MERCADOTECNIA

INSTITUTO TECNOLGICO DE CERRO

AZUL
INGENIERA INDUSTRIAL
(Sistema Abierto)

MATERIA

MERCADOTECNIA

DOCENTE

LIC. PIEIRO ZAMUDIO ENRIQUE

1 UNIDAD

NATURALEZA E IMPORTANCIA DE LA
MERCADOTECNIA
TRABAJO

MICROAMBIENTE Y
MACROAMBIENTE
ESTUDIANTE:
AQUINO ANTONIO ERICK

No.

De Control A12500758

GONZALEZ HERNANDEZ SANTA GENOVEVA

No. De

Control A12500793

GUZMN TORRES NORA ANGLICA

No. De

Control A12500394

CUADRO COMPARATIVO DE OBJETIVOS Y FUNCIONES

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MERCADOTECNIA

CERRO AZUL, VER.

FEBRERO DEL 2015

INDICE

INTRODUCCIN................................................................................................... 2
MICRO Y MACRO AMBIENTE DE NESTL..............................................................3
MICROAMBIENTE.............................................................................................. 3
MACROAMBIENTE............................................................................................. 4
CONCLUSION....................................................................................................... 4
BIBLIOGRAFIA...................................................................................................... 4

CUADRO COMPARATIVO DE OBJETIVOS Y FUNCIONES

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MERCADOTECNIA
INTRODUCCIN

INTRODUCCIN
MACROAMBIENTE
Afectan a todas las organizaciones y un cambio en uno de ellos
ocasionar cambios en uno o ms de los otros; generalmente estas fuerzas no
pueden controlarse por los directivos de las organizaciones.
Est compuesto por las fuerzas que dan forma a las oportunidades o
presentan una

amenaza

para

la

empresa.

Estas

fuerzas

incluyen

las

demogrficas, las econmicas, las naturales, las tecnolgicas, las polticas y

las culturales. Son fuerzas que rodean a la empresa, sobre las cuales la misma no
puede ejercer ningn control.
Podemos citar el rpido cambio de tecnologa, las tendencias demogrficas,
las polticas gubernamentales, la cultura de la poblacin, la fuerza de
la naturaleza, las tendencias sociales, etc.; fuerzas quede una u otra forma
pueden afectar significativamente y de las cuales la empresa puede aprovechar
las oportunidades que ellas presentan y a la vez tratar de controlar las amenazas.

MICROAMBIENTE.
Afectan a una empresa en particular y, a pesar de que generalmente no
son controlables, se puede influir en ellos. Son fuerzas que una empresa
puede intentar controlar y mediante las cuales se pretende lograr el cambio
deseado.
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Entre

ellas

tenemos

los proveedores,

la

empresa

en

s,

intermediarios, clientes y pblicos. A partir del anlisis del Micro-ambiente nacen

las fortalezas y las debilidades de la empresa.

ENTORNO.
La empresa desarrolla su actividad en un entorno concreto que se compone
de una serie de fuerzas que tienen incidencia sobre la actividad empresarial.
Por lo tanto, el entorno empresarial hace referencia a los factores externos
a la empresa que influyen en la empresa y que condicionan su actividad.
Del entorno la empresa recibe trabajo, capital, materiales, recursos,
denominados entradas, que una vez transformadas proporcionarn salidas:
productos y servicios que la empresa ofrece al mercado.

RESUMEN.
A) ENTORNO GENERAL O MACROENTORNO(MACROAMBIENTE).
Se trata de factores externos que influyen en las empresas y que stas no
pueden controlar. Los clasificaremos del siguiente modo:

Factores econmicos
Factores socioculturales
Factores polticos
Factores legales
Factores tecnolgicos
Factores propios de cada sector

B) ENTORNO ESPECFICO O MICROENTORNO(MICROAMBIENTE):

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Se trata de factores cercanos a la empresa o al sector en el que desarrolla
su actividad y que le influyen directamente. Sobre estos factores la empresa
puede ejercer un cierto control.
Se refieren a:

La competencia
Los clientes reales o potenciales
Los proveedores e intermediarios
Los prescriptores

