cliente? Ah, este cliente comprou
uma mquina nova. Eles discutem essas coisas, a depois eles fazem esta previso, passam
para a rea de planejamento e a a rea de planejamento vai fazer j com a ferramenta que eles
tem l de analisar a capacidade, como que est a capacidade das plantas....Eles fizeram de
certa forma, eles conhecem esta capacidade e a tem uma diferena de mix, pode influenciar
um pouco, eles no conseguiram filtrar tudo....A vai ter divergncias a. Ento a rea de
planejamento vai pegar, vai consolidar isso tudo, vai olhar a capacidade das vrias plantas.
Vai entrar em um relatrio, , faltou capacidade disso, sobrou capacidade daquilo, precisa
afogar estoque, nesse outro produto a gente atende, vamos reduzir estoque..., de servio, faz
este tipo de anlise e a senta com a rea comercial, em uma reunio l para discutir isso.
Vamos em frente, assim, assado....Aqui falou capacidade, precisamos tirar alguma coisa aqui.
Ah, tira de determinado cliente, a faz um ajuste. Ento o produto final desta primeira etapa,
que a reunio de demanda, tem l o plano de vendas completo. Falando - ah, ento, no ms
seguinte vai se fazer isso, vamos ver este segmento, tais clientes, tais produtos e a rea de
planejamento definiu aonde que vai ser produzido isso. Vai ser produzido em Jacare,
no....Tem produto que voc faz em mais de uma planta. Ela j fez esta distribuio. Ento,
tendo a este plano de vendas, de onde vai ser produzido cada coisa, a que passado para a
rea de PCP, que a rea de programao de produo, que fica na planta. Nesta rea de
programao de produo, eles vo fazer, com o que conhecido no mercado, como plano
mestre de produo, um MPS. Ele vai dizer, ah t bom, voc est me dizendo que voc
precisa atender estes produtos, estes clientes, estes dados a. Ele monta ento um plano de
produo para fazer aquilo, t, a vem para o gerente de produo - Gerente de produo a
gente consegue fazer isso? Ele vai fazer as consideraes dele e a fecha o plano, o PCP fecha
com a rea industrial e a tem uma outra reunio em que o PCP, a rea industrial
opcionalmente pode participar tambm, vai apresentar isso para a rea comercial, para rea de
planejamento dizendo, para aquela demanda que voc me passou l, eu vou atender desta
forma, vender tais produtos, tais dias, atender este cliente nesta data, este em outra. E a, se
tiver que fazer algum ajuste feito, e se no tiver, fechou o plano.

247

AES - Existe alguma coisa de banco de dados, como que eles pegam o histrico - Excel
mesmo ou tem algum....
F - A gente tem um sisteminha l. Estes dados todos so do SAP, nosso sistema maior, o ERP,
n!?
AES - Ah, vocs tem o SAP?
F - Tem, tem. Ento l que fica registrado todos os dados e as transaes que a gente fez,
preo que a gente vendeu, para qual cliente, qual produto, que data, v tudo, n?! S que a
gente no usa o mdulo de planejamento do SAP. A gente tem um sisteminha l, que parte
do que gente trabalha.
AES - Nessa reunio anterior que voc est falando de vendas, neste momento que a
experincia dos vendedores levada em considerao? A intuio deles de como est o
mercado?
F - Isso, isso. Eles fazem esta reunio depois de uma....No comeo do ms ele tira uma
semana l e eles vo visitar os clientes, fazem visita, entende como que est o mercado, ele
sai de l, e depois ele senta para conversar. Vamos ver como que est. E a, eles trocam
informaes.
AES - T, legal.
F - Eles fazem esta reunio.
AES - T, existe uma reunio formal. Existe alguma reunio informal? Eu digo informal
assim, de repente ele encontra no caf, ou em alguma almoo, onde pode acabar entrando este
assunto e isso pode acontecer tambm?
F - Pensando na rotina l do pessoal de vendas, isso acontece! Eles vo...principalmente
depois que eles fecharam o plano, o que eles estavam enxergando que ia acontecer, a vo
ter alguns desvios e a eles vo conversando, se acertando l. Ah, tal cliente, eu fui l hoje eu
esperava que ele fosse comprar 100 toneladas e no comprou. Eventualmente eles j se
acertam l. Ah, ento precisamos....A de repente outro levanta e fala - ah, eu tenho um
cliente...
AES - Uma coisa compensa a outra?
F - Isso, e a eles passam isso para a rotina de planejamento da empresa, que passa para o
PCP...
AES - Certo, ah legal.
F - Ento o processo do POVE prev tambm uma reunio semanal de acompanhamento para
ver como que est indo. Nem sempre se executa formalmente, mas no caso onde se tenha
grandes distores com o planejado, voc pode chamar esta reunio....
AES - T, t legal. E depois elas so armazenadas? Como que, quando se fecha este nmero,
voc fecha em uma planilha de Excel normal para passar para produo? Nesta etapa que
voc disse que...
F - No plano de vendas?
AES - Isso, isso.
F - Onde consta exatamente para quem eu vou vender, em quais quantidades...
AES - Ento, isso um Excel normal ou....?
F - L na rea de planejamento eles usam este sisteminha, um sistema simples na verdade,
ele pega dados do SAP, que conhece os padres de produo de todas as plantas e a voc fica
brincando....Ah, se eu puser isso l, se eu puser isso aqui? Eles mexem com a margem l e
ficam brincando...Vo fazer este produto aqui, este l....Ento, depois que voc fecha isso,
ele tem um..., voc consegue retirar, extrair dados para o Excel e assim que se passa para o
PCP.
AES - Maravilha! S mais umas coisinhas aqui com relao a um outro processo. Ento voc
era l responsvel por esta consolidao?
F - . Eu trabalhei nesta rea de planejamento a.

248

AES - T. E a voc...eu vou te fazer umas perguntas para voc falar sim ou no. L voc
andava por reas da empresa para coletar informaes? Junto com o pessoal de vendas?
F - Por reas da empresa?
AES - , por rea, na verdade como voc trabalhava l, s assim com o pessoal de vendas
exclusivamente. Voc circulava entre eles para tentar coletar o que estava acontecendo ou
no, ou eles te davam umas coisas assim mais formatada?
F -, j davam formatado. A informao vem, ou via sistema ou via estas reunies formais a.
AES - Voc costumava sair com o pessoal de vendas?
F - Eventualmente a gente visitava.
AES - Recebia o input de informaes de outras pessoas da empresa? Voc, como planejador.
F - Recebia informaes da produo, do mercado. Sim, troca informaes que julga
relevante.
AES - Buscava o aprimoramento do planejamento por meio de documentao existente?
F - Sim. A gente tem uma rotina de tratamento, como se fosse uma rotina de tratamento de
anomalia, ento voc acompanha l, este documento tem indicadores, indicador de acurcia.
Ah, como que est minha previso, est boa, est ruim? Estou acertando, no estou? Os
dados que no passam, voc precisa, eventualmente, tratar. Um rotina mais por cliente para
conseguir melhor estas informaes.
AES - Voc aprimorava o planejamento com as suas (!) percepes de mercado?
F - No, sempre respeitava, com relao a mercado, sempre da rea comercial. Voc pode
at dar sugesto, por exemplo, eu fiz uma anlise quantitativa e eu estou vendo que voc tem
uma sazonalidade que voc no tem considerado e..., mas discutido com eles....Na rea
comercial ele tem um cara l que de..., vamos dizer, comercial mesmo, e tem um cara que
meio de marketing, que analisa o mercado, que o que a gente chama de gestor de produto.
Ento na verdade matricial, um olha segmento de mercado, o outro olha produto. Cada um
analisa de uma forma, e eles trocam informaes. Tem mercados que a gente ia l para o
gestor do produto, outros mais por segmento.
AES - Legal, t timo. Voc aprendia por observao da equipe de vendas em campo? Voc
disse que saa as vezes?
F - Sim, as vezes a gente visitava clientes, mais clientes que estavam sendo envolvidos no
processo de planejamento, mas como planejamento cooperado. A gente chama de
planejamento cooperado, o que que isso? Ao invs do vendedor dizer quanto que a gente
vai comprar, a gente vai l para o cliente e diz, agora voc vai planejar comigo, o que voc
acha que vai vender? Como que est o seu..., como que esto suas vendas, como que est
o seu estoque, para ver a como ns vamos re - supri-lo. Voc precisa fazer esta aproximao,
tinha alguns clientes que a gente fazia este trabalho.
AES - Legal. Bom, esta pergunta parece bvia, mas voc dialogava sobre as informaes do
planejamento para deixar claro o que estava sendo discutido?
F - Hum. Sim, tinha rotinas formais para isso.
AES - Dividia conhecimento e experincia, que eram relevantes para o planejamento, por
meio de encontros pessoais? Voc acabou de falar das reunies. Bom, utilizava outros
documentos, como telefonema, utilizando todos os recursos da empresa?
F - Sim.
AES - Fazia crticas quanto ao processo de planejamento, apresentando sugestes
construtivas?
F - Isso a gente faz bastante. Por meio destes indicadores, apareciam as maiores distores e a
partir da as sugestes e a buscava-se trabalhar com as outras reas.
AES - T. Fazia perguntas quanto ao planejamento para melhorar a compreenso do que no
est claro?
F - Ok.

249

AES - Freqentemente participava de encontros informais onde so abordados informaes

relevantes sobre a demanda futura? Aqui encontros informais era isso, um happy hour, um
almoo, ou alguma coisa que esse assunto pudesse surgir.
F - mais no sentido de planejamento. Encontros informais so mais reunies informais no
dentro do calendrio de reunies, onde tem cada tipo de reunio, a pauta de cada reunio.
AES - Tinha uma viso geral do planejamento?
F - Sim.
AES - Tentava transformar conceitos difceis em conceitos mais simples?
F - A gente treina isso muito l porque na verdade a rea de planejamento uma rea de
logstica, onde se fala muito de estatsticas, de mtodos quantitativos e isso no muito a
linguagem da rea comercial.
AES - Perfeito. At para conseguir extrair as informaes deles, n?! (risos). Bom, discutia
sobre assuntos referente a planejamento de vendas em cafs ou almoos?
F - Ah ah.
AES - Tinha informaes documentada e bem organizada de produtos?
F - Sim.
AES - Tinha empatia o suficiente para entender o comportamento dos colegas? Acho que este
at o prprio perfil da funo, n!?
F - Sim
AES - Tinha postura que promovia discusses em grupo?
F - Sim
AES - Visitava canais de distribuio?
F - De vez em quando.
AES - Maravilha, era isso F. Era mais para ter a sua viso. Enriqueceu bastante, porque o E
falando, completou.
F - Claro, porque nem tudo era rotina dele.
AES - Legal! E por acaso tem alguma pessoa l, que trabalhe exclusivamente em vendas, que
voc pode me indicar para falar? No passa de dez minutos. mais para entender esta parte
da visita, da coleta de informaes, que so mais de campo para depois trazerem para esta
primeira reunio. O que me interessou mais foi esta primeira reunio aqui.
F - Falar desta reunio a da rea de negcios?
AES - Sim, e a precisava ser uma pessoa de vendas mesmo, algum que ficasse em campo.
F - Sim, sim, tem algumas pessoas. Eu poderia te passar sim.
AES - Tem como voc me indicar algum?
F - Sim, tem um pessoa l, eu no sei se est de frias, uma pessoa que tem bastante
experincia que faz isso a o gerente de vendas, que o G. Tem outro, lembra que eu falei
que era matricial? Ento, tem a pessoa de produto, que se chama Z. Acho que estes dois tem
bastante experincia.
AES - Voc tem o telefone deles, ou o e-mail?
F - Tenho, preciso pegar l.
AES - Se puder pegar, a a gente j finaliza.

250

APNDICE H Transcrio da entrevista com o entrevistado G

Descrio: Gerente comercial papel MI da empresa B
Data: 01/02/2006
Horrio: 09:45
AES - Ento, queria ouvir de voc um pouco do processo POVE.
G - Voc disse que j conversou do ponto de vista de fbrica, no isso?
AES - Na verdade ele at me mostrou a apresentao, me mostrou isso daqui....
G - Legal, ele pegou um documento legal!
AES - Ele me detalhou a apresentao, depois peguei alguns detalhes com o F.
G - Bom, voc j entendeu o que POVE....
AES - Entendi.
G - Ento aqui, quem gerencia o POVE uma rea ali, que pertence rea de logstica. POVE
planejamento operacional de vendas e estoque. O fluxo este daqui, t? Onde que a
minha contribuio? Tudo nasce comigo aqui.
AES - At o que eu gostaria de saber mais de como esta reunio aqui de vendas porque ele
me falou que tem uma reunio s com vendas, onde so discutidas a demanda planejada, a
atividade dos clientes, as premissas de mercado e a experincia de vocs. Para depois fechar
um nmero com o planejamento comercial.
G - , na realidade assim, para a gente fazer o PLACOM, que o planejamento comercial, o
que que a gente faz? Voc tem o oramento do ano, que um orientativo. Voc a partir de
uma expectativa de mercado, voc faz o seu oramento no ano e a cada equipe quebra este
oramento, da por clientes, ou seja, mais ou menos o que cada cliente compra, uma
expectativa em funo de sazonalidade. S que durante o ano, as coisas principalmente no
Brasil no acontecem exatamente aquilo. Ento, o que que a gente procura fazer
concentrar naquela meta geral. Se para o cliente A ou para o cliente B, no importa tanto,
importa o nmero que voc fechar com a corporao voc consiga atingir. Este nmero total
voc busca um melhor resultado para a empresa, durante o ano, voc pode estar focando em
algum produto mais rentvel, ou um mercado, um segmento mais rentvel, voc pode estar
focando. Agora, independente de voc olhar para o mercado, existe uma preocupao de
servir bem os clientes que so nossos aliados. A empresa aqui diferente de outras fbricas, ns
no temos a preocupao de vender por vender, na realidade ns participamos da vida de
alguns clientes, que ns entendemos que so estes clientes aliados, onde ns vemos um futuro
compartilhado com eles. Ento, eu no tenho muito aquela questo, ser que o cliente A vai
comprar? Ele vai comprar com certeza! Isso eu no discuto. O quanto ele vai comprar, a
depende de uma srie de coisas, depende de quanto ele vai vender, depende das condies se
eu vou conseguir atingir, as condies comerciais que o meu concorrente est ofertando para
ele, depende de uma srie de coisas. Ento, ou seja, tudo isso da, voc discute, faz parte da
nossa discusso no dia-a-dia. Ns somos divididos em equipe, este PLACOM ele feito
dentro de cada equipe, ns temos, at, algumas reunies ..., com os gerentes, que a gente
discute linhas de ajuste, mas para fazer o PLACOM se rene cada equipe. Ento, eu sento
com a minha equipe, com os vendedores, e a gente discute como vai ser o ms em funo, ou
seja, da ltima informao. Este PLACOM ele feito por trs meses, trimestral, onde voc
tem um horizonte mais firme que o primeiro ms, ou seja, hoje, se eu estou discutindo o ms
que vem, voc vai ter uma informao melhor, agora os outros dois meses, no precisa ser to
firme, eu estou reconfirmando coisas, na verdade eu estou atualizando o segundo ms e estou
criando o terceiro ms. Ento assim que o ciclo do PLACOM. Ento, o segundo voc tem
uma informao um pouco melhor, e no terceiro....no precisa ser to firme, uma viso mais
para formalizar com o pessoal de compras definir matria-prima, ter uma viso macro.

251

AES - As equipes so por regio ou segmento de mercado?

G - Segmento de mercado. Na realidade o que ns temos aqui so quatro equipes de negcios,
onde que a gente cobre todo o mercado. E nessas quatro equipes, voc tem pedaos,
segmentos de mercado que tem sinergia. Vem c, por exemplo, ns aqui temos a clula
educacional. O que que a clula educacional faz? Atende empresas que fabricam caderno,
livro, que educacional, apostila e alguns perifricos que so educacional, mas..., por
exemplo, religio, as igrejas Universal, Testemunha de Jeov, que tem um cunho educacional,
ou seja, o segmento est dentro do educacional. Por exemplo, agenda, no tem nada a ver,
mas est muito prximo do caderneiro, que educacional, t? Ento ns temos alguns
segmentos de mercado, um dentro do distribuidor, outro dentro da impresso personalizada,
dividido assim.
AES - Ento os clientes de vocs so indstrias ento?
G - Ento, tem uma equipe que cuida s de distribuidores, ou seja, vende para empresas, que
vende para pequenos. Compra para atender pequenas grafiquinhas. Depois outras que esto
focadas no grande consumidor. E voc tem os demais, que so convertedores, convertedor de
caderno, convertedor de livro, convertedor de revista, convertedor de embalagem, de
formulrio, ento so os convertedores.
AES - Legal, legal, maravilha!
G - Ento dentro de cada equipe, a gente faz esta conversa e tem uma ferramenta, que um
software chamado Master Plan, ento isso da ajuda. Nos entramos no Master Plan, cada
vendedor, que ns no chamamos de vendedor, ns chamamos de executivo de negcios, cada
executivo de negcios entra na ferramenta, ele alimenta, tal cliente A vai comprar tal produto,
gramatura, com tal formato, tal quantidade. Fazem isso item a item do que ele vai vender,
cada diferena de gramatura, de formato, nesse caso de PLACOM, s se folha ou bobina,
no precisa fazer exatamente a largura, por a milmetro que ele vai comprar. Mas voc
precisa ver se folha ou se bobina, porque isso da....
AES - A matria-prima muda?
G - Muda os ativos que sero utilizados. Eu fabrico o papel, uma tecnologia. Para fabricar
os de bobina, eu vou ter que utilizar uma rebobinadeira. Se for folha ele vai usar uma
cortadeira. Ento, at para dimensionar capacidade, eu preciso definir se folha ou se
bobina. Limita-se a este nvel de detalhamento e alimento. E o que que eu coloco ali? A
melhor informao de mercado, que ele tem no dia em que ele est fazendo, e isso da as
vezes, e a este nmero maior ou menor do que aquilo que a gente tinha orado, que a gente
j tinha planejado. Ento depois que todo mundo alimenta isso da, a gente parte para uma
outra reunio, que a gente chama de reunio de demanda, que.....
AES - Ah sim, o F comentou comigo. Que a prxima etapa?
G - Que a prxima etapa. Nessa reunio de demanda, ns vamos fazer o que? Ns vamos
verificar, que os diversos times disseram que o mercado est demandando, esta dentro da
nossa possibilidade de atendimento, ou ento, se pouco, se a gente precisa vender mais....A
a gente define se precisa ser mais agressivo, ento vamos supor, eu tenho uma capacidade
dez, a somatria do PLACOM deu oito, pra a...preciso vender mais dois, ento a ns vamos
definir comercialmente qual plano de ao ns vamos adotar para poder assumir isso da,
vamos baixar preo, vamos fazer alguma campanha de vendas, uma promoo? A dentro da
rea comercial a gente cria estratgias para buscar esta diferena. Ou estourou, ns no temos
capacidade de dez, e voc colocou doze, d, d para fazer, mas a gente precisa entrar em uma
renegociao e buscar dentro de qual equipe ns vamos tirar, a entra compromisso, entra
rentabilidade, entra mix de produto, uma srie de coisas que ns olhamos o mercado e
dizemos: sabe aquele pedido de cem toneladas? Ento, este ms s vou conseguir puxar
oitenta. Voc negocia com um a um, onde..., sem criar traumas, ou melhor, com o menor
trauma possvel. E como voc faz tudo isso da antecipadamente, eu estou fazendo por

