Universidad de Oriente

Ncleo Anzotegui
Extensin Regin Centro Sur- Anaco
Gestin Empresarial I

Administracin Financiera y
sus principios

Profesor:
Miroslava Eurrestra

Bachilleres:
Daniel A. Lunar B. C.I. 21.322.841
Maria G. Alvizu G.C.I. 17.787.212
Andrix A. Lpez R. 21.040.016
Luis F. Saln M. 20.659.135

ndice

ndice .......................................................................................................... 2
Introduccin ................................................................................................ 3
La Administracin Cientfica ........................................................................ 5
Principios de la Administracin Cientfica .................................................... 7
Principios de la administracin cientfica de Taylor. .................................... 7
Otros Principios Implcitos De Administracin Cientfica Segn Taylor......... 7
Principio de excepcin ................................................................................. 9
Principios de eficiencia de Emerson ............................................................. 9
Principios de Ford ...................................................................................... 10
Principio de Henry Rabinson Towne .......................................................... 11
Principio de Henry Lawrence Gantt ........................................................... 11
Principios de los esposos Frank y Lillian Gilbreth ....................................... 12
Definiciones de las Divisiones Bsicas de Trabajo ...................................... 12
Conclusin................................................................................................. 22
Bibliografa ................................................................................................ 23

Introduccin
La Administracin Cientfica naci, ciertamente en parte por aumentar la
productividad. En los comienzos del siglo XX, sobre todo en Estados Unidos haba
poca oferta de mano de obra. Para elevar la productividad era necesariamente
elevando la eficiencia de los trabajadores. As fue Frederick W. Taylor, Henry L.
Gantt y Frank y Lillian Gilbreth crearon un conjunto de principios conocidos como la
Teora de Administracin Cientfica.
El Enfoque tpico de la Administracin Cientfica es el nfasis en las tareas.
El nombre de la Administracin Cientfica se debe al intento de aplicar los mtodos
de la ciencia a los problemas de la administracin, con el fin de alcanzar elevada
eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas
de la administracin son los de la observacin y la medicin. La escuela de la
Administracin Cientfica fue iniciada principalmente por el Ingeniero Mecnico
Estadounidense Frederick W. Taylor.
Sin entrar en mbito de diferenciaciones, se desarrolla la Administracin
Cientfica y la Organizacin Cientfica, Se Abarcan en una poca en que se
desarrollan en conjunto y se influencian mutuamente una a la otra con la concepcin
administrativa hasta los mediados del siglo XX.
Tanto la Organizacin Cientfica del Trabajo (OCT) como la Administracin
Cientfica se centran en el cmo, y en elaborar procedimientos a partir de postulados
cartesianos, que perduran hasta nuestros das. Si todo fenmeno lleva una
presuncin de causa-efecto, y la visin del conjunto se interpreta como la suma de
las partes que lo componen, llevado al plano de la organizacin y la direccin, todo
fenmeno es posible conocerlo slo si se identifican y analizan los elementos que
lo distinguen.
La Administracin en una empresa debe estar profundamente organizada, de
tal manera, que cada rea debe cumplir con sus tareas, por lo tanto el mtodo
pautado por Taylor, la administracin de la empresa ayuda a la especializacin del
personal de modo que cada rea realice una produccin de manera exitosa.
3

Siendo as de este modo una empresa donde este aplicado esto lograra ser
ms eficiente, y esto a se debe ya que cada trabajador va a presentar una mayor
especializacin en sus tareas de rutina, teniendo una menor carga en su rea de
mbito laboral, ofreciendo un mayor potencial y habilidades a la empresa para que
todos los problemas de la administracin se solventen de una manera satisfactoria
y llevar al bienestar de la empresa y propiamente los trabajadores.

