ENTORNO DEL CONTROL DE GESTIN

Un sistema tiene un entorno interno y otro externo. El primero lo forman los elementos
en que funciona el sistema. En una organizacin, estos son el personal, los usos y
costumbres que ayudan a determinar la conducta de los individuos y las instalaciones
fsicas. El entorno externo lo constituyen las fuerzas que afectan a la organizacin, estas
fuerzas afectan tambin el modo en que se conducen los individuos en la organizacin.
1.- El Entorno Interno
Una organizacin tiene un conjunto de reglas, directrices, descripciones de los trabajos,
procedimientos de actuacin normalizados, usos y costumbres, y un cdigo de tica que
influye en la conducta de sus miembros.
El control de gestin se ve influido tambin por la cultura o clima de la organizacin. El
aspecto ms significativo del clima es la actitud de la alta direccin respecto al control, esta
actitud penetra hasta el ltimo rincn de la organizacin. La cultura se ve asimismo
afectada por los factores inherentes a la naturaleza del trabajo que realizan los centros de
responsabilidad.
Entre los factores del entorno interno es posible encontrar los siguientes:
Estrategias
Relaciones entre Entradas y Salidas
Coherencia Interna
Interdependencia
Flexibilidad
Variables claves
Estilos de la direccin.
1.1.- Estrategias
Se define como la pauta o plan que integran los objetivos, las polticas y la secuencia de
acciones principales de una organizacin en un todo coherente. La estrategia ayuda a la
empresa a asignar recursos, a sacar provecho de sus potencialidades relativas y a mitigar
sus debilidades, a explotar los cambios que se proyectan en el ambiente y a neutralizar las
posibles iniciativas de sus competidores.
Las Estrategias Competitivas: Michael Porter propone tres tipos de estrategias
competitivas: liderazgo en costos, diferenciacin y especializacin. Todos tienen
implicancias para el control de gestin. En la estrategia de liderazgo en costos, la direccin
trata de conseguir que su empresa sea el fabricante de costo ms bajo y, por lo tanto, el
nfasis del sistema de control se pone en el control de los costos, sta estrategia es muy
apropiada para productos de gran consumo.
En la estrategia de diferenciacin, se pone el mayor nfasis en desarrollar un producto,
un mtodo de distribucin o alguna otra caracterstica que se considere nica en el sector.
Esta estrategia resalta la investigacin de productos y de mercados, en la estrategia de
especializacin, se pretende diferenciar, pero centrndose en la bsqueda de un nicho
singular en un segmento de mercado. El proceso de control de gestin es similar al de la
estrategia de diferenciacin.

La Posicin del Ciclo de vida del Producto: La mayora de los productos tienen un
ciclo de vida tpico, cuestin que el control de gestin debe considerar en las distintas
etapas de ese ciclo. Por ejemplo, un modelo clasifica a stas como de creacin, que es la
etapa inicial de desarrollo del producto y de obtencin de una participacin en el mercado;
de mantenimiento, que es la etapa de rentabilidad ptima una vez que se ha conseguido la
cuota de mercado; y de declive, que es la etapa cuando el producto ya no ofrece ventajas
competitivas. La influencia en el control de gestin se traduce en que para los productos en
fase de declive, las inversiones de capital y otras decisiones de gastos se controlan
cuidadosamente. La medida de eficacia se centra en el rendimiento a corto plazo.
Un producto en fase de creacin necesita una organizacin regida por un director
deseoso de asumir riesgos y tolerante con la informacin dbil, llena de ambigedades e
imprecisiones. La medida de la eficacia se centra en la actuacin a largo plazo. Las
decisiones son ms descentralizadas, as mismo, la organizacin de un nuevo producto debe
tener pocas normas restrictivas, y la evaluacin de su actuacin es ms subjetiva. Por lo
general, estas organizaciones hacen ms planes de contingencias que las otras clases. Con
respecto a los productos en fase de mantenimiento, el control de gestin es el que
corresponde a una situacin tpica.
1.2.- Las Relaciones entre Entradas y Salidas.
Muchas operaciones de fabricacin tienen una caracterstica semejante: hay una relacin
conocida entre las entradas y las salidas. Por ejemplo, el cuero que se emplea para hacer
dos pares de zapatos debe costar el doble que el empleado para hacer un solo par, y la cifra
ptima de costos para un nivel dado de produccin total puede estimarse dentro de limites
muy aproximados.
Sin embargo, en otras actividades no se conoce la relacin ptima entre salidas y
entradas. Por ejemplo gastar el doble en investigacin no proporcionara necesariamente el
doble de resultados de investigacin. La relacin ptima entre el esfuerzo y el logro no se
puede conocer.
La incertidumbre en cuanto a la relacin entre el esfuerzo y los logros caracteriza
tambin a las actividades no rutinarias de muchos profesionales: abogados, ingenieros,
profesores, consultores, etctera. Dado que la relacin causal es desconocida, se ignoran
tambin si el gasto de una cantidad adicional ayudara en la proporcin correspondiente a
alcanzar los objetivos de la organizacin.
En resumen, cuanto mayor sea la incertidumbre relativa de la relacin entre entradas y
salidas, tanto ms importante ser el juicio que se haya de formar de ella en el proceso de
control de gestin. En este contexto, se entiende por "incertidumbre" la dificultad de
predecir las salidas que se producirn como resultado de un determinado conjunto de
entradas, es decir, la dificultad de saber cual es la relacin causal entre el esfuerzo y los
logros.
La implicancia fundamental para el control de gestin radica en que cuanto mayor sea la
incertidumbre de la conexin causal entre el esfuerzo y los logros tanto ms confianza
habr que depositar en la apreciacin de la direccin y disminuir la que se pone en los
mtodos cuantitativos de elaboracin de planes o evaluacin de resultados.
Al efectuar una programacin destinada a unidades menos previsibles, la pregunta
bsica pudiera ser: Qu volumen de gastos podemos soportar?. En la planificacin anual,
el nfasis se pone tambin en lo que se podr gastar tomndose el nivel actual de gastos

