ADMINISTRACIN II

NDICE
INTRODUCCIN

05

CAPTULO I
LA ORGANIZACIN
Los principios de la organizacin.
La funcionalizacin.
Sistemas de organizacin.
Sistemas de organizacin lineal y staff.
Disposicin de la organizacin vertical.
Carta horizontal de la organizacin.
Carta escalar de la organizacin.
Los niveles jerrquicos.
Los comits.

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CAPITULO II
LA INTEGRACIN
Principios de la integracin de personas.
Reglas y tcnicas.
Integracin y relaciones industriales.
Integracin y relaciones pblicas.
Tcnicas fundamentales de la admn de cosas.

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36
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CAPITULO III
LA DIRECCIN
Concepto.
Los principios de la direccin.
La comunicacin.
Principios de la comunicacin.
Decisiones.
Reglas.
La supervisin.

39
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44
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50

CAPITULO IV
EL CONTROL
Sus principios.
Sus procesos y reglas.

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53

CONCLUSIONES
BIBLIOGRFA

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INTRODUCCIN

La organizacin se ha considerado como el elemento ms tcnico y a la vez el ms utilizado por los administradores: se trata en
ella de determinar mediante la aplicacin de principios, reglas e instrumentos, la estructura sobre la que toda la
administracin se mueve y acta.
Las tres partes de la dinmica administrativa son las ms vitales y activas, porque se refieren ms directamente a la realidad
concreta, y sobre todo, a esa sublime realidad que es la persona humana an cuando se le considere en una fase
especial de su desarrollo: su trabajo en la clula econmica social que es la empresa.
La administracin es una ciencia basada en reglas, leyes y principios bien definidos. En la cual postula que aplicar la
administracin cientfica hay que hacer una revolucin mental tanto en la mente del trabajador como en la gerencia
misa.
En el transcurso de la historia, la administracin cientfica, ya que desbordando el campo de las empresas, en el que naci hoy se
extiende prcticamente a todos los mbitos de lo social.

CAPTULO I
LA ORGANIZACIN
La palabra organizacin viene del griego organon, que significa instrumento.
La palabra organismo implica necesariamente lo siguiente:
Partes y funciones diversas: que ningn organismo tiene partes idnticas, ni de igual funcionamiento.
Unidad funcional: esas partes diversas, con todo, tiene un fin comn e idntico.
Coordinacin: precisamente para lograr ese fin, cada una pone una accin distinta, pero complementaria de las dems; obran en
vista del fin comn y ayudan de las dems a constituirse y ordenarse conforme a una tecnologa especfica.
Terry define la organizacin diciendo: es el regalo de las funciones que se estiman necesarias para lograr un objetivo, y una
indicacin de la autoridad y la responsabilidad asignada a las personas que tienen a su cargo la ejecucin de las
funciones respectivas.
Sheldon la considera como: el proceso de combinar el trabajo de los individuos o grupos que deben efectuar, las labores que
aqu se ejecutan, sean los mejores medios para la aplicacin eficiente, sistemtica, positiva y coordinada de los
esfuerzos disponibles.
La organizacin se refiere a estructurar es quizs la parte ms tpica de los elementos que corresponden a la mecnica
administrativa, la administracin constituye el dato final del aspecto esttico o de mecnica. Ya que nos dice cmo y
quien va ser cada cosa (esto ltimo en el sentido de que puesto, no precisamente de que persona). Cuando la
organizacin esta terminada, solo resta actuar, integrando dirigiendo y controlando, todo lo que pertenece a la
dinmica.
LOS PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN
Principio de la especializacin.
Cuando ms se divide el trabajo, dedicado a cada empleado a una actividad ms limitada y concreta, se obtiene una mayor
eficiencia, precisin y destreza.
La especializacin slo es til cuando se tiene un conocimiento general del campo de dicha especializacin es parte de lo
contrario, se desconocen las relaciones de la actividad propia con los dems, con mengua en la eficiencia.
La especializacin tiene como lmites lo que impone la naturaleza humana del trabajo: cuando no se reconoce fcilmente se llega
a una superespecializacin, que produce monotona, o lesiona la dignidad humana del trabajador, reducindola a una
mera mquina o parte mecnica de un sistema.
Principio de la unidad de mando.
Para cada funcin debe existir un solo jefe.
Este principio establece la necesidad de cada subordinado no reciba rdenes sobre una misma materia de dos personas distintas.
Esto es esencial para el orden y la eficiencia que exige la organizacin: nadie puede servir a dos seores.
La especializacin, para obtener mayor eficiencia, estableci la divisin por funciones: la unidad de mando, para lograr tambin
esa mayor eficiencia, establece su coordinacin a travs de un solo jefe, que fije el objetivo comn, y dirija a todos a
lograrlo.
Principio del equilibrio de autoridad responsabilidad.
Debe precisarse el grado de responsabilidad que corresponde al jefe de cada nivel, jerrquico, establecindose al mismo tiempo
la autoridad correspondiente a aquella.
Principio del equilibrio de direccin control.
A cada grado de delegacin debe corresponder el establecimiento de los controles adecuados, para asegurar la unidad de
mando.
La administracin no puede existir sin alguna delegacin, ya que aquella consiste en hacer a travs de otros.