La Administracin Cientfica

En Qu Consiste?
El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en
las tareas. El nombre administracin cientfica se debe al intento de aplicar los
mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin, con el fin de alcanzar
elevada eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables a los
problemas de la administracin son la observacin y la medicin. La escuela de la
administracin cientfica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el Ingeniero
Mecnico y Economista Frederick Winlow Taylor.
Taylor en el primer periodo de su obra en 1903 se dedic exclusivamente a
la racionalizacin del trabajo de los operarios, y luego, durante el segundo periodo
en 1911, defini los principios de la administracin aplicables a todas las situaciones
de la empresa. Taylor empez a aplicar los principios de la tecnologa en esta poca
al trabajo manual. Trato de aplicar a las operaciones manuales los mismos
principios que los diseadores aplicaban a las operaciones de las maquinas del siglo
IXX.
Caractersticas

Salarios altos y bajos costos unitarios de produccin.

Aplicar mtodos cientficos al problema global, con el fin de formular principios y

establecer procesos estandarizados.

Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o puestos de

trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionadas con
criterios cientficos, para que as las normas sean cumplidas.

Los empleados deben ser entrenados cientficamente para perfeccionar sus

aptitudes.

Debe cultivarse la atmsfera cordial de cooperacin entre la gerencia y los

trabajadores.

La racionalizacin del trabajo productivo debera estar acompaada por una

estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicacin de sus
principios.

Racionalizacin de Trabajo
Como entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada trabajo
hay siempre un mtodo ms rpido y un instrumento ms adecuado que los dems,
estos mtodos e instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un
anlisis cientfico depurado, estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos
a criterio personal de cada operario. Ese intento de sustituir mtodos empricos y
rudimentarios por los mtodos cientficos en todos los oficios recibi el nombre de
organizacin racional de trabajo (ORT).
La Eficiencia
Es un concepto muy importante para la administracin cientfica. Con el
anlisis del trabajo y el estudio de tiempos y movimientos se buscaba la mejor
manera de ejecutar una tarea y aumentar la eficiencia del operario, tambin
podramos definirla como utilizacin correcta de los recursos. La eficiencia se
preocupa por los medios y los mtodos ms indicados durante la planeacin para
asegurar la optimizacin de los recursos disponibles. Cuanto mayor sea la eficiencia
mayor ser la productividad.
La Estandarizacin
Es la aplicacin de patrones en una organizacin o sociedad para obtener
uniformidad y reducir costos. En la administracin cientfica, es fundamental para
mejorar la eficiencia. La estandarizacin conduce a la simplificacin, puesto que la
uniformidad obtenida, reduce la variabilidad y las excepciones que complica el
proceso de produccin.

Principios de la Administracin Cientfica

La preocupacin por racionalizar, estandarizar y establecer normas de
conducta que pudiera aplicar el administrador condujo a la mayora de los ingenieros
de la administracin cientfica, a pesar que estos principios podan aplicarse a todas
las situaciones posibles. Un principio es la afirmacin vlida para determinada
situacin; es pronstico de lo que deber hacerse cuando se presente dicha
situacin. Entre los numerosos principios podemos denotar algunos de los ms
relevantes a continuacin:
Principios de la administracin cientfica de Taylor.

Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades

descritas por los cuatro principios siguientes:
1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del
operario, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos
basados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la
ciencia, mediante la planeacin del mtodo.
2. Principio de la preparacin / planeacin: seleccionar cientficamente
a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos
para producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado.
3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo
est siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el
plan previsto.
4. Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las
responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.
Otros Principios Implcitos De Administracin Cientfica Segn Taylor
Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos
elementales y cronometrarlo para despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o
7

reducir los movimientos intiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos

tiles.
Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser ejecutado.
Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le
sean atribuidas.
Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, o sea,
entrenarlos adecuadamente.
Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles atribuciones
precisas y delimitadas.
Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y control del
trabajo como en su ejecucin.
Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para
cuando fueren alcanzados los estndares establecidos, tambin como otros
premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados.
Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos y procesos
de trabajo a ser utilizados.
Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y
los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la produccin
proporcionado por la racionalizacin.
Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados,
perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.
Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser
empleados o producidos, de forma que sea fcil su manejo y uso.
Los principios de Taylor.
1. Substituir las reglas por la ciencia (conocimiento organizado).
2. Obtener armona ms que discordia en la accin de grupo.
8

