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Realizar las transacciones oportunas de tal forma que haya una fluidez en
las cuentas bancarias
Realizar los pagos mensuales y beneficios de nmina de la empresa
Estudiar los valores que constituyen capital o que intervendrn en las operaciones diarias
Determinar las cuentas de la empresa y su significado; esto es, elaborar el Plan de Cuentas y
preparar el Manual de Instrucciones
Fijar el sistema adecuado para calcular los precios de costos, reposicin y venta, segn
corresponda
Indicar el nmero de libros, formularios y registros que deben llevarse, las informaciones que
deben contener y su utilizacin
Estudiar e interpretar los resultados obtenidos
Depuracin de cuentas
Pago de impuestos y tributos
Tareas Secundarias
Presentar informacin oportunamente cuando el Gerente General o Gerente Financiero lo
soliciten
Realizar conciliaciones bancarias
Tareas Ocasionales
Establecer calendarios de pagos tanto a proveedores y empleados
El contador registra cada una de las transacciones
Manejo de Kardex en los departamentos que as lo requieran
Recibir y revisar facturas, ordenes de pago, ordenes de compra, ingresos y egresos de la
organizacin
Requisitos
Intelectuales
Licenciatura en Contabilidad y Auditoria (CPA)
Experiencia 2 aos cargos similares
Alto conocimiento de la Ley Tributaria Labora, Seguro Social; Ley Societaria, Ley de
Compaas
Agilidad numrica; Agudeza visual;
Aptitudes
Carcter muy discreto y exigente disercin acentuada en asuntos confidenciales
Destreza para la utilizacin de equipo informtico
Responsabilidad
Manejo de documentos confidenciales de alta prioridad para la empresa
Condiciones de trabajo
Lugar alejado del ruido, con alta luminosidad
EMPRESA XYZ
ANALISIS DEL CARGO
Area:Departamento de Sistemas
Ttulo del Cargo: Analista de Sistemas
Cdigo:AD.DS.AS.02
Programacin y administracin de base de datos y sistema operativo de la empresa
Encargado de analizar los sistemas y subsistemas de informacin y procesos de la
organizacin para analizar las posibilidades de solucin automatizarlas o informatizarlas
Tareas Principales
Anlisis del sistema informtico y proceso elaboracin manuales del sistema
Actualizacin manuales
Elaboracin flujogramas proceso
Entrega de los manuales y flujogramas a los distintos departamentos
Levantar el servicio, movimientos de la empresa, transferencia de valores, administracin
de red, horas pico de red congestionada, cuellos de botella para que informacin viaje rpido,
habilitar recursos para no sub utilizado o sobre utilizados, respaldo en CD - ROOM
Tareas Secundarias
Respaldo en cintas (diskettes)
Revisin del manual procedimientos
Tareas Ocasionales
Soporte a usuarios
Mantenimiento preventivo a los equipos
Programacin visual CQL Server 7.0 o superior conocimiento de Internet
Requisitos
6 nivel universidad, 1 ao de experiencia
Excelente agilidad numrica; discrecin sobre el manejo de procesos que tiene que
determinar a travs de los flujogramas
EMPRESA XYZ
ANALISIS DEL CARGO
Area:Departamento de Ventas
Ttulo del Cargo: Vendedor
Cdigo:AD.DV.VD.03
Descripcion general
Responsable del asesoramiento al cliente, utilizando los medios y las tcnicas a su alcance
para conseguir que este cliente adquiera el producto y servicio ofrecido.
Tareas principales
Consolidacin de cartera de clientes
Prospeccin y captacin de otros clientes
Argumentacin y cierre de ventas suficiente para cumplir con las cuotas asignadas
Presentacin de la empresa en su mbito de actuacin
Tareas secundarias
Elaboracin de informes cuantitativos que recogen su actividad y resultados
Elaboracin de informes cualitativos que recogen los movimientos de la competencia, las
vicisitudes del mercado y el grado de aceptacin de los productos
Concertacin de visitas
Demostraciones y pruebas
Preparacin de ofertas y presupuestos
Tareas ocasionales
Atencin de ferias y exposiciones
Atender correctamente las incidencias que se produzcan con respecto al producto
Requisitos
Estudiante de marketing o carrera a afines
Experiencia mnima de 2 aos
Aptitudes
Personalidad atrayente, muy buena presencia, fluidez verbal
Alta capacidad para relaciones inter - pesonales
Supervisin.