252

exemplo esta reunio de demanda, eu estou fazendo ela por volta do dia vinte e dois, vinte e
cinco, para o ms que vem, ento peguei o pedido e d tempo de conversar com o meu
cliente, no vai dar tempo para te atender e pedir para ele ligar para um concorrente meu e
colocar a diferena que ele est precisando. Por isso que precisa fazer com este nvel de
antecipao. Feito isso, a gente ajusta esse nmero, ento a passa a ter a meta. A sim vira
uma meta, ai sim vira uma meta, que aquilo que foi consensado, a somatria do que eu disse
que eu queria vender, j com os ajuste necessrios e eu estou autorizado a buscar os pedidos,
que eu tenho o conforto que eu tenho condio de atender aquilo, a a gente entra na captao
dos pedidos. Antes de pegar o pedido, tem esta reunio de confirmao, para ns aqui, uma
reunio muito importante porque aonde que a gente vai definir a seqncia de produo, no
d para fazer todos os papis no mesmo dia, ento, um cliente tambm tem a programao de
mquina dele. Olha, eu preciso receber o papel no dia dez, para eu poder fazer o meu livro, o
meu....ento, ele tem uma seqncia, ele depende de outros insumos, dependo de prazo de
entrega, que ele tem com cliente dele para entregar o livro para ele na livraria...uma srie de
coisas. Ento, eu preciso fazer o seguinte, preciso entregar para o cliente no dia dez, s que as
vezes a produo do papel est prevista para o dia quinze, ento eu tenho que entrar em uma
negociao interna para atender no dia dez, ou com o cliente, se possvel, para que ele reprograme. Ao invs de voc fazer este livro para o dia dez, pega o outro e faz este para o dia
dez e o outro voc deixa para o dia quinze. Ento esta reunio, como eu te falei, uma
reunio importante para eu definir a seqncia de mquina para que eu consiga pegar o pedido
do cliente, sabendo que eu preciso atender a data daquele pedido ou no. Ento uma reunio
importante. Depois desta reunio, voc tem esta outra reunio mensal, que onde que voc
tem a validao com a diretoria, que tudo isso. mais uma comunicao de qual foi o nosso
planejamento de vendas e de produo para aquele ms. A, de repente um diretor pode
colocar alguma coisa pertinente, um desafio adicional, alguma coisa que ele quer, mas na
realidade mais uma comunicao, uma validao de toda a empresa, e todo mundo
comprometido.
AES - Legal, maravilha! Neste PLACOM que voc disse que os executivos de vendas, os
executivos de negcios colocam este nmero, alimentam, eles esto vendo histrico ou
tambm a sensibilidade deles, a conversa com o cliente?
G - Tudo isso! O que que o master plan faz? Ele trs o histrico do cliente, o cliente comprou
no ltimo ms tanto, a mdia dele foi de tanto, de cada item...cada item, ento isso ajuda,
agora, o histrico uma boa referncia, mas a entra o conhecimento, por isso que os
vendedores precisam estar muito atualizados, porque, por exemplo, vamos supor que aquela
informao est contaminada com uma ao de negcios que o cliente fez spot, ou por algum
fator sazonal, ou ele mudou o cenrio, mudou o produto, precisa fazer uma mdia anual, do
produto que ele tirou de linha, e faltou a informao de um produto que ele introduziu e est
utilizando um outro tipo de papel. Ento a sensibilidade ningum tira, conhecimento. o
conhecimento, a gente procura fazer isso da o mximo em conjunto com o cliente. Ns temos
at uma ao, se eu no sei se algum te falou, de planejamento cooperado.
AES - O F comentou isso.
G - Ns temos alguns clientes selecionados, alguns clientes VIP, onde voc faz este
PLACOM em conjunto. A nossa equipe, o vendedor que atende, leva. Tem, atende uma
pessoa na rea do POVE responsvel pelo planejamento cooperado, que tem uma metodologia
riqussima, um assunto que merece at...., uma coisa inovadora, t? Tem uma metodologia
para se fazer isso, mapear estas necessidades onde voc envolve a rea de compras do cliente,
at a parte de PCP do cliente. E a, enfim, voc tem eventos mensais, ou de acordo com a
necessidade para poder todo ms fazer este planejamento. Temos at software que ns
estamos criando, desenvolvendo para poder facilitar esta troca de informao. Isso est ainda
em incio, mas ns vamos ter em breve. D para fazer isso para todos os clientes? No, mas

253

dos clientes importantes, representativos, que detm um grande percentual do nosso negcio,
relevante e pertinente que voc faa isso.
AES - Maravilha, maravilha. Ento esta bagagem de experincia ela transferida, do pessoal
de vendas ela transferida nesta etapa? Nesta etapa da reunio?
G - Na hora que ele est ali, sentado ali alimentando..., est tudo, o histrico, todo o
conhecimento dele.
AES - Ele junta tudo?
G - Ou seja, o cliente ele vai ter este ms, de repente ele ganhou uma concorrncia, ou ele
perdeu, ou ele tem um cenrio crtico, ou ele est com estoque alto, ele no vai comprar este
ms, tudo isso da o vendedor tem domnio para...o que a gente chama de executivo de
negcio.
AES - Maravilha, legal! Bom, ento agora tem s uma partezinha aqui.
G - Fica a vontade, ok.
AES - Uma parte que eu gostaria que voc respondesse sim ou no e a a gente discute
um pouquinho. Bom, vocs fazem visita ou trocam e-mail para coletar informaes que
podem ser relevantes para a previso de vendas?
G - Sim, pelo seguinte, o nosso processo de planejamento no processo b to b, ou seja eu no
tenho um produto, at tenho, que o Y, mas ns somos fornecedores de matria-prima, ento
o tipo de relacionamento que ns temos com o nosso cliente a interao. Ou seja, o nosso
executivo visita o nosso cliente no s com o comprador, ele interage com todo mundo, ele
interage com o presidente da empresa at o porteiro. Ele vai na produo verificar. E esta
visita fundamental para colher estas informaes, esta sensibilidade para poder ajustar.
Agora e-mail, ns temos teckprint, que um portal setorial que a gente se relaciona, EDI, uma
porrada de coisa, que so ferramentas. No isso que faz a gesto do negcio, so
ferramentas que ns utilizamos. O forte a interao, o pessoal. Claro, durante o dia voc
fala com o cliente por telefone, liga no celular, mas a base da nossa forma de contato
pessoal.
AES - T timo, t timo. Bom, recebe input do mercado referente demanda futura?
G - Claro! No s cliente, como tambm setorial. A gente acompanha as reunies destes
segmentos....Por isso que voc precisa ter uma estratgia por segmento. A gente vive a
realidade, quando eu converso com o cliente, eu converso como se fosse um deles, falo com o
cara que fabrica livros, eu converso como um livreiro. Eu sei do mercado de livros to bem
quanto ele, ou at mais porque eu tenho outras referncias. Eu no fico dependendo da dele,
n!? Eu no, eu visito todo mundo, e a gente discute nas associaes, ento a gente tem uma
interao forte com todos os elos que compe a cadeia.
AES - Legal G, maravilha! Bom, buscam aprimorar o planejamento unindo suas percepes
de mercado com as dos colegas de venda? A troca entre vocs?
G - O que existe a troca assim - para ver prticas. As vezes algum est utilizando em algum
segmento, uma prtica, poxa, isso que ele est fazendo l pode ser que no meu segmento
tenha sentido, ento ns temos um encontro mensal que a gente chama de linha de frente.
Como ns somos divididos por equipes, a gente perdeu aquele esprito de corpo de vendedor,
aquela sala de vendas, onde voc tem todos os vendedores em uma mesma sala. Ns no
temos isso. Ns temos times, que so multifuncionais, onde tem vendedor, tem tcnico, tem
financeiro, tem atendimento, tem toda uma srie de funes em uma mesma equipe. Aquele
esprito de corpo se perdeu. Ns temos um evento mensal, onde esto s vendedores e
gerentes comerciais, onde que a gente discute e troca este feedback, cada um conta o que est
fazendo e a gente pega e alinha. Ento hoje todo mundo tem uma boa noo do que todo
mundo t fazendo, mas porque a gente tem este tipo de alinhamento.
AES - timo, maravilha. Bom, acho que isso voc j falou se utiliza documentos,
telefonemas, est ok! Fazem crticas quanto ao processo de planejamento para melhorar a

254

compreenso do que no est claro? Aqui eu acho que uma crtica do processo inteiro, se de
repente tem alguma etapa que no...
G - Olha, ah...., com relao ao processo, todo mundo entende que um processo interessante.
Ento, ele est instalado, funciona desta forma, envolve diversas reas. No percebo crticas
com relao ao processo. A encrenca no dia-a-dia na necessidade de cada um, est todo
mundo brigando pelas suas necessidades. Um vendedor quer vender mais e no tem, se
estressa, briga por isso, ou ele quer atender o cliente em determinada data e aquela data no
possvel. Ento mais com relao ao resultado, que as vezes no consegue atingir, mas com
relao ao processo me parece que est todo mundo confortvel. No incio me parece que
houve uma certa turbulncia, que uma fase de aprendizado, mas hoje....Quando instalou, por
exemplo, o software de planejamento, o software d problema, ento estressa. Colocou, no
trouxe o histrico, ou sei l....no trouxe a informao, a informao est errada...a ele estava
lendo um dado, compilando um dado que no era o correto, ento nesta fase de ajuste tem um
pouco mais de stress com relao ao processo ou a eficincia das ferramentas, mas de maneira
geral no tem muitos questionamentos.
AES - Tranqilo.
G - um processo maduro, que est na empresa h vrios anos.
AES - T, fazem perguntas quanto ao planejamento para melhorar a compreenso do que no
est claro? Acho que isso voc tambm j respondeu. Freqentemente participam de
encontros informais, onde so abordados informaes relevantes sobre a demanda futura de
produtos da firma? Aqui encontros informais, eu quero dizer, de repente um happy hour, um
caf, onde este assunto pode surgir. No proposital, vamos fazer um happy hour para
discutir isso, mas isso acaba aparecendo?
G - Eu suponho que sim, porque um assunto do dia-a-dia. Olha, o pessoal vai almoar e
acaba comentando o assunto, se ele for relevante, mas no aes ou eventos, de olha, vamos
tomar um chopp para conversar sobre POVE.....
AES - No, no, claro, algo mais informal....
G - Sim, em um almoo, em um caf, em um bate-papo uma dificuldade compartilhada.
Olha, tive um problema, voc teve tambm? No, no tive ou sim, tive este mesmo problema.
Ah, poxa, precisamos sinalizar o pessoal, que est com problema em tal ferramenta ou
isso....Ento, existe, existe, t? Mas , como ns temos uma quantidade de eventos formais
para discutir este assunto, onde a gente resolve as coisas. Aqui mais uma troca...
AES - Claro, claro. No, tranqilo.
G - Mas, acaba acontecendo.
AES - Bom, tem uma viso geral, holstica do planejamento que est sendo elaborado? Claro,
porque aqui voc consegue enxergar no s o PLACOM, mas voc enxerga o todo. Discute
sobre assuntos referentes ao planejamento de vendas em cafs ou almoo? Voc acabou de
falar....Ah, bom a outra coisinha....Todas essas informaes coletadas por vocs so
armazenadas onde? Voc falou, n!? Neste software e depois a transferncia para produo
como que ela feita?
G - Tudo, tudo de maneira eletrnica.
AES - Por e-mail?
G - No, no e-mail no, por este software mesmo. Cada um tem uma forma de pegar e
colocar. Quando vai para a fbrica, ele j pega esta informao de quantidade que ser
vendida e ele j tem no dele um complemento da capacidade de cada item, qual a
capacidade de produo, ou, por exemplo, vamos supor que a mquina ganhou performance,
ele vai l e altera, ou seja, a mquina fabricava dez por dia, e passou a fabricar dez virgula
trs, ele vai l e aumenta, ajusta, ento na hora que eu alimento aquele item, ele j divide por
dez ponto trs, ou ento ela perdeu porque desgastou o equipamento, no est fazendo dez,
est fazendo nove ponto oitenta...Ele ajusta isso e consegue explodir toda, toda.

255

AES - Rapidinho G, isso antes desta reunio da demanda?

G -Isso entre o PLACOM e....
AES - Quer dizer na reunio da demanda, onde vocs j ajustaram nesta etapa. O pessoal do
executivo j colocaram os valores, vocs j foram para uma reunio, j discutiram e a volta
para uma....
G - Eu discuto capacidade de demanda, ou seja, o mercado quer comprar dez, mas olha a
fbrica est dizendo que no d para fabricar dez. Neste mix de produtos que vocs esto
querendo vender, d para fabricar s nove. Ento para eu fechar este nmero de demanda,
qual o volume de que cada um vai ter, eu preciso ter esta informao, a viabilidade de
produo....
AES - Maravilha! Fechou. Era isso, matou! Eu precisava da sensibilidade de vocs de vendas
porque esta etapa anterior que ela rica para o meu trabalho tambm. timo.
G - Rapidinho assim?

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APNDICE I Transcrio da entrevista com o entrevistado H

Descrio: Analistas de Marketing da empresa C
Data: 19/01/2006
Horrio: 12:00
Nota: H: analista 1 e H2: analista 2
AES - Bom, vamos comear. Gostaria de saber se h planejamento de vendas na empresa e
qual o horizonte. feito mensalmente, anual, oramento?
H - No! Sempre tem o oramento anual, que o budget, que o nmero oficial e ele
revisado mensalmente e o horizonte, geralmente de trs meses. A cada previso a gente
revisa para trs meses. Quando produto importado mais. Geralmente quando produto
importado a gente revisa para uns quatro a seis meses.
AES - Quem faz esta tarefa Marketing?
H - Marketing d o input sempre junto com vendas e sempre com a rea de planejamento. Ah,
porque por exemplo ah eu quero vender tanto o ms que vem...Ah, mas planejamento starta a
produo.
AES - Voc diz a rea de planejamento de produo, ou existe uma rea de planejamento
geral?
H - Planejamento geral. Ela que faz o link com vendas, marketing e a produo ou a
importao, dependendo do produto.
AES - T. E como este processo?
H - Comea sempre com os nmeros objetivo da companhia, da dividida em produtos e voc
tem a venda dividida por produtos. Depois as vendas j so planejadas dependendo de
algumas aes promocionais, mdia que planeja e sempre acertado com vendas. Vendas tm
ento o poder final de dizer quanto vai vender, mas ela acaba sempre validando com
marketing por qu? Se no chega no nmero, ento se cria mais aes, mais investimento para
poder chegar neste nmero. Ah, vamos fazer alguma ao promocional, vamos mudar o
preo, enfim, geralmente se faz mais promoes para poder chegar neste nmero e ah, obvio
que um nmero sempre embasado com histrico. Ah, por exemplo, eu vou vender dez mil
este ano, vou vender quatrocentos o ano que vem? Ah, a no ser que seja por um ms, mas ah,
no existe, sempre baseado em histrico de vendas. Ou produto similar, ou, enfim, produtos
de mesmo preo, de mesma categoria, a varia de acordo com....
AES - Ento quer dizer que voc parte de um histrico, voc tem algumas aes
promocionais, a vocs sugerem um nmero fechado por trimestre. A logo depois vocs
conversam com vendas?
H - Ento, a gente sugere o nmero com vendas!
AES - Isso feito em alguma reunio formal ou ...
H - Existem reunies informais e depois a formal, que fecha a estimativa de vendas, que
feito todo ms. Tem dois momentos, o primeiro o premi-preve, que uma reunio que a
gente chama de PPV, que valida as aes, depois se valida esta estimativa, sempre antes da
primeira estimativa feito um clculo, feito uma parte com os times menores porque -ah,
estou tentando fazer isso..., quando voc acha que vai vender? Ah tal, a voc precisa fazer
um P&L, um demonstrativo de resultados para saber quanto que vai dar. Ento todo trabalho
antes feito com o pessoal mais...nos grupos menores para ajustar as aes, a estimativa de
vendas e a verba, quanto voc vai dar de margem e a isso depois voc aprova formalmente
depois em uma reunio, que com o vice-presidente.
AES -Isso feito mensalmente?
H No, no detalhe item a item...
AES -Claro, claro

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H - Os detalhes vo nos grupos pequenos ehhh, depois disso aprovadas as aes, que a
envolve verba, investimento e margem, ajusta-se esta estimativa oficial.
AES - E vocs utilizam algum banco de dados para pegar este histrico a partir de um sistema
integrado?
H - Tem, tem um sistema integrado, que se chama analyzed.
H2 - Um sistema que prprio da Colgate.
AES - A partir dele vocs pegam o histrico?
H - Sim, qualquer histrico por canal, por regio, o que voc quiser.
AES - Voc disse que a troca de informaes acontece nesses grupos menores, mas acontece
tambm por intranet?
H - No! No. Voc pode estudar os nmeros antes e a se marca uma reunio para se estudar
os nmeros, j levanta e depois se discute, mas no, no, nunca intranet, no rende!
AES - Como que feita a utilizao da experincia dos profissionais de vendas, a percepo
e a intuio deles? Aquela coisa - Ah, o mercado est razovel, ah, no estou muito
confortvel com estes nmeros...a prpria percepo deles?
H - Como a percepo deles? A percepo deles muito baseado em resultados, ah do que a
gente tem feito e resultados que vo alm, resultados paralelos de outras categorias, da mesma
categoria e quando no tem nenhum nmero ah, eles vo, ah eu tenho 4.000 lojas, se cada
uma vendesse dois produtos, quanto eu precisaria? muito difcil esta intuio. Geralmente
so raciocnios super analticos, com aes j feitas em aes similares ou outras formas,
como nmero de lojas, nmero de clientes, ah, nunca ah...eu acho que ser...
AES -Ah, mas de alguma forma vocs utilizam esta percepo deles?
H Sim....
AES - Mas quando vocs vo fechar o nmero, de repente eles no se sentem confortvel com
ele....
H - Eu tenho o racional, que eu fao mais macro, baseado nas aes de investimento e eles
fazem mais micro, de acordo com cada canal e ai por produto.
AES - Ento vocs acabam utilizando esta percepo deles?
H - Tem que utilizar! Tem que!! Marketing no vendas!! (nessa hora a entrevistada se
mostra um pouco irritada) Marketing no a pessoa para fazer o planejamento de vendas
sozinha! No !! No , de forma alguma.
AES - T. (neste momento fica um silencio no almoo por alguns segundos)
AES - Ok, estvamos falando sobre a parte informal, como que isso informalmente? Isso
pode ser discutido de repente no corredor, quando de repente voc encontra alguma pessoa de
vendas, bate um papo? Ou o seu informalmente so em reunies mais...
H - No...O meu informalmente no uma reunio que de repente voc marque na agenda e
tal, olha, amanh podemos falar sobre isso?. No, existem reunies acertadas, no assim
no corredor, imagina!
AES - T, mas isso acontece de vez em quando, este assunto pode surgir quando se est
batendo um papo no corredor?
H - Surgem, mas no decide. Nunca define, imagina...de jeito nenhum! No d, sempre
precisa estar com calculadora, com relatrios...
AES - Ah, e o armazenamento dessas informaes. Depois que vocs definem o nmero,
como vocs armazenam para o planejamento de produo?
H - Ns temos os sistema SAP. E isso sempre colocado em sistema. Isso tudo
documentado por e-mail, isso no .... sempre documentado.
AES - Vocs definem, disparam e-mail para a produo?
H - Sim, o input geralmente dado via rea de oramentos, mas geralmente uma planilha de
Excel e eles inputam depois em sistema para a gente ter um controle.