LA FUNCIONALIZACIN: REGLAS Y TECNICAS

Regla. Teniendo en cuenta los objetivos y planes que se pretenda realizar, debe hacerse ante todo, una lista escrita de todas las
funciones que para empresa se consideren deben establecerse en el primer nivel jerrquico.
Regla. Debe definirse en forma sencilla, o precisarse al menos, cada una de las funciones listadas. De ello podr resultar:
Que se encuentren dos o ms idnticas: en este caso, se eliminarn algunas de ellas dejando slo el ttulo que se considere ms
oportuno.
Que se encuentren algunas superposiciones parciales, identificacin de mercados y ventas, relaciones humanas y relaciones
pblicas, podran separarse en relaciones laborales, relaciones industriales y relaciones pblicas.
Regla. Se proceda de idntica manera hasta establecer toda las funciones que deben existir en el segundo nivel jerrquico dentro
de cada departamento o divisin.
Regla. Se repite en forma idntica esta operacin, hasta alcanzar los ltimos niveles dentro de cada uno de los departamentos y
agotar las funciones que se desean analizar.
Regla. Una divisin funcional terica, rene las funciones obtenidas en unidades concretas de organizacin, atendiendo el
nmero de calidad, preparacin, experiencia, etc.
Regla. La forma de consignar esta departamentacin es que las funciones que deben existir, separadas en los cuadros y niveles
que le corresponde, cuidando de que solo al colocar en cada cuadro, debajo del nombre de la funcin, el de la persona
que se encargue de ella, aunque dicho nombre aparezca repetido en dos o tres cuadros, e inclusive en dos o ms
niveles.
Unidades de organizacin.
De acuerdo a los criterios bsicos principales:
El trabajo que se debe hacer.
Las personas concretas de que se puede disponer, y
Los lugares en que dicho trabajo se debe realizar.
Como ya indicamos, la divisin en el primer nivel suele ser siempre de naturaleza funcional; en los siguientes suele hacerse de
ordinario bajo otros criterios.
Los ms usuales son:
Por producto.
Por territorio.
Por proceso.
Por nmero.
An cuando la nomenclatura suele ser uniforme en las distintas empresas, quizs la ms general es la que considera
estos grupos del siguiente modo:
Divisin en el primer nivel jerrquico.
- Departamento en el segundo.
- Grupo y subgrupos, en el cuarto.
- Unidad y subunidades, en el quinto.
El orden y an las denominaciones, cambian de empresa. La ms usual es la denominacin de departamentos, que se dividen en
secciones.
SISTEMA DE ORGANIZACIN
Organizacin lineal o militar.
En este sistema cada individuo no tiene un solo jefe para todos los aspectos, ni recibe ordenes, consiguientemente, ms que de
l, y a l solo reporta. No nos parece correcto definir la organizacin lineal: en lnea, o en lnea recta, pues esto
ocurre siempre, sino ms bien: por una sola lnea. ntegramente para cada persona o grupo.
Ventajas del sistema:
Es muy sencillo y claro.
No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
Es ms fcil y til en la pequea empresa.
Desventajas:
Se carece totalmente de los beneficios de la especializacin.
Se carece de flexibilidad en los casos de crecimiento de la empresa.

Ejemplo de organizacin lineal.

SISTEMA DE ORGANIZACIN LINEAL Y STAFF

ASAMBLEA DE ACCIONISTAS
CONSEJO DIRECTIVO

GERENTE GENERAL

CONTRALOR

GERENTE

GERENTE

Organizacin funcional o de Taylor. DE PRODUCCIN

COMERCIAL
Este clebre fundador de la administracin cientfica, observando que en la organizacin lineal no se le da especializacin,
haca notar que un mayordomo deba tener conocimientos en ocho campos.
Tomar tiempos y determinar costos.
Conta tarjetas de instruccin. Jefe
Jefe
Jefe
Jefe
Jefe
Hacer
dor
almamont
de
vtas
vtas
Cajer
Establecer
intinerarios
de
trabajo.
gral.
cen
a
acaba
foran
o
locale
do
a
Vigilar la disciplina del taller.
s
Cuidar el abastecimiento oportuno de materiales, instrumental, etc.
Dar adiestramiento.
Llevar el control de la calidad y
Cuidar el mantenimiento y reparacin.
Para proveer al remedio de esta situacin Taylor propona que el trabajo del mayordomo se dividiera en ocho especialistas, por
cada actividad de las que sealaba, y que los ocho tuvieran autoridad, cada uno de su propio campo, sobre la totalidad
del personal.
Ventajas del sistema.
Mayor capacidad de los jefes por razn de su especializacin, y, por lo mismo mayor eficiencia.
Posibilidades de rpida adaptacin en casos de cambios de proceso.
Desventajas.
Se da con mucha frecuencia la duplicidad del mando.
Surgen por lo mismo fugas de responsabilidad.
Se reduce la iniciativa para acciones comunes.
Ejemplo de organizacin funcional de Taylor.
Asamblea de
SISTEMA DE ORGANIZACIN DE TAYLOR
O DE MAYORDOMOS FUNCIONALES

Enc.
cobra
nzas

accionistas
Consejo
directivo
Superintendent
e

Organizacin lineal y Staff.

En este sistema se trata de aprovechar las ventajas, y evitar las desventajas de los sistemas explicados. Para ello:
De la organizacin lineal conserva la autoridad y responsabilidad ntegramente transmitida a travs de un solo jefe cada funcin.
Para
su autoridad
de
lnea, se
y servicio
cuerpos de ellos se da cada funcin.
Tiempos
y
Tarjetas
derecibe asesoramientoItinerario
dede tcnicos oDisciplina
costos
instruccin
Ejemplo de organizacin
lineal o staff.

Gerente
general
trabajo

SISTEMA DE ORGANIZACIN LINEAL Y STAFF

AUTORIDAD
LINEAL
Gerente
de
Contralor
Abastecimient
Instruccin
AUTORIDAD STAFF
Personal
os

Enc.
de
cobran
zas

Contador
genera
l

Gerente de
Reparacione
Produccin
s

Obreros
Jefe
Cajero

almac.

Jefe
montaje

Gerente
Inspeccin
comercial

Jefe
acabado

Jefe de
ventas

Gerente de
organizacin

Jefe
vta
forane
a

Un cuerpo asesora cuando:

Investiga permanentemente que puede mejorarse o innovarse.
Planea esas nueva mejoras para su empresa en concreto.
Sugiere los planes concretos y detallados a la gerencia, hasta obtener su plena aprobacin.
Obtiene la aceptacin y colaboracin de los jefes de la lnea, a partir del convencimiento.
Un cuerpo sirve cuando.
1. Realiza tareas a nombre de los jefes de la lnea.
2. Lleva a cabo ciertas funciones en representacin de los jefes de la lnea.
3. Los servicios que un funcionario o departamento staff realizan a nombre y en representacin de los jefes de la lnea, se
fundan ordinariamente en alguna o algunas de las siguientes razones.
4. Los jefes de lnea no tienen la preparacin tcnica especfica que quiere la eficiencia que ellos deberan de realizar.
5. Los jefes de lnea a un suponiendo que tengan o puedan tener dichos conocimientos, no tienen tiempo por s mismos.
6. En este conviene que se obtenga doble autorizacin de los sistemas lineal y funcional.
El sistema de organizacin lineal y staff tiene ciertas ventajas:
Se confunde a veces los campos de autoridad lineal y staff.
Los jefes de lnea tratan de nulificar a los staff, considerndolos como intrusos y tericos.
Los funcionarios staff, por su parte, consideran como incompetentes a los jefes lineales y, salvo que tengan personalidad, nada
consiguen.
Sus recomendaciones se interpretan mal con frecuencia.
Organigramas.
Se representan en forma intuitiva y con objetividad en los llamados organigramas, conocidos tambin como cartas o grficas de
organizacin.
Consisten en hojas o cartulinas en las que cada puesto de un jefe se representa por un cuadro que encierra el nombre de ese
puesto.
Para que sirven los organigramas:
Estos ltimos instrumentos de organizacin nos revelan:
La divisin de funciones.
Los niveles jerrquicos.
Las lneas de autoridad y responsabilidad.
Los canales formales de la comunicacin.
La naturaleza lineal o staff del departamento.
Clases de organigramas:
Los organigramas pueden ser verticales, horizontales, circulares y escalares.
Organigramas verticales.
En los organigramas verticales, cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligado a aqul por
lneas que representan la comunicacin de responsabilidad y autoridad.
Ventajas:
GERENTE
GENERAL
Ser la ms usadas y, por lo
mismo, fcilmente
comprendidas.
Indicar en forma objetiva las jerarquas del personal.
Desventajas:
Tiene el cambio, que se produce el llamado efecto de triangulacin, ya que, despus de dos niveles, es muy difcil
indicar los puestos inferiores.
Jefe
Comercial
Jefe de Fbrica
Contador
Ejemplo de organigrama vertical:
DISPOSICIN DEL ORGANIGRAMA VERTICAL PARA EVITAR LA TRIANBULACIN

