P841

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO
DECANATO DE ADMINISTRACIN Y CONTADURA

COORDINACIN DE POSTGRADO
CONVENIO UCLA-UNELLEZ
ESPECIALIDAD EN AUDITORIA
FORMULACIN DE INDICADORES DE GESTIN EN LA

COORDINACIN ACADMICA DE POST-GRADO DE LA UNIVERSIDAD
NACIONAL EXPERIMENTAL DE LOS LLANOS OCCIDENTALES
EZEQUIEL ZAMORA (UNELLEZ) BARINAS-PROGRAMA DE
CONTADURIA
Tesis de Grado presentada para optar al Grado de

Especialista en Auditora
TUTOR: Prof. Juan Leal Melo.
AUTOR: Lic. Ismelda M. Toro Dvila
Barinas, Marzo 2006
14


CONTADURA
Trabajo de Grado presentado para ser sometido al jurado evaluador

designado por la Comisin de Estudios de Postgrado del Decanato de
Administracin y Contadura de la UCLA, con el fin de optar al ttulo de
Especialista en Contadura Mencin Auditora
Autor: Lic. Ismelda M. Toro Dvila
Barinas, Marzo 2006

15

CONTADURA
Por: Lic. Ismelda Mara Toro Dvila
Trabajo de Grado Aprobado
Lic. Yelitza E. Vega
Lic. Eduarda Rivero
Lic. Juan Leal Melo

Tutor
Barinas, Marzo 2006
16
ACEPTACIN DEL TUTOR
Yo, JUAN LEAL MELO, titular de la cdula de identidad Nro.

9.558.862,, hago constar que he ledo el proyecto de Trabajo de Grado,
titulado: : FORMULACIN DE INDICADORES DE GESTIN EN LA
NACIONAL
EZEQUIEL
EXPERIMENTAL
ZAMORA
DE
LOS
(UNELLEZ)
LLANOS
OCCIDENTALES
BARINAS-PROGRAMA
DE
CONTADURA, presentado por la Licenciada Ismelda Mara Toro Dvila,

titular de la cdula de identidad Nro. V-9.986.291, para optar al ttulo de
Especialista en Contadura mencin Auditora.
Acepto asesorar al participante en calidad de tutor, durante la etapa de

desarrollo y presentacin del Trabajo Especial de Grado.
En Barquisimeto, a los 18 das del mes de junio del 2005.
Prof. Juan Leal Melo

C.I. V-9.558.862
17
APROBACIN DEL TUTOR

9.558.862, en mi condicin de Tutor Acadmico del Trabajo de Grado:
FORMULACIN
DE
INDICADORES
DE
GESTION
EN
LA

NACIONAL
EZEQUIEL
EXPERIMENTAL
ZAMORA
DE
LOS
(UNELLEZ)
LLANOS
OCCIDENTALES
BARINAS-PROGRAMA
EN
CONTADURA, presentado por la Licenciada Ismelda Mara Toro Dvila,

titular de la cdula de identidad Nro. V-9.986.291, para optar al ttulo de
Especialista en Auditoria, convenio UCLA-UNELLEZ; apruebo el Trabajo por
considerar que cumple con los requisitos y meritos suficientes para ser
sometido a discusin pblica y evaluacin por parte del jurado que se
designe.
En Barquisimeto, Marzo 2006.
___________________________
C.I. V-9.558.862
18
CARTA AVAL DEL TUTOR

9.558.862, certifico que he ledo el Trabajo de investigacin: FORMULACIN
DE INDICADORES DE GESTIN EN LA COORDINACIN ACADMICA
DE POST-GRADO DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE
LOS
LLANOS
OCCIDENTALES
EZEQUIEL
ZAMORA
(UNELLEZ)
BARINAS-PROGRAMA EN CONTADURA, presentado por la aspirante al

ttulo de Especialista en Contadura mencin: Auditora; Licenciada Ismelda
Mara Toro Dvila, titular de la cdula de identidad Nro. V-9.986.291,
considerndolo aceptable en su forma y contenido para presentarlo a la
defensa reglamentaria.
En la ciudad de Barquisimeto, Marzo 2006.
___________________________
C.I. V-9.558.862
19
AGRADECIMIENTO
Inestimable ha sido la colaboracin de las personas que prestan sus

servicios en la Coordinacin de Postgrado de la UNELLEZ BARINAS de
quienes, su informacin ha sido la base principal para realizar este trabajo.
Debo agradecer su enorme cordialidad, pues muy gratas han sido las horas
compartidas en los meses que dur la recopilacin de datos.
He de dar las gracias a todos mis principales informantes, en ms de una

ocasin guas de excepcin, y muy especialmente al Profesor Juan Leal
Melo por la constante ayuda que me
proporciono a lo largo de toda la
investigacin en la tutora, conjuntamente con la Profesora Raquel Mireya

Barrios, profesionales ejemplos a imitar en la tarea de la enseanza y la
perseverancia.
20
DEDICATORIA
En esta etapa de mi vida, a quien se le puede dedicar el esfuerzo, sueos,

retos,
experiencias, conocimientos, sabidura
que
he adquirido en el
transcurrir de mi camino y vida. Bueno;

Al Rey de Reyes, al Seor de Seores, nuestro Seor Jess
A la memoria de mi padre, quin en su corta vida sembr en m, la
importancia de ilustrarme en conocimientos positivos.
A mi madre, mujer ejemplar quien con su confianza y cario me enseo el
valor de trabajar al lado del prjimo.
A Jorge Rodrguez, quien con intuicin y grandeza me impuls y apoyo en
esta nueva experiencia.
A mis Sublimes y perspicaces hijos.
A mis hermanos y a toda mi familia
A mis amigos,
compaeros de trabajos, estudios y profesores,
ayudaron a valorar las pequeas cosas que son las importantes.
21
que me
NDICE DE CONTENIDOS
Pg.
Carta Aceptacin del Tutor
ii
Aprobacin del Tutor
iii
Carta Aval del Tutor
iv
Agradecimiento
Dedicatoria
vi
ndice de Contenidos
vii
ndice de cuadros
ix
Resumen
Resumen Curricular
xi
Introduccin
CAPITULO I: LA INVESTIGACIN
Planteamiento del Problema
Objetivos General
Objetivos Especficos
Justificacin e importancia de la investigacin
Alcance y Limitaciones
CAPITULO II: MARCO TERICO

Sustento Legal
13
Bases Tericas
14
Operacionabilidad de Variables
33
22
CAPITULO III: MARCO METODOLGICO

Diseo Metodolgico
35
Tcnico de Instrumentos de Recoleccin de Datos
38
Validacin y Confiabilidad de los Instrumentos
40
Validacin del Instrumento
40
Confiabilidad del Instrumento
40
Poblacin y Muestra
40
Procesamiento y Anlisis de Datos
41
CAPITULO IV: ANLISIS DE RESULTADOS

Anlisis de Resultados
44
Misin
49
Visin
50
CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones
91
Recomendaciones
97
CAPITULO VI: FORMULACION DE INDICADORES DE GESTION

EN LA COORDINACIN DE POSTGRADO DE LA UNELLEZ-BARINAS
Formulacin de Indicadores de Gestin en la Coordinacin de
Postgrado de la Unellez-Barinas
100
Referencias Bibliogrficas
123
ANEXOS:
Anexo Nro. 01: Perfiles de los indicadores de Gestin
Anexo Nro. 02: Cuestionarios.
23
NDICE DE CUADROS
Pag.
RESULTADOS DEL INSTRUMENTO APLICADO A LOS EGRESADOS:
Cuadro Nro. 01: Denominacin del Programa
50
Cuadro Nro. 02: Condicin Laboral del Egresado
51
Grfico Nro. 02: Condicin Laboral del Egresado
52
Cuadro y Grafico Nro. 03: Sectores empleadores de los Egresados
53
Cuadro y Grafico Nro. 04: Propsitos
54
Cuadro Nro. 05: Integridad Institucional
56
Grfico Nro. 05: Integridad Institucional
57
Cuadro Nro. 06: Estructura Organizacional
58
Grfico Nro. 06: Estructura Organizacional
59
Cuadro Nro. 07: Estructura Curricular
60
Grfico Nro. 07: Estructura Curricular
61
Cuadro Nro. 08: Recursos Humanos
63
Cuadro Nro. 09: Efectividad del Proceso de Enseanza
65
Grfico Nro. 09: Efectividad del Proceso de Enseanza
67
Cuadro Nro. 10: Infraestructura y Otros Recursos
68
Grfico Nro. 10: Infraestructura y Otros Recursos
70
Cuadro Nro. 11: Vinculacin con el Medio
71
Grfico Nro. 11: Vinculacin con el Medio
72
Cuadro Nro. 12: Satisfaccin General
73
Grfico Nro. 12: Satisfaccin General
74
24
RESULTADOS DEL INSTRUMENTO APLICADO A LOS

COORDINADORES:
Cuadro y Grafico Nro. 01: Existencia de la Estructura Organizativa
75
Cuadro y Grfico Nro. 02: Existencia de Manual de Organizacin y Gerencia
76
Cuadro y Grafico Nro. 03: Existencia de Manual de Normas y Procedimientos
77
Cuadro y Grfico Nro. 04: Conocimiento de los Procesos
78
Cuadro y Grafico Nro. 05: Uso de los Manuales
79
Cuadro y Grfico Nro. 06: Existencia de Sistemas de Registro
80
Cuadro y Grafico Nro. 07: Conocimiento de horas hombre gastadas
81
Cuadro y Grfico Nro. 08: Existencia de Registros de Matrcula Automatizada
82
Cuadro Nro. 09: Control de Docentes
83
Grafico Nro. 09: Control de Docentes
84
Cuadro y Grafico Nro. 10: Existencia de Presupuesto
85
Cuadro y Grafico Nro. 11: Conocimiento de los Niveles de Costos
86
Cuadro y Grfico Nro. 12: Existencia de Indicadores de Gestin
87
Cuadro y Grfico Nro. 13: Existencia de Metodologa de Evaluacin
88
Cuadro y Grfico Nro. 14: Evaluacin de la Coordinacin
89
25

Autor: Lic. Ismelda Toro Dvila

Tutor: Lic. Juan Leal Melo
Barinas, Marzo 2006
RESUMEN
La investigacin responde a la necesidad de proporcionar a la alta gerencia
de la Coordinacin de Postgrado UNELLEZ-Barinas, una visin general
sobre la importancia de contar con Indicadores de Gestin Acadmicos, y
para ello puede apoyarse en las directrices establecidas en el ordenamiento
jurdico al cual debe sujetarse. Razn por la cual este estudio se trazo como
Objetivo general Formular Indicadores de gestin en la Coordinacin de
Postgrado de la Unellez-Barinas-Programa en Contadura, la
investigacin no puede considerarse como un elemento aislado, por ello se
contempla el anlisis del entorno acadmico, estudiantes y egresados, ya
que este incide directamente sobre el xito de la gestin institucional. Debido
a que se requiere de una plataforma organizacional que propicie la
competitividad acadmica. La poblacin estuvo conformada por tres grupos:
los Coordinadores de Postgrado de la Unellez-Barinas, que tienen
competencia con la gestin acadmica; los estudiantes cursantes de las
especializaciones que all se imparten, y
los egresados de las
especialidades. Se utilizo para la recoleccin de datos la entrevista y el
cuestionario. Partiendo del anlisis de los resultados se procede a concluir y
construir una serie de recomendaciones para la Coordinacin de Postgrado
Unellez-Barinas, como es el establecimiento de unos lineamientos para
aplicar indicadores de gestin, que faciliten las estrategias gerenciales que
propicien la apertura del postgrado hacia todo el entorno Nacional. Se espera
que en futuras investigaciones se profundice en acciones mas especificas en
cada rea.
Palabras claves: Indicadores de Gestin, Coordinacin Acadmica.
26
RESUMEN CURRICULAR:
Ismelda Mara Toro Dvila
Licenciada en Contadura Pblica. Universidad Nacional Experimental de los

Llanos Occidentales Ezequiel Zamora Barinas (UNELLEZ-BARINAS).
Experiencia en el ejercicio de la profesin:
Liquidadora en el Registro Mercantil Segundo de la Circunscripcin

Judicial del Estado Barinas.
Directora Administrativa de Post-grado en la Universidad Santa Mara

ncleo Barinas,.
Docente en el Instituto Tecnolgico Antonio Jos de Sucre.
Docente en la Universidad de los Llanos Occidentales Ezequiel

Zamora (UNELLEZ) Barinas, impartiendo el subproyecto de Auditoria
Administrativa
Libre ejercicio de la profesin.
Actividad Gremial:
Vicepresidenta del Colegio de Contadores Pblicos de Barinas
Delegado del Instituto de Previsin Socia del Contador Pblico en

Barinas
27
INTRODUCCIN
La implementacin de Indicadores de Gestin Acadmicos para las

Universidades Nacionales en la Educacin Superior, se presenta en la
actualidad como una herramienta necesaria e indispensable, en razn de
que su utilizacin conduce a promover la optimizacin de sus procesos,
fortalecer las acciones organizacionales con una visin de sustentabilidad y
mayor competitividad, ya que de una visin integral del Sistema Universitario
Venezolano, implica considerar no slo el sistema mismo como un ente
orgnico, sino tambin los entornos socio-ambientales en los que se
encuentra inmerso, y las relaciones de causalidad e impacto mutuos que el
sistema y su ambiente circundante desarrollan.
En el marco de los aspectos legales del Estado Venezolano,
la
Contralora General de la Repblica es el ente contralor de las

organizaciones pblicas al cual pertenecen las Universidades, esto hace mas
necesario que se cumplan a cabalidad con los preceptos de control que
exigen las leyes y adems los indicadores de gestin son instrumentos de
suma importancia para poder medir la productividad acadmica como en el
caso de las Universidades.
Para
tales
efectos,
esta
investigacin
plantea
lineamientos
estratgicos dirigidos a este sector, con el propsito de orientarlos en el

desarrollo de que formulen indicadores de gestin, como una alternativa
para fortalecer el nivel acadmico en la educacin superior, especficamente
en postgrado, tarea sta que debe estar bajo la responsabilidad del personal
gerencial de la Coordinacin de Postgrado. Es necesario integrar en cada
institucin los indicadores de gestin con los resultados de su evaluacin
acadmica, pues las exigencias de la OPSU y OCEPRE
28
promueven
cuidadosamente el proceso de calificacin acadmica de inmediato.
Finalmente, se puede afirmar que construyendo indicadores se

proyecta tambin una visin compartida por las instituciones y por tanto se
consolida la comunidad acadmica como un conjunto.
La presente investigacin se desarroll en los siguientes Captulos:

El Captulo I incluye el Planteamiento del problema, los objetivos,
tanto el general como los especficos, la Justificacin y su respectiva
delimitacin y alcance.
El captulo II, el cual contiene todo lo referente al Marco Terico, se

hace mencin expresa de los antecedentes, conformados estos por
investigaciones
que se han llevado a cabo anteriormente y que
enriquecieron esta investigacin. De igual manera, se mencionan en este

captulo las bases tericas, constituidas por definiciones conceptuales que
soportaron la idea principal de la investigacin, as como las respectivas
bases legales que afianzaron la misma desde el punto de vista jurdico.
Tambin
se
incluye
el
sistema
de
Variables,
con
su
respectiva
operacionalizacin.
Con respecto al Captulo III, el cual est constituido por el Marco

Metodolgico, describe en primera instancia la naturaleza de la investigacin,
as como las tcnicas que se aplicaron en la recoleccin de la informacin,
instrumentos aplicados, validez y confiabilidad de los mismos, as como la
tcnica aplicada para el anlisis de los datos.
Referente al Captulo IV, en el se presenta el anlisis de los resultados

mediante la representacin grfica y
informacin.
29
cuadros con el anlisis de la
El Captulo V presenta las Conclusiones y Recomendaciones a las que

se llego en el respectivo anlisis, sealando de manera concreta y especfica
los hallazgos ms relevantes encontrados.
El Captulo VI contiene la formulacin de los indicadores de gestin

acadmica en la Coordinacin de Postgraco, en procura a del fortalecimiento
de los controles internos de la Unidad en estudio.
A continuacin se presenta la bibliografa consultada, en donde se hace

mencin de los textos, leyes, normativas y resoluciones consultados sobre el
particular, as como de los diferentes portales de la INTERNET que fueron
revisados, herramientas estas que sirvieron de apoyo fundamental al
desarrollo del presente estudio.
Finalmente, se presenta
los anexos representados por los
instrumentos de recoleccin de informacin y la validacin de los mismos.
30
CAPTULO I
LA INVESTIGACIN
31
LA INVESTIGACIN
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En los ltimos aos, el desempeo de los gerentes en el sector pblico

se est evaluando y controlando a travs de diversas y efectivas tcnicas
que da a da se perfeccionan ms, en la bsqueda de mejorar los sistemas
de informacin que involucran los procesos en la toma de decisiones y de
esta manera disminuir las fallas gerenciales en el desenvolvimiento de las
funciones y desvo de las metas y objetivos planteados por las instituciones.
Y considerando la administracin pblica en la actualidad, la medicin y
evaluacin de la gestin de sus funcionarios, en lo que involucra la eficiencia,
eficacia y economa, a travs de la creacin o diseo de sistemas de
indicadores de gestin, que le permita definir de manera cualitativa y
cuantitativamente hasta que punto los procesos de la organizacin son
pertinentes y adecuados.
Por tal motivo las organizaciones deben
darles mayor sentido de
direccin, redisear y optimizar los procesos medulares, desarrollar

estructuras
financieras
aptas
para
que
dichos
procesos
funcionen
oportunamente, disear estrategias dinmicas y realistas, incorporar

indicadores de gestin que ayuden a materializar la visin que tienen
trazada.
La Coordinacin Acadmica de Postgrado de la Universidad Nacional

Experimental de los Llanos Occidentales Ezequiel Zamora Barinas (UnellezBarinas)-Programa
en
Contadura;
segn
opinin
emitida
por
sus
Coordinadores, por ser parte de la estructura global de la Unellez-Barinas, no

se escapa a la necesidad que tiene de contar con un sistema de indicadores
de gestin que le permitan disear un instrumento que facilite conocer a
32
grandes rasgos sus fortalezas y/o debilidades, y que la diferencie de las

dems estructuras; y as poder tomar decisiones mas firmes relativas al
mejoramiento de la funcin en el seno de todas las reas de la organizacin
en estudio, por ser el instrumento que permitir llevar un seguimiento
oportuno al comportamiento de las diferentes variables intervinientes que
tienen que ver con el proceso acadmico-administrativo, permitiendo aplicar
correctivos, cambios y mejoras oportunamente. Esta situacin indica la
necesidad de contar con una metodologa de indicadores
que permitan
evaluar la gestin a la luz de las polticas vinculadas al planteamiento

organizacional, gastos, empleo de recursos entre otros.
La Coordinacin Acadmica de Postgrado de la Unellez-Barinas; es

una unidad perteneciente al sector pblico, por lo que
debe dar
cumplimiento a las normativas legales establecidas, especficamente en lo

que respecta a la evaluacin y control de la gestin de los mismos, por lo
que es oportuno indicar, que tanto la Ley Orgnica de la Contralora General
de la Repblica Bolivariana de Venezuela (L.O.C.G.R.), como la Ley de
Administracin Financiera del sector pblico (LOAFINSP), en su articulado
establece la obligatoriedad en la creacin de indicadores de gestin dentro
de cada una de las organizaciones pblicas.
La unidad en estudio, tiene como objetivo el desarrollo y preparacin

del recurso humano de cuarto nivel en el rea de Gerencia y Administracin.
A pesar de que es una Coordinacin cuyos procesos se desarrollan en forma
normal, la investigadora por ser participante de una de la especialidades que
all se dicta, ha podido evidenciar
que presenta fallas o debilidades
relacionadas a los procesos que deben cumplirse, ya que no cuenta con un

sistema o metodologa que contribuya formalmente a lograr la eficiencia,
eficacia y economa, de la gestin de sus autoridades, todo ello en razn de
que la
ausencia de procesos definidos de indicadores de gestin en la
Coordinacin en estudio, ha trado como consecuencia el desconocimiento

