Libro de Planificacion Estrategica MU 2006

Un Futuro Planificado
Estratgicamente:
Aplicacin de las Herramientas
de Calidad
Mnica Urigen, Ph.D.

2007
ndice
Captulo Primero
1.1
Filosofas relacionadas con la Planificacin

Estratgica
1.2
Origen de la Planificacin Estratgica: Un Vistazo a

la Evolucin Histrica
1.3
Qu es Planificacin Estratgica?
1.4
Conceptos de Planificacin Estratgica
Captulo Segundo
2.1
Etapas de la Planificacin Estratgica: Enfoques de

varios autores.
2.2
Metodologa basada en la relacin Causa Efecto

para planificar estratgicamente: Aplicacin de las
Herramientas de Calidad:
Captulo Tercero
3.1 Origen de la Estrategia
Captulo Cuarto
4.1 El Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard)
Anexos: Casos reales de Planificacin Estratgica
Bibliografa
Un Futuro Planificado Estratgicamente: Aplicacin de las

Herramientas de Gestin de Calidad
CAPITULO PRIMERO
1.1
Filosofas relacionadas con la Planificacin

Estratgica
Confucio dej sentado con claridad que si fuera

gobernante del mundo, lo primero que hara sera
arreglar las definiciones de las palabras, ya que de ellas
depende la accin a ser ejecutada. Es importante
entender que en todo proceso; hay que utilizar un mismo
lxico mediante un glosario de trminos tcnicos, a fin de
llegar a acuerdos estratgicos.
A travs de la planificacin investiga la verdad. La
verdad no es slo asunto de acuerdos lgicos entre
diferentes elementos del conocimiento, es tambin un
acuerdo psicolgico entre el emisor de un mensaje, el
mensaje, y el receptor.
Entre algunas de las corrientes que influyen a los
planificadores estratgicos, se encuentran:
1. El Realismo nos permite analizar las
situaciones desde su origen autntico.
2. La Racionalidad Pragmtica, por su parte,
busca lo positivo, sustantivo, formal y lgico
de los hechos. Esta se la organiza dentro de
los siguientes grupos:
2.1 Conocimiento Positivo y la aplicacin del
mtodo deductivo, el cual es definido por
Waver, et al (1985: 149) como la racionalidad
Prohibida la reproduccin parcial o total del libro sin autorizacin
escrita de la autora Mnica Urigen (2007).
Derechos Reservados de Autor segn las leyes ecuatorianas e
internacionales.
funcional del clculo de la racionalidad de

medios fines.
2.2 Racionalidad Sustantiva de Mahayni, et al,

busca un equilibrio entre actos y
pensamientos concientes e inconscientes. La
racionalidad sustantiva se relaciona con la
racionalidad de medios y fines.
2.3 Racionalidad formal y lgica, tiene

relacin con las formas por buscar la
diferenciacin entre lo racional y lo noracional, con la utilizacin de criterios
formales.
Cualquiera que sea el enfoque filosfico, hay que

recordar que debe estar presente una comunicacin
planificada basada en las interrelaciones personales y en
el tratamiento sistmico de las organizaciones.
El planificador estratgico y su equipo deben mantener

una actitud de asesora para que los dems desarrollen
sus propsitos y lleguen a la meta o cima.

La Cima del Alma
Raros son aquellos que han subido a la cumbre de la montaa.

A menudo viven solos y desde esa perspectiva perciben el
mundo que los rodea () Constituyen un ejemplo de que la
montaa puede escalarse. Algunos viven vidas activas,
recibiendo visitantes, otros acampan y no atraen la atencin
hacia s mismos.
Todava ms raros son aquellos que habiendo alcanzado la

cumbre de la montaa descienden y viven una vida de
constantes ascensos y descensos (), ayudando a los otros a
atarse las botas, llenando botellas de agua para ellos, echndoles
cuerdas, animndoles a seguir en los momentos de desnimo.
Nunca se detienen a descansar, pues estn siempre guiando a
otros a subir a la montaa.
Mariana Caplan, en A mitad del camino
Que este mensaje nos ayude a recordar que la

planificacin estratgica es un proceso creativo e
inspirador, donde cada uno de nosotros somos aquellos
que habiendo alcanzado la cumbre inspiramos a los
dems para que lleguen a la meta, con calidad y en
constante mejoramiento.

internacionales.
1.2 Origen de la Planificacin Estratgica: Un Vistazo

Histrico
Desde la poca de la gran cultura griega, por un lado el
avance filosfico y cientfico que se daba en Atenas y por
otro las estrategias de guerra desarrolladas en Esparta,
dieron origen a la estrategia o strategos1 que se aplicaba
en las batallas y conquistas.
Scrates, en la Grecia antigua, ya compar las actividades
de un empresario con las de un general porque ambos
beban ejecutar acciones planificadas, con los recursos
necesarios para alcanzar los objetivos propuestos.
Otro momento histrico importante para el desarrollo de
la planificacin estratgica, tuvo lugar durante la
Segunda Guerra Mundial, a travs de las tcticas que
utilizaban las Fuerzas Armadas, tal el caso del Ejrcito
estadounidense, cuyas formas de comunicacin y
maniobras de guerra se basaban en anlisis de la
situacin, programacin de tiempos, asignacin de
recursos, entre otros, acciones que dieron paso a las
estrategias.
La planificacin estratgica formal, con caractersticas
modernas, fue introducida por primera vez en algunas
empresas comerciales a mediados de 1950. Este tipo de
planificacin se basaba en tratamientos cientficos y
tcnicos, resultantes del aporte de dos estudiantes
destacados de la Escuela de Negocios de la Universidad
d Harvard.
1
Strategos: propio a un general, caudillo y ejrcito.

En aquel tiempo, las empresas ms importantes

desarrollaron sistemas de planificacin estratgica
formal, denominndolos sistemas de planes a largo
plazo. Desde entonces, se ha ido perfeccionando el
sistema, al grado que en la actualidad todas las
organizaciones, sin importar su tamao, cuenten con
algn tipo de planificacin y herramientas de calidad.
Steiner (1996) afirma que cada vez ms empresas estn
siguiendo dicho ejemplo.
Von Neuman y Morgenstern en su obra La Teora del
Juego, vincularon el concepto de estrategia a los negocios;
definindolo como una serie de actos que ejecuta una
empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo con
una situacin concreta.
Peter Drucker (1954), por su parte, deca que la estrategia
requiere que los gerentes analicen su situacin presente
en funcin de los recursos que tiene la empresa y
busquen los mecanismos para incrementarlos.
Durante los aos 1980 a 1990, Michael E. Porter, Profesor
de Harvard Business School, marc un hito en la
conceptualizacin y prctica de las industrias y de los
competidores al hacer el anlisis del entorno para la
planificacin de alternativas estratgicas viables para
enfrentar a las fuerzas competitivas. Es as que propone
las Cinco Fuerzas que describen a la competencia en
un momento especfico dentro de un entorno de
cambios lentos - son necesarios modelos ms dinmicos
para concebir la ventaja competitiva en un mundo de
cambios constantes.
internacionales.
1.3 Qu es Planificacin Estratgica?
Confa en ti mismo no en se que piensas que

eres, sino en quien realmente eres.
(Maezumi Roshi)
La planificacin estratgica es un proceso analtico de la
relacin causa efecto, el cual inicia con la identificacin
de problemas, formulacin de metas organizacionales,
definicin de estrategias y polticas para alcanzar las
metas, desarrollo de planes para asegurar la
implantacin de las estrategias que nos lleven a la meta
deseada, la definicin de indicadores de gestin sujetos a
la planificacin presupuestaria y los procesos de
evaluacin y mejoramiento continuo. Por supuesto, que
este proceso se fundamenta en la misin y visin
empresarial y se lleva a cabo mediante el trabajo en
equipo, con principios bien claros de calidad.
La planificacin estratgica es una actitud, una forma de
vida que requiere de disciplina, dedicacin y
programacin para actuar sobre la base de la visin de
un futuro deseado y factible, as como de una
determinacin para planear continua y sistmicamente.
Es un proceso mental e intelectual para producir una
serie de procedimientos, estructuras, tcnicas y
herramientas para llegar al logro de metas.
La Planificacin Estratgica consiste en analizar la
situacin actual y la situacin que se espera alcanzar en el
futuro; determina la direccin de la organizacin y
desarrolla los medios para realizar la misin. Es un
proceso que exige un enfoque sistmico para identificar y

analizar factores externos a la organizacin e igualarlos

con las capacidades de la organizacin.2
Planificacin Estratgica es el proceso mediante el cual
quienes toman decisiones en una organizacin obtienen,
procesan y analizan informacin pertinente interna y
externa, con el fin de evaluar la situacin presente de la
empresa, as como su nivel de competitividad con el
propsito
de
anticipar
y
decidir
sobre
el
direccionamiento de la institucin hacia el futuro.3
La planificacin estratgica puede concebirse como una
metodologa para resolver problemas complejos,
mediante procesos de aproximaciones sucesivas.4 Por lo
tanto, es un proceso de aprendizaje donde se formulan
supuestos y se toman decisiones tentativas, hasta que el
resultado final o solucin sea satisfactorio. Es una
manera de organizar y ejercitar el talento y la voluntad
de un equipo de trabajo en el examen autocrtico,
reflexivo e interdisciplinario, a fin de enfrentar
problemas complejos e inciertos por las constantes
alteraciones que le introducen las interacciones dentro de
una organizacin.
Planificacin se refiere a la manera como una empresa
intenta aplicar una determinada estrategia para alcanzar
Heinz Weihrich. Excelencia Administrativa.

Editorial Limusa. Mxico 1987.
3 Serna (1994).
4 Uirich (1978).
2

internacionales.
10
los objetivos propuestos. Es, generalmente,

planificacin global y a largo plazo.5
una
Varios de los autores enmarcan sus definiciones de

planificacin estratgica dentro de las teoras neoclsicas
de la administracin.
Las definiciones dadas, coinciden en elementos
importantes que son parte de la planificacin estratgica,
stos son:
Es
un
ejercicio
que
establece
metas
organizacionales y planes detallados para asegurar
la implementacin de las estrategias.
Es una actitud de vida organizada, con un
direccionamiento planeado.
Es un proceso participativo y de aprendizaje que
llega a decisiones colectivas.
Es un proceso analtico y reflexivo basado en el
anlisis de causas y efectos.
Es un mecanismo de aprendizaje en el que
continuamente se hacen supuestos y se formulan
alternativas de soluciones.
Vincula el presupuesto con las metas, indicadores
de gestin y cronograma de trabajo.
Chiavenato (1995).

11
Primer Ejercicio Aplicacin y Autoevaluacin del

Aprendizaje Prctico
Realizar las siguientes actividades:
1. Reflexionar con criterio y originalidad sobre las

influencias filosficas en la planificacin estratgica.
2. Hacer un mapa de representacin grfica de la

evolucin histrica de la planificacin, en el cual se
destaquen los hechos ms relevantes, as como las
diferencias existentes.
3. Disear un cuadro comparativo de las concepciones

dadas a la planificacin estratgica.

internacionales.
12

13
CAPITULO SEGUNDO
2.1 Enfoques y Procesos de Planificacin Estratgica
segn Varios Autores
Puesto que la planificacin estratgica introduce una

visin cclica, la vida organizacional y personal siempre
se ver renovada. La cita que est a continuacin nos
permite reflexionar sobre este punto:
Ciclos
La flor se marchita, aunque la amemos; la semilla

crece y vuelve al ciclo de la vida.
A continuacin se presentan algunos de los enfoques de
planificacin estratgica y sus aplicaciones segn las
necesidades y orientacin organizacional:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Steiner (1996);
Serna (1994);
Chiavenato (1995);
Clake y Goldsmith (1995);
Porter (1980 1990); y
Urigen, M. (2000 2007), quien fundamenta
su propuesta en el uso de la metodologa de
calidad de Deming, Michael Brassard (1996)
con la construccin de las Siete Herramientas
de Calidad en Gestin y Planificacin y el
diseo del Profesor Jacob Stampen, integrante
del equipo de planificadores de la
Universidad de Wisconsin Madison.

internacionales.
14
1.
ENFOQUE Y PROCESO DE PLANIFICACIN

ESTRATGICA SEGN STEINER (1996)
De acuerdo a Steiner, la planificacin trata con el

porvenir de las decisiones actuales. La esencia de la
planificacin estratgica consiste en la identificacin
sistmica de las oportunidades y peligros o amenazas
que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros
datos proporcionan la base para que una empresa tome
mejores decisiones en el presente, con la finalidad de
explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear
significa disear un futuro deseado e identificar las
formas para lograrlo.
El proceso define al interior de la institucin las
fortalezas y debilidades para mejorar lo que est bien y
superar lo que no funciona. Este proceso de anlisis se lo
conoce como FODA.
Nota: El anlisis FODA (en ingls SWOT) es la sigla usada para
referirse a una herramienta analtica que le permitir trabajar con
toda la informacin que posea sobre la institucin; es til para
examinar las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la
interaccin entre las caractersticas particulares de la institucin y el
entorno en el cual sta se desenvuelve y compite.
El anlisis FODA puede ser usado por todos los niveles
institucionales y en las diferentes unidades de anlisis, tales como
servicio, producto, mercado, producto-mercado, lnea de productos,
corporacin, empresa, divisin, unidad estratgica de negocios, entre
otros. Los resultados del anlisis FODA son de utilidad en el anlisis
del mercado y en las estrategias de mercadeo que se diseen y

15
califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios y

competitividad.
El anlisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves
para el xito institucional. Debe resaltar las fortalezas y las
debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y
realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves
del contexto externo.
El proceso inicia con el establecimiento de metas

organizacionales, se definen estrategias y polticas para
cumplir dichas metas y se desarrollan planes detallados
para asegurar la implantacin de las estrategias y as
obtener los fines buscados. Tambin es un proceso para
decidir las acciones, cundo y cmo deben cumplrselas,
quin lo llevar a cabo, y qu se har con los resultados.
La planificacin estratgica formal une tres tipos de
planes fundamentales: los planes estratgicos, programas
a mediano plazo, presupuestos a corto, mediano y largo
plazo y planes operativos.
Steiner (1996), presenta un modelo conceptual6 para la
aplicacin de las cuatro fases de planificacin:
FASE 1: Elaboracin del diagnstico inicial
Cuestionario Recopilacin de informacin
Procesamiento e informes.
George A. Steiner. Planificacin Estratgica.

Editorial Continental S.A. Mxico. 1996.
6

internacionales.
16
FASE 2 Retroinformacin Entrevista con los

directores del rea Reuniones grupales Revisan
los retos y prioriodades del rea.
FASE 3 Elaboracin del plan de mejora y
seguimiento Establecimiento de acciones de
mejora Seguimiento Motivacin y compromiso.
FASE 4 Actualizacin del diagnstico.
Estas fases se sintetizan en:
-
a)
b)
c)
d)
Anlisis de Situacin. Su propsito consiste en

identificar y analizar las tendencias, fuerzas y
fenmenos claves que tienen un impacto potencial en
la formulacin e implantacin de estrategias. Incluye:
Expectativas de Elementos Externos: corresponde a
aquellos individuos y grupos con inters
importante en los negocios de la empresa, sus
puntos de vista deberan tomarse en cuenta en el
proceso de Planificacin Estratgica.
Expectativas de las Personas Dentro de la
Organizacin: los intereses, tanto del nivel
directivo, mandos medios, y nivel operativo estn
cambiando y las empresas los estn tomando en
cuenta en su proceso de Planificacin, ya que al
manifestarse en forma poderosa representan
premisas bsicas para la planificacin.
Anlisis de Datos acerca del Desempeo Pasado:
son tiles como una base para evaluar la situacin
actual y posible desarrollo futuro.
Anlisis de Datos acerca de la Situacin Actual: el
volumen de informacin sobre la situacin actual es

17
mucho mayor que lo referente al desempeo

pasado. Debe incluir el anlisis de clientela y
mercado, recursos de la empresa, competencia,
medio ambiente y otras medidas de desempeo o
reas de inters.
e)
Pronsticos: se refiere a los posibles resultados y

desempeos futuros de la organizacin y la
influencia del entorno.
f)
Identificacin
de
Oportunidades,
Peligros
(Amenazas), Potencialidades y Debilidades: debe
dar como resultado una lista exacta de debilidades,
oportunidades, peligros y potencialidades. Esta
informacin es muy til al revisar la misin y los
propsitos, al establecer tentativas de objetivos a
largo plazo, y al idear estrategias alineadas a la
visin.
Formulacin de la Misin y Objetivos. Una de las

responsabilidades ms importantes de la alta
direccin es la de formular los propsitos y la misin
de la organizacin.
El proceso de Planificacin requiere que las premisas

generales de la misin y de los propsitos se hagan
en forma ms concreta mediante el desarrollo de
objetivos a largo plazo. Despus de realizar este paso
es posible planear estrategias especficas para lograr
los objetivos y metas.
internacionales.
18
2. ENFOQUE Y PROCESO DE PLANIFICACIN

ESTRATGICA SEGN SERNA (1994)
Serna (1994) en su enfoque define siete pasos:
1.
Definicin
del
Horizonte
de
Tiempo:
Establecimiento del tiempo durante el cual se
desarrollar la Planificacin Estratgica de la
organizacin.
2.
Establecimiento de los Principios Corporativos:
valores, creencias, normas, que regulan la vida de una
organizacin. Ellos definen aspectos que son importantes
para la organizacin y que deben ser compartidos por
todos. Por tanto, constituyen la norma de vida
corporativa y el soporte de la cultura organizacional. Son
el soporte de la visin y la misin.
Como norma que regula un comportamiento, los
principios corporativos son el marco de referencia dentro
del cual debe definirse el direccionamiento estratgico de
la empresa.
3.
Diagnstico Estratgico Dnde estamos hoy?
Obtencin y procesamiento de informacin sobre el
entorno con el fin de identificar all oportunidades y
amenazas, as como sobre las condiciones, fortalezas y
debilidades internas de la organizacin. El anlisis de las
oportunidades y amenazas ha de conducir al anlisis
FODA o DOFA, el cual permitir a la organizacin
definir estrategias para aprovechar sus fortalezas, revisar
y prevenir el efecto de sus debilidades, anticiparse y
prepararse para aprovechar las oportunidades y prevenir
oportunamente el efecto de las amenazas.

19
4.
Direccionamiento Estratgico Dnde queremos
estar? Lo integran los principios corporativos, la visin y
la misin de la organizacin y los objetivos estratgicos.
5.
Proyeccin Estratgica Cmo lo lograremos?
Determinacin de proyectos estratgicos mediante un
nmero limitado de reas estratgicas en las cuales la
organizacin debe atender y elevar su desempeo con el
fin de asegurar una competitividad en el mercado.
6.
Planes operativos (tareas a realizar cada proceso o
departamento para alcanzar la visin): integrado por las
estrategias encaminadas al logro de los objetivos y los
planes de accin que permitan concretar las estrategias.
7.
Evaluacin Estratgica Cul es el nivel de
desempeo de la organizacin y cules los logros del
proceso? Seguimiento sistemtico del proceso estratgico
con base a unos ndices de desempeo y unos ndices de
gestin que permitan medir los resultados del proceso.
Deben prever la informacin para la toma de decisiones
estratgicas.

internacionales.
20

ESTRATGICA SEGN CHIAVENATO (1995)
Chiavenato (1995) define el siguiente proceso de
planificacin:
1.
Formulacin de los objetivos organizacionales: la
empresa escoge los objetivos globales que pretende
alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y
de prioridad de cada uno en una jerarqua de objetivos.
2.
Anlisis interno de la empresa: se trata de un
anlisis organizacional, es decir, de un estudio de las
condiciones internas, para permitir una evaluacin de los
principales puntos fuertes y puntos dbiles existentes en
la empresa. Los puntos fuertes constituyen las fortalezas
propulsoras de la empresa y posibilitan el cumplimiento
de los objetivos organizacionales, mientras que las partes
dbiles constituyen las limitaciones y fuerzas restrictivas
que dificultan o impiden el alcance de tales objetivos.
El anlisis interno incluye recursos, estructura
organizacional de la empresa y la evaluacin del
desempeo en funcin de los resultados.
3.
Anlisis externo del ambiente: se trata de un
anlisis del ambiente externo, es decir, de las condiciones
externas que rodean la empresa y que le imponen
desafos y oportunidades. Tal anlisis abarca los
mercados atendidos por la empresa, la competencia y los
factores externos.
4.
Formulacin de alternativas estratgicas: busca
formular las diversas y posibles alternativas estratgicas

21
o medios que la empresa pueda adoptar para alcanzar los

objetivos propuestos, teniendo en cuenta sus condiciones
internas y externas de la organizacin. Las alternativas
estratgicas constituyen los cursos de accin futura que la
empresa puede adoptar para alcanzar sus objetivos
globales.

