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ndice
PROBLEMA DE INVESTIGACIN. .................................................................... 5
HIPTESIS: ................................................................................................... 6
OBJETIVOS:................................................................................................... 6
CAPTULO I INTELIGENCIA EMPRESARIAL.................................................... 7
CONCEPTO ......................................................................................................7
INVESTIGACIN DE MERCADO. .............................................................................. 10
INTELIGENCIA EMPRESARIAL ................................................................................ 11
La Inteligencia Empresarial como creacin de ventaja competitiva ................... 11
Algunas de las ventajas derivadas de la utilizacin de la IE: ............................ 12
Beneficios econmicos de un programa de Inteligencia Empresarial.................. 13
La Inteligencia Empresarial en las Organizaciones.......................................... 15
El proceso de innovacin y la IE .................................................................. 16
HERRAMIENTA ................................................................................................ 19
Pasos para instrumentar un sistema de inteligencia empresarial ...................... 19
EL BALANCED STORE CARD (BSC) ........................................................................ 21
MAPA ESTRATGICO ......................................................................................... 22
LAS CUATRO CARAS DE LA INTELIGENCIA .................................................................. 30
PERFIL DEL PERSONAL QUE PUEDE CONFORMAR EL DEPARTAMENTO DE INTELIGENCIA EMPRESARIAL 33
Se clasifican en tres grupos las habilidades y competencia personales: ............. 33
CAPITULO II.................................................................................................36
Estrategia comercial .................................................................................. 36
EL PRECIO ..................................................................................................... 36
LOS FACTORES PRINCIPALES DE LOS QUE DEPENDE EL PRECIO EN ESTADOS UNIDOS Y LOS CUALES
CAUSAN VOLATILIDAD ........................................................................................ 36
CLIENTES ...................................................................................................... 38
CAPTULO III ...............................................................................................39
PROPUESTA ................................................................................................... 39
POSICIONAMIENTO ........................................................................................... 39
ESTRATEGIA DE NEGOCIO ................................................................................... 39
Transformacin e Innovacin de la Cadena de Valor....................................... 40
Balance ScoreCard (BSC) ........................................................................... 44
INTRAGOB:.............................................................................................. 45
ANLISIS DE MATRICES ................................................................................ 46
Matriz de factores externos (EFE) ................................................................ 46
Matriz de Factores Internos (EFI) ................................................................ 47
Matriz Interna - Externa (IE) ...................................................................... 48
Matriz de Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) ................ 49
RESULTADO. .................................................................................................50
CONCLUSIONES ............................................................................................55
SUGERENCIAS PARA NUEVAS INVESTIGACIONES .........................................57
GLOSARIO DE TRMINOS UTILIZADOS .........................................................58
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BIBLIOGRAFA.................................................................................................64
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ndice de figuras
Figura 1 Crculo de la Inteligencia Adaptado de Cleland, D.L y King R.
(1975), Competitive Business Intelligence System. Business Horizons,
pp. 19-28..................................................................................... 8
Indice de Cuadros
Cuadro 1.- MARCO DEL BSC ......................................................... 26
Indice de Tablas
Tabla 1 Contribuciones de la IE a las 5 actividades clave del proceso
de Innovacin............................................................................. 18
Tabla 2 Objetivos -Indicadores ................................................... 29
Tabla 3 Sectores ...................................................................... 38
Indice de Grficas
Grfica 1.- Comportamiento del precio en el tiempo ......................... 37
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Problema de investigacin.
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Hiptesis:
Es factible el emplear un sistema de inteligencia empresarial.
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Concepto
La inteligencia empresarial (IE) tiene varios sinnimos como: Inteligencia de
mercado, econmica, competitiva o comercial, en el mbito tecnolgico
frecuentemente la inteligencia est remplazada con el termino vigilancia; sin
embargo, la IE representa un proceso sistemtico de bsqueda, seleccin, anlisis
y distribucin de informacin sobre el entorno de la empresa y sus principales
actores (los competidores, los proveedores, los clientes o las polticas
gubernamentales). Este proceso, integra sus resultados y los distribuye entre el
personal clave o la alta direccin para coadyuvar a la toma de decisiones tcticas
y estratgicas en la empresa, tambin tiene la finalidad de contribuir de forma
significativa a acrecentar el conocimiento que permita entender el ambiente
externo de la empresa y anticipar posibles eventos que afecten su entorno y a sus
principales actores.