como un punto de partida. El nivel acordado de costos indica frecuentemente una cantidad
respecto a la cual no se debe gastar ni ms ni menos.
La evaluacin de la actuacin en unidades menos previsibles es necesariamente
subjetiva, se basa ms en la observacin personal que en cualquier tipo de mediciones
numricas.
Atenerse a un presupuesto es un aspecto, pero relativamente secundario. En el mejor de
los casos el porcentaje de adaptacin mide el grado de exactitud con que el director ha
seguido las instrucciones recibidas, pero no dice nada acerca de lo bien que hizo el trabajo.
En las unidades previsibles de una organizacin, predomina el criterio de la eficiencia. Y
es as por definicin ya que la eficiencia mide la relacin entre entradas y salidas. En las
unidades menos previsibles, el rendimiento se mide principalmente considerando la
efectividad.
1.3.- La Coherencia Interna
Si la organizacin tiene varios centros de responsabilidad, con funciones similares y
separadas fsicamente unos de otros, el sistema de control de gestin evala que tales
centros acten en forma coherente y en concordancia con los deseos de la alta direccin.
A fin de asegurar la coherencia deseada, la oficina central establece reglas detalladas
para el funcionamiento de tales centros de responsabilidad y, por lo general, imparte cursos
de formacin dirigidos a promover la comprensin y uso de tales reglas. La estructura
formal de la organizacin, las descripciones de los trabajos y las divisiones de las
responsabilidades, se exponen por escrito con mucho detalle. La programacin y la
planificacin anual se hacen dentro de los lmites impuestos por estas reglas.
1.4.- La Interdependencia
La estructura de una organizacin est determinada en parte por su estrategia y en parte
por la interdependencia de sus unidades. La interdependencia tiene dos aspectos
relacionados. En primer lugar, tenemos la interdependencia que surge cuando varios centros
de responsabilidad son parte de un nico proceso de produccin. Las salidas de una unidad
es la entrada de una unidad siguiente. En segundo lugar, tenemos la interdependencia entre
unidades que proporcionan servicios internos y los centros de responsabilidad que los
reciben.
La importancia de lo anterior para el control de gestin debe guardar especial cuidado en
darle el reconocimiento adecuado al trabajo en equipo, aspecto que resulta fundamental
para una organizacin interdependiente, evitando centrarse en la actuacin individual de los
directivos.
1.5.- La Flexibilidad
Las organizaciones se diferencian en la capacidad de la direccin para cambiar el rumbo
de sus operaciones, en un extremo estn las empresas intensivas en capital y en el otro
extremo se hallan las organizaciones intensivas en mano de obra, cuyo tamao puede variar
mediante contratacin de mas personal o de despido de parte del actual.
En las organizaciones intensivas en capital, el control de gestin debe prestar mucha
atencin al proceso de programacin ya que a stas les hace falta un mecanismo para
controlar la construccin efectiva de sus plantas. Dicho mecanismo debe permitir comparar
la experiencia real con los supuestos en que se baso la decisin de ejecutar el proyecto. En