ESTRATGICA SEGN CLAKE Y GOLDSMITH
(1995)
Los autores nos presentan el siguiente proceso:
1.
Reconocimiento del contexto: Las creencias,
decisiones, suposiciones y conclusiones referentes al
mundo con que nos relacionamos, el cual determina
nuestro pensamiento y conducta.
2.
Establecimiento de la Visin: Compromiso para
crear una realidad que realmente no existe y que sirve
como contexto fundamental para la vida del individuo,
como una aclaracin del propsito de la vida de la
organizacin.
3.
Elaboracin de los Objetivos y Metas: Fines o
propsitos medible y alcanzable.
4.
Identificacin de Barreras: Son obstculos para la
realizacin de las metas y la visin; fuentes internas y
externas de resistencia al cambio que constituyen retos o
internacionales.
22
problemas a ser resueltos, convirtindose en indicadores

para establecer estrategias.
5.
Formulacin de estrategias: Vas para moverse de
la visin a la realidad. Constituyen las recetas en vez de
la comida. Son guas para la asignacin de recursos y vas
para vencer barreras a travs de mltiples tcticas.
6.
Elaboracin de los Planes de Accin: Son
descripciones concretas de lo que suceder. Son vas
detalladas para implementar las estrategias encaminadas
a superar las barreras.

ESTRATGICA SEGN PORTER (1980 1990)
Michael E. Porter (1980) en su libro Competitive Strategy:
Techniques for Analyzing Industries and Competitors,
presenta un enfoque muy popular para la planificacin
de la estrategia corporativa. El autor define cinco fuerzas
que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo
plazo de un mercado o de algn segmento de ste. La
propuesta de Porter est orientada principalmente a
planes de mercadeo y formulacin de estrategias para
enfrentar a la competencia. La idea es que la organizacin
debe evaluar sus objetivos y recursos frente a las cinco
fuerzas que rigen la competencia industrial:
1.
Amenaza de entrada de nuevos competidores.

Hay que observar cuidadosamente si el mercado o
el segmento no es atractivo dependiendo de si las
barreras de entrada son fciles o no de

23
reemplazarlas por nuevos participantes con nuevos

recursos y capacidades.
2.
Rivalidad entre los competidores. Analiza las

competencias del mercado o en uno de sus
segmentos con numerosos competidores bien
posicionados que realizan campaas publicitarias
agresivas y promocionales con precios bajos y
entrada de nuevos productos de alta calidad.
3.
Poder de negociacin de los proveedores. Un

mercado o segmento del mercado no ser atractivo
cuando los proveedores estn bien organizados,
tengan suficientes recursos e impongan sus
condiciones de precio y tamao del pedido. La
situacin ser an ms complicada si los insumos
que suministran son claves, no tienen sustitutos o
son pocos y de alto costo. La situacin ser aun ms
crtica si al proveedor le conviene estratgicamente
integrarse hacia adelante.
4.
Poder de negociacin de los compradores. Un

mercado o segmento no ser atractivo cuando los
clientes estn bien organizados, el producto tenga
varios sustitutos, el producto no sea muy
diferenciado o sea de bajo costo para el cliente. A
mayor organizacin de los compradores mayores
exigencias en materia de reduccin de precios y
calidad; por consiguiente, la organizacin tendr
una disminucin en los mrgenes de utilidad.

internacionales.
24
5.
Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un

mercado o segmento no es atractivo si existen
productos sustitutos reales o potenciales. La
situacin se complica si los sustitutos estn ms
avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a
precios ms bajos reduciendo los mrgenes de
utilidad de la empresa y de la industria.
La defensa consiste en construir barreras de

entrada alrededor de la corporacin y as desarrolla
una ventaja competitiva y diferencial.
Porter identific seis barreras de entrada que
podan usarse para crear ventajas competitivas:
5.1 Economas de Escala. Supone reducir sus costos y
dificultar a un nuevo competidor entrar con
precios bajos. Obliga a evaluar si la bsqueda de
economas de escala en mercados locales resta
flexibilidad y los hace vulnerables frente a
competidores ms giles que operan globalmente.
5.2 Diferenciacin del Producto. Asume que si la
organizacin se diferencia y se posiciona
fuertemente su producto y si la compaa
entrante debe hacer cuantiosas inversiones para
reposicionar a su rival.
5.3 Inversiones de Capital. Considera que si la
empresa tiene fuertes recursos financieros, tendr
mejor posicionamiento competitivo frente a
competidores ms pequeos, le permitir
sobrevivir ms tiempo, invertir en activos que

25
otras compaas no pueden hacer y tener un

alcance global.
Porter sugiere la creacin de barreras
competitivas mediante una fuerte concentracin
de recursos financieros. No obstante, la
organizacin debe tener en cuenta que los
pequeos competidores pueden formar alianzas.
5.4 Acceso a los Canales de Distribucin. En la
medida que los canales de distribucin para un
producto estn bien atendidos por los nuevos
competidores, deben formularse las estrategias
para convencer a los distribuidores que acepten
sus productos mediante reduccin de precios y
aumento de mrgenes de utilidad para el canal,
as como compartir costos de promocin del
distribuidor y comprometerse en mayores
esfuerzos promocionales en el punto de venta.
5.5 Poltica Gubernamental. stas pueden limitar o
hasta impedir la entrada de nuevos competidores
mediante la expedicin de leyes, normas y
requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo,
normas sobre el control del medio ambiente o
sobre los requisitos de calidad y seguridad de los
productos que exigen grandes inversiones de
capital o de sofisticacin tecnolgica y que
adems alertan a las compaas existentes sobre
la llegada de potenciales contrincantes. La
tendencia actual es la desregularizacin,
internacionales.
26
eliminacin de
arancelarias.
subsidios
de
barreras

ESTRATGICA SEGN URIGEN, M. (2000 2007),
BASADO EN DEMING (1988) BRASSARD (1996) Y
STAMPEN, J.
El Proceso propuesto se fundamenta en Deming (1988)
con la Rueda de la Calidad, Michael Brassard (1996) en The
Memory Jogger Plus+ y el uso de las Siete Herramientas de
Calidad, y el proceso de planificacin estratgica J.
Stampen, Profesor de la Universidad de Wisconsin
Madison. Este enfoque incorpora nuevas herramientas, lo
cual permite elaborar un plan estratgico integral, planes
operativos, planes de contingencias, indicadores de
gestin, planes de evaluacin y mejoramiento continuo,
entre otros.
Las siete herramientas para gestin y planificacin que
conocemos hoy en da y aplicadas como un componente
del Modelo Urigen, M., fueron desarrolladas en abril de
1972, por un Comit de Calidad Total liderado por
Yoshinobu Nayatani, y afiliado al Grupo de Calidad
Total de Osaka. El objetivo era proporcionar
herramientas de calidad a los niveles de gestin directiva
y ejecutiva. En enero de 1977, dicho comit anunci los
resultados de su investigacin de los nuevos mtodos
denominados Las Siete Nuevas Herramientas de
Calidad Total. A raz de aquello, se iniciaron seminarios,
charlas y talleres para saber aplicar los nuevos
instrumentos. En 1978, la sociedad invit a Shigeru
Mizuno (Profesor Emrito del Instituto de Tecnologa de

27
Tokio), y al Profesor Yoshio Yoshio Kondo (Decano de la

Facultad de Ingeniera de la Universidad Kyoto, para que
sean asesores. Durante nueve meses asesoraron y
consiguieron retroalimentacin de varias organizaciones
que utilizaban dichas herramientas. Consecuentemente,
se escribieron y publicaron en Japn varios libros
relacionados a las Siete Herramientas. Entre ellos se
encuentran:
(1)
Gestin para el Mejoramiento Continuo las

nuevas siete herramientas de Calidad Total
(Kanrisha, Sualaju QC).
Desarrollo de las siete nuevas herramientas de
Calidad Total en las compaas. Libro escrito en
japons, en 1981 (Shin QC Nanatsu Dogu no Kigyo e
no Tenaki), y
Polticas de Gestin de Calidad Total y el uso de
las nuevas siete herramientas. Libro en japons,
publicado en 1982 (TQC, suishin no tame no hoshin
kanri - Shin QC Nanatsu dogu o katsuyo shite).
Cabe destacar que estas herramientas no son de creacin

original japonesa, como es el caso de Gestin de Calidad
Total TQC y otras de las varias tcnicas, se originaron
en Estados Unidos de Norteamrica.
Metodologa de Planificacin
A continuacin estn los pasos del proceso y la
aplicacin de las herramientas de calidad:
internacionales.
28
1.
Introduccin del proceso de planificacin

mediante la descripcin la institucin. Se
incluyen: antecedentes, historia, filosofa, cultura
organizacional, entre otros.
2.
Anlisis crtico de la institucin. Se relaciona la

institucin con los contextos interno y externo, la
competencia, y oportunidades de desarrollo. Se
incluyen datos cualitativos y cuantitativos.
3.
Marco Terico, revisin y anlisis de literaturas o

casos relacionados con la institucin en proceso de
planificacin
estratgica.
El
objetivo
es
fundamentar las propuestas estratgicas con el
estudio de casos, teoras e informacin que sustente
tericamente.
4.
Anlisis del Entorno, se lo hace tanto externo como

interno
mediante
cifras
macroeconmicas
relacionadas con la actividad de la institucin;
igualmente, se incluyen variables que ejerzan
influencia sobre la vida organizacional. En algunos
casos se puede utilizar como premisa los resultados
del anlisis FODA efectuados en procesos
anteriores, aunque cabe destacar que la
Metodologa Urigen, M., no se apoya en el FODA,
sino en el anlisis de problemas y la relacin causa
efecto.
5.
Descripcin de la metodologa cientfica. Se

fundamenta en la filosofa de la calidad,
principalmente en la Rueda de la Vida o Calidad de
Deming, as como los procesos propuestos por los
autores antes mencionados.

6.
29
Mapa de Planificacin Estratgica. Se presenta

grficamente el proceso de planificacin. Es
importante indicar que es una representacin
resumida de la misin, visin, estrategia central,
procesos o criterios claves, proyectos principales
que apoyan el cumplimiento del plan estratgico.
Dicho mapa es el resultado del proceso concluido y

se lo coloca casi al inicio del informe, porque como
veremos ms adelante, en la Metodologa Urigen,
M., la formulacin de la misin y la visin no se las
formula inicialmente, nicamente se revisa y
analiza la misin y visin existente como
informacin previa o premisa. Con el avance del
proceso se indica el momento de reformular o
formular la misin y visin.

internacionales.
30
Mapa de Planificacin Estratgica
CRITERIOS DE
CALIDAD
Liderazgo
Visionario
Gestin de
Calidad
Gestin de
Negocios
Gestin
Financiera
Gestin
Administrativa
Gestin de
Personal (Talento
Humano)
Proceso de
Servicio a Socio
y Clientes
Gestin Integral
de Riesgos
MISIN
Contribuir solidariamente a elevar el
nivel de vida de la sociedad, a travs del
financiamiento de proyectos productivos.
VISIN
Somos lderes del sistema cooperativo
nacional con gestin organizacional de
calidad fundamentada en valores y
principios de beneficio social; en el 2010,
somos una institucin con servicios de
calidad para lograr un mbito social
satisfecho con miras al progreso del pas.
ESTRATEGIA CENTRAL
Promover una cultura organizacional de
calidad para mantener el liderazgo en el
sistema financiero cooperativo.
PROYECTOS
DE SOPORTE
Calidad de
servidos a Socios
y Clientes
Procesos y
productos
financieros, con
tecnologa de
punta
Motivacin
Desarrollo del
Talento Humano
Evaluacin y
Mejoramiento
Continuo
Servicio Social
Planes de
Contingencias y
Soluciones
Estratgicas
7. Aplicacin de las Herramientas de Calidad y

Planificacin. En esta fase se sugiere la participacin
del mayor nmero de integrantes de la organizacin
(de ser posible todos) para identificar problemas que
aquejan desde las diversas pticas y experiencias;
adems, al ser un proceso participativo y holstico, la
motivacin, sentido de pertenencia, compromiso y
moral de todos los que hacen la institucin aumenta.
Se realizan actividades de integracin institucional,
luego se organizan equipos por afinidad de funciones
y responsabilidades, para que sea manejable y lgico
el proceso de planificacin.

31
Para facilitar el proceso de aplicacin de

herramientas de planificacin, se ingresa la
informacin en un programa computarizado que he
desarrollado en hojas de clculo.
7.1 Definicin y presentacin del problema central,
actividad que se la realiza a travs del consenso del
equipo de trabajo sobre cul es la causa o problema
principal que debe resolver la institucin. Se incluye
una justificacin.
7.2 Diagrama de Afinidad, conocido como Mtodo
KJ, fue desarrollado por Jiro Kawakita. Este diagrama
agrupa por criterios de afinidad de los problemas
identificados por los integrantes. En esta fase del
proceso, los equipos de trabajo aportan con lluvia de
problemas relacionados con la institucin y que giran
alrededor del problema central. Cada integrante del
equipo trabaja en esta fase en forma independiente,
luego comparten la informacin con la finalidad de
clasificar y organizar de acuerdo a criterios de
afinidad. Los criterios resultantes, en la siguiente fase
pasan a ser causas y subcausas del problema o efecto
central; asimismo guiarn como criterios para definir
los procesos organizacionales.
El Diagrama de Afinidad, en otras palabras, es una
herramienta que recoge un sinnmero de ideas,
opiniones, datos; informacin que se agrupa por su
afinidad natural. Este diagrama permite visualizar el
sentido de los procesos que emergen, de tal manera
que sirvan como fuente de anlisis y solucin del
internacionales.
32
problema central y los especficos.

ilustracin:
Veamos la
Problema Central:
Cmo elevar la competitividad organizacional?
Liderazgo
Visionario
Investigaron
/ Accin
Vinculacin
Social
Gestin de
Calidad
Cmo
aumentar
Calidad y
liderazgo?
Cmo mejorar
la Imagen
universitaria
y credibilidad?
Cmo evitar
obstculos y
aumentar
Transparencia?
Cmo
Mejorar la
investigacin
?
Cmo
Vincular la
institucion
con
Investigacin
Productiva?
Cmo
aumentar
hbitos de
investigacin
?
Cmo
lograr
vinculacin
para el
trabajo y
empresas?
Cmo hacer
Vinculacin
social,
extensin
universitaria
y servicio
comunitario?
Cmo
logramos una
gestin de
calidad?
Cmo contar
con personas
Comprometid
as con el
mejoramiento
?
7.3 Diagrama de Interrelaciones. Este diagrama nos

permite ver las interconexiones existentes entre los
criterios definidos o procesos, con lo cual se
comprueba si todos los criterios tienen conexin e
influencia entre s y en qu medida. En caso de que
uno o ms criterios no tengan ninguna relacin entre
s, quiere decir que estn mal formulados. Para
conocer el grado de interrelacin, se contabiliza el
nmero de entradas (In) y salidas (Out) existentes
entre los criterios. Se lo hace con flechas de entrada y
de salida. Veamos la ilustracin.

33
Liderazgo, Visionario
In 8 - Out 8
Evaluacin
Negocios
In 7 Out 8
Talento Humano
In 7 Out 7
In 8 Out 8
Lder del Sistema

In 8 Out 8
Gestin Financiera
In 7 Out 5
Gestin de Procesos
In 3 Out 8
Gestin
Administrativa
In 7 Out 8

internacionales.
34
El diagrama de interrelaciones se lo puede,

posteriormente, organizar en forma procesal (Fuerzas
de Entrada o Conductoras Procesador Salidas o
Lder del
Sistema
FUERZA
DE
ENTRADA
Liderazgo
Visionario
METAS
Gestin
De Calidad
Evaluacin
GESTION
ADMINISTRATIVA
GESTIN
Talento
Humano
Calidad
Negocios
FINANCIERA
SISTEMA
PROCESOS
INDICADORES
Resultados, incluyendo las formas de comprobacin

o evaluacin del impacto). Este diagrama ha sido
inspirado en Malcom Baldrige (1997).
El Diagrama de Interrelaciones busca identificar las

relaciones lgicas entre los criterios. Es un proceso
creativo que permite desarrollar el pensamiento
integrador multidimensional en lugar del
lineal.
Desde esta fase del proceso de planificacin, se
puede ya reducir el nmero de participantes,
conformando los equipos de trabajo con personal
ms tcnico.

35
5.3 Diagrama de Causa Efecto. Tambin

conocido como Fishbone (espina de
pescado) o Ishicahua. Es una tcnica de
mapeo a escala completa que nos orienta
hacia el camino a ser recorrido y las tareas
a ser cumplidas en la institucin, a fin de
alcanzar exitosamente el objetivo central,
los objetivos especficos y las tareas /
proyectos de accin. Este diagrama nos
ayuda a visualizar las causas y subcausas
que producen el problema central y su
magnitud, as como ayuda a encontrar los
mtodos que permitan el logro de
resultados; dicho de otra manera, nos
orienta a llegar a la meta.
Esta herramienta fue desarrollada

en 1953, por el ingeniero japons
Kaoru Ishikawa de la universidad
de Tokio, como una respuesta a los
problemas que presentaban varias
industrias del Japn.

internacionales.
36
1. Liderazgo
Visionario
Polticas
competitivas
Estandarizaci
n de leyes,
Y
reglamentos
2.
3.
Negocios
Evaluacin
Ampliar cobertura
Ahorro
Tasas de inters
Bajar ndices de
morosidad
Comunicacin
Desarrollo
interna
personas
Coordinacin
Compromiso y
Sistema de
lealtad
informacin
Trabajo en
gerencial
equipo
Automatizaci
Integracin de
n de procesos
un sistema de
capacitacin
4.
5.
Administrativ
a
Talento Humano
Administraci
n
Financiera
Consecucin
De Recursos
Externos
6. Gestin
Financiera
Plan Integral
de Riesgos
Plan de
contingencias
Calificacin de
Procesos giles
Imagen
Atencin de
calidad
Servicios
tecnolgicos
Cultura
organizacional de
calidad para
mantener el
liderazgo en el
Sistema
7.
Calidad y
Procesos
El Diagrama Causa Efecto, se constituye en una

herramienta que busca soluciones a los problemas
que tienen causas comunes y complejas.
5.4
rbol de Planificacin. Una vez establecidas en

Fishbone las causas y efectos, la informacin es
trasladada al rbol de planificacin, donde la
cabeza de la espina de pescado se convierte en el
objetivo central o meta; cada una de las causas o
criterios, pasan a ser los objetivos especficos; y las
subcausas contenidas en las espinas menores, al
interior de cada criterio o causa, se convierten en
las tareas a ser cumplidas. Se hace una
representacin general del rbol de planificacin
mediante un diagrama, pero a la vez se redactan los

37
objetivos y tareas en forma completa, concisa y

clara, utilizando los verbos en la forma adecuada
(infinitivo) los cuales indican acciones a ser
desarrolladas en la planificacin estratgica.
1.
Liderazgo
2 Negocios
Promover
una cultura
organizacion
al de calidad
para liderar
el sistema
3.
Evaluacin
4.
Administraci
n.
5 Talento
Humano
7 Calidad y
Procesos
Cumplimiento de polticas,
leyes, y estatutos
Actualizacin y difusin de
Manuales de Procedimientos
Comit de Administracin de
Riesgos
Investigacin que determine
las necesidades del rea
Comunicacin efectiva
Capacitacin actualizada
Gestin de calidad y por
procesos
5.5 Matriz de Priorizaciones.