3. Lograr la cooperacin entre los seres humanos, en vez del individualismo

catico.
4. Trabajar en busca de una produccin mxima en vez de una produccin
restringida.
5. Desarrollar a todos los trabajadores hasta el grado ms alto posible para su
propio beneficio y la mayor prosperidad de la compaa.
Principio de excepcin
Taylor adopt un sistema de control operacional bastante simple que se
basaba no en el desempeo medio sino en la verificacin de las excepciones o
desvo de los patrones normales; todo lo que ocurre dentro de los patrones normales
no deben ocupar demasiada atencin del administrador. Segn este principio, las
decisiones ms frecuentes deben reducirse a la rutina y delegadas a los
subordinados, dejando los problemas ms serios e importantes para los superiores;
este principio es un sistema de informacin que presenta sus datos solamente
cuando los resultados, efectivamente verificados en la prctica, presentan
divergencias o se distancian de los resultados previstos en algn problema. Se
fundamenta en informes condensados y resumidos que muestran apenas los
desvos, omitiendo los hechos normales, volvindolos comparativos y de fcil
utilizacin y visualizacin.
Principios de eficiencia de Emerson
Busc simplificar los mtodos de estudios y de trabajo de su maestro (Taylor),
creyendo que aun perjudicando la perfeccin de la organizacin, sera ms
razonable realizar menores gastos en el anlisis del trabajo. Fue el hombre que
populariz la administracin cientfica y desarroll los primeros trabajos sobre
seleccin y entrenamiento de los empleados. Los principios de rendimiento
pregonados por Emerson son:
Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales.
Establecer el predominio del sentido comn.
9

 Mantener orientacin y supervisin competentes.

Mantener disciplina.
Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo.
Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados.
Fijar remuneracin proporcional al trabajo.
Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo.
Fijar normas estandarizadas para el trabajo.
Fijar normas estandarizadas para las operaciones.
Establecer instrucciones precisas.
Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.

Principios de Ford
Utiliz un sistema de integracin vertical y horizontal, produciendo desde la
materia prima inicial hasta el producto final, adems de una cadena de distribucin
comercial a travs de agencias propias. Hizo una de las mayores fortunas del
mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus mtodos, procesos y
productos. A travs de la racionalizacin de la produccin cre la lnea de montaje,
lo que le permiti la produccin en serie, esto es, el moderno mtodo que permite
fabricar grandes cantidades de un determinado producto estandarizado.
Ford adopt tres principios bsicos:
Principio de intensificacin: consiste en disminuir el tiempo de
produccin con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la
rpida colocacin del producto en el mercado.

10

 Principio de la economicidad: consiste en reducir al mnimo el volumen

de materia prima en transformacin.
Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de
produccin del hombre en el mismo perodo (productividad) mediante la
especializacin y la lnea de montaje.
Se caracteriza por la aceleracin de la produccin por medio de un trabajo
rtmico, coordinado y econmico. Fue tambin uno de los primeros hombres de
empresa en utilizar incentivos no salriales para sus empleados. En el rea de
mercadeo implant la asistencia tcnica, el sistema de concesionarios y una
inteligente poltica de precios.
Principio de Henry Rabinson Towne
Towne fue el mediador para alcanzar el reconocimiento de Taylor y sus
mtodos. Fue tambin un innovador por su propio derecho, especialmente en sus
intentos por mejorar los sistemas de jornada por trabajo a destajo. Abogo por un
intercambio de experiencias entre los gerentes de servicio de diferentes compaas
bajo la direccin de la ASME presentando as los Datos sobre los que podra
basarse una ciencia administrativa.
Principio de Henry Lawrence Gantt
Originario del sur de Maryland Estados unidos obtuvo ttulo de ingeniero
conoci a Taylor en 1887 en la Midvale Steel Co. y a partir de esa fecha se convirti
en fiel discpulo y colaborador, sin embargo, Gantt presto ms atencin en crear un
ambiente que le permita obtener mayor cooperacin de sus trabajadores, al fijarles
una tarea bien definida. Para tal efecto estableci un sistema de remuneracin a los
obreros a los que llamo primas y tareas de Gantt.
As mismo desarrollo mtodos de adiestramientos de obreros para formarlos
profesionalmente, su aportacin ms relevante fue el desarrollo de tcnicas grficas
para planear y controlar las cuales en la actualidad lleva su nombre.
11