Jefe
Ventas Locales

Jefe
Almacenes

Jefe Seccin
Contadura

Jefe Ventas
Forneas

Encargado
Seccin
Prensas

Jefe Seccin
Facturacin

Jefe Ventas
Extranjero

Encargado
Seccin Pintura

Jefe Seccin
Caja
6

Encargado
Secc.

Jefe Seccin
Cobranzas

Organigramas horizontales.
Representan los mismos elementos de los anteriores y en la misma forma, slo que comenzando el nivel mximo jerrquico a la
izquierda y hacindose los dems niveles sucesivamente hacia la derecha.
Ventajas:
Que siguen la forma normal en que acostumbramos leer.
Que disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulacin.
Que indican mejor la longitud de los niveles.
Organigramas circulares.
Estn formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad mxima en la empresa, a cuyo derredor se trazan crculos
concntricos, cada uno de los cuales constituye un nivel de organizacin.
Ventajas:
Sealar muy bien forzando casi a ello, la importancia de los niveles jerrquicos.
Eliminan o disminuyen al menos, la idea del status ms alto o ms bajo.
Organigrama escalar.
Puede usarse para mayor claridad, distintos tipos de letras estos organigramas son poco usados todava y aunque resultan muy
sencillos son poco usados todava y aunque resaltan muy sencillos, carecen a nuestro juicio de la fuerza objetiva que
encierra el nombre dentro de un cuadro.
Ejemplos de organigrama horizontal:
CARTA HORIZONTAL DE ORGANIZACIN

Contado
r
General

Enc.
Cobranza
s

Gerente de
Organizaci

Cajero
Gerente
Comercial

Jefe Ventas For

eas
Jefe Ventas Locales

Contralo
r
Jefe Acabado
Asamble
a de
acci.

Gerente
Consejo
de
Directivo

Personal

Gerente
General
Gerente
General

Gerente
de circular:
Ejemplo de organigrama
Organizac
CARTA CIRCULAR DE .ORGANIZACIN

Gerente de
Producci
Gerente
Comerci
al
Contralor

Gerente
Producc.

Jefe
Jefe
Montaje
Vtas.
Locales
Jefe Almacn

Cajero
Jefe
Contador
Vtas. General
Forneas
Enc. Cobranzas

Gerente de
Personal
Jefe
Almacn

Jefe
Montaje

Jefe
Acabado

Autoridad lineal
Autoridad staff
Ejemplo de organigrama escalar.
CARTA ESCALAR DE ORGANIZACIN
ASAMBLEA DE ACCIONISTAS
CONSEJO DIRECTIVO
GERENTE GENERAL
GERENTE DE PERSONAL
Enc. Sueldos y Salarios
Enc. Relaciones Laborales
GERENTE DE ORGANIZACIN
Enc. Sistemas Fbrica
Enc. Sistemas Oficina
CONTRALOR
Enc. de Cobranzas
Contador General
Cajero
GERENTE DE PRODUCCIN
Jefe de Almacn
Jefe de Montaje
Jefe de Acabado
GERENTE COMERCIAL
Jefe Ventas Locales
Jefe Ventas Forneas

LOS NIVELES JERRQUICOS.

Sus Reglas
El grado de autoridad y responsabilidad que se da dentro de cada lnea, determina los niveles jerrquicos.
Crecimiento vertical y horizontal.
Cuando al aumentar, las funciones, un jefe nombre nuevos auxiliares suyos, pero que siguen dependientemente de l, existe el
crecimiento vertical.
Limitaciones de ambos crecimientos.
El crecimiento vertical toda orden para llegar a los niveles inferiores, tiene que pasar por varios jefes: esto hace que fluya ms
lentamente, que pueda ser mal interpretado o distorsionado en su contenido, etc.
El crecimiento horizontal, tiene el inconveniente de que aumenta lo que se llama la amplitud de control o tramo de control, lo
que origina recargo de trabajo en el jefe que tiene que supervisar, ineficiencia en la supervisin, retardo en la
resolucin de los problemas.
Centralizacin o descentralizacin.
Realizando con el problema de los niveles jerrquicos, sobre todo en razn de la delegacin de autoridad y de responsabilidad
que estas suponen, se plantea al importante problema de la centralizacin administrativa.
La administracin centralizada delega poco y conserva en los altos jefes el mximo control, reservado a estos el mayor nmero
posible de decisiones. La administracin descentralizada delega en mucho mayor grado la facultad de decidir, y
conserva solo los controles necesarios en los altos niveles.
LA DEFINICIN DE FUNCIONES Y OBLIGACIONES
El puesto puede definirse como unidad de trabajo especifica e impersonal
Unidad de trabajo:
Nos encontramos en la determinacin ltima de lo que cada hombre concreto
debe hacer, a partir de ese momento tenemos que tratar del contacto que esta unidad tcnica tiene con las personas concretas
que han de ocupar el puesto.
Especificar:
El puesto se constituye ante todo con lo que debe hacer y lo que se requiere que el trabajador tenga para poder ocuparlo.
Impersonal:
El puesto es unidad terica y, por lo mismo, no se refiere a las personas concretas que lo ocupan.
Anlisis de puestos.
Analizar abarca dos aspectos: separar y ordenar, la tcnica del anlisis de puestos consiste, por lo tanto, en reglas que se dan
para separar los elementos del puesto y ordenarlos adecuadamente, con la ayuda de las normas de la lgica y la
gramtica.
El anlisis comprende en la descripcin del puesto, o sea la determinacin tcnica de lo que el trabajador debe hacer, y la
especificacin del puesto, sea la enunciacin precisa de lo que el trabajador requiere para desempear con eficiencia.
En la descripcin distingue:
El encabezado o identificacin.
La descripcin genrica.
La descripcin especfica.
Manuales departamentales de organizacin.
Aunque ya nos hemos referido a ellos en la planeacin, creemos conveniente bajar a algunos detalles ms respecto a su
contenido.
Los manuales departamentales de organizacin suelen tener.
Los objetivos generales de la empresa, los del departamento de que se trate y los de las secciones bsicas.
Las polticas y algunas normas muy generales.
La carta de organizacin general y del departamento.
La reglamentacin precisa de los aspectos que requieren la coordinacin de este departamento.
La definicin precisa de la autoridad y responsabilidad de cada jefe.
Los anlisis de puesto de los jefes del departamento.
La representacin grfica de los procedimientos y trmites ms importantes usuales del departamento.
Carta de distribucin de trabajo.
Este utilsimo instrumento es considerado por algunos autores como tcnica de planeacin. La carta de distribucin de trabajo
sirve para analizar las labores de grupos pequeos cuyas labores estn ntima y normalmente relacionadas.
Cmo se formula:

