Logrando que la gente trabaje en equipo

Viejos y nuevos paradigmas

Histricamente, la funcin gerencial surgi de la necesidad de que alguien supervisara y coordinara el trabajo de otros. El
trabajo del gerente consista en contratar, motivar y dirigir el trabajo de varios individuos para que realizaran ciertas tareas. En algunos
casos se requera un trabajo colectivo, pero en la gran mayora, a los individuos se les asignaba una tarea para la cual no necesitaban
interactuar frecuentemente con los dems. A medida que las tareas se fueron tornando ms complejas, se comenzaron a necesitar
especialistas. Cuando se requera la realizacin de un nuevo tipo de tarea, se creaba un nuevo puesto y se contrataba a alguien para
desarrollarlo.
Lo que vemos en la actualidad en muchas organizaciones es el resultado de dicho crecimiento de las posiciones individuales.
En muchas empresas, un gran nmero de individuos realiza una gran diversidad de tareas. En general, la gente trabaja en forma
aislada cada uno en sus propias tareas- y slo se unen para informarse mutuamente o para resolver un problema relacionado con
todo un grupo. El trabajo del grupo en su conjunto es supervisado y dirigido por el gerente.
Son varios los viejos paradigmas que justifican este tipo de funcin gerencial:

El gerente es el experto tcnico.

El gerente toma las decisiones finales.
El gerente aplica un estilo autocrtico.
El gerente impone un control sobre los empleados.
El gerente define en qu forma se debe realizar el trabajo.
El gerente procesa toda la informacin y se la comunica a los empleados.
El gerente fija e interpreta los objetivos del grupo.
El gerente administra las recompensas y los castigos.
Los individuos pueden ser reemplazados.
Los empleados slo necesitan unas cuantas habilidades para realizar su trabajo.
El enfoque prevaleciente es la especializacin.
A la organizacin slo le interesan sus propsitos.
Las relaciones gerente-empleado estn basadas en la diferencia entre nosotros y ellos.
Las personas operan con lmites y definiciones muy estrechos.
La estructura dela organizacin es jerrquica.
Se forman grupos slo cuando se necesitan.
Las actividades de la empresa dependen de la tecnologa
La fuerza de trabajo es homognea.
Los cambios son la excepcin, no la regla.

Son muchas las cosas que han sucedido y que han puesto de relieve las limitaciones de estos viejos paradigmas. Los
gerentes no han sido capaces de mantenerse actualizados en los avances tcnicos y la nueva informacin. Por consiguiente, su
antigua funcin de expertos ha resultado anticuada y en la actualidad tienen que depender en alto grado de expertos tcnicos que les
ayuden a tomar decisiones tcnicas. De hecho, los gerentes ya no pueden ni siquiera fijar por s mismos los objetivos de los grupos.
Los viejos paradigmas definan las funciones individuales con muchas limitaciones. El enfoque en la especializacin y la
definicin estrecha del trabajo individual, prcticamente imposibilitaba la resolucin de problemas en los que estaban involucrados
varias funciones, departamentos o en muchos casos- divisiones e incluso compaas. Haba demasiados problemas que se filtraban
por las cuarteaduras entre trabajos o funciones- y nadie era capaz de resolverlos. Esta concentracin excesiva en la especializacin
condujo a la actitud expresada con la frase esa no es mi responsabilidad, problema que ha provocado muchas de las deficiencias
empresariales actuales.