Principios de los esposos Frank y Lillian Gilbreth

Contribuyeron al movimiento de la administracin cientfica en equipo,
formado por marido y mujer, Lillian y Frank colaboraron con estudios sobre la fatiga
y el movimiento, y se concentraron en cmo mejorar el bienestar del trabajador
individual. Para ellos, el fin ltimo de la administracin cientfica esa ayudar a los
trabajadores a desarrollar todo su potencial humano.
Segn ellos el movimiento y la fatiga estaban entrelazados, y cada
movimiento que se eliminaba, se reduca la fatiga. Con cmaras de cine, trataron
de encontrar la mayor economa de movimientos posible para cada tarea, con objeto
de elevar los resultados y disminuir la fatiga. Los Gilbreth afirmaban que el estudio
de los movimientos mejorara el nimo de los trabajadores, en razn de los
beneficios fsicos evidentes y porque demostraba la preocupacin de la gerencia
por el trabajador.
Definiciones de las Divisiones Bsicas de Trabajo
La Divisin de investigacin y Desarrollo de Administracin, de la sociedad
de la administracin avanzada en su glosario de trminos empleados en mtodos,
estudios de tiempos e incentivos de salarios, ha dado definiciones para los diversos
therbligs. Estas definiciones se incluyen, en parte, en el resumen siguiente:
1. BUSCAR:
Es el elemento bsico de la operacin empleada para localizar un objeto. Es
la parte del ciclo durante la cual, los ojos o las manos andan a tientas, en busca del
objeto.
Buscar es un therblig que el analista debe siempre tratar de eliminar. Las
estaciones de trabajo bien planeadas permiten que el trabajo se lleve a cabo
continuamente, de manera que no es preciso que el operador efecte este
elemento. Proporcionar el sitio exacto para cada herramienta y cada parte, es el
modo prctico de eliminar la bsqueda de la estacin de trabajo.

12

Un empleado nuevo, o alguien a quien el trabajo no es familiar, tienen que

usar bsquedas peridicamente, hasta desarrollar suficiente habilidad y destreza.
2.- SELECCIONAR:
Es el therblig que se efecta cuando el operario escoge una parte de entre
dos o ms anlogas. Este therblig sigue, generalmente, al de bsqueda y es difcil
determinar aun por medio de los procedimientos del estudio de micro movimientos
cuando termina la bsqueda y cuando empieza la seleccin. Algunas veces, la
seleccin puede existir sin ir precedida de la bsqueda, sobre todo cuando se trata
de ensamblaje selectivo tambin la seleccin puede clasificarse entre los therbligs
inefectivos y debe ser eliminada cuanto sea posible, del ciclo de trabajo por medio
de una mejor distribucin de la estacin de trabajo y por el control de partes.
Para eliminar este therblig el analista debe preguntarse:

Son intercambiables las partes comunes?

Pueden estandarizarse las herramientas?

Se guardan las partes y los materiales en la misma caja?

Puede emplearse un estante o una charola para colocar previamente las

partes?