ANLISIS:
Los entorno que rodean a las empresas estn regidos por factores
diversificados que en conjunto o individualmente pueden crear un punto de accin
positiva o negativa sobre la interaccin de la empresa dentro del mercado as
como las de sus operaciones administrativas, de logstica entre otras, pudiendo
as generar perspectivas, limitantes,

ndices y otras acciones que puedan

ocasionar fluctuaciones en las operaciones diarias de las Empresas y que en

algunos casos, dependiente de su magnitud pueden o no ser controladas o bien
influenciadas.
Ademas es importante tener en cuenta que el entorno empresarial no es
estable, tiende a ser complejo y competitivo. Las empresas deben ser capaces de
identificar dicho entorno, adaptarse a las necesidades, prever los posibles cambios
con anticipacin, tambin deben de tener la capacidad de evaluar el impacto de
esos cambios en sus actividades y prepararse para cuando se produzcan.

MICRO Y MACROAMBIENTE DE WALMART

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AMBIENTE INTERNO
Una herramienta til para la rpida auditora de su medio interno se conoce
como las Cinco M's (en ingles: Men, Money, Machinery, Materials and Markets)
que vienen a ser hombres, dinero, maquinaria, materiales y mercados. Aqu hay
un ejemplo muy rpido con British Airways. Buscando internamente en los
hombres, los pilotos empleados de British Airways, ingenieros, personal de cabina,
gerentes de marketing, etc.
El dinero se invierte en el negocio gracias a los accionistas y los bancos,
por ejemplo. La maquinaria no solo incluira sus aviones, sino tambin el acceso a
los puentes areos y autobuses para transportar a los pasajeros desde la terminal
hasta el avin. Los materiales para una empresa de servicios, como British
Airways

sera

el

combustible

de

aviacin

llamada

queroseno

(aunque

si fabricramos materiales para aeronaves incluiramos el aluminio, el cableado, el

vidrio, la tela, y as sucesivamente).
Por ltimo los mercados que conocemos pueden ser tanto internos como
externos. Algunos podran incluir una sexta M, el cual seria minutos, ya que el
tiempo es un recurso interno valioso.

DECICIONES MERCADOLGICAS
Al igual que la sonriente cara amarilla que bota por los pasillos en sus
anuncios de televisin, Wal-Mart est saltando por todo el mundo, inaugurando
enormes super-centros, as como nuevos establecimientos de barrio, en un
proceso continuo de expansin que ya la ha convertido en la mayor empresa del
mundo.
Wal-Mart no es slo una empresa de venta al por menor, sino tambin una
sofisticada empresa de distribucin que el pasado ao logr unos ingresos de
246.000 millones de dlares en sus 4.414 establecimientos de Estados Unidos y
otros nueve pases. Emplea a 1,3 millones de trabajadores, pero sigue

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proyectando una imagen popular y casera que incluye una alegra propia de la
empresa.
Por segundo ao consecutivo, Wal-Mart encabez la lista de las mayores
empresas de Fortune, siendo adems la ms admirada por dicha revista; es la
primera vez que una misma empresa acapara ambos honores desde que se
empez a realizar su encuesta anual en 1955.
Es ms, como empresa privada que ms trabajadores emplea en todo el
pas, Wal-Mart est plenamente ligada al corazn de Estados Unidos. Segn un
reciente artculo del New York Times, es habitual que los establecimientos de WalMart hagan las funciones de sustitutos de la plaza del pueblo, especialmente en
zonas prximas a instalaciones militares.
Durante las pasadas semanas, los trabajadores y clientes de Wal-Mart
-muchos de los cuales estaban emparentados con alguien que estaba en la guerra
contra Irak-, han utilizado los establecimientos de su localidad como lugar para
compartir informacin y preocupaciones acerca de sus seres queridos.
Sin lugar a dudas, el tamao es un factor importante. No hay nadie mayor, dice
William Cody, director general de la Jay H. Baker Retailing Initiative de Wharton.
Obviamente, teniendo en cuenta la naturaleza competitiva de la venta al por
menor, algo estar haciendo bien Wal-Mart. La empresa tiene una frmula sencilla:
bajos precios y logstica muy sofisticada para respaldar sus operaciones. Su xito
no oculta ningn secreto.
A pesar de sus logros, la empresa planea una expansin ms agresiva en el
noreste de Estados Unidos, California y el extranjero. El objetivo es crear otros 4,5
millones de metros cuadrados de superficies comerciales este ao, lo cual
incrementara en un 8% el tamao de Wal-Mart.
Con esta expansin llegarn nuevos retos, principalmente esquivar a los
sindicatos y permanecer en contacto con las preferencias de los consumidores
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locales. Wal-Mart est empezando a abrirse a retos ms difciles, dice Stephen
Hoch, director del departamento de marketing de Wharton. Pero se trata de una
empresa muy bien gestionada. Aunque yo no dira que Wal-Mart es especialista en
marketing, ha hecho un buen trabajo a la hora de crear una marca en la que la
gente confa.