Jefe de Ventas y Gerente de Ventas
EMPRESA XYZ
ANALISIS DEL CARGO
Area:Departamento de Recursos Humanos
Ttulo del Cargo: Secretaria
Cdigo:AD.DRH.ST.02
DESCRIPCION GENERAL
Redactar, programar reuniones, presentar visitas y mantener archivos de la Gerencia de
Recursos Humanos de la organizacin
Tareas Principales
Recibir, clasificar y distribuir corrrespondecia, relaciones e impresiones anotando su
devolucin y archivarlo
Redactar correspondencia y textos
Devolver textos y asuntos bsicos recibidos, para fines de correspondencia y recopilacin de
relaciones
Tareas Secundarias
Contestar el telfono
Revisar correo electrnico y contestarlo
Enviar correspondencia a travs del mensajero
Organizar y mantener archivos de documentos y cartas generalmente confidenciales , agenda
y registros, determinando su localizacin, cuando sea necesario
Prevenir oportunamente necesidades bascas del componente como: material de
escritorio, servicios generales, facilidades, requisitos, pedidos, atendiendo a actuar en cargos
menores que constituyen detalles de la tarea del superior realizando sugerencia y ayudndole
Enviar fax
Tareas Ocasionales
Acompaar a su superior en reuniones
Requisitos
Instruccin de segundo grado; secretariado o su equivalente
2 aos de experiencia en cargos similares
Personalidad atrayente y cortes; carcter muy discreto y responsable,
buena Redaccin y ortografa, destreza manual, fluidez verbal, memoria asociativa de
nombres, datos y fisonomas, capacidad de sntesis y anlisis
Alta capacidad de interrelaciones personales, excelente raciocinio abstracto nocion
del tiempo y capacidad para prevenir
Responsabilidades
Contactos: Exigente disercion acentuada con asuntos confidenciales y tacto para obtener
cooperacin; trabajo donde la frecuencia exigida de contactos es muy alta
Economia: Restringida; trabajo que exige conservacin de datos, generalmente verificable
Condiciones de ambiente: normales de escritorio; trabajo generalmente en salas colectivas
Supervisin Recibida
Condiciones de trabajo
En oficina y fuera de ella
POLITICA SALARIAL
Entendindose como poltica salarial al conjunto de principios que ayudarn a la orientacin
y filosofa de la organizacin, en lo que se refiere a la administracin de remuneraciones.
Toda poltica salarial es dinmica porque tiene que ir cambiando de acuerdo a las diferentes
circunstancias que se pueden presentar dentro y fuera de la empresa
Dentro de la poltica salarial tenemos:
Existe la clasificacin de los cargos y las escalas salariales para cada clase de cargo
El salario de admisin para los empleados calificados debe coincidir con el lmite inferior de
la escala salarial
Previsin de reajustes salariales, determinados por los contratos colectivos, o por disposicin
del ejecutivo, tambin puede darse por promocin, escalafonamiento, mritos del empleado
Toda poltica salarial debe tomar en cuenta el sistema de recompensa al personal como:
beneficios sociales, estmulos e incentivos de a cuerdo al desempeo de los empleados;
estabilidad en la empresa, oportunidades de crecimiento
Antigedad Es un beneficio adicional que tienen derecho todos los empleados que hayan
laborado en la empresa como mnimo un ao.
Forma de pago: Es equivalente al 5% del suelo unificado por cada ao de servicio dentro de la
organizacin
La empresa pagar este rubro a los empleados que tengan como mnimo un ao y mximo 25
aos de servicio
Familia / Educacin.- Es un beneficio adicional que tienen derecho todos los empleados que
laboren en la empresa
Forma de pago: Es equivalente a $ 1.12 por cada carga familiar, entendindose como hijos
menores de edad, hijos mayores de edad con algn impedimento fsico o mental
Horas Extraordinarias.- Se las calcula sumando los tiempos que excedan a las ocho horas
de trabajo de cada jornada diaria. Este excedente se compensar con un recargo al valor de
la hora del 100%
Horas Suplementarias.- Se caracterizan porque el tiempo excedente se debe recompensar
con un recargo del 50%, al costo de la hora y corresponde a los das feriados, sbados y
domingos
Comisariato.- Es un beneficio adicional que tienen derecho todos los empleados que laboren
en la empresa a partir del primer ao de servicio
Forma de pago: Se le entregar el empleado la tarjeta de comisariato "Supermaxi" equivalente
a $ 8.
Aprovechando las "Fiestas Navideas", la empresa entregar al empleado un Bono
Navideo, Correspondiente al monto de $ 40
Retenciones Judiciales.- Este rubro se refiere a un monto de la remuneracin, por juicio
de alimentos, este rubro es designado por el Juez correspondiente
CONCLUSIONES
El anlisis de los puestos de trabajo es un proceso objetivo, en la medida en que no tiene en
consideracin a la persona que ocupa el puesto de trabajo, sino al puesto en s.
El puesto de trabajo determina en gran medida el rol que las personas juegan en
las organizaciones. Esto hace que se espere un determinado comportamiento en
un individuo por el simple hecho de ocupar un determinado puesto de trabajo.