3.- SUJETAR:
Sujetar es el movimiento elemental que hace la mano, al cerrar los dedos
contra una parte, en una operacin. Sujetar es un therblig efectivo y, generalmente,
no puede ser eliminado, aunque en muchos casos puede mejorarse. Comienza
cuando los dedos de cualquiera de las manos empiezan a cerrarse alrededor del
objeto, para controlarlo, y termina en el instante en que se ha logrado el control.
Estudios detallados han demostrado que existen varios tipos de sujetar, algunos de
los cuales requieren tres veces ms tiempo que los otros. Debe tratarse de reducir
a un mnimo el nmero de operaciones de sujetar, durante el ciclo de trabajo y las
partes que deben sujetarse deben estar colocadas de manera que pueda emplearse
el tipo ms simple de sujetar.

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Las preguntas de confrontacin que podran ayudar a mejor los therbligs

sujetar efectuando durante un ciclo, son:

Sera aconsejable que el operador sujetara ms de una pieza cada vez?

Podra usarse un sujetar-contacto en vez de un sujetar-levantar?

Podra simplificarse la operacin de sujetar partes pequeas ponindole un

borde a la caja?

Podran acomodarse previamente las partes u objetos, para hacer ms fcil

el sujetar?

4.- ALCANZAR:
Representa el movimiento de una mano vaca, sin resistencia, hacia, o desde un
objeto. La divisin bsica de alcanzar se conoca como transporte en vaco, en el
sumario original de Gilbreth. Sin embargo, la mayor parte de los especialistas en
mtodos aceptan, en la actualidad el trmino ms corto. Alcanzar comienza en el
instante en que la mano se mueve hacia el objeto o sitio, y termina en cuanto acaba
el movimiento, al llegar al objeto o al sitio. Alcanzar va casi siempre precedido de
soltar y seguido de sujetar. Es natural que el tiempo requerido para ejecutar un
alcanzar, dependa de la distancia recorrida por la mano. Como sujetar, alcanzar
puede clasificarse como un therblig objetivo y no puede generalmente, ser eliminado
del ciclo de trabajo. Sin embargo, si puede ser reducido, acortando las distancias
requeridas para alcanzar.
5.- MOVER:
Es la divisin bsica para significar el movimiento de una mano con un peso.
El peso puede tomar la forma de presin. Mover fue llamado en un principio
transporte con carga. Este therblig comienza en cuanto la mano, baja el peso se
mueve hacia un sitio y termina, en el instante en que el movimiento se detiene, al
llegar a su destino. El tiempo requerido para ejecutar el mover depende de la
distancia, peso que se mueva y tipo de movimiento. Mover es un therblig objetivo y
es difcil de eliminarlo del ciclo de trabajo. Con todo, puede reducirse el tiempo para
ejecutar el mover, acordando las distancias, aligerando el peso, o mejorando el tipo
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de movimiento por medio de cadas por gravedad o de transportadores en el punto

terminal del movimiento, de manera que no sea necesario llevar, el objeto que debe
transportarse, a un sitio especfico.
Tanto el therblig mover, como el de alcanzar, pueden mejorarse preguntando y
respondiendo a las siguientes preguntas.

Podra eliminarse alguno de estos therbligs?

Podra acortarse ventajosamente las distancias?

Se emplean los mejores medios, es decir, transportadores, la mano,

torcedores, tenazas, etctera?

Se emplea el miembro del cuerpo correcto, es decir los dedos, el brazo, la

cintura, el hombro?

Podra emplearse conducto por gravedad?

Podran efectuarse los transportes por medios mecnicos y aparatos

operados por medio de los pies?