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AES - S voltando um pouquinho no histrico, que horizonte que vocs pegam de histrico trs meses, um ano, depende da situao?
H - Quanto maior melhor, geralmente um ano, e disso precisa tirar as excees, quanto que
vende com promoo ou sem promoo. Mas geralmente de um ano. Eu no posso tirar
apenas um ms, porque de repente nesse um ms teve promoo, como que eu posso
considerar este ms? Ou o ms passado faltou produto...Ou seja, voc precisa ter um
horizonte maior, mas voc precisa tirar os desvios....
AES - T legal. Estas informaes ento so recebidas por e-mail, depois coloca-se no
sistema integrado. E como que eles utilizam, voc sabe? Colocam no sistema integrado e a
roda MRP?
H - No sei. Mas geralmente assim, se v o estoque, a aciona a produo ou a importao.
AES - T bom, deixa eu fazer umas outras perguntinhas onde voc dir se concorda ou
discorda. Aqui como a pessoa faz planejamento de vendas. Voc anda por diferentes reas
da empresa para coletar informaes que podem ser relevantes para a previso de vendas?
Aqui mais com vendas, de repente voc ...
H - Para o planejamento?? No no, no se faz isso...
H2 - No, mas de repente precisamos falar com mais de uma rea, com outras.
H - A gente deveria, mas...
AES - De qualquer forma vocs fazem isso na reunio?
H2 - - Faz, faz, so vrias pessoas. Isso, vemos se o nmero bate com vrias reas...
AES. Costuma sair com a equipe de vendas a fim de aprender e coletar informaes sobre a
demanda futura?
H - Raro!
AES - Recebe o input de outras pessoas da empresa, as quais fornecem informaes referentes
demanda futura, comparando com experincias.
H - Sim, a tem marketing que passa, tem mdia....
AES - Busca o aprimoramento do planejamento por meio de documentao existente e
transmisso de informaes e conceitos feitos por outras pessoas? Aqui na verdade so
documentos que j existem....
H - Sim....
H2 - De promoes.
AES - Busca o aprimoramento do planejamento unindo suas percepes do mercado com as
de outros?
H - Sim, geralmente tem aspectos ligados economia, se poca de Natal. , mas o dia-adia, natural isso!
H2 - Principalmente quando voc faz um trabalho com alguns anos para a frente. As vezes
precisamos fazer um planejamento para oito anos.
AES - natural, mas um dos elementos que acabam entrando na...
H2 - Sim, sim, acabam influenciando na previso.
AES - Aprende por observao da equipe de vendas em campo?
H - Pouco.
AES - Dialoga sobre informaes do planejamento para deixar claro o que est sendo
discutido.
H - Ok
AES - Divide conhecimento e experincia relevante ao planejamento por meio de encontros
pessoais?
H - Sim, sempre.
AES - Utiliza outros documentos, reunies, telefonemas, pertinentes ao processo de
planejamento, visando a utilizao de todos os recursos da empresa?
H - Sim.

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AES - Faz crticas quanto ao processo de planejamento apresentando sugestes construtivas?

H - Humm.
AES - Faz perguntas quanto ao planejamento para melhorar a compreenso do que no est
claro?
H - , isso do prprio perfil do profissional. Mas, sim.
AES - Freqentemente participa de encontros informais onde so abordadas informaes
relevantes sobre a demanda futura de produtos da firma? O que quis dizer aqui com encontros
informais se de repente tem um happy hour, onde surge este assunto?
H - Ou em algum caf? Isso muito da pessoa.
H2 - Tem gente que no sabe falar de outra coisa a no ser de trabalho.
H - , mas isso no posso dizer se positivo ou negativo. Mas acho que sim.
H2 - Mas o ideal que no fosse fora do ambiente....
AES - Tenta ter uma viso geral do planejamento que est sendo elaborado?
H Hum.
AES - Tenta transformar conceitos difceis adquiridos por outras pessoas, com relao ao
processo de planejamento, em conceitos simples? De repente uma pessoa de vendas acaba
tento uma viso mais, mais complexa...
H - Acho que sim.
AES - A mais uma vez - discute sobre assuntos referentes ao planejamento de vendas em
cafs ou almoo com colegas de trabalho e utiliza tais informaes no planejamento formal?
H - Acho que sim. A gente recebe este input. Podemos receber esta informao e de repente
us-la em alguma reunio.
H2 - Mas isso no pode ser validado num caf.
H - Isso no, mas....
AES - T, entendi. Tem acesso documentao de produtos bem organizada?
H - Sim. Mais numrica!
H2 - E qualitativa?
H - No, a gente no tem acesso mdia que foi feita.
H2 - Deveria cruzar, n!?
H - Acho que no! Se no fica muita coisa.
H2 - Tipo display, essas coisas?
H - menos, menos. Mais limitado.
AES - Tem empatia o suficiente para entender o comportamento dos colegas?
H - Isso muito relativo, depende de cada profissinal.
AES - Mas o seu, se voc costuma fazer.
H - Sim, acho que sim, (risos)
H2 - (risos). Como no?
AES - (risos)
AES - Tem uma postura que promove a discusso em grupo?
H - Tem que ter.
AES - Visita canais de distribuio?
H - Pouco. Umas trs vezes por ano, mas baixo.
H2 - O ideal...vendas que tem que ficar mais, n!?
H - Vendas s faz isso!
H2 - Sim, , a gente tem outras coisas para visitar.
AES - S uma coisinha que faltou, foi o horizonte que a gente falou de planejamento.
H - Tem vrios horizontes.
AES - Queria saber sobre o planejamento estratgico de cinco anos, como que funciona?
H - ...O ltimo que a gente fez foi at 2010. No planejamento estratgico (neste momento
interrompe com a H2 - saindo).

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H2 - Posso ir?
H - Pode...
AES - J estamos acabando tambm.
H - Com as macro aes e a o horizonte chega a (H2 - sai). Geralmente as empresas fazem
de cinco anos com aes macro e depois so anuais. Ento feito anual...
AES - Que o oramento?
H - Sim, e a a estimativa de vendas a gente faz por trimestre. E as revises grandes umas trs
vezes por ano.
AES - Mas neste planejamento estratgico tem algumas aes diferentes? Macro indicadores?
Economia?
H - Geralmente assim... super macro! No tem nenhum detalhamento de promoo, de
mdia, de vendas, de planejamento, nada. E geralmente baseado em grandes aes, novos
produtos, novas categorias, macroeconmicos, a economia vai crescer tanto....a so coisas
mais estratgicas mesmo, gerais. No to em detalhes como mensalmente.
AES - Eu acho que isso H. Voc acha complicado algum de produo para que eu possa
conversar? Produo, a pessoa que vai utilizar esta informao que vocs geram. E vendas?
H - No, acho que no.

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APNDICE J Transcrio da entrevista com o entrevistado I

Descrio: Coordenadora de planejamento mercadolgico da empresa D
Data: 17/02/2006
Horrio: 15:00
AES - Ento eu gostaria de saber como vocs fazem....O W me contou rapidamente como
vocs fazem, ele me disse AES, super diferente do que voc est acostumado a ver nas
empresas - marketing, planejamento de vendas, conversa com vendas, manda para produo,
produz e pronto, acabou. Ele me falou, como o nosso mercado muito dinmico, nosso
produto tem um ciclo de vida muito pequeno, ento seria muito diferente. Mas, timo porque
enriquece e ser completamente diferente do que eu venho encontrando. Ento, como que
vocs fazem a parte de planejamento de venda?
I - Voc quer saber o planejamento de venda por produto, ou de uma forma mais macro?
AES - De uma forma mais macro e depois a gente vai entrando, se for necessrio.
I - T! Bom, eu vou contar como que a gente comea fazendo o oramento, e a se voc
achar que estas informaes so redundantes ou estou me esquecendo de alguma coisa, a
gente volta, t? Ento, uma vez por ano a gente faz o oramento e chega a quanto que a
gente quer fazer de receita no ano seguinte. Isso acontece mais ou menos por volta de
setembro, e a gente projeta mais ou menos quanto vai ser o crescimento do mercado como um
todo, usamos referncia de crescimento do PIB e histricos de relaes de crescimento do
mercado de cosmticos com o PIB, t? Ento eu falo assim, o mercado cosmtico ele vai
crescer no ano que vem x %, dentro desse crescimento de mercado cosmtico quanto que
vai ser o crescimento da D? Primeiro, da venda direta, que o nosso canal, n? Vai ser x %,
isso tudo atravs de histrico que so utilizados, hum..., dentro da venda direta qual que a
gente acredita que deva ser a participao market share da D como um todo, ta? Comparando
tudo com anos anteriores e a nossa ambio de crescimento. A gente fala, vamos supor, com
dez de market share e a gente quer aumentar para doze %, ento estou projetando um aumento
de vinte %, certo, de market share. Esse aumento de vinte % representa um aumento de
quanto de receita para a D? Ah, sei l, de trinta % de receita para a D, t bem? Com isso, eu
acho a minha meta de receita anual da D para aquele ano seguinte, depois, eu comeo a
quebrar isso em categorias de produtos, ta? Ento eu verifico categoria cabelo, dentro desta
receita, no ano passado s na categoria cabelo, meu market share foi de cinco % e quero
crescer para 5,5 %, e isso representa quanto de receita? At que a gente tenha a receita
estimada para cada uma das categorias, ok? Ento isso vira minha meta oramentria para
cada uma das categorias por ano. Depois a gente tem que quebrar isso por linha de produtos,
porque uma mesma categoria ela pode estar em vrias linhas, uma linha tem vrias categorias
dentro dela, t? Categoria claro para voc? Sabonete, shampoo, perfume e tudo mais. E a,
depois disso que eu tenho a minha meta de receita, a gente verifica o seguinte - para poder
cumprir esta meta, quanto desta meta, quanto desta receita j vai vir vegetativamente? Que
do tipo, com o portfolio que eu tenho atualmente. Ah, na categoria cabelos, que eu quero
fazer, sei l, cem milhes de reais, ..., cinqenta milhes vai ver do meu base line, que a
gente chama, aquela receita vegetativa, que se eu no promocionar o produto, se eu no
estimular a venda dele, e se for com o portfolio que eu tenho, esta venda vem, t? Ento eu
tenho um delta a preencher de cinqenta milhes, certo? Como que eu preencho este delta? A
gente preenche com lanamentos que vo ocorrer e ainda sobra um deltazinho menor, ento
assim que a gente tem essas metas de receita, , senta com o pessoal de marketing, de produto,
e eles passam para a gente quais so os produtos que a gente pode apostar neste ano, de forma
a tratar mais atrativo o portfolio, que vai ajudar a cobrir aquela receita que a gente previu,
certo? Eu vou lanar mais cinco produtos, e destes cinqenta milhes, eu chego em setenta, e

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a fala, ih, a gente ainda tem que cobrir trinta milhes para chegar no cem. Como que a gente
faz isso? A a bola passada para o planejamento mercadolgico, a o planejamento
mercadolgico comea a verificar que promoes que eu possa fazer para alavancar vendas
desses produtos, quanto do portfolio atual eu atinjo para eu poder trazer esta receita agregada.
E a o nosso job aqui, a gente preenche este delta, este buraquinho com umas promoes que
podemos fazer para atingir esta receita, t? Ento isso tudo a nvel de receita, t? Neste
instante a gente no passa a receita para quantidade efetivamente. A gente depois disso....,
deixa eu pensar, a gente tem ento em seguida, que trabalhar para poder transformar esta
receita em quantidade, e a gente faz isso atravs das chamadas estimativas de vendas, t?
Ento, para poder trazer aquela receita, a gente passa para o pessoal do planejamento de
vendas, do planejamento e controle logstico, que na D conhecido como PCL, ta?
AES - Que o J?
I - O J. E eles transformam todas essas promoes que a gente projetou em estimativas de
vendas, fazem um ajuste fino no nmero que a gente passou. Como que eles fazem isso? A
D ela trabalha com ciclos de vendas, certo? Os ciclos de vendas eles tm vinte e um dias em
cada uma das regies, e cada vez que uma CN vai l e faz um pedido, essa CN ela pontuada
como ativa. CN Consultora D, t bem? Essa CN pode fazer mais de um pedido, certo? E
quando ela faz mais de um pedido a gente chama isso de repique, naquele mesmo ciclo, t
bem? A gente, a gente usa algumas suposies, , para aquele, vamos supor que seja para
algum produto que eu j trabalhei antes, , , um produto que seja do meu portfolio atual.
Shampoo regular, que eu tenho, a a gente pensa assim - ah, , eu vou pegar todas as minhas
promoes histricas, que que o J deve te passar, que eu j tive com este shampoo, vou
verificar a quantidade que eu j faturei deste produto, a quantidade vendida mais essas
quantidade dada em promoes, e a eu verifico quantas CNs eu atingi. Qual que foi a minha
penetrao com esses produtos. Qual ....quantas CNs dentro no meu canal, como um todo,
para a rea de produtos, e a eu vejo a minha penetrao, t? Ento em mdia, com uma
promoo como esta e como esses produtos, eu atinjo 70% do meu canal, eu tenho 70% de
penetrao. Qual foi historicamente a minha quantidade de itens para essas CNs? que eu
chamo de itens ativos, ah, foram usados cinco itens ativos historicamente, t? Qual que foi o
meu aproveitamento da promoo? , aproveitamento o seguinte - imagina que eu tenho
uma promoo, onde uma colnia igual a um desodorante. Voc concorda comigo que todo
mundo que comprar a colnia vai ganhar um desodorante? Ento o meu aproveitamento
100%. Agora, se tiver uma promoo que compre uma colnia mais uma emulso e ganhe
um desodorante, no todo mundo que comprar a colnia que vai ganhar o desodorante,
porque elas precisam comprar tambm a emulso, certo? Ento isso o que eu chamo de
aproveitamento da minha promoo. Ento d para ver quantas CNs que compraram esses
dois, que aproveitaram a minha promoo. Desta forma eu fao, que o que eu chamo, de
estimativa de vendas dessas promoes. Agora, para lanamento, a coisa um pouco mais
complicado, ns no temos dados histricos, ento, , falando francamente, algumas
categorias, elas tm como procedimento que o pessoal de marketing sugira um produto que j
exista no portfolio para que o PCL se utilize como referncia para fazer a estimativa.
AES - Similiaridade?
I - Isso, isso. O PCL normalmente determina isso, t? E a, eles utilizam o histrico desses
produtos. Caso contrrio o PCL se junta l e valida com a gente, que o planejamento
mercadolgico, qual produto que eles vo usar como similar para fazer aquela estimativa. A
gente no tem uma boa acuracidade dessas estimativas. Temos bastante dificuldades, de
cumprir essas estimativas, ta? Isso muito importante porque, a gente tem um indicador aqui
na D, que se chama INA - ndice de no atendimento, que toda vez que uma consultora
quando pede um produto, e a gente no tem como atender, por qualquer que seja o motivo estoque ou cota do produto. A gente tem cotas de produtos para cada uma das regies do

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Brasil, t bem? Ento, , a gente tem que trabalhar para evitar este INA, que de uma certa
forma, um ndice de insatisfao da promotora, correto? Ento, voltando, ento, para voc
entender a importncia dessa estimativa de vendas. E nesse momento que eu transformo
toda aquela minha receita ligada e consolidada em nmeros menores por produto e em
volume. E a eu chego em quantidade, entendeu? Ento antes eu trabalho de uma forma macro
e super segregada, s o momento que eu estou trabalhando ciclo a ciclo, promoo a
promoo, lanamento a lanamento, eu chego em nmeros de quantidade, que so
dismiuados por produto, por item, t? Deixa eu ver agora como que eu posso te ajudar.
AES - Isso da logstica quem faz esta parte?
I - Logstica faz a estimativa de vendas, ns validamos esta estimativa de vendas para poder
ter um olhar mais crtico, sobre dada importncia. E nossa rea responsvel por planejar o
ciclo de vendas e analisar o ciclo de vendas. Ento, o que que a gente faz? No sei se o foco
da entrevista (neste momento a entrevistada interrompida). A gente planeja o ciclo de
vendas, a gente tem dezessete ciclos ao longo do ano, sempre comparando com alguns
indicadores que a gente precisa seguir, e que esto alinhados com os objetivos daquele ciclo,
partem da rea de planejamento de vendas. Vou te dar um exemplo. Quando eu estou em
janeiro, janeiro um perodo de frias, ento eu tenho pouca atividade, eu tenho poucas CNs
ativas, poucas CNs que fazem pedidos, por n razes, viajando, no acesso o consumidor,
ento um ciclo que eu preciso estimular a atividade. Eu tenho que buscar ela para fazer
pedido, certo? Ento a gente procura fazer promoes, onde o meu ticket de entrada menor.
O que que ticket de entrada? o tanto que a CN tem que desembolsar para poder entrar na
promoo. Imagina uma promoo onde uma colnia igual a um desodorante, e a colnia
est custando cinqenta reais, ela tem que desembolsar, , este valor. Agora se eu tenho uma
promoo, onde em baton, , cento e noventa, eu tenho que desembolsar cento e noventa.
Ento eu tenho que fazer promoes onde ela ter que desembolsar uma quantia menor para
entrar nas promoes, t? Isso facilita com que ela entre no ciclo. Alm disso, a gente trabalha
com promoes que so s para a consultora, e no para o consumidor final do tipo - faa um
pedido e ganhe um sabonete, de forma com que ela ganhe um produto, s com o fato de que
ele entre para fazer um pedido, t? E isso inteiramente encaminhado pela rea de
planejamento de vendas porque eles tm esse know-how de quando eu tenho um perodo de
vrias atividades, que eu preciso estimular a minha atividade, e ns recebemos este recado e
tentamos trabalhar com um composto mercadolgico de forma estimular. Ele tem , , , a
origem dos dados, , origem eu digo, informao necessria, para que ns trabalhemos com as
nossas ferramentas, entendeu?
AES - Ele que tem contato ento com o cliente? Com as promotoras?
I - Com as promotoras, com a fora de vendas. Existem ciclos por exemplo, onde a gente
precisa estimular a produtividade, produtividade que aquela CN que fizer pedido tem que
fazer um pedido muito grande, de muita receita. Em quais ciclos? So aqueles ciclos onde ela
naturalmente compra, tipo, vspera de dia das mes, a gente vende muitos estojos para o dia
das mes. Ento a gente tem uma atividade alta, ela entra com o pedido, porque naturalmente
a gente vende muito, s que a gente quer estimular com que ela faa pedidos muito grandes,
entendeu? Ento a gente estimula a produtividade. O que que a gente faz? Em vez de ser, faa
o pedido e ganhe um sabonete, faa um pedido de x reais, ou seja, um pedido mais gordo e
a a gente d uma coisa, a gente estimula a produtividade. Eles que passam isso para a gente.
E o que que a gente faz? No dia-a-dia, apesar de eu ter fechado a receita que a gente vai fazer
l no oramento com cada um dos ciclos para poder fechar o ano, no dia-a-dia a gente revisa
esta receita com bastante freqncia porque a gente sente a tendncia do mercado, porque a
gente sente que surgiu uma varivel nova, do tipo, vamos fazer uma campanha que no
estava prevista e por a vai. Como a gente est, com bastante freqncia, sentando com o
planejamento de vendas, para poder verificar a meta de receita , bruta, que eu tenho para

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aquele ciclo. Ento, ah, para o ciclo cinco, ciclo que acontece mais ou menos em Abril, a
gente tinha previsto no oramento sei l, eu vou chutar aqui, duzentos milhes, mas a gente
est vendo que no vai rolar, porque na verdade a gente no fez uma boa diviso, ento vamos
colocar como meta, cento e oitenta milhes. Tem lgica planejamento de vendas? Ah, tem, se
eu dividir pelas regies, por essas regies esses cento e oitenta milhes fica tanto para cada
regio e para poder compor estes cento e oitenta milhes eu vou ter que atingir 70% de
produtividade mais trezentos, sei l, reais para cada um dos pedidos, a eu chego nesse tanto
que o cento e oitenta milhes. Lgico, tem lgica, beleza. Ento eu tenho cento e oitenta
milhes. Como que eu vou compor estes cento e oitenta milhes? E essa a hora que eu
fao o planejamento. Desses cento e oitenta milhes, cinqenta % vai vir de receita
promocionada, receita proveniente das promoes, os outros cinqenta % vo vir de receita de
base line, que so aqueles produtos que a consultora compra sem eu ter que estimular por
meio de promoo, que foi aquele que eu falei para voc, que o vegetativo, t? E a como eu
j falei para voc essa receita promocionada a gente passa cada uma das promoes para o J l
do PCL e ele quebra isso em quantidades, entendeu, e quebra isso em cada uma das
promoes. Entendeu?
AES - timo!
I - Era isso mesmo?
AES - Isso mesmo. S vou tentar captar s mais algumas coisinhas que so importantes para
mim.
I - Tudo isso acontece antes do ciclo acontecer. A gente tem o que a gente chama do ciclo
ocorrendo para a gente rever a quantidade.
AES - T timo! O que vocs utilizam como ferramenta de tecnologia da informao no
processo todo? Alguma coisa voc precisa buscar histrico no SAP em algum sistema
integrado? Algumas informaes de mercado vocs pegam de algum lugar onde exista uma
base de dados. A prpria transmisso entre o planejamento de vendas e vocs e-mail mesmo
ou existe alguma intranet de vocs. Como que isso?
I - T, a gente tem um DW, que o Data warehouse, e ele tem dados, , ah, indicadores de
canal, que so, como eu te falei, tem CNs ativas, CNs inativas e dados financeiros como um
todo por produto, t? E, se eu no me engano tem histrico desde 2003 eu acho, e a gente faz
relatrios a partir deste DW. PCL, que do J, usa esse DW para poder buscar histrico de
promoes passadas para poder utilizar como histrico base de dados, para poder projetar
estimativa para o prximo perodo. A gente, eu diria que, ns no utilizamos o SAP, apesar
de..., o SAP ele no utilizado para anlise, ele mais utilizado para a gente poder dar um
respaldo depois do acontecido, por exemplo, fechamento de receita do ms, algo nesse
sentido, e para poder checar o oramento, t? A gente tambm, isso tudo antes de comear
acontecer, basicamente o DW.
AES - T timo.
I - o DW.
AES - E a transferncia?
I - A transferncia do planejamento de vendas para o mercadolgico a gente tem uma planilha
em comum, Excel mesmo, onde ele colocam todos os indicadores deles, que influenciam na
nossa vida aqui, e que esto sendo projetados para cada um dos ciclos futuros, que tem do
ltimo ano tambm. uma planilha em Excel que fica em uma rea comum. isso. E o PCL
para eles passarem para a gente as estimativas atravs de Excel tambm, planilhas
padronizadas, que ficam em reas comuns tambm.
AES - T, t timo. Maravilha. Como que feita a utilizao da experincia do pessoal de
vendas e das percepo e intuio deles? Quer dizer, a mais planejamento de vendas
mesmo? Vocs conseguem retirar isso ou no, ou na verdade, at o W comentou comigo, ele

