NDICE

Introduccin
Objetivos..
Contenido.
Conclusiones
Bibliografa
Anexos..

Pg.
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3-11
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14-16

INTRODUCCIN

El proceso de reclutamiento y seleccin de personal en cualquier empresa es

un conjunto de etapas en el que tienen como objetivo principal el reclutar y
seleccionar al personal ms adecuado para un determinado puesto de trabajo.
ste proceso empieza al momento de la definicin del perfil del postulante,
contina con la bsqueda, reclutamiento o convocatoria de postulantes, la
evaluacin de stos, la seleccin y contratacin del ms idneo, y la induccin
y capacitacin de ste.
El presente trabajo trata sobre el sistema de reclutamiento y seleccin de
personal en el Banco de Guatemala, el proceso que se lleva a cabo para poder
ingresar a la institucin, as como las diversas maneras de ingresar.

OBJETIVOS

GENERAL
Conocer cul es el procedimiento de seleccin y reclutamiento de personal en
una empresa.
ESPECFICOS

Conocer las etapas de seleccin y el propsito de las entrevistas en el

proceso de seleccin.
Determinar las ventajas y desventajas del reclutamiento externo e
interno.
Conocer el procedimiento de seleccin y reclutamiento del Banco de
Guatemala.

CONTENIDO

Proceso de Reclutamiento y Seleccin

El proceso de reclutamiento y seleccin de personal es un conjunto de etapas o
pasos que tienen como objetivo el reclutar y seleccionar al personal ms
idneo para un puesto de trabajo en una empresa.

Definicin del perfil del postulante

El proceso de reclutamiento y seleccin de personal empieza con la definicin
del perfil del postulante, es decir, con la definicin de las competencias o
caractersticas que debe cumplir una persona para que pueda postular al
puesto que se est ofreciendo.
Por ejemplo, se debe determinar qu conocimientos, experiencia, habilidades,
destrezas, valores (por ejemplo, honestidad, perseverancia, etc.) y actitudes
(por ejemplo, capacidad para trabajar en equipo, tolerancia a la presin, etc.)
se quiere que posea.
Y para ello, se debe tener en cuenta el puesto al cual postula la persona; por
ejemplo, para un puesto relacionado con la atencin al pblico, adems de
experiencia, se puede requerir habilidad para relacionarse con los dems,
facilidad de palabra, trato amable, etc.
Pero adems del puesto en vacancia tambin se debe tomar en cuenta la
empresa en general, y as, por ejemplo, el perfil del postulante tambin podra
incluir la capacidad para adaptarse al ambiente o a la cultura de la empresa.

Bsqueda, reclutamiento o convocatoria

El siguiente paso consiste en la bsqueda, reclutamiento o convocatoria de los
postulantes que cumplan con las competencias o caractersticas que se han
definido en el paso anterior (sin necesidad de que tengan que cumplir todas
ellas).
Reclutamiento interno
En el reclutamiento interno se trata de cubrir la vacante mediante la reubicacin
de los colaboradores de la siguiente manera:

Transferidos

Transferidos con promocin

Ascendidos

Sin embargo, para que el departamento de recursos humanos efecte un

reclutamiento interno de manera eficaz se deben tomar en cuenta lo siguiente:
Colocacin de avisos de vacantes de empleo en los murales, tableros y
boletines de la empresa..
Revisin de los registros de personal o bancos de habilidades de los
empleados, ya que all se podran descubrir a colaboradores que se han
desempeado en la empresa y que tienen las cualidades, conocimiento y
experiencia para ejercer la posicin vacante.
Revisin de los resultados de las evaluaciones de desempeo, ya que de esta
forma se puede observar si un determinado trabajador por su rendimiento
podra ocupar la vacante.
Revisin de las capacitaciones y entrenamiento recibidos por parte de los
empleados. El departamento de recursos humanos debe revisar las
capacitaciones que un trabajador ha recibido y que puede contribuir a cubrir la
posicin.

