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TRABAJO COLABORATIVO N 3

PRESENTADO POR:
JULIO MONGUI
COD.
JAIRO ALEJANDRO MUOZ
COD.
ERIKSON FERNANDO CASTAEDA
COD.
MARIA DEL PILAR ARCINIEGAS CARDENAS
COD. 33480841

Tutor:
NUBIA STELLA SALAZAR
256594_8

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD


LOGISTICA INTEGRAL
CEAD YOPAL
MAYO 17 DE 2015

Actividad 1. Realizar individualmente un ensayo sobre las temticas de la unidad


tres del curso de Logstica Integral.
Nombre del
Estudiante

MARA DEL
PILAR
ARCINIEGAS
CRDENAS

Ensayo realizado por el estudiante sobre las temticas de la


unidad tres.
.
EL CONTEXTO ACTUAL DE LA LOGSTICA
Los pases, al igual que las empresas, priorizan y comprenden la
importancia que representa la logstica en trminos competitivos por ser
esta una herramienta fundamental en ambientes en los cuales la poltica
comercial, como en el caso de Colombia en los ltimos 10 aos,
desarrolla un plan estratgico exportador encaminado a fortalecer el
acceso a nuevos mercados, mediante la negociacin de Tratados de Libre
Comercio (TLC), Acuerdos Comerciales (AC) y Acuerdos de
Complementacin Econmica (ACE), entre otros, con economas diversas
que rompen absolutamente todas las fronteras y las barreras. Y es as
como tambin podemos observar que actualmente la logstica ha ido
incorporando nuevas tecnologas que permiten, principalmente, mejorar la
productividad y hacer ms eficientes los procesos en toda la cadena

de abastecimiento.
Los procesos de adopcin de estas tecnologas comenzaron por el
consumo con el cdigo de barras y despus pas a la logstica.
Actualmente podemos observar que las empresas cada vez quieren
estar al da con las tecnologas que originalmente fueron enfocadas
hacia aspectos de seguridad permitiendo saber en qu lugar estaba
cada mvil, hoy permiten incrementar su valor agregado, siendo de
gran utilidad en procesos logsticos un ejemplo de estas tecnologas
son Warehouse Management System es un sistema de informacin
en lnea que maneja de manera ptima los inventarios o E
Commerce el cual podemos definir como la compra y venta de
productos y servicios por Internet.
Hoy en da, Internet se perfila como el mejor modelo para la gestin
de la cadena de suministro por muchos motivos: es una red abierta,
de bajo costo, puede ser utilizada para tener una nocin global del
negocio y ayuda a solucionar ms rpidamente los retos que
presenta la cambiante demanda de los clientes y la disponibilidad
de recursos para la produccin. Las tecnologas de informacin son
parte fundamental de la nueva administracin de negocios,
sistemas que permiten el planeamiento, organizacin, comunicacin

e integracin de los procesos y datos internos de la empresa,


sistemas para la administracin de la cadena de suministros y de
administracin de las relaciones del cliente. Las tecnologas de
informacin han permitido enfrentar los nuevos retos originados por
el desarrollo de la industria y la evolucin de los procesos y
relaciones industriales.
Con esto podemos decir que la contribucin a la tercerizacin de los
procesos no esenciales es la tendencia hacia la empresa virtual,
esto es, tercerizar el transporte y la administracin de las
mercancas. Lo importante es estar en la mente del consumidor, si
se tiene posicionamiento, se tiene marca en la mente del
consumidor as como red de comercializacin y conocimiento en su
gente.

JAIRO
ALEJANDRO
MUOZ LEAL

Como podemos apreciar en esta unidad, se caracteriza por ser muy


competitiva, el cual nos obliga a observar un entorno para analizar
estrategias que nos permitan en mantener y obtener muchas
ventajas, de la importancia de lo que es en si la logstica integral, a
nivel global se observan empresas competitivas y muy bien
estructuradas , el cual se ha convertido en una ventajas en el
entorno actual, llenando de muchos avances en tecnologa y
exigencias de parte del cliente o consumidor , esto con lleva a las
empresas a mejorar cada da ms en innovar y ser ms eficientes
en diferentes reas de produccin. Teniendo en cuenta las
necesidades de cada persona para poder aportar al mundo
cantidades de empresas que sern globalizadas, y tendrn sus
frutos en menos de lo esperado.
Encaminadnos en lo que es la unidad tres resalta y trata de
muchos temas diferentes con componentes claros, precisos,
concisos, que al cliente genera un impacto a primera vista
dependiendo si lo afecta en la logstica, como es la tecnologa de
informacin y las comunicaciones , tambin podemos complementar
con derivados como lo son el Marketing, que es la mejor ventana de
evaluacin de los futuros clientes potenciales, observando y
analizando muchas actividades organizacionales son bien vistas y
apoyadas por plataformas y avances tecnolgicos, como los son el
internet, medios corporativos, comunicaciones entre otros , se
pueden evidenciar actividades en este tema de la logstica el cual
cuenta con aplicaciones de herramientas como cdigos de barras,
que permiten agilizar la eficiencia de procesos operativos que
genera y garantizan niveles de servicio
que superan las

expectativas del cliente y el consumidor final, en el intercambio


electrnico de datos podemos deducir para el intercambio de
documentos comerciales en el mbito mundial. Existiendo su
estndares para cada entorno de negocio (distribucin, automocin,
transporte, aduanero, etc) o para cada pas. As, por ejemplo,
AECOC regula el estndar EDI del sector de distribucin. Para el
intercambio de este tipo de informacin se suelen utilizar las redes
de valor aadido Adems del intercambio de la informacin, estas
redes permiten su registro.
Los ruteadores, principalmente,
proporcionan una solucin a la conectividad dentro de las
empresas, entre las empresas e internet y en el interior de
proveedores del servicio de internet. Mientras tanto, tambin
observan un uso domstico que cada da prolifera ms, para
conectar los hogares al servicio de internet de banda ancha, tal es
el caso de IP sobre cable o sobre ADSL, sin embargo, en cuanto a
la funcionalidad que proponen, que es similar al ruteador genrico,
los ruteadores que se emplean en los hogares o ruteadores
residenciales emplean una traduccin de direccin de red en lugar
del enrutamiento. Porque el enrutador residencial en lugar de
conectar las computadoras a la red directamente deber lograr que
los
ordenadores
locales
parezcan
un
solo
equipo.

ERIKSON
FERNANDO
CASTAEDA

En el actual escenario mundial basado en nuevas tecnologas se es


necesario un sistema u herramienta que permita a los diferentes
actores tener acceso a la informacin con lo cual se ha logrado que
la logstica sea un campo frtil para la incorporacin de nuevas
tecnologas que permitan, principalmente, mejorar la productividad y
hacer ms eficientes los procesos en toda la cadena de
abastecimiento. Una de las reas en las que se han adoptado
tecnologas novedosas es en la administracin de centros de
distribucin. Utilizando herramientas como el cdigo de barras que
es un sistema para captura de informacin de forma automtica que
permite identificar productos servicios, localizaciones y activos de
una manera nica mundial. Otra herramienta es WMS que es un
sistema de informacin en lnea que maneja de forma ptima los
inventarios, el talento humano, los equipos y el espacio.
Respecto al proceso de transporte, las incorporaciones tecnolgicas
ms significativas se relacionan con la adopcin de dispositivos fijos
y mviles en los vehculos para hacer un seguimiento en tiempo real
de la ubicacin exacta de la mercanca, a travs de receptores GPS
lo que permite tener el control total de las mercancas
transportadas. Todo esto es con el fin de que el producto est
disponible, que se encuentre en el lugar adecuado, que haya la
cantidad necesaria al precio correcto visible y el momento preciso