Cuando los gerentes y sus subordinados establecan limitaciones de nosotros-ellos, el resultado era una atmsfera de
adversarios y no de cooperacin. Los viejos paradigmas causan tensiones, lo que frecuentemente conduce a enfrentamientos entre
ambos.
Los viejos paradigmas tambin enfatizaban sobremanera el cumplimiento de las tareas encomendadas sin percibir las
importantes dimensiones sociales del trabajo en grupo y la organizacin en la vida laboral. Por consiguiente, lo mtodos anticuados
solan fracasar en cuanto a lograr un buen compromiso por parte de los empleados para realizar sus trabajos.
Cuando el trabajo de alguien se define muy estrechamente, dicha persona puede sobrevivir con pocas habilidades y con un
entrenamiento apenas suficiente para hacer bien unas cuantas cosas. Estas limitaciones crean una fuerza de trabajo menos flexible, a
pesar que los tiempos requieren una gran flexibilidad. Por otra parte, las definiciones demasiado estrechas hacen que los empleados
trabajen aisladamente unos de otros. Con frecuencia, las personas saben muy poco acerca de lo que hacen los dems, de los objetivos
globales de la empresa y de la forma en que sus trabajos afectan a sus colegas. Como resultado, se vuelve muy difcil resolver
problemas complejos en los que estn involucrados varios puestos o departamentos. Lo peor de todo es que estos mtodos obsoletos
no aprovechan al mximo la capacidad de los empleados.
Las organizaciones modernas se enfrentan a retos formidables en todos los frentes. La incapacidad de adaptarse fcil y
rpidamente provoca problemas en todos los aspectos dela vida empresarial. Los viejos paradigmas, con sus estructuras y empleados
de gran rigidez, propician que los cambios sean muy lentos y dolorosos.
Puesto que los viejos paradigmas no son muy efectivos para el cambio, las organizaciones estn adoptando nuevos
paradigmas. Las empresas estn experimentando con stas nuevas actitudes con diferentes nfasis y diversos grados de xito. Como
consecuencia, se estn generando los siguientes nuevos paradigmas:
Los empleados son expertos en cuanto a que poseen conocimientos tcnicos y habilidades muy importantes.
Es natural que los empleados sean los que tomen algunas de las decisiones.
Los controles se reducen al mnimo o se fijan colectivamente.
Los empleados participan en la definicin de cmo realizar los trabajos.
Los empleados participan de la fijacin e interpretacin de los objetivos del grupo.
El personal dela empresa es un recurso que debe desarrollarse y usarse al mximo.
Los puestos se definen con horizontes amplios y requieren habilidades mltiples.
Los empleados se centran en aplicar conocimientos especiales a problemas grandes.
La organizacin no slo se preocupa de sus propsitos, sino tambin por los de sus miembros y la sociedad en
general.
Se alienta ala formacin de relaciones de socios entre los gerentes y empleados.
La organizacin comienza a adquirir una estructura de trabajo en equipo.
Los grupos de trabajo sirven para lograr sinergia.
Los grupos se responsabilizan de algunas tareas gerenciales.
Las estructuras organizacionales son ms planas.
El personal tiene menos limitaciones y se siente alentado a desarrollar ms habilidades.
La organizacin se enfoca en los clientes.
La fuerza de trabajo es diversificada.
El cambio es la norma, no la excepcin.
Estos nuevos paradigmas significan contar con una fuerza de trabajo ms flexible y de mayores conocimientos, que comparte
la resolucin de problemas y la toma de decisiones.
Una nueva funcin para los empleados
Con nuevos paradigmas, los empleados casi no tomaban decisiones y todo giraba alrededor de los gerentes dirigiendo su
trabajo. Con los nuevos paradigmas, los empleados adquieren ms responsabilidades, penetrando en el rea anteriormente reservada
a la gerencia. De la misma manera que la funcin gerencial se ha modificado en las empresas participativas, igual ha sucedido con las
funciones delos empleados.