DISMINUIR EL TAMAO PARA HACERSE MS GRANDE

Con sede en Bentonville, Arkansas, Wal Mart fue fundada en 1962 por Sam
Walton, cuya familia an contina en activo dentro del negocio. Desde el principio,
su principal preocupacin ha sido proporcionar los mejores precios a sus clientes.
La principal estrategia de expansin de la empresa es aumentar el nmero
de sus enormes super-centros de 9.000-20.000 metros cuadrados de superficie.
Introducidos en 1988, estos super-centros combinan la oferta de productos
habitual que se pueden encontrar en cualquier supermercado de descuento WalMart, con otros productos de alimentacin, como productos frescos o de panadera
y pastelera.
Actualmente la empresa cuenta con 1.603 supermercados de descuento
Wal-Mart y 1.179 super-centros. Este ao tiene planeado crear unos 45-55
supermercados Wal-Mart y unos 200-210 super-centros, de los cuales 140 sern
establecimientos de descuento reconvertidos.
Retail Forward, una empresa consultora de venta al por menor de Ohio,
estima que los super-centros suponen el 58% de las ventas de Wal-Mart en
Estados Unidos, sealando que la mitad de ellos estn situados en once estados
del sur.
En opinin de Ira Kalish, economista jefe de Retail Forward, Wal-Mart ofrece los
mejores precios en alimentacin para atraer a los clientes hacia los super-centros,
donde tambin comprarn otros productos ms rentables. Retail Forward estima
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que los precios de los productos de alimentacin en Wal-Mart son un 15% ms
bajos que en otros supermercados debido a sus excepcionales suministros y a su
mano de obra no afiliada a sindicatos. El super-centro es un modelo operativo
nico en el que los productos de alimentacin son bsicamente una fuente de
prdidas que atraen un trfico habitual de clientes hacia los establecimientos, dice
Kalish.
Hoch pronostica que Wal-Mart puede aportar ms eficiencia al fragmentado
y regional sector de la alimentacin: No se trata de un sector muy concentrado.
Pero a medida que la industria agroalimentaria y la produccin de alimentos
frescos sea cada vez ms global con establecimientos abiertos 24 horas, 7 das a
la semana-, ya no [se tratar] nicamente de las tiendas locales de suministro.
La empresa tambin est experimentando con un concepto que denomina
elmercado de barrio, un establecimiento de 5.500 metros cuadrados con productos
habituales que incluya farmacias en las que se pueda comprar sin bajarse del
coche, comida preparada y revelado de fotos en una hora.
Estos mercados estn diseados para rellenar los huecos dejados entre
super-centros. En Oklahoma City, donde Wal-Mart deliberadamente ha intentado
saturar la zona, la distancia entre los super-centros es de cuatro kilmetros, con
mercados de barrio a un kilmetro y medio de ellos. En la actualidad la empresa
cuenta con 36 mercados de barrio y tiene pensado abrir otros 20 25 ms este
ao.
En grandes cifras, la mayor parte del crecimiento proviene de las
conversiones en super-centros, pero en trminos de una nueva estrategia la clave
reside en los mercados de barrio, dice Tom Goetzinger, analista encargado de
cubrir Wal-Mart en Morningstar. Es una manera de intentar entrar en las zonas de
gran densidad y potencialmente ms caras del pas.

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En opinin de Cody, no es probable que el mercado de barrio acabe
devorando a los super-centros ya existentes. La idea es acaparar las ventas de
otros pequeos establecimientos y supermercados de barrio a los que los clientes
acuden con mayor frecuencia con la que iran a los super-centros. De todas
formas, puede que Wal-Mart no haya captado esa porcin del dlar del
consumidor, dice. Siempre existe el problema de la saturacin, pero aun as
necesitan crecer de alguna manera, as que disminuir el tamao es probablemente
la mejor forma de crecer.