33
de sus necesidades bsicas y prioritarias, o lo que es peor, que

conocindolas no pueda darle soluciones oportunas.
Es por ello que se acrecienta la necesidad de delinear estrategias que

permitan formular los indicadores de gestin, en la Coordinacin Acadmica
de Postgrado de la Unellez-Barinas-Programa en Contadura;
finalidad de
que permita a la referida Coordinacin conocer,
con la
evaluar y
analizar los niveles de eficiencia, eficacia y economa en su gestin.
La formulacin
del sistema de control para la gestin de la
organizacin en estudio, ha de ser coherente con la estrategia y la estructura

de sta, como aspectos formales as como con los aspectos no formales que
forman parte del proceso de gestin. Esto podr garantizar con una mayor
probabilidad, que el funcionamiento y los resultados que se obtienen de las
decisiones adoptadas, estn relacionados y sean consistentes con los
objetivos de la organizacin.
De all que los sistemas de control de gestin que se diseen, deben

estar ligados a la formulacin de la estrategia de la organizacin, al diseo
de su estructura y a los aspectos no formales vinculados a los estilos y
mtodos de direccin que posibiliten adecuados procesos de toma de
decisiones y a la identidad que se logre en la organizacin, asimilando
instrumentos y mecanismos que le permitan salvar las limitaciones que como
sistema de control no le permite cumplir su funcin con eficiencia, eficacia y
economa.
De lo planteado surgen las siguientes interrogantes: Se han diseado

indicadores de gestin para la Coordinacin Acadmica de Post-grado de la
Unellez-Barinas?; Cul es su situacin operacional?; Cul es su
capacidad operativa?; Existen indicadores de gestin que permitan medir
su eficiencia, Eficacia y Economa?
34
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN
Objetivo General
Formular
indicadores de gestin
en la Coordinacin Acadmica del
Postgrado UNELLEZ Barinas, en el Programa de Contadura.
Objetivos Especficos
1. Diagnosticar la planificacin estratgica de la Coordinacin Acadmica

de Postgrado Unellez- Barinas-Programa en Contadura, y determinar
las necesidades de informacin para evaluar la gestin.
2. Identificar los procesos acadmicos que se cumple en la Coordinacin

Acadmica de Postgrado Unellez- Barinas-Programa en Contadura.
3. Formular Indicadores de Gestin que deben instrumentarse en

Coordinacin
Acadmica
la
de Postgrado Unellez- Barinas-Programa en
Contadura.
Justificacin e Importancia de la Investigacin
La medicin, evaluacin, y control
son tcnicas
o instrumentos
estratgicos para el desarrollo integral sostenible de una organizacin;

motivado a que la gestin no es solamente un problema individual, sino que
por el contrario sus resultados pudieran afectar negativamente a toda la
organizacin.
35
La formulacin de indicadores de gestin representa la posibilidad de

realizar las actividades o funciones en forma correcta, evitando errores o
desviaciones
que puedan incidir en las perspectivas
futuras de las
organizaciones.
Por tal motivo, esta investigacin est orientada a formular indicadores

de gestin que sirvan de modelo economtrico, de naturaleza estocstica,
para el anlisis de los procesos acadmicos que deben cumplirse en la
Coordinacin de Postgrado de la Unellez-Barinas-Programa en Contadura,
permitiendo orientar las decisiones para lograr una mayor pertinencia social,
econmica, en bsqueda de mejorar el acceso a la toma de decisiones al
realizar funciones, optimizando la eficiencia en el manejo de los recursos, y
de esta forma elevar la calidad del servicio prestado.
Es importante realizar la investigacin por cuanto es una disposicin

legal que deben cumplir las universidades como es el aplicar indicadores de
gestin, que permitan visualizar cuantitativamente los resultados de la
gestin acadmica.
La Formulacin de indicadores de gestin en la Coordinacin de

Postgrado Unellez-Barinas-Programa de Contadura, se visualiza como el
instrumento y/o proceso que, con criterios de eficiencia, eficacia y economa,
contribuir a plantear soluciones a las diversas problemticas que se
presenten, as como una gua en la toma de decisiones idneas y oportunas,
indispensable para el desenvolvimiento de las actividades.
ALCANCES Y DELIMITACIONES
La evaluacin de la gestin de la Coordinacin Acadmica de

36
Postgrado
de
la
Unellez-Barinas,
en
el
Programa
de
Contadura:
Especialidades en Auditoria y Costo; se har con base a la formulacin de

indicadores de gestin que permitan a la misma, analizar, evaluar y medir la
eficiencia, Eficacia y economa de su gestin gerencial.
La investigacin se aplicar solo en la Coordinacin Acadmica de

Postgrado de la Unellez-Barinas-Programa en Contadura: Especialidades
Auditoria y Costos; por lo que no incluye otras Unidades ni Niveles de la
Universidad, lo que significa que se tomo informacin nicamente de esta
rea.
El anlisis de la situacin actual de la Coordinacin Acadmica de

Post-Grado Unellez-Barinas-programa en Contadura, permitir a quienes
dirigen
dicha organizacin, ejecutar con mayor precisin las metas y
objetivos planteados, con menor margen de error y mayor aprovechamiento

de sus recursos y de tiempo.
As mismo, se pretende que la presente investigacin sirva de base

para subsiguientes investigaciones relacionadas con Indicadores de gestin.
En cuanto a sus limitaciones, su ejecucin, desarrollo y efectividad de

la evaluacin, estar sujeta a la informacin aportada y suministrada por la
coordinacin en estudio; evaluacin que se diseo a travs de la aplicacin
de instrumentos basados en una planificacin estratgicas indagando sobre
el pasado, el presente y la visualizacin del futuro, tomando en consideracin
que la planificacin estratgica, es un proceso que sigue el gerente integral
para dirigir y controlar el futuro de su organizacin.
La investigacin en estudio estuvo conformada por informacin de los

lapsos acadmicos del ao 2005, en el Programa de Contadura
Especialidades Auditora y Costos.
37
CAPTULO II
MARCO TERICO
38
MARCO TERICO
ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN
A objeto de poder consumar la investigacin de manera mas precisa y

con mayor cantidad de herramientas tericas, es imprescindible para el
investigador situar la problemtica, en documentos a nivel nacional e
internacional, que soportan inicialmente el estudio, que servir de referencia
terica para evitar caer en abstracciones que puedan cuestionar la
investigacin.
De la investigacin realizada en la unidad en estudio, se detect la

inexistencia de investigacin alguna referente con la gestin acadmica, sin
poder garantizar la existencia de algn estudio que rena esas cualidades.
Tanto en nuestro pas como en el exterior, especficamente en

Colombia, desde hace un tiempo, se viene ventilando en las universidades a
nivel superior de postgrado, en construir indicadores alternativos de la
gestin acadmica, ya que con la proliferacin de universidades y programas
con baja calidad acadmica, aprobados por el Estado, a motivado a sectores
gubernamentales en hacer cumplir los preceptos y normas establecidas, en
bsqueda de una solucin.
A continuacin
se
resean trabajos de grados que sustentan los
antecedentes de esta investigacin:

Meneses (2001), define la importancia que amerita el contar con
procesos reorganizativos que se materialicen en la creacin de instrumentos
de gestin eficaces que permitan mantener la armona y homogeneidad en la
rutina operativa, en la que se realizan las distintas actividades que
contribuyen al logro de todos sus objetivos y planes organizacionales.
39
Delgado (2000), afirma que el control gerencial provee los

instrumentos para verificar el cumplimiento de los objetivos y se realiza en
dos fases: diseo de los objetivos y Evaluacin de los Resultados, por lo que
no se puede disear y poner en prctica, por fuera del contexto estratgico
institucional, se requiere del direccionamiento estratgico y del impacto
deseado para concebir y realzar proyectos.
Mesa Snchez (1999), plantea la necesidad de definir un sistema de

metas y de mecanismos de evaluacin de gestin y de cumplimiento de
planes e desarrollo que tendrn como criterios bsicos el incremento de
cobertura, el mejoramiento de calidad, la pertinencia, la eficiencia y la
equidad. Establece
que entre las caractersticas deseables de un indicador
debe prevalecer la sencillez, la facilidad de clculo, la objetividad y la

universalidad, resumiendo que los indicadores son relativos, permiten
comparar una parte de una institucin con otra, o la institucin en un
momento del tiempo con otra.
Las anteriores investigaciones descritas, han servido de apoyo

documental en la realizacin del presente estudio, en razn de que sus
contenidos tienen estrecha vinculacin o relacin con el tema planteado, todo
ello por coincidir en la necesidad de definir instrumentos
que permitan
evaluar y medir la gestin y cumplimiento de planes, as como tambin la

eficiencia, eficacia y economa.
SUSTENTO LEGAL
Las Universidades son instituciones de carcter pblico o privada,

pero indistintamente, ambas se encuentra reguladas por una compilacin de
normas, leyes, reglamentos, Decretos, estatutos entre otros; que viene a
regular las condiciones mnimas en la que se debe desarrollar su actividad.
40
La Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela (1999). En

razn de constituir la carta magna del compendio jurdico, y que regula el
resto de las normativas existentes en el pas, as como la Ley Orgnica de la
Administracin Financiera del Sector Pblico (2003). Por considerar que esta
norma contiene los derechos sobre organismos contralores, en la evaluacin
y control de la gestin de la Coordinacin en estudio, as como tambin
contiene la
normativa que obliga a este tipo de organizaciones en la
creacin de indicadores de gestin.
Ley Orgnica de la Contralora General de la Repblica de Venezuela

(2001), y su Manual de Auditoria de la Contralora General de la Repblica
de Venezuela, Metodologa para Auditoria de Gestin (1998). Por considerar
que enmarca la normativa que debe cumplir la gestin de quienes
representan las diversas dependencias del sector pblico.
Ley del Estatuto de la Funcin Pblica (2002): Normativa que enmarca

los derechos y Obligaciones de los funcionarios pblicos, especficamente en
lo que se refiere a la responsabilidad administrativa en el ejercicio de sus
funciones.
Ley Orgnica de Procedimientos Administrativos (1981): Ley que rige
los procedimientos administrativos de la Administracin Pblica Nacional
Descentralizada.
BASES TERICAS
A continuacin se esbozaran diversas teoras, que soportan
la
presente investigacin, por contener ellas razonamientos lgicos y precisos,

que conllevan a la presentacin razonable del planteamiento formulado, en
los trminos del estudio.
41
LA ORGANIZACIN Y LA ADMINISTRACIN
Todas las actividades se desarrollan en el mundo a travs de las

organizaciones; ya sea orientada a la produccin de bienes o la prestacin
de servicios.
Las organizaciones estn constituidas por personas y recursos tales

como recursos materiales, financieros, tecnolgicos entre otros. Las
personas se desarrollan, viven, aprenden y trabajan dentro de las
organizaciones heterogneas y diversificadas, de tamaos, caractersticas y
objetivos diferentes.
Numerosos autores han aportado su concepto sobre organizacin, se

puede citar entonces, el concepto dado por Chiavenato (1988).
"Desde el punto de vista de la Organizacin formal, una organizacin
Empresarial consiste en un conjunto de cargos funcionales y
Jerrquicos encaminados hacia el objetivo econmico de producir
Bienes y servicios. La estructura orgnica de este conjunto de cargos
est condicionada por la naturaleza de la actividad, por los medios de
trabajo, por las circunstancias socioeconmicas de la comunidad y por
la manera de concebir la actividad empresarial (P.273)".
Todas las organizaciones son unidades sociales que buscan alcanzar

objetivos especficos: su razn de ser, es servir a stos objetivos. Un
Objetivo organizacional es una situacin deseada que la organizacin intenta
alcanzar, pero necesariamente racional, pues es un proceso de interaccin
entre la organizacin y el ambiente.
Toda organizacin para poder sobrevivir en este mundo cambiante debe

tener en cuenta dos conceptos bsicos: la eficacia y la eficiencia
42
organizacional. La eficiencia se relaciona con la necesidad de supervivencia

de la organizacin, la eficacia organizacional se relaciona con la medida en
que todas las formas de rendimiento para la organizacin se maximizar, lo
cual est determinado por una combinacin de la eficiencia de la
organizacin como sistema y su xito en obtener condiciones ventajosas o
los insumos que necesita. La eficiencia pretende incrementos a travs de
soluciones tcnicas y econmicas, mientras que la eficacia busca la
maximizacin del rendimiento de la organizacin, por medios tcnicos y
econmicos y por medios polticos (no econmicos).
Para poder conducir de una manera racional las actividades de una

organizacin se necesita la administracin. Esta
implica planeacin, la
organizacin (estructura), la direccin y el control de todas las actividades

diferenciadas que la divisin del trabajo presente en una organizacin; por
consiguiente ella es imprescindible para la existencia, supervivencia y xito
de las organizaciones.
Las funciones bsicas universales de la administracin son:

Planeacin: implica la evaluacin del futuro y la previsin en funcin de
el.
Organizacin: Proporciona todos los elementos necesarios para el

funcionamiento de la empresa.
Coordinacin: Armoniza todas las actividades de la empresa, facilitando el trabajo y los resultados. Sincroniza recursos y actividades en
proporciones adecuadas y ajusta los medios a los fines.
Direccin: Conduce la organizacin para que funciones. Su objetivo es

alcanzar el mximo rendimiento de los empleados en inters de los
aspectos generales.
43
Control: Consiste en comprobar si todas las etapas marchan
de
conformidad con el plan adoptado, las instrucciones trasmitidas y los

principios establecidos. Su objetivo es ubicar las debilidades y los
errores para rectificarlos y evitar su repeticin.
Se define como funciones bsicas del proceso de organizacin la

Planeacin, la organizacin, Coordinacin, Direccin y Control, por estos
elementos indispensables para el xito de cualquier gestin, ya que la
aplicacin correcta, precisa y oportuna, garantizar el xito de cualquier
gestin, ya que permitir a quienes ponen en practica dichos procesos ir
verificando el cumplimiento o desviaciones de las metas trazadas, mientras
que la no aplicacin de los procesos o la falta de una o varios pudiera
provocar riegos, con resultados irreparables.
En este entorno cambiante y globalizado que vivimos hoy en da la

tarea administrativa es incierta y desafiante, pues se ve afectada por el
crecimiento organizacional, la competencia, el desarrollo tecnolgico, los
fenmenos econmicos, la internacionalizacin de las actividades, entre
otros.
Es por ello que la administracin constituye un factor clave en la

sociedad moderna, tanto para el mejoramiento de la calidad de vida como
para la solucin de los problemas ms complejos que afligen a la humanidad.
Todos los procesos administrativos antes identificados, tienen

estrecha relacin con la planificacin estratgica, ya que su finalidad se
enrumba hacia el logro del crecimiento, en donde en cada de sus fases se
debe dar uso de los procesos administrativos.
La Planificacin Estratgica.
44
Segn Louis Gesthenr (1976) declar:

La planificacin estratgica es un proceso que sigue el Gerente
integral para dirigir y controlar el futuro de su empresa. Este es un proceso apasionante, que ha cobrado importancia en esta poca, la cual est marcada por impresionantes
cambios, dinmica que ha obligado al mundo empresarial actual,
a incursionar en este vital proceso el cual estaba orientado exclusivamente al mbito poltico-militar.
Es oportuno indicar que numerosos autores han dado sus valiosos

aportes al concepto de planificacin estratgica, cada uno de ellos con
visiones diferentes y diversos estilos para aplicarla.
Entre ellos se cita a Corredor (1987) que en su libro "La Planificacin

Estratgica: perspectivas para su aplicacin en Venezuela", habla acerca de
algunas ciencias del saber que han hecho sus aportes a este proceso de la
Planificacin Estratgica.
Las primeras que se
citan son el Estructuralismo y el Anlisis de
Sistemas, que le aportan una serie de caractersticas tales como la de un

sistema, que bien puede ser trasladado al enfoque de escenario usado en
planificacin estratgica. Aqu se estructuran, se transfieren y se cambian
relaciones en un marco limitado de accin. El sistema - escenario es
relativamente autnomo. Este sistema es alimentado por el conjunto de
acciones y medios que entran del exterior y que se procesan en el interior
para lograr un producto terminado.
El aporte de la Teora de las Situaciones Sociales, se resume en la

forma dialctica que concibe la situacin y en la concepcin de fuerzas
antagnicas que pugnan por lograr un objetivo en comn.
45
En cuanto a los aportes de la Teora Poltica, indica que contribuye

con los conceptos de estrategia y tctica; ya que en la lucha poltica cuando
se establece un "plan de lucha", en l prevn no slo los ataques, sino
tambin los contra-ataques, as como los medios para combatirlos. El plan
constituye una estrategia, y sus componentes la tctica.
La Planificacin Estratgica ha evolucionado
tanto en sus
conceptos como en su aplicacin con el correr de los aos, es as como a

principios de la dcada de los 50, primero las firmas de los negocios y ms
tarde otro tipo de organizaciones de produccin de servicios y productos
empezaron a preocuparse por sus desajustes con el medio ambiente. La
causa, que lleg a ser conocida como problema estratgico, se percibi
entonces como originada en un desajuste tcnico y econmico entre los
productos de la firma, por un lado, y las demandas del mercado, por el otro.
Se vio que la solucin radicaba en la planificacin estratgica, que consista
en un anlisis racional de las oportunidades y amenazas encontradas en el
medio ambiente, de los puntos fuertes y dbiles de la firma, y de la seleccin
de un compromiso
estratgico entre los dos que mejor satisficieran los
objetivos de la organizacin. Una vez escogida la estrategia, la parte crtica

de la solucin habra sido conseguida y la organizacin podra proceder a
implementarla.
En los aos intermedios, la percepcin del problema estratgico ha

ido sufriendo cambios rpidos y drsticos. En parte eso se ha debido a una
comprensin mejorada de la naturaleza del desajuste con el medio ambiente
y de los procesos incorporados para ponerle remedio. Es por ello que el
problema actualmente parece ms complejo.
Afortunadamente, en los ltimos veinte aos, muchos autores han

desarrollado tcnicas para la aplicacin con xito de la planificacin
estratgica en las empresas.
46
Durante la evolucin de la Planificacin Estratgica varios autores la

han definido y este concepto ha ido cambiando y ajustndose al contexto
organizacional moderno. A continuacin podemos citar dos autores que
definen de una manera clara la Planificacin Estratgica.
Goodstein y colab. (1998), definen Planificacin Estratgica como "El

proceso por el cual los miembros de una organizacin prevn su futuro y
desarrollan los procedimientos y operaciones para alcanzarlo".
Por su parte, Corredor (1987) la define como: "Un proceso mediante

el cual se prev lograr situaciones objetivas, determinando el poder y la
potencialidad de los actores que actan en escenarios cambiantes, con
tiempos crticos, y siempre bajo condiciones de incertidumbre".
El concepto de la planificacin estratgica no se centra slo en el

estado actual de la empresa, sino que va ms all, con miras al futuro de la
misma. Esta visin del estado futuro de la organizacin seala la direccin en
que se deben desplazar las empresas y la energa para
comenzar ese
desplazamiento. Este proceso de prever el futuro es muy diferente de la

planeacin a largo plazo; sta, a menudo, es simplemente la extrapolacin
de tendencias comerciales actuales. Prever es mas que tratar de anticiparse
al futuro y preparas en forma apropiada; implica la conviccin de que lo que
hacemos ahora influir en los aspectos del futuro y modificarlos.
La Planificacin estratgica debe responder a tres preguntas

bsicas para una organizacin, la primera es: Hacia dnde va usted?, sin
un sentido claro de la direccin, sin el enunciado de la misin, la claridad
acerca del alcance de las operaciones y un conjunto de metas y objetivos
especficos, una organizacin, se encuentra a la deriva.
47
La segunda pregunta es Cul es el entorno? Al responder a este

cuestionamiento, la empresa se ve forzada a observarse a s misma en forma
realista y objetiva, y tambin a su entorno externo, a sus competidores y las
amenazas que representan. Adems debe medir la brecha entre sus metas,
sus objetivos y su capacidad para lograrlos.
La ltima pregunta es Cmo lograrlo?, es decir, Cules son los

medios de negocios especficos que pueden posibilitar que la organizacin
logre sus metas y cmo se deben distribuir sus recursos para hacer que
funcionen estos modelos?. La manera de responder con veracidad a estas
preguntas, en forma que ejerza un impacto positivo en la organizacin, nos
lo puede dar la aplicacin de un plan estratgico.
Para efectos de este trabajo de investigacin se basar en el

modelo de Planificacin Estratgica planteado por David (1994), el cual
define Gerencia Estratgica como:
La Gerencia Estratgica puede definirse como la formulacin,
ejecucin y evaluacin de acciones que permitirn que una
organizacin logre sus objetivos. La formulacin de estrategias
incluye la identificacin de las debilidades y fortalezas internas
de una organizacin, la determinacin de las oportunidades y
amenazas externas de una firma, el establecimiento de misiones
de la compaa, la fijacin de objetivos, el desarrollo estrategias
alternativas y la decisin de cules escoger. La ejecucin de
estrategias requiere que la firma establezca metas, disee polticas, motive a sus empleados y asigne recursos de tal manera
que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo en
forma exitosa. La evaluacin de las estrategias comprueban
los resultados de la ejecucin y la formulacin:
Los objetivos y tareas que se propone una organizacin deben
concretarse
en
expresiones
medibles,
cuantitativamente dichos objetivos y tareas.
48
que
sirvan
para
expresar
GESTIN
Segn Guevara (2000) Define la gestin como: La accin de administrar

los recursos humanos, tecnolgicos y financieros de una organizacin, con la
finalidad de cumplir con los OBJETIVOS y METAS de la misma
El contenido de este trmino es sumamente amplio y, normalmente,

se conoce como sinnimo de administrar o gerenciar recursos. En los
procesos de evaluacin de la gestin en una organizacin se tiene como
objetivo evaluar los gestores o administradores ms que a la gestin misma.
Obviamente, el proceso de gestin incluye la toma de decisiones y, esto es
inherente directamente al GERENTE y no al proceso. Es importante, al
momento de evaluar y controlar la gestin, poder separar la gestin del
gerente, aunque sea de forma terica para observar con mayor claridad y
objetividad, el comportamiento de las variables bajo anlisis.
Toda gestin lleva consigo un conjunto de elementos necesarios que

le permitirn medir y controlar su desenvolvimiento, fundamentados en la
Programacin y Organizacin, Control, Supervisin y Evaluacin.
La terminologa de Gestin se entrelaza con la Gestin Administrativa

por encontrarse en ella sumergida los elementos o procesos bsicos de toda
administracin.
LA GESTIN ADMINISTRATIVA
Se encuentra establecido en el cuaderno de Auditoria de la