el momento de las evaluaciones, se han de tener en cuenta, en la medida en que sea posible,
las consecuencias a largo plazo de las decisiones actuales que reducen la flexibilidad.
1.6.- Las Variables Claves
En todas las organizaciones, siempre hay algo que puede ir muy mal. Puede ser tan
impredecible como un incendio o una inundacin, o una situacin fuera de su control y
cuyas consecuencias sern graves si no se corrige enseguida, tal como una interrupcin en
un proceso qumico o una parada en una lnea de produccin automatizada. La prdida de
un cliente importante es otro ejemplo. Evidentemente, los directivos necesitan informacin
rpida acerca de la existencia de tales situaciones. Cabe esperar que ya se contar con
instrucciones para la aplicacin inmediata de remedios eficaces.
Por su misma naturaleza los hechos incluidos en esta categora son difciles de predecir.
No obstante, el sistema de control debe identificar aquellas variables que pueden cambiar
rpidamente y que, cuando lo hacen, causan un efecto notable en la organizacin. Las
variables claves son distintas en los diferentes tipos de entidades. La cuestin fundamental
es que hay que tenerlas en cuenta a la hora de disear un sistema de control de gestin.
1.7.- El Estilo de la Direccin
Ms que otras variables, el estilo de la alta direccin de una entidad influye
decisivamente la funcin de control de gestin. El estilo del director general afecta a la
conducta de la organizacin en su conjunto y el estilo de los directores subordinados afecta
a aquellas partes de la organizacin que dependen de ellos.
El estilo preferido por un director en particular puede que no encaje perfectamente con
las necesidades de control de gestin de la organizacin. Si ese director reconoce esta
incongruencia y adapta convenientemente su estilo, el problema desaparece. Sin embargo,
si no quiere o no puede cambiar de estilo, la organizacin tropezar con graves dificultades.
En este caso, la solucin es cambiar de director.
2.- El Entorno Externo
Los factores del entorno externo que influyen en el control de gestin se pueden ordenar
en torno al concepto de incertidumbre. La incertidumbre se debe tanto al conocimiento
adecuado de lo que ocurre o va a ocurrir y de la dificultad de predecir lo que suceder
realmente como consecuencia de una lnea de actuacin dada.
Entre los factores que son posibles de considerar estn: El Ciclo de vida del producto, la
naturaleza de los productos, la naturaleza de la competencia, las fuentes de
aprovisionamiento, la situacin poltica y la tecnologa.
2.1.- El Ciclo de vida del Producto
Tpicamente, los productos tienen un ciclo cuyas fases principales son la iniciacin, el
crecimiento, la madurez y el declive. Para un nuevo producto, las estimaciones del xito
son muy inciertas. Por la misma razn, si la estrategia de una empresa implica la
introduccin frecuente de nuevos productos, el xito global de tal estrategia es incierto.
Cuando un producto alcanza la fase de madurez su volumen de ventas, la naturaleza de sus
compradores, el modo ms conveniente de llegar a los compradores potenciales y otras
caractersticas de marketing parecidas, y se pueden hacer planes con ms confianza.