JULIO MONGUI

(merchandising ) y garantizar que las actividades como medicin y


control, suministro, materia prima y la distribucin se realice en
forma eficiente y eficaz cumpliendo ( logstica en frio)
La adopcin de tecnologas de ltima generacin resulta definitiva
para mejorar la eficiencia de los procesos en la gestin logstica, lo
que redunda a su vez en mltiples beneficios a lo largo de toda la
cadena de abastecimiento, tanto para el cliente, como para quien
ejerce esta actividad. La demanda de procesos giles, seguros y
econmicos, tanto en el contexto nacional como internacional,
implican la adopcin de tecnologas que permitan una mayor
velocidad y eficiencia operativa, garantizando niveles de servicio
que excedan las expectativas de los clientes y consumidores.
COMERCIO ELECTRONICO
Durante los ltimos aos el comercio electrnico ha tenido un gran
apogeo entre los usuarios de Internet, el avance de las
comunicaciones ha permitido disminuir las distancias y ofrecer
nuevos servicios que antes estaban por fuera del alcance de la
mayora de las personas. Ahora solo a travs de unos cuantos clics
desde una pgina web es posible realizar compras desde cualquier
lugar del mundo.
Hoy por hoy el principal uso que se le da al comercio electrnico es
en la compra y venta de tecnologa, en especial de celulares, GPS,
Computadoras entre otros, esto est relacionado especialmente con
que la gente que posee el servicio de banda ancha para Internet, y
que en la mayora de los casos son amantes de la tecnologa, por lo
que este tipo de servicios no lo ven como un gasto sino como una
inversin y son los que tambin tienen un mayor grado de
conocimientos en cuanto a la tecnologa de los sistemas
informticos.
El E-commerce, consiste en la venta de productos o servicios a un
cliente de cualquier parte del mundo por medio del uso de la
Internet. sta es una economa que debe su rpido desarrollo a su
gran capacidad de velocidad y facilidad con la que una compra se
puede realizar. Por otro lado, e-commerce, se puede observar
desde 3 perspectivas: de empresa a clientes (Amazon), de cliente a
cliente (E-bay) y de empresa a empresa (Network Marketing).
El primer aspecto de e-commerce, denominado empresa a cliente,
se refiere a cualquier compra que hace un cliente a una empresa.
Sin embargo, la segunda de ellas, correspondiente a la asignada
como empresa a empresa, la cual trata de que una de las
corporaciones provee a otra con bienes o servicios para as la otra

empresa pueda saber con ms claridad lo que sus clientes


prefieren en cuanto a precio, disponibilidad y caractersticas de un
producto. Mientras la ltima de ellas (cliente a cliente), nos habla de
un proceso en el cual cualquier persona puede vender y/o comprar
en lnea.
Por otra parte, e-commerce, ofrece una gran cantidad de ventajas a
los usuarios, entre las cuales se encuentra, ofrecer un servicio
seguro, de una forma en que la informacin enviada y recibida est
protegida de modo que otros usuarios no tengan acceso a ellas.
Aunado a lo anterior, brinda una mayor rapidez en el intercambio de
informacin por lo que en muchos pases se intenta mejorar la
seguridad en internet, otra ventaja sera la rapidez con la que un
usuario tiene acceso a una empresa por internet, con solo tener una
computadora que tenga internet puede acceder fcilmente a
cualquier compaa, un ventaja ms es que el usuario tiene acceso
las 24 horas del da, los 365 das del ao.
A s mismo, el comercio electrnico tiene desventajas notables tales
como, los costos de devolucin, puesto que se tienen que cubrir
ciertos gastos; otra desventaja seria que se tienen que crear
pginas en las cuales se pueda ver en varios idiomas ya que al ser
una empresa global se tienen que adaptar a las necesidades de
cada pas por lo que tambin genera otro inconveniente, el cual es
la necesidad de adaptacin a cada cultura de cada uno de ellos.
Otro problema del e-commerce es que se tiene lo que conocemos
como brecha digital, misma que se refiere a toda la poblacin de
cierto lugar que no tiene acceso a internet, esto es una desventaja
para e-commerce ya que de esta manera se pierden muchos
clientes potenciales. Por ltimo, la desventaja ms comn para este
tipo de negocios, es que la gente no se siente segura al pagar o
dejar sus datos personales a una compaa en lnea, en motivo de
no sentir que sus datos personales estn protegidos.
Las ventajas que trae para las empresas el comercio electrnico
son las mejoras en la distribucin, las comunicaciones comerciales
por va electrnica, beneficios operacionales y la facilidad para
fidelizar clientes.
El uso que se le da al comercio electrnico es variado. Puede
utilizarse en cualquier entorno en el que se intercambien
documentos entre empresas: compras o adquisiciones, finanzas,
industria, transporte, salud, legislacin y recoleccin de ingresos o
impuestos.
En conclusin el Internet como ya se ha mencionado es una fuente
importante de la evolucin del comercio actual ya que por medio de

este grandes, medianas y pequeas empresas pueden dar a


conocer sus productos no solo en la regin en la que viven sino en
cualquier parte del mundo y esto es algo que no se tena antes y
que gracias a le evolucin de la tecnologa esto se puede ir dando
poco a poco.
Actividad 2. Documentacin sobre Cmo realizar estrategias FO, FA, DO, DA, con base
en una matriz DOFA.
Nombre del
Estudiante

MARA DEL
PILAR
ARCINIEGA
S
CRDENAS

Documentacin de Cmo realizar estrategias FO, FA, DO, DA, con base en
una matriz DOFA.
El anlisis FODA o DOFA
Estas siglas provienen del acrnimo en ingls SWOT (strenghts, weaknesses,
opportunities, threats); en espaol, aluden a fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas. El anlisis FODA consiste en realizar una evaluacin
de los factores fuertes y dbiles que, en su conjunto, diagnostican la situacin
interna de una organizacin, as como su evaluacin externa, es decir, las
oportunidades y amenazas. Tambin es una herramienta que puede
considerarse sencilla y que permite obtener una perspectiva general de la
situacin estratgica de una organizacin determinada. Thompson y Strikland
(1998) establecen que el anlisis FODA estima el efecto que una estrategia
tiene para lograr un equilibrio o ajuste entre la capacidad interna de la
organizacin y su situacin externa, esto es, las oportunidades y amenazas.

La matriz debilidades oportunidades fortalezas amenazas


(DOFA)
La matriz comparativa del marco terico de formulacin de estrategias incluye
las matrices DOFA, PEEA, GCB, IE y de gran estrategia. Estas herramientas
de comparacin se fundamentan en informacin de entrada proveniente de las
matrices de evaluacin de factor interno, externo y en la de perfil competitivo.
La cotizacin de las debilidades y fortalezas internas con las amenazas y
oportunidades externas origina estrategias alternativas factibles.
El concepto de comparacin se puede definir como el enfrentamiento de
factores internos y externos, con el propsito de generar estrategias
alternativas. Por ejemplo, una empresa poseedora de mucho capital de trabajo
(una fortaleza interna) podra aprovecharse del gran crecimiento de la industria
aerospacial (40% anual) comprando una firma en dicho sector. Este ejemplo
slo ilustra comparacin uno a uno. En la mayora de las situaciones, las
relaciones internas y externas son mucho ms complicadas y el proceso de
cotejamiento requiere mayor reflexin.
Toda organizacin, ya sea de tipo militar, de servicio, gubernamental, orientada
hacia productos, o aun deportiva, debe crear y poner en prctica buenas
estrategias si quiere triunfar. Una ofensiva acertada sin una buena defensa o
viceversa, con frecuencia es sinnimo de derrota. Toda organizacin posee
fortalezas y debilidades internas, as como amenazas y oportunidades
externas. Se pueden usar las fortalezas internas para aprovecharse de las