Contralora General de la Repblica de Venezuela, en el pargrafo que
establece la Metodologa para la Auditoria de Gestin en su pgina 32, lo
siguiente:
49
Se entender como gestin administrativa las actividades, tareas

y acciones expresadas o consolidadas, en programas, proyectos
u operaciones, a cargo de una organizacin o grupo sectorial de
estas, dirigida a la produccin de bienes o servicios para cumplir
una misin o satisfacer propsitos, metas u objetivos previamente
determinados. Para que sea efectiva, la gestin debe tener liderazgo en cada uno de los niveles de la gerencia, bien sea el nivel
estratgico (establece polticas y planifica), tctico (implementa planes, establece prioridades) u operativo (ejecuta el trabajo). Un liderazgo eficaz lograra que se haga lo que es corresponde y persigue,
y conseguir que los bienes o servicios producidos con criterios de
calidad, lleguen oportunamente a los usuarios, llmenseles comunidad o clientes, administrando los recursos disponibles con economia y eficiencia. En general, la gestin entraa el ejercicio de las
funciones siguientes: Planificacin, direccin, ejecucin, control y
reajustes.
DATO
Se hace referencia al presente trmino, por considerarlo elemento

clave en el anlisis de los resultados, y se define segn Hurtado (1998),
como: Los datos son smbolos que describen un objeto, condicin o
situacin y que, por su contenido, pueden ser susceptibles a ser
incorporados en un sistema de indicadores.
Es necesario establecer una diferencia entre dato e informacin. El

valor del dato, al ser procesado, puede dar origen a la informacin. Tomar
decisiones a partir de datos no es eficaz, ya que solo representan una
partcula de una situacin que podra ser descrita por un cmulo de datos
muy grande,
los
La seleccin
cuales deben sistematizarse en forma de indicadores.

operacionalizacin
de
estos datos
convertidos en
informacin, contribuir para interrelacionar vertical y horizontalmente sus

comportamientos.
Para la conformacin del sistema de soporte a la gestin en una unidad

de anlisis, habr que tomar en cuenta las siguientes situaciones:
50
a) Datos existentes que pueden utilizarse para la construccin de

una cantidad de indicadores.
b) Datos existentes que no son necesarios para su utilizacin en el

proceso de toma de decisiones;
c) Datos existentes necesarios y no utilizados;
d) Datos inexistentes que deben utilizarse para la construccin de

una cantidad de indicadores, y que deben incluirse en la base
de datos.
Cuando se conozca la cantidad de indicadores producidos, se deben

tomar en cuenta los aspectos anteriores para incluir los datos requeridos en
la base de datos que se est construyendo, de tal manera que se pueda
satisfacer la relacin numerador - denominador en el proceso de clculo de
los indicadores.
Todo los Datos por su condicin simblica, deber estar regido por un
sistema de informacin administrativo que le permita procesarlos
SISTEMA DE INFORMACIN ADMINISTRATIVO
Todo Sistema de informacin administrativo, ser necesario para

la aplicacin de un indicador, en razn de que este ltimo parte de una
referencia numrica.
Segn William L. Englis, en la obra Enciclopedia de la Auditoria lo

define de la siguiente manera: Conjunto de valores numricos, derivados del
procesamiento de datos representativos del acontecer administrativo y
51
gerencial de una parte de la empresa, la totalidad de ella o de su entorno
INDICADOR
La frase indicador, nos refiere a la expresin cuantitativa y cualitativa

del comportamiento o desempeo de toda organizacin o de sus partes,
cuya dimensin al ser comparada con algn nivel de referencia, puede
sealar una desviacin sobre la cual se deben tomar acciones correctivas o
preventivas atendiendo a la gravedad del caso.
Beltrn J. (1998) comenta lo siguiente:

Se define un indicador como la relacin entre las variables
cuantitativas y/o cualitativas, que permite observar la situacin y
las tendencias de cambios generadas en el objeto o fenmeno
observado respecto de objetivos y metas previstos en influencias
esperadas. Tambin se define como la referencia numrica
representativa del comportamiento de una o ms variables, en
forma de denominaciones; las cuales permiten conocer la
magnitud de un desvo y, en consecuencia, actuar de manera
PREVENTIVA y no solo CORRECTIVA
El referido autor sustenta la definicin anterior, en que las
referencias numricas son generadas a partir de que una variable que
muestra el desempeo de una Unidad de Anlisis que, al compararla
peridicamente con un valor referencial o estndar previamente
establecido, permite identificar posibles desviaciones; facilitando las
actuaciones (toma de decisiones) preventivas ms que las correctivas.
En este ltimo, solo pueden corregirse las consecuencias y, en muchos
casos, pueden ser graves o irreversibles, como por ejemplo cuando
existe un desperdicio de material o de recursos que no podrn
recuperarse jams.
Para l referido autor, una Unidad de Anlisis puede ser

52
concebida como una unidad orgnica reflejada en la estructura

organizativa de la entidad, puede ser tambin un proyecto, programa,
partida, o conjunto de unidades individuales. Las Unidades de Anlisis
deben ser conformadas dependiendo de la forma que quiera
implantarse en sistema de indicadores. Es recomendable, en entidades
que se inician en esta labor, definir las unidades de anlisis de acuerdo
con la estructura organizativa, considerando la misin, visin, objetivos
y metas de cada una, evaluando desempeos individuales, sin perder
la perspectiva del todo u organizacin, y dependiendo del tipo de
variable que sea seleccionada, el indicador que se disee puede
permitir ejercer control de tipo fsico (volumen, cantidades, unidades),
econmico
(costos,
gastos,
inversiones,
bolvares
unidades
monetarias), cronolgico (unidades de tiempo) y de satisfaccin

(interna y externa), trayendo algunos de los beneficios que se derivan
del uso de un sistema de indicadores, como base para las decisiones
gerenciales, tales como:
a.) Pueden representar un problema, situacin exitosa o crtica,
sin embargo no reportan soluciones. Los indicadores son solo
puntos de referencia que ilustran cmo se han manejado los
diversos recursos involucrados en un proceso; (b) Permiten
conocer mejor los procesos internos de la organizacin en lo
referente a costos, recursos, requerimientos, desperdicios,
etc.; (c) permite la formulacin y correccin objetiva de las
metas en los planes y programas de la entidad; (d) permite la
presentacin simplificada de cuentas sobre lo ejecutado y sus
desviaciones con relacin a lo esperado; (e) permite a los
diferentes niveles de la organizacin, conocer y analizar de
manera objetiva las debilidades, amenazas, oportunidades y
fortalezas de la unidad (a nivel micro) y de la organizacin (a
nivel macro).
53
b.) El trmino "Indicador" en el lenguaje comn, se refiere a datos

esencialmente cuantitativos, que nos permiten darnos cuentas
de cmo se encuentran las cosas en relacin con algn
aspecto de la realidad que nos interesa conocer. Los
Indicadores pueden ser medidas, nmeros, hechos, opiniones
o percepciones que sealen condiciones o situaciones
especficas.
Los indicadores debern reflejarse adecuadamente la naturaleza,

peculiaridades y nexos de los procesos que se originan en la actividad
econmica - productiva, sus resultados, gastos, entre otros, y caracterizarse
por ser estables y comprensibles, por tanto, no es suficiente con uno solo de
ellos para medir la gestin de las organizaciones sino que se impone la
necesidad de considerar los sistemas de indicadores, es decir, un conjunto
interrelacionado de ellos que abarque la mayor cantidad posible de
magnitudes a medir.
En Venezuela con ocasin
a la crisis econmica, financiera, e
inflacionaria que atraviesa en este momento, imputada a la Administracin

Pblica Nacional; en parte a la ineficiencia en la administracin de los
Recursos como resultado de inadecuados Sistemas de Control e
Informacin, ha sido sobradamente aleccionadora para provocar cambios
necesarios de acuerdo a las circunstancias del momento. Tenindose que
involucrar a las Universidades Nacionales, que no escapan de esta
situacin, y que debido al crecimiento de estas organizaciones en sus
actividades de docencia, investigacin y extensin ha generado un elevado
crecimiento financiero y por ende presupuestario que por su dimensin
conlleva a reflexionar sobre la necesidad de estudiar nuevos enfoques,
direcciones y procedimientos de control procedimental y fiscal, ms acorde
con los cambios constantes que se suceden en la administracin
54
universitaria que permite ejercer una accin fiscalizadora ms efectiva,

eficiente y eficaz.
Apoyado en lo anterior se plantea la necesidad de revisar los conceptos

fundamentales del control de gestin y proponer un enfoque conceptual y
metodolgico; que facilite el diseo de un Sistema de Control de Gestin,
que responda a las necesidades de control de esas Casas de estudios y
que adems, responda a las exigencias de todas aquellas normas que
involucren su actividad especficamente en el rea de control y fiscalizacin
como por ejemplo lo es la Ley Orgnica de la Contralora General de la
Repblica.
Beltran J. (1998), refiere en sus textos la importancia de los indicadores, la

cual resumimos en la forma siguiente:
1. Permite medir cambios en esa condicin o situacin a travs

del tiempo.
2. Facilitan mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones.
3. Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar
surgimiento al proceso de desarrollo.
4. Son instrumentos valiosos para orientarnos de cmo se pueden
alcanzar mejores resultados en proyectos de desarrollo.
As mismo este autor seala algunos criterios para la construccin de buenos

indicadores como son:
Mensurabilidad: Capacidad de medir o sistematizar lo que se
pretende conocer.
Anlisis: Capacidad de captar aspectos cualitativos o
cuantitativos de las realidades que pretende medir o sistematizar.
55
Relevancia: Capacidad de expresar lo que se pretende medir.

Indicadores Cuantitativos: Son los que se refieren directamente
a medidas en nmeros o cantidades.
Indicadores Cualitativos: Son los que se refieren a cualidades.
Se trata de aspectos que no son cuantificados directamente. Se
trata de opiniones, percepciones o juicio de parte de la gente
sobre algo.
Indicadores Directos: Son aquellos que permiten una direccin
directa del fenmeno.
Indicadores Indirectos: Cuando no se puede medir de manera
Directa la condicin econmica, se recurre a
indicadores -
sustitutivos o conjuntos de indicadores relativos al fenmeno que

nos interesa medir o sistematizar.
Indicadores Positivos: Son aquellos en los cuales si
se
incrementa su valor estaran indicando un avance hacia la equidad.

Indicador Negativo: Son aquellos en los cuales si su valor se
incrementa estaran indicando un retroceso hacia la inequidad.
Indicadores: El sistema de indicadores debe caracterizar el nivel
tcnico - organizativo de desarrollo de la empresa, los recursos
que posee y los resultados generales de la actividad productiva
con una alta calidad, los recursos que posee y la eficiencia de su
empleo. De la correcta aplicacin de estos indicadores depende la
localizacin y movilizacin de la reserva internas.
Medicin: Es la "accin y efecto de medir" y medir es "determinar
una cantidad comparndola con otra".
PATRONES EN LA CREACIN DE INDICADORES
Beltrn J. Jess (1998), plantea una forma de estructurar un buen

indicador, en la forma siguiente:
56
1 Composicin: Un indicador correctamente compuesto tiene las

siguientes caractersticas:
- Nombre: La identificacin y diferenciacin de un indicador es
vital y su nombre adems de correcto, debe definir claramente
su objetivo y utilidad.
- Forma de clculo: Generalmente, cuando se trata de
indicadores cuantitativos se debe tener muy claro la formula
matemtica para el clculo de su valor, lo cual implica la
identificacin exacta de los factores y la manera como ellos se
relacionan.
- Unidades: La manera como se expresa el valor de
determinado indicador esta dado por las unidades, las cuales
varan de acuerdo con los factores que se relacionan.
- Glosario: Es fundamental que el indicador se encuentre
documentado en trminos de especificar de manera precisa
los factores que se relacionan en su clculo. Por lo general las
organizaciones cuentan con un documento, llmese manual o
cartilla de indicadores que maneja la organizacin.
2.- Naturaleza: Los indicadores deben reflejar el comportamiento de los

signos vitales o factores claves, tales como efectividad, de eficacia,
(resultados, calidad, satisfaccin del cliente, de impacto), de eficiencia
(actividad uso de capacidad, cumplimiento de programacin etc) de
productividad.
3.- Vigencia: Segn su vigencia los indicadores se clasifican en

temporales y permanentes:
- Temporales: Cuando su validez un lapso finito, por l
regular cuando se asocian al logro de un objetivo
la
ejecucin de un proyecto, al lograse el objetivo o cuando

este pierde inters para la organizacin los indicadores
57
asociados deben desaparecer.

- Permanentes: Son indicadores que se asocian a variables
de factores que estn siempre en la organizacin y se
asocian por lo regular a los procesos.
4.- Nivel de Generacin: Se refiere al nivel de organizacin,

estratgico, tcito u operativo, donde se utiliza el indicador como insumo
para la toma de decisiones.
5. Nivel de Utilizacin: Se refiere al nivel de organizacin estratgico,

tctico u operativo, donde se utiliza el indicador como insumo para la toma
de decisiones.
6. Valor agregado: Es normal en las organizaciones un nmero

exagerado de indicadores, la mayora de los cuales no soportan un anlisis
de valor agregado, en el sentido de la utilidad que para personas tiene la
informacin que se relaciona con ellos. Quizs la mejor manera de identificar
si un indicador genera o no valor agregado esta en relacin directa con la
calidad y oportunidad de las decisiones que se puedan tomar a parir de la
informacin que este brinda. Es claro que si un indicador no es til para
tomar decisiones no debe mantenerse.
Los aspectos tericos antes tratados fueron de significacin para el

sustento de esta investigacin, porque justifican la importancia que para las
organizaciones reviste el contar con indicadores que les permitan evaluar la
gestin administrativa y en este caso concreto la gestin acadmica de la
unidad objeto de estudio.
58
Objetivo General: Formular indicadores de gestin para la Coordinacin Acadmica

de Postgrado UNELLEZ-BARINAS, durante el ao 2005.
OBJETIVOS
ESPECIFICOS
1) Diagnosticar la planificacin
estratgica de la Coordinacin
Acadmica de Postgrado Unellez-Barinas, y determinar las
necesidades de informacin para evaluar la gestin.
2) Identificar los procesos acadmicos que se cumplen en la
coordinacin Acadmica de Postgrado Unellez-Barinas
DIMENSIONES
Evaluacin de la
Planificacin Es-
INDICADORES
INSTRUMENTO
ITEMS
Cuestionario I
De la 01
hasta
4.4
Visin y Misin
trategica:
Visin y Misin
Objetivos y Metas
Polticas y Estrategas.
Objetivos y Metas
Observacin
Polticas y Estrategas
Volumen de trabajo: Planificacin, Organizacin,
Coordinacin, Direccin
y control.
Funciones bsicas del Proceso

Administrativo:
Entrada, Insumo,
Proceso y Producto.
59
Cuestionario II
De la 01
hasta 15
De la 06
hasta
6.7
CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
60
MARCO METODOLGICO
DISEO METODOLGICO
Para toda investigacin es de importancia primordial que los hechos y

relaciones que establece as como los resultados obtenidos o nuevos
conocimientos tengan el grado mximo de exactitud y confiabilidad. Para
ello se debe plantear una metodologa o procedimiento ordenado que se
debe seguir para establecer lo significativo de los hechos y fenmenos hacia
los cuales est encaminado el estudio.
La investigacin realizada se llev a cabo, aplicando el diseo de la

investigacin descriptiva, puesto que
detalla una situacin que se esta
dando en la unidad objeto de estudio, y documental porque se desarrolla

sobre la base de la informacin obtenida en trabajos ya existentes que
sirvieron de antecedentes, textos con las teoras y todo material que sirvi
de apoyo para el logro del objetivo planteado, mientras que su diseo fue de
campo, en razn de que el instrumento utilizado fue aplicado directamente a
la muestra seleccionada en la unidad objeto reinvestigacin.
Es por ello que en la presente investigacin se emplea un diseo

descriptivo,
debido a que se fundamenta en el registro, anlisis e
interpretacin de la naturaleza actual, composicin o procesos de los

fenmenos, enfocndose sobre las conclusiones dominantes, o sobre como
una persona, grupo o cosa, se conduce o funciona en el presente. Y se
describi el funcionamiento acadmico de la Coordinacin de Postgrado de
la UNELLEZ de Barinas-Programa Contadura.
35
61
Su
orientacin
como
investigacin
descriptiva,
definida
por
Hernndez, Fernndez y Collado (1998), como la que busca especificar

y describir las caractersticas y propiedades o cualquier otro fenmeno
que sea sometido al anlisis, se determina, por cuanto, se hace una
representacin sistemtica de los hechos con el propsito de analizar el
problema para entender la naturaleza y los factores que lo constituyen a fin
de inferir y establecer un plan de accin factible a ser aplicado.
Toda investigacin descriptiva debe basarse sobre realidades de

hecho y su caracterstica fundamental es la de presentarnos una
interpretacin correcta.
La interpretacin de esta investigacin descriptiva, es de tipo encuesta

debido a las limitaciones que tendrn las preguntas del cuestionario.
Considerando necesario la utilizacin de los siguientes mtodos: (a) Una
revisin bibliogrfica sobre temas con particular referencia a esta
investigacin; (b) Diseo de un cuestionario que defini los factores
significativos que predecen el grado de afinidad de la muestra; (c)
Identificacin del rea o sector en estudio; (d) Entrevistas
a los
Coordinadores de Programas de Postgrado UNELLEZ-Barinas. (e) El

muestreo de opinin de los Coordinadores de la unidad en estudio, es de
Diez (10) personas, que integran el total de las Coordinaciones de
Programas de dicha organizacin; (f) La recopilacin de los datos obtenidos;
(g) El procesamiento de datos a travs de un computador electrnico; y
finalmente se analiz lo que actual y verdaderamente est sucediendo con el
proceso de evaluacin de gestin de la Coordinacin de Postgrado UnellezBarinas.
Por otra parte, se sustenta tambin el estudio en una investigacin

documental, cuya estrategia est dirigida al anlisis de datos recolectados de
62
diferentes fuentes de informacin, como son investigaciones, textos,

monografas, entre otros materiales informativos. Como lo establece
Bavaresco (1994), la investigacin documental como proceso cientfico
involucra la revisin o redescubrimiento de la informacin documental
y bibliogrfica existente
Este tipo de investigacin es definida por la Universidad Pedaggica

Experimental Libertador (UPUEL) (1998) como: ...tipo de investigacin
que permite obtener conocimientos a partir del anlisis de datos que ya
han sido recolectados o analizados en otras investigaciones y que
extraemos de distintas fuentes de consultas (p.11)
La investigacin de campo es aquella donde el investigador se

traslada hasta el propio sitio de los acontecimientos donde se encuentra el
objeto de estudio; permite que el investigador conozca el problema ms a
fondo y que maneje los datos con mayor confiabilidad y seguridad. Situacin
que permiti al investigador evidenciar con profundidad lo que acontece en a
Coordinacin de Postgrado.
Sabino (1992) Establece: Los diseos de campo son los que se

refieren a los mtodos a emplear cuando los datos de inters se
recogen de forma directa de la realidad, mediante el trabajo concreto
del investigador y su equipo; estos datos, obtenidos directamente de la
experiencia emprica, son llamados primarios
Con respecto a la investigacin de campo con carcter descriptivo,

Best (1992) la define como aquella donde los datos del estudio son
recogidos directamente de la realidad por el propio autor, mientras que
Bavaresco (1994), seala esta permite el conocimiento ms a fondo del
problema por parte del investigador y puede manejar los datos con ms
seguridad. Para el caso de esta investigacin los datos para efectuar el
63
diagnstico que sustent la investigacin fueron recolectados directamente

por el investigador, sobre la base de un estudio sistemtico de la realidad en
la organizacin, situacin que determin su carcter e investigacin de
campo.
As mismo esta investigacin se enmarca dentro de las

investigaciones denominadas de campo, en razn de que la informacin
que se recopilo, fue obtenida directamente de las unidades de anlisis
poblacional involucradas en el problema objeto de estudio.
El diseo metodolgico, muestral y estadstico es fundamental en la

investigacin y constituyen la estructura sistemtica para el anlisis de la
informacin que dentro del marco metodolgico nos lleva a interpretar los
resultados en funcin del problema que se investiga y el planteamiento
terico del mismo diseo.
TCNICA DE INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS
Hurtado (1998) expresa que: Las tcnicas de recoleccin de datos

comprende procedimientos y actividades que le permitan al investigador
obtener
informacin
necesaria
para
su
estudio,
mientras
que
los
instrumentos constituyen un conjunto de pautas e instrucciones que

especifican la informacin de la investigacin evitando que la misma del
punto de inters.
La recopilacin de datos se hizo fundamentalmente a travs de la

literatura inicial a ser revisada e incluida en el Marco Terico para el anlisis
de dicha investigacin, las fuentes para obtener la informacin son las
siguientes: Trabajos de investigacin y textos de bibliotecas y hemeroteca;
64
Servicio de evaluacin de las coordinaciones acadmicas de Postgrado de la