El anlisis del puesto permite tambin fijar los niveles de desempeo del puesto, con
ello se consigue ofrecer a los empleados pautas objetivas que deben intentar alcanzar y
permitir a los supervisores un instrumento imparcial de medicin de resultados
Los puestos no pueden disearse utilizando solamente los elementos que mejoren la
eficiencia. Los diseadores de puestos se apoyan mucho en investigaciones conductuales con
el fin de procurar un ambiente de trabajo que satisfaga las necesidades individuales. Las
personas con deseos de satisfacer necesidades de carcter superior se desempean mejor
cuando se les ubica en puestos con calificaciones altas en determinados mbitos como:
renan las caractersticas necesarias para un puesto, ni sealar niveles salariales de acuerdo
con el mercado.
RECOMENDACIONES
Con respecto a las escalas de sueldos, las empresas tienen la libertad de decidir entre
que tipo de progresin utilizarn para su clculo, el clculo por el valor del punto; puede ser
considerada como la ms acertada por su precisin y objetividad
Los puestos adecuadamente diseados permiten conseguir una motivacin ptima del
empleado y conducen al logro de resultados ptimos.
Con respecto a las escalas de sueldos, las empresas tienen la libertad de decidir entre
que tipo de progresin utilizarn para su clculo, el clculo por el valor del punto; puede ser