oportunidades externas y para anular las amenazas externas. Por el contrario,


una empresa podra ejecutar estrategias defensivas encaminadas a
contrarrestar debilidades y a eludir amenazas externas.
Las amenazas externas sumadas a las debilidades internas pueden resultar
desastrosas para las organizaciones. Se pueden disminuir las debilidades
internas aprovechando las oportunidades externas. La comparacin entre
factores internos y externos claves es ms un arte que una ciencia! El anlisis
y la seleccin estratgicos implican juicios subjetivos con base en informacin
objetiva.
La matriz DOFA es una importante herramienta de formulacin de estrategias
que conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias: FO, DO, FA y DA 5.
Las letras F, O, D y A representan fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas.
Las estrategias FO se basan en el uso de las fortalezas internas de una firma
con el objeto de aprovechar las oportunidades externas.
Sera ideal para una empresa poder usar sus fortalezas y as mismo explotar
sus oportunidades externas. Ella podra partir de sus fortalezas y mediante el
uso de sus recursos aprovecharse del mercado para sus productos y servicios.
Por ejemplo, Mercedes Benz, a travs de sus conocimientos tcnicos y su
imagen de calidad (fortalezas internas) podra usar para su beneficio la
creciente demanda de carros de lujo (oportunidad externa) ampliando su
produccin.
Generalmente las Organizaciones usan estrategias DO, FA o DA para llegar a
una situacin en la cual aplicar una estrategia FO. Cuando una empresa
afronta debilidades importantes, tratar de vencerlas y convertirlas en
fortalezas. Cuando se ve enfrentada a amenazas graves, luchar por evitarlas
y concentrarse ms en las oportunidades.
Las estrategias DO tienen como objetivo la mejora de las debilidades internas,
valindose de las oportunidades externas. A veces una empresa disfruta de
oportunidades externas decisivas, pero presenta debilidades internas que le
impiden explotar dichas oportunidades. Por ejemplo, es posible que exista
gran demanda de artefactos electrnicos para controlar la cantidad y la
regulacin de la inyeccin de combustible en los motores de automviles
(oportunidad) pero puede que cierto fabricante de repuestos para autos
carezca de la tecnologa necesaria para la produccin de dichos aparatos
(debilidades). Como posibilidad de estrategia DO, se sugiere que se adquiera
esta tecnologa mediante la informacin de una empresa conjunta con una
empresa competente en este campo. Otra opcin de estrategia DO sera la
contratacin y adiestramiento del personal que posee las habilidades tcnicas
necesarias.
Las estrategias FA se basan en la utilizacin de las fortalezas de una empresa
para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. Este objetivo
consiste en aprovechar las fortalezas de la empresa reduciendo a un mnimo
las amenazas externas. Esto no significa que una empresa grande deba
siempre afrontar las amenazas del ambiente en forma frontal. El caso del

General Motors en la dcada del 60 es un ejemplo de lo que puede suceder.


Ralph Nader (una amenaza externa) revel problemas de seguridad en el
modelo Corvair; GM utiliz todas sus fortalezas (influencias y gran tamao de la
empresa) para ridiculizar a Nader y este enfrentamiento directo produjo ms
problemas que los esperados.
A largo plazo, esa estrategia FA fue
probablemente inadecuada par GM en este caso.
Las estrategias DA tienen como objeto derrotar las debilidades internas y
eludir las amenazas ambientales. Se intenta minimizar debilidades y
amenazas mediante estrategias de carcter defensivo, pues un gran nmero
de amenazas externas y debilidades internas pueden llevar a la empresa a una
posicin muy inestable. Enfrentada a una situacin como la descrita, tendr
que luchar por su supervivencia, fusionndose con otra, declarndose en
quiebra, liquidndose o reducindose.
Los pasos para construir una matriz DOFA son los siguientes:
1. Hacer una lista de las fortalezas internas claves.
2. Hacer una lista de las debilidades internas decisivas.
3. Hacer una lista de las oportunidades externas importantes
4. Hacer una lista de las amenazas externas claves.
5. Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar
las estrategias FO resultantes en la casilla apropiada.
6. Cortejar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar
las estrategias DO resultantes.
7. Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las
estrategias FA resultantes.
La parte ms complicada en el desarrollo de una matriz DOFA es la
comparacin de los factores internos y externos claves. Dicho proceso
requiere de un buen juicio y no existe una respuesta ptima. Los siguientes
son otros ejemplos de cmo realizar la comparacin de los factores
claves con el objeto de realizar estrategias factibles:
1. Una fuerte posicin financiera (fortaleza interna) junto con mercados
extranjeros no saturados (oportunidad externa), podra sugerir que el
desarrollo del mercado sera una estrategia apropiada FO.
2. La falta de habilidad tcnica (debilidad interna) combinada con una gran
demanda de servicios de computadores (oportunidad externa), podra
sugerir la estrategia Do de adquirir una compaa de computadores de otra
tecnologa.
3. Un fuerte sistema de distribucin (fortaleza interna) acompaado de una
gran desgravacin gubernamental (amenaza externa), podra sugerir la
diversificacin concntrica como una estrategia viable
4. La mala calidad de un producto (debilidad interna) en combinacin con
proveedores poco confiables (amenaza externa). Podra sugerir que la
integracin hacia atrs sera una estrategia factible.
El objetivo de esta fase comparativa es la generacin de estrategias

alternativas
factibles,
no
seleccionar o determinar cules
son las mejores estrategias.
Por tanto no todas las
estrategias desarrolladas por la
matriz
DOFA
y
otras
herramientas
sern
seleccionadas
para
su
ejecucin.
Aspectos que deben considerarse para elaborar los listados de la matriz
FODA.
FORTALEZAS:
Capacidades fundamentales en reas
claves.
Recursos financieros adecuados.
Buena imagen de los compradores.
Ser un reconocido lder en el
mercado. Estrategias de las reas
funcionales bien ideadas.
Acceso a economas de escala.
Aislada (por lo menos hasta cierto
grado) de las fuertes presiones
competitivas.
Propiedad de la tecnologa. Ventajas
en costos.
Mejores campaas de publicidad.
Habilidades para la innovacin de
productos.
Direccin capaz.
Posicin ventajosa en la curva de
experiencia.
Mejor capacidad de fabricacin.
Habilidades tecnolgicas superiores.
OPORTUNIDADES:
Atender a grupos adicionales de
clientes.
Ingresar en nuevos mercados o
segmentos.
Expandir la lnea de productos para
satisfacer
una
gama
mayor
de
necesidades
de
los
clientes.
Diversificarse
en
productos
relacionados.
Integracin
vertical
(hacia adelante o hacia atrs).
Eliminacin de barreras comerciales
en mercados forneos atractivos.
Complacencia entre las compaas
rivales. Crecimiento ms rpido en el
mercado.

Fuente: Thompson y Strikland (1998).

DEBILIDADES:
No hay una direccin estratgica
clara. Instalaciones obsoletas.
Rentabilidad inferior al promedio.
Falta
de oportunidad
y
talento
gerencial.
Seguimiento deficiente al implantar la
estrategia.
Abundancia de problemas operativos
internos.
Atraso en investigacin y desarrollo.
Lnea
de
productos
demasiado
limitada.
Dbil imagen en el mercado.
Dbil red de distribucin.
Habilidades de mercadotecnia por
debajo del promedio.
Incapacidad de financiar los cambios
necesarios en la estrategia.
Costos unitarios generales ms altos
en relacin con los competidores
clave.
AMENAZAS:
Entrada de competidores forneos con
costos menores.
Incremento en las ventas y productos
sustitutos. Crecimiento ms lento en el
mercado.
Cambios adversos en los tipos de cambio y
polticas
comerciales
de
gobiernos
extranjeros.
Requisitos reglamentarios costosos.
Vulnerabilidad a la recesin y ciclo
empresarial.
Creciente
poder
de
negociacin de clientes o proveedores.
Cambio en las necesidades y gustos de los
compradores.
Cambios
demogrficos
adversos.