2.2.- La Naturaleza de los Productos

Los productos se pueden agrupar en dos clases generales: productos diferenciados y
bienes de gran consumo. Los primeros tienen xito porque los clientes se dan cuenta de que
ofrecen alguna ventaja sobre los artculos de la competencia. El xito de los bienes de gran
consumo se debe sobre todo a que cuestan menos que los artculos de la competencia. Dado
que no es sencillo comprender la percepcin del cliente y que su lealtad est sometida a
cambios a causa de las acciones de los competidores o por otras razones, la demanda de los
productos diferenciados suele ser mucho ms difcil de predecir que la de los bienes de gran
consumo.
2.3.- La Naturaleza de la Competencia
Si los competidores de una empresa son numerosos y algunos de ellos son hbiles y
agresivos, puede ser difcil proveer o contrarrestar los pasos que pueden dar. Este origina
incertidumbre. Si la naturaleza de la competencia se comprende perfectamente, y si no
aparecen con frecuencia nuevas tcticas competitivas, ser ms fcil predecir sus efectos.
En un sector cualquiera, la naturaleza de la competencia puede cambiar inesperadamente,
como sucedi cuando los automviles japoneses inundaron el mercado de los E.E.U.U., tal
acontecimiento traslada al sector desde un extremo previsible a otro de mxima
incertidumbre.
2.4.- Las Fuentes de Aprovisionamiento
Algunas empresas se enfrentan a un entorno donde las fuentes de aprovisionamiento, la
calidad o el precio de las materias primas, de los componentes, de la energa, de la mano de
obra o de otros recursos son muy inciertos, en la mayora de los casos esta incertidumbre es
temporal. Sin embargo, algunas veces es crnica.
En muchas empresas, las fuentes de aprovisionamientos son seguras y el abastecimiento
no plantea
incertidumbres serias.
2.5.- La Situacin Poltica
La incertidumbre acerca de la informacin poltica puede ser un factor del entorno muy
importante. Tal incertidumbre puede existir en el mbito mundial, nacional, regional o
local. El factor se refiere nicamente a la incertidumbre, no a s la situacin es favorable o
desfavorable. Al elaborar sus planes, una empresa puede ajustarse a una evolucin poltica
desfavorable si est razonablemente segura de que esta situacin va a continuar.
2.6.- La Tecnologa
Los rpidos cambios de la tecnologa son sin duda una importante causa de
incertidumbre. Las actividades de control de gestin en las empresas de informticas, de
biotecnologa y de otros tipos similares de alta tecnologa, deben tener en cuenta las
incertidumbres que afectan a sus tcticas de marketing y a sus mtodos de produccin.
3.- El Control De Gestin en un Entorno Externo Incierto
Cuando el entorno es incierto, el proceso de programacin de la empresa es
especialmente importante. La direccin necesita reflexionar mucho acerca de cmo hacer

frente a las incertidumbres, y esto requiere por lo general una visin de la planificacin a
ms largo plazo del que es posible observar en el presupuesto anual.
Al crear un plan a largo plazo, no cabe duda que toda la informacin disponible respecto
al probable entorno futuro se recoge y analiza cuidadosamente. Sin embargo, los datos
disponibles son por definicin inadecuada y, por lo tanto, se ha de confiar mucho en las
opiniones personales de los especialistas.
El presupuesto preparado en un entorno incierto no se puede considerar una declaracin
exacta de lo que va a ocurrir, en la etapa de ejecucin, los directores operativos gozan de
una considerable libertad de accin para decidir las medidas a tomar segn va
evolucionando la situacin.
La informacin acerca del entorno tiene que recibirla con exactitud los directivos de
todos los niveles. La mayor parte de esta informacin es informal sugerencias,
confidencias y rumores obtenidos en conferencias telefnicas y conversaciones, en contra
posicin a la que aparece como oficial.
La evaluacin en un entorno incierto se orienta a los resultados, y el directivo tiene un
considerable margen de libertad para elegir la forma ms eficaz para alcanzar los objetivos
de la organizacin. La evaluacin de la actuacin es muy subjetiva; es decir, se presta
relativamente poca atencin a las comparaciones cuantitativas de las cifras reales con las
presupuestadas y ocurre lo mismo con el resto de las medidas cuantitativas. Se da ms
importancia a la efectividad que a la eficiencia. Al juzgar la actuacin, el superior trata de
reconocer las consecuencias a largo plazo de las decisiones actuales de sus subordinados.
4.- El Control de Gestin en un Entorno Externo Previsible
Si el entorno es estable, puede que no halla ningn proceso de programacin, o solo un
plan a grandes rasgos a largo plazo. Si existe un plan a largo plazo, lo normal es que
abarque un periodo futuro ms extenso que el que sera posible en un entorno incierto,
simplemente porque se pueden realizar estimaciones razonables para ese periodo mayor.
Los presupuestos propuestos se analizan con detenimiento, existe la tendencia a que los
costos aumenten progresivamente a travs del tiempo, y una exhaustiva revisin de las
partidas presupuestadas puede reducir esa tendencia. Se espera que los directivos alcancen
los beneficios previstos con desviaciones mnimas. El trabajo de elaborar presupuestos en
un entorno estable es mucho ms fcil que en otros inciertos y se les da mucha ms
importancia.
La evaluacin de la actuacin puede ser relativamente objetiva, se puede centrar tanto en
las mediciones del proceso (la cantidad, la calidad y el costo de las actividades
individuales) como en las mediciones de los resultados (el producto final).