Figura 1 Crculo de la Inteligencia Adaptado de Cleland, D.L y King R. (1975), Competitive Business Intelligence System.
Business Horizons, pp. 19-28.
Organizacin
de los
Recursos
Definicin
de los
Requerim ientos
Recoleccin
de la
Inform acin
M ejora a
Travs de
Realim entacin
Distribucin
de
Inteligencia
Anlisis y
Procesam iento
de la
Inform acin
Resultado
de
Inteligencia
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Investigacin de mercado.
La inteligencia de mercado consiste en analizar no slo lo que los
consumidores prefieren, sino tambin por qu y cmo lo prefieren.
Para acelerar la penetracin en los mercados y sostener las
ganancias en el tiempo, las compaas deben ofrecer diferentes
propuestas de valor, adecuando las estrategias de distribucin y
mercadotecnia que las soporten sobre una base que permita no
solo satisfacer las necesidades actuales, sino prever las futuras.
(Diana Gonzlez, Reforma)
principio
de
las
soluciones
de
Business
Intelligence
podr
tener
un
conocimiento
ms
til
de
la
Inteligencia empresarial
La Inteligencia Empresarial como creacin de ventaja competitiva
Los beneficios que proporciona la IE deben ser tangibles, cuantificados y
econmicamente estimados; esto se realiza a travs de la incorporacin de un
sistema de evaluacin que permita conocer el impacto de las actividades de IE en
la empresa al servir como apoyo a las decisiones, como son las que permitan
reduccin de los costos, reduccin del riesgo de las decisiones a adoptar o
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global
anticipar
acontecimientos
globales
sus
implicaciones en la empresa.
Crear o detallar perfiles de empresas clientes, socios, competidores
actuales y potenciales.
Conocer y anticipar las tendencias de los consumidores siguiendo la
evolucin de las empresas implicadas en dichos mercados y de la apertura
comercial que pueda surgir.
Evitar inversiones en nuevos productos que no producen el beneficio
econmico esperado.
Mejorar la seguridad y la contrainteligencia.
Esto implica:
Reduccin de riesgos de fracasos.
Ahorro de costos.
Una ventaja econmicamente sostenible.
Una mejora de la posicin competitiva.
Las empresas pueden beneficiarse de la IE de manera distinta de acuerdo a su
giro, tipo y entorno. Por ejemplo, para las empresas que estn en los sectores
caracterizados por un rpido crecimiento y cambios relevantes, la informacin
sobre competidores es crecientemente importante y de mayor impacto en las
decisiones que para las empresas en sectores estables. (PWC, 2002)
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Acorde con APQC (2000) unas de las dificultades para la definicin de los
beneficios es el nmero de factores que juegan en un proceso de decisin, siendo
la Inteligencia Empresarial uno de ellos; de hecho la implicacin del circulo de
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El proceso de innovacin y la IE
Para Joaqun Tena Milln el proceso de innovacin esta entre los procesos que
merecen ser colocados en la categora de estratgicos por su alcance y
repercusin, pues permite asegurar el xito econmico continuo de la empresa; la
innovacin de la estrategia es la ms elevada e integradora y previene el declive
de la posicin de la empresa, (Tena, J. y Comai A. 2003).
La estrategia se plasma en cada momento en un modelo de negocio que se puede
describir por medio de varias dimensiones, relacionadas con la comprensin del
entorno:
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Procesos
Generacin de nuevos conceptos
Contribucin de la IE
Deteccin de las oportunidades de mercado, Canalizacin de
las novedades a travs de clientes y proveedores, explotacin
de ferias comerciales o estudio de la competencia.
comercializacin
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Herramienta
Pasos para instrumentar un sistema de inteligencia empresarial
Los pasos fundamentales para formar un sistema de inteligencia empresarial se
basa en un proceso de Crculo de la inteligencia, como se coment con
anterioridad este circulo est confirmado por un conjunto de tareas que permiten
definir las necesidades de la empresa, crear un plan de bsqueda, seleccionar y
clasificar los datos, analizar la informacin y comunicar la inteligencia a las
personas clave, estas tareas corresponden al grupo principal y la realizan los
ejecutivos de IE.