Unellez-Barinas, la observacin e indagacin directa de los procesos de la
Coordinacin General de Postgrado UNELLEZ-Barinas y Cuestionarios a los
Coordinadores, y egresados; sta ser: (a) Annima, de aproximadamente
Quince (15) preguntas para los Coordinadores y Cincuenta y Cinco (55)
preguntas a los Egresados, cerradas; (b) La distribucin de las preguntas,
categoras de respuestas e instrucciones sern variadas; (c) Las respuestas
de un item, la categora o sub-categora sern codificadas con las siguientes
frases, 1.- S, y 2. No. 1.- Siempre, 2.-casi siempre. 3.- A veces. 4. Pocas
veces. 5. Nunca. 1. Si y 2. No. 3. No sabe, 1. De acuerdo 2.Muy deacuerdo,
3. Acuerdo Total, 4. en desacuerdo. 5. En desacuerdo Total 6. no emite
opinin. El item en donde marquen dos o ms opciones ser invalidado; (e)
Los tems no respondidos sern considerados como valores perdidos y se le
asignar un cdigo, la tcnica de la Entrevista,
verbal, la tcnica del
cuestionario, utilizado para obtener opiniones y conocer actitudes, por lo

tanto no existen repuestas correctas, la revisin documental sobre los
aspectos operativos y de su fundamentacin legal.
VALIDACIN Y CONFIABILIDAD DE LOS INSTRUMENTOS
VALIDACIN DEL INSTRUMENTO
Los instrumentos fueron validados por expertos, tomando en

consideracin redaccin, contenido, pertinencia con los objetivos de la
investigacin. Una vez revisados por los expertos se realizaron las
correcciones de las sugerencias hechas y se aplicaron los cuestionarios.
CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO
65
Luego de la validacin se calculo la confiabilidad del instrumento. Para

Hurtado y Toro (1998), la confiabilidad, se refiere a la exactitud de la
medicin, al grado en que la aplicacin repetida del instrumento
a las
mismas unidades de estudio, u otras con caractersticas similares, producir

iguales resultados, siempre que el evento medido
no experimente cambios.
Para la confiabilidad se utilizo el mtodo estadstico SPSS el cual dio

el siguiente resultado.
POBLACIN Y MUESTRA
Para Bavaresco (1992), poblacin es el conjunto total de

unidades de observacin que se consideran en un estudio, es l total
de elementos que forman un grupo
La poblacin objeto de estudio est conformada por Diez (10)

Coordinadores, es decir, las personas que conforman el equipo de la
Coordinacin,
tomndose
la
totalidad
de
la
poblacin
de
coordinadores como muestra, por ser finita y sumamente pequea,

logrando que sea lo mas representativa posible. As mismo se utilizo
como muestra un estrato de alumnos egresados.
Poblacin y muestra: Coordinacin del rea de Postgrado (Diez (10)

Coordinadores de Programa.)
Fuente: Nminas: Coordinacin Acadmica de postgrado UnellezBarinas.
La seleccin de los Diez (10) elementos de la muestra se hizo por el

procedimiento del muestreo al azar simple.
66
Del estrato
de los egresados se seleccion de muestra las dos
ltimas cohortes salientes en las especialidades de Auditoria y Costos en el

periodo 2004-2005, en donde para la fecha de la aplicacin del instrumento
solamente se contaba logrando que contestaran el cuestionario catorce (14)
egresados, que haban culminado la escolaridad y defensa de la tesis.
PROCESAMIENTO Y ANLISIS DE DATOS
1.- La informacin obtenida internamente procedente de fuentes

primarias, lograda de la recoleccin de datos, mediante la aplicacin de los
diferentes instrumentos,
los cuales
se
organizaron debidamente,
seleccionados en forma sistemtica y jerrquicamente, para luego ser

procesados a travs del sistema
estadsticos SPSS, y representar los
resultados en cuadros y grficos.
2.- La informacin obtenida de fuentes externas producto de la

indagacin, observacin directa y revisin documental de las fuentes
secundarias, fueron presentadas mediante narrativa descriptiva estructurada.
67
CAPTULO IV
ANLISIS DE RESULTADOS
68
ANLISIS DE RESULTADOS
Antes de proceder al anlisis de los datos, se describen los

Antecedentes histricos de la Coordinacin de Postgrado Unellez-Barinas,
en la forma siguiente:
Es significativo
enunciar que
de un estudio de factibilidad
que
la comisin organizadora de la Universidad Nacional Experimental de los

Llanos Occidentales Ezequiel Zamora present a consideracin del
Congreso Nacional de Universidades,
en
el
cual se contempl que el
desarrollo de la unidad curricular se cumplir en cuatro ciclos para el nivel

profesional. Los tres primeros ciclos corresponden a la
formacin
acadmica de los profesionales que en ella se formaran. Un cuarto ciclo lo

constituyen los cursos de Postgrado (Los cuales tendrn dos ramas: los de
mejorar
el
conocimiento,
que no
son
especializacin, que si lo son). En este
curriculares y los llamados de

nivel
se
aseguran cursos de
maestra y/o doctorado. (Comisin Organizadora 1975.).
Mas tarde cuando el Ejecutivo Nacional dicta el Reglamento de la

Universidad Nacional Experimental de los Llanos Occidentales Ezequiel
Zamora ( UNELLEZ 1984), aparece en el articulo 41 que la enseanza
en la universidad se desarrollara a travs de los ciclos profesionales, de
Postgrado y de Extensin.
Para la fecha en que la UNELLEZ decide ofrecer estudios para

graduados (1984), ya en Venezuela otras instituciones de educacin
superior adelantaban mas de 300 cursos de este nivel e instituciones como
el CONICIT y la Fundacin Gran Mariscal de Ayacucho que incentivaban y
financiaban una cantidad cercana al
millar de estudiantes becarios para
realizar estudios de cuarto nivel, tanto en el pas como en el exterior (Urriola

1986).
69
Ya para 1977, recin creada la UNELLEZ, sus autoridades se

adelantaron a iniciar los primeros movimientos de lo que ms tarde vendra
a constituir el Ciclo de Estudio de Postgrado de la Institucin. Se trato de un
Seminario de Postgrado y Desarrollo Rural celebrado en Barinas entre el
17 y 29 de Octubre de 1977. Esta actividad
UNELLEZ,
la
Fundacin
Alemana para
fue
auspiciada
por
la
el Desarrollo Internacional
(DSE), el Instituto Interamericano de Ciencias Agrcolas de la OEA y del

Fondo Nacional de Investigaciones Agropecuarias (FONAIAP).
A partir de este seminario de postgrado, continua los proyectos y los

trabajos para el futuro desarrollo de actividades acadmicas de Postgrado en
la UNELLEZ, por lo que se pens que el conjunto de cabaas existentes
en el Vice-Rectorado de Planificacin y Desarrollo Social, en Barinas I,
pudiera ser utilizado en una serie de aldeas sabticas donde residiran los
acadmicos que viniesen a Barinas a realizar este tipo de actividad.
Por diferentes razones el Proyecto Aldea Sabtica nunca llego a

ejecutarse. Hoy da esas cabaas
administrativas
de
sirven
de
asientos a
oficinas
la universidad y en otras residen profesores de la
institucin.
El Consejo Superior de la UNELLEZ establece, en 1979, que las

lneas de investigacin de los postgrados a desarrollarse en su seno deben
estar dirigidas a la solucin de los diferentes problemas que afectan el
desarrollo agropecuario. Mas tarde el 14 de julio de 1980
con
el
fundamental propsito de ir creando las condiciones acadmicas necesarias

para la creacin de los estudios de postgrado, el Consejo Directivo de la
UNELLEZ propone la organizacin formal
70
de las actividades de la
investigacin, dictando las normas que regirn esas actividades y se da

inicio as, al Primer Plan General de Investigacin (UNELLEZ 1983).
Ya establecidas las bases que normaran la investigacin se da inicio

a los estudios de Postgrado. El 15 de diciembre de 1984 se establece un
convenio entre la Universidad Nacional Experimental de los Llanos
Occidentales Ezequiel Zamora (UNELLEZ) y el Instituto Internacional de
Andragogia
(INSTIA) para
ofrecer estudios de Postgrado a nivel de
Maestra en Ciencia de la Educacin Superior. Este Postgrado, que inicio

actividades formales el 31 de Enero de 1985, cont con la participacin de
tres grupos de profesionales en Barinas y un grupo de San Carlos,
anexndose luego dos grupos en San Fernando de Apure. En Mayo de
1985, el Consejo Directivo autoriza al Rector de la UNELLEZ para que
firme un convenio con
Rodrguez,
la
Universidad Nacional
para desarrollar cursos
de
Experimental Simn
especializacin y Maestra en
Desarrollo Rural ( Resolucin N CD-85/0310).
En Septiembre de 1986, el Doctor Pedro Urriola Muoz present un

trabajo sobre la posibilidad de crear un programa de postgrado, el cual se
basara en los estudios e investigaciones que se desarrollan en el campo de
los recursos naturales
renovables, en el Vice-Rectorado de Produccin
Agrcola de la UNELLEZ que funciona en Guanare, Estado Portuguesa. Este

fue aprobado en consejo directivo, segn resolucin N CD-86/0366, de
fecha 24 de septiembre de 1986.
Una vez adelantadas algunas actividades de postgrado, especialmente

en el Vice-Rectorado de Desarrollo Social, en Barinas, las autoridades
Universitarias de la UNELLEZ confan al Dr. Richard Schargel la revisin del
proyecto de Reglamento de Estudios de Postgrado de la UNELLEZ quien
devuelve la versin ya corregi-da el 4 de Diciembre de 1986.
71
Ya establecidas las normas para el funcionamiento de los Postgrados,

el Dr. Richard Schargel, Coordinador del Postgrado de la UNELLEZ,
presenta a consideracin del Consejo Directivo un proyecto de convenio a
financiarse entre la Universidad y el Servicio de Pesca y Fauna Silvestre de
los Estados Unidos de Norteamrica (US, Fish and wild life Service) a
objeto de brindar apoyo al postgrado en manejo de Fauna Silvestre y
Acutica de la Universidad El Consejo Directivo, segn Resolucin N CD88/421, de fecha 28 de julio de 1988.
En 1989 el profesor Fermn Berrade, contando con la colaboracin de

otros Profesores del Programa
de
Recursos Naturales Renovables, del
Vice-Rectorado de Produccin Agrcola de la UNELLEZ, elabora el

programa de Postgrado - de Educacin Ambiental para los niveles de
especialidad y maestra, el cual es aprobado por el Consejo Directivo,
segn Resolucin N CD- 89/212 de Fecha 20 de Abril de 1989.
Los estudios de Postgrado continan su expansin en la UNELLEZ, y a

travs de una nueva Resolucin del Consejo Directivo (N-CD90/1062,
de fecha 5 de Noviembre de 1990) Se aprueba el plan de Estudios de
Postgrado en Ciencias de la Educacin
Vice-Rectorado de Planificacin
Superior, presentado por el
y Desarrollo Social, en Barinas, en las
alternativas de especializacin y Maestras.
Dos aos mas tarde el consejo Directivo de la UNELLEZ, aprueba

segn Resolucin CD-90/729 de fecha 20 de julio de 1992, el plan de
estudio de Postgrado en las reas de Administracin y Planificacin en el
Vice-Rectorado de Planificacin de Desarrollo Regional, en San Fernando de
Apure, en donde se fija como misin capacitar, promover y estimular la
investigacin para el desarrollo y la formacin de recursos humanos en las
reas criticas
de
la
Nacin.
As como, la formacin de profesionales
especializados en funcin de elevar el nivel socio-cultural y econmico

72
de la regin con proyeccin nacional e internacional, comprometidos en

la interaccin permanente del medio tanto a nivel de investiga-cin, como
extensin y docencia; con una Visin enmarcada en la preparacin del
recurso
humano
altamente
calificado para la investigacin en el rea
respectiva, con la finalidad de fomentar
al
desarrollo
nacional
as
propiciar el desarrollo integral y sostenido de los Llanos Occidentales a

travs de las distintas Carreras, Maestras y especializaciones que se
ofrecen en los estados: Barinas, apure, Portuguesa, san Carlos y Guanare,
con la vinculacin constante del profesional en su medio, en la regin y
fuera del pas. Por lo que los objetivos del rea de Post-grado se
establecieron de la siguiente manera:
1. La preparacin de graduandos al ms alto nivel cientfico y

tecnolgico, orientados hacia una investigacin que contribuya a la solucin
de los problemas ms significativos en el marco del desarrollo integral
equilibrado.
2. Se ejecutaran de manera mancomunada programas de

investigacin cientfica para incrementar el acervo del conocimiento y como
medio para actualizar y dinamizar la enseanza en las reas de su
incumbencia.
3. Generar y probar estrategias que hagan ms viables y

eficientes el proceso de desarrollo.
Segn Resolucin N CD-91/1172 de Fecha 19 de Noviembre de

1991, el Consejo Directivo aprueba las Normas para la Certificacin de
Suficiencia de Idiomas Extranjeros y de Castellano en los Programas de
Postgrado de la UNELLEZ.
En general, los programas de Postgrado de la Universidad han

73
surgido como producto tanto de las capacidades acadmicas existentes en

cada Vice-Rectorado como de las necesidades de formacin y capacitacin
de cada Regin, as como tambin de los problemas puntuales a resolver
que encuentra el sector productivo.
Para el ao 1993, se contaba con 15 cursos de Postgrado en la

Universi-dad, para 1997 se cuenta con 25, lo cual ha significado un
incremento del 60% en los ltimos 5 aos.
MISIN:
La misin de la Coordinacin de Postgrado Unellez-Barinas, se

fundamenta en capacitar, promover y estimular la investigacin para el
desarrollo y la formacin de recursos humanos en las reas criticas de la
nacin. As como, la formacin de profesionales especializados en funcin
de elevar el nivel socio-cultural y economico de la regin con proyeccin
nacional e internacional, comprometidos en la interaccin permanente del
medio tanto a nivel de inestigacin, como extensin y docencia.
VISIN:
La Visin de la Coordinacin de Postgrado Unellez-Barinas, se enfoca

en la preparacin del recurso humano altamente calificado para la
investigacin en el rea espectiva, con la finalidad de fomentar al desarrollo
nacional y as propiciar el desarrollo integral y sostenido de los Llanos
Occidenales a travs de distintas carreras, maestrias y especializaciones,
que se ofrecen en los estados Barinas, Apure, San Carlos, y Guanare, con
la vinculacin constante del profesional en su medio, en la regin y fuera de
el.
74
Despus de haber descrito los antecedentes de la unidad en estudio

se efecto el ordenamiento, clasificacin y anlisis de los datos obtenidos al
aplicar los instrumentos de recoleccin de informacin se lograron
los
siguientes resultados, una vez que se les aplico el mtodo estadstico SPSS.
Resultados del instrumento aplicado a los Egresados
CUADRO No. 1
DENOMINACIN DEL PROGRAMA
NOMBRE DEL PROGRAMA
Especialidad Auditoria
57,1
Especialidad en Costos
42,9
Total
14
100,0
Fuente:Toro 2006
Del total de alumnos egresados en las especialidades de Auditoria y

costos para el momento de realizar el estudio y la recoleccin de informacin
el 57,1 pertenecian a la Especialidad de Auditora y el 42,9% a Costos, es
importante mencionar que estas especialidades se iniciaron en el ao 2001 y
el nmero de participantes fue en Auiditora 30 y en Costos 30, habiendose
desincorporado dos alumnos por especialidad, culminado la especialidad 56
participantes, lo que gener como resultado, que solamente un 25% de los
particiapntes
que
concluyeron
la
escolaridad
culminaron
sus
tesis.
Determinandose que estos resultados originan en una evaluacin de gestin

un rendimiento bajo en efciciencia, eficacia y economia, por no lograrse lo
previsto en los terminos determinados.
75
CUADRO No. 2
CONDICIN LABORAL DEL EGRESADO
Mejoro la Condicin laboral
Si
10
71
No
29
Total
14
Fuente:Toro 2006
100,0
GRFICO No. 02
29%
71%
Si
No
Fuente:Toro 2006
Del total de alumnos egresados en las especialidades de Auditoria y costos

para el momento de realizar el estudio y la recoleccin de informacin,
representados por 14 participantes el 71% de ellos respondieron que
mejoraron su nivel de ingresos, atribuyendo que dicho incremento se
concibio por el aporte profesional que cada uno ellos haba adquirido a travs
de la escolaridad en la especializacin. Verificandose con estos resultados
la presencia positiva del indicador economico.
76
Sectores empleadores de los egresados.

CUADRO No 3
N
Pblico
64
Privado
Ambos
29
Total
14
Fuente:Toro 2006
100,0
GRFICO No. 03
29%
64%
7%
Pblico
Privado
Ambos
Fuente:Toro 2006
Del total de egresados en las especialidades de Auditoria y Costos, se

determin que el 64% de ellos labora para el sector pblico, el 7% para el
sector privado y el 29%
presta sus servicios para ambos sectores,
apreciandose que el mayor empleador en estas especialidades es el sector

publico. Obteniendose un rendimiento en el indicador economa, ya que se
ventilara a los profesionales una estabilidad en el campo de trabajo.
77
CUADRO No 04
1. Propsitos
1.1 Claridad de
los
objetivos
impartidos
1.2 Conocimientos a
Impartir
1.3
Sello
Muy
Desacuerdo Acuerdo Muy de No tiene
Desacuerdo
Total
Total
acuerdo Opinin
1
2
3
4
0
3
21,4
1
7,1
1 7,1 7 50 2 14,3
28,6
7,1
50
3 21,4
3 21,4 10 71,4
identificable
Fuente:Toro 2006
GRFICO No. 04
78
100
80
60
40
20
0
Muy
Desacuerdo
Desacuerdo
Total
1.1
Acuerdo
Total
1.2
Muy de
acuerdo
No tiene
Opinin
1.3
Del cuadro Nro. 04 y su grfico, se aprecia en su primer proposito en cuanto

al egresado se puede concluir, que el 50% de los egresados para la fecha de
la investigacin conocian con claridad los objetivos del programa, mientras
que un 21,4% se encontro muy desacuerdo en tener claro los objetivo, un
7,1% se mostr de acuerdo total, y un 14,3% no emitio ninguna opinin.
Del cuadro Nro. 04 y su grfico, en su segundo proposito, en relacin a los

conocimientos a impartir, el 50% de los egresados para la fecha de la
investigacin respondieron satisfactoriamente en conocer los contenidos
programaticos de las especialidades, as como tambin un 21,4% respondi
en estar muy de acuerdo lo cual acerca su respuesta al conocimiento de los

mismos, y un 28,6% se mostr muy desacuerdo
Del cuadro Nro. 04 y su grfico,
se determina en su Tercer proposito en
cuanto si la especialidad se aprecia un valor agregado o sello de identificable

en el profesional,
el 71,4% de los egresados para la fecha de la
investigacin respondieron satisfactoriamente en estar muy de acuerdo en

79
haber obtenido un sello de mayor distincin en su profesin,
as como
tambin un 21,4% respondi en estar en total acuerdo con lo que se

pregunto, y un 7,1% se mostr en desacuerdo total. Considerandose que de
los resultados obtenidos en el cuadro anterior, se verifica la presencia de una
gestin eficaz, por cuanto los resultados reflejan satisfaccin del producto, no
obteniendose un resultado positivo en referencia con la eficiencia, por cuanto
no se aprovecharon los recursos en el tiempo estipulado, y mucho menos
economico, en razn de que el retrazo del amplio grupo de egresados sin
defensa de tesis de grado, acarreara gastos adicionales a la unidad en
estudio y a sus participantes.
Resultados del instrumento aplicado a los Egresados CUADRO No 05

Muy
2. Integridad Institucional Desacuerdo
Total
Total
acuerdo Opinin
1
2
3
4
0
2.1 Los Docentes que 4
28,6
7 50
3 21,4 imparten las clases son
personalidades
desta-
cadas en la especialidad
2.2
La
postgrado
formacin
que
de
7,1
21,4 10 71,4
21,4
21,4
recibo
cumpli con los objetivos

del programa.
2.3 El Nro. de estudiantes del programa era
adecuado para los recursos
disponibles
el
nmero de acadmicos
80
57,1
2.4 Tanto la publicidad
50
42,9
7,1
21,4
42,9
28,6
12 85,7
7,1
como otras informaciones que recibo al momento
de
postular
resultaron ser verdicas.