considerada como la ms acertada por su precisin y objetividad
BIBLIOGRAFIA
ODIORNE, G, Administracin de Personal,
Gerencia organizacional
Enviado por contabmaryu, abr. 2010 | 159 Pginas (40069 Palabras) | 23 Visitas
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Pamplona
Facultad de Estudios a Distancia
Programas de Educacin a Distancia
Para una Sociedad Inteligente e Interconectada
Alvaro Gonzlez Joves
Rector
Mara Eugenia Velasco Espitia
1.3.11 La Autoridad
1.3.12 Principios de la Organizacin
1.3.13 Estructura de la Empresa
1.4 CONTROL
1.4.1 Definicin
1.4.2 Principios o Pautasde Control
1.4.3 La Necesidad de Control
1.4.4 Adaptacin a las Tareas
1.4.5 Control de la Produccin
1.4.6 Consecuencias Comportamentales del Control
1.4.7 El Control como un Sistema de Retroalimentacin
1.4.8 Adaptacin del Sistema de Control a la Cultura Organizacional
Autoevaluacin
UNIDAD 2: reas Funcionales de la Empresa
2.1 DIVISIN DE LAS ACTIVIDADES EN LA EMPRESA
2.2 SISTEMA DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA
2.2.1 La Estructura Organizacional
2.2.2 Formulacin de Planes Estratgicos
Autoevaluacin
UNIDAD 3: Teoras Modernas de la Administracin
3.1 CALIDAD TOTAL
3.1.1 Definicin de Calidad Total
3.1.2 Qu es Calidad?
3.1.3 La Calidad de los Servicios
3.1.4 La Calidad es en Beneficio de la Sociedad
3.1.5 Quin es el Cliente?
3.1.6 La Cadena: Clientes Proveedores Clientes
3.1.7 Control de Calidad
3.1.8 La Calidad del Recurso Humano
3.1.9 Administracin de Calidad Total
3.1.10 Programas Administrativos para Mejorar la Calidad
3.1.11 Planeacin de la Calidad
3.1.12 Proceso de Planeacin y Control de Calidad
3.1.13 Ingeniera de la Calidad
3.2 REINGENIERA
3.2.1 Concepto
3.2.2 Para qu Sirve la Reingeniera?
3.2.3 Tendencias de la Reingeniera
3.2.4 Bases de la Reingeniera
3.2.5 Rediseo: Utilizar el Diagrama como un Modelo
3.2.6 Competencia Global
3.2.7 El Mercado
3.2.8 El SectorPblico
3.2.9 Capital Humano: El Recurso ms Valioso
3.2.10 Tecnologa
3.2.11 Caractersticas que Apoyan al xito
3.2.12 Reingeniera: La Herramienta Fundamental del Cambio
3.3 BENCHMARKING
3.3.1 Breve Resea Histrica
3.3.2 Qu es el Benchmarking?
3.3.3 Los Seis Pasos de Alcoa Hacia el Benchmarking
3.3.4 Tipos Habituales de Benchmarking
3.3.5 Por qu Hacer Benchmarking?
3.4 EMPOWERMENT
3.4.1 Concepto
3.4.2 Sentimientos de Empleados con Empowerment
3.4.3 Diez Ideas Claves sobre el Empoderamiento
3.4.4 Resistencia al Empowerment
3.4.5 Puesta en Marcha de un Modelo de Liderazgo en Empowerment
3.5 OUTSOURCING
3.5.1 Historia
3.5.2 Concepto
3.5.3 Objetivos
3.5.4 Caractersticas
3.5.5 Propsitos
3.5.6 Metodologa
3.5.7 Las Dos Caras del Outsourcing
3.6 DOWSIZING
3.6.1 Concepto
3.6.2 A quin Afecta?
3.6.3 Por qu es un Ajuste tan Radical?
3.6.4 El ngulo Social
3.6.5 Enfoques Alternativos
3.7 RIGHTSIZING
3.7.1 El Sndrome de los Sobrevivientes
Autoevaluacin
ANEXO 1: Empuje la Vaquita
ANEXO 2: Mirad los Gansos
ANEXO 3: Declogo para el Trabajo en Equipo
ANEXO 4: Universitarios en las Empresas Ideas Innovadoras
GLOSARIO
BIBLIOGRAFA GENERAL
Presentacin
La educacin superior se ha convertido hoy da en prioridad para el
gobiernoNacional y para las universidades pblicas, brindando
oportunidades de superacin y desarrollo personal y social, sin que la
poblacin tenga que abandonar su regin para merecer de este
servicio educativo; prueba de ello es el espritu de las actuales
polticas educativas que se refleja en el proyecto de decreto
Estndares de Calidad en Programas Acadmicos de Educacin
Superior a Distancia de la Presidencia de la Repblica, el cual define:
Que la Educacin Superior a Distancia es aquella que se caracteriza
por disear ambientes de aprendizaje en los cuales se hace uso de
mediaciones pedaggicas que permiten crear una ruptura espacio
temporal en las relaciones inmediatas entre la institucin de Educacin
Superior y el estudiante, el profesor y el estudiante, y los estudiantes
entre s.
La Educacin Superior a Distancia ofrece esta cobertura y oportunidad
educativa ya que su modelo est pensado para satisfacer las
necesidades de toda nuestra poblacin, en especial de los sectores
1.1.6 Reglas
En las reglas se exponen acciones u omisiones especficas, no sujetas
a la discrecionalidad de cada persona. Son por lo general el tipo de
planes ms simples, no fumar es una regla que no permite ninguna
desviacin respecto del curso de accin estipulado. La esencia de una
regla es reflejar una decisin administrativa en cuanto a la obligada
realizacin u omisin de una accin. Es preciso distinguir entre reglas
y polticas. El propsito de las polticas es orientar la toma de
decisiones mediante el sealamiento de las reas en las que los
administradores pueden actuar a discrecin. Las reglas, en cambio, no
permiten discrecionalidad alguna en su aplicacin.
1.1.7 Programas
Los programas son un conjunto de metas, polticas, procedimientos,
reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y
otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de accin
dado; habitualmente se apoyan en presupuestos. Puede ser tan
importante como el programa de una lnea area para la adquisicin
de una fabrica de aviones por un valor de 400 millones de dlares o un
programa quinquenal a favor de mejores condiciones y mayor calidad
de sus miles de supervisores o tan menudos como un programa
formulado por un solo supervisor para elevar la moral de los
trabajadores del departamento demanufactura de partes de una
compaa fabricante de maquinaria agrcola.
Un programa prioritario puede requerir de muchos programas de
apoyo. En el caso de la lnea area anteriormente mencionada, el
programa para la inversin en nuevos aviones (el cual supone muchos
millones de dlares para la compra de aeronaves y los repuestos
necesarios) implica muchos programas de apoyo para el correcto uso
de la inversin. Debe desarrollarse en detalle un programa para el
mantenimiento y bases operacin de partes y componentes de
Elementos Tecnolgicos
Herramientas
A continuacin hablaremos de las herramientas tecnolgicas que son
necesarias en un entorno virtual. Lgicamente no existe nada que
condicione que se deban utilizar todas y cada una de dichas
herramientas y por supuesto tampoco significa que no se puedan
utilizar muchas otras ya que como es bien sabido la revolucin
tecnolgica lleva un ritmo frentico, apareciendo continuamente
nuevas y novedosas herramientas. Una organizacin virtual requiere
de:
- Ordenador multimedia, e-mail, hojas de clculo, editores de grficos,
de texto, que incluyan la posibilidad de editar en HTML, antivirus,
copias de seguridad, impresoras, scanner, y por supuesto conexin a
Internet, un navegador y mdems.
- Software, esto significa que no todos dispondrn de los mismos
programas y paquetes sino que solo tendrn los que necesiten para su
trabajo especfico.
- Un servidor central, grupos de noticias internos y una intranet.
- Comunicaciones va e-mail, va telfono, o bien va video conferencia, contestador telefnico, fax y audio.