EL REY DE LA LOGSTICA
A pesar de proyectar una imagen sencilla, Wal-Mart ha tenido un gran xito
a la hora de utilizar la tecnologa informtica para hacer su negocio ms eficiente.
Wal-Mart ha hecho un trabajo sorprendente como empresa de logstica, cosa que
una persona normal y corriente no aprecia, dice Robert Mittelstaedt, director del
Aresty Institute of Executive Education de Wharton.
Es habitual que la gente crea errneamente que la capacidad de Wal-Mart para
mantener sus precios tan bajos procede bsicamente de su tamao y por tanto de
su poder frente a proveedores, seala. En realidad, el ahorro procede sobre todo
de la eficiencia de Wal-Mart como empresa de distribucin, que beneficia no slo a
la propia empresa sino tambin a sus proveedores.
Segn Mittelstaedt, en un principio los proveedores se resistieron a
proporcionar informacin, ya que creyeron que debilitara su posicin competitiva.
Pero ahora han adoptado el sistema. Por ejemplo, Wal-Mart trabaja estrechamente
con sus proveedores integrando sus datos con los suyos propios con el fin de
controlar qu artculos se estn vendiendo.
Esto permite a la empresa mantener bajos sus costes de almacenamiento y
a los proveedores ajustar la produccin al alza o a la baja dependiendo de la
marcha de las ventas. Retail Forward estima que el pasado ao el 69% de los
productos se haban vendido antes de tener que pagar a los proveedores.
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Wal-Mart pens sobre el tema y se pregunt: cmo podemos cambiar el

modelo y conseguir que el distribuidor trabaje en nuestro beneficio?, dice

Mittelstaedt. Es lo mismo que cuando el banco se dirige a los clientes para que
utilicen los cajeros. Al final acaban gustndote porque adems te hacen la vida
ms fcil.
Wal-Mart -aade-, sigue siendo una de las pocas empresas que ha
incorporado con xito las ventajas de las nuevas tecnologas de la informacin,
reestructurando por completo su negocio. Ha utilizado las tecnologas para
simplificar el trabajo y hacerlo ms eficaz, no simplemente para automatizar los
procesos ya existentes. La mayora de las empresas an no han implementado
muchos de los principios mencionados en las tecnologas de la informacin, esto
es, cambiar la naturaleza del trabajo.
Seguimos automatizando procesos ya existentes en lugar de preguntarnos,
cmo eliminamos procesos y lo hacemos de una forma ms sencilla?
Para Mittelstaedt, en la actualidad Wal-Mart est experimentando con una
nueva tecnologa conocida como sistema de identificacin por radiofrecuencia
(RFID), en la que se incrustan unos diminutos chips en los productos o sus
envoltorios que emiten seales de radio a unos receptores de pequeo tamao.
Un empleado podra utilizar el sistema para contar rpidamente cuntas unidades
de cada producto hay en las estanteras con slo pasear por delante del pasillo. La
tecnologa podra hacer que la gestin de inventarios de Wal-Mart fuese ms
simple y eficaz que incluso la actual tecnologa de escner.
Esta tecnologa todava est en fase experimental -aade-, y puede que
encuentre oposicin por cuestiones de privacidad, ya que en teora una persona
podra ir conduciendo por una calle y averiguar cuntas cuchillas de afeitar Schick
o Gillette hay en cada casa. No obstante sugiere que es probable que se