6.- SOSTENER:
Sostener es la divisin bsica que tiene lugar, cuando cualquiera de las dos
manos soporta o mantiene bajo control un objeto, mientras la otra mano ejecuta
trabajo til. Sostener es un therblig inefectivo y puede eliminarse, generalmente, del
ciclo de trabajo, diseando un dispositivo que sostenga la pieza que se trabaja en
lugar de tener que emplear la mano. Adems, rara vez es la mano un dispositivo
eficiente para sostener, por lo que el analista de mtodos procurar siempre,
eliminar el sostener de todo ciclo.
Sostener comienza en el instante en que la mano comienza a controlar el
objeto y termina cuando la otra mano completa el trabajo sobre el mismo. Un
ejemplo tpico de sostener es cuando una mano sostiene un tornillo, mientras la otra
pone en l la tuerca. Durante el ensamblaje de tornillo y tuerca, la mano izquierda
estar utilizando el therblig sostener.
Sostener puede casi siempre eliminarse respondiendo a estas preguntas.

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Podra usarse una plantilla mecnica, tal como un tornillo, pasador, gancho,
grapa o vaco?

Podra usarse friccin?

Podra usarse un dispositivo magntico?

Podra usarse un dispositivo de sujecin doble?

7.- SOLTAR:
Soltar tiene lugar cuando el operador abandona el control del objeto. Soltar
es el Therblig que se ejecuta en ms corto tiempo y es muy poco lo que puede
hacerse para mejorar el tiempo en que se ejecuta este therblig objetivo.
Soltar comienza, en el momento en que los dedos empiezan a separarse de
la parte controlada y termina, en el instante en que los mimos dedos quedan libres
de ella. Este Therblig es casi siempre precedido por Mover o Colocar y seguido por
Alcanzar.
Para mejorar el Soltar, el analista debe preguntarse:

Puede soltar, hacerse en trnsito?

Podra usarse un expulsor mecnico?

Estn bien diseadas y son de tamao adecuado las cajas que deben
contener la parte, despus de soltar?

Al terminar soltar, Quedan las manos en posicin ms ventajosa para el

siguiente Therblig?

Podran soltarse varios objetos?

8.- COLOCAR:
Colocar es un elemento de trabajo que consiste en colocar un objeto, de
modo que quede orientado en un sitio especfico.
El therblig colocar tiene lugar en forma de duda, mientras la mano o manos
tratan de colocar la parte, de modo que el siguiente trabajo pueda ejecutarse con
ms facilidad. En realidad colocar, puede ser la combinacin de varios movimientos
rpidos. Colocar en un dado, con cierto contorno, puede ser un ejemplo clsico de
16

colocar. Colocar generalmente va precedido por un mover y seguido de soltar;

principia en cuanto la mano o manos que controlan el objeto, comienzan a agitarse,
volverse, torcerse o deslizar la parte, para orientarla hacia el sitio adecuado y
termina, tan pronto como la mano comienza a apartarse del objeto.
Colocar, puede generalmente ser eliminada o mejorada respondiendo a stas y
otras preguntas de confrontacin.

Podra usarse como gua dispositivos tales como: embudos, boquillas,

topes, soportes oscilante, pasador de colocacin, agujeros, biseles, llaves o
pilotos?

Podran cambiarse las tolerancias?

Podra estar con taladrado o avellanado el agujero?

Podra usarse una plantilla?

Complican la operacin de colocar?

Podra hacerse cnico el artculo, para actuar como piloto?

9.- COLOCACIN PREVIA:

Colocacin previa es un elemento de trabajo que consiste en colocar un
objeto en un sitio predeterminado, de manera que pueda sujetar en la posicin en
que tiene que ser sostenido, cuando se le necesite.
La colocacin previa tiene lugar, frecuentemente, en conjuncin con otros
therbligs, uno de los cuales es mover. Es la divisin bsica que colocar una parte,
de manera que se encuentre en posicin conveniente a su llegada. Es difcil medir
el tiempo de una colocacin previa, ya que es un therblig que rara vez puede
aislarse. Una colocacin previa, tendr lugar al alinear una desatornillador, mientras
se mueve hasta el tornillo que ha de desatornillar.
Las siguientes preguntas ayudarn al analista a estudiar el therblig de
colocacin previa.