Esta es una matriz
bidimensional, cuyo objetivo es priorizar las tareas,
con el objetivo de asignar los recursos segn la
importancia de cada una. En esta matriz se cruzan las
tareas con variables; esto es, en la columna vertical
van las tareas y en las columnas horizontales se
deciden variables contra las cuales se analizar la
importancia de cada tarea; las variables de anlisis
son originales y propias a la actividad de la
institucin y sus relaciones internas y externas, es un
proceso creativo y original. Se sugiere utilizar una
internacionales.
38
escala de valoracin entre 1 y 10, con decimales, se

logran los totales al sumar horizontalmente cada
tarea, es una fase participativa, cada integrante da su
propia valoracin y luego se unen las calificaciones
de todos para sacar promedios. Las tareas con mayor
puntaje son las prioridades principales, se ordenan de
mayor a menor.
MATRIZ DE PRIORIZACIONES
1. LIDERAZGO VISIONARIO
Impacto
Social
TAREAS / VARIABLES
Gestin
Financi
era
Sentido de
lealtad y
pertenencia
del personal
Competencia
Compromiso
de los
niveles
Directivo
y
Ejecutivo
Total
Prioridad
OBJETIVO ESPECIFICO
Definir y promulgar consensuadamente polticas y normas institucionales
Definir, dictar y difundir polticas
competitivas
Promover acciones conjuntas del
sistema cooperativo
controlado, para:
la creacin de la
Intendencia Nacional de
Cooperativas
. Gestionar reformas legales
Establecer lneas de
comunicacin abiertas que
permitan retroalimentarnos
permanentemente
Aplicar los roles y funciones
definidos en la normativa
legal
Desarrollar y promover un
proceso de gestin de
direccin en beneficio
institucional en el largo
plazo
Actualizando permanentemente
la normativa interna
conforme a las variaciones
de la ley.
6,30
9,22
4,32
5,02
6,38
9,35
1,25
8,38
9,98
9,33
8,25
5,66
6
7,88
8,62
9,42
8,45
9,72
8,82
3
9,82
9,98
9,73
9,97
9,92
9,72
9,33
9,98
10,00
9,85
9,8
9,85
1
4,28
9,47
8,92
9,60
9,88
8,43
4
Desde este momento ya se van desarrollando los

planes operativos, ya que los equipos integrados por
afinidad de funciones elaboran cada matriz y luego
las integran en el plan general.
5.6 Matriz de Responsabilidades. En esta fase y a travs
de esta herramienta, se definen los responsables de
las tareas ya priorizadas. Se traslada la informacin
de la matriz de priorizaciones, en forma ordenada del
puntaje mayor al menor, se cruza la informacin con
los procesos o unidades de anlisis de la institucin

39
que son responsables de la ejecucin; se identifican

los niveles de responsabilidad de los procesos y sus
lderes mediante la escala de valoracin: alta
responsabilidad que equivale a nueve puntos,
mediana con seis puntos y baja con tres puntos.
Veamos los grficos.
Una vez valorados los niveles de responsabilidad, se

suman en forma vertical y se identifican los
principales procesos y lideres con mayores
responsabilidades;
se
denota
que
hay
responsabilidades compartidas porque todos forman
parte del mismo sistema.
Nivel de Responsabilidad
Alta
= 9 puntos
Mediana = 6 puntos
Baja
= 3 puntos

internacionales.
40
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
7. GESTION DE CALIDAD Y PROCESOS
(Servicio a Socios y Clientes)
Consej
o de
Adm.
TAREAS ORDENADAS
Gerencia
General
Gestin
de
Direcci
n de
Negocio
s
Gestin
Direccin
de
Calidad y
Procesos
Gestin
Direccin
Adm. y
Financier
a
Gestin
Gerentes
Direccin de
de
Talento
Sucursales
Humano
Jefe de
Crdito
Jefe de
Marketing
Brindar servicios de calidad para satisfacer las necesidades de nuestros socios y clientes
Capacitacin al personal
Trato personalizado a los socios y clientes
Posicionamiento de la imagen institucional a

travs de los medios de comunicacin necesarios
Atendiendo oportunamente las quejas y

sugerencias de los socios y clientes,
empoderando al personal para la solucin
inmediata
Identificacin de las necesidades de nuestros

socios y clientes a travs de un estudio de
mercado
Plan de post venta para todos los productos que

ofertamos
Daremos identidad a cada producto y servicio

que brindamos
Revisin, actualizacin, difusin, aplicacin y

evaluacin de manuales de procedimientos
Seguimiento a la aplicacin de los procesos

establecidos
Redefinicin y estandarizacin de los

documentos bsicos de cada producto
TOTALES
24
33
36
36
33
21
30
30
24

41
5.7 Matriz de Tareas y Proyectos de Desarrollo.

Mediante esta matriz, se definen proyectos concretos
de
desarrollo,
los cuales
garantizarn
el
cumplimiento de las tareas definidas en el proceso.
MATRIZ DE TAREAS / ACCIONES Y PROYECTOS DE DESARROLLO
7. GESTIN DE CALIDAD Y PROCESOS
TAREAS /ACCIONES
PROYECTOS DE DESARROLLO
Brindar servicios de calidad para satisfacer las necesidades de nuestros socios y clientes
Capacitacin al personal
Plan anual de capacitacin para todo el personal por cada rea

de trabajo
Trato personalizado a los socios y clientes
Revisin y aplicacin del manual de atencin al cliente
Posicionamiento de la imagen institucional a travs de los

medios de comunicacin necesarios
Aplicacin del plan de medios de acuerdo a las necesidades de

cada oficina y producto
Atendiendo oportunamente las quejas y sugerencias de los

socios y clientes, empoderando al personal para la solucin
inmediata
Taller de atencin al cliente
Identificacin de las necesidades de nuestros socios y clientes a

travs de un estudio de mercado
Estudio de mercado por zona de influencia
6
7
8
9
10
Plan de post venta para todos los productos que ofertamos

Daremos identidad a cada producto y servicio que brindamos
Revisin, actualizacin, difusin, aplicacin y evaluacin de
manuales de procedimientos
Seguimiento a la aplicacin de los procesos establecidos
Redefinicin y estandarizacin de los documentos bsicos de
cada producto
Seguimiento y evaluacin de satisfaccin del cliente.

Diseo de cada producto
Correcta aplicacin de manuales actualizados

Correcta aplicacin de manuales actualizados
Revisin para rediseo de los documentos por producto
5.8 Matriz de Contingencias y Soluciones Estratgicas.

En esta fase, cada equipo organizado por procesos,
piensa crticamente qu puede fallar, qu podra salir
diferente a lo planificado; a esta actividad se la
conoce como la tcnica de abogado del diablo. Por
cada tarea se piensan en dos contingencias o
problemas y por cada contingencia se dan dos
soluciones estratgicas. Es aqu donde radica la
internacionales.
42
diferencia de otros planes, ya que se cuenta con

planes de riesgos o contingencias, se incluye
asignacin presupuestaria, ya que si no hay dinero y
de presentarse las contingencias, mal podran
garantizarse las soluciones.
MATRIZ DE CONTINGENCIAS Y SOLUCIONES
6. GESTIN FINANCIERA
Lograr un crecimiento sostenible con un nivel de liquidez y rentabilidad adecuados minimizando el
riesgo para garantizar seguridad
TAREAS
CONTINGENCIAS
SOLUCIONES
corrida de fondos,
sobrecumplimiento
de colocaciones,
incertidumbre en el
sistema financiero
Lnea de crditos de
disponibilidad inmediata
Limitar colocaciones
Suministrar
informacin
financiera oportuna
para la toma de
decisiones
Errores en la
aplicacin del
sistema
Pruebas manuales
interdepartamentales
Revisiones peridicas de
aplicaciones en el
sistemas
Promover el
concepto
fundamental de
"conozca a su
cliente"
Presentar casos no
detectados a tiempo
de lavado de activos
Comunicacin inmediata a
los organismos de control
Mantener actualizados y
de acuerdo a
disposiciones los files de
clientes y socios
Realizar inversiones
seguras y rentables
Falta de
cumplimiento del
emisor
Monitorear
permanentemente
informacin de los
emisores
Mantener un nivel
adecuado de liquidez
Revisar polticas
mximas de exposicin.
La matriz de contingencias y soluciones estratgicas

puede ser apoyada con el anlisis de la Rueda de la
Calidad de Deming que incluye el proceso Plan, Do,
Check, and Act PDCA o Planear, Hacer, Verificar y
Actuar PHVA, este proceso nos ayuda a ubicar
todos aquellos posibles eventos problema o
contingencias, as como encontrar soluciones factibles
y medibles.
Nota: para conocer los detalles del proceso PDCA de
Deming, favor referirse al libro Evaluacin de la

43
Calidad de la Educacin: Mitos y Desafos en Ecuador, de

Mnica Urigen (2005).
RUEDA DE LA VIDA CICLO DEMING
PLANEAR
PLANIFICAR
OBJETIVOS Y
ACTIVIDADES PARA
SATISFACER LOS
REQUERIMIENTOS
DE LOS CLIENTES
ACTUAR
SOBRE LAS
CAUSAS DE LOS
PROBLEMAS PARA
MEJORAR EL
SISTEMA
HACER
DE
ACUERDO CON LO
PLANEADO DE
MANERA
CONTROLADA.
VERIFICAR, QUE
SE HACEN DE
ACUERDO CON LO
PLANEADO
(AUDITORAS)
ASEGURARSE
5. 9 Matriz General de Objetivos, Metas, Indicadores de

Gestin, Cronograma y Presupuesto. Mediante esta
matriz se resume todo el trabajo a ser cumplido en la
planificacin estratgica, se definen las metas
estratgicas, que no es otra cosa que cuantificar y dar
tiempo a los objetivos; se establecen los indicadores
de gestin, los cuales salen de las mismos objetivos y
tareas; se ubican en un cronograma de trabajo con
tiempos (de 1 a 10 15 aos), en los pases en
desarrollo, la planificacin a largo plazo no es muy
comn debido a las inestabilidades polticas,
econmicas y de relaciones internas e internacionales,
entre otros factores que limitan una construccin
acertada del futuro. En esta fase, interviene un
equipo tcnico para la asignacin presupuestaria,
generalmente se trabaja con un asesor financiero.
internacionales.
44
INDICADORES DE GESTION, CRONOGRAMA Y PRESUPUESTO

OBJETIVOS
TAREAS
METAS
INDICADORES
DE GESTION
CRONOGRAMA y
PRESUPUESTO
2006 2007 2008
Presupuesto
Total
2009 2010
6. Definicin de la Misin y Visin

Varios autores inician el plan estratgico con la
definicin de la misin, la visin, los objetivos y as
sucesivamente; en este proceso, la metodologa que
propongo trabaja en forma inversa, ya que la
creatividad fluye y la inteligencia acta en forma
multidimensional. Por lo tanto, una vez ubicados los
problemas y llegado a la propuesta de soluciones
estratgicas a travs de las herramientas de calidad,
el equipo ha vivenciado el proceso completo,
entonces es el momento de revisar, definir o redefinir
la misin y visin.
Abrir la Mente
Cuando una persona no piensa: Dnde la pondr?, la mente se
extiende por todo el cuerpo y se mueve a cualquier parte. Eso es
la disciplina: el esfuerzo de no detener la mente en un slo
lugar. (Takuan)

45
Encontrando tu Misin
Y escuchars una voz diciendo: Este es el camino. Sguelo.
Isaas 30:21
Recordemos que la Misin debe ser evolutiva y

revolucionaria; se requiere de mucha paciencia y
persistencia para seguir su camino.
Por grande que sea la misin, la formulacin ser
sencilla.
Once Ideas Falsas Sobre La Misin:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
Mi misin es mi trabajo
Mi papel es mi misin
Mi lista de cosas por hacer es mi misin
Estoy viviendo mi misin
No soy lo suficientemente importante para
tener una misin
Mi misin debe ser muy grande para ayudar
a mucha gente
Una misin debe ser llena de sufrimiento
para alcanzarla
Mi misin debe ser la misma que la de mis
compaeros
Mi origen es mi destino
Lo que estoy haciendo debe estar tan cerca
de mi misin
La vida es un azar, aunque yo sea un
accidente

internacionales.
46
Tu pasin es tu fuerza inspiradora

Contesta a las siguientes preguntas:
Qu te entusiasma ms en el mundo?
Qu te enoja ms en el mundo?
Si podras ensear tres cosas a los dems acerca de lo
que ms te apasiona en el mundo, Cules son esas
tres cosas que ensearas?
Si podras explicar a otros de tres cosas que te enojan
en este mundo, Cules seran?
Cmo podras utilizar lo que ms te apasiona para
cambiar lo que ms te enoja? Enlistar por lo menos
diez maneras.
Ejercicio para encontrar la Misin
Primer paso: escoge de la lista las tres cosas que ms te
apasionan. Esos son los verbos de accin que marcarn
las actividades de tu futuro.
Adquirir
Adoptar
Avanzar
Influir
Decidir
Aliviar
Ampliar
Ascender
Asociarse
Dar
Iluminar
Construir
Defender
Disfrutar
Causar
Escoger
Clamar
Recoger
Combinar
Ordenar
Comunicar
Reunir
Competir
Completar
Componer
Conectar
Construir
Continuar
Lograr
Reafirmar
Financiar
Buscar
Generar
Utilizar
Aventurar
Valorar
Viajar
Comprender
Trabajar
Ser misionero
Perdonar
Promover

Entregar
Facilitar
Educar
Donar
Inspirar
Crear
Ceder
Dirigir
Demostrar
Descubrir
47
Orar / alabar
Escribir
Entretener
Evaluar
Explorar
Segundo Paso: Escribir los tres verbos que representan lo

que ms te apasiona
__________
__________ y
__________
Qu es lo que te inspira?
Qu principios, causas, valores o propsitos deseas
defender hasta entregar tu vida por ellos?
Cul de los tres verbos anterior describe tu verdadero
centro?
A quin ayudaras?
Toda misin implica que
alguien ser ayudado.
Fuiste enviado
ayudar a quin?

internacionales.
para
48
Cuanto ms especfico seas, tanto ms enfocada y

poderosa ser tu energa.
Comparto mi Misin
He venido a inspirar e iluminar a las personas para que mediante la
educacin sean libres.
(Mnica Urigen, 2000)
Tercer Paso: S claro

A quin realmente quieres servir, inspirar, o impactar en
forma positiva?
A continuacin hay una lista de causas. Escoge la tres
que ms te atraigan:
Ecosistema
Familia
Educacin
Comunicacin
Salud
Cuidado de ancianos
Cuidado de nios
Cuidado de pobres
Agricultura
Justicia y leyes
Recreacin
Derechos humanos
Nutricin
Desarrollo humano
Proteccin de animales
Relaciones laborales
Alfabetizacin
Conflictos fronterizos
Derechos civiles
Educacin sexual
Moda
Artes
Bibliotecologa
Poltica / gobierno
Obras civiles
Negocios / comercio
Exploracin espacial
Iglesias
Msica
Cine
Diseo
Alimentos
Tecnologa
Administracin
Construccin
Publicidad
Desarrollo comunitario
Asuntos reproductivos
Investigacin
Biotecnologa
Periodismo
Seguridad pblica

49
Escoger un tema de la lista, el cual ms podra servir para

ayudar o impactar en forma positiva. Escrbelo a
continuacin:
________________
Juntar las partes:
misin
aqu se encuentra la frmula de tu
Mi misin es:
________, _______ y ________
(Escribe los tres verbos)
_______________
(Escribe tus valores centrales)
Por, para, o con
_____________
(El grupo / causa, que ms te mueve e inspira)
Revisa tu misin
Una buena misin ser inspiradora, apasionante,
clara y capaz de comprometer.
Ser especfica para ti, resaltar tu entusiasmo y
talentos.
internacionales.
50
Si la definicin de tu misin no rene estas

condiciones o criterios, vuelve a repetir el proceso o
reformularla hasta que signifique lo que te apasiona
en esta vida.
Recuerda que la misin debe abarcar actividades
para la vida
Creando la Visin
Mientras tu misin se centra alrededor de un proceso de

lo que tu necesitar hacer, la visin marca la meta o
resultado al cual llegars luego de las acciones. Refleja tu
ideal.
Tu visin es la fortaleza en los momentos cuando sientas
que tu misin es demasiado pesada y difcil de cumplirla.
Todo cambio significativo empieza con una visin
Elementos claves para formular la Visin
Donde no hay visin, la gente morir

51
El proverbio destaca la necesidad que tenemos de

avizorar el futuro.
Los elementos son:

Debe estar escrita
Debe ser escrita en tiempo presente, como que ya se
hubiese cumplido
Cubre varias actividades dentro de un tiempo
especfico.
Se formula con detalles descriptivos a fin de asegurar
la realidad.
Ejercicio
Proyectndote... Dnde estar en
Tres aos
Cinco aos
Diez aos
Veinte aos
Mantienes el estatus quo?

internacionales.
52
Si no te gusta lo que ves, Cul es tu futuro preferido e

ideal?
Ejercicio Individual
1. Quin est viviendo el tipo de vida que ms
anhelas?
2. Descrbela
3. Quin est haciendo el tipo de trabajo que desearas
estarlo haciendo?
4. Descrbelo
5. Si solo tuvieras seis meses de vida saludable, Cmo
seran?
6. Qu prefieres ms de:
tus relaciones,
tu trabajo
7. Qu prefieres menos de:
Tus relaciones
Tu trabajo
8. Describe las caractersticas del lugar de tu trabajo
ideal
9. Describe en detalle tu da ideal de trabajo
10. Describe en detalle tus compaeros ideales
11. Si es que el dinero no es el objetivo, qu estaras
haciendo con tu vida?
12. Qu haras si fueras diez veces ms valiente?
En tu vida sentimental?
En tu trabajo?

53
En tu comunidad?
En tu familia?
En tu lugar de oracin?
13. Imagnate que es un Lunes, 9 a.m., tres aos ms
tarde
Dnde ests?
Qu ests haciendo?
A quin ests visitando?
Con qu ests vestido?
14. Ahora es el medio da del mismo Lunes
A quin vas a ver?
Dnde vas a almorzar?
15. Ahora es Sbado, 6 p.m.
Dnde ests?
Qu ests haciendo?
A quin ests visitando?
Con qu ests vestido?
16. Ahora eres una persona bastante mayor, caminando
con un nio de escuela, quien te pregunta:
Qu es lo que ms te enorgullece de
tu vida?
17. Ests por morir:
internacionales.
54
Qu has logrado o hecho antes de

irte?
18. Como resultado de lo vivido, tres cosas han
cambiado en el mundo.
Cules son?
__________________________________
__________________________________
__________________________________
Tu Visin
Luz Interior
As como una lmpara sirve para disipar mil aos de oscuridad, un
fogonazo de sabidura puede destruir diez mil aos de ignorancia.
(Hui-Neng)
Un ser iluminado es su propia luz. Puede ver en la oscuridad.
Enciende la luz para sus huspedes. Utiliza las ideas slo para
iluminar a sus visitantes.
(Shen TSing)

55
Ahora formula tu Visin, incorporando las respuestas

que has dado.
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
Ejercicio para Compaas
1. Qu es lo que la institucin desea ms?
2. Qu es lo que menos desea?
3. Describir el tipo de relaciones que desea con:
Clientes
Proveedores
Competidores
Comunidad
Compaas similares
Empleados
4. Ha recibido la mencin honorfica como Compaa
del Ao, en la publicacin se destaca:
___________________________________________________
___________________________________________________
5. Su producto o servicio satisface necesidades crticas
en:
internacionales.
56
Comunidad
Mercado
Regin
Mundo
6. Su compaa ha cambiado la historia de (marcar la
que se relacione con la Visin):
La comunidad
El mercado
La regin
El mundo
Otro _________
7. Esto ha sido posible gracias a:
___________________________________________________
___________________________________________________
______________________
8. Su compaa ha recibido el calificado de ser Una luz
en la cumbre esto es porque:
___________________________________________________
___________________________________________________
______________________
9. Ahora escribe la Visin de tu compaa o institucin
incluyendo actividades, razn de ser, y metas
deseadas

57
La Visin es la fuerza inspiradora que nos gua hacia la

meta. Nos motiva para que todos obremos como parte de
un mismo sistema,
en forma holstica y
llevemos a nuestra
compaa hacia el
destino deseado a
travs del esfuerzo
conjunto
y
un
trabajo apasionado.
7.
Mtodos de
Estratgica
Evaluacin
de
la
Planificacin
El Triple Filtro
(Una Metfora)
Es mejor estar seguro
Un joven discpulo de un filsofo sabio lleg y le dijo: Maestro,
un amigo suyo estuvo hablando de usted con malevolencia.
Espera le interrumpi el filsofo.
Ya hiciste pasar por el triple filtro lo que vas a contarme?
El triple filtro? Respondi el joven.
S. El primer filtro es la verdad. Ests seguro de que lo que quieres
decirme es absolutamente cierto?
No, lo o comentar a unos vecinos. Dijo el muchacho.
internacionales.
58
Entonces al menos lo habrs hecho pasar por el segundo filtro, que es

la bondad. Esto que deseas decirme, es bueno para alguien?
No, en realidad no. Al contrario
Vaya! El ltimo filtro es la necesidad
Es necesario hacerme saber eso que tanto te inquieta?
A decir verdad, no.
Entonces, dijo el sabio sonriendo, si no es verdadero, ni bueno, ni
necesario, sepultmoslo en el olvido.
Cuantos malos ratos podramos evitar si sometiramos a esos
tres filtros antes de decir las cosas.
El proceso de planificacin estratgica debe ser evaluado

constantemente para garantizar su cumplimiento dentro
de los parmetros e indicadores prefijados, para ello hay
algunas tcnicas sugeridas, tales como: Mtodo
UrigenM (2005), Tcnica de Evaluacin de Proyectos
(PERT), Ruta Crtica (CPM), entre otros.
Los mecanismos de evaluacin, monitoreo y medicin
son indispensables en todo plan. A nivel macro, el
investigar la calidad en el cumplimiento del plan
estratgico tiene relacin con el poder y el control, y a
nivel micro, tiene relacin con las experiencias y el
desempeo institucional.7 La evaluacin debe enfocar
tanto el nivel macro como el micro a fin de obtener una
informacin certera; por lo tanto, los indicadores de
gestin, el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando
Standards and Quality in Higher Education (1997), p.
208.
7