David, F. (1997). Conceptos de administracin estratgica. Mxico: Prentice-Hall


Hispanoamericana.
Gerencia: Planeacin & Estrategia By Jairo Amaya Amaya
La matriz para formular estrategias de las amenazas-oportunidades
debilidades-fuerzas (FODA)
La matriz amenazas-oportunidades-debilidades-fuerzas (FODA) es un
instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro
tipos de estrategias:
Estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de debilidades y
oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas, y estrategias de debilidades
y amenazas. Observar los factores internos y externos clave es la parte ms
difcil para desarrollar una matriz FODA y requiere juicios slidos, adems de
que no existe una serie mejor de adaptaciones.
a) Las estrategias FO (Fortalezas con Oportunidades)
Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las
oportunidades externas. Todos los gerentes querran que sus organizaciones
estuvieran en una posicin donde pudieran usar las fuerzas internas para
aprovechar lastendencias y los hechos externos. Por regla general, las
organizaciones siguen a las estrategias de DO, FA o DA para colocarse en una
situacin donde puedan aplicar estrategias FO. Cuando una empresa tiene
debilidades importantes, luchar por superarlas y convertirlas en fuerzas.
Cuando una organizacin enfrenta amenazas importantes, tratar de evitarlas
para concentrarse en las oportunidades.

ERIKSON
FERNANDO
CASTAEDA b) Las estrategias DO (Debilidades ante Oportunidades)

Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades


externas. En ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una
empresa tiene debilidades internas que le impiden explotar dichos
oportunidades. Por ejemplo, podra haber una gran demanda de aparatos
electrnicos para controlar la cantidad y los tiempos de la inyeccin
decombustible los motores de automviles (oportunidad), pero un fabricante de
partes para autos quizs carezca de latecnologa requerida para producir estos
aparatos (debilidad). Una estrategia DO posible consistira en adquirir dicha
tecnologa constituyendo una empresa de riesgo compartido con una empresa
competente en este campo. Otra estrategia DO sera contratar personal y
ensearle las capacidades tcnicas requeridas.
c) Las estrategias FA (Fortalezas para enfrentar las Amenazas)
Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones
de las amenazas externas. Esto no quiere decir que una organizacin fuerte
siempre deba enfrentar las amenazas del entorno externo. Un ejemplo reciente
de estrategia FA se present cuando Texas Instruments us un magnfico
departamento jurdico (fuerza) para cobrar a nueveempresas japonesas y
coreanas casi 700 millones de dlares por concepto de daos y regalas, pues
haban infringido las patentes de semiconductores de memoria. Las empresas

rivales que imitan ideas, innovaciones y productos patentados son una


amenaza grave en muchas industrias.
d) Las estrategias DA (Debilidades para resistir a las Amenazas)
Son tcticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y
evitar las amenazas del entorno. Una organizacin que enfrenta muchas
amenazas externas y debilidades internas de hecho podra estar en una
situacin muy precaria. En realidad, esta empresa quiz tendra que luchar por
supervivencia, fusionarse, atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la
liquidacin.
La tabla siguiente contiene una presentacin esquemtica de una
matriz FODA. Ntese que la primera, segunda, tercera, y cuarta estrategia son:
FO, DO, FA, y DA, respectivamente.
La matriz FODA para la formulacin de estrategias.
En blanco

FUERZAS-F

DEBILIDADES-D

Anotar las

Anotar las

fuerzas

debilidades

OPORTUNIDADES-

ESTRATEGIAS-

ESTRATEGIAS-DO

FO

Superar las

Anotar las

Anotar las

debilidades

oportunidades

fuerzas para

aprovechando las

aprovechar las

oportunidades

oportunidades

AMENAZAS-A

ESTRATEGIAS-

ESTRATEGIAS-DA

Anotar las

FA

Reducir las

amenazas

debilidades
Usar las fuerzas

y evitar las

para evitar las

amenazas.

amenazas

Ntese a que la matriz FODA cuenta con nueve celdas. Como se indica, hay
cuatro celdas para factores clave, cuatro celdas para estrategias y una celda
que siempre se deja en blanco (las celda superior de la izquierda). Las cuatro
celdas de la estrategia llamadas FO, DO, FA, DA se ocupan despus de llenar
las cuatro celdas de los factores claves, llamados F, D, O, A.
La matriz FODA se lleva acabo en los ocho pasos siguientes:
1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.

2. Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa.


3. Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa.
4. Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa.
5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las
estrategias FO resultantes en la celda adecuada.
6 Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las
estrategias DO resultantes en la celda adecuada.
7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las
estrategias FA resultantes en la celda adecuada.
8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las
estrategias DA resultantes en la celda adecuada.
El propsito de cada instrumento de la etapa 2 de la adecuacin consiste en
generar estrategias alternativas viables y no en seleccionar ni determinar qu
estrategias son mejores! No todas las estrategias desarrolladas en una matriz
FODA, por consiguiente, sern seleccionadas para su aplicacin.
Las directrices para formular estrategias que se presentaron en el captulo
relativo a las estrategias en accin, pueden reforzar el proceso para ajustar los
factores clave, internos y externos.
Por ejemplo, cuando una organizacin cuenta con el capital y los recursos
humanos necesarios para distribuir sus propios productos (fuerza interna) y los
distribuidores no son confiables, son caros o incapaces de satisfacer las
necesidades de la empresa (amenaza externa), entonces la integracin hacia
delante puede ser una estrategia FO atractiva.
Cuando una empresa tiene demasiada capacidad de produccin (debilidad
interna) y su industria bsica est registrando un descenso en las ventas y las
utilidades anuales (amenaza externa), entonces la diversificacin concntrica
puede ser una estrategia DA efectiva. Es importante usar trminos estratgicos
especficos, no generales, cuando se elabora una matriz FODA. Adems, es
importante incluir un tipo de anotaciones como "F1, O2," despus de cada
estrategia de la matriz revela la lgica que sustenta cada una de las estrategias
alternativas.
Por Alberto Levy
Pocas herramientas son tan conocidas en el mundo de laempresa como el
clebre anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).
Y, sin embargo, este es un instrumento que, con frecuencia, se aplica
incorrectamente.
FODA, qu, quin, cmo?
Antes de embarcarnos en el anlisis propiamente dicho, debemos mencionar
algunas consideraciones preliminares.
En primer lugar, un FODA no puede ser hecho "en el vaco". El FODA depende
de quin lo est haciendo y para qu. Entonces, debemos puntualizar que
"este que lo est haciendo" es un alguien o "unos alguienes", un equipo, de

una determinada empresa caracterizada por una estrategia y una cultura, que
asignan los recursos que consideran adecuados a los mercados que
consideran atractivos, con el soporte de una administracin especfica
(organigrama, sistemas de informacin, procesos y proyectos).
En segundo lugar, despus del FODA, qu? Es slo otro diagnstico ms?
Lo hacemos slo para cumplir un proceso requerido por otro? Y, adems, el
FODA cmo? Desde la Torre de Marfil? Un genio estratega pensando en su
brillante
intimidad?
En resumen, el FODA es un anlisis valioso slo si se consideran la estrategia,
la cultura, los recursos, los mercados, y la administracin.
El FODA y la estrategia
Ahora concentrmonos en la estrategia. "Lo estratgico" comprende dos
niveles: la estrategia competitiva y la estrategia de portafolio (de negocios).
La estrategia de portafolio (que es lo mismo que la misin de la empresa: a qu
se va a dedicar para crear valor econmico o patrimonial) define en qu
negocios participar y cmo asignar y priorizar sus recursos entre esos
negocios.
La estrategia competitiva de cada negocio, por su parte, es un proceso
dinmico que implica la interaccin entre todas las reas (Produccin,
Investigacin y Desarrollo, Finanzas, Marketing, Tecnologa de la Informacin,
Capital Humano) que se dispara para conquistar econmicamente un
determinado mercado en base a la optimizacin de dos dimensiones: la
productividad y el posicionamiento. La productividad es la mtrica
del empleo de los recursos, generando presin a travs de las habilidades
distintivas(competencias y conductas observables) para crear valor
patrimonial. El posicionamiento es la mtrica de la fuerza de la marca de ese
producto o servicio en los mercados, generando traccin a travs de las
ventajas competitivas (diferenciacin contra las marcas rivales) para crear valor
patrimonial.
Entonces, el FODA se realiza para analizar la viabilidad actual y futura de una
determinada estrategia competitiva de un producto o servicio especfico de una
empresa en particular (con una determinada cultura), en un determinado
mercado, en un determinado momento y contra determinados competidores.
Con estas consideraciones en mente, ahora estamos en condiciones de hacer
un FODA.
Fortalezas y debilidades
Las fortalezas y debilidades surgen del perfil de desempeo de 13 tipos de
recursos contra los competidores (para implementar eficiente y efectivamente
la estrategia competitiva de un producto o servicio).