- Base de datos y de un sistema de ficheros compartido por todos sus
miembros.
- Versiones electrnicas de algunos documentos necesarios en la
oficina como pueden ser informes de costos de beneficios.
- Elementos de seguridad para la comunicacin.
Responsabilidad y Control en las O. V
Propio control ydotacin de responsabilidad: el principal objetivo de las
organizaciones virtuales es proveer adaptabilidad y flexibilidad para lo
cual esta claro que el control no puede utilizarse en exceso, ya que
Es el proceso a travs del cual nos aseguramos que los planes son
complementados. Aunque se trate de una tarea correctora, procederemos a
rectificar aquello que sea necesario, es tambin el medio de prevenir y
equilibrar las eventualidades que, tanto fuera como dentro de la empresa,
pudieran ejercer un efecto negativo sobre las prevenciones. El xito con el que
desempean los directivos estas funciones, es la eficacia d
a organizacin.
director.
El Riesgo
El segundo medio del que se pueden valer los directores para
comprender y tratar con eficiencia las interrelaciones. Aquello que los
managers pueden hacer, sus limitaciones y sus capacidades
dependen de los riesgos que tengan o no bajo control. El mercado de
un articulo es una contingencia cuyo control podemos intentar a travs
de la publicidad o el diseo del producto; las leyes laborales que
impiden la discriminacin al contratar personal, constituyen una fuerza
del entorno en la que no podemos influir.
El anlisis de los riesgos es un mtodo para el anlisis de los
problemas directivos. Nos ayudar a identificar aquellos factores que
afectan a la toma de decisiones. Este mtodo viene a ser un duplicado
de la teora de sistemas, con la particularidad de que nos permite
identificar los elementos principales con los que tenemos que tratar.
En el mbito interno de la organizacin existen varios: objetivos de
empresa, tcnica, personal, tareas y organigrama. Estas variables
estn interrelacionadas y su direccin constituye unaresponsabilidad
difcil.
Pero los dirigentes han de luchar tambin contra fuerzas y exigencias
del exterior, los subsistemas del entorno que hemos citado con
anterioridad: econmico, productivo, comercial y de recursos ejercen
una presin sobre la empresa. Hallar la forma de dirigir estas
presiones es, asimismo, otra responsabilidad crtica.
Los Valores Humanos
Un tercer concepto sobre la direccin viene a sumarse a las teoras de
los sistemas y de los riesgos. Resulta muy difcil de expresar porque
implica a los valores humanos. Las personas tienen determinadas
expectativas que intentan complementar con su trabajo en empresas o
Clases de Autoridad
Autoridad de Lnea: se ejerce desde la ms alta autoridad hasta l
ultimo miembro de la empresa, pasando por sus diferentes niveles
jerrquicos.
Caractersticas:
- Es directa: el superior es responsable frente a la empresa por el
subordinado y este debe hacer lo que ordene el superior. Carcter
general: orientada hacia el logro de objetivos y enfrentar el xito o
fracaso de la empresa. Proceso lineal de mandos.
- Asesora: formado por personal asesor; solo recomienda no aplica.
Encargado de asesorar la implantacin de polticas y el mejor
desarrollo de las actividades de la
Empresa.
Autoridad Funcional: acta como apoyo a la autoridad de lnea para
el logro de los objetivos de la empresa.
Niveles
- De servicio: debe ser sustrado de las funciones del personal de lnea
de la empresa, el cual acudir en la respectiva funcin al personal al
que se le encomend prestarlo.
- Control: controlar en toda la empresa algunas de las actividades del
personal de lnea, en informar a la alta direccin sobre eldesempeo
de las personas, oficinas o sectores sometidos al control.
- Autoridad funcional: tiene el poder de tomar decisiones en su rea
por fuera de la cadena formal de direccin.
[pic]
Control en Japn
En una oficina sin paredes divisorias, los compaeros estn
perfectamente conscientes del desempeo de sus colegas, es ms los
administradores forman parte del grupo de trabajo en lugar de estar
separados de los empleados por la puerta de la oficina, la medicin del
desempeo individual no se realiza con objetivos verificables
especficos; en lugar de ello se insiste en el desempeo grupal. El
control hace hincapi en el proceso, no en los nmeros. Los japoneses
son muy reconocidos por su preocupacin por la calidad, sin embargo
no siempre hasido as, en las dcadas del 50 y 60, los productos
japoneses proyectaban una imagen de mala calidad; sta imagen se
ha revertido por completo, en parte, este cambio se debe al xito del
control de calidad que requiere involucrarse profundamente y
participar de un modo muy activo en los distintos niveles de
produccin.