Ventajas y desventajas del reclutamiento interno

Entre las ventajas del reclutamiento interno tenemos

Es una gran fuente de motivacin El empleado se siente que la

empresa lo est tomando en cuenta y visualiza su progreso dentro de
ella

Es ms conveniente para la empresa. La compaa ya conoce al

trabajador y su rendimiento reduciendo as las sorpresas

Es ms econmico. La empresa se ahorra los gastos relacionados con

la colocacin de anuncios de vacantes en los peridicos y otros medios
y costos relacionados con la recepcin, admisin e integracin de los
nuevos empleados.

Es ms rpido. Slo demoran los procesos de transferencia o ascenso

del empleado, porque estn ya familiarizados con la organizacin y sus
miembros, acortando el tiempo de instalacin y adaptacin de uno
externo.

Desarrolla una sana competencia. Teniendo en cuenta que las

oportunidades se les dan a quienes se las merecen y a quienes
demuestren las condiciones necesarias

Entre las desventajas del reclutamiento interno se puede sealar lo siguiente:

Limita a la empresa en cuanto al talento disponible. Al solo reclutar

internamente, no existe la oportunidad de que la empresa se fortalezca
con nuevos talentos.

Prdida de autoridad. Esta situacin ocurre debido a que los ascendidos

a posiciones de mando podran relajar su autoridad por su familiaridad
con los subalternos.
Dar un ascenso slo por motivos de antigedad. Si una empresa
procede de esta forma, sus colaboradores podran presuponer que con
slo tener muchos aos de trabajo podrn lograr un ascenso.

El principio de Peter puede aparecer Es necesario realizar una

evaluacin cuidadosa antes de promover a personas internamente
(sobre todo a posiciones de mando), ya que podra ocurrir el principio de
Peter.

Imposibilidad de regreso al puesto anterior. Si una persona es

promovida internamente a una posicin superior y no se desempea
satisfactoriamente existe, en la mayora de los casos, no hay camino de
regreso hacia el puesto anterior. Por lo que existen grandes
posibilidades de que sea despedida.

La depresin y rotacin La depresin puede aparecer entre el personal

de la empresa que fue considerado para una posicin vacante y es
elegido un candidato externo. Este personal incluso puede considerar
presentar renuncia e irse hacia a otra empresa al concluir que no tienen
oportunidad de crecer all.

Reclutamiento Externo
Entre las fuentes de reclutamiento externo tenemos los siguientes:

Candidatos espontneos. Son aquellos que se presentan en una

empresa para dejar su hoja de vida o envan por apartado postal o
correo electrnico su "curriculum vitae".

Recomendaciones de los empleados de la empresa. En ocasiones, los

empleados de una empresa pueden recomendar a personas para las
vacantes que surjan lo cual se considera ventajoso, ya que en
5

posiciones muy especializadas conocen a colegas que pudieran

llenarlas Adems, es muy probable que el recomendado se desempee
mejor para corresponder a quien lo recomend.

Anuncios de prensa. Los anuncios en los peridicos sirven para buscar

candidatos cuando son posiciones que por su especialidad son difciles
de llenar. Los anuncios deben ser redactados incluyendo los siguientes
elementos:
o Indicar el ttulo de la posicin y el rea
o No mencionar la edad o decir Preferiblemente
o Detallar requerimientos en: (Experiencia,
conocimientos, educacin o formacin)

habilidades

o Enviar hoja de vida a correo electrnico, fax o apartado postal (no

indicar direccin fsica de la empresa)
o Establecer fecha lmite para enviar hoja de vida.

Agencias de empleos tradicionales / agencias de empleo online. Son

empresas que actan como un puente entre las vacantes y los
candidatos. Las agencias de empleo online pueden ser muy tiles ya
que se pueden obtener grandes cantidades de currculo en poco tiempo
y de forma electrnica lo que facilita su almacenamiento.

Compaas de identificacin de nivel ejecutivo o empresas de cazadores

de cabeza (Llamados as por la traduccin del ingls manhunter) Son
empresas que se dedican a la bsqueda de candidatos a posiciones
gerenciales o ejecutivas a cambio de un pago el cual es proporcionado
por la empresa contratante.
Es importante que al trabajar con una agencia de cazadores de cabeza,
el departamento de recursos humanos de la empresa contratante:
o Investigar si la empresa es buena
o Conocer a la persona que se encarga dela bsqueda
o Preguntar cunto le cobrarn

Instituciones educativas. Las universidades, los institutos, las

academias tcnicas y centros educativos, son tambin una buena fuente
de candidatos.