59
Integral, el mtodo de evaluacin que se decida, las

tcnicas y herramientas que se seleccionen, deben
responder a todos los niveles institucionales,
especficamente al macro y micro. Los resultados deben
ser publicados, de esa manera se evita cualquier
desconfianza en el proceso. La informacin ser una
buena herramienta para la toma de decisiones. Al basarse
en el anlisis causa-efecto, podr demostrar su progreso.
El proceso de evaluacin e investigacin debe ser
circular, basado en la Rueda de la Calidad de Deming
(Ver detalles en el Libro Evaluacin de la Calidad: Mitos y
Desafos en Ecuador, de M. Urigen, 2005), de tal manera
que se logre el mejoramiento continuo. Otra forma de
investigar la calidad es a travs de benchmarking.
Benchmarking es el proceso de identificacin, aprendizaje, e
implantacin de procesos y prcticas sobresalientes realizadas
por organizaciones exitosas alrededor del mundo, las cuales
tienen la filosofa de mejoramiento permanente8.
En sntesis, benchmarking localiza y adapta las mejores
prcticas. Todas estas prcticas son parte del crculo
continuo de calidad dentro del plan de mejoramiento.
Estos procesos producen cambios y consolidan el
mejoramiento, por tanto cada mejoramiento se convierte
en la base de los cambios futuros.
En el caso de utilizar PERT o CPM, hay que recordar son
tcnicas de network o interconexin de todos los
componentes institucionales, utilizan nudos crticos para
las tareas y flechas para las actividades de planificacin,
8
New Thinking on Higher Education (1998), p. 106.

internacionales.
60
monitorean y miden el cumplimiento en funcin de

tiempos y resultados. Son tcnicas y herramientas muy
tiles cuando deseamos que se cumplan los objetivos y
tareas de acuerdo a lo planeado.
La razn principal para analizar la calidad de servicios es
asegurar la satisfaccin de los clientes; con este
antecedente,
sugiero
desarrollar
un
Plan
de
Mejoramiento Continuo que apoye tanto a la
planificacin como a la evaluacin.
8. Conclusiones y Recomendaciones
El plan estratgico debe incluir las conclusiones a las que
se ha llegado, as como las recomendaciones para que se
desenvuelva de acuerdo a lo programado. En ciertos
casos, se pueden presentar recomendaciones muy
trascendentales que enmarcan a la corporacin o
institucin dentro nuevos rumbos, sugieren la
actualizacin de la estructura organizacional mediante
sistemas ms planos y por procesos, enfocan nuevos
socios y clientes, y as sucesivamente. Gran parte de las
conclusiones van en un Plan de Mejoramiento Continuo.
(Sugiero que para elaborarlo revisen el libro Evaluacin de
la Calidad de la Educacin de M. Urigen, 2005).
9. Bibliografa. Es recomendable que todo plan
estratgico concluya con la bibliografa utilizada, esto
permite comprobar que la investigacin ha estado
presente en todo el proceso y que se ha respetado las
fuentes de informacin de acuerdo a las leyes de
publicacin vigentes.

2.2
61
Ventajas al Planificar Estratgicamente
Mltiples son las ventajas, entre las Principales se

encuentra la actualizacin y mejoramiento institucional,
en otras palabras el Desarrollo Organizacional por
procesos.
A continuacin revisamos las ventajas segn Steiner
(1996):
A) Simula el futuro: Alienta al ejecutivo y le permite
ver, evaluar y aceptar o descartar numerosas
alternativas, lo cual sera imposible sin ella. A
pesar de que la identificacin de cursos de accin
correcto es mucho ms importante que
producir varias alternativas, el hecho de haber
desarrollado varias posibilidades para examinarse
puede producir ideas que no surgiran de otra
manera. El hecho de que la simulacin permite
realizar experimentos sin gastar recursos, alienta
al ejecutivo para que pruebe diferentes cursos de
accin.
B) Aplica el enfoque sistmico: Considera una
empresa como un sistema compuesto de
subsistemas, mediante el cual la alta direccin
puede ver a la compaa como un todo, en vez de
tratar con cada parte de forma individual y sin
relacionarlas con las dems partes. El conjunto de
las mejores soluciones para cada elemento de un
problema nunca equivale a la mejor solucin para
internacionales.
62
un todo. La planificacin estratgica proporciona

un mecanismo para coordinar las partes
relacionadas entre s en una organizacin,
evitando la suboptimizacin de partes a costa del
todo. Tambin permite a la direccin enfocar la
atencin sobre los asuntos principales, relevantes
para la supervivencia de la empresa.
C) Exige el establecimiento de objetivos: Un
proceso de Planificacin Estratgica no servir de
mucho si no se establecen, en algn momento
objetivos especficos. No hay duda alguna que los
individuos dentro de una organizacin por lo
general, lucharn intensamente para lograr metas
definidas, establecidas para su empresa. Pero
lucharn an ms duro si ellos mismos tomaran
parte en el proceso de fijar los objetivos. Es obvio
que los objetivos a largo plazo puedan lograrse
con
ms
facilidad
si
existen
planes
cuidadosamente elaborados para lo mismo.
Desde este punto de vista el requerimiento de
establecer objetivos en la Planificacin Estratgica
es un factor importante en las organizaciones.
D) Revela y aclara oportunidades y peligros
futuros: Un resultado importante del anlisis de
situacin, es la identificacin de oportunidades y
peligros. La importancia del mismo no puede
ignorarse; es aqu donde la intuicin de los
directivos debera concordarse con la recopilacin
y evaluacin sistemticas de datos para agudizar
la intuicin directiva.

63
E) La estructura para la toma de decisiones en
toda la empresa. Uno de los atributos ms

sustanciales de un programa de planificacin
efectivo consiste en que proporciona una
gua para los ejecutivos en todos los aspectos
de un negocio para tomar decisiones afines
con las metas y estrategias de la alta
direccin. Una compaa, al desarrollar
objetivos, estrategias y polticas generales
proporciona una base para que as los
ejecutivos a niveles inferiores puedan tomar
sus decisiones conforme la alta direccin.
Ningn programa de planificacin puede o
debera tratar de prever todas las decisiones
que deben tomar los directores en sus
operaciones diarias. Por tanto, se toman
decisiones que afectan en forma significativa
el xito a corto, mediano y largo plazo. Sin un
programa organizado de planificacin ser
mucho ms difcil para los ejecutivos a nivel
inferior tomar las decisiones deseadas.
F) Base para otras funciones directivas: la
planificacin est entrelazada inseparablemente
con otras funciones directivas; por ejemplo, es
obvio que la planificacin es esencial para
realizar un control efectivo. La especificacin de
objetivos y cursos de accin diseados para
internacionales.
64
lograr los primeros son esenciales para medir los

logros en forma adecuada.
La planificacin esta relacionada con coordinar

los diferentes elementos de la empresa,
desarrollar el talento humano, dirigir e innovar,
entre otros. Esto no quiere decir que la
planificacin siempre viene en primer lugar, ni
que sea siempre dominante, ya que sin duda
alguna la habilidad de dirigir por parte de la
direccin es de importancia sobresaliente en
muchas compaas. Sin embargo, otras funciones
directivas pueden realizarse ms fcilmente y en
forma ms conveniente si se sigue un programa
de Planificacin con un alcance adecuado.
G) Evala el desempeo. Un plan completo
proporciona una base para evaluar el desempeo. La
direccin dispone de normas para establecer un plan
estratgico de naturaleza tanto cuantitativo como
cualitativo. Es cierto que los resultados financieros
estn muy relacionados con el xito o el fracaso de un
negocio, pero las caractersticas no cuantitativas
tambin son muy importantes; por ejemplo la
creatividad, innovacin, imaginacin, motivacin,
aprendizaje y los conocimientos pueden reflejarse en
los resultados financieros. Sin embargo, sino se
alientan, evalan y valoran por la alta direccin, un
xito financiero puede fcilmente convertirse en lo
contrario. Un programa de Planificacin bien
pensado puede permitir a los directores a cualquier
nivel apreciar estos atributos en los directivos bajo su
autoridad.

65
H) Seala asuntos estratgicos: Un sistema de

Planificacin efectivo deber sealar los asuntos
estratgicos a los cuales deberan prestar atencin los
altos directivos. De esta manera, la atencin de la
direccin puede enfocarse sobre asuntos claves, sin
tener que preocuparse por factores secundarios. Por
supuesto, esto representa un elemento muy valioso
para una mejor toma de decisiones.
I) Proporciona beneficios conductuales. Existen
valores, cuya naturaleza es ms bien conductual,
entre los que se encuentran:
-
Canal de comunicacin: Un sistema de planificacin

es una red de comunicacin muy til. El proceso de
planificacin es un medio para comunicar los
objetivos, estrategias y planes operacionales entre los
niveles de la organizacin. Una vez que los planes
estn concluidos y escritos, habr que registrar, en
forma permanente y clara, todas las decisiones
tomadas, quin los implantar y quin las realizar.
Tal sistema de comunicacin representa una ventaja
valiosa para cualquier organizacin.
Capacitacin de los directivos: Varias compaas han

comprendido que el sistema de Planificacin
Estratgica es un proceso de capacitacin de los
directivos. Esto no es sorprendente, ya que el sistema
exige que los ejecutivos formulen y contesten el tipo
de preguntas relacionadas con sus actividades.

internacionales.
66
J) Sentido de participacin. La planificacin estratgica

siempre debera estar acompaada por una mejor
motivacin moral por parte de los directivos y todos
quienes hacen la institucin. Al participar en la
elaboracin de los planes, los directivos y el personal
deberan obtener una cierta satisfaccin en por lo
menos la creacin parcial de su propio destino. Ellos
saben lo que se espera de ello y el cumplimiento con
exigencias ser muy satisfactorio.
Hoy en da, las personas dentro de una organizacin, a

cualquier nivel, estn interesadas en participar en el
proceso de la toma de decisiones para as contribuir con
sus conocimientos a la empresa y encontrar
oportunidades para ser creativos.
Los puntos anteriores permitirn una adaptacin ms

fcil a los cambios por parte del personal, lo cual
representa un atributo valioso para cualquier
organizacin.

67
Segundo Ejercicio de Aplicacin y Autoevaluacin del

Aprendizaje Prctico
Primer Paso: Realizar una tabla comparativa de los

Procesos y Fases de Planificacin Estratgica, incluyendo
las caractersticas de cada uno, la metodologa, los pasos,
las ventajas y desventajas y sus comentarios.
Segundo Paso: Desarrollar los planes estratgicos

grupales siguiendo la metodologa de M. Urigen (2006),
recuerden incluir el presupuesto, la propuesta de
evaluacin y el Plan de Mejoramiento Continuo.

internacionales.
68
CAPITULO TERCERO
3.1 Origen de la Estrategia
Puerta Cerrada
El hombre puede hallarse prisionero en una habitacin con una
puerta que no est cerrada, sino que se abre hacia adentro; y no saldr
de ella hasta que no se le ocurra tirar de ella en lugar de empujarla.
(Ludwin Wittgenstein)
Creatividad, imaginacin y lgica, claves necesarias para

definir estrategias.
La estrategia, adems de haber estado presente desde la
poca de los griegos, luego en cada una de las guerras, es
importante referirnos al experimento realizado por el
Profesor Gause, de la Universidad de Mosc, en el ao
1934, quien a su vez es conocido como el padre de la
biologa, nos relata que en su laboratorio puso animales
de la misma especie a convivir entre ellas, todas con las
mismas condiciones de vida, la misma alimentacin y
todo en comn. Despus un tiempo de observarlas, se
dio cuenta que aquellas especies que buscaban
mecanismos diferentes de vida y alimentacin eran las
que sobrevivan y aquellas que hacan los mismo que las
dems iban desapareciendo.
Este experimento le
permiti al Profesor Gause, definir la importancia de la
estrategia diferenciadora para sobrevivir y tener xito; es
as que su leccin se aplica en todos los mbitos,
particularmente en la planificacin estratgica.

69
Adicionalmente, el Profesor Gause nos dio algunas

conclusiones, entre ellas:
La competencia exista mucho antes que la
estrategia, aunque con ausencia de fuerzas
compensatorias.
Toda organizacin forma una compleja red de
interaccin competitiva.
Cada especie con ventaja nica para competir es
la que sobrevive.
Mientras ms rico sea el ambiente, mayor ser el
nmero de competidores.
Conceptos de Estrategia
El concepto de estrategia es como todos sabemos

originario del campo militar, pero aparece en el campo
econmico y acadmico. Estrategia es la bsica la idea de
internacionales.
70
competicin, de actuacin frente al adversario para

lograr unos objetivos determinados. De acuerdo a
Chandler (1962), Andrews (1962), Ansoff (1976),
estrategia es la determinacin conjunta de objetivos de la
empresa y de las lneas de accin para alcanzarlos, o sea
expresa lo que quiere hacer la empresa en el futuro. Se
trata de proporcionar un eje de orientacin para expresar
una voluntad fundamental de la empresa. Esta
preocupacin por delimitar una lnea conductora para el
desarrollo de la actividad de la empresa en el futuro
responde a la necesidad, por parte de la empresa, de una
actuacin pensada y medida, en trminos de objetivos y
medios, dentro del y frente a un entorno activo.
Ansoff, (1976), dice que estrategia es el conjunto de
decisiones que determina la coherencia de las iniciativas
y reacciones de la empresa frente a su entorno.
Estrategias segn Tabatoni y Jarinov, (1975) son las
caractersticas bsicas del match que una organizacin
realiza con su entorno
Stoner y Freeman, (1992) conciben a estrategia como el
programa general para definir y lograr los objetivos de
una organizacin; la respuesta de la organizacin ante su
entorno a lo largo del tiempo.
Menguzato y Renau, (1992) establecen la existencia de
niveles de estrategias entre las que se encuentran las
Estrategias Globales y las Estrategias Funcionales.
Las Estrategias Globales consideran a la organizacin en
relacin con su entorno existiendo una correspondencia

71
directa con el significado de estrategia aportada por los

conceptos de los autores citados anteriormente.
Las Estrategias Funcionales se establecen especficamente
para reas funcionales o unidades, contribuyendo de
forma directa al cumplimiento de los objetivos de dichas
unidades, dando sustento a las Estrategias Globales y
sirviendo de punto de partida para las acciones.
Qu es Estrategia Competitiva?
A continuacin presento algunas aseveraciones de lo que
es estrategia competitiva:
Es escoger: la persona piensa (escogitus)
Comprometerse a largo plazo.
Un compromiso difcil de cambiar.
Escoger un futuro determinado por dicho
compromiso
Estrategia competitiva es igual a ser innovador;
dar valor diferencial a lo que se hace; es retar al
tiempo
Es la bsqueda deliberada de un plan de accin
que desarrolle la ventaja competitiva de una
empresa y la acente con certeza en el camino
hacia el xito.
Cabe recordar que los competidores ms peligrosos son

los que se parecen ms a usted. Las diferencias entre
usted y sus competidores son la base de la ventaja
competitiva, cuyo objetivo es aumentar el alcance de su
internacionales.
72
ventaja. Recuerde, usted ya tiene un mercado, la

supervivencia est en mantenerlo y el xito en
expandirlo.
No es Estrategia
A continuacin presento algunos aspectos que nos
ayudarn e comprender que no es estrategia:
Seleccin natural (Darwiniana)
El azar determina las mutaciones y
variaciones
Los que se adaptan mejor, desplazan al resto
Reacciones instintivas
las
Imaginacin y Lgica para Definir Estrategias
Dos condiciones esenciales se

requieren
para
definir
estrategias emprendedoras.
El
razonamiento
lgico
permite acelerar los ritmos
del cambio y disminuir los
efectos de la competencia,
determinando cambios en el
equilibrio competitivo.
Hay que recordar el Principio
de Gause: Los competidores
que obtienen su sustento de
la misma forma no pueden coexistir. Por lo que hay que

73
buscar estrategias que nos diferencien de nuestros

competidores a travs de la diferenciacin de precios de
compra, funciones, utilidad cronolgica de los servicios o
bienes, entre otros.
Otra recomendacin es la Participacin de Mercado, en
donde la empresa define el mercado, separndose de sus
rivales; el truco est en mover la frontera de la ventaja
hacia el mercado del competidor potencial y evitar que
ese competidor haga lo mismo.
El grfico que sigue nos orienta sobre el proceso para
definir estratgicas.
PROCESO PARA DEFINIR

ESTRATEGIAS
Anlisis entorno
Anlisis sector
Tringulo de
anlisis
Anlisis Institucional
Estrategia genrica
Estrategia especfica
Tringulo de
decisiones
Propuesta Decisin

internacionales.
74
3.5 Elementos Bsicos de la Competencia Estratgicas
A continuacin los elementos bsicos indispensables para

competir estratgicamente:
Mantener una actitud y comportamiento competitivo
Ver como sistema a: competidores, clientes, dinero,
recursos, entre otros, los cuales actan continua y
recprocamente.
Los riesgos como parte sine qua non de todo plan.
3.6 Competencia
Estratgica
Natural
versus
Competencia
La gran diferencia
entre ambas radica en
los siguientes aspectos:
Recordar que la
competencia natural
es
evolutiva,
la
estratgica
es
revolucionaria.
La competencia natural funciona por medio de un

proceso de tanteo incremental de poco riesgo (El
cambio no dirigido necesita de miles de
generaciones).
La competencia estratgica comprime el tiempo,
impulsa cambios arrolladores.