Control en Estados Unidos
Con frecuencia el control significa medir el desempeo mediante
estndares precisos preestablecidos. La administracin por objetivos
de amplia utilizacin en este pas, requiere establecer objetivos
verificables con los cuales se mide el desempeo individual. El uso de
programas de control de calidad no es nuevo, por ejemplo durante
mucho tiempo, Hughes Aircraft Company utiliz esos programas bajo
los nombres de cero defectos e ingeniera de valor, muchos de
estos programas se desarrollaron en este pas y despus los usaron
los japoneses para mejorar la calidad del producto y la productividad.
Control en China
En China el control es ejercido principalmente por los lderes de
grupos, la atencin del control se centra en primer lugar en el grupo,
[pic]
Deseo de las Clientelas Organizacionales
Analizar las clientelasorganizacionales para determinar su importancia,
valores, aspiraciones y preferencias. Las principales son:
compradores, inversionistas, empleados, gobierno, proveedores,
competidores, diversas asociaciones civiles, etc. Es una evaluacin de
lo que los ejecutivos o quienes los influyen en la organizacin, quieren
hacer y de las responsabilidades no econmicas para con la sociedad;
el aspecto tico de la toma de decisiones de lo que debe hacerse.
Restricciones Entorno Externo
Analizar, supervisar, pronosticar y evaluar el entorno externo. Estas
actividades, llamadas de inteligencia corporativa, sirven para
determinar las oportunidades y amenazas que enfrentar la empresa
en el futuro. El administrador busca determinar lo que es posible hacer
segn las caractersticas del entorno.
Anlisis de las Capacidades de la Organizacin
Anlisis de recursos, competencias clave y ventajas competitivas a fin
de determinar las fuerzas y debilidades de la organizacin. El
administrador busca determinar qu es capaz de hacer la
organizacin.
Formulacin y Seleccin de Planes Estratgicos
Formulacin de planes estratgicos alternativos y seleccin del que
sea ms adecuado a la luz de lo que es factible (dado que se tiene la
capacidad) y deseable (dado que se quiere y se debe hacer).
Ajustes al Sistema Administrativo
Determinar los ajustes necesarios a la estructura organizacional, los
Para que un producto tenga calidad se requiere que cumpla con las
condiciones siguientes:
empleado.
La efectividad con la que se logre ese cambio determina el xito o
fracaso del programa.
Sistema de informacin de la calidad: es un mtodo organizado para
reunir, almacenar, analizar y comunicar la informacin referente a la
calidad, que ayude a las personas que toman decisiones en todos los
niveles.
La informacin que requiere un sistema de informacin de la calidad,
incluye:
- Datos sobre la investigacin de mercado relativa a la calidad, como
son las opiniones de los clientes acerca del producto y del servicio que
se proporcionan y de los resultados de la experiencia de los clientes.
- Datos de pruebas del diseo del producto como son los datos de
prueba del desarrollo y datos acerca de las partes y componentes que
se reciben de los proveedores.
- Evaluacin sobre el diseo de calidad.
- Informacinsobre las partes y materiales que se compran.
- Datos de los procesos, por ejemplo el de fabricacin o inspeccin.
- Datos de inspeccin del campo. Como informacin sobre la garanta
y las quejas.
- Resultados de las revisiones, ejemplo, el producto y el sistema.
Crculos de Calidad
Que son los crculos de calidad?
Estos se tratan
- De pequeos grupos, con no ms de 10 integrantes.
- Que en forma voluntaria se agrupan.
- Para llevar a cabo actividades de control de calidad en su propia rea
de trabajo.
Por lo general, los trabajadores que ahora se integran a estos grupos
son personas que se preocupan por su desarrollo y el de sus
compaeros, pues consideran que esta formacin es una parte
importante de las actividades de control de calidad, as como tambin
lo es el crear un ambiente digno en su rea de trabajo.
Propsitos de los Crculos de Calidad
Son propsitos principales de estos grupos:
- Desarrollar sus habilidades personales con respecto a la calidad total
a travs de la autoeducacin.
- Elevar la moral de sus compaeros de trabajo y apoyar la
implantacin de la calidad total en la compaa promoviendo la
conciencia de la importancia de la calidad e impulsando las
actividades de mejoramiento, en forma voluntaria y espontnea.
- Actuar de acuerdo con los lineamientos que la alta direccin ha
establecido con respecto a la calidad total.
Forma de trabajo de los Crculos de Calidad
- Tienen el propsito de formar una organizacin que de manera
permanente trabaje todos los das para alcanzar sus metas de calidad.
de servicio.
La confiabilidad se refiere a la longitud de tiempo que un producto
puede usarse antes de que se descomponga. Formalmente, la
confiabilidad es la probabilidad de que un producto funcione durante
un periodo especifico sin que se descomponga.