Puede utilizarse en la estacin de trabajo un dispositivo para sostener las

herramientas en la posicin conveniente, con sus mangos hacia arriba?
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Podran colgarse las herramientas?

Podra utilizarse una gua?

Podra utilizarse un cartucho de alimentacin ya preparado?

Podra utilizarse un dispositivo para aplicar las partes?

Podra utilizarse un dispositivo rotatorio?

10.- INSPECCIONAR:
Inspeccionar es un elemento de la operacin, que efecta el operador para
asegurarse de que ha producido un objeto de aceptable calidad.
Se efecta una inspeccin con el fin principal de comparar un objeto con un
estndar. Generalmente no es difcil distinguirla, ya que los ojos se fijan en el objeto
y se nota una dilacin, mientras la mente decide entre aceptar o rechazar la pieza
producida. El tiempo que se lleva en la inspeccin, depende de la severidad del
estndar y lo que la parte en cuestin, se separe del mismo. Si un operario estuviera
sacando todas las canicas azules de una caja, perdera muy poco tiempo en decidir,
lo que tendra que hacer con una roja. Sin embargo, si escogiera una canica
prpura, dudara un poco ms en dejarla o rechazarla.
El analista podra mejorar el therblig Inspeccionar, examinando los siguientes
problemas:

Podra eliminarse la inspeccin o combinarse con otra operacin o therblig?

Podran usarse calibradores o pruebas mltiples?

Podra reducirse el tiempo de inspeccin por medio de mejor alumbrado?

Los objetos que se inspeccionan estn a una distancia conveniente de los

ojos del operador?

Facilitara la inspeccin una radiografa?

Tendra aplicacin un ojo elctrico?

11.- ENSAMBLAR:
Ensamblar es la divisin bsica que tiene lugar, cuando se unen dos partes
correspondientes. Este es otro therblig objetivo y puede ser ms fcilmente
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mejorado, que eliminado. Ensamblar va, casi siempre, precedido de colocar o de

mover, y seguido de soltar. Comienza, en el instante en que las dos partes se ponen
en contacto y termina, al completarse el elemento unitivo.
12.- DESENSAMBLAR:
Es lo contrario de ensamblar y tiene lugar, cuando dos partes
correspondientes se separan.
13.- USAR:
Usar es un Therblig completamente objetivo y tiene lugar cuando, una o las dos
manos controlan un objeto, durante el tiempo en que se ejecuta el trabajo
productivo. Cuando las dos manos apoyan un funcin contra una esmeriladora,
Usar, ser el therblig que indique correctamente la accin de ambas manos.
Despus de que un desatornillador ha sido colocado en la cabeza del tornillo,
comenzar un usar en el momento en que el tornillo comience a penetrar. La
duracin de este therblig, depende de la clase de operacin y de la destreza del
operario; es de fcil estudio, ya que este therblig hace avanzar la operacin hacia
su objetivo.
Al estudiar los tres therbligs objetivos de Ensamblar, Desensamblar y Usar, deben
pensarse en las siguientes preguntas:

Puede usarse una plantilla o un dispositivo?

La cantidad de trabajo justificara equipo automatizado?

Sera prctico hacer el ensamblaje en unidades mltiples?

Podra usarse una herramienta ms eficiente?

Podran usarse topes?

Se opera la herramienta con las alimentaciones y a las velocidades ms

eficientes?

Debera usarse una herramienta elctrica?