2.5
Los
antecedentes
acadmicos (notas, asignaturas cursadas y vencidas, etc.) siempre fue

accesibley estuvo disponible a sus consultas.
2.6 Las decisiones tomadas por las instancias directivas del programa se
basaban
en
criterios
acadmicos
Fuente:Toro 2006
GRFICO No. 05
81
100
80
60
40
20
0
Muy
Desacuerdo
Desacuerdo Acuerdo Total

Total
2.1
2.2
2.3
2.4
Muy de
acuerdo
2.5
No tiene
Opinin
2.6
Fuente:Toro 2006
En el Cuadro Nro. 05 y su grfico, los resultados obtenidos en cada una de

las preguntas, puntean hacia una integridad institucional positiva, ya que
sus parametros favoracen la gestin, y aquellos que mas se acercan a l,
prevaleciendo sobre los desfavorables. Sus resultados reflejan alto grado de
satisfaccin con la gestin, por considerarla eficaz, ya que los resultados
reflejan satisfaccin del producto, y eficiencia, por cuanto se aprovecharon
los recursos de manera razonable y como se encontraba planificados.
CUADRO No 06
Estructura Organizacional
82
Muy
Desacuerdo Acuerdo Muy de
Desacuerdo
Total
Total acuerdo
3: Estructura
Organizacional
1
3.1
El
Directivo
Superior
estaba
apoyado
equipo
por
atender
7,1
7,1
14,3
11
78,6
3
12 85,7
4
-
un
idneo
competente
No
tiene
Opinin
0
-
para
las
funciones y servicios
acadmicos
pertinentes
3.2Se aprecia que
los mecanismos de
administracin
gobierno
eran
eficientes
para
atender el desarrollo
de
las
actividades
acdemicas
Fuente:Toro 2006

GRFICO No. 06
Estructura Organizacional
83
7,1
100
80
60
40
20
0
Muy
Desacuerdo

Total
2.1
2.2
Muy de
acuerdo
No tiene
Opinin
3.1
Fuente:Toro 2006
Del Cuadro Nr. 06
y su respectivo grfico, la estructura organizacional se
aproxima a un Ochenta porciento (80%) en total acuerdo en lo que respecta

a los directios superiores se encuentran apoyados por un equipo idneo y
competente para atender las funciones y servicios acamicos petinenentes,
superando al porcenta que se encuentra muy desacuerdo y en desacuerdo
total que se aproxima al Catorce por ciento (14%) entre los dos.
El anterior Cuadro Nr. 06 y su respectiva grfica, muestra que la estructura

organizacional se aproxima a un Ochenta porciento (80%) muy desacuerdo
en lo que respecta a la eficiencia de los mecanimos de administracin y
gobierno utilizados en las actividades academicas, superando al porcenta
que se encuentra deacuerdo y muy de acuerdo.

CUADRO No 07
84
Muy
Desacuerdo
Total
Total acuerdo
4: Estructura
Curricular
4.1 Algunos conteni-
1
35,8
2
42,9
21,4
21,4
5 35,8 3 21,4
21,4
7,1
50
3 21,4
28,6
50
3 21,4
3
7,1
No
tiene
Opinin
4
0
1 7,1 1 7,1
dos de las asignaturas se repitieron en

dos o mas ramos
innecesaria
4.2 Algunos contenidos de las materias
fueron poco tiles
y/o irrelevantes para
mi
formacin
de
postgrado y para mi
desempeo laboral.
4.3 Las actividades
de las asignaturas
me permitieron conciliar el conocimiento terico y prctico
4.4 Los contenidos
de la mayora de las
asignatura estaban
actualizados y eso
me ha permitido estar a la vanguardia
de la especidad
Fuente:Toro 2006
85
GRFICO No. 07
100
80
60
40
20
0
Muy
Desacuerdo

Total
4.1
4.2
4.3
Muy de
acuerdo
No tiene
Opinin
4.4
Fuente:Toro 2006
El Cuadro Nr. 07 y su grfico Ilustra los resultados que se relacionan con

la estructura curricular, y en donde se aprecia en la primera pregunta que se
les hizo la afirmacin en que si algunos contenidos de las asignaturas se
repetian en 2 o mas ramos de manera innecesaria un 42,9% estuvo en
desacuerdo total, el 35,7% muy desacuerdo, un 7,1% Acuerdo Total y al
igual qu este ltimo 7,1% no tiene opinin, lo que nos permite apreciar que
los porcentajes muy descuerdo y desacuerdo total representan la mayoria
puntuacin porcentual en estar en desacuerdo con esta afirmacin.
En relacin a la tercera pregunta, se concluye que el porcentaje

en
total acuerdo y muy deacuerdo su sumatoria se aproxima a un 57,2%,
superando la decisin desacuerdo total y muy desacuerdo en 14,4% ya que

la sumatoria de sus porcentajes representan el 42,8%.
86
De la segunda pregunta, el porcentaje en total acuerdo y muy deacuerdo su

sumatoria se aproxima a un 71,4%, superando la decisin desacuerdo total y
muy desacuerdo en 42,8% ya que la sumatoria de sus porcentajes
representan el 28,6%.
En relacin a la cuarta pregunta, el porcentaje en total acuerdo y muy

deacuerdo su sumatoria se aproxima a un 71,4%, superando la decisin
desacuerdo total y muy desacuerdo en 42,8% ya que la sumatoria de sus
porcentajes representan el 28,6%.
Se concluye de acuerdo a los resultados obtenidos del cuadro Nro. 07 y

su grfica, que tanto el indicador eficiencia y eficacia no alcanzan su objetivo
en su totalidad.

CUADRO No 08
87
Muy
5: Recurso Humanos Desacuerdo
Total
Total
acuerdo
1
5.1
Los
docentes
No
tiene
Opinin
0
-
7,1
3
4
6 42,9 7 50
2 14,3 12 85,7
2 14,3 11 78,6
8 57,1 6 42,9
con los que cont el

programa eran idneos en su metodologa de enseaza.
5.2
Los
docentes
asignados
con
los
que cont el programa eran muy buenos

en su especialidad.
5.3 El nmero de
docentes asignados
al programa era el
adecuado
nmero
para
de
el
estu-
diantes que eramos

en el curso.
5.4 Los profesores
estaban al da en el
conocimiento terico
y
prctico
de
la
especialidad.
Fuente:Toro 2006
88
El Cuadro Nr. 08, constituye la objetividad y profesionalismo del Recurso

Humano, en las preguntas que se hicieron, por lo que un porcentaje
relevante en total acuerdo y muy de acuerdo con dichas afirmaciones, siendo
casi nulo el desacuerdo de dichas afirmaciones. Lo que garantiza el buen
funcionamiento de la actividad realizada y de los objetivos propuestos, ya
que el buen uso de los recursos humanos, muestra eficiencia, eficacia y
economia.
89
CUADRO No 09
6: Efectividad del
Proceso de
Enseanza
6.1 Los criterios de
Muy
Desacuerdo
Total
Total acuerdo
1
4
7
50
No
tiene
Opinin
0
50
7,1 12 85,7 1
21,4
6 42,9 5 35,7
9 64,3 5 35,7
6 42,9 8 57,1
admisin de estudiantes eran claros

y adecuados al nivel
del programa.
6.2 Las autoridades
del
programa
preocuparon
7,1
se
de
adecuar los contenidos y las estrategas

de enseanza al nivel de estudiantes.
6.3
El
plan
de
estudios y los programas de las asignaturas eran coherentes.

6.4
El
plan
de
estudios y los programas de las asignaturas me fueron

impartidos
comple-
tamente.
6.5
La
forma
evaluacin
de
de
los
90
estudiantes en pruebas, trabajos y otras

actividades
estaba
basada en criterios
claros y conocidos.
6.6
Siempre
tuve
14,3
50
5 37,7
14,3
6 42,9 6 42,9
claro los criterios y

requisitos para egresar y graduarme
6.7 Los criterios de
egreso y graduacin
eran adecuados.
Fuente:Toro 2006

91
GRFICO No. 09
100
80
60
40
20
0
Muy
Desacuerdo

Total
6.1
6.2
6.3
6.4
Muy de
acuerdo
6.5
6.6
No tiene
Opinin
6.7
Fuente:Toro 2006
El Cuadro Nr. 09 y su grfico, en sus resultados que tienen que ver con la
Efectividad en el proceso de enseanza, en las preguntas que se hicieron se
observa un porcentaje relevante en total acuerdo y muy de acuerdo con
dichas afirmaciones, siendo casi nulo el desacuerdo de dichas afirmaciones.

CUADRO No. 10
92
7: Infraestructura y
otros Recursos
Muy
Desacuerdo
Total
Total acuerdo
1
7.1 Las salas de
No
tiene
Opinin
3
4
0
3 21,4 10 71,4 -
7,1
57,1
7,1
4 28,6
21,4
35,7
6 42,9
42,9
3 14,3 2 14,3 4 28,6
42,9
3 21,4 5 35,7 -
clases tenan instalaciones adecuadas

a los requerimientos
acadmicos
al
nmero de estudiantes.
7.2 Siempre encon-
7,1
traba los libros u

otros materiales que
necesitaba
en
la
biblioteca.
7.3 El servicio de
bibliotecas y salas
de lectura era adecuado en trminos
de calidad de atencin y extensin de
horarios de uso.
7.4 Existan en la
biblioteca
equipos
conectados a redes
internacionales y era
fcil
acceder
Internet desde ellos.

7.5
Los
medios
audiovisuales
de
93
apoyo al programa
eran suficientes.
7.6 Los laboratorios
50
2 14,3 5 35,7 -
42,9
7,1
2 14,3 5 35,7 -
14,3
28,6
2 14,3 6 42,9 -
y/o talleres estaban

correctamente
implementados.
7.7
Los
equipos
computacionales
eran
suficientes
para
nuestras
necesidades.
7.9 La calidad de
baos,
reas
esparcimiento
seguridad
de
de
y
las
instalaciones, era la
adecuada.
Fuente:Toro 2006

94
GRFICO No. 10
100
80
60
40
20
0
Muy
Desacuerdo
7.1

Total
7.2
7.3
7.4
7.5
Muy de
acuerdo
7.7
7.8
No tiene
Opinin
7.9
Fuente:Toro 2006
El Cuadro Nr. 10, y su grfico. En sus resultados, que perciben describir

la Infraestructura y otros recursoa, en las preguntas que se hicieron se
observa una variante en las mismas ya que los resultados arrojan
infraestructura aceptables y adecuadas e infraestructuras no aceptables e
inadecuadas, lo que permite concluir que no se logra en esta rea una
eficiencia, eficacia y economia total o representativa.
CUADRO No 11
95
8: Vinculacion con el
medio
8.1 La calidad y cantidad
de
la
Muy
Desacuerdo
Total
Total acuerdo Opinin
1
2
3
4
0
-
21,4
2 14,3 3 21,4 6 42,9
7,1
21,4
3 21,4 2 14,3 5 35,7
42,9
50
7,1
64,3
28,6
7,1
21,4
28,6
7,1
6 42,9
inves-
tigacin desarrollada
en mi unidad acadmica eran adecuada.
8.2
El
programa
actualmente
ofrece
otras alternativas de
educacin continua a
sus egresados/as.
8.3 La unidad acadmica
fomenta
facilita
la
participa-
cin de egresados/as
en
seminarios
charlas
sobre
y/o
la
especialidad.
8.4
El
plan
de
estudios contemplaba
actividades de vinculacin de los estudiantes con el medio
acadmico interno y
externo.
8.5 En el mercado
existe inters por el
contrario
tar
los
egresados/as de este
programa.
Fuente:Toro 2006
96
GRFICO No. 11
100
80
60
40
20
0
Muy
Desacuerdo

Total
8.1
8.2
8.3
Muy de
acuerdo
8.4
No tiene
Opinin
8.5
Fuente:Toro 2006
El presente
Cuadro Nro. 11 y su
grfica, relacionada a la Vinculacin
con el medio, en sus preguntas 1, 2 y 5 expresan un porcentaje mayor de

participantes que prefieren no emitir opinin, lo que son considerados como
valores perdidos, mientras que el mayor porcentaje en las preguntas 3 y 4 se
encuentran en muy desacuerdo y total desacuerdo.
97
CUADRO No 12
Muy
Desacuerdo
Total
Total acuerdo
9: Satisfaccin
General
1
9.1
Si
tuviera
oportunidad
elegir
la
2
35,7
7,1
3
9 64,3
4
-
No
tiene
Opinin
0
-
de
otra
vez
dnde continuar con

mi
formacin
de
postgrado,
nuevamente optara
por esta institucin.
9.2
En
trminos
generales, se puede
sealar
formacin
que
la
de
postgrado que recib

fue de alta calidad.
Fuente:Toro 2006
98
9 64,3 3 21,4 1
7,1
GRFICO No. 12
100
80
60
40
20
0
Muy
Desacuerdo

Total
9.1
9.2
Muy de
acuerdo
No tiene
Opinin
9.3
Fuente:Toro 2006
El Cuadro Nro. 12 y su grafico, se vincula a la satisfaccin general del

egresado, en sus 2 preguntas reflejan un porcentaje elevado y satisfactorio
en relacin al agrado de la formacin que han recibido, lograndose las metas
y objetivos planteados.
99
RESULTADOS
DEL
INSTRUMENTO
APLICADO
LOS
COORDINADORES
CUADRO 1
Existencia de la estructura organizativa
Categora
Frecuencia
Porcentaje
Si
90
No
10
Total
10
100
Fuente: Toro 2006
GRFICA 01
10
Si
8
6
Frecuencia
4
No
2
0
Categora
Anlisis: De acuerdo a los resultados observados, el 80% del

personal de la Coordinacin aseguran que si existe una estructura
organizativa, esto demuestra que el personal la conoce.
100
RESULTADOS
DEL
INSTRUMENTO
APLICADO
LOS
COORDINADORES
CUADRO 2
Existencia de Manual de Organizacin y Gerencia
Categora
Frecuencia
Porcentaje
Si
80
No
20
Total
10
100
Fuente: Toro 2006
GRFICA 02
Si
8
7
6
5
Frecuencia 4
3
2
1
0
No
Serie 1
Categora
Anlisis: Tal como lo demuestran los datos, el 80% del personal

de la Coordinacin seala que s existe un manual de
organizacin, mientras que slo un 20% dice que no existe. Este
resultado permite asegurar que en la Coordinacin si existe dicho
manual.
RESULTADOS
DEL
INSTRUMENTO
101
APLICADO
LOS
COORDINADORES
CUADRO 3
Existencia de Manual de Normas y Procedimientos

Categora
Frecuencia
Porcentaje
Si
90
No
10
Total
10
100
Fuente: Toro 2006
GRFICA 03
10
Si
8
6
Frecuencia
4
No
2
0
Serie 1
Categora
Anlisis: El 90% de los encuestados aseguran que existe un

manual de normas y procedimientos que rige el proceso de la
Coordinacin, y slo un 10% contestan en forma negativa, lo que
deja entrever que s existe un instrumento que regula los
procedimientos de la misma.
102
RESULTADOS
DEL
INSTRUMENTO
APLICADO
LOS
COORDINADORES
CUADRO 4
Conocimiento de los Procesos
Categora
Frecuencia
Porcentaje
Si
10
100
No
Total
10
100
Fuente: Toro 2006
GRFICA 04
Si
10
8
6
Frecuencia
4
2
No
0
Serie 1
Categora
Anlisis: En funcin al conocimiento de los procesos que se

llevan a cabo en la Coordinacin, todo el personal seala que
tiene pleno conocimiento de los mismos, lo cual es ventajoso para
mejorar la eficiencia de la Coordinacin.
103
RESULTADOS
DEL
INSTRUMENTO
APLICADO
LOS
COORDINADORES
CUADRO 5
Uso de los Manuales
Categora
Frecuencia
Porcentaje
Siempre
Casi siempre
10
Pocas veces
20
A veces
40
Nunca
30
Total
10
100
Fuente: Toro 2006

GRFICO 05
A veces
4
3,5
3
2,5
Frecuencia 2
1,5
1
0,5
0
Nunca
Pocas veces
Casi siempre
Siempre
frecuencia
Categora
Anlisis: Los resultados observados demuestran que la mayora

del personal constituido por un 70% no utiliza realmente los
manuales sobre los procesos que posee la Coordinacin,
representa una debilidad, ya que trae como consecuencia que a
veces no se puedan ejecutar con eficiencia los procesos.
104
RESULTADOS
DEL
INSTRUMENTO
APLICADO
LOS
COORDINADORES
CUADRO 6
Existencia de Sistemas de Registro
Categora
Frecuencia
Porcentaje
Si
10
No
90
Total
10
100
Fuente: Toro 2006
GRFICA 06
No
10
8
6
Frecuencia
4
2
Si
0
Serie 1
Categora
Anlisis: Es evidente que en la Coordinacin no existen

instrumentos que permitan llevar los registros de los procesos que
se cumplen o se ejecutan en ella, esto impide efectuar una
evaluacin exhaustiva sobre la gestin de la misma.
105
RESULTADOS
DEL
INSTRUMENTO
APLICADO
LOS
COORDINADORES
CUADRO 7
Conocimiento de horas hombre gastadas
Categora
Frecuencia
Porcentaje
Si
No
10
100
Total
10
100
Fuente: Toro 2006
GRFICA 7
No
10
8
6
Frecuencia
4
2
Si
0
Serie 1
Categora
Anlisis: Como se puede apreciar ninguno de los interrogados

tiene conocimientos sobre el total horas hombre utilizadas por la
Coordinacin en el desarrollo y cumplimiento de sus actividades.
106
RESULTADOS
DEL
INSTRUMENTO
APLICADO
LOS
COORDINADORES
CUADRO 8
Existen de Registros de Matricula Automatizada
Categora
Frecuencia
Porcentaje
Si
No
10
100
Total
10
100
Fuente: Toro 2006
GRFICA 8
No
10
8
6
Frecuencia
4
2
Si
0
Serie 1
Categora
Anlisis: Se observa claramente la ausencia de sistemas

computarizados que permita relacionar en cualquier momento la
cantidad de solicitantes por periodos, los aceptados, inscritos y
desertores. Esto impide conocer la evolucin del comportamiento
de la matrcula por especializacin.
107
RESULTADOS
DEL
INSTRUMENTO
APLICADO
LOS
COORDINADORES
CUADRO 9
Control de Docentes
Categora
Frecuencia
Porcentaje
Si
60
No
No sabe
40
Total
10
100
Fuente: Toro 2006
GRFICA 9
Si
6
5
No sabe
4
Frecuencia 3
2
1
No
0
Serie 1
Categora
Anlisis: Los datos demuestran que un 60% de los encuestados

aseguran que existen mecanismos para controlar la existencia de
los profesores, sin embargo, un alto porcentaje (40%) asegura no
saber sobre ello. Esto indica que no existe una seguridad total
sobre este aspecto.
108
RESULTADOS
DEL
INSTRUMENTO
APLICADO
LOS
COORDINADORES
CUADRO 10
Existencia de Presupuesto
Categora
Frecuencia
Porcentaje
Si
80
No
No sabe
20
Total
10
100
Fuente: Toro 2006
GRFICA 10
Si
8
7
6
5
Frecuencia 4
3
2
1
0
No sabe
No
Serie 1
Categora
Anlisis: Los resultados sealan la existencia de un presupuesto

asignado a la Coordinacin postgrado, avalado por el 80% del
personal del rea.
CUADRO 11
109
Conocimiento de los Niveles de Costos

Categora
Frecuencia
Porcentaje
Si
No
10
No sabe
90
Total
10
100
Fuente: Toro 2006
GRFICA 11
No sabe
10
8
6
Frecuencia
4
2
No
Si
0
Serie 1
Categora
Anlisis: Es evidente el desconocimiento total de los costos de la