An cuando la gente siempre dice que desea participar ms en las decisiones empresariales, muchos se abstiene de hacerlo
cuando se les da la oportunidad. Son varias las razones para ello. En primer lugar, simplemente carecen de las habilidades y
experiencia para evaluar alternativas, obtener informacin, tomar decisiones, planear cambios y resolver problemas complejos. En
segundo trmino, pueden estar temerosos delas consecuencias de sus posibles errores. En tercer lugar, pueden no confiar en el nuevo
enfoque gerencial y mantenerse ala expectativa para ver si realmente habr recompensas (o castigos) derivados dela participacin. Por
ltimo, pueden no estar acostumbrados a trabajar en grupo con otras personas y sentir dificultades para compartir su trabajo y
desarrollar buenas relaciones de equipo de trabajo.
Por consiguiente, cuando la gerencia decide involucrar a su personal en la toma de decisiones, en realidad les est pidiendo
que desarrollen una funcin diferente a la que haban venido desempeando. Este difcil cambio necesita planearse paso a paso. Es
indispensable que la gente no solo cuente con autoridad para tomar decisiones, sino tambin con los medios (habilidades,
entrenamiento y apoyo). Adems, deben tener un deseo genuino de desarrollar una funcin ms participativa. Sin una motivacin
adecuada, las personas no modifican sus mtodos de trabajo. La gerencia debe proporcionar el incentivo para el cambio.
El valor del trabajo en equipo
El trabajo efectivo en equipo puede destruir dos de los problemas ms crticos de los viejos paradigmas. En primer trmino, al
operar con los viejos paradigmas, el talento de los empleados individuales suele ser desaprovechado con consecuencias detrimentales
para la organizacin. En segundo lugar, el aislamiento de los individuos significa que las empresas no capitalizan la sinergia potencial
esto es, el efecto de lograr colectivamente algo que no es posible obtener por medio de esfuerzos individuales. En muchos casos, los
resultados de un grupo son superiores a los resulta dos combinados de sus miembros individuales operando aisladamente.
Las organizaciones estn comenzando a comprender que al permitir que la gente trabaje de manera aislada no se obtienen
los retornos sobre la inversin que la empresa requiere para triunfar en los mercados altamente competitivos actuales. Debido a la
complejidad de los problemas modernos de las empresas y los cambios continuos a los que se enfrentan las compaas, es necesario
contar con los recursos de todo el personal cuando se requieran y resulte apropiado. Los lderes deben ser capaces de depender de la
sabidura de los grupos para resolver no slo los problemas ocasionales, sino tambin para enfrentar los retos cotidianos y constantes
a los que se enfrenta cualquier empresa moderna.
Diez fundamentos del trabajo en equipo
Qu es lo que hace que un conjunto de individuos se convierta en un grupo? Qu es lo que los aglutina para trabajar bien
como equipo? Qu necesitan los grupos para funcionar productivamente? Un grupo puede definirse como un conjunto de individuos
reunidos para llevar a cabo una serie de tareas o para lograr un objetivo. Los integrantes de un grupo tienen propsitos mutuamente
dependientes, por lo que el xito de uno de sus miembros es contingente al xito de los dems. Adems, todos desarrollan un sentido
de pertenencia o membresa y los integrantes del grupo aceptan ciertos tipos de comportamiento basados en las normas,
procedimientos y limitaciones grupales.
Los estudios de dinmica de grupos (lo que les acontece a las personas cuando operan como grupo) demuestran que los
grupos o equipos tienen ciertas necesidades clave (vase la Figura 3). Para que un grupo sobreviva y funcione bien, es necesario que
se den las siguientes condiciones:
Metas comunes. Los integrantes de un grupo necesitan
contar con una razn para permanecer y trabajar unidos. Las metas de
un grupo racionalizan su existencia. Aunque las metas pueden
modificarse con el tiempo, cada miembro debe comprender con claridad
cules son estas metas en cualquier momento. Mientras ms confusas
sean estas metas, mayor ser la probabilidad de que no sean
interpretadas correctamente por todos, con las consiguientes
consecuencias de tensiones internas, discusiones y propsitos
divergentes. Sin metas claramente definidas, los integrantes del grupo
se vuelven apticos o utilizan al grupo para sus propios fines
personales.