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14.- RETRASOS INEVITABLES:

Retrasos inevitables son, las interrupciones que el operador no puede evitar,
en la continuidad del trabajo. Representa el tiempo muerto en el ciclo de trabajo de
parte de una o de ambas manos, segn la naturaleza del proceso. Por ejemplo,
cuando un operador alimenta manualmente un taladro, con la mano derecha, la
mano izquierda representa un retraso inevitable. Ya que el operador no puede
controlar los retrasos inevitables, ser necesario cambiar de algn modo el proceso,
si se les quiere eliminar del ciclo.
15.- RETRASOS EVITABLES:
Todo tiempo muerto que ocurre durante el ciclo de trabajo y del que solo el
operario es responsable, ya sea intencional o no intencionalmente, se ha clasificado
bajo el nombre de Retrasos Evitables. De este modo, si un operador sufre un acceso
de tos durante la operacin, tal detencin podra ser evitable, porque normalmente
no aparecera en el ciclo. La mayor parte de los posibles retrasos evitables pueden
ser evitados por el operador, sin cambiar el mtodo o el proceso que sigue el trabajo.
16.- PLANEAR:
El therblig planear es un proceso mental, cuando el operador se detiene para
determinar la accin que debe seguir. Planear puede suceder en cualquier etapa
del ciclo y puede descubrirse fcilmente en la forma de una duda, despus de haber
localizado todos los componentes. Este therblig es caracterstico de los operadores
nuevos y generalmente, puede eliminarse del ciclo, por medio del entrenamiento.
17.- DESCANSO PARA SOBRELLEVAR LA FATIGA:
Esta clase de retrasos aparece muy rara vez en cada ciclo, pero s,
peridicamente, como necesidad que experimenta el operario, de reponerse de la
fatiga. La duracin del descanso, para sobrellevar la Fatiga variar, como es natural,
segn la clase de trabajo y segn las caractersticas fsicas del operador que ejecuta
el trabajo.

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Para reducir el nmero de veces que ocurre el therblig Descansar, el analista

debe considerar:

Se usa la mejor clasificacin del orden-de msculos?

Son satisfactorias las condiciones de trabajo, tales como: temperatura,

humedad, ventilacin, ruido y luz?

Tienen los bancos la altura conveniente?

Puede el operador sentarse y ponerse de pie alternativamente mientras

ejecuta su trabajo?

Tiene el operador una silla cmoda y a la altura que le conviene?

Se emplean mtodos mecnicos para cargas pesadas?

21

Conclusin
La Administracin cientfica no denota especialmente ninguna gran invencin
ni un famoso descubrimiento de hechos nuevos o sorprendentes. Sin embargo
consiste en una cierta combinacin importante de elementos que anteriormente no
existan en anteriormente el pasado.
Todas las empresas actualmente basan su funcionamiento en todos los
conceptos dados por los clsicos de la administracin, pero hoy da, las empresas
comprueban que la calidad y el servicio son uno de los factores ms importantes
para lograr la alta productividad en la misma; de ah que se necesite una
combinacin de las teoras clsicas y de la teora moderna administrativa.
La Administracin Cientfica, que se basa en la teora, es decir en el estudio
y la preparacin, la bsqueda de nuevos mtodos en el trabajo para conseguir
mejores objetivos y logros en la produccin, as como tambin la organizacin y
forma de orientar a los trabajadores de una empresa, juega un rol muy importante,
siendo indispensable para desempearnos en el mbito laboral y profesional.
La aplicacin de sus principios en cualquier empresa conllevara la aparicin
de los resultados estipulados dependiendo del principio, si se realiza correctamente,
y esa misma aplicacin tendra beneficios en toda la comunidad.
Este tipo de administracin se beneficia de algunas ventajas como lo son:
Una mayor especializacin, se obtiene una alta eficiencia de cada persona, la
divisin del trabajo es planeada y no es accidental, el trabajo manual es separado
del trabajo intelectual, disminuye la precisin sobre un solo jefe por el nmero de
especialistas con que cuenta la organizacin o empresa.

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Bibliografa
Hapold Roonts Heinz Weihrich. Administration. Editorial: Mcgraw-Hill Novena
Edicion
Agustin R. Ponce: Administracin de Empresas. Editorial: Limusa Noriega.
Chiavenato Idaberto: Introduccin a la Teora General de la Administracin.
De la pgina web es.scribd.com en la seccin de documentos el archivo:
135711173 ADMINISTRACION-CIENTIFICA link:
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