Ventajas y desventajas del reclutamiento externo

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Entre las ventajas de las fuentes de reclutamiento externo tenemos:

Enriquece la empresa con ideas nuevas y experiencias. Personal que

ha sido contratado de forma externa puede proporcionar nuevas formas
de solucionar problemas organizacionales y , a la vez, la empresa se
mantiene actualizada con respecto a otras del exterior.

Aprovechar inversiones en capacitacin y desarrollo efectuadas por

otras empresas o por los candidatos..

Entre las desventajas tenemos los siguientes:

Es ms costoso, ya que en la mayora de los casos involucra un pago

(anuncio de peridico, agencias de colocacin de empleo, cazadores de
cabeza, etc.)

Es menos seguro, ya que se desconoce totalmente los candidatos..

Frustracin del personal interno que considera que se ha preferido

alguien de afuera que no conoce la cultura de la empresa y que se ha
pasado por encima de ellos.

Esta etapa tambin incluye el pedido a los postulantes de que nos enven su
currculum o que llenen un formulario de solicitud de empleo (el cual debe estar
diseado de tal manera que nos permita recoger la mayor cantidad de
informacin posible).
Entrevista:
Es una conversacin formal y profunda que conduce a evaluar la idoneidad del
solicitante para el puesto. Permite la comunicacin en dos sentidos: los
entrevistadores obtienen informacin sobre el solicitante y el solicitante la
obtiene sobre la organizacin.
Es importante aclarar que se debe hacer dos entrevistas. Una dirigida por el
departamento de recursos humanos y la otra por el futuro supervisor. Esto se
debe a que el papel del departamento de personal consiste en enviar al
supervisor dos o tres candidatos que hayan obtenido alta puntuacin y el
supervisor es la persona ms idnea para evaluar las habilidades y
conocimiento tcnicos del solicitante.
Propsitos de la entrevista
Conocer personalmente al individuo
Nos sirven para formular juicios sobre el entusiasmo e inteligencia del
candidato
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Tipos de entrevistas
No dirigida o no estructurada El entrevistador sigue puntos de inters
conforme vayan surgiendo en respuesta a sus preguntas. No tiene preguntas
planeadas. Es muy til cuando se trata de ayudar al entrevistado en un
problema personal o cuando se le explica porque no se lo contratar.
Dirigida o estructurada Sigue una secuencia fija de preguntas (formulario) a
todos los solicitantes. Es muy utilizada para obtener resultados con validez
especialmente en nmeros grandes de solicitantes
Panel de entrevistas: Grupo de entrevistadores hace preguntas al aspirante,
en un mtodo similar al de una conferencia de prensa
De estrs o provocacin de tensin: Se incomoda al aspirante mediante una
serie de preguntas difciles y rpidas. Es muy til para candidatos a puestos
con alto nivel de tensin.
Errores comunes en las entrevistas
Juicios instantneos Mala impresin en los primeros minutos de la entrevista.
El no conocer el puesto No tiene ni la descripcin de puesto a la mano.
La presin para contratar
El orden de los candidatos Se evala a uno o ms candidatos muy buenos o
muy malos, justo antes de la entrevista en cuestin
El efecto de los factores no verbales (gestos) Ms nfasis en cmo dice las
cosas el candidato.
Insinuar la respuesta deseada
La entrevista eficaz encierra los siguientes elementos:
Planificacin de la entrevista Esto involucra en el caso de utilizar entrevistas
estructuradas la planificacin de las preguntas y la bsqueda del saln
silencioso y aislado del resto del personal para la realizacin de la entrevista.
Establecimiento de la familiaridad o el rapport El entrevistador tiene la
obligacin de representar a su organizacin y dejar una imagen agradable y
amistosa a los entrevistados sean stos contratados o no. Para lograr un buen
ambiente, se recomienda convidar una taza de caf, hacer a un lado papeles
ajenos a la entrevista es importante y evitar interrupciones telefnicas
Organizacin y control de la entrevista. Se establece una comunicacin en dos
sentidos y no se debe tomar mucho tiempo escribiendo las respuestas que da
el entrevistado. Para ese fin, debe slo escribir una palabra clave y ubicar el
8