Actividad ejecutiva de IE
Determinar las competencias, la estrategia y los objetivos de los
competidores actuales y potenciales y estudiar posibles acciones futuras.
Investigar y definir las oportunidades y amenazas del sector o un rea
especifica de negocio.
Vigilar y alertar de los cambios relevantes en los mercados, los clientes, las
tecnologas (Vigilancia Tecnolgica), la legislacin y todos los elementos.
Definir las necesidades de la empresa.
Crear un plan de bsqueda, seleccionar y clasificar los datos, analizar la
informacin.
Comunicar la inteligencia a las personas claves.
Como segunda actividad principal se deber conformar un rea que est
representada por un conjunto de actividades que permitan desarrollar,
promocionar y gestionar el programa de inteligencia empresarial o competitiva en
la empresa. Estas son las actividades de soporte al proceso primario y pueden
ser definidas en un plan estratgico para el desarrollo de la Inteligencia
empresarial en la empresa.
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El departamento tendr un mercado interno constituido por todas las personas que
tiene que tomar decisiones sea de tipo tctico, sea de tipo estratgico y por quin
solicite algn tipo de informacin especial. Este grupo de usuario representan los
clientes internos de IE.
Parece ser posible contrastar esta visin en otros campos como la de la gestin
del conocimiento. En el modelo Knowledge Management Assessment Tool
desarrollado conjuntamente por Arthur Andersen y APQC ( www.apqc.org), para la
administracin del conocimiento de las organizaciones y empleado como
instrumento para el benchmark, se pueden reconocer las dos reas y observar
como estn integradas. De manera similar Taylor y Tatalias (2000), en su
investigacin sobre la gestin del conocimiento, realizado en el MITRE (rgano
federal americano que trabaja sobre que tratan temas crticos para la nacin),
publicado en la revista corporativa The Edge, definen un modelo que se basa
sobre dos dimensiones: una de base, donde se definen las actividades
principales de procesos y otra donde se definen 6 actividades de soporte de la
anterior.
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de
Mapa Estratgico
La ejecucin exitosa de una estrategia requiere tres componentes:
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El xito con los clientes objetivo proporciona un componente principal del mejor
desempeo financiero. Adems de medir los indicadores de resultados del xito
obtenido con los clientes, por ejemplo, satisfaccin, retencin y crecimiento, la
perspectiva del cliente define la propuesta de valor para segmentos determinados
de clientes. Elegir la propuesta de valor para el cliente es el elemento central de la
estrategia.
Los procesos internos crean y entregan la propuesta de valor para los clientes. El
desempeo de los procesos internos es un indicador de tendencia de las mejoras
subsiguientes en los resultados financieros y del cliente.
de negocios. La perspectiva
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Ninguno de estos activos intangibles tiene un valor que se pueda medir por
separado o de forma independiente; sin embargo, se han identificado tres
enfoques para que los activos intangibles estn alineados con la estrategia:
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Perspectiva financiera
Relaciones causa-efecto
Define la cadena lgica por la
que los activos intangibles se
transformarn en valores tangibles
Crecimiento
de ingresos
Productividad
Atributos producto/servicio
Precio
Calidad
Tiempo
Funcin
Relacin
Imagen
Marca
Asociacin
Gestionar
operaciones
Gestionar
clientes
Gestionar
innovacin
Gestionar
procesos
reguladores
y sociales
Capital de la
informacin
Capital
organizaciones
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Una vez que la empresa comprende quines son sus clientes objetivo, puede
identificar los objetivos e indicadores
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Objetivos
Indicadores
servicio
clientes.
Porcentaje de clientes atendidos por canales de
bajo costo de servicio, por ej. pasar clientes de
transacciones manuales y telefnicas a
electrnicas
Entrega responsable a
los clientes
entrega.
Tiempo de terminacin del producto/servicio
hasta que est listo para ser usado por el
cliente.
Porcentaje de entregas a tiempo.
Mejorar la calidad.
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El cliente es socio por lo que se trata de diversificar el riesgo del precio del
energtico por ser altamente voltil, por lo tanto se proporciona el servicio de
coberturas, logrando un valor agregado al cliente.
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(On
Line
Analytical
Processing)
sobre
bases
de
datos
se
encuentran
actualizando
datos.