75
3.7 Estrategia: un Compromiso a Largo Plazo
La estrategia es central en la planificacin es entendida

como el comprometerse a largo plazo; entonces, la
planificacin estratgica trata con el porvenir de las
decisiones actuales que observa una cadena de
consecuencias de causas y efectos durante el tiempo. La
planificacin estratgica incorpora posibles alternativas
para las acciones futuras, al escoger alternativas, stas se
convierten en la base para tomar decisiones en tiempo
presente. La planificacin estratgica consiste en la
identificacin sistemtica de los problemas actuales y las
posibles contingencias que puedan surgir en el futuro,
informacin y datos que se convierten en la plataforma
para tomar decisiones acertadas. Planear significa disear
un futuro deseado e identificar las estrategias para
lograrlo.
3.8 Planes de Acciones Estratgicas
Segn Serna, (1994) los planes de accin son las tareas

que debe realizar cada unidad o rea para concretar las
estrategias en un plan operativo que permita su
monitora, seguimiento y evaluacin.
En el proceso de Planificacin Estratgica, la elaboracin
de los planes de accin es particularmente importante.
internacionales.
76
Segn Palom,9 los planes de accin deben cumplir los

siguientes requisitos:
a) Expresin de lo que debe hacerse o Accin.
b) Determinacin de Quin debe ejecutar la accin. Al
sealar quin realizar la accin, se identifica
responsabilidades.
c) El programa debe dejar suficientemente claro el cmo
se va a actuar. El escribir el cmo nos hace pensar en
forma estratgica.
d) Establecer fechas. La fecha prevista es la fecha en la
que debemos completar la fase. Es el momento en
que la accin debe estar finalizada.
e) El presupuesto debe
reflejar los costos para la
ejecucin de la accin.
La existencia de planes de accin y el seguimiento
sistemtico que se realiza a estos, facilita el control al
proceso de Planificacin Estratgica.
3.9 El Control Estratgico

Control Estratgico es un componente indispensable en
toda planificacin estratgica. Bourzac (1997) seala que
control estratgico responde a diferentes acepciones; en
ciertos casos, por ejemplo, se interpreta como la
confirmacin de que la estrategia seleccionada por la
empresa est siendo desarrollada; en otras, el control
F. Javier Palom y Lluis Tort. Management en
Organizaciones al Servicio del Progreso Humano.
9

77
hace referencia a la elevacin de la forma de implementar

la estrategia.
Schendel y Hoper (1979) afirman que el control
estratgico se centra en la cuestin dual de si la estrategia
se est implementndose como se planific y si los
resultados generados por la estrategia son los deseados.
Roush y Ball (1980) consideran al control estratgico
como el sistema que permite asegurar la implementacin
efectiva de la estrategia y alcanzar los objetivos y
resultados que constituyen la base de su concepcin.
Goold, (1991) plantea que el control estratgico establece
los criterios que definen una buena actuacin estratgica,
motiva a los directivos a alcanzar los resultados
conforme a los mismos, permite una rpida identificacin
de las estrategias que se desvan de la trayectoria prevista
y, cuando es necesario, desencadena el proceso de
formulacin de una nueva estrategia o la determinacin
de mejores medios para su implementacin.
3.10
Estrategias al Definir y Desarrollar la
Cultura Organizacional
Contencin
Cuando no tengas nada importante que decir, guarda el noble
silencio. Si no puedes mejorar lo dicho por otros, guarda el noble
silencio.
(Siddharta Gautama)
internacionales.
78
La cultura organizacional se refleja a travs del

establecimiento de los principios corporativos que se
constituye en la identidad organizacional.
Serna (1994) plantea que los principios corporativos son
el conjunto de valores, creencias, normas, que regulan la
vida de una organizacin y que deben ser compartidos
por todos. Por lo tanto constituyen la norma de vida
corporativa y el soporte de la cultura organizacional, son
el soporte de la visin y la misin.10 Schein (1995), por su
parte, llam cultura a un modelo de presunciones
bsicas, inventadas, descubiertas o desarrolladas por un
grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus
problemas de adaptacin externa e integracin interna,
que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser
consideradas vlidas y ser enseadas a los nuevos
miembros como el modo correcto de percibir, pensar y
sentir esos problemas.
Para Pettigrew (1979), la cultura de una empresa se
manifiesta por los smbolos: lenguaje, ritos, mitos, entre
otros., que son creados y difundidos por ciertos
directivos para influir sobre los comportamientos de los
miembros de la empresa.
Ansoff (1985) denomina cultura estratgica de un grupo
al conjunto de normas y valores de un grupo social que
determinan su preferencia por un tipo concreto de
comportamiento estratgico.
Humberto Serna. Planificacin y Gestin

Estratgica. Editorial Legis. Colombia. 1994.
10

79
En todas las definiciones anteriores hay una constante: la

existencia de valores y smbolos compartidos.
La cultura organizacional y la identidad organizacional,
segn Daz (1997) se consiguen a partir de las respuestas
de un grupo de interrogantes. Lo que encierra cada
interrogante nos ayudar a interiorizar el significado de
identidad. Estas interrogantes son:
1.
Quines son nuestros clientes?
Los clientes son el ncleo central de toda organizacin

porque determinan la misma. Ninguna organizacin
existe por s y para s, sino porque existe alguien que
recibe un producto o servicio que les satisface un deseo o
necesidad. Identificar a los clientes determina cmo
definir a la propia organizacin, sabiendo que pueden
existir varios clientes antes de llegar al cliente final, el
consumidor.
2.
Dnde estn nuestros clientes?
Permite comprender o conocer en qu momento la

organizacin tiene que redisearse para acercarse al
cliente.
3.
Qu es lo que le ofrecemos a nuestros clientes?
Determina qu le ofrecemos a nuestros clientes en

trminos de productos en el momento dado y en qu
marco se mueve nuestra organizacin.
internacionales.
80
4.
Qu es valioso para nuestros clientes?
5.
Qu deseos satisfacen?
Un cliente, cuando adquiere un producto o servicio,

busca un valor. Por definicin satisface un deseo. La
calidad se demuestra mediante la satisfaccin de
nuestros clientes.
6.
Qu es lo que nuestra organizacin ofrece a sus
clientes de manera diferente a los competidores?
Busca descubrir cul es la ventaja comparativa que se
logra con estrategias de diferenciacin y valor agregado.
7.
Qu es genuino, nico en nuestra organizacin?
Describe lo autntico o singular que caracteriza o

identifica la organizacin. Describe sus principales rasgos
o valores.
8.
Por qu es necesaria nuestra organizacin?
Describe las razones que justifican la existencia de su

organizacin y justifica por qu an es necesaria.
9.
Qu le ofrecemos a nuestros trabajadores?
Describe aquellos beneficios que motivan un sentido de

pertenencia y cules deben ser an mejorados.
10.
Cules
compartidos?
son
nuestros
valores
ideales

81
Describe los principales rasgos que caracterizan la

cultura de la organizacin.
11.
Qu es lo que debe ser nuestra organizacin?
Expresa lo que necesitamos modificar, extender y

desarrollar en nuestra organizacin para ser mejor.
Plantea cules deben ser los principales cambios que
pueden discernirse en estos momentos para cubrir en un
plazo determinado.
3.11 Estrategias Diferenciadoras al Definir la Visin,

Misin y Objetivos
La Visin
La voluntad de todos quienes hacen la organizacin
desempea un papel muy importante para el logro de la
visin.
La buena voluntad hace milagros
Cuando os elevis por encima de la alabanza y de la censura, y
cuando vuestra voluntad, como la voluntad de un hombre que ama,
quiere mandar en todas las cosas, entonces asists al origen de vuestra
virtud.
(F. Nietzsche)
Como concepto de Visin, Codina (1997) estima que es

ver a lo lejos, es la imagen que se tiene del futuro, es un
estado final que estamos tratando de lograr, es el
internacionales.
82
sentimiento de vivir en el futuro. Es una forma de

sorprender al futuro antes de que el futuro nos
sorprenda. Es la forma de comprometernos con el futuro
que queremos crear con el corazn y los sentimientos.11
La Visin tiene las siguientes caractersticas:
1. Formulada de manera participativa, es compartida
con el equipo de direccin para apoyarla.
2. Se formula sin criticar ni evaluar ideas.
3. Ve un horizonte predeterminado, de tal manera que
fija tiempo; es la meta central a la cual se desea llegar.
4. Debe ser simple y clara para que todos la
comprendan y se comprometan.
5. Debe ser soadora pero objetiva.
6. Debe ser positiva y alentadora.
7. Se expresa en tiempo presente porque actuamos
como si la hubiramos logrado.
8. Debe ser evaluada, al final, en trminos de
impacto/costo.
Preguntas Claves para su formulacin de la Visin:
Qu clase de institucin deseamos ser?
Qu imagen ofrecer la institucin a nuestros
clientes y cmo la veremos nosotros mismos cuando
realicemos esta visin?
Qu deseamos que la gente diga acerca de nosotros
como resultado de nuestro trabajo?
Humberto Serna. Planificacin y Gestin

Estratgica. Editorial Legis. Colombia. 1994.
11

83
Cules son los valores ms importantes para

nosotros?
De qu modo esta visin representa los intereses de
nuestros clientes y los valores que son importantes
para nosotros?
La Misin
La Misin, por su parte es la razn de ser de una
institucin, corporacin, empresa o compaa. Es
formulada con sencillez y en un slo prrafo. El verbo
indica accin, por lo que se escribe en infinitivo: Nuestra
misin es servir a la comunidad de aprendizaje del pas, a
travs de una educacin de calidad.
La misin al expresar para qu existe la organizacin,
encierra el encargo social asignado.
De acuerdo a Pedro Bourzac (1997), para elaborar la
misin se deben tener en cuenta los siguientes requisitos:
Debe estar orientada al exterior, hacia las necesidades
de los individuos y del entorno en su conjunto.
Orientada hacia el futuro.
Debe ser creble. Su expresin no debe ser ni
ambigua, ni inalcanzable. Los clientes deben percibir
que lo que se proclama u ofrece es autntico.
Una misin no puede ser un simple enunciado fro, una
misin tiene que ser capaz de mover nuestras energas y
capacidades, aumentando nuestra fortaleza. Si una
misin no motiva se hace inminente redefinirla.
internacionales.
84
La misin ser amplia para no limitar la organizacin en

su desarrollo. Esta amplitud debe servir de base al
establecimiento de las unidades estratgicas para lograr
que la organizacin sea lo que se espera en el futuro que
se proyecta.
Como dije anteriormente, la misin debe ser simple, clara
y directa.
Los Objetivos
Segn Lodi (1972), Un objetivo es un enunciado escrito
sobre resultados por alcanzar en un perodo
determinado. Un objetivo debe ser cuantificable,
complejo, relevante y compatible. Un objetivo es una
declaracin escrita, un enunciado, una frase; es un
conjunto de nmeros. En la medida que sea posible,
nmeros. Casi la totalidad de los objetivos se cuantifica.
Son nmeros que orientan el desempeo de los gerentes
hacia un resultado medible, complejo, importante y
compatible con los dems resultados.
Chiavenato (1995) dice que en la fijacin de los objetivos
deben considerarse los siguientes aspectos:
a) La expresin objetivos de empresa es realmente
impropia. La empresa es algo inanimado y, en
consecuencia, no tiene objetivos, metas o planes.
b) Los objetivos son fundamentalmente necesidades por
satisfacer. Los objetivos de la empresa pueden
representar exclusivamente las necesidades vistas por
el lder, o pueden tener bases ms amplias y

85
representan los intereses de los directivos, de los

empleados, de los clientes, o del pblico en general.
Hay objetivos estratgicos y tcticos; los primeros, giran

alrededor de la misin, visin y servicios que brinda la
institucin; los segundos, los objetivos tcticos, son las
metas a corto plazo que tributan y garantizan
paulatinamente el cumplimiento de los Objetivos
Estratgicos; por lo tanto, por cada objetivo estratgico
deber existir un objetivo tctico y tambin la parte
medible contenida en este objetivo se expresa en los
Indicadores de Gestin y en los Criterios de Medida.

internacionales.
86
Tercer Ejercicio de Aplicacin y Autoevaluacin del

Aprendizaje Prctico
1. Disee un
estrategias.
proceso
original
para
definir
2. De respuesta a las preguntas estratgicas para

definir la Cultura Organizacional.
3. Responder a las preguntas que permite

comprobar si la misin y visin de su plan
estratgico estn bien formuladas.

87
CAPITULO CUARTO
El Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard)
Las nuevas tendencias de los enfoques administrativos
dan especial nfasis a la estrategia, siendo sta la materia
ms importante a atacar; sin embargo, hay que
considerar que estudios realizados indican que menos
del 10% de las estrategias bien formuladas son
efectivamente ejecutadas.
Para los creadores del CMI la estrategia implica el paso
de la posicin actual de una organizacin a una posicin
futura deseable pero incierta. El camino que piensa
seguir incluye un conjunto de hiptesis vinculadas, que
constituyen un conjunto de relaciones causa efecto que
son explicables y se pueden probar.
Las organizaciones necesitan nuevas herramientas para
gestionar la estrategia y el Cuadro de Mando Integral
nace como una respuesta a esta necesidad.
Evolucin Histrica del Cuadro de Mando Integral
Este instrumento ha ido evolucionado en el tiempo, a
continuacin tenemos las generaciones que caracterizan
al desarrollo del CMI:
La primera generacin del CMI (1992), meda los
resultados, basada exclusivamente en indicadores
financieros, que suministran datos tardos, las
internacionales.
88
consecuencias de acciones pasadas, se centraba en

el corto plazo y no en una visin de largo plazo.
En la actualidad se incorporaron en el Cuadro de
Mando Integral los indicadores no financieros,
que permiten conjuntamente con los financieros
medir la estrategia.
El Cuadro de Mando Integral cambi su enfoque
original, de la medicin del desempeo que pona
en el centro el control hacia la estrategia y la
visin en el centro. Con el transcurso del tiempo
y cuando mas las organizaciones utilizaron el
BSC, ste se concret a la creacin de una
organizacin enfocada en la estrategia,
balanceando el qu y el cmo de la
estrategia, cambiando de un sistema de medicin
del desempeo, hacia un sistema de
administracin de la organizacin centrada en la
estrategia.
Ventajas que presenta el Cuadro de Mando Integral
Entre las principales se destacan:
Mediante un conjunto de mediciones claves

desde diferentes perspectivas, los gerentes
pueden tener una visin rpida pero integral del
desempeo de su organizacin a travs del CMI.
Como parte del CMI, se plantean inductores de

los resultados futuros. Se consideran aquellos
intangibles que crean parte del valor y que son
activos que no aparecen en los Estados

89
Financieros, tales como: relaciones con los

clientes, calidad, innovacin, talento humano,
tecnologa de informacin.
El CMI permite a los directivos medir de qu

manera sus unidades de negocio crean valor para
los clientes actuales y futuros.
Traducir la estrategia en trminos operativos.
Alinear la organizacin con la estrategia.
Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de

todo el mundo.
Hacer de la estrategia un proceso continuo.
Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los

directivos.
El CMI permite convertir la misin en resultados

tangibles mediante los indicadores.

internacionales.
90
Veamos la representacin grfica.
Convertir La Misi
Misin En Resultados
Valores Fundamentales
En Que Cree La Organizacin
Visin
Que Quiere Ser
Estrategia
El Plan De Juego
CMI
Implementacin Y Enfoque
De La Estrategia
Iniciativas Estratgicas
Que Debe Hacer
Objetivos Personales
Qu Necesito Hacer Yo
Accionistas
Satisfechos
Clientes
Fidelizados Y
Encantados
Procesos
Efectivos Y
Eficientes
Personal
Capacitado Y
Comprometido
Desde este enfoque la accin de medir tienen

consecuencias que van ms all de simplemente informar
el pasado, volvindose en un Sistema de Medicin del
Desempeo hacia un Sistema de Gestin Estratgica.
Objetivos del CMI

91
Como toda herramienta de gestin y planificacin de

calidad, el CMI, tiene objetivos, entre ellos:
Disear y aplicar un sistema de gestin estratgica.

Crear consensos acerca de la visin y de la estrategia.
Alinear el Plan Estratgico con la implementacin y
la accin estratgica.
Administrar la gestin de la organizacin desde
varias perspectivas.
Alinear los objetivos de cada unidad de negocio,
departamento y los personales con la estrategia.
Poseer retroalimentacin de informacin desde las
perspectivas claves que sirven de soporte para la
toma de decisiones y para la mejora del sistema de
gestin y de resultados.
Mejorar la eficiencia, efectividad y la productividad.
Estimular la motivacin y el compromiso del
personal.
Difundir las mejores prcticas en el resto de la
organizacin.
Buscar los procesos que agregan valor e identificar
aquellos que no agregan valor.

internacionales.
92
Premisas Bsicas para la Ejecucin del CMI
Las principales premisas son:

Convencimiento y compromiso en la alta gerencia.
La estrategia deber ser primero claramente
entendida e internalizada por la alta gerencia, para
luego ser bajada a todos los niveles de la
organizacin.
Establecer canales de comunicacin claros y directos
que permitan alinear y orientar la organizacin desde
arriba hacia abajo, de manera tal que se produzca un
claro entendimiento de la estrategia definida.
El diseo de los procesos claves ayuda a crear y
apalancar el conocimiento en la toma de decisiones.
Por lo que el punto de partida es una clara definicin
de los procesos.
Trabajo en equipo.
Canales de retroalimentacin que permitan
monitorear y revisar todas las hiptesis relacionadas
con la implementacin de la estrategia.
Desarrollo de un modelo de gestin basado en el
apalancamiento de los recursos, la conectividad y el
aprendizaje.
Diseo de indicadores de gestin que permitan medir
el nivel de cumplimiento de la estrategia.

93
Perspectivas Estratgicas del CMI
El Cuadro de Mando Integral proporciona un marco para

considerar la estrategia utilizada en la creacin de valor
desde perspectivas diferentes, las mismas que nacen de
la Visin, Misin, Valores y permiten una mirada
multidimensional de las dimensiones estratgicas que
son vitales en la organizacin. Kaplan y Norton sugieren
las siguientes perspectivas:
Cliente
Procesos internos
Aprendizaje y crecimiento
Financiera
Las perspectivas nos permiten responder a las siguientes
preguntas:
Qu resultados esperamos para
accionistas? (perspectiva financiera).
nuestros
Para obtener dichos resultados, cmo creamos

valor para nuestros clientes? (perspectiva del
cliente).
Para proveer ese valor a nuestros clientes, qu
procesos debemos desempear en forma
excelente? (perspectiva de procesos internos).
Para desempearnos en forma excelente, cmo
nosotros debemos continuar aprendiendo,
internacionales.
94
innovando y creando dicho valor? (perspectiva

de aprendizaje e innovacin).
El Alineamiento Estratgico a travs del CMI
La organizacin es un sistema, en el cual cada una de las

partes desempea un rol y aporta para su correcta
operacin. Para lograr el desempeo del sistema, es
necesario alinear (sincronizar) el desempeo de cada uno
de sus componentes individuales.
Desde la perspectiva del CMI, para lograr la excelencia
organizacional se debe alinear, es decir, vincular todos
los procesos y recursos materiales y humanos con que
cuenta la organizacin hacia una estrategia y esto es lo
que se conoce como alineamiento estratgico.
Entre los componentes alineados con la estrategia de la
organizacin, pueden citarse: objetivos, metas,
mediciones,
incentivos,
proyectos,
recursos,
presupuestos, planes de contingencias y soluciones,
estructura,
procesos,
cultura,
competencias
y
comportamientos, conocimientos y habilidades; y,
sistema de informacin.
Los especialistas en la materia sugieren cuatro etapas que
debe seguir una organizacin para alinear sus
componentes crticos a la estrategia:
1.
2.
3.
4.
Enfoque funcional
Alineamiento horizontal
Alineamiento vertical
Integracin

95
Entre los alineamientos estratgicos se destacan los

siguientes:
Alineamiento Horizontal o Sincronizacin
El alineamiento horizontal implica sincronizar los
objetivos, metas e iniciativas de todos los procesos de la
cadena de valor de una organizacin hacia el logro de su
estrategia y propuesta de valor.
La organizacin empieza a trabajar como un sistema
integrado, principalmente al ms alto nivel, las metas de
los procesos claves apoyan el logro de las metas y
objetivos de la organizacin.
Alineamiento Vertical o Despliegue
El alineamiento vertical implica desplegar los tableros de
comando de cada uno de los procesos o departamentos
funcionales hacia los empleados de todos los niveles, lo
que permite que el trabajo diario apoye el cumplimiento
de la estrategia, para lo que se requiere un compromiso
del personal con su cumplimiento.
En esta etapa se requiere de efectivos canales de
comunicacin de doble va y la participacin en la
elaboracin de los planes del personal que los ejecutar.
El alineamiento vertical implica que bajemos la estrategia
funcional hacia los diferentes niveles organizacionales:
gerencias, mandos medios y empleados, a travs de un
proceso de cascada de despliegue causa-efecto de nivel a
nivel, que permite una optimizacin del desempeo y la
internacionales.
96
contribucin personal, logrando un efecto sinrgico para

alcanzar las metas organizacionales.
El procedimiento a seguir es el siguiente tanto para los

responsables de un nivel superior deben presentar al
siguiente nivel sus objetivos, metas e iniciativas a fin de
conseguir su aceptacin e involucramiento. Estos dos
niveles en conjunto deben definir cmo el nivel inferior
va a apoyar el logro de esos objetivos o metas, debiendo
para ello responder a las siguientes preguntas:
Qu objetivos claves deben ustedes alcanzar
para contribuir a lograr los objetivos del nivel
superior?
Qu metas debern alcanzar para apoyar las
metas del nivel superior?
Qu iniciativas deben desarrollar para lograr
esos objetivos y metas planteadas?
CONSTRUCCIN DE UN CMI
Objetivos Medidores Metas Iniciativas
1.
2,
3.
4.
Planes de
accin
1.
2.
3.
Cronograma
Valor del
Cliente

1.
2.
3.
4.
Planes de
accin
1.
2.
3.
Cronograma
Desempeo
de procesos

1.
2.
3.
4.
Planes de
accin
1.
2.
3.
Cronograma
Innovacin y
aprendizaje

1.
2.
3.
4.
Visin , Misin y Estrategia
Impacto
Financiero
Planes de
accin
1.
2.
3.
12
Cuadro diseado por Ada Teresa Moya Espn y

Mara Esther Naranjo Robalino, maestrantes MBA
del IAEN (2005) y autorizado a que sea utilizado en
el presente libro en abril 2006.
12
Cronograma
98
Herramientas para el Diseo del CMI
Se han identificado tres herramientas importantes para el

diseo del CMI:
Mapa Estratgico.
La Matriz: Tablero de Comando; y,
El Soft.
4.8.1
Mapa Estratgico
El mapa estratgico es una estructura lgica y completa

para describir una estrategia, mejora su comprensin;
facilita gestionar la estrategia, explicando sus supuestos a
travs de relaciones causa-efecto.
El mapa estratgico Es una arquitectura genrica que
sirve para describir una estrategia. El Cuadro de Mando
describe las mltiples vinculaciones indirectas necesarias
para conectar las mejoras en los activos intangibles de
una organizacin con los resultados tangibles sobre
clientes y aspectos financieros de la estrategia.
4.8.2
La Matriz: Tablero de Comando
Para su construccin se consideran las Perspectivas,

Objetivos, Indicadores, Inductores, e Iniciativas
estratgicas.
Las 3Ms de la Matriz del Tablero son: Medio (inductor),
Meta (lo que la organizacin quiere alcanzar en una fecha
determinada) y Medida (indicador). El proceso se resume
en las siguientes preguntas:

99
Qu tiene que hacer la organizacin para pasar

de la situacin actual hacia una visin de futuro?
(Medios).
Cmo me aseguro que lo logr o no lo logre?
(Medida).
Cunto y en qu medida lo quiero lograr?
(Meta).

internacionales.
MATRIZ TABLERO DE COMANDO

Direccin
Estratgica
OBJETIVO
Medida
KPI
ADN DEL
KPI
Medio
Meta
METAS
TOMA DE
DECISIN
.Responsible
.Definicin
.Frecuencia
de toma de
decisin con
este KPI
.Fuentes
Cumple
INDUCTOR
INICIATIVA
ESTRATGICA
PLAN DE
ACCIN
Qu?
Proyectos
Cmo?
Planes
Quin?
Alerta
Cundo?
Cunto?
Para quin?
Peligro
Por qu?
Qu es lo
que quiero
lograr?
Cmo
me
aseguro de que lo
estoy logrando?
Hasta
cuando
quiero lograrlo y
en qu plazo?
Cmo logro la
meta?
(palanca)
13
Cuadro diseado por Ada Teresa Moya Espn y

Mara Esther Naranjo Robalino, maestrantes del
IAEN - MBA (2005) y autorizado a que sea utilizado
en el presente libro en abril 2006.
13
4.8.3
El Soft
El SOFT no es ms que la automatizacin de la Matriz del

CMI, que mediante una aplicacin informtica y
utilizando un sistema de alertas automticas: rojo
(peligro), amarillo (alerta) y verde (cumplimiento),
permite a los ejecutivos de una organizacin contar con
una visin sistmica del avance de su organizacin,
mediante el
nivel alcanzado por los indicadores
definidos para cada una de las perspectivas
seleccionadas, a fin de que se tomen las medidas
correctivas necesarias, en caso de que la situacin as lo
amerite.
102
Cuarto Ejercicio Aplicacin y Autoevaluacin del

Aprendizaje Prctico
1. Desarrollar una propuesta de Cuadro de Mando

Integral para su proyecto de Planificacin Estratgica.