Se forma una lista de deberes o actividades que correspondan a cada persona.

Cuidar de que no se omita ninguna labor, por insignificante que parezca.
Procurar que el nmero de horas se tome por semana.
Se hace una lista de grandes funciones que correspondan a cada grupo o seccin.
Descripcin especifica gerente general. Actividades y funciones:
Dictados.
Reuniones.
Decisiones.
Contactos.
Controles.

LOS COMITS
El empleo de los comits es una de las tcnicas que con ms amplia y progresiva extensin se usa hoy en la organizacin, pese a
todas las objeciones que suelen oponrseles.
Koonrtz y ODonnel lo define como un grupo de personas, al cual, precisamente en cuanto grupo, le es encomendada una
materia administrativa.
El comit es un conjunto de personas que se renen para deliberar, decidir o ejecutar en comn y en forma coordinada algn
acto o funcin.
Los comits pueden clasificarse:

Comits consultivos.
Su misin es discutir algn asunto, con el fin principal de aportar puntos de vista a quien habr de decidir o ejecutar.

Comits decisorios.
Son los que se integran para impulsar y cuidar de que se lleve acabo alguna funcin.

10

CAPITULO II
LA INTEGRACIN
Se dirige a la construccin o estructuracin del organismo social: planeacin y organizacin.
En los tres elementos de la mecnica administrativa, predomina lo que debe ser: prevemos, planeamos y organizamos como
deben ser las cosas. En la dinmica, debemos considerar las cosas como son en realidad: integramos, dirigimos y
controlamos lo que realmente existe ya.
La planeacin nos ha dicho que debe hacerse, y cuando; que llenen los cuadros tericos formados por la planeacin y la
organizacin: esto lo hace integracin. Puesto que en las clases de produccin, ventas, seguridad industrial, finanzas,
etc. Se estudiara la integracin de cosas, aqu nos referimos especialmente a la de las personas, y sobre todo a
aspectos especficamente administrativos.
PRINCIPIOS DE LA INTEGRACIN DE PERSONAS
De la educacin de hombres y funciones.
Los hombres que han de desempear cualquier funcin dentro de un organismo social deben buscarse siempre bajo el criterio de
que renan los requisitos mnimos para desempearla adecuadamente.
Pero en trminos generales, y sobre todo tratndose de los niveles e inferiores, es lgico que lo racional es adaptar el hombre a
la funcin, y no viceversa, como lo racional es adaptar una llave a una cerradura, y no al contrario, ya que el puesto
representa las condiciones tericamente establecidas y deseables, en tanto que el hombre real como elemento
eminentemente activo, puede ser adaptado a eso que debe ser.
De la provisin de los elementos administrativos.
Este principio, que podra parecer obvio tratndose de la provisin de elementos materiales como instrumentos, materias primas,
etc.; no lo es tanto por desgracia cuando se trata de los elementos que la administracin exige para la eficiente
realizacin de un trabajo.
De la importancia de la introduccin adecuada.
El momento en que los elementos humanos se integran a una empresa tiene especial importancia y por lo mismo debe ser
vigilado con especial cuidado.
Si alguien ha sealado que una fbrica puede considerarse como una mquina gigantesca cuya eficiencia depender de la
articulacin de las diversas partes, con mayor razn podr decirse que una empresa debe considerarse como una
articulacin social de los hombres que la forman: desde el gerente, hasta el ltimo mozo.

PRINCIPIOS DE LA INTEGRACIN DE LAS COSAS

Del carcter administrativo de esta integracin
Ya hemos sealado anteriormente, que la integracin de las cosas se estudia en todo su detalle dentro de las materias de
produccin, ventas, finanzas, etc.
Del abastecimiento oportuno.
Representando todos los elementos materiales una inversin, debe disponerse en cada momento de los precisamente necesarios
dentro de los mrgenes fijados por la planeacin y organizacin en forma tal que, ni falten en determinado momento,
restando eficiencia, ni sobren innecesariamente, recargando costos y disminuyendo correlativamente utilidades.
De la instalacin y mantenimiento.
La instalacin de la maquinaria muchas veces se prolonga innecesariamente por falta de adecuada planeacin, aumentando el
costo de la misma y el periodo improductivo.
De la delegacin y control
Si toda administracin supone delegacin en materia de integracin de cosas aspecto eminentemente tcnico, con mayor razn
debe delegar la gerencia general dentro de un sistema estable, la responsabilidad por todos los detalles, estableciendo
al mismo tiempo sistemas de control que la mantengan informada de los resultados generales.
REGLAS Y TCNICAS DE LA INTEGRACIN DE PERSONAS
Se ha dicho que la integracin hace, de personas totalmente extraas a la empresa miembros debidamente articulados en su
jerarqua.
Reclutamiento.