Analizar
esta
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Son aquellas competencias que el director tiene que conocer para gestionar y
coordinar el departamento. Esto significa que el director necesita tener una
visin de conjunto sobre el crculo de inteligencia empresarial y aquellas tareas
secundarias que permiten la planificacin, el mantenimiento y el desarrollo del
departamento en la organizacin. Las actividades pueden ser definidas de la
siguiente manera:
3. Habilidades individuales.
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Estas pueden ser vistas como parte integrante de las dos anteriores. El
liderazgo, el mtodo de la investigacin cientfica, el trabajo en equipo, el
dominio de las tcnicas de comunicacin, las habilidades para conducir
reuniones y hacer presentaciones orales y escritas, el razonamiento crtico, el
manejo de conflictos, la negociacin y la resolucin de problemas complejos
son competencias imprescindibles para el director del departamento; adems,
para los proyectos de investigacin de larga duracin, se requiere una triple
capacidad: persistencia, anlisis constante y flexibilidad.
Las tres reas de conocimientos descritas no son mutuamente exclusivas sino que
interactan entre ellas; cada una tiene un nivel de desarrollo y aprendizaje distinto
empezando por la tarea ms mecnica, como la bsqueda de informacin a travs
las bases de datos, hasta llegar a las habilidades ms sutiles y complejas, como la
de ser capaz de dialogar o motivar los componentes del departamento o de la
empresa.
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Captulo II
Estrategia comercial
Como iniciativa del Plan de Negocios en, se plante crecer con calidad y fortalecer
la infraestructura productiva y de operaciones, para maximizar el valor econmico
en todo el proceso de la cadena de valor, en este contexto, las acciones fueron:
El precio
Los factores principales de los que depende el precio en Estados Unidos y
los cuales causan volatilidad (Entindase como las variaciones diarias en los
precios) son:
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Oferta-demanda
Precio en Nueva York, Chicago, etc. (Grandes regiones consumidoras)
Clima
Verano: aumenta la demanda en el sur.
Invierno: aumenta la demanda en el norte.
Lluvias: si las lluvias son suficientes para llenar las presas de agua, las
empresas
generadoras
de
electricidad
utilizaran
este
producto
preferentemente.
Bienes sustitutos
Baja el precio de combustibles alternativos (carbn, agua,
biocombustibles, etc.)
Problemas operativos
Restricciones en la capacidad de Transporte del centro productor al
centro consumidor, Incrementa el precio en el centro consumidor y
disminuye en el centro productor
Problemas de transporte, mantenimientos, inesperados de plantas, etc.
Se registra una disminucin de la oferta
Inventarios
Grandes volmenes almacenados o bajos volmenes
Esto provoca que los precios tiendan a ser muy inestables
Precio
6.20
6.10
6.00
5.90
5.80
5.70
5.60
5.50
5.40
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Tiempo
Clientes
A la fecha se tienen 840 clientes, distribuidos en los siguientes sectores:
Tabla 3 Sectores
Autogeneracin
Distribuidoras
Industrial
Elctrico
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Propuesta
La industria energtica, se encuentra en un momento de transicin, lo que
conlleva cambios estratgicos en la planeacin; estos cambios incluyen, la forma
de ver y relacionarse con los clientes, los proveedores y las negociaciones que se
den con ellos, la interaccin con el entorno (seguridad y medio ambiente), los
productos sustitutos, el gobierno y la normatividad que regula las actividades y,
aparece un elemento nuevo, los competidores que puede ser el mismo gobierno
con otra paraestatal o
podremos identificar los factores estratgicos que pueden incidir en el xito del
sector energtico en un esquema competitivo globalizado.
Posicionamiento
En el mbito internacional, es una de las principales empresas procesadoras del
energtico. Lo que la ubica en entre las principales empresas de este energtico
en Norteamrica y en Mxico, se encuentra entre las 10 ms grandes por su nivel
de ingresos.
Estrategia de negocio
Su estrategia de negocio con base en 3 ejes fundamentales: PROSSPA, UPTIME
y EVA, todos ellos sustentados en una plataforma tecnolgica de informacin
diseada en el sistema SAP.
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Tambin con este proyecto se busca la forma de incrementar el valor de cada uno
de los eslabones de la cadena de valor. Analiza y depura paso a paso los
procesos, identifica reas de oportunidad e implementa los cambios necesarios
para hacerlos ms eficientes.