103
ANEXOS
1. CASO DE APLICACIN DE PLANIFICACIN

ESTRATGICA
DISEO DE UN CMI PARA UNA

INSTITUCION ECUATORIANA
internacionales.
104
MISIN: Propsito de la organizacin o

equipo de mejora.
* VISIN: Proyeccin hacia el futuro de
una situacin deseable.
* PEVA (PDCA): Planear - Ejecutar Valorar - Actualizar
(Plan - Do - Check - Act) La rueda de
actividades interminables que lleva hacia la
mejora continua.
* MEJORA CONTINUA: Actitud y
disciplina que resulta del concepto de que
todo se puede mejorar y que este trabajo
nunca termina.
* ISO 9000 (Internacional Standards
Organization): Conjunto de normas que
certifican que una organizacin dispone de
un sistema de calidad acorde a una serie de
requerimientos y recomendaciones
definidas por la misma.
* EFQM (European Foundation for Quality
Management): Modelo de autoevaluacin
que permite analizar las personas, los
procesos y los resultados de una
organizacin.

105
* PLANIFICACIN ESTRATGICA:
Proceso que permite a una organizacin
definir su Misin, describir su entorno,
identificar sus principales claves
estratgicas y elaborar planes de actuacin.
* DAFO: (Debilidades - Amenazas Fortalezas - Oportunidades)
reas de identificacin y anlisis en las
etapas de planificacin estratgica las
cuales describen el entorno que influye a la
organizacin y su propia capacidad.
* GCT / GTC / GC / TQM: Gestin de la
Calidad Total, Gestin Total de la Calidad,
Gestin de la Calidad, Total Quality
Management.
Nombres comunmente utilizados para
identificar la filosofa y metodologa que
tiene como meta principal la mejora de los
procesos, productos y servicios de una
organizacin.
* CALIDAD: Trmino utilizado para
describir las caractersticas de un producto
y/o un servicio. Estas caractersticas deben
ser medibles en trminos cualitativos y
cuantitativos.
internacionales.
106
* EVALUACIN: Proceso utilizado para

verificar y medir el impacto de procesos en
base al cumplimiento de objetivos preestablecidos y las caractersticas de
productos y servicios. La evaluacin no se
realiza slo sobre el resultado final
obtenido, sino tambin sobre el proceso
utilizado.
* BENCHMARKING: Metodologa
utilizada por equipos de mejora para
identificar y analizar prcticas ejemplares
de otras organizaciones y adaptarlas a las
condiciones de su propio entorno.
* REINGENIERA: Rediseo de forma
radical (en contraste con mejoras
incrementales) de procesos para aumentar
la calidad y velocidad del servicio, a la vez
que se reducen los costes. Normalmente
estos cambios son consecuencia de la
creacin de nuevas tcnicas informticas.
Problema: Un problema constituye una
determinada realidad cuyos resultados son
insatisfactorios para un decisor especfico
en un momento dado. Para su anlisis es
necesario primero la identificacin del
problema, seleccin de problemas segn su
prioridad, identificacin de los decisores
involucrados y causa y consecuencias de el.

107
Objetivos: Son las metas o fines por los

cuales se lucha. Se caracterizan por ser
razonables y deseables.
Plan: Puede ser definido como el conjunto
de propuestas de accin que el decisor
considera necesario ejecutar para enfrentar
los problemas que considera importantes
para su gestin. El diseo del plan pasa por
la definicin de objetivos y diseo de
propuestas de accin.
Planificacin: Corresponde a la reflexin
sistemtica, ordenada, de las diversas
actividades que debe considerarse para el
decisor.
Estrategia segn Chandler: Es la
determinacin de metas y objetivos bsicos
de largo plazo de la empresa, junto con la
adopcin de los recursos de acciny la
signacin de los recursos para alcanzarlos.
Estrategia segn Drucker: La estrategia de
la organizacin es la respuesta a dos
preguntas: Cul es nuestro negocio? y
cual debera ser?
Estartegia segn Andrews: Es el patrn de
los objetvos y metas de la empresa y de las
internacionales.
108
polticas y planes esenciales para lograrlos,

definiendo en qu clase de negocios est o
quiere estar la empresa, y qu clase de
empresa es o quiere ser.
Estrategia segn Ansoff: Es el lazo comn
entre las actividades de la organizacin y
las relaciones producto-mercado, que
define la naturaleza esencial de los
negocuios en que acta la organizacin y
los negocios que preve para el futuro. Este
autor enumer cuatro componentes de la
estrategia:
a) mbito producto-mercado: Los
productos y los mercados en que se acta la
empresa;
b) Un vector de crecimiento: Los cambios
que la empresa planea realizar en el mbito
producto-mercado.
c) Ventajas competitivas: Las principales
caractersticas de la empresa que le otorgen
poder competitivo en cada posicin
producto-mercado.
D) Sinergia: Como medida del potencial de
accin conjunta; es la aptitud de una
empresa para emprender exitosamente una
nueva actividad.

109
Viabilidad: Dcese del asunto que tiene

probabilidades de poderse llevar a cabo.
Evaluacin de proyectos: Existe una gran
diferencia, entre lo que es hoy la empresa y
lo que ser si se cumplen los objetivos. Esta
diferencia, debe vencerse mediante nuevos
proyectos, los que deben ser escogidos con
un esfuerzo renovador, nuevos productos,
adquisisiones y ampliaciones. Todos estos
proyectos nuevos imponen exigencias
diferentes a los recursos de la empresa.
Todos ellos conllevan diferentes riesgos y
recompensas probables. Evaluar y ecoger
las mejores proposiciones de nuevos
proyectos es una de las ltimas etapas de la
planificacin estratgica.
Decisor: Generalmente el decisor es un
gerente o dirigente. Se caracteriza por ser
quien toma las desiciones.
Nivel corporativo: Se puede asociar a las
personas que poseen una visin amplia de
los diferentes negocios en los que participa
la firma (directorio o dueo).
internacionales.
110
Unidad estratgica de negocios (U.E.N.):

Son las que identifican los negocios con que
la firma est relacionada. Se puede
relacionar con un rubro especfico de los
que la firma posee, se puede pensar en los
jecutivos que gestionan ese negocio.
Nivel funcional: Que tiene que una visin
operativa del negocio de la firma.
La visin de la firma: Filosofa corporativa,
misin de la firma, identificacin de sus
U.E.N. y sus interacciones.
Postura estratgica y guas de la
planificacin: Aqu corresponden las tareas
estratgicas corporativas, objetivos de
rendimineto corporativo, y desafos
corporativos.
Misin del negocio: Enfoque de negocios, e
identificacin de segmentos de productosmercados.
Formulacin de la estrategia funcional: Que
corresponde a la participacin en la
planificacin de negocios, coincidencia o no
con los objetivos de la planificacin de
negocios.

Poltica: Conjunto de acciones a seguir

frente a determinadas circunstancias.
ACCESIBILIDAD
Posibilidad de ser atendidos por los
servicios. Hay por lo menos tres
tipos: 1) material (distancia,
transporte, horarios), 2) econmicas
(costos de viaje, de los honorarios) y
3) sociales o culturales (barreras por
pautas culturales, del idioma, etc.)
ACEPTABILIDAD
Conformidad de pacientes y
familiares con las expectativas que
tenan sobre la atencin mdica
solicitada y obtenida.
ACHICAMIENTO
ORGANIZACIONAL (Downsizing)
Es una de las estrategias que
propone reducir los departamentos y
la fuerza laboral adaptndolos a
nuevos procesos, nuevos productos
y nuevos clientes y/o a un ambiente
ms competitivo. En algunos casos,
esa estrategia implica la subdivisin
internacionales.
111
112
de la organizacin original en una

serie de nuevas organizaciones de
menor tamao.
ACREDITACIN
Procedimiento de evaluacin de los
recursos institucionales, voluntario,
peridico y reservado que tiende a
garantizar la calidad de acuerdo con
estndares mnimos, bsicos o, ms
elaborados y exigentes. Comenz
por iniciativa de organismos no
gubernamentales (JCAHO en
Canad y EU; COMCAM, ITAES en
Argentina).
ALPHA
Programa establecido por la
International Society for Quality in
Healt Care para desarrollar
internacionalmente la acreditacin.
ANLISIS DOCUMENTAL
Utiliza la informacin cualitativa de
documentos escritos, recopilada en
normas, cartillas, programas,
historias clnicas; leyes, dictmenes,
informes, quejas registradas, juicios;

discursos, declaraciones, mensajes,

recortes periodsticos, folletos, etc.,
seleccionando los aspectos que
interesan a las variables en estudio.
Las tcnicas son las de anlisis
documental, anlisis del discurso,
estudios legales, auditora de
historias clnicas; anlisis
comunicacional, entre las ms
frecuentes.
ANLISIS DE CARTOGRAFA Y
MAPEO DE EFECTORES
Confecciona la lista y la ubicacin en
el mapa respectivo, de las distintas
organizaciones vinculadas con el
tema de evaluacin, distinguiendo la
dependencia y el tipo, as como sus
reas de responsabilidad, trabajo e
influencia, pudiendo agregar toda
otra informacin que resulte de
importancia.
ANLISIS DEL PROCESO Y
RESULTADO
Combinacin de los enfoques de
proceso y resultados para una
misma condicin o enfermedad
internacionales.
113
114
especfica. Proceso se refiere a lo que

hacen los mdicos desde el punto de
vista tcnico y de interrelacin con
los pacientes. Resultados son las
consecuencias de esa atencin en la
salud de los pacientes atendidos con
alcances inmediatos o alejados.
ATENCIN DE ENFERMERIA
Conjunto de actividades y
comportamientos que aseguran la
mejor atencin posible del paciente
mediante el ejercicio profesional del
personal de enfermera ( licenciados,
enfermeros, auxiliares).
ANLISIS ESTADSTICO
Recurre al uso de informacin
general secundaria recogida
mediante censos, registros y
encuestas, en el campo demogrfico,
sanitario, educacional, econmico,
etc.. La informacin puede ser
tambin primaria, o sea recogida
para los fines de un estudio
especfico, mediante formularios
diseados al efecto, segn el
requerimiento de los respectivos
indicadores. Se utilizan las tcnicas

de anlisis e interpretacin de la
estadstica, la demografa y la
epidemiologa.
ATENCIN MEDICA
GERENCIADA
Conjunto de actividades para
gestionar contratos de riesgo, para la
cobertura de los usuarios a travs de
una red de servicios de salud, con
recursos financieros limitados. Es el
modelo o estilo argentino del
"managed care".
ATENCIN PRIMARIA
Atencin mdica general o bsica
focalizada en los cuidados
preventivos y en los tratamientos de
problemas y enfermedades
habituales. Acciones brindadas a los
pacientes ambulatorios en el primer
contacto.
ATENCIN PRIMARIA DE LA
SALUD (APS)
La atencin primaria de salud es
fundamentalmente asistencia
internacionales.
115
116
sanitaria puesta al alcance de todos

los individuos y familias de la
comunidad, por medios que les sean
aceptables, con su plena
participacin y a un coste que la
comunidad y el pas puedan
soportar. La atencin primaria, a la
vez que constituye el ncleo del
sistema nacional de salud forma
parte del conjunto del desarrollo
econmico y social de la
comunidad." OMS/UNICEF, ALMA
ATA 1978.
ARBOL DE DECISIN
Sinnimo de algoritmo. Es el
conjunto ordenado y finito de
operaciones que permite hallar la
solucin de un problema.
BENCHMARKING
Es la tcnica aplicada para encontrar
y determinar los mejores estndares
disponibles para cada una de las
caractersticas de los productos y
procesos rediseados con base en la
experiencia histrica de la
organizacin o el desempeo de las
mejores organizaciones en su clase.

Calidad de la Estructura, del

Proceso y de los RESULTADOS
La Calidad puede ser apreciada
desde tres niveles bsicos. La
Estructura es definida como el
agregado de todos los recursos
involucrados en la produccin de los
servicios de salud. Se incluyen los
aspectos fsicos (planta fsica,
equipos), el personal (calificacin,
capacitacin), materiales, reglas,
manuales, estndares y recursos
financieros, entre otros. El Proceso
representa las distintas actividades
involucradas en la produccin de la
atencin medica.Los Resultados son
los productos finales del proceso de
atencin en los servicios de salud.
Pueden ser reconocidos, por
ejemplo, en la reduccin de las tasas
de mortalidad o en el aumento de la
sobrevida. Los dos primeros
aspectos (estructura y proceso) son el
campo tradicional de la evaluacin
de la atencin a la salud, y se
encuentran presentes en las tcnicas
de acreditacin, en la auditoria
mdica, representada por las
Organizaciones de Revisin por
internacionales.
117
118
Pares (PRO) o las ms modernas

Organizaciones de Revisin de
Actividades Profesionales (PSRO). El
Anlisis de Resultados (Outcome
Analysis) es un campo relativamente
nuevo en la evaluacin de servicios
de salud e involucra a los estudios
de sobrevida, anlisis de costoefecto, anlisis de Aos de Vida
Ajustados por Incapacidad o por
Calidad (QALYs y DALYs o
AVISAs), por apuntar algunos..
CALIDAD ROBUSTA
Se trata de un trmino utilizado por
G. Taguchi para referir la calidad del
producto como resultado de la
calidad del proceso. En otras
palabras, la calidad aislada del
producto puede ser el resultado de la
suerte, como sera si un proceso de
esterilizacin es imperfecto pero,
afortunadamente, debido a la baja
prevalencia de bacterias patognicas
en el ambiente tal falla no ocasiona
complicaciones infecciosas para los
pacientes quirrgicos. Calidad
Robusta en ese ejemplo, sera la
ausencia de infecciones como
resultado de un proceso de

esterilizacin bien diseado, bien

operado y bien controlado.
Calidad Tcnica, de Las Relaciones
Humanas y de las Amenidades
La Calidad Tcnica incluye aquellos
aspectos de la calidad desde la
perspectiva de los profesionales de la
salud. Se encuentra asociada al tipo
de anlisis practicado en mejorar la
calidad en las Ciencias de la Salud
(Medicina, Enfermera y las otras
Profesiones de Salud). Desde el
punto de vista de las Relaciones
Humanas, la calidad es uno de los
aspectos que se evalan,
bsicamente, a partir de la opinin
de los usuarios por medio de
encuestas de distinta complejidad. Se
pueden usar, no obstante, mtodos
ms costosos como los grupos
focales o tcnicas cualitativas como
los grupos de discusin (anlisis del
discurso). En sntesis, se evala el
resultado del contacto humano entre:
el personal de salud, los usuarios, los
financiadores, la comunidad, las
autoridades gubernamentales, entre
otros. Amenidades son las
internacionales.
119
120
caractersticas accesorias de la
atencin tal como son apreciadas por
los usuarios (confort, calidad de
alimentacin, oportunidad o
puntualidad). A lo largo de las
dcadas del 80 y del 90 se fue
consolidando la percepcin de una
dimensin adicional que
denominaramos Calidad tica. La
preocupacin explcita por ese
aspecto seguramente se vincula al
avance tecnolgico, que amerita
reflexiones (ms all de la actuacin
impecable de los profesionales y de
la satisfaccin del usuario). Ese tipo
de preocupacin ya se encuentra en
los trabajos de Donabedian de la
dcada de 90.
CASE MIX
Conjunto de pacientes tratados en
una institucin y clasificados sobre la
base de un sistema como GDR.
Generalmente se establece basndose
en la frecuencia relativa de varios
tipos de pacientes atendidos por el
proveedor en cuestin durante un
tiempo dado y medido por factores
como diagnstico, severidad,
utilizacin y caractersticas del

efector. Este ndice expresa la

complejidad relativa de los pacientes
respecto a un patrn de comparacin
cuyo valor de complejidad media
sera 1.
CAPACIDAD RESOLUTIVA DE
SISTEMAS LOCALES DE SALUD
Medida en que los sistemas o redes
de servicios de un rea geogrfica
definida est resolviendo los
problemas de salud ms frecuentes
de la poblacin. La capacidad de
respuesta se entiende como la
potencialidad del sistema de
absorber las necesidades de atencin
de salud de su poblacin.
CATEGORIZACIN
Proceso de evaluacin de los
establecimientos asistenciales
tendiente a su clasificacin por
complejidad o riesgo. Tambin se
utiliza para recursos humanos
profesionales. Nivel de resolucin de
un establecimiento, determinado por
la complejidad del mismo o por el
nivel de riesgo que resuelve. Debe
internacionales.
121
122
estar asociado a la habilitacin y est

determinado por la propia
institucin y evaluado por la
autoridad competente.
CERTIFICACIN
Trmino usado habitualmente
vinculado a los Recursos Humanos,
constituyendo el aval dado al mismo
por alguna Institucin que avala que
dicho profesional est capacitado en
determinada especialidad o prctica.
Habitualmente a cargo de
organismos gubernamentales y no
gubernamentales (ej: Academia
Nacional de Medicina, Asociacin
Mdica Argentina, Colegios
Mdicos, etc.)
CRCULOS DE CALIDAD
Este concepto, y prctica, han sido
desarrollados por Kaoru Ishikawa y
significa la constitucin de grupos o
equipos encargados de la tarea de
mejorar la calidad a nivel de puntos
o departamentos determinados de la
organizacin. Fue substituido por el
paradigma de la calidad total (vea
Calidad Total y El Equipo nico),

bajo el cual se espera que cada uno y

todos los participantes de la
organizacin estn involucrados en
el proceso de Gestin de Calidad.
COMCAM
Sigla de Comisin Mixta para el
Desarrollo de la Calidad de Atencin
Mdica. Entidad fundada por
Sociedad Argentina de Auditora
Mdica, el Instituto de Servicios
Sociales para Jubilados y
Pensionados y la Confederacin de
Clnicas, Sanatorios y Hospitales
Privados de la Repblica Argentina.
A los que luego se agregaron el
Instituto de Obra Mdico Asistencial
de la Provincia de Buenos Aires y la
Coordinadora de Obras y Servicios
Sociales Provinciales de la Repblica
Argentina .
CONFIABILIDAD
Es el grado de estabilidad que
presenta un instrumento al obtener
el mismo resultado en
oportunidades repetidas bajo
condiciones idnticas.
internacionales.
123
124
CONQUEST 2.0
Es una base de datos en red, con
capacidad de crecimiento indefinido
en la medida que grupos de expertos
incluyan indicadores y
procedimientos con relacin a
patologas an no abarcadas, o se
convaliden nuevos procedimientos
respecto de patologas ya analizadas.
CONTROL DE SESGOS Y
ERRORES ALEATORIOS
En la apreciacin crtica de lecturas
cientficas se refiere a la evaluacin
de la calidad de una investigacin en
cuanto a verificar que su diseo y
produccin haya impedido la
generacin de desvos en los
resultados como consecuencia de la
presencia de sesgos (tendencia a
publicar los resultados positivos, a
pensar y desarrollar investigaciones
cuyo objetivo es demostrar
positivamente un hecho, etc.) y
errores aleatorios (una asignacin
defectuosa de casos al interior de
grupos experimentales puede
incorporar sesgos positivos).