Las 5 columnas sirven para compararnos


contra la competencia en cada uno de los
13 recursos, evaluando si estamos en una
situacin competitiva muy superior,
superior, neutra, inferior, o muy inferior
que los competidores.
Todo lo que evaluemos de Neutro hacia la
derecha son nuestras FORTALEZAS.
Todo lo que evaluemos de Neutro hacia la izquierda son DEBILIDADES (de
este producto o servicio, HOY, contra ESTOS competidores). As, la consigna
es evaluar, variable por variable, cul es nuestra situacin contra el enemigo.
En este punto, son necesarias dos aclaraciones:
Definir al enemigo: En primer lugar, debemos definir quin es el enemigo.
Pensemos, por ejemplo, que estamos hablando de la estrategia competitiva de
un modelo de notebook y que hay ms de un competidor en el segmento de
mercado. Supongamos que el segmento se compone de viajeros frecuentes
que privilegian trabajar en el avin escribiendo informes para sus clientes o
artculos para su blog. Cuando llegan al hotel, estas personas leen y
responden emails. Adems, necesitan la notebook para hacer presentaciones
enPowerPoint para sus clientes y para sus alumnos en la facultad. Debemos
hacer este anlisis competidor por competidor. Sin embargo, al intentar
completar el cuadro, seguramente descubriremos que mucha informacin
sobre loscompetidores no est disponible en nuestra empresa. Esto nos
servir para descubrir todo lo que no sabemos y tambin para decidir si hay
que saberlo, cunto hay que invertir para saberlo y cmo (desde luego, siempre
en el marco de la ley y de la tica).
Definir iniciativas de innovacin: Siempre, cada vez que evaluamos una
variable, debemos definir una o ms iniciativas de innovacin. Si la variable es
una Fortaleza, debemos generar iniciativas de innovacin para consolidarla. Si
es una Debilidad, debemos generar iniciativas de innovacin para superarla.
Ahora, veamos cada una de las 13 variables que nos permitirn evaluar
nuestras fortalezas y debilidades:
Gente: Aqu estamos hablando de "cantidad" de gente asignada en cada rol
funcional requerido (dada la estrategia y comparada con el competidor). No
estamos refirindonos a la "calidad", que ser evaluada en otras variables. As,
en este punto, debemos preguntarnos: Tenemos la gente requerida? Nos
falta o nos sobra gente? Es preferible asignar a nuestra gente en otro rol
funcional? Es mejor asignarla en este negocio o en otro?
Productivos: Planta, procesos, equipos. Incluye recursos de fabricacin y de
logstica de input, desde los proveedores, y logstica de output, hacia los
distribuidores y hasta llegar al cliente final.
Financieros: Esto es el capital de trabajo disponible y la estructura de ese

capital. Estamos pagando un costo financiero mayor o menor que nuestros


competidores?
Infraestructura: Depsitos, soporte informtico y administrativo, flota de
transporte y edificios. Ahora empecemos con los intangibles, que son los
recursos que los contadores no sabemos contar:
Marca: Esto es la fuerza de nuestro posicionamiento de marca de producto y
de nuestra imagen institucional. Cmo es nuestra diferenciacin contra las
marcas enemigas?
Mstica: Esto incluye el sentido de pertenencia de nuestra gente y su voluntad
de vencer competitivamente en este negocio contra el enemigo. Es la cultura
organizacional entendida como una matriz relacional-emocional "empujando" el
xito de este producto contra la competencia para maximizar la creacin de
valor econmico. Debemos realizar esta evaluacin sin distincin de roles, de
reas funcionales o de niveles decisorios.
Crdito: Esto es credibilidad. Con los bancos, con los proveedores, con
los sindicatos, con los distribuidores y con los distintos stakeholders.
Tiempo: Aqu debemos evaluar el impacto temporal de nuestras decisiones,
tanto por adelantarnos a la competencia, como por quedar rezagados.
Podemos anticiparnos a nuestra competencia introduciendo una innovacin?
Podemos seguir siendo competitivos sin introducir cambios? Por ejemplo,
podemos no cambiar una parte de la lnea de la produccin y amortizarla
contablemente un ao ms sin perder competitividad?
Informacin: Esta es la informacin de la que disponemos con respecto a los
mercados, a los desarrollos tecnolgicos internacionales, a lo que hacen otras
empresas en el mundo, a las mejores prcticas, etc. Disponemos de mejor o
peor informacin que nuestros competidores?
Tecnologa: Esto es know-how. No son "los fierros de hardware ni de fbrica".
Es lo que sabemos hacer: competencias y conductas observables, habilidades
de fbrica, de recursos humanos, de finanzas, de marketing, de IT, de
comunicacin,
de
I+D,
de
gestin
de
proyectos,
etc.
Estabilidad: Es la fluctuacin de nuestros resultados. A mayor variacin y
dispersin, mayor riesgo. Dada nuestra propensin o aversin al riesgo (esta
es una pauta de nuestra cultura), la dinmica de los indicadores de desempeo
puede
ser
una
fortaleza
o
una
debilidad.
Organicidad: Esto es la capacidad de lograr una visin comprendida,
compartida y comprometida. Si bien no podemos ni debemos evitarla, la
"organizacin" es la "separacin", cada cosa en su lugar, con el peligro de
generar compartimentos estancos. La "organicidad", por el contrario, es el
sentido del todo, de totalidad, de "somos uno". En una empresa son necesarios
momentos de ruptura (organicidad) pero tambin momentos de rutina
(organizacin).
Maniobra: Esto es la capacidad de innovacin, de cambio, de proactividad

cultural, administrativa, productiva y financiera. En el ptimo, esto es "libertad


de accin". Plasticidad, ms que flexibilidad. Ahora bien, hasta este punto
tenemos un diagnstico de Fortalezas y Debilidades, y un listado de iniciativas
de innovacin para consolidar nuestras Fortalezas y superar nuestras
Debilidades.
Estas iniciativas se denominan "PATs" (Proyectos de Accin Tctica). Aquellas
que sean aceptadas debern ser gestionadas como proyectos utilizando la
metodologa delProject Management Institute.
Oportunidades y amenazas
El siguiente cuadro nos permitir realizar un
anlisis de las Oportunidades y Amenazas.
Nuevamente, evaluamos 13 variables en una
escala de "Muy Positivo", "Positivo", "Neutro",
"Negativo" y "Muy Negativo". De Neutro hacia la
derecha tenemos las Oportunidades. De Neutro
hacia
la
izquierda,
las
Amenazas.
Impacto externo: Estas son las variables
econmicas,demogrficas,
tecnolgicas,
polticas,
legales,
sociales,
culturales,
ambientales y comunicacionales que generan un
impacto que ser considerado, para la estrategia competitiva formulada, como
Oportunidades o como Amenazas.
Envergadura y tasa de crecimiento: Esto es el tamao actual del negocio y su
dinmica esperable en el transcurso del tiempo.
Nivel de rivalidad: Es la friccin competitiva entre los competidores. Cmo
compiten? Cmo innovan? Con qu modelos estratgicos? Podemos
competir en este segmento o ser mejor abstenernos? Podemos competir
diferente,
formulando
otro
modelo
de
negocio?
Presin de sustitutos: Son los competidores "indirectos". Los que compiten con
otra frmula de producto o de servicio. En el ejemplo de la notebook para
nuestro viajero frecuente, una computadora de escritorio no es competencia.
Sin embargo, un buen libro, una pelcula o dormir pueden ser competidores
sanguinarios.
Barreras de entrada: Si ya estamos en el negocio de las notebooks para
viajeros frecuentes, el hecho de que puedan ingresar fcilmente otros
fabricantes es una amenaza. Queremos que las barreras sean altas. Si no
estamos en el negocio, es una oportunidad que sean bajas (pero despus de
que
ingresemos,
que
suban
los
antes
posible!).
Barreras de salida: Si nos va mal con nuestra marca de notebooks, podremos
abandonar el mercado sin graves consecuencias? La salida daara
severamente nuestra imagen? Podremos dejar de producir o tendremos
compromisos fiscales, gremiales o cualquier otro impedimento? Esto se
relaciona con la variable Maniobra del cuadro del cuadro de Fortalezas y