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incremente el uso de la tecnologa RFID a medida que siga disminuyendo el coste
de los chips.
Mittelstaedt afirma que la capacidad para reconocer el potencial de las nuevas
tecnologas reside en la cultura corporativa de austeridad de Wal-Mart. Se
denomina ser barato, y nicamente hacer inversiones con rendimientos
garantizados.
Esta mentalidad va ms all de la tecnologa e impregna toda lo que WalMart hace, aade Cody. Son muy agarrados, y esa cultura se extiende por toda la
organizacin. Cuando ests pendiente de cmo se gasta hasta el ltimo centavo,
las decisiones financieras que tomas son ms prudentes.
En opinin de Hoch, un sello distintivo de la cultura de la empresa es la
capacidad para no dispersarse. Una de las cosas que respeto es que Wal-Mart
sabe qu hace y lo hace bien. Creo que entre las empresas al por menor existe
cierta tendencia una vez que tienen cierta base de clientes-, hacia la dispersin.
Algunas veces est bien, pero otras veces arruina todo el trabajo previo.
Por ejemplo -dice-, la empresa probablemente podra utilizar de una manera
eficiente la discriminacin de precios, aumentando ligeramente los precios de los
productos con mucha demanda. Es como dejar dinero encima de la mesa. Pero
Wal-Mart cree que gracias a no practicar la discriminacin de precios se puede
concentrar ms en reducir costes y en crear esta percepcin de precios bajos en
el largo plazo, lo cual tiene ms valor que unos beneficios oportunistas a corto
plazo.
Wal-Mart tambin est considerando otros pases para aumentar sus ventas
futuras adems de Estados Unidos. Segn Cody, la empresa est obteniendo
buenos resultados en sus 40 establecimientos en China, los cuales estn
modificando los hbitos de compra del pas ms poblado del mundo; se ha pasado
de una visita diaria al mercado local donde se venden en la calle productos frescos
a comprar en un gran supermercado reluciente lleno de artculos envasados. Sin
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embargo, Cody advierte que los consumidores chinos tan slo tienen el 10% del
poder de compra de los estadounidenses.
As, Wal-Mart est prestando mucha atencin a las costumbres y
preferencias locales, especialmente despus de los problemas que tuvo en
Alemania, donde ni las normas de funcionamiento de los establecimientos ni la
representacin sindical formaban parte de las reglas de juego de Wal-Mart. La
empresa intent trasladar Bentonville a los mercados internacionales basndose
en su xito en Estados Unidos. Tras algunos contratiempos, en Alemania
descubri que era necesario comprender la cultura local.
En opinin de Kalish, la expansin internacional de Wal-Mart ha funcionado
mejor en los mercados en los que adquiri establecimientos ya existentes,
incluyendo Inglaterra, que en aquellos en los que ha exportado directamente sus
propios establecimientos. Ha abandonado muchos lugares; le fue difcil entrar en
el mercado local e integrar las polticas locales en la cultura de la empresa. Como
resultado se han producido graves errores de localizacin.

EL RETO DE COSTCO
Aunque Wal-Mart parezca ser imparable, hondean en el cielo algunas
banderas rojas.
Cody sugiere que a medida que el negocio vaya creciendo cada vez ms y
se vaya extendiendo por ms lugares, Wal-Mart necesitar luchar contra el
impulso de centralizar las operaciones y eliminar los procesos de toma de
decisiones en el frente, donde los managers estn en contacto directo con los
clientes. Si la oficina central se convierte en una oficina burocrtica, entonces la
empresa podra empezar a tener problemas.

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Otro punto dbil -aade Cody-, son sus 500 almacenes Sams, los cuales
no han podido superar a Costco. Al nico al que Wal-Mart no ha sido capaz de
vencer es a Costco.
Es ms, a pesar de ser la primera empresa del pas de venta al por menor
de textiles -con ms del 12% del mercado-, Wal-Mart podra obtener mejores
resultados en esta categora, dice Kalish sealando que se ha contratado a un
ejecutivo de The Limited -una cadena de tiendas de moda-, para incrementar esta
lnea de negocio.
Wal-Mart es la mayor empresa de ropa, pero principalmente se trata de
artculos bsicos como calcetines y ropa interior, seala Kalish. Le gustara ser
una empresa de ropa de moda y absorber a Target, que tiene una buena calidad y
precio, pero an no ha logrado convencer al consumidor estadounidense de que
debera considerar a la empresa como un lugar apropiado para adquirir prendas
de moda.

EL BLUES DE LOS SINDICATOS

Para Wal-Mart, la posibilidad de que sus trabajadores se afilien a un
sindicato le genera dolor de cabeza.
Una de las ventajas que Wal-Mart tiene sobre las cadenas de
supermercados tradicionales es que su personal no est afiliado a ningn
sindicato, dice Hoch. Puede Wal-Mart evitar que sus trabajadores se afilien? La
respuesta es s.
Pero cuando la empresa se introduce en zonas muy pobladas donde hay
sindicatos, creo que se encontrar con cierta oposicin en trminos de relaciones
pblicas o bien con los sindicatos de transportistas. Puede que Wal-Mart
simplemente decida no ir all.