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me disse que talvez seja diferente, que vira meta, existe um nmero, a gente fecha o nmero
e a vai buscar, vai atrs deste nmero?
I - Voc chegou a conversar com o V?
AES - Eu tentei fazer contato com ele, mas eu no consegui.
I - Seria uma tima. Com eu posso contar um pouquinho. Ns temos um oramento a cumprir
para cada um dos ciclos, em cada uma das regies, t? Como eu te falei a gente as vezes
precisa mudar um pouquinho, para muitas vezes ficar mais perto da realidade, mas, que
surgem variveis novas. A gente no pode fugir muito do oramento, tanto que a gente,
meio que, tem como parmetro que a gente nunca pode aplicar uma receita como meta para a
fora de vendas menor do que o oramento. S que o pessoal do planejamento de vendas
antes do ciclo comear, ele senta com o gerente de mercado, que a fora de vendas, e
negociam aquele valor. Existe um representante para cada, , regio estratgica e o
planejamento de vendas conversa com cada um dos gerentes de mercado, de cada uma dessas
regies. Ele chega e fala, olha, o meu oramento aqui 70 milhes, vocs vo fazer? Vocs
agentam? Eles falam, agentamos. Vocs no vo fazer menos do que isso, n? Mas vamos
conversar para saber como voc vai fazer. Ah, vocs vo fazer buscando tal atividade, e
buscando tal produtividade. Olha, desculpa, mas no vai ser possvel, o gerente de mercado
fala. E a rola uma negociao, contm um jogo de cintura a nessa histria, entendeu? A
talvez ele fale, t bom eu fao menos neste ciclo e no prximo eu vou buscar. A antes de
comear, cada um faz esta meta. Vocs, negociamos aqui, chegamos a uma concluso de que
vai ser cinqenta milhes, ento..., o prmio da fora de vendas est vinculado a esta meta,
ento corram atrs. Rola uma choradeira no meio do ciclo, mas a gente no acalma no.
AES - (risos) T.
I - No mesmo, ento casado antes de comear, mas rola assim uma negociao.
AES - Ento nessa negociao, de qualquer forma, ele consegue pegar um pouco da
percepo e da intuio dele?
I - Isso.
AES - De repente a percepo de um outro ciclo?
I - Ento, tipo assim, ns ltimos cinco ciclos a gente sempre tem feito mais da meta, ento
poxa, vamos colocar um nmero mais macho a, entendeu? Estamos dentro, melhor do que
imaginvamos, raspo tacho para caramba.
AES - No era to bom....
I - Ou naquela regio...
AES - Comeou a melhorar.
I - Exatamente, ento rola uma negociao.
AES - T timo, t timo.
I - Que o planejamento de vendas.
AES - Legal.
I - Mas isso seria melhor voc conversar com o V.
AES - Tranqilo...Acho que o suficiente. De relacionamento informal, voc falou que entra
em contato com planejamento de vendas, tem algumas reunies formais, tem alguma coisa
informal, do tipo, vocs esto no cafezinho l da frente.
I - Totalmente. A D informal como um todo. Mas a gente fecha, tipo assim, a gente fecha,
U, est na poca da gente sentar para poder verificar a receita do ciclo tal, vamos sentar aqui e
vamos olhar? Para r, para r, para r. No tem necessidade, at porque algo super rpido de
fazer, que a gente faz reunies informais para isso. E assim, eu diria, que a gente no tem
problemas com isso. Tem dado certo. Com relao parte de estimativa de vendas, que o PCL
passa para a gente, a gente tem prazos formais, reunies no h necessidade, porque a gente
preenche planilhas completamente padronizadas e temos prazos para enviar esta planilha do
tipo, por favor faa para mim uma estimativa da promoo de S no ciclo seis, trs l todas as

266

informaes que a gente precisa, eles tm que responder em x dias para a gente,
completamente combinado isso, sabe, d certo, isso da, entendeu? Ns temos uma
formalizao dos procedimentos e dos prazos, mas no de reunies. E a gente tem uma
reunio que super formal, essa, eu no diria que ela t no dia-a-dia assim, mas ela existe
para validar tudo o que ns fechamos por objetivo em um nvel mais gerencial. Esta reunio
acontece de trs em trs semanas, que o CPM, comit de planejamento mercadolgico, que
participam o diretor da operao do Brasil, participam planejamento mercadolgico,
planejamento de vendas no participa, porque o que a gente tinha que combinar com ele j
foi, participa o PCL, do J, que nos forneceu a estimativa, participam tambm o pessoal do
marketing comercial Brasil, que cuida de fazer estratgia de lanamento de produtos,
basicamente isso, e o pessoal que cuida da comunicao naquele ciclo. Tem que estar todo
mundo super alinhado. Naquele instante a gente valida aquele ciclo que a gente ficou uma
semana, trs semanas antes trabalhando. A gente recebeu a estimativa, a gente sentou com
planejamento de vendas, a gente chega naquela reunio com tudo pronto, e a fala, e a pessoal
isso mesmo, no , est coerente com o que todo mundo acha, beleza, no ? E a l rolam
algumas discusses, o que que a gente precisa falar? Qual a receita proposta para aquele
ciclo? Quais so as promoes propostas? Os indicadores do ciclo? E dessas promoes
propostas, qual a quantidade estimada, quantidade mesmo, para cada uma dessas
promoes? E o J est l porque foi ele que participou e enviou isso para a gente antes, e a
rolam umas discusses em cima dessas quantidades. A gente fez de uma forma racional, o
pessoal tem bastante experincia, vai l os principais executivos da rea de negcios e falam,
olha esse numero a no tem lgica.
AES - No factvel.
I - No factvel. Desculpa, por mais que tenha esses argumentos a no ! Eles colocam l os
seus argumentos, quali, mas so argumentos importantes, e a as pessoas chegam em um
consenso que aquela estimativa precisa ser retrabalhada e a eles mesmo falam que a
estimativa vai dar em torno de sei l, duzentas unidades, ou retrabalhem esta estimativa no
utilizando penetrao de 70%, usando penetrao de 50% e a a encomenda vai para PCL,
entendeu? Ento tem essa reunio formal de validao de todos os nmeros, entendeu? So
como todos os principais executivos da empresa e ocorrem mudanas! Certamente.
AES - (risos) Quase sempre.
I - Quase sempre. E eles quase sempre tem razo.
AES - Legal ....Eu acho que est claro, tem uma partezinha aqui que so perguntas mais
sim ou no, que esta parte aqui.
I - S uma parte que eu no falei que eu no sei se o objetivo, que sobre o dia-a-dia, que a
gente planeja a demanda, mas durante o dia-a-dia a gente rev ela, porque as vezes (risos) as
coisas no acontecem do jeito que a gente imaginou e PCL ele est semanalmente...vamos
supor eu planejei o ciclo cinco, e eu estou vivendo ele agora, t? A gente verifica que aquele
planejamento est ocorrendo, se no est ocorrendo a gente precisa tomar uma deciso para
corrigir o rumo disso. A gente faz o que a gente chama de tendncia das promoes,
entendeu? E verificamos tambm a tendncia de receita do ciclo, e com isso, a gente verifica
se precisa fazer alguma coisa ou se no precisamos fazer alguma coisa, se o nmero que
imaginvamos. H este acompanhamento dirio. Tem pessoas que s fazem isso, entendeu?
AES - Legal, legal. Voc anda por diferentes reas da empresa fim de coletar informaes
que possam ser relevantes para o planejamento de demanda?
I - Sim.
AES - At pelo o que voc falou, n?!
I - Existem at outras reas, como planejamento estratgico, que quem monitora a
concorrncia, eles, antes da gente planejar um ciclo, ele passa para a gente alguns inputs, por
exemplo, , importante vocs saberem que nessa poca a gente vai ter um movimento da

267

categoria rostos no nosso principal concorrente, ento pode ser que a gente no venda o tanto
que a gente esperou.
AES - T timo, timo, timo. Voc costuma sair com a equipe de vendas fim de aprender e
coletar informaes que possam ser importantes para a demanda futura?
I - Como que ?
AES - Em algum momento voc sai com a equipe de vendas?
I - Para aprender e coletar informaes que possam ser importantes para a demanda futura?
No, no tenho esta rotina, pontual e...no, no temos esta rotina. A gente recebe alguns
inputs dele, mas eu no diria que uma rotina, mais uma conversa de corredor, assim,
entendeu?
AES - T, t. Isso que voc acabou de falar, recebe o input de outras pessoas da empresa, as
quais fornecem informaes referentes demanda futura, comparando com experincias? Na
verdade um mix do que as pessoas falaram com a sua percepo.
I - Sim.
AES - Busca o aprimoramento do planejamento por meio de documentao existente e
transmisso de informaes e conceitos feitos por outras pessoas.
I - Busca o aprimoramento do planejamento por meio de documentao existente e
transmisso de informaes...
AES - o que j est registrado, o que voc j tem de histrico.
I - Sim, e de transmisso de informaes e conceitos feitos..., sim! Sim, totalmente.
AES - Busca o aprimoramento do planejamento unindo suas percepes do mercado com as
de outros?
I - Sim
AES - Aprende por observao da equipe de vendas em campo?
I - Pouco.
AES - Isso pouco, n?!
I? Isso aqui foram o que j responderam?
AES - Outras pessoas....
I - (risos) Est igual!
AES - Bate, n!? Como consumo, tem algumas coisas que so parecidas (risos).
AES - Dialoga sobre informaes do planejamento para deixar claro o que est sendo
discutido?
I - Sim, ....
AES - Divide conhecimento e experincia relevante ao planejamento por meio de encontros
pessoais?
I - Seriam essas reunies?
AES - Reunies, conversa de corredor.
I - Ou ento essas reunies formais que eu te falei, onde participam todo mundo.
AES - O que eu quis dizer aqui que no seja s por e-mail, ou telefone e sim por meio de um
encontro pessoal, o que voc vai l discutir com planejamento de vendas.
I - Sim, mas no caso nosso a gente tem uma particularidade. A D tem unidades em locais
fsicos separados. Ento no d simplesmente para a gente ir l para Cajamar e discutir com
PCL, a gente discute por e-mail (risos).
AES - Tranqilo, legal! As duas coisas...
I - Pra a, tem um porm, falei coisa errada, tem uma reunio que acontece uma vez por
semana dos times de cada uma das categorias onde eles validam tambm as estimativas, antes
de ir para o CPM, tem essa outra reunio formal, que a a gente vai l fazer. T? Falei errado.
AES - Tranqilo.
I - a chamada MT.

268

AES - Utiliza outros documentos, reunies, telefonemas - pertinentes ao processo de

planejamento - visando a utilizao de todos os recursos da empresa?
I - Hum.
AES - Faz crticas quanto ao processo de planejamento apresentando sugestes construtivas?
I - Sim, que o que acontece no CPM.
AES - Faz perguntas quanto ao planejamento para melhorar a compreenso do que no est
claro?
I - Sim, muito, at demais.
AES - Freqentemente participa de encontros informais onde so abordadas informaes
relevantes sobre a demanda futura de produtos da firma?
I - Eu acho que sim, inclusive, eu acho at legal voc saber, tem um projeto que est rolando,
acho que J vai poder te explicar melhor, onde existem pessoas que esto trabalhando somente
na melhoria da metodologia de planejamento demanda. Tem pessoa que s faz isso aqui,
entendeu? Ele est buscando o desenvolvimento desta metodologia.
AES - Legal, legal, legal. Tenta ter uma viso geral, holstica do planejamento que est sendo
elaborado? Isso claro porque ele o presidente....
I - Hum.
AES - Tenta transformar conceitos difceis adquiridos por outras pessoas, com relao ao
processo de planejamento, em conceitos simples? Aqui simplificar algumas coisas que so
difceis de explicar. As vezes voc tem experincia com alguma, alguma, uma metodologia
um pouco mais complicada e na transmisso e na comunicao voc tem que simplificar isso.
I - Tenta transformar conceitos difceis adquiridos por outras pessoas, com relao ao
processo de planejamento, em conceitos simples? Eu acredito que sim, mas nada relevante.
No gastamos tempo transformando conceitos difceis em conceitos mais simples.
AES - Acho que todo mundo j mais uniforme. Entendem o que est sendo discutido. Acho
que j um pouco mais, o nvel tcnico o mesmo. Tem algumas empresas tem muita
diferena de nvel tcnico, precisa as vezes baixar um pouco o nvel da, da, da conversa.
Discute sobre assuntos referentes ao planejamento de vendas em cafs ou almoo com colegas
de trabalho e utiliza tais informaes no planejamento formal?
I - Eu acho que sim, mas foi aquilo que eu te falei, eu acho que, a gente tem uma rotina de
encontrar com o PCL, no caso de planejamento de vendas a gente procurar eles em todos os
ciclos, foi como eu te falei, no tem dia marcado, reunio marcada, aqui mesmo, no
necessariamente no caf, ou no almoo, entendeu?
AES - T, t, eu quis dizer bem informal, porque a teoria diz, ele defende esta questo de
cafs, de almoo.
I - , mas que aqui na D como um todo, voc vai conversar com outras pessoas, voc vai
perceber que existe muita informalidade, muita, muita mesmo.
AES - Tem acesso a documentao de produtos bem organizada?
I - Sim, DW perfeito.
AES - Tem empatia o suficiente para entender o comportamento dos colegas?
I - Sim.
AES - Tem uma postura que promove a discusso em grupo?
I - Muito.(risos)
AES - Visita canais de distribuio? Esse voc falou que menos, n?! que na verdade o
canal de vocs so as prprias promotoras.
I - , exatamente. a CN, n!? Ento eu diria para voc que no.
AES - Ta timo, eu acho que matou!

269

APNDICE K Transcrio da entrevista com o entrevistado J

Descrio: Gerente de Logstica da empresa D
Data: 22/02/2006
Horrio: 08:30
AES - Posso gravar a entrevista?
J - Claro. Voc tem algum questionrio? Algumas perguntas?
AES - Na verdade assim, eu falei com a H j e a H, eu fiquei um tempo maior com ela, e
com voc super fcil, super rpido, s para entender o lado de vocs com relao ao
processo de planejamento de demanda. Qual que o processo de vocs J no planejamento?
J - Ok. Eu trouxe uma apresentao para deixar com voc, os nosso objetivos so a excelncia
no atendimento dos pedidos das consultoras, uma minimizao dos estoques e a minimizao
das perdas, t? Dentro desta parte o que que abrange? Abrange uma gerao de estimativa,
uma parte diria sobre as tendncias de vendas, abrange o planejamento de produtos
acabados, os MPS, estamos falando de mais ou menos uns mil itens, tanto o planejamento de
produtos, como o planejamento de insumos, no MRP, o nosso ciclo so naquelas trs
semanas, a gente roda, ns temos mais de doze fechamentos no ano. Ns temos a cada vinte e
um dias, ou seja, ns temos dezessete fechamentos de venda por ano, e isso rodado a cada
vez que ns decidimos as promoes, que a H te explicou, a cada trs semanas, a gente fecha
isso em um comit, que a gente chama de comit mercadolgico, fechamos estas promoes e
a partir da ns colocamos para ver quantos produtos acabados, qual o estoque ns temos que
produzir. Ou seja, para esse a cada trs semanas. Depois dele, ns temos o que chamamos de
ajuste de planejamento semanal, o que que ? Dentro ns planejamentos melhor como que
est a venda? Ns vimos se fizemos para baixo ou para cima, ns fazemos alguns pequenos
ajustes para ver, olha, fabrica mais um pouco, um ajuste fino, e depois, naturalmente, o
controle de estoques, e a programao dos produtos, que praticamente dirio, olhamos
sempre itens que podem dar algum problema de qualidade ou algum produto que saiu errado,
esta que a abrangncia geral do trabalho. Dentro deste escopo, a gente abriu como que
feita esta parte de estimativas, o planejamento mercadolgico d para ns uma mecnica de
promoes, que , este shampoo eu quero vinte % de desconto ou ganha um brinde se voc
compra dois shampoos, alguma coisa assim....Com isso, a gente pega essas mecnicas de
planejamento, colocamos nas nossas estimativas de promoes e estimamos a partir de uma
similiaridade, da forma que este shampoo comparado com outros shampoos, mais ou menos
como que ela alavanca vendas, como ela se comporta, qual a penetrao? Nmero de itens
que pode ser comprado por ativas, que o temos dentro do cadastro regular, as estimativas de
VNP, que praticamente a venda no promocionada, e que forma esta estimativa gerada?
AES - Atravs de reunio isso, por e-mail, intranet?
J - O que acontece? Quando ns fechamos o plano a cada trs semanas, eles nos enviam nesse
perodo o processo de demanda, ento o que acontece? Eles nos enviam na quinta-feira e ns
temos que entregar at tera-feira da semana seguinte, eles fazem esses exerccios, e uma
semana antes eles pegam, sei l, cinqenta estimativas, eles pegam , as dez melhores, ou
cinco, a promoo, e eles colocam uma espcie de avaliao de quanto essas promoes vo
dar , de receita bruta, de margem lquida, quanto que a gente vai gastar de desconto, quanto
a gente vai gastar, o que ns chamamos de composto promocional que , se voc d um item a
mais, isenta..., um pouco nesse sentido feito, em uma semana fechada essa informao e
esse trabalho o que se apresenta no comit de planejamento mercadolgico, no qual
definimos, essas dez promoes, ns vamos gerar uma receita de setenta milhes, vai estar
dividida entre shampoos, desodorantes e sabonetes, a participao ser desta forma, o impacto
dentro das regies ser assim, porque agora estamos comeando a quebrar essas regies, de