El mantenimiento se refiere a la restauracin de un producto para
volver a servicio, una vez que se descompuso. Todos los clientes
consideran que el mantenimiento es molesto. Por lo tanto, es deseable
un alto nivel demantenimiento para que el producto pueda volver a
usarse pronto.
Servicio
De campo, que representa la garanta de reparacin, el reemplazo del
producto, despus de venderse. El servicio de campo tambin se
conoce como servicio al cliente, servicio de ventas o simplemente
servicio.
El servicio de campo es intangible puesto que se relaciona con
variables como la prontitud, la competencia y la integridad. El cliente
espera que cualquier problema sea corregido con prontitud, en forma
satisfactoria y con un alto grado de honestidad y cortesa.
3.1.12 Proceso de Planeacin y Control de Calidad
El proceso de la planeacin y control de calidad requiere una continua
intervencin entre el cliente, las operaciones y otras partes de la
organizacin.
[pic]
El cliente expresa estas necesidades directamente o se descubren en
un proceso de investigacin de mercado, a su vez, el rea de
ingeniera disea un producto capaz de satisfacer dichas necesidades
o elabora, junto con el cliente las modificaciones del diseo que se
3.2 REINGENIERA
3.2.1 Concepto
Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos, para
alcanzar, mejoras espectaculares, en medidas crticas y
contemporneas del rendimiento, tales como costos, calidad, servicio
y rapidez.
La Reingeniera es
Fundamental: al emprenderse la reingeniera del negocio, el individuo
debe hacerse las preguntas ms bsicas sobre su compaa y como
funciona:
- Porqu hacemos, lo que estamos haciendo?
- Porqu lo hacemos de sta forma?
Las compaas que comprenden la reingeniera, deben cuidarse de los
supuestos, que la mayora de los procesos ya han arraigado de ellas.
La reingeniera determina que debe hacer una compaa. No da nada
por sentado. Se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo
que debe ser.
Radical: llegar hasta la raz de las cosas, noefectuar cambios
superficiales, ni tratar de arreglar lo que ya est instalado, sino
abandonar lo viejo. Descartar las estructuras y procedimientos
existentes e inventar nuevas maneras realizar el trabajo.
Espectacular: la reingeniera no es cuestin de hacer mejoras
marginales o incrementares, sino de dar saltos gigantes en
rendimiento. La mejora espectacular exige volar lo viejo y cambiarlo
por algo nuevo.
Procesos: es la ms importante, y la que le da ms trabajo a los
procede al paso:
Comprender la prestacin propia: este paso est dedicado al estudio
de uno mismo. El equipo examina los factores que influyen en su
actuacin para estudiar qu caractersticas son ms importantes y
cmo recoger y medir esos datos. Este mismo proceso puede revelar
nuevas formas de superar barreras especficas.Los datos de actuacin
recogidos se utilizan para crear la lnea bsica y la estructura para las
comparaciones del Benchmarking.
Estudiar a otro: en este paso el equipo:
- Identifica a los candidatos al Benchmarking
- Reduce la lista a unos pocos candidatos
- Prepara preguntas generales y especficas
- Decide el mejor medio de conseguir las respuestas a estas preguntas
- Realiza el estudio
Aprender de los datos: el equipo analiza los datos recogidos,
cuantifica las brechas en su actuacin e identifica que partes de la
informacin puede ser particularmente tiles para mejorarla.
Utilizar las conclusiones: el equipo trabaja con el promotor del
proyecto para determinar cmo se puede utilizar mejor las
conclusiones del Benchmarking y qu otras organizaciones en la
empresa pueden beneficiarse de este trabajo.
3.3.4 Tipos Habituales de Benchmarking
Benchmarking Competitivo
El Benchmarking Competitivo es la forma de Benchmarking ms difcil
porque, como su nombre sugiere, las compaas objetivo no estn
normalmente interesadas en ayudar al equipo de Benchmarking. La
recopilacin de datos, que casi es la tarea que lleva ms tiempo en
sus empresas.
La comisin MIT de productividad industrial inform en 1989 de que
una caracterstica de todas las empresas estadounidenses,grandes o
pequeas, con practicas con nfasis en el Benchmarking competitivo
es que: comparan la actualidad de sus productos y procesos de
trabajo con los de los lderes mundiales, para conseguir mejoras y
medir los progresos. Y la inclusin del Benchmarking en las
orientaciones para aspirantes al Premio Nacional de Calidad
MALCOLM BALDRIGE hace del Benchmarking requisito para todas
las compaas que se toman en serio la mejora de su competitividad
mediante la calidad.
Pero por qu Hacer Benchmarking?
Por que es sensato identificar a los mejores, estudiarlos y aprender de
ellos y basndose en este aprendizaje, aplicar las mejoras que
funcionaran en su organizacin, es una idea sencilla y atrayente.
Uso de Benchmarking en su Organizacin.