pad de notas de forma tal que el entrevistado no pueda observar que fue lo que
se escribi.
Si hubo alguna respuesta donde se cree que el entrevistado exager o minti,
es necesario reformular la pregunta varias veces y cada vez pedir ms detalles
al respecto. Si es una respuesta que involucra alguna mentira, en los detalles
se descubrir. Esta accin tiene el nombre de tcnica de sondeo y de escucha
y las preguntas deben comenzar con Cmo, Por qu, Quin, Cundo, Cul,
Dme un ejemplo.
Cierre de entrevista Cuando el entrevistador considere que todas sus
preguntas han sido respondida o que el tiempo planeado expir, es hora de
finalizar la entrevista. Puede preguntarse al candidato Tiene alguna pregunta
final? o hacer un gesto que indique que est terminado la sesin.
Revise la entrevista Inmediatamente despus deque concluya la evaluacin,
el entrevistador debe registrar las respuestas especficas y sus impresiones
generales sobre el candidato en un formulario. Esto debe ser realizado antes
de iniciar la prxima entrevista, ya que si lo deja todo para hacerlo de ltimo
puede que se olvide de aspectos importantes o peor an mezcle los resultados.
Evaluacin
El tercer paso del proceso de reclutamiento y seleccin de personal es la
evaluacin de los postulantes que se han reclutado o convocado, con el fin de
elegir entre todos ellos al ms idneo (o a los ms idneos) para el puesto que
se est ofreciendo.
Esta etapa puede empezar con una pre-seleccin (por ejemplo, a travs de
revisin de currculums) que permita descartar a los postulantes que no
cumplan con los requisitos solicitados, o que permita tener un nmero
razonable de postulantes a los cuales evaluar.
Y una vez que se cuenta con un nmero razonable de postulantes, se pasa a
citarlos y a evaluarlos a travs del siguiente proceso:
1. Entrevista preliminar: consiste en tomarle al postulante una
primera entrevista informal en la cual se le haga preguntas abiertas con
el fin de comprobar si realmente cumple con los requisitos que se ha
solicitado.
2. Prueba de conocimiento: consiste en tomarle al postulante una prueba
oral y escriba con el fin de determinar si cumple con los conocimientos
necesarios para el puesto.

3. Prueba psicolgica: consiste en tomarle una prueba psicolgica con el

fin de determinar su equilibrio emocional, para lo cual se puede contratar
los servicios de un psiclogo que nos ayude con ello.
4. Entrevista final: consiste en tomarle una entrevista ms formal y estricta
que la primera, en donde se le haga preguntas abiertas con el fin de
conocerlo en profundidad, la cual podra ser tomada por el jefe del rea
a la cual postula.
Es posible obviar algunas de estas etapas con el fin de ahorrar tiempo y reducir
costos, sin embargo, mientras ms formal y estricto sea este proceso de
evaluacin, ms posibilidades se tienen de contratar a la persona indicada.
Durante este proceso de evaluacin es importante corroborar que la
informacin y las referencias brindadas por el postulante sean veraces, por
ejemplo, comunicndose con sus antiguos jefes y preguntarles si la informacin
que ha brindado es correcta.
Asimismo, tambin es importante evaluar cmo ha sido el desempeo del
postulante en sus antiguos trabajos, para lo cual tambin se puede optar por
comunicarse con sus antiguos jefes, pares y subordinados, y consultar sobre
su desempeo.