270

diferentes formas. Ento feito dessa forma. um ritual, fixo, que o frum oficial quando a
gente valida o que vai ser impresso nas vitrines do Brasil no prximo perodo. Ns
comeamos um ciclo agora, estamos em elaborao do ciclo quatro, a semana passada, a
retrasada, foi feita essa validao, e agora estamos no sete, praticamente um mais trs. Ento
mais ou menos como funciona isso daqui, o que ns temos uma, como que colocado isso
das estimativas? O que ns estimamos como penetrao, praticamente quantos promotores
ns vamos atingir com essa, essa promoo, os itens por ativa, que o nmero de itens que
cada consultora poderia comprar, vo comprar um compram dois? Por exemplo, com essas
promoo eu vou atingir 50%, desses 50% quanto itens que elas vo me comprar? Cada
consultora vai me comprar um item, vai comprar dois, vai comprar trs. A ns temos o
aproveitamento, que a prpria palavra fala, aproveitamento, quantos por ativa eles levam.
Apesar de ter algum potencial de compra de repente no atrativo. Ticket de entrada o valor
dessa promoo, quanto que a consultora vai desembolsar? Por exemplo, olha, compra dois
shampoos e ganha um outro produto, se cada shampoo custa dez reais, ele vai ter vinte reais
para desembolsar, de repente a gente fala, compre o shampoo e ganhe x% de desconto ou
alguma coisa assim, e custa dez reais, ela vai pagar nove e cinqenta com 5% de desconto, o
que que melhor para ela? Pagar vinte e levar um produto ou pagar nove e cinqenta? Ento,
isso definido. Atratividade que representa, ah, olha, o shampoo atrativo, a embalagem
bonita, no bonita, como que , e por fim, o mix de vendas, que o mix, como shampoo,
desodorante. Ento esses so mais ou menos os pontos que so tocados para se fazer essa
estimativa. Aqui na apresentao tem um exemplo de como que feito, pega-se uma
penetrao de 63 %, nmero de ativas, itens vendidos, itens dados, ns tambm damos na
promoo, aqui itens por ativa, aqui elas praticamente compram, quanto elas compram, e pode
mudar essa mecnica. O ticket de entrada de dezessete e cinqenta, a atratividade de 29 %,
que praticamente o que ela ganha com esse ticket de entrada, e 41%, que so os itens dados
dividido pelos itens vendidos, e essa a parte que aproveita. Isso daqui um exemplo, n?
Pronto os dados, agora ns definimos a mecnica para o ciclo, que se usa o nmero de ativas,
dois meia dois, que passa para dois nove dois, ento essa parte sobre itens vendidos
calculado sobre os fatores, e nos do uma nova mecnica que vai falar, olha, essa promoo,
vai nos dar novecentos e vinte e quatro mil. Aqui nesse aqui, a penetrao foi de alguma
forma diferente, aqui o nmero de ativas tambm foi menor, foi duzentos e sessenta contra
duzentos e noventa e dois dessa primeira mecnica, e tudo isso vai nos dar um resultado de
uma forma grosseira, que de, que de, de, como que feita essa estimativa. Com os dados
calculado as questes do planejamento que esto j definidas, que se passa nesse comit,
nesse comit j se defini isso, e a ns seguimos com o planejamento. Para esse ciclo de
materiais o que que ns vamos precisar? Vo ter que rodar o MPS, que praticamente nos d a
relao de quantidade de cada produto acabado que devem ser produzidas em cada perodo,
aqui ns definimos quantos itens sero produzidos em cada fbrica, qual vai ser a ocupao de
cada equipamento de envase, e qual ser a base de dados de gerao para esse MRP, que o
plano de comprar, isso da praticamente nos d sobre o que ns vamos produzir de inventrio,
desse material que precisa ser fabricado, ele gera um plano de compras, que praticamente vai
para essa rea que ns temos aqui de fluxo logstico, e colocam as quantidades que cada um
dos nossos fornecedores tero que fornecer. Planejamento de produto acabado, so os
produtos necessrios para essa anlise de MPS a partir de uma estimativa, sobre o que ns j
definimos, os estoques atualizados, o estoque de segurana, de repente tem uma promoo,
que ah, ns temos que colocar mais porque temos uma safra de pitanga, ns no vamos mais
ter pitanga daqui a seis meses, ento qual ser meu estoque de segurana desse material?
Lotes de envase para cada produto, so lotes envasados com as fbricas, para termos lotes
econmicos, pretendendo um custo unitrio do produto baixa, uma flexibilidade nas
oscilaes da demanda e uma exposio de estoques. Ento parte disso feito no MPS.

271

AES - Vocs usam o SAP?

J - Sim SAP. A nica coisa que feita na mo, que uma espcie de sistema de modelagem
de estimativas, que toda essa parte de demanda, das promoes, etc. Fazemos na mo, a
partir de dados histricos, excel mesmo. O MPS e o MRP so rodados no SAP. Essa uma
figurinha do MPS, no sei se d para...
AES - D para se ter uma idia.
J - Aqui, um estoque inicial de cinqenta, um lote de envase de vinte e cinco, um estoque de
segurana de trinta, e aqui como que feita a estimativa de vendas, quanto que deveria ser
envasado e qual seria meu estoque projetado. A envase seria igual a vendas mais estoque de
segurana menos o estoque inicial. O estoque de segurana, ajustado pelo lote de envase. E o
estoque projetado que o estoque inicial menos vendas mais o estoque de produo, uma
forma a, bem simples. Aqui nos entramos mais uma vez com essa relao, j no MRP, que
tambm feito a cada trs semanas, que o plano de compras dos componentes j explodidos
as quantidades necessrias e o momento que devemos ter os insumos para satisfazer a
demanda prevista. Ns temos aqui os pedidos de compra que vo para os fornecedores, ele faz
ajustes para nossos pedidos de compra, e termina com um plano de remessa. Ento o que que
a gente precisa para esse MRP? Precisamos do MPS concludo, os estoques atualizados de
cada insumo, a rvore de materiais corretamente cadastrada, que a receita de bolo, leva
tantas miligramas de tal material, etc. O estoque de segurana para cada produto, os lotes
mnimos e os mltiplos de lote de compra, de cada insumo, ns definimos o lote de compra de
dez, voc precisa de quinze, e a buscou vinte, primeiro eu compro vinte e depois dez e a vai
sobrar um pouquinho, que a gente usa depois. E o restante dos fornecedores para a entrega,
que preciso saber o lead time, que o tempo que ele demora para entregar. Ento com isso,
disparamos o MRP, que praticamente disparado via sistema, disparado para os fornecedores,
e a ns entramos no ajuste de planejamento, esse ajuste semanal, a aqui o que ns temos?
Ns temos um ajuste do planejamento necessria sempre para verificar as tendncias, ns
planejamos vender cinco, na primeira semana deve vender, sei l, vinte %, na segunda semana
vinte %, e na terceira vinte, e tal, at completar cem, se na primeira semana tiver vendido
mais do que vinte, vendeu trinta, significa que esse produto foi bastante aceito, bastante
atrativa e talvez precisamos colocar alguma reao logstica para que com essa tendncia
possamos projetar, de forma que se chegue na projeo de 100%, vamos fazer uma puxada
extra de materiais ou no? E a j comeamos a puxar tudo....Da mesma forma que se esta
promoo tinha que vender 20% e vendeu dez, pra a, vamos fabricar menos produtos, para
se ter uma otimizao de recursos, dentro dessa parte voc faz praticamente esse trabalho, o
que ns buscamos o indicador com vendas o corte de vendas, para poder controlar esse
indicador, e ai tira o p ou coloca o p no acelerador. Aqui ns temos o controle de estoques e
a programao de produo, que um controle dirio. A voc tem alguns pequenos
acidentes, que so os imprevistos, os insumos e produtos acabados, porque no entrega, os
estoques disponveis e os ajustados, so praticamente esses pequenos ajustes que a gente tem
que fazer para controlar esses imprevistos. Uma matria-prima importada que deu problema,
ns vamos ter que rever, era via martima, no chegou e ns vamos ter que pedir areo, so
praticamente os imprevistos. E aqui um pequenos glossrio que a gente colocar na
apresentao - penetrao, item p artiva, aproveitamento, ticket de entrada...
AES - Legal, legal.
J - Deu para voc ter uma idia? Eu te trouxe esse material para servir de guia, para que a
gente pudesse dar uma passada rpida.
AES - Ento na realidade vocs utilizam mais informaes explcitas mesmo, que j est,
histrico, e usam pouco da sensibilidade assim, tem um pouco disso?
J - Tem, tem um pouco da sensibilidade sim. O que acontece o seguinte, o modelo de
estimativa, o modelo de planejamento o MPS puro, de sistema, que existe uma regra de

272

trabalho praticamente estabelecida. Na parte de estimativa tem um pouco da experincia,

porque a gente soma da promoo. Por exemplo, voc vai lanar um perfume, e esse perfume
nunca vendeu, puxa, quanto que a gente vai e vender? Ento a gente pega lanamentos
passados, as caractersticas para esse tipo de mercado, quanto que vai ser o preo, a fragncia,
que tipo de aceitao ter? Pblico jovem, pblico mais maduro? Tem uma fragncia forte,
menos forte, pegamos vrios atributos dos produtos e com as informaes que temos do
produto, que produto que ns j lanou que similar? Muitas vezes voc no tem produto
igual e voc pega mais ou menos o que ns fizemos de anlise slida dessa promoo, que ele
concorreu com algum outro perfume, ele concorreu com algum mais forte, ento a gente faz
uns ajustes, a gente pega alguns nmeros, como voc viu na parte de estimativa, de
promoes, e a a gente faz uma simulao. No lanamento tentamos similiarizar. O que ns
lanamos similar esse mais ou menos, pega os atributos, lana e uma vez que lana, muita
vezes quebra, mas depois disso se estabiliza, e uma vez que se estabiliza, o que nos
chamamos de benefecit. A venda no promocionada o que que ? A D sem fazer esforo
nenhum ela vende trs mil unidades por ms, ok, promocionado, ela vende, sei l, cinco vezes
mais, ento a gente chega nesse patamar de comportamento, cinco vezes mais, depois pela
mecnica a gente comea a ver, alguma promoo com desconto marca mais do que uma
promoo de item doado, itens dados, e o que que melhor no futuro? De um produto a elas,
compre um, ganhe um, ou dar 50% de desconto? Ento qual que a percepo dela nesse
produto? Uma coisa a percepo de valor que ns estamos colocando nesse produto, e outra
realmente quanto custa, ela fala, isso caro, mas vale! Vale o custo, benefcio, ou caro e
ruim, ou barato e bom, um pouco com esse tipo de questes coloca principalmente na
sensibilizao, uma vez que dentro do prprio comit de planejamento mercadolgico, a gente
fala, ah, mas esse produto que a gente vai lanar ns j tivemos um produto similar, deixa eu
ver como era, e a comea, mas ah, eu acho que vou mexer um pouco aqui porque vai vender
mais, de uma certa forma, o bolso das consultoras o mesmo, o mercado ele cresce, mas ele
limitado, ou ela compra D, ou compra dos concorrentes. E esse trabalho, que realmente
entra na sensibilidade do estimador, o cara que faz, ele pega essas promoes antigas, as
vezes elas fazem um hbrido, olha, vamos fazer as duas e vamos ver como que d. E nessa
parte que entra a sensibilidade. A gente est trabalhando para se ter um modelo matemtico
que ele cria um algoritmo com esse tipo de produto, de acordo com o modelo o
comportamento de demanda com esse produto novo, por meio de lanamento ou alguma coisa
assim, vai ser mais ou menos esse nmero e ele j mostra. Mas para fazer esse trabalho
precisa efetivamente de um trabalho de acerto com esses algoritmos.
AES - E nesse comit vocs podem alterar o nmero? Ou seja, depois da discusso com os
diretores?
J - Nesse comit participam alguns diretores de rea, os participantes da rea. Esse comit tem
a fora para poder criar uma promoo, para poder mudar uma promoo, e para definir uma
estratgia. Esse comit tem poder para isso. A delegao desse trabalho justamente para
isso. No precisa estar o presidente da empresa para definir, mas as vezes ele est, mas uma
questo assim, o grupo, o comit definiu que..., entrou uma promoo, saiu uma promoo,
uma definio do comit.
AES -J, era isso. Maravilhoso!
J - Voc tem algumas perguntas?
AES - No, no, era isso.

273

APNDICE L Transcrio da entrevista com o entrevistado K

Descrio: Gerente de Marketing da empresa E
Data: 15/02/2006
Horrio: 20:00
AES - K, gostaria de entender sobre o processo de planejamento de vendas na E.
K - Na realidade, uma grande confuso. O processo hoje muito de sensibilidade. Gostaria
de te mostrar antes algumas apresentaes que fiz falando sobre planejamento de vendas. Eu
falei, bom, ns temos que fazer alguma coisa para fazer o planejamento de vendas. Ento, o
que eu fiz? Praticamente todas as apresentaes fui eu que fiz e isso daqui, olha (K puxa o
computador para me mostrar os arquivos). O que uma previso de vendas? Quais as
metodologias que voc pode ter para fazer a previso de vendas? Primeiro a fixao realista
de uma previso de vendas auxilia a empresa a conhecer o seu potencial para atender o
mercado e a definir o tamanho da sua estrutura organizacional. Para que fazer previso de
vendas? Fazendo a previso de vendas voc tem o tamanho da empresa. T bom, s que tem
uma coisa. Certas instituies, principalmente bens de consumo, voc tem uma preciso da
previso e um custo para voc estabelecer esta, esta previso de vendas. E a gente tem o custo
da previso, quanto mais a preciso, maior o custo da previso de vendas, mais voc tem
que utilizar as ferramentas, em contrapartida, quanto menos, menor a preciso, quanto
menos voc gasta, para fazer a previso, maior vai ser o custo do erro. Se voc prever que
voc vai vender X e voc vender 2X, o custo do erro monstruoso, porque voc vai pagar
hora extra, ento o que voc estabeleceu no seu, na sua base de custo, para voc vender aquele
produto, j no real, porque voc vai ter que pagar hora extra, pagar frias porque o cara vai
ter que trabalhar, vai ter que contratar mo de obra, vai ter que.... uma zorra. A mesma coisa
acontece ao contrrio. Se voc prever uma venda maior do que na verdade acontece, todos os
seus custos, como a gente trabalha por projeto, a gente tem um custo definido de venda, de
administrao, dentro do nosso preo. Ento a gente fala, eu tenho que vende cem, 16% no
nosso caso, 16% o custo de administrao e vendas. Se eu no vendo cem, eu vou gastar
aqueles 16 do mesmo jeito, ento a porcentagem da participao do custo de vendas em cima
daquilo que eu vendi maior. uma tragdia! O custo do erro da previso tambm tem que
ser levado em considerao. O que voc tem que buscar uma curva de otimizao da
preciso da previso com o custo final. Basicamente isso.
AES - T, timo.
K - A eu fao uma analogia da lanterna. Uma coisa bem legal, se quiser eu deixo uma cpia
desta apresentao. O que que isso? Eu tenho um mercado, eu tenho uma previso de
vendas, isso me d o tamanho da empresa. S que, se eu aumentar a minha previso de vendas
eu tenho que aumentar o tamanho da empresa. No, necessariamente. Por que no
necessariamente? Porque pode ser que eu venda este X a mais, mas que isso reflita
internamente com uma parcela pequena de produo adicional interna. Ento eu tenho que
saber, o que eu estou falando, no nosso caso, vai ser consumido internamente ou no. Vai ser
produzido internamente. A gente, por exemplo, vende alguns projetos, que a gente chama de
EPC, Equipment and Procuriment and Construction, que quase um turney-key, a diferena
que no turney-key, voc se responsabiliza pelo projeto at a hora que ele est em total
operao, entrega a chave do negcio totalmente funcionando. No nosso caso, ns
construmos, damos a partida do negcio, pegamos a chave e dizemos, agora eu te ajudo a
chegar nas garantias, mas quem toca voc, os riscos operacionais...So projetos que voc
geralmente no tem assim muito contato, mas que um negcio legal para voc entender.
Ento, muitas vezes, quando eu compro tubulao, eu compro fora, apesar de eu ter vendido
uma quantidade X a mais, como tubulao, a gente no fabrica, suprimentos, ento isso

274

no me d um impacto muito grande para a empresa. Por isso que eu falo da analogia da
lanterna, que aqui, a previso de vendas em relao ao mercado que d a sombra do
tamanho do mercado. Para voc perceber isso, que da voc comea a perceber a importncia
da previso de vendas. Caminho a seguir. Onde a previso de vendas se encaixa no
planejamento da empresa? As vendas so parte dos objetivos da empresa dentro do seu
planejamento. Vejamos como...No planejamento da empresa, voc tem no planejamento
estratgico, voc precisa saber quem voc , onde voc est, o que quer voc quer ser e onde
voc quer chegar, e voc estabelece caminhos, e objetivos, identidade corporativa, venda,
participao de mercado, etc. Vamos ver de outra forma? Isso a misso da empresa, isso a
viso da empresa. Eu tomo cuidado para usar essas palavras porque so jarges utilizados no
mercado e tem gente que no sabe definir muito bem o que isso, por isso que eu tomei o
cuidado de dizer - o que que a misso, quem somos, onde estamos, e o que queremos ser e
onde queremos chegar a viso, voc olha para o futuro e diz l que eu quero chegar! Isso
se chama planejamento estratgico. S que ele tem que ser filtrado pelos valores da empresa,
se voc chegar na sua viso, voc tem que fazer sujeira, ou ser antitico, e isso conflita com os
valores da empresa, no pode usar isso tambm, tem que procurar um outro caminho. A,
vamos l, mtodos de previso de vendas, h trs mtodos distintos: projeo, predio
explicao. Projeo: simples, quando o futuro confirma o passado. Te dou um exemplo, voc
sabe que o crescimento de consumo do papel 3%, ento voc sabe que a projeo do seu
consumo vai ser, para o prximo ano, vender 3%, u!? Ento voc tem uma venda de um ano,
te d uma demanda, no ano seguinte voc tem um acrscimo, t?! Uma taxa de crescimento
anual do mercado e a voc estabelece uma reta para o ano seguinte, onde voc sabe o quanto
voc precisa vender, prxima reta, simples assim. Isso projeo. Quer dizer, o futuro
confirma o passado. Beleza, projeo, a previso de demanda, e morreu. Segunda alternativa,
isso aqui eu falei tambm, para que negcios da empresa se encaixam nisso, quais so?
Servios de manuteno, por qu? Porque voc sabe se uma taxa constante, voc coloca
alguns equipamentos a mais no mercado, voc sabe quanto vai te dar um crescimento
relativamente constante durante os anos. A eu fao uma explicao de como aplicar o
mtodo. No segundo mtodo explicao, a demanda do produto enfrentado por uma empresa
varia de acordo com a sua variao de preo. Vamos l, voc tem uma demanda de mercado,
tem o preo do produto, para um preo estabelecido do produto, voc tem uma demanda de
mercado, aumentou o preo do produto, cai a demanda de mercado; diminui o preo do
produto, sobe a demanda de mercado, ento voc acaba estabelecendo, voc sabe qual a
elasticidade do preo de demanda do seu produto. Isso aqui bastante utilizado em bens de
consumo, isso era muito utilizado pelas montadoras, quando elas queriam frear a produo,
elas subiam mais o preo do que o mercado estava acostumado e a produo dava uma freada,
no ms seguinte eles queriam acelerar a produo, no aumentavam tanto, na poca de
inflao galopante, mas aumentavam o preo e todo mundo falava, opa, beleza, aquele
negcio, compre antes do aumento, e a voc consegue fazer uma curva de demanda. A, o
que acontece? Voc estabelece o preo de venda que voc quer ter e isso te d uma previso
de demanda de mercado, t!? E a eu te digo quais os negcios da empresa que variam
com....quer dizer, consumveis, revestimentos de rolos, que a gente tem uns rolos muito
grande nas mquinas, o pessoal de manuteno pode falar poxa vida, vamos segurar aqui um
ms, quer dizer, voc consegue teoricamente...Isso aqui foi uma proposta que acabou no
dando muito certo porque no final de todo este trabalho o presidente da empresa falou - Ah,
que legal, muito bom, mas ns vamos ter que dar cento e cinqenta milhes de dlares.....
AES - Que timo! (risos) Devia ter falado antes, n?!
K - Eu acho que no. Porque eu plantei uma semente. Porque nada acontece por acaso nas
empresas. Voc vai fazendo um trabalho, voc vai conquistando seu espao, at a hora que
acaba dando certo. E eu vou te mostrar logo depois o trabalho que eu estou fazendo agora.