Liderazgo. Los grupos necesitan lderes y miembros que puedan actuar como lderes cuando sea necesario. Ya sea que un
grupo tenga un lder formal o compartan el liderazgo, se necesita que est formado por individuos dispuestos a correr el riesgo de
convertirse en lderes. Los lderes son personas respetadas y con suficiente influencia para que los de ms los escuchen, para lograr el
apoyo de los que tienen dudas y para construir puentes con otros grupos. Los lderes ayudan a coordinar el trabajo del grupo, son
hbiles comunicadores y saben cmo involucrar a todo mundo.
Interaccin e involucracin de todos los miembros. Para lograr el efecto sinrgico y un espritu de grupo, todos sus
integrantes deben contribuir activamente. La abstencin genera problemas para el grupo. Por consiguiente, es importante que los
lderes sepan cmo involucrar a todos.
Preservacin de la autoestima individual. El bienestar del grupo no debe imperar hasta el punto en que sus miembros
pierdan su autoestima. Es necesario escuchar, evaluar y reconocer las contribuciones de cada uno. Es indispensable eliminar los
favoritismos y se debe alentar a los miembros a preservar su personalidad. El reto para el grupo y el lder consiste en incrementar, no
en disminuir, la autoestima de cada quien.
Comunicaciones abiertas. Los miembros del grupo necesitan sentir que pueden expresarse libremente y que los canales de
comunicacin estn abiertos para todos especialmente con respecto al lder. Debe contarse con tiempo suficiente para comunicarse,
compartir informacin, discutir los problemas y usar los canales de comunicacin informales para transmitir datos, hacer sugerencias y
expresar nuevas ideas.
Poder dentro del grupo para tomar decisiones. El trabajo del grupo debe centrarse alrededor de las cosas que puede
influenciar. Si se asignan al grupo tareas que no se aprueban en su implementacin, el resultado es improductivo y frustrante. Parte de
los fracasos de los primeros crculos de calidad en E.U.A. se debi a que las sugerencias de los grupos fueron ignoradas o vetadas en
los niveles gerenciales. A estos grupos no se les otorg el poder para llevar a cabo el trabajo que se les haba pedido. Si las decisiones
se toman en el nivel en el que deben llevarse a cabo, los empleados tendrn ms razones para trabajar en grupos.
Atencin tanto al proceso como al contenido. Para que la gente funcione bien como grupo, es necesario prestarle
atencin tanto al proceso usado para realizar el trabajo como al contenido del mismo o de la tarea del grupo. El proceso incluye la
atencin a las relaciones intragrupo, la estructuracin y distribucin del trabajo y las reglas generales para trabajar en conjunto. Por lo
general, se le presta mucha atencin a la tarea por realizar, y en cambio se espera que el proceso se genere automticamente. Puesto
que los problemas del proceso pueden herir sentimientos e impedir el progreso, es aconsejable considerar el proceso junto con las
tareas.
Confianza mutua. La confianza depende de la forma que tomen las relaciones entre el lder y el grupo. Cuando sucede algo
que destruye la confianza (un compromiso incumplido, una confidencialidad traicionada, deshonestidad) es muy difcil volverla a
construir. Es posible que los miembros del grupo y el lder necesiten discutir la forma en que sus comportamientos y actitudes pueden
afectar a la confianza. De esta manera, todos tratarn de hacer las cosas que propician y preservan la confianza.
Respeto por las diferencias. Los integrantes del grupo necesitan percibir que pueden disentir y ser diferentes de los dems
sin ser castigados. El lder da la pauta, pero todos los miembros deben responsabilizarse de reconocer y respetar las diferencias entre
ellos. Cuando los integrantes de un grupo no estn satisfaciendo algunas de sus necesidades, el trabajo en equipo les resulta
desmotivante.
Resolucin constructiva de conflictos. Es lgico que se presenten conflictos. Cuando sucede, deben encararse con
actitudes saludables. Nuevamente, el lder tiene un papel muy importante en la forma de expresin de los conflictos y en lograr los
acuerdos que los resuelvan. Los conflictos sin resolver conducen a desempeos mediocres, resentimientos y falta de motivacin.
Tareas y dimensiones sociales del trabajo en equipo
El trabajo en equipo tiene dos dimensiones: las tareas y el efecto social. Estas dos dimensiones son inseparables, pues el
trabajo en equipo no existe cuando falta alguna de ellas. La dimensin de las tareas se refiere a la actividad que el grupo debe
desarrollar los trabajos que tienen que realizar y cmo los van a llevar acabo. La dimensin social se refiere a la forma de las
relaciones entre ellos y al comportamiento del grupo. Las dimensiones laborales y sociales del grupo operan en todo momento. Cuando
los integrantes del grupo toman decisiones y proponen ideas estn desarrollando al mismo tiempo las relaciones entre ellos.