Seleccin y contratacin
Una vez que se ha evaluado a todos los postulantes o candidatos, se pasa a
seleccionar al que mejor desempeo haya tenido en las pruebas y entrevistas
realizadas, es decir, se pasa a seleccionar al candidato ms idneo para cubrir
el puesto vacante.
Y una vez que se haya elegido al candidato ms idneo, se pasa a contratarlo,
es decir, a firmar junto con l un contrato en donde se seale el cargo a
desempear, las funciones que realizar, la remuneracin que recibir, el
tiempo que trabajar con la empresa y otros aspectos que podran ser
necesario acordar.
Aunque antes de contratarlo, se podra decidir ponerlo a prueba durante un
breve periodo de tiempo, con el fin de evaluar directamente su desempeo en
su nuevo puesto, adems de su capacidad para relacionarse con sus nuevos
jefes, pares y subordinados.

Induccin y capacitacin

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Finalmente, una vez que se ha seleccionado y contratado al nuevo personal,

se debe procurar que se adapte lo ms pronto posible a la empresa y
capacitarlo para que se pueda desempear correctamente en su nuevo puesto.
Para ello, se puede empezar con darle a conocer las instalaciones y las reas
de la empresa, indicarle dnde puede encontrar las herramientas que podra
necesitar para su trabajo, y presentarle a sus supervisores inmediatos y a sus
compaeros.
Luego se puede sealarle su horario de trabajo, decirle dnde puede guardar
sus pertenencias, entregarle su uniforme si fuera el caso, decirle cmo
mantenerlo en buen estado, decirle qu hacer en caso de emergencia, etc.
Y luego informarle sobre los procesos, polticas y normas de la empresa, y
asignarle un tutor que se encargue de capacitarlo sobre las funciones, tareas,
responsabilidades, obligaciones y dems particularidades de su nuevo puesto.

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Proceso de Reclutamiento y Seleccin en Banco de Guatemala

El proceso de reclutamiento y seleccin en el Banco de Guatemala es de
tiempo variado, puede ser un proceso corto el cual puede ser de 2 meses,
como puede ser un proceso largo el cual dure hasta 5 aos, sta duracin
depende del puesto para el cual se est buscando el personal adecuado
debido a que son diferentes las exigencias.
En el banco de Guatemala se puede ingresar a trabajar de tres formas:
1. Llenando la pre solicitud.
2. Por medio de proname.
3. Al sacar especializaciones o maestras en el banco.
Proceso de Reclutamiento (PRE SOLICITUD):
stos son los pasos que se dan en el proceso de reclutamiento:
-

Todo inicia con la realizacin del perfil idneo del puesto.

La pre-solitud de empleo se puede llevar a cabo cualquier da, a travs
de la pgina de internet www.banguat.gob.gt.
No se recibe informacin fsica o documentos al momento de enviar la
pre-solicitud.

Proceso de seleccin:
- Se realiza pruebas psicomtricas y psicotcnicas a los candidatos.
Las pruebas que se realizan son:
1. Pruebas de conocimientos bsicos. Se realizan los exmenes y se
seleccionan las personas por medio de sus promedios.
Luego:
2. Entrevista.
3. Entrevista realizada por psiclogos.
4. Entrevista la cual realiza Recursos Humanos.
5. Investigaciones Especiales: en la cual se comprobar que la informacin
proporcionada es verdadera.
6. Exmenes mdicos y determinar en mujeres si hay embarazos.

Induccin:
El proceso de induccin se realiza en 2 das y medio, en sta etapa es donde
se le da a conocer el sitio web del Banco al empleado y se le presenta en todas
las reas de la institucin.
Luego de la contratacin de la persona idnea, se da un perodo de 2 meses
de prueba.

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CONCLUSIONES

1. El proceso de reclutamiento y seleccin en una empresa es un conjunto

de que se realizan con el propsito de reclutar al mejor personal para la
empresa y as encontrar al trabajador ideal para el puesto que se
necesita.
2. El procedimiento de seleccin y reclutamiento en empresas solidas
consisten en realizar el perfil del trabajador a requerir, determinar si es
reclutamiento interno o externo, entrevistar y as poder seleccionar a la
persona idnea como ltimo paso.
3. Se determin que algunas de las ventajas del reclutamiento interno son
el bajo costo, la motivacin para los empleados existentes aunque estas
mismas pueden ser desmotivantes para el trabajador cuando se realice
el reclutamiento externo ya que no estar motivado a ascender porque
van a llegar nuevos trabajadores y el costo ser mayor para la empresa
y ser ms inseguro.
4. El procedimiento de seleccin y reclutamiento del Banco de Guatemala
es bien extenso aunque muy limitada su informacin para el pblico
externo y se conocieron algunos puntos importantes como por ejemplo
que el reclutamiento lo hacen por tres medios: Llenando la pre solicitud,
por proname y por medio de sacar especializaciones o maestras en el
banco.