275

No existe um planejamento estratgico formal da empresa, da empresa na Alemanha, ou pelo

menos eu no tenho contato e eu acho que os meus diretores daqui tambm no. Ento eu
tenho algumas opes, ou eu tambm ignoro e no fao planejamento, ou eu fao
planejamento. E eu sempre quis fazer, mas a empresa estava vendendo muito. E por que a
empresa estava vendendo muito? Porque o dlar estava muito caro no Brasil e ns tnhamos
uma vantagem competitiva muito grande para exportar, para vender no Brasil, e tal. Os
concorrentes internacionais estavam em uma condio difcil e no conseguiriam atender. S
que agora o dlar caiu e ns ficamos sem pedido. Agora todo mundo percebe! O que ns
vamos fazer? E quando eu estou fazendo um planejamento da empresa, de curto, mdio e
longo prazo, que eu pretendo acabar e isso uma das coisas que eu pretendo apresentar para o
presidente na sexta-feira. Ento eu vou te mostrar o que eu estou falando. Agora sim, poxa
vida, isso aqui foi jogado fora? No, no, apesar de ter sido feito h dois anos e meio
atrs....Eu plantei uma sementinha na cabecinha das pessoas. Ento eu explico como fazer,
como colocar isso em prtica. Depois o ltimo mtodo da previso, o mais utilizado para o
equipamento em si e que ns utilizamos, a demanda varia de forma cclica, sazonal, cclicasazonal e assim por diante. E o que isso? Voc tem no tempo, uma demanda, conforme o
tempo vai passando....a demanda vai vir de forma cclica. Existe tambm sazonal, ou uma
cclica-sazonal, o nosso caso. T bom, o que que voc faz? Quais so os negcios da empresa
que reagem desta forma? So os bens de capital, por que bens de capital? Porque no
dependem da gente, no porque eu tenho lindos olhos castanhos que eu vou convencer um
cara a dar cem milhes de dlares em uma mquina! Isso impossvel. Ento tem que ver
com o mercado dele, est preso ao valor do produto que ele vende papel. E o papel varia de
forma cclica, conforme a oferta e procura. Como o consumo vai crescendo com uma taxa
constante de crescimento ano aps ano, a oferta...ah, a demanda vai crescendo de uma forma
homognea, e a oferta dada em saltos, porque quando voc coloca uma nova fbrica para
produzir, voc d um salto no patamar de produo, ento na hora que a curva de demanda
est chegando perto da linha de 100% de utilizao da capacidade l do mercado, os preos
comeam a subir, do produto final. A todo mundo fala, vai faltar papel, vai faltar papel. O
preo do papel sobe, o investimento em uma nova planta comea a fica rentvel. A o pessoal
fala assim... Portanto, os dlares da tonelada, vo mil dlares na tonelada do papel, eu gasto
trezentos e vinte para produzir, ora, eu tenho uma margem de contribuio de seiscentos e
oitenta. Pra a, opa, por seiscentos e oitenta eu vou colocar uma planta nova porque vai me
produzir mil e setecentas toneladas por dia, isso me d tanto, quatrocentas mil toneladas ano.
Quatrocentas mil toneladas ano, com tantos dlares por tonelada mais a minha contribuio,
eu falo o retorno sobre o meu investimento em tanto tempo, ento vale a pena investir. Na
hora que um decidir investir, todo mundo vai l com os projetos. Por que? Porque aquela
planta sozinha j vai suprir toda a necessidade de demanda, e o preo vai despencar. Se
despencar no d retorno sobre o investimento nenhum do projeto. um negcio legal! E a
eu falo como que voc faz, voc baseia a sua metodologia em cenrios e opinies, e a eu
vou te explicando como que voc faz isso....Voc estabelece os cenrios e esses cenrios so
os cenrios otimista e pessimista, e da voc comea a fazer com que as pessoas dem opinio
de como deve proceder com cada um deles, de forma independente, e assim por diante, as
inter-relaes entre os projetos.
AES - E quem so essas pessoas? Pessoas de....
K - Pessoas de fora, pode ser pessoas de fora, pode ser pessoas contratadas pelo mercado. A
voc vai ter que ver qual a situao da sua empresa, para voc....
AES - Mas tem o pessoal interno tambm?
K - Tem, tem.
AES - O pessoal est integrado?

276

K - Sim, sim. E a, eu te digo, a voc vai ter uma viso pessimista, uma realista e uma
otimista. Beleza, era para voc ter uma idia de onde a gente est metido.
AES - timo!
K - Voc lembra que eu te mostrei de um monte de coisas de equipamento. Mas o que so
esses negcios de equipamento? De onde que a gente est metido, eu vou te mostrar j!
Como a gente no tem esta definio, venda, empresa, unidades estratgicas de negcio....Esta
coisa de estratgia no uma coisa usual na empresa, mas precisava para fazer todo este
trabalho, mas poxa vida, eu precisava discutir com o pessoal qual a estratgia da unidade de
negcios do pessoal. A eu falei, unidade estratgica, o estabelecimento de unidades
estratgicas de um negcio auxilia a empresa a planejar melhor o seu negcio, fixando
objetivos para cada um dos negcios da empresa. T bom, definio. Mas afinal o que so
unidades estratgicas de negcios? So os negcios da empresa caracterizados por negcios
que possam ser planejados, que tem seu prprio grupo de concorrentes e que tem um gerente
responsvel pelo planejamento estratgico de desempenho do negcio. T bom, ser que
temos algo parecido com isso na empresa? Veremos...Mquina de papel grfico, mquina de
papel embalagem, mquina de papel....Estou dando aqui o portfolio de produtos. O mercado
papeleiro como um todo, o papel grfico est em uma parte, a embalagem est em outra, puxa
vida...traduzindo o que eu quis dizer, temos...Mas esses negcios da empresa podem ser
caracterizados como unidade estratgicas de negcio? Eles so planejados separadamente?
Sim. Eles tm seu prprio grupo de concorrentes? Sim. Eles tm um gerente responsvel pelo
planejamento? Sim. T bem, t bem, ento so unidades estratgicas de negcios. Mas o que a
empresa ganha com isso? Com isso, possvel avaliar cada negcio da empresa de maneira
separada, verificando quais esto crescendo e quais esto estabilizados, quais so mais
rentveis, quais sustentariam a empresa no futuro, etc. Traduzindo, possvel fazer um raio-X
da empresa. Vejamos isso de forma grfica. Aqui eu usei o modelo BCG. Participao de
mercado e taxa de crescimento. Se voc tem uma grande participao de mercado e grande
taxa de crescimento, o que que a gente chama de estrela. a nomenclatura normal do
marketing. Grande participao de mercado e pequena taxa de crescimento, a vaca leiteira.
Pequena participao de mercado e pequena taxa de crescimento, o bicho de estimao.
Uma pequena participao, mas uma grande taxa de crescimento uma interrogao, uma
incgnita. T bom, e todos eles esto ligados. Ta jia, aqui como estrela, eu tenho esses
produtos, isso daqui eu tenho este equipamento, nesse daqui tela de feltros, mas poxa vida, ele
meu cachorro de estimao? Espere um pouquinho, com este daqui eu consigo levantar
informaes sobre todas as outras reas...quer dizer, eu preciso ter o cachorro, o bicho de
estimao para conseguir vender os outros, te dou at um exemplo do Mc Donalds - o
McFish vende trs, quatro sanduches por dia, no sei se voc sabia disso. uma tranqueira.
o tipo de sanduche que voc tem porque voc precisa ter. Por que voc precisa ter? Porque
sempre ter um grupo de pessoas que fala, ai eu no como hambrguer, mas vamos l, tudo
bem porque tem o McFish. Ento o grupo aceita ir no McDonalds porque tem o danado do
McFish. Por que se no tivesse o McFish...
AES - Dez pessoas no iriam....
K - Sim, esta que a idia do negcio. Ento voc precisa saber, eu preciso do negcio?
No, vamos deixar o negcio a. Eu coloquei aqui os outros negcios da empresa...e da eu
falo, como cada unidade estratgica de negcios tem objetivos distintos, como ela tem,
precisa de estratgias distintas, portanto a empresa pode fazer aportes distintos de capital. Os
negcios, que atualmente do algum retorno, podem financiar outros negcios promissores, e
fcil identificar interdependncia nos negcios da empresa. Mas h desvantagens nessa
separao? Lgico que h! Como cada unidade de negcios tm metas e estratgias distintas,
cada um luta por si e esquece de ajudar as outras unidades. A idia de cada um com os seus
problemas. Pode haver disputa por recursos, mais trabalhoso unir todas as pessoas ao

277

mesmo tempo na empresa, cada unidade de negcios pode estar passando uma imagem
distinta para o mercado. Dificulta a imagem da empresa e por isso que estamos aqui, n!?
Vejamos de outra forma a interdependncia das unidades de negcio da empresa. A eu falei
de novo, t batendo na tecla porque se no a gente se perde. E agora eu te mostro do que eu
estou te falando....Mais uma vez eu volto para mesma coisa, mas eu no usei o nome agora.
Eu deixei os valores, eu falei, a nossa identidade e o que a gente quer ser no mercado. Esta
viso eu no estou querendo usar porque existe um certo preconceito...Ento t bom, a nossa
identidade. Ser o fornecedor preferencial, isso que a gente quer ser. E aqui a gente tem que
fazer o planejamento estratgico de longo prazo. Mas e o curto prazo? Estamos com gua no
nariz. A eu comeo a fazer, t bom, como eu quero ver a situao atual, curto prazo, eu s
vou analisar ponto fraco. No me interessa ponto forte neste momento porque eu tenho que
ficar tapando os buracos por onde est entrando gua. A eu comeo a falar, preo e custo
alto, pouco investimento no controle de custo, poucos projetos quentes, desnimo interno,
porque provavelmente ns vamos ter corte, situaes desfavorveis, como a queda do dlar,
mercado desaquecido, difcil retorno do investimento, o nosso concorrente est ganhando
vrios projetos, com vinte % inferior e alimentando os nossos clientes, que ns criamos e
alguns concorrentes pequenos. Ns temos uma srie de ameaas e ns temos uma srie de
aes para tomar e isso que mais importante, de tudo aquilo, o que voc tira isso, o plano
de ao. O que voc vai fazer. Aps o corte de pessoal, precisamos fazer um pronunciamento,
chamar todo mundo, juntar todo mundo em um mesmo grupo e falar, olha, thats it, vamos
prosseguir. A temos que montar um grupo de trabalho com o objetivo de corte radical de
custos. Fazer um programa para sugesto de reduo de custos dentro da empresa, buscar
venda de curto prazo, negociar com fornecedores, mas a te pergunto, como que voc monta
este grupo de trabalho? Voc monta um grupo de trabalho, juntando todo mundo, decidindo o
lder, com metas e prazo. Eu quero 30% de reduo de custos. Voc pode mudar a forma de
trabalho, pode identificar funes duplicadas, por exemplo, ns temos trs departamentos de
compras. Pra, pra, temos dois se servios gerais....Vamos repensar o nosso negcio. Reduzir
horas de Engenharia de fabricao, ajustar fornecedores, buscar parcerias, cortar custos
desnecessrios, custo como unha, toda hora est crescendo, toda hora voc tem que cortar.
Ento, j estou dando a dica, o custo no ajuda a vender, no agrega valor e nem motiva,
desnecessrio, corta. A eu vou na minha toada de curto prazo, falando dos mercados e nos
outros mercados possveis....Preciso entrar no hyperlink. A que falo o que fazer em cada um
dos mercados, curto prazo..., como atacar os projetos, como descobrir os projetos e assim por
diante, planos de ao para outros mercados tambm. A tomar cuidado nos outros mercados,
para voc no perder o foco nos seus negcios. Ento, identificar e mapear as suas
competncias vendveis. So coisas que a maioria das empresas ficam desesperadas em
momento de crise e dizem - ai meu Deus, o que eu vou fazer? A eu fao um dossi de como
fazer isso dentro da empresa. Mapear mercado, definir grupo de vendas e lderes, e plano de
ao! Visitar clientes potenciais, identificar escala de valores. J fiz formulrios para isso.
Identificar escala de valores do cliente, avaliar a capacidade da empresa de atender essas
necessidades. Fazer oferta, follow-up e vamos que vamos! E a, continuo, de mdio prazo,
sugerir projetos para os clientes, e assim por diante, fao toda uma elucubrao dizendo como
fazer isso, e agora estou nesta parte. Intercompany a gente fornece para a Alemanha. O que a
Alemanha quer da gente? Ela quer que a gente seja um fornecedor de equipamentos com
qualidade e assim por diante, que tenha condies de apresentar um custo mais baixo, com
risco baixo e sem problemas de qualidade para eles, para eles poderem vender e comprar aqui
no Brasil da gente. Ns temos um time formado para isso, ento eu vou fazendo uma anlise
de pontos fortes e pontos fracos, o que que pode acontecer, quais so as aes que a gente tem
que tomar? E assim por diante....Quer dizer, traduzindo, tudo que voc est vendo, foi o
primeiro passo, um passo em um momento em que uma empresa que nunca se preocupou

278

com planejamento estratgico, nunca se preocupou com planejamento de vendas, est

querendo dar os primeiros passos. Ento, vamos ver onde podemos encaixar isso na sua
necessidade.
AES - T! Legal.
K - Eu precisava te passar isso....
AES - timo, timo! Acho que tem algumas coisas a ver sim do que eu quero descobrir.
K - Foi um super raio-X. Se eu no te passasse esse raio-X, a gente comea a se perder no...
AES - Deu para entender tambm como que vocs trabalham...
K - Deixa eu at te mostrar, eu devo ter alguma foto de mquina (neste momento o
entrevistado comea a procurar arquivos com fotos de mquina). Isso aqui uma maquininha,
uma maquina pequena que a gente est vendendo, vendeu e montou no Chile, mas
pequena....Para voc tem uma idia, esta mquina tem dois metros e meio de largura e uns
vinte e poucos metros de comprimento e ela para fazer papel higinico. Papel higinico
mquina chaveirinho. Nossas mquinas normalmente tem dez, onze metros de largura, tem
dez metros de altura, e chega a ter duzentos e cinqenta metros de comprimento.
AES - Uau!
K - Por isso que eu estou te falando, isso daqui uma mquina chaveirinho....
AES - Este tipo de projeto ele deve demorar anos para vocs conseguirem vender uma
mquina desta.
K - Olha...
AES - At de quando comea a negociao...
K - Ns tivemos...ns tivemos projetos em que ns ficamos, dois, trs, quatro anos
negociando. Uma mquina desta no muito cara, coisa perto de dez milhes de dlares. E
no muito cara....Ns temos mquinas que custam cerca de cento e quarenta milhes de
dlares. Mas para voc montar uma estrutura...
AES - , eu imagino o que deve ser difcil para vocs planejarem o que vocs iro fechar de
projeto no ano.
K - A grande dificuldade esta! Esta daqui s uma maquininha para voc ter uma idia (o
entrevistado continua mostrando outras fotos).
AES - Deve ser assim, o que vocs j tem de projeto encaminhado, probabilidade de
acontecer, quais os concorrentes que esto brigando junto com vocs....
K - Entrou um concorrente novo no mercado. Isso que deu uma chacoalhada na gente. Deixa
eu at te mostrar....
(Neste momento o entrevistado pede que eu desligue o gravador, para que ele mostre outras
fotos e fale um pouco dos detalhes dos equipamentos).
AES - Ok, vamos s revisar um pouco, vocs normalmente, vocs no tm nenhum tipo de
oramento?
K - O oramento feito em cima dos projetos que ns temos quentes; ento ns temos uma
lista de projetos, ns ranqueamos os projetos. Bom, eu acho que este projeto vai fechar, ele
tem tantos % de chance, mas no uma coisa assim to metodolgica assim quanto aquilo
que eu te mostrei. Aquilo foi uma tentativa de fazer algo metdico e acabou no dando certo
porque ainda possui uma certa resistncia. Ainda precisamos brigar um pouco internamente
para conseguir aquilo l. Mas a gente trabalha em cima de um ranking de projeto e a a gente
fala, se este no vender, este acaba vendendo. Bom, se o concorrente levar este, talvez a gente
leve este, e assim por diante.
AES - E quem trs esta sensibilidade?
K - Normalmente um grupo de executivos, que deveria fazer isso, mas quem acaba
assumindo a responsabilidade o prprio presidente, que o cara que leva para matriz isso.
No uma coisa feita de forma metdica.

279

AES - No, legal, tranqilo, acho at importante para mim...Ok, ele tem isso, mas ele bate
papo com a equipe dele?
K - Normalmente ele mesmo cata a lista de projetos e ele faz um hum, este aqui vai acabar
fechando, este aqui no, este vai, talvez a gente feche este, feche aquele, e ele mesmo acaba
fazendo isso e apresenta um certo nmero porque normalmente a gente faz as apresentaes
para o board meeting e ele mesmo no final acaba mexendo, ele mesmo d um tapa, ele faz a
apresentao que ele quer. Se s voc fizer, no adianta, ele...
AES - Entendi, legal! Porque to diferente do que eu tenho perguntado. Mas de qualquer
forma assim, ele pode informalmente conversar com as pessoas....
K - Claro!
AES - Durante o ms, ou o prprio perodo. Ele vai formando a opinio dele com relao
quele projeto?
K - No assim uma coisa de formar de uma hora para a outra....
AES - No, no, ele vai formando...
K - A gente tambm vai levando...aquele projeto no vendeu, opa..., vamos rever o que est
acontecendo na empresa. Todos os meses a gente tem uma reunio chamada general
information meeting, que rene todo o nvel alto da empresa - os diretores, o presidente, com
o que a gente chama de middle management, que a gerncia logo de baixo. Ento todo este
pessoal que est l reunido, e cada rea apresenta o que est acontecendo na sua rea. O cara
de carga fala - ateno, daqui a dois meses eu vou ter queda de carga, fala um pouco de tudo
que est acontecendo dentro da fbrica. O pessoal de vendas apresenta os projetos para que
todo mundo se possa programar. Lgico que todo mundo fica pensando, ser que vai entrar,
ser que no entrar o projeto tal? Quando que vai entrar o projeto tal? O que ser que a
gente vai fazer? uma reunio de alinhamento, mas para apresentar para a matriz no...
AES - Isso o formal, e o informal existe alguma coisa? O que eu estou querendo dizer o
seguinte, ele mesmo vai e de repente passeando pela empresa...No, no pensando, olha eu
vou andar agora para coletar determinadas informaes, mas ao longo dos dias, das semanas...
K - Como ele est muito envolvido ou melhor, ele nasceu em vendas, ele est sempre muito
envolvido com os projetos e os clientes ligam muito para ele, ento ele est sempre muito bem
informado. Ele um cara super inteligente! E muito bem relacionado no mercado; ento ele
tem esta sensibilidade e no uma coisa assim de sair pela empresa buscando informaes de
maneira deliberada. As informaes chegam a ele, mas de uma forma natural.
AES - T, entendi. Ham....Bom e estas informaes todas no so armazenadas em lugar
nenhum? Quer dizer voc no tem um local....
K - A gente est comeando agora a usar um sistema internacional, a base do grupo, para
fazer um registro de todos estes projetos que o grupo est metido, que se chama, global vision.
A gente usava o one world, que o melhor programa de gerenciamento de relacionamento,
mas por algum motivo acabou sendo substitudo por um outro, mais vivo...E agora ns
estamos lutando para usar esse sistema, que o sistema de base, s que no tem como
convencer assim de vinte mil funcionrios a usarem...Qualquer sistema de banco de dados
funciona se for alimentado, se no for alimentado no adianta nada; primeiro porque a cultura
da empresa por ser uma empresa colocada em uma mercado maduro, a rotatividade de pessoal
baixa, todo mundo acaba falando, se deu certo at hoje, por que no vai dar certo daqui para
frente? Os negcios so definidos de forma lenta, os projetos so tocados de forma lenta, at
porque mais difcil de voc receber inputs do mercado. No mercado de consumo voc toma
alguma atitude quando tem uma queda de vendas e no nosso caso voc s vai perceber depois
de quatro, cinco anos se existiu alguma queda assim. Eu te digo que nosso concorrente
mundial acabou praticando preos muito abaixo do nosso e durante trs anos nosso grupo
dizia, no, no possvel, eles devem estar perdendo dinheiro....Mas os balanos dele no
diziam isso, ento eles inventaram alguma forma de controlar custos, ou melhor,