Debilidades. Sin embargo, aqu el anlisis se vincula ms con el entorno que


con
la
empresa.
Poder de negociacin del proveedor: Quin manda? Nuestros proveedores o
nosotros? Ellos manejan indiscriminadamente los precios o la accesibilidad de
los insumos que les compramos? Podemos negociar "de igual a igual"? Hay
tantos proveedores compitiendo entre s que podemos elegir a quin y cmo le
compramos?
Poder de negociacin del canal: Aqu nos referimos a los intermediarios entre
nosotros y el cliente final. Son los eslabones de cada canal de distribucin que
elegimos para llegar a ese cliente. Quin tiene mayor poder? Ellos o
nosotros?
Si el cliente final demanda nuestra marca y slo nuestra marca, mandamos
nosotros. En ese caso, los canales de distribucin nos tendrn que comprar.
Idealmente, con el cliente (distribuidores) y con los proveedores (variable
anterior), lo mejor es tener una alianza estratgica que optimice la cadena de
valor de todos los eslabones. Poder de negociacin del cliente final: Si el
cliente final nos percibe como mejores, como diferentes, si tracciona por
nuestra marca, tendremos un buen poder de negociacinfrente a l. Si es
indiferente ante cualquier marca, estamos en una posicin difcil, porque nos
obliga a competir por precio. Pero si el cliente es absolutamente fiel a otra
marca, mejor levantar la bandera blanca y huir del mercado.
Compatibilidad cultural: Los valores, las ideas gua, la matriz relacionalemocional, las creencias y los mapas mentales que tenemos son compatibles
con
los
requeridos
para
ser
rentable
en
este
mercado?
Compatibilidad tecnolgica: La tecnologa requerida para ser rentable en este
segmento de notebooks y la tecnologa de la que disponemos para fabricarlas,
venderlas, distribuirlas, financiarlas y "todo lo dems", son compatibles? Muy
compatibles es Oportunidad ("Muy Positivo"). Muy incompatibles es Amenaza
("Muy negativo").
Tamao de la apuesta: Es una Oportunidad si lo que ponemos en juego, lo que
nos arriesgamos, la cantidad y calidad de recursos que invertimos en la
notebook no es demasiado significativo en proporcin a nuestros recursos
totales. Si es grande, es una Amenaza.
Sinergia: El resto de los productos de nuestro portafolio de negocios, se
beneficia por nuestra participacin en el mercado de las notebooks?
Seleccin y priorizacin de las iniciativas
En este punto, hemos completado nuestro proceso de diagnstico y de
generacin de iniciativas. Ahora, debemos iniciar la etapa de seleccin y
priorizacin de todas las iniciativas que han surgido de nuestro trabajo grupal.
Las ideas de innovacin se vuelcan en unos listados, en funcin de la relacin
costo/beneficio/riesgo de cada una comparada con las dems, dado el total de
recursos disponibles.
Esto, lgicamente, se realiza analizando su impacto en la mejora de la

productividad (efecto presin) y/o del posicionamiento (efecto traccin) de la


estrategia
competitiva.
Estos
listados
son
los
siguientes:
1) Las iniciativas que se decide implementar inmediatamente y que ya se
convierten en proyectos a ser gestionados por unaOficina de Gestin de
Proyectos (Project Management Office).
2) Las iniciativas que quedan descartadas.
3) Las iniciativas aceptadas, que pasan a ser proyectos, pero no a implementar
inmediatamente sino a corto plazo (por ejemplo, en 6 meses).
4) Las iniciativas a implementar a mediano plazo. Por ejemplo, las que inician
en
12
meses.
5) Las iniciativas que inician despus de 18 meses. Estas seran las de largo
plazo.
Algunas consideraciones adicionales sobre el anlisis FODA
Hasta aqu, hemos presentado prolijamente las pautas fundamentales para
realizar un anlisis FODA. No obstante, para evitar costosos errores,
necesitamos considerar algunas cuestiones adicionales. En muchos casos, nos
interesa analizar ms de un negocio, por ejemplo, en una empresa que se
dedica no slo a las notebooks sino tambin a otros modelos de computadoras,
impresoras, etc. En este caso, el FODA debe realizarse producto por producto,
modelo por modelo y mercado por mercado.
Esto se debe a que los FODA nos permiten descubrir iniciativas de innovacin
para todos estos negocios. Sin embargo, nuestros recursos siempre son
limitados. Entonces, necesitamos evaluar cul es la asignacin estratgica de
esos recursos entre todo el Portafolio de Negocios para maximizar el Valor
Total del Patrimonio ante un nivel admisible de riesgo.
Finalmente, debemos destacar que existen distintas formas de realizar un
FODA. Aqu hemos presentado un enfoque "purista". No obstante, en funcin
de las necesidades del momento, cada empresa deber decidir si se privilegia
la velocidad (la visin de vuelo de pjaro) o la precisin (la visin analtica
profunda).
Una sntesis del anlisis FODA
1) Debe estar relacionado con la estrategia competitiva de la empresa en cada
mercado
2) La estrategia competitiva es impactada por la estrategia de portafolio. sta, a
su
vez,
es
impactada
por
la
estrategia
competitiva.
3) Ambas decisiones estratgicas son los nicos instrumentos de Creacin de
Valor Econmico en el marco de un nivel asumible y aceptable de exposicin al
riesgo.
4) No alcanza con la fase de diagnstico (tpica de los FODA) sino que se debe
instalar
un
Sistema
Integral
de
Innovacin.
5) El
proceso
debe
ser
grupal
e
interfuncional.
6) El Sistema Integral de Innovacin debe alimentar al Sistema de Gestin de
Proyectos administrado por una PMO (Project Management Office) que
asegure su implementacin. Es imprescindible incorporar la metodologa del

Project
Management
Institute.
7) Las innovaciones surgidas pueden requerir revisar las competencias y
conductas observables de los distintos roles funcionales. Es muy probable que
se
necesiten
cambios
importantes.
8) En muchos casos, ser necesario trabajar las resistencias al cambio de la
gente. El FODA es un proceso anticipatorio y sistmico de Change
Management y no un proceso de reaccin lineal y parcial.
9) Al realizar el anlisis, descubriremos que hay mucha informacin que no
conocemos (principalmente, sobre la competencia). As, el FODA nos servir
para saber qu no sabemos y para decidir si queremos saberlo o no nos
importa
o
es
muy
caro
(y
asumimos
el
riesgo).
10) El FODA no es algo que se realice de una vez y para siempre. En realidad,
es un procedimiento que no termina nunca, que debe ser parte de la Cultura y
que debe ser liderado desde el CEO (o mejor, desde el CELL, Chief Executive
Learning Leader) como un proceso de aprendizaje en el que l mismo se
convierte en un modelo a imitar por su curiosidad y por su humildad de
reconocer
lo
que
no
sabe.