BIBLIOGRAFA
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http://www.crecenegocios.com/el-proceso-de-reclutamiento-y-seleccionde-personal/
http://www.eoi.es/blogs/mintecon/2013/04/09/como-hacer-un-procesode-reclutamiento-y-de-seleccion-de-personal-efectivo/
http://www.slideshare.net/preppie83/proceso-de-reclutamiento-selecciony-contratacion-de-personal

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ANEXOS
Definicin pruebas psicomtricas:
La Psicometra es la rama de la Psicologa que se ocupa de cuestiones
relacionadas con la medicin de aspectos psicolgicos del individuo.
Los test psicomtricos son una medida objetiva y tipificada de una muestra
de conducta; Fundamentalmente nos permiten hacer descripciones y
comparaciones de unas personas con otra y tambin de una misma persona en
diferentes
momentos
de
su
vida;
Este tipo de test psicomtricos deben saber utilizarse y sus mediciones son
bastante correctas si se utilizan bien; Dependiendo de la naturaleza de la
cuestin a medir se elegir un tipo de test u otro y datos obtenidos con este tipo
de test pueden ser ms fiables en unas personas que en otras, por tanto, hay
que
usarlos
adecuadamente.
Las pruebas psicomtricas son las encargadas de medir cualidades
psquicas del individuo, las hay de varios tipos: de medicin de inteligencia (que
tanto cotejan edad mental y edad cronolgica), rasgos de personalidad (como
tiendes a reaccionar), factores de personalidad (cotidianamente como te
comportas), proyectivas (que es lo que subconscientemente deseas) y varios
tipos ms. Son una herramienta tanto para conocer su vida, estado emocional,
intelectual e inclusive si existe alguna anomala en su funcionamiento cerebral
o simplemente para ubicarnos en su forma de pensar.
Algunos tipos de pruebas psicomtricas:

Test de amplitud: Miden el conocimiento y/o el rendimiento. Pueden

valorar la memoria, precisin, destreza, atencin, sentido de la
organizacin, agilidad manual y mental.
Fichas de domin: Miden la abstraccin lgica.
Test de razonamiento: Miden las facultades de adaptacin: agilidad
mental, resolucin de problemas, etc...
Test de comprensin verbal: Miden la comprensin de ideas, facultad
de anlisis y sntesis.
Test de informacin: Evalan cuestiones relacionadas con el
vocabulario, fluidez verbal y significado de las palabras.
Problemas aritmticos: Intentan medir la capacidad para resolver
problemas aritmticos y matemticos mediante ejercicios relacionados
con nmeros.
Series numricas: Estos ejercicios prueban la capacidad para resolver
problemas aritmticos y matemticos, convirtindose en una buena
forma de medir el razonamiento inductivo o razonamiento abstracto. Las
series numricas pueden presentarse de forma que el individuo
complete los nmeros que faltan o bien se les da a elegir el nmero
siguiente entre varias alternativas posibles.
Series alfabticas: Del mismo modo que con las series numricas, se
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pretende medir tambin el razonamiento abstracto.