En este proyecto se decidi que se habilitaran los siguientes mdulos: CRM, BWSEM, APO, TSW e IS-OIL
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Beneficios:
Mayor horizonte y precisin de pronsticos.
Permite una mejor colaboracin entre las reas que se involucran en un
proceso de negocio determinado.
Mayor calidad de informacin y transparencia de la misma, al tener la
informacin detallada a un cierto nivel y corroborar en el sistema origen la
integridad de la informacin.
Optimizacin de las actividades cotidianas, eliminando el anlisis de
consistencia de informacin de manera manual y generacin de reportes.
Incremento en el grado de satisfaccin de empleados por la calidad de
informacin registrada para los procesos
APO - Planeacin y optimizacin de la cadena de suministro
Permite la elaboracin de planes de oferta, demanda, transporte y distribucin de
productos, en colaboracin con proveedores y clientes, para optimizar la
planeacin de la cadena de suministro a travs de una herramienta de
modelacin, cubriendo el proceso de principio a fin, desde la produccin,
distribucin, transporte y comercializacin, incluyendo a proveedores y clientes.
Beneficios:
Reduccin de los tiempos y costos de planeacin.
Mayor capacidad de respuesta ante variaciones en la oferta y la demanda.
Lograr una mejor posicin negociadora al establecer compromisos
comerciales.
Minimizar costos y maximizar utilidades de las operaciones comerciales.
Compromiso de entrega de producto en funcin de la disponibilidad en
inventario, rdenes de produccin y de compra.
Ambiente de apertura y colaboracin hacia el interior y exterior del
organismo.
Beneficios:
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INTRAGOB:
Modelo de Gestin de Calidad aplicado en las instituciones de la Administracin
Pblica Federal con el objetivo de coadyuvar en el desarrollo de una cultura de
calidad, basado en medicin, control, mejora continua e innovacin que le permita
avanzar hace un Gobierno Federal Confiable.
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ANLISIS DE MATRICES
Oportunidades
Acuerdos de Inversin
Tendencias positivas de demanda
Asociaciones con competidores internacionales
Acceso a nueva tecnologa
Peso
0.150
0.050
0.150
0.150
0.500
1.95
Amenazas
Cambios en los consumos por parte de los clientes
Entrada de nuevos productos energticos
Tipo de cambio
Nuevos competidores
Marco regulatorio
Total
Peso
0.050
0.150
0.075
0.150
0.075
0.500
0.70
1.000
2.65
Las calificaciones por arriba de 2.5 indican una posicin promedio fuerte en lo externo.
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Fortalezas
Peso
0.15
0.05
0.10
0.10
0.10
Monopolio
Capacitacin de trabajadores
Planeacin estratgica
Infraestructura
Tecnologa de punta
0.50
1.85
Debilidades
Peso
0.15
0.10
0.05
0.15
0.10
0.10
Ingerencia gubernamental
Reduccin de presupuesto
Productos estacionarios
Riesgos ambientales
Mantenimiento de infraestructura
Calidad de los productos
Total
0.50
0.65
1.00
2.50
Las calificaciones por arriba de 2.5 indican una posicin interna fuerte.
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Matriz EFI
Promedio (2.0 - 2.99)
II
III
IV
EFE: 2.65
EFI: 2.50
VII
Matriz EFE
VI
VIII
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IX
Matriz FODA
FORTALEZAS
A. Monopolio
B. Capacitacin de Trabajadores
C. Planeacin estratgica
D. Infraestructura
E. Tecnologa de punta
DEBILIDADES
F. Ingerencia gubernamental
G. Reduccin de presupuesto
H. Productos estacionarios
I. Riesgos ambientales
J. Mantenimiento de infaestructura
k. Calidad de los productos
OPORTUNIDADES
1. Acuerdos de inversin
2. Tendencias positivas de demanda
3. Asociaciones con competidores internacionale
4. Acceso a nueva tecnologa
AMENAZAS
5. Cambios en los consumos de los clientes
6. Entrada de nuevos productos energticos
7. Tipo de cambio
8. Nuevos competidores
9. Marco regulatorio
(DO1) H2
(FA1) E5, E6
(FA2) A9
(DA1) K9
(DA2) I9, J9
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Resultado
Para que un sistema de IE tenga xito es imprescindible que el proyecto tenga el
apoyo de una persona con influencia dentro de la empresa y si bien la IE debe
impregnar toda la empresa, es necesario designar a uno o varios responsables del
proyecto, que sern los encargados de seleccionar la informacin que reciban de
fuentes internas y externas, as como de llevar a cabo el resto el proceso de IE;
por lo tanto, se debe elegir a una persona que conozca la empresa, un
especialista del sector, una persona respetada por sus compaeros, con acceso a
la direccin y buen comunicador, que consiga un alto nivel de cooperacin de sus
contactos dentro y fuera de la empresa. Asignar esta labor a un recin llegado la
dificultara mucho.