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Tiene por objeto hacer, de personas totalmente extraas a la empresa, candidatos a ocupar un puesto en ella, tanto hacindolos
conocidos a la misma, como departamento en ellos el inters necesario.
Seleccin.
Tiene por fin articular y armonizar al nuevo elemento al grupo social de que formar parte en la forma ms rpida y adecuada.
Desarrollo.
Busca desenvolver las cualidades innatas que cada persona tiene, para obtener su mxima realizacin posible.
Desarrollo de ejecutivos.
Terry define el desarrollo de ejecutivos y dice que es la aplicacin de un esfuerzo planeado para proveer, mantener y desenvolver
a quien han de formar el grupo administrativo, con el fin de que la empresa logre ms efectivamente sus objetivos.
En efecto cuando se realiza una adecuada administracin a base de delegacin de planes debidamente estudiados y fijados, y de
control de los resultados por el delegante, el problema que queda por resolver esta en encontrar personas
responsables, preparadas y adheridas a la empresa, para delegar en ellas esas facultades.
Las tcnicas apropiadas.
Se ha dicho que las grficas de organizacin son la anatoma del cuerpo de administradores y ejecutivos, ya que en ellas no
intervienen, al menos detalladamente los obreros, empleados, etc. La grfica actual, nos dir por lo mismo, que puestos
de ejecutivos tenemos actualmente que llenar.
Las cualidades, aptitudes y requisitos en general para cada puesto debern pedirse. Mnimo a quienes hayan de ocupar esos
puestos ejecutivos.
La determinacin del cual y como es el material humano con que contamos, implica uno de los problemas ms serios en el
desarrollo de ejecutivos.
La determinacin de las fechas en que iremos requiriendo a los futuros ejecutivos y de la forma correcta de llenar las vacantes,
parece soluciones del mejor modo posible con las llamadas tablas de remplazo.
El desarrollo de ejecutivos propiamente dicho, supone, en nuestra opinin, tres aspectos: adiestramiento, capacitacin y
formacin.
Capacitacin.
Supone dar al candidato elegido, la preparacin terica que requerir para llenar su puesto futuro con toda eficiencia.
Cursos formales fuera de la empresa.
Los cursos universitarios de licenciado en administracin de empresas son precisamente la respuesta completa a este problema.
Cursos formales fuera o dentro de la empresa.
Se interesa ms por el resultado inmediato, que por la preparacin a fondo.
Becas: Propiamente es la manera ms apta de aprovechar por las empresas los cursos fuera de ellos.
Folletos, bibliotecas, etc.: son medios complementarios de lo anterior.
Adiestramiento.
Se trata de dar, ya no los conocimientos tericos, sino la prctica que es indispensable para que los primeros sean tiles.
Rotacin planeada.
Las empresas por si mismas, o en combinacin con las instituciones donde estudian sus becados, planean que puestos deben ir
ocupando, con el fin de que adquieran la experiencia de mando, planeacin, decisin, etc.; que requieren ejercitar.
Estudio de casos.
La empresa puede presentar al alumno casos reales para que el solo, o mejor todava, en mesas redondas, estudie como
deberan ser resueltos.
Encomienda especial de problemas.
Se parece al caso anterior pero supone que el caso encomendado es nico y que no slo deber de dar una opinin, sino
realizarse la solucin del mismo.
Lgicamente es el mejor medio para desarrollar la capacidad ejecutiva, ya que implica ejercitar, no slo la inteligencia, sino todas
las dems facultades para mandar coordinar, etc.; y todo ello circunscrito a un caso concreto, bajo supervisin directa.
Formacin.
En nuestra opinin, muchas veces falla el desarrollo de ejecutivos, porque se le limita al aspecto intelectual: capacitacin y
adiestramiento, siendo que el ejecutivo necesita decisin y firmeza.

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Por eso se requiere:

Que se d una formacin personal por los ejecutivos actuales.
Que se le corrija personalmente.
Que se vaya creando progresivamente el status que le d sentimiento de adhesin a la empresa, hasta hacer de l un
buen ejecutivo.
INTEGRACIN Y RELACIONES INDUSTRIALES
La razn es obvia: para integrar el personal, hay que llevar a cabo los cuatro pasos fundamentales de esta parte de la
administracin personal:
-

Reclutamiento.
Seleccin.
Introduccin.
Constante desarrollo.

La administracin personal, como la concebimos, no est restringida a las fbricas y a los obreros. Tambin es importante en
oficinas, departamentos de ventas, laboratorios y en los rangos del manejo mismo, donde los funcionarios superiores
deben ganarse la cooperacin de sus subordinados ni es tampoco la buena administracin de personal algo que
solamente se necesita en la industria privada.
Fines de la administracin de personal, desde el punto de vista de la empresa.
Con frecuencia se mencionan como los fines fundamentales de la administracin de personal los dos siguientes:
Obtener la mxima capacidad de todo el personal que trabaja en los distintos departamentos y niveles de la empresa: obreros,
empleados, supervisores inmediatos, tcnicos, ejecutivos, etc.
Mas no basta con la capacidad del personal; no es necesario obtener su plena colaboracin, esto es que quieran poner sus
capacidades al servicio de la empresa.
Fines de la administracin de personal, desde el punto de vista del trabajador.
Estos fines que el trabajador busca en una empresa deben ser tomados en cuenta por la administracin de personal,
indiscutiblemente pues de lo contrario dicho trabajador no presentar su colaboracin, e inclusive no admitir recibir la
capacidad necesaria sino en tanto y cuanto sta sirva para sus intereses personales.
La administracin de personal tiene que buscar las finalidades que el trabajador consciente o inconscientemente busca al
incorporarse a una empresa.
Lo primero es obtener un salario o un sueldo justo y proporcionado a la importancia de sus labores.
Mas el trabajador busca, adems del salario, trato y condiciones de trabajo adecuados.
Busca tambin seguridad y progreso en su puesto.
La coordinacin de los intereses: fin ltimo de la administracin de personal.
La labor ms difcil, pero la ms propia de la administracin de personal radica precisamente, en coordinar los fines de la
empresa con los fines del trabajador.
INTEGRACIN Y RELACIONES PBLICAS
Cabe destacar el hecho de que algunas de esas relaciones pblicas, se basa en justicia estricta, como son las que se tienen con
los proveedores, compradores, etc.
Las relaciones pblicas y otros tipos de relaciones humanas en la empresa.
Todas las funciones en que aquella se realizan distribucin, ventas, contabilidad, finanzas, etc. Las relaciones humanas han
recibido un incremento en los ltimos tiempos para designar las relaciones que la empresa se realiza bajo el criterio de
la cooperacin, la paz en el trabajo, etc. Por contraposicin a otros tipos de relaciones a las obligaciones jurdicas.
Los principales tipos de relaciones humanas en la empresa:
Las relaciones jurdicas.
Las relaciones econmicas.
Las relaciones sociales: son por definicin, relaciones interhumanas.
Las relaciones administrativas.
Las relaciones pblicas son en si, una funcin administrativa que evala la actitud del pblico, identifica la poltica y los
procedimientos de un individuo o de una organizacin con el inters del pblico, y lleva a cabo un programa de accin
destinado a atraerse la comprensin y la aceptacin del pblico.

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Diferencia con publicidad, publicidad institucional, etc.