Coordinacin por parte del personal.
En este sentido el 90%
asegura no saber sobre ello mientras que un 10% seala que no

se conocen, lo que indica que realmente no se conocen los
costos.
RESULTADOS
DEL
INSTRUMENTO
110
APLICADO
LOS
COORDINADORES
CUADRO 12
Existencia de Indicadores de Gestin
Categora
Frecuencia
Porcentaje
Si
No
80
No sabe
20
Total
10
100
Fuente: Toro 2006
GRFICA 12
No
8
7
6
5
Frecuencia 4
3
2
1
0
No sabe
Si
Serie 1
Categora
Anlisis: Los resultados muestran claramente que no existen

indicadores para la Coordinacin que permitan evaluar la gestin
de la misma por cada periodo, esto se evidencia al comprobar que
el 80% del personal asegurado que stos no existen.
RESULTADOS
DEL
INSTRUMENTO
111
APLICADO
LOS
COORDINADORES
CUADRO 13
Existencia de Metodologa de Evaluacin
Categora
Frecuencia
Porcentaje
Si
No
80
No sabe
20
Total
10
100
Fuente: Toro 2006
GRFICA 13
No
8
7
6
5
Frecuencia 4
3
2
1
0
No sabe
Si
Serie 1
Categora
Anlisis: Queda evidenciado de acuerdo a las respuestas, de la

ausencia de una metodologa que permita evaluar la gestin de la
Coordinacin.
RESULTADOS
DEL
INSTRUMENTO
112
APLICADO
LOS
COORDINADORES
CUADRO 14
Evaluacin de la Coordinacin
Categora
Frecuencia
Porcentaje
Si
10
No
No sabe
40
Total
10
100
Fuente: Toro 2006
GRFICA 14
No
5
No sabe
4
3
Frecuencia
2
Si
1
0
Serie 1
Categora
Anlisis: Es evidente el desconocimiento de la mayora sobre la

evaluacin que debe hacerse en la Coordinacin de su gestin
por cada periodo, slo una persona (10%) seala que esta
evaluacin si se ejecuta, mientras que un 50% seala que no se
hace y un 40% no la conoce.
113
CAPITULO V
CONCLUSIONES
Y
RECOMENDACIONES
114
CONCLUSIONES
Al ser analizados los datos obtenidos con la aplicacin de los

cuestionarios y la observacin directa se concluye:
La investigacin se desarroll a objeto de formular indicadores de
gestin que permitan Evaluar la gestin acadmica en la Coordinacin de
Postgrado Unellez-Barinas, indicandose sugerencias para la construccin de
los mismos. La utilizacin de cuestionarios, documentos, normas entre otros,
permiti el anlisis y evaluacin de la investigacin, resultando de valor para
diagnosticar, evaluar y modular las conductas que se requieren para el
aumento de la eficiencia, eficacia, econmia, as como orientar los planes de
cambio e innovacin necesarios. La formulacin de indicadores para la
evaluacin de la gestin acadmica en la unidad en estudio, ofrecen una
alternativa efectiva para incrementar la productividad en la investigacin en
los Programas Acadmicos de educacin superior, adems de ofrecer una
respuesta oportuna a las exigencias de asesoramiento en el rea.
Su
aplicacin
aporta
informacin
til
para
contribuir
con
la
Coordinacin, logrando optimizar los recursos disponibles para apoyar a las

investigaciones en postgrado, reducir significativamente el tiempo, esfuerzo y
recursos invertidos y aumentar el nivel de satisfaccin de los oferentes y
usuarios de los programas acadmicos.
Es por ello que en el primer objetivo especifico de la presente

investigacin, se relaciona con el Diagnostico de la planificacn, el cual
amerita
mayor atencin al trabajo, minuciosidad en el registro de la
informacin y mayor objetividad para
115
la asignacin de los recursos en
trminos de la verdadera
eficiencia, eficacia, y economia. Todo ello
fundamentado en lo siguiente:
-
Se realiza planificacin en cuanto a la programacin de actividades de

los programas acadmicos
que se coordinan, sin embargo no se
realiza un seguimiento que permita evaluar su cumplimiento y

resultados.
En lo que respecta a los aspectos organizativos, es necesario

destacar que la unidad en estudio, posee una estructura organizativa
definida, la cual es conocida por mas del Noventa por ciento (90%) de
los integrantes de la misma.
Existencia de manuales administrativos que describen las funciones,

normas
y procedimientos que deben seguirse, no obstante
se
pudo comprobar que dichos manuales en la mayora de los casos

son catalogado por el personal como obsoletos, por lo que su uso
es casi nulo, lo que ha originado que algunos procesos no se
ejecuten con la mayor eficiencia posible.
-
Existencia
de
normativas
estrategias, como lo es
legales
que
establecen
polticas
la Contralora General de la Repblica,
organismo que ha proporcionado un modelo de visin sistmica de la

organizacin y gestin pblica, que considera los parmetros de
economa, eficacia, y eficiencia,
para medir el desempeo
organizacional y/o programas, empleando indicadores para evaluar la

gestin de las organizaciones y programas de la educacin superior.
116
En relacin al segundo objetivo especfico de la investigacin,

referente a los procesos acadmicos intervinientes, se concluye que:
-
Los procesos acadmicos de seleccin, inscripcin e induccin se

cumplieron efectivamente para las cohortes estudiadas.
La unidad encargada del proceso de investigacin y registro de

estudiante,
archivo
calificaciones,
de
verificacin
expedientes,
de
recaudos
registro
archivo
de
diversos,
emisin
de
constancias, y todo lo relacionado con el cumplimiento de los registros

acadmicos establecidos por la Coordinacin, no cumplen a cabalidad
su rol como nivel organizacional.
-
Los lapsos que se fijan para el cumplimiento del plan de estudio no se

han podido cumplir.
El personal Docente adscrito

Unellez-Barinas,
en
su
a las coordinaciones de postgrado
mayora
no
aportan
publicaciones,
monografas, libros, Artculos, etc. De su creacin.

-
Inexistencia de lneas de investigacin, que permitan cumplir a

cabalidad con lo siguiente: 1.)
Elaboracin de los trabajos;
y 2)
Formacin y enseanza para la investigacin. Con respecto al primero

describe cinco etapas: generacin del tpico, diseo y aprobacin del
proyecto, desarrollo y escritura del trabajo, evaluacin o defensa y
publicacin. El de formacin y enseanza lo discrimina de acuerdo al
117
foco, distinguiendo dos: la formacin de tutores y la de estudiantes de

postgrado.
-
As mismo se debe tener en consideracin todo el proceso que

involucra elaborar investigaciones en postgrado, como lo es: El tutor,
tesista, relacin entre ellos y apoyo institucional. Diseo de un
cuestionario mediante el cual se pueda medir
cada uno de estos
componentes y determinar las variables crticas, tomando en

consideracin el
estudio del desempeo
escalas, que puedan medir el
del tutor a
travs de
nivel de importancia y el nivel de
desempeo.
-
Con respecto a los proceso que se ejecutan en la Coordinacin, se

pudo observar que el
conocimiento sobre
personal
que
integra la misma,
tiene
ellos, lo que representa un aspecto positivo
para desarrollar sistemas de control y evaluacin de gestin.
Los registros existentes en los diversos procesos, no permiten

medir la gestin de la Coordinacin desde el puntode vista de su
eficiencia. En este sentido la ausencia de registros, impide conocer
horas-hombres utilizadas en los procesos que permitan determinar
la efectividad delos docentes, desercin de los participantes culminacin, entre otros.
En relacin a la supervisin en la elaboracin y entrega de trabajos

de
grado y tesis, en este proceso se observo que se presento
dificultad en su desarrollo y entrega por parte de los estudiantes,

atribuyendose falta de seguimiento por parte de las Coordinaciones
118
de Postgrado. Es decir, hubo carencia en

solicitadas del
recibir
del
Coordinador al tutor y los
las evaluaciones
informes
que deba
tutor; conocimiento y registro de los estudiantes por tutor
en cada perodo;
entrevistas o reuniones realizadas entre el tutor y los
estudiantes por perodo, por lo que para la fecha de la presente

investigacin, se encuentra a escasos meses devencerse el lapso para
lapresentacin y defensa deltrabjo de tesis, de 56 participantes,
solamente 14 haban concluido su escolaridad y defensa de trabajo,por lo
que elresto es decir 42 participantes an no haban culminado su trabajo
de tesis y menos an su defensa.
Se determin que la Coordinacin en estudio, presenta deficiencia en

cuanto a la infraestructura de investigacin y recursos bibliogrficosdocumental de grado, en razn de no contar o poseer fuentes de
informacin, tales como libros actualizados, publicaciones peridicas,
colecciones y otras fuentes de inters general disponibles para las
consultas a nivel nacional e internacional.
Las instalaciones no renen las condiciones cnsonas con los

requerimientos bsicos, ya que carece de sistemas de informtica que
permita tanto a profesores como alumnos al acceso de informacin
actualizada, as mismo carece de herramientas o instrumentos
necesarios para impartir la enseanza y la investigacin.
119
En relacin al Objetivo especifico Nro. 03, que se refiere a la formulacin

de Indicadores de Gestin:
-
Se pudo verificar que no existen
indicadores de gestin, se
solicito informacin sobre las memoras y cuentas de la Coordinacin,

y no se pudo constatar la lectura de ninguna de ellas, por cuanto se
desconocia su ubicacin.
Se requieri formular indicadores de gestin en la Coordinacin de

Postgrado UNELLEZ, con la finalidad de maximizar el alcance de las
metas y objetivos en forma coherente con la misin y visin de la
institucin, optimizando el uso de los recursos disponibles, permitiendo
de esta manera evaluar el grado de economa, eficiencia y eficacia en
el manejo de los recursos, as como la calidad de los productos y
servicios generados y el efecto e impacto que estos tienen en la
comunidad que se pretende atender; permitiendo medir as, en una
escala de valores determinada. Es por ello que en el Capitulo VI se
formulan dichos indicadores dejandolos suficientemente claros y
sencillos.
120
RECOMENDACIONES
A travs del estudio realizado al rea de Postgrado de la UNELLEZBarinas se puede referir lo siguiente:
- Formular indicadores de gestin con el fin de establecer la lnea base

sobre la cual la coordinacin acadmica de postgrado Unellez-Barinas,
trabajar para mejorar su desempeo.
- Indagar sobre los criterios de
desempeo de otras instituciones
similares que le permitan comparar lo obtenido y modificar y mejorar

los existentes.
-
Establecer lneas de investigacin Acadmica en la Coordinacin de

Postgrado
Unellez-Barinas;
en
sus
diferentes
componentes
(proveedores, insumos, procesos, resultados, objetivos y metas,

usuarios y entorno); las categoras que lo conforman (productividad,
eficiencia, eficacia, calidad, impacto y pertinencia) y las sugerencias
para la formulacin o construccin de indicadores para cada una de
estas categoras, ya que con ello
mejoraramos
la productividad
acadmica en la Coordinacin de postgrado en estudio, con el objeto

alcanzar la formacin de profesionales en el rea de la investigacin y
la obtencin de trabajos de investigacin en las diferentes disciplinas
que aporten un avance al conocimiento o la solucin de problemas,
plantendose como meta el producto observable que se desea
obtener en un lapso de tiempo, derivado del objetivo.
121
Optimizacin de los recursos disponibles para apoyar a las

investigaciones en postgrado, reducir significativamente el tiempo,
esfuerzo y recursos invertidos y aumentar el nivel de satisfaccin de
los oferentes y usuarios de los programas acadmicos.
122
CAPITULO VI
FORMULACIN DE INDICADORES
DE GESTIN EN LA COORDINACIN
DE POSTGRADO DE LA UNELLEZ BARINAS
123

COORDINACIN DE POSTGRADO DE LA UNELLEZ-BARINAS.
Seguidamente se presenta el Captulo VI, el cual est constituido por

los Indicadores de gestin acadmicos que deben ser utilizados en la
Coordinacin de Postgrado de la UNELLEZ-Barinas; los mismos servirn de
herramienta, consulta y aplicacin en el quehacer diario.
La
formulacin
de
Indicadores
de
gestin
acadmica
en
la
Coordinacin de Postgrado Unellez-Barinas, se fundamentan en la relacin

existente en los procesos que intervienen en las actividades diarias, y que a
continuacin se describen:
1. Entrada:
Estar conformado por los sujetos o estudiantes que ingresan a la
universidad, con la finalidad de ampliar sus conocimientos a travs de
Postgrados (Especialidades, Maestras o Doctorados).
2. Insumos:
Los insumos estn
conformados por
los recursos humanos,
materiales, de informacin y de tiempo, de los cuales dispone la

Coordinacin de Postgrado para la elaboracin de sus investigaciones.
Encontrndose presente
los siguientes: a) recursos humanos como los
coordinadores de postgrado que actan como gerentes del proceso, los
124
tutores o asesores de los trabajos de grado y tesis, los tesistas y los

ayudantes acadmicos o preparadores en funciones de investigacin, b)
recursos financieros, entre los cuales se tienen los aportes realizados por el
gobierno a travs de la partida asignada, los aranceles cancelados por el
participante
y otros sistemas de financiamiento, donaciones, c) perodos
acadmicos anuales, tiempo empleado, d) otros recursos de apoyo como las

bibliotecas, bases de datos, revistas, contribuciones de otras universidades
y empresas en cuanto a las asignacin de tutores externos y participacin
como jurados, etc.
3. Procesos:
Son los pasos, actividades o tareas, organizadas lgicamente, que
agregadas a los insumos, recursos humanos, capacidad instalada y
tecnologa de la universidad, inducen la produccin de productos o trabajos
de investigacin en el postgrado, o
formacin de estudiantes en las
especialidades que se dictan. Este proceso es gerenciado por las

Coordinaciones de Postgrado. Por lo general se inicia con la inscripcin del
participante, en donde con antelacin se le han solicitado los diversos
requisitos, para ir a una seleccin, en donde aquellos participantes
seleccionados cancelaran los aranceles previstos, recibiendo a cambio los
comprobantes de pago emitidos y procesados por la Coordinacin de
Postgrado, de esta manera se realiza un cronograma en donde se
coordinaran los lapsos y horarios en que deben realizarse las diversas
actividades que implican la realizacin del postgrado, y as cumplir con los
programas. Para el momento de culminarse la actividad o escolaridad
prevista, se procede a la asignacin de los tutores, quienes supervisaran y
125
mejoraran los trabajos de tesis, para que al momento del estudiante defender
su trabajo de tesis las Coordinaciones asignen un jurado para evaluar los
proyectos que los estudiantes presentan a consideracin.
4. Producto:
Son los bienes o servicios resultantes de la utilizacin de los
insumos con la aplicacin de los procesos planificados. Estos productos
deben satisfacer las metas que se han estimado en relacin a los objetivos y
satisfacer las necesidades del entorno. Los resultados finales de estos
procesos, en el caso de las investigaciones en postgrado, son los proyectos,
trabajos de grado y tesis concluidas por los cursantes en cada programa, y
por ende la credencial adquirida por cada participante.
Descritos los procesos acadmicos y administrativos que intervienen en
la Coordinacin Acadmica de Postgrado de la Unellez-Barinas, y analizados
los resultados obtenidos a travs de la informacin recolectada, la
formulacin de los indicadores de gestin acadmicos para la unidad en
estudio, se inicia estableciendo los parmetros que definen los criterios de
jerarquizacin de dichos indicadores en la forma siguiente:
CRITERIO PARMETRO
Economa
Eficiencia
Eficacia
Producto
Proceso
RR .HH
Insumos
Activos
Tiempo
Programas
Demanda
CONDICIN
Al menor costo
Que hagan uso optimo de los recursos
Capacitados para su mejor desempeo
De calidad
Apropiados para desarrollar los procesos
Exactos
Ajustados a las necesidades de los
clientes
Satisfechas con los productos
126
Por considerar que son estos criterios, los que establecen los patrones
que se deben cumplir para el logro de una gestin positiva, programada en
los objetivos de la Coordinacin, en razn, de que la Economa enmarca el
buen uso y aprovechamiento de los recursos; la Eficiencia se obtendr de la
relacin entre los resultados y el manejo apropiado de los recursos,
ahorrando insumos y minimizando costos, y la Eficacia la relacin entre el
resultado y el objetivo o meta que se program.
Lo antes expuesto conduce a formula indicadores de gestin acadmica para lo
cual fue necesario plantearse diversas interrogantes que permiten identificar aquellos
que son propios para la Coordinacin de Postgrado
127
PERFIL DEL INDICADOR Nro. 1 EN RELACIN AL PROCESO

ADMINISTRATIVO
Eficacia en el cumplimiento de las Especializaciones y las Maestras

1
Cdigo
ECEM
Tipo
Producto
X1 = Total de Especializaciones y las Maestras. Ofertadas.

Total de Especializaciones y las Maestras Creadas.
FSICA
Tendencia
Permite estimar cuantas especializaciones y las Maestra fueron creadas para dar respuesta a las
necesidades de los usuarios.
De 0,85 a 1
= Gestin Eficaz
De 0,75 a 0,85 = Gestin Buena
De 0,60 a 0,75 = Gestin Regular
De 0,50 a 0,60 = Gestin poco Eficaz
Menos de 0,50 = Gestin Ineficaz
Gerenciales : Faltas de toma de decisiones a tiempo
Econmicas: los recursos no estaban disponibles en el momento.
Planificacin : ausencia de las planificaciones que se necesitaban
Adoptar decisiones adecuadas y a tiempo.
Solicitar los recursos con anticipacin.
Planificar las especializaciones que se requieran.
A los distintos programas
Eficiencia en el desempeos de los RRHH.
En la oficina de la coordinacin de postgrado
Archivos de la coordinacin de Postgrado
Cada Ao
Anual
-
Coordinacin de Post-Grado.
Convenios con otras Universidades.
Unidad de control fiscal
128
129

ADMINISTRATIVO
Titulo
Nmero
Formula del
Indicador
Categora de las
Variables
Pertinencia
Rangos de
Desempeo
Causas de
Variacin
Correctivos
Niveles de
Desagregacin
Comparacin
de otros
Indicadores
Ubicacin
Fsica
De los Datos
Fuente de
Informacin de
los Datos
Periodicidad de
la toma de datos
Eficiencia en el desempeo de los RRHH

2
Cdigo
EDRH
Tipo
Producto
X2 = Total de HH utilizados en la Especializaciones y Maestras.

Total HH requeridos en las Especializaciones y las Maestras.
Tendencia
Cronolgico
Verificar la eficiencia
de los docentes
especializaciones y las Maestras.
De 1 a 1,10
= Gestin Eficiente
Mayor de 1,50 = Gestin Ineficiente
Falta de planificacin
utilizados
=1
en
las
Carencia de presupuesto
Planificacin efectiva
Asignar presupuesto acorde con la necesidad
Coordinaciones de postgrado
Eficiencia en el uso del tiempo, y eficiencia en la seleccin de insumo
En las oficinas de las menciones y coordinacin
Archivos histricos de las menciones, sistemas de informticas

Semestral
Periodicidad de
Anual
uso
Usuarios
- Coordinacin de postgrado
Potenciales
Convenios con otras universidades.
130

ADMINISTRATIVO
Titulo
Eficiencia en el uso del Tiempo

Cdigo
EUT
Tipo
Nmero
3
Producto
Formula del X3 = Total de meses invertidos en las especializaciones y las Maestras.
Total de meses requerido para la culminacin de las especializaciones. y las
Indicador
Maestras.
Categora
Cronolgico
Tendencia
=1
de las
Variables
Pertinencia
Rangos de
Desempeo
Causas de
Variacin
Que las especializaciones sean realizadas en el tiempo previsto

De 1 a 1,10
= Gestin Eficiente
Falta de planificacin
Incumplimiento en el tiempo previsto.
Elaboracin de planificacin a tiempo

Correctivos
Cumplir con los lapsos establecidos en las ejecucin de las
Niveles de
Desagregaci
Coordinaciones de Postgrado
n
Comparaci
Eficiencia en el desempeo de los recursos humanos, eficiencia en
n de otros
el uso del tiempo y economa en las especializaciones y las
Indicadores
Maestras.
Ubicacin
Fsica
De los Datos
Fuente de
Informacin
de los Datos
Periodicidad
de la toma de
Semestral
datos
Periodicidad
Anual
de uso
Usuarios
Potenciales
- Convenios con otras universidades.
131

ADMINISTRATIVO
Titulo
Nmero
Formula del
Indicador
Categora de
las Variables
Pertinencia
Rangos de
Desempeo
Causas de
Variacin
Correctivos
Economa en las Especializaciones

4
Cdigo
EE
Tipo
Producto
Total de Bs. Invertidos para la culminacin de las Especializaciones y las Maestras.

X4= Total de Bs Presupuestados para la culminacin de las Especializaciones y las Maestras.
Econmico
Lograr la realizacin
posible
De 1 a 1,10
=
De 1,11 a 1,35 =
De 1,36 a 1,50 =
Tendencia
=1
de las Especializaciones y las Maestras. en el menor costo

Gestin Econmica
Gestin Buena
Gestin Regular
De 1,51 a 1,70 =
Gestin poco Econmica
De 1,71 a 2,00 = Gestin no Econmica
Econmicas : Retardo en los Presupuestos para la Culminacin de las
Especializaciones y las Maestras..
Falta de Coordinacin y consensos con otras Universidades
Presupuestar a tiempo los Recursos necesarios para la realizacin de
las
Coordinar con otras Universidades lo que se requiere para la ejecucin de las
especialidades y las Maestras..
Niveles de
Desagregacin
Comparacin de
otros
Indicadores
Se compara con el indicador de Eficiencia en los RRHH ya que se requiere que

los mismo estn capacitados y conozcan los procedimientos para la ejecucin de
las especializaciones. Eficiencia en el uso del tiempo y eficiencia en la seleccin
de insumos
Ubicacin
Fsica
De los Datos
Coordinacin de Postgrado, Unidad de control fiscal, Oficina de Presupuesto.
Fuente de
Informacin de
los Datos
Presupuesto
Coordinacin de postgrado
Archivos
Periodicidad de
la toma de datos
Semestral
Periodicidad de
uso
Anual
132
Usuarios
Potenciales

ADMINISTRATIVO
PERFIL DEL INDICADOR N 6
Titulo
Nmero
Formula del
Indicador
Categora de las
Variables
Pertinencia
Rangos de
Desempeo
Causas de Variacin
Correctivos
Niveles de
Desagregacin
Eficiencia en la utilizacin de Activos

5
Cdigo
EUA
Tipo
Insumos
X5= Total de HH disponible para las especializaciones y las Maestras.

Total HH requeridas en las especializaciones y las Maestras.
Fsica
Tendencia
=1
Que los equipos disponibles sea los necesarios

De 1 a 1,10
= Gestin Eficiente
Falta de actualizacin de los equipos
Falta de disponibilidad de los equipos
Actualizacin de los Equipos
Que los equipos sean pertinentes con las especializaciones y las
Maestras.
Coordinaciones y menciones de postgrado
Comparacin de
otros Indicadores
Economa en las especializaciones y las Maestras. y eficiencia en la

seleccin de insumos
Ubicacin Fsica
De los Datos
En las oficinas de las menciones y coordinacin Postgrado
Fuente de
Informacin de los
Datos
Inventarios Fsicos de los bienes Muebles de las Coordinaciones
Periodicidad de la
toma de datos
Semestral
Periodicidad de uso
Anual
133
Usuarios Potenciales
Unidad de Control Fiscal

ADMINISTRATIVO
Titulo
Nmero
Eficiencia en el nmero de alumnos graduados

6
Cdigo
Categora de las
Variables
Rangos de Desempeo
Causas de Variacin
Tipo
Producto
X6 = Total de Alumnos Graduados.

Total de alumnos Inscritos
Formula del Indicador
Pertinencia
EATG
Fsica
Tendencia
=1
Verificar el nmero de alumnos inscritos en relacin al nmero de alumnos

graduados.
De 0,85 a 1
= Gestin Eficaz.
De 0,75 a 0,85 =
Gestin Buena.
De 0,60 a 0,75 = Gestin Regular.
De 0,50 a 0,60 = Gestin Poco Eficaz.
Falta de Planificacin: Falta de orientacin e incentivo.
Gerenciales: Toma de decisiones ineficaz.
Ausencia de la unidad control fiscal
-
Correctivos
Niveles de
Desagregacin
Comparacin de otros
Indicadores
Ubicacin Fsica
De los Datos
Fuente de Informacin
de los Datos
Disear oportunamente la divulgacin de lo relevante y pertinente del

postgrado.
Adoptar las decisiones requeridas a Tiempo.
Control fiscal anual
A las distintas Coordinaciones.