Que es el control de gestin

Se trata de un proceso que permite guiar a la gestin empresarial a los objetivos
que se ha planteado y a su vez es un instrumento que permite evaluarla.

El Proceso del Control de Gestion

El control de gestin es un proceso complejo y dinmico, que se compone de una serie de etapas
que se incorporan unitariamente aunque de manera separable.
El proceso comienza con la recoleccin de la informacin bsica, luego hay un proceso de
inteligencia para cruzar y relacionar esa informacin bsica y generar los indicadores,
debidamente clasificados y agrupados en un tablero de control, cuya evolucin determina las
recomendaciones a efectuar a travs del informe de control de gestin.
En base a las recomendaciones, la direccin superior adoptar las medidas concretas con el
objeto de reducir amenazas y debilidades e incrementar fortalezas y aprovechar oportunidades.
Para implantar un sistema de control de gestin en una organizacin, el proceso,
expuesto sintticamente, implica:
Conocer acabadamente la organizacin
Obtener informacin completa de cada rea en cuanto a su organizacin y actividades
(organigrama, manuales de normas y procedimientos, de puestos y funciones,...delegacin de
autoridad y asignacin de responsabilidades,...).
Conocer los insumos utilizados o servicios prestados por cada rea en todos sus aspectos
(caractersticas, volmenes, costos, mercado, consumidores o usuarios, proveedores,..).
Evaluar la existencia y lo adecuado de los controles administrativos como tales, y
como respaldo a los objetivos de la direccin superior (mecanismos de control
interno).
Conocer y evaluar los sistemas de informacin, qu informacin producen y quin
la utiliza.
Obtener del contexto toda la informacin necesaria vinculada a las actividades de
la empresa.
Analizar las necesidades de informacin para un adecuado control integral.
Definir de los indicadores fundamentales para el control de la gestin (tablero de comando):
-- determinar los parmetros que afectan a los diferentes indicadores al momento de
definirlos como fortaleza o como debilidad (parmetros de alarma).
-- determinar la informacin bsica requerida para su construccin, identificar las
fuentes de informacin y a los responsables de proveerla en tiempo y forma.
Analizar objetivos versus resultados obtenidos para llegar a un diagnstico:
-- determinar si los resultados obtenidos se ajustan a los principios de eficiencia y eficacia.
-- efectuar un anlisis para determinar causas y efectos: analizar todas las variables internas y
externas (del ambiente competitivo, nacional y macroambiente) que llevaron a la gestin de la
empresa a obtener esos resultados.
Elaborar un informe que contenga las recomendaciones a la direccin superior.

Emitido el informe para apoyar a la direccin superior en su indelegable atribucin de tomar

decisiones estratgicas y polticas finaliza la tarea del control de gestin : el proceso de toma de
decisiones compete a la direccin superior.

LA PLANIFICACIN
cumple dos propsitos principales en las organizaciones: el protector y el
afirmativo. El propsito protector consiste en minimizar el riesgo reduciendo la
incertidumbre que rodea al mundo de los negocios y definiendo las consecuencias
de

una accin administrativa

determinada.

El

propsito

afirmativo

de

la

planificacin consiste en elevar el nivel de xito organizacional.

Un propsito adicional de la planificacin consiste en coordinar los esfuerzos y
los recursos dentro de las organizaciones. Se ha dicho que la planificacin es
como una locomotora que arrastra el tren de las actividades de la organizacin,
la direccin y el control.
Por otro lado, se puede considerar a la planificacin como el tronco fundamental
de un rbol imponente, del que crecen las ramas de la organizacin, la direccin y
el control. Sin embargo, el propsito fundamental es facilitar el logro de
los objetivos de la empresa. Implica tomar en cuenta la naturaleza del mbito
futuro en el cual debern ejecutarse las acciones planificadas.
La

planificacin

es

un proceso continuo

que

refleja

los

cambios

del ambiente en torno a cada organizacin y busca adaptarse a ellos.

Uno de los resultados ms significativos del proceso de planificacin es
una estrategia para la organizacin.