1.
deben ser pragmticos
tomando en cuenta la disponibilidad
real de equipos diagnsticos.
2.
deben someterse a revisiones
y actualizaciones peridicas.
CONSENTIMIENTO
INFORMADO
Informacin tcnica y formal
brindada por los profesionales
tratantes a los pacientes para tomar
decisiones compartidas sobre
procedimientos y teraputicas que
suponen un riesgo ms alto que el
habitual.
COSTOS DE LA NO-CALIDAD
Consiste en evaluar los costos
incurridos por hacer mal la cosas mal
Ejemplos: los costos de la infeccin
hospitalaria, de internaciones
innecesarias, de prcticas
injustificadas, de estadas
prolongadas.
DEFECTO CERO
internacionales.
125
126
Este concepto se encuentra asociado

a la Mejora Continua de la Calidad y
significa un esfuerzo concertado por
disminuir continuamente la
ocurrencia de defectos, buscando
lograr la eliminacin total de stos,
lo que de hecho, probablemente no
se obtendr, en el sentido literal. Un
trmino anlogo a ste y que se usa
en algunas industrias como en
Motorola, es el Estndar Seis Sigma
(Six Sigma Standard) o el logro de
apenas 3,4 defectos por el milln de
partes o piezas producidas.
DEMOGRAFA
Ciencia que estudia la poblacin en
trminos de cantidad, distribucin y
composicin.
DESIGUALDAD
Diferenciacin con dimensionalidad,
en la esfera colectiva o poblacional.
En tanto "prueba emprica de la
inequidad" se puede expresar a
travs de indicadores. En ingles "
inequality".
DIAGRAMA DE PARETO

Tipo especial de diagrama de barras

en el cual se arreglan las variables
(siempre discretas y no continuas) en
un orden decreciente de magnitud.
La ventaja de este tipo de arreglo es
el de destacar, al principio del
grfico, la variable mas frecuente (
por ejemplo: la causa principal de un
problema). Otra ventaja es que se
puede representar el valor
acumulado de la suma de las
variables.
DIFERENCIA
Expresin de los efectos de la
diversidad y la desigualdad que se
manifiesta en la esfera individual y
que pueden constituir indicadores de
incidencia acumulativa, como por
ejemplo las medidas
epidemiolgicas de riesgo.
DIVERSIDAD
Variacin de caractersticas,
diferenciacin sin dimensionalidad
(como ejemplo, gnero, etnia,
cultura, nacionalidad, generacin),
en la esfera colectiva o poblacional.
internacionales.
127
128
La diversidad que configura

problemas de investigacin
semiestructurados o no
estructurados, puede tratarse en
forma emprica a travs de tipos o
variables nominales.
EFECTIVIDAD
Segn Avedis Donabedian:
conseguir mejoras en la salud
mejorando el impacto de la
morbilidad sobre una poblacin
definida. Consiste en la medicin del
grado en que una forma eficaz de
intervencin puede aplicarse o
ponerse a disposicin de todos los
miembros de un grupo definido que
podra resultar beneficiado.
EFICACIA
Es la capacidad de la ciencia y la
tecnologa para lograr un resultado
favorable en casos individuales, con
independencia de los recursos o
insumos necesarios. Consiste en
determinar objetivamente que una
forma de intervencin, preventiva,
diagnstica, curativa o restaurativa;
es ms til y beneficiosa que intil o

perjudicial para alcanzar la finalidad

preconizada, o que es ms eficaz que
el tipo de intervencin que
reemplazar, o que en realidad es
mejor que no hacer nada.
EFICIENCIA
Consiste en la medicin del grado en
que se puede alcanzar un nivel
determinado de efectividad con un
costo mnimo de personal, de
recursos y fondos. Es la relacin
costo/ beneficio por la que se
obtiene la mejor calidad al menor
costo posible. Expresa los resultados
finales obtenidos en relacin con los
costos en trminos de dinero,
recursos y tiempo.
EL CICLO DE SHEWHART O
CICLO DE MEJORA DE LA
CALIDAD: La herramienta
fundamental de la Mejora de la
Calidad es el Ciclo de Shewhart o
Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act)
que preferimos traducir por
Planifique, Experimente, Evale e
Implemente. No obstante su
sencillez conceptual, su originalidad
internacionales.
129
130
reside en el hecho de que describe

operaciones productivas o de
servicio, que tienen siempre un
conjunto de procesos que deben ser
identificados, aislados y sometidos a
una Planificacin (P); a un
replanteamiento; a ser
experimentados (do, o D); a una
evaluacin (check o C) y a la
implementacin como operacin de
rutina (act o A). Debindose aplicar
sistemticamente a cada proceso.
EMPODERAMIENTO
(Empowerment)
Se trata de la transferencia efectiva
del poder a las personas y equipos
para que puedan cambiar procesos e
implementar nuevas soluciones a los
problemas encontrados en el
rediseo de esos procesos.
ENFOQUE CIENTFICO
Se trata de un enfoque sistemtico
que atribuye mayor valor a los
hechos antes que a las impresiones;
poniendo mas nfasis en los datos
que en las opiniones o estimaciones.
Incluye, habitualmente, el empleo

metdico del tratamiento estadstico

de la variabilidad.
ENSAYO CLNICO
Es una actividad de investigacin
que involucra una intervencin en
sujetos humanos para evaluar
resultados en trminos de eficacia y
seguridad. El plazo manifiesta
amplias variaciones: desde la
primera vez que se usa en humanos
sin ningn procedimiento de control
hasta que se disea y ejecuta
rigurosamente un experimento que
incluya el testeo y tratamiento de los
controles as como la aleatorizacin.
ENTREVISTAS A INFORMANTES
CLAVE
O sea a personas seleccionadas por
su conocimiento de la realidad, o su
condicin de decisores, o por su
responsabilidad poltica o tcnica, o
por su liderazgo, entre otras. Las
entrevistas deben tener una cierta
estructuracin y los entrevistadores
han de manejar criterios
internacionales.
131
132
compartidos, a fin de garantizar la

homogeneidad de la recoleccin.
Encuestas por muestreo
representativo a la poblacin general
y/o a usuarios de los
establecimientos permite conocer
con mayor rigor metodolgico,
aspectos como participacin en
actividades, percepciones, utilizacin
de servicios, gastos, opiniones y
satisfaccin de la gente respecto de la
oferta de servicios, actitudes y
conductas frente al cuidado de la
salud, entre otros.
EPIDEMIA
Incremento en el nmero de eventos
ocurridos por encima de lo esperado
en un perodo de tiempo y lugar
determinado
EPIDEMIOLOGA
Ciencia y mtodo de raciocinio
inductivo que se utiliza en la
investigacin y solucin de
problemas de salud que conciernen a
la comunidad.

EQUIDAD
Distribucin de los recursos en
funcin de las necesidades de los
grupos. Equidad horizontal =
recursos iguales a iguales
necesidades, Equidad vertical =
recursos diferentes a necesidades
diferentes.
ESTADIOS DE LAS
ENFERMEDADES Stagging Concept
Mtodo de evaluacin basado en
medir los resultados esperados en
funcin del momento en que se
inicia la atencin. Los estadios de
gravedad son: 1) sin complicaciones
o con problemas mnimos, 2)
problemas limitados a un rgano o
sistema, 3) afeccin mltiple de
rganos o sistemas y 4) grave con
riesgo de muerte.
ESPECIFICIDAD
Capacidad de una prueba de
diagnosticar ausencia de un
problema cuando el problema no
existe.
internacionales.
133
134
ESTRATEGIA GANA, GANA (Win

Win Strategy)
Se trata de una estrategia para el
trabajo en equipo y la administracin
en general, involucrando la
bsqueda de soluciones en las cuales
todos los participantes obtienen
ventajas, al contrario de las
soluciones tradicionales cuando, si
alguien gana, se espera que exista
siempre otra parte o persona que
est perdiendo.
ESTRATEGIA INDUSTRIAL DE
GESTIN DE CALIDAD (IQMS)
El concepto de Estrategia Industrial
de Gestin de Calidad es utilizado
por algunos autores para cuestionar
la adecuacin del modelo Calidad
Total/Mejora Continua de la
Calidad a la realidad de la Gestin
de Servicios de Salud. Los que
proponen esa distincin argumentan
que el sector de servicios de salud se
beneficiara mucho ms con la
implementacin de las tcnicas
tradicionales de Garanta de Calidad
(Revisin por Pares, Auditora
Mdica, entre otras) que del

desarrollo de ideas que, en su

opinin, se ajustan mucho ms a la
produccin industrial. Nuestra
opinin es justamente al revs, o sea,
que las tcnicas de Calidad Total y
Mejora Continua de la Calidad junto
con las tcnicas de Garanta de la
Calidad, ofrecen una extraordinaria
opcin de incremento de la Calidad
y del Costo-Efectividad de los
Servicios de Salud.
ENCUESTAS POR MUESTREO
REPRESENTATIVO
A la poblacin general y/o a
usuarios de los establecimientos
permite conocer con mayor rigor
metodolgico, aspectos como
participacin en actividades,
percepciones, utilizacin de
servicios, gastos, opiniones y
satisfaccin de la gente respecto de la
oferta de servicios, actitudes y
conductas frente al cuidado de la
salud, entre otros.
ENTREVISTAS CUALITATIVAS
EN PROFUNDIDAD
internacionales.
135
136
Se desarrollan mediante reiterados

encuentros cara a cara entre el
investigador y los informantes,
encuentros stos dirigidos hacia la
comprensin de las perspectivas que
los informantes tienen respecto de
sus vidas, experiencias o situaciones,
tal como lo expresan en sus propias
palabras. Las entrevistas cualitativas
son descriptas como no directivas,
no estructuradas, no estandarizadas,
abiertas.
ESTUDIOS DE SEGUIMIENTO
DE COHORTES
Son muy utilizados en el anlisis
epidemiolgico para asociar
presuntas causas y efectos, de modo
prospectivo o retrospectivo, en
poblaciones seleccionadas por haber
estado expuestas a la presunta causa
o por mostrar el efecto estudiado,
respectivamente.
ESTUDIOS DESCRIPTIVOS
Son la base y punto inicial de otros
tipos de estudios. Estn dirigidos a
determinar cmo es y cmo est la
situacin de las variables que

debern estudiarse en una poblacin,

la presencia o ausencia de algo, la
frecuencia con que ocurre un
fenmeno (prevalencia o incidencia),
en quines, dnde y cundo se est
presentando determinado fenmeno,
etc..
EVENTO ADVERSO
Suceso desfavorable de la atencin
medica que se produce como
consecuencia de causas evitables por
ajuste de normas y/o
procedimientos. Ejemplos:
reinternaciones, infecciones intra
hospitalarias, complicaciones clnicas
o quirrgicas.
EXPOSICIN AL RIESGO
Proximidad y/o contacto con la
fuente de un agente nocivo o
beneficioso de tal manera que pueda
ocurrir la transmisin efectiva del
agente.
FLUJOGRAMA O FLOWCHART
internacionales.
137
138
Representacin visual de los

procesos lgicos. Es una herramienta
grfica que revela los distintos
puntos de vista con relacin a un
determinado proceso. Se analiza y
grafica mediante un conjunto de
smbolos todos los pasos del proceso
observado.
FINANCIADOR
Entidad pblica o privada que
administra los fondos destinados a
solventar el costo de las prestaciones
de salud.
GARANTA DE LA CALIDAD
[Quality Assessment (QA)]
Es la versin de la Calidad donde la
misma es observada desde afuera. La
persona o grupo evala lo que otra
persona o grupo ha producido. Es la
forma clsica de encarar la calidad
en los servicios de salud y bajo ese
concepto se encuentran todos los
tipos de comits de calidad
hospitalaria (de historias clnicas,
mortalidad, farmacia o
medicamentos, de infecciones) y
todas las actividades de auditora

mdica (Organizaciones de revisin

por pares y organizaciones de
revisin de servicios profesionales
(En EE.UU.: Peer Review
Organizations ( PRO), Professional
Services Review Organizations (
PSRO)
Las caractersticas esenciales son:
Ejecucin desde fuera del
proceso de atencin (ya sea dentro o
fuera de la organizacin).
El anlisis se realiza despus
de ejecutado el proceso de
produccin (anlisis posterior)
Es importante destacar que en el
caso de la Mejora Continua de la
Calidad y de la Gestin de Calidad
Total la prctica es exactamente al
revs de lo que ocurre con la
Garanta de la Calidad. En esos
casos, la calidad es un producto
colectivo de todos los participantes
en el proceso productivo con la
finalidad de dimensionar su
desempeo.
internacionales.
139
140
GESTIN DE LA CALIDAD EN
ENFERMERA
Es un procedimiento llevado a cabo
por las enfermeras para establecer,
aplicar, controlar y evaluar los
cuidados de enfermera que reciben
los pacientes y orientar los recursos
humanos y materiales disponibles
hacia actividades tendientes a
alcanzar estndares de atencin
reconocidos por el grupo profesional
( Dee Ann Gillies, 1994)
GESTIN DE LA CALIDAD
TOTAL [Total Quality Management
(TQM)]
Toma la esencia de sus conceptos del
conjunto de ideas de W. Edwards
Deming. La calidad para un
determinado proceso es definida
bsicamente por todos los
participantes: productores, usuarios,
proveedores, y ocurre
simultneamente con la ejecucin
total del proceso. Aqu tiene el
sentido de ser a lo largo y ancho de
toda la organizacin, durante todo el
ciclo productivo y no solamente al
final del mismo.

GESTIN SISTMICA O POR

SISTEMAS
Se trata de una tcnica que busca
articular todos los procesos dentro
de una organizacin como un
continuo coherente e
interrelacionado. Esta forma de
mirar la gestin liga el conjunto de
recursos y funciones con su medio
ambiente. En trminos generales, la
Gestin Sistmica busca establecer
una visin holstica de la
organizacin inserta en su medio
ambiente.
GOBERNANCIA CLNICA
Gestin de la actuacin clnica.
Sistema introducido en el servicio
nacional britnico que tiene su foco
en el liderazgo clnico, y no en el
gerente de una organizacin de
cuidados de salud
GRUPO DE DIAGNSTICOS
RELACIONADOS (G.D.R)
Configuran un sistema de
agrupamiento de pacientes para
internacionales.
141
142
describir la produccin hospitalaria.

A pesar que cada paciente es nico
presenta rasgos tanto diagnsticos
como teraputicos comunes a otros
pacientes que reciben servicios
similares. Se utiliza como sistema de
pagos prospectivo por proceso.
GUAS CLNICAS (Clinical
Guidelines)
Compilacin de datos, opciones e
instrucciones disponibles con
relacin a cuadros clnicos que
pueden presentar los pacientes, que
orientan en la modalidad de accin
ms adecuada y con mayores
evidencias cientficas. Constituye
una orientacin y no una modalidad
de cumplimiento obligatorio. Se
acompaan en general de protocolos
teraputicos.
JUICIO DE EXPERTOS
Recoge la informacin brindada por
personas con amplia y reconocida
experiencia y prestigio profesional
en la materia a evaluar.
HABILITACIN

Autorizacin dada por la autoridad

sanitaria jurisdiccional o en quien
delegue a una Institucin de salud
que le permite funcionar como tal,
previa verificacin del cumplimiento
de requisitos establecidos por dicha
autoridad.
HEDIS 3.0
Sigla de Health Plan Employer Data
and Information Set. Es un conjunto
de indicadores de resultado
desarrollado por la NCQA (National
Commity Quality Assurance) a
mediados de la dcada del 90. Fue
creado con el fin de proveer un
instrumento apto para la evaluacin
y comparacin de planes de
cobertura en salud disponible en
EE.UU. por parte de los clientes,
compradores o consumidores.
IMPACTO
Es el resultado de una causa a largo
plazo.
INDICADOR
internacionales.
143
144
Es una expresin matemtica,

generalmente un cociente del tipo
tasa, proporcin o razn aunque
puede ser cualquier otro tipo de
valor lgico. Cuando los hechos
incluidos en los dos trminos del
cociente son de diferente naturaleza,
hablamos de razones, por ejemplo, la
razn consulta / egresos. Cuando el
numerador est incluido en el
denominador, hablamos de una
proporcin. Por ejemplo, la
proporcin de Rx con signos
patolgicos / total de Rx tomadas.
Cuando el numerador contabiliza
hechos de riesgo (muerte,
enfermedad, accidente,) en relacin a
un denominador conformado por la
poblacin expuesta a ese riesgo
durante un perodo especificado
(generalmente un ao), hablamos de
tasa. Tasa de internaciones / total de
beneficiarios.
INDICADORES DE GESTIN
Expresan cuantitativamente una
relacin que permite llamar
"objetivamente" la atencin sobre un
problema o aspecto relevante del
mismo. Estos indicadores son la

expresin simblica
(sobresimplificacin) de los
problemas de gestin. Son tiles
para procesar y comparar a travs
del tiempo el desempeo de un
sistema de salud.
INDICADORES O EVENTOS
CENTINELAS
Medidas cuantitativas que son
incidentes serios y fcilmente
reconocibles que pudieron ser
evitados tales como muertes
prevenibles, complicaciones clnicas
o epidemias por enfermedades
transmisibles.
INFORME PAUTADO
Constituye una solicitud de
informacin cuali y cuantitativa, con
pautas precisas para su confeccin,
ya sean tablas, formularios o
cuestionarios apreciativos, los que
debe ser contestados por los
miembros o representantes de las
unidades evaluadas, incorporando
as su visin.
internacionales.
145
146
INEQUIDAD
Anglicismo por referencia la termino
"inequity" implica diferencias o
variaciones sistemticas, innecesarias
y evitables en el seno de poblaciones
o aglomeraciones humanas. Desde el
punto de vista metodolgico ser
necesario definir indicadores de
segundo y tercer nivel para la
comprensin de su carcter relativo
o comparativo frente a las
heterogenidades intragrupales.
INIQUIDAD
Concepto referido a las inequidades
no solamente evitables sino tambin
inicuas (desleales, vergonzosas e
injustas) resultantes de la injusticia
social en presencia de diversidades,
desigualdades o diferencias
ISO
Sigla de la International Standards
Organization. Entidad que desarrolla
y difunde normas de calidad de la
produccin y los servicios. Su grupo
ISO9000 y siguientes de normas de
calidad ha sido aplicado a los

procesos asistenciales en diversas

regiones del planeta.
ISQua
Sigla de la International Society for
Quality in Health Care. Institucin
cientfica internacional que fue
creada hace unos 20 aos con el
objetivo de ser el foro principal de
las iniciativas de calidad en salud.
Est formada por ms de 50 pases
de todo el mundo, destinada a
difundir y desarrollar los
conocimientos respecto de la calidad
de atencin mdica.
ITAES
Sigla del Instituto Tcnico para la
Acreditacin de Establecimientos de
Salud, organizacin acreditadora de
la Repblica Argentina.
JCAHO
Sigla de la Joint Commission on
Accreditation of Healthcare
Organizations, de los Estados
Unidos, entidad decana de las
internacionales.
147
148
organizaciones acreditadoras.
Fundada por un grupo de entidades
mdicas: el Colegio de Cirujanos, el
Colegio Norteamericano de Mdicos,
la Asociacin Norteamericana de
Hospitales, la Asociacin Mdica
Norteamericana y la Asociacin
Mdica Canadiense. Esta ltima se
desvincula en 1959 para dar origen al
Consejo Canadiense para
Acreditacin de Servicios de Salud.
En 1979, se incorpor la Asociacin
Dental Norteamericana.
LIDERAZGO
Se trata de una caracterstica del
comportamiento administrativo que
involucra algo ms que habilidades
intelectuales. El liderazgo significa
un profundo compromiso e
identificacin con la misin, la visin
y los valores de la organizacin, lo
que permite el desarrollo, la
aplicacin, el mantenimiento y la
diseminacin de los contenidos
estratgicos a lo largo de toda
organizacin y su entorno.
MATRICULACIN

Proceso estatal por el que se autoriza

a los profesionales a desarrollar
actividades asistenciales. Es el
equivalente a la habilitacin de
establecimientos.
MEJORA CONTINUA DE LA
CALIDAD
La Mejora Continua de la Calidad se
basa en el concepto de kaizen (que
significa mejora continua)
incorporado por la industria
japonesa, y las ideas de Phillip
Crosby que insisten en ese aspecto
particular de la implementacin en
la prctica de la calidad. Fue
aplicado inicialmente en la industria.
Tanto en la Garanta de la Calidad
como la Calidad Total (ver esos
conceptos), se toman en cuenta
estndares tomados como un
objetivo a ser alcanzado. En la
Mejora Continua de la Calidad, los
estndares son mviles, o sea, son
progresivamente llevados a niveles
ms exigentes en la medida en que el
proceso es continuamente mejorado.
Por ejemplo, si trabajamos bajo la
modalidad de garanta de calidad y
internacionales.
149
150
establecemos que una tasa aceptable

de infeccin en ciruga limpia es de
2%, muy probablemente dejaremos
de preocuparnos en mejorar ese
proceso tan pronto alcancemos aquel
nivel. En cambio en la Mejora
Continua de la Calidad se espera que
continuemos mejorando los procesos
aunque nuestros estndares sean
buenos. El Benchmarking es un
instrumento para elegir estndares
ms rigurosos, todava alcanzables y,
asimismo, para conocer los procesos
que pueden llevar a tales niveles
lmite de calidad.
MEDICINA BASADA EN LA
EVIDENCIA
Es un proceso que consiste en la
incorporacin de la mejor
demostracin cientfica para tomar
las mejores providencias. Para que
esto se cumpla se debe recurrir a la
informacin actualizada y apropiada
a travs de la bsqueda bibliogrfica
siguiendo una determinada
estrategia. La bibliografa encontrada
debe ser calificada crticamente sobre
la base de criterios de validez y
utilidad.