Por ello las relaciones pblicas han sido designadas como la atmsfera en la que vive una empresa. La llamada publicidad
institucional no difiere a nuestro juicio del concepto de relaciones pblicas.
En el fondo, no son sino las actividades de stas, en cuanto se dirigen en forma inmediata y consciente a preparar y apoyar la
publicidad que una empresa lleva a cabo. Por lo contrario.
C. La prensa.
Es sin duda alguna, uno de los medios que ms utilidad presta a una empresa para sus relaciones pblicas deben establecerse
previamente y en forma permanente contacto personal con las fuentes adecuadas en cada diario, revista, magazine,
etc.
Debe crearse toda la confianza y simpata de los reporteros hacia la empresa ante todo a base de una actuacin, honesta,
siempre de buena fe y debidamente explicada. Es indispensable distinguir claramente la actitud en los avisos, noticias,
desplegados, etc. En cuanto a la forma concreta en que deben darse las noticias, sealaremos tres principales, el solo
envo sistemtico del material de relaciones pblicas que la empresa edita en forma permanente.
D. La radio y la televisin.
Constituye una fuerza de primera categora para formar la opinin pblica en la actualidad por ello deben usarse para fomentar
las relaciones pblicas cuando hay posibilidades econmicas de hacerlo.
Los noticieros de cine.
Suelen constituir tambin un magnifico medio para relaciones pblicas. As pelculas cortas realizadas sobre momentos del pas,
captulos de historia, acontecimientos internacionales, etc.
TECNICAS FUNDAMENTALES DE LA DMINISTRACIN DE COSAS.
Principales tcnicas financieras.
Aunque el administrador de finanzas presupone, obviamente, el conocimiento de los aspectos jurdicos que regulan la operacin
de instrumentos tales como las acciones, obligaciones, etc.; as como los procedimientos e instrumentos contables que
son auxiliares necesarios para las finanzas, su funcin bsica dice relacin directa con las tcnicas para la adquisicin,
estructuracin y manejo del capital necesario en una empresa.
Principales tcnicas de produccin.
Tcnicas de instalacin.
Ubicacin del plan.
Seleccin de maquinaria y equipo.
Distribucin de la planta.
Tcnicas de operacin.
Almacenes.
Planeacin y control de la planeacin.
Ingeniera de mtodos (simplificacin y medicin del trabajo y muestreo de trabajo).
Control de calidad.
Manejo de materia.
Principales tcnicas de la mercadotecnia.
Investigacin de mercados.
Manejo del producto.
Territorios, zonas y rutas de ventas.
Medicin de la fuerza de la competencia.
Publicidad y promocin de ventas.
Pronsticos de ventas.
Polticas de marcas.
Canales de distribucin.
Sistemas de ventas.
Precisos, etc.
Principales tcnicas de conservacin.
Mantenimiento preventivo.
Seguridad industrial.
Seguros diversos.
Principales tcnicas de compras.
Sistemas de informacin sobre abastecimientos.
Procedimientos de compra.
Problemas de trfico.
Tramites de importacin.

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 Inspeccin de lo comprado.
Sistemas de almacenamiento.
CAPITULO III
LA DIRECCIN
La palabra direccin, viene del verbo dirigiere; este se forma a su vez del prefijo di, intensivo y regere: regir, gobernar.
Este ltimo se deriva del snscrito raj, que indica preeminencia.
La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de todo lo planeado, por medio de
la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, y se vigila simultneamente que se cumplan en la forma
adecuada todas las rdenes emitidas.
La esencia de la administracin es coordinar, ya que es lo que busca todo administrador: la direccin es necesaria dentro de esa
coordinacin, pero no es la coordinacin misma, sino una de sus causas, aunque sea la ms importante.
No se coordina para dirigir, sino que se dirige para coordinar; solo en un concepto. Totalitario podra pensarse en que el fin del
administrador sea dirigir, aunque no coordinara.
Su importancia en relacin con los dems elementos.
La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los dems
elementos.
En efecto si se prev, planea, organiza, integra y controla, es solo para bien realizar. De nada sirven tcnicas complicadas en
cualquiera de los otros cinco elementos, si no se logra una buena ejecucin, la cual depende inmediatamente, y
coincide temporalmente, con una buena direccin. En tanto sern todas las dems tcnicas tiles e interesantes, en
cuanto nos permitan dirigir y realizar mejor.
Su importancia en razn de su carcter.
Otra razn de su importancia radica en que este elemento y la administracin es el ms real y humano. Aqu tenemos que ver en
todos los casos con hombres concretos a diferencia de los aspectos de la parte mecnica, en que tratbamos ms
bien con relaciones con el como deberan de ser las cosas.
Sus fases o etapas.
La direccin de una empresa supone:
Que se delegue autoridad ya que administrar es hacer a travs de otros.
Que se ejerza esa autoridad para lo cual deben precisarse sus tipos, elementos, clases, etc.
Que se establezcan canales de comunicacin, a travs de los cuales se ejerza, y se controlen sus resultados.
Que se supervise el ejercicio de la autoridad, en forma simultnea a la ejecucin de las rdenes.

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LOS PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN

El principio de la coordinacin de intereses.
El logro del fin comn se har ms fcil, cuanto mejor se logre coordinar los intereses de grupo y an los individuales de quienes
participan en la bsqueda de aqul.
La subordinacin de las actividades de cada departamento, seccin y personal, al fin general, no puede significar en forma
alguna, la prdida de los legtimos intereses de cada persona ya que, precisamente es mejor lograr stos, para lo que
consinti en entrar a formar parte de la empresa y subordinar su actividad a ella.
El principio de la impersonalidad del mando.
La autoridad en una empresa debe ejercerse, ms como producto de una necesidad de todo el organismo social, que como
resultado exclusivo de la voluntad del que manda.
Principio de la vida jerrquica.
Cuando circunstancias especiales y extraordinarias exijan que un jefe superior de rdenes directamente sin pasarlas a travs de
los jefes intermedios (en caso de ausencia de estos y problemas indiferibles, o bien por la razn de haber tomado esta
medida excepcional y notificarla inmediata a los jefes intermedios para que la tome en cuenta y se evite la duplicidad
de intermedios para que la tome en cuenta y se evite la duplicidad del mando.
Uno de los errores de la organizacin que conduce a romper este principio, es el nombramiento de ayudantes, asistentes,
coordinadores, y subjefes en los cuales se piensa tener personas sin autoridad, pero a quienes en la grfica de
organizacin se les coloca como un nivel el intermedio.
Principio de la resolucin de los conflictos.
Debe preocuparse que los conflictos que aparezcan se resuelven lo mas pronto que sea posible, y del modo que, sin lesionar la
disciplina, pueda producir el menor disgusto a las partes.
El conflicto es un obstculo a la coordinacin. Definir su solucin es dejar un elemento que estorba a esta.
Principio del aprovechamiento del conflicto.
Dice Mary Parker follet, que todo conflicto como todo un razonamiento en el mundo fsico, es de suyo un obstculo a la
coordinacin pero que as como el razonamiento pueda ser aprovechado, el conflicto puede ser constructivo, por que
tiene la virtud de forzar a la mente a buscar soluciones, que sean ventajosas en ambas partes.
Divide para este efecto la forma de resolver los conflictos en tres:
Por dominacin.
Por compromiso o conciliacin.
Por integracin o coordinacin.
LA COMUNICACIN: SISTEMA NERVIOSO DE LA ADMINISTRACIN
Se deriva del latn cum, con y munus, don: significa pues, algo que se participa a otros a la manera de un don o regalo: algo
que antes de comunicarse, era exclusivamente nuestro y despus de la comunicacin es el dominio de todos los
dems.
Comunicacin es un proceso por virtud del cual nuestros conocimientos, tendencias y sentimientos son conocidos y aceptados
por otros.
Sus elementos.
Fuente de conocimiento.
Receptor de la comunicacin.
Canal de la comunicacin.
Contenido de la comunicacin.
Respuesta.
Ambiente de la comunicacin.
ESPECIE DE LA COMUNICACIN
Por la razn de los canales que se sigue, y de su contenido, se divide en formal e informal. La comunicacin formal la de un
reporte de trabajo, la de las rdenes, la de una queja presentada dentro de un sistema.
La informal no se refiere a las cosas que la empresa desea se comuniquen, ni sigue los canales fijados.
Por razn de la obligatoriedad que se espera en la respuesta, puede ser imperativa, exhorativa o informativa. La primera exige
una respuesta precisa, la segunda espera alguna accin sin imponerla obligatoriamente, la tercera simplemente
comunica algo sin sealar en concreto nada se espera, al menos en un plazo inmediato.
Por razn del receptor puede ser individual o genrica, segn que vaya dirigida sin precisar nombres de persona.
Por razn de su forma puede ser oral, escrita o grfica, la primera puede ser personal, telefnica, por interphone, etc.

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Por su sentido puede ser vertical u horizontal, segn que se realice dentro de una lnea de mando, o entre varias lneas.
La comunicacin vertical descendente esta formada por:
Polticas.
Reglas.
Instrucciones.
Ordenes.
Informaciones.
La comunicacin vertical ascendente puede comprender aspectos tales como:
Reportes.
Informes.
Consejos.
Mesas redondas.
Asambleas, etc.
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACIN

La comunicacin es bilateral.
La comunicacin debe revisarse constantemente.
La comunicacin siempre es un medio.

Tipos de autoridad.
Autoridad formal.
Es aquella que se recibe de un jefe superior, para ser ejercida sobre otras personas o subordinados.
Autoridad operativa.
Es aquella que no se ejerce directamente sobre las personas sino ms bien de facultad para decidir sobre determinadas
acciones.

Autoridad tcnica.
Son aquellas que tienen en razn del prestigio y la capacidad que dan ciertos conocimientos, tericos o prcticos, que
una persona posee en determinada materia.

Autoridad personal.
Son aquellas que poseen ciertos hombres en razn de sus cualidades morales, sociales, psicolgicas, etc.

Los elementos del mando.

Determinar lo que debe hacerse.
Establecer como debe hacerse.
Vigilar que lo que debe hacerse se haga.
Los elementos bsicos del mando son:
Emisin.
Ejecucin.
Verificacin.
DECISIONES
La toma de decisiones es por as decirlo la llave final de todo proceso administrativo ningn control ningn sistema de
organizacin tiene efecto mientras no se da una decisin.
Adems la tcnica para llegar a una decisin varia con el tipo de problemas con la persona que la toma, y con las circunstancias
que prevalezcan.
AUXILIARES TCNICOS DEL MANDO.
Se basa en la autoridad moral su eficacia depende de la capacidad que para convencer tengan los jefes.
Disciplina
La disciplina consiste en el mantenimiento del orden o su restitucin por dos medios: convencimiento, y anuncio de una sancin.
La disciplina positiva.
Mary Parker Follet la define como autocontrol organizado. Nosotros podemos decir que es el orden que se obtiene por la
obediencia espontanea a las reglas, debido a los sistemas que facilitan y favorecen el auto-control.
Son medios de disciplina positiva:
La promulgacin clara y permanente.

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Los medios que impiden fsicamente la violacin de una norma mas bien que la prohibicin.

Clasificacin de mritos.
Es la apreciacin personal del trabajo por cada empleado.
Los sistemas de clasificacin se reducen a tres grupos:
Comparacin.
Escalas.
Listas checables.
Estmulos para las sugerencias.
Sin embargo es obvio que el estmulo econmico sobre todo si se agrega a este moral es el decisivo.
Sistemas de quejas.
Las quejas tienen importancia para el mando, no solo porque crean clima de desacuerdo para este al tratar de eliminar los
conflictos.
Tres momentos en la queja.
Insatisfaccin.
Queja.
Agravio.
Tipos de queja.
Objetivas.
Subjetivas.
Mixtas.
REGLAS DE DELEGACIN
Concepto de delegacin.
Ningn jefe lo hace todo por si solo, sino que delega en otros su autoridad y su responsabilidad.
Delegar es dar a otra personas nuestra autoridad y responsabilidad, para que haga nuestras veces.
Desventajas de la delegacin.
Puede hacer perder el control.
Puede hacer perder unidad de mando.
Puede engendrar falta de uniformidad.
Reglas de delegacin.
Las fundamentales son las siguientes:
Deben fijarse controles apropiados por grado de delegacin que se realiza.
Debe delegarse con base en polticas y reglas.
Debe evitarse la delegacin por ensayo y error.
Cuanta mayor delegacin exista mas se requiere mejorar la comunicacin.
La delegacin requiere preparacin en el delegado.
Debe delegarse gradualmente.
Debe adiestrarse a los jefes delegados.
Debe delegarse tan pronto como se observa que el tramo de control o amplitud de control.

LA SUPERVISIN
La palabra supervisin deriva de suponer sobre y de visum, supino de videre, ver; implica por lo tanto, ver sobre, revisar, vigilar.
La funcin supervisora, como hemos visto supone ver que las cosas se hagan como fueran ordenadas.
Reglas de supervisin.
De la unidad del cuerpo administrativo, deben usarse todos aquellos medios que hagan sentir a los supervisores que son parte
del cuerpo administrativo, ya que tienen el carcter de jefes.
EL ARTE DE MANDAR
Tratemos de sintetizar las principales cualidades que requiere un jefe para hacerlo en forma efectiva; las normas de arte de
mandar.
Sentido de responsabilidad.
Iniciativa.