La mayora de los procesos de Benchmarking entran en uno de estos
3 planteamientos:
Planteamiento Formativo / Filosfico
Este planteamiento es utilizado frecuentemente por organizaciones
que desean instalar un sentido de conciencia competitiva en su
personal.
Enfrentarse a la filosofa del Benchmarking es decir, creer que puede
aprender de los dems es frecuentemente el primer paso en un
camino que acabar por llevarle al verdadero Benchmarking.
La principal meta del planteamiento formativo / filosfico es conseguir
Hacia el aprendizaje.
3.4.4 Resistencia al Empowerment
Una sensible controversia rodea todava el concepto de Empowerment
tanto en el sector empresarial como en otros. De hecho, en nuestra
prctica como consultores hemos encontrado que muchos gerentes
abrigan temores secretos sobre el empowerment, equiparndolo a
menudo con entregar las llaves a los reclusos.
Si bien la mayora de los lderes aceptan ahora que les ha llegado su
momento, slo unos pocos ponen en prctica el empowerment en toda
la organizacin. El concepto de que la gente es importante es
aceptado universalmente; pero el de darle empowerment, no.
Puede no ser gerencialmente correcto estar en contra del
empowerment; pero, el concepto an resulta amenazante para
muchos gerentes. Con frecuencia esto se debe a que los lderes
perciben una prdida de su propio poder y control. Es posible que se
encuentren anclados en una cmoda franja del viejo juego. Cuando se
les confronta por primera vez con la idea de establecer un entorno con
empowerment, los lderes preguntan con frecuencia: si me lanzo con
todos esos instrumentos, no vamos aterminar en el desorden y en la
anarqua?. Cmo puedo dirigir y controlar a la gente en una
organizacin que tenga empowerment?.
La respuesta comienza con la percepcin de que este viejo entorno
jerrquico, con sus polticas, procedimientos y planes estrictos, slo
guarda una apariencia de orden, vida cuenta del nuevo juego del
cambio. Por el contrario, el modelo de liderazgo con empowerment
ofrece instrumentos ampliamente efectivos. Entre estos nuevos
instrumentos se encuentran en primer lugar el poder de la visin y el
mapa de rutas que proporcionan los valores compartidos y la cultura
de una organizacin saludable.
3.5 OUTSOURCING
3.5.1 Historia
3.5.2Concepto
3.5.3 Objetivos
3.5.4 Caractersticas
3.5.5 Propsitos
Lograr el cambio
Obtener talento experto
Mejoras tecnolgicas
Controlar los costos de tecnologa informtica y cartas de
administracin
Concentrarse en los negocios medulares
3.5.6Metodologa
[pic]
3.6 DOWSIZING
3.6.1 Concepto
Por otra parte, cuando una gran empresa internacional abandona sus
operaciones en una comunidad, las consecuencias pueden ser muy
delicadas desde el punto de vista del empleo, incluso para economas
fuertes. Es por esto que muchas
Autoevaluacin
El prximo otoo cuando veas los gansos dirigirse hacia el sur para el
invierno, fjate que vuelan formando una V. Es bien Interesante que
sepas lo que la ciencia ha descubierto acerca de por qu algunas aves
vuelan de esta forma. Se ha comprobado que cuando cada pjaro
bate sus alas produce un movimiento en el aire que ayuda al pjaro
que va detrs de l. Volando en V la bandada completa aumenta por
lo menos en un 71% su poder, mas all de lo que lograra cada pjaro
si volara solo.
Los bilogos han observado que los gansos que van detrs producen
un sonido propio de ellos para alentar a los que van adelante a
mantener la velocidad: una palabra de aliento produce grandes
beneficios. El estmulo motiva y reconforta.
Los seres humanos estamos hechos para que las otras especies
aprendan de nosotros. Pero en ste como en otros casos, debemos
aprender de una de ellas: los gansos salvajes; entonces seramos
solidarios con quien nos necesita y nos mantendramos uno al lado del
otro, no para hacemos dao, sino para acompaamos y ayudamos.
6. Reconocer que otros pueden hacer cosas mejor que nosotros, sin
ofendernos o tratar de minimizar el logro de los dems.
experiencia laboral.
Con esta cada en los niveles de ocupacin, qued muy mal parado el
gobierno anterior en sus polticas econmicas y sociales, ya que
durante los cuatro aos de gestin el desempleo salt del 7.8% a
15.8%. Por ello, el gobierno de Andrs Pastrana afront varios retos,
entre otros, reducir las tasas de inters para reactivar la economa y
disminuir el desempleo.
Manos a la Obra
importantes conclusiones:
GLOSARIO
y facilidad.
BIBLIOGRAFA GENERAL
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Universidad de
Comportamiento Organizacional