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Kalish dice que los esfuerzos de organizacin por parte de los sindicatos
contra la empresa han surgido de forma inesperada, y se ha encontrado que
algunos managers estaban incumpliendo derechos laborales. En un caso federal
presentado en California se alega que la empresa discrimina a las mujeres en
poltica de ascensos. Y recientemente Wal-Mart suprimi todas las ventas de
armas en California tras ser descubiertas ms de 500 infracciones de las leyes
estatales sobre armas de fuego en seis de sus establecimientos. La empresa
declar que mejorara la formacin de sus empleados.
A pesar de su tamao, Kalish dice que Wal-Mart no tiene que preocuparse
por acciones del gobierno en defensa de la competencia. Wal-Mart registra entre
el 8% y el 9% de todas las ventas al por menor de Estados Unidos, un nivel de
concentracin mucho menor del habitual en otros sectores consolidados. No
obstante, los gobiernos locales pueden causarle problemas a la hora de intentar
conseguir las autorizaciones locales para abrir nuevos establecimientos o en otros
asuntos legales, en especial si los sindicatos utilizan a los gobiernos locales para
intentar mantener a cierta distancia a los competidores que no permitan la
afiliacin a sindicatos.
Pero a pesar de estos retos, Wal-Mart no est en una situacin en la que
tenga que enfrentarse a la saturacin del mercado, dice Goetzinger. As, sugiere
que probablemente los supermercados Home Depot y Lowes llegarn a ese
punto en dos o tres aos, pero como Mal-Mart comprende una lnea de productos
tan amplia, todava tiene posibilidades de crecimiento.
Sin embargo, Goetzinger no espera que la cadena siga acumulando tasas
de crecimiento del 15%. Para los prximos cinco aos su pronstico es que los
ingresos aumenten un 10%. Pero quin sabe?, dice Goetzinger. Esta empresa
es toda una referencia en lo que respecta a la gestin del xito.

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Veamos un ejemplo de cmo el ambiente interno impactara una empresa
como Walmart. Estamos estudiando las influencias locales inmediatas que pueden
incluir sus planes de marketing, de cmo ello implementa la administracin de
relaciones con el cliente, la influencia de otras funciones como la estrategia de su
alta direccin, la investigacin y el desarrollo de nuevas soluciones de logstica,
cmo se asegura de comprar productos de alta calidad al precio ms bajo posible,
que la contabilidad se lleva a cabo con eficiencia y eficacia, y por supuesto la
gestin local de la cadena de suministro y logstica de Walmart, que por cierto es
famoso.

MICROAMBIENTE
El microambiente est hecho de individuos y organizaciones que estn
cerca de la empresa y afectan directamente la experiencia del cliente. Algunos
ejemplos son la propia empresa, sus proveedores, otra aportacin de marketing
por parte de agencias, los mercados y segmentos en los que el negocio opera, su
competencia,

as

como

los

que

le

rodean

(el

cual

las

relaciones

pblicas llamaran el pblico) que no son clientes de pago, pero todava tienen un
inters en el negocio. El microambiente es relativamente controlable ya que las
acciones de la empresa puede influir en las partes interesadas.
El microambiente de Walmart se centrara mucho ms en los problemas
locales inmediatos. Considerara la forma de reclutar, retener y ampliar los
productos y servicios a los clientes. Prestara especial atencin a las acciones y
reacciones de los competidores directos. Walmart construira y nutrira relaciones
estrechas con proveedores clave. El negocio necesitara comunicarse y ponerse
en contacto con sus pblicos, como los vecinos que estn cerca de sus tiendas, o
de los dems usuarios. Habrn otros intermediarios, as como las agencias de
publicidad y de los sindicatos, entre otros.

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MACROAMBIENTE
El macroambiente es menos controlable. El macroambiente consiste en
mucho ms que influencias que abarcan todo (que repercuten en el
microambiente) de la sociedad global ms amplia. Aqu debemos considerar la
cultura, las cuestiones polticas, la tecnologa, el medio ambiente natural, las
cuestiones econmicas y los factores demogrficos, entre otros.
Una vez ms para WalMart el ambiente macroeconmico global ms amplio
sin duda impactar en su negocio, y muchos de estos factores son ms o menos
incontrolables. Walmart comercializa principalmente en los Estados Unidos, pero
tambin en los mercados internacionales. Por ejemplo en el Reino Unido Walmart
comercializa como Asda. Walmart tendra que tomar en cuenta las costumbres y
prcticas locales en el Reino Unido como los das festivos y otros festivales
locales.
En el 2012 del Reino Unido se vio el 60 aniversario del reinado de la reina
Isabel II, que era una celebracin nacional.
Los Estados Unidos y Europa experimentan ciclos econmicos diferentes,
por lo que el comercio en trminos de tasas de inters debe ser considerado.
Asimismo, recuerda que Walmart puede vender armas de fuego en los Estados
Unidos, que son ilegales bajo la ley local inglesa. Hay muchos otros factores
macroeconmicos, como los gobiernos y otros pblicos, indicadores econmicos
como la inflacin y los tipos de cambio, y la naturaleza de la tecnologa de nivel
local en distintos pases. Hay factores de influencia de gran alcance tales como la
guerra en Afganistn (por ejemplo) y los desastres naturales (como desastre
nuclear de Fukushima Daiichi en Japn), que inevitablemente influyen en el
negocio y estara fuera de su control.