280

estabeleceram mtodos diferentes de registrar custo, a forma de computar custos, que ns no

estamos utilizando. Ento ns ficamos 20% assim....Legal, e o nosso presidente mundial diz,
no loss order. T bom, ns no vamos perder dinheiro com negcios? Mas acho que a
concorrncia estabeleceu uma outra maneira de controlar...Ento ns temos que, pra a, pra
a....temos que dar um passo para trs e lutar para...ento ns estamos amarrados no Brasil a
uma exigncia da matriz com relao ao fato de perder dinheiro.
AES - T, t legal. Ento assim, armazenado no tem nada, e transferido voc usam e-mail?
K - Armazenado tem neste servidor da Alemanha, todo mundo tem acesso, ns armazenamos
isso l. uma obrigao...
AES - No com tanta vontade como vocs gostariam, mas....
K - Sim, sim, eu sempre tenho que dar uma chacoalhada no pessoal de vendas e falar, olha
pessoal, vamos armazenar este negcio da porque o pessoal da Alemanha vai me cobrar, mas
a gente usa uma lista paralela de projetos do Brasil, onde nesta lista a gente tem a
possibilidade, a porcentagem de possibilidade de realizao, porcentagem de possibilidade de
venda nova, qual o valor estimado no projeto, para que pas que vai, que tipo de equipamento
que , uma lista interna, mas que a gente est tentando fazer com que ela entre na lista global.
AES - Legal! E a transferncia de informao e-mail....
K - No, no, por este prprio sistema. Apesar do nosso presidente no usar o sistema para
fazer a lista de projeto dele! (risos). A famosa lista de projetos. Estamos fazendo com que
ele...
AES - Paralela, para ver se ele consegue....
K - que uma, uma cultura muito, , bem assim, enraizada na empresa de...eu at te dou
um exemplo de...em off. O one world no funcionou porque.E no funcionou, e ns
gastamos muito dinheiro para implantar o one world, e no funcionou. Ta bom, ta bom...Mas
agora ns estamos entrando na era da informtica. Nossa indstria a madura, a gente
depende menos da, da, desta neurose da informao rpida, ou melhor a gente acha que
depende menos, vamos deixar desta forma. Eu acho que a gente depende muito, precisa muito
de informao, mas a a gente vai ter que conversar sobre business intelligence. Para voc
discutir e estabelecer sobre business intelligence, voc precisa saber o que que voc precisa de
informao para o seu negcio, porque se no...
AES - O que voc quer saber, n?!
K - Porque se voc tiver informao demais tambm voc se escrepa. No quero mudar o
rumo da entrevista....
AES - No, tranqilo (risos). Eu estou meio perdido porque to diferente a situao do que
eu meio que preparei, n?! Do que eu achei que fosse encontrar, mas j deu para eu ter uma
idia. Deixa eu s entender, o pessoal de vendas , eles so na verdade uma engenharia e
vendas, porque na verdade o cara super tcnico...
K - como uma engenharia de aplicao, na verdade o departamento de deveria se chamar
engenharia de aplicao, e o que a gente mais faz na engenharia de aplicao o
gerenciamento de relacionamentos. Na hora da venda, por exemplo, ns temos um gerente
comercial para contratos, ns no mexemos no contrato, ns mexemos no preo, fechamos
um preo para apresentar para o cliente, mas normalmente quando voc vai negociar um
preo para fechar um negcio de muitos milhes de dlares, existe s o nvel do presidente,
de presidente para presidente, e o que eu te digo da minha viso do nosso pessoal de vendas
que o pessoal veste a noiva, leva at o altar, depois disso quem casa com ela outra pessoa.
Quem acaba fechando o negcio o presidente porque muita grana envolvida.
AES - Deixa eu tentar pegar algumas perguntas daqui para ver se a gente fecha...
K - Vai tranqilo...
AES - Bom, meio estranho porque no tem uma pessoa especfica que faa, mas de qualquer
forma eu acho que...

281

K - Que faa?
AES - Que faa o planejamento formal de vendas. Como no existe...
K - At existe, e o presidente!
AES - , exatamente (risos)
K - Mas no um negcio assim formal, formal para a Alemanha, mas dentro da prpria
empresa....
AES - Por exemplo, ele vai olhar esta lista de projetos e...Voc mesmo falou que existe uma
paralela, mas ele d uma olhada nesta lista de projetos?
K - que na verdade ele fora o pessoal a colocar em uma paralela porque ele no tem o
menor saco de pesquisar em um sistema de informaes mundial para ficar caando a
informao... chato porque voc precisa ficar fazendo vrias queries para buscar a lista que
te interessa, isso um troo muito chato...
AES - Ento eu vou perguntar como se fosse para ele. Porque na verdade voc saberia
responder porque voc est l....
K - Vamos, vamos.
AES - Ele anda por diferentes reas da empresa fim de coletar informaes que possam ser
relevantes para o planejamento de demanda?
K - Sim.
AES - Costuma sair com a equipe de vendas fim de aprender e coletar informaes que
possam ser importantes para a demanda futura?
K - Sim, sim, ele puxa muitas vezes, ele a locomotiva de alguns projetos.
AES - Recebe o input de outras pessoas da empresa, as quais fornecem informaes referentes
demanda futura, comparando com experincias?
K - Sim.
AES - Busca o aprimoramento do planejamento por meio de documentao existente e
transmisso de informaes e conceitos feitos por outras pessoas.
K - Sim.
AES - Busca o aprimoramento do planejamento unindo suas percepes do mercado com as
de outros? Ns j comentamos isso...
K - Sim, mas de uma forma no formal.
AES - No, tranqilo. Aprende por observao da equipe de vendas em campo?
K - Sim, ele est sempre querendo saber o que est acontecendo, o que foi dito, com quem
conversou, est sempre querendo saber.
AES - Dialoga sobre informaes do planejamento para deixar claro o que est sendo
discutido?
K - Sim, mas de uma forma no formal.
AES - Divide conhecimento e experincia relevante ao planejamento por meio de encontros
pessoais?
K - Sim, com reas especficas. Por exemplo, ele chama o pessoal de engenharia para
conversar sobre planejamento, chama o pessoal de fbrica para tratar do plano de vendas, ele
sai at o pessoal de compras...Ele se mete em todas as reas!
AES - Utiliza outros documentos, reunies, telefonemas - pertinentes ao processo de
planejamento - visando a utilizao de todos os recursos da empresa?
K - Sim, sim, ele tem vrios contatos no mercado, ele tem empresas de consultoria, presidente
de outras empresas...Ele sempre est em contato.
AES - Faz crticas quanto ao processo de planejamento apresentando sugestes construtivas?
K - No porque ele mesmo que faz.
AES - Faz perguntas quanto ao planejamento para melhorar a compreenso do que no est
claro?
K - No.

282

AES - Freqentemente participa de encontros informais onde so abordadas informaes

relevantes sobre a demanda futura de produtos da firma?
K - Sim.
AES - Tenta ter uma viso holstica do planejamento que est sendo elaborado? Isso claro
porque ele o presidente....
AES - Tenta transformar conceitos difceis adquiridos por outras pessoas, com relao ao
processo de planejamento, em conceitos simples?
K - Ah...., sim. Sim porque quando o pessoal comea a querer colocar coisas muito complexas
ele fala, ento t bom, vamos ao finalmente. Ele super objetivo.
AES - Discute sobre assuntos referentes ao planejamento de vendas em cafs ou almoo com
colegas de trabalho e utiliza tais informaes no planejamento formal? Isso aqui o que
mais informal....
K - Ele faz isso de uma forma informal, mas de uma forma de cobrana mesmo. Ele chama os
gerentes de contas e fala, o que aconteceu com o cliente, o que voc conversou com o cliente
tal? Est sempre assim cutucando para arrancar mais informaes.
AES - Tem acesso documentao de produtos bem organizada?
K - Sim.
AES - Tem empatia o suficiente para entender o comportamento dos colegas?
K - Sim.
AES - Tem uma postura que promove a discusso em grupo?
K - No.(risos)
AES - Visita canais de distribuio?
K - Ns no temos canais de distribuio, mas ns temos representantes em alguns lugares da
Amrica do Sul.....
AES - Legal cara, deu para entender. bem difcil....mas vai ser bom porque vai enriquecer a
dissertao porque ser um caso completamente diferente.
K - uma coisa assim, muito, muito, muito fora do usual porque a gente trabalha com
projetos taylor made, no tem assim uma coisa muito normal. Para voc ter uma idia o
prprio departamento de marketing, agora eu entrei no departamento, estou no departamento
h dois anos e meio, e agora a gente est fazendo um trabalho de marketing estratgico porque
antes o departamento de marketing tinha que fazer comunicao porque se voc for pensar
que ele nasceu como um apndice de vendas, onde o carro forte, o carro chefe era vendas, e
ele nasceu para fazer catlogo, para fazer, vai, filmes institucionais, feiras...Ele nasceu mais
para fazer relaes pblicas do que para fazer comunicao mercadolgica! U, mas no tem
a ver com produto? No! No tem a ver com preo? No! Ponto de venda? No! A gente no
tem ponto de venda. Ento se voc for ver, ficou no marketing com um P s e agora to
tentando estabelecer o segundo, o segundo lado do departamento que esta parte de business
intelligence, que a inteligncia do negcio. Tanto, que eu vou apresentar para o presidente
este negcio do planejamento estratgico, mas acho que ele vai ficar ofendido porque quem
tem que fazer o planejamento estratgico ele, no sou eu. Tem que ser assim bem...do outro
lado, eu estou fazendo, por exemplo, uma poltica de comunicao. E neste caso especfico eu
tenho uma super brao direito, que uma pessoa que trabalha comigo, ps graduada em
comunicao, em marketing, uma fera. E isso a gente est fazendo em conjunto! E eu fui
chamado pela diretoria para apresentar um plano de comunicao com a imprensa na
segunda-feira, por isso estou trazendo trabalho para casa para fazer esse plano. Mas um
negcio assim, nem parece que a gente Engenheiro...(risos)
AES - Verdade (risos)

283

APNDICE M Transcrio da entrevista com o entrevistado L

Descrio: Gerente de contas da empresa E
Data: 20/02/2006
Horrio: 14:00
AES - O K j me deu um overview de como vocs fazem planejamento de vendas. Ele disse
que no existe algo estruturado de planejamento estratgico, ou o prprio budget, ou o prprio
oramento, n!? A ele me comentou sobre uma lista de oportunidades e at acho que o que
tem a ver, n!? Uma lista que vocs fazem de oportunidades futuras, o presidente da empresa
d uma olhada e quando tem alguma, alguma....apresentao com a matriz, reporte com a
matriz, ele se utiliza desta lista para falar, olha....provavelmente em 2007 a gente deva fechar
determinado projeto, esse, esse, esse e esse. Como que , ento mais ou menos assim?
L - , existe esta lista, sem dvida, mas o que se tentou em vrias vezes em se fazer foi uma
coisa parecida que feita l na Alemanha, onde voc pega essa lista a, e voc d
probabilidades, n, de acontecer, a voc calcula qual a expectativa, n, e voc soma isso tudo,
que d o resultado. Mas isso totalmente falso. Isso realmente no funciona e...o que
acontece o seguinte - os valores dos projetos so muito altos, ento, por exemplo, tem um
projeto que o valor um bilho; o budget nosso so duzentos e cinqenta milhes, quer dizer,
se entrar um projeto deste...(risos) um tremendo....
AES - J acabou....
L - Ento se entrar, fica totalmente falso isso. Fica totalmente falso, porque vai realmente , no
meu sentimento, deve ficar na mdia mais dez %. E este feeling a que o pessoal tem.
Provavelmente este tipo de conhecimento que acaba funcionando, n!? E geralmente
funciona assim, no se tem uma outra forma de se fazer....
AES - que so poucos projetos e com valores muito altos?
L - Isso mesmo. que pode entrar, como pode no entrar, e voc no sabe isso nunca; at o
ltimo segundo voc no sabe. Voc realmente pega o pedido ou voc no pega, e fica
assim....Como que feitos todos os budgets? Todos os budgets so feitos desta forma a,
voc acha, que como faturou duzentos milhes o ano passado, este ano voc vai faturar
duzentos e vinte, e para voc decompor isso, voc pega algumas mquinas, mquinas
standard, voc decompe ento. Voc saber quanto vai de mo de obra, de compra de
terceiros, e assim por diante
AES - Mas e pea de reposio, acho que neste caso um pouco mais fcil de se fazer, no ?
L - Mas pouca coisa. Este no o grande negcio, este negcio no chega nem a 10%, quer
dizer, so cilindros hidrulicos que a gente compra, eles compram direto, no precisa comprar
via ns. Ento o que ele compra da gente mesmo so peas muito, muito especficas, que o
valor no to alto assim.
AES - E como que feito o planejamento? Tambm por similiaridade?
L - No sei, no sei, isso da outro setor que faz, mas provavelmente mais ou menos assim,
por histrico.
AES - No tem nada mirabolantes? Voc no sabe tambm quando eles iro precisar de peas
de reposio tambm.
L - Voc sabe e voc realmente conhece bem, e a eu vou discordar um pouco do que voc
falou antes (antes de ligar o gravador, mencionei que o mercado de consumo precisa de
informao de uma maneira mais rpida que o mercado business to business, como o caso
da empresa E). A nossa informao de mercado, ela muito boa. Contrariamente a outros
setores. Eu participo da Cmara da ABIMAQ, os fabricantes no conhecem os projetos do
campo siderrgico, no conhecem projetos da qumica, ns no, ns conhecemos todos os
projetos que tm na nossa rea! E ns temos o conhecimento profundo de cada um deles.

284

Ento as informaes que ns temos so muito, muito boas, mas isso no quer saber,
absolutamente, que a previso nossa seja boa (risos). So duas coisas totalmente
desvinculadas. Este o fato, este o fato. E isso torna as previses muito difceis de serem
feitas.
AES - T, t, legal. Na verdade assim, eu j sabia que eu ia encontrar alguma coisa assim,
mas eu queria ouvir o seu lado da moeda, sabe? O lado de como voc....Mas de qualquer
forma, nesta lista voc coloca a sua, a sua..., o seu conhecimento, a sua impresso se aquilo
vai fechar ou no, quais so as variveis, quais so os concorrentes.
L - O que acontece o seguinte - nosso budget ele revisado a cada trs meses, a nvel
mundial, para todas as empresas do grupo E a cada trs meses eles ajustam isso. Ento este
contnuo ajuste ele faz com que as coisas no fiquem totalmente fora. Muito pelo contrrio, se
aproxima muitssimo dos ltimos ajustes feitos, entende? Ento realmente a diferena
muito, muito pequena. A diferena eu acho que a nossa no mais do que 5%. Chega
pouqussimo perto.
AES - E este ajuste trimestral, vocs tambm vo conhecendo mais como est o projeto e ....
L - , , este projeto a tal vai sair mesmo, no vai sair, ou seja...
AES - J est mais prximo, n?!
L - Pertinho j, ou voc sabe, ou....Quer dizer, sempre fica aquela dvida, ser que vai vender
ou se no vai vender, mas a o que que voc faz? Quer dizer, voc pega, voc coloca na sua
previso coisas que realmente voc acha que vai vender. E se sair algo excepcional, lgico,
est fora....
AES - Fora do plano....
L - Voc no estava contando com aquilo.
AES - Legal! E como que transferido isso entre vocs? Vocs registram tudo isso naquela
planilha ou voc conversa bastante com o presidente?
L - Ele forma esta, esta, no final das contas, esta, quem d este ajuste o presidente. Ele
realmente que vai chegar e vai dizer, no, vamos arriscar colocar isso. Isso da ..., isso da
no tem muito jeito.
AES - Esta base tambm do que ele recebe o que est escrito l que vocs colocam ou ...
L - de conversa tambm, ele tem todos os conhecimentos devido ao fato de que a informao,
como eu estava falando antes, ela circula muito aqui dentro, ento ele tem todas as
informaes de todos os projetos. Isso sempre foi assim.
AES - E isso do que est registrado e do que no est registrado? Pela prpria cultura de
vocs conversarem bastante.
L - Ele tem todas as informaes, aqui no caso sempre foi assim, a diretoria conhece o
mercado muito! Tem todas as informaes. Eles visitam muito cliente, tem muito contato com
o cliente, ele est muito perto do cliente. No assim uma firma onde o presidente fica l em
cima e fica totalmente desinformado do mercado, no, muito pelo contrrio, quer dizer, eles
tm mais informao do que ns que trabalhamos no dia-a-dia. A forma..., isso vale para o
grupo inteiro de funcionrios, o chefe do presidente nosso, ele a cada seis meses, ou as vezes
at menos, ele est aqui no Brasil e visita todos os principais clientes, e ele que chefe do
board l da matriz, ento ele conhece todos os clientes, ele est por dentro de todos os
projetos, ento o contato prontinho com o mercado. Essa a forma com que ns
trabalhamos.
AES - Ah, legal. No, timo. E entre os gerentes de contas e o pessoal de vendas tambm h
muita interao?
L - Ah, total.
AES - De alguns projetos que so similares e muitos projetos que so interligados.
L - , exatamente, precisa contato porque tudo igual, muito parecido.

285

AES - Legal, vou fazer algumas perguntinhas para voc ver se voc concorda ou discorda.
Vocs fazem visitas ou trocam e-mails para trocar informaes que podem ser relevantes para
a previso de vendas?
L - Ah, ah.
AES - Recebe inputs do mercado referentes a demanda futura?
L - Ah, ah.
AES - Busca aprimorar o planejamento unindo as suas percepes de mercado com as dos
seus colegas de vendas? Quer dizer, com as outras pessoas de vendas?
L - Ah, ah.
AES - Utilizam documentos, reunies, telefonemas? Tambm, n?
L - (faz um movimento de sim com a cabea). Uma coisinha s, s para completar, a gente
no pega s informaes sobre o cliente nosso, mas tambm o cliente do cliente. Ento este
tipo de informao rola muito, a gente est constantemente com este tipo de informaes. O
fluxo de informao muito, muito eficiente.
AES - Entendi, vocs vo a fundo mesmo, n?!
L - Por que? Porque importantssimo voc saber se o preo do papel est caindo, se est
caindo, se a empresa est fazendo lucro, isso um indicativo, se eles vo para frente ou no
vo para frente. Ento a gente monitora isso e muito.
AES - Legal, timo.
L - Ento assim que funciona...E isso a cada seis meses o nosso presidente leva para o board e
o board fica conhecendo como que anda o ....
AES - Mercado como um todo, o cliente do cliente? Ah, legal. Bom, vocs fazem crticas
quanto ao processo de planejamento para melhorar a compreenso do que no est claro?
que na verdade aqui meio complicado, n, porque vocs j tm esta lista e eles fazem, ento
no tem muito o que criticar.
L - No, no.
AES - Fazem perguntas quanto ao planejamento para melhorar a compreenso do que no
est claro?
L - Sim.
AES - Freqentemente participa de encontros informais onde so abordados temas relevantes
ao planejamento de demanda futura?
L - hum hum.
AES - Tenta ter uma viso geral do planejamento que est sendo elaborado?
L - Ok.
AES - Discute assuntos referentes ao planejamento em cafs ou almoos com colegas de
trabalho?
L - Isso o que a gente mais faz, porque aqui tem uma caracterstica tambm, n, que uma
caracterstica mpar, que a gente fica confinado, a gente sempre almoa com as mesmas
pessoas, no mesmo local, a gente no sai, a gente fica confinado. Ento este tipo de contato,
voc fica conversando no almoo todos os dias, ento vai ter o projeto, no vai, o que fazer, o
que precisa ser feito.
AES - Ah, legal. E depois s para a gente terminar, eu queria saber assim, das informaes
coletadas, elas so armazenadas onde? O K comentou comigo que tem o, como que se
chama? como se fosse um registro de projetos, mas acho que nvel mundial.
L - funciona para o mundo todo, o, um CRM, que chama de GB2, , , neste GB2 fica,
que digamos, todos os projetos de cada cliente ficam l armazenadas neste CRM, ento voc
tem o valor do projeto, do que se trata, qual a probabilidade de acontecer, qual a probabilidade
de acontecer para a E? Ento tudo isso est armazenado no provedor e pode ser visto
mundialmente.
AES - E depois uma vez fechado, como que ele transferido para o pessoal da produo?