Es tambin necesario que sepa reaccionar a situaciones imprevistas con rapidez,
y que tenga un enfoque flexible a sus proyectos, ya que la IE es dinmica y
prctico, para que responda a necesidades reales de la empresa; si se transforma
en un proceso lento y burocrtico pierde todo el sentido.
Se debe decidir qu asuntos son absolutamente crticos para alcanzar los
objetivos deseados, es decir, cules son los factores clave de inteligencia, para
que a partir de ah se establezca qu tipo de informacin interesa obtener, es por
eso que se recomienda alinearse a un tablero de control como el BSC, para
conocer las estrategias y objetivos de la organizacin, con la finalidad de
proporcionar la informacin que permita tomar decisiones o adelantarse a posibles
eventos que afecten la visin de la organizacin.
Es por eso que el tener implementado un sistema de BSC ayudar a conocer el
tipo de informacin requerida, pues permitir que el rea de IE produzca la
informacin necesaria para que el personal clave tome decisiones adecuadas e
incluso permita adelantar resultados o eventos de los competidores; por ejemplo,
si se le da un enfoque de marketing ser necesario conocer los mrgenes y
precios competidores; si es necesario innovar entonces se deber conocer las
patentes de los posibles productos sustitutos; si se busca aspectos estratgicos
les interesar tener informacin sobre fusiones y adquisiciones o cualquier cambio
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Tecnologa;
Factor humano;
Clientes;
Proveedores;
Clima;
Tipo de cambio;
La regulacin;
Oferta;
Demanda;
Precios;
Costos;
Transporte;
Contratacin;
Comercio Exterior;
Planeacin de los requerimientos;
Capacidad de suministro;
Almacenamiento;
Tarifas de transporte.
El autor considera que se pueden dar por cumplidos los objetivos planteados en la
tesis en el siguiente sentido:
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Conclusiones
El autor considera que la Inteligencia Empresarial es una estrategia que en el
actual entorno mundial no solo resulta necesaria, sino, que en caso de no
emplearse correctamente, existe la posibilidad de que las organizaciones sin
importar su tamao o sector de mercado en el que participen pueden quedar
excluidas del concierto empresarial.
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con sus competidoras que actualmente emplean dicha estrategia para sus
organizaciones. Logrando poder establecer una mejor relacin con los clientes,
proveedores, adecundose al cambio del entorno y de la regulacin, a la entrada
de nuevos competidores, productos sustitutos y demanda del energtico.
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E
ERP (Enterprise resource planning software) Software que unifica todas las
necesidades de todos y cada uno de los departamentos en un nico sistema,
centralizando la informacin de la empresa y soportando todas las necesidades
particulares de cada departamento.
El software ERP podra cubrir, desde las aplicaciones del departamento financiero
hasta las de Recursos Humanos, pasando por las de almacn y logstica.
F
Factor de caracterizacin (K Watson)
Se define como la raz cbica del promedio del punto de ebullicin en
grados ranking, dividida entre la gravedad especfica, significa un
indicador de la relacin carbono hidrgeno.
FORWARD
Contrato entre dos partes, hecho por fuera de la bolsa, para realizar la
entrega de una cantidad especfica de un producto con especificaciones.
Se pueden distinguir dos clases de inflacin, la primera es una inflacin
inercial, es decir, que se presenta en la economa permanentemente; y
la segunda es una inflacin coyuntural, es decir, que se da gracias a
condiciones especiales en la economa.