Los lderes grupales obtienen grandes beneficios cuando consideran regularmente tanto las necesidades laborales como las
sociales del grupo. Mientras el grupo desarrolle bien sus tareas resultar productivo. Mientras maneje bien sus relaciones, sus
integrantes adquirirn un sentimiento de pertenencia y compromiso.
Preservando la dignidad del individuo
Es altamente conveniente que los lderes piensen en el grupo como un conjunto de diferentes individuos, cada uno con sus
caractersticas especficas y un potencial de contribucin al grupo. Cuando se busca que las necesidades y deseos individuales se
conformen y subordinen al bien comn, la situacin puede ser degradante para los miembros del grupo. Es un hecho que algunas
personas se sienten ms cmodas que otras al formar parte de un grupo. Algunos individuos ms independientes pueden sentirse
restringidos e incmodos cuando operan en la esfera de un grupo.
Otros, ya sea por factores de raza, sexo, edad, religin o cultura, pueden tener poco en comn con los dems miembros del
grupo y, sin embargo, sentirse presionados a conformarse a los dems. Un lder efectivo debe tener suficiente sensibilidad en cuanto a
preservar la dignidad individual, capitalizar las diferencias y no forzar actitudes uniformes.
Un lder facilitador considera al trabajo en equipo como una negociacin permanente entre individuos muy diversos
trabajando todos para el bien comn. Las habilidades de facilitacin ayudan a los lderes a combinar los diferentes puntos de vista para
llegar a un consenso que permita cumplir las metas trazadas. El lder grupal efectivo reconoce las diferencias individuales y motiva al
grupo a satisfacer cuntas necesidades individuales sean posibles, sin dejar de alcanzar las metas del grupo.
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Tomado de: Fran Rees. El liderazgo en los grupos de trabajo: habilidades de facilitacin. Mxico: Panorama, 1995. pp37-46

Fecha de entrega: 3era. Semana de tutoras

Preguntas para analizar la lectura:

1. Cul es la diferencia entre los nuevos y viejos paradigmas? Cmo podemos cambiar los viejos por los
nuevos en Guatemala?
La diferencia radica en que dentro de los viejos paradigmas los gerentes eran los encargados de todo
(trabajadores aislados y grupos de trabajo sin mayor comunicacin) mientras que dentro de los nuevos
paradigmas ya se trabaja con lderes que junto a sus grupos de trabajo se encargan de la toma de decisiones.
En Guatemala se pueden cambiar los paradigmas con la contratacin de personas altamente capacitadas o
capacitando de la mejor manera al personal.
2. Tomando como base lo aprendido en clase respecto al sentimiento comunitario, usted piensa que los
resultados de un grupo son superiores a los resultados combinados de sus miembros individuales
operando aisladamente as como lo dice la lectura. Argumente su respuesta.
Cuando se habla de un grupo de trabajo bien organizado si se obtienen resultados superiores, ya que todos los
miembros trabajan para el bien del grupo.
3. Enumere las 10 condiciones necesarias para que un grupo sobreviva y funcione bien. Cul considera la
ms importante? por qu cree que lo es?

4. Cmo afecta la pertenencia que se tiene con el grupo, el desempeo laboral?

La Pertenencia afecta de una forma positiva, pues cuanto ms parte del grupo se sientan los integrantes, ms
productivos sern.
5. Qu puede hacer un administrador para encontrar un balance en las diferencias individuales? De que
forma influye la lgica de convivencia en tal balance?
Un administrador debe encontrar un balance de tal manera de no afectar moralmente ni productivamente a
ninguno de los integrantes del grupo, para que de esta manera se puedan sentir parte del mismo, es de esta
manera que influye la lgica de convivencia, ya que si esta no se pone en prctica se formara un grupo donde no
existir un fin en comn, sino un sentimiento de individualismo y rivalidad.