Eficiencia en el desempeo de los Recursos Humanos y Eficiencia en la
Seleccin de Insumos.
En las Oficinas de las Coordinaciones
Archivos histricos de las coordinaciones
Sistema de Informtica.
134
Periodicidad de la toma
de datos
Cada Ao.
Periodicidad de uso
Anual.

ADMINISTRATIVO
135
Titulo
Nmero
Formula del
Indicador
Categora de las
Variables
Pertinencia
Rangos de
Desempeo
Causas de Variacin

7
Cdigo
EUT
Tipo
X7 = Total HH de permanencia ejecutado .
Total HH de permanencia programados.
Cronolgico
Tendencia
Producto
Verificar el tiempo trascurrido desde el inicio de los

participantes hasta el momento en que se graduans
De 1 a 1,10
= Gestin Eficiente
Desconocimiento de los lapsos por los alumnos
Falta de asignacin de tutores.
Falta de dedicacin del tutor
Correctivos
Niveles de
Desagregacin
Planificacin y orientacin en los lapsos a los alumnos

Asignacin de tutores
Supervisin de los tutores
A las distintas coordinaciones
Comparacin de
otros Indicadores
Eficiencia en el desempeo de los Recursos Humanos y

Eficiencia en la Seleccin de Insumos
Ubicacin Fsica
De los Datos
Fuente de
Informacin de los
Datos
Periodicidad de la
toma de datos
Periodicidad de uso

Semestral
Anual
- Coordinacin de Post-Grado.
- Convenios con otras Universidades.
- Unidad de control fiscal
136
PERFIL DEL INDICADOR N 1 EN RELACIN A LOS CONVENIOS

1
Titulo
Nmero
Formula del
Indicador
Categora de las
Variables
Pertinencia
Rangos de
Desempeo
Causas de Variacin
Eficiencia en la aprobacin de los convenios con entidades

productivas y de servicios para postgrado.
1
Cdigo
ESC
Tipo
Producto
Total de convenios Aprobados con entidades productivas y de servicios
X!= para postgrados en el tiempo previsto
Total de convenios recibidos con entidades productivas y de servicios
para postgrado
Fsica
Tendencia
=1
Determinar la eficiencia en la aprobacin de los convenios

De 0,85 a 1
= Gestin Eficiente
De 0,75 a 0,85 = Gestin Buena.
De 0,50 a 0,60 = Gestin Poco Eficiente
Menos de 0,50 = Gestin ineficiente
Falta de Planificacin.para la seleccin de convenios con entidades
productivas y de servicios para practicas profesionales
Gerenciales: Toma de decisiones ineficaces.
Ausencia de control
-
Correctivos
-
Niveles de
Desagregacin
Comparacin de
otros Indicadores
Ubicacin Fsica
De los Datos
Fuente de
Informacin de los
Datos
Periodicidad de la
toma de datos
Periodicidad de uso
Disear oportunamente la Planificacin de las seleccin de convenios

con entidades productivas y de servicios para practicas profesionales
Adoptar decisiones para el cumplimiento de seleccin de convenios con
entidades productivas y de servicios para practicas profesionales
Realizar supervisiones al cumplimiento previstos en las seleccin de
convenios con entidades productivas y de servicios para practicas
profesionales

Eficiencia en el desempeo de los Recursos Humanos y Eficacia en la
En las Oficinas de las Coordinaciones.
Archivos histricos de las coordinaciones ,
Mensualmente.
Semestral
- Vicerrector de rea.-Coordinacin de Post-Grado.
- Jefes de Menciones. -Unidad de control fiscal
137
Titulo
Nmero
Formula del
Indicador
Categora de las
Variables
Pertinencia
Rangos de
Desempeo
Causas de Variacin
Eficiencia en uso del tiempo para la seleccin de convenios con

entidades productivas y de servicios para practicas Profesionales
2
Cdigo
ESC
Tipo
Producto
N de convenios con entidades productivas y de servicios para
X2= postgrados aprobados
N de convenios con entidades productivas y de servicios para
Postgrados Requeridos
Fsica
Tendencia
=1
Determinar la eficiencia en la aprobacin de los convenios

De 0,85 a 1
= Gestin Eficiente
De 0,50 a 0,60 = Gestin Poco Eficiente
Falta de Planificacin.para la seleccin de convenios con entidades
productivas y de servicios para practicas profesionales
Ausencia de control
-
Correctivos
-
Niveles de
Desagregacin
Comparacin de
otros Indicadores
Ubicacin Fsica
De los Datos
Fuente de
Informacin de los
Datos
Periodicidad de la
toma de datos
Periodicidad de uso
Disear oportunamente la Planificacin de las seleccin de convenios

con entidades productivas y de servicios para practicas profesionales
Adoptar decisiones para el cumplimiento de seleccin de convenios con
entidades productivas y de servicios para practicas profesionales
Realizar supervisiones al cumplimiento previstos en las seleccin de
convenios con entidades productivas y de servicios para practicas
profesionales

En las Oficinas de las Coordinaciones.
Archivos histricos de las coordinaciones ,
Mensualmente.
Semestral
138
Vicerrector de rea.-Coordinacin de Post-Grado.

Jefes de Menciones. -Unidad de control fiscal
Titulo
Nmero
Formula del
Indicador
Categora de las
Variables
Pertinencia
Rangos de
Desempeo
Causas de Variacin
Economa en la realizacin de los convenios con entidades

productivas y de servicios para prcticas Profesionales
3
Cdigo
ERC
Tipo
Insumo
Total de Bs. Invertidos para la realizacin de convenios con entidades
productivas y de servicios para postgrado
X3= Total Bs. Presupuestados para la realizacin de convenios con
entidades productivas y de Servicios para postgrado.
Econmica
Tendencia
=1
Verificar la cantidad de Bs. Gastados en la realizacin de los

convenios
De 1 a 1,10
= Gestin Econmica.
De 1,11 a 1,35 =
Gestin Buena.
De 1.36 a 1,50 =
Gestin Regular.
De 1,51 a 1,70 =
Gestin Poco Econmica.
De 1,71 a 2,00 =
Gestin no Econmica
Falta de Planificacin.
Ausencia de Toma de decisiones.
Ausencia de supervisin
Correctivos
Niveles de
Desagregacin
-Disear oportunamente la Planificacin para la realizacin de

convenios con entidades productivas y de Servicios para practicas
profesionales.
- Adoptar las decisiones de acuerdo a la necesidad de la
coordinacin de postgrado.
- Realizar supervisiones
Comparacin de
otros Indicadores

Ubicacin Fsica
De los Datos
Fuente de
Informacin de los
Datos
Periodicidad de la
toma de datos

Mensualmente.
139
Periodicidad de uso
Semestral
- Vicerrector de rea
- Jefes de Menciones.
Titulo
Nmero
4
Cdigo
EUT
Tipo
Producto
Total de das invertidos en la realizacin de los convenios con
X4= entidades productivas y de servicios para postgrados
Total de das previstos en la culminacin de los de convenios con
entidades productivas y de servicios para postgrados
profesionales
Formula del
Indicador
Categora de las
Variables
Pertinencia
Rangos de
Desempeo
Causas de
Variacin
Correctivos
Niveles de
Desagregacin
Comparacin de
otros Indicadores
Ubicacin Fsica
De los Datos
Fuente de
Informacin de los
Datos
Periodicidad de la
toma de datos
Cronolgico
Tendencia
< 1
Verificar el tiempo trascurrido para la entrega de los convenios

con entidades productivas y de servicios
para practicas
profesionales?
De 1 a 1,10
= Gestin Eficiente
De 1,51 a 1,70 = Gestin poco Eficiente
1,71 a 2,00
= Gestin Ineficiente
Retardo en las entregas de Convenios
Falta de asignacin de Recursos Humanos
Falta de dedicacin del Recurso Humano
Planificacin en los Convenios
Asignacin de Recurso Humanos
Supervisin del Recurso Humano
A las distintas coordinaciones
Eficiencia en el desempeo de los Recursos Humanos y Eficiencia
en la Seleccin de Insumos
Semestral
140
Periodicidad de uso
Usuarios
Potenciales
Anual
- Convenios con otras Universidades.
141

PERFIL DEL INDICADOR N 05
Titulo
Nmero
Formula del
Indicador
Eficiencia en la seleccin de Insumos
5
Cdigo
ESI
Tipo
Insumo
Total de Bs invertidos en materiales y suministros de acuerdo a las
exigencias de los convenios con entidades productivas y de servicios
X5= para postgrados
Total de Bs. presupuestados en materiales y suministros de acuerdo a
las exigencias de los convenios con entidades productivas y de
servicios para postgrados.
Categora de las
Variables
Tendencia
Fsico
=1
Pertinencia
Verificar cuanto materiales y suministro corresponden con la necesidad

de la misma
Rangos de
Desempeo
De 1 a 1,10
=
De 1,11 a 1,35 =
De 1.36 a 1,50 =
De 1,51 a 1,70 =
De 1,71 a 2,00 =
Gestin Econmica.
Gestin Buena.
Gestin Regular.
Gestin Poco Econmica.
Gestin no Econmica
Falta de planificacin en la compra de insumos
Causas de Variacin
Seleccin de insumos de baja calidad

El uso ineficiente de los insumos
Correctivos
Niveles de
Desagregacin
Comparacin de
otros Indicadores
Ubicacin Fsica
De los Datos
Fuente de
Informacin de los
Datos
Periodicidad de la
toma de datos
Periodicidad de uso
Creacin de una planificacin adecuada en la compra

Seleccin de insumos de alta calidad
El uso de eficiente de los insumos
A las distintas menciones coordinacin y departamentos

Se compara con el indicador de economa en la elaboracin de tesis de grado
Archivos histricos de las menciones, sistemas de informticas y
Bibliotecas
Semestral
Anual
- Convenios con otras universidades.
142
Titulo
Eficacia en la aprobacin de los de los Convenios con entidades

productivas y de Servicios para prcticas Profesionales
Nmero
6
Cdigo
EAC
Tipo
Producto
Total de convenios Aprobados con entidades productivas y de
servicios para los postgrados en el tiempo previsto
Total de convenios Recibidos con entidades productivas y de
servicios para postgrados
Formula del
Indicador
X6=
Categora de las
Variables
Pertinencia
Rangos de
Desempeo
Causas de
Variacin
Correctivos
Niveles de
Desagregacin
Comparacin de
otros Indicadores
Ubicacin Fsica
De los Datos
Tendencia
Fsico
=1
Verificar cuanto de los convenios aprobados responden a la

aplicabilidad de los mismos
De 0,85 a 1
= Gestin Eficaz.
De 0,75 a 0,85 =
Gestin Buena.
Menos de 0,50 = Gestin ineficaz
Falta de planificacin en la Aprobacin de los convenios
Falta de la aprobacin de los convenios
-
Planificar la Revisin de los convenios

Seleccin de los Recursos Humanos

Se compara con el indicador de economa en la elaboracin de tesis de
grado
Fuente de
Informacin de los
Datos
Archivos histricos de las menciones, sistemas de informticas y

Bibliotecas
Periodicidad de la
toma de datos
Periodicidad de
uso
Semestral
Usuarios
Potenciales
Anual
-
143
PERFIL DEL INDICADOR N 1 EN RELACIN A LAS TESIS

Titulo
Nmero
Eficiencia en el uso de Tiempo previsto para la Tesis de Grado

1
Categora de las
Variables
Rangos de Desempeo
Causas de Variacin
EATG
Tipo
Producto
X1 = Total de Tesis Aprobadas en el tiempo previsto.

Total de Tesis Recibidas
Pertinencia
Cdigo
Fsica
Tendencia
=1
Verificar el tiempo transcurrido para la entrega de las Tesis Aprobadas

De 0,85 a 1
= Gestin Eficaz.
De 0,75 a 0,85 =
Gestin Buena.
Retardo en la entrega de las Tesis de grado.
Falta de asignacin de tutores
Falta de dedicacin de los tutores
-
Correctivos
Niveles de
Desagregacin
Comparacin de otros
Indicadores
Ubicacin Fsica
De los Datos
Disear oportunamente la Planificacin en los lapsos de entrega de

Tesis.
Asignacin de tutores en tiempo oportuno
Supervisin de los tutores

de los Datos

de datos
Cada Ao.
144
Periodicidad de uso
Anual.
145
Titulo
Eficiencia en el Desempeo de los RRHH
Nmero
2
Cdigo
ERRHH
Tipo
Producto
Formula del
X2 = Total de H.H utilizados en la evaluacin de las Tesis de Grado
Total de H.H requeridos en la evaluacin de las Tesis de Grado
Indicador
Categora de las
Cronolgica
Tendencia
=1
Variables
Pertinencia
Rangos de
Desempeo
Causas de
Variacin
Correctivos
Niveles de
Desagregacin
Verificar la eficiencia en la evaluacin de las tesis de grado

De 1 a 1,10
= Gestin Eficiente
Falta de planificacin en la evaluacin.
Ausencia en la toma de decisiones.
-
Planificar la evaluacin de las tesis de grado

Toma de decisiones oportunas
Comparacin de
otros Indicadores
Eficiencia en el uso del tiempo, y eficacias en la aprobacin de

tesis de grado
Ubicacin Fsica
De los Datos
Fuente de
Informacin de
los Datos
Periodicidad de
la toma de datos
Periodicidad de
uso
Usuarios
Potenciales

Semestral
Anual
-
PERFIL DEL INDICADOR N 03 EN RELACION A LA TESIS
146
Titulo
Nmero
Formula del
Indicador
Categora de las
Variables
Pertinencia
Rangos de
Desempeo
Causas de
Variacin
Eficiencia en la seleccin de tutores

3
Cdigo
EST
Tipo
Insumo
X3 = Total tiempo invertido por los tutores en las asesorias .
Total tiempo previsto en asesoria
Cronolgica
=1
Determinar la cantidad de horas laboradas por los tutores en las

asesorias
De 0,85 a 1
= Gestin Eficiente
Falta de Planificacin.
Ausencia de supervisin
-
Correctivos
Tendencia
Disear oportunamente la Planificacin de las asesorias para la

elaboracin de Proyectos de Tesis.
Adoptar decisiones para el cumplimiento de las horas previstas de
tutora
Realizar supervisiones a los planes de cumplimiento de las horas
previstas
Niveles de
Desagregacin
Comparacin de
otros Indicadores
Ubicacin Fsica
De los Datos
En las Oficinas de las Coordinaciones, control de asistencia y horarios

establecidos
Fuente de
Informacin de los
Datos
Periodicidad de la
toma de datos
Periodicidad de uso
Usuarios
Potenciales


Mensualmente.
Semestral
- Vicerrector de rea
- Jefes de Menciones.
147

Titulo
Nmero
Eficiencia en la Aprobacin de las Tesis de Grado

4
Cdigo
Categora de las
Variables
Rangos de Desempeo
Causas de Variacin
Tipo
Producto
X4 = Total de Tesis Aprobadas

Pertinencia
EATG
Fsica
Tendencia
=1
Verificar cuantas de las Tesis Aprobadas responden a la Aplicabilidad de

las mismas.
De 0,85 a 1
= Gestin Eficaz.
De 0,75 a 0,85 =
Gestin Buena.
Falta de Planificacin: Ausencia de Proyectos de Tesis.
-
Correctivos
Niveles de
Desagregacin
Comparacin de otros
Indicadores
Ubicacin Fsica
De los Datos
Disear oportunamente la Planificacin de la evaluacin de Proyectos

de Tesis.

de los Datos

de datos
Cada Ao.
Periodicidad de uso
Anual.
148


Titulo
Nmero
Eficiencia en las Tesis aprobadas con mencin

5
Cdigo
Categora de las
Variables
Rangos de Desempeo
Causas de Variacin
Tipo
Producto
Tendencia
=1
X5 = Tesis con mencin

Tesis aprobadas
Pertinencia
EATG
Fsica
Verificar cuantas de las Tesis Aprobadas obtuvieron menciones.

De 0,85 a 1
= Gestin Eficaz.
De 0,75 a 0,85 =
Gestin Buena.
Falta de informacin a los alumnos con respecto a las menciones en las
Tesis.
Gerenciales: Poca motivacin
-
Correctivos
Niveles de
Desagregacin
Comparacin de otros
Indicadores
Ubicacin Fsica
De los Datos
Disear oportunamente una divulgacin Planificada

conocimiento de los alumnos para optener dicho merito.
el

de los Datos

de datos
Cada Ao.
Periodicidad de uso
para
Anual.
149

Titulo
Nmero
Eficiencia en la Aprobacin de las Tesis de Grado

6
Cdigo
Categora de las
Variables
Rangos de Desempeo
Causas de Variacin
Tipo
Producto
X6 = Total de Tutores utilizados

Total de Tesis presentadas
Pertinencia
EATG
Fsica
Tendencia
=1
Verificar cuantos tutores se utiliaron para la orientacin de las Tesis

presentadas.
De 0,85 a 1
= Gestin Eficaz.
De 0,75 a 0,85 =
Gestin Buena.
Falta de Planificacin: Ausencia de Tutores
-
Correctivos
Niveles de
Desagregacin
Comparacin de otros
Indicadores
Ubicacin Fsica
De los Datos
Disear oportunamente la Planificacin en cuanto a la asignacin de

tutores .

de los Datos

de datos
Cada Ao.
Periodicidad de uso
Anual.
150
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Mesa Snchez (1.999),
Indicadores de Desempeo en la Sede de
Medelln . Colombia
Meneses (2001). Control de Gestin en las Universidades Pblicas

Nacionales en la Regin Centro Occidental de Venezuela
Delgado (2000), en su obra titulada Modelo de Diagnostico para el

Control de Gestin
Laura Teresa Gonzlez, Propone Indicadores para evaluar la eficiencia,

eficacia y economa de la Gestin de la Unidad de Recursos Humanos
del Banco Central de Venezuela
Robinsn Paz. Objetivo formular los lineamientos de indicadores de

gestin para soportar el proceso de toma de decisiones generales en la
seccin de revisin y codificacin de la Direccin de Finanzas de la
UCLA
Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela (1.999).
Ley Orgnica de la Administracin Financiera del Sector Pblico (2.003).
151
Ley Orgnica de la Contralora General de la Repblica
Manual de Auditoria de la Contralora General de la Repblica de

Venezuela, Metodologa para Auditoria de Gestin.
Obra de Fred R. David La gerencia estratgica
Ley del Estatuto de la Funcin Pblica (2.002
Ley Orgnica de Procedimientos Administrativos (1.981):
Jaramillo B., Jess Mauricio (1998) Indicadores de Gestin, Gua

Prctica.
Prez C, Juan F., (2000). Control de Gestin Empresarial.
Chiavenato (1988).
Segn Louis Gesthenr (1976)
Corredor (1987) que en su libro "La Planificacin Estratgica:
1. Sabino, C. (1992). El Proceso de Investigacin. Editorial

PANAPO. Caracas Venezuela.
2. Sabino,
C;
(1992)
Metodologa
de
la
Investigacin.
Mxico. Editorial Mc-Graw-Hill.
3. Sampieri H. R. Metodologa de la Investigacin, segunda edicin,

editorial Mc Graw-Hill. Mayo 2001.
152
4. Universidad
Pedaggica
Experimental
Libertador
(UPEL)
(1998). Manual para la elaboracin y Presentacin de los Trabajos

de Grado para Especializacin, Maestras y Tesis Doctoral.
Caracas Venezuela.
5. Manual de Trabajo de Grado de Especializacin y Maestra y

Tesis Doctrales (1998). Universidad Pedaggica Experimental
Libertador. Caracas.
6. Hernndez, S; Fernndez y Collado (1998) Metodologa de la

Investigacin. Mxico. Editorial Mc-Graw-Hill.
7. Bavaresco, A. (1994) Proceso Metodolgico en la Investigacin.