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MICRO Y MACRO AMBIENTE DE NESTL
En 1867 en Vevey, Suiza, Henri Nestl desarrolla la primera harina lacteada
que satisface las necesidades nutrimentales de los nios, una frmula infantil para
bebs cuyas madres no pueden amamantarlos.
Entre 1900 y 1905 se proyecta internacionalmente al fusionarse con La
Anglo Swuiss Condensed Milk, compaa productora de leche condensada. Es as
como se crean nuevos productos como: cafs solubles, chocolates, congelados,
refrigerados y alimentos para mascotas.
Nestl significa pequeo nido; nido representa atencin, solicitud, calor y
alimentacin.

MICROAMBIENTE
Principalmente seran los intermediarios o es decir los clientes, ya que es
una parte bsica para poder tener ventas pero es algo que no se puede controlar
tan fcilmente cuando se tiene competencia en la mayora de los productos pero
an as Nestl siempre se ha caracterizado por ser una marca lder
internacionalmente ya que esta innovando constantemente productos y diferentes
lneas.
Otra sera la competencia, Nestl compite con Danone en cuanto a la lnea
de yogurts, postres, cremas y aguas, tambin tiene una ventaja diferencial con
Alpura, Parmalat y ms. Los principales productos por los que compite son los
lcteos, pero aun as sigue siendo una de las marcas ms prestigiadas debido a
que fue el primero en desarrollar una harina lacteada para bebes.
Nestl para mejor su competitiva recurri a una empresa conjunta para
crear una bebida fra acompaada de t llamada Nestea, se junto con Coca-Cola
Co que es principalmente quien la distribuye.
Al igual que la mayora de las empresas Nestl tiene a otro intermediario
como son los Mayoristas o minoristas que promueven sus productos a un menor
precio de venta.
El mercado de consumo que adquiere los productos de Nestl son familias,
ya que brinda productos para cada miembro de ella, hasta para la mascota.

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MERCADOTECNIA
MACROAMBIENTE
Las fuerzas sociales que afectan a la compaa en el macro ambiente son
todava mucho ms difciles de poder controlar, ya que no dependen
completamente de tu empresa.
La fuerza demogrfica ha afectado completamente en la lnea de Nestl ya
que la natalidad en los pases ha bajado debido a la dificultad econmica que hoy
en da se encuentra. Para Nestl es un factor muy importante debido a que
algunos de sus productos son realizados para bebes y su mejor desarrollo.
Las condiciones de vida para algunas familias han restringido sus gastos y
por lo mismo no pueden gozar de todos los lujos deseados, aunque se podra
decir que los productos que est compaa ofrece son para satisfacer necesidades
primordiales como es la alimentacin.
Toda la fuerza econmica cmo es decir la crisis, la inflacin de precios y
las depresiones han perjudicado las ganancias de la organizacin. Los precios de
los productos ao con ao incrementan y de una forma notoria es por lo mismo
que existen las depresiones porque el pblico se desanima al tener que consumir
y poder adquirirlo fcilmente.
Tambin se dice que las fuerzas naturales son importantes debido que cada
vez existe ms la escasez de materias primas y son primordiales para poder
producir productos. Las maquinas que se usan para crear productos tambin
tienen un alto grado de contaminacin al planeta.
La tecnologa cada vez avanza ms y esto tambin sustituye demasiadas
formas de crecer personalmente y desarrollarte.
Nestl es una organizacin global. Sabiendo
internacional est en el corazn de su foco competitivo.

esto,

la

estrategia

CONCLUSION

BIBLIOGRAFIA
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