Alberto Levy
Director de la divisin de Innovation & Growth de Deloitte LATCO.
Profesor Titular Consulto de la Facultad de Ciencias Econmicas de la
Universidad de Buenos Aires.www.albertolevyblog.com

JAIRO
ALEJANDRO
MUOZ

El anlisis FODA o DOFA


La siguiente informacin es producto de documentacin de varios
sitios o fuentes, para facilitar el entendimiento y desarrollo de una
matriz DOFA
(F) Fortaleza (o) Oportunidades (D) Debilidades (A) Amenazas.
Matriz DOFA
Conocida como FODA, es un arreglo que permite enfocarse solamente
hacia los factores claves para el xito de su negocio, su nombre
traduce, Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas. Se pude
definir como el enfrentamiento de factores internos, y externos con el
propsito de generar estrategias alternativas
POSITIVO
NEGATIVO
Origen Interno=
Debilidades
FORTALEZAS
Origen Externo=
Amenazas
Oportunidades
Lo anterior significa que el Anlisis DOFA consta de dos partes: una
interna y otra externa.
La parte interna tiene que ver con las (fortalezas y las debilidades)
de su negocio, aspectos sobre los cuales tenemos algn grado de
control.
La parte Externa mira las (oportunidades que ofrece el mercado y las
amenazas) que deben enfrentar su negocio en el mercado
seleccionado nosotros tenemos que desarrollar toda capacidad y
habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o
anular amenazas, circunstancias sobre las cuales nosotros tenemos
pocos o ningn control directo.
Fortalezas y Debilidades
Relacionadas como lo mencione anteriormente, con la parte interna
de la empresa sobre las cuales pueden tenerse control o influencia
directa, se tiene en cuenta cuatro reas: capacidad de proceso,
(Equipos, Edificios y sistemas), productos y servicios, recursos
financiero.
Se consideran reas como las siguientes:
Anlisis de recursos. Capital, recursos humanos, sistemas de
informacin, activos fijos, activos no tangibles
Anlisis de Actividades: recursos gerenciales, recursos
estratgicos, creatividad
Anlisis de riesgo, con relacin a los recursos y a las
actividades de la empresa .
Anlisis de Portafolio, la contribucin consolidada de las
diferentes actividades de la organizacin.
Se deben hacer preguntas como estas;
Cules son aquellas cinco a siete aspectos donde usted cree que

supera a sus principales competidores?


Cules son aquellos cinco o siete aspectos donde nosotros creemos
que los competidores lo superan?
Oportunidades y Amenazas
Relacionadas con el entorno de la empresa y tiene lugar en el mundo
externo, son influenciables pero no controlables. Pueden tener un
efecto positivo en el futuro d la empresa.
Las oportunidades organizacionales se encuentran aquellas reas
que podran generar muy altos desempeos. Las amenazas
organizacionales, estn en aquellas reas donde la empresa
encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeo.
Para encontrarlas debe tener en cuenta 5 Fuerzas de poder
El anlisis del entorno: estructura de su industria
( Proveedores, canales de distribucin, clientes, mercados,
competidores)
Grupo de inters: gobierno, instituciones pblicas, sindicatos,
gremios, accionistas, comunidad.
Para construir una matriz DOFA
1. Hacer una lista de fortalezas internas claves
2. Hacer una lista de debilidades internas decisivas
3. Hacer una listas de oportunidades externas importantes
4. Hacer una lista de las amenazas externas claves
EJEMPLO DE MATRIZ DOFA
FACTORES INTERNOS

FACTORES
EXTERNOS

Lista de fortalezas
F1 Excelente imagen
El 15% de los investigadores
del SINI son politcnicos
F3 el 90% de los docentes
cuentan con licenciatura

Lista de debilidades
D1 Escasa vinculacin con los
sectores
D2 los ndices de eficiencia terminal
son bajos
D3 la oferta del instituto esta
desfasad con la demanda

Lista de oportunidades
O1 cambio del perfil demogrfico
O2 Demanda de cuadros calificados
O3 Formulacin de polticas a largo
plazo
A1 En el MNS no existen
procedimientos de evaluacin
diagnostica
A2 Jvenes sin orientacin
vocacional
A3 Tendencias preocupante de
desempeo y subempleo

5 A continuacin compare las fortalezas internas con las


oportunidades externas y registre FO resultantes en las casillas
apropiadas
6 compare las debilidades internas con las oportunidades externas y
registre la estrategia DO resultante
7 compare las fortalezas internas con las amenazas externas y

registre las estrategias FA resultantes


8 compare las debilidades internas con las amenazas externas y
registre la estrategia DA resultante
FACTORES
INTERNOS

FACTORES
EXTERNOS

Lista de
oportunidades
O1 cambio del perfil
demogrfico
O2 Demanda de
cuadros calificados
O3 Formulacin de
polticas a largo
plazo
A1 En el MNS no
existen
procedimientos de
evaluacin
diagnostica
A2 Jovenes sin
orientacin
vocacional

Lista de fortalezas
F1 Excelente imagen
El 15% de los
investigadores del SINI
son politcnicos
F3 el 90% de los
docentes cuentan con
licenciatura

FO
Estrategia para
maximizar tanto la F O
1. Fortalecer el
programa de
formacin docente
(O1,O2,F1,F3

FA
Estrategia de fortalecer
el instituto y minimizar
las amenazas .
1 reactivar el programa
de seguimiento de
egresados (F1,F3,A2,
A3

A3 Tendencias
preocupante de
desempeo y
subempleo

Lista de debilidades
D1 Escasa
vinculacin con los
sectores
D2 los ndices de
eficiencia terminal
son bajos
D3 la oferta del
instituto esta
desfasad con la
demanda
DO
Estrategia para
minimizar las D y
maximizar las O
1 Fortalecer los
programas de
vinculacin
(O1, O2 ,O3
DA
Estrategia para
minimizar tanto las A
como las D
Revisar el modelo
educatico de
acuerdo a las
necesidades
productivas
(D1,D2,D3,A1,A2,A3)

Fuentes
Htp//www.uventas.com/ebooks/Analisis_foda.pdf
http//www.dofamatriz.blogspot.com/

Actividad 3. Situacin externa de la empresa propuesta.


Cada estudiante registra en el siguiente cuadro las situaciones externas, es
decir, la lista de Oportunidades y Amenazas identificadas para la empresa que
cada uno propuso en el trabajo colaborativo uno, y en cada elemento

registrado en la tabla, como parte de la realizacin del estudio del diagnstico


logstico de la empresa. Tener en cuenta que son todas esas situaciones que
pueden incidir positiva o negativamente a la empresa, pero que no dependen
de ella.

Tabla 1. Situacin Externa de la empresa (INDEQ LTDA )


Elaborado por: MARIA DEL PILAR ARCINIEGAS CARDENAS
Oportunidades
-

Logstica de
Aprovisionamiento

Distribucin fsica
(Almacenamiento,
manejo de mercancas,
envase y embalaje,
transporte).

Sistemas de
informacin.

Optimizacin en los procesos de compras


Inventarios y compras sistematizadas
solicitud de materiales por requisicin.
Gestin de la cadena de suministro
Proveedores alternos calificados
Acuerdos con proveedores
Calidad de los productos
Evaluacin de proveedores
Se cuenta con stock de materiales ms
utilizados para trabajos especiales
Sistema de entrega de herramientas,
materiales y equipos inventariados
Infraestructura apropiada para el
almacenamiento de los materiales
Almacenamiento por clasificacin de
materiales
Trasporte adecuado
Comunicacin adecuada entre personal de la
empresa
Asignacin de conductos regulares
procedimientos establecidos para los procesos
de compras y ejecucin de trabajos.
Manual de funciones roles y responsabilidades
de cada empleado

Am
-

Incumplimiento en
productos
Inestabilidad de p
Fallas en los cana
Algunas organiza
gestin de compr
produccin.
Planeacin por pr
Competencias en

Rotacin continua
Falta de conocimi
del personal de b

Desviacin en pro
Desviacin en con

PCI.
Perfil de
Capacidad
Interna
Origen Interno

POSITIVO
(F)ORTALEZAS
1. Calzado Barranquilla se especializa en la fabricacin y
comercializacin de zapatos para hombre elaborados en cuero
de calidad, que cubre toda la costa del Caribe.