Problemas de razonamiento no verbal: Son test que se han creado
con figuras o smbolos para medir la inteligencia general o el
razonamiento abstracto.
Ejercicios de visualizacin: Evalan la capacidad para captar
relaciones espaciales. Es importante para aquellas personas que
deben manejar objetos, mquinas, planos, etc.
Test de capacidad mecnica: Tienen como finalidad identificar a
aquellos individuos con aptitudes para trabajos de carcter mecnico y
trabajos de mantenimiento.
Test de personalidad: Tratan de buscar rasgos de carcter, acordes
con el perfil del puesto: introvertido o extrovertido, dinmico o pasivo,
optimista o pesimista, con iniciativa o sumiso, impulsivo o moderado,
etc.
Test de aptitudes administrativas: Sirven para medir la capacidad de
percepcin, rapidez de lectura, de precisin en actividades especficas,
clculo aritmtico, comprobacin de datos, ortografa, archivo,
comprobacin de errores, etc.
Test de Rorschach: Analiza las dimensiones intelectual, afectiva y de
comportamiento.
Test de apercepcin temtica: Evala los factores y necesidades de
la conducta y de las motivaciones, valorando las emociones y estados
internos.
Test del rbol: Revela a la persona en la vida interior y el desarrollo
afectivo.
Estilo de Comportamiento - Cleaver: Esta tcnica permite realizar
empates puesto-persona se divide en 2 partes: El Factor Humano (perfil
del puesto) y la Auto descripcin (perfil de la persona). Para la persona
aporta criterios tentativos de probables reacciones de conducta bajo
condiciones normales (favorables) y bajo presin (desfavorables).
Personalidad - Kostick: Inventario de la personalidad con variables
distintas como
Estilo Gerencial - LIFO: Identifica fuerzas y talentos de individuo dentro
de un grupo de trabajo e incrementa la efectividad de este, sobre todo,
en aplicacin en la integracin de equipos de trabajo o proyectos,
solucin de problemas en grupo y la planeacin y asignacin de trabajo
de acuerdo al talento de cada miembro de un equipo.
Valores - Allport: Identifica los valores personales y la adaptacin de la
persona al medio: Terico, Econmico, Esttico (Artstico), Social,
Poltico, Religioso
Coeficiente Intelectual Niveles Administrativos - Terman Merrill:
Proporciona una medida de la inteligencia de personas adultas con un
nivel escolar de bachillerato o superior: Informacin (conocimientos),
Juicio (comprensin), Vocabulario (significados verbales), Sntesis
(seleccin lgica), Concentracin (razonamiento numrico), Anlisis
(juicio prctico), Abstraccin (analogas), Planeacin (ordenamiento de
frases), Organizacin (clasificacin), Atencin (seriacin), .

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Inteligencia (Escala Gerencial) - Raven EG: El Test de Matrices

Progresivas Escala General consiste en una serie de dibujos abstractos
acromticos en los cuales se debe seleccionar la respuesta correcta
entre varias alternativas. Las series van aumentando de grado de
dificultad, con ellos se consgiue medir el percentil y nivel de inteligencia
del individuo
Estilo de Aprendizaje - Kolb: El estilo de aprendizaje se define en una
escala de dos dimensiones segn la manera en que una persona
percibe e interioriza la informacin. La manera en que una persona
percibe la informacin se clasifica en experiencia concreta (EC) o
conceptualizacin abstracta (CA); la forma en que la persona procesa la
informacin se clasifica en experimentacin activa (EA) u observacin
reflexiva (OR). con ello se consigue identificar el tipo de aprendizaje de
cada persona en relacin a sus capacidades y desarrollo
Perfil e Inventario de la Personalidad - Gordon: Combina dos
instrumentos, el Perfil de Personalidad y el Inventario de Personalidad,
los cuales originalmente se manejaban por separado, sin embargo, en
vista de que ambos se emplean en conjunto el autor elabor uno
combinado: Ascendencia, Responsabilidad, Estabilidad Emocional,
Sociabilidad, Cautela, Originalidad, Relaciones Personales, Vigor,
Autoestima.
Inventario de la Personalidad del Vendedor - IPV: Proporciona la
medida de la Disposicin General para la Venta del candidato en dos
dimensiones amplias las cuales son Receptividad y Agresividad:
Disposicin General para la Venta, Receptividad, Agresividad,
Comprensin, Adaptabilidad, Control de s mismo, Tolerancia a la
frustracin, Combatividad, Dominio, Seguridad, Actividad, Sociabilidad.

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