Una empresa puede protegerse contra el riesgo de aumentos en el precio
de materias primas que consume, comprando a un precio fijo en el
mercado forward para un plazo futuro dado.
H
Hidrocarburo (Hidrocarbon)
Cualquier compuesto o mezcla de compuestos, slido, lquido o gas que
contiene carbono e hidrgeno (por ejemplo: carbn, aceite crudo y gas
natural)
Hidrodesulfuracin (Hydrodesulphurisation HDS-)
Proceso para remover azufre de las molculas, utilizando hidrgeno bajo
presin y un catalizador.
Hidrgeno (Hydrogen)
El ms ligero de todos los gases, presente principalmente, combinado con
oxgeno, en el agua. El hidrgeno se combina con el carbono para formar
una enorme variedad de hidrocarburos gaseosos, lquidos y slidos.
Hidrotratamiento (Hydrotreating)
Usualmente se refiere al proceso de hidrodesulfuracin, pero tambin
puede aplicarse a otros procesos de tratamiento que utilizan hidrgeno.
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I
ndice de precios a menudeo (RPI-X)
ndice de precios al menudeo menos x (x es una variable): frmula de
fijacin de precios que se emplea en el Reino Unido.
ndice wobbe (Wobbe index)
Definido como el valor calorfico dividido por la raz cuadrada de la
gravedad especfica.
Informacin del negocio y manejo estratgico de la empresa (Business
Where House System Enterprise Management, BW-SEM)
Herramientas que permiten concentrar, analizar y manejar la informacin
de la empresa
I. P. E. Internacional Petroleum Exchange
Organizacin britnica para comercial el crudo Brent.
J
Joule (Unidad de medicin)
El trabajo desarrollado cuando una fuerza de 1 newton es aplicada a un
objeto, desplazndolo una distancia de 1 metro en direccin de la fuerza.
Justo a tiempo
K
Kergeno (Kerogen)
Un material bituminoso presente en ciertos esquistos que producen un tipo
de aceite cuando son calentados.
Kerosina (Paraffin)
Nombre que se da en el Reino Unido a una kerosina de calidad Premium
que se emplea en quinqus y calentadores de espacios interiores.
Kerosina (Kerosene or Kerosene)
Un aceite medio ligero procedente de la refinacin del petrleo,
intermedio entre el gasleo y la gasolina; utilizado para alumbrado y
utilizado como combustible en motores diesel, quemado en sistemas de
calefaccin central y como carga de alimentacin para la industria
qumica.
Kilocalora (Kilocalorie)
Mil caloras. Unidad de calor que se usa en la industria qumica de
proceso.
L
LIBOR, (London Interbanking Offering Rate)
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SPOT
Precio corriente de mercado de un instrumento o commodity.
SWAP (Mercado de cambio)
Es comprar una moneda al precio spot y simultneamente vendera a
futuro.
SPM
Ver SBM.
U
UPTIME Justo a tiempo por sus siglas en ingles
V
Valor econmico agregado (Economic value added, eva-VEA-)
Una medida del funcionamiento financiero de una compaa acuado
por Stern Stewart y Co. El EVA mide la abundancia residual de una
compaa, cuando su costo de capital se deduce de su beneficio de
funcionamiento (ajustado segn impuestos sobre una base del efectivo). El
EVA se calcula como el beneficio neto, despus de los impuestos (nopat)(capital * coste de capital). El VEA se ha convertido en la medida de
desempeo ms utilizada en el mundo corporativo debido a que su
implementacin genera importantes cambios en la conducta
organizacional. Posiblemente el beneficio ms grande que otorga es el de
propiciar una cultura en donde los gerentes y empleados piensen y acten
como dueos del negocio.
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Bibliografa
Inteligencia competitiva en los negocios y en las organizaciones por
Riccardi, Riccardo y Rodrguez, publicado por Argentina en mayo de
2003.
APQC (1998), Managing Competitive Intelligence Knowledge in a Global
Economy.
Best-Practice report (www.apqc.org)
Miller, S. H. (2001), Special Report: First CI Academic Conference
Focuses on
Skills. Competitive Intelligence Magazine, Vol. 4, No. 2, pp. 1.
Walle, A. H. (1999), From marketing research to competitive
intelligence:
useful generalization or loss of focus?. Management Decision, Vol. 37,
No. 6 pp. 519-525.
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