NEGATIVO
(D)EBILIDADES
1. La operacin ineficaz de la planta podra rebajar la produccin a
un 60% a 600 pares de zapatos por turno para el mismo perodo de
tiempo.

2. Calzado Barranquilla disea, produce y comercializa


producto de confort, elegancia y presentacin con la ltima
tendencia de la moda

2. La empresa est definida en forma emprica y por lo tanto no


posee un organigrama en el que se definan todas las funciones

3. Calzado Barranquilla brinda confianza y buen ejemplo


empresarial a todos sus clientes internos y externos
4. Calzados Barranquilla tiene una vida crediticia excelente y
a la fecha no tiene compromisos financieros y sus accionistas
estn en capacidad de financiar hasta el 50% de un nuevo
turno de produccin.

POAM.
Perfil de
Oportunidades
y Amenazas
del Entorno
Origen externo

3. actividades que se realizan son improvisadas y la produccin


varia mes a mes y esto no le ha permitido prepararse para los
cambios y por eso que trabaja en forma ineficiente y su produccin
est en 600 pares de zapatos por da
4. El gerente general carece de planes que le permita hacer frente a
los cambios del mercado y a las contingencias, as como reducir los
riesgos y aprovechar las oportunidades

(O)PORTUNIDADES
1. La planta productora de calzados Barranquilla est
localizada en la ciudad de Barranquilla donde se beneficia por
el adecuado suministro de materia prima, electricidad,
transporte, y fuerza de trabajo.

(A)MENAZAS
1. La competencia para Calzados Barranquilla son marcas de
calzado que llegan de Bucaramanga, Cali, Bogot y Cartagena, las
cuales se distribuyen en toda la costa caribe colombiana con la
dificultad de la distribucin propia del mercado

2. Los aspectos culturales sirven de gua para la promocin y


programacin de ventas especialmente en los eventos
internacionales como los carnavales de Barranquilla, Las
fiestas del mar, el festival de cine de Cartagena, el festival
Vallenato y otros.

2. Las variables macroeconmicas influyen en el incremento del


costo de la materia prima.

3. En el mercado local de la costa existe una creciente


demanda de calzado principalmente por el desplazamiento de
empresarios y ejecutivos de las empresas del interior del pas
que esperan aprovechar la posicin geogrfica por el tratado
de libre comercio con Estados Unidos.

4. En el mercado local y nacional existen medianas y grandes


empresas que poseen tecnologa y capacidad de produccin para
abastecer el mercado nacional

3. La inflacin influye en la disposicin financiera de los clientes


reflejndose en las compras por ao.

JULIO MONGUI
EMPRESA:
Erikson Fernando
Castaeda
Logstica de
Aprovisionamiento

Distribucin fsica
(Almacenamiento,
manejo de

FORLALEZAS
1.
2.

La planificacin adecuada de compras


Mejores de calidad y rechazos a travs de la
normalizacin
3. Proveedores alternativos
4. Gestin en la cadena de suministro
5. Reduccin de problemas con el inventario de
seguridad
1. Cobertura, alcance geogrfico de la planta
2. Personal interesado en capacitacin.
3. Se cuenta con recursos

DEVILIDADES
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Inestabilidad en el precio de la
Variaciones
Equilibrio de responsabilidade
Discrepancias entre departam
Gestin en la Identificacin de
Problemas en la gestin de ap

1.
2.

Mala ubicacin de las reas de


Incorrecta distribucin en plan
el manejo de los materiales de

mercancas,
envase y embalaje,
transporte)
Sistemas de
Informacin.

4.

1.
2.
3.

Logstica de
Aprovisionamiento

Distribucin fsica
(Almacenamiento,
manejo de
mercancas,
envase y embalaje,
transporte)
Sistemas de
informacin

3.
4.
5.
Excelente trato y comunicacin entre el personal de
la empresa.
Excelente equipo humano de trabajo
Disponibilidad del personal para mejora continua

OPORTUNIDADES
1. Mejorar la precisin de la previsin de la demanda
por medio de mtodos avanzados
2. Seleccionar modelos de inventario apropiados
mediante simulacin y optimizacin
3. Tipo de suministro (centralizado / regionalizado)
1.

2.
3.
4.
5.
6.
1.
2.
3.
4.

Si se tuviera un mayor conocimiento sobre los


sistemas Acondicionar el rea fsica de manera que
garantice el flujo unidireccional
capacidad de transformacin de las reas
mejorar el sistema de control operativo
Mejorar el sistema de gestin de existencias
El just-in time
El MRP
Recursos tecnolgicos
capacitacin del personal
mejorar el sistema de gestin documental
implementar las tecnologas de informacin

No se cuenta con instalacione


Alto nmero de personas invol
Falta un plan de logstica ms

1.
2.

Disponibilidad y fiabilidad de la
Desconocimiento de responsa
por parte del personal
3. Debilidad en el modelo de info
de gestin (ERP)
4. Falta de procedimientos
AMENAZAS
1. Falta de control local con la pla
2. La competencia ofrece mejore
3. Mala utilizacin y conservacin
4. Mala interpretacin de los obje
organizacin
5. Capacidad econmica y financ
6. Mala seleccin de los proveed
1. Mala comunicaciones
2. Alto costo de las operaciones
3. Costos de oportunidad
4. Desconocimiento o mala capa
5. Condiciones climticas

1.
2.
3.
4.
5.

Mal manejo de la informacin


Mala comunicacin
Globalizacin
Competencia del mercado

Actividad 4. Proceso Evaluativo Grupal


Cada uno de los integrantes debe realizar la evaluacin objetiva y real del
desempeo de sus dems compaeros del grupo de trabajo en la elaboracin del
trabajo colaborativo tres y escribir la nota promedio de cada uno, con las
observaciones que soporten la nota registrada. Para ello tengan en cuenta los
aportes realizados, la calidad de su contenido y el tiempo del envo. De igual
forma cada estudiante que evala debe realizar su autoevaluacin. La
informacin debe registrarse directamente en el siguiente cuadro:

Nombre de quien
evala

Mara Del Pilar


Arciniegas
Crdenas

Cuadro del Proceso Evaluativo Grupal


Nombre de los
Peso
Razones que soportan
evaluados
evaluativo
el
(1 a 5)
Peso evaluativo
asignado.
Erikson Castaeda
4.5
Participacin adecuada
y fluida para el
desarrollo de la
actividad
Jairo Alejandro
4.5
Participacin adecuada
Muoz Leal
para el desarrollo de la
actividad
4.5
Correcta participacin
Julio Mongui
para el desarrollo de la
actividad.

Actividad 5. Conclusin.
Cada uno de los estudiantes debe realizar las conclusiones de la actividad y
registrarlas en el siguiente formato.

Nombre del Estudiante

Mara Del Pilar Arciniegas Crdenas

Conclusiones de la Actividad
El desarrollo de esta actividad es de
gran importancia para mi desarrollo
profesional. La matriz FODA es una
herramienta de anlisis que puede ser
aplicada a cualquier situacin, individuo,
producto, empresa, etc, que est
actuando como objeto de estudio en un
momento determinado del tiempo.
Aunque a veces no siempre tenemos
clara su utilidad, o por lo menos eso
concluimos de la multitud de consultas
que recibimos sobre el para qu sirve la
famosa matriz DOFA.
La importancia de la matriz DOFA radica
en que nos hace un diagnstico real de
nuestra empresa, nos dice cmo
estamos, cmo vamos, lo que nos
brinda el principal elemento requerido
para tomar decisiones.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

Fuente: Thompson y Strikland (1998).

David, F. (1997). Conceptos de administracin estratgica. Mxico: PrenticeHall Hispanoamericana.

Gerencia: Planeacin & Estrategia By Jairo Amaya Amaya

http://www.revistadelogistica.com

Htp//www.uventas.com/ebooks/Analisis_foda.pdf

http//www.dofamatriz.blogspot.com/

Director de la divisin de Innovation & Growth de Deloitte LATCO. Profesor


Titular Consulto de la Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad de
Buenos Aires.www.albertolevyblog.com