META-ANLISIS
Es una revisin sistemtica que se
caracteriza por utilizar mtodos
estadsticos que combinan el
resultado de diferentes estudios. Una
aplicacin frecuente es la de reunir
los resultados de un conjunto de
ensayos clnicos randomizados
controlados, en los que ninguno por
s mismo tiene el poder suficiente
como para demostrar diferencias
estadsticamente significativas, pero
sumados puede que lo tengan. El
objetivo del meta-anlisis es integrar
los hallazgos, reunir los datos e
identificar la tendencia global de los
resultados.
MTODO ANALTICO
Trata de demostrar o confirmar una
hiptesis, y con el uso de diferentes
tcnicas (control del sesgo, anlisis
estadstico, seleccin de la muestra,
etc.) permite hacer "inferencias"
acerca de una asociacin causal.
MTODO DE LA
TRIANGULACIN
internacionales.
151
152
La combinacin de diversas
metodologas en el estudio del
mismo fenmeno. La metfora de la
triangulacin deriva del uso, con
fines militares o de navegacin, de
mltiples puntos de referencia para
identificar con precisin la posicin
de un objeto alejado.
MTODO DESCRIPTIVO
Su funcin es describir la
distribucin de una enfermedad en
una poblacin determinada durante
un perodo de tiempo determinado.
Por ejemplo, qu subgrupos o
poblaciones contraen la enfermedad,
y cules no?; en qu lugar
geogrfico ocurre ms
frecuentemente?; cmo la
frecuencia se modifica en el tiempo o
en poblaciones de diferentes
caractersticas?. Este mtodo es ms
simple y accesible que el mtodo
analtico. Las caractersticas se
renen en tres grandes grupos:
tiempo, lugar y persona. Cuando se
desea describir la ocurrencia de una
enfermedad teniendo en cuenta estas
variables, se podr elegir alguno de
los diferentes diseos de la

epidemiologa descriptiva. A partir

de la observacin de los distintos
patrones de distribucin se tender
arriesgar a una explicacin que se
denomina "hiptesis".
MTODO EXPERIMENTAL
Examina hiptesis ms
"estrictamente" que la epidemiologa
analtica, esto significa que la
participacin del investigador es
mayor y que las tcnicas utilizadas
son ms sofisticadas. El diseo ideal
dentro de este mtodo es el ensayo
clnico doble ciego aleatorio.
METODOLOGA DE
TRAZADORAS
Mtodo de evaluacin del proceso y
resultado de la atencin sobre la base
de que algunos problemas
especficos de salud (enfermedades,
condiciones) pueden servir como
indicadores para el anlisis de la
calidad de los servicios y sistemas de
salud. Los criterios de seleccin y
combinacin son dos requisitos
internacionales.
153
154
fundamentales para reunir la

condicin de trazadora.
MISIN
Misin es una declaracin respecto
al compromiso con los objetivos
principales de una organizacin,
discutidos y aceptados previamente
por todos sus participantes. Por lo
general, se espera que todo y
cualquier miembro de la
organizacin, desde el nivel
elemental hasta el ejecutivo
principal, pueda expresar con sus
palabras la misin, la visin y los
valores de la misma.
MONITOREO
Es una actividad de evaluacin
sistemtica de procesos y resultados
as como de las normativas
destinadas a controlar desviaciones
respecto de estndares establecidos.
MONITOREO GERENCIAL DE
OPERATORIAS
Comprende la evaluacin de
procesos a travs de indicadores de

vigilancia y alarma para una

supervisin adecuada de
operatorias. El trmino operatorias
proviene del mbito bancario e
incluye los circuitos, formularios,
normas y organizacin relativas a un
proceso administrativo que en
nuestro caso se puede extender a los
procesos de desempeo clnico.
NORMA
Regla que se debe seguir o a que se
deben ajustar las conductas, tareas,
actividades. En los servicios y
establecimientos de salud son las
reglas que determinan la
uniformidad de las estructuras, de
los procesos y de los resultados.
Algunas de ellas deben cumplirse
obligatoriamente, mientras otras son
sugieren la conducta a seguir por
creer que es la ms conveniente.
NORMAS ISO
Secuencia metodolgica desarrollada
a nivel internacional y de uso
generalizado para cualquier tipo de
proceso que determinan un sistema
internacionales.
155
156
de gestin de calidad. En el caso de

las normas ISO se dice que una
organizacin est certificada por
dichas normas, si cumple con la
secuencia metodolgica planteada.
OBSERVACIN PARTICIPANTE
Corresponde a una investigacin que
involucra la interaccin social entre
el investigador y los informantes en
su medio y durante la cual se
recogen datos de modo sistemtico y
no intrusivo.
ONG
Sigla de Organizacin No
Gubernamental. Se utiliza para
designar un sinnmero de entes, por
lo general sin fines de lucro, que
ejercen actividades de apoyo al
desarrollo humano en casi todos sus
mbitos.
OPTIMIDAD
Balance ms ventajoso entre costos y
beneficios
ORYX

Sistema de medicin de resultados

hospitalarios, desarrollado por la
JCAHO.
PLANIFICACIN ESTRATGICA
- GESTIN ESTRATGICA
Al contrario de la planificacin
tradicional o normativa, la
Planificacin Estratgica conduce el
proceso dentro de una cuidadosa
consideracin de la realidad interna
y externa de la organizacin. Maneja,
as, la flexibilidad y el ajuste
continuo, al mismo tiempo que se
preocupa por el desarrollo de una
Misin, de una Visin y de Valores,
con la participacin de la totalidad
de los miembros de la organizacin.
PRIMER NIVEL DE ATENCION
(PNA)
Es una modalidad de organizacin
de los servicios sanitarios para las
personas. El PNA requiere como
condicin sin ecuanon estar integrado
a un sistema de atencin mdica con
niveles de complejidad creciente que
asegure la referencia, la
internacionales.
157
158
contrarreferencia y la resolucin de
los problemas de salud en el nivel
que corresponda.
PRINCIPIOS
Algunas organizaciones distinguen
principios de valores. En ese caso,
por lo general, los principios son
declaraciones respecto a los
principales lineamientos de las
acciones externas de la entidad (ej.:
"el cliente siempre tiene razn" o
"nuestros trabajadores son nuestro
capital ms precioso"). Los principios
estn asociados con las relaciones de
los miembros de la organizacin con
sus usuarios, proveedores,
competidores y la comunidad en la
cual la entidad acta.
PROCESO
Es una secuencia de tareas
lgicamente determinadas con la
finalidad de lograr un determinado
producto o servicio. De forma
contraria a la administracin
tradicional, donde los procesos son
clasificados por departamentos (ej.:
una tarea de enfermera, un

procedimiento mdico o una rutina

administrativa), en la propuesta de
Calidad Total/Mejora Continua, el
punto de partida para definir un
proceso es su secuencia lgica. Por
ejemplo, la admisin de un paciente
es un proceso relevante
involucrando tareas de mdicos,
enfermeras, administrativos y otro
personal. Por esa razn, necesita ser
diseado y mantenido por un equipo
constituido por personas de todos
esos departamentos y que estn
cotidianamente involucrados con el
mismo.
PROVEEDORES
Son las personas u organizaciones
que aportan insumos a un
determinado proceso. Por analoga
con la definicin de usuarios, los
proveedores pueden ser internos, si
generan productos intermedios o
servicios de apoyo dentro de la
cadena productiva interna de la
organizacin; o externos, si ofrecen
insumos a la organizacin.
PUNTOS CLAVE
internacionales.
159
160
Criterios o normas de atencin que

deben reunir las siguientes
facultades: 1)delinear una atencin
adecuada mnima, 2)deben ser
pragmticos tomando en cuenta la
disponibilidad real de equipos
diagnsticos y 3) deben someterse a
revisiones y actualizaciones
peridicas.
REINGENIERA
Se trata de una prctica que consiste
en una secuencia extensiva y
sistemtica de transformaciones en
los procesos de una organizacin
que los aleja del modelo jerrquico
tayloriano o piramidal de
organizacin. La reingeniera
confiere considerable nfasis en la
informtica y la tecnologa. Esa
propuesta es frecuentemente
criticada debido a su insuficiente
consideracin de los aspectos
actitudinales en los cambios
organizacionales, tales como la
motivacin y el compromiso. La
reingeniera involucra la
transformacin de una organizacin
funcional de trabajo hacia otra,
orientada hacia procesos. La forma

ms difundida de reingeniera
aplicada a las organizaciones de
servicios de salud es la denominada
Atencin Orientada hacia el Paciente
("Patient Oriented Care") (Lathrop,
J.P.,1993) que ha sido difundida
mundialmente por la consultora
Booz Allen Health Care Inc.
PRODUCTO O SERVICIO
Todo bien tangible o accin concreta
(llevada a cabo por una persona o un
grupo) recibida por la siguiente
persona en el proceso productivo
(cliente interno) y, finalmente por el
cliente externo.
RIESGO
Es la probabilidad de que un evento
ocurra; por ejemplo que un
individuo enferme o muera dentro
de un perodo determinado o edad.
SATISFACCIN DE LOS
USUARIO
Bienestar de los pacientes frente al
nivel tcnico de la atencin, las
internacionales.
161
162
caractersticas de la interaccin social

con el personal de salud y las
condiciones del espacio en el que se
brinda la atencin. Se incluyen
dimensiones ambientales,
institucionales, la forma de pago y el
costo de la atencin recibida. El
ncleo central de la valoracin
termina residiendo en la satisfaccin
que se genera en una interaccin
social, en la integralidad del trato
personal.
SATISFACCIN DE LOS
PROFESIONALES
La satisfaccin con el trabajo se
define como el grado en que los
mdicos valoran el trabajo y las
condiciones de trabajo, las relaciones
que all se establecen, la toma de
decisiones y el nivel de liderazgo
alcanzado en su respectivo Servicio.
SENSIBILIDAD
Capacidad de una prueba de
diagnosticar un problema cuando el
problema realmente existe.

SALUD GERENCIADA (Managed

Care)
Sistema de intervencin sistemtica
y sostenida que afecta
favorablemente a la calidad y los
costos de la atencin mdica de una
poblacin definida abarcando
financiadores, compradores, y
prestadores. Se pretende orientar la
demanda hacia servicios de probada
eficiencia y definios previamente.
TALLER
Tcnica recomendada para obtener
informacin que involucre
opiniones, percepciones,
experiencias o conocimientos de
diversos actores. El taller es una
jornada de trabajo, de ah su nombre,
de la que se espera una produccin
concreta. Los participantes deben ser
seleccionados cuidadosamente segn
la naturaleza de la actividad
planteada. A fin de mejorar la
efectividad del taller pueden
introducirse cuestionarios que
faciliten la elaboracin y anlisis de
la informacin emergente. La
internacionales.
163
164
conformacin de grupos con algn

grado de homogeneidad permite la
confrontacin de opiniones. Se
requiere una coordinacin idnea,
con los apoyos necesarios, para
registrar y salvaguardar los aportes
de los participantes.
TODOS UN EQUIPO (all-one-team)
Se trata de una estrategia
organizacional segn la cual toda la
actividad se ve dirigida hacia
identificar, cambiar e implementar
procesos con el apoyo de trabajos de
equipo. Ese concepto se encuentra
relacionado al de Equipo
Transfuncional, que es el tipo de
Equipo en el cual, al incorporar ms
de una funcin, departamento o
proceso en el mismo, se ampla la
perspectiva de ese tipo de
instrumento hacia toda la estructura
de la organizacin de forma
entrecruzada. Bajo esa estrategia, la
organizacin se transforma
progresivamente en una red
compleja de Equipos conectados
entre s.
TRABAJO EN EQUIPO (Teamwork)

Este concepto se ha desarrollado

dentro de una cierta oposicin al de
trabajo de grupo, que se caracteriza
por personas que se juntan por
tiempo determinado con la finalidad
de ejecutar una tarea especfica. En el
Trabajo de Equipo se busca un
proceso continuado en el cual las
personas se ven progresivamente
involucradas en una relacin que no
solamente suma aptitudes, sino las
multiplica, al tiempo que las
habilidades se ven complementadas.
USUARIOS (Customers)
Los usuarios o clientes son definidos
con relacin a un determinado
proceso. Son los que reciben el
producto o servicio resultante de un
proceso. En esos trminos pueden
ser usuarios internos o externos
respectivamente, cuando el producto
es intermedio, o cuando se trata de
un producto final de la actividad de
la organizacin.
VALIDACIN
internacionales.
165
166
Sistema para comprobar si los

resultados obtenidos miden
realmente la realidad que se supone
deben medir y por lo tanto es
confiable para su aplicacin general.
VALIDEZ
Cuando se refiere a un instrumento
indica el grado en que ese
instrumento mide lo que se propone
medir. Cuando se refiere a un
estudio, se reconocen la validez
interna: el ndice y la comparacin
de los grupos son seleccionados y
comparados de tal manera que las
diferencias observadas entre ellos
puedan ser atribuidas slo al efecto
que se hipotetiza en la investigacin.
Validez externa: (capacidad de
generalizar). Un estudio es vlido
externamente cuando se puede
inferir sin sesgos hacia una
poblacin blanco (ms all de los
sujetos en estudio).
VALORES
Los Valores son una serie de
caractersticas que van a establecer
las bases de las relaciones entre los

participantes de la organizacin en
sus distintos niveles, no solamente
entre ellos mismos, sino adems con
sus proveedores, usuarios, vecinos y
competencia.
VALOR PREDICTIVO
Capacidad de un indicador de
predecir futuros eventos o
situaciones.
VISIN
La Visin es una declaracin
determinada, dinmica y compartida
por todos los miembros de una
organizacin o grupo humano,
respecto al compromiso de todos y
cada uno de los integrantes de la
institucin con un futuro que, en
conjunto, se comprometen a
construir.
VISITATIE
Proceso de evaluacin de la calidad
hospitalaria "por los pares", basado
en visitas mutuas entre equipos
profesionales de diversos
internacionales.
167
168
establecimientos, que actan como

evaluadores de sus colegas. Mayores
datos pueden encontrarse en el
apartado del Proyecto ExPeRT, en la
pgina web de CASPE Research:
http//www.expertcaspe.demon.co.uk
Conciente:
En el texto est usado en el sentido de
oposicin explcita y manifiesta.
Contingente :
Que puede suceder o no suceder.
Inconcientemente:
En el texto est usado en el sentido de
oposicin implcita, no dicha, fuera del
campo de la conciencia del sujeto.
Organigrama:
Instrumento grfico que, de una manera
sencilla y sinttica, sirve para describir las
estructuras y relaciones esenciales de una
organizacin. Se representan los principales
puestos y funciones, las unidades de
trabajo, y los niveles y relaciones
jerrquicas existentes entre, y dentro, de las
unidades administrativas.

169
Participacin:
Tomar parte, tener parte, decidir sobre algo.
Es necesario aclarar que no se llega a la
participacin de la gente de manera
espontnea y natural. La participacin es
un objetivo estratgico, lo que no
representa que sea un punto de llegada y
no de salida.
En las organizaciones comunitarias implica
que nuestros asociados o afiliados tengan
posibilidades reales de expresarse y de
decidir sobre aspectos fundamentales de la
vida de la institucin.
Personalidad institucional:
Conjunto de rasgos establecidos, conocidos
y compartidos que diferencian a una
institucin de otra y que permanecen en el
tiempo.
Recurrencia:
Volver a tomar alguna cosa de dnde sali.
En el mdulo utilizamos este trmino como
accin para ir permanentemente a todos
aquellos documentos, informes, base de
datos, etc. que nos aporten datos
internacionales.
170
significativos, tanto para el diagnstico o

para planificar estrategias y objetivos.

171
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1991.

179
Datos sobre Mnica Urigen
Ph.D. (Educational Leadership & Policy

Analysis) en Liderazgo Educativo y Anlisis de
Polticas, Especializacin en Planificacin y
Evaluacin de la Educacin Superior.
Universidad de Wisconsin, USA (2005)
Diplomado en Alta Gerencia, INCAE, Costa
Rica (2003)
Master en Administracin Universitaria de la
Universidad de Kansas (1997)
Dos semestres de postgrado en Direccin de
Recursos Humanos, programa a distancia de la
Universidad Politcnica de Madrid (1994
1995)
Licenciada en Administracin de Personal (UTE,
1988 - 1992)
Menciones Honorficas: Becaria de la O.E.A. en la

Universidad de Wisconsin (2000 2002); becaria
Fulbright, Universidad de Kansas, 1995 1997; becaria
del INCAE para el Diplomado en Alta Gerencia (INCAE,
Costa Rica, 2003).
Cargos Profesionales y de Docencia:
2006 Actual, Consultora para el Mejoramiento
Continuo (Celular 09 432 8052)
2002 2005, Asesora - Ejecutiva de la Direccin
Acadmica del CONESUP.
2002, Vicecanciller de Postgrados y Acadmica
de la Universidad Del Pacfico.
2000-2002 y 2004, Profesora de Espaol de la
Universidad de Wisconsin Madison. 19992001, Directora de Evaluacin y Acreditacin,
Universidad Del Pacfico.
1993-1997, Jefe del Centro de Evaluacin y
Acreditacin Institucional de la Universidad
internacionales.
180
Tecnolgica Equinoccial. Directora de Personal

de la UTE.
2004 actual, Directora de tesis de maestras.

Profesora de Evaluacin, Educacin Superior y
planificacin Estratgica en Maestras de la
PUCE, Instituto de Altos Estudios Nacionales y
otras universidades del pas.
1997 actual, profesora de Administracin,

Liderazgo / Tcnicas de Negociacin y
Planificacin Estratgica de la PUCE.
Capacitadora de instituciones educativas y

empresas pblicas y privadas.
Libros e investigaciones: Evaluar la Calidad de la

Educacin: Caso Ecuatoriano (2005); Un Futuro
Planificado Estratgicamente: Aplicacin de las
Herramientas de Calidad (2006); Manual de Evaluacin
Externa para las instituciones de educacin superior del
Ecuador (1999); Guas de autoevaluacin para dos
universidades ecuatorianas (1997 1999); Mtodos de
enseanza de lectura y escritura para adultos (1998),
entre otros.

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