286

L - A, no lugar, ah, ns temos, os procedimentos internos de transferncia que haja uma

reunio grande onde seja apresentado o projeto. Ento este projeto j foi apresentado para
compras, para Engenharia, apresentado para a fbrica, apresentado a todos, falado, bom, foi
vendido isso, isso, o prazo de entrega tanto, o valor tanto, para realmente sintonizar o
pessoal de, nesse negcio a. Mas isso da mais show, n? E tem a transferncia, digamos,
fsica, que existe uma descrio tcnica do que foi vendido, e isso repassado para, para a
Engenharia. E a Engenharia constri de acordo com aquilo que est, est descrito,
especificado l, e desta vista de Engenharia, etc., isso repassado para a fbrica. Falta
detalhes de desenho, uma lista de material, tudo o que precisa ser feito. Formalmente o
documento nosso a descrio tcnica, que repassado...
AES - Voc est falando do que j foi fechado, tem contrato assinado, e a, vocs....
L - O que a gente faz atualmente tambm o seguinte, a gente j chama eles antes, quando
existe uma probabilidade grande dentro de uma negociao, quer dizer, para inter-los do que
est se passando, n? E v tambm alguma idia, para reduzir custos, o que voc acha, precisa
fazer assim? No, algum pode dizer - se a gente fizesse assado, poderia melhorar, t? Isso
tudo no sentido de conseguir baixar o preo. Ns estamos em uma situao, vamos dizer
assim, quase que desesperadora, em termos de taxa cambial.
AES - Chegou a dois, n?!
L - A taxa est destruindo o mercado de bens de capital no Brasil, estamos prximo de uma
destruio completa, uma catstrofe total. Ento, ns, pela ABIMAQ, ns estamos tentando
mostrar para o governo, mas tem umas coisas que...ningum escuta, ningum ouve, ns
estamos muito, muito preocupado, muito preocupados, porque infelizmente ns no somos
habilitados para liberar valores.
AES - A vocs ficam super pouco competitivos, n?
L - No consegue, no consegue, e os projetos tambm comeam a no existir aqui no Brasil,
porque quase todos so baseados em exportao, todos se tornam inviveis e os projetos
acabam tambm acabando, voc no tem como exportar, nem como importar.
AES - No consegue fazer anda, n?
L - Ento para voc ver estamos em uma situao assim agora. Bom, estamos exatamente em
um momento crtico a.
AES - Vitor, era isso, obrigado!

287

APNDICE N Transcrio da entrevista com o entrevistado M

Descrio: Gerente de Manufatura da empresa E
Data: 20/02/2006
Horrio: 15:00
AES - Eu estava conversando com o K e ele me falou, claro, que o processo de planejamento
de vendas de vocs porque vocs trabalham com projetos enormes, ento no existe aquela
coisa, como existe em empresas de consumo, acho que at isso vai enriquecer a minha
dissertao porque, por ser um caso super diferente, ento, na verdade, ele me contou como
que funciona, que existe uma lista de oportunidades, onde o presidente e vendas alimentam,
conversam e tudo mais, s gostaria de entender assim, a participao de produo neste
processo se ela s comea a partir do momento que o projeto fecha ou se vocs tem alguma
interao com eles antes do processo de fechamento do projeto? OK, deve fechar projeto, e
falar, no, legal, agora vamos ter que produzir, vamos fazer uma organizao de fora-tarefa.
M - Eu posso te falar de dois tempos, um estgio passado que isso, at 2003, na vida da E at
2003, t, a fbrica era consultada para ver se podia fazer ou no, se aquela pea, tecnicamente,
tinha as condies de ser feita ou no, volume foi sempre dimensionado por horas, n, uma
mquina de papel completa, chutando, duzentas mil horas, de todos os componentes, do
menor ao maior, essa a nica informao que eu tenho, essa daqui em tal dia tem que
entregar, quer dizer, antes vinha para a gente o pacote, a rea de planejamento fazia as suas
distribuies s de um modelo existente de distribuio de carga, porm sem saber qual
recurso ia ser usado, porque podia estar usando uma fresadora, ou uma grelhadora, uma
plaina, dependendo do projeto. At ento nesse momento voc tem a idia de como vai ser o
formato das peas, quais so os recursos de transformaes que seriam usados, ento ns
vamos sempre participando na execuo, no na estratgia de vendas, nem na estratgia de se
organizar previamente para se ter o melhor resultado. Bom, a partir de 2003, 2004 ns
comeamos a trabalhar, tentando trabalhar com previsibilidade com relao, atravs de
modelos de uma mquina de papel que seria referncia de negociao, para ns fazermos a
um desdobramento de qual seria e como seriam os recursos, como seria e qual seria o recurso
que estaria sendo usado? Este comeou a facilitar a rea de vendas porque ela comeou a
verificar quanto a manufatura poderia suportar em uma deciso estratgica dela, como que
eu fao? Eu vou entregar parte A, parte B, parte C, em que momento eu posso estar
entregando isso, eu posso estar diluindo esse volume de atividades durante o perodo de
contrato, ou eu posso estar compactando ele em uma fase final, que isso venha dar retorno,
uma possibilidade de renegociao, desembolso diferenciado do cliente, ento antes de ser
uma tarefa para transformar a pea, ela comeou a ser uma possibilidade a mais, para as
negociaes de como eu vou estar administrando isso? Como o valor dos projetos, em volume
de dinheiro, eles so altos, quanto mais longe da data do pedido for feito o desembolso,
quanto mais longe for este desembolso, n, bom para os dois lados.
AES - O custo de vocs fica menor...
M - Menor. Eu consigo apropriar a minha despesa bem prxima da utilizao. E para o cliente
tambm, ele desembolsa aquilo em uma parte mais futura, em uma parte mais justa o
reembolso. Antes era assim, tantos por cento no contrato, x% a mais, um evento firme no
corte de chapa. No necessariamente quando for fazer este corte de chapa da matria-prima
para a fabricao do produto prximo quele momento do corte, em estoque e em processo,
eu teria gasto sem agregar mais valor, ento existem vrias possibilidades de passar para
vrios, chamando um s, isso daqui eu pego, corto e no final entrego. Ento este lado
comeou a fazer com que a rea de fbrica se aproximasse mais da rea de vendas, procurasse
entender melhor o negcio, e contribusse com a vendas nos negcios.

288

AES - Legal, timo, legal. Muito bom. Bom, e uma mesma vez fechado, neste processo vocs
j esto envolvidos, uma vez fechado vocs conseguem fazer toda a programao e a
comunicao feita, o K estava me falando, a partir de uma apresentao formal que feito,
n?!
M - Hoje existe at o, o, mega meeting, onde feito, de maneira, bem simples noes do
projeto, o seguinte, olha, eu vendi agora voc faz t? Isso ..., ns queremos mudar isso
tambm! Este envolvimento a rea de manufatura est fazendo. Como ela se sentiu muito
isolada com o tempo ela teve que participar.
AES - Mas e pea de reposio, acho que neste caso um pouco mais fcil de se fazer, no ?
M - Mas pouca coisa. Este no o grande negcio, este negcio no chega nem a 10%, quer
dizer, so cilindros hidrulicos que a gente compra, eles compram direto, no precisa comprar
via ns. Ento o que ele compra da gente mesmo so peas muito, muito especficas, que o
valor no to alto assim. Ento ns tnhamos que participar ainda mais na oferta, quando da
oferta, antes l de fazer o fechamento do pedido, qual a regra do jogo, quais so os valores
que o cliente valoriza? Como a manufatura pode contribuir, qual o papel da rea de
engenharia e de suprimentos? Qual a relao que elas tm? Hoje, estamos tendo uma viso
ampla, para ser dividido, o que vai ser feito interno, o que vai comprar, quais so os
indicadores de reduo que precisam ser trabalhados? Como voc vai fazer o desdobramento
para cada rea? Como vai interagir uma rea de Engenharia com a fbrica? Detalhamento do
projeto vai ser...No sei se voc est familiarizado com essas expresses tcnicas....
AES - No, tudo bem, sem problemas.
M - Por exemplo, eu preciso fazer isso daqui, cad o detalhamento? Ele vai ser parafusado,
vai ser soldado? Vou cortar isso com metal maior ou menor? Vou ter que fazer usinagem ou
ter que fazer um material maior? Isso uma deciso da Engenharia ou da manufatura? Ento,
comea-se a discutir neste momento que ele tem l o grande trabalho, que seria primeiro a
divulgao da oferta, ns chamamos da primeira volta de uma espiral, e depois, quando voc
est aprofundando no projeto, vai dando mais voltas, e voc vai envolvendo pessoas que mais
agregam valor quela linha, e a voc concentra nos objetivos que no final voc tenha um
menor preo, com menor custo e uma valorizao do lucro.
AES - Legal M, maravilha, era isso mesmo, era s para eu entender o lado de vocs para saber
como que vocs participam deste processo todo. O K foi que passou mais detalhes mesmo,
passou todo o processo de, de...
M - Se foco estiver na parte de participao da fbrica na negociao que, que, como eu
saio da minha zona de conforto, que eu fico reclamando a minha vida inteira, que, que a
informaes chega muito em cima, falta de definio, fica s lamentando, como eu posso na
organizao participar da , contribuindo e mostrando para a organizao que, quais so os
pontos positivos, quais so os pontos negativos para que todo mundo esteja na mesma linha.
AES - Para todo mundo estar consciente da, da..., as vezes voc tem uma capacidade um
pouco melhor ou pior...legal! Maravilha!
M - Se for isso a...
AES - Era isso a.
M - Se precisar de outros detalhes....
AES - Era isso.

289

NDICE REMISSIVO

A
aprendizado, 16, 22, 29, 45, 47, 69, 72, 141, 191, 262
armazenamento do conhecimento, 100, 195, 198
Armstrong, 77, 78, 80, 81, 83, 89, 91, 96, 99, 129, 143
ativo intangvel, 13
B
ba, 11, 49, 50, 60, 61, 101, 102, 130, 145, 173, 215, 223
banco de dados, 25, 26, 27, 29, 34, 38, 51, 61, 64, 65, 98, 100, 137, 138, 150, 153, 154, 156,
157, 188, 189, 198, 213, 216, 226, 233, 255, 265, 288
Beckman, 22, 23, 25, 33, 35, 36, 39, 43, 44, 65, 66, 99, 104, 129, 130, 138, 198
Bennett, 16, 29, 60, 102, 103, 129, 130, 137, 144, 162, 216
C
caf do conhecimento, 168
caos criativo, 53, 57, 58, 191, 193, 194, 212
capital intelectual, 13, 220
Ch
Chauvel e Despres, 21, 25, 36, 39, 43, 46, 65, 70, 98, 102, 130, 145, 214
Choo, 28, 29, 31, 32, 40, 45, 63, 72, 73, 74, 75, 99, 103, 104, 129, 130, 149, 153, 165, 174,
205, 206, 216
C
Combinao, 6, 10, 13, 14, 181, 187, 211, 226, 227, 229
competio, 13, 34, 84, 224
competitividade, 6, 14, 15, 71
comunidades de prtica, 39, 46, 61, 70, 102, 104, 145, 166, 170, 214
condies capacitadoras, 191
conhecimento cultural, 149, 174, 213

290

conhecimento explcito, 6, 15, 18, 31, 32, 33, 48, 51, 55, 60, 62, 69, 100, 129, 149, 153, 154,
161, 188, 190, 208, 211, 214, 215
conhecimento tcito, 13, 15, 16, 28, 31, 32, 33, 34, 35, 39, 45, 48, 50, 51, 52, 54, 55, 56, 57,
58, 67, 68, 69, 101, 108, 130, 149, 151, 162, 165, 166, 167, 178, 182, 185, 189, 190, 194, 213,
214, 215, 216, 226, 227
criao do conhecimento, 6, 11, 12, 14, 16, 45, 46, 49, 50, 52, 54, 55, 56, 57, 58, 59, 62, 63,
64, 69, 108, 177, 194, 198, 211, 213, 215, 222, 226, 227
D
Davenport, 21, 29, 30, 33, 64, 102, 103, 104, 130, 139, 141, 162, 214
demanda corrente, 9, 75, 77, 80, 143, 157, 176
demanda futura, 9, 15, 17, 75, 77, 80, 81, 85, 86, 143, 154, 227, 228, 236, 237, 249, 257, 261,
262, 266, 267, 275, 276, 290, 291, 295
E
Earl, 24, 36, 37, 39, 40, 45, 66, 104, 129, 130, 138, 145, 168, 214
e-mail, 27, 60, 159, 161, 174, 184, 195, 202, 215, 216, 227, 230, 234, 235, 242, 243, 248,
249, 250, 252, 257, 261, 262, 266, 272, 276, 278, 289
engenharia de produo, 16, 20
experincia, 6, 15, 16, 26, 29, 31, 32, 35, 37, 43, 45, 56, 60, 66, 73, 82, 86, 91, 92, 94, 98,
101, 104, 121, 136, 137, 140, 141, 151, 161, 162, 163, 164, 165, 173, 181, 190, 191, 213, 215,
226, 227, 228, 234, 236, 242, 247, 252, 253, 255, 256, 257, 258, 261, 265, 267, 273, 274, 275,
276, 281, 290
Externalizao, 6, 10, 13, 14, 179, 185, 211, 226, 227, 229
F
feedback, 45, 59, 139, 202, 230, 245, 261
feeling, 94, 140, 141, 151, 165, 166, 234, 244, 245, 293
fluxo de conhecimento, 27, 47
forecast, 12, 84, 101, 119, 138, 148, 159, 161, 195, 202, 230, 232, 234, 250
forecasting, 14, 80, 82, 85, 88, 93, 94, 101, 219, 221, 222
G
gesto do conhecimento, 6, 9, 12, 13, 12, 13, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 32,
35, 36, 37, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 46, 47, 48, 49, 64, 66, 70, 104, 98, 100, 103, 106, 107, 108,
109, 112, 116, 119, 120, 126, 129, 130, 136, 138, 143, 145, 149, 151, 162, 177, 198, 210, 211,
212, 213, 216, 217, 223, 224, 226, 227, 228

291

H
Hooley, 83, 90, 91, 92, 94, 97, 103, 104, 105, 100, 101, 129, 130, 143, 165, 187, 212
I
informao, 6, 10, 12, 14, 21, 22, 23, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 33, 35, 37, 38, 39, 40, 42, 44,
45, 46, 47, 48, 51, 55, 56, 60, 61, 62, 65, 66, 67, 69, 70, 71, 72, 74, 75, 79, 85, 87, 91, 93, 94,
95, 96, 98, 99, 100, 103, 104, 121, 130, 135, 136, 137, 136, 137, 138, 142, 149, 153, 154, 163,
164, 165, 168, 172, 175, 177, 183, 184, 195, 198, 201, 202, 204, 205, 206, 211, 213, 215, 216,
220, 221, 223, 226, 228, 230, 231, 232, 233, 235, 237, 242, 247, 249, 250, 254, 256, 258, 259,
260, 261, 262, 263, 267, 268, 271, 272, 278, 289, 290, 293, 294, 295, 297
inovao, 12, 14, 28, 46, 63, 71, 223
insights, 30, 34, 97, 101, 162, 164, 165, 166, 187
inteligncia artificial, 24, 75
inteligncia de mercado, 82
Internalizao, 6, 10, 13, 14, 181, 190, 211, 226, 227, 229
internet, 37, 66, 223
intranet, 37, 62, 159, 202, 216, 230, 234, 265, 272, 278
intuio, 15, 23, 30, 31, 86, 99, 101, 140, 154, 162, 165, 213, 214, 215, 226, 227, 228, 234,
244, 252, 255, 265, 273
J
julgamento, 53, 86, 87, 93, 94, 95, 101, 123, 191
K
Kahn e Adams, 16, 20, 129
know-about, 35
know-how, 22, 29, 31, 35, 40, 47, 140, 141, 142, 162, 165, 271
knowledge based-view, 12
know-when, 35
know-why, 35
know-with, 35
Konno, 60, 61, 146, 173, 215
Kotler, 20, 77, 78, 79, 81, 83, 87, 88, 89, 90, 91, 96, 97, 99, 129, 130, 143

292

L
learning by doing, 52, 190
Leonard e Sensiper, 32, 130
logstica, 76, 118, 127, 187, 193, 208, 253, 257, 258, 271, 280
M
Makridakis, 17, 86, 88, 89, 90, 91, 93, 95, 97, 99, 100, 101, 103, 129, 130, 154, 160
market share, 79, 92, 143, 186, 269
marketing, 6, 8, 13, 15, 16, 20, 53, 55, 63, 67, 76, 77, 78, 79, 80, 81, 82, 83, 84, 85, 88, 91,
92, 95, 96, 97, 99, 98, 117, 118, 127, 129, 139, 144, 170, 172, 173, 182, 186, 188, 193, 215,
216, 217, 219, 221, 222, 224, 230, 232, 239, 240, 241, 242, 249, 256, 264, 266, 269, 270, 274,
285, 291
mensurao da demanda, 9, 75, 77
misso, 31, 104, 148, 149, 150, 152, 174, 192, 226, 283
N
Nonaka, 12, 23, 28, 30, 31, 32, 43, 44, 45, 47, 48, 50, 52, 53, 55, 56, 58, 59, 60, 61, 62, 64,
101, 103, 104, 123, 129, 130, 138, 141, 143, 145, 146, 153, 165, 167, 173, 177, 182, 185, 189,
191, 212, 213, 215, 217, 219
O
organizao inteligente, 28, 32, 40
organizao que aprende, 26, 40, 224
P
Penteado Filho, 79, 83, 129, 143, 148
percepo, 15, 32, 72, 103, 151, 162, 165, 181, 188, 214, 226, 234, 244, 265, 273, 275, 281
perspectiva processual, 6, 45, 98, 103, 106, 107, 112, 210, 212
planejamento de demanda, 6, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 81, 86, 104, 98, 99, 101, 102, 106, 108,
109, 116, 117, 119, 120, 123, 124, 126, 129, 130, 136, 137, 142, 153, 155, 168, 169, 170, 173,
174, 176, 177, 178, 186, 187, 188, 189, 192, 195, 201, 203, 207, 209, 211, 212, 213, 214, 216,
217, 226, 227, 228, 239, 244, 249, 275, 278, 290, 295
planejamento de produo, 6, 20, 81, 99, 144, 206, 208, 240, 264, 265
planejamento de vendas, 11, 16, 17, 20, 21, 45, 140, 142, 155, 156, 157, 168, 171, 172, 183,
187, 189, 203, 208, 209, 227, 228, 230, 236, 237, 241, 244, 253, 254, 257, 260, 262, 264, 265,
266, 267, 269, 270, 271, 272, 273, 274, 276, 282, 287, 291, 293, 297

293

Polanyi, 32, 103, 130, 162, 165

previso de demanda, 15, 75, 104, 100, 127, 129, 130, 147, 160, 165, 283
previso de vendas, 12, 15, 16, 17, 21, 80, 83, 84, 85, 86, 93, 97, 101, 103, 99, 129, 138, 143,
144, 160, 164, 165, 177, 214, 223, 227, 228, 230, 231, 233, 235, 236, 237, 249, 261, 266, 282,
295
programao de produo, 209, 254, 280
Q
qualitativos, 17, 59, 86, 87, 89, 100, 101, 124, 154
quantitativos, 17, 59, 86, 87, 100, 101, 112, 161, 187, 254, 257
R
recursos, 6, 12, 14, 24, 40, 62, 65, 76, 79, 84, 98, 99, 113, 129, 189, 206, 216, 228, 236, 256,
267, 276, 280, 286, 290, 297
resource based-view, 12
S
sabedoria, 23
SECI, 10, 12, 13, 14, 49, 50, 62, 101, 104, 108, 123, 130, 167, 177, 179, 181, 182, 185, 188,
190, 191, 213, 215, 223, 226, 227, 228
sistemas de informao, 91
sistemas de inteligncia, 37
Socializao, 6, 10, 13, 14, 179, 182, 211, 226, 227, 229
Stewart, 13, 33, 44, 167
T
taxonomia, 35
tecnologia da informao, 6, 25, 37, 38, 72, 138, 195
tomada de deciso, 17, 22, 28, 29, 34, 44, 45, 46, 49, 60, 72, 74, 75, 79, 100, 203, 206, 209,
216, 228
trabalhadores do conhecimento, 26, 45
transferncia do conhecimento, 6, 10, 11, 33, 49, 55, 67, 68, 69, 70, 102, 136, 137, 136, 139,
145, 167, 195, 201, 211

294

U
utilizao do conhecimento, 104
V
variedade de requisitos, 53, 56, 57, 58, 191, 195
Von Krogh, 40, 49, 63, 70, 130
W
Wiig, 22, 25, 26, 44, 98
Y
yellow pages, 37, 66