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 Saber convencer.
Saber entusiasmar.
Saber coordinar.
Saber comunicar las rdenes.
Espritu de justicia.
Sentido de equidad.
Mantener la disciplina.
Dar buen ejemplo.
CAPITULO IV
EL CONTROL
Es la medicin de los resultados actuales y pasados, en relacin con los esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de
corregir, mejorar y formular nuevos planes.
Es la recoleccin sistemtica de datos.
Para conocer la realizacin de los planes.
El procedimiento de los sistemas de control se presenta objetivamente en la siguiente grfica.

Acci correctiva
con base en los
datos del control.

Correccin
automtica.

Medicin de
resultados al fin de
un periodo.

Sistema de
retroalimentaci
n

Resultados distintos
a
Objetivos
lo
previsto.
Del carcter administrativo del control
y
Resultados
La funcin es de carcter administrativo y es la respuesta al principio de delegacin esta no se podra dar sin el control, como ya
estndares.
segn
lo previsto.
lo hicimos notar.
SUS PRINCIPIOS

De los estndares.
El control es imposible si no existen estndares de alguna manera prefijados, y ser tanto mejor, cuanto ms precios y
cuantitativos sean dichos estndares.
SU PROCESO Y REGLAS
Hay que distinguir, ante todo, los pasos o etapas de todo control.
Entre la innumerable variedad de medios de control posibles en cada campo.
1. Los sistemas de control deben reflejar, en todo lo posible la organizacin.
2. Al establecer los controles, hay que tener en cuenta su naturaleza y la de la funcin controlada.
3. Los controles deben ser flexibles.
4. Los controles deben reportar rpidamente las desviaciones.
5. Los controles deben de ser claros para todos cuantos de alguna manera han de usarlos.
6. Los controles deben llegar lo mas concentrados que sea posible a los altos niveles administrativos, que lo han de utilizar.
7. Los controles deben conducir por s mismos de alguna manera a la accin correctiva.
8. En la utilizacin de los datos de control debe seguirse un sistema.
CLASIFICACIN DE LOS MEDIOS DE CONTROL
Clasificacin de las principales reas de control

Controles de ventas.
Controles de produccin.
Controles financieros y contables.
Control de la calidad de la administracin.
Controles generales.

ALGUNOS SISTEMAS MODERNOS

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Entre las tcnicas ms modernas y que mayor impacto ha causado en todos los campos de la administracin, se encuentra, a no
dudarlo la llamada administracin por objetivos.
Grficas de Gantt.
Uno de los elementos ms importantes de controlar, es el desarrollo de la realizacin de actividades.
Henry L. Gant invento, para este efecto, las cartas o grficas que toman su nombre y que consisten en representar cada
actividad para una barra horizontal, la que por su cruce con niveles o lneas verticales, indican en meses, semanas,
das, etc.
Las tcnicas de trayectoria crtica.
Entre los mayores, y ms modernos avances en materia de tcnicas de control y planeacin se encuentran a no dudarlo, las
llamadas tcnicas de trayectoria crtica.
La tcnica PERT
Recibe su nombre de las siglas que siguen: program evaluatin and reviw technique: tcnica de evaluacin y revisin de
programas. Consiste en un instrumento en el que, con base en una red de actividades y eventos, y mediante la
estimacin de tres tiempos, se evala la probabilidad de terminar un proyecto para una fecha determinada.
Aunque inicialmente esta tcnica fue creada para controlar y evaluar la duracin de proyectos, por lo que se le conoci como
PERT/ tiempo, posteriormente se ha introducido en ella los costos de las actividades, para efectos de control.

GRAFICA PARA LA FORMULACION DEL PRESUPUESTO

SEPT.
ACTIVIDADES

OCTUB.

NOVIE.

DICI.

SEMANA
SEMANA
SEMANA
SEMANA
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

FORMULACIN DE LOS
PROYECTOS DE
PROSUPUESTO EN CADA
DEPARTAMENTO
PREPARACIN DE LAS FORMAS
PARA CONCENTRAR LOS
PRODUCTOS
DEPARTAMENTALES
CONCENTRACIN DE LOS
PROYECTOS
DEPARTAMENTALES
ESTUDIO DEL PROSUPUESTO
GENERAL POR LA
GERENCIA
ESTUDIO EN CADA
DEPARTAMENTO, DEL
PRESUPUESTO
PRESENTADO POR LA
GERENCIA
DISEO Y EDICIN DE FORMAS
GENERALES PARA EL
CONTROL
PRESUPUESTAL
RESOLUCIN DE LOS PROBLEMAS
QUE PUEDAN SURGIR

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La tcnica CPM
Llegaron al resultado de redes de actividades, como en el caso de PERT, pero que la primera fase del CPM (Critical Path Method:
Mtodo de la Ruta Critica) es prcticamente igual al PERT, del cual difiere por que trabaja solamente con un tiempo
probable de ejecucin basado en experiencias previamente registradas, pero a la vez introduce costos estimados a las
actividades implicadas en el proyecto, buscado acorta el proyecto al condensar ciertos tiempos, para lograr un mnimo
costo.
La tcnica de RAMPS
Es el mas reciente entre los mtodos de Ruta Crtica y fue inventada en 1961 por la divisin de tecnologa de proceso de
informacin de CEIR.
Tiene por objeto programar la forma en que ciertos resultados limitados, deben ser distribuidos entre varios proyectos
simultneos, total o parcialmente, para obtener una mxima eficiencia.
Los pasos que comprende son fundamentales y son los siguientes:
Formulacin de una lista de las actividades que integran el proyecto.
Determinacin de la secuencia u orden de las actividades.
Trazo de la red.

RED PARA EL LEVANTAMIENTO DE UN NUEVO PRODUCTO

CONCLUSIN
En base a la administracin por objetivos como el proceso de la administracin el cual todo trabajo se organiza en trminos de
resultados especficos, que habrn de alcanzarse en cada tiempo determinado, en forma tal, que las realizaciones
especficas, contribuyan al logro de los objetivos generales de la empresa.
En conclusin es necesario de la administracin en general por que a la vez organizamos, todo lo indispensable dentro de la
empresa, ya que as llevamos una buena organizacin, y a la vez tambin llevas un control de todo ya que consiste en
verificar y analizar todo para tratar de evitar todos los errores y as poder corregirlos a tiempo.
As como tambin la integracin, ya que todo esta dentro de la administracin en general y que todo lo planeado se lleva acabo
desacuerdo a la administracin.

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