Segunda Edicin revisada. Academia Nacional de Ciencias
Econmicas y Servicios Bibliogrficos de la Universidad del Zulia.
Caracas Venezuela.
8. Bencomo Escobar M. (2002)
Anlisis de los programas
nutricionales ejecutados por el sector salud en Lara durante el

perodo 2000-2001. Trabajo de grado. Magster Scientiarum en
Salud Pblica.
9. Best, I; (1992) Como Investigar en Educacin. Mxico. Editorial

Nacional.
Jaramillo B., Jess Mauricio (1998) Indicadores de Gestin, Gua

Prctica. Enfoca la conceptualizacion bsica del Control de gestin en el
contexto de los Indicadores.
Prez C, Juan F., (2000). Control de Gestin Empresarial contiene

153
la conceptualizacin referentes a los diversos tipos de control de gestin.
Salcedo,
H.
(1999).
Indicadores
de
gestin
para
las
universidades venezolanas: Un proyecto de alcance nacional.

Agenda Acadmica.
154
ANEXOS
155
INDICADORES DE GESTIN:
EN RELACIN AL PROCESO ADMINISTRATIVO:
1.- Cuntas de las especialidades y las maestras creadas son las

requeridas por los profesionales y renen las expectativas esperadas?
X1 = Total de Especializaciones y Maestras Creadas.
Total de Especializaciones y las Maestras Ofertadas.
2. En que proporcin los Horas Hombres conocen los procedimientos,

metas y objetivos de las especializaciones y Maestras?
X2 = Total de Horas Hombres utilizados en Especializaciones y Maestras
Total Horas Hombres requeridos en las Especializaciones y las
Maestras
3. Cuentan las especializaciones y las Maestras con un candelario de

acuerdo a su programacin?
Total de meses invertidos para la

X3 = culminacin de las Especialidades y Maestras
Total de meses requeridos para la
Culminacin de las Especialidades y Maestras.
4. En que medida las especializaciones y las Maestras, se realizan en

menor costo?
X4 = Total Bs. Invertidos culminacin especialidades y maestras
Total Bs. Presupuestados culminacin especialidades y
Maestras
156
5. En que proporcin est garantizada la disponibilidad de los equipos

para las especializaciones y Maestras?
X5= Total HE disponibles para las especializaciones y Maestras

Total HE requeridas en las especializaciones y Maestras.
6. Se grada el mayor nmero de profesionales?

X6=
Total de Alumnos Graduados

Total de alumnos inscritos
7. Los pofesionales se gradan en el tiempo previsto?

X7 = Total HH de permanencia ejecutado
Total HH de permanencia programados
EN RELACIN A LOS CONVENIOS:
1. Los convenios con entidades productivas y de servicios para postgrados son aprobados en el tiempo previsto?.
Total de convenios Aprobados con entidades

X1=productivas y de servicios para postgrados en el tiempo previsto
Total de convenios Recibidos con entidades
productivas y de servicios para postgrados
2. Se ajustan los convenios con entidades productivas y de servicios

para Postgrados segn los requerimiento de las demandas?
157
N de convenios con entidades

X2= productivas y de servicios para postgrados aprobados
N de convenios con entidades productivas y de
servicios para postgrados Requeridos
3. Los costos para la realizacin de los convenios con entidades

productivas y de servicios para practicas profesionales se ajustan
a lo requerido?
Total de Bs. Invertidos para la realizacin
de convenios con entidades productivas y de
X3=
de servicios para postgrados
Total Bs. Presupuestados para la realizacin
De convenios con entidades productivas y de
Servicios para postgrados
4. Existe una programacin donde se indique fecha de entrega de los

convenios con entidades productivas
de servicios
para
postgrado?
Total de das invertidos en la realizacin de los covenios
X4 = con entidades productiva y de servicios para postgrados
Total de das previstos en la culminacin de los de convenios
Con entidades productivas y de servicios para postgrados
5. Cuenta el rea de postgrado con materiales y suministro de acuerdo
a la exigencia de los convenios con entidades productivas y de servicios para postgrados?
Total de Bs invertidos en materiales y suministros
De acuerdo a las exigencias de los convenios con
X5 = entidades productivas y de servicios para postgrados
Total de Bs. presupuestados en materiales y suministros
de acuerdo a las exigencias de los convenios con
entidades productivas y decservicios para postgrados.
158
6. Los convenios con entidades productivas y de servicios para postgrados

son aprobados en el tiempo previsto.
Total de convenios Aprobados con entidades productivas
X6 = y de servicios para los Postgrados en el tiempo previsto
Total de convenios recibidos con entidades productivas y de
servicios para los Postgrados
EN RELACIN A LAS TESIS:
1. Las Tesis de Grado son aprobadas en el tiempo previsto?

X1 = Total de Tesis Aprobadas en el tiempo previsto.
Se cuenta con recursos humanos capacitados para el asesoramiento,

guas, tutoras y evaluacin de las tesis de grado?
X2 = Total HH. Utlizadas en la evaluacin de las Tesis de grado.
Total de HH requeridos en la evaluacin de la Tesis de grado.
3. Tienen los tutores el tiempo disponible para la asesorias necesarias?

X3= Total tiempo invertido por los tutores en las asesorias
Total tiempo previsto en asesorias
4. Las Tesis de grado aprobadas satisfacen el objetivo del programa?

X4 = Total de tesis Aprobadas.
Total de tesis recibidas.
159
5. Existen recursos Humanos capacitados para la evaluacin y asesora de

las Tesis de Grado?
X5 = Total de Tutores capacitados.
6. Existen tesis que superan la ponderacin de los dems?

X6 = Tesis con mencin.
Tesis aprobadas.
7. Los Tutores disponibles son efectivamente los necesarios a utilizar?

X7 = Total de Tutores utilizados
160
CUESTIONARIOS
161
CUESTIONARIO PARA EVALUAR LA GESTION ACADEMICA

DE POSTGRADO EN LA COORDINACION DE CIENCIAS
ADMINISTRATIVAS (ESPECIALIDAD COSTO Y AUDITORIA) DE LA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LOS LLANOS
OCCIDENTALES EZEQUIEL ZAMORA BARINAS (UNELLEZ BARINAS)
APLICADO ALUMNOS EGRESADOS GRADUADOS I COHORTE EN LA

ESPECIALIZACION DE COSTO Y ADITORIA CONVENIO UCLA-UNELLEZ-BARINAS
Fecha de Aplicacin del Cuestionario ________/_________/_________

da
mes
ao
El proceso de autoevaluacin que estamos realizando nos da la oportunidad de
identificar fortalezas y debilidades en distintos aspectos de nuestra/s carrera/s y
programas para el mejoramiento de la calidad de la actividad acadmica que se realiza
en la coordinacin de Postgrado de la Universidad Nacional Experimental de los Llanos
Occidentales Ezequiel Zamora Barinas (unellez-Barinas) y en esta unidad en particular.
Por este motivo le solicitamos responder este Cuestionario annimo y devolverlo. Su
opinin es de la mayor importancia en el desarrollo de este proceso.
Muchas Gracias
162
SECCIN 1
INFORMACIN BSICA DEL ESTUDIANTE EGRESADO

Por favor, marcar con una X las respuestas positivas seleccionadas en cada tem.
1.
Nombre del Programa (especialidad, magster o doctorado) cursado
2.
Edad actual
3.
Sexo
4.
Menos de
25 aos
Entre 26-35
aos
Entre 36-45
aos
Entre 46-55
aos
Ms de 56
aos
Masculino
Femenino
Ao de ingreso
5.
Condicin de egreso (marque la o las etapas de egreso cumplidas ) registrando
ao en cada caso
SI
5.a.
5.b.
NO
AO
Egresado / a
Obtencin del postgrado
SI
163
NO
6.
Actualmente, est usted trabajando? (considere por trabajo

cualquier actividad remunerada de por lo menos media jornada de
dedicacin)
SI
7.
8.
Mejor su condicin laboral despus de haber cursado sus

estudios de postgrado?
Menos de Entre Bs.
Bs.
500.001
500.000
y
1.000.000
Entre Bs.
1.000.001 Ms de Bs.
y
1.500.000 500.001
Si est trabajando actualmente. Seale la

renta promedio (lquida) mensual que est
obteniendo, considerando como base la
renta de jornada completa
Tcnico
Marcar ms de una alternativa, si fuere necesario

9.
NO
Durante
mi
vida
profesional,
desempeado cargos de nivel
profesional,
Investigac
in
Asesora
he
Pblico
Privado
Otro, Indique
164
Directivo
superior
he
Acadmic
o
10.. Durante
mi
vida
desempeado trabajos
Profesion Directivo
al /
medio
Especialis
ta
Otros.
Indicar
11.
Si est usted trabajando actualmente, el

sector en el que est empleado es
SECCIN 2:
CUESTIONARIO
Usted encontrar a continuacin un conjunto de afirmaciones respecto de las cuales podr
expresar su grado de acuerdo o desacuerdo. El 1 significa muy de desacuerdo, mientras
que el 4 significa muy de acuerdo y los nmeros 2 y 3 le pueden servir para marcar si su
opinin se acerca ms al desacuerdo total o al acuerdo total. Si no tiene opinin, por favor
marcar una X en 0.
1 : PROPSITOS
1
Cuando curs mis estudios de postgrado haba claridad
1.1. respecto a los objetivos del programa impartido
Resulta evidente que la institucin haba definido claramente
1.2. cul era el cuerpo de conocimientos que quera impartir
1.3. Los egresados / as del programa y la institucin acadmica
donde estudi tenemos un sello identificable
165
0
s/o
p
2: INTEGRIDAD INSTITUCIONAL
1
2.1. Las autoridades superiores del programa eran personalidades
destacadas dentro de la especialidad
2.2. La formacin de postgrado que recib cumpli con los

objetivos del programa
2.3. El nmero de estudiantes del programa era adecuado para los
recursos disponibles y el nmero de acadmicos
2.4. Tanto la publicidad como otras informaciones que recib al
momento de postular resultaron ser verdicas
Los antecedentes referidos a asuntos acadmicos (notas,
2.5. asignaturas cursadas y vencidas, etc.) siempre fue accesible y
estuvo disponible a mis consultas
2.6. Las decisiones tomadas por las instancias directivas del
programa se basaban en criterios acadmicos
166
0
s/op
3: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
1
0
s/op
0
s/op
3.1. El Directivo superior estaba apoyado por un equipo idneo y

competente para atender las funciones y servicios acadmicos
pertinentes
Se aprecia que los mecanismos de administracin y gobierno
3.2. eran eficientes para atender el desarrollo de las actividades
acadmicas
4: ESTRUCTURA CURRICULAR
4.1. Algunos contenidos de las asignaturas se repitieron en dos o

ms ramos de manera innecesaria
4.2. Algunos contenidos de las materias fueron poco tiles y / o
irrelevantes para mi formacin de postgrado y para mi
desempeo laboral posterior
4.3. Las actividades de las asignaturas me permitieron conciliar el
conocimiento terico y prctico
4.4. Los contenidos de la mayora de las asignaturas estaban
actualizados y eso me ha permitido estar a la vanguardia de la
especialidad
167
5: RECURSOS HUMANOS
1
5.1. Los docentes con los que cont el programa eran idneos en
su metodologa de enseanza
5.2. Los docentes con los que cont el programa eran muy buenos
en su especialidad
5.3. El nmero de docentes asignados al programa era la adecuado
para el nmero de estudiantes que ramos en mi curso
5.4. Los profesores estaban al da en el conocimiento terico y
prctico de la especialidad, y eso era evidente en sus clases
6: EFECTIVIDAD DEL PROCESO DE ENSEANZA
168
0
s/op
0
s/op
0
s/op
Los criterios de admisin de estudiantes eran claros y

6.1. adecuados al nivel del programa
6.2. Las autoridades del programa se preocuparon de adecuar los
contenidos y las estrategias de enseanza al nivel de los
estudiantes
El plan de estudios y los programas de las asignaturas eran
6.3. coherentes
6.4. El plan de estudios y los programas de las asignaturas me

fueron impartidos completamente
6.5. La forma de evaluacin de los estudiantes en pruebas, trabajos
y otras actividades estaba basada en criterios claros y
conocidos
6.6. Siempre tuve claros los criterios y requisitos para egresar y

graduarme
6.6. Los criterios de egreso y graduacin eran adecuados
7: INFRAESTRUCTURA Y OTROS RECURSOS

169
7.1.
0
s/op
0
s/op
Las salas de clases tenan instalaciones adecuadas a los

requerimientos acadmicos y al nmero de estudiantes
7.2.
Siempre encontraba los libros u otros materiales que

necesitaba en la biblioteca
7.3.
El servicio de bibliotecas y salas de lectura era adecuado en

trminos de calidad de atencin y extensin de horarios de
uso
7.4.
Existan en la biblioteca equipos conectados a redes

internacionales y era fcil acceder a Internet desde ellos
7.5.
Los medios audiovisuales de apoyo al programa eran

suficientes
7.6.
Los laboratorios y/o talleres estaban correctamente

implementados
7.7.
Los equipos computacionales eran suficientes para nuestras

necesidades
7.8.
La institucin se preocupaba permanentemente de mejorar la

calidad de la infraestructura
7.9.
La calidad de baos, reas de esparcimiento y seguridad de

las instalaciones, era la adecuada
170
8: VINCULACIN CON EL MEDIO

8.1.
La calidad y cantidad de la investigacin desarrollada en mi

unidad acadmica eran adecuadas
8.2.
El programa actualmente ofrece otras alternativas de

educacin continua a sus egresados / as
8.3.
La unidad acadmica fomenta y facilita la participacin de

egresados / as en seminarios y/o charlas sobre la
especialidad
8.4.
El plan de estudios contemplaba actividades de vinculacin

de los estudiantes con el medio acadmico interno y externo
8.5.
En el mercado existe inters por contratar a los egresados /

as de este programa
0
s/op
0
s/op
9: SATISFACCIN GENERAL
9.1.
Si tuviera la oportunidad de elegir otra vez dnde continuar

con mi formacin de postgrado, nuevamente optara por esta
institucin
9.2.
En trminos generales, se puede sealar que la formacin de

postgrado que recib fue de alta calidad
9.3.
Al egresar de el programa, fui contratado / a de acuerdo a mis

expectativas laborales y de renta
9.4.
A los egresados / as de este programa de postgrado nos

resulta favorable la comparacin, en trminos competitivos,
con los de otras instituciones acadmicas
171
CUESTIONARIO
APLICADOS
A
LOS
COORDINADORES
DE
POSTGRADO UNELLEZ-BARINAS, PARA EVALUAR LA GESTION
ACADEMICA DE POSTGRADO EN LA COORDINACION DE CIENCIAS
ADMINISTRATIVAS (ESPECIALIDAD COSTO Y AUDITORIA) DE LA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LOS LLANOS
OCCIDENTALES EZEQUIEL ZAMORA BARINAS (UNELLEZ BARINAS)
1. Existe una estructura organizativa de la coordinacin

debidamente estructurada?.
Si (
No
2. Existe un manual de organizacin y funciones para la

Coordinacin?
Si (
No
3. Existe un Manual de Normas y procedimientos en la

Coordinacin?.
Si (
No
4. Conoce usted los procesos que se llevan a cabo en la coordinacin

de Postgrado?
Si (
No
5. Utiliza usted los manuales de la Coordinacin?

Siempre (
Pocas Veces ( )
Casi Siempre ( )
A Veces ( )
172
Nunca ( )
6. Existen estructuras o diseos donde se registren las actividades

por procesos?
Si (
No
7. Tiene conocimiento sobre la horas hombre utilizadas en la

coordinacin?
Si (
No
8. Existe un sistema automatizado que relacione los alumnos

atendidos inscritos y desertores?
Si (
No
9. Existen mecanismos de control de las horas por profesor?

Si ( )
No
No Sabe ( )
10. Existe un presupuesto para la coordinacin de post-grado?

Si ( )
No
No Sabe ( )
11. Conoce la coordinacin sus niveles de costos?

Si ( )
No
No Sabe ( )
12. Conoce la coordinacin sus costos unitarios por procesos y por

alumnos?
173
Si ( )
No
No Sabe ( )
13. Existen Indicadores de gestin que se hayan diseado para la

coordinacin?
Si ( )
No
No Sabe ( )
14. Existe alguna metodologa que permita evaluar la gestin de la

coordinacin de post-grado?
Si ( )
No
No Sabe ( )
15. Se hace alguna evaluacin por periodo en la coordinacin?

Si ( )
No
No Sabe ( )
174

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UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO

DECANATO DE ADMINISTRACIN Y CONTADURA

FORMULACIN DE INDICADORES DE GESTIN EN LA

Tesis de Grado presentada para optar al Grado de

TUTOR: Prof. Juan Leal Melo.

AUTOR: Lic. Ismelda M. Toro Dvila

Barinas, Marzo 2006

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO

FORMULACIN DE INDICADORES DE GESTIN EN LA

Trabajo de Grado presentado para ser sometido al jurado evaluador

Autor: Lic. Ismelda M. Toro Dvila

Barinas, Marzo 2006

FORMULACIN DE INDICADORES DE GESTIN EN LA

Por: Lic. Ismelda Mara Toro Dvila

Trabajo de Grado Aprobado

Lic. Yelitza E. Vega

Lic. Eduarda Rivero

Lic. Juan Leal Melo

Barinas, Marzo 2006

ACEPTACIN DEL TUTOR

Yo, JUAN LEAL MELO, titular de la cdula de identidad Nro.

CONTADURA, presentado por la Licenciada Ismelda Mara Toro Dvila,

Acepto asesorar al participante en calidad de tutor, durante la etapa de

En Barquisimeto, a los 18 das del mes de junio del 2005.

Prof. Juan Leal Melo

APROBACIN DEL TUTOR

Yo, JUAN LEAL MELO, titular de la cdula de identidad Nro.

COORDINACIN ACADMICA DE POST-GRADO DE LA UNIVERSIDAD

CONTADURA, presentado por la Licenciada Ismelda Mara Toro Dvila,

En Barquisimeto, Marzo 2006.

CARTA AVAL DEL TUTOR

Yo, JUAN LEAL MELO, titular de la cdula de identidad Nro.

BARINAS-PROGRAMA EN CONTADURA, presentado por la aspirante al

En la ciudad de Barquisimeto, Marzo 2006.

Inestimable ha sido la colaboracin de las personas que prestan sus

He de dar las gracias a todos mis principales informantes, en ms de una

proporciono a lo largo de toda la

investigacin en la tutora, conjuntamente con la Profesora Raquel Mireya

En esta etapa de mi vida, a quien se le puede dedicar el esfuerzo, sueos,

experiencias, conocimientos, sabidura

transcurrir de mi camino y vida. Bueno;

compaeros de trabajos, estudios y profesores,

ayudaron a valorar las pequeas cosas que son las importantes.

Carta Aceptacin del Tutor

Aprobacin del Tutor

Carta Aval del Tutor

Justificacin e importancia de la investigacin

CAPITULO II: MARCO TERICO

CAPITULO III: MARCO METODOLGICO

Tcnico de Instrumentos de Recoleccin de Datos

Validacin y Confiabilidad de los Instrumentos

Validacin del Instrumento

Confiabilidad del Instrumento

Procesamiento y Anlisis de Datos

CAPITULO IV: ANLISIS DE RESULTADOS

CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CAPITULO VI: FORMULACION DE INDICADORES DE GESTION

Cuadro Nro. 02: Condicin Laboral del Egresado

Grfico Nro. 02: Condicin Laboral del Egresado

Cuadro y Grafico Nro. 03: Sectores empleadores de los Egresados

Cuadro y Grafico Nro. 04: Propsitos

Cuadro Nro. 05: Integridad Institucional

Grfico Nro. 05: Integridad Institucional

Cuadro Nro. 06: Estructura Organizacional